Aliansi strategis dapat didefinisikan sebagai kerja sama dua atau lebih pelaku usaha untuk menyatukan kekuatan masing-masing di dalam bidang usaha masing-masing pula.Belum lama ini Mandala Airlines dan Pelita Air Service beraliansi, demikian juga Pelita Air Service beraliansi dengan Pelangi Malaysia. Apa sebenarnya yang dimaksud dengan aliansi strategis itu? Secara sederhana aliansi strategis dapat didefinisikan sebagai kerja sama antara dua atau lebih pelaku usaha yang mana masing-masing berdiri sendiri yang bertujuan untuk menyatukan kekuatan masing-masing di dalam bidang usaha masing-masing pula.Salah satu ciri khas dari aliansi strategis adalah, bahwa antara partner dalam rangka kerja sama itu menjamin akses kepada potensi persaingan yang relevan. Jadi, dapat direalisasikan bersama-sama kelebihan-kelebihan persaingan relevan yang strategis dan dengan demikian dijamin potensi keberhasilan bidang usaha masing-masing. Kerja sama yang dimaksud dalam aliansi strategis dapat dilihat sebagai bentuk yang berorientasi fungsi secara organisatoris dari aliansi strategis tersebut.Bentuk-bentuk dasar aliansi strategis dapat diurutkan sesuai dengan kekuatan ikatannya yang semakin meningkat, yaitu pertama perjanjian kerja sama, kedua franchise dan lisensi, ketiga perjanjian original equipment manufacturer (OEM), keempat akuisisi, kelima joint-venture, dan keenam cross sharing.Bagaimana pelaksanaan aliansi sektor-sektor tersebut ditinjau dari aspek UU Antimonopoli Indonesia dan kapankah Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU) dapat menindak kegiatan aliansi yang dimaksud. Apakah aliansi yang dilakukan oleh Mandala Airlines dengan Pelita Air Service, dan Pelita Air Service dengan Pelangi Malaysia perlu ijin KPPU?, karena menurut seorang pejabat, maskapai penerbangan yang akan beraliansi sebaiknya berkonsultasi dulu dengan KPPU.Aliansi strategis tidak dikelompokkan secara jelas di dalam sistimatika hukum kartel. UU Antimonopoli Indonesia juga mengenal dua cara pengawasan terhadap pengikatan antara perusahaan, yang pertama pengawasan penggabungan, peleburan perusahaan dan pengambilalihan saham perusahaan dan yang kedua pengawasan tingkah laku antara para pelaku usaha yaitu misalnya persekongkolan, penetapan harga dsb.Pelaksanaan penggabungan, peleburan perusahaan atau pengambilalihan saham perusahaan dilihat dari aspek persaingan usaha pada dasarnya tidak dilarang, asalkan tidak melanggar ketentuan pasal 27 sampai pasal 29 serta pasal 17.Sedangkan adanya koordinasi tingkah laku antara pelaku usaha pada dasarnya dilarang. Namun demikian UU Antimonopoli mengatur adanya pengecualian-pengecualian yang ditetapkan di dalam pasal 50.Tetapi pengecualian tersebut terlalu memberikan kelonggaran yang berlebihan. Misalnya saja pasal 50 huruf a memberi pengecualian melakukan perbuatan dan atau perjanjian yang bertujuan melaksanakan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Ketentuan ini memberikan hak yang lebih tinggi kepada peraturan perundang-undangan yang lain untuk melaksanakan perbuatan atau perjanjian asalkan berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku.Hal ini bertentangan dengan maksud dan tujuan UU Antimonopoli itu sendiri. Oleh karena itu pengecualian sehubungan dengan pasal 50 huruf a harus diinterpretasikan dalam ruang lingkup penerapan UU Antimonopoli yang berorientasi kepada ekonomi pasar. Jadi, kalau struktur pasar berubah dan persaingan usaha menjadi tidak sehat, maka ketentuan-ketentuan UU Antimonopoli harus diterapkan.Beberapa ketentuan-ketentuan pasal 50 masih memerlukan perbaikan, seperti pasal 50 huruf b, yang mengecualikan secara mutlak perjanjian hak atas kekayaan intelektual secara luas dari persaingan usaha yang tidak dikenal oleh peraturan kartel internasional, yang akan mengalami kesulitan dalam pelaksanaannya.Sehubungan dengan aliansi perusahaan penerbangan tersebut di atas, ke dalam pengecualian yang mana diantara ketentuan pasal 50 UU Antimonopoli aliansi tersebut dapat digolongkan? Ketentuan-ketentuan pengecualian yang ditetapkan di dalam pasal 50 tersebut tidak ada yang menjangkau aliansi penerbangan seperti yang dilakukan oleh perusahaan penerbangan di atas.Pertanyaannya adalah apakah aliansi seperti yang dilakukan perusahaan penerbangan tersebut bertentangan dengan ketentuan-ketentuan UU Antimonopoli? Jawabannya, tidak ada satu pasalpun yang mengatur larangan aliansi strategis. Kalau UU Antimonopoli Indonesia dibandingkan dengan UU Anti Pembatasan Persaingan Usaha Jerman (UU APPU) dan Hukum Kartel Uni Eropa (UE), dari UU APPU Jerman dan Hukum Kartel UE dapat ditetapkan, bahwa hukum kartel Jerman dan hukum kartel UE memberikan ruang gerak yang luas terhadap aliansi strategis. Suatu larangan kerja sama secara umum tidak ada. Berdasarkan hukum kartel UE legalisasi rencana kerja sama dapat dilakukan melalui tiga cara.Pertama, aliansi strategis tidak jatuh kepada hukum kartel UE. Apabila ada keragu-raguan terhadap bebas tidaknya dari jangkauan hukum kartel UE, para pelaku usaha dapat mengambil tes negatif dari Komisi Eropa. Atas dasar-dasar penyederhanaan seringkali dikeluarkan satu comfort letter, bahwa tidak ada keberatan terhadap aliansi tertentu.Kedua apakah suatu aliansi strategis mengarah kepada pembatasan persaingan, tetapi dapat memenuhi kriteria-kriteria pengecualian pasal 81 ayat 3 hukum kartel UE, yaitu bahwa aliansi tersebut misalnya mengarah kepada suatu perbaikan produksi barang dan pembagian barang-barang.Ketiga adanya ketentuan-ketentuan pengecualian kelompok yang bermacam-macam, seperti kerjasama dibidang riset dan pengembangan, adanya perjanjian lisensi paten, perjanjian lisensi know-how.Jadi, dari aspek persaingan usaha tidak dapat disetujui suatu alasan, bahwa aliansi strategis menghambat persaingan usaha yang bebas. Banyak partner aliansi strategis menjadi mampu bersaing melalui kerja sama tersebut. Persaingan bebas khususnya dari aspek internasional diintensivkan melalui aliansi strategis tersebut. Salah satu contoh aliansi strategis yang tertua adalah aliansi antara Northwest dengan KLM yang baru-baru ini diikuti oleh Alitalia.Aliansi penerbangan yang lain adalah yang diprakarsai oleh United dan Lufthansa dan kemudian partnernya bertambah, yaitu SAS, Air Canada, Thai, Varig, Air New Zealand dan Ansett Australia. Satu aliansi yang mendunia yang diprakarsai oleh American dan British Airways yang juga mencakup Canadian, Quantas, Cathay Pacific, Finnair, Iberia dan Lan Chile.Baru-baru ini Delta dan Air France membentuk aliansi baru yang kemudian Aeromexico ikut bergabung. Menurut pengamat, keempat aliansi inilah yang bersaing dalam lalu lintas penerbangan internasional.Dengan demikian aliansi penerbangan lokal dan regional yang dimulai oleh perusahaan penerbangan Indonesia tidak ada ketentuan yang melarang, namun apabila melalui aliansi tersebut terjadi persaingan usaha tidak sehat di pasar yang bersangkutan, UU Antimonopoli dapat diterapkan, KPPU perlu mempelajari kasus per kasus secara teliti, sebelum menerapkan UU Antimonopoli tersebut.http://csis.or.id/post/aliansi-strategisAPA ITU ALIANSI? Aliansi (alliance) atau persekutuan dapat diartikan sebagai kumpulan perseorangan, kelompok atau organisasi yang memiliki sumberdaya (sarana, prasarana, dana, keahlian, akses, pengaruh, informasi) yang bersedia dan kemudian terlibat aktif mengambil peran atau menjalankan fungsi dan tugas tertentu dalam suatu rangkaian kegiatan yang terpadu (lihat Topatimasang et al, 2000). Dengan kata lain, aliansi adalah sebuah jaringan kerja (networking) antar lintas yang memiliki keahlian dan sumberdaya berbeda namun memiliki komitmen dan agenda yang sejalan. Dilihat dari kedekatan visi dan fungsi dari masing-masing anggota aliansi, maka dapat dibedakan ALIANSI STRATEGIS dan ALIANSI TAKTIS. 1.Aliansi Strategis menunjuk pada sekutu dekat atau lingkar inti. Mereka tergabung dalam Kelompok Kerja (Pokja) Garis Depan yang bertugas sebagai penggagas, pemrakarsa, pendiri, penggerak utama, sekaligus penentu dan pengendali arah kebijakan dari sebuah aliansi.

2.Aliansi Taktis menunjuk pada sekutu jauh atau lingkar luar yang seringkali tidak terlibat langsung dalam kegiatan aliansi. Mereka umumnya tergabung dalam Pokja Pendukung (supporting unit) dan Pokja Basis (ground work) yang bertugas membantu penyediaan sarana, logistik, data dan kader yang dibutuhkan oleh lingkar inti.

Dengan demikian, sebuah aliansi dalam suatu gerakan pemberdayaan keluarga bisa saja merupakan suatu pelangi warna-warni dari berbagai pihak. Aliansi dapat terdiri dari lembaga pemerintah, non-pemerintah, partai politik, anggota profesi, dan para pakar akademisi. Bahkan asosiasi mahasiswa, media massa dan perusahaan swasta dapat pula menjadi anggota aliansi. Bentuk dan sifat hubungan antar anggota sekutu semacam ini sangat beragam dan tentunya memerlukan manajemen dan koordinasi yang tidak sederhana. Pembagian aliansi menjadi dua poros (Aliansi Strategis dan Aliansi Taktis) dapat membantu untuk mengidentifikasi posisi seluruh sekutu kedalam beberapa lapis lingkaran berdasarkan kedekatan visi dan misi yang diusung. Dengan begitu, jaringan sekutu dapat diklasifikasikan berdasarkan rentangan sekutu dekat sampai sekutu jauh (lihat Topatimasang et al, 2000). Aliansi strategis atau lingkar inti jelas memiliki peran sentral karena berfungsi sebagai penggerak utama seluruh jaringan aliansi. Tetapi kegiatan aliansi yang efektif sesungguhnya melibatkan dan dijalankan oleh sejumlah besar orang yang tergabung dalam kelompok garis depan, kelompok pendukung dan kelompok basis secara sinergis. Sejatinya, sebuah aliansi adalah jaringan sekutu yang tidak terlalu membebani para anggotanya dengan persyaratan kaku dan ketat. TUGAS ALIANSI Dalam wacana pemberdayaan keluarga, sedikitnya ada tiga tugas utama yang dapat dilakukan oleh sebuah aliansi: 1.Menganalisis isyu-isyu strategis yang berkaitan dengan permasalahan dan peran keluarga dalam konteks global dan nasional. Isyu-isyu strategis ini secara berkaladianalisis dankemudian ditetapkan satu isyu yang akan dijadikan rencana aksi. Sedikitnya ada beberapa karakteristik berkenaan dengan isyu-isyu strategis: Isu tersebut bersifat aktual (sedang menjadi perhatian publik). Sejalan dengan prioritas atau tingkat urgensi kepentingan publik. Sesuai dengan nilai-nilai kemanusiaan dan sejalan dengan visi serta agenda perubahan sosial. Mempertimbangkan kemungkinan keberhasilan. Dapatkah isu tersebut direspon melalui aliansi? Isu tersebut relevan dengan pekerjaan dan misi organisasi yang menjadi anggota aliansi.

2Merumuskan grand design dan grand strategy program-program pemberdayaan keluarga. Parameter yang dapat digunakan dalam membuat desain dan strategi besar program dapat mengacu pada prinsip SMART yang secara harafiah bisa diartikan sebagai CERDAS. SMART merupakan akronim dari: Specific (khusus dan terfokus). Measurable (terukur). Achievable (dapat dicapai). Realistic (sesuai dengan sumber dan kemampuan yang ada). Time-bound (memiliki batasan waktu yang jelas).

3.Melakukan advokasi terhadap kebijakan-kebijakan publik pada tingkat makro. Advokasi dapat dilakukan baik terhadap kebijakan yang dianggap menunjang maupun menghambat proses pemberdayaan keluarga. Advokasi adalah upaya untuk mempengaruhi kebijakan publik melalui berbagai bentuk komunikasi persuasif. Advokasi berkaitan dengan strategi memenangkan argumen dan mengubah perilaku. Advokasi adalah sebuah proses yang melibatkan seperangkat tindakan politis yang dilakukan oleh warga negara yang terorganisir untuk mentransformasikan hubungan-hubungan kekuasaan. Tujuan advokasi adalah untuk mencapai perubahan kebijakan tertentu yang bermanfaat bagi penduduk yang terlibat dalam proses tersebut. Advokasi yang efektif dilakukan sesuai dengan rencana stategis dan dalam kerangka waktu yang masuk akal (Suharto, 2004b)

Mengacu pada pelaksanaan tugas aliansi, maka model aliansi pemberdayaan keluarga dapat digambarkan sebagai berikut:

PRINSIP Orang-orang yang tergabung dalam jaringan sekutu ini dapat saja memiliki pandangan dan bahkan ideologi politik yang bersebrangan dengan lingkar inti. Meskipun para anggota aliansi berasal dari berbagai organisasi yang memiliki tugas pokok dan fungsi yang berlainan, tidak berarti bahwa sebuah aliansi sangat sulit menyatukan langkah dan tujuan. Beberapa prinsip di bawah ini dapat dijadikan acuan dalam membentuk aliansi. 1.Carilah persamaan visi, bukan perbedaan kepentingan. Mulai dengan berbaik sangka.

2.Gagaskan capaian-capaian kecil terlebih dahulu. Trust your hopes, not fear.

3.Kerjakan kegiatan-kegiatan seperti yang telah direncanakan. If we fail to plan, we plan to fail.

4.Jadikan isyu yang telah disepakati sebagai inti gerakan dan tetaplah berpijak pada isyu tersebut.

5.Senantiasa terbuka terhadap pandangan lain. Bersedia bermufakat. Senantiasa memiliki semangat win-win negotiation.

6.Dinamis dan inovatif. Tidak mandeg dan tidak puas dengan capaian yang lalu. Berusaha terus menerus menggagas temuan-temuan baru. Merancang rencana aksi baru.

Menyempurnakan kemenangan-kemenangan terdahulu. PROSES Manakala prinsip-prinsip di atas telah mampu dipenuhi, berbagai orang dari organisasi-organisasi yang berlainan dapat bekerja sama mencapai tujuan tertentu. Dalam konteks ini, kelompok lingkar inti tidak perlu menutup diri. Kelompok inti dapat mengajak berbagai pihak menjadi anggota sekutu sesuai dengan dukungan dan sumberdaya yang dimilikinya. Proses pembentukan sebuah aliansi dapat melalui tahapan sebagai berikut: 1.Mencari fokus yang akan dijadikan agenda utama aliansi. Elaborasi isyu-isyu krusial dalam pemberdayaan keluarga. Fokuskan sasaran utamanya.

2.Mengidentifikasi stakeholders dan mengeksplorasi pihak-pihak yang potensial menjadi pendukung dan penentang agenda aliansi. Lakukan stakeholders analysis: Siapa stakeholder inti yang tertarik pada wacana pemberdayaan keluarga? Apa alasan stakeholder tertarik pada wacana tersebut? Bagaimana posisi mereka saat ini (mendukung, netral, menentang)? Seberapa besar tingkat pengaruh mereka terhadap aliansi (tinggi, sedang, rendah)? Apa sumber yang dimiliki stakeholder? Dimana posisi stakeholder yang paling tepat (Pokja Garis Depan, Pokja Pendukung atau Pokja Basis)?

3.Menyamakan dan mempertajam visi bersama. Sepakati tujuan dan strategi yang akan digunakan dalam mencapai visi.

4.Mobilisasi sumber-sumber yang diperlukan aliansi. Apa? Dimana? Seberapa besar? \ Bagaimana mengaksesnya? Bagaimana mengoptimalkannya?

5.Mulailah bekerja sesuai rencana. Sistematis. Konsisten. Bertahap maju.

WASPADA Aliansi dapat menjadi wahana strategis dalam mencapai ageda dan tujuan tertentu. Akan tetapi, aliansi bukanlah sebuah kumpulan dan gerakan yang hampa dari berbagai resiko (lihat Topatimasang et al, 2000:28). Karenanya, anggota-anggota aliansi harus tetap memiliki kewaspadaan terhadap kemungkinan munculnya berbagai tantangan yang menghadang, seperti: Para anggota yang tergabung dalam aliansi dapat lupa pada prioritas induk organisasinya semula. Program utama induk organisasi dapat terbajak, tersingkirkan atau tergeser oleh agenda aliansi.

Menjadi sasaran tembak dari berbagai kekuatan yang menentang. Dapat mengagalkan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, putus akses ke sumberdaya, kepercayaan diri anggota aliansi merosot, masalah internal muncul di tubuh aliansi.

Ditolak oleh masyarakat dan bahkan anggota organisasi induknya yang kepentingannya terganggu.

Menguras banyak sumberdaya dan waktu. Staf disebarkan secara berlebih untuk mengerjakan banyak tugas baru di luar tugas rutin mereka. Beban kerja bertambah untuk mencari sumber-sumber dana baru.

Kalau agenda yang diperjuangkan mengalami banyak kegagalan dapat menumbulkan demoralisasi, kehilangan semangat, kehilangan

http://www.policy.hu/suharto/modul_a/makindo_02.htmS

ejalan dengan perkembangan dunia bisnis yang demikian pesat, ketergantungan perusahaan terhadap pihak-pihak lain di luar perusahaan semakin tinggi. Saat ini perusahaan-perusahaan mulai berfikir untuk saling melengkapi atau saling mendukung kegiatan yang satu dengan yang lain melalui kerjasama yang saling menguntungkan. Contoh klasik kegiatan saling melengkapi (komplemen) ini adalah aliansi antara perangkat keras dengan perangkat lunak komputer. Komputer sebagai perangkat keras membutuhkan kemampuan perangkat lunak yang lebih tinggi dan sebaliknya.

Sebenarnya pola pikir komplemen bersifat universal. Pelengkap dari suatu produk atau jasa akan membawa nilai tambah bagi gabungan keduanya. Sebagai contoh, rumah (dijual oleh pengembang) dengan kredit kepemilikan rumah (ditawarkan oleh bank). Mobil (dijual oleh dealer) dengan asuransi kerugian (ditawarkan oleh perusahaan asuransi), televisi dengan perangkat video, internet dengan modem, mesin faksimili dengan jaringan telepon, katalog dengan jasa pengiriman barang, dan sebagainya.Pola pikir komplemen antar perusahaan atau unit bisnis mengarahkan perusahaan yang berkompetisi melakukan kerjasama dengan perusahaan lain. Menyongsong persaingan di era globalisasi seperti saat ini dibutuhkan suatu aliansi strategis. Fenomena penggabungan usaha tersebut tidak dibatasi oleh wilayah. Dalam artian bahwa aliansi strategis tadi dapat dilakukan antara perusahaan dengan mitranya baik di dalam negeri maupun dari manca negara. Aliansi atau Persekutuan ini melibatkan serangkaian fungsi dan kegiatan inti di masing-maisng perusahaan dalam rangka mencapai tujuan tertentu dan seringkali berdampak strategis sesuai dengan tantangan masa depan yang dihadapi perusahaan.Saat ini pelaku bisnis tersadar bahwa di arena bisnis tidak selamanya kompetisi dihadapi dengan kompetisi. Aliansi strategis ternyata dapat pula digunakan sebagai senjata yang ampuh untuk unggul dalam kompetisi. Menurut Jack Welch, CEO dari General Electric, aliansi sudah merupakan bagian terpenting dari persaiangan global dan merupakan faktor kritis dalam menjaga keseimbangan usaha perusahaan, bahkan dalam upaya memenangkan persaingan global. Saat ini semakin langka dijumpai suatu perusahaan unggul disegala hal. Sehingga pemikiran untuk menangani semua kegiatan usaha secara mandiri, saat ini sudah merupakan pilihan yang kurang menarik bagi perusahaan-perusahaan yang ingin bersaing di pasar global.Hamel dan Prahalad (1994) meramalkan bahwa persaingan di masa depan tidak lagi antara perusahaan satu dengan perusahaan lain, akan tetapi antara sekelompok perusahaan dengan sekelompok lainya. Kita masih ingat bahwa IBM dan Apple Computer adalah dua perusahaan raksasa komputer yang bersaing secara frontal di pasar hard ware komputer. Tetapi akhirnya mereka melakukan kolaborasi dalam bidang penelitian dan pengembangan guna menciptakan sejenis microsoft yang kompatibel bagi kedua sistem komputer mereka. Aliansi di bidang penelitian dan pengembangan juga dilakukan antara BSAF Chemical, Nippon Oil, dan Fats yang berhasil menemukan sejenis bahan kimia di Jepang dan kemudian perusahaan-perusahaan tersebut menjualnya di wilayah penjualan masing-masing.Selanjutnya, aliansi yang dilakukan antar perusahaan global kelas dunia yang terlibat dalam persaingan dunia. Semisal, IBM bersama Toshiba dan Siemens sedang mengembangkan semikonduktor generasi berikutnya, akan tetapi IBM juga mengembangkan kerjasama dengan Hitachi dan Mitsubishi Electric. Sun bekerjasama dengan Matsushita dan Fujitsu, seperti halnya Phipps bekerjasama dengan Fujitsu dengan Matsushita dan Sony. Hewlett-Packard berkolaborasi dengan Mitsubishi Electric dan Fujitsu, yang saat bersamaan membeli chip dari Samsung. Aliansi merupakan sisi lunak dari persaingan bisnis dan sesuai dengan prinsip win-win. Dengan kata lain, aliansi strategis sudah merupakan pilihan bagi perusahaan-perusahaan untuk berkompetisi secara terbuka dan global.Mekanisme Aliansi StrategisAliansi strategis mengaitkan mata rantai aspek bisnis tertentu antara dua atau lebih perusahaan. Keterkaitan bisnis ini dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi bersaing dari masing-masing perusahaan yang terlibat di dalamnya dalam rangka meraih keuntungan bersama. Sebuah aliansi dapat mengambil bentuk yang beraneka ragam mulai dari kontrak kepanjangan tangan hingga pendirian perusahaan patungan (joint ventures).Menurut Yoshino dan Rangan (1995) apapun bentuk aliansi yang dimungkinkan terjadi, paling tidak terdapat 3 alasan utama yang melatarbelakangi perusahaan membentuk aliansi, yaitu yang pertama perusahaan-perusahaan yang melakukan aliansi bersekutu untuk mengejar sejumlah sasaran tertentu yang telah disepakati bersama dan mereka tetap berdiri sendiri setelah aliansi berlangsung, kedua perusahaan-perusahaan yang beraliansi membagi risiko masing-masing dan mengawasi kinerja dari kerjasama yang terjadi, dan ketiga perusahaan-perusahaan yang beraliansi menyumbang dan melakukan kerjasama secara berkesinambungan pada satu atau lebih bidang pokok strategis.Karakteristik dan Persyaratan Aliansi BisnisPersekutuan antara Perusahaan-perusahaan memerlukan beberapa persyaratan dan kriteria agar diperoleh hubungan organisasional terbaik. Adapun persyaratan dan kriteria itu adalah:1. IstimewaMasing-masing perusahaan mitra harus memiliki keunggulan tertentu yang tergolong istimewa dan bernilai sebagai bagian dari kontribusinya untuk bersinergi dengan perusahaan lain. Dorongan untuk membentuk aliansi strategis harus dipandang dari segi positif yakni mengejar peluang usaha yang saling menguntungkan di masa depan bukan sebaliknya hanya untuk menutupi kelemahan atau menghindari situasi yang sulit.2. ImportansiHubungan aliansi ini harus dianggap penting dan cocok untuk sasaran jangka panjang masing-masing perusahaan mitra, dan segala upaya dikerahkan untuk meraih sasaran bersama. Agar hubungan ini dapat langgeng dan memainkan peranan yang penting, masing-masing perusahaan mitra harus mempunyai perencanaan strategis.3. InterdependensiAliansi harus dihadapi dengan anggapan bahwa masing-masing perusahaan saling membutuhkan satu sama lain. Perusahaan-perusahaan mitra harus memiliki kelebihan dan keterampilan yang dapat saling dimanfaatkan.4. InvestasiMasing-maisng perusahaan yang akan beraliansi tidak saja melakukan investasi secara formal berupa suntikan modal, namun dapat pula secara informal seperti memegang teguh komitmen, berkomitmen terhadap perjanjian yang ada, dan memegang kepercayaan yang telah diberikan.5. InformasiDalam melakukan aliansi, aspek keterbukaan (transparency) informasi sangat penting. Masing-masing perusahaan yang bermitra harus membagi informasi yang dibutuhkan agar kolaborasi dapat berjalan lancar. Informasi ini antara lain meliputi sasaran, data teknis, pengetahuan dan keterampilan, kendala-kendala serta dampak perubahan situasi yang mungkin timbul dikemudian hari.6. Integrasi Masing-masing perusahaan mitra perlu mengembangkan dan memelihara mata rantai hubungan dan membagi pengalaman operasional agar aliansi dapat berjalan sesuai rencana. Perusahaan yang menjadi anggota aliansi perlu memiliki hubungan yang luas dengan berbagai pihak di tiap tingkatan organisasi. 7. InstitusionalTentunya hubungan dalam aliansi akan memberikan status dan kepastian secara formal. Kepastian ini perlu diikuti oleh proses pengambilan keputusan yang jelas, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing. Formalitas ini sangat penting sesuai dengan kesepakatan yang telah ditentukan sebelumnya.8. Integritas Kriteria yang terakhir ini sangat penting dan amat menentukan keberhasilan suatu aliansi bisnis. Tanpa integritas yang kokoh, ketujuh persyaratan dan kriteria yang telah dibahas sebelumnya tidak akan ada maknanya. Setiap perusahaan mitra wajib menjunjung tinggi kejujuran dan etika bisnis serta saling menjaga keharmonisan dan kepercayaan mitranya masing-masing.

Dimensi dan Tingkatan Aliansi StrategisAliansi strategis yang efektif dapat berlangsung apabila perusahaan-perusahaan yang terlibat di dalamnya mengembangkan mekanisme -- struktur, proses, dan ketrampilan yang dimiliki -- yang dapat menjembatani perbedaan dan mengatasi kendala organisasional untuk memperoleh dan meningkatkan value creation yang sama-sama dibutuhkan. Selain dapat menghemat biaya, aliansi setrategis juga dapat menurunkan tingkat risiko usaha. Aliansi strategis adalah wahana manajemen yang dapat juga digunakan untuk mengelola competitive interdependency (kesalingtergantungan kompetitif) antara perusahaan-perusahaan yang beraliansi. Untuk membuahkan hasil aliansi strategis yang memuaskan, di samping perencanaan yang matang juga perlu dilakukan pemantauan dan pengendalian kegiatan operasional yang berkesinambungan berlandaskan kepada saling percaya di antara perusahaan mitra yang beraliansi. (zf/kal)Normal 0 false false false IN X-NONE X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin-top:0cm; mso-para-margin-right:0cm; mso-para-margin-bottom:10.0pt; mso-para-margin-left:0cm; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:minor-bidi; mso-ansi-language:IN;}Penulis: Muhammad Zikri Farid Karyawan Penugasan pada PT Krakatau Argo Logistics http://www.cigadingport.com/ind/index.php?option=com_content&view=article&id=295:aliansi-strategis-dalam-menghadapi-persaingan-bisnis&catid=38:news1. PengertianAliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manufaktur, pendanaan proyek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. 2. Keuntungan Aliansi StrategisKeuntungan aliansi strategis antara lain:1. Memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya2. Pembelajaran dari partner dan pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar3. Memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup.

3. Penggunaan Aliansi StrategisAliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk:1. Mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan2. Meningkatkan akses pada teknologi baru3. Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaingMemasuki pasar baru4. Mengurangi waktu siklus produk5. Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan6. Memperbaiki kualitas

4. Perencanaan Aliansi yang Berhasil Pemikiran mendalam tentang struktur dan rincian bagaimana aliansi akan dikelola perlu mempertimbangkan hal berikut dalam perencanaan proses aliansi. Korporasi terlebih dahulu mendefinisikan outcome yang diharapkan melalui hubungan aliansi strategis dan menentukan elemen-elemen apa saja yang dapat disediakan oleh masing-masing pihak dan keuntungan yang akan diperoleh. Korporasi juga perlu terlebih dahulu melakukan proteksi atas berbagai hak kekayaan intelektual (HAKI) melalui kesepakatan dan perjanjian legal. Korporasi juga harus sejak awal menentukan pada layanan atau produk apa yang akan dijalankan. Setelah beberapa kajian tersebut dilakukan, proses pembentukan aliansi strategis dapat melalui tahapan berikut:1. Pengembangan Strategi 2. Penilaian Rekanan3. Negosiasi Kontrak4. Operasionalisasi Aliansi5. Pemutusan Aliansi

5. Tipe Aliansi StrategisAda empat tipe aliansi strategi, yaitu:1. Joint venture adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan menciptakan perusahaan yang independen dan legal untuk saling berbagi sumber daya dan kapabilitas dengan mengkombinasikan sebagian aktiva mereka untuk mengembangkan keunggulan bersaing.2. Equity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki persentase kepemilikan yang dapat berbeda dalam perusahaan yang dibentuk bersama namun mengkombinasikan semua sumber daya dan kapabilitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.3. Nonequity strategic alliance adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih perusahaan memiliki hubungan kontraktual untuk menggunakan sebagian sumber daya dan kapabilitas unik tanpa berbagi ekuitas untuk mengembangkan keunggulan bersaing.4. Global Strategic Alliances adalah kerjasama secara partnerships antara dua atau lebih perusahaan lintas negara dan lintas industri.

6. Alasan Aliansi StrategisPasar Alasan

Siklus Lambat Memperoleh akses ke pasar yang terbatas. Mendirikan waralaba di sebuah pasar yang baru. Mempertahankan stabilitas pasar.

Siklus Standar Mendapatkan kekuatan pasar. Mendapatkan akses ke sumber daya komplementer. Mengatasi hambatan-hambatan dalam perdagangan. Memenuhi tantangan persaingan dari pesaing-pesaing lainnya. Mengelompokkan sumber daya untuk proyek-proyek modal yang sangat besar. Mempelajari teknik-teknik bisnis baru.

Siklus Cepat Mempercepat pengembangan produk atau jasa baru. Mempercepat masuk ke pasar yang baru. Mempertahankan kepemimpinan pasar. Membentuk suatu standar teknologi industri. Berbagi biaya riset dan pengembangan yang berisiko. Mengatasi ketidakpastian.

7. Strategi Aliansi Tingkat Bisnis1. Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.1. Aliansi Strategis Komplementer Vertikal.2. Aliansi Komplementer Horisontal.2. Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya adalah dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.3. Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon tindakan stratejik pesaing lain.4. Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus cepat.

8. Strategi Aliansi Tingkat PerusahaanDirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.1. Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.2. Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau lebih perusahaan.3. Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.

9. Strategi Aliansi InternasionalAlasan menggunakan aliansi internasional :1. Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang hanya beroperasi secara domestik saja2. Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal perusahaan tersebut3. Kebijakan pemerintah4. Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat

10. Strategi Aliansi Jaringan KerjaJenis strategi jaringan kerja antara lain:1. Jaringan Aliansi Stabil. Memiliki siklus pasar dan permintaan yang mudah diprediksi.2. Jaringan Aliansi Dinamis. Basis dalam penggunaan strategi jaringan dalam industri dimana inovasi teknologi cepat diperkenalkan secara berkala.3. Jaringan Aliansi Internal. Dibentuk dalam sebuah perusahaan yang memfasilitasi koordinasi produk dan keragaman global.

11. Contoh AliansiPerusahaan yang telah melakukan aliansi antara lain GE/SNECMA; Fuji Xerox Co., Ltd.; AIZA-Cibe Geigy; NUMMI; Dell dan EMC; Aliansi Dexa Medica dengan GlaxoSmithKline dan dengan Alpharma dan Indofarma; PT Kalbe Farma Tbk dengan PT Enseval dan PT Dankos Laboratories Tbk,; Bank Muamalat dengan PT Pos dan BCA; Mitsubishi dengan DaimlerCrysler; Renault dan Nissan; Star Alliance; dan lain-lain.

Penerapan Aliansi Strategi di Indonesia, contohnya yang telah dilakukan Bank Muamalat:Yang dilakukan Bank Muamalat adalah melakukan aliansi strategis dengan seluruh jaraingan kantor pos di Indonesia ketika meluncurkan dan menjual produk Shar-E. Dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas sampai ke tingkat kelurahan, maka aliansi strategis dengan kantor pos menjadi solusi ampuh dalam meningkatkan pasar perbankan syariah di Indonesia. Memang, Shar-E Card ditujukan untuk menjadi brand yang dapat digunakan oleh mitra aliansi Bank Muamalat. Baik mitra yang berupa bank maupun lembaga keuangan lainnya. Misalnya Shar-E Pegadaian, multi finance, maupun bank-bank konvensional yang ingin mengelola dana nasabahnya secara syariah tanpa harus membuka unit syariah, melainkan cukup dengan beraliansi dengan Bank Muamalat. Selain itu, dengan berbagai kemudahan dan jaringan yang luas, karena bekerjasama dengan kantor pos di seluruh daerah di Indonesia, maka produk Shar-E akan bisa meningkatkan loyalitas nasabah Bank Muamalat. Agar loyalitas nasabahnya terus meningkat dan sustainable, Bank Muamalat juga berusaha untuk selalu memberikan berbagai kemudahan. Misalnya dengan memberikan kemudahan kepada pemegang kartu Shar-E sehingga dapat mengaktivasi nomor rekening pada kartu tersebut dan memiliki nomor rekening di Bank Muamalat. Dengan kemudahaan tersebut, pengguna Shar-E juga dapat mengakses seluruh Debit BCA dan memperoleh akses penarikan tunai secara halal dan free of charge pada seluruh ATM BCA dan ATM Bersama.Hal ini sangat cerdas dilakukan Bank Muamalat mengingat tanpa perlu mengeluarkan investasi yang besar untuk membuka cabang-cabang yang banyak dan mengadakan mesin-mesin ATM, Bank Muamalat telah berhasil menjangkau masyarakat sampai tingkat kelurahan.http://blogelytekonomi.blogspot.com/2009/06/aliansi-strategis.html