kebijakan dan menejemen teknik

Operational Details On Pursuing The Operation Strategy

PROGRAM PASCASARJANA JURUSAN ELEKTRO

OLEH :

ABDUL AZIS RAHMANSYAH P2700213006

DAFTAR ISIBAB I PENDAHULUAN..................................................................................................1

1. Latar Belakang.......................................................................................................1

2. Rumusan Masalah..................................................................................................2

3. Tujuan Penulisan....................................................................................................2

4. Batasan Masalah.....................................................................................................2

BAB II LANDASAN TEORI...........................................................................................3

a. Strategi operasi.......................................................................................................3

b. Strategi operasi manajemen proses pengembangan................................................3

c. Sejarah Singkat Strategi Operasi............................................................................6

d. Strategi Operasi Sarana Menambah Nilai untuk Nasabah......................................7

e. Tren Mempengaruhi Operasi Strategi Keputusan...................................................8

f. Prioritas persaingan..............................................................................................10

g. Intensive Strategies (Strategi Intensif ).................................................................13

BAB III PEMBAHASAN...............................................................................................16

a. Visi Perusahaan :..................................................................................................16

b. Misi Perusahaan :.................................................................................................16

c. Ditinjau berdasarkan 5 vorce model :...................................................................16

d. Ditinjau dari segi lingkungan internal dan eksternal.............................................18

e. Ditinjau dari segi strategi pemasaran....................................................................22

BAB IV KESIMPULAN.................................................................................................25

i

BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Perusahaan saat ini telah menjadi salah satu sendi utama dalam kehidupan

di masyarakat, hal ini tidak lepas dari eksistensi perusahaan tersebut yaitu menjadi

salah satu pusat kegiatan manusia yang berguna untuk memenuhi kebutuhan

kehidupannya. Selain itu juga perusahaan sebagai salah satu sumber pendapatan

negara melalui berbagai jenis pajak, sebagai salah satu wadah penyalur tenaga

kerja, dan yang terpenting adalah perusahaan sebagai wadah guna penanaman

modal baik penanam modal dalam negeri maupun penanam modal asing. Jadi

dengan hal-hal yang disampaikan di atas sangat terlihat jelas eksistensi dan

peranan perusahaan di dalam masyarakat yang sangat besar.

Banyak pengertian mengenai perusahaan, salah satunya adalah meliputi

seluruh kegiatan dalam industri baik jasa maupun barang, termasuk distribusinya,

meliputi perdagangan dan lain sebagainya, yang diselengarakan oleh suatu badan

usaha atau perorangan. Lain lagi dari sudut ekonomi pengertian perusahaan

dikategorikan sebagai lembaga yang bertugas memperoduksi dan

mendistribusikan barang dan jasa ekonomi secara efisien sehingga dapat

menghasilkan keuntungan agar meningkatan pertumbuhan ekonomi. Kegiatan

yang dimaksud di atas harus dijalankan secara terus-menerus, terang-terangan,

dan mencari keuntungan.

Perusahaan hanya dapat hidup, tumbuh dan berkembang apabila

memperoleh dukungan dari masyarakat, karena pada dasarnya masyarakatlah

yang merupakan pemasok utama kebutuhan perusahaan dan sekaligus sebagai

pemakai produk perusahaan. Dengan demikian keberadaan dan keberlangsungan

kehidupan perusahaan sangat tergantung dan ditentukan oleh sikap masyarakat

terhadap institusi atau lembaga yang bersangkutan. Jadi bisa dikatakan di dalam

aktifitasnya, tata kerja, maupun hasil kerja perusahaan selalu akan memberikan

akibat sampingan dalam tata kehidupan masyarakat sekelilingnya atau lebih luas.

1

2. Rumusan Masalah

Dari uraian latar belakang di atas, penulis mengemukakan permasalahan

sebagai berikut “Menjelaskan Detail operasi dalam strategi mengejar strategi

operasi?”

3. Tujuan Penulisan

Memberi gambaran umum tentang membuat strategi operasi yang baik

dalam suatu perusahaan dengan mengambil sampel penelitian pada industri HP

(Handphone) GSM merek “Strawberry”

4. Batasan Masalah

a) Bagaimana dalam penentuan strategi operasi.

b) Prioritas apa saja yang menjadi acuan dalam persaingan.

c) Menghubungkan antara strategi operasi dan para konsumen atau nasabah.

d) Pengaruh strategi operasi.

2

BAB II

LANDASAN TEORI

a. Strategi operasi

Strategi operasi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk

menggunakan sumber daya utama perusahaan untuk tingkat tinggi kompatibilitas

antara sumber daya dan strategi perusahaan jangka panjang perusahaan. Strategi

Operasi alamat pertanyaan yang sangat luas tentang bagaimana sumber daya

utama harus dikonfigurasi untuk mencapai tujuan perusahaan yang diinginkan.

Beberapa masalah jangka panjang utama dibahas dalam strategi operasi meliputi

• Seberapa besar kita membuat fasilitas kami?

• Apa jenis proses kita install untuk membuat produk atau menyediakan jasa?

• Apa yang akan rantai pasokan kami terlihat seperti?

• Apa yang akan menjadi sifat tenaga kerja kita?

• Bagaimana kita memastikan kualitas?

b. Strategi operasi manajemen proses pengembangan

Strategi bisnis tergantung pada kebutuhan pasar ( seperti keinginan pelanggan dan

kriteria sukses di pasaran ) , lingkungan ( seperti persaingan , kemajuan

teknologi , dan peraturan pemerintah ) dan kompetensi organisasi ( seperti

kemampuan inti , budaya, dan kekuatan dan kelemahan ) . Setiap SBU juga

mungkin memiliki visi dan misinya sendiri .

3

Untuk tidak hanya bertahan hidup tetapi juga untuk makmur di pasar sangat

kompetitif saat ini , sebuah SBU perlu memiliki strategi yang berhasil . Dalam

situasi seperti ini, Michael Porter, seorang profesor di Harvard Business School

dan mungkin otoritas terkemuka saat ini pada strategi kompetitif , percaya bahwa

ada tiga strategi generik untuk berhasil dalam industri : kepemimpinan biaya ,

diferensiasi , dan segmentasi pasar . Kepemimpinan biaya menyiratkan bahwa

perusahaan memiliki kemampuan untuk berhasil underprice kompetisi .

Diferensiasi mengacu pada cara di mana sebuah organisasi membedakan produk

dan layanan dari kompetisi . Sebagai contoh sebuah perusahaan dapat

menawarkan produk-produk berkualitas tinggi atau jasa dibandingkan

pesaingnya . Segmentasi pasar mengacu pada fokus produk atau layanan yang

menawarkan pada segmen di pasar . Contoh fokus di industri hotel akan berbasis

di Toronto Four Seasons Hotel , yang berfokus pada akhir mewah dari bisnis

penginapan . Porter percaya bahwa untuk menjadi sukses , perusahaan harus trade

off di antara tiga . Dengan kata lain, sebuah perusahaan " tidak bisa menjadi

segalanya bagi semua orang . " Ahli lain pada strategi , seperti Henry Mintzberg

dari McGill University, termasuk kepemimpinan biaya sebagai bentuk diferensiasi

.

Strategi fungsional ( misalnya , operasi , pemasaran , sumber daya manusia ) yang

dikembangkan untuk mendukung atau sejalan dengan strategi bisnis yang mapan .

Sebagai contoh, Ethan Allen , pengecer yang mengikuti strategi bisnis penyediaan

furniture berkualitas tinggi , tidak dapat mengejar strategi operasi mencapai biaya

rendah dengan pengadaan kulit yang tidak berkualitas tinggi , maupun strategi

sumber daya manusia tidak memberikan pelatihan .

Sebuah perusahaan atau SBU saing mengacu pada posisi relatif di pasar dalam hal

bagaimana bersaing dengan perusahaan lain dalam industri . Strategi Operasi

mengacu pada bagaimana fungsi manajemen operasi berkontribusi terhadap

kemampuan perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif di pasar itu .

Strategi Operasi dikembangkan dari prioritas kompetitif suatu organisasi , yang

meliputi ( a) biaya rendah, ( b ) kualitas tinggi , ( c ) pengiriman cepat , ( d )

fleksibilitas , dan ( e ) layanan . Strategi operasi juga tergantung pada pesanan

4

kualifikasi dan pemenang , yang berhubungan dengan persyaratan untuk sukses di

pasar .

Kemampuan inti adalah sarana yang prioritas kompetitif tercapai . Akibatnya ,

kemampuan inti harus menyelaraskan langsung dengan prioritas kompetitif .

Misalnya kemampuan inti mungkin berhubungan dengan penelitian dan inovasi ,

seperti kemampuan untuk merancang dan membawa produk ke pasar dengan

cepat seperti dalam kasus dari Intel , Nortel , atau Sony , atau manajemen rantai

pasokan yang efektif seperti dalam kasus Wal - Mart .

Keputusan strategi operasi dapat dibagi menjadi dua kategori utama : elemen

struktur yang terdiri dari lokasi fasilitas , kapasitas , integrasi vertikal , dan pilihan

proses ( semua dianggap jangka panjang atau " strategis " di alam ) dan elemen

infrastruktur yang terdiri dari tenaga kerja ( dalam hal ukuran dan keterampilan ) ,

masalah kualitas , pengadaan , proses pembangunan newproduct , perencanaan

dan pengendalian , dan struktur organisasi (semua yang sering dipandang sebagai

" taktis " karena mereka dapat berubah dalam waktu yang relatif singkat ) . Sketsa

pembukaan pada Dofasco menyoroti beberapa masalah ini . Keputusan ini harus

konsisten dengan keputusan strategis dari fungsi-fungsi lain seperti dalam contoh

Ethan Allen .

Dalam mengembangkan strategi operasi, manajemen juga perlu faktor lain yang

menjadi pertimbangan . Ini termasuk ( a) tingkat teknologi yang sedang atau akan

tersedia , ( b ) tingkat keterampilan yang dibutuhkan para pekerja , dan ( c )

tingkat integrasi vertikal , dalam hal sejauh mana pemasok luar digunakan .

TIPE PLANNINGFRAME WAKTU

KHAS MASALAH

STRATEGILONG

RANGEUkuran Plant, lokasi, jenis proses

SiasatIntermediate

rangeUkuran tenaga kerja, kebutuhan bahan

Perencanaan dan Pengendalian

Short rangePenjadwalan harian pekerja, pekerjaan, dan peralatan; manajemen proses, manajemen

persediaan

Seperti ditunjukkan dalam tabel di atas , strategi operasi mendukung strategi

jangka panjang yang dikembangkan di tingkat SBU . Orang mungkin mengatakan

5

bahwa keputusan pada fokus tingkat SBU untuk menjadi efektif , yaitu, "

melakukan hal yang benar . " Keputusan ini kadang-kadang disebut sebagai

perencanaan strategis . Dampak keputusan strategis keputusan jarak menengah ,

sering disebut sebagai perencanaan taktis , yang berfokus pada menjadi efisien ,

yaitu "melakukan hal yang benar . " Di sini penekanannya adalah pada saat materi

harus disampaikan , ketika produk harus dibuat untuk memenuhi permintaan

terbaik , dan apa ukuran tenaga kerja seharusnya. Akhirnya , kita memiliki

perencanaan dan pengendalian , yang berkaitan dengan prosedur sehari- hari

untuk melakukan pekerjaan , termasuk penjadwalan , manajemen persediaan , dan

manajemen.

c. Sejarah Singkat Strategi Operasi

Pada periode setelah Perang Dunia II, strategi perusahaan di Amerika Utara

biasanya dikembangkan oleh fungsi pemasaran dan keuangan dalam perusahaan.

Dengan permintaan yang tinggi untuk produk konsumen yang telah dibangun

selama bertahun-tahun perang, perusahaan bisa menjual hampir segala sesuatu

yang mereka dibuat dengan harga yang relatif tinggi. Selain itu, ada kompetisi

internasional sangat sedikit. Mereka bahkan tidak bisa memuaskan pasar mereka

sendiri, apalagi ekspor global. Persaingan industri utama ke Amerika Utara pada

waktu itu, Eropa, hancur oleh perang.

Dalam lingkungan bisnis yang ada pada saat itu, manufaktur atau operasi

fungsi ditugaskan tanggung jawab memproduksi jumlah besar produk standar

dengan biaya minimum, terlepas dari tujuan keseluruhan perusahaan. Untuk

mencapai hal ini, fungsi operasi difokuskan pada memperoleh murah, tenaga kerja

tidak terampil dan menginstal sangat otomatis fasilitas perakitan-jenis.

Dengan tidak adanya persaingan global dan permintaan yang tinggi terus,

peran manajemen operasi (yaitu, untuk meminimalkan biaya) tetap tidak berubah

sepanjang 1950-an dan awal 1960-an. Pada akhir 1960-an, bagaimanapun, Wick

Skinner dari Harvard Business School, yang sering disebut sebagai kakek dari

strategi operasi, mengakui kelemahan ini antara produsen AS. Dia menyarankan

bahwa perusahaan mengembangkan strategi operasi yang akan melengkapi

strategi pemasaran dan keuangan yang ada. Dalam salah satu artikel awal pada

6

subjek, Skinner disebut manufaktur sebagai missing link dalam strategi

perusahaan.

Kerja berikutnya di daerah ini oleh para peneliti di Harvard Business School,

termasuk Abernathy, Clark, Hayes, dan Wheelwright, terus menekankan

pentingnya menggunakan kekuatan fasilitas manufaktur perusahaan dan orang-

orang sebagai senjata kompetitif di pasar, serta mengambil pandangan jangka

panjang tentang bagaimana untuk menempatkan mereka.

d. Strategi Operasi Sarana Menambah Nilai untuk Nasabah

Seberapa sering kita mendengar ungkapan "pelanggan menginginkan nilai

uang mereka"? Sayangnya, dari sudut seorang manajer pandang, itu tidak mudah.

Pelanggan menginginkan lebih dari nilai uang mereka, dan semakin mereka

terima untuk uang mereka, semakin banyak nilai yang mereka lihat dalam barang

dan jasa yang mereka beli.

Dalam menentukan nilai suatu produk, baik itu barang atau jasa, pelanggan

mempertimbangkan semua manfaat yang diperoleh dari produk dan

membandingkannya dengan semua biaya produk tersebut. Jika, menurut pendapat

pelanggan, manfaat melebihi biaya, maka pelanggan melihat nilai dalam produk.

Semakin banyak manfaat melebihi biaya, nilai lebih produk menyediakan.

Bila rasio ini> 1, pelanggan menganggap nilai, semakin besar jumlah, nilai

lebih. Bila rasio ini adalah <1, pelanggan merasa mereka telah membayar lebih

untuk produk, bahwa mereka telah "merobek", dan sangat tidak mungkin untuk

membeli produk itu lagi di masa depan. Cara lain untuk melihat ini adalah :

Perceived customer value = Total benefits − Total costs

Ketika perbedaan antara manfaat dan biaya adalah positif, pelanggan

menganggap nilai, ketika itu adalah negatif, mereka percaya bahwa mereka telah

membayar lebih untuk produk.

Salah satu tujuan dalam pengembangan strategi operasi, oleh karena itu, harus

untuk memaksimalkan nilai tambah bagi barang dan jasa yang disediakan oleh

perusahaan

7

e. Tren Mempengaruhi Operasi Strategi Keputusan

Dua tren utama yang memiliki dampak signifikan peran strategi operasi dalam

suatu organisasi merupakan kecenderungan meningkatnya globalisasi bisnis dan

kemajuan teknologi, khususnya teknologi informasi.

Globalisasi

Seperti yang kita lihat pada bab pertama , dunia dengan cepat menjadi sebuah

desa global, disebabkan sebagian besar oleh teknologi. Akibatnya, persaingan

di sebagian besar industri telah meningkat secara signifikan dalam beberapa

tahun terakhir, dan ini kecenderungan hiper - kompetisi diperkirakan akan

terus berlanjut. Pada saat yang sama, globalisasi memberikan peluang baru

bagi perusahaan dalam bentuk baru, pasar yang sebelumnya belum

dimanfaatkan , untuk produk mereka serta sumber-sumber baru untuk bahan

baku dan komponen dengan biaya yang jauh lebih rendah.

Gerakan ini menuju ekonomi dunia tunggal telah terjadi karena beberapa

alasan , termasuk ( a) kemajuan berkelanjutan dalam teknologi informasi yang

memfasilitasi transfer data yang cepat melintasi jarak yang luas , ( b ) tren

yang berkembang untuk hambatan perdagangan lebih rendah sebagaimana

dibuktikan oleh NAFTA dan formasi Uni Eropa , ( c ) kecenderungan biaya

transportasi yang lebih rendah , dan ( d ) munculnya pasar pertumbuhan tinggi

dengan margin keuntungan yang tinggi terkait di negara-negara industri baru (

NIC ) . Ini pasar baru dapat dibandingkan dengan pasar jenuh dan margin

keuntungan menyusut yang sedang dialami di negara-negara lebih

berkembang . Misalnya, Jack Smith , mantan ketua General Motors ,

memperkirakan pertumbuhan pasar Asia, terutama China , menjadi kunci

untuk masa depan perusahaan. China memiliki tingkat pertumbuhan

kendaraan penumpang dari 56 persen pada tahun 2002. penjualan kendaraan

baru di Kanada pada tahun 2002, dalam perbandingan, meningkat sebesar 8,5

persen.8

8

Sebagai akibat dari globalisasi bisnis ini , manajer harus memperluas visi

mereka di luar perbatasan nasional mereka sendiri ketika mengembangkan

strategi operasi . Ini termasuk lokasi pabrik di Asia Tenggara karena tingkat

tenaga kerja yang rendah , atau pembentukan call center di Irlandia karena

kombinasi tenaga kerja murah, tenaga kerja terdidik , dan infrastruktur

teknologi yang diperlukan yang ada .

Selain keputusan strategi struktural , seperti di mana untuk mencari pabrik

baru , masalah infrastruktur juga harus dievaluasi ketika mencari untuk

memperluas strategi operasi perusahaan secara global . Di sini tingkat

pendidikan tenaga kerja , bahasa , dan dampak dari undang-undang dan adat

istiadat setempat harus dipertimbangkan . Sebagai contoh, daya tarik utama

untuk mencari di Irlandia adalah tenaga kerja berpendidikan tinggi . Sebagai

ilustrasi lain , karyawan di Jerman dapat bekerja sampai 70 jam dalam

beberapa minggu tanpa dibayar lembur , dan kemudian bekerja sesedikit 30

jam atau kurang dalam beberapa pekan lain , asalkan total jam kerja selama

periode waktu tertentu ( seperti sebagai 6 atau 12 bulan ) memenuhi disepakati

jumlah .

Teknologi

Stan Davis dan Chris Meyer, dalam buku mereka yang berjudul Blur ,

mengidentifikasi tiga faktor yang secara signifikan mempengaruhi cara di

mana bisnis yang sedang dilakukan : ( a) konektivitas , ( b ) kecepatan , dan

( c ) tdk dpt dipahami. Mereka menunjukkan bahwa kombinasi dari ketiganya

yang menyebabkan perubahan terjadi dalam bisnis pada tingkat sehingga

manajer hanya bisa melihat bisnis hari ini sebagai kabur , maka judul buku .

Ketiga faktor yang langsung berhubungan dengan kemajuan teknologi .

Konektivitas mengacu pada fakta bahwa hampir semua orang sekarang

terhubung secara elektronik , baik melalui e -mail , internet , telepon , atau

faks . Pada saat yang sama , perusahaan dengan jaringan yang terhubung ini ,

dalam banyak kasus , menyediakan layanan yang sekarang tersedia 24/7 ( 24

jam sehari , tujuh hari seminggu ) di tempat jam lebih tradisional dari

sembilan sampai lima , Senin sampai Jumat . Contoh di sini termasuk layanan

9

perbankan , transaksi bursa , dan pemesanan tiket pesawat dan hotel . Sebagai

hasil dari konektivitas ini , informasi yang dikirim dalam hitungan detik atau

menit , bukan jam atau hari ( atau bahkan minggu) , yang merupakan norma

sebelumnya . Kombinasi konektivitas dan kecepatan menunjukkan bahwa

perusahaan sekarang berfokus pada aspek intangible dari bisnis mereka untuk

mendapatkan keuntungan kompetitif di pasar , yang diterjemahkan ke dalam

memberikan layanan yang lebih baik dan lebih inovatif .

Seperti yang akan kita lihat segera , teknologi telah juga secara dramatis

mempengaruhi salah satu konsep dasar dalam strategi operasi : yang membuat

trade-off antara prioritas . Dengan kemajuan teknologi , manajer tidak lagi

harus membuat murni trade-off antara prioritas kompetitif seperti dulu .

Sebaliknya , teknologi saat ini memungkinkan perusahaan untuk bersaing

pada beberapa prioritas secara bersamaan , sehingga bergeser ke kurva kinerja

yang unggul ( yang dijelaskan kemudian dalam bab ini ) .

f. Prioritas persaingan

Kunci untuk mengembangkan strategi operasi yang efektif terletak pada

pemahaman bagaimana menciptakan atau menambah nilai bagi pelanggan.

Secara khusus, ada nilai tambah melalui prioritas kompetitif atau prioritas

yang dipilih untuk mendukung strategi yang diberikan.

Skinner dan lain-lain pada awalnya mengidentifikasi empat prioritas

kompetitif dasar. Ini adalah biaya, kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas.

Keempat prioritas menerjemahkan langsung ke karakteristik yang digunakan

untuk menggambarkan berbagai proses dengan mana perusahaan dapat

memberikan nilai tambah pada produk yang disediakan. Ada sekarang ada

kompetitif kelima prioritas-service-dan itu adalah cara utama di mana

perusahaan mulai membedakan diri pada 1990-an.

COST(BIAYA)

Dalam setiap industri, biasanya ada segmen pasar yang membeli secara

ketat atas dasar biaya rendah. Untuk sukses bersaing di ceruk ini,

perusahaan harus selalu, karena itu, menjadi produser murah. Tapi, seperti

10

disebutkan sebelumnya, bahkan melakukan hal ini tidak selalu menjamin

profitabilitas dan kesuksesan.

Produk yang dijual secara ketat atas dasar biaya biasanya komoditas

seperti. (Contoh komoditas termasuk tepung, minyak bumi, dan gula.)

Dengan kata lain, pelanggan tidak dapat dengan mudah membedakan

produk yang dibuat oleh satu perusahaan dari orang-orang lain. Akibatnya,

pelanggan menggunakan biaya sebagai penentu utama dalam melakukan

pembelian.

Namun, segmen ini dari pasar sering sangat besar dan banyak perusahaan

yang terpikat oleh potensi keuntungan yang signifikan, yang berhubungan

dengan volume unit besar

produk. Akibatnya, persaingan di segmen ini sangat sengit-dan begitu pula

tingkat kegagalan. Setelah semua, hanya ada satu produsen murah, dan

perusahaan yang biasanya menetapkan harga jual di pasar. Sebagai contoh,

Zellers, sebuah unit dari Teluk Hudson menekan sejak Wal-Mart

memasuki Kanada pada tahun 1994. Diperkirakan bahwa pada penjualan

per basis meter persegi (ukuran kunci efisiensi retail), Zellers tertinggal

jauh di belakang Wal-Mart. Jadi Zellers harus meningkatkan efisiensi atau

membedakan dirinya dari Wal-Mart untuk bertahan hidup.

QUALITY (kualitas)

Kualitas dapat dibagi menjadi dua kategori : kualitas produk dan kualitas

proses . Tingkat kualitas dalam desain suatu produk akan berbeda-beda

untuk pasar tertentu yang bertujuan untuk melayani . Jelas, yang pertama

dua - roda sepeda anak adalah dari kualitas yang berbeda secara signifikan

dari sepeda dari pengendara sepeda kelas dunia . Penggunaan sheetmetal

tebal dan penerapan mantel ekstra cat adalah beberapa karakteristik

kualitas produk yang membedakan Mercedes - Benz dari Hyundai . Salah

satu keuntungan dari menawarkan produk-produk berkualitas tinggi adalah

bahwa mereka perintah harga yang lebih tinggi di pasar .

Tujuan dalam membangun " tingkat yang tepat " kualitas produk adalah

fokus pada kebutuhan pelanggan . Produk overdesigned dengan kualitas

11

terlalu banyak akan dipandang sebagai mahal . Produk Underdesigned , di

sisi lain , akan kehilangan pelanggan untuk produk yang harganya sedikit

lebih tetapi dirasakan oleh pelanggan sebagai menawarkan manfaat yang

jauh lebih besar .

Kualitas proses sangat penting dalam setiap segmen pasar . Terlepas dari

apakah produk ini pertama roda dua anak atau sepeda untuk pengendara

sepeda internasional , atau apakah itu adalah Mercedes - Benz atau

Hyundai , pelanggan ingin produk tanpa cacat . Dengan demikian , tujuan

kualitas proses untuk menghasilkan produk yang bebas dari kesalahan .

DELIVERY(pengiriman)

Ceruk pasar lain menganggap kecepatan pengiriman menjadi faktor

penting dalam keputusan pembelian nya . Di sini , kemampuan perusahaan

untuk menyediakan pengiriman yang konsisten dan cepat memungkinkan

untuk menetapkan harga premium untuk produk-produknya . George Stalk

Jr , dari Boston Consulting Group , telah menunjukkan bahwa baik

keuntungan dan pangsa pasar secara langsung terkait dengan kecepatan

yang perusahaan dapat memberikan produk-produknya relatif terhadap

kompetisi . Selain pengiriman cepat , keandalan pengiriman juga penting .

Dengan kata lain, produk harus dikirim ke pelanggan dengan varians

minimum dalam waktu pengiriman .

FLEXIBILITY(keluwesan)

Dari perspektif strategis , dalam hal bagaimana sebuah perusahaan

bersaing , fleksibilitas terdiri dari dua dimensi , baik yang berhubungan

langsung dengan bagaimana proses perusahaan yang dirancang . Salah

satu elemen dari fleksibilitas adalah kemampuan perusahaan untuk

menawarkan pelanggannya berbagai macam produk . Fleksibilitas terbesar

sepanjang dimensi ini dicapai ketika setiap produk disesuaikan untuk

memenuhi kebutuhan spesifik setiap pelanggan individu . Hal ini sering

disebut sebagai kustomisasi massal . Contoh perusahaan yang telah

mencapai tingkat fleksibilitas termasuk Dell Komputer dan Sepeda

Perusahaan Industri Nasional di Jepang .

12

Dimensi lain dari fleksibilitas adalah seberapa cepat sebuah perusahaan

dapat mengubah fasilitas produksi untuk menghasilkan lini produk baru.

Dimensi ini semakin penting, karena siklus hidup produk menjadi lebih

pendek dan lebih pendek. Sony memberikan contoh yang baik di sini

dengan kemampuannya untuk cepat menghasilkan model-model baru dari

Walkman. Karena memiliki gelar ini fleksibilitas yang tinggi changeover,

Sony mampu dengan mudah menggantikan model Walkman baru untuk

model-model yang tidak laku.

SERVICE(layanan)

Dengan siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan lebih pendek ,

produk yang sebenarnya sendiri cenderung cepat mirip dengan perusahaan

lain . Akibatnya , produk ini sering dipandang sebagai komoditas dimana

harga adalah penentu utama dalam memutuskan mana yang akan dibeli .

Sebuah contoh yang baik dari hal ini adalah komputer pribadi ( PC )

industri . Hari ini , perbedaan dalam produk yang ditawarkan antara

produsen PC yang berbeda relatif tidak signifikan , sehingga harga adalah

kriteria seleksi utama .

Untuk mendapatkan keuntungan dalam lingkungan yang kompetitif ,

perusahaan sekarang menyediakan " nilai tambah " layanan . Hal ini

berlaku bagi perusahaan-perusahaan yang menyediakan barang dan jasa .

Alasannya sederhana . Seperti Sandra Vandermerwe katakan, "Kekuatan

pasar dalam layanan , karena nilai tersebut dalam hasil . " ( Contoh-contoh

spesifik tentang bagaimana produsen menggunakan jasa sebagai

keunggulan kompetitif disajikan kemudian dalam bab ini . )

Sebagai contoh, Fairmont Hotels and Resorts , jaringan hotel mewah yang

memiliki hotel dan resort di seluruh Kanada dari St John , Newfoundland

ke Victoria , British Columbia , memiliki operator menjawab bebas pulsa

nomor reservasi nya . Sementara sistem pesan suara berbasis menu biaya

lebih efisien , manajemen tahu bahwa pelanggan berpenghasilan tinggi

lebih memilih operator manusia . The Fairmont Vancouver Airport Hotel

bahkan memiliki Air Canada boarding pass kios di lobi nya . Penumpang

13

penerbangan ke tujuan Amerika Utara tanpa check-in bagasi dapat

memperoleh boarding pass dari kios tersebut , sehingga menghindari

menunggu dalam antrean di bandara.

g. Intensive Strategies (Strategi Intensif )

Strategi ini disebut strategi intensif karena mensyaratkan berbagai upaya

yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk

yang ada. Strategi intensif dibagi menjadi tiga, yaitu :

Market Penetration

Strategi ini dilakukan dalam upaya meningkatkan pangsa pasar untuk

produk atau layanan yang ada saat ini dalam pasar melalui upaya – upaya

pemasaran yang lebih besar . Strategi ini umum diterapkan baik sendiri

maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya . Bentuk strategi ini

antara lain : meningkatkan jumlah tenaga penjualan, peningkatan

pembelanjaan iklan, penawaran barang – barang promosi secara besar –

besaran atau peningkatan upaya – upaya publisitas lainnya.

Contoh : Promosi intensif dari AXIS atau XL yang iklannya banyak dan

menarik, penambahan sales di berbagai event untuk menjual produk dan

usaha McDonald untuk memberikan berbagai cineramata untuk anak –

anak .

Market development

Strategi ini dilakukan perusahaan sebagai upaya untuk mengenalkan

produk atau layanan yang ada kepada wilayah geografis yang baru .

Strategi ini juga bisa dalam bentuk memasarkan produk lama dengan

sedikit memodifikasi agar lebih menarik dan membuka cabang di kota atau

negara baru untuk memperluas jangkauan produk . Globalisasi dan iklim

perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini .

Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang sedemikian ketat

pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan kepada pasar yang baru

14

sehinga dapat tersingkir dari arena bisnisnya. Namun demikian, perlu

dicermati bahwa pada wilayah – wilayah tertentu, masuknya para pemain

baru menimbulkan pergeseran keseimbangan bisnis yang ada. Tidak

jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari pemain lokal dan

begiti juga sebaliknya.

Contoh : Matahari dan Giant membuka gerai baru ke daerah baru dan

Indosat yang membuka gerai baru untuk menjangkau daerah baru .

Product development

Strategi ini meliputi modifikasi cukup besar atas produk lama atau

penciptaan produk baru yang masih berkaitan yang dapat dipasarkan

kepada pelanggan lama melalui saluran yang sudah ada . Strategi

pengembangan produk digunakan untuk memperpanjang daur hidup

produk yang sudah ada ataupun untuk mempertahankan reputasi atau

merek favorit .

Contoh : Rinso mengembangkan berbagai variant nya , Sunsilk dengan

formula yang seakan – akan diciptakan oleh penata rambut profesional

padahal sama saja dan ponsel yang muncul dengan tipe baru padahal rata –

rata hanya modifikasi sedikit dari tipe sebelumnya

15

BAB III

PEMBAHASAN

a. Visi Perusahaan :

“To become number one selfphone in the world”.

b. Misi Perusahaan :

Mengoptimalkan nilai perusahaan.

Membangun SDM yang berkompeten dan memiliki nilai-nilai positif,

integritas, kreativitas serta bermartabat.

Memperluas produk-produk yang bernilai tambah.

Mengembangkan usaha baru berbasis kompetensi di seluruh dunia.

Ponsel merek “Strawberry” menghargai nilai individu, proses belajar yang terus-

menerus, pencapaian kesuksesan dan kepuasan pelanggan. Setiap karyawan

Strawberry bertanggung jawab untuk memegang nilai-nilai ini di tempat kerja,

hubungan dengan karyawan lainnya, keterlibatan dalam kegiatan perusahaan,

kesehatan, keselamatan dan kepedulian lingkungan dalam komunitas perusahaan.

Ponsel Strawberry menawarkan bermacam-macam ponsel yang sangat

kompetitif untuk segmen pasar yang luas, dan mengembangkan ponsel untuk

semua standar penting dan segmen pasar di lebih dari 130 negara. Merupakan

tanggung jawab dari bisnis ponsel utama Strawberry, berbasis pada GSM saja.

Ponsel berfokus pada fitur yang kaya, ponsel yang ditargetkan untuk pasar global.

c. Ditinjau berdasarkan 5 vorce model :

1. Ancaman pendatang baru

Pendatang baru atau pesaing memang sangat banyak sekali, hampir ribuan

bahkan puluhan ribu ada merk HP yang sekarang ini beredar

dimasyarakat, misalnya seperti blueberry yang namanya hampir mirip

dengan strawberry, dan masih banyak lagi, tapi itu semua dapat diatasi

karena brand strawberry sudah sangat memegang nama dikalangan

masyarakat karena tujuan dari ponsel ini sendiri adalah untuk menjadi

kontributor yang baik dan bertanggung jawab terhadap lingkungan sosial

dimanapun kami berada. Misalnya dalam pengambilan inisiatif dalam

komunitas perusahaan berdasarkan nilai dasar perusahaan. Strawberry juga

16

mengusahakan kerjasama komunitas dalam jangka waktu lama pada

tingkatan lokal dan regional, yang bertujuan untuk membantu karyawan

agar lebih pro-aktif dalam keterlibatan komunitas dan kesetiakawanan.

2. Ancaman dari produk dan jasa pengganti

Ancaman yang satu ini memang cukup mempengaruhi penjualan dari

produk strawberry, karena buyers atau konsumen mungkin lebih memilih

untuk tidak memakai ponsel,atau menggunakan telepon rumah, atau

memakai CDMA , karena memang lebih murah dibanding handphone

strawberry.

untuk menghadapi ancaman dari pemilihan konsumen, perusahaan ini

mempunyai solusi perusahaan, yaitu menyediakan bermacam-macam terminal

dan solusi konektivitas mobile tanpa batas pada arsitektur mobilitas end-to-end,

khusus untuk membantu bisnis dan institusi worldwide meningkatkan

performansi mereka melalui mobilitas yang ditingkatkan. Solusi end-to-end

menawarkan bermacam-macam perangkat mobile yang dioptimalkan untuk bisnis

pada front end, sampai portfolio gateway yang dioptimalkan untuk bisnis mobile

pada back end meliputi: email nirkabel dan internet, mobilitas aplikasi,

perlindungan pesan, jaringan privat virtual, firewall, dan perlindungan dari

gangguan. semua solusi perusahaan ini yang membuat perusahaan ponsel khusus

GSM ini yakin bahwa memang konsumen akan memilih produk ini.

3. Daya tawar dari pembeli

Strawberry telah mengaktifkan struktur organisasi globalnya untuk

memperkuat fokus pada pemusatan, pasar mobilitas baru dan

perkembangan. Untuk mencari daerah bisnis baru dalam era Mobilitas

selain terus mengembangkan kepemimpinannya dalam komunikasi suara

mobile, ponsel GSM Strawberry mempunyai empat grup bisnis untuk

menemukan dinamika unik dari setiap bisnis. Sehingga daya tawar

pembeli itu cukup tinggi karena sudah melihat tekhnologinya sudah sangat

canggih.

17

4. Daya tawar supplier

Supplier menawarkan banyak sekali teknologi yang canggih dari

handphone khusus GSM ini, dan menghadirkan multimedia mobile untuk

pelanggan dalam bentuk perangkat mobile lanjutan dan aplikasi. Produk-

produknya mempunyai fitur dan fungsionalitas seperti imaging, game,

musik, media dan bermacam-macam konten menarik, seperti perangkat

tambahan mobile dan solusi yang inovatif.

5. Persaingan diantara pemain yang sudah ada

Hal ini hampir sama pada 5 vorce model nomor satu, karena ancaman

pendatang baru juga cukup membuat daya saing semakin tinggi, dan ada

juga persaingan diantara pemain yang sudah ada, misalnya handphone

merek-merek cina, yang cukup mengambil peran di mata konsumen,

sehingga membuat telepon genggam strawberry ini cukup waspada dan

tetap percaya diri untuk masuk di pasaran.

d. Ditinjau dari segi lingkungan internal dan eksternal

Secara umum, lingkungan perusahaan dapat dikategorikan ke dalam dua

bagian besar, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan.

Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian besar lagi

yakni lingkungan yang sifatnya umum dan lingkungan industry.

Perubahan yang begitu cepat yang terjadi dalam lingkungan bisnis,

menuntut setiap pelaku bisnis selalu memberikan perhatian dan respon terhadap

lingkungannya, yang kemudian merumuskan strategi agar mampu mengantisipasi

perubahan dan pencapaian tujuan perusahaan. Didasari atas pentingnya

perumusan strategi, proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian

kegiatan untuk menemukan strategi yang tepat bagi perusahaan. Rangkaian

kegiatan yang diperlukan meliputi analisis lingkungan perusahaan ponsel

Strawberry ini, baik lingkungan internal maupun lingkungan ekstrnal untuk

mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat

18

memperlancar ataupun menghambat perkembangan industry ponsel ini.

Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh industry ponsel ini semakin bergejolak

(turbulent), terutama sejak terjadinya krisis perekonomian dan perubahan

pemerintahan berikut gejolak sosial di dalam negeri pada tahun 1997 . Apalagi

dengan kondisi internal kebanyakan perusahaan yang memburuk dan bangkrutnya

sebagian perusahaan, perhatian terhadap pengaruh dan dampak faktor-faktor

lingkungan eksternal perusahaan yang bersifat makro menjadi sangat penting.

Dalam menguasai pasar di Indonesia, pastilah Industri handphone

strawberry ini mempunyai beberapa faktor yang mendukung. Di antaranya adalah

faktor lingkungan internal pemasaran.

o Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di

dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang

langsung dan khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai

konsep masa kini merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber

daya, kapabilitas dan kompetensi yang selanjutnya bisa digunakan

untuk membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisis

lingkungan internal akan meliputi analisis mengenai sumber daya

manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh

perusahaan. Masing-masing komponen dari analisis lingkungan

internal sebagai berikut:

1. Sumber Daya (Resources)

a. Tangible, merupakan sumber daya yang terlihat atau berwujud

dalam data keuangan dan mudah sekali diidentifikasi dan

dievaluasi. Contohnya: Sumber daya Finansial dalam indsutri

ponsel strawberry ini: Kapasitas kredit perusahaannya.

Kemampuan menghasilkan dana internal, dan

sebagainya.Sumber daya Fisik : Kecanggihan mesin pabrik

ponsel ini membuat ponsel yang sangat canggih dan mutunya

terjamin. Lokasi pabrik atau lokasi usaha, dan

sebagainya.Sumber daya Manusia yang menciptakan mesin

19

ponsel strawberry ini : Pengalaman, loyalitas, pelatihan,

komitmen, dan sebagainya.Sumber daya Organisasional :

Sistem perencanaan, koordinasi, pengendalian, dan

sebagainya.

b. Intangible, merupakan sumber daya yang tidak terlihat pada

neraca keuangan perusahaan insdustri ponsel strawberry ini,

misalnya teknologi handphone ini sendiri, inovasi produk

ponsel selanjutnya dan reputasi (performance).

Contohnya:Sumber daya Teknologi yang canggih sehingga

mampu menciptakan handphone yang canggih pula:

Persediaan teknologi: paten, merek dagang “Strawberry”, hak

cipta, dan sebagainya, Sumber daya untuk Inovasi: Kegiatan

riset, kreativitas, dan sebagainya,Reputasi (performance):

Merek, persepsi kualitas, hubungan baik dengan pemasok, dan

sebagainya

c. Human Resources Perusahaan industry ponsel strawberry ini

menilai sumber daya manusia atau karyawannya berdasarkan

pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang untuk

selanjutnya dikembangkan juga penilaian terhadap

kemampuan para karyawan untuk bekerja sama secara lebih

efektif untuk menciptakan produk yang lebih canggih.

2. Kapabilitas (Capability)

a. Pendekatan Fungsional, merupakan penentu kapabilitas

perusahaan secara relative terhadap fungsi-fungsi utama

perusahaan ponsel ini antara lain: pemasaran atau daya beli

ponsel itu sendiri, penjualan dan distribusi , keuangan dan

akuntansi, sumber daya manusia yang bermutu, produksi serta

organisasi secara umum.

b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain), kapabilitas yang

didasarkan pada serangkaian kegiatan yang berurutan yang

merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang

20

dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan,

mengirim dan mendukung produk dan jasa agar penjualan

ponsel strawberry ini meningkat

3. Kompetensi Inti (Core Competence)

Ada dua pengertian mengenai kompetensi, yakni kompetensi

individual dan kompetensi organisasi. Kompetensi individu

meliputi pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills) dan

kemampuan (abilities) yang dimiliki seseorang dalam industry

ponsel ini. Sedangkan kompetensi organisasi merupakan tindakan

kolektif dari karakteristik kompetensi individu dalam tingkatan

organisasi.. Karateristik individu meliputi pengetahuan teknis dan

keterampilan (technical knowledge and skills) dan keterampilan

kinerja, serta kompetensi penyumbang individu (performance skills

and competencies of individual contributors). Ada tiga parameter

yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti

dalam perusahaan sebagai berikut:

Pertama, apakah kompetensi inti memberikan akses potensial

kepada berbagai macam pasar. Sebagai contoh, perusahaan yang

memiliki kompetensi ini dalam sistem layar monitor

memungkinkan perusahaan tersebut menekuni bisnis

seperti:,ponsel strawberry ini,

Kedua, apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi

signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Sebagai

contoh, kompetensi handphone strawberry ini dalam mendesain

dan membuat mesin yang lebih canggih dari jenis handphone lain

dan memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya yang

implikasinya membuat pelanggan enggan beralih kepada produsen

lain.

Ketiga, apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan ponsel ini

membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Jika

dihubungkan dengan kapabilitas, maka seluruh kompetensi inti

21

merupakan kapabilitas dan sebaliknya tidak semua kapabilitas

merupakan kompetensi inti. Hanya kapabilitas yang mempunyai

kriteria tertentu yang dapat dikategorikan sebagian komptensi inti.

Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika

memenuhi empat kriteria, yakni:

o Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities), yakni

kemampuan yang memungkinkan perusahaan dapat

memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman eksternal.

o Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities), yakni

kemampuan yang hanya dimiliki oleh sangat sedikit pesaing,

baik pesaing saat ini maupun pesaing yang akan datang.

o Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna

(Imperfectly Imitable Capabilities), yakni kemampuan yang

tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.

o Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable

Capabilities), yakni kemampuan yang sukar untuk digantikan.

Hal terpenting yang perlu dipahami bahwa kompetensi tidak harus dan tidak boleh

dijadikan penghambat untuk berubah apabila sebuah perusahaan lain, selain

ponsel strawberry ini memang memerlukannya. Jika kompetensi inti yang lama

berubah sejalan dengan globalisasi, perusahaan pun harus menemukan kompetensi

yang baru. Karena jika tidak melakukan perubahan, dikuatirkan perusahaan

tersebut akan mengalami kemunduran (competitive disadvantage). Hal ini

dilakukan dengan mempertahankan dan menopang kompetensi inti yang telah ada

dan secara simultan mengembangkan dan membentangkan apresiasi ke depan

untuk menemukan dan menghasilkan kompetensi inti yang baru.

e. Ditinjau dari segi strategi pemasaran

Tujuan pemasaran dari industry ponsel ini adalah mengenal dan

memahami pelanggan sedemikian rupa sehingga produk ponsel strawberry ini

cocok dengan pelanggan dan dapat terjual dengan sendirinya. Idealnya pemasaran

menyebabkan pelanggan siap membeli sehingga yang tinggal hanyalah bagaimana

membuat produknya tersedia. Sedangkan proses pemasaran produk ponsel ini

22

terdiri dari analisa peluang pasar, meneliti dan memilih pasar sasaran, merancang

strategi pemasaran, merancang program pemasaran, dan mengorganisir,

melaksanakan serta mengawasi usaha pemasaran.

Strategi pemasaran adalah serangkaian tindakan terpadu menuju

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Faktor-faktor yang mempengaruhi

strategi pemasaran industry onsel Strawberry ini adalah :

(1) faktor mikro, yaitu :

- perantara pemasaran dalam industri ponsel ini terjamin.

- pemasok yang sudah berlangganan dan cocok dengan mutu produk

ponsel ini.

- pesaing produk ponsel lain seperti banyaknya jenis merek handphone

yang beredar di pasaran dan,

- daya beli masyarakat yang harus ditinjau agar tidak beralih ke merek

handphone lainnya.

(2) faktor makro, yaitu :

- demografi/ekonomi, yaitu keadaa kurs rupiah dan keadaan ekonomi di

masyarakat menentukan pengendalian strategi pemasaran produk

ponsel ini.

- keadaan politik/hukum yang juga mempengaruhi strategi hingga ke

penjualan ponsel strawberry ini.

- teknologi/fisik, yaitu mutu teknologi dan fisik handphone strawberry

ini memang harus benar-benar bersaing dengan ponsel lain, agar minat

masyarakat tinggi untuk membeli ponsel ini.

- sosial/budaya, yaitu keadaan masyarakat, pergaulan, dan budaya juga

cukup mempengaruhi penjualan dari produk ini.

Sedangkan strategi dan kiat pemasaran ponsel produk ponsel ini yaitu dari

sudut pendangan penjual (4 P) : adalah tempat yang strategis (place) untuk tempat

menjual agar daya beli masyarakat terhadap handphone ini meningkat, produk

yang bermutu (product), harga yang kompetitif dan bersaing terhadap produk

lain (price) dan promosi yang gencar (promotion)

23

Sedangkan dari sudut pandang pelanggan (4 C) adalah kebutuhan dan

keinginan pelanggan (customer needs and wants), biaya pelanggan (cost to the

customer), kenyamanan (convenience) dan komunikasi (comunication).

Tujuan akhir dan konsep, kiat dan strategi pemasaran industri ponsel

strawberry ini adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya (“total Customer

Statisfaction”). Kepuasan pelanggan sepenuhnya bukan berarti memberikan

kepada apa yang menurut kita keinginan dari mereka, tetapi apa yang

sesungguhnya mereka inginkan serta kapan dan bagaimana mereka inginkan. Atau

secara singkat adalah memenuhi kebutuhan pelanggan. Ada hubungan erat antara

mutu suatu produk dengan kepuasan pelanggan serta keuntungan industri. Mutu

yang lebih tinggi menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, sekaligus

mendukung harga yang lebih tinggi dan sering juga biaya lebih rendah

Berdasarkan definisi di atas, proses pemasaran dimulai dari menemukan

apa yang diinginkan oleh konsumen. Mengetahui apa saja yang diinginkan oleh

konsumen yang berkenaan dengan produk, kinerja serta kualitas adalah tahap

pertama yang sangat penting dari kegiatan pemasaran. Yang akhirnya pemasaran

memiliki tujuan yaitu :

a. Konsumen potensial mengetahui secara detail produk yang kita hasilkan

dan perusahaan dapat menyediakan semua permintaan mereka atas produk

yang dihasilkan.

b. Perusahaan dapat menjelaskan secara detail semua kegiatan yang

berhubungan dengan pemasaran. Kegiatan pemasaran ini meliputi

berbagai kegiatan, mulai dari penjelasan mengenai produk, desain produk,

promosi produk, pengiklanan produk, komunikasi kepada konsumen,

sampai pengiriman produk agar sampai ke tangan konsumen secara cepat.

c. Mengenal dan memahami konsumen sedemikian rupa sehingga produk

cocok dengannya dan dapat terjual dengan sendirinya.

24

BAB IV

KESIMPULAN

a. Strategi operasi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk

menggunakan sumber daya utama perusahaan untuk tingkat tinggi

kompatibilitas antara sumber daya dan strategi perusahaan jangka panjang

perusahaan.

b. Manajemen strategi pada intinya adalah memilih alternatif strategi yang

terbaik bagi organisasi / perusahaan dalam segala hal untuk mendukung

gerak usaha perusahaan.

c. Proritas persaingan : Cost, Quality, Delivery, Flexibility, Service

d. Tren Mempengaruhi Operasi Strategi Keputusan ada 2 yakni globalisasi

dan teknologi

25