BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Pada awal berdirinya suatu organisasi, telah dirumuskan tujuan yang akan dicapai untuk

kepentingan bersama. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusia

dalam organisasi. Biasanya, sebuah perusahaan diorganisasi sepanjang garis

pertanggungjawaban. Bagan organisasi tradisional, dengan bentuk piramidanya

mengilustrasikan garis pertanggungjawaban yang mengalir dari CEO turun melewati wakil

presiden menuju manajer madya dan manajer yang lebih rendah.

Ketika organisasi menjadi bertambah besar, garis pertanggungjawaban menjadi lebih

besar dan lebih banyak. Struktur tradisional menjadi tidak praktis. Praktek kontemporer saat

ini sedang bergerak menuju suatu hierarki yang datar. Struktur ini, yang mengandalkan tim-

tim kerja, konsisten dengan desentralisasi. Oleh karena itu penerapan metode-metode dan

teknik-teknik akuntansi keperilakuan harus mempertimbangkan perilaku manusia.

Akuntansi keperilakuan dibangun di atas dasar perilaku manusia dalam organisasi.

Pengetahuan tentang perilaku, membangun manajemen untuk mempengaruhi perilaku para

individu maupun kelompok dalam organisai kearah tujuan yang diinginkan oleh manajemen.

Untuk tujuan tersebut, akuntansi keperilakuan hendaknya mengadaptasikan perilaku manusia

tersebut kedalam sistem pelaporan internal sehingga dapat meningkatkan kesadaran dan

kemauan individu-individu dan kelompok dalam organisasi yang pada akhirnya dapat

mempengaruhi peningkatan prestasi mereka.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi

keprilakuan yang dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap manajer atau

dengan kata lain akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian biaya atau

pendapatan dengan menghubungkan biaya atau pendapatan dengan tempat dimana biaya atau

pendapatan tersebut dikeluarkan atau diperoleh oleh penanggungjawab dari tempat tersebut.

Pertanggungjawaban merupakan kewajiban untuk melaksanakan pekerjaan yang telah

ditetapkan, yang pada dasarnya hanya dapat diterapkan pada manusia dan

pertanggungjawaban ini muncul akibat adanya hubungan antara atasan dengan bawahan.

Dengan demikian, terdapat hubungan yang erat antara struktur organisasi dan sistem

akuntansi pertanggungjawaban. Idealnya sistem akuntansi pertanggungjawaban

mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi.

BAB II

Pembahasan

Definisi

Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap

pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin

dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab menjalankan operasi tersebut.

Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah memastikan bahwa individu-

individu pada seluruh tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan

terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang

digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan evaluasi kinerja

organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis pertanggungjawaban ini meliputi

pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat

pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang

diakumulasi secara menyeluruh untuk kepentingan pencatatan.

Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem

pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat hususnya berasal dari fakta bahwa

struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti

unutuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil kinerja operasi di

sepanjang jalur pertanggung jawaban dan pengendalian. Akuntansi pertanggungjawaban

ditujukan untuk manusia, peran mereka, serta tugas-tugas yang dibebankan kepada mereka

dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk akumulasi dan pelaporan data secara

keseluruhan.

Akuntansi Pertanggungjawaban vs Akuntansi Konvensional

Akuntansi pertanggungjawaban dan konvensional berbeda dalam hal cara operasi

direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta diakumulasikan. Dalam akuntansi

konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan hakikat atau fungsinya dan taidak

digambarkan sebagai individu yang bertanggungjawab atas terjadinya dan pengendalian

terhadap data tersebut. Oleh karena itu, data akuntansi konvensional punya nilai yang terbatas

bagi manajer dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka.

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi

dengan menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan

yang sesuai dengan struktur organisasional dan hieraki pertanggungjawaban dari suatu

perusahaan.

JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN

Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat

dikendalikan dan masalahanya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya. Untuk

tujuan ini, struktur perusahaan dibagi-bagi kedalam suatu jaringan pusat-pusat

pertanggungjawaban secara individual ke dalam unit-unti organisasional yang terlibat dalam

pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan, yang

memiliki seorang kepala yang bertanggung jawab untuk aktivitas dari unit tersebut.

Kebanyakan perusahaan atau organisasi mempunyai hirerarki pusat

pertanggungjawaban semacam itu. Ditingkat puncak, presiden atau CEO bertanggung jawab

terhadap pemilik untuk profitabilitas keselurahan dari perusahaan. Mereka yang bertanggung

jawab terhadap presiden perusahaan meliputi kepala dari berbagai departemen operasi dan

staf. Dibawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang masing-masing dikepalai

oleh satu orang yang bertanggung jawab kepada pejabat yang lebih tinggi atas efesiens dalam

kinerja.

Untuk memastikan jaringan tanggungjawab dan akuntabililtas berfungsi dengan

mulus, struktur organisasional suatu perusahaan harus dianalisis agar struktur jaringan

pertanggung jawaban yang efisien. Penggambaran pusat pertanggung jawaban seringkali

merupakan tugas paling sulit dalam konstruksi dan instalasi sistem tersebut.

Jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan baik harus mengandung

kesesuaian yang sempurna antara tanggungjawab dan wewenang disemua tingkatan.

JENIS-JENIS PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat-pusat pertanggung jawaban dikelompokkan kedalam 4 kategori. Setiap kategori

mencerminkan rentang dan dikresi atas pendapatan dan atau biaya serta lingkup pengendalian

dari manajer yang bertanggungjawab. Pusat pertanggungjawaban tersebut dapat berupa

pendapatan, pusat biaya, laba, atau investasi. Jumlah dan jenisnya akan bergantung pada

ukuran perusahaan, struktur organisasinya, preferensi manajemen puncak, serta gaya

kepemimpinannya.

1. Pusat pendapatan

Manajer dipusat pendapatan tidak memiliki diskresi maupun pengendalian terhadap

investasi pada aset atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual.

2. Pusat biaya

Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu produk atau

memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggungjawab atas pusat biaya memiliki

diskresi dan kendali hanya atas sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk

melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.

3. Pusat biaya teknik/pusat biaya standar

Pusat biaya teknik/pusat biaya standar merupakan pusat biaya yang sebagian besar

biayanya memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang dihasilkan.

4. Pusat biaya kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai

hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan.

5. Pusat laba

Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali, baik atas pendapatan

maupun biaya. Manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam menghasilkan

pendapatan dan mengendalikan biaya.

6. Pusat investasi

Bertanggungjawab terhadap investasi dalam aset serta pengendalian atas pendapatan dan

biaya. Mereka bertanggungjawab mencapai mergin kontribusi dan target laba tertentu

serta efisiensi dalm penggunaan aset.

KORELASI DENGAN STRUTUR ORGANISASI

Agar memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa dengan struktur

organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan untuk mendesain struktur organisasi dan

membebankan tanggungjwab bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada

pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinannya. Pendekatan tersebut diklasifikasikan

sebagai struktur vertikal dan struktur horizontal.

1. Struktur vertikal

Organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama. Tanggung jawab secara

keseluruhan untuk fungsi produksi,penjualan, keuangan diberikan kepada wakil

direktur yang medelegasikan tanggung jawab mereka ke bawahannya sesuai

dengan hierarki.

2. Struktur Horizontal

Jika suatu perusahaan ingin membebankan tanggung jawab atas laba dan investasi

kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasiaan

tanggung jawab adalah paling sesuai. Struktur ini dapat dibagi berdasarkan

produk atau area geografis. Setiap wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba

atau investasi daripada pusat pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka

Presiden direktur

Wakil direktur devisi medan

Wakil Direktur Divisi Semarang

Wakil Direktur Divisi Surabaya

direkturproduksi

Direktur pemasaran

direktur keuangan

Direktur Produksi

Direktur Pemasaran

Direktur Keuangan

Direktur Produksi

Direktur Pemasaran

Direktur Keuangan

bertanggung jawab atas produksi, penjualan, dan pendanaan, atau dengan kata lain

atas seluruh bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.

Pemilihan struktur

Pemilihan jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggung

jawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan

kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat pertanggung jawaban sama dengan struktur yang

dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif dan mendorong para manajer untuk

menggunakannya sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah

ditetapkan.

MENETAPKAN PERTANGGUNGJAWABAN

Bertanggungjawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting.

Hal tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi

mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu

pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral karyawan akan menderita.

Wakil Direktur Divisi Jawa

Presiden Direktur

Manajer A

Para Sales Pabrik

Manajer Departemen

Pabrik II

Manajer Departemen

Wakil Direktur Divisi Sumatera

Manajer Operasional Palembang

Manajer B

Manajer Operasional Palembang

Manajer Operasional Palembang

Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab atas fungsi-

fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris. Sayangnya, saling

ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali menimbulkan kesulitan

dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas.

Faktor paling penting dalam menggambarkan pertanggungjawaban adalah masalah

tingkat diskresi dan pengendalian atas sumber daya yang diperlukan guna melaksanakan

fungsi atau tugas yang didelegasikan. Para manajer segmen sebaiknya hanya dimintai

pertanggungjawaban atas faktor-faktor operasional yang mereka kendalikan.

Dalam konteks ini, pengendalian berarti manajer mempunyai kemampuan yang

signifikan untuk mengubah jumlah dari pos-pos tersebut. Misalnya, seorang manajer

pemasaran mungkin mengendalikan beban iklan dan promosi, tetapi ia tidak mengendalikan

biaya penyusutan atas truk yang digunakan untuk mengantar barang dagangan.

Karena pengendalian dalam suatu lingkungan jarang yang lengkap, “pengaruh

signifikan” sering kali dianggap cukup membebankan tanggung jawab. Pada tahun 1956,

komite konsep dan standar biaya dari American accounting association (AAA) menerbitkan

beberapa pedoman, tetapi sekaligus memperingatkan bahwa penerapannya harus disertai

dengan penilaian dan akal sehat yang baik. AAA merekomendasikan hal-hal berikut :

1. Orang dengan wewenang baik atas akuisisi maupun penggunaan barang dan jasa

sebaiknya dibebankan dengan biaya dari barang dan jasa tersebut.

2. Orang yang secara signifikan dapat memengaruhi jumlah biaya melalui tindakan-

tindakannya dapat dibebankan dengan biaya tersebut.

3. Orang yang tidak dapat memengaruhi jumlah biaya secara signifikan melalui

tindakan langsung dapat dibebankan dengan elemen-elemen di mana manajemen

menginginkan orang tersebut memperhatikannya. Dengan demikian, membantu

memengaruhi orang lain yang bertanggung jawab.

PERENCANAAN, AKUMULASI DATA, DAN PELAPORAN BERDASARKAN

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Setelah struktur jaringan dari pertanggungjawaban ditetapkan maka dilakukan

perencanaan, akumulasi data dan pelaporan. Elemen biaya dan pendapatan keduanya ada

dalam anggaran dan dalam akumulasi hasil aktual.

Anggaran Pertanggungjawaban

Secara kronologis kita akan membandingkan antara anggaran yang telah ditetapkan

dengan pendapatan dalam segmen jaringan. Hal ini akan menjadi dasar untuk mengevaluasi

kinerja karyawan dengan unit organisasi.

Karakteristik dari anggaran pertanggungjawaban adalah tujuan kinerja pusat

pertanggungjawaban hanya untuk mengontrol biaya dan pendapatan yang dikontrolnya,

setelah mempertimbangkan biaya controllable yang spesifik dalam pusat

pertanggungjawaban.

Biaya yang dapat dikendalikan tidak sama dengan biaya langsung, banyak yang

termasuk biaya langsung seperti misalnya depresiasi peralatan, dimana tidak dapat

dikendalikan dalam level pusat biaya dan seharusnya tidak bertanggungjawab atas deperesiasi

atau biaya lainnya yang formulanya tidak berdampak pada tindakan supervisor, hanya dapat

dikendalikan yang ditetapkan oleh kepada pusat biaya, sehingga manajemen memiliki dasar

untuk membandingkan antara aktual denngan kinerja yang diharapkan untuk menjudgement

efektivitas supervisor pusat biaya dengan semua level serta untuk mengidentifikasikan sebab-

sebab tidak efisiensi.

Proses anggaran yang efektif dimulai dari level yang paling bawah dalam organisasi

untuk memperbandingkan antara anggaran yang diestimasikan untuk semua biaya yang

diestimasi untuk semua biaya yang dikontrolnya. Untuk otoritas yang lebih tinggi mereview

estimasi, mengkoordinasikan dan memodifikasi bila diperlukan, sampai pada akhirnya

mengkombinasikan semua anggaran untuk level top manajemen.

Akumulasi Data

Akumulasi data merupakan fasilitas perbandingan secara periodik dari berbagai

macam rencana anggaran. Akumulasi dari aktual pendapatan dan item pembiayaan sangat

perlu untuk bentuk dari jaringan pertanggungjawaban.

Ada tiga dimensi dari pengklasifikasian antara biaya dan pendapatan selama proses

akumulasi data: (1) biaya diklasifikasikan oleh pusat pertanggungjawaban (2) pusat yang

lainnya yang terdiri dari dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan (3) tipe biaya atau

line item seperti gaji, perlengkapan, bahan baku dan sewa. Disini tipe akumulasi data yang

disediakan manajemen yang sebagian berdimensi operasi, dahulu tiga dimensi akumulasi data

tersebut tidak dapat digunakan karena secara teknis tidak praktis sebab hanya manual dan

semi manual untuk akumulasi data.

Pelaporan Pertanggungjawaban

Hasil akhir dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah pelaporan

pertanggungjawaban secara periodik atau laporan kinerja. Laporan merupakan media untuk

melaporkan biaya yang dikontrol, pengukuran efisiensi manajemen serta pencapaian tujuan.

Untuk efisiensi laporan hendaknya berbentuk piramid artinya manajer

pertanggungjawaban menerima hanya satu laporan, laporan yang sifatnya detail ada pada

level tingkat paling bawah yang diterbitkan pertama lalu yang dilaporkan pada level yang

lebih tinggi, hasil yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi isinya semakin ringkas. Major

akuntansi pertanggungjawaban memberikan kontribusi bagi manajemen dalam mengontrol

biaya dan efisiensi dari pertanggungjawaban yang telah ditetapkan.

Selanjutnya Mulyadi, menjelaskan bahwa prosedur penyusunan pelaporan

pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :

1. Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban setiap periodenya (bulan/triwulan) menyusun

laporan atas biaya yang terjadi dan menjadi tanggungjawab departemen atau

bagiannya. Biaya yang dilaporkan oleh tiap-tiap pusat pertanggungjawaban adalah

biaya yang sesungguhnya terjadi (actual cost).

2. Laporan atas biaya yang seungguhya terjadi ini, diserahkan kepada penyusun

laporan perusahaan keseluruhan (biasanya departemen/staff controller/bagian

akuntansi).

3. Bagian penyusunan laporan perusahaan keseluruhan (controller/bagian akuntansi)

mengolah data-data yang berasal dari laporan tiap-tiap pusat pertanggungjawaban.

4. Kemudian bagian penyusunan laporan perusahaan menyusun

(controller/pengawas/bagian akuntansi) membandingkan antara anggaran yang

tersedia dan biaya yang sesungguhnya terjadi.

5. Terakhir, controller atau pengawas intern mengirimkan laporan

pertanggungjawaban tersebut ke masing-masing pusat pertanggungjawaban yang

dinilai dan kepada atasan dari pusat pertanggungajawaban tersebut.

ASUMSI KEPERILAKUAN DARI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Rencana pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan semuanya

berdasarkan pada asumsi operasi dan perilaku manusia, termasuk :

1. Management by exception (MBE) yaitu adanya kecukupan kontrol operasi yang

efektif.

2. Management by objective (MBO) bahwa hasil berdasarkan anggaran, standar

cost, tujuan organisasi, dan mencapai hasil berdasarkan rencana kerja.

3. Manajer dan bawahan menerima pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang

ditetapkan berdasarkan hirarki organisasi.

4. Sistem akuntansi pertanggungjawaban lebih kepada kooperasi dibanding

persaingan.

Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan pengecualian sangat efektif untuk mengatur dan mengontrol

aktivitas organisasi, manajer harus berkonsentrasi pada deviasi anggaran atau tujuan dasar.

Karakteristik laporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban yang ideal adalah

menggambarkan manajemen dalam area deviasi dari aturan yang telah ditentukan dan

termasuk menentukan tindakan perbaikan untuk penguatan atau perbaikan perilaku.

Untuk meralat dari persepsi dari laporan selisih, perusahaan seharusnya menyediakan

sistem reward yang cukup atas pencapaian hasil dengan kinerja yang sukses. Semua manajer

seharusnya menerima bayaran yang cukup baik, varians yang baik, maupun yang tidak baik.

Baik aspek yang bersifat positif maupun yang bersifat negative dalam kinerja akuntansi

pertanggungjawaban akan menjadi alat manajemen yang penting.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Dalam akuntansi pertanggungjawaban, manajemen mengontrol dirinya sendiri. Disini

orang-orang melakukan tugasnya sendiri sebab mereka percaya mereka mampu mengarahkan

sendiri dalam pekerjaan mereka. Manajemen berdasarkan tujuan memberi fasilitas kepada

manajer dan bawahannya untuk memformulasikan tujuan dan aktivitas untuk pusat

pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban menyediakan kerangka yang ideal

untuk memformulasikan tujuan secara detail.

Untuk mendapatkan motivasi dan komunikasi dari manajemen berdasarkan tujuan dan

akuntansi pertanggungjawaban, kondisi lingkungan yang baik harus ada, semuanya

termasuk :

Dalam mensetting tujuan dari akuntansi pertanggungjawaban, top manajemen

menyediakan semua petunjuk yang spesifik atas semua tujuan perusahaan secara

keseluruhan.

Dalam memformulasikan secara detail tujuan kinerja dan rencana kerja, top

manajemen dan manajer akuntansi pertanggungjawaban harus secara maksimal

menyeleraskan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi dari grup dan tujuan perusahaan

secara keseluruhan.

Motivasi timbul jika orang-orang percaya bahwa tercapainya tujuan perusahaan

secara simultan akan memenuhi kebutuhan pribadinya.

Jika tujuan perusahaan merasa milik mereka juga, maka tujuan hubungan internal

perusahaan akan selaras dengan keselarasan tujuan menjadi berharga. Manajer dan

bawahan harus berkerjasama, misalnya bawahan diajak bekerja sama dalam

memformulasikan realistic cost dan target pendapatan dan akan dipresentasikan pada

level yang lebih tinggi dalam pusat pertanggungjawaban. Setelah direview tidak

selamanya sumber daya yang dirasa perlu oleh bawahan itu diberikan, karena mereka

juga harus dapat melakukan penyesuaian (reduction) disesuaikan dengan kebutuhan

perusahaan.

Hasil kinerja dievaluasi sebagai alat untuk mengetahui varians yang terjadi, siapa

yang berhak menjelaskan mengapa itu terjadi dan menentukan tindakan perbaikan. Hasil

kinerja secara periodic tidak hanya untuk mendapatkan reward ataupun hukuman, selain itu

untuk motivasi dalam memperbaiki kualitas tidakan perbaikan.

KESESUAIAN ANTARA JARINGAN PERTANGGUNGJAWABAN DAN

STRUKTUR ORGANISASI

Akuntansi pertanggungjawaban berasumsi bahwa kendali organisatoris diingkatkan

dengan menciptakan suatu jaringan dari tanggungjawab memusat yang bersamaan dengan

struktur organisasi formal.

Top manajemen mendelegasikan dan memberikan otoritas kepada manajer

dibawahnya berdasarkan hirarki organisasi yang menugaskan otoritas dan tanggungjawab

untuk tugas-tugas spesifik. Ketika otoritas ditugaskan kepada para manajer, mereka

mempunyai wewenang untuk bertindak secara resmi dalam lingkup pendelegasian mereka

dan untuk mempengaruhi bawahan mereka.

Pusat pertanggungjawaban adalah dasar untuk menyusun sistem akuntansi

pertanggungjawaban keseluruhan, kerangka untuk itu harus didesain secara hati-hati. Struktur

organisasi harus dianalisa dari kelemahan pendelegasian tugas dan wewenang.

Penerimaan Tanggung Jawab

Unsur yang terpenting dalam keberhasilan penerapan sistem akuntansi

pertanggungjawaban adalah bahwa manajer pusat pertanggungjawaban menerima

tanggungjawab dan tugas yang diberikan kepadanya dengan layak dan kesediaan mereka

melaksanakannya.

Para manajer akan merasa bersedia menerima tugas dan tanggungjawab tersebut

dengan baik jika mereka merasa dibutuhkan secara fisik dan sumber daya. Mereka akan

melaksanakannya dengan baik jika budaya organisasi dimana tempat mereka menjalankan

tugas memberikan kebebasan untuk melaksanakan tugas dengan cara-cara mereka sendiri.

Budaya organisasi yang ada juga harus dapat memberikan toleransi jika mereka mengalami

kegagalan. Dan para manajer hendaknya diberikan kebebasan untuk mengeluarkan pendapat

dan pandangan mereka sendiri tanpa adanya rasa takut.

Ketika sistem akuntansi pertanggungjawaban mengukur keberhasilan mereka atau

kegagalan mereka, ada suatu kepercayaan bahwa mereka diawasi dan dikendalikan oleh para

atasannya. Penentuan pencapaian sasaran yang dihubungkan dengan akuntansi

pertanggungjawaban akan meningkatkan komunikasi diantara mereka dengan terbuka, dan

mereka dapat menentukan ukuran dan strategi yang hendak dicapai.

KAPABILITAS UNTUK MENDORONG KERJASAMA

Akuntansi pertanggungjawaban mampu meningkatkan kerjasama organisasi yang

memperlihatkan para manajer bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Akuntansi

pertanggungjawaban juga menunjukan tingkat loyalitas mereka, kemampuan mereka dalam

membuat keputusan mereka sendiri di dalam kerangka tanggungjawab yang didelegasikan

kepada mereka. Mereka merasa menjadi bagian penting dalam organisasi sehingga mereka

merasa dihargai dan akan bersama-sama mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan yang

diinginkan. Semangat kerjasama mereka akan tercipta dan meningkat dan menyakinkan

mereka bahwa mereka sedang mencapai tujuan yang dirumuskan bersama. Mereka merasa

menjadi sesuatu hal yang penting, dan tentu saja mereka akan berpikir bahwa jika terjadi

kegagalan tentulah akan mempengaruhi masa depan.

Tekanan yang berlebihan dalam pencapaian tujuan, meski diperbolehkan akan

menghancurkan manfaat yang diperoleh dari kerjasama yang harmonis. Sebagai gantinya,

mungkin adalah kompetisi yang tidak sehat diantara bagian dan adanya tekanan yang ekslusif

dalam jangka pendek.

BAB III

Kesimpulan

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang

lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari salah satu anggota organisasi

atas suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya hal itu saja, akuntansi

pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal

ini disebabkan akuntansi pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian

bagi organisasi.

Permasalahan yang terkait dengan keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban

dapat berdampak serius bagi individu dan organisasi. Perilaku menyimpang yang diharapkan,

rendahnya motivasi, dan tidak layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah

contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk

mengakomodasi aspek-aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek

keperilakuan menjadi aspek penting lain disamping aspek perancangan jaringan pusat

pertanggungjawaban.