Analisis Beban Kerja Organisasi Pemerintah Daerah

ANALISIS BEBAN KERJA ORGANISASI PEMERINTAH DAERAH 2010

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar belakang

Penyelenggaraan pemerintahan yang efisien dan efektif menjadi

tuntutan di era globalisasi yang sarat dengan persaingan dan keterbatasan di

segala bidang. Kenyataan tersebut menuntut profesionalisme sumber daya

aparatur dalam pelaksanaan urusan pemerintahan. Hal ini sesuai dengan

Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian

yang menyatakan bahwa sebagai unsur aparatur negara, pegawai negeri sipil

harus memberikan pelayanan kepada masyarakat secara profesional.

Dalam rangka mencapai profesionalisme tersebut, Kementerian

Pendayagunaan Aparatur Negara melalui Surat Edaran (SE) Nomor:

SE/28/M.PAN/10/2004 tanggal 14 Oktober 2004 Tentang Penataan PNS,

mewajibkan setiap instansi baik pusat maupun daerah melaksanakan kegiatan

berikut :

1. Melakukan penataan PNS dilingkungan unit kerja mengacu pada Keputusan

Men.PAN Nomor:KEP/23.2/M.PAN/2004 tanggal 16 Pebruari 2004 Tentang

Pedoman Penataan Pegawai.

2. Melaksanaan analisis jabatan yang mengacu pada Keputusan Men.PAN

Nomor:KEP/61/M.PAN/6/2004 Tanggal 21 Juni 2004 Tentang Pedoman

Pelaksanaan Analisis Jabatan.

3. Melaksanakan analisis beban kerja berdasarkan/ mengacu pada Keputusan

Men.PAN Nomor:KEP/ 75/M.PAN/7/2004 Tanggal 23 Juli 2004 tentang

pedoman perhitungan kebutuhan pegawai berdasarkan beban kerja dalam

rangka penyusunan formasi pegawai negeri sipil.MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA 1


Departemen Dalam Negeri juga kemudian menyusun suatu Peraturan

Nomor 4 Tahun 2005 tentang Pedoman Analisis Jabatan di Lingkungan

Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah. Peraturan ini kemudian

ditindaklanjuti dengan Permendagri No. 12 tahun 2008 tentang pedoman

analisis beban kerja di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah

Daerah yang merupakan panduan tentang uraian langkah-langkah dalam

melakukan analisis beban kerja pada setiap unit organisasi di lingkungan

Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah.

Pelaksanaan analisis beban kerja pada hakekatnya diharapkan agar

terpenuhinya tuntutan kebutuhan untuk menciptakan efektivitas dan efisiensi

serta profesionalisme sumber daya manusia aparatur yang memadai pada

setiap instansi serta mampu melaksanakan tugas-tugas umum pemerintahan

dan pembangunan secara lancar dengan dilandasi semangat pengabdian

kepada masyarakat, bangsa dan negara.

Menurut Simamora (1995 : 57), Analisis beban kerja adalah

mengidentifikasi baik jumlah Pegawai maupun kualifikasi pegawai yang

diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Pelaksanaan analisis beban kerja

dapat menghasilkan suatu tolak ukur bagi pegawai/unit organisasi dalam

melaksanakan kegiatannya, yaitu berupa norma waktu penyelesaian pekerjaan,

tingkat efisiensi kerja, dan standar beban kerja dan prestasi kerja, menyusun

formasi pegawai, serta penyempurnaan sistem prosedur kerja dan manajemen

lainnya.

Hasil analisis beban kerja juga dapat dijadikan dasar untuk

meningkatkan produktifitas kerja serta langkah-langkah lainnya dalam rangka

meningkatkan pembinaan, penyempurnaan dan pendayagunaan aparatur

negara baik dari segi kelembagaan, ketatalaksanaan maupun kepegawaian.

MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA 2


Secara empirik, banyak fenomena yang muncul dalam praktek

penyelenggaraan tugas pokok dan fungsi, seperti dipercaya atasan dalam

melakukan banyak tugas, pada awalnya memang menyenangkan, tapi bila

sudah melebihi kemampuan, terkadang kondisi cepat sakit atau perasaan

jenuh yang kerap menyerang para aparat pemerintah, bisa juga disebabkan

akibat beban kerja yang terlalu banyak sehingga Anda harus terus bekerja

melebihi waktu kerja yang wajar (lembur). Selain beban kerja yang bertumpuk,

melakukan pekerjaan yang sama dalam jangka waktu cukup lama, sepertinya

sudah menjadi masalah sehari-hari bagi Aparat saat ini. Boleh-boleh saja bila

Anda ingin menunjukkan dedikasi tinggi pada lembaga,tetapi bila ingin efektif

dan menikmati pekerjaan, Anda pun harus memiliki rambu-rambu yang

membatasi semangat anda tersebut.

Para aparat pemerintah yang memiliki beban kerja sangat berat, pasti

akan sering mengeluh dengan atasan mereka tapi cobalah sesekali

melepaskan lelah ditempat yang memungkinkan di kantor, pasti tak akan ada

yang mengeluh atau menyalahkan pegawai. Permasalahannya, kadang aparat

sendiri yang terlalu memaksakan diri untuk bisa menyelesaikan semua

pekerjaan secepatnya. Pada dasarnya, stres juga bisa menjadi salah satu

faktor paling efektif dalam membangkitkan semangat dalam bekerja. Sebagian

orang kadang membutuhkan rasa stres agar tetap bisa berfikir waras. Stres

juga mampu menstimulasi dan membuat anda merasa berharga, esensial dan

vital bagi lembaga, pemikiran anda pun bisa bekerja lebih aktif, sehingga stres

masih menjadi faktor yang bisa dimanfaatkan. Tapi di sisi lain, terlalu banyak

hal-hal baik juga bisa menyebabkan hal yang tak baik.

Bila pegawai bekerja dengan tingkat stres tinggi secara terus menerus,

lama kelamaan juga akan menimbulkan kejenuhan. Apalagi bila pekerjaan

tersebut akhirnya banyak yang tak tertangani. Salah satu penyebab utamanya



karena terjadi ketidaksesuaian antara kompetensi pegawai dengan jabatan

yang didudukinya. Ketidaksesuaian itu disebabkan oleh komposisi keahlian

atau keterampilan pegawai yang belum proporsional. Demikian pula,

pendistribusian pegawai masih belum mengacu pada kebutuhan nyata

organisasi, dalam arti belum didasarkan pada beban kerja organisasi.

Menumpuknya pegawai di satu unit tanpa pekerjaan yang jelas dan kurangnya

pegawai di unit lain merupakan kenyataan dari permasalahan tersebut. Di sisi

lain pembentukan organisasi cenderung tidak berdasarkan kebutuhan nyata,

dalam arti organisasi yang dibentuk terlalu besar sementara beban kerjanya

kecil, sehingga pencapaian tujuan organisasi tidak efisien dan efektif.

Berdasarkan permasalahan tersebut maka Pusat Kajian dan Pendidikan

dan Pelatihan Aparatur II Lembaga Administrasi Negara ( PKP2A II LAN )

sebagai lembaga yang bertanggung jawab dalam Pengkajian dan Pendidikan

dan Pelatihan Aparatur melaksanakan penelitian yang berjudul “Analisis beban

kerja organisasi pemerintah Daerah ”.

B. Rumusan masalah

Berdasarkan permasalahan di atas, kajian ini akan difokuskan untuk

menjawab rumusan permasalahan sebagai berikut :

1. Bagaimana jumlah beban kerja jabatan dan unit pada organisasi pemerintah

daerah ?

2. Bagaimana jumlah kebutuhan pegawai/pejabat pada organisasi pemerintah

daerah ?

3. Bagaimana efektivitas dan efisiensi jabatan serta unit kerja pada organisasi

pemerintah daerah ?

4. Bagaimana prestasi kerja jabatan dan unit pada organisasi pemerintah

daerah ?



C. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah seperti dijelaskan sebelumnya, maka

tujuan penelitian ini adalah untuk :

1. Untuk mengetahui jumlah beban kerja jabatan dan unit pada

Organisasi pemerintah daerah ?

2. Untuk mengetahui jumlah kebutuhan pegawai/pejabat pada

organisasi pemerintah daerah ?

3. Untuk mengetahui efektivitas dan efisiensi jabatan serta unit kerja

pada organisasi pemerintah daerah ?

4. Untuk mengetahui prestasi kerja jabatan dan unit pada organisasi

pemerintah daerah ?

D. Manfaat Penelitian

1. Hasil Penelitian ini diharapkan dapat memberikan saran dan rekomendasi

kebijakan kepada pemerintah daerah dalam hal :

a. Jumlah beban kerja jabatan dan unit

b. Jumlah kebutuhan pegawai/pejabat

c. Efektivitas dan efisiensi jabatan serta unit kerja

d. Prestasi kerja jabatan dan unit

2. Pengetahuan yang diperoleh tentang langkah-langkah yang harus ditempuh

oleh pemerintah daerah dalam upaya menangani permasalahan beban kerja

sekaligus menjadi bahan referensi dalam melakukan pengkajian lebih lanjut.



BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian organisasi

Siagian, mendefinisikan “organisasi ialah setiap bentuk persekutuan

antara dua orang atau lebih yang bekerja bersama serta secara formal terikat

dalam rangka pencapaian suatu tujuan yang telah ditentukan dalam ikatan

yang mana terdapat seseorang / beberapa orang yang disebut atasan dan

seorang / sekelompok orang yang disebut dengan bawahan.”

Hasibuan mengatakan “organisasi ialah suatu sistem perserikatan

formal, berstruktur dan terkoordinasi dari sekelompok yang bekerja sama

dalam mencapai tujuan tertentu.

Armosudiro mengatakan “organisasi adalah struktur pembagian kerja

dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang pemegang posisi

yang bekerjasama secara tertentu untuk bersama-sama mencapai tujuan

tertentu.

Mooney berpendapat bahwa “Organization is the form of every

human, association for the assignment of common purpose” atau organisasi

adalah setiap bentuk kerjasama untuk pencapaian suatu tujuan bersama.

Bernard (1938) mengatakan bahwa “Organisasi adalah sistem

kerjasama antara dua orang atau lebih (Define organization as a system of

cooperative of two or more persons) yang sama-sama memiliki visi dan misi

yang sama. Preston dan Zimmerer mengatakan bahwa “Organisasi adalah

sekumpulan orang-orang yang disusun dalam kelompok-kelompok, yang

bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama.” (Organization is a collection



people, arranged into groups, working together to achieve some common

objectives).

Hal yang berbeda antara organisasi dan manajemen adalah

organisasi sebagai alat atau wadah sekelompok orang dalam mencapai tujuan

tertentu, sedangkan manajemen lebih mengarah kepada pengaturan atau

pengelolaan untuk mencapai tujuan tersebut, adapun persamaan dari

organisasi dan manajemen ialah sama-sama memiliki sasaran dan tujuan

tertentu yang ingin dicapai.

Ada beberapa orang yang beranggapan bahwa sesungguhnya

administrasi dan manajemen adalah sama, hanya saja istilah administrasi

digunakan pada badan / organisasi pemerintah, sedangkan istilah manajemen

dipergunakan untuk organisasi swasta. Administrator sama artinya dengan

manajer, tetapi organisasi untuk pemerintah. Hal ini dapat dilihat pada

penggunaan istilah manajer untuk perusahaan swasta yaitu diantaranya

manajer pemasaran, manajer pembelian dan lain-lain. Serta kepala bagian

administrasi keuangan, kepala bagian administrasi kepegawaian dan lain-lain.

Jadi dapat disimpulkan bahwa hubungan antara administrasi organisasi dan

manajemen adalah sebagai berikut :

1. Kepemimpinan merupakan arti dari manajemen

2. Melalui manajemen semua kegiatan di koordinir dan diarahkan untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.

3. Administrasi merupakan suatu kegiatan pelayanan, termasuk di dalam

kegiatan administrasi adalah kegiatan pengelolaan atau manajemen

administrasi dapat dilaksanakan di dalam atau diluar organisasi (formal).



4. Organisasi (formal) merupakan tempat dilaksanakannya kegiatan

administrasi.

Adapun ciri-ciri dari organisasi adalah :

a. Adanya komponen (atasan dan bawahan)

b. Adanya kerja sama (cooperative yang berstruktur dari sekelompok orang

c. Adanya tujuan

d. Adanya sasaran

e. Adanya keterikatan format dan tata tertib yang harus ditaati

f. Adanya pendelegasian wewenang dan koordinasi tugas-tugas

Menyangkut hal itu pengertian organisasi juga merupakan

sekumpulan orang-orang yang disusun dalam kelompok-kelompok, yang

bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama, Organisasi adalah system

kerjasama antara dua orang atau lebih, atau organisasi adalah setiap bentuk

kerjasama untuk pencapaian tujuan bersama, organisasi adalah struktur

pembagian kerja dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang

pemegang posisi yang bekerjasama secara tertentu untuk bersama-sama

mencapai tujuan tertentu.



B. Pengertian analisis jabatan

Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan

atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Dengan demikian

kagiatan perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis

jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap

jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian akan memberikan pula

gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu. Analisis jabatan secara

sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan, mengevaluasi dan

mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang dikumpulkan melalui

analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena

menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja. Contoh

informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan, syarat

jabatan, berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya risiko pekerjaan, sulit

tidaknya pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya

pengalaman, tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-

pertimbangan lain.

Analisis jabatan juga merupakan informasi tentang jabatan itu sendiri

dan syarat-syarat yang diperlukan untuk dapat memegang jabatan tersebut

dengan baik. Output dari analisis jabatan adalah deskripsi jabatan (Job

Description) dan spesifikasi jabatan (Job Specification).

Deskripsi jabatan (Job Description) menjelaskan tentang suatu

jabatan, tugas, tanggung jawab, wewenang dan sebagainya. Sedangkan

spesifikasi jabatan (Job Specification) adalah informasi tentang syarat-syarat

yang diperlukan bagi setiap pegawai agar dapat memangku suatu jabatan

dengan baik. Syarat tersebut antara lain : 1) Syarat pendidikan, 2) Syarat

kesehatan, 3) Syarat fisik, dan 4) Syarat lain seperti status pernikahan, jumlah

anggota keluarga, kepribadian tertentu dan sebagainya. Menurut French

(1986), analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis tentang isi



pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang

dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan.

Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan,

termasuk di dalamnya aktivitas apa saja yang ada, mengapa, bagaimana serta

kapan aktivitas tersebut dilakukan; juga berisi informasi tentang alat/mesin apa

yang digunakan, apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain,

kondisi kerja secara fisik dan sosial, pelatihan, ketrampilan dan kemampuan

yang diisyaratkan dalam pekerjaan. Analisis jabatan yang baik juga dapat

digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian,

imbalan dan sebagainya.

Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-

pekerjaan apa yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan

agar tujuan tercapai. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan

dan ditetapkan uraian pekerjaan. Dengan demikian analisis jabatan dapat

memberikan informasi tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks

pekerjaan, persyaratan personalia, perilaku manusia dan alat-alat yang

digunakan.

Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses

penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Sedangkan khusus uraian

dan catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas

atau aktivitas dan kondisi yang meliputinya. Dasar dari analisis jabatan adalah

spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan,

pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan

tersebut. Namun demikian, tidak semuanya berjalan baik. Uraian kerja yang

termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja, karakteristik

tugas yang dirancang, dan karakteristik individu pekerja. Selain itu spesifikasi

pekerjaan meliputi karaktersitik individu, interest dan preferensi yang

kompatibel dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. Modifikasi



antara uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar

sasaran manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup

pekerja senantiasa terjaga.

1. Manfaat dan fungsi analisis jabatan

Beberapa kegiatan organisasi akan berjalan lebih baik hasilnya

bila berlandaskan atau berpedoman pada analisis jabatan. Menurut

Nitisemito (1992), analisis jabatan bermanfaat sebagai :

a) landasan untuk melaksanakan mutasi ;

b) landasan untuk melaksanakan promosi;

c) landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan;

d) landasan untuk melaksanakan kompensasi;

e) landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja;

f) landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.

Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk :

a) Menentukan basis regional bagi struktur kompensasi;

b) Mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan

individu;

c) Menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya

deskriminasi dalam pengadaan SDM;

d) Merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang;

e) Memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada;

f) Menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan;

g) Mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang

potensial;

h) Menetapkan standar prestasi kerja yang realistik;

i) Menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya;

j) Membantu revisi struktur organisasi;



k) Memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka;

l) memperbaiki alur kerja;

m) Memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi;

n) Menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.

2. Sasaran analisis jabatan

a) Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan

hak pembayaran internal dan eksternal.

b) Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan

untuk pekerjaan yang sama.

c) Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan

tanggung jawab untuk masing-masing pekerja.

d) Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala

organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.

e) Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan

untuk membuat keputusan pekerja.

f) Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan

karier bagi karyawan.

g) Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yang

diharapkan dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu

yang bagaimana yang dapat memuaskan pekerjaan.



3. Tahapan analisis jabatan

Gambar 1.1. Tahapan analisis jabatan

a) Persiapan yang meliputi :

1) Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis

jabatan.

2) Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis

jabatan.

3) Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur

organisasi yang akan dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang

pernah dilakukan (jika ada).

4) Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada

sekarang.

b) Pengumpulan data dengan berbagai metode seperti :

1) Observasi, melakukan pengamatan langsung terhadap karyawan

selama melaksanakan tugas. Baik untuk pekerjaan yang

sederhana.

Kelemahan : lambat, mahal, terkadang kurang akurat

Kelebihan : memperoleh informasi dari tangan pertama, mengenal

kondisi kerja, ketrampilan yang diperlukan dan peralatan yang

digunakan secara riil.

2) Wawancara, bertatap muka langsung dengan karyawan dan

atasannya.


Persiapan Pengumpulan data III. Klarifikasi Data

Output : Deskripsi & Spesifikasi jabatan


3) Kuesioner, menggunakan daftar pertanyaan yang telah disusun

sebelumnya.

Kelemahan : jika terjadi salah pemahaman maka data akan bias,

terkadang tanggapan kurang lengkap

Kelebihan : biaya relatif murah, waktu efisien

4) Pelaporan, informasi diperoleh dari catatan yang disimpan

karyawan (Log).

Kelemahan : tidak dapat menunjukkan data penting, seperti

kondisi kerja, peralatan yang digunakan, dan terkadang karyawan

enggan untuk mengisi buku tersebut akibat kesibukannya

sehingga data tidak lengkap.

5) Kombinasi, dengan menggabungkan metode yang ada. Yang

masih dianggap terbaik adalah observasi dan wawancara karena

mampu menghasilkan data pekerjaan yang akurat dan lengkap.

Namun demikian, penggunaan kombinasi tersebut tergantung jenis

pekerjaan yang akan dianalisis.

Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk

menetapkan metode analisis yang terbaik adalah :

a) Karakteristik pekerjaan (fungsi, tanggungjawab, dan kondisi)

b) Lokasi tempat kerja

c) Persiapan perndahuluan yang dilakukan oleh analisis

d) Sikap dan tanggapan karyawan

e) Standar kinerja yang ditetapkan

c) Klarifikasi data

Melakukan penyaringan, pemisahan dan peninjauan kembali

informasi yang dikumpulkan agar diperoleh informasi yang akurat dan

tidak bias.



4. Jenis analisis jabatan

a) Tradisional

1) Informasi yang dikumpulkan hanya mencakup tanggungjawab,

kewajiban dan kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu

pekerjaan dalam jabatan tertentu.

2) Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena

tidak terdapat rincian stndar kinerja yang diharapkan.

b) Berorientasi hasil

1) Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan

2) Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan

kualifikasi minimal

3) Contoh pertanyaan yang diajukan :

a) Tugas : perilaku, kewajiban/tanggungjawab apa yang penting

bagi perusahaan ?

b) Kondisi pekerjaan : bagaimana sifat pekerjaan atau syarat apa

yang diperlukan agar pekerjaan terlaksana, petunjuk apa yang

tersedia untuk membantu pekerja melaksanakan tugasnya ?

c) Standar kinerja : kinerja seperti apa yang diharapkan, baik

berdasarkan standar kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu

yang ditetapkan perusahaan ?

d) Kecakapan : kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan apa

yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas dengan

standar minimal ?

e) Kualifikasi : pendidikan dan pengalaman apa yang dibutuhkan

untuk mampu melaksanakan suatu pekerjaan ?



5. Keterkaitan analisis jabatan

Analisis jabatan memiliki keterkaitan dengan faktor lainnya

seperti rekrutmen, seleksi, penilaian prestasi kerja, pelatihan, penggajian,

dan sebagainya. Untuk mendapatkan kejelasan tentang keterkaitannya

dengan factor lain tersebut maka dapat dilihat pada gambar berikut ini :

Gambar 1.2. Hubungan Keterkaitan Analisis Jabatan


POGRAM PENGEMBANGAN

LINGKUNGAN EXTERNAL

Tujuan TopManajemenTeknologi

PERTIMBANGAN LEGALITAS

ANALISIS PEKERJAAN

AKTIVITAS LAIN MANAJEMEN SDM

Rekrutmen SeleksiPenilaian KinerjaPelatihan Penggajian

ProduktivitasKualitas Hidup

PekerjaPemenuhan secara

legal

DESKRIPSI PEKERJAAN

Tugas SasaranKondisiStandarisasiKarakteristik

SPESIFIKASI JABATAN REKRUTMEN

Keterampilan Pengetahuan KemampuanPersonalitas InterestPrefensi


a) Keterkaitan analisis jabatan dengan rekrutmen dan seleksi

Analisis jabatan menyajikan banyak sasaran dan

berhubungan secara ekstensif dengan sejumlah aktivitas personalia.

Sebagai contoh, dasar analisis pekerjaan dan perencanaan SDM

organisasi dapat digunakan untuk mengetahui siapa yang akan direkrut.

Tanpa perencanaan SDM dan analisis pekerjaan, organisasi tidak akan

mampu menspesifikasikan tipe pegawai seperti apa yang dibutuhkan,

bilamana direkrut dan dimana direkrut. Hal ini akan berakibat negatif

pada produktifitas organisasi dan validitas masing-masing prosedur dan

keputusan seleksi. Hanya dengan informasi analisis pekerjaan

organisasi dapat memperlihatkan bahwa prosedur seleksi berkaitan

dengan pekerjaan.

b) Keterkaitan analisis jabatan dengan penilaian kinerja dan pelatihan

Untuk mengefektifkan evaluasi kinerja pekerja, metode

penilaian yang digunakan haruslah merefleksikan kepentingan tugas

dari pekerjaan. Hanya dengan menguji persyaratan ketrampilan untuk

pekerjaan (yang didefinisikan sebagai spesifikasi pekerjaan), pelatihan

dan promosi pekerja dapat diorganisasikan bersamaan dengan

kebutuhan SDM yang diterjemahkan oleh aktivitas perencanaan SDM.

Dengan kata lain, seleksi dan program pelatihan harus didasarkan pada

kriteria adanya hubungan dengan pekerjaan.

c) Keterkaitan analisis jabatan dengan penggajian

Salah satu bentuk perhatian terhadap individu pegawainya

adalah penggajian. Analisis jabatan dapat digunakan untuk membantu

menentukan seberapa besar layaknya seorang pegawai mendapatkan

gaji/upah untuk jenis dan tingkat pekerjaan tertentu. Analisis jabatan

juga penting untuk memastikan tingkat upah suatu pekerjaan. Adalah



adil mengaitkan tingkat upah dengan tingkat pekerjaan dan prestasi

kerja.

d) Keterkaitan analisis jabatan dengan program perbaikan

Program untuk memperbaiki organisasi seringkali meliputi

perubahan rancangan pekerjaan. Tanpa memperhatikan hasil

rancangan pekerjaan alamiah, tugas, sasaran dan kondisi yang baru

harus dianalisis. Sejak awal, pekerjaan dirancang untuk individu. Hal ini

lebih kompleks untuk menganalisis rancangan pekerjaan grup pergrup

atau tim. Saat fokus kerja dipindahkan dari tugas individu ke tugas grup,

hal ini akan lebih sulit untuk menganalisis apakah tugas masing-masing

individu serta pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan individu

memungkinkan. Salah satu konsekuensi hal ini berawal dari evaluasi

pekerjaan dan rata-rata bayaran untuk pekerjaan spesifik untuk

mengevaluasi ketrampilan dan pembayaran pengetahuan yang dimiliki

pekerja.

e) Keterkaitan analisis jabatan dengan lingkungan internal

Dua aspek lingkungan internal yang sangat erat kaitannya

dengan analisis jabatan adalah target yang ditetapkan oleh top

manajemen dan teknologi yang digunakan untuk menterjemahkan

tujuan organisasi ke dalam bentuk program kegiatan. Tugas top

manajemen menetapkan target yang hendak dicapai dalam program

tersebut. Penetapan target dapat dilakukan secara sendiri oleh top

manajemen atau bersama-sama dengan bawahannya. Bersamaan

dengan penetapan target, maka ditetapkan pula kriteria evaluasi

pekerjaan. Adanya penetapan target dan kriteria evaluasi akan sangat

membantu bagi tercapainya tujuan organisasi. Berdasarkan penetapan

target dan evaluasi pencapaian target inilah analisis jabatan dibuat.



f) Keterkaitan analisis jabatan dengan lingkungan eksternal

Kaitan analisis jabatan dengan teknologi yang digunakan

terletak pada rancangan pekerjaan. Berdasarkan rancangan pekerjaan

tersebut dapat diketahui teknologi apa dan yang bagaimana yang

semestinya diterapkan. Teknologi yang digunakan saat ini adalah

evaluasi dalam analisa jabatan. Hasil analisis dapat menunjukkan tepat

tidaknya teknologi yang digunakan serta pengaruh teknologi terhadap

pencapaian tujuan organisasi.

6. Informasi analisis jabatan

Berdasarkan data yang dikumpulkan akan didapat dua output

besar yaitu deskripsi/ uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Dari hasil

uraian pekerjaan kemudian dapat dibangun formulir penilaian prestasi

kinerja dan sistem klasifikasi pekerjaan. Sistem klasifikasi ini kemudian

secara mantap digunakan untuk mengevaluasi dan sasaran kompensasi.

Berdasarkan spesifikasi pekerjaan, maka rekrutmen dan seleksi dapat

direncanakan serta dapat pula digunakan untuk merancang pelatihan

pengembangan pegawai. Sejumlah informasi yang akan didapat dari hasil

analisis jabatan dapat meliputi beberapa hal, seperti :

a) Orientasi pekerjaan (kapan, mengapa dan bagaimana kinerja karyawan),

seperti :

1) Proses aktivitas kerja

2) Penggunaan prosedur

3) Catatan aktivitas (dokumentasi)

4) Tanggung jawab perorangan



b) Orientasi aktivitas kerja, seperti :

1) Kinerja perilaku menusia dalam bekerja (komunikasi, pengambilan

keputusan, perasaan).

2) Gerakan dasar.

3) Permintaan pekerjaan perorangan.

c) Mesin, peralatan, perlengkapan dan berbagai alat bantu kerja yang

digunakan.

d) Relasi pekerjaan yang bisa diukur dan yang tidak bisa diukur :

1) Proses material,

2) Pembuatan produk,

3) Pengetahuan yang dimiliki,

4) Jasa yang diberikan.

e) Kinerja, seperti :

a) Ukuran pekerjaan,

b) Standar kerja,

c) Tingkat kesalahan,

d) Aspek lainnya.

f) Isi pekerjaan, seperti :

1) Kondisi fisik kerja,

2) Jadwal kerja,

3) Konteks organisasi,

4) Konteks sosial,

5) Insentif (Uang dan nonuang).



g) Persyaratan Perorangan :

1) Pengetahuan dan ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan.

2) Atribut diri (karakteristik, fisik, personalitas

h) Beban kerja dan kebutuhan tenaga kerja.

7. Klasifikasi, desain, perancangan kembali pekerjaan

Hasil analisis jabatan/pekerjaan juga dapat digunakan untuk

berbagai keperluan lain, seperti pengklasifikasian, membuat desain dan

perancangan kembali suatu pekerjaan.

Klasifikasi pekerjaan dilakukan melalui proses pengelompokkan

pekerjaan/jabatan tertentu berdasarkan jenis aktivitas yang dilakukan,

kecakapan yang dibutuhkan ataupun faktor lain yang erat kaitannya dengan

pekerjaan.

Desain pekerjaan bertujuan untuk mengatur penugasan kerja yang

sesuai dengan kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan. Sedangkan

fungsinya adalah menetapkan kegiatan kerja seseorang / kelompok secara

organisasional. Beberapa elemen yang tercakup dalam desain pekerjaan :

a) Elemen Organisasional, berkaitan dengan efisiensi yang mencakup :

1) Pendekatan mekanistik, mengidentifikasi setiap tugas suatu

pekerjaan agar dapat diatur untuk meminimalkan waktu dan tenaga;

2) Aliran kerja, untuk menjaga keseimbangan kerja;

3) Praktek kerja, menyangkut cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan.

b) Elemen Lingkungan, berkaitan dengan kemampuan dan ketersediaan

SDM yang potensial.



c) Elemen Keprilakuan, mencakup :

1) Otonomi, tanggungjawab atas apa yang dikerjakan;

2) Variasi, menjauhkan dari kebosanan kerja;

3) Identifikasi tugas, kejelasan tugas yang dilaksanakan ;

4) Umpan balik, untuk mengetahui hasil kerja.

C. Pengertian Beban kerja

Menurut Komaruddin (1996 : 235) analisa beban kerja adalah proses

untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan

untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata

lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah

personalia dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat

dilimpahkan kepada seorang petugas. Sedangkan menurut Simamora (1995 :

57), Analisis beban kerja adalah mengidentifikasi baik jumlah Pegawai maupun

kwalifikasi pegawai yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.

Menpan (1997), pengertian beban kerja adalah sekumpulan atau

sejumlah kegiatan yang harus diselesaikan oleh suatu unit organisasi atau

pemegang jabatan dalam jangka waktu tertentu dan pengukuran beban kerja

diartikan sebagai suatu teknik untuk mendapatkan informasi tentang efisiensi

dan efektivitas kerja suatu unit organisasi, atau pemegang jabatan yang

dilakukan secara sistematis dengan menggunakan teknik analisis jabatan,

teknik analisis beban kerja atau teknik manajemen lainnya. Lebih lanjut

dikemukakan pula, bahwa pengukuran beban kerja merupakan salah satu

teknik manajemen untuk mendapatkan informasi jabatan, melalui proses

penelitian dan pengkajian yang dilakukan secara analisis. Informasi jabatan

tersebut dimaksudkan agar dapat digunakan sebagai alat untuk

menyempurnakan aparatur baik di bidang kelembagaan, ketatalaksanaan, dan



sumberdaya manusia.

Menurut Heizer dan Render (1996 : 98) standar tenaga kerja adalah

jumlah waktu yang diperlukan rata-rata tenaga kerja, untuk mengerjakan

aktivitas kerja khusus dalam kondisi kerja yang normal, atau dengan kata lain

standar tenaga kerja dapat digunakan untuk menetapkan jumlah personil, agar

mampu menghasilkan produksi yang diharapkan lembaga. Lebih jauh

dikatakan, bahwa untuk menentukan standar tenaga kerja dapat dilakukan

dalam empat cara, yakni berdasarkan pengalaman masa lalu, pengkajian

waktu, standar waktu sebelum penentuan, dan pengambilan contoh kerja.

Handoko (1985 : 135) menyatakan, bahwa standar pekerjaan dapat

diperoleh dari hasil pengukuran kerja atau penetapan tujuan partisipatif. Teknik

pengukuran kerja yang dapat digunakan antara lain : studi waktu, data standar,

data waktu standar yang telah ditetapkan sebelumnya, dan pengambilan

sampel kerja (work sampling), di samping itu dikatakan pula, bahwa penetapan

standar kerja dapat dilakukan melalui pembahasan antara manajer dengan

para bawahannya, di mana materi pembahasan mencakup sasaran-sasaran

pekerjaan, peranannya dalam hubungan dengan pekerjaan-pekerjaan lain,

persyaratan-persyaratan organisasi, dan kebutuhan pegawai. Proses

penentuan standar kerja seperti ini sering menimbulkan komitmen pegawai,

semangat kerja, kepuasan, dan motivasi yang lebih besar. Standar kerja,

kadang-kadang juga ditetapkan secara partisipatif dengan pemimpin

organisasi buruh, hal ini karena para pemimpin serikat pegawai memahami

pentingnya melakukan perundingan tentang standar-standar pelaksanaan

berbagai pekerjaan, dan perjanjian-perjanjian hasil perundingan ditulis dalam

kontrak kerja.

Dessler (1993 : 85) mengemukakan, bahwa analisis pekerjaan adalah



prosedur untuk menentukan tugas-tugas dan hakekat pekerjaan, serta jenis

orang yang perlu diangkat untuk melaksanakannya, atau dengan kata lain

analisis pekerjaan menyediakan data tentang syarat pekerjaan yang

digunakan untuk menyusun uraian pekerjaan (job description) dan spesifikasi

pekerjaan (job specification).

Lebih lanjut dikatakan pula, bahwa informasi yang dihasilkan oleh

analisis pekerjaan dapat digunakan dalam rekrutmen dan seleksi, kompensasi,

penilaian prestasi kerja, serta pendidikan dan pelatihan. Sedangkan Maitland

(1993 : 42) mengatakan, bahwa analisis pekerjaan adalah proses

mengumpulkan dan mempelajari informasi yang berkaitan dengan semua

aspek dari suatu jabatan,dengan informasi tersebut, memungkinkan untuk

mengambil keputusan yang tepat bagi kepentingan masa depan pekerjaan

tersebut, serta sekaligus dapat diputuskan tipe orang seperti apa yang

diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan berhasil. Analisis

pekerjaan yang sempurna dan menyeluruh, mencakup tujuan, posisi, tugas

utama, kualitas yang diperlukan, dan lingkungan kerja. Selanjutnya Moekijat

(1995 : 58) mengemukakan, bahwa analisis jabatan memberikan informasi

tentang syarat-syarat tenaga kerja secara kualitatif serta jenis-jenis jabatan

dan pegawai yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas, di samping itu

dinyatakan pula, bahwa jumlah waktu yang dipergunakan untuk

menyelesaikan pekerjaan adalah sama dengan jumlah keempat waktu berikut :

1. Waktu yang sungguh-sungguh dipergunakan untuk bekerja yakni waktu

yang dipergunakan dalam kegiatan-kegiatan yang langsung berhubungan

dengan produksi (waktu lingkaran/waktu baku/dasar)

2. Waktu yang digunakan dalam kegiatan-kegiatan yang tidak langsung

berhubungan dengan produksi (bukan lingkaran/non-cyclical time)

3. Waktu untuk menghilangkan kelelahan (fatigue time)



4. Waktu untuk keperluan pribadi (personal time).

Lebih lanjut dikemukakan, bahwa jumlah orang yang diperlukan untuk

menyelesaikan jabatan/pekerjaan sama dengan jumlah waktu untuk

menyelesaikan jabatan/pekerjaan dibagi dengan waktu yang diberikan kepada

satu orang. Namun demikian, untuk menentukan jumlah orang yang diperlukan

secara lebih tepat, maka jumlah tersebut perlu ditambah dengan prosentase

tertentu akibat ketidakhadiran pegawai.

Menurut Irawan dan Motik (1997 : 63) analisis jabatan adalah kegiatan

untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga akan

memberikan gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu, di samping itu

dikemukakan pula, bahwa analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-

kegiatan mengumpulkan, mengevaluasi, dan mengorganisasikan pekerjaan/

jabatan, di mana hasilnya meliputi uraian jabatan (job description) dan syarat

jabatan (job specification). Selanjutnya dinyatakan pula, bahwa dalam

perencanaan sumberdaya manusia, selain kegiatan analisis jabatan juga

diperlukan analisis beban kerja dan analisis kebutuhan tenaga kerja. Beban

kerja adalah kapasitas produksi dikalikan waktu sedangkan kebutuhan tenaga

kerja adalah beban kerja dibagi dengan rata-rata sumbangan tenaga Pegawai

perbulan.

French (1986 : 137) menyatakan, bahwa analisis jabatan adalah

penyelidikan yang sistematis tentang isi pekerjaan, lingkungan fisik yang

melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk menjalankan

tanggung jawab jabatan/pekerjaan. Sejumlah informasi yang diperoleh dari

analisis jabatan meliputi : aktivitas apa saja yang ada, mengapa, bagaimana,

serta kapan aktivitas tersebut harus dilakukan, disamping itu, terdapat juga

informasi tentang alat/mesin apa yang digunakan, apa yang dipertimbangkan



dalam interaksi satu sama lain, kondisi kerja secara fisik dan sosial, pelatihan,

ketrampilan, dan kemampuan yang disyaratkan dalam pekerjaan. Selanjutnya

dikemukakan pula, bahwa analisis jabatan/pekerjaan yang baik juga dapat

digunakan untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian,

imbalan, dan sebagainya.

Cahyono (1996 : 235) berpendapat, bahwa analisis jabatan merupakan

proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan oleh

seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan cara mengamati, atau

mengadakan interview terhadap pekerja dengan bukti-bukti yang benar dari

supervisor. Selain daripada itu dinyatakan pula, bahwa manfaat analisis

jabatan adalah untuk meningkatkan produktivitas, efisiensi, dan efektivitas

pelaksanaan kegiatan yang dilakukan oleh setiap orang dalam organisasi.

Moeljadi (1992 : 93) mengatakan, bahwa perencanaan tenaga kerja

dalam jangka panjang ditentukan oleh sisi permintaan lembaga, yaitu

perkiraan kebutuhan tenaga kerja dan sisi penawaran yaitu ketersediaan

tenaga kerja di pasar. Perkiraan kebutuhan tenaga kerja lembaga ditentukan

oleh perkiraan tersedianya tenaga kerja di lembaga dan rencana-rencana

lembaga. Sedangkan perkiraan tersedianya tenaga kerja itu sendiri, ditentukan

dari analisis beban kerja, analisis perpindahan tenaga kerja dan analisis

kelebihan atau kekurangan tenaga kerja. Analisis kelebihan atau kekurangan

tenaga kerja lembaga, berkaitan dengan besarnya jumlah tenaga kerja yang

ada pada lembaga tersebut berada pada kondisi berlebih atau kurang jika

dikaitkan dengan beban kerja.

Analisis tersebut dapat dilaksanakan jika sudah diketahui beban

kerjanya dan analisis beban kerja sendiri memberikan arahan tentang

produktivitas. Produktivitas kerja dapat digambarkan dalam efisiensi



penggunaan tenaga kerja. Di mana tenaga kerja tersebut akan dapat

digunakan secara efisien jika jumlah tenaga kerja yang ada seimbang dengan

beban kerjanya. Handoko (1995: 139) menyatakan, bahwa spesifikasi

pekerjaan adalah karakteristik manusia yang diperlukan suatu pekerjaan yaitu

menyangkut pendidikan, latihan, pengalaman, persyaratan fisik dan mental.

Mintorogo dan Sudarmayanti (1992:38) menyatakan, bahwa untuk

mencapai efisiensi perlu dipenuhi syarat-syarat sebagai berikut :

1. Berhasil-guna (efektif), yaitu pekerjaan telah dilaksanakan dengan tepat

target, dan tepat waktu.

2. Konomi, yaitu penggunaan biaya, tenaga, bahan, alat, waktu, ruangan, dan

lain-lain secara tepat sesuai rencana.

3. Pelaksanaan kerja yang dapat dipertanggung-jawabkan secara tepat.

4. Pembagian kerja yang nyata berdasarkan beban kerja.

5. Rasionalitas wewenang dan tanggung jawab, yaitu wewenang harus sama

dan seimbang dengan tanggung jawabnya.

6. Prosedur kerja yang praktis untuk dapat dilaksanakan.

Dari semua uraian pemikiran sebagaimana tersebut di atas, tersirat

makna bahwa dalam melaksanakan analis beban kerja diperlukan hal-hal

berikut :

1. Hasil analisis jabatan yang berupa informasi jabatan.

2. Menetapkan jumlah jam kerja per hari.

3. Adanya satuan hasil.

4. Waktu penyelesaian dari tugas-tugas/produk.

5. Adanya standar waktu kerja.

6. Adanya beban kerja yang akan diukur.

7. Perhitungan jumlah pegawai yang dibutuhkan.



Untuk mengetahui tingkat keseimbangan antara beban kerja dan jumlah

SDM, dapat dilakukan melalui penghitungan beban kerja dengan

menggunakan rumusan normatif yang ditetapkan oleh Kantor MenPAN.

Apabila hasil penghitungan menunjukkan ketidakseimbangan antara beban

kerja dan jumlah SDM, maka upaya yang dapat dilakukan untuk mengatasi

ketidakseimbangan tersebut adalah dengan pemberdayaan SDM

(pendidikan/pelatihan, promosi, mutasi, demosi) dan rekrutmen pegawai.

Dengan menggunakan informasi jabatan uraian tugas paling tidak dapat

dilakukan perhitungan beban kerja, yaitu dengan cara menentukan indikator

satuan hasil, waktu penyelesaian, standar waktu kerja, jumlah beban kerja,

dan pegawai yang dibutuhkan yang dituangkan ke dalam bentuk

formulir/matriks untuk memudahkan pengumpulan, pengolahan dan

perhitungan ratio kekuatan pegawai dengan beban kerja, dalam hubungannya

dengan kelembagan.

Thoha kemudian mengemukakan (1993 : 64), bahwa kelembagaan

adalah organisasi yang terdiri dari unit-unit kerja, dimana unit-unit kerja terdiri

dari beberapa jabatan. Tentunya berdasarkan jabatan yang ada dalam unit,

maka pekerjaan akan dilaksanakan sesuai dengan tugas dan fungsi dari

jabatan tersebut.

Penyelenggaraan pemerintahan yang efisien dan efektif menjadi

tuntutan di era globalisasi yang sarat dengan persaingan dan keterbatasan di

segala bidang. Kenyataan tersebut menuntut profesionalisme sumber daya

aparatur dalam pelaksanaan urusan pemerintahan yang terjadi saat ini

profesionalisme yang diharapkan belum sepenuhnya terwujud. Salah satu

penyebab utamanya karena terjadi ketidaksesuaian antara kompetensi

pegawai dengan jabatan yang didudukinya. Ketidaksesuaian itu disebabkan

oleh komposisi keahlian atau keterampilan pegawai yang belum proporsional,



demikian pula pendistribusian pegawai masih belum mengacu pada kebutuhan

nyata organisasi, dalam arti belum didasarkan pada beban kerja organisasi.

Menumpuknya pegawai di satu unit tanpa pekerjaan yang jelas dan

kurangnya pegawai di unit lain merupakan kenyataan dari permasalahan

tersebut,di sisi lain pembentukan organisasi cenderung tidak berdasarkan

kebutuhan nyata, dalam arti organisasi yang dibentuk terlalu besar sementara

beban kerjanya kecil, sehingga pencapaian tujuan organisasi tidak efisien dan

efektif. Dalam rangka mencapai performance Departemen Dalam Negeri dan

Pemerintah Daerah yang diharapkan, dipandang perlu menyusun suatu

Peraturan Menteri Dalam Negeri tentang Pedoman Analisis Beban Kerja di

Lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah yang

merupakan panduan tentang uraian langkah-langkah dalam melakukan

analisis beban kerja pada setiap unit organisasi di lingkungan Departemen

Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah.

Pelaksanaan analisis beban kerja pada hakekatnya diharapkan agar

terpenuhinya tuntutan kebutuhan untuk menciptakan efektivitas dan efisiensi

serta profesionalisme sumber daya manusia aparatur yang memadai pada

setiap instansi serta mampu melaksanakan tugas-tugas umum pemerintahan

dan pembangunan secara lancar dengan dilandasi semangat pengabdian

kepada masyarakat, bangsa dan negara.

Hal dimaksud sesuai dengan Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999

tentang Pokok-pokok kepegawaian yang menyatakan bahwa sebagai unsur

aparatur Negara Pegawai Negeri Sipil harus memberikan pelayanan kepada

masyarakat secara profesional. Selain itu, pelaksanaan analisis beban kerja

dapat menghasilkan suatu tolok ukur bagi pegawai/unit organisasi dalam

melaksanakan kegiatannya, yaitu berupa norma waktu penyelesaian

pekerjaan, tingkat efisiensi kerja, dan standar beban kerja dan prestasi kerja,

menyusun formasi pegawai, serta penyempurnaan sistem prosedur kerja dan



manajemen lainnya.

Hasil analisis beban kerja juga dapat dijadikan tolok ukur untuk

meningkatkan produktifitas kerja serta langkah-langkah lainnya dalam rangka

meningkatkan pembinaan, penyempurnaan dan pendayagunaan aparatur

negara baik dari segi kelembagaan, ketatalaksanaan maupun kepegawaian.

Upaya tersebut dapat dicapai melalui pelaksanaan analisis beban kerja pada

setiap unit organisasi di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan

Pemerintah Daerah secara konsisten dan berkesinambungan.

Workload atau beban kerja merupakan usaha yang harus dikeluarkan

oleh seseorang untuk memenuhi “permintaan” dari pekerjaan tersebut.

Sedangkan Capacity adalah kemampuan/kapasitas manusia. Kapasitas ini

dapat diukur dari kondisi fisik maupun mental seseorang. Penjelasan

sederhananya seperti ini. Misalkan suatu pekerjaan kuli angkut mempunyai

“demand” berupa mengangkat 100 karung per hari. Jika pekerja hanya mampu

mengangkat 50 karung per hari, berarti pekerjaan tersebut melebihi

kapasitasnya. Seperti halnya mesin,jika beban yang diterima melebihi

kapasitasnya, maka akan menurunkan usia pakai mesin tersebut, bahkan

menjadi rusak. Begitu pula manusia, jika ia diberikan beban kerja yang

berlebihan, maka akan menurunkan kualitas hidup (kelelahan, dsb) dan

kualitas kerja orang tersebut (tingginya error rate dsb), dan juga dapat

mempengaruhi keselamatan dan kesehatan kerja.

Analisis Beban Kerja ini banyak digunakan diantaranya dapat

digunakan dalam penentuan kebutuhan pekerja (man power planning); analisis

ergonomi; analisis Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3); hingga ke

perencanaan penggajian, dsb..



Gambar 1.3. Analisis ergonomi

Perhitungan Beban kerja setidaknya dapat dilihat dari 3 aspek, yakni

fisik, mental, dan penggunaan waktu. Aspek fisik meliputi perhitungan

beban kerja berdasarkan kriteria-kriteria fisik manusia. Aspek mental

merupakan perhitungan beban kerja dengan mempertimbangkan aspek

mental (psikologis). Sedangkan pemanfaatan waktu lebih

mempertimbangkan pada aspek penggunaan waktu untuk bekerja.

Secara umum, beban kerja fisik dapat dilihat dari 2 sisi, yakni sisi

fisiologis dan biomekanika. Sisi fisiologis melihat kapasitas kerja manusia

dari sisi fisiologi tubuh (faal tubuh), meliputi denyut jantung, pernapasan, dll.

Sedangkan biomekanika lebih melihat kepada aspek terkait proses mekanik

yang terjadi pada tubuh, seperti kekuatan otot, dan sebagainya.

Perhitungan beban kerja berdasarkan pemanfaatan waktu bisa dibedakan

antara pekerjaan berulang (repetitif) atau pekerjaan yang tidak berulang

(non-repetitif). Pekerjaan repetitif biasanya terjadi pada pekerjaan dengan

siklus pekerjaan yang pendek dan berulang pada waktu yang relatif sama.

Contohnya adalah operator mesin di pabrik-pabrik. Sedangkan pekerjaan

non-repetitif mempunyai pola yang relatif “tidak menentu”. Seperti pekerjaan



administratif, tata usaha, sekretaris, dan pegawai-pegawai kantor pada

umumnya.

1. Aspek-aspek dalam analisis beban kerja

a) Norma Waktu (Variabel Tetap)

Waktu yang dipergunakan untuk menghasilkan/menyelesaikan

produk/hasil kerja adalah relatif tetap sehingga menjadi variabel tetap

dalam pelaksanaan analisis beban kerja. Norma waktu perlu ditetapkan

dalam standar norma waktu kerja dengan asumsi tidak ada perubahan

yang menyebabkan norma waktu tersebut berubah. Perubahan norma

waktu dapat terjadi karena :

1) Perubahan kebijakan

2) Perubahan peralatan

3) Perubahan Kualitas SDM

4) Perubahan organisasi, sistem dan prosedur.

b) Volume Kerja (Variabel Tidak Tetap).

Volume kerja diperoleh dari target pelaksanaan tugas untuk

memperoleh hasil kerja/produk. Setiap volume kerja yang berbeda-beda

antar unit/jabatan merupakan variabel tidak tetap dalam pelaksanaan

analisis beban kerja.

Contoh :

1) Salah satu tugas kepala seksi inventarisasi jabatan adalah

membuat laporan kegiatan Seksi Inventarisasi Jabatan. Tugas ini

adanya seminggu sekali. Misal Hari Kerja Efektif dalam 1 tahun

untuk 5 hari kerja = 235 hari. Maka jumlah volume kerja untuk tugas

membuat laporan kegiatan dalam 1 tahun adalah 235:5 = 47,

satuannya frekuensi.



2) Tugas membuat laporan bulanan, tugas ini adanya 1 bulan sekali.

Maka jumlah volume kerja untuk tugas membuat laporan bulanan

dalam 1 tahun adalah 235 : 20 = 11,75 dibulatkan menjadi 12,

satuannya frekuensi. 3. Jam Kerja Efektif Untuk dapat melakukan

analisis beban kerja secara baik dan benar, terlebih dahulu perlu

ditetapkan alat ukurnya, sehingga pelaksanaannya dapat dilakukan

secara transparan. Keterbukaan/transparansi ini sebagai suatu

syarat agar pelaksanaan analisis beban kerja dapat dilaksanakan

secara obyektif, sehingga laporan hasil analisis beban kerja benar-

benar akurat dan dapat dipertanggungjawabkan. Kriteria suatu alat

ukur yaitu :

a) Valid, artinya alat ukur yang akan dipergunakan mengukur

beban kerja sesuai dengan material yang akan diukur.

b) Konsisten, artinya dalam melakukan analisis beban kerja harus

konsisten dari waktu ke waktu.

c) Universal, artinya alat ukur harus dapat dipergunakan untuk

mengukur berbagai unit kerja maupun hasil kerja, sehingga

tidak ada alat ukur yang lain atau khusus untuk suatu unit kerja

atau hasil kerja. Sesuai dengan kriteria alat ukur, maka dalam

pelaksanaan analisis beban kerja yang dipergunakan sebagai

alat ukur adalah jam kerja efektif yang harus diisi dengan tindak

kerja untuk menghasilkan berbagai produk baik yang bersifat

konkrit (benda) atau abstrak (jasa).

Dalam Keputusan Presiden Nomor 68 Tahun 1995 telah

ditentukan jam kerja instansi pemerintah 37 jam 30 menit per

minggu, baik untuk yang 5 (lima) hari kerja ataupun yang 6

(enam) hari kerja sesuai dengan yang ditetapkan Kepala

Daerah masing-masing. Berdasarkan ketentuan tersebut, dapat



dihitung jam kerja efektif yang akan digunakan sebagai alat ukur

dalam melakukan analisis beban kerja.

Contoh penghitungan 1 :

1) Untuk 5 hari kerja :

a) Jam Kerja PNS Per Minggu = 37,5 Jam (37 Jam 30

Menit)

b) Jam Kerja PNS Per Hari = 37,5 Jam : 5 = 7,5 Jam (7

Jam 30 Menit)

c) Jam Kerja Efektif Per Hari = 75% x 7,5 Jam = 5 Jam 37

Menit = 337 Menit dibulatkan 330 Menit (5 Jam 30

Menit)

d) Jam Kerja Efektif Per Minggu = 5 Hari x 330 Menit =

1.650 Menit

e) Jam Kerja Efektif Per Bulan = 20 Hari x 330 Menit =

6.600 Menit

f) Jam Kerja Efektif Per Tahun = 12 Bulan x 6.600 Menit =

79.200 Menit = 1.320 Jam = 1.300 Jam

2) Untuk 6 hari kerja :

a) Jam Kerja PNS Per Minggu = 37,5 Jam (37 Jam 30

Menit)

b) Jam Kerja PNS Per Hari = 37,5 Jam : 6 = 6,25 Jam (6

Jam 15 Menit)

c) Jam Kerja Efektif Per Hari = 75% x 6,25 Jam = 4 Jam

40 Menit = 280 , Menit dibulatkan menjadi 275 Menit (4

Jam 35 Menit)

d) Jam Kerja Efektif Per Minggu = 6 Hari x 275 Menit =

1.650 Menit

e) Jam Kerja Efektif Per Bulan = 24Hari x 275 Menit =



6.600 Menit

f) Jam Kerja Efektif Per Tahun = 12 Bulan x 6.600 Menit =

79.200 Menit = 1.320 Jam = 1.300 Jam

Contoh penghitungan 2 :

1) Hari kerja efektif adalah jumlah hari dalam kalender dikurangi

hari libur dan

cuti.

Untuk 5 hari kerja :

Jumlah hari per tahun 365 hari

Libur Sabtu-Minggu 104 hari

Libur Resmi 14 hari

Cuti 12 hari

130 hari

235 hari

Untuk 6 hari kerja :

Jumlah hari per tahun 365 hari

Libur Sabtu-Minggu 52 hari

Libur Resmi 14 hari

Cuti 12 hari

78 hari

287 hari

2) Jam Kerja Efektif adalah jumlah jam kerja formal dikurangi

dengan waktu kerja yang hilang karena tidak bekerja

(allowance) seperti buang air, melepas lelah, istirahat makan

dan sebagainya. Allowance rata-rata sekitar 25% dari jumlah

jam kerja formal. Jam Kerja Formal per Minggu = 37 Jam 30



Menit. Jam Kerja Efektif per Minggu (dikurangi waktu luang

25%) = 75/100 x 37 Jam 30 Menit = 28 Jam Jam Kerja Efektif

per hari :

1). 5 hari kerja = 28 jam/5 hari = 5 jam 36 menit/hari

2). 6 hari kerja = 28 jam/6 hari = 4 jam 23 menit/hari

Jam Kerja Efektif per Tahun :

5 hari kerja = 235 hr x 5 jam 36 mnt/hr = 1.324 jam = 1.300

jam

6 hari kerja = 287 hr x 4 jam 23 mnt/hr = 1.339 jam = 1.300

jam.

Jam kerja efektif tersebut akan menjadi alat pengukur dari

beban kerja yang dihasilkan setiap unit kerja/jabatan.

2. Teknik pelaksanaan analisis beban kerja

Analisis beban kerja dilaksanakan secara sistematis dengan

tahapan-tahapan sebagai berikut :

a) Pengumpulan Data Beban Kerja.

Sebelum melakukan pengumpulan data, para analis harus

melakukan pengkajian organisasi sehingga memperoleh kejelasan

mengenai :

1) Tugas pokok dan fungsi

2) Rincian tugas dan

3) Rincian kegiatan.

b) Setelah melakukan pengkajian organisasi, pelaksanaan

pengumpulan data dapat dilakukan dengan :

1) Menyebarkan formulir isian (Form A);

2) Wawancara

3) Observasi.



3. Tujuan dan manfaat analisis beban kerja

Kajian analisis beban kerja organisasi pemerintah daerah

bertujuan untuk mengetahui informasi tentang tingkat keseimbangan

antara Beban Kerja, jumlah SDM dan Rasionalitas wewenang dan

tanggung jawab serta Prosedur kerja serta Kelembagaan Aparatur

Pemerintah Daerah serta efisiensi dan efektivitas kerja suatu unit

organisasi pemerintah daerah.

Adapun manfaat kajian ini secara keseluruhan adalah sebagai

bahan perumusan kebijakan pemerintah pusat dan daerah khususnya

dalam hal beban kerja kelembagaan aparatur pemerintah daerah serta :

a) Efektivitas dan efisiensi jabatan serta efektivitas dan efisiensi unit

kerja;

b) Prestasi kerja jabatan dan prestasi kerja unit;

c) Jumlah kebutuhan pegawai/pejabat;

d) Jumlah beban kerja jabatan dan jumlah beban kerja unit; dan

e) Standar norma waktu kerja.

D. Pengertian efektivitas kinerja organisasi

1. Efektivitas kinerja

Pembahasan awal menyoroti apa sebenarnya efektivitas kinerja

organisasi itu. Gibson (1989:30) mengatakan efektivitas adalah

menggambarkan seluruh siklus input-proses-output. Sedangkan Walker

(1992:45) mengatakan kinerja adalah pencapaian tugas-tugas individu dan

tujuan. Adapun efektivitas kinerja organisasi menurut Agus (2001 : 36)

mengatakan di dalam melakukan pekerjaan, pada hakekatnya para pekerja

memerlukan rasa aman, yang mempunyai kaitan dengan (1). Jaminan masa

depan, (2). Suasana organisasi yang memberikan kesempatan untuk



berkembang, tanpa adanya acaman-acaman, (3). Hubungan antara atasan

dan bawahan yang manusiawi.

Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa efektivitas kinerja

organisasi merupakan susunan dari beberapa orang secara rapi yang

menggambarkan seluruh siklus input-proses-output untuk mencapai tujuan

yang diharapkan. Pada kenyataan yang dialami oleh roda organisasi

“Garnisun Tetap III” sebagai berikut

a) Organisasi ini meliputi input-proses-output. Namun dalam

pelaksanaannya bahwa input-proses-output dirasa masih kurang

bermutu. Sebab inputnya meliputi beberapa unsur, yaitu TNI Angkatan

Darat, Angkatan Laut dan Angkatan Udara (heterogen). Sehingga

keadaan seperti ini membuat keseriusan untuk memanajemennya.

b) Organisasi itu mengalami hubungan timbal balik dengan beberapa

pihak. Kenyataan yang dilaksanakan organisasi “Garnisun Tetap III”

selalu mengadakankomunikasi antar anggota dan pihak yang terkait.

Komunikasi itu terjadi baik secara langsung maupun tidak langsung,

seperti melalui telepon, handphone dan semacamnya.Jarang sekali

individu bekerja sendirian atau terpisah dengan orang lain dalam

organisasi. Itulah pentingnya efektivitas kinerja organisasi yang

dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya iklim organisasi dan etos

kerja. Perlu diketahui bahwa efektivitas organisasi terdiri dari individu

dan kelompok, karena itu efektivitas organisasi terdiri dari efektivitas

individu dan kelompok.

Efektivitas organisasi adalah lebih banyak dari jumlah efektivitas

individu dan kelompok, sehingga organisasi bisa efektif jika mampu

mendapatkan hasil karya yang lebih tinggi tingkatannya dari pada jumlah

hasil karyanya setiap bagiannya. Sebenarnya alasan bagi organisasi

sebagai alat untuk melaksanakan pekerjaan masyarakat adalah bahwa



organisasi itu dapat melakukan pekerjaan lebih banyak dari pada yang

mungkin dilakukan.

Menurut Soekarno (1986:42) efektif adalah pencapaian tujuan atau

hasil dikehendaki tanpa menghiraukan faktor-faktor tenaga, waktu, biaya,

fikiran alat dan lain-alat yang telah dikeluarkan/ digunakan. Hal ini berarti

bahwa pengertian efektivitas yang dipentingkan adalah semata-mata hasil

atau tujuan yang dikehendaki. Sedangkan yang dimaksud kinerja adalah

suatu usaha yang dilakukan oleh seseorang dengan cara tertentu untuk

mencapai tujuan yang diharapkan. Adapun organisasi adalah kelompok

tugas terdiri para anggota yang bekerja bersama-sama untuk

menyelesaikan suatu tugas tertentu.

Organisasi terdiri dari individu dan kelompok, karena itu efektivitas

organisasi terdiri dari efektivitas individu dan kelompok. Namun demikian,

efektivitas kinerja organisasi lebih banyak dari jumlah efektivitas individu

dan kelompok. Organisasi mampu mendapatakan hasil kinerja untuk lebih

tinggi tingkatannya dari pada jumlah hasil kinerja setiap bagiannya.

Sebenarnya, alasan bagi organisasi sebagai alat untuk melaksanakan

pekerjaan masyarakat adalah bahwa organisasi itu dapat melakukan

pekerjaan masyarakat adalah bahwa organisasi itu dapat melakukan

pekerjaan yang lebih banyak dari pada yang mungkin dilakukan oleh

individu.

Jadi pengertian efektivitas kinerja organisasi adalah pencapaian

tujuan atau hasil yang dilakukan dikerjakan oleh setiap individu secara

bersama-sama. Pandangan efektivitas kinerja organisasi sebagaimana

gambaran di bawah ini :



Gambar 1.4. Tiga pandangan mengenai efektivitas organisasi

Hubungan antara ketiga pandangan mengenai efektivitas

diperlihatkan dalam gambar 1.4. Anak panah yang menghubungkan setiap

tingkat tidak menunjukkan bentuk khusus dari hubungan tersebut. Yakni

efektivitas individual adalah harus merupakan sebab dari kelompok, begitu

pula tidak dapat dikatakan bahwa efektivitas kelompok adalah jumlah dari

efektivitas individu. Hubungan antara pandangan-pandangan tersebut

berubah-ubah tergantung dari faktor-faktor seperti jenis organisasi,

pekerjaan yang dilaksanakan, teknologi yang digunakan dalam

melaksanakan pekerjaan tersebut.

Organisasi mempunyai dua kelompok besar, yaitu sumber

manusia dan sumber alam. Manusia terdiri dari orang-orang yang bekerja di


Efektivitas

Organisasi

Efektivitas

Organisasi

Efektivitas

Individu

Efektivitas

Individu

Efektivitas

Kelompok

Efektivitas

Kelompok


organisasi karyawan operasional, staf dan tenaga manajemen. Mereka

menyumbangkan waktu dan tenaga mereka kepada organisasi dengan

mendapatkan upah dan imbalan lain, baik wujud maupun tak terwujud.

Sumber alam terdiri dari input untuk bukan manusia, yang akan diproses

atau akan digunakan dalam kombinasi dengan unsur manusia untuk

memberikan sumber lain. Pabrik baja menggunakan orang dan tanur

(bersama-sama dengan alat-alat lain dan mesin) untuk memproses biji besi

menjadi baja dan produk baja. Pabrik mobil menggunakan baja, karet,

plastik dan lain-lain dalam kombinasi dengan orang, perkakas dan alat-alat

untuk membuat mobil. Perusahaan bisnis dapat hidup terus selama

outputnya dapat dijula di pasar dalam jumlah dan dengan harga yang

memungkinkan perusahaan mengisi kembali persediaan inputnya yang

telah habis.

Seperti halnya dikemukakan Gedeian, dkk (1991:61) adalah That

is, the greater the extent it which an organization’s goals are met or

surpassed, the greater its effectiveness (semakin besar pencapaian tujuan-

tujuan organisasi semakin besar efektivitas).

Selanjutnya Gedeian, dkk (1991:66) mengatakan : That is, an

organization’s long-run success hinges upon its ability to establish and

maintain a favorable input-output ratio (organisasi akan bertahan jika dapat

pemasukan lebihbesar dari yang dituntut untuk pengeluaran). Hal ini berarti

bahwa efektivitas kinerja organisasi dapat dilihat dari besarnya pencapaian

tujuan dan besarnya output.

2. Pengukuran Efektivitas Kinerja Organisasi

Penilaian mengenai organisasi dan fakor - faktor yang mempengaruhinya

pada masa depan dapat diikhtisarkan sebagai berikut



a) Organisasi-organisasi akan beroperasi dalam lingkungan yang bergolak

yang membutuhkan perubahan-perubahan penyesuaian yang terus

menerus. Hal ini menunjukkan bahwa organisasi tidak statis.

b) Organisasi-organisasi perlu menyesuaikan diri dengan berbagai nilai

cultural dalam lingkungan sosial. Contoh organisasi yang berada di

suatu kampus, maka organisasi itu harus menyesuaikan dengan budaya

kampus tersebut.

c) Organisasi-organisasi akan terus meluaskan batas-batas daerah

wewenangnya. Keberadannya akan bertambah besar dan kompleks.

d) Organisasi-organisasi akan terus mendeferensiasikan kegian-kegiatan

mereka sehingga menambah masalah integrasi dan koordinasi, karena

kompetitif dan perkembangan iptek yang cepat.

e) Perhatian terhadap mutu kehidupan kerja akan meningkatkan. Karena

pesaing semakin besar, maka kualitas harus ditingkatkan.

f) Penekanan lebih besar pada saran dan bujukan daripada pemaksanaan

yang didasarkan pada kekuasaan sebagai alat koordinasi kegiatan dan

fungsi organisasi.

g) Para peserta di semua tingkat organisasi akan lebih berpengaruh.

h) Nilai dan gaya hidup orang dan kelompok dalam organisasi akan

terdapat lebih banyak ragamnya. Karena peluang antara pria dan wanita

sama, dari sisi etnis juga sama.

i) Penilaian terhadap prestasi organisasi akan lebih sulit. Karena

organisasi selalu berkembang, maka standar yang baku sudah tidak

memadai lagi.

j) Proses perubahan berencana dengan keterlibatan para peserta yang

meluas akan dilembagakan/ diformalkan.

k) Gerakan menjauh selalu tercipta dari organisasi stabil mekanistik

menuju ke arah sistem yang adaptif yang tanggap terhadap perubahan.



Perubahan dinamis dalam sifat organisasi akan selalu meningkalkan

jurang/ gap antara pengetahuan dan penerapannya, namun demikian

kemajuan terus ada.

3. Pendekatan tujuan

Pendekatan tujuan untuk menjelaskan efektivitas didasarkan suatu

gagasan bahwa organisasi diciptakan sebagai alat untuk mencapai tujuan

organisasi. Pendekatan tujuan organisasi dibentuk dengan maksud

mencapai tujuan. Seorang ahli praktek dan penulis dalam manajemen dan

perilaku keorganisasian, Gibson (1989 : 27) menyatakan : “yang diartikan

dengan efektivitas adalah pencapaian sasaran yang telah disepakati atas

usaha bersama. Tingkat pencapaian sasaran itu menunjukkan tingkat

efektivitas. Gagasan bahwa organisasi maupun kelompok dan individu itu

harus dievaluasi dari segi pencapaian tujuan, telah diterima umum secara

luas. Pendekatan tujuan menunjukkan bahwa organisasi dibentuk dengan

tujuan tertentu, bekerja secara rasional dan berusaha mencapai tujuan

tertentu – yakni prinsip dasar dari masyarakat Barat sekarang ini. Meski

pendekatan tujuan ini kelihatan sederhana, tetapi mengandung juga

beberapa persoalan. Beberapa kesulitan yang dikenal secara luas meliputi :

a) Pencapaian tujuan tidak dapat segera diukur pada organisasi yang tidak

memproduksi barang-barang yang berwujud (tangible outputs).

b) Organisasi berusaha mencapai lebih dari satu tujuan dan tercapainya

satu tujuan sering kali dihalangi atau mengurangi kemampuannya untuk

mencapai tujuanyang lain.

c) Adanya beberapa tujuan “resmi” yang harus dicapai dan disepakati oleh

semua anggota, adalah diragukan. Banyak ahli riset menyatakan

kesulitan untuk mendapatkan persetujuan di antara para manajer

mengenai tujuan khusus dari organisasi mereka.



Pendekatan tujuan terdapat beberapa persoalan, tetapi

pendekatan itu mempunyai pengaruh yang besar sekali terhadap

perkembangan manajemen dan teori serta praktek tingkah laku

keorganisasian. Pembahasan pada waktu sekarang ini menunjukkan

pentingnya tujuan organisasi dalam pengambilan keputusan strategis

dan pembedaan antara memaksimumkan tujuan (maximizing goals) dan

mengoptimumkan tujuan (optimizing goals). Pengambilan keputusan

strategis memerlukan perhatian khusus terhadap tujuan organisasi,

pada waktu organisasi menghadapi lingkungannya, karena lingkungan

itu sangat tidak menentu dan bermacam-macam, maka organisasi harus

puas dengan mencapai tujuan yang mungkin tercapai dan bukannya

tujuan akhir.

Proses yang sebenarnya dari penjelasan hasil karya jauh lebih

sukar daripada yang disangka orang. Dikatakan bahwa manajer harus

memimpin organisasi sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan

semaksimum mungkin dengan penggunaan sumber secara efisien.

Adapun pendekatan efektivitas kinerja organisasi seperti yang

dikemukakan England (1991:67) adalah :

a) The Bass Model

1) The degree to which it is productive, profitable, self maintaining,

and so fort (Tingkat produktivitas, menguntungkan, mandiri dan

sebagainya).

2) The degree to which it is of value to it is member (Tingkat

manfaatnya bagi anggotanya).

3) The degree to which it and its members are of value to society

(Tingkat manfaat organisasi dan anggotanya bagi masyarakat).



b) The Yochman-searchore Model

1) Organisasi sebagai sistem terbuka

2) Efektivitas organisasi sama dengan posisi tawar menawar

3) Penguasaan sumber-sumber langkah dan berharga

4) Kontrol lingkungan

c) The Bennis Model

Model ini yang terpenting dalam kriteria efektivitas kinerja

organisasi adalah perhatiannya terhadap masalah adaptasi pada

perubahan.

Oleh karena itu, dalam penelitian ini menggunakan

pendekatan Model Bass yang intinya :

a) Adanya produktivitas, maksudnya seberapa jauh pencapaian

tujuan yang berupa produk dari setiap orang dalam organisasi.

b) Adanya pemanfaatan, maksudnya seberapa jauh pencapaian

tujuan yang berupa kemanfaatan bagi dirinya dan orang lain.

4. Pengertian Iklim Organisasi

Para ahli dari Barat mengartikan iklim organisasi sebagai suatu

unsur fisik, di mana iklim dapat sebagai suatu atribusi dari organisasi atau

sebagai suatu atribusi daripada persepsi individu sendiri. Duncon (1972)

mencirikan iklim organisasi sebagai keseluruhan faktor-faktor fisik dan

sosial yang terdapat dalam sebuah organisasi. Menurut model Pines

(1982), iklim kerja sebuah organisasi dapat diukur melalui empat dimensi

sebagai berikut :

a) Dimensi Psikologikal, yaitu meliputi variabel seperti beban kerja,

kurang otonomi, kurang pemenuhan sendiri (self-fulfilment clershif),

dan kurang inovasi.



b) Dimensi Struktural, yaitu meliputi variabel seperti fisik, bunyi dan

tingkat keserasian antara keperluan kerja dan struktur fisik.

c) Dimensi Sosial, yaitu meliputi aspek interaksi dengan klien (dari segi

kuantitas dan ciri-ciri permasalahannya), rekan sejawat (tingkat

dukungan dan kerja sama), dan penyelia-penyelia (dukungan dan

imbalan).

d) Dimensi Birokratik, yaitu meliputi Undang-undang dan peraturan-

peraturan konflik peranan dan kekaburan peranan.

Kemudian dikemukakan oleh Simamora (2001 : 81) disebutkan

bahwa iklim organisasi adalah lingkungan internal atau psikologi

organisasi. Iklim organisasi mempengaruhi praktik dan kebijakan SDM

yang diterima oleh anggota organisasi. Perlu diketahui bahwa setiap

organisasi akan memiliki iklim organisasi yang berbeda.

Keanekaragaman pekerjaan yang dirancang di dalam organisasi, atau

sifat individu yang ada akan menggambarkan perbedaan tersebut.

Semua organisasi tentu memiliki strategi dalam memanajemen SDM.

Iklim organisasi yang terbuka memacu pegawai untuk

mengutarakan kepentingan dan ketidakpuasan tanpa adanya rasa

takut akan tindakan balasan dan perhatian. Ketidakpuasan seperti itu

dapat ditangani dengan cara yang positif dan bijaksana. Iklim

keterbukaan, bagaimanapun juga hanya tercipta jika semua anggota

memiliki tingkat keyakinan yang tinggi dan mempercayai keadilan

tindakan. Iklim organisasi penting untuk diciptakan karena merupakan

persepsi seseorang tentang apa yang diberikan oleh organisasi dan

dijadikan dasar bagi penentuan tingkah laku anggota selanjutnya. Iklim

ditentukan oleh seberapa baik anggota diarahkan, dibangun dan

dihargai oleh organisasi.



Batasan pengertian iklim organisasi itu bisa dilihat dalam

dimensi iklim organisasi. Kelneer (1990) sebagaimana dikutip oleh Lila

(2002) menyebutkan enam dimensi iklim organisasi sebagai berikut :

a) Flexibility conformity

Fleksibilitas dan comfomity merupakan kondisi organisasi yang

untuk memberikan keleluasan bertindak bagi pegawai serta

melakukan penyesuaian diri terhadap tugas-tugas yang diberikan.

Hal ini berkaitan dengan aturan yang ditetapkan organisasi,

kebijakan dan prosedur yang ada. Penerimaan terhadap ide-ide

yang baru merupakan nilai pendukung di dalam mengembangkan

iklim organisasi yang kondusif demi tercapainya tujuan organisasi.

b) Resposibility

Hal ini berkaitan dengan perasaan pegawai mengenai

pelaksanaan tugas organisasi yang diemban dengan rasa

tanggung jawab atas hasil yang dicapai, karena mereka terlibat di

dalam proses yang sedang berjalan.

c) Standards

Perasaan karyawan tentang kondisi organisasi dimana

manajemen memberikan perhatian kepada pelaksanaan tugas

dengan baik, tujuan yang telah ditentukan serta toleransi terhadap

kesalahan atau hal-hal yang kurang sesuai atau kurang baik.

d) Reward

Hal ini berkaitan dengan perasaan karyawan tentang penghargaan

dan pengakuan atas pekerjaan yang baik.

e) Clarity

Terkait dengan perasaan pegawai bahwa mereka mengetahui apa

yang diharapkan dari mereka berkaitan dengan pekerjaan,

peranan dan tujuan organisasi.



f) Tema Commitment

Berkaitan dengan perasaan karyawan mengenai perasaan bangga

mereka memiliki organisasi dan kesediaan untuk berusaha lebih

saat dibutuhkan.

Sementara itu Lussier (1996) sebagaimana dikutip olah Barkah

(2002) mengatakan sejelasnya yaitu :

1) Struktur, merupakan tingkat paksaan yang dirasakan pegawai

karena adanya peraturan dan prosedur yang terstruktur atau

tersusun.

2) Responbility, merupakan tingkat pengawasan yang dilakukan

organisasi dan dirasakan oleh para pengawai.

3) Reward, merupakan tingkat penghargaan yang diberikan atas

usaha pegawai .

4) Warmt, berkaitan dengan tingkat kepuasan pegawai yang

berkaitan dengan kepegawaian dalam organisasi.

5) Support, berkaitan dengan dukungan kepada pegawai di dalam

melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dukungan seperti dapat

berasal dari pimpinan ataupun rekan kerja.

6) Organizational identity and loyalty, berkaitan dengan perasaan

bangga akan keberadaannya dalam organisasi dan kesetiaan

yang ditunjukkan selama masa kerjanya.

7) Risk, berkaitan dengan pegawai diberi ruang untuk melakukan

atau mengambil resiko dalam menjalankan tugas sebagai sebuah

tantangan.

Menurut www.cats.ucsc.edu (2002:24) dijelaskan what is organizational climate? It can be described as adalah combination of shared history, expecatations,unwritten rules and social mores that affects the behavior of everyone in adalahorganization. Or, more



simply, it is a set of underlying beliefs that are always there to color the perceptions of actions and communications.

Iklim organisasi ini bisa digambarkan/ dideskripsikan sebagai

kombinasi pembagian sejarah, harapan, hukum yang tidak tertulis dan

sosial yang mempengaruhi kebiasaan/tingkah laku dari setiap orang di

dalam organisasi. Atau secara mudahnya, ini suatu garis kepercayaan

yang selalu mewarnai persepsi dari setiap tindakan dan komunikasi).

Sedangkan menurut Steers (1985:101) iklim organisasi merupakan

lingkungan internal yang mewakili faktor-faktor dalam organisasi yang

menciptakan kultur dan lingkungan sosial dimana aktivitas-aktivitas

pencapaian tujuan berlangsung. Berdasarkan pendapat di atas, berarti

bahwa iklim organisasi meliputi beberapa unsur yang bisa menjadikan

organisasi dijiwai oleh semua anggotanya. Hal ini membawa iklim

organisasi dalam penelitian ini ke arah pendapat Pines seperti di atas.

5. Pengertian Etos Kerja

Setiap organisasi yang selalu ingin maju, akan melibatkan anggota

untuk meningkatkan mutu kinerjanya, diantaranya setiap organisasi harus

memiliki etos kerja.

Etos menurut Geertz (dalam Taufik Abdullah, 1986) diartikan sebagai

sikap yang mendasar terhadap diri dan dunia yang dipancarkan hidup.

Sedangkan kerja,menurut Abdullah (1986), secara lebih khusus dapat

diartikan sebagai usaha komersial yang menjadi suatu keharusan demi

hidup, atau sesuatu yang imperatif dari diri, maupun sesuatu yang terkait

pada identitas diri yang telak bersifat sakral. Identitas diri yang terkandung

di dalam hal ini, adalah sesuatu yang telah diberikan oleh tuntutan religius

(agama).



Apabila mengintroduksi pendapat Anoraga dan Suryanti (1995),

maka etos kerja diartikan sebagai pandangan dan sikap suatu bangsa atau

umat terhadap kerja.

Berpijak pada pengertian bahwa etos kerja menggambarkan suatu

sikap, maka dapat ditegaskan bahwa etos kerja mengandung makna

sebagai aspek evaluative yang dimiliki oleh individu (kelompok) dalam

memberikan penilaian terhadap kegiatan kerja.

Mengingat kandungan yang ada dalam pengertian etos kerja, adalah

unsure penilaian, maka secara garis besar dalam penilaian itu, dapat

digolongkan menjadi dua, yaitu penilaian positif dan negatif.

Berpangkal tolak dari uraian itu, maka menurut bahwa suatu individu

atau kelompok masyarakat dapat dikatakan memiliki etos kerja yang tinggi,

apabila menunjukkan tanda-tanda sebagai berikut :

a) Mempunyai penilaian yang sangat positif terhadap hasil kerja manusia.

b) Menempatkan pandangan tentang kerja, sebagai suatu hal yang amat

luhur bagi eksistensi manusia.

c) Kerja yang dirasakan sebagai aktivitas yang bermakna bagi kehidupan

manusia.

d) Kerja dihayati sebagai suatu proses yang membutuhkan ketekunan dan

sekaligus sarana yang penting dalam mewujudkan cita-cita,

e) Kerja dilakukan sebagai bentuk ibadah.

Sedangkan bagi individu atau kelompok masyarakat, yang dimiliki

etos kerja yang rendah, maka akan menunjukkan ciri-ciri yang sebaliknya,

yaitu;

1) Kerja dirasakan sebagai suatu hal yang membebani diri,

2) Kurang dan bahkan tidak menghargai hasil kerja manusia,

3) Kerja dipandang sebagai suatu penghambat dalam memperoleh

kesenangan,



4) Kerja dilakukan sebagai bentuk keterpaksaan,

5) Kerja dihayati hanya sebagai bentuk rutinitas hidup.

Etos kerja yang dimiliki oleh seseorang atau kelompok masyarakat,

akan menjadi sumber motivasi bagi perbuatannya. Apabila dikaitkan dengan

situasi kehidupan manusia yang sedang “membangun”, maka etos kerja

yang tinggi akan dijadikan sebagai prasyarat yang mutlak, yang harus

ditumbuhkan dalam kehidupan itu. Karena hal itu akan membuka

pandangan dan sikap kepada manusianya untuk menilai tinggi terhadap

kerja keras dan sungguh-sungguh, sehingga dapat mengikis sikap kerja

yang asal-asalan, tidak berorientasi terhadap mutu atau kualitas yang

semestinya.

Nitisemito (1996:97) mengatakan bahwa indikasi turun/ rendahnya

semangat dan kegairahan kerja antara lain :

a) Turun/ rendahnya produktivitas

b) Tingkat absensi yang naik/ rendah

c) Labour turnover (tingkat perputaran buruh) yang tinggi

d) Tingkat kerusuhan yang naik

e) Kegelisahan dimana-mana

f) Tuntutan yang sering terjadi

g) Pemogokan

Berdasarkan beberapa pengertian di atas, maka dapat disimpulkan

etos kerja adalah sikap yang mendasar baik yang sebelum, proses dan hasil

yang bisa mewarnai manfaat suatu pekerjaan. Jadi etos kerja dalam

penelitian ini mengacu kepada apa yang dikemukakan Anoraga dan

Suryanti seperti di atas.



6. Nilai-nilai dalam etos kerja

Daya pendorong bagi pendisiplinan jajaran kerja diberikan oleh

Herzberg.Dasar bagi gagasannya adalah bahwa faktor-faktor yang

memenuhi kebutuhan orang akan pertumbuhan psikologis, khususnya

tanggung jawab dan etos kerja untuk mencapai tujuan yang efektif.

Herzberg yang dikutip oleh Gibson (1989:231) menunjukkan bahwa untuk

mencapai tujuan organisasi yang baik diperlukan orang yang memiliki

kemampuan yang tepat, termasuk etos kerja. Beberapa penelitian riset

mendukung asumsi bahwa etos kerja merupakan faktor penting yang

menentukan pelaksanaan pekerjaan yang lebih baik dan bertambahnya

kepuasan. Ford menyatakan bahwa 17-18 percobaan di sebuah organisasi

memperlihatkan peningkatan yang positif sesudah adanya etos kerja.

Penelitian tersebut menyatakan bahwa etos kerja memberikan prestasi yang

lebih baik dan kepuasan yang lebih baik pula.

7. Pengertian disiplin kerja

Menurut Nitisemito (1986:199) menyatakan masalah kedisiplinan

kerja, merupakan masalah yang perlu diperhatikan, sebab dengan adanya

kedisiplinan, dapat mempengaruhi efektivitas dan efisiensi pencapaian

tujuan organisasi.

Sedangkan menurut Greenberg dan Baron (1993:104) memandang

disiplin melalui adanya hukuman. Disiplin kerja, pada dasarnya dapat

diartikan sebagai bentuk ketaatan dari perilaku seseorang dalam mematuhi

ketentuan-ketentuan ataupun peraturan-peraturan tertentu yang berkaitan

dengan pekerjaan, dan diberlakukan dalam suatu organisasi atau

perusahaan (Subekti D., 1995).



Jadi disiplin kerja adalah bentuk ketaatan sikap dan tingkah laku

prajurit yang dapat mempengaruhi efektivitas kinerja Garnisun Tetap III

Surabaya. Dilihat dari sisi manajemen, terjadinya disiplin kerja itu akan

melibatkan dua kegiatan pendisiplinan :

a) Preventif,

Pada pokoknya, dalam kegiatan ini bertujuan untuk mendorong disiplin

diri di antara para karyawan, agar mengikuti berbagai standar atau

aturan. Sehingga penyelewengan kerja dapat dicegah.

b) Korektif,

Kegiatan yang ditujukan untuk menangani pelanggaran terhadap aturan

dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut

(Heldjrachman dkk, 1990). Perlu disadari bahwa untuk menciptakan

disiplin kerja dalam organisasi/perusahaan dibutuhkan adanya :

1) Tata tertib/ peraturan yang jelas.

2) Penjabaran tugas dari wewenang yang cukup jelas.

3) Tata kerja yang sederhana, dan mudah diketahui oleh setiap

anggota dalam organisasi.

Menurut Byars and Rue (1995:357) menyatakan ada beberapa hal

yang dapat dipakai, sebagai indikasi tinggi rendahnya kedisplinan kerja

karyawan, yaitu : Ketepatan waktu, kepatuhan terhadap atasan, peraturan

terhadap perilaku terlarang, ketertiban terhadap peraturan yang

berhubungan langsung dengan produktivitas kerja

Sedangkan Cenzo dan Robbins (1994:451) mengemukakan tipe

permasalahan dalam kedisiplinan, antara lain : kehadiran, perilaku dalam

bekerja (dalam lingkungan kerja), ketidakjujuran, aktivitas di luar lingkungan

kerja. Jadi penelitian ini menganalisis nilai-nilai dalam disiplin kerja yaitu

mengenai ketepatan waktu dan kepatuhan terhadap atasnya, seperti yang

dikemukakan Byars dan Rue.



E. Pengertian Prestasi Kerja

Pengertian prestasi kerja disebut juga sebagai kinerja atau dalam

bahasa Inggris disebut dengan performance. Pada prinsipnya, ada istilah lain

yang lebih menggambarkan pada “prestasi” dalam bahasa Inggris yaitu kata

“achievement”. Tetapi karena kata tersebut berasal dari kata “to achieve” yang

berarti “mencapai”, maka dalam bahasa Indonesia sering diartikan menjadi

“pencapaian” atau “apa yang dicapai”. (Ruky:15)Bernardin dan Russel

(1993:378) memberikan definisi tentang prestasi kerja sebagai berikut :

“performance is defined as the record of outcome produced on a specified

jobfunction or activity during a specified time period” (Prestasi kerja

didefinisikan sebagai catatan dari hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsi-

fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama tempo waktu tertentu).

Dari definisi diatas dapat dipahami bahwa prestasi kerja lebih

menekankan pada hasil atau yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai

kontribusi pada perusahaan.Rahmanto menyebutkan prestasi kerja atau

kinerja sebagai tingkat pelaksanaan tugas yang bisa dicapai oleh seseorang,

unit, atau divisi, dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasan-

batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan perusahaan. (www.

Feunpak. web. Id/ jima/isna.txt)

1. Pengertian penilaian prestasi kerja

Pada sub-bab di atas telah dijelaskan mengenai prestasi kerja,

namun bagaimanakah definisi “penilaian”? Muchinsky (1993:217)

mendefinisikan penilaian sebagai berikut : “ a systematic review of an

individual employee’s performance on the job which is used to evaluate the

effectiveness of his or her work”. (suatu peninjauan yang sistematis

terhadap prestasi kerja individu karyawan dalam pekerjaan yang digunakan

untuk mengevaluasi efektivitas kerja).



Penilaian prestasi kerja dalam bahasa inggris disebut sebagai

performace appraisal. Pada kamus Manajemen SDM dan Perilaku

Organisasi (Tunggal, 1997:48) berarti suatu proses organisasi menilai

performa individu. Sedangkan Bittel (1996:233) menyebutkan suatu evaluasi

formal dan sistematis tentang seberapa baik seseorang melakukan

tugasnya dan memenuhi perannya yang sesuai dalam organisasi.

Blanchard dan Spencer (1982:100) menyebutkan penilaian

prestasi kerja merupakan proses organisasi yang mengevaluasi prestasi

kerja karyawan terhadap pekerjaannya. Esensinya, supervisor dan

karyawan secara formal melakukan evaluasi terus menerus. Kebanyakan

mereka mengacu pada prestasi kerja sebelumnya dan mengevaluasi untuk

mengetahui apa yang akan dilakukan selanjutnya. Ketika prestasi kerja tidak

memenuhi syarat, maka manajer atau supervisor harus mengambil

tindakan, demikian juga apabila prestasi kerjanya bagus maka perilakunya

perlu dipertahankan. Putti dalam bukunya A Manager’s Primer on

Performance Appraisal,sebagaimana yang dikutip oleh Achmad S. Ruky

(2002:12-13), terdapat beberapa definisi penilaian prestasi kerja yakni :

a) Roger Belows, dalam Psycology of Personnal in Business Industry,

Prentice Hall, New Jersey 1961, p.370 mendefinisikan suatu penilaian

periodik atas nilai seorang individu karyawan bagi organisasinya,

dilakukan oleh atasannya atau seseorang yang berada dalam posisi

untuk mengamati atau menilai prestasi kerjanya.

b) Dale S. Beach, The management of People at Work, Mac Milian New

York, 1970 p.257, mendifinisikan sebuah penilaian sistimatis atas individu

karyawan mengenai prestasinya dalam pekerjaannya dan potensinya

untuk pengembangan.

c) Bernardin dan Russel (1993:379), mendefinisikan suatu cara mengukur

kontribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.



d) Cascio (1992:267), mendefinisikan sebuah gambaran atau diskripsi

sistimatis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dengan

pekerjaan dari seseorang atau satu kelompok.Dari beberapa definisi di

atas dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan cara

sistematis untuk mengevaluasi prestasi, kontribusi, potensi dan nilai dari

seorang karyawan oleh orang-orang yang diberi wewenang perusahaan

sebagai landasan pengembangan dan sebagainya.

2. Tujuan penilaian prestasi kerja

Perusahaan maupun organisasi menggunakan penilaian prestasi

kerja bagi para karyawan atau individu mempunyai maksud sebagai langkah

administratif dan pengembangan. Secara administratif, perusahaan atau

organisasi dapat menjadikan penilaian prestasi kerja sebagai acuan atau

standar di dalam membuat keputusan yang berkenaan dengan kondisi

pekerjaan karyawan, termasuk untuk promosi pada jenjang karir yang lebih

tinggi, pemberhentian, dan penghargaan atau penggajian. Sedangkan untuk

pengembangannya adalah cara untuk memotivasi dan meningkatkan

keterampilan kerja, termasuk pemberian konseling pada perilaku karyawan

dan menindak-lanjuti dengan pengadaan training (Gomez, 2001:226).

Cherrington (1995:276) menambahkan tujuan lainnya antara lain untuk

mengidentifikasi kebutuhan training untuk kepentingan karyawan agar

tingkat kemampuan dan keahliannya pada suatu pekerjaan dapat

ditingkatkan pada level yang lebih tinggi. Kemudian diintegrasikan pada

perencanaan sumberdaya manusia yang dihubungkan pada fungsi-fungsi

SDM. Lebih jelasnya, penilaian prestasi kerja mempunyai tujuan

(Rahmanto) untuk :

a) Membedakan tingkat prestasi kerja setiap karyawan.

b) Pengambilan keputusan administrasi seperti : seleksi, promosi,retention,

demotion, transfer, termination, dan kenaikan gaji.

c) Pemberian pinalti seperti : bimbingan untuk meningkatkan motivasi dan

diklat untuk mengembangkan keahlian.



Dari beberapa tujuan penilaian prestasi kerja di atas, dapat

diklasifikasikan melalui persentase mayoritas perusahaan yang

menggunakan untuk kepentingan yang sama pada 26 perusahaan Amerika,

25 perusahaan Inggris, dan Korea yang beroperasi di negara Malaysia.

Penelitian yang dilakukan oleh Tan dan Torrington (1998) sebagai berikut :

1) Alasan terpenting bagi perusahaan Amerika untuk menerapkan sistem

penilaian prestasi kerja karyawan adalah sebagai dasar bagi kenaikan

gaji (81%), keputusan promosi (77%), pelatihan dan pengembangan

(68%), dan pembinaan (60%).

2) Urutan pada perusahaan Inggris ada sedikit perbedaan, yaitu keputusan

promosi (88%), pelatihan dan pengembangan (75%), dan penentuan

kenaikan gaji (67%).

3) Pada perusahaan Korea yang beroperasi di Malaysia, penilaian prestasi

kerja karyawan sebagai dasar keputusan promosi (75%), pelatihan

(57%), perencanaan sumber daya manusia (50%), dan penentuan

kenaikan gaji (36%).

Dari data di atas, dapat diketahui bahwa setiap perusahaan di

dalam menetapkan tujuan penilaian prestasi kerja tidak ada yang

diprioritaskan atau hanya memiliki satu tujuan saja dari beberapa tujuan

yang ada.



F. Kerangka Pikir Gambar 1.5. Skema kerangka pikir

UUUU


UU N0 43 TAHUN 1999TENTANG POKOK-POKOK KEPEGAWAIAN

Permendagri No.14.Tahun 2005(Pedoman Analisis Jabatan di

Lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah)

Kep. Menpan No.61 Tahun 2000(Tentang pedoman analisis

jabatan)

Permendagri No.12 Tahun 2008(Pedoman analisis beban kerja di lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah)

Kep. Menpan No. 75 Tahun 2004(Tentang Pedoman Perhitungan Kebutuhan Pegawai Berdasarkan Beban Kerja)

INFORMASI ANALISIS BEBAN KERJA- OVER LOAD- UNDER LOAD- ON –LOAD

ANALISIS BEBAN KERJA

JUMLAH BEBAN KERJA JABATAN

JUMLAH BEBAN KERJA UNIT

JUMLAH KEBUTUHAN PEGAWAI

EFEKTIVITAS DAN EFESIENSI JABATAN

EFEKTIVITAS DAN EFESIENSI UNIT

PRESTASI JABATAN

PRESTASI UNIT


BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian kualitatif yang berupaya

menggambarkan secara umum tentang fakta sehubungan dengan beban

kerja. Hal tersebut dilakukan dengan memahami gejala-gejala yang diteliti

dengan mendengarkan serta memahami dan menganalisa apa yang didengar,

mempelajari suatu proses atau penemuan yang terjadi secara alami, mencatat,

menganalisis, menafsirkan dan melaporkan serta menarik kesimpulan-

kesimpulan dari proses tersebut. Berdasarkan konteks ruang dan waktu serta

situasi secara alami.

B. Lokasi Penelitian

Kajian analisis beban kerja organisasi pemerintah daerah ini dibatasi

pada 5 lokus dengan pertimbangan bahwa lokus penelitian berada pada

pengkategorian besaran organisasi berdasarkan PP 41 tahun 2007 dimana

provinsi Sulawesi utara (Kota Manado) memiliki 18 Dinas dan 11 LTD,

Provinsi Sulawesi Tengah (Kota Palu) memiliki 13 Dinas dan 12 LTD, Provinsi

Bali (Kabupaten jembrana) memiliki 7 Dinas dan 11 LTD, Provinsi Gorongtalo

(Kabupaten Gorongtalo) memiliki 11 Dinas dan 10 LTD, Provinsi Sulawesi

selatan (kabupaten Sidrap) memiliki ……….Dinas dan ……..LTD

Keseluruhan lokus juga sudah termasuk kota/kabupaten yang

berkategori maju dalam penyelenggaraan pemerintahan di Sulawesi termasuk

juga provinsi bali dengan lokus kabupaten jembrana yang telah menerapkan

beberapa program terobosan meliputi pendidikan, kesehatan dan daya beli

masyarakat sehingga dengan adanya ketiga terobosan tersebut kemungkinan

akan berimplikasi kepada beban kerja organisasi oleh karenanya menjadi



bahan pertimbangan untuk menjadi lokus penelitian :

1. Provinsi Sulawesi Utara (Kota Manado)

2. Provinsi Sulawesi Tengah (Kota Palu)

3. Provinsi Bali (Kab.Jembrana)

4. Provinsi Gorontalo (Kab. Gorontalo)

5. Provinsi Sulawesi Selatan (Kab. Sidrap)

C. Informan

Pada pendekatan kualitatif penekanan pemilihan respondennya

didasarkan pada kualitasnya bukan pada jumlah. Ketepatan dalam memilih

informan merupakan salah satu kunci keberhasilan penelitian kualitatif. Oleh

karenanya untuk mendapatkan informasi yang mendalam dilakukan proses

wawancara. Format wawancara ini tak berstruktur dan sifatnya terbuka yang

ditujukan kepada informan. Informan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah

Tim/Unit yang terdiri dari unsur pegawai yang diberikan tugas untuk melakukan

analisis beban kerja pada lokus meliputi :

A. Asisten administrasi dan pemerintahan

B. Kepala Bagian Organisasi dan Tata Laksana

C. Kepala Bappeda

D. Kepala Sekretariat lingkup Bappeda

E. Kepala Bagian lingkup Bappeda

F. Kepala Dispenda

G. Kepala Sekretariat lingkup Dispenda

H. Kepala Bagian lingkup Dispenda



I. Kepala Inspektorat

J. Kepala Sekretariat lingkup Inspektorat

K. Kepala Bagian lingkup Inspektorat

Selain informan, juga akan diedarkan formulir pengukuran beban kerja

yang terdiri dari lima formulir sebagai tambahan informasi dari seluruh pejabat

struktural mencakup eselon IV yang terdapat Sekretariat Daerah lingkup bagian

organisasi dan tata laksana, Bappeda, Dispenda, Inspektorat.

D. Jenis dan Sumber Data

1. Data Primer

Data primer ialah data yang berasal dari sumber asli atau pertama.

Data ini tidak tersedia dalam bentuk terkompilasi ataupun dalam bentuk file-

file. Data ini harus dicari melalui nara sumber atau dalam istilah teknisnya

responden, yaitu orang yang kita jadikan obyek penelitian atau orang yang

kita jadikan sebagai sarana mendapatkan informasi ataupun data. Data

primer diambil secara langsung dari lokus penelitian melalui Wawancara

dan di dalam wawancara tersebut juga dilampirkan formulir pengukuran

beban kerja.

Formulir Pengukuran beban kerja ini meliputi :

a. Form A pengumpulan data beban kerja

b. Form B inventarisasi jumlah pemangku jabatan

c. Form C rekapitulasi jumlah beban kerja jabatan

d. Form D perhitungan kebutuhan pejabat/pegawai, tingkat efisiensi jabatan

(ej) dan prestasi kerja jabatan (pj)

e. Form E rekapitulasi kebutuhan pejabat/pegawai, tingkat efisiensi unit

(eu) dan prestasi kerja unit (pu)



2. Data Sekunder

Selain data primer yang dikumpul melalui wawancara dan formulir

pengukuran beban kerja, juga dikumpulkan data sekunder berupa tugas

pokok dan fungsi, rincian tugas dan rincian kegiatan dari Sekretariat

Daerah, Bappeda, Dispenda, Inspektorat juga dokumen-dokumen tertulis

pemerintah daerah, seperti struktur organisasi dari tiap lokus serta data

mengenai jumlah pegawai menurut pendidikan, golongan, dan eselon, pada

tiap lokus yang dianggap relevan dengan masalah penelitian.

E. Metode Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data sesuai tujuan penelitian, maka kajian analisis

beban kerja organisasi pemerintah daerah dilaksanakan secara sistematis

dengan tahapan metode pengumpulan data sebagai berikut :

a. Wawancara

Wawancara adalah metode pengambilan data dengan cara

menanyakan sesuatu kepada seorang informan, caranya adalah dengan

bercakap-cakap secara tatap muka untuk mengumpulkan data dan

informasi tentang masalah beban kerja.

Pada penelitian ini wawancara akan dilakukan dengan menggunakan

pedoman wawancara. serta mencantumkan isu-isu tentang beban kerja

yang harus diliput tanpa menentukan urutan pertanyaan, bahkan mungkin

tidak terbentuk pertanyaan yang eksplisit.

Pedoman wawancara digunakan untuk mengingatkan interviewer

mengenai aspek-aspek apa yang harus dibahas, juga menjadi daftar

pengecek (check list) apakah aspek-aspek relevan tersebut telah dibahas

atau ditanyakan. Dengan pedoman demikian interviewer harus memikirkan

bagaimana pertanyaan tersebut akan dijabarkan secara kongkrit dalam



kalimat tanya, sekaligus menyesuaikan pertanyaan dengan konteks aktual

saat wawancara berlangsung. Selain itu, formulir isian juga akan diedarkan

kepada para pejabat eselon IV dalam rangka melengkapi data perhitungan

beban kerja.

b. Observasi, dilakukan untuk melengkapi informasi yang diperoleh melalui

Wawancara dan pengisian formulir, artinya pengamatan langsung dilakukan

untuk mengetahui kepastian antara data yang diperoleh melalui wawancara

dan formulir isian dengan fakta pelaksanaan di lapangan.

F. Analisis data

Asumsi dasar yang digunakan dalam melakukan kajian analisis

beban kerja adalah sebagai berikut :

a. Organisasi sebagai wadah dan sistem kerjasama akan memberikan

keluaran berupa hasil kerja berdasarkan beban kerja

b. Beban kerja organisasi sesuai prinsip organisasi akan terbagi habis kepada

unit-unit terendah dan selanjutnya dari unit terbagi habis dalam jabatan-

jabatan.

c. Beban kerja dihitung berdasarkan volume kerja unit terendah untuk setiap

aktivitas kegiatan yang merupakan penjabaran dari uraian tugas unit

terendah dengan volume kerja dihitung pada periode 1 tahun (rutinitas 1

tahun).



d. Volume pekerjaan untuk setiap aktivitas kegiatan pada masing-masing unit

merupakan perkalian antara standar kemampuan rata-rata dalam norma

waktu dengan volume beban kerja.

e. Analisis kebutuhan pegawai didasarkan pada volume uraian tugas yang

dijabarkan dalam uraian kegiatan dibagi dengan norma waktu efektif 1

tahun.

Berdasarkan asumsi dasar tersebut data yang diperoleh melalui hasil

wawancara kemudian dianalisis dengan menggunakan teknik triangulasi secara

kualitatif dengan menggambarkan secara detail tentang gambaran rumusan

masalah Adapun penjelasan dari teknik analisis triangulasi adalah sebagai

berikut :

1. Mengorganisasikan data

Peneliti mendapatkan data langsung dari subjek melalui wawancara

mendalam, dimana data tersebut direkam dengan tape recoeder dibantu

alat tulis lainya. Kemudian dibuatkan transkipnya dengan mengubah hasil

wawancara dari bentuk rekaman menjadi bentuk tertulis. Data yang telah

didapat dibaca berulang-ulang agar penulis mengerti benar data atau hasil

yang telah di dapatkan.

2. Pengelompokan berdasarkan kategori, tema dan pola jawaban

Pada tahap ini dibutuhkan pengertian yang mendalam terhadap data,

perhatian yang penuh dan keterbukaan terhadap hal-hal yang muncul di

luar apa yang ingin digali. Berdasarkan kerangka teori dan pedoman

wawancara, peneliti menyusun sebuah kerangka awal analisis sebagai

acuan dan pedoman dalam mekukan coding. Dengan pedoman ini, peneliti

kemudian kembali membaca transkip wawancara dan melakukan coding,



melakukan pemilihan data yang relevan dengan pokok pembicaraan. Data

yang relevan diberi kode dan penjelasan singkat, kemudian dikelompokan

atau dikategorikan berdasarkan kerangka analisis yang telah dibuat. Pada

penelitian ini, analisis dilakukan terhadap sebuah kasus yang diteliti. Peneliti

menganalisis hasil wawancara berdasarkan pemahaman terhadap hal-hal

diungkapkan oleh responden. Data yang telah dikelompokan tersebut oleh

peneliti dicoba untuk dipahami secara utuh dan ditemukan tema-tema

penting serta kata kuncinya. Sehingga peneliti dapat menangkap

pengalaman, permasalahan, dan dinamika yang terjadi pada subjek.

3. Menguji asumsi atau permasalahan yang ada terhadap data

Setelah kategori pola data tergambar dengan jelas, peneliti menguji

data tersebut terhadap asumsi yang dikembangkan dalam penelitian ini.

Pada tahap ini kategori yang telah didapat melalui analisis ditinjau kembali

berdasarkan landasan teori yang telah dijabarkan dalam bab II, sehingga

dapat dicocokkan apakah ada kesamaan antara landasan teoritis dengan

hasil yang dicapai. Walaupun penelitian ini tidak memiliki hipotesis tertentu,

namun dari landasan teori dapat dibuat asumsi-asumsi mengenai hubungan

antara konsep-konsep yang ada.

4. Mencari alternatif penjelasan bagi data

Setelah kaitan antara kategori dan pola data dengan asumsi

terwujud, peneliti masuk ke dalam tahap penejelasan. Dan berdasarkan

kesimpulan yang telah didapat dari kaitannya tersebut, penulis merasa perlu

mencari suatau alternatif penjelasan lain tentang kesimpulan yang telah

didapat. Sebab dalam penelitian kualitatif memang selalu ada alternatif

penjelasan yang lain. Dari hasil analisis, ada kemungkinan terdapat hal-hal

yang menyimpang dari asumsi atau tidak terfikir sebelumnya. Pada tahap ini

akan dijelaskan dengan alternatif lain melalui referensi atau teori-teori lain.



Alternatif ini akan sangat berguna pada bagian pembahasan, kesimpulan

dan saran.

5. Menulis hasil penelitian

Penulisan data subjek yang telah berhasil dikumpulkan merupakan

suatu hal yang membantu penulis untuk memeriksa kembali apakah

kesimpulan yang dibuat telah selesai. Dalam penelitian ini, penulisan yang

dipakai adalah presentasi data yang didapat yaitu, penulisan data-data hasil

penelitian berdasarkan wawancara mendalam dan observasi dengan subjek

dan significant other. Proses dimulai dari data-data yang diperoleh dari

subjek dan significant other, dibaca berulang kali sehinggga penulis

mengerti benar permasalahanya, kemudian dianalisis, sehingga didapat

gambaran mengenai penghayatan pengalaman dari subjek. Selanjutnya

dilakukan interprestasi secara keseluruhan, dimana di dalamnya mencakup

keseluruhan kesimpulan dari hasil penelitian.

Data beban kerja yang telah berhasil dikumpulkan melalui Formulir

dianalisis dengan menggunakan teknik kuantitatif dan diolah secara sistematis,

dengan panduan standar normatif yang telah ditetapkan berdasarkan

Permendagri No. 12 tahun 2008 yakni :

a. Untuk menghitung jumlah kebutuhan pegawai/pejabat digunakan rumus :


Jumlah Kebutuhan Pegawai/Pejabat =

Jumlah beban kerja jabatan : Jam Kerja Efektif per tahun

Kolom (4) = Kolom (3) : JKE PER TAHUN


b. Untuk menghitung EJ (Efektivitas dan Efisiensi Jabatan) digunakan rumus :

PJ (Prestasi Kerja Jabatan)/Kolom (8)” diisi dengan menggunakan pedoman :

a. EJ di atas 1,00 = A (Sangat

Baik)

b. EJ antara 0,90 – 1,00 = B (Baik)

c. EJ antara 0,70 – 0,89 = C (Cukup)

d. EJ antara 0,50 – 0,69 = D (Sedang)

e. EJ di bawah 0,50 = E (Kurang)

c. Untuk menghitung EU (Efektivitas dan Efisiensi Unit) digunakan rumus :

PU (Prestasi Kerja Unit) /Kolom (8)” diisi dengan menggunakan pedoman :

a. EU di atas 1,00 = A (Sangat Baik)

b. EU antara 0,90 – 1,00 = B (Baik)

c. EU antara 0,70 – 0,89 = C (Cukup)

d. EU antara 0,50 – 0,69 = D (Sedang)MUSKAMAL,S.SOS,M.Si, PKP2A II LAN MAKASSAR, KKKSDA 67

Beban Kerja JabatanEJ = Jumlah Pemangku Jabatan X Jam Kerja Efektif Per Tahun

Kolom (3)

Kolom (7) = Kolom (4) X 1300

Beban Kerja Unit

EJ = --------------------------------------------------------------------

Jumlah Pegawai Unit X Jam Kerja Efektif Per Tahun

Kolom (3)

Kolom (7) = -----------------------------------

Kolom (4) X 1300


e. EU di bawah 0,50 = E (Kurang)

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, Suharsimi.1998. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: Rineka Cipta.

Agung Praptapa.2007, “ Materi Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen”.MM UNSOED Purwokerto

Blau, M Peter dan M. W. Meyer. 1987. Birokrasi Masyarakat Modern, Edisi Kedua, Alih Bahasa Gary Rachman Jusuf, UI-Press, Jakarta.

Burns and Peltason. 1966. Government By The People : The Dynamics of American National, State and Local Government, Prentice-Hall, Inc.

Iskak, Aswad, 2003, Komunikasi dan Organisasi, UPFE UMY

Koontz, Harold and Heinz Weihrich. 1988, “Management”, Ninth Edition, Mc.Graw Hill

Robbins, Stephen P, 1994, Teori Organisasi : Struktur, Desain dan Aplikasi,

Prentice Hal International dan Arcan.

Stuarts, 2002, Dasar-Dasar Organisasi, Gadjah Mada University Press

Suzanto, Boy, 2003,Studi Organisasi dan Perilaku Organisasi, Gadjah Mada

University Press



Robbins, Stephen P. 1994. Teori Organisasi : Struktur, Desain, dan Aplikasi, Edisi Ketiga, Alih Bahasa Jusuf Udaya, Arcan, Jakarta.

Surie.H.G. 1987. Ilmu Administrasi Negara : Suatu Bacaan Pengantar, Gramedia, Jakarta.

Thoha, Miftah. 2003. Birokrasi Politik di Indonesia, Cetakan Kedua, RajaGrafindo Persada, Jakarta.

Thoha, Miftah. 2008. Jabatan Karir versus Jacksonisme, Makalah, www.geogle, diakses 23 Januari 2009.

Peraturan

Undang–Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah

Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang Pembagian Urusan Pemerintah Antara Pemerintah, Pemerintah Daerah Provinsi, dan Pemerintah Daerah Kabupaten/Kota

Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2007

Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 4 Tahun 2005 tentang Pedoman Analisis Jabatan di Lingkungan Departemen Dalam Negeri dan Pemerintah Daerah

Peraturan menteri dalam negeri Nomor 12 tahun 2008 Tentang pedoman analisis beban kerja di lingkungan departemen dalam negeri dan pemerintah daerah

Keputusan Men.PAN Nomor:KEP/61/M.PAN/6/2004 Tanggal 21 Juni 2004

Tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan.


http://www.geogle/


Keputusan Men.PAN Nomor:KEP/ 75/M.PAN/7/2004 Tanggal 23 Juli 2004 tentang pedoman perhitungan kebutuhan pegawai berdasarkan beban kerja dalam rangka penyusunan formasi pegawai negeri sipil.


Analisis Beban Kerja Organisasi Pemerintah Daerah

Documents

Transcript of Analisis Beban Kerja Organisasi Pemerintah Daerah