Akuntansi Manajerial Bab 567

AKUNTANSI MANAJERIAL“Product Costing & Support Cost

Alocation”

Oleh :

Luh Pande Eka Setiawati 1491661012

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSIPROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANADENPASAR

2014

BAB 5

PRODUK DAN LAYANAN BIAYA : SISTEM KERJA

ketika proses produksi yang muncul untuk menghasilkan produk serupa sebenarnya menimbulkan biaya-biaya yang berbeda untuk setiap produk, perusahaan harus melacak biaya menggunakan job order sistem biaya.

MEMASANG SISTEM AKUNTANSI BIAYA

sistem akuntansi biaya yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan untuk akumulasi biaya, pengukuran biaya dan biaya tugas. akumulasi biaya adalah pengakuan dan pencatatan biaya. Pengukuran Biaya meliputi penentuan jumlah dolar. Biaya tugas adalah asosiasi biaya produksi dengan unit yang diproduksi.

Biaya Akumulasi

akumulasi biaya mengacu pada pengakuan dan pencatatan biaya. akuntan biaya perlu mengembangkan dokumen sumber yang melacak biaya yang terjadi. data dari dokumen sumber ini kemudian dapat dicatat dalam database. biaya akuntan juga dapat menggunakan database untuk melihat bahwa biaya yang relevan dicatat dalam buku besar dan diposting ke akun yang sesuai untuk tujuan pelaporan keuangan eksternal. dirancang dengan baik,dokumen sumber dapat memberikan informasi dengan cara yang fleksibel. dengan kata lain, informasi tersebut dapat digunakan untuk beberapa tujuan.misalnya, penerimaan penjualan ditulis atau masukan oleh petugas ketika pelanggan yang membeli barang dagangan membuat daftar tanggal, barang yang dibeli, jumlah, harga, pajak penjualan dibayarkan, dan total jumlah dolar yang diterima. hanya ini satu dokumen sumber dapat digunakan dalam menentukan pendapatan penjualan pada bulan tersebut, penjualan oleh masing-masing produk, pajak yang dimiliki kepada negara dan kas yang diterima atau piutang dicatat.

Biaya Pengukuran

Mengumpulkan biaya berarti bahwa biaya dicatat untuk digunakan. kita harus mengklasifikasikan atau mengatur biaya-biaya tersebut dengan cara yang berarti dan kemudian mengasosiasikan biaya ini dengan unit yang diproduksi. pengukuran biaya mengacu pada klasifikasi biaya, itu terdiri menentukan jumlah dolar dari bahan baku langsung, tenaga kerja langsung dan di overhead yang digunakan dalam produksi, dua cara yang umum digunakan untuk mengukur biaya yang berkaitan dengan produksi harga aktual dan harga normal. harga aktual memerlukan penggunaan perusahaan biaya yang sebenarnya dari semua sumber daya yang digunakan dalam produksi untuk menentukan biaya. metode kedua, penetapan harga normal memerlukan perusahaan untuk menerapkan biaya aktual bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung untuk unit yang diproduksi, tetapi untuk menerapkan biaya overhead berdasarkan perkiraan yang telah ditetapkan.

Biaya Penugasan

setelah biaya telah terakumulasi dan diukur, mereka ditugaskan untuk unit produk yang diproduksi atau menyatukan layanan disampaikan .unit biaya yang penting untuk berbagai tujuan. dalam bentuk yang paling sederhana, menghitung manufaktur satuan biaya jasa mudah. Biaya unit adalah biaya produk total yang terkait dengan unit yang diproduksi dibagi dengan jumlah unit yang diproduksi. meskipun konsep sederhana, realitas praktis perhitungan yang lebih kompleks dan rusak ketika ada produk yang berbeda satu sama lain atau ketika perusahaan perlu mengetahui biaya produk sebelum semua biaya aktual yang terkait dengan produksi yang dikenal.

Terdiri dari : pentingnya unit biaya untuk perusahaan manufaktur , pentingnya unit biaya untuk perusahaan non manufaktur ,produksi informasi biaya satuan

Memilih tingkat aktivitas

tingkat aktivitas normal adalah penggunaan aktivitas rata-rata bahwa pengalaman perusahaan dalam jangka panjang (volume normal dihitung lebih dari satu tahun). tingkat aktivitas lain yang digunakan untuk menghitung tarif overhead yang telah ditentukan adalah mereka sesuai dengan tingkat theorectical dan practial. tingkat aktivitas teoritis adalah mutlak kegiatan produksi maksimum perusahaan manufaktur. itu adalah output yang dapat diwujudkan jika semuanya beroperasi dengan sempurna. Tingkat aktivitas Praktis adalah output maksimum yang dapat diwujudkan jika semuanya beroperasi secara efisien.

SISTEM PEMESANAN PEMBAYARAN KERJA : SECARA UMUM

gambaran dari sistem job order costing : perusahaan yang beroperasi dalam pekerjaan oder industri menghasilkan berbagai macam produk atau pekerjaan yang biasanya cukup berbeda satu sama lain. untuk pekerjaan sistem produksi pesanan, biaya diakumulasi oleh pekerjaan. Pendekatan ini untuk biaya menugaskan disebut job order sistem biaya. setelah pekerjaan selesai biaya satuan dapat diperoleh dengan menyelam total biaya produksi dengan jumlah unit yang diproduksi. dalam sistem akuntansi manual, lembar biaya job order adalah docoument. lembar biaya biasanya sesuai dengan merekam dalam sebuah karya dalam file persediaan proses. dalam sistem manual, file tersebut akan terletak di lemari arsip, itu disimpan secara elektronik pada pita magnetik atau disk. sistem biaya job order harus memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi kuantitas bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead yang dikonsumsi oleh setiap pekerjaan.

permintaan resmi materi : biaya bahan langsung ditugaskan untuk pekerjaan dengan menggunakan dokumen sumber yang dikenal sebagai bentuk permintaan material. menggunakan formulir ini, departemen akuntansi biaya dapat memasukkan total biaya bahan langsung langsung ke lembar biaya job order.

tiket waktu kerja : tenaga kerja langsung juga harus dikaitkan dengan masing-masing pekerjaan tertentu. sarana yang biaya tenaga kerja langsung yang ditugaskan untuk pekerjaan

individu adalah dokumen sumber yang dikenal sebagai tiket waktu. tiket waktu ini dikumpulkan setiap hari dan dipindahkan ke departemen akuntansi biaya, di mana informasi tersebut digunakan untuk mengirim biaya tenaga kerja langsung untuk pekerjaan individu.

aplikasi biaya overhead : pekerjaan yang ditugaskan biaya overhead dengan tingkat biaya overhead yang telah ditentukan. biasanya, jam tenaga kerja langsung adalah ukuran untuk menghitung biaya overhead. karena jumlah jam tenaga kerja langsung dibebankan pada pekerjaan diketahui dari tiket waktu, tugas biaya overhead untuk pekerjaan sederhana setelah tingkat yang telah ditetapkan telah dihitung.

perhitungan unit cost : setelah pekerjaan selesai biaya total hasil produksi yang dihitung dengan terlebih dahulu sebesar biaya bahan baku langsung. tenaga kerja langsung, dan overhead dan kemudian menjumlahkan ini jumlah individu. semua selesai lembar biaya job order dari perusahaan dapat berfungsi sebagai buku besar pembantu untuk persediaan barang jadi. sebagai barang jadi yang dijual dan dikirim, catatan biaya akan ditarik untuk dihapus dari jadi berkas persediaan yang baik. catatan ini kemudian dari dasar perhitungan biaya periode yang baik dijual.

job order costing: biaya tertentu deskripsi aliran

ingat bahwa arus biaya adalah bagaimana kita menjelaskan biaya dari titik di mana terjadinya ke titik di mana mereka diakui sebagai beban dalam laporan laba rugi. kepentingan utama dalam sebuah job order sistem biaya adalah aliran biaya produksi. accorrdingly, kita mulai dengan deskripsi persis bagaimana kita menjelaskan unsur-unsur biaya tiga manufaktur (bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead)

akuntansi untuk bahan langsung

sejak perusahaan mulai bisnisnya, ia tidak memiliki persediaan awal.pembelian ini dicatat sebagai berikut:

1. Bahan Persediaan 2,500

Hutang 2,500

adalah akun persediaan. itu juga adalah mengendalikan akun untuk semua bahan baku. ketika bahan yang dibeli, biaya bahan-bahan ini "mengalir" ke dalam akun persediaan bahan.

2 bekerja dalam proses persediaan 1,500

Bahan persediaan 1,500

entri kedua ini menangkap gagasan bahan baku langsung mengalir dari ruang toko untuk bekerja dalam proses. bekerja dalam persediaan proses adalah rekening pengendali dan lembaran biaya pekerjaan adalah akun-akun anak perusahaan.

akuntansi untuk biaya tenaga kerja langsung

Dua pekerjaan sejak berlangsung Selama tiket waktu Januari diisi oleh buruh langsung harus diurutkan berdasarkan setiap pekerjaan. di Penambahan ke posting untuk setiap lembar summary biaya pekerjaan entri berikut akan:

3. bekerja dalam proses persediaan 850

Hutang upah 850

biaya tenaga kerja langsung ditugaskan untuk dua pekerjaan persis sama total ditugaskan untuk bekerja dalam persediaan proses. perhatikan juga bahwa tiket waktu diisi oleh pekerja individu adalah sumber informasi untuk posting arus biaya tenaga kerja .

akuntansi untuk biaya overhead

overhead Diterapkan pada setiap pekerjaan dengan menggunakan tingkat biaya overhead yang telah ditentukan individal Dengan systemcess ini bahkan perusahaan namun tetap harus memperhitungkan biaya overhead aktual Timbul.

akuntansi untuk biaya overhead aplikasi

biaya overhead mengalir ke barang dalam persediaan proses melalui tingkat yang telah ditetapkan. karena jam tenaga kerja langsung yang digunakan untuk menetapkan biaya overhead ke dalam produksi saat tiket berfungsi sebagai sumber untuk menetapkan overhead untuk documnets pekerjaan tunggal dan mengendalikan pekerjaan dalam akun persediaan proses.

4. Bekerja dalam proses persediaan 340

Overhead control 340

saldokreditdalam rekeningkontrolbiaya overheadsama dengan jumlahbiaya overheadditerapkanpada suatu titikwaktu tertentu. dicostingnormal,hanyaditerapkanbiaya overheadyang pernahmasukkerjadalamakun proses persediaan.

Akuntansi untuk biaya overhead yang sebenarnya

Sebagaimana ditunjukan sebelumnya, biaya overhead yang sebenarnya tidak pernah masuk ke rekening penemu barang dalam proses. Prosedur biasa adalah untuk merekam biaya overhead aktual sisi debit untuk akun kontrol biaya overhead. Misalnya, biaya overhead akan dicatat sebagai berikut :

5. overhead control 415

Lease payable 200

Untilities payable 50

Accumulated Depreciation-Equipment 100

Wages Payable 65

Dengan demikian, jumlah sisi debit overhead pengendalian memberikan total overhead aktual biaya yang biaya overhead berada di sisi kredit, saldo kontrol overhead varians overhead pada suatu titik waktu tertentu. Untuk semua tanda perusahaan akhir januari, overhead aktual $415 dan overhead yang diterapkan dari S340 produksi bawah diterapkan varians biaya overhead sebesar $ 75 ( $ 415 - $ 340).

Akuntansi untuk Persediaan Barang

Kita telah melihat apa yang terjadi ketika suatu pekerjaan selesai. Kolom untuk material, tenaga kerja langsung, dan overhead diterapkan mencapai. Maskapai total kemudian dipindahkan ke bagian lain dari lembar biaya dimana mereka dijumlahkan untuk menghasilkan biaya produksi pekerjaan. Lembar biaya pekerjaan ini kemudian ditransfer ke barang jadi file persediaan secara bersamaan, biaya th proses persediaan akun persediaan barang jadi. Transfer ini dijelaskan sebagai berikut :

6. Finished goods inventory 1,840

Work in process Inventory 1,840

Proses penyempurnaan dalam manufaktur merupakan langkah penting dalam barang yang mengalir dari biaya. Karena pentingnya tahap ini dalam operasi manufaktur, jadwal biaya pokok produksi disiapkan secara periodik untuk jumlah arus baiaya dari semua kegiatan poduksi.

AkuntansiHarga Pokok Penjualan

Dalam sebuah perusahaan job order, unit dapat menghasilkan untuk pelanggan tertentu atau mereka dapat diproduksi dengan harapan penjualan unit kondisi pasar surat perintah. ketika pekerjaan dikirim ke pelanggan, biaya pekerjaan selesai menjadi biaya barang yang dijual.

7a. Cost of goods sold 1,840Finished goods inventory 1,840

7b. Accounts receivable 2,760Sales revenue 2,760

Harga pokoksebelum penyesuaianuntukvariansoverheaddisebutnormal biayapokok penjualan. Setelahpenyesuaian untukbiaya overheadvariansperiodeiniberlangsung, hasilnya disebutbiayadisesuaikanpokok penjualan. Ini adalahangka terakhiryang munculsebagai biayadalam laporan laba rugi.Menutupbawahditerapkanoverhead untukbeban pokok penjualanmemerlukanentri berikut:

8. Cost of goods sold 75

Overhead control 75

Melihat bahwabiayamendebetpokok penjualansetara denganmenambahkanbawah jumlahditerapkan padabiayanormal biayapokok penjualanangka. jikavariansoverhead yangtelahlebihditerapkan, makaentriakanmundur,danharga pokok penjualanakan dikreditkan.

Akuntansi Untuk Biaya non Manufaktur

Pada bab 2 bahwa biaya yang terkait dengan pencarian dan penjualan bangunan dan kegiatan administrasi umum diklasifikasikan sebagai biaya non manufaktur. Ini adalah biaya yang tradisional sistem biaya. Mereka periode dan tidak pernah ditugaskan untuk produk dalam biaya bukan bagian dari arus manufaktur.

TUNGGAL VERSUS GANDA LIHAT OVERHEAD

Menggunakantarif tunggalberdasarkantenaga kerjalangsungjamuntuk menetapkanbiaya overheadke pekerjaandapat mengakibatkantugasbiayatidak adil ( adil dalam arti bahwa terlalu banyak atau terlalu banyak ditugaskan) ini jika berhubungan baik dengan ke dapat terjadi jam tenaga kerja langsung tidak sumber daya overhead.

BAB 6

Produk dan Layanan Biaya: Sebuah Proses Pendekatan Sistem

PROSES-COSTING SYSTEM: DASAR OPERASIONAL DAN KONSEP BIAYA

Dalam bab sebelumnya telah disebutkan bahwa job order sistem biaya sesuai untuk compaines yang menghasilkan produk yang unik dalam batch kecil. Untuk compaines yang menghasilkan sejumlah besar produk serupa, sistem proses penetapan biaya harus diadopsi. Untuk lebih memahami sistem proses biaya, itu adalah neccessary untuk memahami sistem operasional yang mendasari. Sebuah sistem proses operasional ditandai dengan sejumlah besar produk homogen melewati serangkaian proses, di mana setiap proses bertanggung jawab untuk satu atau lebih operasi yang membawa produk selangkah lebih dekat untuk menyelesaikan.Arusbiaya : Arus biaya untuk proses sistem biaya yang mirip dengan mereka untuk job order sistem biaya. Perbedaan utama adalah bahwa job order sistem biaya terakumulasi biaya produksi dengan pekerjaan, dan proses sistem biaya accumalates biaya produksi dengan proses.

Laporan Produksi

Dalam proses biaya sistem, biaya diakumulasikan oleh proses departemen untuk periode waktu. Laporan produksi adalah dokumen yang merangkum manufaktur, kegiatan yang berlangsung didepartemen proses selama periode waktu tertentu. Laporan produksi juga berfungsi sebagai dokumen sumberuntuk mentransfer biaya dari pekerjaan dalam rekening proses satu departemen ke departemen pekerjaan dalam rekening proses dari departemen berikutnya. Di departemen yang menangani tahap akhi rpengolahan, laporan produksi

berfungsi sebagai dokumen sumber untuk mentransfer biaya dari pekerjaan dalam akun proses ke rekening barang jadi.

BiayaSatuan

Input utama ke bagian informasi biaya laporan produksi unit cost. Pada prinsipnya, perhitungan satuan biaya besar besaran proses sistem biaya sangat sederhana. Pertama, mengukur biaya produksi untuk departemen proses untuk jangka waktu tertentu. Kedua, mengukur output dar idepartemenprosesuntuk periodewaktu yang sama. Akhirnya, biaya unit untuk proses dihitung dengan membagi biaya periode dengan output periode.Dengan pengecualian dari proses akhir, biaya unit dihitung untuk unitsebagian selesai. Biaya satuan untuk proses akhir adalah biaya produk sepenuhnya selesai.

PROSES BIAYA TANPA AWAL ATAU AKHIR BEKERJA DALAM PROSES PERSEDIAAN

Mungkin itu adalah terbaik untuk memulai dengan diskusi tentang proses biaya dalam menetapkan di mana tidak ada awal atau akhir wor persediaan proses. Melihat bagaimana proses biaya bekerja tanpa awa latau akhir persediaan membuat lebih mudah untuk memahami prosedur yang diperlukan untuk menangani pekerjaan dalam persediaan proses. Studi pengaturan ada persediaan juga dibenarkan karena banyak perusahaan beroperasi dalam pengaturan tersebut.

Layanan Organisasi

Layanan yang pada dasarnya homogen dan berulang-ulang yang dihasilkan dapat mengambil keuntungan dari proses biaya pendekatan. Pengolahan pajak, menyortir mail dengan kode pos, periksa pengolahan di bank, mengganti oli, perjalanan udara antara dallas dan new york city, memeriksa bagasi, dan pencucian dan kemeja mendesak semua contoh layanan homogen yang berulang-ulang diproduksi.

Perusahaan Manufaktur JIT

Banyak perusahaan telah mengadopsi tepat pada waktunya (JIT) pendekatan manufaktur. Dorongan keseluruhan manufaktur JIT adalah menyediakan produk yang diperlukan, ketika dibutuhkan, dan dalam jumlah yang diperlukan. Manufaktur JIT menekankan perbaikan terus-menerus dan penghapusan limbah. Salah satu tujuan dari pembuatan JIT adalah penyederhanaan. Ingatlah hal ini ketika Anda mempelajari proses biaya persyaratan perusahaan manufaktur yang membawa barang dalam proses. Perbedaan antara dua pengaturan mengesankan dan menunjukkan salah satu manfaat yang signifikan dari JIT.

Peran Activity-Based Costing

Activity-Based costing (ABC) dapat memiliki peran dalam pengaturan proses yang tersedia beberapa produk yang diproduksi. Peran ABC untuk seluler dan proses manufaktur independen untuk menetapkan biaya overhead bersama oleh proses atau sel untuk proses

individu dan sel. Tarif Kegiatan digunakan untuk assgin overhead untuk proses individu, dan overhead iniassighned untuk memproses output menggunakan pendekatan yang biasa.

PROSES COSTING DENGAN AKHIR KERJA DI PROSES PERSEDIAAN

Unit biaya yang dibutuhkan baik untuk menghitung harga pokok ditransfer dari departemen proses dan menghargai berakhir bekerja di persediaan proses. Bekerja di persediaan proses mempengaruhi biaya unit perhitungan dengan mempengaruhi output cara periode diukur. Sebagai contoh, pertimbangkan sebuah laboratorium medis (organisasi jasa) yang melayani area metropolitan. Dengan demikian, unit selesai dan ditransfer selama periode tidak identik (atau setara) dengan satu dalam mengakhiri pekerjaan dalam proses, persediaan dan biaya yang melekat pada dua unit tidak boleh sama. Dalam menghitung unit cost, ouput periode harus didefinisikan. Masalah utama dari proses penetapan biaya adalah menentukan definisi ini.

Unit Setara sebagai Output Ukur

Solusinya adalah untuk menghitung unit setara dengan ouput. Unit setara output adalah unit lengkap yang bisa saja diproduksi mengingat jumlah total usaha produktif yang dikeluarkan untuk periode di bawah concideration. Menentukan unit setara dengan output untuk ditransfer keluar unit mudah, Unit tidak akan ditransfer keluar kecuali yang lengkap. Dengan demikian setiap ditransfer keluar unit dihitung sebagai unit penuh. Unit yang tersisa dalam mengakhiri pekerjaan dalam proses, persediaan Namun, tidak lengkap.

Harga Pokok Produksi Laporan Illustrated

Ingat bahwa biaya laporan produksi memiliki bagian informasi satuan dan bagian informasi biaya. Bagian Informasi Unit berkaitan dengan pengukuran output, dan bagian informasi biaya berkaitan dengan biaya unit perhitungan dan biaya assigment dan rekonsiliasi. Bagian Informasi unit memiliki dua subdivisi utama: (1) unit untuk menjelaskan dan (2) unit dipertanggungjawabkan. Demikian pula, bagian informasi biaya memiliki dua subdivisi utama: (1) biaya untuk memperhitungkan dan (2) biaya dipertanggungjawabkan. Lima langkah harus diikuti dalam menyiapkan biaya laporan produksi:

1. Analisis aliran unit fisik

2. Perhitungan equivalent units

3. Perhitungan unit cost

4. Penilaian oh persediaan (barang ditransfer dan berakhir dalam proses)

5. Biaya Rekonsiliasi

Aplikasi seragam dari Input Produktif

Dengan asumsi keseragaman penerapan biaya konversi (tenaga kerja langsung dan overhead) tidak masuk akal. Input tenaga kerja langsung biasanya diperlukan selama proses

berlangsung, dan overhead biasanya ditugaskan berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Bahan langsung, di sisi lain, tidak mungkin untuk diterapkan secara seragam. Dalam banyak kasus, bahan langsung ditambahkan baik pada awal atau akhir proses.

Awal dalam Proses Persediaan

Kehadiran barang dalam proses awal juga mempersulit pengukuran output. Karena banyak perusahaan telah selesai sebagian unit dalam proses pada awal periode, ada kebutuhan yang jelas untuk mengatasi issue.in komputasi biaya unit periode currrent untuk departemen, dua pendekatan telah ovolved untuk menangani output periode sebelumnya dan sebelum biaya periode yang ditemukan di awal barang dalam proses: pertama, keluar pertama (FIFO) biaya metode dan metode rata-rata tertimbang. Kedua metode ikuti lima langkah yang sama dijelaskan untuk mempersiapkan biaya laporan produksi.

COSTING METODE FIFO

Yang pertama, keluar pertama (FIFO) biaya mencoba untuk mengikuti pedoman teoritis ini. Berdasarkan metode FIFO biaya, unit setara dan biaya manufaktur di dalam proses awal yang ecluded dari perhitungan biaya satuan periode berjalan. Sejak FIFO tidak termasuk pekerjaan-periode sebelumnya dan biaya, kita perlu menciptakan dua kategori unit selesai. FIFO mengasumsikan bahwa unit barang dalam proses awal selesai terlebih dahulu, sebelum unit baru staeted. Kategori kedua adalah bagi mereka unit dimulai dan diselesaikan selama periode saat ini.

RATA-RATA TERTIMBANG METODE COSTING

Secara khusus, jika biaya produksi tetap sangat stabil dari satu periode tertalu berikutnya, maka dimungkinkan untuk menggunakan metode biaya rata-rata tertimbang. Metode ini tidak melacak periode sebelumnya dan biaya secara terpisah dari output periode berjalan dan biaya. Metode verage tertimbang mengambil awal biaya persediaan dan setara menyertainya dan memperlakukan themas jika mereka merupakan periode berjalan. Metode rata-rata tertimbang menggabungkan biaya periode sebelumnya dengan biaya periode berjalan dengan menambahkan biaya manufaktur di awal barang dalam proses untuk manufaktur acurred selama periode berjalan. Total biaya diperlakukan seolah-olah teh total biaya produksi saat ini.

FIFO Dibandingkan dengan rata-rata tertimbang

FIFO dan metode rata-rata tertimbang berbeda pada dua dimensi kunci: (1) bagaimana output dihitung dan (2) apa biaya yang digunakan untuk menghitung biaya unit periode ini. Kedua metode menggunakan biaya total yang berbeda dan ukuran yang berbeda dari output. Metode FIFO lebih teoritis menarik karena dicidies biaya periode dengan output periode. Metode rata-rata tertimbang, di sisi lain, menggabungkan biaya saya mulai bekerja dalam proses dengan biaya periode berjalan dan menggabungkan output yang ditemukan di awal barang dalam proses dengan output periode berjalan.

PENGOBATAN DITRANSFER BARANG

Bandara ditransfer barang adalah jenis bahan langsung untuk bahan proses selanjutnya yang ditambahkan pada awal proses selanjutnya. Pendekatan yang umum adalah untuk mengobati ditransfer barang sebagai kategori memisahkan material ketika menghitung equivalent units. Jadi, kita sekarang heve tiga kategori input manufaktur: ditransfer dalam bahan, bahan langsung ditambahkan, dan biaya konversi. dalam deadling dengan ditransfer barang, tiga hal penting yang harus diingat. Pertama, biaya bahan ini adalah biaya barang ditransfer dihitung di departemen sebelumnya. Kedua, unit dimulai di departemen berikutnya sesuai dengan unit ditransfer dari departemen sebelumnya, dengan asumsi bahwa tiga adalah 1-1 hubungan antara ukuran Output dari kedua departemen. Ketiga, unit departemen mentransfer dapat diukur berbeda dari unit departemen penerima. Jika hal ini terjadi, daripada barang ditransfer harus dikonversi ke satuan ukuran yang digunakan oleh departemen kedua.

BAB 7PENGALOKASI BIAYA SATU DEPARTEMEN KE DEPARTEMEN

LAIN

Ada dua faktor utama dalam pengalokasian biaya departemen satu ke departemen lain, yaitu:1. Pemilihan tarif pembebanan tunggal atau tarif pembebanan berganda; dan2. Perbandingan penggunaan sebenarnya dengan yang dianggarkan.

Pemilihan tarif pembebanan tunggal atau tarif pembebanan berganda1. Tarif pembebanan tunggal

Metode ini mengelompokkan semua biaya dalam satu biaya pool dan mengalokasikan ke objek biaya dengan menggunakan tarif per unit yang sama dari single allocation base.

Misal bahwa perusahaan mengembangkan departemen fotocopy sendiri untuk melayani tiga departemen produksinya (audit, pajak, dan konsultan menajemen sistem atau MAS). Biaya departemen fotocopy termasuk biaya tetap sebesar $0,023 per lembar fotocopy (kertas dan tinta). Estimasi penggunaan (dalam kertas) oleh ketiga departemen produksi adalah sebagai berikut:Departemen Audit 94.500Departemen Tax 67.500Departemen MAS 108.000

Total 270.000

Jika tarif pembebanan tunggal digunakan, biaya tetap sebesar $26.190 akan digabungkan dengan estimasi biaya variabel sebesar $6.210 (270.000 x $0,023). Total biaya sebesar $32.400 dibagi dengan estimasi jumlah lembar yang difotocopy sebanyak 270.000 yang akan menghasilkan tarif per lembar sebesar $0,12.

Jumlah yang dibebankan ke departemen produksi merupakan suatu fungsi jumlah lembar yang difotocopy. Anggaplah bahwa penggunaan aktual adalah ssebagai berikut; departemen audit sejumlah 92.000 lembar; dan departemen MAS 115.000 lembar. Total biaya fotocopy yang dibebankan pada masing-masing departemen dapat diperlihatkan sebagai berikut ;

Jumlah Lembar x Pembebanan per Lembar = Total PembebananAudit 92,000 $ 0.12 11,040 Tax 65,000 $ 0.12 7,800 MAS 115,000 $ 0.12 13,800

Jumlah 272,000 32,640

Apakah departemen fotocopy membutuhkan $32.640 untuk membutuhkan 272.000 lembar? Tidak, departemen fotocopy hanya membutuhkan $32.446 [$26.190 + (272.000 x $0,023)]. Jumlah tambahan yang dikenakan biaya adalah karena pengobatan biaya tetap secara variabel.

2. Tarif pembebanan bergandaMetode ini akan mengelompokkan dulu semua biaya pool menjadi dua sub biaya pool (variable-cost sub pools & fixed cost pool). Kemudian akan ditentukan basis alokasi dan tarif per unit alokasi yang berbeda untuk jenis biaya tetap dan jenis biaya variabel. Walaupun penggunaan tarif tunggal adalah sederhana, namun hal ini mengabaikan dampak diferensial dari perubahan penggunaan biaya. Biaya variabel departemen pendukung naik sesuai tingkat kenaikan jasa. Sebagai contoh, biaya kertas dan tinta untuk departemen fotocopy meningkat sesuai peningkatan jumlah lembar yang difotocopy.

Pengembangan Tarif TetapBiaya jasa tetap dapat dianggap sebagai biaya kapasitas, mereka dikeluarkan guna menyediakan kapasitas yang diperlukan untuk mengirim unit jasa yang dibutuhkan oleh departemen produksi. Ketika departemen pendukung dibentuk, kemampuan mengirimnya dirancang untuk melayani kebutuhan jangka panjang departemen produksi. Karena kebutuhan jasa pada awalnya menyebabkan penciptaan kemampuan pelayanan, maka adalah alasan untuk mengalokasikan biaya jasa tetap berdasarkan kebutuhan tersebut.Pengalokasian biaya tetap mengikuti prosedur tiga langkah ;a) Penetapan biaya jasa tetap yang dianggarkan.b) Perhitungan rasio alokasi, dengan rumus ;

Alokasi = Kapasitas Departemen Produksi / Kapasitas Totalc) Pengalokasian, dengan rumus ;

Alokasi= Rasio alokasi x Biaya jasa tetap yang dianggarkanYang dapat diasumsikan sebagai berikut :

x Biaya Tetap

Audit 94,500 35 $ 26,190 9,167 Tax 67,500 25 $ 26,190 6,548 MAS 108,000 40 $ 26,190 10,476

Jumlah 270,000 100 - 26,190

Jumlah Fotocopy

Awal yang Dianggarkan

Persentase yang

Difotocopy

Bagian Departemen atas Biaya

Tetap

Pengembangan Tarif VariabelTarif variabel tergantung pada biaya yang berubah ketika penggerak biaya berubah. Pada departemen fotocopy, penggerak biaya adalah jumlah lembar yang di fotocopy. Jika jumlah lembar yang di fotocopy meningkat, kertas dan tinta yang digunakan akan lebih banyak. Karena biaya rata-rata adalah $0,023 per lembar, maka tarif variabel adalah $0,023. Tarif variabel ini digunakan dalam hubungan dengan departeman audit dibebani 35 persen dari biaya yang di tambah $0,023 per lembar yang difotocopy. Departeman pajak akandialokasikan 25 persen dari biaya tetap ditambah $0,023 perlembar. Sementara itu MAS akan dialokasikan 40 persen dari biaya tetap ditambah $0,023 per lembar.

Audit 92,000 $ 9,167 $ 2,116 $ 11,283 Tax 65,000 $ 6,548 $ 1,495 $ 8,043 MAS 115,000 $ 10,476 $ 2,645 $ 13,121

Jumlah 272,000 26,190 32,446

Jumlah Fotocopy

Jumlah Tetap

Jumlah Variabel

Total Pembebanan

Perbandingan penggunaan sebenarnya dengan yang dianggarkanAda pengalokasian biaya menggunakan biaya yang dianggarkan dan ada yang sebenarnya. Pengalokasina yang lebih baik dari dua cara tersebut ada yang berdasarkan anggaran. Alasannya, yaitu:1. Untuk biaya unit yang diproduksi.

Biaya yang dianggarkan departemen pendukung dialokasikan untuk departemen produksi sebagai langkah awal dalam membentuk tingkat overhead. Tingkat biaya overhead dihitung pada awal periode, ketika biaya yang sebenarnya tidak diketahui.

2. Untuk evaluasi kinerjaManajer departemen pendukung dan produksi biasanya bertanggung jawab atas kinerja departemen mereka. Kemampuan mereka untuk mengendalikan biaya merupakan faktor penting dalam evaluasi kinerja mereka. Dengan biaya yang direncanakan atau dianggarkan. Kemampuan ini biasanya diukur dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya yang direncanakan atau dianggarkan. Jika biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan, departemen mungkin beroperasi secara tidak efisien, dengan perbedaan antara dua biaya yang berfungsi sebagai ukuran yang tidak efisien. Demikian pula, jika biaya yang sebenarnya kurang dari biaya yang dianggarkan, departemen xx mungkin beroperasi secara efisien.

Ingatlah bahwa biaya tetap tahunan yang dianggarkan adalah sebesar $26.190 dan biaya variabel yang dianggarkan adalah $0,023. Ketiga departemen produksi; audit, pajak, dan MAS. mengestimasikan penggunan masing-masing sebesar 94.500 lembar, 57.500 lembar, dan 108.000 lembar. Berdasarkan data tersebut biaya yang dialokasikan kesetiap departemen pada awal tahun. Bahwa metode tarif tunggal menghasilkan pengalokasian yang sama dengan metode tarif berganda apabila angka yang dianggarkan digunakan.Metode Tarif Tunggal

x = Alokasi Biaya

Audit 94,500 $ 0.12 $ 11,340 Tax 67,500 $ 0.12 $ 8,100 MAS 108,000 $ 0.12 $ 12,960

Jumlah 270,000 32,400

Jumlah Fotocopy

Tarif Total

Metode Tarif Berganda

x +

Audit 94,500 $ 0.023 $ 9,167 $ 11,340 Tax 67,500 $ 0.023 $ 6,548 $ 8,100 MAS 108,000 $ 0.023 $ 10,476 $ 12,960

Jumlah 270,000 32,400

Jumlah Fotocopy

Tarif Variabel

Alokasi Tetap

Total Pembebanan

MEMILIH METODE ALOKASI BIAYA DEPARTEMEN PENDUKUNGDalam menentukan metode alokasi biaya departemen pendukung yang digunakan, perusahaan harus menetapkan batasan interaksi departemen pendukung. Selain itu, mereka harus menimbang biaya dan manfaat yang berhubungan dengan ketiga metode pengalokasian biaya, yakni ;1. Metode langsung

Adalah metode paling sederhana dan paling langsung mengalokasikan biaya departemen pendukung. Biaya jasa variabel dialokasikan langsung ke departemen produksi secara proporsional terhadap masing-masing departemen pengguna jasa. Biaya tetap juga dialokasikan langsung kepada departemen produksi, tetapi berdasarkan proporsi pada kapasitas normal atau praktis departemen produksi.

2. Metode BerurutanMetode ini mengetahui bahwa interaksi diantara departemen pendukung telah terjadi. Akan tetapi, metode berurutan tidak secara penuh mengakui interaksi departemen pendukung. Alokasi biaya dilakukan secara tahap demi tahap mengikuti prosedur penetapan peringkat yang ditentukan terlebih dahulu. Biasanya urutanya ditentukan dengan menyusun peringkat departemen pendukung dalam suatu tatanan jumlah jasa yang diberikan, dari yang terbesar ke yang terkecil. Tingkat jasa biasanya diukur

dengan biaya langsung dari setiap departemen pendukung; departemen dengan biaya tertinggi dinilai sebagai pemberi dana terbesar.

3. Metode timbal balikMetode ini mengakui semua interaksi diantara departemen pendukung. Menurut metode ini salahsatu departemen pendukung menggunakan angka departemen lain dalam menentukan total biaya setiap departemen pendukung dimana total biaya mencerminkan interaksi diantara departemen pendukung. Jadi, total biaya yang baru dari departemen pendukung dialokasikan ke departemen produksi.

TARIF OVERHEAD DEPARTEMEN DAN PERHITUNGAN BIAYA PRODUKTarif biaya overhead dihitung dengan menambahkan biaya pendukung yang dialokasikan ke biaya overhead yang secara langsung dapat ditelusuri pada departemen produksi dan membaginya dengan beberapa ukuran aktivitas, seperti jam tenaga kerja langsung atau jam mesin. Misalnya total biaya overhead untuk departemen pengasahan setelah alokasi biaya pendukung adalah $355.000.Asumsikan mesin jam adalah dasar untuk menetapkan biaya overhead ke produk melewati departemen pengasahan dengan aktivitas normal sebesar 71.000 jam mesin, maka tarif biaya overhead departemen pengasahan adalah:

Tarif overhead =$355.000

71.000 jam Mesin= $ 5 per jam mesin

Dengan cara yang sama, total biaya overhead departemen perakitan sebesar $215.000, dan diasumsikan tingkat aktivitas normal sebesar 107.500 jam tenaga kerja, maka tarif biaya overhead di departemen perakitan adalah:

Tarif overhead=

$215.000107.500 jam tenaga kerja

= $ 2 per jam tenaga kerja

Dengan menggunakan tarif – tarif ini, biaya produk per unit dapat ditentukan. Sebagai gambaran, anggaplah bahwa suatu produk membutuhkan dua jam mesin pengasahan dan satu jam perakitan untuk satu unit yang diproduksi. Biaya overhead yang dibebankan ke satu unit produk ini menjadi $12 [(2 X $5) + (1 X $2)]. Jika produk yang sama menggunakan bahan baku senilai $15 dan tenaga kerja sebesar $6 (ditotal dari Pengasahan dan Perakitan), maka biaya total per unit adalah $33 ($12 + $15 + $6).

AKUNTANSI UNTUK PROSES PRODUK BERSAMAProduk Bersama adalah dua atau lebih produk yang dihasilkan secara simultan atau melalui dengan proses yang sama hingga titik pisah. Titik pisah adalah titik dimana produk bersama menjadi terpisah dan dapat diidentifikasi, Bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead yang terjadi sampai terjadinyaawal titik pisahadalah biaya bersama yang dapat dialokasikan ke produk akhir dengan berbagai cara.

Biaya Pemisahan dan Dibutuhkan untuk AlokasiBiaya-biaya yang dapat dipisahkan dengan mudah dapat ditelusuri ke setiap produk dan tidak menimbulkan masalah tertentu. Jika tidak dapat dipisahkan, mereka harus dialokasikan untuk berbagai produk untuk berbagai alasan.

Pentingnya alokasi biaya bersama adalah :a. Biaya bersama dapat digunakan untuk menentukan nilai persediaan dan perhitungan harga

pokok produk untuk pelaporan eksternal menurut standar akuntansi keuangan.b. Biaya bersama bermanfaat dalam penentuan nilai persediaan untuk keperluan asuransi

Perbedaan dan Persamaan Produk Bersama dengan Produk SampinganPerbedaannya terletak pada relatif pentingnya nilai penjualan mereka. Produk sampingan nilai penjualan relatif lebih kecil dibandingkan dengan nilai penjualan produk utama.

Hubungan antara produk bersama dan produk sampingan terlihat seperti tingkatan-tingkatan produk sesuai dengan masing-masing klasifikasinya. Tetapi, sekarang banyak produk sampingan dimulai dari limbah, bisa menjadi sangat ekonomis, dan berkembang pesat dan pada akhirnya bisa menjadi produk bersama. Ada sejumlah cara untuk memperhitungkan produk sampingan. Biasanya, biaya bersama tidak dialokasikan keproduk sampingan karena produk itu sendiri dianggap menjadi imaterial. Sebaliknya, pendapatan penjualan produk sampingan diperhitungkan sebagai pendapatan produk sampingan atau sebagai pendapatan lain-lain. Lebih lanjut biaya pengolahan yang diperlukan (di luar titik pisah) dipotong dari pendapatan. Pada kesempatan itu, pendapatan bersih dari penjualan produk sampingan diperhitungkan sebagai pengurang dari harga pokok produk bersama.

Akuntansi Biaya Produk BersamaAkuntansi untuk keseluruhan biaya produk bersama produksi (bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead) tidak berbeda dengan akuntansi untuk biaya produk secara umum. Alokasi untuk biaya bersama pada produk individual menjadi sumber kesulitan. Biaya bersama harus dialokasikan pada produk individu untuk tujuan pelaporan keuangan. Beberapa metode telah dikembangkan untuk mengalokasikan biaya bersama, diantaranya sebagai berikut :

Metode Unit FisikDibawah metode unit fisik, biaya bersama didistribusikan pada produk berdasarkan beberapa ukuran fisik. Ukuran-ukuran fisik ini mungkin dinyatakan dalam unit seperti pon, ton, gallon, ukuran papan, berat atom dan unit panas.

Metode Rata-Rata TertimbangDalam usaha untuk mengatasi kesukaran yang dihadapi oleh unit fisik, faktor bobot seringkali digunakan. Faktor bobot ini dapat mencakup elemen yang beragam seperti jumlah beban yang digunakan, kesukaran untuk memproduksi, waktu yang dikonsumsi, perbedaan jenis tenaga kerja yang digunakan, dan ukuran unit. Faktor-faktor ini dan bobot relatifnya biasanya dikombinasikan dalam nilai tunggal yang dapat kita sebut faktor bobot.

Alokasi Berdasarkan Nilai Pasar RelatifKeunggulan pendekatan ini adalah bahwa alokasi biaya bersama tidak akan menghasilkan produk secara konsisten menguntungkan ataupun merugikan. Dasar pemikiran untuk menggunakan kemampuan untuk menanggung adalah asumsi bahwa biaya tidak akan terjadi kecuali produk yang diproduksi secara bersamaan akan menghasilkan pendapatan yang cukup untuk menutupi semua biaya ditambah tingkat pengembalian yang wajar. Kebalikannya juga akan konsisten dengan teori ini: yaitu turunan biaya yang mau dikeluarkan oleh pembeli bahan baku dan biaya bersama lainya untuk memperoleh produk individu manapun dengan menghubungkan biaya dengan nilai jual. Di sisi lain, fluktuasi pada nilai pasar dari satu atau lebih produk akhir manapun secara otomatis merubah pembagian biaya bersama secara merata, meskipun sebenarnya produk tersebut memakan biaya yang tidak lebih atau tidak kurang untuk memproduksinya dibandingkan sebelumnya.

Pendekatan nilai pasar terhadap alokasi bersama lebih baik dibandingkan pendekatan unit fisik jika dua kondisi dipegang: (1) kombinasi fisik keluaran dapat dirubah dengan menimbulkan lebih banyak (sedikit) total biaya bersama dan (2) perubahan ini menghasilkan total nilai pasar relatif ditemukan dalam praktik.

MetodeHarga Jual Pada Titik Pisah BatasMetode nilai jual terpisah mengalokasikanbiaya bersama berdasarkan bagian dari tiap produk terhadap nilai pasar atau penjualan pada titik pisah. Dibawah metode ini semakin tinggi nilai pasar, semakin besar bagian biaya bersama yang dikeluarkan pada produk. Selama harga jual pada titik pisah stabil atau fluktuasi harga dari berbagai produk singkron, alokasi biaya masing-masing tetap konstan.

Metode Nilai Realisasi BersihPertama kita memperoleh nilai jual hipotesis untuk setiap produk bersama dengan mengurangkan semua biaya pemrosesan yang dapat dipisahkan dari nilai pasar akhir. Nilai jual hipotesis memperkirakan nilai jual pada titik pisah. Kemudian metode nilai realisasi bersih dapat digunakan untuk membagi biaya bersama secara merata berdasarkan bagian tiap produk dari nilai jual hipotesis.

Metode Persentase Margin Kotor KonstanMetode persentase margin kotorkonstan mengakui bahwa biaya yang dikeluarkan setelah perpecahan dari titik pisah batas adalah bagian dari total biaya dari Laba diharapkan untuk

diperoleh, dan mengalokasikan biaya bersama sedemikian rupa sehingga persentase margin kotor adalah sama untuk setiap produk.

REVIEW ARTIKEL :

Naik Turunnya Manufaktur Berbasis Waktu.

Penolakan keras kepala untuk meninggalkan ukuran kinerja tradisional mengerem pada upaya pemasok otomotif untuk bersaing

Di akhir 1980-an, kompetis asing , terutama dari Jepang sampai US, pemasok otomotif beralih dari kompetisi berdasarkan biaya (terendah) ke kompetisi berdasarkan pengiriman tepat waktu dan berkualitas tinggi. dalam rangka memenuhi tujuan tersebut, banyak perusahaan mulai menerapkan program untuk meminimalkan waktu kecepatan transfer dan memaksimalkan kualitas.Perusahaan juga menyadari bahwa standar biaya sistem tradisional, bercokol dalam perhitungan tenaga kerja langsung dan perhitungan varian, harus dilihat pertama di mekanisme akuntansi keuangan dan kemudian digunakan hati-hati untuk tujuan pengendalian biaya. Knussmann Corporation’s Bride Plant adalah dan contoh dari pemasok otomotif yang diupayakan untuk menjauh dari penekanan pada kinerja tradisional untuk langkah-langkah tapi gagal

Pada Januari 1988, Presiden knussmann memdirikan tujuan berbasis waktu dan kualitas untuk tujuan di seluruh Amerika Serikat. setiap pabrik, menurut presiden, adalah untuk mengembangkan waktu kecepatan transfer satu minggu (work-in-proses inventarisasi itu harus diserahkan 52 kali per tahun) dan untuk mengurangi scrap sampai 0,5% dari harga pokok penjualan.ketika tujuan tersebut didirikan, bekerja-in-proses perputaran persediaan rata-rata sekitar 10 per tahun di pabrik brice. memo adalah sekitar 4,5%Selama tahun 1988, tidak ada perubahan nyata dalam persediaan rasio atau memo tingkat terjadi. akibatnya, di Desember 1988 Presiden knussmann mengadakan pertemuan dengan manajer pabrik nya. dasarnya, pesannya adalah: "memenuhi tujuan tersebut atau saya akan mendapatkan seseorang yang bisa melakukannya!"

Sebelum tahun 1998, pabrik brice menggunakan sistem pembiayaan tradisional untuk sistem yang digunakan di sebagian besar fasilitas manufaktur Amerika. biaya produk di pabrik brice adalah bahan langsung, 30%; tenaga kerja langsung, 8%; overhead pabrik, 62%. pabrik brice menggunakan standar biaya dan menerapkan overhead pabrik menggunakan biaya tenaga kerja langsung Penekanan ditempatkan pada biaya tenaga kerja langsung oleh sistem biaya standar meresapi seluruh pabrik. hasil produksi dari masing-masing departemen diukur dengan "diterima dolar standar", yang merupakan standar diukur dari output aktual. Laporan varians bulanan yang dihasilkan dan varians dihitung untuk "dikontrol" biaya seperti pasokan, tenaga kerja tidak langsung, pemeliharaan, dan mesin. varians untuk "tenaga kerja langsung" dianggap begitu penting untuk dihitung dan diberikan kepada manajemen dalam laporan terpisah. penekanan utama diberikan kepada meminimalkan varians tenaga kerja langsung. manajer departemen harus menjelaskan semua varians tidak menguntungkan dalam pertemuan mingguan. Ketergantungan pada pengukuran kinerja tradisional ini menghambat pabrik brice dari mencapai dua tujuan perusahaan

Gambar 1 menyajikan kinerja manufaktur di pabrik brice. Perputaran persediaan barang dalam proses (bergantian) untuk periode 24 bulan yang akan ditampilkan. : perputaran persediaan tahun ini "hasil dari membagi dolar standar persediaan akhir bulanan dalam dolar standar dan mengalikan dengan 12 untuk mendapatkan putaran tiap tahun. Sesuai tingkat scap bulanan dinyatakan sebagai persentase dari dolar standar dikirimkan. "Diterima standar dolar tenaga kerja langsung" sebagaimana dimaksud oleh sistem akuntansi biaya brice, ditunjukkan bersama dengan dolar yang sebenarnya dihabiskan untuk tenaga kerja langsung. Perbedaan antara keduanya, mewakili varians menguntungkan atau tidak menguntungkan, juga akan ditampilkan.

Jatuhnya Brice

Manajer pabrik Brice menanggapi ultimatum yang diberikan oleh presiden perusahaan dengan menekankan pengurangan persediaan dan peningkatan kualitas di semua departemen. Akibatnya, jumlah uang yang dihabiskan untuk tenaga kerja langsung dan tidak langsung meningkat dari Mei 1989 sampai Oktober 1989 (lihat gambar 1). Biaya tenaga kerja tambahan dihasilkan dari mempekerjakan lebih banyak pekerja untuk mengoperasikan mesin, memindahkan material, dan memeriksa produksi. Selain itu, pekerja yang ada dibayar lembur. Selama periode yang sama, standar tenaga kerja langsung yang diperoleh tidak meningkat pada tingkat yang sebanding karena masukan dari pekerjaan ke toko tidak meningkat di atas tingkat permintaan. Faktor ini menyebabkan penurunan tajam dalam tingkat persediaan di pabrik selama periode waktu yang sama. Seperti yang ditunjukkan oleh gambar 1, penurunan ini adalah dari $ 1.122.000 untuk $ 806.000. Peningkatan sebanding dalam dolar dikirim dan perputaran persediaan mengakibatkan, sebagian disebabkan oleh penurunan persediaan.

Perputaran persediaan (Gambar 1) meningkat dari 14 pada bulan april 1988 tinggi ke 28 pada satu titik di tingkat 1989. Persediaan September mencapai titik rendah dari $ 806,000 di Agustus 1989 ada penurunan persediaan terjadi pada September 1989 Dengan demikian, dolar standar dikirim jatuh ke tingkat yang lebih khas $ 1.435.000. Peningkatan sementara dolar standar dikirim untuk Juni, Juli, dan Agustus adalah karena pengurangan persediaan disinggung sebelumnya. Ketika pengurangan persediaan tambahan berhenti, tingkat output mendatar ke tingkat yang diharapkan.Karena peningkatan dalam dolar aktual yang dihabiskan untuk tenaga kerja langsung dan kurangnya peningkatan diperoleh standar dolar tenaga kerja langsung, tenaga kerja langsung tidak menguntungkan varians untuk periode enam bulan (Mei-Oktober 1989) meningkat secara dramatis, seperti yang ditunjukkan pada gambar 1 Dalam direct tanggapan terhadap varians tidak menguntungkan (dan dolar standar dikirimkan meratakan off), wakil presiden perusahaan untuk pembuatan mengirim memorandum kepada manajer pabrik brice menuntut penjelasan.

Untuk sementara manajemen puncak pada Kussmann "melihat ke arah lain." Mereka menerima varians tidak menguntungkan pada bulan Mei, Juni, Juli dan Agustus karena peningkatan tinggi dalam dolar dikirimkan. Tapi ketika dolar standar dikirim mendatar di September dan Oktober, mereka tidak lagi bersedia untuk mengabaikan varians tidak menguntungkan. Sebuah memo, menekankan kebutuhan untuk pengendalian biaya tenaga

kerja langsung, diikuti oleh beberapa panggilan telepon dari controller untuk manajer pabrik brice.

Manajemen Brice menanggapi dengan tidak mengizinkan bekerja lembur di pabrik. Akibatnya, dolar yang sebenarnya dihabiskan untuk tenaga kerja langsung menurun. Juga, lebih banyak bahan telah masuk ke pabrik dengan memulai dijadwalkan order lebih awal.pelayanan ini untuk meningkatkan persediaan, yang juga meningkatkan tenaga kerja langsung standar yang diterima. Seperti yang diharapkan, varians tidak menguntungkan tenaga kerja langsung menurun, sebanding dengan penurunan perputaran persediaan. Pada akhir tahun 1989, perputaran persediaan menurun menjadi 18 dan persediaan meningkat dari rendahnya $ 806.000 di Agustus untuk $ 1.108.000Sepanjang 12 bulan ke depan, tidak ada perubahan mencolok yang jelas dalam persediaan atau memo, perputaran persediaan di Oktober 1990 adalah 12 per tahun, yang merupakan level terendah sejak awal periode 24-bulan

Perbandingan data "memo sebagai persentase dari dolar standar dikirim" ke dolar dikirim dan persediaan "menunjukkan bahwa ketika tingkat persediaan turun, persentase scrap turun. Di Desember 1988 dan Januari 1989, memo rata-rata sekitar 4,4%. di Agustus 1989, ketika persediaan berada pada level terendah, memo adalah level terendah, juga - 1,9%! dari Agustus 1989 sampai Oktober 1990, fluktuasi dramatis dalam tingkat scrap terjadi. Tapi tingkat memo tenda untuk bergerak ke atas, dan pada akhir periode 24-bulan, memo rata-rata 4,1%Sementara tingkat memo menurun saat manajemen menghabiskan dolar tenaga kerja tambahan untuk mengendalikan memo, jelas pada akhir periode 24-bulan itu tidak ada peningkatan yang nyata dalam tingkat memo telah direalisasikan. Ini telah menjadi salah satu dari dua tujuan utama yang ditetapkan oleh korporasi

Dengan demikian, ketergantungan pada tradisional, namun tidak tepat, set ukuran kinerja tidak hanya menghambat pelaksanaan berbasis waktu atau berbasis kualitas manufaktur namun sebenarnya dapat menghentikannya. Meskipun perkembangan dan tujuan perusahaan berbasis kualitas di knussmann satu minggu manufaktur lead time sehingga mengubah pekerjaan-in-proses 52 kali per tahun dan tujuan kualitas 0,5% berdasarkan waktu memo-penggunaan standar biaya dan konsentrasi pada varians tenaga kerja langsung mencegah pabrik brice dari membuat kemajuan jangka panjang dalam memenuhi tujuan-tujuan iniMeskipun perbaikan yang nyata dalam omset dan skrap tingkat selama periode enam bulan pada tahun 1989 dan untuk waktu yang sangat singkat pada tahun 1990, manajemen puncak di knussmann tidak mau (atau tidak mampu) untuk membuang sistem kinerja berbasis biaya yang telah digunakan selama beberapa dekade . Tidak ada ukuran kinerja yang berkaitan dengan tujuan perusahaan baru dikembangkan. Cukup Menetapkan tujuan baru saja tidak cukup. Perencanaan strategis akan menunjukkan bahwa rencana yang diperlukan untuk mencapai tujuan baru. Manajer di pabrik brice tampaknya menerapkan rencana tersebut. Melalui belanja tenaga kerja langsung dan tidak langsung, mereka memperoleh kapasitas yang cukup untuk mencapai tujuan baru, tapi sementara tujuan perusahaan yang dikomunikasikan, rencana tidak. Tidak ada ukuran kinerja baru dirancang. Manajer Knussmann ditetapkan tujuan baru dan berusaha untuk mengukur prestasi menggunakan sistem biaya standar tradisional. manajer di brice mengembangkan langkah-sederhana baru

langkah-langkah seperti omset dan skrap persentase. Mereka tampak sesuai. Tetapi Manajer knussmann kewalahan oleh varians tenaga kerja langsung dan ketergantungan pada pengukur biaya

MENGUBAH SISTEM BIAYA

Siapa kambing hitam yang membuat brice gagal untuk memenuhi tujuannya? Apakah manajer di knussmann bersalah karena tidak mengadopsi sistem pengukuran kinerja baru? Haruskah manajer brice disalahkan karena tidak bersikeras bahwa langkah-langkah yang berkaitan dengan tujuan akan digunakan? Mungkin sistem akuntansi biaya itu sendiri yang harus disalahkan. Apakah sistem biaya yang salah, atau itu hanya disalahgunakan? Apakah varians bersalah, atau ini varians yang lebih baik? Hari ini Manajer menyadari bahwa beberapa hal harus berubah jika perusahaan ingin menjadi produsen yang efektif. Banyak alternatif untuk perubahan, beberapa yang dapat hidup berdampingan, beberapa yang tidak bisa, harus dipertimbangkan untuk pabrik brice. Belok ke JIT. Banyak perusahaan telah mengadopsi beberapa jenis just-in-time (JIT) filosofi untuk bersaing atas dasar waktu. Ini lebih efektif untuk beberapa perusahaan daripada untuk orang lain. Tentu saja, gagasan menghilangkan pemborosan akan efektif di pabrik brice. Dan perusahaan apa saja bisa mendapatkan keuntungan dari nilai -Ditambahkan / ide-ide non-nilai tambah yang ditawarkan oleh beberapa filosofi JIT.Bagaimana jika pabrik brice telah menerapkan filosofi JIT? Sebuah aturan yang luas dari kegiatan non-nilai tambah mungkin akan diidentifikasi. Ini mungkin cukup efektif. Apa pun mungkin tampak efektif untuk perusahaan yang telah mencoba terlalu lama bergantung pada sistem biaya standar untuk mengidentifikasi inefisiensi ketika sistem biaya standar adalah usang. Mengadopsi ABC. Kegiatan berbasis berbasis costing (ABC) mungkin tampak efektif untuk perusahaan seperti pabrik brice. ABC tidak mengubah proses keuangan untuk persediaan biaya material, sehingga manajemen puncak mungkin lebih bersedia untuk mengadopsi ABC dari JIT. JIT dan filosofi produksi baru lainnya "lebih radikal" dari ABC

Biaya mekanisme yang melekat di ABC tidak dapat memberikan manfaat langsung, tetapi aspek manajemen berdasarkan aktivitas dari ABC dapat membantu pabtik brice. Dengan mengidentifikasi kegiatan, ketika dikurangi, akan mencapai tujuan Kussmann, brice dapat berhasil memperoleh tujuannya saat menggunakan ABC. Tapi ABC mungkin lebih dari apa yang dibutuhkan pabrik brice.Memodifikasi sistem akuntansi biaya yang ada. ABC dan JIT mungkin cukup penting untuk menjamin pertimbangan di pabrik brice, tetapi manajer puncak, terutama yang bercokol dalam sistem akuntansi biaya tradisional, sering enggan untuk mengubah sistem akuntansi biaya. Biasanya, setiap modifikasi sistem yang ada hanya melibatkan pendekatan alokasi over-head. Ini mungkin cukup untuk pabrik brice! Hiromoto menunjukkan bahwa dasar alokasi harus ditentukan oleh aktivitas yang manajemen ingin minimalkan. Sistem akuntansi biaya di Jepang, misalnya, menggunakan basis alokasi yang akan membuat keputusan manajemen motif menuju tujuan jangka panjang dan bukan untuk menentukan biaya jangka pendek. Akuntan Amerika sering dituduh baik "pinpointers," membawa perhitungan untuk tempat ekstra desimal sementara mengabaikan jangka panjang.

Manajer di knussmann ingin pabrik brice untuk menjadi produsen berbasis waktu. Dalam hal ini, salah satu kegiatan yang harus diminimalkan adalah waktu yang diperlukan dari pelepasan bahan baku sampai pengiriman produk jadi kepada pelanggan (waktu kecepatan transfer). Menggunakan waktu kecepatan transfer sebagai dasar alokasi mendorong manajer operasi untuk berusaha terus-menerus untuk mengurangi waktu kecepatan transfer dan pada gilirannya, mengurangi biaya produk.Pada saat yang sama, upaya ini meningkatkan keunggulan kompetitif-waktu perusahaan. Dari waktu kecepatan transfer yang digunakan sebagai dasar alokasi, tenaga kerja langsung masih bisa ditelusuri ke produk. Biaya overhead akan dialokasikan menggunakan waktu kecepatan transfer. Manajer yang berkonsentrasi pada meminimalkan biaya produk harus mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi setiap produk, jika biaya produk yang menurun. Fokus ini mendorong baik produksi ukuran batch yang lebih kecil dan pengurangan waktu mendirikan untuk meminimalkan waktu antrian produk pada setiap mesin. Hal ini juga mendorong manajer untuk memindahkan material lebih cepat dan dengan demikian meningkatkan aliran proses. Perbaikan kualitas, tujuan kedua yang ditetapkan oleh manajemen knussmann, akan didorong (dan perlu). Sebagai kualitas membaik, waktu yang berkualitas penilaian (misalnya, inspeksi waktu) dapat dikurangi dan waktu kecepatan transfer yang menurun.

Biaya tenaga kerja langsung harus dikurangi untuk membenarkan pembelian peralatan inspeksi baru untuk memungkinkan para pekerja untuk memeriksa pekerjaan mereka sendiri. Pengurangan biaya tenaga kerja langsung tersebut tidak dapat ditampilkan di pabrik brice. Pengeluaran tersebut tidak dibuat. Keindahan waktu kecepatan transfer yang sebagai dasar alokasi adalah bahwa pengurangan waktu akan memerlukan investasi tersebut. Dan efek sistem akuntansi biaya pada perhitungan laba bersih tidak akan diubah oleh penggunaan waktu kecepatan transfer. Seperti halnya sistem biaya standar, jika waktu kecepatan transfer yang digunakan. Standar harus tetap akurat dan up-to-date. Kami percaya bahwa jika standar yang up-to-date, waktu kecepatan transfer yang harus melayani pabrik brice juga baik. Sebelum kau tahu itu, manajer di brice akan melakukan segala yang mereka bisa untuk mengurangi waktu throughput. Mereka akan mencari kegiatan yang tidak menambah nilai dan mereka akan berusaha untuk menghilangkannya. Mereka akan memindahkan persediaan cepat, dan tingkat persediaan akan turun.Minyak mentah karena tampaknya, kita berpikir bahwa tindakan tersebut terdengar seperti manajemen berbasis aktivitas dan filosofi JIT. Bahkan jika mereka tidak, tindakan tersebut harus tetap membantu pabrik brice. Jika tidak ada yang lain, manajer di brice kemudian akan memiliki perubahan yang lebih baik dari manajer meyakinkan di knussmann untuk mempertimbangkan mengadopsi JIT atau ABC

MASALAH: MANAJER KERAS KEPALA

Top manajer yang sukses dalam mendapatkan manajer di pabrik brice mencoba untuk bersaing atas dasar waktu dan kualitas, bukan biaya. Sementara pabrik brice memiliki beberapa keberhasilan dalam mencapai tujuan tersebut, itu berumur pendek. Siapa yang harus disalahkan? Manajemen Knussmann? Manajemen Brice? Kurangnya keselarasan tujuan? Kegagalan untuk merencanakan? Bahkan sistem akuntansi biaya muncul sebagai penyebab potensi kegagalan. Untuk alasan apapun, manajer di knussmann enggan untuk meninggalkan ukuran kinerja akuntansi biaya tradisional, dan ini adalah kejatuhan pabrik

Ketika para manajer tidak mau meninggalkan langkah-langkah akuntansi biaya tradisional, mungkin sulit, atau tidak mungkin, untuk bersaing berdasarkan waktu dan kualitas. Hasil ini tampaknya benar terutama ketika langkah-langkah tradisional menyelesaikan sekitar tenaga kerja dalam proses nonlabor intensif. Ketika akuntansi biaya tradisional bercokol, harapan terbaik biasanya adalah mulai dengan mencoba untuk meyakinkan manajemen untuk mencoba basis alokasi yang berbeda. Untuk pabrik brice kami sarankan waktu kecepatan sebagai dasar alokasi. Setelah basis alokasi baru di tempat, hal-hal lain yang baik seperti JIT dan ABC mungkin terjadi

PERTANYAAN

Dalam artikel "naik turunnya manufaktur berbasis waktu " para penulis menyatakan bahwa salah satu ukuran tradisional begitu penting, bahwa manajemen menerima laporan terpisah di atasnya. Apa ini dialami di perusahaan knussmann? apa ukuran ini, dan apa yang penting terhadap masalah yang dialami di perusahaan knussmann?

PEMBAHASAN

Melihat berdasarkan pengalaman yang dihadapi oleh Knussmaan Brice Plant diatas, Pabrik brice mengalami kejatuhan dikarenakan pihak managemen yang enggan untuk mengubah sistem pengukuran dari sistem tradisional.hal ini akan menyebabkan sulitnya untuk bersaing berdasarkan waktu dan kualitas dengan perusahaan lain yang sudah berpindah dari sistem tradisional. Seperti yang kita ketahui bahwa akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan berkelanjutan. Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas terkait dilakukan. Jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang berorientasi dalam lingkungan yang perbaikkan berkelanjutan seperti brice. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikkan penghitungan biaya dan pengendalian yang lebih baikmengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut manajemen berdasarkan aktivitas. Sistem ABC adalah sumber utama informasi berdasarkan aktivitas ini, namun ABM adalah sistem yang lebih komprehensif daripada sistem ABC karena dalam ABM ada penambahan pandangan proses pada pandangan baik dalam ABC. ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi yang bertujuan memperbaikki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikkan berkelanjutan, menurut saya Knussmaan sebaiknya memang segera berpindah dari sistem tradisional ke sistem ini karena jika dilihat dari segi perbedaan sistem ABC dengan sistem tradisional maka Activity Based Costing mempunyai perbedaan-perbedaan yang mendasar dengan tradisional costing, antara lain :

1. Tradisional costing menggunakan ukuran unit–level sebagai dasar alokasi biaya overhead ke output. Sedangkan Activity Based Costing menggunakan aktivitas sebagai dasar alokasinya.

2. Activity Based Costing membagi biaya kedalam 4 tingkatan / kategori, yaitu: Unit-level, batch-level, product sustaining level, dan facility sustaining level. Traditional costing membagi biaya overhead dalam unit dan “yang lain”.

3. Traditional costing memfokuskan pada kinerja keuangan jangka pendek, seperti laba. Activity Based Costing memfokuskan pada biaya, mutu, dan faktor waktu.

4. Activity Based Costing lebih memerlukan data dari seluruh departemen-departemen di perusahaan.

5. Analisis varian didalam Activity Based Costing berkurang tingkat kepentingannya, karena didalam Activity Based Costing kelompok biaya dan pemicunya mengidentifikasikan lebih jelas dan akurat.

Sehingga dari perbedaan-perbedaan ini dapat diambil kesimpulan bahwa dibandingkan dengan sistem tradisional, Activity Based Costing mempunyai keunggulan-keunggulan sbb:

1. Activity Based Costing mengakui hubungan kausal antara cost driver dengan aktivitas. Dengan memfokuskan pada pemicu biaya dari aktivitas-aktivitas dalam proses usaha, penyebab biaya akan lebih dapat ditentukan sehingga keputusan-keputusan yang diambil akan lebih baik.

2. Activity Based Costing memberikan informasi yang lebih baik tentangg aktivitas-aktivitas dan sumber daya yang diperlukan untuk menjalankan aktivitas-aktivitas tersebut. Degan adanya informasi ini, Activity Based Costing akan sangat menolong dalam proses perbaikan kerja dengan meyediakan informasi yang lebih baik untuk mengidentifikasi aktivitas mana yang memerlukan perhatian yang lebih.

3. Semakin banyak biaya overhead dapat ditelusuri ke produk. Activity Based Costing memberi perhatian pada semua aktivitas sehingga kalkulasi biaya produk dilakukan diluar dasar tradisional.

4. Activity Based Costing memfokuskan perhatian pada sifat riil dari perilaku biaya dan memabantu dalam mengurangi biaya dan mengidektifikasi aktivitas yang bernilai tambah bagi produk.

Dari berbagai penjelasan diatas jelas bahwa sistem ini memiliki keunggulan dibandingkan dengan sistem tradisonal yang dianut oleh brice, disana terlihat bahwa kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi yaitu : efisiensi,kualitas dan waktu. Efisiensi berfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktifitas. Ukuran dari efisiensi ini memungkinkan manger untuk mengidentifikasi nilai dolar untuk perbaikkan yang potensial dan perbaikkan yang tercapai. Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan pertama kali. Output aktivitas yang cacat perlu diulang sehingga menyebabkan biaya yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi. Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga sangat penting. Waktu yang lebih lama biasanya berarti lebih banyak pengunaan sumber daya dan lebih sedikit kemampuan untuk

merespon pelanggan. Sehingga diharapkan dengan penerapan sistem ini Brice mampu mengatasi semua permasalahannya terutama dalam persaingan yang semakin ketat.

Jawaban Kasus 7-14

1. Using the direct method, allocate the support service cost to each flight, assuming that the objective is to determine the cost of operating each flight.

Jawab:Diketahui:

Support Centers FlightsMaintenance Baggage Salt Lake City Reno Portland

Budgeted Data:Fixed Overhead $240,000 $150,000 $20,000 $18,000 $30,000Variable Overhead $30,000 $64,000 $5,000 $10,000 $6,000Hours of flight time - - 2,000 4,000 2,000Number of passengers - - 10,000 15,000 5,000

Budgeted data:Maintenance = Fixed Overhead + Variable Overhead

= $240,000 + $30,000= $270,000

Baggage = Fixed Overhead + Variable Overhead= $150,000 + $64,000= $214,000

a. Menghitung Rasio Alokasi Hours of flight time (Maintenance)

= Salt LakeCity¿¿

= 2,000¿¿

= 0,25 x Budgeted data maintenance= 0,25 x $270,000= $67,500

= Reno¿¿

= 4,000¿¿


= Portland¿¿

= 2,000¿¿


Number of Passengers (Baggage)

= Salt LakeCity¿¿

= 10,000¿¿

= 0,33 x Budgeted data baggage= 0,33 x $214,000= $70,620

= Reno¿¿

= 15,000¿¿


= Portland¿¿

= 5,000¿¿


b. Tabel hasil data menggunakan metode langsung


Budgeted Data:Fixed Overhead $240,000 $150,000 $20,000 $18,000 $30,000Variable Overhead $30,000 $64,000 $5,000 $10,000 $6,000

Total $270,000 $214,000 $25,000 $28,000 $36,000Maintenance ($270,000) - $67,500 $135,000 $67,500Baggage - ($214,000) $70,620 $107,000 $36,380

0 0 $163,120 $270,000 $139,880

2. Using the direct method, allocate the support service cost to each flight, assuming that the objective is to evaluate performance. do any cost remain in the two support departments after the allocation? if so how much? Explain.

Jawab :

Diketahui


Actual Data:Fixed Overhead $235,000 $156,000 $22,000 $17,000 $29,500Variable Overhead $80,000 $33,000 $6,200 $11,000 $5,800Hours of flight time - - 1,800 4,200 2,500Number of passengers - - 8,000 16,000 6,000

Actual data:Maintenance = Fixed Overhead + Variable Overhead

= $235,000 + $80,000= $315,000

Baggage = Fixed Overhead + Variable Overhead= $156,000 + $33,000= $189,000

a. Menghitung Rasio Alokasi Hours of flight time (Maintenance)

= Salt LakeCity¿¿

= 1,800¿¿

= 0,21 x Actual data maintenance= 0,21 x $315,000= $66,150

= Reno¿¿

= 4,200¿¿


= Portland¿¿

= 2,500¿¿


Number of Passengers (Baggage)

= Salt LakeCity¿¿

= 8,000¿¿

= 0,27 x Actual data baggage= 0,27 x $189,000= $51,030

= Reno¿¿

= 16,000¿¿


= Portland¿¿

= 6,000¿¿


b. Tabel hasil data menggunakan metode langsung


Actual Data:Fixed Overhead $235,000 $156,000 $22,000 $17,000 $29,500Variable Overhead $80,000 $33,000 $6,200 $11,000 $5,800

Total $315,000 $189,000 $28,200 $28,000 $35,300Maintenance ($315,000) - $66,150 $154,350 $91,350Baggage - ($189,000) $51,030 $100,170 $37,800

0 0 $145,380 $282,520 $164,450

c. Setelah dialokasikan ke masing-masing departemen produksi dari departemen pendukung, untuk biaya pendukung yang telah dianggarkan dan biaya aktual baik biaya pemeliharaan (maintenance) maupun biaya bagasi tidak terdapat sisa, hanya saja biaya yang dianggarkan lebih kecil dari biaya aktualnya. Hal ini menandakan bahwa dalam departemen produksi yang dalam hal ini adalah penerbangan (Salt Lake City, Reno, dan Portland) beroperasi secara tidak efisien sehingga biaya aktualnya lebih besar dibandingkan biaya yang telah dianggarkan.

Akuntansi Manajerial Bab 567

Documents

Transcript of Akuntansi Manajerial Bab 567