Akuntansi Manajemen

KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA

TANGERANG SELATAN

MAKALAH

ANALISIS STRATEGI PENILAIAN KINERJA PADA PERUSAHAAN

ENAGER INDUSTRIES INC

Diajukan oleh:

AGUS TUBELS NAINGGOLAN

NPM: 144060006321

Mahasiswa Program Diploma IV Keuangan

Spesialisasi Akuntansi

Untuk memenuhi sebagian dari Syarat- syarat

Guna Memenuhi Persyaratan Mata Kuliah Akuntansi Manajemen

Sekolah Tinggi Akuntansi Negara

Tahun 2015

ii

KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIABADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARATANGERANG SELATAN

PERNYATAAN KEASLIAN MAKALAH

NAMA : AGUS TUBELS

NPM : 144060006321

BIDANG MAKALAH : AKUNTANSI MANAJEMEN

JUDUL MAKALAH : ANALISIS STRATEGI PENILAIAN KINERJA PADA

PERUSAHAAN ENAGER INDUSTRIES INC

Dengan ini menyatakan bahwa sesungguhnya makalah ini adalah hasil tulisan

saya sendiri dan atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin

atau tiru tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya. Bila terbukti saya

melakukan tindakan plagiarisme, saya siap dinyatakan tidak lulus dan dicabut gelar

yang telah diberikan.

Tangerang Selatan, 2 Maret 2015

Yang Memberi Pernyataan,

Agus Tubels

iii

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ......................................................................................................................................... iPERNYATAAN KEASLIAN MAKALAH ....................................................................iiDAFTAR ISI ...............................................................................................................iiiBAB I .......................................................................................................................... 1DATA DAN FAKTA..................................................................................................... 1

A. Ringkasan Kasus .......................................................................................... 1B. Isu-isu Kunci.................................................................................................. 3C. Pertanyaan Kunci.......................................................................................... 3

BAB II ......................................................................................................................... 4TEORI YANG RELEVAN ........................................................................................... 4

A. Teori yang Relevan ....................................................................................... 4BAB III ........................................................................................................................ 6ANALISIS DAN PEMBAHASAN................................................................................. 6

A. Analisis dan Pembahasan Data .................................................................... 6BAB IV...................................................................................................................... 13KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................................... 13

A. Kesimpulan ................................................................................................. 13B. Saran .......................................................................................................... 13

1BAB I

DATA DAN FAKTA

A. Ringkasan Kasus

Enager Industries, Inc merupakan Perusahaan dengan 3 divisi yaitu: Consumer Products, Industrial Products,

dan Professional Services. Enager Industries, Inc adalah perusahaan yang tergolong masih baru, namun

mengalami peningkatan pesat dari tahun 1992 ke tahun 1993 dengan peningkatan penjualan sebesar $10.482.

Divisi consumer Products, merupakan divisi yang paling tua dengan job description mendesain, merakit, dan

memasarkan lini perabotan rumah tangga khususnya yang digunakan di dapur. Divisi industrial Products

merupakan divisi yang membuat sejenis alat mesin sesuai permintaan spesifikasi pembeli yang biasanya

menghabiskan waktu berbulan-bulan untuk menyelesaikannya. Divisi Industrial Products merupakan tipe divisi

job shop dimana pembeli me-request kebutuhan mereka pada divisi Industrial Products. Sedangkan divisi

Professional Services merupakan divisi yang paling baru diantara 3 divisi tersebut yang diperoleh melalui proses

akuisisi terhadap firma besar yang mennyajikan jasa land planning, arsitektur lanskap, arsitektur struktur, dan

jasa konsultansi. Divisi ini berkembang dengan sangat cepat karena kapabilitasnya yang berdampak secara

langsung terhadap lingkungan, yang secara hukum disyaratkan pada proyek pengembang properti. Perbedaan

nature aktivitas membuat ketiganya berdiri secara independen dimana hanya ada beberapa manajer korporasi

dan staff yang pekerjaannya mengkoordinasi aktivitas masing- masing ketiga divisi tersebut. Namun terdapat

ketentuan dimana untuk setiap proyek baru yang membutuh investasi lebih $1.500.000 harus direviu terlebih

dahulu oleh Direktur keuangan, Henry Hubbard.

Suatu kali, Sarah McNeil, Manajer pengembangan produk dari divisi Consumer Products menawarkan

sebuah proposal investasi yang akan menguntungkan perusahaan namun ditolak oleh Henry Hubbard.

Penolakan itu diuraikan melalui data berikut:

1.Projected asset

investment

Cash $ 150.000asumsi penjualan 100.000 unit dengan kapasitas

tahunan 120.000 unit

Account Receivable 450.000

Inventories 900.000

Plant and Equipment 1.500.000 termasuk penyusutan garis lurus untuk aset baru

Total 3.000.000

2. Cost Data:

Variable cost per unit $ 9Differential Fixed Cost

(per year) 510.000

23. Price/ Market Estimates (per year):

Unit Price Unit Sales Break EvenVolume$18 100.000 56.667 units21 75.000 42.50024 60.000 34.000

Penilaian Kinerja

Sebelum tahun 1992 setiap divisi merupakan profit center dengan anggaran profit tahunan divisi

dinegosiasikan antara presiden dan General Manager. Carl Randall, Presiden Enager Industries Inc, telah

memutuskan untuk menetapkan setiap divisi sebagai investment center sehingga dapat mengatikan antara

profit dan aset yang diperlukan untuk mendapatkan profit tersebut.

Sejak tahun 1992, setiap divisi dinilai berdasarkan Return On Assets (ROA) yang merupakan net income

dibandingkan total aset. Net income untuk divisi dihitung dengan menggunakan Direct Income before taxes,

setelah mengalokasikan corporate administrative expenses kepada masing-masing divisi. Meskipun Hubbard

menyadari bahwa terdapat metode lain untuk menilai pendapatan divisi, namun hubbard dan presiden enager,

Carl Randall, sepakat memilih metode ini karena jumlah bagian masing- masing divisi sama dengan perusahaan

keseluruhan.

Total aset enager merupakan pembagian dari ketiga divisi. Karena setiap divisi beroperasi

menggunakan fasilitas yang berbeda, lebih mudah untuk mengatribusikan sebagian besar aset termasuk piutang

pada masing- masing divisi. Aset korporasi termasuk akun kas yang tersentral, dialokasi pada setiap divisi dengan

dasar pendapatan. Semua fixed aset dicatat pada balance sheet dimana harga perolehan dikurangkan akumulasi

depresiasi yang menggunakan garis lurus. Jadi, total aset divisi sama dengan jumlah yang terdapat pada balance

sheet ($226.257 pada 31 Des 1993).

Pada 1991, Enager memilki ROA sebesar 5,2 . Menurut Hubbard, hal ini berkaitan dengan gross return

sebesar 9,3%. Dia menyatakan gross return sama dengan EBIT dibagikan aset. Hubbard merasa bahwa

perusahaan seperti Enager harusnya memiliki gross ROA sebesar 12%, khususya ketika diberikan rate bunga

korporasi yang harus dibayar karena perolehan baru-baru ini. Dia, menginstruksikan setiap manajer divisi untuk

memperoleh gross return sebesar 12% pada 1992 dan 1993. Dengan tujuan untuk meningkatkan level ini,

Hubbard memutuskan untuk mensyaratkan proposal investasi dengan return paling rendah 15% baru akan

disetujui.

Hasil 1992-1993

Hubbard dan Randall merasa puas dengan hasil tahun 1992. Tahun itu menjadi saat yang berat bagi

pesaing Enager. Enager harus meningkatkan Return on Assets-nya dari 5,2% menjadi 5,7%, dan gross return-nya

dari 9,3% menjadi 9,5%.

Pada akhir tahun 1992, presiden memberikan tekanan pada general manajer dari Industrial Products

Division untuk memperbaiki Return on Investment-nya. Manajer divisi mengatakan bahwa divisinya dapat

3meningkatkan return jika memiliki mesin- mesin tua seperti Consumer Division. Presiden merespon bahwa tidak

melihat kaitan mengapa return dari aset lama bisa lebih tinggi daripada aset baru hanya karena aset lama biaya

nya lebih rendah.

Pada tahun 1993, hasilnya mengejutkan dan mengecewakan Carl Randall. ROA jatuh dari 5,7% menjadi

5,4%, dan gross return turun dari 9,5% ke 9,4%. Pada saat yang sama return on sales (net income dibagi sales)

meningkat dari 5,1% menjadi 5,5%, dan return on owners equity juga meningkat dari 9,1% menjadi 9,2%. Divisi

Profesional Services meningkat 12% dari gross retun target. Divisi Consumer products gross ROA-nya 10,8%.

Sedangkan divisi Industrial products returnnya hanya 6,9%.

B. Isu-isu Kunci

Isu-isu kunci yang menjadi concern pada kasus Enager Industries, Inc adalah:

1. Tactical Decision Making

2. Performance Evaluation

3. Desentralisasi

4. Activity based by management (ABM)

5. Balance Scorecard

C. Pertanyaan Kunci

Berdasarkan ringkasan kasus diatas maka dapat ditarik pertanyaan kunci yaitu:

1. Bagaimana pertimbangan yang dilakukan oleh Hubbard dalam memutuskan menerima atau menolak

proposal investasi?

2. Bagaimana proses penilaian kinerja pada masing-masing divisi dan enager Industries, Inc?

3. Bagaimana langkah-langkah perbaikan yang perlu dilakukan oleh Enager agar dapat memperbaiki

perusahaannya dengan menggunakan balance scorecard?

4BAB II

TEORI YANG RELEVAN

A. Teori yang Relevan

Teori yang berkaitan dengan Enager Industries, Inc adalah sebagai berikut:



3. Desentralisasi


5. Balance Scorecard

Adapun teori-teori tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:


Tactical decision making merupakan pemilihan dari berbagai keputusan taktis untuk menentukan

keputusan yang paling menguntungkan bagi perusahaan. Model pengambilan keputusan taktis dapat

dijabarkan sebagai berikut:Kenali dan definisikan masalah

Identifikasi alternatif

Eliminasi lalternatif yang tidak layak

Klasifikasikan biaya dan manfaat tidakrelevan

Eliminasi biaya dan manfaat tidak relevan

Hitung total biaya dari setiap alternatif

Nilai faktor-faktor kualitatif

Pilih alternatif dengan manfaat terbesar


Performance evaluation merupakan langkah-langkah penilaian kinerja terhadap suatu

perusahaan atau instansi pemerintah. Adapun dalam melakukan penilaian akan terdapat

perbandingan baik secara time series maupun antar divisi atau perusahaan. Fungsi performance

evaluation adalah memberikan informasi sebaik atau seburuk apa kinerja perusahaan jika

dibandingkan tahun sebelumnya maupun perusahaan lain. Isu sentral mengenai bagaimana kita

mengevaluasi adalah sebagai berikut:

a. Obyek pengukuran yang jelas: sehingga kita tahu apa yang harus dicapai

b. Strategi yang jelas: menjelaskan langkah-langkah dalam melakukan penilaian

c. Indikator yang dapat diukur secara jelas: sehingga kita dapat memantau perkembangannya

d. Evaluasi terhadap hasil: untuk akuntabilitas dan sarana pembelajaran

Adapun alat yang digunakan untuk melakukan evaluasi adalah seperti:

a. Return on Assets (ROA)

b. Return on Investment (ROI)

c. Laba Residual

d. Economic Value Added (EVA)

3. Desentralisasi

Desentralisasi merupakan pemberian wewenang dan hak dari perusahaan induk kepada

perusahaan anak atau subsidiaries-nya untuk mengambil keputusan-keputusan operasional.

Biasanya perusahaan anak tetap dibebani dengan target kinerja tertentu untuk menilai sebaik atau

seburuk apa pengelolaan operasional perusahaan dalam rentang waktu tertentu.


ABM merupakan langkah diambil oleh manajemen dengan berfokus pada aktivitas dengan tujuan

memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh. ABM memiliki

sudut pandang biaya dan proses. Ukuran kinerja aktivitas mencakup: efisiensi, kualitas, dan waktu.

5. Balance Scorecard (BSC)

Balance scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan strategi. BSC menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam

tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam 4 perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

6BAB III

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Analisis dan Pembahasan Data

Berdasarkan pertanyaan kunci yang diuraikan pada bab I, maka hal-hal yang perlu untuk dianalisis adalah

sebagai berikut:

1. Pertimbangan yang dilakukan oleh Hubbard dalam memutuskan menerima atau menolak suatu

proposal investasi

2. Proses penilaian kinerja yang saat ini diterapkan pada Enager Industries, Inc dan subsidiaries-nya

3. Langkah-langkah perbaikan yang perlu dilakukan Enager Industries, Inc dengan menggunakan balance

scorecard

Adapun analisis yang dilakukan adalah sebagai berikut:

1. Analisis Keputusan Hubbard menolak proposal Investasi Sarah

Berdasarkan soal maka dapat disimpulkan kesenjanganan antara harapan dan realisasi adalah sebagai

berikut:

No Uraian Ketentuan/Sebelumnya Proposal

1 Return On Asset 15% 13%*

2 Earning per share (EPS) 10 cents 15 cents

*ROA proposal= EBIT/projected asset investment= 390.000/3.000.000= 13%

**Asumsi EBIT=Net Income karena tidak terdapat tarif pajak yang ditentukan atas profit perusahaan

Permasalahan pertama, berdasarkan data diatas maka dapat kita tarik kesimpulan bahwa Hubbard

melakukan kesalahan tactical decision making dimana kontribusi EPS yang dihasilkan dari proposal yang diajukan

oleh Sarah lebih besar yaitu 15 cents/share daripada EPS pada tahun 1993 yang hanya berkontribusi sebesar 10

cents/share. Adapun rumus EPS adalah sebagai berikut:

EPS= Net Earnings/Outstanding shares

Oleh karena itu, dengan asumsi jumlah outstanding shares sama maka proposal yang diajukan oleh

Sarah sebenarnya memiliki nilai Net Earnings yang lebih baik dibandingkan opsi menolak proposal tersebut

dimana ternyata hasilnya EPS pada 1993 hanya sebesar 10 cents/ share. Hubbard melakukan kesalahan karena

menolak proposal Investasi yang diajukan oleh Sarah McNeil. Seharusnya Enager Industries, Inc dapat

memperoleh tambahan earnings dari proposal investasi tersebut.

Permasalahan kedua, apabila dianalisis alasan Hubbard membuat persyaratan ROA minimal proposal

15% sedangkan gross return-nya adalah 12% sehingga muncul deviasi sebesar 3% adalah untuk menseleksi lebih

ketat proposal-proposal investasi. Apalagi melihat deviasi antara gross return dan ROA pada tahun 1991 yang

besarnya adalah 9,3% dan 5,2%. Selain itu apabila dihitung dengan menggunakan laba residual maka diperoleh

informasi bahwa proyek yang ditawarkan Sarah tidak menguntungkan dengan rincian sebagai berikut:

7Laba residual = Laba operasi - ( Tingkat pengembalian minimum x Aktiva operasi)= 390.000 - (15% x 3.000.000)= (60.000)

Berdasarkan perhitungan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa Hubbard melakukan kesalahan

dalam menetapkan batas minimal ROA bagi proposal investasi yang diajukan oleh divisi-divisi. Secara bruto,

Hubbard mensyaratkan target gross return Enager Industries, Inc adalah 12%. Namun, untuk persyaratan ROA

proposal investasi yang disetujui adalah sebesar 15%. Deviasi antara target gross return dan ROA menyebabkan

adanya proposal yang menguntungkan dengan ROA antara 12% dan 15% namun ditolak. Hal ini dapat disebut

sebagai fenomena dead weight loss (DWL) dimana terjadi kerugian yang dialami tidak hanya Enager secara

keseluruhan namun juga divisi sebagai subsidiary.

Permasalahan ketiga, penerapan ROA sebagai tool tactical decision making dalam menerima atau

menolak proposal investasi terkadang dapat memunculkan distorsi informasi. ROA merupakan perbandingan

antara EBIT dan total aset divisi. Padahal untuk melaksanakan suatu proposal investasi belum tentu

menggunakan seluruh aktiva. Lebih tepat apabila perhitungan yang digunakan adalah ROI (Return on

Investment). ROI merupakan perbandingan antara laba operasi dan aset operasi rata-rata. Dapat dituliskan

sebagai berikut:

ROI= Laba OperasiAset operasi rata-rata

ROA= EBITTotal Aset

Sehingga ketika melakukan tactical decision making dapat memprediksi secara tepat persentase

kontribusi dari proyek tersebut berdasarkan aset yang digunakan. Selain itu, perlu digunakan laba residual atau

Economic Value Added (EVA) sebagai tool untuk menganalisis pengembalian dolar minimum dari pelaksanaan

suatu proyek sehingga ketika manajemen melakukan tactical decision making diperoleh informasi yang tepat.

Berdasarkan ketiga permasalahan diatas saran yang dapat diberikan kepada Enager Industries, Inc

adalah:

a. mengubah persyaratan dalam menerima proposal investasi dengan menggunakan Return on Investment

(ROI) dan persentasenya sama dengan gross return ROI sehingga dapat menghindari adanya dead weight

loss (DWL)

b. Setelah menurunkan ROI menjadi 12% kemudian menggunakan laba residual atau Economic Value Added

(EVA) sebagai tool tambahan dalam menghitung return suatu proyek sehingga diketahui secara nominal

berapa laba yang diperoleh perusahaan

2. Analisis penilaian kinerja yang saat ini diterapkan pada Enager Industries, Inc

Pada tahun 1992, terjadi perubahan pusat pertanggungjawaban pada subsidiaries Enager dari

sebelumnya berupa profit center menjadi Investment center. Dampak dari perubahan pusat

8pertanggungjawaban ini adalah adanya ukuran target kinerja baru yang ditetapkan oleh Hubbard terhadap

seluruh subsidiaries sebagai berikut:

No. Target Kinerja %

1 ROA untuk seluruh divisi 15

2 Gross return untuk Enager 12

Permasalahan pertama adalah kurang tepatnya penentuan target kinerja sebesar 12% secara merata

terhadap seluruh divisi. Padahal ketiga divisi memiliki perbedaan karakteristik core business. Apabila

memperhatikan exhibit 4 diperoleh informasi bahwa Divisi professional services tidak menggunakan aset tetap

dalam operasional. Padahal ukuran kinerja divisi adalah ROA yang menekankan pada penggunaan aset. Oleh

karena itu, wajar saja apabila divisi professional services mencapai target dengan mudah karena income mereka

diperoleh dengan penggunaan aset yang minim. Apabila dijabarkan dalam bentuk rumus ROA maka dapat dilihat

bahwa dengan kecilnya penyebut ROA yaitu Total Aset maka akan mendorong semakin besarnya persentase

ROA.

Oleh karena itu, seharusnya hubbard mempelajari karakteristik masing- masing divisi melalui teknik

pengumpulan data masing-masing divisi, kemudian menerapkan Activity based management (ABM) untuk

mengidentifikasi aktivitas- aktivitas yang tidak bernilai tambah sehingga kemudian dapat menetapkan ukuran

kinerja yang tepat dan sesuai dengan potensi yang dapat dicapai oleh masing- masing divisi. Langkah- langkah

yang seharusnya dilakukan Hubbard adalah sebagai berikut:

Dengan menerapkan langkah- langkah diatas maka akan meminimalisir terjadinya konflik antar divisi

karena ukuran kinerja yang diberikan pada masing-masing divisi sesuai dengan potensi masing-masing divisi. Hal

ini akan mengatasi masalah konflik antar divisi karena sudah adanya penerapan ukuran kinerja yang adil.

Permasalahan kedua adalah kelemahan ROA sebagai ukuran kinerja divisi karena adanya kemungkinan

eksploitasi aset-aset tua dengan carrying value yang kecil namun masih bermanfaat dalam meng-generate sales.

9Berdasarkan soal diketahui bahwa terdapat kemungkinan divisi consumer products mengeksploitasi aset-aset

tua untuk meningkatkan ROA-nya. Sebagaimana diketahui bahwa penyebut ROA adalah total aset tetap dengan

nilai aset tetap diperhitungkan carrying value. Oleh karena itu, semakin kecil nilai total aset tetap maka akan

semakin besar ROA divisi consumer products. Hal tersebut juga merupakan salah satu yang memicu

kecemburuan divisi industrial products terhadap divisi consumer products. Oleh karena itu sebaiknya dalam

memperhitungkan komponen total aset nilai yang diperhitungkan adalah historical value sehingga

meningkatkan akurasi ROA sebagai ukuran kinerja.

Berdasarkan analisis diatas, disarankan kepada Enager Industries, Inc agar:

a. Melakukan activity base management untuk mengidentifikasi non value added activity dari masing-masing

core business divisi

b. Menetapkan ukuran kinerja baru yang sesuai dengan potensi masing-masing divisi

c. Mengubah dasar penetapan total asset dari yang sebelumnya carrying value menjadi historical value

3. Analisis Sistem Manajemen Enager dengan menggunakan Balance scorecard

Menurut Hansen dan Mowen (2007,366), balance scorecard adalah sistem manajemen strategis yang

mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Berdasarkan soal dapat kita

ketahui bahwa terjadi perubahan pusat pertanggungjawaban subsidiaries Enager Industries Inc dari sebelumnya

profit center menjadi investment center. Oleh karena itu, apabila menggunakan 4 perspektif balance scorecard

yaitu learning and growth, business process, customer, dan financial perspective dapat dideskripsikan langkah-

langkah perbaikan yang dapat ditempuh oleh Enager dan subsidiaries-nya yaitu:

Gambar 1 Ilustrasi Strategi Balance Scorecard divisi consumer products

Pelatihankaryawan

Desain inovatif Penurunandefect product

PeningkatanPangsa Pasar

PeningkatanKepuasan

PeningkatanPenjualan

PeningkatanLaba

Learning and growth

Business process

Customer

Financial

10

Berdasarkan ilustrasi strategi diatas, dapat dilihat bahwa perbaikan divisi consumer products dimulai

dari pelatihan karyawan yang merupakan perspektif learning and growth. Terdapat dua dampak pelatihan

karyawan yang secara langsung dapat mendorong perbaikan produk pada business process yaitu:

a. Desain inovatif

Keahlian karyawan yang meningkat mendorong inovasi dalam desain yang memberikan nilai artistik bagi

produk

b. Penurunan defect product

Keahlian karyawan yang meningkat akan mendorong semakin baiknya output produk yaitu berupa semakin

sedikitnya defect product

Kedua perbaikan pada perspektif business process akan berdampak pada kepuasan pelanggan. Kepuasan

pelanggan akan meningkatkan pangsa pasar dimana pangsa pasar yang semakin besar akan meningkatkan

penjualan yang pada akhirnya meningkatkan laba divisi consumer products.

Selanjutnya adalah ilustrasi strategi balance scorecard Industrial Products yang dideskripsikan gambar

berikut yaitu:

Gambar 2 Ilustrasi strategi balance scorecard Industrial Products

Berdasarkan ilustrasi strategi diatas, dapat dilihat bahwa perbaikan divisi industrial products dimulai

dari pelatihan karyawan yang merupakan perspektif learning and growth. Terdapat dua dampak pelatihan

karyawan yang secara langsung dapat mendorong perbaikan produk pada business process yaitu:

Pelatihankaryawan

Penguranganwaktu tunggu

Penurunandefect product


PeningkatanKepuasanPelanggan


PeningkatanLaba

Learning and growth

Business process

Customer

Financial

11

a. Pengurangan waktu tunggu

Keahlian karyawan yang meningkat mendorong semakin pendeknya waktu yang dibutuhkan dalam

menghasilkan produk

b. Penurunan defect product

Keahlian karyawan yang meningkat akan mendorong semakin baiknya output produk yaitu berupa semakin

sedikitnya defect product

Kedua perbaikan pada perspektif business process akan berdampak pada kepuasan pelanggan. Kepuasan

pelanggan akan meningkatkan pangsa pasar dimana pangsa pasar yang semakin besar akan meningkatkan

penjualan yang pada akhirnya meningkatkan laba divisi industrial products.

Selanjutnya adalah ilustrasi strategi balance scorecard divisi professional services yang dideskripsikan

gambar berikut yaitu:

Gambar 3 Ilustrasi Strategi Balance Scorecard divisi professional services

Berdasarkan ilustrasi strategi diatas, dapat dilihat bahwa perbaikan divisi professional services dimulai

dari pelatihan karyawan yang merupakan perspektif learning and growth. Dampak pelatihan karyawan yang

secara langsung dapat mendorong perbaikan produk pada business process yaitu pengurangan waktu tunggu.

Perbaikan pada perspektif business process akan berdampak pada kepuasan pelanggan. Kepuasan pelanggan

akan meningkatkan pangsa pasar dimana pangsa pasar yang semakin besar akan meningkatkan penjualan yang

pada akhirnya meningkatkan laba divisi professional services.

Pelatihankaryawan

Penguranganwaktu tunggu


PeningkatanKepuasanPelanggan


Peningkatan Laba

Learning and growth

Business process

Customer

Financial

12

Saran yang dapat diberikan kepada Enager Industries Inc adalah sebagai berikut:

a. Menerapkan strategi balance scorecard secara tepat agar dapat meningkatkan laba perusahaan

b. Melakukan continuous improvement terhadap proses bisnis pada masing-masing divisi sehingga dapat

menemukan inovasi baru yang lebih efektif dan efisien dalam menghasilkan barang dan jasa.

13

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Terdapat 3 masalah kunci yang diangkat dalam makalah ini yaitu:


proposal investasi


3. Langkah-langkah perbaikan yang perlu dilakukan Enager Industries, Inc dengan menggunakan balance

scorecard

Adapun dari 3 masalah kunci diatas diperoleh kesimpulan sebagai berikut:


proposal investasi

a. Hubbard melakukan kesalahan tactical decision making dimana kontribusi EPS yang dihasilkan dari

proposal yang diajukan oleh Sarah lebih besar yaitu 15 cents/share daripada EPS pada tahun 1993

yang hanya berkontribusi sebesar 10 cents/share.

b. apabila dianalisis alasan Hubbard membuat persyaratan ROA minimal proposal 15% sedangkan

gross return-nya adalah 12% sehingga muncul deviasi sebesar 3% adalah untuk menseleksi lebih

ketat proposal-proposal investasi

c. penerapan ROA sebagai tool tactical decision making dalam menerima atau menolak proposal

investasi terkadang dapat memunculkan distorsi informasi


a. kurang tepatnya penentuan target kinerja sebesar 12% secara merata terhadap seluruh divisi.

Padahal ketiga divisi memiliki perbedaan karakteristik core business.

b. kelemahan ROA sebagai ukuran kinerja divisi karena adanya kemungkinan eksploitasi aset-aset tua

dengan carrying value yang kecil namun masih bermanfaat dalam meng-generate sales.

3. Belum diterapkannya Balance Scorecard sebagai salah satu usaha continuous improvement

B. Saran

Saran yang dapat diberikan kepada Enager Industries Inc adalah sebagai berikut:

1. mengubah persyaratan dalam menerima proposal investasi dengan menggunakan Return on

Investment (ROI) dan persentasenya sama dengan gross return ROI sehingga dapat menghindari adanya

dead weight loss (DWL)

2. Setelah menurunkan ROI menjadi 12% kemudian menggunakan laba residual atau Economic Value

Added (EVA) sebagai tool tambahan dalam menghitung return suatu proyek sehingga diketahui secara

nominal berapa laba yang diperoleh perusahaan

3. Melakukan activity base management untuk mengidentifikasi non value added activity dari masing-

masing core business divisi

14

4. Menetapkan ukuran kinerja baru yang sesuai dengan potensi masing-masing divisi

5. Mengubah dasar penetapan total asset dari yang sebelumnya carrying value menjadi historical value

6. Menerapkan strategi balance scorecard secara tepat agar dapat meningkatkan laba perusahaan

7. Melakukan continuous improvement terhadap proses bisnis pada masing-masing divisi sehingga dapat

menemukan inovasi baru yang lebih efektif dan efisien dalam menghasilkan barang dan jasa.

Akuntansi Manajemen

Documents

Transcript of Akuntansi Manajemen