13

3. LAPORAN KEGIATAN

3.1 Perancangan Business Continuity Plan

BCP di PT X merupakan proyek yang penting untuk mempertahankan

keberadaan perusahaan, oleh karena itu dukungan menajemen menjadi bagian

penting dalam perancangannya. Proyek BCP dimulai sejak November 2002 dengan

tahap inisiasi. Pada awal bulan Februari 2003 telah tercapai hasil akhir Functional

Requirement phase dari tujuh langkah BCP yang ada. Langkah-langkah BCP tersebut

adalah sebagai berikut:

1. Project Initiation Phase.

2. Functional Requirement Phase.

3. Design and Development Phase.

4. Implementation Phase.

5. Testing and Exercise Phase.

6. Maintenance and Updating Phase.

7. Execution Phase

Setelah selesai dengan langkah tersebut dilakukan perancangan BCP mulai

dengan langkah desain dari respon darurat hingga pemulihan fungsi bisnis dari

insiden. Metode pendekatan rencana BCP yang digunakan oleh PT X dalam

mendesain menggunakan pengembangan rencana dari atas kebawah (top-down)

sebagai suatu piramida. Contoh pendekatan dapat dilihat pada Gambar 3.1.

Pendekatan rancangan awal dilakukan pada level senior management, dan diteruskan

hingga ke bawahnya sampai departemen dan pendukungnya.

3.1. 1. Project Initiation phase

Project Initiation adalah tahap awal pengenalan dan pendekatan kepada

Senior Management dan line manajemen. Inisiasi penting dilakukan untuk

memberikan pandangan pentingnya BCP bagi perusahaan dan untuk memperoleh

totalitas dan peran serta manajemen.

14

Office Head

Supportingstaff

Core Activities

Departemental Operations Departemental Operations

Business UnitCore Business

SupportingDepartement

Business UnitCore Business

SupportingDepartement

Rencana strategi BCP

Tujuan perusahaanKebijaksanaan Management

Recovery Time Objective (RTO)

Rencana OperasionalRencana BCP

Gambar 3.1. Metode Pendekatan Rencana BCP

Sosialisasi BCP diberikan kepada Senior Management dan line manajemen

yang bertujuan untuk mendapatkan komitmen dari para manajemen dan

menyamakan persepsi. Bentuk sosialisasi yang dilakukan berupa awareness dan

rapat (kick-off meeting) sebanyak dua kali pertemuan. Rapat dihadiri oleh level

manajemen pada directorate operational. Materi sosialisasi yang diberikan meliputi:

a. Definisi BCP, dan bagaimana BCP dapat mengontrol hal-hal yang dapat

menimbulkan kerusakan berhubungan dengan proses kerja.

b. Definisi bencana besar (catastrophe) yang digunakan dalam BCP.

c. Definisi fungsi bisnis yang penting dan utama yang mempengaruhi nilai-nilai

perusahaan.

d. Komponen-komponen BCP, yaitu: (lihat Gambar 3.2.)

• Emergency Response

Emergency response adalah keadaan saat insiden terdeteksi dan perusahaan

masih dalam kondisi genting atau darurat.

• Crisis Management and Communication

15

Crisis management and communication adalah keadaan setelah insiden

terdeteksi dan kerugian (pekerja, material, aset) dapat diperkirakan. Selain itu

juga dilakukan penilaian kerusakan serta penanganan korban dan

keluarganya, selain itu juga mengendalikan komunikasi terhadap media dan

karyawan agar tidak panik.

• Business Recovery

Business recovery adalah usaha memulihkan dan memulai kembali proses

bisnis penting yang mengalami kerusakan.

e. Tujuan akhir yang ingin dicapai dalam BCP.

f. Perkenalan project team BCP yaitu Safety department.

Gambar 3.2. Komponen BCP

Metode pelaksanaan yang digunakan oleh PT X dalam membuat rencana

recovery adalah metode yang kontinyu. Nilai-nilai perusahaan dijaga secara terus-

menerus dengan melakukan proses perencanan yang terus diperbarui (update) dan

menjalankan proses recovery dengan kontinyu. Proses yang terjadi berawal dari

ruang lingkup proyek yang telah ditetapkan perusahaan kemudian dilakukan

penilaian terhadap kondisi bahaya. Jika insiden terjadi berawal dengan melakukan

Emergency Response, Crisis Management, Recovery dan training. Setelah training

proses akan kembali untuk mereview jangkauan proyek apakah perlu diperluas.

Kemudian dilakukan audit dan penilaian. Hal ini terjadi berulang-ulang untuk

mempertahankan nilai bisnis perusahaan (enterprise value). Alur metode

pelaksanaan tersebut dapat dilihat pada Gambar 3.3.

Pada tahap inisiasi didapatkan komitmen manajemen berupa kebijakan BCP

(BCP policy), objective dan charter dari level top manajemen. Ketiga hal tersebut

dapat dilihat pada Lampiran 1 mengenai Overview.

Business Continuity Plan(BCP)

EmergencyResponse

CrisisManagement

BusinessRecovery

16

Project Scope / Review

Risk Assesment & AuditTraining/ Awareness

Business RecoveryStrategies

Emergency response

Crisis Management/Communication

Enterprise Value

Gambar 3.3. Metode Pelaksanaan BCP

PT X telah mempunyai kebijakan terpadu yang digunakan sebagai

komitmen manajemen untuk menjalankan BCP, ISO 9001, ISO 14001 dan Safety

management. Selain kebijakan BCP juga disepakati project scope BCP di PT X yang

meliputi directorate operation. Operation merupakan inti dari fungsi bisnis yang

dijalankan oleh PT X. Dengan adanya BCP pada operation diharapkan operasional

perusahaan tidak terhenti jika terjadi insiden. Directorate operation meliputi 5 divisi

penting di PT X yang tersebar di berbagai plant, sehingga setiap plant mempunyai

BCP sendiri-sendiri. Rancangan BCP akan dikembangkan untuk 6 plant PT X.

3.1.2. Functional Requirement Phase

Functional requirement phase adalah tahap dilakukannya penilaian resiko

dan kerugiannya terhadap fungsi bisnis penting di PT X. Tahap penilaian resiko

dilakukan dengan cara mewawancarai seluruh manager bagian operation sesuai

dengan scope BCP. Wawancara tersebut dilakukan secara bergantian. Inti dari

wawancara tersebut sebagai berikut:

a. Mengetahui fungsi bisnis penting pada perusahaan dan mengetahui proses yang

terjadi.

b. Mendata potensi resiko apa saja yang mungkin terjadi dan dampaknya pada

proses bisnis mereka (didukung oleh laporan kecelakaan kerja).

c. Mengurutkan resiko tersebut dari yang paling besar kemungkinan terjadinya.

17

d. Upaya-upaya yang telah dilakukan untuk meminimalkan resiko tersebut.

e. Upaya lainnya jika fungsi bisnis mereka terhenti (alternative solution).

Berdasarkan hasil wawancara tersebut didapatkan beberapa resiko terbesar

pada lingkup operation. Hasil yang didapatkan sebagai berikut:

a. Resiko yang ada pada tiap departemen umumnya hampir sama.

b. Diidentifikasi terdapat 30 jenis resiko.

c. Enam Resiko terbesar yang terangkum dapat dilihat pada Tabel 3.1.

d. Pada setiap resiko yang ada diberikan nilai kemungkinan terjadi yang didapatkan

dari interview juga.

e. Dianalisa juga dampaknya terhadap operasional perusahaan.

Tabel 3.1. Resiko Terbesar PT X

Resiko LokasiKemung

kinan Dampak Keterangan Rationale

Ketersediaantenaga kerja ataumogok kerja

Seluruh Rendah Medium

Manufacturingsangat tergantungpada manusia,tetapi hubunganyang baik dapatdiciptakan denganmanajemen yangaktif dankomunikasi.

Kehilangankemampuan IT

Seluruh Rendah Medium

Manufacturingtidak sepenuhnyatergantung akan IT,tetapi fungsipendukungnyaseperti keuangandan pembelianmenggunakan IT.

BCP dan DRPperlu disinkronkan,fungsi pendukungtidak dapat bekerjaefektif tanpa ITdalam waktu lama.

Masalah SupplyChain (external &internal) termasukketergantungandengan pihak ke-3,transportasi dandistribusi.

Seluruh Medium Tinggi

Tidak tersedianyamaterial danbagian-bagiannya,mesin-mesin yangtidak dapatdijalankan atautidak tersedia,transportasi.

Kehilanganfasilitas atau aksesmasuk terblok

Seluruh Rendah Medium

Gedung rusak olehkebakaran/ledakan/ bom/teroris/pemogokan/penduduk sipil,sabotase.

18

Kehilangan tenagalistrik Seluruh Rendah Tinggi

Peraturanpemerintah

Seluruh Medium Tinggi

Dampak darisemakin ketatnyaperaturanpemerintah.

Penilaian terhadap kemungkinan terjadi insiden dan dampaknya dilakukan

dengan cara memberikan tingkatan rendah, medium dan tinggi. Penilaian tersebut

telah disetujui oleh para top management. Hasil wawancara pada tiap departemen

digunakan juga untuk mengembangkan Contingency Planning (CP).

3.1.3. Design and Development Phase

Pada tahap design and development mulai dilakukan perancangn BCP.

Strategi mengembangkan BCP diawali dengan melihat ruang lingkup yang

digunakan untuk kehilangan total fasilitas. Desain awal didapatkan bahwa BCP akan

dirancang untuk enam plant. Strategi yang dilakukan untuk masing-masing plant

mungkin saja berbeda sesuai dengan fungsi bisnis yang terjadi pada plant tersebut.

Salah satu plant PT X di luar kota tidak jauh dari Surabaya memiliki lima fungsi atau

departemen penting sedangkan untuk lima plant lainnya memiliki scope yang lebih

kecil dan sama pentingnya. Perancangan BCP dilakukan pada plant terbesar karena

merupakan plant yang sangat mempengaruhi plant lainnya dan kompleks. Langkah

awal perancangan BCP meliputi:

a. Command and Control Structure (Struktur tim BCP)

Command and control structure dapat dilihat pada Gambar 3.4. Struktur tim BCP

dirancang berdasarkan tiga komponen BCP yang digunakan yaitu terdiri dari

Emergency, Crisis Management dan Recovery. Selain tiga bagian besar tersebut

juga dipertimbangkan fungsi-fungsi lainnya dalam perusahaan seperti customer,

supplier, dan pemerintahan. Posisi penempatan tugas dirancang berdasarkan

posisi kerja yang ada di PT X dan pengalaman kerjanya. Tim BCP terdiri dari:

• Emergency Controller (EC)

Emergency Controller pada PT X adalah Operations Manager dan sebagai

backup adalah Safety Manager. Mereka adalah orang yang mengerti dan

19

menguasi keadaan dan lingkungan perusahaan. EC adalah bagian yang

bertanggung jawab mengontrol jalannya BCP dan mengontrol tindakan

selama kondisi krisis. Selain itu EC juga bertanggung jawab kepada Senior

Management untuk memberikan laporan situasi dan tindakan. EC membagi

tugas dan terus mengontrol Crisis Management dan ERT .

• Emergency Response Team (ERT)

ERT terdiri dari Safety Engineer, Security, dan Personnal & General Affair

(PGA). Mereka adalah orang-orang yang lebih berpengalaman dalam

melakukan penggulangan kejadian sebab telah banyak mengikuti pelatihan.

ERT melakukan tindakan evakuasi awal setelah kejadian terdeteksi untuk

meminimalkan resiko kerugian dan mencegah kerusakan pada bagian penting

perusahaan. ERT memberikan laporan kejadian kepada Crisis Management

Team Leader.

• Crisis Management Team Leader

Crisis Management Team Leader terdiri dari Manafacturing Manager dan

sebagai backup adalah Head of Public Relation. Tugas seorang pemimpin

crisis management adalah berkoordinasi dengan anggotanya dan menjadi

pusat komando dan informasi. Selain itu juga mengambil keputusan

dijalankannya BCP. Pelaksanaan recovery juga dipantau oleh pemimpin

crisis management selain dengan tim business recovery sendiri.

• Crisis Management Team (CMT)

CMT terdiri dari BM, Logistic, Procurement, dan PGA. CMT yang mengolah

keputusan (strategic concept) dari pemimpinnya berdasarkan hasil penilaian

kerusakan. Penilaian kerusakan tersebut akan menjadi bahan pertimbangan

memutuskan pelaksanaan upaya recovery. Selain itu juga bertindak agar

berita yang tersebar tidak merugikan perusahaan tetapi memberikan informasi

yang jelas kepada korban dan keluarganya serta media. Bertanggung jawab

untuk memberikan informasi kepada customers, suppliers, dan pemerintah

setempat.

20Gambar 3.4. Command and Control Structure

21

• Busines Recovery Team (site specific)

Business Recovery Team terdiri dari lima kelompok yaitu primary

processing, secondary processing, logistic, preliminary processing, dan

preliminary logistic. Business recovery team adalah tim yang menjalankan

rencana pemulihan. Bagian ini terbagi menjadi lima kelompok berdasarkan

tempat atau lokasi yang ada di perusahaan dan fungsi penting untuk

menjalankan supaya fungsi bisnis perusahaan tetap berjalan. Pada umumnya

setiap proses di PT X dipisahkan gedungnya, sehingga untuk tim recovery

merupakan orang di tiap divisi tersebut dan dibantu oleh fungsi pendukung

lainnya dalam tiap gedung.

b. Senior Management and Group

Senior management terdiri dari President Director, Managing Director, CEO

dan CFO. Senior management menerima informasi situasi dan kondisi

perusahaan dari EC.

c. Related function

Fungsi yang berhubungan di dalam tim BCP terdiri dari customer, suppliers,

stakeholders, asuransi, dan pemerintah. Related function ini sifatnya menerima

informasi sesuai dengan fungsinya, misalnya supplier berhak menerima

informasi yang berhubungan dengan fungsinya sebagai supplier agar mereka

dapat mengantisipasi dengan mengalihkan barangnya ketempat lainnya. Pada PT

X key customer dan sebagian besar suppliernya masih di bawah perusahaan yang

sama dengan manajemen yang berbeda.

d. Contact list BCP

Contact list BCP adalah daftar nomor telepon yang digunakan untuk internal PT

X. Daftar ini berisi identitas dan nomor telepon setiap tim dalam BCP dan

ditambah dengan nomor penting seperti pos jaga atau keamanan dan posko

pasukan pemadam kebakaran PT X. Daftar tersebut dirancang untuk memberikan

kemudahan dalam menghubungi tim BCP. Daftar tersebut dirancang dengan

informasi lengkap meliputi posisi pekerjaan, nama, lokasi kerja, telepon kantor,

telepon rumah tinggal, telepon genggam (hand phone) dan alamat tinggal.

22

Contact List BCP dapat dilihat pada Lampiran 5. Pembuatannya dilakukan

dengan mengumpulkan daftar nomor-nomor telepon yang ada saat ini.

e. Contact list external

Daftar nomor telepon untuk eksternal terdiri dari customer, supplier, insurance,

utility supplier, electrician, kepolisian, rumah sakit, dan pemadam kebakaran

(emergency services). Daftar nomor telepon eksternal bermanfaat untuk

memberikan kemudahan CMT dan recovery team untuk melakukan tugasnya.

Contact list external dapat dilihat pada Lampiran 6.

f. Telephone tree

Dalam keadaan darurat tentunya seluruh bagian dalam PT X perlu

mengetahuinya agar dapat mengantisipasi, tidak panik, dan mengetahui kapan

mereka akan dihubungi kembali dan bekerja. Oleh karena itu penyampaian

informasi dan komunikasi di dalam perusahaan sendiri harus tertata rapi. Alur

komunikasi melalui telepon dibuat dalam bentuk diagram pohon yang dapat

dilihat pada Lampiran 7. Alur komunikasi dibuat berdasarkan struktur organisasi

PT X dan didalam setiap departemen tersebut masih mempunyai alur komunikasi

sendiri. Alur komunikaasi mulai dari atasan hingga bawahan dan kembali lagi

keatasannya. Informasi yang diberikan meliputi tiga nomor telepon yaitu nomor

telepon kantor, rumah dan handphone.

Komponen utama dalam BCP yang digunakan telah diberikan di awal tetapi

pada pelaksanaannya komponen tersebut berurutan sesuai dengan waktu dan ada

bagian yang overlap. Melalui urut-urutan kejadian komponen BCP dapat dibagi

menjadi tiga tahapan yang dapat dilihat pada Gambar 3.5. Pada gambar tersebut

terlihat sebelum adanya kejadian PT X telah mempunyai upaya-upaya pencegahan

dan kontrol. Pelaksanaan BCP dilakukan sesuai dengan urutan waktu hingga tercapai

tujuan pemulihannya. Pelaksanaan tiga fase tersebut mempunyai waktu mulai yang

berbeda-beda. Durasi waktu dari tiga komponen tersebut berjalan sesuai dengan

kesepakatan dari PT X yang menyatakan kesanggupannya menyelesaikan fase

tersebut. Pada Emergency Response waktu yang diperlukan kurang lebih dua jam

sedangkan untuk Crisis Management waktu yang diperlukan kurang lebih dua hari

sampai dengan satu minggu. Sedangkan waktu untuk recovery merupakan waktu

yang disepakati oleh manajemen sebagai Recovery Time Objective (RTO) BCP.

23

Setiap divisi atau departemen harus dapat memulihkan departemennya tidak lebih

dari RTO perusahaan yang seharusnya ditetapkan di awal. Waktu untuk recovery ini

belum ditentukan oleh manajemen PT X. Waktu yang dibutuhkan pada setiap fase

berbeda-beda pada tiap plant hal ini tergantung dari luas dan jumlah personnelnya.

Timeline 0-2 jam 1 minggu ≥1 minggu

Gambar 3.5. Urutan Kejadian BCP

3.1.3.1. Emergency Response Phase

Respon keadaan darurat adalah tahapan yang mencakup tindakan awal yang

penting untuk dilakukan setelah kejadian terdeteksi, atau setelah dilakukan

penanggulangan darurat kejadian. Pada tahapan ini dapat dikatakan merupakan awal

tindakan dari nol hingga dua jam pertama setelah kejadian terdeteksi dilakukan

penanggulangan terhadap pekerja dan evakuasi. Bagian ini berisi beberapa point

penting yang dirancang dapat dilihat pada Lampiran 2 yang terdiri dari:

a. Pengenalan Kondisi Darurat

Sebelum melakukan BCP tim perlu mengenali dahulu dampak apa saja yang

mungkin terjadi. Pengenalan kondisi darurat memberikan pengenalan terhadap

keadaan darurat apa saja yang berpotensi menjadi lingkup BCP dijalankan. Isi

dari bagian ini merupakan garis besar penanganan reaksi cepat dan informasi

mengenai kejadian dan dampak yang mungkin terjadi. Pengenalan kondisi

Rencana awal,Pengontrolan Masalah

Incident

Crisis Management Phase

Emergency Response Phase

Business Recovery PhaseDETECTION

RECOVERY

24

darurat memuat dampak terburuk yang mungkin dapat terjadi di PT X. Dampak

terburuk tersebut telah didapatkan dari hasil wawancara pada tahap sebelumnya

(risk assesment). Untuk memudahkan tim BCP menjalankan fase ini diberikan

referensi dokumen yang berhubungan seperti penanganan kebakaran, kehilangan

daya listrik, dan lainnya. Pada saat melakukan tugasnya tim BCP mengetahui

bahwa sebelum tugas mereka berjalan sudah ada tindakan penanganan

sebelumnya (tertera pada dokumen yang berhubungan). Selain itu dengan

memberikan referensi dokumen yang berkaitan dapat dilakukan cek ulang

dokumen yang telah ada dan penambahan prosedur jika dibutuhkan. Hingga saat

ini safety department masih mengidentifikasi dokumen tersebut dan masih

didapatkan penanggulangan terhadap kebakaran yang sedang disinkronkan

dengan ISO 14001. Sedangkan untuk IT akan terangkum di dalam Disaster

Recovery Plan (DRP) yang dirancang oleh divisi IT. Melihat kondisi di beberapa

negara yang akhir-akhir ini banyak ancaman bom maka pada bagian ini ancaman

bom dimasukkan sebagai salah satu insiden yang mungkin terjadi dan prosedur

BCP dilengkapi dengan checklist ancaman bomb.

b. Emergency response pada jam kerja

Emergency response berisi tindakan-tindakan reaksi cepat terhadap penyelamatan

siapa saja yang berada di lokasi dan digunakan pada saat jam kerja. Orang yang

lebih banyak terlibat pada manajemen fase emergency ini adalah EC dan ERT.

Karyawan, tamu dan kontraktor pada tahap ini lebih mengarah kepada tindakan

penyelamatan diri. Sedangkan petugas keamanan lebih mengarah kepada

tindakan penyelamatan dan pengamanan. Penerima tamu berperan dalam

memberikan daftar tamu agar tim keamanan dapat mencari dan meyelamatkan

para tamu. Dokumentasi dibuat dalam bentuk aliran dan juga disertakan

keterangan dokumen atau prosedur yang berkaitan.

c. Emergency response di luar jam kerja

Emergency response yang berisi tindakan untuk reaksi cepat terhadap

penyelamatan siapa saja yang berada di lokasi dan digunakan pada saat di luar

jam kerja. Orang yang terlibat sama seperti pada saat jam kerja hanya penerima

tamu saja yang tidak lagi terlibat. Dokumentasi dibuat dalam bentuk aliran

disertakan keterangan prosedur yang berkaitan.

25

d. Assembly point (tempat berkumpul)

Rancangan ini berisi peta tempat berkumpul dan jalur evakuasi. Peta tersebut

digunakan sebagai dokumen pendukung pada Emergency Response pada jam

kerja dan di luar kam kerja. Pada setiap plant terdapat beberapa tempat

berkumpul dan pada setiap gedung terdapat dua tempat berkumpul. Jika ada

suatu kejadian maka orang yang ada didalam gedung akan menuju tempat

berkumpul terdekat. Pada peta tersebut juga dilengkapi dengan lokasi

penempatan alat-alat fire fighting.

e. Form Incident report

Form laporan kejadian dirancang untuk memberikan laporan mengenai

penyebab, waktu, dan korban insiden. Form ini diisi oleh pihak keamanan yang

melakukan evakuasi dan nantinya dievaluasi oleh EC dan ERT. Form ini berbeda

dengan laporan yang berisi keadaan korban tetapi lebih kepada informasi

terhadap kejadian itu sendiri. Kelangkapan informasi akan sangat membatu PT X

dalam menghadapi ancaman.

f. Form Injury report (form laporan kondisi korban)

Form injury report berisi identitas korban, kondisi korban dan dimana

keberadaan korban. Berdasarkan laporan tersebut PT X dapat mengetahui kondisi

dan situasi keryawannya. Laporan tersebut akan diberikan dan dipantau terus

perkembangannya oleh Crisis Management Team (CMT).

3.1.3.2. Crisis Management Phase

Fase crisis management merupakan fase komunikasi, komunikasi menjadi

sangat penting dalam mengatur perusahaan setelah kejadian terdeteksi. Lamanya fase

ini ditetapkan oleh PT X mulai dari enam jam hingga satu minggu. Point penting

perancangan fase ini dapat dilihat pada Lampiran 3 yang terdiri dari:

a. Crisis Management

Dokumen crisis management berisi tindakan-tindakan yang dilakukan oleh CMT

terutama mengenai komunikasi kepada para pekerja, keluarga korban, media, dan

pihak yang berkepentingan terutama dengan keuangan. Selain komunikasi juga

dilakukan penilaian terhadap kerusakan dan mulai memikirkan tindakan apa yang

akan dilakukan untuk recovery. Pada fase ini tindakan yang dilakukan akan

26

terbagi-bagi berdasarkan urutan waktu mulai dari enam jam hingga satu minggu.

ERT pada fase ini tidak berhenti bertugas tetapi ikut terus mengontrol situasi

terutama BM dan IT. BM bertugas untuk melakuakan penilaian kerusakan dan

konsep rencana perbaikan fasilitas dan gedung. IT bertugas untuk menilai

kerusakan dan merancang konsep perbaikan sistem informasi. Tindakan yang

dilakukan oleh IT akan dirancang di dalam DRP. Sedangkan untuk manajer

setiap departmen atau gedung bersiap-siap untuk menjalankan recovery plan,

siap dengan recovery plan dan berkumpul dengan timnya. Dokumentasi dibuat

dalam bentuk aliran dari enam jam hingga satu minggu.

b. Press and Media Management

Pengaturan terhadap pers dan media sangat penting karena berhubungan dengan

reputasi atau image perusahaan. Pengaturan ini dilakukan agar media interest

dapat dialihkan pada hal yang ingin disampaikan oleh perusahaan saja. Selain itu

juga memberikan batasan-batasan terhadap karyawan dalam menghadapi dan

menanggapi media. Untuk dapat melengkapi prosedur ini diperlukan kerjasama

dengan Public Relation (PR) sebagai departemen yang banyak berhubungan

dengan media dan masyarakat luas, tetapi hal ini oleh PT X belum terlakasana.

Dokumentasi dibuat dalam bentuk aliran dengan waktu sampai dengan empat

jam. Dalam menghadapi media diperlukan persiapan. Rancangan persiapan

menghadapi media yang dilakukan di PT X mulai dari koordinasi internal,

informasi kepada pemegang saham, mempersiapkan bahan wawancara dan

melaksanakan konfrensi pers.

c. Prosedur Pengambilan Keputusan

Prosedur pengambilan keputusan digunakan oleh CMT untuk mengambil

keputusan apakah BCP dijalankan secara total atau parsial. Keputusan tersebut

dibuat berdasarkan besarnya kerusakan yang terjadi, lokasi kerusakan apakah

pada seluruh proses bisnis penting.

d. Mendirikan Command Centre

Command centre adalah tempat CMT berkumpul untuk memberikan perintah dan

memantau seluruh kegiatan dan informasi yang berhubungan dengan insiden.

Tempat yang ditentukan oleh PT X sebisa mungkin berada tidak jauh dari lokasi

kejadian dan tersedia fasilitas yang memadai. Hal tersebut untuk memudahkan

27

CMT dalam mengawasi dan menerima informasi. Di PT X command center

ditentukan tidak jauh dari plant di sebuah real estate milik PT X. Sebagai

cadangan jika tempat tersebut tidak memungkinkan PT X menggunakan hotel

karena telah memberikan fasilitas lengkap. Fasilitas yang dibutuhkan sudah

tertera di lampiran 3 mengenai emergency response phase. Lokasi kontrol yang

belum ditentukan dan akan segera ditentukan oleh PT X. Dokumen ini dirancang

dengan memberikan keterangan dimana command centre dapat didirikan dan

tindakan apa saja untuk mendirikannya. Didalam dokumen juga dituliskan

alamat, nomor telepon dan nomor fax command centre jika ada.

e. Prosedur telephone direct

Sambungan telepon atau jalur komunikasi mempunyai peran penting dan sebab

membantu PT X dalam mengkomunikasikan kondisinya. PT X merancang

telephone direct dengan bekerja sama dengan TELKOM. Sedangkan hal-hal

yang tidak berhubungan dengan telepon akan dikerjakan oleh departemen IT

sendiri. Rancangan tindakan yang dilakukan sebagai berikut:

• Meminta pengalihan nomor telepon perusahaan ke nomor telepon di CMT

command center. Jika pengalihan telepon ini tidak memungkinkan akan

diberikan informasi pengalihan nomor telepon pada saat penelepon

menghubungi nomor lama.

• Meminta nomor khusus untuk bantuan informasi para pekerja dan

keluarganya (employee help line).

• Meminta nomor khusus untuk informasi pihak ke-3 seperti vendor, supplier,

customer, mitra kerja.

• Menggunakan hand phone untuk telepon keluar jika diperlukan.

f. Flipcharts untuk Command Centre

Flipchart merupakan papan yang memuat laporan dan informasi mengenai semua

aktivitas di PT X selama insiden. Flipchart dapat berupa papan informasi yang

berbeda-beda, misalnya untuk mencatat urutan kejadian, korban, media, transaksi

dan lainnya. Flipchart digunakan dan ditaruh di command center yang bertujuan

agar para manajemen dapat memantau setiap event yang terjadi di perusahaan. Di

dalam dokumen flipchart untuk command centre menyarankan untuk membuat

heading flipchart yang terpisah-pisah dan memuat kolom detil yang disarankan.

28

g. Penanganan Media

Prosedur penanganan media dirancang untuk memberikan langkah menghadapi

media, menyampaikan berita dan mengadakan konfrensi pers kepada juru bicara

dan seluruh manajemen PT X. Safety department belum berkoordinasi dengan

divisi communication untuk menyelaraskan prosedur penanganan terhadap media

tersebut.

h. Aturan utama media

Informasi yang diberikan oleh PT X diatur di dalam prosedur aturan utama

media. Tidak semua informasi mengenai perusahaan dan insiden dapat

dikeluarkan, sebab pernyataan yang dikeluarkan akan menentukan sikap

perusahaan. Dalam hal ini PT X merancang prosedur yang memuat apa saja yang

boleh dan tidak boleh dilakukan.

i. Spesifikasi gedung

Spesifikasi gedung memuat informasi mengenai jumlah orang di dalam, luasan,

jenis, dan jumlah gedung. Rancangan informasi ini digunakan untuk identifikasi

kemungkinan gedung yang dapat digunakan dalam kasus BCP. Informasi tidak

terbatas pada gedung yang terdapat di plant ini saja tetapi bisa juga yang di luar

plant. Gedung dengan luasan lebih kecil dan jumlah orang yang lebih kecil dapat

digunakan untuk menjalankan kembali business operation pada level yang dapat

diterima saat kondisi krisis. PT X membagi gedungnya menjadi tiga jenis yaitu

produksi, kantor dan penyimpanan.

j. Form Laporan Kerusakan

Rancangan laporan kerusakan digunakan untuk menilai kerusakan pada gedung

dan sistem informasi. Laporan kerusakan mendeskripsikan seluruh kerusakan

sebagai penilaian yang digunakan oleh BM dan IT. Laporan tersebut akan

diberikan kepada pemilik proses dan fungsi pendukungnya untuk menentukan

rencana perbaikan.

3.1.3.3. Business Recovery Phase

Fase recovery banyak memuat rencana-rencana pemulihan fungsi bisnis

yang critical dapat dilihat pada Lampiran 4. Recovery plan di PT X dibuat untuk

tiap-tiap gedung yang terintegrasi dan terkoordinasi untuk satu plant. Sedangkan

29

untuk recovery yang berhubungan dengan sistem informasi akan dikembangkan oleh

IT yang dibuat dalam DRP. Langkah yang dirancang utuk ditempuh PT X dalam

membuat recovery plan sebagai berikut:

a. Option.

Langkah awal untuk membuat rencana recovery yaitu dengan memberikan

berbagai alternatif rencana yang mungkin ditempuh dan sesuai dengan RTO yang

telah ditetapkan pada inisiasi. Alternatif rencana yang diberikan harus di luar

plant asal sebab dalam kasus BCP seluruh gedung mengalami kerusakan

misalnya memindahkan proses ke plant lainnya atau memesan dari perusahaan

sejenis. Solusi recovery diberikan oleh para manajemen terutama yang

bertanggung jawab terhadap proses pada gedung tersebut. Para manajemen

melakukan brainstorming untuk memberikan pilihan rencana recovery, bukan

hanya pemikiran seorang saja.

b. Evaluation.

Setelah pilihan recovery tersedia dilakukan evaluasi. Setiap pilihan tersebut

dievaluasi oleh para manajemen. Evaluasi dilakukan dengan memberikan rating

low, medium, dan high pada beberapa criteria. Kriteria yang diberikan yaitu:

• Waktu

Menilai waktu yang dibutuhkan untuk melakukan recovery dari tiap-tiap

pilihan yang diajukan.

• Biaya

Menilai biaya yang dibutuhkan untuk melakukan recovery. Biaya yang

dikeluarkan untuk recovery hanya merupakan estimasi pada umumnya biaya

yang telah diperhitungkan akan berbeda jauh dengan kenyataannya.

• Logistik

Menilai tingkat kemudahan mendapatkan material. Pada saat kejadian

material yang tersedia sebelumnya dapat mengalami kerusakan juga,

sehingga harus mendapatkan material baru kembali dengan cepat.

• Practicable

Menilai tingkat kemudahan menjalankan rencana. Jika fasilitas yang

dibutuhkan tersedia semakin lengkap maka semakin mudah rencana

dijalankan.

30

• Capacity

Menilai kapasitas yang dapat dihasilkan. Semakin mendekati kapasitas

normal akan semakin baik.

• Kualitas

Menilai kualitas produk yang dihasilkan. Dalam keadaan krisis perusahaan

tidak dapat benar-benar mempertahankan kualitas dengan baik. Yang perlu

diingat BCP merupakan proses untuk mempertahankan (survival) produk

untuk tetap ada dipasaran.

Contoh rancangan dalam memberikan batasan untuk evaluasi dapat dilihat pada

Tabel 3.2.

Tabel 3.2. Contoh Penilaian Evaluasi

Bobot Cost Practicable Capacity

Low (L)Ada peralatan &

perlengkapanGedung benar-benar baru

(masih kosong)Tidak ada mesin

Medium (M)Tidak ada peralatan, ada

perlengkapanGedung bekas produksi

Ada mesin, hanya dapat memenuhi < 30%

requirement

High (H)Tidak ada peralatan &

perlengkapan

Gedung sudah siap dengan ruangan cukup, mudah untuk instalasi mesin

Ada mesin, dapat memenuhi > 30 % requirement

c. Selection

Setelah berbagai alternatif pemulihan dievaluasi, para manager menentukan salah

satu pilihan rencana yang terbaik.

d. Rencana

Pilihan rencana yang terbaik dibuat rancangan tindakan-tindakan penting yang

harus dilakukan untuk rencana recovery secara berurutan. Rencana ini dibuat

sampai batas yang ditentukan oleh senior management, misalnya sampai 30%

kapasitas normal. Contingency Plan akan sangat membantu rancangan untuk

menentukan komponen apa saja yang critical dan harus dipenuhi terlebih dahulu.

e. Dokumentasi

Rencana yang telah dirancang dituangkan kedalam dokumen. Dokumentasi

dibuat dalam dua jenis. Jenis pertama digunakan oleh manajer yang berisi poin-

poin penting langkah recovery. Sedangkan dokumen berikutnya berisi detil

31

langkah-langkah recovery yang digunakan oleh pelaksana dan penanggung jawab

tindakan recovery.

Langkah-langkah membuat rencana pemulihan perlu disosialisasikan kepada

team recovery BCP. PT X pada business recovery phase baru melangkah untuk satu

gedung dan belum sepenuhnya selesai. Koordinasi dilakukan dengan shift manager

dan hasilnya belum diberikan kepada managernya.

3.1.4. Dokumentasi BCP

Dokumentasi BCP harus dilakukan agar memudahkan dan membantu PT X

dalam penerapannya. Jika terjadi insiden dokumen BCP akan memberikan panduan

para tim dalam melakukan tindakan. BCP merupakan suatu proses yang terus-

menerus sehingga pelaksanaannya dalam keseharian perlu diketahui. Untuk

mengontrol jalannya BCP kesehariannya BCP perlu dibuat dalam living document.

Living document ini akan terus diperbarui sesuai dengan kondisi perusahaan, sifatnya

sama dengan dokumentasi ISO.

Pada pendokumentasian BCP diberikan berberapa item tetap seperti:

a. Nomor, pemberian nomor bertujuan untuk memudahkan dalam sosialisai.

b. Revision, nomor revisi menunjukkan dokumen tersebut telah direvisi beberapa

kali dan memberikan kemudahan bagi para pengguna dalam penelusuran ketidak

sesuaian. Dokumen revisi yang lama tetap disimpan dan dapat menjadi rencana

cadangan.

c. Date issued, menunjukkan tanggal mulai diberlakukannya dokumen.

d. Document controller, berisi tanda tangan dokumen kontrol sebagai tanda bahwa

dokumen tersebut telah melalui proses kontrol.

Pemberian beberapa item pada dokumen tersebut memudahkan dokumen

kontrol untuk mendistribusikannya. Penamaan dokumen belum ada ketetapannya,

hanya saja jika dokumen tersebut dibuat pada perancangan BCP disebut dengan

dokumen business continuity (BC). Dokumentasi dibuat dalam dua jenis yaitu

diagram, dan prosedur. Diagram menunjukkan aktivitas yang dilakukan berdasarkan

urutan waktu.

Dokumen akan menjadi panduan pada saat audit terhadap kesesuaian

dilapangan oleh sebab itu dokumen juga perlu dikendalikan. Pengendalian dokumen

32

dilakukan dengan membuat daftar distribusi. Dokumen BCP dapat didistribusikan

secara lengkap atau sebagian sesuai dengan kebutuhan setiap bagian.

3.2. Perancangan Contingency Plan (CP)

CP pada PT X dikembangkan untuk fungsi bisnis critical yang merupakan

inti bisnis operasional perusahaan. Hal ini dilakukan agar PT X dapat melakukan

pemulihan dengan cepat pada divisi yang mengalami bencana. Jika BCP mencakup

recovery seluruh plant karena kerusakan atau gagalnya seluruh plant PT X, maka CP

mencakup satu divisi saja. Setiap fungsi bisnis atau divisi yang critical pada PT X

mempunyai CP, total divisi yang membuat CP pada semua lokasi PT X terdapat 17

divisi. Pada kick-off meeting (inisiasi) para manajer diperkenalkan juga pada CP. CP

yang dikembangkan oleh PT X dilakukan hingga pengenalan critical business

process. Langkah-langkah yang dilakukan PT X untuk CP menggunakan media form

yang diisi oleh para manager. Form yang dibuat terdiri dari 3 bagian yang saling

berhubungan yaitu:

a. Main Process Identification

Form pertama menjelaskan dengan singkat semua proses bisnis utama yang

normal dilakukan pada setiap departemen dan memberikan penilaian critical.

Proses utama tersebut tidak termasuk proses logistik, penyimpanan dan

penanganan limbah. Penilain critical atau tidaknya suatu proses ditinjau dari

sudut pandang BCP atau CP berdasarkan 6 resiko terbesar. Setiap departemen

untuk memudahkan dalam mengidentifikasi proses yang critical, dapat melihat

potential accident list (PAL) pada aspect impact ISO 14001.

b. Dependency List

Form kedua ini menjelaskan ketergantungan pada proses utama yang critical.

Ketergantungan tersebut diberikan penilaian dengan dapat diabaikan tidaknya

komponen didalamnya. Komponen yang dapat diabaikan artinya proses tersebut

dapat tetap berjalan tanpa komponen tersebut. RTO ditentukan untuk

memberikan kepastian apakah komponen-komponen tersebut dapat dipenuhi

kembali dalam waktu tersebut. Kolom RTO oleh seluruh divisi yang

mengembangkan CP belum terisi sebab belum ditentukan dengan pasti oleh para

manajernya.

33

c. Critical Business Function

Form ketiga mengidentifikasi komponen proses yang kritis atau mempengaruhi

jalannya proses. Fungsi yang kritis tersebut beresiko menyebabkan kecelakaan

misalnya yang terdapat pada enam resiko terbesar. Pada bagian ini diberikan

beberapa pilihan tindakan yang dapat dilakukan untuk menangani komponen

yang tidak dapat diabaikan, misalnya merubah metode kerja dengan

memindahkan proses ke tempat lainnya. Pilihan tindakan tersebut harus melihat

juga pada RTO, sebab tindakan-tindakan tersebut harus selesai dalam kurun

waktu RTO. Jika tidak dapat memenuhi RTO dapat diambil tindakan lainnya

untuk mempercepat tindakan pemulihan atau memperpanjang RTO jika masih

memungkinkan. Pilihan tindakan yang bergantung pada pihak lainnya diluar PT

X atau pihak ketiga harus dipastikan bahwa tindakan tersebut mungkin dilakukan

bagi pihak ketiga tersebut tetapi hal ini belum dilakukan. Tindakan yang

diberikan secara nyata bukan hanya pernyataan tetapi sudah mempunyai bukti

nyata misalnya berupa prosedur atau dokumen.

Proses pengisian form dapat dilihat pada Gambar 3.6. Proses

mengidentifikasi CP didapatkan melalui wawancara dan diskusi singkat dengan plant

manager atau shift manager. PT X belum menindaklanjuti bagian lainnya yang

berhubungan, misalnya dengan plant engineer (PE) yang menangani masalah tenaga

listrik dan logistic yang menangani pengadaan material. Contoh salah satu divisi

yang mengembangkan CP dapat dilihat pada lampiran 8.