2007-1-00255-TI-Bab 2
Transcript of 2007-1-00255-TI-Bab 2
30
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Quality (mutu)
2.1.1 Definisi Quality (mutu)
Mutu adalah sesuatu yang diputuskan oleh pelanggan. Mutu didasarkan pada
pengalaman aktual pelanggan terhadap produk atau jasa, diukur berdasarakan persyaratan
pelanggan tersebut dan selalu mewakili sasaran yang bergerak dalam pasar yang penuh
persaingan (Feigenbaum, 1992)
Menurut Feigenbaum (1992,p7) mutu produk atau jasa diartikan sebagai
keseluruhan gabungan karakteristik produk dan jasa dari pemasaran, rekayasa,
pembuatan dan pemeliharaan yang membuat produk atau jasa digunakan memenuhi
harapan – harapan pelanggan.
2.2 Total Quality Control (TQC)
Total Quality Control adalah berbagai kegiatan didalam penyelidikan dan
pengembangan (R&D), produksi, penjualan dan pelayanan purna jual dengan cara
rasional untuk mencapai kepuasan tingkat yang paling ekonomis (Wignjosoebroto, 2003).
Sedangkan menurut Feigenbaum (1992, p5) pengendalian mutu terpadu adalah
suatu sistem yang efektif untuk memadukan pengembangan mutu, pemeliharaan mutu
dan upaya perbaikan mutu berbagai kelompok dalam sebuah organisasi agar pemasaran,
kerkayasaan, produksi dan jasa dapat berada pada tingkatan yang paling ekonomis agar
pelanggan mendapatkan kepuasan penuh.
31
Definisi Total Quality Control (Pengendalian Mutu Terpadu) berdasarkan Negara
asalnya adalah sebagai berikut :
Tabel 2.1. Definisi TQC
Negara Asal Definisi
Jepang Sistem yang efektif untuk
mengintegrasikan kegiatan
penggembangan kualitas, perawatan
kualitas dan peningkatan kualitas dari
kelompok – kelompok dalam suatu
organisasi sehingga tercapai kepuasan
pelanggan sepenuhnya serta tersedianya
barang dan jasa pada tingkat yang paling
ekonomis.
Amerika Serikat Sistem manajemen dengan mengikut
sertakan seluruh karyawan dari semua
tingkatan didalam organisasi dengan
penerapan konsep pengendalian kualitas
dan metoda statistika untuk mendapatkan
kepuasan pelanggan dan karyawan yang
mengerjakannya.
2.2.1 Sistem Pengendalian (Control) dalam TQC
Pengendalian (control) dalam manajemen TQC dilaksanakan dengan memutar
roda Plan-Do-Check-Action (PDCA) atau biasa juga disebut sebagai deming wheel,
karena yang memperkenalkan pertama kali adalah Edward Deming.
32
Gambar 2.1 Roda PDCA
Tabel 2.2 Pengertian PDCA
Pengertian
PLAN Buatlah rencana sebelum mulai kerja
DO Laksanakan pekerjaan sesuai dengan
rencana yang telah ditetapkan
sebelumnya
CHECK Teliti apakah pekerjaan sudah sesuai
dengan rencana yang dibuat, ukur
performa output dan bandingkan dengan
standar kualitas yang telah ditetapkan
ACTION Bilamana perlu lakukan tindakan
perbaikan, karena hal ini merupakan
dasar dari rencana selanjutnya
2.2.2 Syarat Pokok Suksesnya Penerapan Konsep TQC
Agar penerapan Total Quality Control memperoleh hasil yang maksimal maka
ada syarat pokok yang harus diperhatikan :
A P
DC(Action) (Plan)
(Check) (Do)
33
1. Seluruh sumber daya manusia yang turut serta dalam proses produksi mengerti dan
memahami arti TQC dan mau melakukannya dalam proses produksi atau pekerjaan
lain yang berkaitan.
2. TQC sebagai totalitas pengendalian terhadap mutu produk, secara bertahap
merupakan rangakaian suatu proses produksi yang menjadi tanggung jawab masing –
masing kelompok kecil dalam suatu rangkaian yang terpadu dari Gugus Kendali
Mutu atau Quality Control Circle yang bekerja dalam satuan tim atau kelompok.
3. Seluruh mata rantai dan sistem tersebut dapat bekerja dan efisien baik disebabkan
karena latar belakang pendidikan dan latihan yang baik maupun sasaran produksi
yang baik menyangkut segi teknologi, penglaman, kerja karyawan serta adanya sikap
mental yang positif dari karyawan.
4. Sikap mental yang positif tersebut adalah ”dengan bekerja produktif dalam suatu
semangat kelompok / tim yang kuat akan menjamin mutu produksi yang tinggi,
sumber balas jasa yang lebih baik bagi tenaga kerja dan mendatangkan keuntungan
bagi perusahaan karena adanya jaminan pasar yang luas.
2.3 Quality Control Circle (QCC) atau Gugus Kendali Mutu (GKM)
Landasan teori mengenai Quality Control Circle juga merupakan landasan teori
Quality Control Project karena Quality Control Project merupakan Quality Control
Circle yang bersifat sebagai suatu project dan anggotanya juga bersifat lintas departemen.
Pada perusahaan Astra, agar tidak menjadi rancu kegiatan GKM dibedakan menjadi
Quality Control Circle dan Quality Control Project.
34
2.3.1 Pengertian Quality Control Circle (QCC)
Menurut Sritomo Wignjosoebroto (2003, p297) Quality Control Circle adalah
kelompok kecil karyawan pelaksanan, kadang – kadang dipimpin oleh mandor yang
secara sukarela akan mencari jalan dan cara untuk memperbaiki kualitas dan mengurangi
biaya – biaya produksi di tempat – tempat manapun kelompok ini berada dalam sistem
produksi.
Menurut Olga C. Crocker (2004, p13) definisi Quality Control Circle adalah:
• Sekelompok kecil pekerja
• Kelompok tersebut mempunyai sorang pimpinan
• Dibentuk menurut bidang pekerjaan
• Memecahkan persoalan yang terdapat dalam bidang pekerjaan tersebut.
Sedangkan menurut Feigenbaum (1992, p192) Quality Control Circle adalah
kelompok karyawan yang biasanya terdiri dari satu bidang aktivitas pabrik dan
perusahaan, biasanya jumlahnya kecil dan bertemu secara berkala untuk maksud –
maksud seperti :
• Untuk menandai, memeriksa dan menganalisis serta menyelesaikan masalah
seringkali tentang mutu tetapi juga tentang produktivitas, keamanan, hubungan kerja,
biaya, pengurusan pabrik dan lain – lainnya.
• Untuk meningkatkan komunikasi antar karyawan dan manajemen.
Menurut Kauro Ishikawa (1983, p7) Quality Control Circle adalah suatu
kelompok kerja kecil yang secara sukarela bekerja mengadakan kegiatan pengendalian
mutu di dalam tempat kerja mereka sendiri.
35
2.3.2 Pengertian Quality Control Project (QCP)
Quality Control Project (Jurnal Agrovaria, 2005) adalah Quality Control Circle
yang melakukan suatu pemecahan masalah sebagai suatu project dimana anggotanya
berkumpul secara sukarela dan berasal dari bidang kerja yang berbeda yang berkumpul
dengan tujuan memecahkan masalah yang terjadi pada lintas departemen yang saling
berhubungan
2.3.3 Anggota QCC
Idealnya anggota QCC sebaiknya terdiri dari pekerja yang sama agar masalah
yang mereka pilih telah dikenal. Anggota QCC berkisar antara tiga hingga sepuluh orang
yang penting setiap anggota mempunyai kesempatan untuk berpartisipasi untuk
menyumbangkan saran dalam setiap pertemuan.
2.3.4 Anggota QCP
Anggota QCP terdiri dari pekerja yang berasal dari lintas bidang pekerjaan yang
berkisar dari 3 sampai 10 orang yang bertujuan memecahkan suatu masalah dalam suatu
project, biasanya lintas bidang pekerjaannya juga masih berhubungan.
2.3.5 Tujuan GKM
Tujuan GKM antara lain:
Mengurangi kesalahan-kesalahan dan meningkatkan kualitas.
Menggalang kerjasama tim yang lebih efektif.
36
Meningkatkan motivasi karyawan.
Meningkatkan keterlibatan dalam pekerjaan.
Meningkatkan kemampuan memecahkan masalah.
Menanamkan kesadaran akan pencegahan masalah.
Meningkatkan komunikasi dalam kelompok organisasi.
Menciptakan hubungan atasan – bawahan lebih harmonis.
Meningkatkan anggota dan mengembangkan kepemimpinan.
Menciptakan kesadaran akan keselamatan kerja.
Meningkatkan cost reduction (efisiensi biaya).
2.3.6 Organisasi GKM
Program gugus kendali mutu merupakan sistem yang terintegrasi terdiri atas
beberapa bagian:
• Anggota gugus kendali mutu itu sendiri.
• Ketua gugus kendali mutu
Ketua gugus umumnya juga merangkap sebagai supervisor dalam organisasi,
karena mereka telah mampu menjabat sebagai pemimpin dalam tugas sehari-
hari.
• Fasilitator
Fasilitator bertanggung jawab untuk melakukan koordinasi dan mengarahkan
aktivitas gugus kendali mutu dalam organisasi.
Biasanya gugus kendali mutu diadakan sekali dalam satu minggu selama satu
jam, namun ada kalanya diadakan sekali selama satu sampai dua jam.
37
Biasanya pada gugus pertama dalam oragnisasi, supervisior merupakan juga
ketua dari gugus tersebut dan bila semua anggota sudah dapat berdiri sendiri,
maka jabatan ketua dapat diserahkan kepada salah satu anggota.
2.3.7 Kegiatan GKM
Dalam setiap pertemuan gugus dapat terjadi kegiatan sebagai berikut:
• Mendapatkan pelatihan yang diperlukan oleh anggota gugus agar dapat
memecahkan dan menganalisa persoalan.
• Menentukan tema atau permasalahan yang akan dipecahkan.
• Analisa persoalan.
• Partisipasi dalam presentasi manajemen.
Setiap anggota gugus harus menghadapi segala persoalan dengan sikap yang positif
yaitu bahwa setiap permasalahan dapat diselesaikan. Setiap gugus sebaiknya
menentukan tujuan dan target serta rencana kerjanya, agar dapat diikuti
perkembangannya. Dalam pelatihan gugus kendali mutu ini dipelajari juga
pemakaian grafik atau peta kendali sehingga setiap perkembangan dapat diikuti
dengan seksama.
2.3.8 Management Presentation (Presentasi Manajemen)
Pada presentasi manajemen, ketua dan anggota menjelaskan kepada atasannya
tentang proyek atau tema gugus kendali mutu, langkah-langkah pemecahan masalah yang
digunakan, dan usulan tindakan perbaikan. Mereka mempergunakan grafik yang telah
38
dipersiapkan, pada presentasi ini merupakan partisipasi, komunikasi, dan pengakuan bagi
semuanya. Presentasi manajemen disampaikan bila:
• Proyek atau tema telah diselesaikan.
• Telah dibuat suatu rekomendasi.
• Menentukan status pada proyek jangka panjang.
Umumnya presentasi manajemen disampaikan setiap tiga bulan, ketua melatih
anggotanya pada setiap pertemuan gugus selama beberapa minggu pertama, selanjutnya
pelatihan tambahan diberikan sesuai kebutuhan atau sebagai penyegaran.
2.3.9 Sasaran GKM
Sasaran dalam gugus kendali mutu adalah:
• Menyumbang perbaikan dan pengembangan perusahaan.
• Menghormati orang sebagai sesama manusia, serta membangun suatu tempat kerja
yang aman, nyaman, dan menyenangkan, yang cukup berarti untuk bekerja di dalamnya.
• Memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada karyawan untuk menunjukkan dan
menerapkan kemampuannya.
2.3.10 Kebijakan Manajemen Dalam Gugus Kendali Mutu
Kebijakan manajemen dalam gugus kendali mutu adalah:
• Kebijaksanaan harus terbuka bagi setiap orang dalam perusahaan.
• Kebijaksanaan tersebut harus menentukan tujuan-tujuan untuk meningkatkan kualitas,
komunikasi, menggalang kerjasama kelompok, mengurangi pemborosan, menentukan
39
total quality control/ QCC dalam struktur organisasi, dan menentukan aturan pokok
gugus kendali mutu.
2.3.11 Aturan Pokok GKM
Aturan pokok dalam GKM adalah:
a. Seluruh karyawan dianjurkan untuk mengikuti gugus kendali mutu di lingkungan
kerjanya.
b. Manajemen harus mendukung gugus kendali mutu dengan:
o Mendorong anggota gugus untuk menghadiri pertemuan-pertemuan gugus kendali
mutu.
o Menyediakan tempat untuk gugus kendali mutu.
o Memberikan bahan-bahan untuk publisitas kegiatan gugus kendali mutu.
o Memberikan bantuan pendidikan.
o Melaksanakan pemecahan-pemecahan yang dihasilkan gugus kendali mutu yang telah
disetujuinya.
c. Tema gugus kendali mutu jangan menyangkut:
o Kebijakan dalam hal gaji.
o Kebijakan tentang pribadi.
2.3.12 Teknik dan Cara Dalam GKM
2.3.12.1 Tujuan
Teknik dan cara dalam GKM mempunyai beberapa tujuan diantaranya:
• Mengetahui kegunaan alat dan sarana untuk pemecahan masalah.
40
• Dapat memilih atau menentukan alat yang tepat guna menunjang kegiatan dalam
pemecahan masalah.
• Dapat menjadi jiwa/ motor dalam pelaksanaan pengendalian mutu terpadu.
• Dapat dipakai pada semua lapisan karyawan.
• Untuk pengumpulan data
Pengumpulan data mempunyai kegunaan, yaitu:
o Membantu memahami situasi sebenarnya.
o Menganalisa persoalan.
o Mengendalikan proses atau pekerjaan.
o Mengambil keputusan.
o Membuat rencana atau perbaikan.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengumpulkan data adalah:
o Sasaran pengumpulan data harus jelas.
o Stratifikasi data sesuai dengan kebutuhan dan untuk memudahkan pelanggan.
o Ketahui riwayat pengumpulan data (siapa, kapan, di mana, dengan cara apa data
dikumpulkan).
o Tentukan tata cara pengumpulan data dan perlengkapan/ lembar pengumpulan data.
o Usahakan data dari berbagai sumber yang mungkin.
2.3.12.2 Sumbang Saran
Sumbang saran adalah cara yang sangat efektif untuk mengumpulkan ide-ide
yang sebanyak-banyaknya dari sekelompok orang atau peserta yang terlibat. Melalui cara
41
ini, diharapkan akan diperoleh masukan sebanyak-banyaknya dan menghasilkan
pemikiran atau ide yang terbaik untuk dipilih dan ditindak lanjuti.
Proses ber-sumbang saran akan memberikan hasil yang luar biasa, bila dalam
pelaksanaannya menerapkan pola berpikir kreatif, yaitu upaya untuk mencoba
menghubung-hubungkan berbagai hal yang pada mulanya kelihatan tidak berkaitan
dengan topik yang sedang dibahas. Dengan demikian, diharapkan muncul banyak ide-ide
yang kreatif. Dalam berbagai kegiatan pengelolaan mutu (GKM), penggunaan sumbang
saran mendapat porsi yang besar, terutama dalam upaya untuk menelusuri penyebab
suatu persoalan, sehingga dapat menggali sedalam-dalamnya untuk menemukan akar
permasalahan. Meskipun demikian, banyak orang menggunkan alat bantu ini tanpa
terlebih dahulu memahami prasyarat yang harus dipenuhi, agar pola berpikir kreatif dapat
diterapkan, karena tanpa penerapan yang benar dari pola berpikir kreatif, maka sumbang
saran tidak akan berjalan efektif. Prasyarat mutlak yang harus dipenuhi dalam berpikir
kreatif adalah menyadari kemungkinan adanya ganjalan-ganjalan mental yang dapat
menghambat kreativitas. Kemudian dengan kesadaran yang penuh tentang hal tersebut
berupaya untuk menghilangkan ganjalan-ganjalan itu. Ganjalan-ganjalan yang
menghambat pola berpikir kreatif adalah:
a. Ganjalan yang ditimbulakan sendiri: keengganan untuk berpartisipasi dalam
kelompok karena kurang kepercayaan diri.
b. Terpola pada suatu jawaban: hanya memfokuskan pikiran pada satu jawaban bagi
setiap persoalan.
42
c. Terpola pada kesesuaian biasanya ini terjadi dalam kelompok yang dipimpin oleh
orang yang sangat dominan, sehingga anggota enggan di dalam mengemukakan
pendapat/ ide dan lebih suka berteriak setuju saja.
d. Tidak mau menantang kenyataan: tidak mau mencoba berpikir untuk lebih baik
lagi.
e. Menilai terlalu cepat.
f. Takut terlihat bodoh.
Tahapan proses sumbang saran:
a. Menjelaskan persoalan:
i. Memilih dan menentukan pemimpin dari kelompok yang akan melaksanakan
sumbang saran.
ii. Pemimpin kelompok menjelaskan persoalan atau topik yang akan dibahas.
iii. Tentukan waktu yang akan digunakan untuk pelaksanaan sumbang saran.
iv. Tentukan orang yang akan berperan sebagai pencatat semua itu, agar bisa dipastikan
tidak ada ide yang terlewatkan.
b. Mengembangkan ide:
o Pimpinan menunjuk salah seorang anggota kelompok untuk memulai
menyumbangkan ide atau pendapat kemudian diikuti yang lain, termasuk pemimpin
sendiri juga harus terlibat aktif.
o Dinamika penyampaian ide atau pendapat dilakukan secara bergiliran.
o Setiap orang hanya boleh mengungkapkan satu ide untuk satu kali putaran dan boleh
mengungkapkan ide lagi apabila sudah tiba kembali pada gilirannya.
43
o Tidak dibenarkan untuk menyela, menanggapi atau mendiskusikan ide-ide yang
dikemukakan.
o Setiap orang dalam kelompok diwajibkan untuk mendengarkan dengan baik, semua
ide yang dikemukakan masing-masing pihak agar bisa memanfaatkan ide orang lain.
o Bila saat giliran tiba, dirasakan belum ada ide yang muncul segera katakan pas atau
lewati untuk memberi kesempatan pada orang berikutnya.
o Semua ide atau pendapat yang masuk harus dicatat semua dan lengkap.
c. Mengevaluasi hasil:
o Bila waktu yang ditetapkan telah habis atau bila semua anggota kelompok sudah
kehabisan ide dan menyatakan pas, maka cara sumbang saran sudah bisa diakhiri.
o Pimpinan menutup acara kemudian membacakan semua ide atau pendapat yang
terkumpul.
o Semua anggota kelompok bersama-sama mendiskusikan ide-ide tersebut dan
mengusahakan kesepakatan untuk memilih ide-ide yang dapat
ditindak lanjuti.
o Membuat keputusan dengan menentukan ide-ide yang dapat dilaksanakan.
2.3.12.3 Tujuh Alat Bantu Pengendalian Kualitas (Seven Tools)
Untuk menganalisis masalah yang ada dalam kegiatan GKM dapat digunakan
alat bantu 7 tools.
Manfaat tujuh alat pengendalian kualitas adalah untuk mengetahui akar dari suatu
permasalahan dan meningkatkan kemampuan perbaikan proses, sehingga diperoleh:
a. Peningkatan kemampuan berkompetisi.
44
b. Penurunan cost of quality dan peningkatan fleksibilitas harga.
c. Meningkatkan produktivitas sumber daya.
Kegunaan dari ketujuh dalam seven tools adalah sebagai berikut:
Mengetahui permasalahannya.
Mempersempit ruang lingkup permasalahannya.
Mencari faktor yang menjadi penyebabnya.
Mencegah kesalahan akibatkurang hati-hati.
Melihat akibat perbaikan.
Mengetahui hasil yang menyimpang atau terpisah dari hasil lainnya.
Di bawah ini akan diuraikan tentang ketujuh alat dalam seven tools.
Ketujuh alat tersebut adalah :
1. Check Sheet
Check sheet atau lembar pengumpulan data merupakan alat bantu untuk memudahkan
pengumpulan data. Bentuk dan isinya disesuaikan dengan kebutuhan maupun kondisi
kerja yang ada.
Hal – hal yang perlu diperhatikan dalam membuat lembar pengumpulan data :
a. Maksud pembuatan harus jelas.
- Apa yang akan diketahui?
- Apakah data yang didapat sudah cukup lengklap sebagai dasar bertindak?
b. Stratifikasi dengan baik.
- Mudah dipahami dan diisi.
- Memberikan data yang lengkap tentang apa yang mau/ingin diketahui.
45
c. Dapat diisi dengan cepat dan mudah, kalau perlu gunakan gambar untuk lebih
memperjelas
2. Stratifikasi
Stratifikasi adalah mengurai atau mengklasifikasikan persoalan menjadi kelompok
atau golongan sejenis yang lebih kecil atau menjadi unsur – unsur tunggal dari persoalan.
Misalnya mengurai menurut :
a. Jenis kesalahan atau kerusakan.
b. Penyebab dari kesalahan atau kerusakan.
c. Lokasi kerusakan atau kesalahan
d. Material, hari pembuatan, unit kerja, orang yang mengerjakan, waktu, lot dan lain –
lain.
Guna stratifikasi adalah agar dapat melihat dengan terperinci karakteristik kualitas
dan juga akibat dari pelaksanaan asumsi pada karakteristik kualitas tersebut.
3. Grafik & Bagan Pengendalian
Grafik
Grafik merupakan data yang dinyatakan dalam bentuk gambar. Dengan memakai grafik :
- Data lebih cepat, mudah dibaca, jelas dan enak untuk dilihat.
- Hubungan dengan data yang lalu dapat dipaparkan sekaligus sebagai perbandingan.
- Perbandingan dengan data lain yang berhubungan dapat dilihat dengan jelas
46
Jenis grafik pada dasarnya terdapat 3 macam, yaitu :
a. Grafik garis (line graph)
b. Grafik kolom/balok (bar graph)
c. Grafik lingkaran (pie/circle graph)
Bagan pengendalian
Bagan pengendalian atau control chart merupakan grafik garis dengan
mencantumkan batas maksimum dan minimum yang merupakan batas daerah
pengendalian. Bagian ini menunjukkan perubahan data dari waktu ke waktu tetapi tidak
menunjukkan penyebab penyimpangan, meskipun adanya penyimpangan itu akan terlihat
pada bagan pengendalian tersebut.
Tabel 2.3. Jenis bagan pengendalian
Bagan pengendalian Jenis data
Bagan x - R Data diukur Contoh ; panjang, lebar, isi, volume, berat
Bagan pn & p Data dihitung Contoh ; jumlah kerusakan, jenis kerusakan
Bagan u Data dihitung Contoh ; jumlah cacat lubang pada lembaran logam
dari ukuran yang berbeda (bila besaran tempat
terjadinya kerusakan seperti : panjang, berat volume
dan lain – lain tidak tetap/bisa berubah).
Bagan c Data dihitung Contoh ; jumlah cacat lubang pada lembaran logam
dengan ukuran tertentu (bila besaran tempat
terjadinya kerusakan spserti ; panjang, lebar volume
dan lain – lain selalu tetap/tidak berubah)
47
4. Diagram Pareto
Diagram pareto dimaksudakan untuk menemukan / mengetahui penyebab utama yang
merupakan kunci dalam penyelesaian persoalan dan perbandingannya terhadap
keseluruhan.
Dengan mengetahui penyebab utama, maka bila kita menanggulanginya terlebih dahulu
biarpun hanya berhasil 50% saja, akan membawa pengaruh yang lebih besar terhadap
keseluruhan persoalan dibanding bila kita menanggulangi penyebab kecil, apa lagi bila
tidak secara tuntas.
Dengan memakai diagram pareto ini, dapat mengkonsentrasikan arah penyelesaian
persoalan, karena itu diagram pareto merupakan langkah pertama untuk pelaksanaan
perbaikan atau penyelesaian persoalan.
Guna diagram pareto :
a. Menunjukkan persoalan utama
b. Menyatakan perbandingan masing – masing persoalan terhadap keseluruhan.
c. Menunjukkan tingkat perbaikan setelah tindakan perbaikan pada daerah yang
terbatas.
d. Menunjukkan perbandingan masing – masing persoalan sebelum dan sesudah
perbaikan.
5. Diagram Sebab Akibat (cause and effect diagram)
Diagram juga disebut diagram tulang ikan (fish bone diagram) dan berguna untuk
menemukan faktor – faktor yang berpengaruh pada karakteristik kualitas. Prinsip yang
dipakai untuk membuat diagram sebab akibat ini adalah subang saran / brainstorming.
48
Brainstorming merupakan teknik untuk memperoleh pendapat yang kreatif secara diskusi
bebas. Dalam diskusi bebas tersebut jangan melarang orang berbicara, jangan mengeritik
pendapat orang lain dan ambilah manfaat dari pendapat orang lain, semakin banyak
pendapat maka semakin baik
Untuk menentukan faktor – faktor yang berpengaruh, ada 5 faktor utama yang perlu
diperhatikan yaitu 4M 1E(Man, Machine, Material, Method dan Evirontment).
6. Diagram Pencar
Diagram pencar dipakai untuk melihat korelasi (hubungan) dari suatu penyebab /
faktor yang kontinu terhadap karakteristik kualitas atau faktor kelompok.
Dengan diagram ini kita dapat menentukan korelasi antara suatu sebab dengan akibatnya,
antara satu sebab dengan sebab lainnya, antara satu akibat dengan akibat lainnya.
Perhitungan korelasi dapat dilakukan dengan mudah dengan menggunakan regresi atau
dengan metode nilai tengah. untuk menggambarkannya, pada sumbu vertikal adalah
akibatnya, dan pada sumbu horizontal penyebabnya, maka kita mendapatkan sebuah peta
yang disebut dengan diagram pencar.
Ada beberapa jenis korelasi yang dapat terlihat dari diagram tebar ini, yaitu:
• Korelasi positif kuat, jika nilai faktor penyebab bertambah besar, nilai faktor akibat
juga bertambah besar (nilai koefisien korelasi mendekati positif 1)
• Korelasi positif lemah, jika terdapat kecenderungan korelasi positif tetapi memiliki
sebaran data yang besar (nilai koefisien
korelasi kecil tetapi masih positif)
49
• Korelasi negatif kuat, jika nilai faktor penyebab bertambah besar, nilai faktor akibat
mengecil (nilai koefisien korelasi mendekati negatif 1)
• Korelasi negatif lemah, jika terdapat kecenderungan korelasi negatif tetapi memiliki
sebaran data yang besar (nilai koefisien korelasi kecil negatif)
• Tanpa korelasi, jika sebaran data sangat besar (nilai koefisien korelasi mendekati 0)
7. Histogram
Kegunaan dari histogram adalah untuk mengetahui distribusi / penyebaran data yang ada.
Sehingga dengan demikian di dapatkan informasi yang lebih banyak dari data tersebut
dan akan mempermudah meneliti dan mendapatkan kesimpulan informasi data.
2.4 Langkah Proses GKM Grup Astra
Kegiatan GKM yang dilakukan oleh perusahaan grup Astra memiliki langkah –
langkah, yaitu:
2.4.1 Langkah I : Menentukan Tema dan Judul
2.4.1.1 Penentuan Tema
Proses penentuan tema perbaikan, selalu diawali dengan terlebih dulu menelusuri
latar belakang permasalahan yang timbul dalam pekerjaan, melalui pengamatan terhadap
:
1. Pelaksanaan standar operasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
2. Pencapaian sasaran departemen atau bagian
3. Keluhan pelanggan
4. Kelanjutan dari kegiatan perbaikan sebelumnya
50
Sudah barang tentu, permasalahan tersebut haruslah yang berada dalam jangkauan
kendali GKM yang bersangkutan.
Adapun tahapan penentuan tema sebagai berikut :
a. Pertama-tama kumpulkanlah data yang sudah tersedia, atau melalui pengamatan di
lapangan kemudian buatlah pemilahan agar data mudah untuk diolah atau dianalisa lebih
lanjut.
b. Lakukanlah analisa terhadap data yang telah dikumpulkan, dengan menggunakan alat
bantu yang tepat dan cara pembandingan yang berimbang, sehingga dapat diperoleh
prioritas masalah yang harus segera diselesaikan.
c. Berikan penjelasan yang menggambarkan alasan pemilahan prioritas masalah
tersebut. Sebagai pedoman, dibawah ini adalah hal-hal yang mempengaruhi penentuan
prioritas masalah, antara lain :
• Tingkat kesulitan untuk penanggulangan
• Berhubungan dengan target atau rencana perusahaan
• Waktu penyelesaian
• Hasil yang diharapkan
• Tingkat pemahaman dan pengetahuan
• Tingkat kepentingan
• Kebijakan baru manajemen perusahaan
d. Bila prioritas masalah sudah diperoleh, maka tema perbaikan sudah dapat ditentukan.
Tema perbaikan ini biasanya berupa pernyataan yang menunjuk pada tujuan akhir yang
ingin dicapai. Oleh sebab itu, tema biasanya diawali dengan kata kerja.
51
2.4.1.2 Penentuan Judul
Pada umumnya, sebuah tema perbaikan mempunyai cakupan yang cukup luas,
sehingga agak sulit untuk diambil tindakan lebih lanjut terhadap masalah yang
diprioritaskan tersebut, contohnya : tema berbunyi “Menurunkan jumlah tanaman yang
mati”, bagaimana akan mengambil tindakan apabila kita tidak tahu berapa jumlah dan
jenis yang mati. Oleh sebab itu diperlukan pemilahan lebih lanjut dari prioritas masalah
tersebut, agar diperoleh persoalan yang spesifik yang harus diperbaiki, dan tidak perlu
direpotkan oleh berbagai hal yang sebetulnya tidak perlu diperbaiki. Melalui pemilahan
terhadap prioritas masalah inilah akan ditemukan persoalan spesifik yang benar-benar
harus ditangani segera, dengan suatu sasaran atau target perbaikan yang ingin dicapai.
Sasaran atau target inilah yang disebut dengan judul. Yakni kalimat tertulis yang
mengungkapkan upaya untuk mengurangi, menekan, meniadakan penyimpangan yang
terjadi. Oleh sebab itu, judul haruslah mengadung dua unsur pokok yang akan
menentukan arah perbaikan, yakni:
Hasil yang direncanakan untuk dicapai
Batas waktu yang diperlukan untuk keseluruhan proses perbaikan.
2.4.2 Langkah II : Menganalisa Penyebab
Kegiatan pada langkah ini adalah mencari faktor-faktor yang diduga dapat
menjadi penyebab timbulnya persoalan, sesuai dengan judul yang telah ditetapkan di
langkah pertama sebelumya, penelusuran penyebab biasanya menggunakan alat bantu
fishbone diagram, tujuan digunakan fishbone adalah dapat memperoleh gambaran yang
menyeluruh dari suatu susunan hubungan sebab akibat. Meskipun demikian, bila
52
hubungan antara sebab dan akibat cukup kompleks dan satu sama lain berkaitan sangat
erat, maka dimungkinkan untuk menggunakan salah satu alat bantu dari seven tools, yaitu
relation diagram. Penggunaan alat-alat bantu tersebut akan memberikan manfaat yang
maksimal bila didukung oleh sarana yang memadai yakni adanya dinamika
brainstorming (sumbang saran). Dalam hal ini, keterlibatan aktif semua anggota
kelompok (GKM) dalam proses ber-sumbang saran akan menghasilkan banyak ide-ide
penyebab, sehingga mampu mempertajam analisa dan mengungkap penyebab yang
sebenarnya. Teknik brainstorming memang sangat efektif untuk mengumpulkan dan
mengembangkan ide sebanyak-banyaknya, sehingga sangat bermanfaat untuk
memaksimalkan alat bantu fishbone diagram maupun relation diagram. Meski demikian
hal ini belumlah cukup, karena dalam praktek ber-sumbang saran, seringkali tidak
terhindari adanya anggota kelompok yang dominan di dalam menyampaikan ide,
sementara anggota yang lain mungkin sangat pasif, bahkan mungkin ada juga yang
menentang ide orang lain, dan sebagainya. Di samping itu, bila kita melihat lagi tujuan
semula melakukan proses sumbang saran adalah untuk mencari penyebab-penyebab yang
menyebabkan permasalahan ada.. Itulah sebabnya agar kegiatan kelompok di langkah dua
ini berhasil dengan baik, maka GKM harus dapat memaksimalkan keterlibatan dan
kreatifitas semua anggota kelompok dalam menjalankan brainstorming, serta
memudahkan untuk memperoleh kesimpulan bersama.
2.4.3 Langkah III : Menentukan Penyebab Dominan
Setelah beberapa sebab yang mengakibatkan permasalahan itu diketemukan,
maka anggota kelompok GKM menentukan penyebab yang pada akhirnya akan
53
menghasilkan suatu kesimpulan berupa hipotesa yang disepakati bersama, yakni
dipilihnya beberapa penyebab yang dianggap dominan dengan menggunakan diagram
pareto maupun diagram sebab akibat.
2.4.4 Langkah IV : Membuat Rencana Perbaikan
Dari penyebab-penyebab dominan yang telah diketahui, maka kegiatan GKM
selanjutnya adalah menentukan alternatif-alternatif rencana tindakan perbaikan..
Dalam membuat rencana perbaikan digunakan 5W2H, yaitu :
Tabel 2.4. Pembuatan rencana dan pelaksanaan perbaikan dengan 5W2H
Dalam membuat rencana perbaikan juga ditetapkan target dari kegiatan GKM.
Dasar penetapannya adalah :
1. Objective perusahaan yang tertuang dalam activity plan/manajemen
2. Analisa langkah 3 & 4 atau kemungkinan teknis (SMART)
3. Gunakan tools yang sesuai (Pareto dan balok) untuk lebih jelasnya.
Faktor Penyebab Perbaikan Mengapa Bagaimana Tempat Kapan PIC Biaya
What Why How WhenWhere Who How Much
M1
M2
M3
….…. ….…. …. …. …. ….
…. …. ….
….
…. …. ….…. ….
54
2.4.5 Langkah V : Melaksanakan Perbaikan
Setelah merencanakan perbaikan yang akan dilakukan, maka langkah selanjutnya
adalah melaksanakan rencana tersebut untuk memperbaiki masalah yang dihadapi.
Yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan perbaikan adalah :
1. Menerapkan langkah-langkah perbaikan sesuai dengan rencana.
2. Uraikan secara jelas dari perbaikan yang dilakukan.
3. Sertakan dengan gambar untuk lebih memperjelas dari perbaikan
yang dilakukan.
Untuk memperjelas usaha perbaikan yang dilakukan, maka dibuat suatu tabel yang
didalamnya terdapat penyebab mengapa terjadi masalah yang dilanjutkan dengan usaha
perbaikan yang dilakukan serta hasilnya. Selain itu juga dicantumkan waktu dan orang
yang bertanggung jawab dalam melaksanakan perbaikan tersebut.
Tabel 2.5. Cara penulisan langkah pelaksanaan perbaikan
What Penyebab Perbaikan
Hasil When Who
1) .......... 2) ..........
Uraikan langkah – langkah perbaikannya
2.4.6 Langkah VI : Evaluasi Hasil Perbaikan
Pada langkah ini, kita berusaha mengetahui sejauh mana pelaksanaan perbaikan ini
memberikan hasil? Atau tercapaikah tujuan akhirnya?
55
Satu hal yang membedakannya dengan kegiatan pengamatan hasil uji coba pada langkah
sebelumnya, ialah dalam hal tenggang waktu. Hal ini dibutuhkan waktu yang relatif lebih
panjang di langkah lima ini, hal itu secara logika dapat diterima, karena memang
berfungsi sebagai penelitian (suatu usaha pemastian yang signifikan). Untuk itu, salah
satu syarat utama adalah perlu melihat kembali kondisi sebelum ada perbaikan dan
membandingkannya dengan kondisi saat ini (setelah perbaikan). Syarat kedua adalah
penggunaan beberapa macam alat bantu untuk memberikan gambaran yang dapat
memperjelas perbedaan kondisi tersebut, antara lain dengan menggunakan diagram
pareto, diagram balok atau bahkan peta kendali. Di samping itu, setelah meneliti hasil
yang diperoleh biasanya juga ditemukan adanya dampak positif yang mungkin tidak
diketahui sebelumnya, sehingga manfaat yang diperoleh dari perbaikan ini memang
menjadi terasa maksimal. Contoh dampak positif misalnya menurunnya biaya perawatan,
karena dilakukannya penurunan frekuensi buah rusak. Contoh yang lain adalah
ditemukannya kenyataan bahwa dengan dilakukannya putaran PDCA ini, anggota GKM
menjadi lebih terampil dalam menggunakan alat bantu kendali mutu dan lebih berani
tampil untuk menyuarakan pendapat.
2.4.7 Langkah VII : Membuat Standar Baru
Suatu hasil kerja (perbaikan) yang sebagus dan sehebat apa pun akan cepat
dilupakan orang dan lenyap tanpa bekas, bila tidak dicatat dan dibakukan. Itulah
sebabnya, pada akhir suatu perbaikan haruslah diikuti dengan proses pembakuan terhadap
hasil yang dicapai. Yang biasa kita sebut dengan membuat standar baru, yang terdiri dari
dua hal yaitu:
56
• Standar prosedur, yaitu penjabaran prosedur pelaksanaan kerja yang harus diikuti
untuk mencegah timbulnya persoalan yang sama.
• Standar hasil, yaitu unjuk kerja yang dapat dicapai, bila prosedur pelaksanaan
tersebut di atas (standar prosedur) dijalankan dengan benar.
Pada langkah inilah berlaku istilah pendokumentasian, yaitu pengesahan dan
pencatatan tertulis standar baru tersebut,sebagai acuan bagi pekerjaan yang sama atau
sejenis, dengan demikian standar tersebut bukan lagi milik kelompok atau GKM yang
bersangkutan, tetapi bisa diberlakukan dalam lingkup yang lebih luas baik di perusahaan
atau instansi lain, di sinilah keterlibatan manajemen diperlukan, karena pengesahan
terhadap standar baru akan memiliki kekuatan yang mengikat bila dilakukan oleh jajaran
manajemen yang bersangkutan, sehingga standar yang telah tertulis dengan jelas dan sah
akan menjadikan:
• Setiap orang yang berkepentingan, termotivasi untuk mematuhi standar.
• Setiap orang yang terlibat harus mengerti tujuan serta menyetujui standar.
• Standar menjadi mudah dipahami dan dipantau.
• Standar terbuka untuk ditingkatkan.
• Ada tolok ukur terhadap penyimpangan yang terjadi.
Apabila mengacu pada tahapan PDCA, maka pembuatan standar baru merupakan
bagian akhir dari suatu rangkaian proyek peningkatan mutu, di lain pihak standar juga
berfungsi sebagai langkah awal untuk memasuki dunia baru, karena sejak pengakuan dan
pembakuan standar maka pertanda bahwa satu episode cerita sedih telah dilewati dengan
hasil yang memuaskan.
57
2.4.8 Langkah VIII : Mengumpulkan Data Baru dan Menentukan Rencana
Berikutnya
Salah satu karakteristik kegiatan GKM yang membedakannya dari kegiatan
kelompok-kelompok peningakatan mutu yang lain adalah sifat perbaikannya yang
berkelanjutan atau berkesinambungan. Jadi, bila suatu perbaikan telah berhasil
dilaksanakan dan membuahkan standar baru, maka pada akhir perbaikan selalu diikuti
dengan peninjauan kembali terhadap persoalan-persoalan yang mungkin masih tersisa
atau persoalan-persoalan baru yang timbul dan harus segera diatasi.
Setelah suatu perbaikan dilaksanakan, sudah barang tentu kondisi proses kerja
mengalami perubahan. Di samping itu, perubahan bisa saja terjadi disebabkan oleh hal-
hal yang lain, seperti misalnya kebijakan baru perusahaan, tuntutan pelanggan, dan lain
sebagainya. Perubahan-perubahan tersebut adalah hal yang logis, karena perjalan waktu
memang memungkinkan dengan segala sesuatu di atas bumi ini tidak selalu tetap adanya.
Oleh sebab itu, sangatlah perlu untuk terlebih dulu memusatkan perhatian pada fakta
yang ada, sebelum merencanakan perbaikan lebih lanjut. Dengan demikian, awal
kegiatan langkah tujuh ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan fakta yang
ada saat ini, barulah berlanjut dengan menetapkan rencana berikutnya.
Penetapan langkah tujuh ini sering disebut janji GKM pada manajemen untuk
melaksanakan continous improvement. Oleh sebab itu, janji yang baik hendaknya
memperlihatkan adanya:
• Tujuan baru yang ingin dicapai, dalam hal ini berbentuk tema berikutnya.
• Alokasi sumber daya, yang meliputi: jadwal rencana kegiatan dan SDM yang terlibat.
58
Dengan demikian, SDM yang terlibat dalam rencana tersebut akan terpanggil
untuk memenuhi komitmen bersama tersebut, dalam waktu yang tidak terlalu lama. Di
samping semua hal tersebut di atas, ada satu hal yang tidak boleh dilupakan adalah
kesetiaan untuk secara kontinyu memantau hasil perbaikan yang telah dilaksanakan, dan
menjaga agar tidak terjadi penyimpangan atas standar prosedur yang telah ditetapkan
pada langkah enam sebelumnya.
2.5 Perbedaan langkah Quality Control Circle dan Quality Control Project
Dari langkah - langkah di atas, langkah – langkah untuk penerapan Quality
Control Circle adalah dari langkah 1 sampai dengan langkah ke 8 sedangkan untuk
Quality Control Project langkah – langkahnya yaitu dari langkah ke 1 sampai langkah ke
7. Hal ini dikarenakan Quality Control Project sifatnya sebagai sebuah project dengan
skala masalah pembahasan lebih luas dari Quality Control Circle sehingga perlu
difokuskan lagi pengawasan terhadap implementasinya dan bukan menekankan pada
mengumpulkan data baru untuk masalah yang lain.
2.6 Karakteristik keefektifan kelompok GKM
Menurut Ralph Barra (1992, p53), banyak cara untuk membuat gugus kendali
mutu menyadari adanya gejala – gejala yang menimbulkan masalah pada kelompok
GKM tersebut. Salah satu cara adalah dengan melibatkan anggota gugus dalam penilaian
keefektifan gugus mereka. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat daftar karakteristik
kelompok yang dapat digunakan oleh gugus dalam menilai sendiri keefektifan mereka.
Penilaian ini juga akan membantu kelompok dalam mengidentifikasi masalah sehingga
59
akan sanggup diatasi sebelum menjadi masalah yang lebih besar. Barra (1992, p54)
membuat daftar karakteristik kelompok yang berhubungan dengan efektif dan tidak
efektifnya kelompok yang dilengkapi dengan form penilaian diri yang hasilnya akan
bermanfaat dalam mempertahankan efektifitas gugus. Faktor karaketristik kelompok
yang dibuat Barra dalam penilaian efektifitas kelompok yaitu :
1. Iklim
2. Diskusi
3. Sasaran
4. Mendengarkan
5. Ketidaksesuaian pendapat
6. Konsensus
7. Kritik
8. Keterus terangan
9. Rencana tindakan
10. Kepemimpinan
11. Umpan balik
Berikut ini adalah pembagian karakteristik kelompok yang efektif dan tidak efektif
menurut Ralph Barra (1992, p55) :
2.6.1 Karakteristik kelompok gugus yang tidak efektif
1. Iklim
60
Iklim sekitar mencerminkan rasa tidak peduli dan kebosanan (anggota saling
berbisik satu sama lain atau mengadakan percakapan yang tidak penting) atau
ketegangan (permusuhan atau perbedaan yang terpendam)
2. Diskusi
Beberapa orang cenderung mendominasi diskusi. Seringkali kontribusi mereka
jauh dari yang diharapkan.
3. Sasaran
Dari apa yang telah dikatakan, sukar untuk dapat memahami apa tugas atau tujuan
gugus. Hal ini sudah disampaikan oleh pemimpin tetapi kelompok tampaknya
tidak memahami atau menerima suatu tujuan bersama.
4. Mendengarkan
Orang – orang tidak saling mendengarkan, berbagai gagasan diabaikan atau
dilampaui dan diskusi berjalan tanpa arah.
5. Ketidak sesuaian pendapat
Perbedaan pendapat umumnya tidak diselesaikan dengan efektif oleh kelompok.
Terjadi pertentangan terbuka dengan adanya dominasi suatu kelompok terhadap
kelompok yang lain.
6. Konsensus
Seringkali tindakan terlalu awal (prematur) diambil sebelum benar – benar
dipelajari. Dengan demikian akan timbul gerutuan setelah setelah pertemuan
diantara orang – orang yang tidak menyetujui
7. Kritik
61
Kritik dapat dilakukan tetapi seringkali memalukan dan menimbulkan
ketegangan. Kritik dapat berupa serangan pribadi terhadap orang lain dan para
anggota merasa tidak enak dengan suasana ini serta tidak dapat menanggungnya.
8. Keterus terangan
Perasanaan pribadi disembunyikan dan tidak diungkapan. Sikap umum kelompok
adalah bahwa perasaan tidak patut untuk didiskusikan dan akan mengganggu bila
dibicarakan dalam pertemuan.
9. Rencana tindakan
Keputusan untuk mengambil suatu tindakan tidak jelas, tidak seorangpun tahu
siapa yang akan berbuat apa. Walaupun penugasan dan pembagian tanggung
jawab telah dilakukan, sering kali tidak jelas apakah tugas tersebut akan
dilaksanakan atau tidak.
10. Kepemimpinan
Kepemimpinan jelas dimiliki oleh pemimpin kelompok. Namun kepemimpinan
lebih mendominasi kelompok dan tidak mewakili kepentingan kelompok.
11. Umpan balik
Kelompok cenderung mengabaikan diskusi yang obyektif mengenai bagaimana
fungsi umpan balik dalam kelompok mereka.
2.6.2 Karakteristik kelompok yang efektif
62
1. Iklim
Atmosfir yang dirasakan cenderung bersifat informal, menyenangkan dan santai.
Tidak terasa adanya ketegangan. Iklim yang terasa adalah suasana bekerja dimana
manusia terlibat dan merasa tertarik. Tidak adanya tanda – tanda timbulnya rasa
bosan.
2. Diskusi
Banyak terjadi diskusi dimana setiap orang berpartisipasi tetapi diskusi tetap ada
hubungannya dengan tugas kelompok. Apabila diskusi menyimpang dari tujuan,
seseorang akan mengarahkannya kembali.
3. Sasaran
Tugas atau sasaran kelompok dimengerti dengan baik dan diterima oleh anggota
kelompok.
4. Mendengarkan
Para anggota saling mendengarkan pendapat anggota yang lain. Diskusi tidak
melompat dari satu hal ke hal yang lain yang tidak ada hubungannya dan setiap
ide didengarkan.
5. Ketidaksesuaian pendapat
Ketidaksesuaian pendapat terjadi namun kelompok tidak terganggu dengan
adanya hal ini dan menjaga agar suasana tetap lancar dan tidak ribut.
6. Konsensus
Sebagian besar keputusan diambil melalui suatu konsensus, dimana jelas bahwa
setiap orang memiliki pendapat yang kurang lebih sama dan mau bekerja sama.
7. Kritik
63
Kritik sering diberikan, terus terang dan relatif membangun. Kritik bernada positif
dalam arti menghilangkan rintangan yang dihadapi kelompok dan rintangan –
rintangan yang menyebabkan tugas kelompok tidak terselesaikan.
8. Keterusterangan
Anggota merasa bebas mengungkapkan perasaan dan gagasan, baik mengenai
masalah yang dihadapi maupun mengenai kegiatan kelompok. Tidak ada rasa
malu untuk mengemukakan gagasan dan perasaan.
9. Rencana tindakan
Pada waktu diambil tindakan, dilakukan pembagian tugas dengan jelas dan
diterima oleh semua orang.
10. Kepemimpinan
Pemimpin kelompok tidak mendominasi kelompok, demikian juga kelompok
tidak banyak menghalangi sang pemimpin.
11. Umpan balik
Kelompok melakukan proses pembelajaran terhadap kemajuan kelompok atau
masalah yang dibahas. Apapun masalah kelompok akan didiskusikan secara
terbuka sampai tercapai suatu pemecahan masalah.
BAB 3
METODOLOGI PEMECAHAN MASALAH
3.1 Tahapan Penelitian