POKOK BAHASAN

Pengertian Evaluasi KinerjaPenertian Manajemen Kinerja

Hubungan Evaluasi dan Manajemen Kinerja

H. HASYIM, Drs. MM.

EVALUASI KINERJA1.Pengertian Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.

Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.

Peningkatan kinerja Pengembangan SDM Pemberian kompensasi Program peningkatan produktivitas Program kepegawaian Menghindari perlakuan diskriminasi

2.Tujuan Penilaian kinerja

Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:

1. Tujuan Evaluasi

Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:

a. Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan merit-pay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.

b. Kesempatan Promosi. Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang berkenaan dengan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua dari penilaian prestasi kerja.

2. Tujuan Pengembangan

Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:

a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang.c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang.d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.

3.Faktor-Faktor Penilaian kinerjaTiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.4.Metode evaluasi kinerja

1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).

a. Rangking langsung. (Ranking)Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.

b. Rangking alternatif.

Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi.

c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.

d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)

Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)

2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).

a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)

Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk.

b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)

Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai 0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai dan jika lebih dari yang diminta maka akan diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut.

3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996 :

205)

a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives)Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif.

b. Pendekatan standar kinerja.

Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.

c. Pendekatan Indeks langsung.Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti produktivitas, absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu.

4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)

a. kejadian kritis (Critical incident)Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau bahkan malah menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.

b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored

rating scales/ BARS).Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.

c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales).Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angkakepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.MANAJEMEN KINERJA1.Pengertian Manajemen Kinerja

Secara mendasar, Manajemen kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai dari perencanaan kinerja, pemantauan / peninjauan kinerja, penilaian kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman. Rangkaian kegiatan tersebut haruslah dijalankan secara berkelanjutan.

Menurut Baird (1986) definisi Manajemen Kinerja adalah suatu proses kerja dari kumpulan orang- orang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dimana proses kerja ini berlangsung secara berkelanjutan dan terus- menerus.

Menurut Direktorat Jenderal Anggaran (2008), manajemen kinerja merupakan suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi aspek-aspek yang menunjang keberadaan suatu organisasi. Pada implementasinya, manajemen kinerja tidak hanya berorientasi pada salah satu aspek, melainkan aspek-aspek terintegrasi dalam mendukung jalannya suatu organisasi.

Menurut Dessler (2003:322) definisi Manajemen Kinerja adalah: Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.

Menurut Udekusuma (2007) Manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Dalam hal ini bagi pekerja bukan hanya tujuan individunya yang tercapai tetapi juga ikut berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar.

Pandangan Dasar Sistem Manajemen Kinerja:1. Model integratif untuk kinerja organisasi. Pada pandangan ini, manajemen kinerja sebagai suatu struktur sistem integratif yang saling berkesinambungan antar aspek. Sehingga, keberhasilan manajemen kinerja ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada dalam suatu organisasi, tidak ditentukan bagian per bagian.2. Fokus pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu sistem yang tidak hanya berorientasi pada hasil (pandangan tradisional). Proses menjadi salah satu aspek penunjang yang penting dalam penentuan hasil yang baik.3. Keterlibatan pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan. Pekerja sebagai subyek utama yang melakukan proses bisnis organisasi secara langsung. Maka dari itu, keterlibatan pihak yang berkaitan (pekerja) menjadi penunjang dalam pencapaian tujuan organisasi.4. Penilaian kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen kinerja mencakup penilaian kinerja objektif dan sesuai dengan sasaran tiap bagian organisasi yang berkaitan. Akhirnya, hal ini berpotensi pada dampak positif dari penilaian kinerja yang sukses dan terstruktur.5. Evaluasi dan pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen kinerja yang baik mampu menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja terukur. Hasil evaluasi dapat memberikan informasi pada pihak terkait (atasan maupun bawahan). Informasi mengenai hasil evaluasi dapat menjadi sarana pembelajaran dan penentu tindakan perbaikan di masa mendatang.Tahapan Manajemen Kinerja:

Tahapan Manajemen Kinerja Menurut Williams (1998), terdapat empat tahapan utama dalam pelaksanaan manajemen kinerja. Tahapan ini menjadi suatu siklus manajemen kinerja yang saling berhubungan dan menyokong satu dengan yang lain.1. Tahap pertama: directing/planning. Tahap pertama merupakan tahap identifikasi perilaku kerja dan dasar/basis pengukuran kinerja. Kemudian, dilakukan pengarahan konkret terhadap perilaku kerja dan perencanaan terhadap target yang akan dicapai, kapan dicapai, dan bantuan yang akan dibutuhkan. Indikator-indikator target juga didefinisikan di tahap ini. Menurut Khera (1998), penentuan target/goal akan efektif bila mengadopsi SMART. SMART merupakan singkatan dari Spesific, Measureable, Achievable, Realistic, dan Timebound (dalam Ilyas, 2006, p. 28). Sebuah target harus jelas apa yang akan dicapai dan bagaimana mencapainya (spesific), terukur keberhasilannya (measureable) dan orang lain dapat memahami/melihat keberhasilannya. Target harus memungkinkan untuk dicapai, tidak terlalu rendah atau berlebihan (achievable), masuk akal dan sesuai kondisi/realita (realistic), serta jelas sasaran waktunya (timebound).2. Tahap kedua: managing/supporting. Tahap kedua merupakan penerapan monitoring pada proses organisasi. Tahap ini berfokus pada manage, dukungan, dan pengendalian terhadap jalannya proses agar tetap berada pada jalurnya. Jalur yang dimaksudkan disini adalah kriteria maupun proses kerjayang sesuai dengan prosedur berlaku dalam suatu organisasi.3. Tahap ketiga: review/appraising. Tahap ketiga mencakup langkah evaluasi.Evaluasi dilakukan dengan flashback/review kinerja yang telah dilaksanakan. Setelah itu, kinerja dinilai/diukur (appraising). Tahap ini memerlukan dokumentasi/record data yang berkaitan dengan obyek yang dievaluasi. Evaluator harus bersifat obyektif dan netral agar didapat hasil evaluasi yang valid.4. Tahap keempat: developing/rewarding. Tahap keempat berfokus pada pengembangan dan penghargaan. Hasil evaluasi menjadi pedoman penentu keputusan terhadap action yang dilakukan selanjutnya. Keputusan dapat berupa langkah perbaikan, pemberian reward/punishment, melanjutkan suatu kegiatan/prosedur yang telah ada, dan penetapan anggaran.

Tujuan Manajemen Kinerja:Adapun tujuan dari manajemen kinerja adalah (Williams, 1998; Armstrong & Baron, 2005; Wibisono, 2006): Mengatur kinerja organisasi dengan lebih terstruktur dan terorganisir. Mengetahui seberapa efektif dan efisien suatu kinerja organisasi. Membantu penentukan keputusan organisasi yang berkaitan dengan kinerja organisasi, kinerja tiap bagian dalam organisasi, dan kinerja individual. Meningkatkan kemampuan organisasi secara keseluruhan dengan perbaikan berkesinambungan. Mendorong karyawan agar bekerja sesuai prosedur, dengan semangat, dan produktif sehingga hasil kerja optimal.Hubungan evaluasi dengan manajemen kinerja

Kegiatan dan pekerjaan apapun akan selalu diikuti dengan suatu evaluasi dengan tujuan untuk mengukur seberapa jauh tingkat keberhasilan dan kinerjanya Perusahaan, kelompok atau individu, serta hambatan dan kekurangan apa saja yang perlu penyempurnaan dikemudian hari. Disamping itu dengan metoda penilaian kinerja yang benar akan dapat terpecahkan bagaimana cara meningkatkan kompetensi karyawan.Bagian penting dalam pengelolaan pembangunan adalah evaluasi yang mantap atas pelaksanaan rencana pembangunan. Evaluasi dilakukan untuk memperoleh umpan balik agar dapat dikenali secara dini peyimpangan-penyimpangan pelaksanaan dari rencana pembangunan, dan kemudian dapat dirumuskan langkah-langkah perbaikan yang tepat sasaran dan tepat waktu.Evaluasi dilakukan dengan merujuk pada lintasan sebab akibat, melalui penetapan indikator kinerja.

Pada hakekatnya sistem menejemen kinerja adalah proses yang digunakan untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan, dan memberikan penghargaan terhadap kinerja karyawan. Kegiatan proses pengamatan terhadap pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekerja baik pengamatan terhadap tenaga kerja itu sendiri, terhadap proses kerjanya, maupun terhadap hasil kerjanya. Dari hasil observasi itu dilakukan pengukuran yang dinyatakan dalam bentuk penetapan keputusan mengenai kebehasilan atau kegagalannya dalam bekerja.Perkembangan objek dari penilaian karyawan dapat dilihat dari definisi penilaian kinerja. Menurut Hariandja, penilaian kinerja adalah proses organisasi dalam menilai kinerja para karyawannya. juga sebenarnya telah menunjukkan apa yang dinilai dalam proses evaluasi kinerja tersebut, yang dimulai dalam proses evaluasi dimulai dari kemampuan (ability), personalitas (traits), perilaku (behavior), serta hasil (result).Perilaku seseorang dalam proses pelaksanaan pekerjaan berperan penting dalam peningkatan kinerja. Oleh karena itu, job-centered approach disebut juga evaluasi kinerja yang berorientasi pada proses. Oleh karena penilaian kinerja atas proses ini menekankan pada perilaku karyawan dalam proses kerja tersebut, maka penilaian kinerja atas dasar job-cenetred disebut juga sebagai teknik behavioral anchored rating scale. Jadi penilaian kinerja didasarkan pada baik buruknya seseorang.Pergeseran kemudian terjadi kearah orientasi output, yaitu penilaian kinerja seseorang didasarkan pada hasil output dan biasanya juga disebut sebagai Result Oriented Performance Appraisal. Penilaian kinerja atas dasar result atau sasaran biasanya dilakukan dalam manajemen yang berbasis pada MBO (Manajement By Objectives). Komponen dari performances adalah individual performer (lebih bersifat tradisional, terfokus pada personality dari seorang individu, yang menilai seorang individu berdasarkan perilakunya dan fokus pada hasil yang dicapai seseorang individu).Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.

Peningkatan kinerja Pengembangan SDM Pemberian kompensasi Program peningkatan produktivitas Program kepegawaian Menghindari perlakuan diskriminasi

1.Apa yang dimaksud dengan Evaluasi dan manajemen kinerja?Apa hubungannya?

MANAJEMEN KINERJAKinerja pada dasarnya merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorangpegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dalamhal ini, pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana informasi sepertikomentar baik dari mitra kerja. Namun demikian penilaian kinerja yang mengacu kepada suatusistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yangberkaitan dengan pekerjaan perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokus penilaiankinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisaberkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan datang.Begitu pentingnya masalah kinerja pegawai ini, sehingga tidak salah bila inti pengelolaan sumberdaya manusia adalah bagaimana mengelola kinerja SDM. Mengelola manusia dalam konteksorganisasi berarti mengelola manusia agar dapat menghasilkan kinerja yang optimal bagiorganisasi. Oleh karenanya kinerja pegawai ini perlu dikelola secara baik untuk mencapai tujuanorganisasi, sehingga menjadi suatu konsep manajemen kinerja (performance management

).Menurut definisinya, manajemen kinerja adalah suatu proses strategis dan terpadu yangmenunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan performansi SDM. Dalam manajemenkinerja kemampuan SDM sebagai kontributor individu dan bagian dari kelompok dikembangkanmelalui proses bersama antara manajer dan individu yang lebih berdasarkan kesepakatan daripadainstruksi. Kesepakatan ini meliputi tujuan (objectives

), persyaratan pengetahuan, keterampilandan kemampuan, serta pengembangan kinerja dan perencanaan pengembangan pribadi.Manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya yang berorientasi pada kinerjamelalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh SDM.Sifatnya yang interaktif ini akan meningkatkan motivasi dan memberdayakan SDM danmembentuk suatu kerangka kerja dalam pengembangan kinerja. Manajemen kinerja juga dapatmenggalang partisipasi aktif setiap anggota organisasi untuk mencapai sasaran organisasi melaluipenjabaran sasaran individu maupun kelompok sekaligus mengembangkan protensinya agar dapat

mencapai sasarannya itu. Berdasarkan tugasnya ini, manajemen kinerja dapat dijadikan landasanbagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan programpelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier danpengembangan pribadi SDM.Keunggulan manajemen kinerja adalah penentuan sasaran yang jelas dan terarah. Di dalamnyaterdapat dukungan, bimbingan, dan umpan balik agar tercipta peluang terbaik untuk meraihsasaran yang menyertai peningkatan komunikasi antara atasan dan bawahan. Hal ini karena padadasarnya manajemen kinerja merupakan proses komunikasi berkelanjutan antara atasan danbawahan dengan tujuan untuk memperjelas dan menyepakati hal-hal :

Fungsi pokok pekerjaan bawahan.

Bagaimana pekerjaan bawahan berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.

Pengertian efektif dan berhasil dalam pelaksanaan pekerjaan bawahan.

Bagaimana bawahan dapat bekerja sama dengan atasan dalam rangka efektivitaspelaksanaan pekerjaan bawahan.

Bagaimana mengukur efektivitas (baca : kinerja) pelaksanaan pekerjaan bawahan.

Berbagai hambatan efektivitas dan alternatif cara untuk menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut.Manajemen kinerja sangat bermanfaat bagi pihak atasan, bawahan dan organisasi. Bagi atasan,manajemen kinerja mempermudah penyelesaian pekerjaan bawahan sehingga atasan tidak perlulagi repot mengarahkan dalam kegiatan sehari-hari karena bawahan sudah tahu apa yang harusdilakukan dan apa yang harus dicapai serta mengantisipasi kemungkinan hambatan yang muncul.Bagi bawahan, manajemen kinerja membuka kesempatan diskusi dan dialog dengan atasanberkaitan dengan kemajuan pekerjaannya. Adanya diskusi dan dialog memberikan umpan balikuntuk memperbaiki kinerja sekaligus meningkatkan keahliannya dalam menyelesaikan pekerjaan.Selain itu manajemen kinerja juga memberdayakan bawahan karena ia tidak perlu sedikit-sedikitmohon petunjuk kepada atasan karena telah diberikan arahan yang jelas sejak awal. Bagiorganisasi, manajemen kinerja memungkinkan keterkaitan antara tujuan organisasi dan tujuanpekerjaan masing-masing bawahan. Selain itu, manajemen kinerja mampu untuk memberikanargumentasi yang relatif kuat untuk setiap keputusan yang menyangkut SDM.

Dalam pelaksanaan manajemen kinerja terdapat lima komponen pokok, yaitu :a. Perencanaan kinerja, di mana atasan dana bawahan berupaya merumuskan, memahami danmenyepakati target kinerja bawahan dalam rangka mengoptimalkan kontribusinya terhadappencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pada saat perencanaan kinerja ini atasan membantubawahan dan menterjemahkan tujuan-tujuan organisasi ke dalam target kinerja individualdalam batasan anggaran yang tersedia.b. Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan guna memastikan bahwa apa yangtelah, sedang dan akan dilakukan bawahan mengarah pada target kinerjanya sesuai dengankesepakatan kedua belah pihak, hal ini juga berguna untuk mengantisipasi segala persoalanyang timbul.c. Pengumpulan data dan informasi oleh masing-masing pihak sebagai bukti pendukungrealisasi kinerja bawahan. Pengumpulan dapat dilakukan melalui formulir penilaian kinerja,observasi langsung maupun tanya jawab dengan pihak-pihak terkait.d. Pertemuan tatap muka antara atasan dan bawahan selama periode berjalan. Pada saat inilahbukti-bukti otentik kinerja bawahan diklarifikasi, didiskusikan, dan disimpulkan bersamasebagai kinerja bawahan pada periode tersebut.e. Diagnosis berbagai hambatan efektivitas kinerja bawahan dan tindak lanjut bimbinganyang dapat dilakukan atasan guna menyingkirkan hambatan-hambatan tersebut gunameningkatkan kinerja bawahan. Dengan adanya diagnosis dan bimbingan ini, bawahantidak merasa dipersalahkan atas kegagalan mencapai target kinerja yang telah disepakatidan sekaligus menunjukkan niatan bahwa persoalan kinerja bawahan adalah persoalanatasan juga.

MODUL

PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN SDM

26

FAKULTAS EKONOMI BISNIS

UNIVERSITAS MERCU BUANA

JAKARTA

H. Hasyim, Drs., MM.Perencanaan dan Pengembangan SDM 13