· lr. IMAM SOEKOTO.

SERI : RENCANA DAN PELAKSANAAN KONSTRUKSI ASPAL UNTUK JALAN RAYA DAN LANDASAN TERBANG

ｾ＠ . u t n Kern. PU .id/

! '.

lr. IMAM SOEKOTO.

!VllLIK PERPUST AK A ｜ Ｎ ｾ ﾷ＠

BALli BANG PU

PENGENDALIAN PELAKSANAAN

KONSTRUKSI construction management

Ｘｾｌｉｔ ､ ＮＺＮ Ｎ Ｚ ｾＳ＠ P L.J.

PER P U.:i i A t<.A.<\\1 ｌＮＺＺＺＺ ＺＺＺＺＺＺＺＺＺＺＺＺ｟｟ ｾ Ｎ＠

01 t eri rn a tgl. : ri /M/1 / l

N. I. :

ｎＮ ｾ Ｎ＠ :

ｾＭＭ ＭＭＭ ＭＭｾ Ｍ ｾＭ -----

DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM Diterbitkan oleh Yayasan Badan Penerbit Pekerjaan Umum Jakarta

• / "'

Nomor Kode J u d u I Disusun oleh Cetakan Tahun Penerbitan Tebal Ukuran Penerbit Percetakan Hak cipta

B. A- 24 PENGENDALIAN PELAKSANAAN KONSTRUKSI lr. Imam Soekoto. Ke II 1993 232 halaman. (15.00 x 23.00) em.

: YAYASAN BADAN PENERBIT PEKERJAAN UMUM P. T Chandy Buana Kharisma.

: Di lindungi oleh undang-undang hak cipta 1987 pasal 4.

Dilarang mengutip atau merekam dengan cara apapun isi buku am sebagian atau seluruhnya tanpa izin dari Yayasan Badan Penerbit Pekerjaan Umum.

IR. IMAM SOEKOTO

PENGENDALIAN · PELAKSANAAN KONSTRUKSI

(construction management)

Cetak;m Pertcsm•• April 1987 Cctcak;m· Keducs .) uni 1993

KATA PENGANTAR

Di dalam menulis buku tentang masalah-masalah yang dihadapi untuk melak· · sanakan proyek jalan raya dan landasan terbang, khususnya dari jenis konstruksi aspal, dirasakan ada manfaatnya yang besar untuk membuatnya berupa sesuatu rangkaian pengutaraan di dalam beberapa buku yang masing-masing membahas se· suatu bagian tertentu dari usaha tersebut.

Hal ini disebabkan, karena bagian-bagian yang dirnaksud dapat juga merupakan bagian dari sesuatu jenis konstruksi ataupun proyek yang lain (bukan jalan raya ataupun landasan terbang!).

Oleh karena maksud yang demikian itu, maka diusahaJcan agar masing-masing buku dapat dipelajari lepas dari buku yang lain, meskipun tentunya dianjurkan un-tuk mempelajari seluruh serie yang dikeluarkan, khususnya untuk lebih memahami istilah-istilah serta pengertian-pengertian yang dipergunakan.

Buku "Pengendalian pelalcsanaan" ini adalah salah satu dari rangkaian penguta-raan yang dirnaksud. ·

Mcskipun coOLoh-contoh diambilkan dari pclaksanaan scsuatu proyek landasan terbang, namun hal ini tidak mengganggu maksud untuk membuat buku ini "berdiri sendiri", karena dengan sedikit penyesuaian, prinsip-prinsip yang dikemukakan dapat pula ditcmpkan pada jcnis pclaksanaan proyck lain.

Bab Pendahuluan di dalam buku ini dikemukakan sebagai resume dari seluruh isi buku, dengan maksud agar sebelum mendalami prinsip-prinsip yang diutarakan, lebib dulu didapatkan gambaran mengenai ruang lingkup dari masalah yang diha· dapi, dan dengan demikian dapat menempatkan masalah-masalah yang dibahas pada tempat dan kedudukannya yang tepat.

Mudah-mudahan cara yang ditempuh ini, tidak mengurangi pengertian para pembaca yang terbiasakan kepada cara-cara penulisan yang lain.

Prinsip-prinsip yang dikemukakan di dalam tulisan ini hanya merupakan prin-sip-prinsip dasar, yang dapat dipergunakan oleh para pembaca untuk melandasi usaha-usaha untuk mengembangkan pengertian mengenai masalah pengendalian pelaksanaan proyek lebih lanjut.

Mudah-mudahan tercapai apa yang dimaksud oleh penulis.

Jakarta, I Mei 1972

SEKAPUR SIRIH

Buku PENGENDALiAN PELAKSANAAN KONSTAUKSI karangan lr.lmam Soekoto ini sudah lama habis. Oalam kenyataannya masih juga tidal< sedikit orang yang menanyakannya, terutama para mahasiswa, dosen yang hendak menjadikan buku ini sebagai acuan dalam memberi kuliah kepada para mahasiswa, parakaryawan, konsultan serta kontraktor.

Yayasan Badan Penerbit Pekerjaan Umum merasa perlu mempertimbangkan dan kemudian mencetak ulang, untuk memenuhi keperluan masyarakat.

Selain pembetulan salah cetak serta sedikit perbaikan di bidang Redaksi, buku ini secara menyeluruh tidak mengalami perubahan yang mendasar.

Meskipun demikian, pihak Yayasan Badan Penerbit Pekerjaan Umum senantiasa membekati untuk menerima saran serta usul yang berinaksud memperbaiki buku ini, demi ke baikan kita bersama.

Untuk itu kami mengucapkan banyak terimakasih.

Jakarta, 22 April 1993

Yayasan Badan Penerbit Pekerjaan Umum

3

PENGAN1'AR

4

Dengan senang hari kami menerbitkan buku Pengendalian Pelaksanaan Konstruksi karangan lr. Imam Sukoto ini.

Dengan demikian kami mencoba turut menyumbangkan sedikit dari banyak kebutuhan yang dira$akan akan kebutuhan buku-buku pelajaran bidang telcnik sipil pada masa kini.

Kami menyadari banyak kekurangan dan kesalahan dalam teknik cetak buku ini, namun kami beranikan juga untuk menyuguhkan kepada para peminat, dengan niat memperbaiki. pada penerbitan yang akan datang, untuk itu sangat kami harapkan saran-saran para pembaca.

Akhimya sebU lagi saran-saran perbaikan sangat kami harapkan dari · saudara.

Penerbit

DAFTAR lSI

Halaman

I. PENDAHULUAN

I. Pengertian-pengertian manajemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ·8 2. Beberapa asas pengendalian pelaksallaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 3 . . Construction management . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

II. PROJECT ANALYSIS

4. Umum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 5. Hakekat analisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 6 . Rencana pendahuluan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 7. Perhitungan pendahuluan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 8. Penyelidikan daerah kerja lebih lanjut (construction survey) . . . . 35 9 . Menilai kekuatan produktip personil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

10. Menilai kemampuan alat peralatan kita . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 II. Garis-garis besar rencana pelaksanaan (= sementara) . . . . . . . . . . 41 12. Hannum curve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 13. Penilaian kemajuan pelaksanaan yarig direncanakan . . . . . . . . . . 44

Ill. DASAR-DASAR PENILAIAN EKONOMIS

14. Umum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 15. Alternatip-alternatip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 16. Modal dan investasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 17. Bunga modal investasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • SO 18. Angsuran kembali investasi .... ｾ＠ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 19. Angsuran melalui 'sinking fund' . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . 53 20. Depresiasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 21. Depresiasi lineair ..... . ......... ·. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 22. Depresiasi mengikuti neraca menurun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 23. Depresiasi berdasarkan satuan waktu jam kerja efektif . . . . . . . . 60 24. 8iaya eksploitasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 25. Biaya kerja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 26. Biaya overhead . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 27. Biaya eksploitasi dengan biaya kerja yang meningkat . . . . . . . . . 71

IV. )MEMILIH DI ANTARA BERBAGAI ALTERNATIP

28. Umum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . 75 29. Kebijaksanaan pelaksanaan pokok . . . . . . . . . . . . . . . . . • • . . . 75

5

30. PernilJban can pelakanaan .................•....... . 31. Ana1isa berduarkan 'nilai ama • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32. Analisa berdasarlcan 'modal kembali'

79 82 84

V. OPERATIONS RESEARCH

33. Umum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 34. Masalah distribusi (transportation problem) . . . . . . . . . . . . . . . 91 35. Lebih lanjut mengenai masalah distribusi berimbang . . . . . . . . . . 96 36. Masalah distribusi yang tidak berimbang . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 37. Masalah inventory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 38. Masalah penggantian alat baru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . lOS 39. Lebih lanjut mengenai operations research . . . . . . . . . . . . . . . . 109

VI. PENYEMPURNAAN TERHADAP RENCANA PENDAHULUAN

40. Umum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1 41. Faktor efisiensi yang perlu diperhitungkan . . . . . . . . . . . . . . . . 112 42. Delay factor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . liS 43. Koreksi dan penyempumaan daftar 'quantity take ofr . . . . . . . . 115 44. Menghitung pos-pos anggaran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 45. Koreksi terhadap clesian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

VII . PENJADWALAN PELAKSANAAN PEKERJAAN

46. Umum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 47. Faktor-faktor yan& mempengaruhi penjadwalan . . . . . . . . . . . . . 123 48. Beberapa asas untuk penjadwalan . ... ..... .. . ... . : . . . . . J 26 49·. Berbapijenis ｾｨ･､ｵｬ･＠ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

VIII . CRITICAL PA'Of METHOD (CPM)

SO. Umum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 S 1 . .Network ｡ｾｹｳｩｳ＠ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . J 3 3 52. Metnasukkan faktor waktu ke dalam network kita . . . . . . . . . . . 138 53. Critical path . . . ...... ·. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 54. Crash proaram • ｾ＠ .. . . .• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 SS. Koordinasi ､ｾｮｰｮ＠ CPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 56. PrPifllll evaluation A review techniques (PERT) . . . . . . . . . . . . 150 57. Precedence diagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

IX. ORGANISASI DAN PROCEDURES

58. Beberapa pensertian umum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 59. Orpnisasi funpional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 60. Orpnisasi divisional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

6

61. Une and staff 62 Pr4cedures • . . . . . . . • . • • • . . . . . . • . . . . . . . • . • . . . . . . • 63. Delegasi wewenang clan kelcuasaan .. .• .. . ..•. . .. • .•.. • .

X. FUNGSI-FUNGSI MANAJERIAL DI DALAM PELAKSANAAN PEKERJAAN

168 170 174

64. Umum . . • . • . . . . • . . • • . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 65. Rencana terperinci . • • . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 66. Cost control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 67. Sistem kontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 68. Progress reports . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 69. Program dan budget kontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 70. Tmdakan-tindakan korektip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 71. Quality control . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 72. lnspeksi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 73. Review and analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

XI . MASALAH KEPEMIMPINAN Dl DALAM MANAJEMEN

74. Umum . .. ............... ......... . .- . . . . . • . • . . . 200 15. Beberapa asas kepemimpinan di dalam construction management . • · 202 76. Asas-asas kepemimpinan pacla ABRI kita . . . . . . . . . . . . . . . . • 211 77. Supervisi . . . . . . . • . .. . . . . • . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . 213

XII. PENUTUP

78. Umum ........•• ... .. . . · ........... ,........... 215 79. Kesimpulan .... . . ·. .• .. . .. ....... • .... . ........• 21S 80. Uteratur ...••. •. .•.•...... . .. ••.••.•.•.•• , . • • • • 216

LAMPIRAN I. ISTILAH-ISTILAH KONSTRUKSI YANG DIPERGUNA· KAN . • • • . . . • • • • • . • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • . • 217

LAMPIRAN II. INTEREST TABLES 220

7

PENGENDALIAN PELAKSANAAN

KONSTRUKSI

(CONSTRUCTION MANAGEMENT)

I. PENDAHULUAN.

. ........ sesunggulmya Kami menciptakan manusia untuk mengatasi kesulitan-kesulitan ................... .

(AI Qur'an, Srt. Al-Ba/ad ayat 5).

I. Pengertian-pengertiao mengenai manajemen.

Makin majunya cara-cara pelaksanaan perwujudan konstruksi-konstruksi di da-lam abad modern sekarang ini, maka terasa makin perlunya menerapkan prinsip-prinsip manajemen yang sehat. di dalam mencapai sasaran kegiatan-kegiatan pelak-sanaan tersebut.

Hal ini terutama disebabkan oleh penggunaan cara-cara mekanisasi yang me-rupakan ciri yang khas penghidupan kita di a bad modern sekarang ini, yang memer-lukan investasi yang besar sekali kalau dibandingkan dengan cara-cara konvensional (baik di dalarn hal modal/benda, maupun ilmu dan ketrarnpilan personal).

Di samping itu, maka waktu yang tersedia untuk mencapai basil karya yang di-minta, makin pendek saja, disebabkan makin cepatnya tempo penghidupan kita, di mana orang mulai menghargai waktu sebagai suatu dimensi yang ー･ｾｴｩｮｧ＠ sekali. Dengan demikian, maka hasU produksi optimal dengan mutu yang memenuhi per-syaratan teknis/ilmiah dan ekonomi di ､｡ｬｾｭ＠ wakt.u yang minimal, merupakan tun-tutan yang wajar.

Kemajuan elektronika memberikan kemungkinan-kemungkinan cara penyeleng-g:Jraan pengendalian pelaksanaan yang lebih sempurna dan efektif, yang berupa komputerisasi pengolahan data-data yang sebaliknya menuntut adanya suatu siste· matika tcrtentu di dalam rangkaian kegiatan manajemen ini.

Dipandang dari segi-segi yang demikian ini, maka orang berkesimpulan bahwa manajeJnen yang kita perlukan untuk mengendalikan usaha-usaha pelaksanaan koo-struksi itu, dapat pula mempergunakan sistem manajemen yang juga dimanfaatkan di dalartt industri, yang telah sejak lama dirintis secara praktis maupun ilmiah.

Schubungan dengan itu, maka bidang usaha yang bergerak di dalam kegiatan-kegiatan pembangunan konstruktip ini, biasanya juga disebut 'construction indus· try' . Sudah barang tentu terdapat perbedaan-perbedaan yang cukup besar di dalarn meletakkan titik berat (= stress) permasalahan di antara kedua industri itu; con-struction industry antara lain tidak perlu memusingkan masalah pemasaran basil-

8

hull produbinya, · akan tetapi vuiasl-ftriui YIDI dijumpai di da1am proses pro-dublnya memerlukan lebih banyak kekenyalan (-tlexibWty) di dalam ｭ･ｾｧ｡ｰｬﾭnya, sehinga masalah pengetahuan clan keuampOan personal yang lebih merata dan mendalam menuntut adanya syarat-syarat yanglebih berat mengenai Jatar belakang pendidikan dan latihan serta perigalaman kerja bagi masing-masing tingkatan di da· lam organisasi. Masih banyak lagi perbedaan-perbedaan letak1titik berat/stress yang dapat dikemukakan, namun asas-asas manajemennya tetap mempunyai ciri-ciri yang sama.

Dengan beberapa modiflkasi dan penyesuaian, asas·asas manajemen ini dapat diterapkan pada pengendalian organisasi-organisasi besar maupun kecil, sehingga untuk mencapai basil yang" optimal tadi, baiklah diketahui asas-asas ini.

2. Beberapa asas pengendalian pelaksanaan.

Seperti telab dikemukakan tadi, maka manajemen sebagai usaha untuk mengen· dalikan perusabaan dengan tujuan mencapai keuntungan yang maksimal, pada hake· katnya bukanlab barang yang baru, dan malahan sudah ada sejak manusia mulai mempekerjakan manusia lain untuk usaha-usaha yang saling menguntungkan. Sebe· tum orang mengembangkan sistematika manajemen ini secara Umiah, maka kita ha· nya mengenal adanya suatu kepemimpinan pribadi(= personal management) yang sudah barang tentu sifatnya pribadi pula; denpn perkataan lain, berbasilnya usaha di bawab pimpinan seseorang tergantung dari pribadi orang itu.

Di dalam kategori manajemen ini, male& pemimpin:pemimpin yang berhasil di dalam usabanya adalab mereka yang biasanya mulai jenjang kariernya dengan ting-katan terendah dari usahanya dan dengan demikian mengetahui dan memabami benar-benar seluk-beluk usaha itu; terutama. mereka yang tergolong •dilabirkan se· bagai pemimptn• (born leader} dan berbakat untuk itu, dapat mencapai basil-basil yang tinggi sekali.

Sejak dikembangkan sistematlka tlmlah dl dalam manajemen pada awal abad XX lni (dipelopori oleh Taylor dan Fayol), maka orang mengenal apa yang disebut maflagerialleadersltip atau kepemimpinan administratip (=administrator).

Di dalam kategori ini, maka seseorang manajer banya mengerjakan hal-hal yang tidak dapat didelegasikan kepada bawahannya: dari belakang meja tulis, dia me-ngendalikan usabanya berdasarkan penilaian/evaluasi data yang masuk sebagai Ia· poran sistematika yang telab tersusun rapib.

Juga dengan manajemen yang demikian ini, orang telab mencatat basil-basil yang sangat memuaskan. Keputusan-keputusan kepemimpinan dilakukan/diberikan berdasarkan basil-basil penilaian statistis dan/a tau komputer yang jarang salah, se· bingga di sini tidak lagi menonjol sifat-sifat •pemiri'lpin berbakat• yang memang langka.

9

Di dalam . construction industry, manajemen manakah yang paling cocok? Pertanyaan ini ｳ･｢･ｮ｡ｲｾｹ｡＠ agak sulit untuk dijawab dengan pasti, karena menurut orang-orang yang telah lama berkecimpung di dalam masalah ini, basil manajemen yang paling baik dicapai dengan 'mengawinkan' kedua sis tern tadi. Seperti juga halnya dengan pada perkawinan manusia, maka anak basil perkawinan itu dapat mi· rip dengan bapaknya ataupun mirip dengan ibunya, dan malahan mungkin tidak mirip dengan kedua-duar.ya; ses•Jai dengan kondisi yang terpengaruh oleh demikian banyak faktor, maka kadang-kadang kit a memilih sesuatu sis tern yang condong ke-pada personal management, kadang-kadang juga lebih menitik beratkan kepada administrative leadership, dan kadang-kadang juga dengan cara yang baru sama ｳ･ｾ＠ .

Adapun pokok-pokok bidang kegiata1 construction management (seperti juga halnya dengan manajemen pada umumnya) dapal dikclompokkan pada hidang-bidang sebagai berikut :

a) Perencanatm (=planning) pelaksanaan pekerjaan, yang pada hakekatnya meli· puti antara lain kegiatan-kegiatan antisipasi dari tugas dan kondisi (= apresiasi /tanggapan), menentukan hasil-hasil yang harus dicapai sebagai sasaran operasi, menentukan kebijaksanaan-kebijaksanaan pelaksanaan, program-program serta jadwal-jadwal waktu (=schedules) dan prosedur pelaksanaan administratip dan operatip, alokasi anggaran biaya kepada masing-masing pos anggaran, dan sebagainya.

b) Organisasi aparat pelaksanaan, yang·meliputi an tara lain identifJ.kasi dan penge-lompokan jenis-jenis pekerjaan, menentukan pendelegasian wewenang dan tang· gung jawab, meletakkan dasar bagi hubungan antara masing-masing unsur orga-nisasi, dan sebagainya.

c) Menggeraklr.an organisasi, yang pada hakekatnya adalah hubungan an tara rna· najer dan personal bawahannya dengan tujuan mendapatkan jaminan bantuan yang diperlukan di dalam pelaksanaan tugasnya, antara lain dengan membang-kitkan partisipasi dan rasa tanggung jawab terhadap pekeljaaMya masing-ma-sing (=motivation), memilih personal yang tepat untuk masing-masingjabatan coaching da.n training, penghargaan/pujian dan tegoran-tegoran yang tepat, pe· nyaluran, dan sebagainya.

d) Koordinasi, 'dengan tujuan mencapai keseimbangan dan keserasian kelja di da-lam menuju kepada tujuan bersama, memilih waktu/saat yang tepat (=timing). integrasi ke dalam organisasi, dan sebagainya.

e) Pengawasan (=colllrole). untuk dapat memelihara norma-norma kelja yang te-lah ditetapkan, penilaian dan evaluasi untuk mengadakan koreksi-koreksi pada cara-cara kelja·bagian dan personil, dan sebagainya.

Di dalam memimpin dan mengarahkan kegiatan-kegiatan personal bawahaMya, seorang manajer menerapkan asas-asas manajemen pada unsur-unsurnya tadi, disela-raskan dengan pengalaman-pengalaman yang telah dimilikinya pada pekerjaan-pe-keljaan sebelumnya.

10

Ciri yang khas bagi sesuatu manajemen yang baik ialah, bahwa meskipun sese-orang manajer dapat mendelegasikan wewenang, namun dia tidak dapat dan tidak boleh ingkar dari ー･ｲｴ｡ｮｧｧｵｾｧ＠ jawaban terhadap baik atau buruknya hasU karya or-ganisasi yang dipimpinnya. Untuk itu, maka se!>agian terbesar dari keputusan-keputusan pokok yang berhubungan dengan pekerjaan yang dihadapi itu, diambil olehnya sendiri dan diusahakan agar dapat dipertahankan secara konsekuen.

Arah dan tujuan operasi-operasi perlu sekali dipelihara (maintain objective) dan sama sekali tidak dapat dipertanggung jawabkan tindakan manajer yang tiap kali merubah keputusannya (apalagi kalau tidak ada alasan yang dapat dimengerti oleh para bawahannya), yang akan menyebabkan hilangnya orientasi personal di dalam menjalankan perannya masing-masing. Cara kepemimpinan seperti ini mengakibat-kan ketergantungan yang keterlaluan kepada sang pemimpin, yang dapat dimenger-ti, tidak selalu ada di mana-mana.

3. Construction management.

Ciri-ciri yang khas construction management seperti yang telah dikemukakan sebelumnya, menyebabkan bahwa tindakan-tindakan yang diambil oleh seseorang kepala proyek konstruksi agak berlainan dengan seseorang manajer sebuah pabrik misalnya, meskipun prinsip-prinsipnya tetap _sama juga. Hal ini disebabkan oleh ciri· Ciri yang khas bagi masing-masing industri, baik di dalam pengembangan dan urut· urutan kegiatan penyelenggaraannya, cara-cara pelaksanaannya sendiri berikut kon-disi medan kerjanya (variasi-variasi pengatasan persoalan, alat-alat produksinya, pe· ngetahuan dan ketrampilan pekerja, dan sebagainya), maupun di dalam sifat hasil akhir ( = end product) dari semua kegiatan.

Mengingat haJ-haJ yang demikian itu, maka dipandang dari segi manajemen ini, sesuatu pelaksanaan proyek pembangunan konstruktip dapat dikembangkan melalui tiga tahap sebagai berikut :

(1) Penelaahan/analisa petunjuk-petunjuk pelaksanaan. (2) Perencanaan (pendahuluan/sementara dan terperinci). (3) Pelaksanaannya sendiri (• operations).

1\Jjuan dan ruang lingkup pengendalian pel'aksanaan konstruksi ini ialah untuk• menjamin keseimbangan ekonomi di dalam penggunaan kelima (M) yang menjadi perhatian manajemen (Men, Money, Machines, Materials &Metlzods) dcngan bat:L'i· batas yang diberilcan di dalam petunjuk-petunjuk pelaksanaan tcrsebut tadi.

Penahapan pengembangan pelaksanaan proyek Gadi secara konsekuen juga ke-giatan-kegiatan manajemennya) seperti yang dikemukakan di atas, dapat dilakukan baik pada proyek di dalam keseluruhannya atau pada bagian-bagian dari padanya.

a) Petunjuk pelilksanaan pekerjaan.

Proses pengendalian pelaksanaan proyek ｴｾｬ｡ｨ＠ dirnulai sejak diterima petunjuk-

II

petunjuk pelaksanaan ini. Petunjuk ini dapat terdiri dari spesifikasi-spesifJkasi leng-kap disertai dengan gambar-gambar rencana berikut perincian-perincian-(detail)nya demi mutu pekerjaan dan ekonomi. Ada kalanya, petunjuk-petunjuk pelaksanaan ini hanya merupakan referensi kepada gambar-gambar dan spesiflkasi standar/nor-ma-norma berikut spesiflkasi-spesiftkasi umum dan titik-titik ketinggian berbagai tempat yang menentukan. Rahkan · kadang-kadang malahan kita diminta menyiap-kan rencana lengkap untuk kemudian dimintakan pengesahannya kepada pihak yang memberikan perintah pelaksanaan.

Apapun bentuk petunjuk ini, selalu diperlukan analisa yang teliti sebelum mengarahkan pemikiran kita kepada kegiatan-kegiatan perencanaan yang nyata.

Pada umumnya, pada petunjuk pelaksanaan kita jumpai pula ketentuan-keten-tuan tentang hal-hal sebagai berikut :

a. I. Tugas dan tujuan yang harus dicapai.

a. 2. Lokasi proyek disertai kondisi setempat yang mempengaruhi jalannya pe-laksanaan pekerjaan. .

a. 3. W•tu yang disediakan untuk penyelesaian, yang biasanya berupa jadwal kerja (time schedtllt) untuk masing·masing kegiatan.

a. 4. Diaya yang tersedia untuk penyelesaian pekerjaan.

Kalau kesatuan yang akan melaksanaka·n pekerjaan ini merupakan suatu bagian dari organisasi/proyek yang lebih besar, maka petunjuk pelaksanaan ini dapat pula memuat ketentuan-ketentuan mengenai :

a . 5. Alat-alat peralatan konstruksi dan personil yang dapat dimanfaatkan.

a. 6 . Prioritas-prioritas yang berhubungan dengan jalannya pelaksanaan peker· jaan pada bagian lain (petunjuk-petunjuk koordinatip ).

a. 7. Sumber-sumbcr bahan, baik bahan konstruksi maupun alat·alat dan spare pa,rts untuk mesin-mesin yang dipergunakan.

a. 8. Keterangan-keterangan ten tang sifat bahan-bahan bangunan _yang akan di-jumpai di dalam pekerjaan nanti (dari laboratorium sentral), dan lain·lain.

b) Analisa peker.jaan .(job analysis).

Penelaahan semacam ini bertujuan untuk menghasilkan rencana dan perkiraan pendahuluan sebelum mencapai penyusunan rencana yang terperinci sebagai tahap kedua dari construction management.

Di dalam.rencana pendahuluan ini, kita mencoba untuk mendapatkan gambar-an tentang APA, DJ MANA, BILAMANA, MENGAPA, dan BAGAJMANA pekerja-an yang dihadapi itu akan diselesaikan.

Pertanyaan-pertanyaan mengenai apa, di mana dan bilamana, pada hakekatnya

12

dapat diketemukanjawabaMya pada petunjuk pelaksanaan (=directive) yang telah diterima, sehingga analisa yang dikerjakan ini diperlukan untuk menjawab perta-nyaan-pertanyaan mengenai mengapa dan bagaimana tadi.

Untuk ini, maka di dalam tahap rencana pendahuluan ini perlu dilakukan ke-giatan-kegiatan yang an tara lain meliputi :

b. 1. Pengkajian daerah kerja (site investigations) untuk mengumpulkan data tambahan mengenai medan (dan pcncocokan terhadap apa yang telah di-berikan di dalam petunjuk pelaksanaan), drainagenya, kemungkinan-ke-. mungkinan sampai ke tcmpat pekerjaan Oalan-jalan yang sudah ada dan/ atau yang masilt perlu dibuat), jcnis dan sifat tanahnya, fasilitas-fasilitas yang telah ada setempat, sumber-sumber bahan dan tenaga kerja, cuaca, dan sebagainya.

b. 2. Membuat perkiraan-perkiraan sementara untuk mendapatkan gambaran menyeluruh secara kasar tentang Juas pekerjaan yang dihadapi, khususnya di dalam jumlah bahan yang diperlukan, alat peralatan pokok (major equipment) dan tenaga kerja; semen tara ｩｴｾ＠ juga dilakukan pencatatan-pen-catatan mengenai barang-barang yang langka didapat, penilaian terhadap kemampuan pelaksanaan kesatuan kita (personal dan alat-alat organik), pe-nilaian terhadap waktu yang disediakan, dan sebagainya.

Apabila faktor waktu merupakan hal yang kritis dan mendesak, maka semen-tara diselesaikan rencana pendahuluan ini, sudah dapat diajukan permintaan akan barang-barang yang langka tadi, karena biasanya diperlukan waktu untuk mendapat-kannya.

c) Rencana terperinci

Pada tahap pengembangan pelaksanaan proyek ini, biasanya sudah didapatkan data yang cukup lengkap mengenai segala aspek yang dipandang perlu, sehingga su-dah dapat diambil langkah-langkah ke arah penentuan kebijaksanaan pelaksanaan dan penyusunan rencana kerja yang terperinci.

Kegiatan-kegiatan yang perlu dilakukan untuk menyusun rencana terperinci ini antara lain ialah :

c. I . Penelitian terhadap gambar-gambar rencana dan spesilikasinya, dcngan maksud untukmenget.ahui ada.nya kemungkinan kcsalahan-kcsalahan, baik padarencana pendahuluan, maupun di dalam spesifikasi yang kurang cocok dengan keadaa.n dan ketentuan teknis.

c. 2. Perhitungan-perhitungan yang lebil1 teliti dan terperinci, khususnya ten-tang jumlah-jumlah pekerjaan (= volume pe_kerjaan) yang perlu diselengga-rakan, bahan-bahan bangunan, bahan bakar, alat peralatan dan personil· nya, dan sebagainya.

c. 3. Pelengkapan terhadap pengadaan-pengadaan yang telah dilakukan berda-

13

sarkan rencana pendahuluan. Harus diusahakan, agar jumlah yang diadakan ini diterima pada waktu-waktu yang ditetapkan sebelumnya sehingga tidak pcrlu diadakan usaha-usaha pcnimbunan dcngan scgala konsckm:u!-. inya.

c. 4. Pcnjadwalan (scheduling) pelaksanaan proyek, yang pada hakekatnya ada-lab rencana terperinci mengenai pembagian waktu yang tersedia untuk ber-bagai bagian pekerjaan di dalam rangka waktu yang tersedia.

c. 5. Pengorganisasian medan kcrja, yaitu menentukan lokasi dari tern pat ma-sing-masing bagian organisasi di daeral1 kerjanya. Bagian-bagian yang erat hubungannya satu sama lain ditempatkan berde-katan dan konstruksi-konstruksi bantuan (seperti jalan-jalan darurat/kerja, instalasi-instalasi, dan sebagainya) yang tidak termasuk di dalam konstruksi pokoknya, hendaklah dibatasi hingga minimal karena bagaimanapun, pe-kcrjaan-pekerjaan ini membebani anggaran yang disediakan (=overhead). Scdapat mungkin ll;lCUS dima.nfaatkan f:Lo;i I itas yang suda.h ada dan/ata•J dig a -bungkan dcngan usaha langsung umuk konstruksi pokoknya.

Di sini pcrlu dikcmukakan kenyala.'UI bahwa, bagaimanapun tclitinya kita mcngadakan pcrhitungan untukmenyusun rcncana ini, namun scbagian hcsar masih mcnggantungkan kepada perkirnan (=assumption) tcntang hal-hal yang y:mg akan dihadapi; tepat atau melesetnya ramalan-ramalan ini kebany Jean tergantung dari pcngalaman yang telah dimiliki di dalam pelaksanaan pckerjaan yang scrupadi m:Lc;a-masa yang lalu.

d) Pelaksanaan pekerjaan (= operasi).

Setelah rencana selcsai ､ｩｳｵｳｾｮＮ＠ maka kita memiliki dasar yang kuat untuk me-ningkat kepada tahap pengembangan proyek yang berikut, yaitu tahap operasi.

Untuk dapat mewujudkan ini semua, maka sebelum itu seharusnyalah telah ditetapkan organisasi pelaksanaan sesuai dengan sesuatu konsep pelaksanaan ter-tentu, berikut personil penjabat pada .masing-masing fungsi; demikian pula telah di· tetapkan alokasi-alokasi mengenai anggaran biaya, bahan-bahan serta equipment yang diotorisasikan untuk ddipcrgunakan, dan sebagainya.

Dengan demikian, maka orang dapat mulai dengan persiapan-persiapan di Ia· pangan untuk mulai bekerja dengan nyata dan berproduksi.

Apabila pcnyelesaian sesuatu proyek memerlukan jangka waktu yang cukup lama, ada kalanya operasi sudah dimulai, sebelum r.encana terperinci selesai dibuat seluruhnya. Cukup kalau rencana selesai hanya untuk setahun misalnya, dan untuk tahun berikutnya dibuatkan lagi rencana untuk tahun yang bersangkutan berdasar-kan rencana pendahuluan yang sudah menyeluruh meskipun masih kasar. Cara be-kerja seperli ini disebut rencana dan pelaksanaan bertahap (plan as you proceed) yang mempunyai keuntungan bahwa rencana dapat disesuaikan dengan basil yang dicapai dari rencana yang sebelumnya.

14

Keglatan-kegiatan manajerial di dalarn tahap pelaksanaan ini, dapat diuraikan pada pekerjaan-pekerjaan antara lain sebagai berikut :

d. 1. Supervisi, yang pada hakekatnya adatah serangkaian tindakan kepemimpin· ;111 pm.la masing-m:ising tingkalan/csclon organisasi c.Ji dal:un halas wcwc-nang dan langgung jawah scpcrli yang c.Jilclapkan c.Ji dalam proscdumya. Koordinw;i schagai salah saluunsur supcrvisi ini hcnar-hcnar pcrlu dipcrhal i-kan, karcna hcrlwsilnya opcrasi-npcrasi pclaksanaan proyck 1111111k schagian hcsar lcrganllmg dari kcrapihan kcrja sama anlara masing-masing ha,;ian kcsatuan pclaksanaan.

d. 2. lnspeksi dan laporan kemajuan pelaksanaan, yang terutama bertujuan un-tuk menjamin agar spesifikasi mengenai mutu dan jumlah pckerjaan se-perti yang tcrcantum di da.lam rcncana dan gamhat·gambardetailnya, tclah dimengerti dan diselenggarakan oleh para pelaksana di medan. Demikian pula pemenuhan syarat di dalam hal jadwal waktu; tiap kelarnbatan pcrlu disadari sebelum terlambatdan diadakan langkah·langka.ll seperlunya untuk memberi korcksi; mungkin sekali kelambatan penyelesaian di salah satu bagian ini dapat mengakibatkan terlambatnya operasi di dalam kesclu-ruhannya Salah satu sistern untuk menjalankan inspeksi ini ialah dengan menyusun suatu sistem laporan bagi masing·masing bagian organisasi sebagai bahan untuk evaluasi bagi pimpinan. Di dalam sistem laporan fni, kita tentunya akan menjumpai jenis laporan yang bcrlainan satu c.Jcngan lainnya di dalam hal melelakkan titik berat oan ketelilian, tcrgantung untuk esclon mana dari organisasi, laporan ini dibuat.

d. 3. Perubahan-perubahan rencana di lapangan(fieldchanges)yang merupakan suatu gejala yang biasa dijumpai di dalam penyelenggaraan pelaksanaan proyek. Perubahan-perubahan ini dapat dilakukan terhadap spesifikasi, detail dari gambar rencana/design maupun sistematika penyclcnggara· nya. Hal ini sebenarnya tidak perlu diherankan, karena seperti yang telah dike· ｭｵｫ｡ｫ｡ｾ＠ sebelum ini, rencana-rencana (meskipun yang sudah terperinci) dibuat bcrdasarkan pcrkiraan dan r:unalan yang tcntu saja tidak Juput c.Jari kemungkinan kesa.lahan. Tidak mungkin dua keadJan akan serupa benar, sehingga bagaimanapun besar penga.laman kita mengenai sesuatu jenis pekerjaan, kelainan-kelain· an pada pekerjaan itu sendiri dapat menyebabkan salah tafsir yang meng· akibatkan tentunya salah tanggapan.

c) Wawasan dan analisa hasil pekerjaan.

KegiataQ ini biasanya disebut Review & Analysis, yang bertujuan mencatat ber-dasarkan peninjauan dan penelitian yang cermat, segala sesuatu yang telah dikerja· kan selesai untuk keperluan penambahan perbendaharaan pengalarnan demi ke-amanan pelaksanaan proyek-proyek berikutnya.

IS

Kita menyadari bahwa tidak ada referensi untuk ban yak sekali persolan di dalam perencanaan dan pelaksanaan, kecuali hanya pengalaman kita di masa yang lalu, sehingga pencatatan (berikut komentar dan saran-saran bagaimana mcmperhaiki cara approach masalahnya) yang dilakukan, dapat pula dimanfaatkan olt!h orang lain, dan tidak hilang demikian saja.

Sekali lagi dikemukakan di sini bahwa apa yang dapat kita pelajari hanyalah dasar-dasar pokok dan. prinsip-prinsip itu diterapkan di dalam prakteknya, tergan-tung dari rasa seni dari masing-masing pelaksana, yang di dalam hal ini harus banyak sekali mengandalkan kepada pengalaman kerja, baik olehnya sendiri maupun oleh orang lain yang telah diteliti dan dinilai.

Penutup Bab I.

Di dalam Dab I ini secara garis besar telah dicakup segala sesuatu yang pada ha-kekatnya harus kita ketahui mengenai constmctionmanagement ini. Di dalam Bab-bab berikut nanti, prinsip-prinsip ini akan diulang kembali lebih terperinci, agar gambaran kita mengenai masalah ini menjadi lebih sempurna.

Pendahuluan ini memang dimaksud untuk memberikan gambaran secara sing-kat dan menyeluruh, dan cara penyajian_ seperti ini janganlah membuat para pem- · baca menjadi berkecU hati karenanya.

16

II. PROJECT ANALYSIS.

4. Umum.

Project Analysis, seperti yang dapat dimengerti dari makna kata itu sendiri, adalah sesuatu penilaian yang dila.kukan sebelum dimulainya kegiatan-kegiatan yang menuju kepada rea!isasi pelaksanaan proyek itu. Ana!isa dapat dilakukan dari berbagai segi, tergantung dari siapadan dalam kcdudukan apayang dimiliki si pcnilai.

Kita misalnya mengenal analisa-analisa yang ditujukan kepada manfaat proyek dan pengcmbangan di kemudian hari (feasibility syudies) yang dapat ditinjau dari segi ekonomi, politik, strategi pertahanan, dan sebagainya.

Akan tetapi, sebagai pimpinan pelaksanaan proyek, kita hanya berkepentingan atas analisa yang dila.kukan dari segi penyelenggaraan pela.ksanaannya sendiri, analisa lain hanyalah bernilai informatoris dan dapat kita dapatkan dari sumber-sumber lain di·luar organisasi k.ita.

Untuk selanjutnya, maka proyect analysis yang akan dikemukakan di sini, harus dirnengerti sebagai yang diperlukan oleh seseorang pimpinan pelaksanaan proyek konstruksi.

Kita telah mengetahui bahwa kegiatan construction management dimulai sejak diterimanya petunjuk-petunjuk pelaksanaan dari pihak pemberi perintah kerja, dan secara nyata dimulai dengan pembuatan analisa-analisa yang dimaksud.

Perlu dirnintakan perhatian, bahwa cnnstntctinn manngrmrtzt seperti yang akan diuraikan berikut ini adalah keperluan pela.ksanaan-pelaksanaan sendiri (on force account, ataupun k.ita sebagai kontraktornya) proyek yang dihadapi; manajemen di dalam arti bertindak sebagai direksi sesuatu pelaksanaan yang diborongkan, mempunyai ciri-ciri yang agak berlainan.

Petunjuk pelaksanaan diberikan didalam salah satu bentuk dari kemungkinan-kemungkinan sebagai berikut.ini:

a). Disert.ai gambar-gambarrencana (=design) lengkap dengan detailnya, schingga tidak mungkin tcrjadi salah pengcrtian di dalam pclaksanaan nanli atau sctidak-tidaknya mengurangi kemungkinan terjadinya salah pcngcrtian.

b). Hanya disertai gambar situasi dengan petunjuk-petunjuk yang bersifat umum dan relerensi kepada nonna yang bcrlaku, spcsifikasi standard yang telah di-resmikan (misalnya peraturan beton bcrtulang, design criteria, dan schagainya.

c). Sarna sekali kita dirninta untuk membuat gambar-gambar rencana untuk kemu-dian disyahkan oleh pihak pemberi kerja (eselon atasan/direksi);

Di dalam uraian mengcnai rnanajcmen untuk seterusnya ini, dianggap bahwa petunjuk pelaksanaan diberikan dalam bentuk (a), mesk.ipun pada hakekatnya, selisih antara masing-masing bentuk hanyalah terletak di dalarn pembuatannya.

17

Ｕｾ＠ Hakekat analisa.

· Kita telah mengetahui bahwa pada dasarnya, analisa yang perlu dibuat itu adalah untuk mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan:

APA yang harus dikerjakan. DI MANA harus dilaksanakan. DII..AMANA harus diselenggarakan. BAGAlMANA harus dikerjakan, Ollll SlAP A harus dikerjakan. MENGAPA harus dilakukan dengan cara yang demikian itu. AP ABILA sesuatu ternyata tidalc sesuai dengan apa yang telah direncanakan, adakah cara alternatip yang lain?

Didalam tahapanalisadan pcrcncanaan ini, sclalu hcndaklahkit.a hcrui;UJg-ulang mengajukan pertanyaan itu kepada diri scndiri; jawahan y;mg dipcrolch kcmudian ditinjau dan dinilai dari scgi dan aspcknya.

Meskipun jawaban terhadap kctiga pertanyaan pertama dengan mudah dapat kita ketcmukan di dalam petunjuk pclaksanaan yang tclah kita tcrima, namun kita pcrlu mcmbcrikan tanggapan kita scbagai Jandasan bagi mcncari jawahan tcrhadap pcrtanyaan berikutnya. Di dalam tanggapan itu, kita sudah harus dapal membayangkannya volume pckcrjaan dan jumla.h waktu scrta kcgiatan y;UJg dipcrluk;UJ untuk mcncapai sasaran yang ditcntukan.

Sedikit banyak, tanggapan ini sudah memberikan jawaban atas pertanyaan kc-cmpat mcngcnai bagaimana-nya; tinggal mclcngkapinya dcngan infonnasi mcnncnai urutan pelaksana:m masing-masing unsur pckcrja:m, lokasi dari hahan yang dipcrlukan serta usaha yang dipcrlukan untuk mcndapatkannya sampai di lcmpat di mana ia dipcrlukan, pclayanan tcrhac.Jap kcgiatan, dan scbagainya.

Setelah mcmberikan jawaban atas pertanyaan ke-empat tadi, sebenarnya analisa sudah selesat namun demikian kita masih harus menyelidiki, apakah cara yang telah kita tcntukan tadi memang sudah yang paling effisien, agar kita tidak melanggar prinsip-prinsip ckonomi ｹ｡ｮｾ＠ sclalu harus llll'njadi Pl'IICntu dari hatas dacrah gl!rak kita.

Oleh karena itu, makajawaban atas pertanyaan kelima mcngenai alasan yang dipergunakan untuk pcmilihan cara pelaksanaan Utdi adalah pcnting pula. Kcmu-dian masih barus ditctapkan cara-car.t cadangan, agar kcadaan yang mcnycbahkan kegagalan cara yang tclah ditentukan sebagai yang paling efektif tadi, tidak mcnyc-babkan pula kcgagalan pencapai sa.'\ar',m opcmsi di dalam kcscluruhannya. Faktor yang dapat menciptakan kcadaan talc terduga itu memang banyak sckali, dan ke-mungkinan gagalnya scsuatu pelaksanaan adalah cukup bcsar, kalau kita masih harus mencari cara-cara altcmatip itu padit waktu masalahnya timhul dan ｲｭｾｮｪＺｵｬｩ＠bcrlarut-larut.

18

6. Reacaoa pendahuluan.

Tujuan dari pembuatan. rencana pendahuluan (tebagai sa1ah satu bagiin dati project analysis) adalah untuk mendapatkan gambaran yang menyeluruh tentang APA dan BAGAIMANA pekerjaan akan diselenggarakan berdasarkan penilaian kemampuan satuan-satuan kcrja yang discdiakan untuk itu.

Apabila satuan ini ｾ｡ｳｩｨ＠ harus disusun, maka satu-satunya referensi yang dapat dipercaya dan dapat dipergunakan sebagai landasan penyusunan itu ialah penga-laman k.ita pada pelaksanaan proyek-proyelc serupa pada masa-masa yang lalu. Norma-nonna hanyalah bailc untuk mengawali pcmikiran, sedang pengemhangan selanjumya banyak tergantung dari perlcemhangan keadaan.

Makin sedik.it pengalaman lcita, makin banyak pcrubahan pcnyesuaian yang perlu lcita adakan sepanjang berkembangnya operasi.

Sesuai ､･ｾｧ｡ｮ＠ maksud pembuatan rencana pendahuluan ini, maka tidak seharus-nyalah kita membuatnya secara terperinei sekali; dan mernang tidaklah mungkin (biasanya) untuk di dalam tahap ini membuat rencana lenglcap, karena data yang di· perlukan untuk itu masih perlu didapatkan, antara lain dengan mengadakan site su..Veys untuk pelaksanaan, penilaian·penilaian kemampuan pelaksanaan, persetuju· an anggaran yang dapat dipergunakan, dan sebagainya.

Namun demikian, tidaklah hal ini berarti bahwa rencana ini tidak penting. Rencana pendahuluan ini merupakan landasan kegiatan pclaksanaan yang tcr-golong dalam kegiatan persiapan operasi, seperti penyusunan organisasi kerja, persiapan lapangan, pengajuan anggaran biaya, pengadaan bar.mg yang sulcar didapat (=langkalcritical items), dan sebagainya.

Oleh karena itu, maka juga untuk pembuatannya diperlukan suTVtY·StcTVty dan perhitungan-perhitungan sementara, yang tentunya tidak se-intensip seperti yang diperlukan untuk pemb"atan rencana terperinci.

7. Perhitungan pendahuluan.

Landasan bagi pembuatan rencana pendahuluan seperti yang dikemukakan dalam paragrap (6) tadl ialah visualisasi dari bagaimana kita akan menyelenggarakan pelaksanaan tugas kita nanti; untuk ini maka penting sekali adanya pcrbitungan !lelllentara mengenai semua dimensi yang diperlukan untuk manajcmen, tcnnasuk didalamnya: volume pekerjaan, kemampuan pelaksana.an, waktu yang ten;edia dan anggaran yang diperlukan.

Meskipun perhitungan ini sifatnya pendahuluan, namun mengingat peranannya di dalam urutan-urutan tindakail manajerial, kita tidak boleh terlalu ceroboh di dalam mengerjakannya.

19

Apabila kit.a berkedudukan sebagai kontraktor misalnya, maka selisih 10% dari yang nyata-nyat.a akan dikeljakan nanti mungkin akan berarti Jcita kalah· di dalam tender (penawaran); dan kalau kita berkedudukan sebagai pejabat Pemerin· tah, selisih yang demikian itu mungkin akan bcrani pcrmintaan :wggaran tamba.han yang kalau terlalu sering diajukan, bcrakibal titlak mcnguntungkan bagi konduitc kita dan merugikan jcjang karicr.

Agar lebih mudah mengikuti segala sesuatunya yang akan dikemukakan men-ngenai perhitungan pendahuluan ini, maka pengutaraan masalahnya akan disertai contoh yang nyata dan prinsipnya sckaligus tlitrapkan di tlalarn conloh itu.

Misalnya: Unit yang akan dipergunakan disini adalah sesuaru unit penggusuran taltah yang mempunyai tugas tmtuk mempersiapkan subgrade dan suh· base course pada suatu proyek pembangunan /apanga11 terbang, Petunjuk pelaksaruum (secara sumier) diberikan seperti ya11g ｴ･ｲ｣｡ｾ ﾭ

tum dalam Gambar 701 · 703, di samping gambar·gambar lain yang belum diperlukan dalam taltap ini Gambar-gambar dan ukuran detail akan diberikan ｫ･ｾＱＱｵ､ｩ｡ｴｌ＠ Pekerjaan persiapan (+ 1 bulan) baru dapat dimulai pada bulan Ju/i, sedang seluruh pekerjaan harus se/esai sebelum bulan April tahun berikutnya.

Setelah diadakan survey sepintas pada waktu penunjukan, maka kita ｭｾｮｧ｡､｡ﾷ＠kan perhitungan-perhitungan pendahuluan dengan urut-urutannya sebagai berikut:

a). Quantity take-off.

Yang dimaksud dengan quantity take-off ini ialah basil perhitungan permulaan mengenai volume pekeljaan yang akan dilaksanakan. Perhitungan-perhitungan ini bukan merupalc.an sebuah t.alcsasi atau perkiraan, melainkan benar-benar harus

.. dilalcukan secermat munglcin mengingat toleransi yang dapat diberikan.

Mass diagram yang telah diberikan itu, dapat dipergunakan sebagai bahan per-. bandiogkimsaja. mengingatkemungkinan kcsalahan yang dapat saja teljadi di dahlin ·· pembaalannya.

ｍ･ｬｾｴ＠ sumiernya petunjuk-petunjuk yang diberikan itu, maka terpaksa kita ¥.• ｾ･ｮｧｧ｡ｬｩ＠ lcembali pcnge!Wtuan dasar kita mcngenai konstruksi lapangan ｴ｣ｾ＠ 4an pengalaman kita di masa-masa yang lalu. .

· ｐｦ ｾ｡ｲｩｳ＠ besamya. ｰ･ｾ｡｡ｮ＠ meliputi pembuatanjalwtlceljadan pe,rsiapan ｫｯｮｳｴｲｕ｢ ｦｦ｡ｄ ､ｮＮｾＧｕｬｬ･ｲ｢｡ｮｧ＠ di bawah ba.fe court, y&mp masing-mac;inp. mcmcrlukan ｰ｣ｫ･ｊｪ｡｡ｲｴ ｾ ｰ･ｫ｣ｊｪ｡｡ｮ＠ pokok, yaitu: Clcc(t:ing, stripping, cut & jill dan pclctakkan subbase coure.

20

N

C) 0>

3 r:r 0> ... -.J 0

., m ｾ＠(I)

ｾ＠> (I) -s ｾ＠

> (I) -., ::;IC

ｾ＠m ｾ＠

' l

I !

I TEGALAN I

/40 j

-t

SKALA

400 200 0 500

.... ./ ｾ＠• _,;· / ｾ＠ I TA"Ar<••··-- 1!. v , ; •4 ｔａｈａＡｻｾｄｕａ＠ ........::::::: , '

.· .... ｾＭ :::..- .· 140 I , .. .... .. E-- - :r: -;:e ﾷ ﾷﾷ Ｍ ﾷ ＭﾷＭﾷ Ｍ ﾷＭﾷ Ｍ ｾ Ｍ ＺｷＺＺ､＠ . I . ===-• • ---- . - (.__,./ ..... ｾ＠ •• -c::::::::z::::

ｾ＠., ..

\- ...

1000 METER

375 ｾ＠

f KEBUN KARET

JALAN UMUM

s--

ｾ＠

"

1 / ｾＴＰ＠ ｾ＠I I 425

ＧｾＨ＿Ｈ＠ｾｒｏｗ＠ PIT

ｾ＠

' I I

... I >I ｾｉ＠ｾＮ＠

ｾﾷ＠ I I I I

ｾ＠

. .

.

SA WAH

326

KE KOtA',"A" 17 KM

ｾ＠

ｾ＠s-/v ｾ＠

KE GR'AVEL PIT

425

+40,5 40

ｾ＠ＫＳＸﾰｾ＠375 +39

5 ·-ｾ＠ 0.25%

ｾﾷ＠ ... -+ 36

35 I c: PAOFIL MEMANJANG ·

ｾ＠ＳＲｾ＠ I +400

2000 + 500 1000 + 500 0

0 BALANCE LINE

100

12!). 000 MASS DIAGRAM

• Gambar 7.02. PROFIL MEMANJANG DAN MASS DIAGRAM

TAXIWAY

5 30 5

! I I t

220

I I

RUNWAY

60

I I !2-_.,_.. ··"'• n:c:: ｔｲＭＭＭＭＭＭＭｬＡＡＡｾｾｾＡＡｾｾＡＡＡＡＡｲＭ｟ＬＮＬ｟＠

j ___ J APRON

75

Gam bar 7.03 i»ROFIL ME LINT ANG.

22

A. Clearing.

a. I. Jalan kerja, panjang 6 KM dengan Iebar pengerasan jalan 8 meter. shoulder kanan kiri jalan. 1,5 meter dengan selokan 1 meter. Lebar total badan jalim = 13 meter. Jumlah clearing yang perlu dikerjakan = 6.000 X 13 = 78.000 m2.

a. 2. l..apangan terbang, ISO meter,latera/ clearance= 50 m (kanan/kiri) dengan Iebar total= 250m. panjang nmway = 2.000 m. Total clearing= 2.000 X 250 = 500.000 m 2.

B. Stripping.

b. I. Jalan kerja, tebal rata-rata = 20 em. Lebar jalan = 8 + 3 = 11 m ; jumlah stripping= 6.000 X 11 X 0 ,20 =

3 ｾＲ Ｎ ＰＰＰ＠ m .

b. 2 . l..apangan terbang. Stripping hanya dilakukan sampai shoulders saja. Lebar total ( nmway dan taxiway) = 11 0 m.

b. 3 . Dan setcrusnya. kita mcnghitung stripping untuk pekerjaan 1ainnya, misalnya apron, jalan masuk, dan scl>againya.

C. Cut & fill.

Dari contours kita dapat menghitung: cut = 0 ,5 x 800 x 250 x 1 = 100.000 m3 (bank mtasure) a tau

Fill= 0,5 x 800x 250x 2 Fill (balanetd) = 80.000 m3. Fill (hormw) = 120.000 m3-.

= 80.000 m3 (compacted) = 200.000 m3 (compacted)

Dan set.erusnya kita menghitungji/llainnya yang masih diperlukan.

D. Subbase. course, dibuat sampai batas slwulders. d.1. Jalan kerja (30 em)= 6.000 x 11 x 0,30 = 20.000 m3. d.2. Runway (40 em)= 75 x 2.000 x 0,40 = 60.000 m3 (compacted). d.3. Taxiway (40 cmj = 35 x 2.000 x 0 ,40 = 28.000 m3. d.4. Da·n seterusnya dihitung untuk bagian-bagian lainnya.

Hasil-hasil perhitungan sepe_rti ini dimuat di dalam suatu daftar yang merupa-kan ikhtisar mengenai volume pekerjaan seluruhnya.

Jika misalnya diper1ukan bahan 1ainnya, scpcrti l>ahan stal>ilisasi. tanah dan sebagainya, makajuga untuk ini dihitung dan dimasukkan di dalam daftar ini. Tidak dim.asukkan di dalam perhitungan di dalam tahap ini , bahan yang sifatnya bantuan belaka, misalnya air untuk pemadatan (compaction), dan sebagainya. Dentuk daft.ar quantity take-offseperti yang dimaksud tadi, dapat. dibuat scbagai bcrikut iui :

23

QUANTI'IY TAKE OFF UNTUK Halaman ke : 1 PROYEK : AIRPORT "X" dari 3 halaman

No. Jenis pekeljaan Jumlah Satuan Catatan

A. CLEARING a. Jalan kerja 78.000 1112 Medan ditumbuhi semak belukar b. Lapangan 500.000 m2 dengan 30% pepohonan karet 0 c. Apron, dan lain· 60.000 m2 30-50 em.

lain.

B. STRIPPING

a. Jalan kerja 12.000 m3 Topsoil setebal 15-30 em. di· b . Lapangan 44.000 m3 sisihkan ke tepi lapangan untuk c. Apron dan lain- 20.000 m3 kemudian ｾｩｰ･ｲｧｵｮ｡ｫ｡ｮ＠ untuk

lain. mengisi ruang antara pavements.

(;. CUT&FILL

Lapangan

a. Cut. 80.000 m3 Ukuran padat; jarak angkut rata· b. Fi/Vbalanced 80.000 m3 rata = 800 meter. /lorrow di· c. Fi/Vbormw 120.000 m3 ambilkan dari sebuah bukit

jarak·4 KM dari sire.

D. CDR 30 MATERIAL

a. Jalan kerja 20.000 m3 Bahan diangkut dari suatu gra-b. Lapangan/nm- 60.000 m3 \'l!/fJit di bli Batu, pada jarak 12

way · m3

KM (rata-rata) dari proyect Jitc. c. Lapangan/ taxi. 28.000 Ukuran padat.

way m3 d. Lain-lain 30.000

E. DAN SETERUSNY A.

Sekali lagi perlu diingatkan di sini, bahwa angka·angka di dalarn quantity take off ini tidak perlu terlalu cermat, karena sesuai dengan maknanya, perhitungan· perhitungaMya hanya diperlukan untuk _mulai (=take off} dengan perencanaan pendahuluan. ·

24

Sementara rencana pendahuluan ini dibuat (dengan tujuan untuk mengadakan pckcrjaan. ! persia pan Ｍ ｾ ､｡ｮ＠ ｳ｣ｨ･ｾｧ｡ｩｮｹ･ｾＩＬ＠ -; ｊｬｬｬ｡ｫ･ｾ＠ ･ｾｮ｡ｬｩｳ｡＠ dan pcngumpulan data untuk pcmhuatan rcncana tcrpcrinci yang scsungguhnya masih tcms dikcrjakan.

Namun demikian, tidak Jtltupun kegiatan boleh dilupakan di dalam menyusun quantity talce off ini, karena mungkin sekali hal itu akan mengacaukan pelaksanaan yaiag akan direncanakan nanti.

b). Penilailln terhadap walctu yang tenedia.

Kegiatan perencanaan berikutnya yang perlu dilakukan setelah selesai pembuat· an daftar quantity talce off tadi ialah menghitung waktu penyelesaian masing· masing bagian pekerjaan di dalam batas·batas waktu yang disediakan menurut pe· tunjuk pelaksanaan. ａｰｾ｢ｩｬ｡＠ bagian yang akan dikerjakan itu merupakan salah satu bagian dari satu proyelc (seperti halnya dengan pekerjaan penggusuran tanah lcita itu),maka faktor ini perlu diperhitungkan benar-benar, karena gagalnya kita meme· nuhi syarat waktu ini, dapat berarti gagalnya pula proyek di dalam keseluruhan mencapai sasaran di dalam waktu yang direncanalcan.

Pedoman di dalam mengadakan penilaian waktu ini, dapat dilcetemukan di dalam petunjuk pelaksanaan, yang antara Jain menentukan:

·Bilamana harus dirnulai pekerjaan kita . . Di mana harus dimulai, dan Bilamana seluruh pekerjaan dan/a tau sebagian tertentu dari padanya harus sele· sai.

Oi samping itu, harus pula diperhatikan faktor-faktor yang membatasi jumlal1 hari-hari yang dapat dipergunakan untuk berproduksi, demikian pula kemampuan beroroduksi dari para pelaksana kita di hari-hari tersebut.

Dari faktor yang dimalcsud di atas, maka kecuaJi hari-hari libur dan yang serupa, cuacalah yang merupakan yang terpenting dan sedikil banyak dapal diperhitungkan ｳ･ｪ･ｾｫ＠ pennula.1n operasi.

Agar jelasnya, maka marilah kitll kembali kepada <;ontoh kita.

Data yang di!erirna dari Jawatan Meteorologi menunjukkan, bahwa untuk tahun ini, hujan akan mulai turun di tempat pelcerjaan pada pertengahan bulan Nopember, sedang di bulan-bulan Januari dan Februari tallUn berikut· nya, pekerjaan-pekerjaan Japangan harus dihentikan sama sekali, efisiensi di bulan-bulan Desember dan Maret hanya dapat diperhitungkan 50% dari nonnal.

Dengan data itu, maka kita dapat mulai dengan menggariskan sesuatu jadwal (coba-coba) yang nantinya perlu diperiksa berdasarkan kemampuan pelaksana; apabila ternyata tidak cocok, maka kita perlu menggariskan jadwallainnya. Dengan pembatasan-pembatasan seperti tersebut tadi, dan juga dengan memperhatikan

25

pembatasan-pembatasan yang diberikan pada petunjuk pelaksanaan, maka penjad-walan sementara ini dapat digariskan sebagai berikut:

Semua pekerjaan clearing, stripping dan cut & fill harus sudah selesai di daJam bulan Desember. Jalan kerja dari grave/pit sudah harus selesai sebelum dimulai pengangkutan bahan-bahan CDR 30. 2'>% dari peletakan subbase coure ini, dapat dikerjakan pada bulan Maret khususnya untuk jalan masuk dan platfonnfapron. ,Jadwal sementara ini kemudian kita cocokkcm kepatfa perhitungan mengenai kemampuan pelaksanaan kit a.

(c). Perhitungan kemampuan kita.

Pedama-tama kita perlu mengadakan inventarisasi mengenai peralatan pokok (major equipment) yang ada pada kita, dan dapat di pcrgunakan untuk pcnycnggaraan opera5i kita. Apabila sesudah dihitung dengan sccennat mungkin temyata bahwa kemampuan kita masih kurang, maka adadua altcmatip yang dapat ditcmpuh, yaitu: mengusahakatt tambahannya atau mcminta pcrpanjangari waktu pcnyclcsaian hcri· kut segala konsekuensinya.

Altcmatip lain yang dapatjugaditcmpuh ialala mcngusulkan pcrubalaan di dalam design rupa, schinggadengan tidakmcngurangi mutu dari bangunan yang akan dibuat

. ilu, masih ada di dalam batas kcm:unpuan pclaksanaan kita.

Untuk kembali kepada comoh kita, maka misalnya satuan pelaksana kita ini memiliki dan dapar mengusahakan a/at-a/at pokok sebagai berikut:

bulldozer, Cat D7 ....... ....... 10 buah Cat DB ........ ..... . 5 buah

. Scraf!eT, Ca.t 619 . . . . . . . . . . . . . . 2 buah · Tampil!g rollet: . . . . . . . . . . . . . . 2 buah Compactor, pneumatic/50 ton . . 1 buah 3 wheel roller 10 - 12 ton . . . . . . . . . . . 10 buah Loader, frontem!/trackS, 2 cr1 yd . . . . . . . 5 buah ｔｲｵｾ ｟ ｫＬ＠ dump. JO ton . . . ............ 50 buah ｔｲｵｾｫＮ＠ Waterdistributor/3000 gins . . . . . 4 buah Gradt!f., :mitzd, Cat 12 F. . . . . . . . . . . . . 6 buah dan sehagainya. ·

Semua alat ini ｳ･｣｡Ｇｲ｡｢ｴｲ｡ｮｧｳｴｬｲＭ｡ｮｧｳｴｾｲ､｡ｰ｡ｴ＠ sampai di tempat pekerjaan pada tanggal 1 AgustllS, dengan catatan baln,•ti pdrla 15 Juli paling sedikit sudah dapat bekerja 5 buah bulldozer D7.

26

c.l) Oelll'ing.

Di dalam kondisi medan seperti yang dihadapi dan efisiensi kerja dari organisasi kita (operators, pelayanannya, keadaan alat-alatnya, dan sebagainya), maka dapat diperhitungkan bahwa:

sebuah 07 dapat membersihkan medan seluas 350m2/jam. 08 dapat membersihkan medan seluas 500m2/jam.

Kita dapat mengerahkan dua a tau tiga bulldozer untuk pekerjaan clearing ini, atau seluruh kekuatan kita dikerahkan untuk itu (mengingat bahwa tidak ada peker-jaan yang dapat dimulai sebelum clearing ini selesai untuk bagian yang bersangkut-an), segala sesuatunya tergantung dari bagaimana kita menjadwalkan pelaksanaan tugas kita.

Kalau kita dapat memperhitungkan 8 jam kerja efektif tiap harinya, maka untuk pekerjaan ini diperlukan:

640.000 in2 : (8 x 400) m2/hari = 200 hari bulldozer (07).

c. 2) Stripping.

Topsoil (=lapisan humus) perlu disingkirkan dulu sebelum dimulai dengan pe· kerjaan penggusuran tanah (cut &. fill), karena tanah ini sangat mengganggu stabi· litas dari tanah untuk konstruksi. Kecuali kalau penimbunan cukup tinggi (di atas 2 meter), maka dapat dibiarkan saja tertimbun tanah yang baik; juga tanah humus/ toposil ini tidak boleh tercampur dengan tanah itu yang dipergunakan juga unit jill.

Mengingat bahwa spesifikasi menentukan topsoil ini disingkirkan saja ke tepi nmway untuk nanti dipergunakan mengisi ruangan antarc1 taxiway dan ru11way tadi, makaalat yang paling baik untuk dipergunakan stripping di sini adalah bulldozer kita.

Di dalam keadaan medan, di mana dapat digusur·tanah menurun bukit, maka sebuah 07 kita :fada jarak angkut rata-rata 100 meter ini, dapat menghasilkan 7 jam 80 - I 00 m top soil. Sehingga untuk daerah lapangan diperlukan.

44.000 m : (8 x 100) m3/hari =55 hari bulldozer.

Catatan : clearing dan stripping rmtuk jalan kerja diselenggarakan ,clengan 4 bualr DB, yang nanti memang ditugaskan untuk melayani pengumpul· an bahan di tempat pengambilan tanah (bon-ow) dan gmvelpit. Waktu untuk ini semua dihitung = JO hari bulldozer. Dengan demikian maka D7. kita hanya mengerjakan lapangan soja, untuk tnana memerlukan untuk clearingnya = 120 h dozer.

c.3) CUt&: fill

Alat pokok yang dipergunakan di sini adalah scraperskita. Dengan jarak angkut

27

rata-rata = 800 meter, maka dengan kondisi organisatoris dapat diperhitungkan produksi sebesar 80m3/jam (compacted) sehingga untuk seluruh pekerjaan cut & jill diperlukan :

80.000 m 3: (8 x 80m3 /hari = 125 hari scraper.

c.4) Fill (borrow).

Pekerjaan ini diselenggarakan dengan truck - loader units, yang dianggap bahwa yang menentukan produksi unit adalah kemampuan loademya; truck dapat disesuaibn kepada kemampuan, dan kekurangan-kekurangan di dalam jumlalmya lebih mudah diatasi \ dengan beli atau sewa ).

Satu kali muat (=cycle time) oleh loader diperlukan waktu 0,75 menit dan dengan menghitung 40 min. hari dapat diperhi tungkan produksi sebuah loader = 40: 0 .75 =50 loads a 2 cu yd = 100 cu yds (=80m3) keadaan lepas. Dengan demikian diperlukan :

120.000 n? (8 x 0,8 x 80) m3/h3ri = 250 hari loader.

Apabila cycletime truck untuk jarak 54 KM itu adalah IS menit, maka untuk sebuah loader ·dipe:dukan 18 : 3,0 = 6 buah truck.

Untuk melepaskan tanah asar dapat dimuat ke dalam truck, dipergunakan Dozer 08 ､ｾｮｧ｡ｮ＠ kapasitas 1 00 rrT /jam.

c.S) CBR 30 material

Loading equipment yang dipergunakan untuk memuat bahan ini ke dalam truk-truk •dalah serupa dengan apa yang juga dipakai di bagian tanah. Dengan demikian. maka jumlah bahan sebesar 1,25 X 108.000 m3 = 135m3 itu memer-lukan (135 ｾ＠ 120) X 25Q = 270 hari loader.

Sarna halnya dengail bulldozer yang harus melayani loading ini.

Cycle time truck untuk jarak 12 KM ini adalah setengah jam, sehingga diperlu-kan 30 : (4 X 0,75) = 10 truck (Tiap truck dimuat 4 kali 2 cu yds = 8 cu yds atau =6m3). ·

c.6) Spreading & compaction. ' .

Scrapers kita dapat meletakkan tanah fill ini dengan lapis per lapis setebal yang dikeltendaki dan tldak memerlukan alat penolong untuk itu; lain halnya adalah truck-truck yang hanya sekaligus dapat menumpahkan muatannya di satu tempat saja. Oleh karena itu maka diperlukan alat bantuan berupa bulldozer untuk meratakan hasil angkutan truck itu .

Sebuah bulldozer dibantu dengan grader diperhitungkan cukup untuk mela-yani pengrataan hasil angkutan truck-truck tanah kita.

28

8PalfiJwi milllnya menentukan bahwa compaction sampai 90% AASHO huus dJiakukan dengan tamping roller (ataridard); untuk ini maka lapisan-lapisan · @ 2S em (• 30 em lepas) harus dipadatkan dengan 10 pass(= lintasan).

Apabila tiap pass dilakukan pada jarak 100 m dengan kecepatan 3 KM/jam maka traveltime per pass = (I 00 : 3000) x 60 min. = 2 min. Fixed time per pass= O,S menit, sehingga cycle time= 2,5 menit.

Eflsiensi untuk pekerjaan ini dapat diperhitungkan cukup tinggi, yaitu 50 mi-nute hour, sehingga tiap jamnya dapat dilakukan 50/2,5 = 20 passes .

. Apabila ; tamping rollet kita (dnttblc ､ｾｴｴｭＩ］＠ 2 meter, maka produksinya dihitung = 2 x I 00 x 8 jam x 20 pass/jam : I 0 = 3 .200 m 2 ]hari.

Selurubfill dilctaklcan di dalam lapisan @ 25 em, sehingga seluruh luas yang pcrlu dipadatkan dengan cara tersebut tadi adalah 200.000 x 0,25 = 800.000 m2. Khu.'lusnya di proyck kita ini compaction dengan syarat 90% AASJIO hanya di-pcrlukan pada runway(+ 10m kanan kiri luar shoulder), taxiways(+ 7 m kanan kiri shoulder), apron ( + 2 m sekeliUngnya), dan jalan masuk.

Karena fill hanya terjadi pada nmway dan taxiway, maka perhitungan dibatasi pada kedua bagian itu saja,jill yang lain dipadatkan dengan alat lain, sekedar untuk mengurangi kemungkinan setting yang terlalu besar.

Dengan demikian, jumlah luas yang perlu dipadatkan = 0.60 x 800.000 m 2: .±.500.000 m2 dan memerlukan. ·

SOO.OOO m2 : 3.200 m2 /hari = 160 hari roller.

Spreading CDR 30 material dilakukan dengan grader dan dilindas padat dengan compaction (pneu) kita, lapisan 40 em marerial itu dapat dipadatkan s:unpai 95% AASHO dalam 5 pass.

· Apabila ketentuan yang sama seperti pada tamping roller, juga dianggap bcr-la.ku bagi compactor kit.a, maka dcngan Iebar wheel base = 3,20 meter (efektif dihitung3.000saja)produksi compactorkit.a= I0/5X(3: 2)X3.200m2= 100.000m2/

hari.

Seluruh luas permukaan hamparan CDR 30 material @ 40 em adalah 320.000 m2, sehingga pekerjaan ｣ｯｭｰ｡｣ｴｩｮｧｮｹｾ＠ mcmcrlukan 32 hari compactor. Finis/1 rollingnya dikerjakan dengan 3 wheel rollers kita.

(d.) Mencocokkan penilaian waktu dengan kenuimp1111n pelakSilntllln.

Apabila kita menghitung jumlah hari kerja efektif dari 1 Agustus sampai 31 Desember, tnaka berhubung pembatasan·pembatasan mengenai hari-h3ri libur dan ｳ･｢｡ｾｩｮｹ｡Ｌ＠ ·kita hanya· dapat menghitungkan waktu rata-rata = 25 hari/bulan.

29

Pada bulan Desember diperhitungkan 50 % efisiensi dari normal, jadi hanya 12 hari efektif, sedang untuk bulan November sebaiknya juga diberikan faktor koreksi 20% dan memperhitungkan 20 hari kcrja efcktif saja. Dcngan dcmikian. maka tcr-scc.Jia sampai akhir Dcscmbcr scjnmlah :

3 x 25 + 20 + 12 = 107 hari.

· d.l) Pekerjaan clearing dan stripping dengan mudah dapat diselesaikan pad a tanggal 7 Agustus, ｳ｣ｭ｣ｮｾｬｦ｡＠ pcrsiap:m lainnya c.Jipcrhitungkan juga sclcsai pada hari itu. Dcngan demikian maka dicoba untuk mcmbagi pckcrja.au lainnya c.Ji dal:un jangka waktu 100 hari saja.

d.2) Cut & jill dengan scraper memerlukan waktu 63 hari dengan dua buah yang ada pada kita; bantuan sebuah dozer 07 diperlukan sebagai pushdozer

d.3) Untuk jill (borrow) dialokasikan 2 buah loader dengan dibantu 1 08 dan 2 07 berikut 12 truk untuk angkutaMya. Waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan seluruh pekerjaannya adalah 250: 2 = 125 hari, yang berarti melampuai 100 hari yang dapat disediakan untuk itu sehingga perlu dicari kemungkinan untuk bantuan produksi yang masih belum dapat dihasilkan apabila bekerja hanya 100 hari. Tambahan produksi ini ber-jumlah + 30.000 m3, untuk mana dapat dimanfaatkan scrapers 619 kit a setelah selesai dengan tugasnya cut & fill . Dengan jarak angkut 4 KM itu, maka scrapers kita dapat diperhitungkan dapat menghasilkan 2 x 40 m3jam; atau 640 m3/hari. Waktu yang sisa untuknya adalah 36 hari (sehari untuk pindah dan sebagainya), maka kedua 619: kita dapat menghasilkan 36 X 640 = 23.000 m3 ; 7.000 m3

. kurangnya hanya merupakan % yang kecil, dan dapat dicarikan penyelesaian-nya nanti (misalnya dengan kerja lembur, dan sebagainya).

d.4) Untuk pengangkutan CBR 30 material dialokasikan 3 buah loader dengan bantuan 3 08 berikut 32 truck. ·waktu ｹ｡ｾｧ＠ dipcrlukan = 270 : 3 = 90 hari. Sis:i iO hari dapat dipergunakan untuk membantu angkutan tanah dan atau sebagai cadangan ·(time float).

I

. . ; Oztata11:

Pckcrjaan pcnghamparan CUR JO material ini baru dapat dikerjakan setclah s11bgrade untuk itu telah selesai dipersiapkan, paling sedikit untuk 2 hari kerja penghamparan. Oleh karena untuk daerah cut & jill tidak dengan demikian saja menyediakannya, maka terpaksadicarikan temp at yang dalam waktu singkat dapat me-nerima pekerjaan ini. Di dal:un contoh kita ini, maka satu-satunya yang dapat

30

ctilalcubn IIIah peaablmpuan untuk jalan kesja dan daenb 400 m nurwayl ttaiway yang tidak memerlukan pekerjun cut &.fill Untulc baglan lapanpn ini diperlukan waktu persiapan (grading&:. compacting) telama 10 harl. Cut & jill diusahakan dapat mengimbanginya.

Untuk itu, malca sebaiknya unit angk!.ltan CBR 30 material untuk selama 10 hari pertama (sampai tanggal 17 Agustus) diperbantukan kepada unit angkutan tanah. ·

Perbiwngan ini menunjukkan bahwa L ntuk menyelesaikan tugas pada runway dan taxiway dapat diselesaikan sebelum 31 Desember, sehingga sebenarnya jalan kerja tidak perlu diperker.L'I; waktu yang dipcrlukan untuk ilu dapal dimanfaatkan untukmenyelesaikanjuga bagianlainnya (apron danjalan masuk), sehingga scluruh tugas temyata dapat berakhir sebelum musim hujan.

(e) ｅｱｵｩｰｭｭｴｾ･ｨｴ､ｵｬ･Ｎ＠

Apabila rencana pembagian waktu sudah terdapat cocok dan dapat dilaksana· lean oleh kemampuan kita, maka dibuatlah risalah/daftar alat·alat peralatan pokok sebagai berikut:

Jenis major Tersedia Oiper· l.ebih (+) Catatan equipment lukan Kurailg(-)

Bulldozer 07 10 7 +3 Cadangan BuUdozer 08 s s Scraper 619 2 2 Tamping roller 2 2 Ditarik 0 7 2 drum Compactor, pneu 1 1 Ditarik 0 8 Roller, 3 Whell 10 12 -2 Terpntung

perkembangan Loader, 2 cuyds s s Cadangan Truck, dump 1 Ot. so 44 +6 Cadangan Truck, water. 6 6 -2 Mutlak 3000glns. Grader, mtzd, 6 8 -2 Mut1ak dan sebagainya.

31

w N

No. Urut

1.

Jenismayor equipment

Bulldozer 02.

2. I Bulldozer 08.

3, Scraper /619

4. I Loader /2 cuyds

5. I Truck /10 0

6. dst.

Juli

EQUIPMENT SCHEDULE (SEMENTARA)

Oesember

5115 ( Clearing a. Stripping I

- ( Clearing a. Stripping I 5/7

•u t A ｵｮｵｾＮＬＮｾ＠ membantu di borrowpU ......,.........,..... 2195

ｾｗｉＧｗｉ＠ • . t wW1 ｾﾷｾｰｵｳｨ＠ dozing'*" n ｮｾｷＭ w , ....

1/100 w.'"''' ... ,. • • t .... menerik tamping roller ....,.., ...... , •• ｾＮＮＬＮＮＮＮ＠

2/100 ..... , .. , ••n•• ....... •• ,..., spreading dil8pengan ＮＮＮＮ｟ｾﾷ］Ｍｮ＠

2/100 - ( stripping a. clearing Jelen kerje a. borrow pit I

5/7

Keterangan

Angka .. ngka dit. wah garla keglatan me-nunjukkan jumlah alet yang dlalokaslkan •• lumlah harl kerja yang dijad-lkan dengen ｪｵｭｬ｡ｾ＠ ltu.

Dozer 07:

utnnu "' ¥.M¥N. ＮｾＮＮＮＮ｟ＬＮＮＮＮＬＮＮ＠ membantu di gravel pit ＮＮＮＮＮＮＬｾｾ＠ 1 5/15 3/20 2/80

*" '" •• -menerik pneu. roller v.·----------1/80 =... .. """"" "'..,"''"''"" .. ""' membantu di borrow pit .......... ＢＢＮＮＮＬｾ＠2/100 ' ""'" • btt.cut a. fill .... ,"" "'""unn:u.,...........fill/ borrow , .. au .. .__

2/63 2/36

30/10 • 12i9o ·-borrow pit ___ .,.._ ""''""""

--------.... ｾＭｧｲ｡ｶ･ｬ＠ pit CBR 3o-----"' 32/90

Gb.7.04

artinya. 5 buah dozer 0 7 selama 15 hari kerje effective

Melihat pada risalah alat peralatan tadi, maka dengan anggapan bahwa kita berhasil dengan mendapatkan kekurangan yang tercatat di dalamnya, dapat pula dibuat equiptment schedule yang pada hakekatnya adanya koreksi per tam a tcrhadap jadqal waktu yang telah dibayangkan sebelumnya. Koreksi berikutnya terhadap schedule ini dapat dilakukan pada waktu membuat ｲ･ｮ｣｡ｾ｜｡＠ tcrpcrinci dan bahkan pada saat suc.lah mulai dengan opcrasi dengan nyata.

Perbedaan antara equiptment schedule dan jadwal pelaksanun tadi ialah, bahwa pada yang tersebut kedua tadi, titik berat diletakkan kepada kegiatannya sendiri Oenisnya), sedang pada equipment schedule titik berat diletakkan kepada kegiatan masing-masing jenis alat utama 5aja. Namlln demikian, bentuknya hampir serupa, dan pada kedua-duanya dapat d.ibaca unsur pembagian waktunya. (Gb. 704).

(f). Rencana anggaran bilzya.

Anggaran biaya yang dibuat di dalam tahap "Analysis" ini bertujuan untuk mendapatkan ｾｮｧｫ｡＠ yang dapat dipergunakan sebagai pengajuan permintaan penye· diaan oleh pihak pemberi perintah pelaksanaan pekerjaan.

Apabila pekerjaan akan diborongkan, rilaka tahap ini disebut 'pre tender phase' dan perhitungan anggaran ini dipergunakan untuk mengajukan penawaran (bid) oleh kontraktor.

Daik di dalam hal yang pertama, maupun yang kedua. maka pcrhitungan ini harus dapat mendekati yang sesungguhnya diperlukan (actual cost), katena ban yak sekali tergantung dari hasil perhitungan ini. Telah pemali dikemukakan bahwa ｭ･ｬｾｳ･ｴ＠ 100% saja. mungkin akan berarti kita kalah di dalam penawaran olch kontraktor lainnya, dan kalau pekerjaan itu akan dilaksanakan sendiri, selisih yang terlalu besar akan menimbulkan ban yak kesulitan administratip yang akan berjalan berlarut-larut.

Lain halnya kalau petunjuk pelaksanaan itu disertai dengan 'detailed engineer· ing' yang cermat dan terperinci pula, sehingga kita hanya tinggal mcmpelajarinya dan menyatakan sanggup atau tidaknya kitamcnyelesaikan pekerjaan itu; peruballan di kemudian hari dapat dibuat dengan menunjuk kcpada pasal·pasal di dalam detailed engineering tadi, yang tidak cocok dengan kenyataan.

Akan tetapi, scbagai kontraktor kita tidak diberitahukan tentang ｣｡ｲ｡ｾ｡ｲ｡＠pelaksanaan dan perincian anggaran yang telah dihitung itu, sehingga untuk keper· Juan pengajuan penawaran tetap harus diadak:m perhitungan anggaran yang tidak disertai dan diketahui oleh penelitianlsurvey yang mendalam (sebab bclum tentu kira akan mendapatkannya pekerjaan itu, sedang survey memcrlukan waktu dan l"jiaya yang cukup tinggi).

Di dalam uraian berikut ini dianggap bahwa petunjuk pelaksanaan tidak disertai dengan perincian yang cermat, sehingga perlu diajukan anggaran yang tentatip (atau pengajuan penawaran) untuk keperluan penyusunan budget pada

33

esclon yang lebih tinw; demi.kian pula waktu pembuatannya tidak terlalu banyak, karena operasi-operasi harus sudah dirnulai sccapat mungkin.

Reference untuk membuat anggaran biaya ini dengan demi.kian tentunya hanya tcrhatas kcpada angka-angka standard dan pcngal:unan patla pekcrjaan-pckcrjaan yang lalu.

Pcrlu dikcrnukakan, bahwa an1!garan ini nantinya masih harus <.lipcrinci ｬ｡ｾｩ＠untuk mcnct.apkan masing-masing pos di dal;un otorisasi kcpatla satuan-satuan bawahan dan untuk kcpcrluan co.1·t accowrtillJ: tlari ー｣ｬ｡ｫ ｳ ｡ｮ Ｚｾ ｵｬＮ＠ llal ini dilaLnsbn di dalam rcncana anggaran tcrpl"rint'i nanti.

J>crhitungan :mggaran pcndahuluan ini di(hsarkan atas :mgka-angka standard yang Ielah ditetapkan untuk masing-m:tsing alat scbagai berikut :

Diaya exploitasi (biaya pemilikan & hiaya kerja) per jam untuk :

DuiiJozer, D7 DR

Scr:tpcr 619 Loader, 977 Truck 10 t

=

-= = =

Rp. Rp. Rp. Rp. Rp.

5.000,- -- Road roller (,_500, --- Tamping r.

11.000,---- Pneumatic r. 6.500,--- Grader, MTZ 2-'iOO,- - · Truck, water

= Rp. = Rp. = Rp. = Rp. = Rp.

= ｬｾｰＮ＠ 5.000,- -· : 350 rn2 :; Rp. 14,50/m.

800,--200,--300,--

6.000,--2.200,---

Clearing, D7. harga satuan

•) uiaya total = )00.000 X J{p. ＱｾＬＭ Ｍ Ｍ ＺＺ［＠ ............ ){p. 1.300.000,--

Stripping, DS. h:srga S:ttuan biaya total

= l{p . 6.500 ,. : suo ｾ＠ J{p. 13,--- · = 100.000 x Rp. 13,- - = ............ Rp. 1.300.000,--

Cut & fill, scraper 619.

(I scraper+ 0,5 pushtlozer = Hp. 11.000 + Rp. :?.500). h:trl'a satuan produksi = Rp. 13.500 : bO = Rp. 167,-- -/m3. l>iaya total = 80.000 x J{p. 167 = .. .. ...... ........ Rp. ＱＳ ＮＵＰ ＰＮＰＰＰ［ｾＭ

Fill, truck + ｊｯＺｾｊ･ｲ＠ 977. (I ｨ＾｡ｊ ｾ ｲ＠ -i 6 truck = Rp. 6 .500,--.. + Rp. 15.000,--) harga satuan ;mgkutan =

Rp. 21 sao : so = Rp. 263,---/m3. Pcngumpulan tanah (D8) =

Rp. 6500 : so :::: Rp. ｾｯ＠ ... ·/nd.

Jumlah = Rp. 343,--/m3.

Spreading : l 07 = 1 ｇｲＺｾ､･ｲ＠ ....... Rp. 130,--Truck air ...................................... Rp. I 0 ,--Diaya total = 120.000 x Rp. 483,-- = ............... t<.p. 58.000.000,--

•) Termasuk stripping untuk daerah pengambilan borrow dll.

34

Compaction, tamping 0

roUer.

Satuan biaya = Rp. 5.200,-- : 800 = Rp. 6,50/m3. Biaya total = 200.000 ox Rp. 6,50 = ................... Rp. 1.300.000,--

CBR 30 material. (!loader+ 10 ｴｲｵｾｫ＠ = Rp. 31,500,--) Harga satuan angkutan = 31.500

0

: 80 = Rp. 400,--/m3.

ｐｩｾｧＬ＠ 08: = ............. . Rp. 65,-Spread &water ............ Rp 140,-

Jumlah: Rp.I65,-/m3

Biaya total= 130.000 x Rp. 605,- .. ... . . Rp. 78.500,000

Compaction, pneum, roller-. Harga satuan = Rp 6.800: 10.000 = Rp. 0,68 Biaya total rolling= 80.000 x Rp 0,68 = Rp. 500.000,-

ｾｾＭＭＭＭＭＭＭＭｾｾｾｾｾＭＭSub total: Rp.. 160.900.000,-

0verhead umum = 25% ... . ...... ... . ... Ｎ［Ｎ［ﾷｒｾｐｾ ﾷ ＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＺＭＴＺ［［ＭＰ［Ｍ［＠ . .;;.20:::-:0::--.:;;-00:::-:0:::-=,---Jumlah anggaran: Rp. 201.000.000,-

Keterangan :

Termasuk di dalam biaya overhead umum ini ialah anggaran untuk peketjaan

yang sifatnyaminor, ¢ln yang belum dimasukkan ｫ･､｡ｬｾ＠ perhitungan tadi, dan

peketjaan pendukung (=support) lainnya scperti perbengkelan di luar routine,

angkutan ke tern pat peketja:m, pemeliharaan jalan kerja, ｾ｡ｮ＠ sebagainya.

Jumlah biaya overhead ini tidak sama bagi masing-masing jenis pekerjaan,

dan berkisar antara 25-35% dan tergantung juga dari tingkatan ketelitian dari per·

hitungan anggaran pendahuluan ini.

Untuk kontraktor, maka pada jumlah yang didapat tadi masih perlu ditambah

pula dengan pajak dan keuntungan.

Depresiasi alat peralatan dan bunga investasi sudah termasuk di dalam per·

hitungan anggaran pokok.

8. Penyelidikan daerah kerja lebih lanjut.

Pada saat kegiatan ini dilakukan, otorisasi untuk mulai kerja sudah diberikan,

berdasarkan rencana arggaran yang telah diajukan.

Atau, kalau kita ini berkedudukan sebagai kontraktor, kita telah dinyatakan menang doi dalam tender.

Sebelum kita lebih lanjut meneruskan dengan uraian mengenai masalah ini,

maka lebih dulu marilah kita menyesuaikan lebih dulu pengertian kita mengenal beberapa istilah sebagai berikut: 0

daerah kerja =

medan kerja =

proyect site, menunjukkan sesuatu daerah dengan meng-

utamakan pembatasan daerah kegiatan dan usaha.

terrain, menunjukkan daerah itu dengan mengutamakan

35

sifat-sifat permukaannya, misalnya medan berbukit, rata dan becek bersawah, drainase baik, tanah berpasir, ｾｲﾭbatu-batu, tumbuh-tumbuhan/pepohonan jarang. dan sebagainya.

lapangan = field, terutama dititik beratkan kepada usaha untuk membedakannnya dengan di dalam ruangan/kantor.

Barangkali, pengertian-pengertian mengenai istilah-istilah ini belum dapat di· terima secara umum, sehingga baiklah kita anggap berlaku, terbatasdidalam buku ini saja.

Tujuan dari penyelidikan ini ialah untuk kcpcrluan pcmbuatan rcncana yang terperinci pula, dan yang akan dipergunakan scbagai ､｡Ｎｾ｡ｲ＠ pcnyusunan program operasi. Hal ini akan diterangkan kemudian. Pcrlu dikemukakan di sini bahwa pcnyclidikan mengenai physical properties dari tanah dan bahan-bahan Jain yang akan dipergunakan, tidak termasuk di dalam kcgiatan penyclidikan olch satuan pelaksanalkontraktor, karcna 'biasanya sudah dikerjakan olch labora&orium dari eselon yang lebih tinggi atau konsultannya. Penyelidikan pcncocokan oleh rclak· sanalkontraktor dapat dikerjakan naati sambil ーｾＮＺｮｹ･ｬ･ｮｧｧ｡ｲ｡｡ｮ＠ operasi konstruk· tipnya. · ·

(a). Medan ｾｲｪ｡Ｎ＠

Tujuan kita menyelidiki medan ia.lah untuk dapat memperhitungkan pengaruh-nya terhadap usaha kita di dalam mela,ksanakan tugas.

Hasil dari penyelidilcan ini harus memberikan kesimpulan satu .dian tara ketiga kemungkinan, yaitu me·dan terrnasuk ''berat', atau 'normal' ataupun 'mudah' dikerjakan.

Vegetasi perlu mendap.tkan perhat_ian tersendiri, karena pembabatan pepohon-an harus dapat dibatasi ｾｾ｡ｩ＠ ｮｵｮｾＺ＠ Untuk itu perlu dibuat pula suatu rencana yang sempuma, karena biasanya di dalamhal inf sering tirnbul persetisihan dan hal· hal yang tidaJc. terduga sebelumnya.

Misalnya saja harut dicatat pohon-pohon yang dapat dirnusnahkan dan pohon· pohon yang p·erlu ditinggalkan dan/atau diperlukan secara klmsus, karena akan dipergunakan sebagai bahan konstruksi, dan sebagainya.

Sekaligus ｾｴ｡＠ ｭ･ｭｰ･ｊｾ｡ｴｩｫ｡ｮ＠ konfigurasi permukaan tanah untuk mencari lokasi tempat-tempatjalan kerja, arah pcnggusuran t<mah, tcmpat pcmbuatan insta-ｬ｡ＮＮｾ＠ untuk mendukung operasi, dan sebagainya. ｐｾＮＺｲｬｵ＠ dimintakan pcrhatian bahwa jalan kerja liendaklah memiliki lantai maksimal = 5%, karcna lcbih dari itu d!tpat mempcngaruhi produksi angkutan yang kita pcrhitungkan, yang dcmikian itu dapat membuat rencana kita gagal mcmcnuhi sa.o;aran.

(b). Drainage medan.

8agi sesuatu pelaksanaan pekerjaan tanah, maka dapat dianggap sebagai musuh

36

bear adaJah air bedebih yans tklak .eaen dapat dialirbn keluar dari daenh kesja ldta. .

Daerah-daerah yang tergenang air pada walctu musim hujan harus ditandai untuk diberikan prioritas penanggulangannya pada aaat pelaksanaan nanti (.emasa tidak hujan); pembuangan air dari daerah kerja harus dapat diteliti ter.endirl, karena dr:linase yang telah dipikirkan di dal:un pctunjuk rclaksanaan hiasanya hanya di dalam garis besarnya saja.

Apabila terpaksa bekerja di musim hujan, maka derail rcndah yang sukar mengalirkan keluar air hujan, sebaiknya ditinggalkan dulu untuk ditanggu-langi nanti sesudah gangguan air ini hilang sccara ilmiall, k.ecuali kalau sifatnya sangat urgent dan untuk itu tersedia alat peralatan yang sesuai. Di dalam survey, maka tempat·tempat seperti ini harus ditandai dengan jelas, agar pembuatan prog· ram &. organisasi dapat memberikan perhatian khusus.

(c). Sifat-sifattaTUZh yang dihadapi.

Yang terpenting dari basil survey ｹｾｧ＠ dilakukan di dalam tahap pengembang· an. pelaksanaan ini bukanlah 'properties' dari ·tanah itu, melainkan berapa usaha yang perlu diberikan kepadanya agar tercapai maksud seperti yang ditetapkan di da.lam spcsilikasi.

Berapa air yang perlu ditambahkan kepada moisture content yang sudah ter· dapat didalam keadaan setempat, apa ·pengaruhnya terhadap kemampuan alat·alat kita kalau dalam keadaan terlalu basah atau terlalu kering, usaha apa dan berapa dipedukan untuk membuat massa tanah itu uniform seperti yang dituntut oleh spesiflkasi untuk pemadatan tanah yang dirnaksud. Hal ini tidak mungkin diketahui dari gambar petunjuk pelaksanaan.

(d). Komunikasi di daerah kerja

Di dalam pelaksanaan sesuatu proyek, pada umumnya diberikan prioritas kepada pembuatan jalannya dulu, baik jalan masuk dari jalan umum maupun ja-ｲｩｮｾ｡ｮ＠ jalan di dalam proyek itu. Maksud pcmhcri;m priorita.'l ini i:duh, agar pra-sarana komunikasi ini dapat pula dimanfaatkan olch pclaksanaan proyek utamanya sebagai jalan kerja, dan dengan demikian dapat dihindari konstruksi jalan kerja khusus, yang tidak kecil biayanya.

Kecuali tentunya kalau diperlukan betul atas dasar pertimbangan praktis dan jadwal pelaksanaan.

Penggunaan jalan umum sebagai jalan kerja keliha.tannya memang menguntung· lean, dan dijalankan lcalau kemungkinan itu ada; namun demikian, tidak selalu hal ini dimungkinkan. Misalnya di dalam hal kelas jalan dan jembatan yang terlalu rendah, atau intensitas lalu lintas umum yang terlalu tinggi pada jalan itu, yang dapatmenimbulkan hambatan dan discomfort pada kedua befall pihak yaitu baik lalu lintas umum maupun kita sendiri.

37

Seperti pada contoh proyek kita, maka di sini pembuatan jalan kerja untuk komunikasi ke gravel pit dan borrow pit perlu dibuat, karena penggunaan jalan umum tidak ekonomis (terlalu jauh). ·

Sun•ey di dalam hal ini terutama kepada pemilihan tracN ［ｾ ｴ｡ｮ＠ kerja itu, biaya pembebasan tanahnya itu,jenis konstruksi yang dapat diterapkan dan kemungkinan pemanfaatannya di kemudian hari oleh masyarakat setempat (=pengembangan daerah).

(e). Fasilitas-[asilitas yang sudah ada.

Pcmanfa.atan fasilitas yang sudah ada pada masyarakat di sekeliling dacrah kerja, hendaklah dipcrtimbangkan untuk dimanfaatkan scjauh mungkin; ha-gaimanapun, mcnycwa untuk jangka pcndck adalah jauh lchih murah dari rncm-buat/membangunnnya sendiri. Kecuali tentunya kalau dapat diadakan pengawinan kepentingan dengan proyek utamanya sendiri seperti halnya yang dikemukakan dengan jalan kerja tadi.

Fasilitas ini dapat berupa bangunan untuk mess pcrsonil, kantor dan gudang/bcngkel tetap, jalan umum dan jcmbatan, saluran air, instalas i li strik dan air, angkutan, organisasi kerja setempat, tcnaga pckcrja, rckreasi, dan sc-hagainya.

Di dalam banyak hal, maka penyempurnaan fasilitas yang sudah ad:.t ini Jebih mengontungkan; kecuali mengurangi usaha pangadaan oleh kita scndiri juga pcnyempurnaan ini sangat mcmbantu pcngcmbangan potcnsi ckonomi setcmpat yang biasanya tidak kecil artinya bagi kemajuan scsuatu dacrah tcrpcncil.

(f) ｓｵｭ｢･ｲ ｾ ｳｵｭ｢･ｲ＠ ballan setempat.

Suatu kebiasaan yang baik ialah untuk menggunakan sebanyak mungkin bahan-bahan bangunan setempat untuk keperluan pembangunan konstruksi sesuatu proyek.

Bahan-bahan bangunan yang terpaksa didatangkan dari tern pat lain (yang biasa-nya jauh letolknya) hanya dipergunakan untuk mcmpcrbaiki mutu dari bahan sc-tempat tadi, atau kalau di daerah kcrja kita tidak dapat dikctcmukan bahan-hahan yang memenuhi syarat yang tclah ditctapkan.

Macam konstruksi hendaklah disesuaikan dengan bahan setempat itu (kalau perlu diusulkan kepada pemberi pcrintah kcrja/direksi) dengan tetap memelihara mutu dari basil akhir pckerjaan; demikian pula pemilihan alat peralatan untuk kerj (construction equipment).

Memaksakan sesuatu type alat untuk sesuatu kondisi medan tertentu, biasanya berakibat fatal.

38

Apabila di dalam petunjuk pelalcsanaan telah diteta,pkan tempat pengambilan bahan itu, maka survey ini bertujuan untuk mencocok.kan data yang telah diberikan itu, dan mcncari kemungkinan tempal/sumber lain scbagai altcmatip, yang mung-kin lebih sesuai dengan jenis alat eksploitasi yang kita miliki dan dengan demikian dapat bekerja lebih ekonomis.

Khususnya bagi pekerjaan seperti yang kita ambil sebagai contoh di sini perhatian khusus perlu diberikan kepada sumber untuk pengambilan air kerja karena jumlah yang demikian besar yang diperlukan itu, di dalam musim kemarau sering terjadi sumber sengketa dengan raJ<sat setempat.

(g) Cuaca.

Peran cuaca pada pelalcsanaan proyek konstruksi adalah sangat bcsar, terutama pada pelalcsanaan pekerjaan tanah dalam jumlah yang ban yak. llal ini mudah dapat dimengerti jika kita mengingat bahwa air yang berkelebihan, sangat mengganggu usaha produksi pekerjaan tanah, sedang ｾ･ｫｵｲ｡ｮｧ｡ｮ＠ air juga menghambatnya, khususnya di dalam kegiatan pemadatan. Di sam ping itu, maka di musim panas dan kering, daya produksi personil akan turun juga, disebabkan men-jadi Iekas letih dan sakit.

Keadaan cuaca tidak sam a pada masing-masing daerah di tanah air kita ini, dan meskipun kita telah mendapatkan data dari Jawatan Mcteorologi, namun pcnyeli-dikan setempat masih san gat perlu dijalankan.

Sumber data yang' baik, kecuali jawatan-jawatan pengairan setempat, jumlah penduduk dan para pctani yang biasanya sangat bcrkcpcntingan dcngan ｰ｣ｮ｣｡ｴ･ｾｴ｡ｮ＠mcngenai musim-musim jatuhnya hujan dan tempcratur tinggi.

Pada umurnnya, di Indonesia ini dapat dikatakan bahwa bulan-bulan di mana dapat dicapai produksi penggi.Jsuran tanah yang optimal adala.h April - Juli dan Oktober-November, sedang Agustus - September adalah bulan-bulan panas yang sangat meletihkan para pckerja, dan Desember-Maret merupakan musim hujan di mana penggusuran tanah sulit diselenggarakan dengan efektif.

Hasil SUIVey mengenai cuaca ini dapat memberikan perkiraan tentang waktu yang dapat dipergunakan untuk bekerja dan efiSiensi yang dapat diperhitungkan di-masing-masing bulan.

9. Menilai kekuatan produktip personil.

Penilaian personil biasanya ini dilakukan pada waktu operasi-operasi telah di-mulai dengan persiapannya yang nyata dan bertujuan untuk kontrolc tcrhadap perhitungan kemampuan pada rencana pendahuluan dulu.

Yang dinilai biasanya hanyalah golongan personil yang secara langsung meng-hasilkan (construction strength); yang di dalam suatu organisasi kerja yang imbang

39

meliputi ± 60% dari seluruh kekuatan. 40% personil lainnya adalah personil admi-nistrasi dan pembantu-pembantu non produktip.

Sesuatu unit pelaksanaan yang permanen ada di dalam sesuatu organisasi seper-ti misalnya pada jawatan clan kontraktnr, hiasanya mcmclihara pcrsonil ini yang rata-rata bcrjumlah 30-40% dari kckuatan pcnuh yang dipcrlukan di dal:un opcra\ i yang sesungguhnya ( antara lain umuk mcrawat alat peralatan yang hclum diman-faatkan, menampung sementara pekerjaan yang sudah harus di mula i dan menjadi instruktor umuk pcrsonil yang diadakan di waktu opcra-;i). Pada umumnya, pcr-sonil inti ini ialah personil pimpin:m di scmua cselon, bcrikut pcrsonil bawahan seperlunya.

Dengan dcmikian, maka adalah lazim bahwa pada tiap permulaan operasi ter-dapat kekurangan personil produktip ini , dan untuk pemenuhan keperluan akan ini biasanya diadakan "mobilisasi" set.empat (at.au dari daerah lain menurut ke-adaan).

Kita dapat mengerti baltwa waktu pcrsonil tmnhahan ini dipcrluk;m latihan d:ullat.au pcnycsuaian llcng:u1 tala kcrja llan pruscdurc yang hcrlaku lli dal;un unit kita, schinggasukar diharapkan hahwa pclaksanaan sudah mcm:apai clisicnsi pcnuh, sudah sejak pcnnulaan opcrasi.

Bcberapa lama waktu instrub i/latihan dan pcnyesuaian ini, tcrgantung dari pcrbandingan/kejuruan serta pengalaman dari masing-masing personil baru itu; kalau menguntungkan, malca bi:Lo;anya tidak diperlukan waktu lchih dari 7 hari, akan tetapi kalau masih untuk pertama kali "mengalami" pekerjaan ini, maka waktu latihan dan penyesuaian ini dapat memakan bcnninggu-minggu bahkan hcrhulan-bulan, t.ergantung dengan tambahan pcnghasilan y:mg sepadan.

Di dalan1 hal yang terakhir ini , produksi tidak dapat mencapai normal di.karena-kan sebagian personil inti ditarikmenjadi instruktur, sehingga untuk pekerjaan yang hanya memerlukan waktu yang singkat, perlu dipertimbangkan apakah tidak lebih menguntungkan untuk sepenuhnyamengandalkarikepadapersonil inti saja, t.entunya dengan tambahan penghasilan yang sepadan.

Faktor lain yang mcmpengaruhi kemampuan produktip dari personil adalah faktor moril kesatuan.

Moril ini antara lain dapat diukur dari besamya tanggung jawab yang dimiliki masing-masing anggota kesatuan di dalam mereka menjalankan tugas masing-masing untuk mcnyelesai.kan pekerjaan unit di dalam keseluruhannya.

Dan moril yang baik ini pula tercermin di dalam rasa bangga masing-masing anggota, bahwa mereka adalah bagian d:tri kesatuan yang mempunyai rcputasi dapat melaltap semua proyek yang telah pcmah <.liserahkan kepadanya.

40

10. Menilai kemampuan alat peralatan kita.

Keadaan alat peralatan sesuatu unit kerja adalah pencerminan dari kemampuan dan moril kesatuan itu. khususnyadi bidang operasi dan pemeliharaan. Kecintaan terhadap equipmenl yang organik diberikan untuk dipergunakan. yang pada hake-

. katnya merupakan alat pencarian nafkahnya. merupakan pula ukuran bagi rasa tanggung jawab yang dapat diperhltungkan untuk para anggota/pekerja unit yang bersangkutan.

Oleh karena itu. rnak;a angka-angka standard yang telah kita pergunakan untuk menyusun anggaran biaya kita. masih pula harus disesuaikan dengan kondisi dari kesatuan yang akan melaksanakan tugas itu.

Di daJam menilai kondisi alat peralatan itu. perlu dicatat hal-hal sebagai berikut ini:

Dari tiap jenis alat. berapakah yang ada dalam keadaan baik. dan berapa yang terpaksa diistirahatkan (deadlined) karena rusak.

Dari jumlah alat peralatan yang deadlined ini. berapakah yang dapat diharap· kan operasionil kembali dalam waktu dekat.

. Apabila memerlukan spares dan jasa-jasa khusus, berapakah waktu yang di-perlukari untuk mendapatkannya ?

Dari alat peralatan yang operasionil. berapa% yang perlu masuk bengkel menu-rut jadwalnya/periodik untuk menjalani pemeliharaan wajibnya? Berapa pengaruhnya pemeliharaan periodik ini kepada produksi kesatuan?

Apakah jumlah kemampuan bengkel pendukung operasi cukup besar untuk melayani jumlah equipment yang akan dipergunakan ?

Apakah jumlah spare parts cukup banyak untuk bertahan hlngga akhir operasi, dan bagaimana situasi pasaran bebas di dalam hal spare partsini? Adakah jenis-jenis (items) yang perlu diimport?

Dan sebagainya.

Semua faktor itu perlu dinilai dengan seksama, agar dapat diperhitungkan apa yang biasa kita sebut 'effective equipment lumrs' selama pelaksanaan tugas. Dengan perkataan lain. penilaian terhadap personil dan equipment menghasilkan faktor efisiensi yang harus dipergunakan untuk memberikan koreksi terhJdap produkti-vitas yang didapat secara teoritis.

11. Garis-garis.besar rencana pelaksanaan (=sementara).

Dengan hasil-hasil penyelidikan dan penilaian tadi, kita sudah dapat mulai dengan menggambarkan (visualisasi) pelaksanaan dari apa yang telah direncanakan itu.

41

Gambar yang lcbih konkrit mcngcnai scgala sesuatunya ini, biasanya bcr-akibat adanya koreksi yang perlu diberikan kepada rcncana pendahuluan kita (atau merubahnya sama sekali) dan membuatnya menjadi sesuatu rencana pelaksanaan yang di dalam tahap ini banya mungkin bersifat sementara.

Meskipun demi.k.ian, rencana pelaksanaan sementara ini, yang biasanya hanya terbatas kepada garis besar saja (waktunya tidak terlalu banyak), mcmpunya i nilai cukup pentingdidalam rangkaian tindakan manajerial selanjutnya. Rencana ini dipergunakan sebagai dasar bagi banyak kegiatan pengembangan pelaksanaan selanjutnya, seperti pembuatan rimcana terperinci, persiapan-persiapan operasi (di lapangan maupun administrasi pendukung pclaksanaan), pcncntuan kebijaksanaan pokok opcmsi, d:m scbagainya.

Mengingat nilai dari garis besar rencana ini, maka kita cendcrung untuk menyebutnya dengan istilah 'pola rcncana pelaksanaaan', yang nantinya masih perlu disempumakan lcbih lanjut.

Di dalam tahap pengembangan ini biasanya telah terlrumpul data yang cukup (meskipun belum lengkap) dari keadaan dan kondisi daerah kerja serta gambaran yang cukup jelas pula .dari rencana pelakanaan proyek · di dalarn · keseluruhannya (kalau pckerjaan kita itu merupakan satu bagian dari pelaksanaan pembangunan proyek yang lebih besar).

An tara lain tclah dapat ditetapkan hal-hal sebagai berikut:

•

• • • • •

• • •

l..okasi pergudangan dan tempat-tempat penimbunan (storage) dari bahan-bahan .Jconstruksi-konstru ksi.

Eq11ipment park berikut perbengkclannya .

l..okasi . stationary plants .

Urutan-urutan(=stquence) dari pebksanaan kegiatan-kegiatan utam3 .

Pcrhubungan

Pemanfaatan fasilitas-fasilitas angkutan dan lalu lintas yang ｾ､｡ｨ＠ ada se-tcmpat.

Pimpinan pelaksanaan dan personil pengawas lapangan .

Orginisasi kcrja,

dait sebagainya .

Den&an demikian, maka pada hakekatnya tclah dapat dimulai dcngan pcmin-daban personil dan alat pcr.llatan kc tempal pckcrjaan, demikian pula pcrsiapan operasionil di tempat itu.

12. Hannum curve.

Di dalam kita memproyeksikan kegiatan utama kcpad!t shedu/e scmcntara sc-

42

bagal bagian dari pola rencana pelaksanaan, malca pcrlu sekctika kita mcmpcrhi-tungtan lcemungkinan dapat diselenggarakannya secara nyata nanti. Visualisasi pelaksanaan hendaklah didasarkan atas pcngalrumm yang telah kita miliki scbclum-nya. dan di dalam hal kurang cukupnya pengalaman ini, maka sebagai pcdoman dan ancer-ancer dapat dipergunakan Hannum Curve yang temyata san gat berg una untuk memberikan koreksi pert.ama terhadap schedule yang 'telah kita lmat.

WAKTU PENYELESAIAN (+)

t 100%

SELESAI

- 90%

ｾ＠ 80% ....1 w Cl)

70% ｾ＠-ｾ＠

60%

ｾ＠ SO%

§ 40% w c:a..

ｾ＠30%

ｾ＠ 20% ｾ＠ｾ＠

0 25 t 0. p t 0,75 t

Gambar 12.01. HANNUM CURVE.

Graflk ini dikembangkan oleh Jenderal Warren T. HaMum, seorang perwlra Zeni Amerika Serikat atas dasar pengarnatan pelaksanaan sejumlah besar proyek-proyek pembangunan, dari permulaan hingga selesai diserahkan.

Sudah barang tent Hannum Curve ini hanya dapat dipergunakan sebagai pengarahan penilaian saja, dan tidak secara exact memberikan data yang diperlukan.

Pengalaman tersebutmenunjukkan kemajuan yang san gat lam bat pada permula-. an opemsi, dan pada saat telah terlr.mpui 0,2 t ( di mana t adalah waktu pcnyelesaian

43

proyek di dalmn kcscluruhmmya), maka haru ､ｩ｣＼ｾｰ｡ｩ＠ rata-rata 5% dari ｳ｡ｳ＼ｾｲ｡ｮ＠akbir.

Setelah itu baru nampak adanya peningkatan momentum pelaksanaan dan pada 0,25 dapat dicatat kemajuan sebesar 10%; momentum meningkat terus sehing· ga pada 0,5 t dicapai 45% dan pada 0,75 t basil pekerjaan sampai kepada ±82%.

Pada umumnya, setelah 0,8 t momentum ini turun lagi, antara Jain disebabkan oleh karena sebagian terbesar dari kegiatan telah dapat diselesaikan, dan pada t pekerjaan selesai 100%.

Seperti yang telah dikemukakan tadi, m I/ annum Curve ini adalah basil dari pengarnatan sejumlah besar pelaksanaan proyek pembangunan, dan pada umumnya bcrlaku pula pada pclaksanaan nonnal.

Akan tetapi, hal ini tidak berarti bahwa keadaan tidak dapat menyimpang dari apa yang telah diamati (seperti yang nanti akan dijelaskan). Apahila dikchcn-daki, memang dapat saja dibuat progress curve yang berlainan, yang sudah barang tentu memerlukan usaha yang berlainan pula dari normal. Demikian pula, jenis proyek juga berpengaruh terhadap bentuk curve ini.

13. Penilaian kemajuan pelaksanaan yang direncanakan.

Yang dimaksud dengan kemlJjuan pekerjaan di sini adalah menurut apa yang telah dijadwalkan didalarn rencana, untuk kemudian dicocokkan dengan Hannum

·Curve tadi; apabila terjadi_pcnimpangan, maka hal ini biasanya berarti bahwa kita perlu memberikan perbatian kita yang 'agak lcbib besar kepadajadwal (sclledu/e) yang telah kita gariskan, karena besar kemungkinannya bahwa jadwal itu tidak dapat terselenggarUtcan oleh para pelaksana nanti, tanpa adanya usaha yang lcbih darj. normal.

t.J.kuran_yang dapat .dipergunakan untuk keperluan penilaian ini sebenarnya sulit 1JDtuk ditentokan, k,arena nilai yang tidak sama berlaku bagi semua kegiatan.

' __ ..._ .................... ,

Apabila y,ang ､ｩｾｩｧｵｮ｡ｫ｡ｮ＠ untuk ini adalah harga dari basil karya (dinyatakan dalam· uang), maka ada kemungkinan bahwa bagian pekerjaan yang mahal dapat diselcsaikan 'datam Ｇ ｷｾｴｵ＠ ,YJ'ngl ［ｾｉ｡＠ tip ｾ ｪｮｧｫ｡ｴ ｾ＠ 5ebaliknya pekerjaan yang memerlu-kan waktu penyelesaian yang lama (karena misalnya kemungkinan penggunaan alat pera,latan di ＢｾＮｱＬｴｾＧ｜ Ｌ ＮｐｐｉＧｾｊｪ｡｡ｮ＠ itp hanya terbatas) tidak demikian banyak memerlu-kan biaya. . r 0 J . .' .'

Kita juga dapat mempergunakan waktu penyelesaian kegiatan sebagai satuan ukuran untuk penilaian kita itu. Misalnya sesuatu kegiatan dijadwalkan selesai di· dalarn waktu 3 bulan, maka pada akhir bulan pertama dapat dianggap bahwa peker-jaan telah selesai 30%.

Di sini kita memang tidak perlu mempertibangkan kemungkinan bahwa pelak-

44

anun nantl munsJcin tldak dapat dJJelengprabn menurut jadwal itu (menplami ketmambaWJibehind schedule), lcarena ·yang Jdta nilai adalah penjadwalan Jdta yans beranggapan bahwa semua pelaksanaan dapat diselesaikan sesuai denganjadwal itu.

Akan tetapi, juga di sini akan dijumpai kesulitan, an tar lain disebabkan karena intensitas usaha pada mac;ing-masing kegiatan tidak sama, bahkan pada kegiatan dikeljakan dengan intensitas usaha yang sama sepanjang waktu penyelesaiannya, 1ebih mendekati kenyataan dari pada anggapan bahwa semua kegiatan memcrlukan satuan biaya yang samam se1ama penyelenggaraannya . .

ApabUa kita nilai jadwal kita di paragrap (7 .e), maka kita menghitung sebagai berikut:

Clearing & stripping . 7 hari Cut & fill . . . . .• . 163 hari Fill .. ｾ＠ . . . . • . • • 100 hari CBR30 • ... . ... 90hari

---------+ 360 hari

= 7/260 X 100% = 2,5% = 63/260 = 26,Cf!o = 100/262 = 37,0% = 90/260 = 34,5 %

--------------+ = ... ...... ... 100,0%

Perlu mendapatkan perhatian kita bahwa yang dinilai hanyalah kegiatan pokok usaha; kegiatan lainnya scperti Grading & Competing, pcmhuatan jalan kerja dan lain-lain kegiatan yang sifatnya membantu kegiatan pokok itu, dianggap telab termasuk diperhitungkan di dalam tersebut terakhir dengan waktu tambah-an untuk penyelesaian yang relatip hanya kecU saja. Sudah barang tentu, apabila memang dikehendaki, dapat juga kegiatan-kegjatan pembantu itu dimasukkan di dalam kegiatan tersendiri untuk ikut dinUai.

Misalnya kita sekarang hendak menUai jadwal kita pada keadaan di pertengahan bulan September, atau 0 ,3 t.

Menuru Hannum, Curve pada saat itu harus sudah dicapal 12% dari sasaran. Yang telah dijadwalkan adalah:

Clearing & stripping, 100% .. .. . • .. . ... . ... = 2,5% Cut & ftll, 48% .. 0,48 X 26 % . . .. •. . .• ·. . . . . = 12,5% Fill, 30% • 0,30 X 37 % . . . . . . . . . . . . . . . . . . = 12,0% CBR·:;o = 0,33 X 34,5% . ... .... . . . .. ... . . = 11,5%

------·--------------------+ Total . . . . . . . . = 38,5%

Dalam angka itu kita dapat menilai bahwa schedule kita meminta usaha yang terlalu be53l sudah sejak permulaan operasi dan hal ini berarti bahwa kita mengarn-bU resiko yang besar. Schedule tidak akan dapat dipenuhi menurut apa yang telah digariskan.

45

Apabila jadwal itu metnang sudah tidak dapat dirubah lagi, yangdidalam hal contoh kita ini sebai.knya dilalcukan, maka perencana sudah sejak pennulaan operasi merencanakan akan adanya peningkatan intensitas kegiatan pada tahap-tahap tertentu dari pelaksanaan.

Mungkin sekali hal ini ·akan berarti penambahan jumlar. alat peralatan dan per-sonil, kerja lembur, dan sebagainya yang dengan sendirinya berpengaruh kepada jumlah biaya pelaksanaan yang diperlukan.

Atau dapat ditempuh jalan lain dan mcnetapkan priorits-prioritas pcnyclcsaian. Di dalam contoh kit a tadi, cut & fill sudah tidak dapat ditawar-tawar lagi, mengingat faktor cuaca dan kedudukan kegiatan itu di dalam rangkaian operasi, sehingga satu-satunya kegiatan yang dapat ditunda penyelsaiannya adalah peletakkan sub-base course (CBR 30) yang untuk itu masih tersedia waktu pada bulan Maret nanti. Bagaimanapun, penyimpangan terhadap Hannum Curve berarti bahwa kita perlu mengadakan peninjauan lebih lanjut terhadap jadwal yang tt!lah kita huat, yang biasanyajuga mengakibatkan perubal1an yang cukup berarti pada rencanabiaya yang telah dibuat.

Kesimpulan BAB II .

Proyek analisis yang dilakukan oleh seseorang pelaksana proyek, a tau sebagaian dari padanya, menghasilkan sesuatu pola rcncana pclaksanaan yang di dalam garis besar memberikan jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan mengenai APA, Dl MANA, BILAMANA, MENGAPA dan BAGAIMANA-nya masalah yang dihadapi.

Pola rencana ini masih perlu dikembangkan dan diperinci lebih lanjut (berikut koreksi yang perlu diberikan, sesuai dengan pcrkcmbangan survey); namun drmi-kian, berda.sarkan pola rcncana ini sudah dapat ditctapkan kcbijaksanaan pokok pelak.sanaan, persiapan fisik, bahkan sudah dapat dimulai dcngan opcrasi di dal:un hal jenis proyek yang sudah boleh dikatakan rutin bagi satuan pclaksana rang mcngbadapinya. .

Tahap berikutnya adalah mencari jawaban terbadap pertanyaan mengenai SlAP A yang melaksanakan AP A, BERAP A barus dialokasikan kepadanya (biaya), dan adakah ALTERNATIP-ALTERNATIP lain yang lebib menguntungkan dari apa yang t.elab digariskan di dalam pola rencana.

Analisa mengenai ini semua dilakukan di dalam rencana terperinci, yang kemu-dian dilakukan dan tcrdiri dari : engineering economics, rcncananya scndiri, orga· nisasi dan scltedtding.

46

10. DASAR-DASAR PENJLAIAN £KONOMIS.

14. UMUM.

Apk sulit menemukan istilah yang tepat eli dalarn bahasa kita mengenai engineering economics, ini, sehingga untuk .ementara ini ､ｩｰ･ｲｧｵｮ｡ｫｾ＠ saja istilah penDaian ekonomis dulu sambU menunggu didapatkannya istilah yang tadi.

Memang maksdu dengan engineerinf: cconomic.f ini ialah aspek ckonomi dari pel:tk.'laruum scsuatu pmyck yang ditili lx·.ratkan kcpmla pcnyclcnggaraan pclaksanaan sendiri.

Engineering economics ini sekali-kali tidak menyinggung masalah justifications dari adanya proyek berikut feasibility studiesnya demikian pula mengenai lokasi dan layoutnya maupun designnya, karena yang demikian itu telah diselenggarakan dengan teliti oleh eselon yang lebih tinggi dari tingkatan pelaksana ini.

Jadi, ｾ｢｡ｧ｡ｩ＠ pelaksana ataupun kontraktor yang diserahi pelaksanaan proyek (atau sebagian dari padanya), kita hanya berkepentingan di dalam analisa yang men-cari jawaban terhadap pertanyaaan: bagaimana kita dapat menyelesaikan tugas kita itu dengan semurah-murahnya, tanpa mengurangi mutu yang telah ditetapkan pula.

Engineering economics ini memang merupakan yang penting sekali dan harus dipahami dan dilakukan di semua eselon yang bersangkutan.

Kalau di eselon terendah, engineering economics ini dapat mempertebal ke:oa-daran angg:. (cost conciousness) kepada para.foremen beserta para pekerjanya, maka di eselon. tertinggi dia dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai efisien atau ·tidaknya penggunaan anggaran yang telah disediakan. Sedang pada eselon kita, para pimpinan pelaksanaan/kontraktor, engineering economics ini merupakan usaha untuk menjaga agar dijauhi kemungkinan terjadinya defiSit ang-garan proyek atau jangan sampai perusahaan kita mengalarni kerugian dan/atau mempertinggi keuntungannya. Sudah barang tentu, sifat dan intcnsitas analisa ini berbeda pada tiap eselon.

IS. Alternatip-altematip.

Telah kita kemukakansebelum ini, bahwa kcputusan managerial yAng kita mabil pada tahap yang lalu adalah didasarkan atas perkiraan tertentu. tertentu.

Scbagian tcrhesar dari perkiraan ini memang mcngandal kepada rcngalaman pada pelaksanaan proyek serupasebclumnya, scdang Lidak adadua buah pruyl:k yang sama benar kondisinya.

Kita sering mendengar seseorang senior manager· yang membanggakan diri atas perasaaannya yang halus, yang seolah-olah dapat "membau" penyelesaian yang

47

paling tepat; justru dia membuat kesalahan-kesal.ahan di bidangenginttring econo-mics ini. Kebanggaannya akan 'panca inderanya keenam' ini membuatnya malas untukmencaridanmenilai altcrnatifscbagai suatu kcharusan untuk mcncari pcnyclc-saian yang paling murah dan baik.

Mungkin tidak sclalu keengganan pcnilaian altcmatip ini mcngakihatkan mala-pctaka yang fatal, namun scbaliknyalah kita membiasakan diri untuk mcmbcrikan aJasan yang logis kcpada ketetapan kita agar di dalmn hal tcrjadi kcsalahan yang mengganggu pelaksanaan, ki.ta selalu dapat mcncari kern bali scbab-scbabnya pada pengembangan teljadinya keputusan itu.

Sebagai seseorang manager/pelaksana konstruksi bangunan (construction engineer), kita menghadapi pembangunan konstruksi yang direncanakan untuk usia yang cukup panjang yang biasanya memerlukan biaya yang bcsar pula, an tara lain becupa investasi modal di dalam pclaksanaannya scndiri.

Oleh karena itu, maka penting sekali adalah pengetahuan yang culcup men-dalam mengenai azas-azas engineering economics bagi profesi kita, berikut peman-faatannya secara praktis di dalam pelaksanaan tugas kita.

Penghematan yang relatip kecil pada sesuatu harga satuan, apabila dikalikan· dengan jumiah barang/jasa yang diperlukan pada sesuatu proyek, dapat berjumlah besar juga.

MisaJnya di dalam menilai alternatip yang dapat dikemukakan di dalam pcng-angkutan bahan CBR 30 di dalam contoh soal kita, orang dapat mcngajukan altcrnatip yang ｭ･ｮｧｬｾ｡Ｎｾｩｬｫ｡ｮ＠ Rp. 50,-/mJ, maka di ､ｾｴｬ｡ｭ＠ kcscluruhannya dapat dihemat 130.000mJ X Rp. 50,-/m) = Rp. 6,50 juta; suatujumlah yang botch dikatakan lumayan juga.

Engineering economics pada hakekatnya memang adalah usaha untuk menilai dan membanding-bandingkan sebanyak mungkin alternatip .atas penyelesaian se-suatu masalah di dalam batas-batas praktis pelaksanaan.

Sebuah pertanyaan yang penting dan perlu didapatkan jawabannya yang logis (di samping pertanyaan untuk mencntukan kebijaksanaan sepcrti yang tclah dike-mukakan sebelum ini) ialalt: Perlukalt itu scmua dikcrjakan ?

Di dalam mencari jawaban terhadap pertanya.an itu, maka hendaklah kita mwjauhkan perasaan pribadi dan purbasangka. Misalnya menurut pcrsa.an kita sesuatu aJtematif kelihatannya adalah yang paling baik, schin!!ga dat<t yang kit.a kumpulkan mengenai alternatip itu lcbih bany:tk dan J"cngkap kalau dibanding-kan dengan data untuk altematip Jainnya; purbasangka kit.a ini kcmudian mcnyc-babkan terpilihnya altcrnatip itu, padahal bclum tcntu dia adalal1 yang paling ｳ･ｾｰｵｭ｡Ｎ＠

Untuk keperluan penilaian ini, kita dapat mcmpergun:tkan komputcr (kalau kita

48

dapat menyusun programnya) ataupun sistem operation research yang bcrusaha untuk niencari penyelesaian sesuatu masalah sccara matematis.

Bahkan aering kita tidak perlu mempergunakan sistem-sistem yang terlalu rumit untuk menilai berbagai altematip ini; ilmu hitung sekolah dasar kadang-kadang sudah cukup untuk keperluan penilaian ini. Hanya kehendak untuk mencari

·dan menilai altematip inilah yang biasanya orang tidak mcrasa pcrlu mclaku-kannya.

Suatu ukuran uLama yang kita pergunakan di dalam menilai altematip ini, scperti ,balnya juga pada ekonomi umumnya adalah nilai uang; semua satuan sedapat mungkin dikonversikan kepada uang .

Satuan-satuan ukuran lainnya yang tidak mungkin dinyatakan dalam nilai uang, seperti politik, sosial, dan sebagainya hanya dipergunakan untuk memberikan accent kepada basil penilaian kita itu.

Oleh karena itu, rnaka pengetahuan dasar mengenai masalah modal & investasi sangat diperlukan oleh seseorang construction enginee", dan berikut ini dikemuka-kan beberapa dasar dari padanya, sekedar untuk menghantar kepada pendalaman apabila sudah terasa diperlukan di dalam praktek nanti.

16. Modal dan investasi.

Setiap kegiatan yang berusaha untuk menghasilkan sesuatu, selalu memerlukan sesuatu investasi yang berupa modal yang harus dibayar kemball dengan hasil yang diharapkan dengan kegiatan itu.

Modal yang dimalcsud dapat berupa uang dipergunakan untuk membiayai ke-giatan itu, dapat pula berupa keahlian dan ketrampilan, ataupun berupa kemampu-. an dalam wujud alat peralatan, sebagainya.

Ekonomi pelaksanaan bangunan tidak berbeda dalam prinsip dengan ekonomi umum itu, meskipun pada umumnya terdapat berbagai keringan seperti di dalam hal pemasaran hasil usaha, dan sebagainya.

Akan tctapi di sini kita menjumpai masalah lain yang cukup mmit juga, yai1t1 faktor resiko yang sangat menonjol di dalam investasi yang berupa alat peralatan untuk konstruksi itu.

Bagaimanapun, investasi perlu diberikan agar tercapai sasaran usaha kita, dan tindakan-tindakan pengamanannya perlu dilakukan.

Perala tan yang dipergunakan di dalam penyelenggaraan merupakanasset sesuatu perusahaan ataupun kekayaan Pemerintah, yang di dalam operasi ini biasanyahanya diinvestasikan sebagian saja dari padanya.

Pengamanan terhadap bahaya surutnya modal yang kita investasikan itu,

49

kecuali pembayaran kembali berupa angsuran terhadap modal kita berikut keun-tungan yang layak, ialah dengan menetapkan sesuatu sulru bunga terhadap peng· gunaan modal kita yang memungkinkan adanya jaminan penambahan modal kita selama sesuatu jangka waktu tertentu, a tau setidak-tidaknya mengatasi kemungkin· an kenaikari harga equipment di kemudian hari .

17. Bunp modal invatasi.

Bunga modal yang dllnvestasikan boleh dikatakan sebagai nilai uang sebagai fungsi dari waktu.

Atau dengan perkataan lain, bunga adalah uang jasa yang kita berik.an kepada pemilik modal yang kita pergunakan, disebabkan adanya resiko yang dipi.kul oleh-nya sepanjang waktu peminjaman oleh kita.

Besar bunga investasi yang perlu kita bayar tergantung dari besamya suku bunga (interest rate), lamanya kita meminjam dan cara<:ara angsuran yang ditem-puh.

Seperti yang telah dikcmukakan, bunga modal ini akan mcnamhah nailai investasi di daJam sesuatujangka waktu tcrtcntu dan dipandang Ia yak uu!uk scsuatu usaha.

Suku bunga tersebut biasanya dinyatakan dalam % modal yang diinvestasik.an/ dipinjamkan, dan biasanya ､ｩｴ･ｴ｡ｾｫ｡ｮ＠ untuk satu tahun. Waktu kurang dari satu tahun dianggap sebagai satu tahun juga.

. Di negara-negara yang sedang berkembang seperti juga Indonesia ini, maka ke· stabilan nilai uangnya masih belum dianggap cukup mantap, sehingga kita jumpai pengaturan pinjaman ｾｯ､｡ｬｬｩｮｶ･ｳｴ｡ｳｩ＠ secara bulanan.

PRINSIPNYA 'JETAP SAMA, HANYA SAnJAN WAKTI.JNYA YANG LEBIH PENDEK. .

(a). Bunga linuir (simple interest).

Perhitungan investasi berdasarkldl bunga Jineair ini adalah yang paling mudah dan sederhana, dan biasanya dilakukan untuk pinjaman kecil dan/atau berjangka pendek.

8(unga) = B =

P(okok) x s(uku) x t = (waktu). PX s X t.

Misalnya kita mendapatkan pinjaman Rp. 1 J)OO.OOO,- dengan suku bunga =I 0-% per tahun, maka bungsa (B) yang kita harus bayar tiap tahunnnya adalah

8 = Rp 1.000.000,- X 0,10 X I = Rp. 100.000,-

50

Bunga lineair ini jarang selcali dipergunalcan di dalam perhitungan engineering economics, terutama kerena biasanya menyangkut invcstasi berjanglca cukup pan-jang.

(b). Bunga berganda (compound interest).

Apabila kita melihat investasi tcrscbut (a), maka apabila bunga yang <lite-rima itu dibiarkan saja tcrgabung pada modal pokoknya, maka sctclah tahun pertama, modal kita menjadi P1 = P + R = P + (P x s) = P (1 + s). Kalau untuk tahun berikutnya (tahun kedua), bunga diperhitungkan kepada modal kita yang baru itu, maka 8

2 = P (1 + s) x s.

Sehingga pada akhir tahun kedua, modal kita menjadi:

p = 2

P (1 + s) + P (I + s) x s. P( I + s)2

Dan seterusnya dapat dituliskan sebagai rumus umum:

D = P1 = P (1 + s) t

Di mana D adalah nilai investasi kita pada akhir tahun ke (t).

Jadi apabila contoh kita di (a) diperhitungkan berdasarkan bunga bcrganda ini, maka sctelah 5 tahun, modal kita menjadi :

D = Rp 1.000.000,-X 1,105

= Rp. 1.610.510,-

Rumus umum ini adalah dasarbagi sebagian pcrhitungan pokok yang dilaku-, kan di dalam engineering economics, khususnya mcngenai masalal1 invcstasi.

18. Angsuran kembali investasi.

Investasi sebagai pinjaman modal kerja, biasanya dibayar kembali secara ber-angsur dengan melunasi sebagian dari padanya tiap akhir tahun sepanjang masa pinjaman.

Pada umumnya. angsur.m berjumlah sama tiap tahunnya hingga pinjaman + bunganya habis terlunasi semuanya.

Di dalam menghitung besarnya angsuran (A) tiap tahunnya itu, perlu diperhi-tungkan bahwa modal pinjaman itu berkurang tiap tahunnya, sehingga terjadi sebaliknya dari akumulasi modal seperti yang diterangkan dalam par. (17). Abn tetapi, kita boleh berpendirian bahwa angsuran kita itu dapat diperlakulcan juga sebagai investasi balasan kita Jtepada pihak yang mempunyai piutang sehingga (A) juga bcrhak atas bung a yang sam a besamya dengan yang diperhitungkan atas hutang pokok yang diinvestasikan kcpdct kita.

51

Berlakunya perhitungan bunga atas angsuran kita adalah sctelah tahun ke-dua, (artinya, setahun setelah dibayarkan) dan jangka waktunya diperhitungkan = ( t- 1 ); Untuk angsuran kedua berlaku jangka waktu (t - 2) dan seterusnya.

Dengan demi.kian, maka mempergunakan rumus umum tersebut par. (17) kita dapat menuliskan persamaan sebagai berikut:

D = A(l + s)t-1 +A (I + s)'-2 + A(l + s )'-3) + .. ..... +A

= A(+ (I + s) + (1 + s)2 + (1 + s)3 + ........ + (1 + s)1 - 1)

Untuk menyedcrhanakan persamrum tcrscbut, agar sccara praktis d!tpat dipcr-gunak.'Ul untuk keperluan-keperluan kita, maka kedua ruas persarnaan dikalikan dengan (s + 1), sebingga kita mcndapatkan :

(I + s) D= A(( 1 + s) +(I + s)2 +(I + s)3 + . ...... . .. ... . + (1 + s)' )

D= ａｾ＠ +(I + s) +(I + s)2 +(I + s)3 + . . .. . . . +(I + s) t-1 )

sxD = A(- 1 .. . ... . ... + (1 + s) t)

a tau:

= A ( (I + s)t - 1 )

0 =A (l+s)t- 1

s

A = Ox 5

(l+s)'-t . .. . . ... . . ... . . .. . . . . . . . .. ... (2) .

Di samping itu kita ketahui bahwa D = P (I + l)t yang merupakan jumlah yang harus kita lunasi pada akhir tahun ke-t sepanjang t tahun, sehingga apabila nilai D ini kita masukkan rumus (2) di atas, didapatkan:

A = t

ｰｾＮＡｽ＠ __ _

(i+s)'-1 ... .... . .. ..... . ....... .. . (3)

Sudah barang tentu hal ini berlaku kalau suku bunga yang diakui untuk angsur-an kita adalah sama dengan suku bunga dari pinjaman kita. Kalau tidak, tentunya berlaku D = p (1 + o'.di llUUla(i) = suku bunga pinjaman kita. Misalnya, investasi modal yang diberikan· adalah Rp. 10.000.000,- sedang jangka waktu angsuran adalah S tahun.

52

Sulcu bunga diperhitungkan = 10% tahun (berlaku untuk kedua pihak), maka angsuran yang wajib kita berikan pada tiap alchir tahun adalah :

A = p s(1 + s)t = Rp 10.000.000,- X 0,10 X (1,10)6

{1+s)t-1 1,106 -1

= Rp. 2.630.800,-

Dcngan rumus t.ersebut (1,2 dan 3) kita dapat menghitung banyak soal mengcnai angsuran, tabungan, dan investasi Jainnya.

19. Angsuran melalui 'sinking fund'.

Ada kaJanya, kita mengatur angsuran kembali investasi kita dengan membuat sesuatu dana yang diperhitungkan memberikan bunga juga (misalnya diinvestasikan kepada usaha lain). Sudah barang tentu, kita tidak dapat mengharapkan bahwa bunga yang kita dapatkan dari dana ini ·adalah sarna dengan yang diperuntukkan modal yang diinvestasikan kedaJam usaha kita itu.

Dana angsuran ( = sinlcing fund) ini diperoleh dengan membuat "kontribusi" kepadanya secara periodik. Sementara kita mengumpulkan dana pengembalian investasi, kita tiap tahuMya masih harus membayar bunga investasi yang diper· hitungkan berdasarkan • simple interest'. Jadi di daJam kenyataaMya, tiap ang-asuran =

bunga modaJ/tahun + kontribusi kepada sinking fund.

Untuk menghitung berapa bcsarnya kontribusi kila kcpada sinking fund itu, kita pergunakan pula rum us pada paragrap ( 17) yang lalu :

o = A 0 + s)t - 1 di mana (s) yang diperbitungkan adalah suku s

bunga yang kita peroleh untuk dana kita.

Jadi, kontribusi kita kepada sinking fud = A= P --5- , apabila t

jangka angsuran = t tahun. (1 + s)t - I Misalnya, investasi kita berupa sebuah bulldozer seharga Rp. 25.000.000,-

dengan bunga = 5%, sedang jangka angsuran adalah 8 talmn.

Bunga sinking fund = 2%.

Dengan demikian, maka tiap akhir tahun kita harus membayar:

Bunga modal = 0.05 x Rp. 25.000.000,- = Rp. 1.250.000,-

Kontribusi kepada sinking fund = Rp. 25.000.000,-( 0,02

(1,02)8 . - I ) = Rp. 2.912.500,-

A = Rp. 4.162.500,-

.53

Di dalam kenyataan, angsuran yang pcrlu dibayar tiap t.ahunnya tida.k selalu dapat merupakan sesuatu jumlah yang tetap sepcrti pada contoh kita tadi. Kcmtun-pua.n pembayaran angsuran ini tergantung dmi bcrbagai hal, an tara lain dari anggaran yang dapat disisihkann sctclah hasil 'p('njualan' produkst ｩｮｶｲ ｳ ｴ｡ｾｩ＠ ini dikurangi dengan pengeluaran yang dipcrlukan untuk menghasilkannya. Di dal:un <Junia konstruksi, maka hal ini tcrgantung dari jumlah pckcrjaan yang didapatkan pada t.al1un itu, biaya overhead, dan scbagainya.

Mengingat kedaaan yang demikian ini, maka pembayaran angsuran diatur dengan sistem lain, misalnya dengan menetapkan sesuatu % tertentu dari j umlah modal yang masih di " hutang".

Misalnya, angsuran yang dimaksud adalah (d%), maka dengan suku bunga investasi = ( s%), pada akhir tahun pertama dibayar P x d, dan sisa modal yang masih dihutang = P + Ps-Pd = P {I + s-d).

Pada akhir tahun kedua, dibayar P (I + s -d) d dan sisa modal yang masih tinggal adalah (P ( I + s - d)+ P (I + s - d)s - P (I + s - d) d= P( I + s-d )2.

Dan seterusnya, pada akhir tahun ke (t), maka angsuran yang dibayar adalah P(l + s-d2 ) X d, dan sisa modal adalah p (I + s-d) t .

Apabila di dalam contoh kita tadi, ditetapkan bahwa {d) = 30%, maka (I + s-d) = 0,75.

Angsuran pada akhir tahun pertama =

d X p = 0,30 X Rp 25.000.000,- = Rp. 7 .500.000,-

Tahun kedua = dP{I + s-d)2 -1 = 0,75 x Rp. 7.5000.000,-= Rp. 5.625.000,-

Tahun ketiga = 0,75 x Rp. 5.625.000,-= Rp. 4.200.000,-Tahun keempat = 0,75 x Rp . 4.2000.000, = Rp. 3.150.000,-

dan seterusnya.

Kita dapat melihat bahwa dengan cara yang demikian ini, tidak mungkin dapat diangsur habis modal investasi itu.

Sisa modal P(l + s -d )t juga disebut nilai bukt (=book val11e) dari investasi kita pada akhir tahun ke (t), yang dengan cara ini tidak mungkin menjadi = Rp.O,-{bagaimana pun, masih ada harga jualnya).

Pada contoh kita di alas, maka pada akhir talnm kc-X, nilai huku dari invl·stasi kita = Rp. 25.000.000,- x (0,75)8 = Rp. 2.250.000,- atau ± 9 % dari modal kita semula.

Cara mengatur angsuran seperti ini dipergunakan untuk mcmperhitungkan depresiasi dari alat peralatan yang ki ta pergunakan untuk bekerj a, seperti yang akan diterangkan di dalam paragrap berikut ini.

54

20. Depresiasi.

Di dalam engineering economics, yang dimaksud dengan depresiasi adalah ter· kurangnya nilai sesuatu aset (= miliklkekayaan berupa benda modal, disehabkan oleh pengausan, kerusakan (wear & tear), tidak sesuai Jagi dengan kemajuan tek· oik pelaksanaan, dan sebagainya.

Depresiasi ini menyebabkan bahwa sesuatu aset tidak lagi menghasilkan produksi seperti yang dimaksud semula, dan akhirnya merupakan beban kepada pemiliknya.

Jangka waktu di mana sesuatu aset masih dapat menghasilkan/memberikan jasa secara menguntungkan dinamakan usia ekonomis dari aset itu. Menurunnya kemampuan produktip itu terjadi secara berangsur.

Sesuatu perusahaan atau organ lainnya, apabila dia menghendaki tetap dapat menjalankan .fungsinya secara permanen,. maka paling sedikit dia harus memelihara modalnya, di dalam arti kata bahwa dia harus mampu berproduksi secara konstan. Hal ini berarti bahwa apabila sesuatu aset sudah mendekati habis usia ekonomisnya, maka harus dapat disediakan gantinya yang baru yang biayanya dibebankan kepada hasil dari produksi aset yang lama. Pembebanan ini diangsur selama usia ekonomis· nya, sehingga pada hakekatnya angsuran ini bukan memberikan gambaran terhadap nilai aset, melainkan hanya merupakan alokasi belaka.

Jadi, di dalam menghitung biaya kelja dengan modal yang diinvestasikan itu harus dijamin bahwa beban angsuran pengembalian modal tersebut, dimasukkan ke dalam perhitungan itu.

Sebenarnya adalah sulit sekali untuk menentukan besarnya depresiasi per satu satuan waktu, karena kita tidak mengetahui sebelurnnya, berapa lama usia ekono· misnya sesuatu aset.

Namun demikian, pembebanan angsuran sudah harus dimulal sejak investasl itu mulai dimanfaatkan, sehingga penentuan usia ekonomisnya dilakukan dengan perkiraan saja berdasarkan angka-angka ｳｴ｡ｴｩｳｴｾ＠ yang mungkin sekali berbeda dengan kenyataannya nanti.

ｓ･ｳｵｾｴｵ＠ bulldozer misalnya ditetapkan umur ekonomisnya sebesar S tahun (= 10.000 jam kerja efektif), akan tetapi mungkin sekali dia setelah bekerja 2 tahun sudah berantakan tidak tertolong lagi; ada kalanya pula setelah 8 tahun, sebuah bulldozer lainnya masih dapat berproduksi dengan menguntungkan.

Cara-cara untuk memperhitungkan ー･ｭ｢･｢ｾｮ｡ｮ＠ angsuran modal (=deprecilll· ion accounting) kepada harga satuan produksi sesuatu asct, dapat dikelompokkan pada 2 golongan yang bersifat umum, yaitu pembebanan yang terbagi mta sepanjung usia aset, dan yang hcrusaha untuk mc1nbcbani biaya dcprcsiasi yang schcsatr mungkin pada tahun-tahun pertama dari umur aset itu.

ss

Contoh d<tri c<tra dcprcsiasi, baik y<ang pcrtama maupun kcdua, tclah dibcrik<an di dalam paragrap (19) sebelum ini; meskipun dcmikian di dal<trO masing-masing golongan tcrdapat cara lainnya, yang tidak ーｾｲｬｵ＠ disebut.

Ada kategori mendepresiasikan sesuatu aset, yaitu dengan pembebanan yang ringan pada tahun-tahun pertanta dan pembebanan yang tinggi pada akhir usia efek-tifnya; hal ini biasanyadilakukan an tara lain pada hangunan gcdung, dan scbagainya.

Di dalam engineering economics, depresiasi ini mempunyai arti yang penting sekali, karcna dia langsung bcrhubungan dcngan h<trga dan nilai seperti yang ak<an diterangkan di dalam paragrap-paragrap berikut.

Oleh karena itu, maka menentukan besarnya depresiasi ini hendaklah dilaku-kan didalam rangka penilaian faktor lain yang menentukan besarnya biaya kerja, harga, basil produksi dan lain-lain di dalam tahun-tahun pertama penggunaan aset itu.

Engineering economics di dalarn construction management terutarna mem-perhatikan depreciation accounting, khususnya terhadap penggunaan alat per-alatan (= construction)-nya, sehingga di dalarn paragrap-paragrap berikut ini , yang dimaksud dengan aset adalah sesuatu alat di dalarn equipm.ent fleet-organi-sasi

21. Depresiasi lineair.

Cara mendepresiasikan aset ini ialah dengan angsuran terhadap investasi kita kepada pembayaran. sejumlah uang yang s<trOa tiap tahunnya sepanjang usia eko-nomis sesuatu alat yuang bersangkut.an. Bcsar angsuran (dcprcsiasi) ini mcnjadi:

a= lnvestasi (P) - harga jual (H)

usia ekonomis (tahun) /tahun

Mengingat tujuan dari depresiasi ini, maka dipandang Ia yak kalau di dalamnya sudah diperhitungkan bunga angsuran untuk menjaga agar pada akhir usia ekonomis alat yang bersangkutan, segera dapat dibelikan gantinya, tanpa meminta tambahan investasi dari modal perusahaan. Akan tetapi, memasukkan bunga angsur· an ke dalam depresiasi ini (di samping bunga investasi) tidak selalu dapat diseleng-garakan karena hal ini secara konsekwen akan menaikkan biaya produksi dari alat itu sendiri. Di dalam hal misalnya kit.a harus bcrsaing dcngan kont.raktor lain untuk mengajukan penawaran, maka biaya produksi yang tinggi ini mungkin sekali akan menyebabkan kita akan kalah di.dalarn penawaran.

Oleh karena itu, maka biasanya bunga angsuran itu tidakdimasukkan ke dalam perhitungan, dan kemungkinan-kemungkinan kenaikan harga serta faktor inflaroir sepenuhnya ditampung oleh bunga investasi.

56

· Di cla1am halllat konstruksi jeniJ yang memalcai ban (tym). ·maka harp ban-ban ini dikurangi dari jumlah (P), karena penggantiannya diperhitungkan sendiri di dalam biaya eksploitasi.

Accounting dengan depresiasi lineair ( =straigth t ime dep reciation) . inl mem-punyai keuntungan-keuntungannya, an tara lain karena mudahnya di dalam menger-jakannya; di samping itu, cara ini memungkinkan mengbapus habis investasi ini darl pembukuan peruSahaan di dalam waktu usia bergunanya.

· Harga jual (salvage value) dari sesuatu alat memang sulit untuk diperkirakan sebelumnya, satu dan lain berhubung dengan usaha mencari pembelinya. Akan tetapi, kenyataan bahwa banyak sekali faktor yang mempengaruhi penentuan besar-nya depresiasi ini didasarkan atas perkiraan, maka penambahan sesuatu perkiraan lain sebenamya tidaklah menjadi halangan yang terlalu memberatkan, dan makin sulit prosedur menetapkan penyelesaian masalah depresiasi ini, makin tidak ter· jamin ketepatan dari penyelesaian itu.

Kcrugi:m dari cam mcndcprcsiasikan dcngan sistcm ini ialah hahwa untuk mcmpcrt.:.ah:mkan kcharus.:.an untuk mcmcliham scsuatu indcks tcrtcntu di dal:un hal hiayaeksploitasi dcmi uniformitas harga produksi scpanjang umur a tat (pen ling sekali bagi manajemen), sehingga ditempuh sesuatu anggapan bal1wa biaya kerja dcngan a tat itu hams konsl:an pulasep:anjang umumya. Kila kctahui hahwaanggapan itu tidak hcnar s:nna sckali.

Dengan bertambahnya usia sebuah alat, maka untuk menglwilkan produksi yang sama per satu satuan waktu, diperlukan biaya yang makin meningkat untuk mempertahankan kemampuannya itu.

Turunnya kemampuan produktip alat yang disebabkan oleh turunnya efasiensi mesin (HP) dan. accessories lainnya, apabUa dipaksakan untuk berproduksi secara konstan, memerlukan usaha berlebih yang harus diimbangi dengan pemakaian bahan bakar dan pelurnas yang makin bertambah pula, demikian pula pemeliharaan yang rnakin ekstensif; penggantian spares makin sering dan makin banyak harus dilakukan, alat sering harus deadlined di bengkel untuk menjalani perbaikan-per-balkan, dan sebagainya.

Sumber dana yang dapat dipergunakan untuk usaha pengimbangan ini, hanya-lah terdapat pada perusahaan sendiri (karena penyediaaan anggaran oleh pihak yang memberi perintah kerja, didasarkan atas harga satuan produksi), sehingga adalah logis kalau biaya yang diperlukan ini dibebankan kepada angsuran depresiasi. Pengrataan biaya eksploitasi sepanjang umur alat ini dilakukan dengan mengalokasi-kan angsuran depresiasi yang tinggi pada tahun-tahurt pertama dari alat itu, pada waktu mana biaya kerja boleh dikatakan rnasih rendah, dan angsuran yang rendah mendekati akhir umur alat, di ｭｾ｡＠ biaya kerja relatip menjadi sudall tinggi.

57

Salah ••. :tu cara untuk menyelenggarakan dcpresiasi seperti ini adalah depresiasi pada neraca yang menurun (=declining balance)seperti yang akan diterangkan pada paragrap berikut ini.

Memang benar adalah suatu kenyataan bahwa leveling/pengaratan ini juga dapat dilakukan pada straightline deprecimion di dalam hal kita beketja dengan unit yang mempergunakan sejumlah alat peralatan yang pada ketika itu mempunyai umur yang berbeda-beda; kelebihan biaya kerja pada satu alat dapat dipergunakan untuk alat lainnya yang kekurangan.

Namun demikian, cara tcrakhir ini scbaiknya jangan dipergunakan, karena kesederhanaan straiglztline depreciation ·akan hilang manfaatnya, discbabkan ke· rumitan yang akan dialami oleh manajemen di dalam mengikuti perkembangan sesuatu alat.

22. Depresiasi mengikuti neraca menurun.

Prinsip mendcpresiasikan asset dengan cara ini telah diterangkan pula di para· grap ( 19) sebelum ini, dan dikenal juga dengan nama fued percentage method a tau· pun formule Matheson.

Sesuatu % tertentu dari nilai buku sesuatu asct setiap tahunnya diku1angkan, sampai ke tahun di mana direncanakan asset itu telah mencapai batas usia ekonomis· nya.

Juga disini ada terdapat masalah diperhitungkan bunga pengaman investasi atau tidak, scdang bcsarnya ·% nilai buku ini ditctapkan setclah diadakan penilaian yang cermat mengenai kondisi·kondisi pasaran kcrja.

Jumlah % yang didapatkan ini yaog berkisar antara 20 - 40% nilai buku, biasanya mcrupakan faktor pcnentu di dal:un pemilihan antara mcmbcli alat baru ataupun mclanjutkan pcnggunaan alat yang lama dcngan biaya pcmcliharaan yang tinggi.

• <

Apabila didapatkan gambaran bahwa di dalam 2 tahun pcrtama dapat didapat· kan pekerjaan yang pcnuh tiap tahunnya bagi alat baru kita. dan kondisi pekerjaan memungkinkan kita mcnctapkan % dcprcsiasi 30 - 40%, maka kita dapat mempcr· timbangkan dengan serius untuk mcnggantikan bcberapa alat yang su.dah tua dengan yang baru; dari grafik. kita dapat · melihat bahwa setelah dua tahun, lebih dari 60% invcstasi sudah terbayarkan kembali, padahal kita rcncanakan ang· suran sclama 8 tahun.

Pada hakekatnya, jumlah tahun tidak berpengaruh kepada declining /Jalwzce kit a kecuali di dalam harga jual alat be kas nami.

Kita dapat mcmperhatikan pula, bahwa di tahun-tahun akhir umur alat. depre· siasi relatip demikian rcndahnya sehingga apabila pada tahun-tahun itu kita tidak

58

::::> ｾ＠::::> al

< ..J

z

100% p

50%

25%

0% 0 2 3

=== : STRAIGHTLINE DEPRECIATION

=-==-=• :DECLINING BALANCE 23%

= : = = = • DECLINING BALANCE 40%

aS H

TAHUN

4 5 6 7 8

Gambar 22.01 NILAI BUKU ASET PADA USIA EKONOMlSNYA

dapat mengeksploitasi penuh alat kita, memperhitungkan depresiasi penuh sebagai sumbangan terhadap sinking fund kita di dalam biaya produksi (harga satuan pro-duksi) tidaklah demikian besar pimgaruhnya terhadap angka akhirnya: Analoog dengan perhitungan bunga berganda di paragrnp (17), maka kita dapat menuliskan rumus untuk besarnya a (=depresiasi) tiap tahunnya dengan rumus umum.

D= P (l + si dengan pengertian-pe.ngertian bahwa a adalah identik dengan s (negatip) dan H ada-lah nilai buku pada tahun ke (t), sedimg P adalah harga pembelian alat itu.

Dengan demikian, maka apabila bunga pengaman investasi tidak diperhitung-kan, kita mendapatkan :

+-a-1-V H

T

Dari rumus-rumus, kita segera dapat mencmukan kerugian dari cara dcprcsiasi dcngan sistem ini, bahwa kita tidak pemalt mcndapalkan II = 0, at:tu dcngan perkataan lain, kita tidak dapat mendcpresiasikan habis ｩｮｶ･ｳｴ｡Ｎｾｩ＠ kiua; selalu ma-sih akan terdapat harga H 0, bagaimanapun kccilnya.

Kerugian lainnya ialah, bahwa dengan hanya mefihat kepada nilai buku se-suatu aset, kita tidak akan mendapatkan gambaran ten tang kondisi alat itu, dan juga

59

bahwa penentuan harga jual alat bekas pada akhir usia ekonomisnya sangat mem-pengaruhi besamya (a).

Di dalam gambar 22.0 1 kita dapal mcmperhatikan bahwa dengan menentukan H = 0,125 P, a menjadi 23 %, sedang pada H = 0,012 P, a mcnjadi 40 %.

. . Telah d.ikemukakan bahwa depresiasi ini mempunyai arti yang lebih besar di

dalam engineering economics dari hanya menentukan nilai b'uku sesuatu aset saja, seperti yang nanti akan ternyata apabila ki ta mempelajari lebih lanjut masalah ini.

Dan dilihat dari segi ini , maka hi:L'\:Utya keJua cara dipcrgunakan, mcskipun untuk kcpcrluan yang hcrhcda:

Declining balance dipergunakan untuk kcpcrluan pcmbukuan w;scl dari sesuatu perusahaan, dan Straigthline depreciation untuk elaborasi-elaborasi lainnya.

Mengingat bahwa kesadaran ekonomi makin mend:llam di dalam masyarakat yang mengingini biaya yang serendah-rendahnya dari segala sesuatu yang dikehen-dakinya maka depreciation accounting sebagai bagian dari engineering economics perlu sekali kita pahami untuk melandasi kebijaksanaan manajemen kita.

23. Depresiasi berdasarkan satuan waktu jam kerja efektif.

Untuk memudal1kan pcrhitungan, misalnya di dalam menentukan harga satuan produksi sepcrti juga tc1ah kita pcrgunakan dalam paragrap (7.1). sc-ring dipergunakan orang dcpresiasi dcngan satuan waktu jam kcrja cfl!ktif. Umur suatu asset di dalam jumlah jam kerja yang dapat dihasilkannya sehuna kita per-gunakan untuk berproduksi, dan untuk tiap j:un kita pcrhitungkan dcprcsiasi-nya.

Misa1nya sebuah equipment mempunyai h.arga pembelian = Rp. 25.000.000,-dan umur efektipnya diperkirakan = I 0.000 jam, maka tiap jam kerja diperhitung-kan dengan depresiasi = Rp. 2.500,-

Cara kerja seperti ini memang sangat sederhana dan kelihatan cukup memadai produknya, akan tetapi sering tidak sesuai dengan keadaan yang sebenarnya, ter· utama kalau dilihat dari segi accounting.

Pembukuan kita biasanya didasarkan atas satuan waktu satu tahun anggaran, disesuaikan dcngan kcbiasaan yang bcrlaku umum dan semua transaksi dan pe· nyelesaian masalah keuangan (misalnya pajak dan lain-lain) dilakukan tiap tahun anggaran (=fiscal year) juga.

Apabila aset kita itu dapat menghasilkan secara kontinu tiap tahunnya sejum-lah jam kerja efektif seperti yang diperhitungkan, maka pada hakekatnya tidak ada sesuatu keberatan apa pun yang dapat dikemukakan mengenai cara depresiasi per jam ini .

60

Misalnya alat konstruksi ldta tadi diperhitungkan akan dapat mencapai usia S tahun l 2.000 jam "' 10.000 jam, maka apabUa pada suatu kettb kita hanya mempergunalcan alat itu hanya SOO jam di dalam tahun anggaran yang benang-kutan, maka timbullah kesuJitan fiskal yang sulit untuk diatasi. Berapa pYA dana yang dihasilkan investasi kita di dalam sesuatu tahun, angsuran kembali iAveetasi berilcut bunga dan pajaknya hams dilunasi penvh untuk satu talmn fiskal. DoRgan demikian maka terjadi sebagai berikut:

Di dalam buku, investasi kita sudah menjalanl penambahan \Ilia 2.000 jam penuh, sedang di dalam kenyataannya, kekurangan 1500 jam produksi maaiJt harus dicari, yang kalau tidak berhasil berarti kerugian bagi perusahaan.

Apabila akan dijual sebagai barang bekas pada keadaan itu, maka akan wlit sekali menemukan pembeli yang membayar tambahan 1500 jam penuh, ｳ･ｾｧｧ｡＠ · kita akan tetap menderita kcrugian.

Namun ·demikian, ｭ･ｮｾｩｒＡ｡ｬ＠ kesedcrhana.an ｰ･ｲｨｩｴｵｮｾ｡ｮｮｹ｡Ｌ＠ ciACa ｉｊｾｰｲｾｳｩ｡ｾ［ｩ＠ini di dalam variasi slraighlline, dipersunakan juga untuk keperluan tcrtentu di luar pembukualf.

24. Biaya exploitasi.

Di dalam construction managtHie1tt, yang dimaksud dengan biaya ･｢ｰｬｯｩｴ｡ｾ＠adalah biaya yang perlu diberikan untuk membuat alat kita menghasilkn produkd yang direncanakan.

Pada umumnya, kita dapat membagi biaya ebploitasi ini menjadi due golo-ngan bi3fa yang pokok, yaitu.

a). Biaya pemilibn alat itu, yang antara lain terdiri dari pembayaraA &AgSuran investasi (=depreliasi), bunsa investau dan pajak-pajaknya.

b). Biaya kerja yang secara nyata diperlukan di ｬ｡ｰ｡ｮｾ｡ｮＬ＠ yang an tara 1atn tor· diri dari biaya pemeliharaan, biaya untuk bahan bakar dan polumas, ｰ･ｮｧｾ｡ｮｴｩ｡ｮ＠ periodik ban-ban kendaraan, upah operator, dan ｳ･ＮＬｾ｡ Ｎ＠

Apabila alat ltu dipergunakaR di dalam rangica pelalcsanaan sesuatu proyek ber· sama-sama dengan sejumlah alat lainnya, maka kepada jumlah eksploitasi m&Mng· masing alat rnasih perlu ditambahkan lagi biayaoverhead umum (untuk dilapaftgaft maupun kantor pusat) serta keuntungan perusahaan (+ MPO).

Di dalam biaya eksploitasi ini tidak tcrmasuk biaya untuk pembcli:m' ｬ｣ｮｾ｡＠bangunan, pembayaran pekerjaan yang dilakukan dengan tcnaga pekcrja/mancJor borong, dan sebagainya, kecuali katao tadinyamcmang dircncanakaA untuk dNccrja-

, kan dengan alat pelaratan konsltUksi.

Biasanya diadakan pemisahan yang tegas antara bunga investasi dOftgeil keun-tungan, karena fungsinya memang berlainan. ·

61

Bunga investasi dan pajak-pajak biasanya tidak didasarkan penentuannya pada nilai buku aset, melainkan suatu prosentasi tertentu dari biaya eksploitasi dengan anggapan : jumlah jam kerja efektip ,.setahun penuh. Untuk keperluan penyeder-hanaa.n perhitungan, maka di dalam kondisi ncgara kit<1 dcwasa ini, pcm:ntuan alokasi kepada pos anggaran untuk bunga invcstasi & pajak-pajak ini scbcsar Rp. 0,06 per Rp. 1000,- cksploitasi per jam kcrja efcktif, dipandang sudah cukup

· wajar.

Scsungguhnya, pcnctapan Rp. 0,06 per Rp. 1.000,- harga asci per jam kerja ini har ya dilakukan untuk keperluan perkiraan biaya eksploitasi saja, karena di dalam kenyataannya mungkin sekali dilakllkan pembagian-pembagian yang lain.

Misalnya saja, kalau biaya yang dipergunakan untuk pengadaan equipmeT'f yang kita pakai itu berasal dari pinjaman, maka tiap tahunnya biasanya kita hanya mcmbayar bunganya saja, sedang angsuran yang dilakukan atas beban produksi dari investasi dapat dipergunakan untuk tambahan modal usaha yang memberikan keun-tungan pula:

Apabila pengadaan dilakukan dengan modal usaha sendiri, maka sinking fund yang diperhitungkan dengan bunga rendah (sekcdar untuk pengamanan terhadap pengaruh inflatoir dan kenaikan-kenaikan harga) dapat menambah modal usaha yang dapat dibebani bunga yang sama dengan investasi kita.

Segala sesuatunya tergantung dari sistem manajemen yang ditempuh; akan tetapi yang nyata ialah bahwa kita harus sedapat mungkin membatasi biaya eks-ploitasi ini, demi persaingan yang sehat dan/atau memberikan alasan mengenai perlunya ada kita sebagai organisasi pelaksanaan.

Sekall dua kita mungkin dapat berhasil mendapatkan keuntungan yang besar luar biasa, untuk kemudian kita kehilangan kepercayaan masyarakat yang meminta jasa kita.

Sarna halnya adalab pajak dan beban tetap lainnya (scperti asuransi, dan lain-lain).

Untuk memudahkan usaha memperkirakan be ban pemillkan ( nwntr.f cn.tt} terhadap eksploitasi ini, maka orang membuat graftk sebagai berikut:

62

1 22 - ......

-... u > .s ... 00 c ::s .D . .¥

"' ·;;-0.. ·-"' ｾ＠... ::s "' "' .¥ ::s -c ::s -c ::s ｾ＠-.. 8.. ｾ＠-.e-.. ｾ＠

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

I I,. I v i/ V : 1/ I 1/ II I / v 11fj I v 1/ v ) . /

t7'-11-1-ｶｾ＠ /. v t- - ·

r-- - -7 /

/J[f I II v /

v Ill I / /

v 1/// 1 I I /

v

rtf I v/ v v J /

ｾ＠ t/ v

-- . ·- ·-t--· ＭｾＭ

ｾ＠I

0 001 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09 0.10 0.11 0.12

Faktor f.

Gambar 24. 01. ANCER-ANCER UN'RJK. KEPERLUAN PERKJRAAN MENGE-NAI BESARNY A BEBAN KEPADA BIA Y A EKSPLOIT ASI SESUATU EQUIPMENT PER JAM YANG BERJIUBUNGAN DENGAN BUNGA JNVESTASI, PAJAK DAN BEBAN TETAP LAINNYA.

Perlu diterangkan bahwa pembuatan grafik tersebut tidaklah dida.wkan atas sesuatu rumus mathematis, melainkan dari pralctek-praktek yang banyak dilakukan kan yang lernyata memberikan hasil rata-ratanya seperti yang tergambarkan. Menggunakan grafik itu dilakukan sebagai berikut: Misalnya, tarip sctempat adalab

Bunga investasi .. ... .. . . .. . . = 10% per tahun Pajak .. . .. . . .. . .. . .. .. .. = 2% per tahun Asuransi, dan lain-lain ........ = 3 % per tahun

+ Total tanp terhadap investasi = 15 % per tahun

63

Mengambil nilai 15 % pada garis tepi kiri dari graflk sebagai titik tolak, kita menarik gar is horizontal sehinga memotong garis 'jam ketja/tahun' yang di dalam contoh kita ini adalah 1500 dari titik potong itu kita menarik garis vertikal sampai kepada garis tepi bawah graflk, dan kita mendapat faktor (f)= 0 .06.

Maka perkiraan yang harus dimasuk.kan ke dalam perhitungan per jam ketja efektif untuk pos bunga investasi, pajak-pajak dan asuransi adalah seperti yang kita sebut terdahulu =

Rp.0,06 Xh b t· I .....:.--=-:,--- arga e1aat. Rp. 1.000,-

Perlu mendapat perhatian bahwa makin banyak jumlah ke.tja per talmo yang dapat kita hasilkan, makin kecil nilai (0 ini, dan tidak mengikuti fungsi /ineair.

Melihat graftk, maka kalau misalnya kita berhasil mencapai 3.000 jam kerja per tahun, kita menemukan nilai (f)= 0.033 dan bukan ｾ＠ x 0,06.

Besarnya depresiasi yang harus diperhitungkan, sepenuhnya tergantung ke-hendak kita sendiri (menurut sistem yang mana); meskipun demikian, apabila kita sudah menetapkan sistem mana yang kita pergunakan untuk melandasi penentuan besamya depresiasi ini, kita harus konsekwen mengikutinya sampai akhir di dalam segala hal.

Untuk jela"snya kita ambil contoh perhitungan untuk penggunaan bulldozer kita tersebut par. (19) dengan fued instalmentsltahun. Biaya pemilkan/jam ketja yang diperhitungkan =

Bunga investasi, pajak-pajak dan sebagainya . . .. .. . . . 0,06 x Rp. 25.000,-.... .. = Rp. 1.500,-

Depresiasi = Rp. 2·912·000 . . . . Rp. 1.940,-1.500

------------- + Total = Rp. 3.440,-

Biaya kerja, sebagai bagian lain dari biaya eksploitasi ini adalah jumlalt dari bcrhagai biaya untuk kcgiat&lll yang dipcrluk:m untuk sccara nyal&t hcrproduksi sesuai dengan tugas kita.

Kegiatan yang dimaksud dengan cara· mempcrhitungkan satuan harga pelak-sanaannya diterangkan dalam paragrap berikut.

25. Biaya kerja.

Bagian lain dari biaya eksploitasi alat peralatan kita adalah biaya kerja. Sepcrti yang telah dikemukakan sebelum ini, maka biaya kerja ini terdiri dari

pos-pos untuk bahan bakar dan pelumas, pemeliharaan alat (berikut biaya ketjanya), penggantian ban serta upah operatomya.

64

Biaya Jcerja ini sebenarnya agaJc sulit untuk menghitung sebelum pelalcsanaan dimulal, brena banyaJc faJctor agak suUt untuk menghitungnya, antara lain jenis dan umtir alat yang .dipergunakan, keadaan/kondlsl pekerjaannya sendirl (berat, sedang, ringan eflsiensi dari organisasi dan personil, dan sebagainya).

Paling banyak kita hanya dapat mengadakan perkiraan secara kasar dan mem· perguna.bn angka-angka pengalaman, baik dari petunjuk yang biasanya dihcri-kan oleb pembuat alat yang bersangkutan, maupun oleh kita sendiri berdasarkan pelalcsanaan pekerjaan sejenis di waktu yang telah lampau. Pengalaman orang lain pun dapat kita pergunakan sebagai angka banding.

a). PemelihtUaan a/at.

Yang dimaksud dengan pemeliharaan alat ialah semua usaha untuk memper· tahankan daya mampu produksi alat itu agar tetap dapat berproduksi seperti yang direncanakan dengan pengadaan alat itu. Perlu kita sadari sepenuhnya bahwa bagai· mana pun baik pemeliharaan yang kita lakukan, kita tidak dapat mengharapkan produksi yang sama dari alat kita ketika masih baru dan ketika sudah menjadi tua (tentunya di dalam kondisi pekerjaan yang sama); apalagi kalau masalah peme-liharaan ini kita abaikan/terlantarkan.

Kita dapat saja mengurangi biaya untuk pemeliharaan ini, akan tetapi selalu hal ini akan terasa akibatnya pada turunnya hasil produksi per satu satuan waktu dari alat kita itu (reparasi, masuk bengkel, dan sebagainya) sehingga akhimya kita bukannya mendapatkan keuntungan, melainkan malahan menderita kerugian di-sebabkan tidak dapat mencapai target waktu.

Didalam sesuatu organisasi kerja, biasanya usaha pemeliharaan ini dibagi-bagi pada berbagai tinglqltan pemeliharaan, yang masing-masing dikerjakan/dipcrt<mg-gung jawabkan kepada bagian-bagian organisasi tertentu.

PemelihtUaan tingkat (eselon) pertama, biasanya disebut pula eselon operator karena memang dipertanggung jawabkan kepada operator yang diserahi memegang alat itu . . Pada tingkatan ini, pemeliharaan meliputi kegiatan pemeriksaan apakah bagian dari alat berfungsi normal untuk bekerja dan menjalankan/mengcrjakan alat itu sesuai dengan peraturan-peraturan yang diberikan.

Tingkat kedua pertanggung jawabkan kepada sesuatu kelompok kerja tersen· diri, dan meliputi kegiatan memberikan 'service' kepada alat (perminyakan & pelumasan periodik), menyetel bagian-bagian mesin dan bagian-bagian lainnya, mengganti spares· yang ringan dan tidak memerlukan perkakas khusus. Ｚｾ ｡､｡ｮｧﾭ

kadang tingkatan ini dipertanggung jawabkan juga kepada operator di bawah peng-awasan foreman.

Tingkatan ketiga, dipertanggung jawabkan kepada bengkellapangan dan meli-puti kegiatan reparasi, penggantian spareparts yang memerlukan usaha khusus ( misalnya turon mesin, dan sebagainya ) dan/atau jenis spare yang mahal

65

harga, dan sebagainya. 'Service besar' alat yang juga meliputi pemeriksaan periodik yang lebih teliti terhadap 'perfonnance' dari alat, biasanya juga diper-tanggung jawabkan kepada tingkatan ini, dengan tujuan untuk menilai apakah alat yang bersangkutan masih dapat dipertahankan di lapangan ataupun dikirim kepada .eselon lebih tinggi.

Tingkat keempat, dipertanggurig jawabkan kepada unit bengkel stationer (atau semi stationer). dan meliputi kegiatan-kegiatan reparasi berat, pembongkaran dan 'testing' bagian-bagian terpenting dari alat itu dan mcmberikan penggantiannya dt:ngan yang haru. Kcgiatan ini kita kenai dcngan istilah overhaul umum dan rne-merlukan jumlah jam kcrja (manhours) yang cukup banyak, schingga alat yang bersangkutan biasanya tidak lagi dipcrhitungkan untuk bcrproduksi di musim kcrja itu.

Ti.ngkat kelima, tidak dilakukan di dalam organisasi yang kecil atau sedang saja, karena memerlukan perlengkapan perbengke lan yang cukup banyak juga . Andai-kata pun dipaksakan, maka jumlah jam kerja yang diperlukan adalah demikian besarnya, sehingga tidak ekonomis dipandang dari segi organisasi di dalam ke-sel uruhannya.

Pemeliharaan tingkatan ini meliputi kegiatan pembongkaran scluruh ba-gian penggantinya yang diperlukan. Kegiatan ini kita kenai dengan istilah rebulid.

Yang kita perhitungkan di dalam pos pemeliharaan ini ialah tingkat satu sampai dengan tiga dan sebagian dari em pat karena seperti yang dikemukakan tadi, peme-liharaan tingkat empat kalau sudah mencapai 'overhaul' memerlukan jam kerja yang banyak dan tidak lagi dapat dipergunakan pada musim kerja yang bersangkut-an. Kecuali kalau pekerjaan sifatnya jangka panjang 1>eberapa tahun berturut-turut/mu/ti year project).

Melihat sukarnya untuk memperinci sebelumnya, biaya pemeliharaan ini , kita perlu menentukan untuk keperluan manajemen kita sesuatu ukuran yang me-madai. Oleh karena spareparts kita merupakan bagian dari alat, maka logis kalau sebagai ukuran yang dimaksud adalah harga a! at itu sendiri, yang di dalam perhitung-an biaya kerja per jam ini dinyatakan dalam depresiasinya. Yang paling mendekati di dalam memberikan gambaran tentang nilai alat tiap tahunnya adalah depresiasi lineair sehingga untuk ukuran di dalam menghitung biaya pemeliharaan ini juga diambil depresiasi ini.

Untuk pemeliharaan yang baik sehingga produksi alat mendekati konstan selama usia ekonomisnya, maka pengamatan-pengamatan menunjukkan angka rata-rata biaya = 0,3 deprcsiasi pada tahun pertama hingga I ,4 x depresiasi pada akhir umurnya.

Olch karena harga spares biasanya juga mengikuti naik.nya harga alatnya sen-

66

did, maka ada1ah waju apabila yang diperhitungkan di sini adalah depresiaai dengan. bunp pengamanan lnvestasi sekedarnya.

Overhaul biasanya meinerlukan biaya yang melebihi alokasi anggaran yang diperuntukkan pemeliharaan tiap tahunnya; akan tetapi karena kegiatan ini dapat mengurangi biaya pemeliharaan di tahun berikutnya, maka tingkatan pemelihara· an lni masih dapat dipertanggungjawabkan kalau dibebankan · kepada alokasi biasa. Berbeda adalah usaha rebuild dari alat, yang pada hakekatnya sudah me· rupakan reinvestasi.

b) Bahan bakar dan pelumas.

Untuk pemakaian bahan bakar dan pelumas ini lebih sukar lagi membuat suatu rumus umum untuk keperluan penentuan alokasi kepada pos ini. Faktor yang mempengaruhi hanyaknya keperluan hahan balcar dan pt:.'lumas ini an tara lain iaJah: besamya horse power(= HP) mesin, usia alat itu scndiri, keadaan medan kon· disi pekeJjaan, jenislkonstruksi aJat, dan sebagainya.

Perkiraan dimulai dengan memperkirakan pemakaian bahan bakar untuk mesin· mesin diesel pada alat-alat besar yang biasanya harus bekerja pada full throttle (gas besar). Pemakaian solar untuk ini rata-rata adalah 0,15 liter/HP jam. Jadi bull· dozer yang bennesin 200 HP, pemakaian solar per jamnya = 200 x 0,15 = 31,1/jam.

Apabfia jenis pekerjaannya merupakan yang masuk kategori berat, di mana selalu diperlukan HP mesin penuh, maka pemakaian bahan bakar ini dapat menl.rtg· kat sehingga 0,17 liter/HP jam, sedang kalau· pekerjaan termasuk klasifikasi ringan, maka jatah dapat berkurang hingga 0,12 liter/HP jam.

Dengan pemeliharaan yang baik pada alat seluruhnya, maka pemakaian bahan · bakar ini naik pula menurut usianya dengan rata-rata = 5% per tahun, apabila peme· liharaan kuran,r mendapatkan perhatian, kenaikan pemakaian bahan bakar ini dapat sampai kepada 100% pada akhir umur alat itu.

Mesin bensin mempergunakan baban bakar per HP jam yang lebih besar dari mesin diesel; rata-rata perbedaannya adalah :t 30%.

Untuk alat·alat jenis ttuck, tergantung dari kecepatan jalannya, tidak selalu bekerja pada full throttle sehingga dapat dimengerti bahwa pemakaian bahan bakar per HP jamnya juga.lebih sedikit dari alat·alat besar.

Keperluan bahan pelumas yang terdiri dari berbagai jenis rninyak pelumas (lubrication oil) dan gemuk (grease) harus diperinci pula, mengingat bahwa jumlah dan ｨ｡ｲｾｮｹ｡＠ juga berlainan satu sama lain.

Untuk min yak mesin (crankcase oil) pemakaiannya adalah ± 2% dari pemakai· an bahan bakar yang juga berangsur-angsur naik dengan bertambahnya usia mesin. Mesin-mesin bensin agak lebih besar sedikit jumlah %-nya ini akan tetapi tidak melebihi 15 % dari yang diperlukan untuk mesin diesel.

67

Untuk minyak pelumu bagi transmisi diperhitufllkan pemakaian 0,5-1% dari bahan bakar, sedang untuk differenlilll gears diperhitungk.an 0,2-0,4% pema· kaian bahan bakar.

Mcskipunjumlah ini kelihatannya kecil sekali, akan tetapi mengingat harganya yang CUicUJ') tinggi, perJu juga dimasukkan kc daJ:un rcrhitungan J')CIICIIIUall juml:th biaya _kerja.

Minyak hidrolls untuk brakes dan steering diperlukan 10. 20% dari pemakaian minyak transmisi, tergantung dari jenis alat yang dipergunakan.

Gemuk (=grease) yang dipergunakan untulc me1umas khasis berbeda untulc masing-masing jenis a1at. Untuk crawler tralclor misalnya, diper1ukan sebanyalc 0,1 -0,5% kg/jam, sedang untuk truk-truk lcita biasanya diperhitungkan 0,2-0,7 kg/· Juri, tergantung pula dari besarnya alat dan beratnya pekerjaan. Oteh karena pema· kaian bahan bakar dan petumas ini, sedikit banyak juga merupakan suatu fungsi dari harga alat sendiri, maka seperti halnya pada pemeliharaan besar.

Mengingat harga dari harga minyak bumi di Indonesia ini, serta peraturan· peraturan ·sehubungan dengan import keperluan construction equipment, biaya sebesar 0,6 • 0,8 depresiasi ada1ah yang rata·rata lcita perlukan untuk pos ini.

c). Pemakailm habis ban-ban lwu:IIJraan

Faktor yang mempengarubi biaya untuk keper1uan pemaka.ian babis dan peng· gantian baru ban-ban alallkendaraan ini banyak sekali, dan seperti hanya dcngan bahan bakar, agak sulit untuk dicarikan rumus umum untuk ini .

Dari sekian banyak faktor yang terpenting di antaranya adalah pemeliharaan terhadapnya, pengunaan yang wajar (muatan yang sesu'ai dengan rating), keadaan medan/permukaan jalail kerja, kecepatan ja1an kendaraan, kedudukan dari ban pada kendaraan, dan yang terpenting lagi ialah dari bannya sendiri.

Di daJam usaba untuk menilai pengarub faktor-faktor itu terhadap usia ban kita, malta berdaaarkan angka statistik disusun daftar sebagai berikut: Jumlah yang diperhitungkan untuk dipakai dapat juga dinyatakan dalam % depresiasi.

TABEL UNTUK MEMPERK1RAKAN UMUR EKONOMJS DARI BAN-BAN ALAT KONSTRUKSI

ｐ･ｭ･ｬｩｨ｡ｲｴｾｾｾｮＺ＠ Muatatl :

Baile .. • ••. .• . .• ..•. 1 Tidalc terjadi muatan 1ebih ......... ..... 1,0 Sedang .... .. . ..... 0,9 Overload 20% . ... . .. . .. ... ..... .... 0,8 Kurang . ........... 0,7 Overload 40% . . ..... .. .. .. . . . . . . ... O,S

68

/Wolam-belolult/ttkM,_. K«f!Ptttlln trUikriiMJ: tlllur&rrn: Jalan lurus . . . • . . • • • .1,0 20 ICMfJIRl • . • • . • • • • • : • • • • . • • . . • • . .1,0 Jalan normal . .. . . . .• 0,9 40 KM/jam . . . .. . .... . . ... . .•. . .. .. 0,8 Banyak sekali ...... • • 0,8 60 KM/jam .. • •.. . ... . .. . . . . . . .. .. . 0,6

80 KM/jam . . .. .. . •• •.........• .... 0,1 Tanjalcan-tanjalcan Pennukaan jalan Rata . . ... . . ....... . 1,0 Tanah tak berbatu ... . .... .. . •.• . ... 0,1

Tanjakan-tanjakan: Permulauum jalan;

Rata . .. .. . ........ 1,0 Tanah biasa, tak berbatu . ... . ......... . 0,1 Maksimum 6% . ••.• •. 0,9 sedikit berbatu . .......... .. 0,9 Maksimum 15% . •.• • • 0,7 Jalan kerikil, terpelihara . . .... . .. .... .. . 0,9

tak terpelihara . .... .. ... .. . 0,7 Quarry batu, tajam .. ..... . . . . . .... . .. 0,()

Kedudukan ban: Kondisi tak terduga:

Trailing ... ... . .... . 1,0 Tak ada ...... .. .. .. .. .. .. . .. . .... 1,0 Roda depan/steering . . . 0,9 Sedang .. .. . . . .. .. .... . .. .. . .. . ... 0,9 Roda gerak . .. .. . ... 0,8 Berat ....... . . ...... .......... ... 0,8 Roda gerak. rear dump·

truk . . . ... .... . 0,7 Scraper drive .. ... ... 0,6 Loader . ........... 0,5 Dozer ... . . ...... . . 0,6

Di dalam keadaan ideal (semua faktor = 1,0), maka unsur ekonomis ban kita diperkirakan mencapai: Alat-alat besar dengan kecepatan maksimal 25 KM/jam, atau kecepatan rata-rata

IS KM/jam . ..• . . .. .. . .. . .. 75.000 K.M Truk-truk dengan kecepatan maksimal 60 K.M/jam atau rata-rata

40 KM/jam .. .. . . . . ....... . 40.000 KM dan umur ekonomisnya menjadi :

7·000 K.M • 5.000 jam kelja dan 40·000 KM = 100 jam kerja. 15 KM/jam 40 K.M/jam

Melihatkondisi keljadenaan medannya, maka pengeterapan faktor tersebutdi dalam tabel ini didapatkan:

Pemeliharaan balk (•1,0), muatan overload 20% (:a0,8), jalan normal denpn belokan-belokan tidak banyak (•0,9), kecepatan maksimal 40 K.M/jam (= 0,8) pennukaan jalan tak terpelihara (=0,7), kedudukan sebagai roda gerak scraper (=0,6).

1 X 0 ,8 X 0.9 X 0,8, X 0,9 X 0,7 x0,6 X 1,0 X 5.000 jam • 0,294 X 5.000 jam= 1470 jam kelja efektif.

69

ApabDa ban kita berharp Rp. 150.000,-maka perlu diperhitunpan untulc scra-per kita • 2 (ban) x {150.000: 1470) • Rp 204,-per jam lcerja. Ban bel.abng

scraper kita mempunyai umur yang lebih panjang, yaitu 1•0

x 0,6

1470 jam • 2450 jam, sehinga per jam perlu diperhitungkan 2 (ban) x (150.0oo: 2450) • Rp. 122,-

Sehingga pos untuk penggantian ban • Rp. 326,-/jam, suatu jumlah yang tinggi juga, Untuk menekan biaya bi.J! ini, maJca kita dapat menempuh jalan (kecu-ali dengan memelihara jalan angkut scraper kita) untuk menukar ban traktor dengan ban scrapemya pada saat sebelum rusak, misalnya setelah 1200 jam Pemakaian dan belakang masih lisa 2450 - 1200 .. 1250 jam, yang kalau diper-gunakan sebagai roda gerak dapat tahan hingga 0,60,xl250 =750 jam kelja efektif.

Roda gerak kita masih dapat ｢･ｾｴ｡ｨ｡ｮ＠ 1470 - 1200 = 270 jam kerja lagi, dan dipergunakan rod a scraper dapat dipergunakan hingga 10/6 x 270 = 450 jarr: kelja efektif.

Sebagai trailing whells, kedudukannya tidak ｴ･ｲｬ｡ｭｲｾ ﾷ ｾ＠ ｬ ｾｲＺＺｩｾＮ＠ o:P.hingga kita dapat menganggap dapat dipergunakan sampai sama dengan ban-ban roda traktor-nya.

Jumlah jam kelja efektif dengan demikian dapat diperhiturigkan, untuk keem· pat ban itu • 1200 + 750 • 1950 dan biay.a yang perlu diperhitungkan per jarnnya (• 4 ban)x (150.000: 1950)• Rp. 300,-yaitu penghematan dengan ± 9%.

Penghematan lebih lanjut masih dapat dilakukan dengan memvulkanisir ban kita, misalnya pada jam ke-1800.

Ongkos vu1kanisir ban kira-kira adalah ± 40% dari harga ban, sedang dapat dipergunakan sekali 75% umur ban baru (maksimal, kalau vulkanisirnya baik).

4 ban baru .................... Rp. 600.000,-• 1800 jam 4 ban, vu1kanisir • 40% .. . ....... Rp. 240.000,-= 1350 jam

Total• ........... ..... Rp. 840.000,-• 3150 jam

Biaya ban • Rp. 840.000 : 31 SO jam • Rp 266,-yaitu biaya terendah yang dapat dicapai secara ekonomis.

26. Biaya overhead

Pi dalam mcnyusun anggaran biaya, selah& ada saja biaya-hiaya yanc sccara langsung atau tidak langsung berhubungan dengan biaya pelaksanaan, yang sukar disusun secara terperinci.

Biaya ini biasanya dipergunakan untuk jasanya yang diperlukan oleh pelak-sanaan, adininislrasi. menjalankan organisasi (pusat dan 1apangan) dan sebagai-

70

nya. Bahkan, seperti yang t.elah dikemukakan di dalam paragrap (7), bagian-bagian pelakanun yana tldak diperinci, dimasuklcan pula di dalam biaya overhead ini . Pada umumnya, besar biaya overhead dinyatakan sebagai % dari biaya eksploitasi, dan berkisar antara 12 - 25%, tergantung dari kecermatan perincian, penyusunan anggaran biaya.

Meskipun tidak terperinci, narnun kita tidak boleh sewenang-wenang menentu-kan besarnya biaya overhead ini (yang pada hakekatnya meliputi jumlah yang cukup besar juga), karena tujuan kita adalah biaya yang serendah-rendahnya di· dalam batas-batu·kemampuan dari pelaksanaan.

Ada kalanya, orang memasukkan upah pekerja ke dalam pos biaya overhead. Meskipun tida.k menyalahi benar prinsip-prinsip perhitungan, sebaiknya hal ini tidak dUakukan, demi jelasnya gambaran mengenai cost accounting pelaksanaan pekerjaan kita.

Sarna halnya adalah keuntungan kontraktor (ataupun biaya tak terduga di dalam hal pelaksanaan on for account) yang besarnya = ± .1 0% biaya eksploitasi. Perhatikan bahwa biaya overhead umum maupun keuntungan, tidak diambil dari harga bahan-bahan bangunan yang perlu diadakan setempat.

27 •. Biaya eksploitasi dengan biaya kerja yang meningkat.

Melihat penilaian terhadap biaya kerja di dalam paragrap (25) tadi, kita dapat mengerti bahwa tidaklah mungkin untuk mempertahankan sesuatu angka tetap bagi atokasi baiaya kerja kepada sesuatu alat tertentu. Hal ini disebabkan, bukan saja oleh pengaruh inflasi, melainkan juga oleh kondisi alat itu sendiri yang tidak mung-ldnmempeitabankankemampuan produktivitasnya tanpaadanya investasi tambahan yang berupa pemeliharaan barang yang t.ermakan oleh umur. ·

Akan tetapt, untuk keperluan manajemen, kita sedapat mungkin harus ber· usaha agar biaya eksploitasi ini dapat dipertahankan pada sesuatu tingkat tertentu sehingga memudabkan kegiatan pengendalian yang berhubungan dengan tugas pokokldta.

Oleh karena biaya eksploitasi (=E) ini terdiri dari dua unsur pokok, yaitu biaya pemilikan dan biaya kerja, maka dengan naiknya biaya kerja, secara konsekwen kita harus menekan kepada biaya pemilikan, kalau kita hendak membuat E = konstan.

Sedang pada biaya pemilikan ini, tarip untuk bunga investasi dan pajak-pajak sudah boleh dikatakan tetap pula, sehingga satu-satunya pos yang dapat diberikan variasi hanyalah untuk depresiasi saja.

Apabila kita menilik kenaikan biaya kerja tiap tahunnya ini, maka dari penga-matan yang telah dilalcukan berkali-kali di dalam berbagai pelaksanaan pe-kerjaan, kita akan oiendapat kenyataan bahwa penambahan yang diperlukan

71

itu ternyata mengikuti sesuatu curve yang bentuknya berbeda-beda, tergantung dari umur efektif/ekonomis alat yang dihadapi serta eftsiensi dari penggunaan & pemeliharaannya; demikian pula tergantung dari pengertian manajemen yang mampu untuk mengalokasikan biaya untuk pemeliharaan yang cukup tiap tahun-nya.

Angka-angka yang akan dikemukakan bcrikut adalah angka rata-rata dari hasil pengamatan yang telah dilakukan.

Untuk sesuatu equipment yang mempunyai umur ekonomis = IO.OOO jaJTI dan yang hendak kita depresiasikan di dalam waktu 5 tahun, maka biaya kerja yang perlu dialokasikan pada tiap tahun berturut-turut adalah :

:.•

d- 1,1 d- 1,3 d- 1,6 d- 2,0 d, dimana (d) adalah biaya kerja pada tahun pertama (alat masih baru).

Alat yang sama, apabila kita depresiasikan di dalam waktu 8 tahun memperlihatkan kenaikan biaya kerja tiap Lahunnya bcrturut-turul sebagai bc-rikul :

d- 1.08 d- 1,I9 d- 1,31 d- I,47 d- I,90 d - 2,19 d .

Dengan memperhatikan curve penambahan biaya kerja di alaS·, maka apabila kita mengambil besarnya biaya eksploitasi (=E)= Depresiasi .(= D)+ biaya kerja (= K ), sehingga Et = Dt + ｾ＠ maka kita dapat melanjutkan perhitungan kita untuk

menetapkan besamya E1

•

D dapat kita tuliskan sebagai selisih dari nilai buku alat itu pada dua tahun ber-turutan, sehingga 0

1 = N

1 - N

2; dimana N adalah nilai buku yang dimaksud.

Misalnya untuk jangka waktu depresiasi (=2000 jam/tahun) = 5 tahun tadi, maka kita dapat menulis :

E=P-N1

+d =N1 -N2

+1,1dN2-N

3+1,3d=N

3-N

4 +I,6d

= N4 - N5

+ 2,0 d.

P adalah harga beli alat itu, sedang N5

= 0 apabila kita mendepresiasikan habis alat kita itu pada tahun kelima.

Perhitungan dilanjutkan sebagai berikut:

N3

- N4

+I ,6 d = N4

+ 2,0 d

N 3

= 2 N 4

+ 0 ,4 J . ... . ... . .. . ..... . . . . . ... .. . . . ( I)

N2- N3 + I ,3d= N2 - 2N4 + 0,4 d)+ I ,3d

N2 - 2 N4 + 0,9 d = N4 + 22,0 d

N 2

= 3 N4

+ I ,I d . . .. .. .... . . . .. . . .. ..... . . . ... . (2)

N1

- N2

+I ,I d = N1

- (3 N4

+I ,I d) I ,I d

72

N1 • 4 ｾ Ｔ＠ + 2,0 d ..•.• •• . • •.... • .. • •..•..•.... •. (3)

P-N1 +d=P-4N4 ＭＲ､ｾ､ｎ Ｔ＠ +2d

P = 5 N4

+3d .• .. .... • . ........ ... .... . . .. .... (4)

N = "'

P-3d 5

= 0,20 p- 0,60 d .... . .. . (5)

Dengan memasukkan nilai (5) ke dala.m pcrsamaan yang lainnya, maka kim mendapatkan : N

3 = 0,4 P - 0,8 d

dan masing·masing 0 1 =

N2

= 0,6 P-0,7 d

N1

= 0,8 P-0,4 d

01

= P-0,8 P + 0,4 d = 0,2 P + 0,4 d danE= 0,2 P + 1,4 d

02

= o,8·P-0,4 d-o,6 P + o,7 d = o,2 P + 0,3 d . .. E = o ,2 P + 1,4 d

03

= 0,6 P-0,7 d - 0,4 P + 0,8 d = 0,2 P + 0,1 d . .. E = 0,2 P + 1,4 d

04

= 0,4 P-0,8 d-0,2 P + 0,6 d = 0,2 P + 0,2 d .. . E = 0,2 P + 1,4 d

0 5 = N4 = 0,2 P-0,6 d, danE tetap = 0,2 P"+ 1,4 d.

Nilai (d) temyata mendekati depresiasi (lineair) dari alat itu per jam kalau kita menghitung biaya eksploitasi ini per jam pula, seperti kita .lakukan di dalam kita menghitung harga produksi paragrap (7 .f) yang lalu.

Apabila kita mengadakan perhitungan serupa pada depresiasi (= 1250 jam/ta· hun) 8 tahun, maka kita mendapatkan: 0 1 = 0,125 P + 0,47 d, dan E = 0.125 P + 1,47 d.,di mana d juga= depresiasi per

jam.

Dengan demikian, maka kita dapat menulis : E = 2,4 d.

Misalnya bulldozer kita mempunyai nilai beli = P = Rp. 20.000.000,-yang akan kit a depresiasikan habis •dalam jangka waktu 5 talmo dengan jumlah jam kerja = 10.000 jam. nunga pengamanan investasi = 20% /tahun. Angsuran yang harus kit a bayar tiap tahunnya jadinya adalah :

A= 0 ,212 J 5 x Rp. 20.000.000,-= Rp. 4.242.000,-

sebagai depresiasi lineair. Dengan 2.000 jam/tahun, maka depresiasi per jamnya= Rp. 4.242. 200 : 2000 = Rp. 2121. Biaya kerja per jam+ depresiasi 2,4 x Rp 2.121,-= Rp. 5.100,-Bunga investasi, pajak dan Jain-Jain = ·

0,06 xRp20.000,-= Rp. 1.200,-+

Biaya eksp1oitasi = Rp. 6.300,-per jam

73

Apabila Akita mcnjalankan dcpresiasi dala.m jangka waktu 8 tallUn dcngan ke-tentuan Jain yang sama, maka kita mendapatkan :

A= 0,13650 x Rp. 20.000.000,-= Rp. 2.730.000,-/ta!;un.

Depresiasi per jamnya = Rp. 2.730.000,-: 1250 = Rp. 2.150,-Biaya kerja + depresiasi per jam= 2,4 x Rp 2.150,-= Rp. 5.200,-Bunga investasi + pajak-pajak dan lain-lain .. . = 0,06 x Rp ·20.000,- = Rp. 1.200,-

Biaya eksploitasi/jam = Rp. 6.400,-

seperti yang telah kit a perhitungkan di dalam paragrap (7 .f) dulu.

+

Di sini kita mengemukakan cara depresiasi yang merupakan sesuatu modus di antara depresiasi lineair dan neraca menurun dengan suku bunga tetap yang telah diterangkan dalam paragrap (21) dan (22), sedang nilai (d) yang kita dapatkan hampir sama dengan depresiasi alat per jam itu hanya benar di dalam kondisi seperti sekarang ini berlaku di Indonesia dengan upah peke.tja dan harga bahan bakar dan peluma.c; yang reJatif rend.'lh kalau dibandingkan dengan keada.an di bcrb.ag.ai ncgara Jain di dunia ini. Diperinci pada biaya per tahun, maka kita mendapatkan :

Ta· depresiasi 5 tahun depresiasi ｾＮ＠ tahun

hun --·--------------------------------------------ke depresiasi biaya kerja depresiasi biaya kerja

I. Rp. 5.960.000,- Rp. 4.240.000,-Rp. 3.812.500,- Rp. 2.687.500,-

2. .. 5.610.000,- .. 4.590.000,- .. 3.600.000,- .. 2.900.000,--

3. .. 4.688.000,- 5.512.000,-.. 3.384.000,- 3.196.000,-

4. .. 3.416.000,- 5.512.000,- •• 2.990.000,- 3.510.000,-

5. .. 1.720.000,- 8.480.000,-.. 2.530.000,- .. 3.970.000,-

6c " .. 2.000.000,- 4.500.000,-

7. .. 1.4'70.000,- 5.130.000,-

8. .. 560.000,- 5.940.000,-

Rumus E = 2,4 d juga berlaku untuk truck didcpresiasikan selama 3 tahun (=6.000 jam) di luar pcnggantian ban-ban.

Melihat dari daftar pcrincian tadi, rnaka dipandang dari scgi omzct modal peru· sahaan, depresiasi 5 tahun lebih menguntungkan, akan tetapi dari segi manajemen, khususnya di Indonesia ini, depresiasi 8 talmn lebih memberikan kemungkinan-kemungkinan yang lebih baik, mengingat bahwa mencapai lebih dari 1250 jam kerja /taltun secara kontinyu adalah cukup sukar dipertahankan.

74

IV. MEMILIH DIANTARA UERUAGAI ALTERNATIP

28. Umum.

Perencanaan, dipandang dari segi manajemen pelaksanaan pekerjaan pada umumnya, sebagian besar adalah memilih di aritara berbagai alternatip sehingga didapatkan hasil yang sebaik-baiknya dengan biaya pelaksanaan yang semurah-mu-rahnya.

Sudah seringkali. dibuktikan bahwa menentukan tindakan managerial yang banya didasarkan atas perasaan manajer, bagaimanapun tinggi kecerdasan dan luas pengalamarmya, tidak selalu (bahkan seringkali malahan tidak pemah) merupa-kan tindakan yang paling baik dan/a tau paling ekonomis.

Oleh karena itu, manajemen modem Guga construction manajemen) menuntut agar selalu dicari altematip terbadap penyelesaian sesuatu persoalan untuk dinilai ketetapan kita menentukan keputusan kita.

Agar d!tpat diadakan. penilaian, maka di samping penyelesaian yang telah di-pikirkan, paling sedikit harus diajukan sebuah alternatip penyelesaian yang juga me-rniliki segi baiknya. Makin banyak kita dapat mengajukan altematip, makin hcsar kemungkinannyakitadapatmenrmukan pcnyclesaian masalah ilu yang hcnar-bcnar mendekati kesempumaan.

Namun demikian, terlalu banyak altematip akan mengaburkan persoalannya, dan baik pengetahuan maupun pengalaman yang luas diperlukan untuk dapat mem-batasi jumlah altematip sedemikian rupa, sehingga penilaian dapat diselenggarakan dengan secermat-cermatnya.

Seperti yang telah dikemukakan sebelum ini, maka satu-satunya ukuran yang dipergunakan untuk mengadakan penilaian adalah nilai uang, ukuran lain dapat saja dipergunakan di samping nilai uang ini, namun hasilnya tidak mcncntukan, artinya banyamerupakan pertimbangan tambahan untuk lebih menggaris bawahi hasil yang didapatlcan dari penilaian at.1S dasar ckonomi tadi, yarlg dihatasi pada ruang lingkup kepentingan kita sendiri.

Agar jelasnya, di dalam paragrap berikut akan diterangkan at.as penilaian, langsung dari contoh yang diambil dari peterjaan yang telah kita ambil sehagai 'proyek misal' sejak bagian awal bulcu ini.

29. Kebijaksanaan pelaksanaan pokok.

Dari hasil survey ltita. (sebagai pelaksana dari pekerjaan penggusuran tanah pad a proyek lapangan terbang), maka dengan alasan-alasan tertentu telah kita tetapkan sebagai dasar dari pcmbuatan rcncana pendahuluan untuk pembuatan rcncana ang-garan biaya, suatu pengorganisasian daerab kerja sebagai berikut : (perhatikan pula peta 7.01 dan 29.01).

Pengambilan tanah sebagai tambahan.filldi bagian rendah landasan terbang kita, dilakukan dari buk.it (1), sedang CDR 30 material diambil dari pit (II) di seberang

15

. Kali Batu. Jalan angkut dipilih melalui jalan umum yang sudah ada= jalan daerah yang cukup memenuhi syarat, untuk kemudian dari desa .. D .. melalui jalan desa yang perlu dipersiapkan lebih dulu menuju ke desa·•c• dan seterusnya ke daerah pro-yek (project site).

Jembatan di dekat desa 'D' perlu mendapatkan usaha perkuatan seperlunya. Alasan yang dikemukakan di dalam memilih pcnyelesaian sepcrti ini ialah pcng-hematan di dalam biaya penyediaan ra.-.ililas yang berupa jalan angkutan, okh karena memanfaalkan fasilitas yang sudah ada (scbagian besar).

: ｾ｡ｬｴ･＠ kereta api di desa 'D' dapat dikembangkan menjadi pangkalan perbekalan bagi opernsi kita, sedang penyempumaanjalan-jalan dcsa berpengaruh baik kcpada pengembangan potensi daerah dan membantu pcmbangunan.

Setelah data dari survey masuk lengkap, mak.1 ada kemungkinan untuk pcng-ajuan altematip pengorganisasi sebagai berikut :

Pengambilan tanah urug dari pit (III) dan dilakukan sedemikian rupa, sehingga sekaligus merupakan (bagian) ｪ｡ｬｾ＠ angkut dari CBR 30 material; jembatan darurat perlu dibuat liwat Kali Batu dengan ben tang 4 x 15 meter. Fasilitas perbekalan da-pat dilakukan di desa 'C' dengan pembuatan spoor samping yang memerluk.1n biaya tambahan Rp. 4.000.000,- dari yang_ diperlukan kalau kita membuat fasilitas itu didesa 'D'. Altematip lain· dari fasilitas pcrbekalan ini ialah 'membonceng' kepada logistik umum dari proyek utamanya di kota 'A' yang mengakibatk.1n penambahan biaya overhead sebesar 30% dari biaya yang diperlukan kalau perbekal-an diselenggarnkan sendiri.

Pemendekan jalan angkut CBR 30 material dengan demikian adalah 6 KM (dari 12 KM kalau lewat desa 'D'), sedang konstruksi jalan kerja menjadi hanya 5 KM (dari 9 KM kalau liwat 'D').

Apabila proyek telah selesai, maka jalan kerja kita dapat dipromosikan menjadi jalan daerah yang merupakan jalan altematip menuju ke kota 'A', sekaligus mem-perbaiki situasi yang kurang baik dari jembatan lama.

Untuk menilai altcrnatip ini, kita mcngadakan perhitungan mcngcnai nilai uang dari kcgiatan yang langsung berhubungan dengan masalahnya sebagai bcri-kut :

Altcmatip I.

Angkutan 10 truck/loader= Rp. 20.000,- : 80m3 = Total angk'1ltan = 130.000 x Rp. 250,-= . .... . . Jalan kerja = 10 x Rp. 1.000.000,-/KM = ..... . . Jembatan (perkuatan) = .. .. · .... . .. .. . .. . . . Facilities untuk perbekalan: • kereta api . . .... .

pergudangan .. .. . Overhead pcrbekalan .. . ......... . . ... . .. .

Total : . . .. .

76

Rp. Rp.

..

Rp.

250,-/m3. 32.500.000,-10.000.000,-2.000.000,-2.000.000,-4.750.000,-5.000.000,-

56.250.000,-

...a ...a

., 3 [ to-> \D 0 -

-QIXIVl

"">-ＺｉＭｾ＠'-• .... c c: > > 5:zVl :I -Ｍｯｬｾ＠:lcot:'l "'>3: -..1="'0 b>> Ｚ［ｺｯｯｾ＠

• :::! ;:g Ａ］ｾ＠ＬＮＮｾ＠

c:'l= ｾﾭ>l""' ｾｾ＠l""' "'0 =i •

OJ 'I

ｾ＠

ｾ＠

"' _ JALANDESA

ｾｴ｣ＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭ1

325 ｾ ﾷ＠

ｾ＠0

f

ｾ＠

Atematif II.

Angkutan 7 truck/loader= Rp. 14.000: 8m3 = Rp. Total angkutan = 130.000 x Rp. 175,-= . . . . . . . Rp. Jalan kerja = 5 x Rp. 1.000.000,-/KM = ... . . .. .

Jembatan darurat ... .. ........... . ... .. . .. f-asilitas perbekalan . . . . . . .. . .. .... .. . . . . . Pcrgudangan . ... ... . .. .. . ... .. . .. .. . . . Overhead perbckalara . . .. .. . ... .. ... . .... .

175,-/mJ 25.750.000,-5.000.000,-

10.000.000,-5.250.000,-4.750.000,-5.000.000,-

Total (II) . . . Rp. 55.750.000,-

Penghematan di bidang angkutannya sendiri ditiadakan oleh adanya hiaya yang perlu dikeluarkan oleh kehendak untuk menjalankan perbekalan sendiri yang memerlukan investasi yang tidak sedi.kit.

Altcmatif Ill.

Sarna dengan alternatif (II) dengan pengurangan pada pos fasilitas perbekalan = Rp. 10.000.000,- dan penambahan pada overhead perbekalan = 30% x Rp. 5.000.000,-= Rp. 1.500:0()(),..:. sehingga penghematan pada altematip (Ill)= Rp. 8.500.000,-

Sebelum pilihan kita jatuhkan kepada yang logis, yaitu altematip Ill, kita perlu menelaah kemungkinan "berhasilnya alternatip itu.

Seperti telah ldta perhitungkan, maka untuk pengangkutan CBR 30 material ini diperlukan hari kerja sebanyak 100.

Dengan altematip (Ill) ini, pekerjaan baru dapat dimulai setelah pekerjaan pembuatan jembatan darurat selesai, yaitu diperkirakan pada akhir bulan Agustus, sehingga untuk angkutan bahan ini tersedia waktu antara September dan Desember dcngan jumlah hari kerja = 25 + 25 + 20 + 15 = 85 hari kerja efektif. Untuk me-mcnuhi kckurangan hari kerja ini, dapat ditcmpuh dua altematip, yaitu kerja )em-bur atau mcnunda pclaksanannya sampai bulan Maret tahun berikutnya.

Altematip kedua ini sebaiknya tidak ditempuh mengingat bahwa dengan ini kcsatuan opcrasi terpaksa ｴ･ｊｩｯｾｨ｡ｮ＠ selama paling sedi.kit. 3 ｾｵｬ｡ｮ＠ lagi. yang dengan sendirinya memerlukan pengeluaran biaya overhead yang cukup besar juga. Di samping itu, kita belum mengetahui dengan pasti, bcrapa hari di dalam hulan Maret kita dapat pergunakan secara produktip(mungkin masih hujan) schingga kita manfaatkan bulan Maret itu sebagai waktu cadangan di dalam ｰ｣ｲ｣ｮ｣｡ｮ｡ｾｴｮ＠kit.a.

85 Hari kerja berarti 85 x 8 x 80 m3 bahan CBR 30 = 54.000 m3/unit atau 108.000 m3 di dalam keseluruhannya.

78

Kumngnya scbanyak 22.000 m3 harus dicapai dcngan kcrja lembur, yang ber-arti lebih rnah.a1 S9% dad ｫ･ｾ｡＠ biasa.

Tambahan biaya = l.SO x 22.00 x Rp. 175,-= Rp. 5.775.000,-Sehingga dengan pemilihan altematip (III), jumlah penghematan berjumlah Rp. (8.500.000,-- Rp. 5.775.000,-- Rp. 750.000,-) = Rp. 34.575.000,-, yang pada hakekatnya hanya merupakan % yang kecU saja dari jumlah biaya di dalarn keselW'Uban.

Di dalam keadaan seperti ini, maka pcrtimbangan non ckonomis dapal mcmhcri-lcan keputusan yang menentukan.

Pemilihan liwat desa 'D' dilakuan antara lain karena pertimbangan untuk memanfaatkan fasilitas stasiun kereta apinya; oleh karcna dengan adanya altematip (Ill) fasilitas-fasilitas tidak diperlukan lagi, maka keuntungan dari 11racee liwat jembatan darumt lebih menonjol, terutama karcna situasinya yang lcbih baik, dipandang dart segi teknik perlalu lintasan.

30. Pemilihan cara pelaksana3n.

Jarang sekali kita dapat menjumpai dua atau lebih orang teknisi yang mem-punyai pendapat yang sama benar mengenai penyelesaian sesuatu masalah teknik pelaksanaan (=engineering) sesuatu konstruksi yang memang mempunyai banyak sekali variasinya.

Adalah tanggung jawab manajemen ontuk memilih di antara sekian banyak 'pendapat (= alternatip) yang menurut pertimbangan engineering economics mem-runyai kemungkinan yang tcrhaik bagi ns.'\ha di dal:un kesclnmhannya.

Juga di sini, nilai uang adalah ulcuran yang terpenting; tidak selalu pemilihan dijatuhkan kepada yang termurah, atau mungkin sekali penyelesaiannya adalah perkawinan antara dua altematip, akan tetapi bagaimanapun, penentuan pemilihan harus didasari alasan yang logis dan dapat diterima olch scmua orang yang hcr-sangkutan, demi pelaksanaan yang sesempuma mungkin oleh semua csclon yang 'berkepentingan. ·

Misalnya, di dalarn menanggapi kekurangan produksi untukji/1 yang sebesar 8.000 m3 scperti yang diperhitungkan didalam paragrap (7.d), kita menginginkan penanggulangan sebelum waktu mendekati akhir tahun, di mana kemungkinan hu-jan menghambat produksi memang besar sekali.

Hal ini disebabkan, karena dengan pemUihan alternatif (Ill) di atas, ternyata kita ada kelebihan 16 buah truck. Usaha ini dibe{ikan jatah I 0.000 m3 untuk mak-sud-maksud pengamanan jadwal waktu tadi. Untuk ini, dapat dikemukakan 3 alter-natip sebagai beril,:ut :

79

(1). Kerja lembur secara periodik, disesuaikan dengan kondisi tisi.k dari para pe-kerja/ opera tor.

(II) . Mempekerjakan tenaga rakyat setempat untuk memuat truck-truck kita. (Ill). Menyewa loaders dari pengusaha setempat.

Altenratip (/).

Bekelja dengan lembur dapat dilakukan setiap saat dengan biaya yang !. 50% lebih tinggi dari yang diperlukan pada kerja biasa. Dengan demikian, maka biaya tam bah an yang diperlukan = 0,50 x I 0.000 x Rp. 225,- = Rp. l.l2S.OOO,-

Aiternatip (lit

80

Seorang pekelja di dalam sehari (= 4 jam kerja) dapat menggali dan memuat truck sebanyak l,S m3. Apabila kita tentukan suatu regu pekerja yang bertugas memuat sebuah truck tiap kali, terdiri dari 20 orang, maka hasilnya adalah 20 x I,S = 30 m3/4 jam = 7,S nt3 per jam. Apabila dipekerjakan S regu ( = I 00 orang), maka hasilnya per 4 jam adalah 5 x 30 m3 = I SO m3.

Loading time= 8m3 = 68 menit. 7,5 m3/j:Hn

Cyile time truck= 15 menit + 68 menit = 83 menit.

Jumlah truck yang diperlukan per ｲ･ｾ＠ = ｾ＠ = 1,2 buah 68

Untuk 5 regu diperlukan 5 x 1,2 = 6 truck. Agar efficient, maka dipekerjakan regu-regu dalarn 2 shift 'a. I 00 orang, sehing-ga tercapai produksi per hari ;= 2 x J SO m3 = 300m3. Biaya kerja diperhitungkan sebagai berikut :

Truck= 6 x 8 Rp. 2000,-per jam . . . . . . . . . = Rp. 940.000,-Pekerja = ··lOO x 2 (shift) x Rp. 200,-/hari . . . . = Rp. 40.000,-

Diaya/hari . . . . . = Rp. 100.000,-

Produksi per hari = 300 m3, sehingga harga satuan angkutan tanah dengan

cara ini = Rp. I.000.000,-

300m3 = Rp. 33S,- /m3.

Diaya lebilt dari yang telah diperhitungkan = Rp. 33S,-- Rp. 22S,-= Rp. 110,- dengan demikian maka biaya tarnbahan total=

10.000 X Rp. 110,-= Rp. 1.100.000,-

Alternatif (/II).

Dikota 'A', orang dapat menyewa alat-alat berat, antara lain beberapa loaders, wheel type, dengan kapasitas 1 cuyd. · Alat-alat itu dalam keadaan terpelihara baik dan masih ｾｵｫｵｰ＠ efficient. Per-syaratan yang diajukan olch pcmilik barang ilu ialah, bahwa alal bolch discwa unluk paling scdikiL300j:un dan untuk waklu pcmakian kurang dari ilu, pcnycwa <.liwajihkan mcmbayar <.lcprcsiasi alal iLu hcn.lasarkan jam kcrja. Pcrhilungan yang dihcrikan olch pcmilik harang adalah scbagai bcrikul :

Harga bell alat = Rp. 10.000.000,-

Waktu. depresiasi = 8 tahun (= 10.000 jam) dengan bunga pengamanan inflasi dan lain-lain = 3% talmn. Harga alat diperhitungkan = 1,267 x Rp 10 juta = Rp 12.670.000,- dengan angsuran per tahun = 0,142 x Rp 12.670.000,-Rp 1.799.000,-. Depresiasi per jam= Rp 1.799.000,-: 1250/jam = Rp 1.440,-/jarn. PemeliharaaJ1 & operations diperhitungkan:

I ,5 depresiasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . = Ｎ ｒｰｾ＠ 2.160,-/jarn Sub total . . . . . . . . . . . . . . . . . . = Rp. 3.600,-/jam

Keuntungan, pajak dan bunga investasi . ... . .. ... : = Rp. 900,-/jam Total .. ....... ·. . . . . . . = Rp. 4.500,-/jarn

Loading time = 10 cycles= 10 x 0,6 menit = 6 menit/truck. Cycle time truck= 15 + 6 menit = 21 menit.

Jurnlah truck/loader= 21/6 =.3,5 truck, ambit= 4 truck. Produksi_ per unit dengan 40 min. hr. = 40 : 6 = 7 truck loads a 8 m3 = 56 m3/jarn. Biaya ｡ｮｧｫｵｴｾ＠ = Rp. 4.500,-+ 4 x Rp. 2.000,-= Rp. 12.500,-/jarn sehingga harga satuan angkutan = Rp. 12.500,-: 56= Rp. 225,-/m3. 10.000 m3 jatah angkutan dapat diselesaikan dalam waktu 10.000 m3

56m3/jam = 180 jam, sehingga kurangnya 120 jam harus diperhitungkan.

120 jam= 120 x Rp 1.440,-= Rp 172.800,-atau Rp 17,25 per m3 dan harga satuan angkutan = Rp 225 + Rp 17,25 = Rp 242,25/m3. Tambahan biaya = I 0.000 m3 x Rp. 17,25 = Rp. -170.000,-Biaya tambahan ini akan menjadi = 0 apabila kita kerjakan alat sewaan ltu penuh 300 jam dengan jatah_= 300 x 56m3/jam= 16.800 m3. Penilaian terhadap ketiga alternatip tadi menghasilkan pemiihan kepada alter-

natip (Ill) , Malahan mengingat bahwa basil produksinya sama dengan kalau kita mempergunakan alat kita sendiri, maka mengingat jumlah truck yang masuk dapat dimanfaatkan (= 16 buah), kita dapat menyewa 3 buah loader dan mengalokasikan kepada mereka itu = 50.000 m3 dan dengan demikian membiarkan waktu cadangan (floating time) scraper kita tidak perlu dipergllnakan untuk membantu angkutan fill (boorow) ini dan masih memberikan waktu cadangan kepada kegiatan yang tadi-nya adalah kritis.

81

Altematip kedua adalah yang paling tidak dapat diandalkan, antara lain k.arena berhasilnya pengerahan rakyat setempat, banyak sekali tergantung dari masing-masing pertanian di daerah itu; pada musim tanam dan panen, sukar sekali men-dapat tenaga pekerja dalam jumlah yang demikian banyaknya.

31. Analisio; berdasarkan 'nilai sam a'.

Hakekat dari penilaian berbagai altematip dengan menggunaka.n cara ini ialal•, mencari variabel yang sama bagi altematip yang dilinjau itu, dan kemudian mcncari pula biaya masing-masing altematip pada nilai variahcltertentu. Dcng:Ul ー｣ｲｫ｡ｴ ＼ｾｴｮ＠

lain, kita berusal1a untuk mendapatkan scsuatu fungsi dari variahcl yang dimaksud tedtadap biaya untuk masing-masing aJtcmatip.

Hasil dari analisis seperti ini ialah, bahwa pada nilai-nilai tertentu dari variasi tersebut, salah satu dari alternatip itu akan mempunyai nilai ekonomis yang terbai.k. Atau lebih baik dikatakan, bahwa masing-masing altematip mempunyai nilai eko-nomis yang tcrbaik pada batas-bala$ nilai variabcl tcrtentu.

Sebagai contoh dari analisa seperti yang dimaksud tadi ialah pemilihan antara altematip scbagai berikut :

Untuk loading equipment bagi angkutan dengan truck-truck kita (= 10 T) da-pat dipergunakan berbagai jenis loader, yaitu Cat. 977 (2,5 cu yd), Cat, 955 (1,5 cu yd) dan Cat 944 {1 cu yd) bulldozer-bulldozer jenis 08 atau 07 sesuai dcngan ke-butuhan.

Dcngan mempergunakan rumus untuk menentukan truck/loader teams, kita dapat menarik kcsimpulan bahwa kenaikan biaya angkutan ini terutama disebabkan oleh naiknya jumlah truck oleh bertambahnya jarak angkut (cycle time). Kenaikan ini temyata adalah berbanding Iucus dengan bertambahnya jarak angkutan.

Apabila kita bambarkan basil perbitunc,an · biaya angkutan dcngan masing-masing jenis loader pada masing-masing jarak angkutnya (kcccpatan angkut rata-rata = 30 K.M/jam), didapatkan gratik sebagai bcrikut :

< 911 -->-

ｾ＠ --c::a

z < ::> !-< Vl

T 944 9SS· 977

3 5 10 IS 20 KM 25

) JAR.o\K ANGKI.Jf

82

Dari graftk yang kita gambarkan atas dasar perhitungan-perhitungan kita, terti-hat adanya 'nllai sama' antara 944 dan 9SS untuk truck-truck 10 ton kita pada jarak angkut 3 KM, sedang 'nilai lama' antara 9SS dan 971 terdapat pada 10 KM. lni dapat diinterpretasikan bahwa pada jarak angkut sampai 3 KM, paling ekonomis adalah penggunaan loader Cat 94 kita dan antara 3 KM dan 10 KM loader yang paling efisien di dalarn kita ini adalah Cat. 955, sedang pada jarak angkut di atas 10 KM, Cat. 977 adalah yang paling cocok untuk melayani truck-truck ilu .

Di dalarn contoh kita ini variabel yang dipergunakan adalah jarak angkut dan biaya dinyatakan sebagai fungsi dari jarak itu.

Apabila fungsi kita tidak lineair, maka untuk memudahkan penggambarannya, kita dapat membuatnya,lineair pad a skala logarithmis; sedang di dalam hal terdapat lebih dari satu variabel, lebihnya itu dianggap sebagai konstante yang perubahan nilainya digambarkan dengan garis tersendiri.

' \ \ _\

\ \ \

' \ ｾ＠ \ ｾ＠ \ \' ｾ｜＠

' .... ' ' '' ｾ＠ 1\ '\t.

" !"-.. -" \-,

ｾｾ＠ \ \"'-ｾ＠ " .. ｾ＠ ｾ｜＠ ｾ＠ \ " ｾ＠ "' ｾ｜＠ｾ＠ ｾＧ＠'\ \ -• ｾ＠

. .., .., ,..

r--. '...

1'-.,

ｾ＠

0 Cll)

0 ., ., .... 0 .... ., ... 0 ,..

0

"' -0 -0. .. ...

....

83

32. Analisa berdasarkan 'modal kembali '.

Di dalam menilai apakah investasi kita bcrupa alat peralatan ini memberikan keuntungan, ada kalanya kita tidak dapat menuntut adanya perhitungan bunga investasi secara konsekwen tiap tahunnya yang harus dipenuhi, melainkan kita ada· kan perhitungan ini pada akhir umur alat itu, dcngan mcngamhil angka ー ｾＺ ｮ｣ｲｩｭ Ｚ ｴ＼ｬｬｬ＠

dan pengeluar.m yang berhubungan dcngannya sd:una umur ｣ｩｔ｣ＮＺ｣ｴｩ ｶｾＺｮｹ ｡ Ｎ＠

Di dalam kcadaan ini, kita tidak membicarakan masalah bunga investasi, me· lainkan menggunakan istilah 'rare of return' yang diperhitungkan pada tutup buku untuk investasi kita.

(A). Contoh perhitungan.

84

IGta mcnyewakan sebual1 bulldozer seharga Rp. 25.000.000,-kepada berbagai penyewa yang sctiap tahunnya menghasilkan uang masuk tertentu. Setelah 8 talmn, kita berhasil menjual kcmbali buUdozer kita dengan harga Rp. 4.000.000,- setelah kita mcngadakan invcstasi kepadanya berupa biaya 'overhaul umum' scbesar Rp. 3.000.000.-

Untuk mengadakan penilaian tcrhadap pengcmbalian investasi kita, maka kita buatkan daftar mengenai penerimaan (kotor) tiap tahunnya yang dibayar se· hagai scwa alat hcrikut hiaya pcmcliharaan dan hiaya ｾＺｫｳｰｬｯｩｴ｡ ｳ ｩ＠ lainnya, pcngcluaran yang hcrhuhungan dcngan hiaya kcrja alat yang ｨｾＺｲｳ｡ｮ ｧ ｫｵｴ｡ｮＬ＠ dan pcncrimaan hcrsihnya.

Keterangan: Di dalam perjanjian sewa menycwa alat, kita diwajibkan juga . membayar seluruh biaya eksploitasinya (pembayaran dilakukan berdasarkan produksi bulldozer kita). Pada tahun kelima diadakan investasi tambahan, berupa biaya overhaul umum yang menghabiskan biaya Rp. 2.000.000,- yang mengakibatkan menurunnya biaya eksploitasi pada tahun-tahun bcrikutnya.

Tahun Penerimaan Penge1uaran Penerimaan ke (x Rp. 1.000.) (biaya exp1oitasi) bersih

0 - Rp. 25.000,- Rp. 25.000,-1 + Rp. 13.000,- 3.000,- + 8.000,-2 + .. 14.000,- .. 6.000,- + .. 8.000,-3 + .. 12.000,- .. 5.000,- + .. 7.000,-4 + .. 10.000,- .. 6.000,- + .. 4.000,-5 + .. 10.000,- 7.000,- + .. 3 .000,-5 2.000,- .. 2.000,-6 + • • 11.000,- .. 5.000,- + .. 6.000,-7 + .. 9.000,- 4.000,- + .. 5.000,-8 + 6.000,- 7.000,- .. 1.000,-8 + 4.000,- .. 3 .000,- + .. 1.000,-

+ Rp. 89.000,- Rp. 75.000,- + Rp. 14.000,-

Dari penerimaan bersih sebesar Rp. 14.000.000,- pada akhir umur bulldozer kita, kita dapat menarik kesirnpulan bahwa jumlah itu adalah bunga investasi kita. Perhatian bahwa pada tahun ke.S kita malahan mengaJami saldo tahunan negatip (= kerugian), yang dapat saja terjadi pula tahun·tahun sebelumnya; basil penjualan alat dimasukkan pula sebagai penerimaan.

Dengan kondisi yang demikian itu, berapakah rare of rerum yang kita terima dari investasi kita?

Untuk itu, kita perlu mengukumya dengan satuan ukuran uang yang sama, yaitu nilai masing.masing penerimaan bersih pada tahun 0 (pada waktu diadakan pembelian a1at) untuk mana kita gandakannya dengan faktor.

di mana t adalah tallUn penerimaan dan s adalah tare of retttm.

JaJan yang ditempuh untuk mencari nilai (s) ini iaJah dengan mcncoba agar dapat dihindarkan perhitungan yang sulit; penggunaan interest tables mcrupak:ut penolongan yang bcsar sckaJi.

I Iasil dati penjualan pcncrimaan bcn;ih tiap tahunnya sudah diukur pada ta-hun 0 tentunya harus = Rp. 25.000.000,-

85

Tahun Penerimaan Nilai Nilai ke bersih (I+ s) sekarang (I + s) sekarang

(I) (2) ＨｾＩ＠ (4) (5) (6)

I Rp. 8.000,- 0,877 Rp: 7.016,- 0,869 Rp. 6 .952,-2 , 8.000,- 0,769 6.152,- 0,750 6 .000,-3 , 7.000,- 0,675 4 .725,- · 6 ,657 4 .599,-4 , 4.000,- 0,592 2,368,- 0,572 2.288,-5 , 1.000,- 0 ,519 0.519,- 0,497 0.497,-6 , 6.000,- 0,456 2.736,- 0,432 2.592,-7 , 5.000,- 0,399 .1.995,- 0,376 1.880,-b , 0.000,- 0,351 0 0,327 0

+ + + Rp39.000,- Rp. 25.510,- Rp. 24.808,-

s = 14% S= 15 %

Dari penjum1ahan-penj um1ahan di atas, ternyata bahwa rau of return dari investasi kita terlctak di antara 14% dan 15%.

Kolom (3) dan (4) adalah perhitungan berdasarkan rate = 14% dan kolom-ko-lom (5) dan (6) adalah berdasarkan rate = 15%. Nilai-nilai diainbil dari interset tables.

Rate of return = 14 + ( 25510-

25·000

) x 1 25.510- 24.808

= 14 + ｾ＠ = 14 0 83 14 8301.. + , = , /0.

822

Suatu tarip yang 1ayak juga.

B). Bagaima11a perllitungan kalau J..ita pergunakafl bulldozer serupa, a/can tetapi dengan b10litas & Jrarga beli yang lebilr rendah?

Di pasaran alat-alat besar terdapat buUdozcr scjenis dengan apa yang kita per-gunakan tadi dengan harga beli = Rp. 17.000.000,-

Pengalaman menunjukkan bahwa kita harus men-depresiasikan bulldozer itu dalam waktu 5 tahun dengan jumlah jam kerja per tahun yang sama dengan yang kita pergunakan sekarang ini.

86

D.llr · . . 1 - ·

Pada tabun ima 4efl ,an hifl)'Jl.cks.tra-pel\baikarf:::. Rp. 1.500.000,· tiap dapat menjualnya kembali dengan harga Rp. 3.000.000,-

Beli buDdozer bam untuk melanjutkan pekerjaan yang sama adalah dengan harga Rp. ＱＸ Ｎ ＵＰＰ Ｎ ＰＰＰＬＭＬｳ･､｡ｮｧｾ｡ｲｧ｡ｪｵ｡ｬｮｹ｡＠ pada tahun ke-8 adalah Rp. 6.000.000,-

Tahun Penerimaan Diaya eksp1oitasi Penerimaan ke {dalam ribuan rupiah) bersih

0 I 2 3 4 5

6 7

8

1)

0

I 2 3 4 5 6 7 8

Rp. 13.000,-14.000,-12.000,-10.000,-10.000,-3.000,--

11.000,-9.000,-

.. 6.000,-

Rp. 94.000,-

(2) Rp. 17.000,-

Rp. 8.000,-8.000,-6.000,-3.000,-

.. I 5.000,-

.. ti .OOO,-4.000,-7.000,-

Rp. 27.000,-

+

{3) 1.000

0,877 0,769 0,675 0,592 0,519 0,45() 0,399 0,351

14%

- Rp. 17.000,- - Rp. 17.000,-

.. 5.000,- + 8.000,-6.000,- + 8.000,-

.. 6.000,- + 6.000,-7.000,- + 3.000,-8.000,-

.. 1.500,-- .. 18.500,- .. 15.000,-

5.000,- + .. 6.000,-5.000,- + .. 4.000,-

+ .. 1.000,-

.. 5.000,-+

Rp. 84.000,- Rp. 10.000,-

(4) (5) {6)

Rp. 17.000,- 1.000 Rp. 17.000,-

Rp. 7.016,- 0,862 Rp. 6.896,-6.152,- 0,743 3.944,-4.050,- 0,641 .. 3.364,-1.776,- 0,552 1.656,-

.. 7.785,- 0,552 7.140,-2.7Jtl,- 0 ,410 2.460,-1.596,- 0,354 .. 1.416,-2.457,- 0,305 .. 2.135,-

Rp. 18.000,- 16% Rp. 16.200,-

- 18.000-17.000 = 15,1% Rate ofretllrn = 14 + ( ) x 2 =·14 + 1,1

18.000 - 16.200

+

Temyata lebi.h menguntungkan mempergunakan alat yang lebi.h murah, karena rate of returnnya lebi.h besar.

Sekali lagi dapat dibuktikan disini, bahwa, dipandang dari segi engi11eering economics, investasi yang pelaksanaannya terbagi sepanjang waktu pelaksanaan Jebih menguntungk.an dari investasi yang sekaligus diadakan pada permulaan peker-jaan.

NanlUn demikian, seperti yang telah dikemukakan pada perrnulaan Bab ini, pertimbangan baik hanya dihat.asi kepada economics ini saja; pcrtimbangan Jain ini bahkan mungkin sckali lcbih mencntukan di da.lam rnemilih allcmatip yang sebaiknya ditrapkan.

Masih banyak Jagi sebenamya contoh penilaian dan analisa di da.lam rangka engineering economics ini, yang dapat dipandang scbagai jenis masa.lah "standard" untuk penyelesaian persoalan yang serupa di dalam pclaksanaan, namun demikian semuajenis pemecahannya padahakekatnya adalall bcrdasarkan logika berikut ilimu hi tung biasa, yailu kalau diberikan waktu dan usaha, dapal diketemukan masalahnya dengan cara yang sederhana.

Sudah barang tentu, di dalam manajemen akan terdapat dan dijumpai masalah-masalah yang cukup kompleks dan sukar·diatasi dengan hanya logika dan ilmu hitung tadi; untuk ini maka (di samping mengandal kepada perasaan tajam) di dalam mencari pemecal1annya, orang dapat menempuh cara yang lebih ilmial1 dan pengk.ajian yang lebih luas dan dalam, yang dilakukan di dalam kegiatan yang kita kenai dengan istilah ·operatioll research seperti akan diterangk.an di dalam Bab bcrikul.

Perlu dikemukakan bahwa maksud dari uraian mengenai operation research di dalam buku ini hanyalah sebagai usaha pengenalan (introduksi) terhadap masalah-nya saja. Apahila menghendaki yang lebih mendalam, orang dapat mencarinya di dalam buku-buku yang khusus menulis mengenai hal ini, yang juga beberapa di antaranya dipcrgunakan sebagai referensi pada penulisan buku ini.

88

V. OPE RATIONS RESEARCH

33. Umum.

a). Di dalam construction management, atau di dalam manajemen modern pada umumnya, sudah menjadl ｫｾ｢ｩ｡ｳ｡｡ｮ＠ untuk memanfaatkan apa yang dinamakan operation research ini untuk menilai alternatip yang diperlukan untuk menentukan sesuatu keputusan menajemen.

Kegiatan operation research ini pada hakekatnya bukanlah barang yang baru, dan sudah dikerjakan sejak lama, meskipun belum secara sistematis dan terarahkan. Kegiatan penilaian seperti yang dikemukakan dalam Dab (IV) scbclum ini, sebenamyalah termasuk di dalam kegiatan operation research, meskipun hanya mempergunakan ilmu bitung biasa.

Dan memanglah tujuan dari operation research ini ialah mempergunakan IM·

tllematica/ approach terhadap persoalan-persoalan yang dihadapi oleh manajemen.

Para sarjana pembina dan penganjur operation research ini menyatakan bahwa setiap kejadian di alam semesta ini, bahkati tingkah laku orang perorangan, mengi-kutf sesuatu 'rumus' di dalam hukum alam, yang temyata dapat diterangkan secara ilmu pasti.

Dengan demildan, rnaka operation research bertujuan mencarl sistem mathe-matisnya sesuatu persoalan yang kemudian tentunya dapat diselesaikan. Operation research tidak perlu berkepentingan terhadap apa yang telah dikerjakan, atau yang sedang dikcrjakan, melainkan mcnitik beratkan pcrhatiannya kepada masalah bagai-mana sesuatu pekerjaan itu dapat dilakukan dengan sebaik-baiknya untuk menda-patkan basil yang optimal.

Oleh karena itu, tidak sclamanya operation re.rearch ini memberikan jawaban yang paling aesuai dcngan kondisi yang dihadapi, ataupun mcmberikan cara pcnang-gulangan yang Jehlh balk darl yang JCkarang lnlsudaf:l dllakukan, an tara Jain karena mungk.ln sckali pcnyclcsalan yang dihasilkan ltu tidak secara praktls dapat dilaksa-nakan. Kctlu:mya ialah, karcna memang sulit sckali untuk mencari sistcm mathe-matisnya sesuatu pcrsoalan yang,sangat kompleks (banyak faktor-faktor yang ｉｉｉｃｉｉｉｊｉＡｾｉｉｉＺ｡＠ I I I f1 i ).

Namun dcmikian, operation re.rearch sclalu herguna hagi manajemcn, paling sc-dikit untuk mclakukan.arah pcncari:m pcnyclcsalan pcrsoalan, di samping pcnllalan-penilaian lainnya yang didasarkan atas pengalaman yang sudah mantap.

Operation re.l'earcll ini mulai dikembangkan sejak perang dunia kedua yang lalu oleh pihak Sckutu, yang pada permulaan dimanfaatkan untuk mengatasi se-suatu masalah pertahanan udara yang pada waktu itu memang agak terlalu kom-pleks untuk dipecahkan dengan cara-cara yang biasa.

H9

Dengan hasilnya yang sangat memuaskan, maka sejak 1940 orang memanfaat-kan dan mcngcmbangkannya lebih lanjut untuk keperluan manajemen pada umumnya.

Procedure operariun research dapat didellnisikHn pada tahap-tahap kegiatan sebagai berikut :

a) Mcmahami dan memberikan formulasi yang sesuai kepada masalah yang di· hadapi.

b) Menyusun data yang dapat dikumpulkan (sebanyak mungkin) dan mencan sis-tern Umu pasti yang menjadi st:uk ( =marltemaricalllntlcrlining).

c). Membuat model dari sistem itu dan kemudian dengan analisa mendapatkan penyelesaian masalahnya.

Dengan didapatnya (menurut model) penyelesaian yang paling baik itu, maka hasil ini dicoba di dalam pelaksanaan dan kemudian ditrapkan di dalam proses produksi.

Janganlah kita mengadakan percobaan-percobaan (experimenrs) pada pelaksa· naannya sendiri (dan lebih-lebih tidak, kalau pelaksanaan itu sedang diselenggara-kan), karena pengaruhnya mungkin sekali akan sangat besar dan mengacaukan penggunaan terhadap modelnya, (dan kala':! berhasil) kemudian secara sistematis dimasuk.kan kedalam proses organisasi, adalah procedure yang paling memberikan manfaat yang nyata.

Beberapa jenis masalah tertentu telah seaemikian sering ditanlj_gapi oleh ope-ration research ini, sehingga pemecahannya sekarang ini sudah menjadi procedure umum, meskipun cara pemecahannya mungkin sekali berbeda-beda. Beberapa di-antaranya memang memerlukan pengetrapan ilmu pasti tinggi, akan tetapi yang lain cukup dcngan ilmu hitung biasa.

Yang pokok bukanlah ilmu pasti atau ilmu hitungnya, melainkan approach terhadap masalahnya, yang dititik beratkan kepada mencari sistemnya.

Di dalam buku ini akan dikemukakan bcberapa contoh appoarclt tcrhadap berbagai jenis masalah, dengan tujuan hanya untuk introduksi terhadap kegiatan operation research ini .

Bagian mathematisnya hanya akan dikemukakan hasilnya saja, dan bagi rr.ereka yang ingin mcngctahui lebih dalam, dipersilahkan mempelajarinya dari buku-buku standard scpcrti yang dicantumkan di dalan1 referensi buku-buku untuk ini.

b). Salah satu hasil pengembangan operarivn research adalah apa yang disebut linear programming.

Programming seperti ini pada hakekatnya mencari penyelesaian terhadap ma-salah menemukan hasil yang optimal (oprimizing) bagi segolongan masalah yang

90

dipengaruhi faktor-faktor tidak tentu (variables) dan pembatasan kemungkinan pelaksanaan tertentu pula.

Di ｾ｡ｭ＠ memecahkan masalah seperti ini, perlu ditetapkan lebih datu sasaran yang perlu dicapai secara optimum itu, misalnya anggaran biaya, keuntungan, jum lah produksi, dan sebagainya. Pada umumnya, sasaran yang dimaksud adalah ukuran efficiency yang harus dioptimalkan.

Untuk mengetrapkan penggunaan linear programming di dalam mencari peme-cahan optimal bagi masalah yang kita hadapi, masalah itu harus memenuhi beberapa persyaratan sebagai berikut :

Harus dapat diketemukan sasaran yang perlu dicarikan basil pemecahannya yang optimal dan yang dapat dinyatakan sebagai fungsi linear.

Harus terdapat pembatasan-pembatasan di dal:un mencapai sasaran yang dimak-sud, dan pembatasan-pembatasan ini harus dapat dinyatakan pula sebagai fung-silincair(baik persamaan lincear ataupun ketidak samaanlinequa/ity).

Unear programming yang sudah banyak dikerjakan dan ditrapkan di dalam ber-bagai usaha ataupun operasi adalah yang terrnasuk di dalam kategori rnasalah distri-busi (transportation problem) dan masalah yang dapat diklasilikasikan di dahun golongan 'simpleks' seperti yang akan diterangkan hcrikut imi, khususnya hanya sebagai intrduksi terhadap masalah berikut pcnyalcsaiannya dengan mcmanf:wt.kan operation research.

34. Masalah distribusi (tranportation problems).

Apabila masalah yang kita hadapi berupa alokasi sejumlah kemampuan kepada sejuml3h tuujuan di dalam jumlah tertcntu, dan biaya alokasi ini dipcngaruhi sccara linear olch biaya spesifik masing-masing tnjuan, ｭＺｾｬｷ＠ masalah yang kita hadapi itu merupakan masalab distribusi.

ｾｩｳ｡ｬｮｹ｡＠ kita ｭｾｰｵｮｹ｡ｩ＠ (m) sumber kemampuan yang masing-masing mem-

punyai kemampuan P1, P 2, P3, .................................. Pm untuk mcmenuhi permintaan (n) buah tujuan yang maslng-ma!ling mcmerlukun q 1, q2, ........ q, satuan kemampuan, sedang biaya alokasi dari masing-masing sumber kepada tujuan yang bersangkutan adalah b11 , b12 , b13 ...... bn , b21 , b22 , b23 , ..... b2n , dst,

bml , bm2 , bm3 , bmm maka masalah distribusi tersebut dapat dituliskan ke ma-

trix alokasi sebagai berikut : ...................................... .

91

Sumber

kemampuan 2 T T

s b b 11 12

s b b 2 21 22

s b b 3 31 32

s b b m m1 m2

Jumlah q q permintaan 1 2

Tujuan aJokasi

3 n T ............. T

b ............. b 13 In

b ............. b 23 2n

b ............. b 33 3n

b ............. b m3 mn

q ............. q 3 n

Jumlah

kemampuan

p 1

p 2

p 3

p m

Di dalam matrix itu, b11 adalah biaya alokasi satu satuan kemampuan dari S1 kepada T 1, b23 adalah biaya alokasi satu satuan kemampuan dari S2 kepada T 3,

atau pada umumnya bij adalah biaya alokasi satu satuan kemampuan dari Si

kepada Ti dimana i adaJah nomor larik matrix dan j adalah nomor kolom matrix

kit a.

Apabila yang ldta alokasikan adalah Xjj maka biaya alokasi adalah xij bij yang

merupakan suatu fungsi lincair, dan masalah kita mcnjadi masalah alokasi lincair. Dan apabila baik tujuan maupun kemampuan dapat dinyatakan di dalam satuan ukuran yang sama (misalnya nilai uang, permintaan perbekalan dan sebagainya) maka masalah alokasi kita ini dinamakan masalah angla1tat1 (atau masalah distri· busi).

Misalnya kita memerlukan 2 jcnis bet on masing·masing sejt•mlah 4 satuan voJu. me tertentu. Untuk itu kita dapat menyediakan 2 jenis bahan baku pula, yaitu bahan I (pasir/kerikil) dalam 3 satuan volume tadi, dan bahan II dalam 5 satuan vo· lumc tadi. Scmcn/PC yang dapat kita scdiakan adalah 2 jenis pula, yang memenuhl syaral yang tliminta.

Semen I dengan bahan I dapat menghasilkan bet on I dengan satuan harga = 10 Semen I dengan bahan II dapat menghasilkan beton I dengan satuan harga = 12 Semen II dengan bahan I menghasilkan beton II dengan satuan harga = 13 Semen II dengan bahan II menghasilkan beton II dengan satuan harga = 16.

92

Masalahnya: bebcrapadari masing-masing pcrsediaan bahan di:unhil untuk dijadikan hcton yang diminta dcngan hiaya yang sckecil-kccilnya'!

Untuk memecahkan masalah ini, kita coba mengadakan alokasi yang kira-kira ekonomis menurut pengamatan kita, yaitu 3 satuan volume bahan I kepada beton I ditambah satu volume bahan II kepada beton I dan sisanya = 4 satuan volume ba-han II kepada beton II sehingga masing-masing menghasilkan jumlah beton yang diminta. Hasil alokasi percobaan ini kita tuliskan di dalam matrix distribusi kita sbb.:

Bahan beton I beton II persediaan

{3). 10 (0). 13 3

II {1). 12 {4). 16 s.

Diperlukan 4 4 Total= 8

Pada larik pertama, jumlah x1j = 3 + 0 = 3 sehingga persediaan tetah habis dialoka-

likan semua

Pada kotom pertama, jumlah x1j = 3 + 1 = 4 sehingga tetah terpenuhi permintaan.

Pada larik kedua, jumlah x1j = 1 + 4 = S dan persediaan tetah teratokasikan semua,

sedang jumtah Xi di datam kolom kedua • 0 + 4 • 4 memenuhi permintaan akan beton II.

Harga matrix = jumtah biaya yang dipertukan untuk pembuatan beton I dan beton II masing-masing 4 satuan volume-adalah B = 3 x 10 + 1 x 12 + 4 x 16 =

= 106 satuan harga.

Untuk ini dapat diadakan ana/isis schagai bcrikut :

a). Evaluizsi sel kosong.

Sesuatu sci matrix yang tidak mendapatkan alokasi, dinamak.:m set kosong. Di datam contoh kita tadi, sel (1,2) adalah sel kosong.

Cara evaluasi set itu ialah dengan mencoba mengalokasikan kepadanya sebuah satuan volume bahan dan kemudian menghitung harga B baru setelah diadakan penyesuaian pada matrix.

Alokasi satu satuan volume kepada se1 (1,2) tadi kita ambilkan dari set {1,1) yang menyebabkan kolom I kekurangan satu satuan volume (karena tetap harus

93

hcrjumlah 4 satuan volume) yang pcrlu c.Jiamhilkan c.Jari sci (2,2); c.Jcngan c.Jcmikian, maka matrix kita hcrimhang lagi.

B baru = 2 x 10 + 2 x 12 + 1 x 13 + 3 x 16 = 105 satuan harga,jadi lebih kecil dari alokasi pertama tadi.

Kesimpulan serupa dapat juga kita arnbil dengan hanya memperhatikan ko-efflsien masing-masing sel saja (tanpa melihat xij nya).

Alokasi kepada sel kosong tadi dievaluasikan = tarnbah 1 x 13 lcurang 1 x 10 tarnbah 1 x 12 lcurang 1 x 16 = -1 ; nilai (-) hasil evaluasi sel kosong ini dapat di-artikan bahwa ada pengurangan biaya total, apabila kepada set itu dialokasikan sesuatu jurnlah volume.

Matrix kita menjadi : (0). 10 (4). 12

4

(3). 13 (1). 16

4

3 5

8

B = 4 x 12 + 3 x 13 + 1 x 16 = 103 yang memang 1ebih kecil dari alokasi I.

b). Eliminasi sel-sel not1 zero(= sel-sel isi)

Sel-sel yang mendapatkan alokasi dinarnakan sel non zero, atau set isi. Kita dapat mengurangi atau menarnbah sesuatu tarik atau kolom dengan sesuatu bilangan tcrtentu yang sama, tanpa merubah nilai B dari matrix kita.

Seperti pada cara evaluasi sel kosong, kita culcup memperhatikan koefasiensinya saja. Apabila sel (1,2) pada matrix kita pertarna tadi merupakan sel kosong, maka sel (1.1), (2.1) dan (2.2) merupakan sel isi, yang perlu kita eliminasikan koefisi-ennya (menjadi = 0).

Kolom pertarna dikurangi dengan 10, sehingga koefisien sel (1 .1) menjadi = 0. Dan kocfisien se1 (2.1) menjadf= 2.

Kemudian larik kedua dikurangi dengan 2, sehingga sel (2,1) menjadi = 0 dan sel (2,2) mnenjadi + 14. Seterusnya kolom kedua kita kurangi dengan 14, sehingga sel (2,2) menjadi = 0 dan sel (1 ,2) menjadi = -1.

Semua sel isi sudah menjadi = 0 dan yang tinggal adalah sel kosong yang men-jadi berkoefisien ncgatip (= -1) seperti halnya pada evaluasi sel kosong kita tadi; arti hasil climinasi ini juga sama.

94

Cobalah kita sckarang meng-evalua.sikan matrix II kita tadi :

(0). 10 (4). 12

(3). 13) (1). 16

3 5

+ l 0

0 0

4 4 8 Hasilnya adalah + 1 untuk sel kosong kita, sehingga alokasi kepaduel ( 1.1 ).

memang tidak akan membawa pengurangan kepada B total.

c). Keterangan mathematisnya.

Kita tuliskan matrix kita sebagai berikut :

ax by p di mana terdapat hubungan antara masing-masing koefisien cv dw q X + y = p, x+y-p=O

v + w= q, x + w - q = 0 dan, r I X + v = r, x+v-r=O p+q=r+s

y + w= s, y+w-s=O

Di dalam kita mengevaluasikan sel kosong {1,1) kita telah mengalokasikan sesuatu kepadanya; agar nilai-nilai variable lainnya (y, v dan w) tidak lagi berpengaruh ke-pada perhitungan B, maka dengan mempergunakan persamaan-persamaan di atas, y - v - w dinyatakan dalam nilai x.

B • ax + by + cv + dw • ax + b(p- x) + e(r-x) + d(q-v) =ax+ bp - bx + er-ex+ dq- dv = ax-bx-ex-d(r-x) + bp + er + dq-dr. • x (a - b - c + d)+ bp + dq + er - dr.

bp + dq + er - dr • C • suatu konstante yang tidak terpengaruh oleh variable (x), sehingga tidak berubah kalau kita substitusikan sesuatu nilai tertentu kepada (x).

KoefJSien (x) menjadi (a - b + d-e), yaitu = nilai dan urut-urutan yang telah ldta ー･ｲｧｵｾ｡ｫ｡ｮ＠ pada evaluasi sel kosong (1,1) di dalam contoh kita.

Di dalam cara 'climinasi sel isi', kita pergunakan ketentuan yang sarna dengan bertindak sebagai berikut:

x + y - p = 0 , jadi ax + ay - ap = 0; bx + by - bp = 0 . x + v - r = 0, jadi ax + av - ar = 0; ex + cv - er = 0. dst., dw + dy - ds = dw + d (p - x) - ds = dw + dp - ds - dx = 0.

Persamaan yang kita dapatkan ini kemudian kita perg11nakan untuk mengeliminasi-kan sel-sel berisl x, y, v dan w yang tidak bemilai = 0 dari B =ax'+ by+ cv + dw.

95

Di dalam contoh kita, maka y, v dan w + 0 dan pcrlu dieliminasikan. B = ax + (bp-bx) + (cr-ex)+ dx + ds - dp =

x(a-b + d-c)+ bp + cr +ds-dp= x(a-b + d - .c)+ bp + cr + dq-dr. (karcna s-p = q- r).

Hasil ini adalah sama dengan apa yang kita dapatkan pada cara evaluasi sel kosong kita di atas.

Kctcrangan-ketcrangan ini bcrlaku pula, kalau jumlah kolom dan larik lebih dari dua scperti pada contoh kita ini.

35. Lebih lanjut mengenai masalah distribusi berimbang.

a). Yang disc but masalah distribusi be rim bang adalah yang jumlah persediaan kemampuan (=stock)nya sama denganjumlah pennintaan untuk dilayani dari stock terscbut, scperti misalnya contoh yang dikemukakan pada paragrap (34) yang lalu. Misalnya proyek kita terdirl dari 3 dacrah kerj. ( 3 sites) yang ｭ｡ｳｩｮｧＭｭ｡ｾｩｮｧ＠ me-merlukan sesuatu bahan yang tersimpan/diproduksikan pada 4 buah depot dengan perincian jumlah stock pada masing-masing depot pennintaan tiap-tiap site dan biaya alokasi dari masing-masing depot ke site yang bersangkutan seperti yang tcrcantum pada distribution matrix scbagai berikut:

Depot Site A Site B Site C Stock

I 28 30 33 16 II 31 28 24 20 Ill 19 21 23 8 IV 20 24 22 12

Dipcrlukan 25 21 10 Jumlah 56

Untuk meng-optimumkan efisiensi ekonomis (= biaya alokasi yang semurah-murahnya) dari alokasi dari masing-masing depot ke masing-masing xite hingga pennintaan terpenuhi 100%, maka dilakukan prosedur seperti yang di.kemukakan dl dalam par. (34) dengan catatan:

1}. Tiap alokasi diberikan kepada yang tennurah pada ｫｯｬｯｭＯｬｴｾｲｩｫ＠ yang bersang-_ kutan dulu. (llasil akhir sctelah dinilai, mungkin sekali tidak demikian).

2}. Tiap alokasi hendaklah menyelesaikan satu kolom atau satu larik, artinya pada tiap kali mengalokasikan kcpada sesuatu sci, harus sudah dapat dipcnuhi pcr-mintaan scbuah .l'itc atau mcngalokasikan habis pcrscdiaan scsuatu depot.

3). Pengalokasian harus secara kontinu, artinya, kit a tidak boleh meloncat-melon-cat dengan berhenti di tengah jalan.

4). Apabila kita memenuhi syarat itu, maka jurnlah sci yang rncndapalkan alokasi adalah (m + n • 1), di mana m = jumlah larik, n = jumlah kolorn

96

Apabila syarat itu tidak terpenuhi, maka kemungkinan besar alotasi. yang tellh ldta lalcukan itu, tidak merupakan pemec:ahan yang ki'- carl (optbnum). Alokasl percobaan ldta lakukan sebagai berikut :

(16).28 (0).30 (0).33 = 16 (0).31 (20).28 (0).24 = 20 (8).19 (0).21 (0)23 = 8 (1).20 (1).24 (10).22 = 12

25 21 10 56

Alokasi ldta mulai saja pada sel (2.2) dengan mengalokasikan habis stock pada de-pot II sehlngga dengan demikian, larik kedua telah selesai. Kolom kedua masih kekurangan I satuan alokasi yang kita ambilkan dari depot IV dan dialokasikan kepada sel (4.2). Dengan demikian ini, kolom dua telah selesai; sisa depot IV kita alokasikan kepada sel (4.3) di mana kolom yang bersangkutan hanya memerlu-kan (10) satuan alokasi, Kolom tiga dengan alokasi ini menjadi selesai pula dan sisa depot IV harus dialokasikan kepada kolom satu (sel 4.1 ), larik ke em pat dengan alokasl inl menjadi selesai.

Tinggal sekarang mengaJokasikan kepada kolom pertama saja, yaitu 8 satuan alokasi kcpada sci (3.1) hingga Jarik kctiga sclesai dan 16 satuan alokasl kcpada sci (1.1) dan larik pertama selesai pula. Biaya alokasi total "' R = 16 x 28 + 8 x 19 + 1 x 20 + 20 x 28 + 1 x 24 + 10 x 22 = 1424. Pcrhatikan bahwa jumlah sci lsi = (m t n - 1) = 4 + 3 - 1 = 6.

Evaluasi Jel kmong :

Tambahan kepada biaya alokasl total kalau kita mengalokasikan kepada ael : (2.1) = + 31 - 28 + 24 - 20 = + 7 Masih terdapatnya nilai-nilal evaluasl (1 .2} = + 30-24 + 20-28 = - 2 yang negatip ini menunjukkan bahwa (3.2) c + 21 - 24 + 20- 19 = - 2 perlu diadakan heralokasi, terutama (1 .3) = + 33 - 22 + 20 - 28 c + 3 memperhatikan sel-sel yang menghasil-(2.3) = + 24-22 + 24-28"" - 2 kan nilai negatip itu. (3.3) = + 23 - 22 + 20 - 29 = + 2

Eliminasi 1ei isi :

(a). Kolom I dikurangi dengan 20 (b). Kolom 2 dikurangl dengan 24 (c) Kolom 3 dikurangi dengan 22 (d). Larik I dikurangi dengan 8 (e). Larik 2 dikurangi dengan 4 (f). Larik 3 dikurangi dcngan - I

Hasilnya: 0 -2 3 7 0 - 2 0 . -2. 2 0 0 0 Sarna seperti pada evaluasi sel ko-song.

97

Heralokasi kemudian dilalcukan sebagai berikut : Hasil eliminasi sel isi:

(5).21 (11).30 (0).33 . /16 0 0 15

(0).31 (10).28 (10).24 /20 5 0 0

(8).19 (0).21 (0).23 /8 0 0 6

(12).20 (0).24 (0).22 /12 0 2 4

25 21 10 56 tidak terdapat coefficient negatip, jadi sudah opti· mal.

8 = 5 X 28 + )) X 30 + ) 0 X 28 + 8 X 19 + 12 X 20 + I 0 X 24 = 1382. ｍ･ｭｾｧ＠ terdapat biaya alokasi yang lebih keci! dari:Pada percobaan pertama.

b). Apabila pada sub paragrap (a) di atas kita mencari nilai minimum untuk sesuatu kombinasi alokasi, maka cara yang sama dapat pula dipergunakan untuk meng-optimalkan nilai positip (rnisalnya apabila yang diusahakan adalah mencari keuntungan).

Misalnya, nilai-nilai keuntungan masing-masing alokasi dapat dituliskan pada matrix sbb. :

-2 3 I 2 -1 2 5 4 3

7 4 2

Nilai (-) berarti kerugian. Eliminasi sel isi :

-8 0 0 "

0 0 + 1 0 0 + 1

0 +2 +3

Heralokasi : -2 (3).3 (0).1 (7).2 -1 (1 ).-2

5 (1).4 (1). 3

7 4 . 2

/3 /8 /2

13

/8 /8 /2

13

Alokasi (1), coeff. saja.

(0) (1) (2) /3 (S) (3) (0) /8 (2) (0) (O) /2

7 4 2 13

Keuntungan = 5x2+2x5-Jx3+2xl+3 X 1 = 22

Hasil penilaian yang bernilai ( +) berarti bahwa akan bertambah nilai.keuntungan, apabila ke-pada sel yang bersangkutan dialokasikan se-suatu satuan.

Eliminasi sel isi : -6 0 -1

0 0 0 -2 0 0

Ternyata semua coefficient menjadi (-).

Keuntungan optimal= 7 x 2 + 3 x 3 + I x 4- 1 x 2 + I x 3 = 28.

98

c). lhgenmuL

Seperti yang telah dlkerilukakan, jumlah set ini di dalam matrix distribusi kita twus memenuhi syarat (m + n -: 1); apabila tidak demikian, maka kita patut men. dup bahwa alokasi kita itu bukanlah basil yang optimal, meskipun di dalam penilai-an kita berdasarkan eliminasi sel isi mendapatkan semua koetisien menjadi ( +) atau (-).

Akan tetapi, di dalam penilaian berdasarkan evaluasi set kosong, kita akan me-nemui kesukaran, karena tidak semua sel dapat dievaluasikan ! Kita ambit contoh alokasi pada matrix berikut ini: (m + n- 1) = 3 + 3 - 1 • S. Set isi matrix= 4.

(2).5 .5 .9

2

(1).8 .8 .1

.7 (3).5 (5).8

8

/3 /3 /5

11

Tidak ada satupun set kosong yang dapat kita evaluasikan. llal ini dise-babkan, karena pada waktu kita me-

ngadakan alokasi; kita tidak memper-hatikan syarat kontinuitas yang men-jadi keharusan untuk dipenuhi, supa-

ya kita tidak mendapatkan kesukaran-kesukaran seperti ini. Keadaan yang demikian ini disebut degenerasi, yang harus diteliti apakah alokasi yang dilakukan itu sudah benar-benar optimal.

Untuk mengatasi kesukaran di dalam penilaian ini, kita mengadakan semacarn distorsi di dalam matrix kita, yang berupa memasukkan sesuatu nilai (e) ke dalam-nya sedemikian rupa sehingga dapat dipenuhi syarat (m + n- 1) itu. Nilai (e) ini harus memenuhi syarat sebagai berikut :

(e) harus lebih kecil dari Xij untuk semua nilai Xij yang lebih besar dari 0.

- Xij !. (e) = "ij untuk semua nilai Xij

Matrix kita dapat didistorsikan sebagai berikut.

Karena set isi jumtahnya menjadi = 5, (2).5 (1).8 (0).7 /3 maka penilaian dapat dilakukan tan· (e).7 (0).8 {3).5 /3 + c pa kesukaran, baik dengan evaluasi (0).9 (0).7 (5).8 /5 set kosong, maupun dengan cara

eliminasi sel isi. 2+c 8 11 + c

Penilaian mendapatkan koefisien-koefisien sbb.:

0 0

-1

0 -2 -6

4 Karena masih terdapatnya koetisien yang negatip, sadang yang 0 kita carl adalah nilai alokasi minimal, maka pcrlu diadakan 0 heralokasi dengan rnemperhatikan sel-sel yang .bernilai (-),

------- yang tersebar!

99

Heralokasi

(2 + c).5 (0).7 (0).9

(0).8 (0).8 (1).7

(l - c).7 (3 + c).5

(4).8

Penilaian:

/3 0 /3 + e 4 /5 3

2 4 0

0 0 0

Ternyata tidak mengandung (-)

B pada alokasi pertama = 2 x 5 + 1 x 8 + 3 x 5 + 5 x 8 = 73. B pada heralokasi = 2 X 5 + 1 X 7 + 1 X 7 + 3 X 5 + 4 X 8 = 71.

Degenerasi disebabkan karena kedudukan dari angka·angka di dalam matrix kita memungkinkan adanya alokasi kepada sel yang sekali gus menyelesaikan dua unsur matrix, yaitu baik lank maupun kolom.

Dugaan kita bahwa degenerasi itu boleh jadi tidak menghasilkan nilai matrix yang optimal adalah berdasarkan fakta bahwa kita tidak mungkin mengadakan penilaian yang sempuma, baik dengan evaluasi sel kosong, maupun dengan etimu-nasi sel isi. Akan tetapi, hal ini tidak selamanya berarti bah wa secara otomatis nilai matrix kita menjadi tidak optimal. Perhatikan misalnya matrix distribusi berikut ini :

(2).5 (0).7 (0).9 2

(0).8 . (0).8 (5).7 5

Memenuhi syarat :

(0).7 /2 (4).5 /4 (0).8 /5 4 II

ｔｾｲ｡ｮｧ ﾷ＠ bahwa alokasi ini adalah opti-mal, karena dilakukan sepenuhnya ke-pada harga yang terkecil pada tiap kolom.

(m + n- 1) = 3 + 3-1 = 5, sedangjumlah set isi kita hanya 3. Di sini kita menjumpai degenerasi rangkap 2. Demi kepentingan penilain (= pembuktian), maka diadakan distorsi sbb.:

Evaluasi:

(2).5 (0).8 (0).7 /2 0 2 4 (+ e).7 (-c).8 (4).5 /4 0 · o 0

(0).9 (5).7 (0).8 IS 3 0 4

2+e 5-c 4 II Jadi memang alokasi kita itu ada·. · lah yang optimal !

36. Masalah distribusi yang tidak berimbang.

Masalah seperti ini terjadi, kalau penyediaan (= stock) tidak sama dengan per-mintaan (berlebih ataupun berkurang). Mencari nilai optimum bagi masalah·masalah seperti ini, dapat dilakukan sbb.

100

(A). Kelcurangan penjedillan.

Penyelesaian masalah ini ｾｰ｡ｴ＠ dilakukan dengan men am bah penyediaan ·yang · kurang itu dengan misalnya kerja lembur pada pusat-pusat produksi atau cara

penambahan lainnya (misalnya pembelian tambahan, dsb.). ·

Juga kita dapat mengambil tindakan penyelesaian dengan mengurangi per-mintaan/membatasi alokasi atas dasar prioritas.

Di dalam hal keputusan kita jatuh kepada kerja lembur/penambahan stock maka hal ini selalu akan berarti tambahan satuan biaya alokasi, mengingat sifat dari kerja lembur ataupun pembelian-pembelian dalam keadaan terdesak. Misalnya kita mempunyai matrix distribusi sebagai berikut:

A 8 c

20 2S 30

so

II

2S 30 20

so

Ill

2S 2S 2S

60

IV

20 30 30

60

-40 -60 -SO

220/ISO

Di sini jelas kelihatan kekurangan penyediaan, yang dapat diatasi dengan kerja lembur dl masing-masing pusat produksi/depot.

Di dalam memutuskan untuk kerja lembur ini, kita harus mengingat pula bah-wa kemampuan menghasilkan produksi tambahan, mungkin tidak dapat terpenuhi 100% kperti yang dikehendaki, atau malahan dapat ditingkatkan sampai batas optimalnya. Di dalam hal terakhir ini, kita harus dapat memilih pusat produksi yang termurah untuk memberikan perintah lembur yang menghasilkan maksimal.

Kekurangan 70 satuan stock persediaan di dalam contoh kita itu, dapat seluruh-nya kita berikan kepada depot (A) karena yang termurah blaya produksinya, apa-bila hal ini ternyata 1 melebihi kemampuaMya, maka lebihnya diberikan kepada (C) dan seterusnya kepada (B) ｐ･ｮｹ･ｬ･ｾｬ｡ｮ＠ misalnya menjadi :

20 2S 2S 20 -40 2S 30 2S 30 -60 30 20 2S 30 -SO

Lembur A 30 40 40 30 -40 LemburC 4S 30 40 4S -30

so so 60 60 220

101

Dengan penyelesaian ini, maka masalahnya menjadi berimbang, dan pemecah-annya dapat dilakukan seperti biasa.

(B). Kelebihan penyediaan.

Masalah seperti ini dapat diselesaikan dengan menimbun kelebihan produksi di pusat yang kemudian dapat dijadikan cadangan, kalau tcrjadi kcmararan di salaJ1 satu produksi.

Altcmatip kedua ialah dengan menghentikan salah satu (atau Jebih) pusat pro-duksi, dan kalau dengan demikian teljadi kekurangan, perintah lembur diberikan kepada pusat yang katip.

Altematip kedua ini pada hakekatnya adalah sama dengan keadaan tersebut (A). Apabila dipilih altematip pertama, maka prosedumya ialah dengan menam-bahkan apa yang dina,makan dummy destination kepada jumlah kolom yang ada di dalam matrix. Satuan harga yang diberikan kepada kolom ini = 0 .

Ketentuan ini juga berlaku, andai kata stock yang ditimbun itu berasal dari kelja lembur (alternatip II) karena apabila dialokasikan di kemudian hari, biaya tambahannya sudah diperhitungkan di dalam satuan harga lembur. Untukjelasnya, maka perhatikan contoh berikut.

2 3 dummy

(8).10 12 (2).8 0 10 12 13 (6).10 0 6 12 (3).10 (2).13 0 5

Lembur 15 (3).18 12 (2).0 5

8 6 10 2 26

Keadaan ini terjadi, karena stock biasa tidak mencukupi permintaan sehingga terpaksa diperintahkan Jembur kepada salah satu pusat produksi/depot, yang de-ngan demikian terjadi kelebihan penyediaan.

2 unit stock scbagai kelebi11an ini (di dalam percobaan alokasi pertama) disim-pan sebagai dialokasikan kepada dummy destination. Penilaian dengan eliminasi sel non zero memberikan :

102

0 0

-3 -6

7 "6 0 0

0 0 6

-9

13 11 8 0

Heralokali (ditulilkan koefisien x1 nya aaja:

n 3 0 7 0 -10 0 1 0 -1 0 3 3 0 6 Evaluasi: 0 0 0 -3 0 3 0 2 5 -4 0 6 0 s 0 0 0 5 0 2 -1 -6

8 6 10 2 26

Ill 3 0 7 0 -10 0 I 0 4 s 1 0 0 6 Evaluasi: 0 0 0 2 0 s 0 0 5 3 0 6 s 0 0 3 2 5 1 3 0 0

8 6 10 2 26

Heralokasl terakhir ini temyata memberikan basil evaluasi yang positip.

37. Masalah inventory.

Inventory yang dimaksud disini adalah bahan-bahan perbekalan yang disimpan dan/atau dibiarkan tidak menghasilkan (idle) dengan tujuan agar dapat diperguna-kan pada saat-saat diperlukan di dalam keadaan tertentu. Dengan perkataan lain, inventory adalah sesuatu stock yang diadakan di luar keperluan/kebutuhan seketika sebagai cadangan, dan dengan demikian merupakan 'kapital mati'.

Operation research di dalam masalah perbekalan/logistik ini bertujuan untuk

mencarl keseimbangan an tara besamya kapital mati ini dengan kerugian operasionil di dalam hal harus menunggu pengadaannya (misalnya alat yang rusak dan tidak bekelja karena menunggu hasil pembelian).

Sudah barang tentu, banyak sekali faktor yang berpengaruh atasnya dan me-masuklcan semua faktor ini di dalam sistem matematis yang kita cari akan sangat suUt.

Misalnya di dalam masalah stock spare paru ｵｾｴｵｫ＠ mesin-mesin yang kita per· gunakan untuk melaksanakan tugas kita; apabila jumlahnya hanya sedikit, biasanya sifat alat kita itu demikian pentingnya bagi lberhasilnya tugas kita, sehingga ber-hentinya alat itu mungkin sekali akan (atal bagi operasi kita. Di lain pihak, apabila jenis alat yang kita pergunakan itu jumlahnya agak banyak, maka rusaknya salah sebuah di antaranya mungkin sekali dapat diatasi tanpa banyak kesukaran.

Misalnya, untuk melaksanakan sesuatu pekerjaan· pemeliharaan jalan disebab· kan oleh ·kerusakan, sangat besar pengaruhnya terhadap penyelesaian tugas regu itu karena pekerjaannya (= fungsinya) tidak dapat digunakan oleh cara lain dengan efektif, dan di dalam menunggu perbaikannya. regu itu mungkin sekali tidak dapat

103

memenuhi faktor w:L :tu yang sudah ditetapkan untuk penyelesaian tugasnya.

Kalau misalnya kita bekerja dengan 10 buah truck 'a 8 jam sehari, danjangka penyelesaian pekerjaan kita ada.lah 50 hari kerja, maka rusaknya sebuah di antara-nya dapat kita atasi dengan kerja lembur sejarn sehari untuk 9 truck vang masih operasionil.

Apabila biaya kerja lembur ini adalah 50% lebih besar dari kerja biasa, maka

pengaruhnya terhadap biaya total adalah J.. x 50% x __!_ = 0,125% per hari dari 8 50

biaya angkutan total dan relatip hanyalah kecil.

Masa.lah-masalah inventori tidak selalu dapat disederhanakan dan dibatasi ke-pada masalah persediaan perbekalan saja (yang itu saja sudah merupakan masalah yang cukup sukar untuk dipecahkan), melainkan sering pula terkaitkan kepada sistem yang dianut di dalam produksi, sistem pemasaran hasil produksi, sistem logistiknya, dan sebagainya.

Akan tetapi, bagairnanapun bentuk persoalannya, kita selalu harus berusaha untul\ mencari pemecahannya yang paling menguntungkan bagi usaha eli dalam ke- · seluruhannya.

Contoh yang akan diberikan berikut ini bertujuan untuk memberikan gam-baran tentang bentuknya persoalan .• dan demi mudahnya, faktor-faktor yang ber-pengaruh kepada persoalan dibatasi pada jumlah yang kecil saja. Misalnya, sesuatu unit pelaksanaan bekerja dengan 1100 buah truck 'a 10 ton, dan masing-masing mempunyai roda-roda yang 10 jumlahnyll. Mengingat beratnya me dan dan tugas yang diselengg:uakannya, maka truck-truck tersebut memerlukan penggantian ban-ban ini setiap 6 bulan sekali, yang dapat diselenggara.kan secara periodik tidak perlu bersamaan untuk ke seratus truck, melainkan diatur sepanjang waktu operasi secara bergilir).

Keadaan menent\lkan bahwa pengadaan dan pembekalan ini harus dilakuk:ln oleh kantor pusat (antara lain karena ｪｾｮｩｳ＠ bannya sukar didapat di pasaran bebas), demikian pula penimbunall harus dilakukan pula oleh kantor pusat ini, k.arena tidak terdapatnya fasilitas penyimpanan di lapangan. L:unanya operasi adalah satu tahun.

Masalahnya sekarang ialah, berapakah yang secara periodik harus diadak:ln dan disimpan oleh kantor pusat kita, agar biaya tarnbahan yang berhubungan de-ngan pcnyimpanan dan pengurusannya menjadi minimal.

. Misalnya jumlaJt ban yang diminta per periode = q buah dan diambil sek.ali gus dari gudang pusat, sedang biaya penyimpanan per ban per bulan adalah Rp. 1.000,-, terrnasuk pengaruh terlambatnya modal untuk pembeliannya. Biaya setiap kali pengarnbilan = Rp. 200.000,-oleh karena sukamya perhubungan antara k.an-tor pusat dan tempat pekerjaan.

104

Jumlah ban yang diperlukan selama operasi = ..!1.. x 100 x 10 = 2000. bulan 6

Dengan jumlah q ban per peri ode, maka jumlah periode selama pelalcsanaan

operasi = 2000 , dan lamanya interval antara periode = 12 q q 2000

Biaya penyimpanan per unit q per bulan = q x Rp. 1000,-x 12 q = 6 q2 ru-2000

piah.

Demikian, maka biaya tiap kali pengambilan = Rp. (6 q2 + 200.000) dan biaya per-bekalan per tahunnya (selama berlangsungnya operasi).

= Rp. (6 q::! + 200.000) x 2·000= q

Rp. ( 12.000 q + 400.000.000 ) = B q

Untuk mendapatkan biaya B minimum, kita tentukan dB dq

=0

dB = 12.000-400.000.000 = 0, sehingga q = 180 buah ban. dq- q2

Interval antara periode menjadi 12 x 180 = 1,08 bulan. 2.000

Biaya perbekalan/tahun= Rp. (12.000 x 180 + 400.000.000 ) 180

= Rp. (2.160.000,-+ 2.240.000),-= Rp. 4.400.000,-( t S% harga ban).

Kita perlu ingat bahwa penyelesaian di atas hanya bersifat hipotetis saja karena

di dalam praktek masih banyak sekali faktor yang perlu diperhitungkan; namun dcmikian, !icperti yang telah dikatakao, contoh ioi dihuat untuk memhcrik:m r.am-baran mengenai bentuk persoa/an dan cara pcnyclcsaian matcmatisoya (jadi hukan atns dasar ｰ･ｲｮＮｾＩ Ｎ＠

Misalnya, banyak sekali di antara kita yang kalau menghadapi persoalan itu, akan memberikan penyelesaian yang praktts, yaltu membagf mua operasi men. jadi 4 periodc (= satu kwartal tahun anggaran) 'a 500 ban per periode, yang akan ternyata memerlukan biaya tambahan perbekalan yang cukup tinggi juga.

38. Masalah penggantian alat baru.

Penggunaan alat-alat mekanis untuk berproduksi, termasuk pelaksanaan pem-bangunan konstrulcsi, setiap kali akan timbul masalah alat yang sudah mencapai

lOS

batas umur ekonofllWlya dan perlu diganti dengan alat sejenis yang baru. Mencari saat yang paling baik untuk mengadakan pembaruan i.ni adalah penting sekali dan ketetapan pemilihan dapat menghemat banyak biaya dan tenaga managerial.

Pada umumnya, orang akan mengadakan investasi, baru kalau di dalam waktu singkat ada gambaran mengenai keuntungan dari ｩｮｶ･ｳｾｳｩｮｹ｡＠ itu; jadi, pembelian alat baru biasanya dilakukan kalau terdapat jaminan bahwa paling tidak selama ta-hun-tahun pertama alat itu akan dapat dipekerjakan secara maksimal ekonomis, agar pada tahun-tahun berikutnya h;mya sisa yang rdatip kecil yang perlu diangsur ｫ･ｭ｢ Ｚｾ ｬｩ＠ dengan bunganya.

Perhitungan untuk menctapkan saat yang paling ekonomis untuk mcngganti alat baru dengan approach matematis, scbcnarnya tidak sukar uJlluk di kerjakan, dan hakekatnya termasuk di dalam golongan/hcntuk masalah soal-soal engineer-ing economics (yang juga dimasukkan kc dalam bidang gerak operations research!). . ·

Untuk perhitungan yang diperluk:m, kita h:•rus mcmpunyai ｾ｡ｬｵ｡ｮ＠ ukuran yaug sarna, mengingat babwa faktor waktu yang tcrsel:p di dal;tm pcnilaian umur alat itu, juga berpengaruh ｾ＠ .t :pada nilai uang/ ｩｮｶ･ｳｴ｡ｳ ｾ＠ yang per! u mendapat· kan bunganya (ataupun penyesuaian dengan pengaruh intlatoir), oleh karena itu, maJc.:t kita perlu menghitung kembali nilai nang itu pada nil:tinya st•k:trang tlr · ngan mempergunakan rumus-rumus yang tclah dikcmukakan pada paragrap ( 17) sebelum ini.

D = P {1 + s)t , jadi : P = D ( )

(I + s)t

dimanaP adalah modal pokok dan D adalah jumlah akumulasi modal setelah t ta-hun dengan suku bunga (s).

Atau juga kita boleh mengatakan bahwa P adalah nilai sekarang dari D dengan suku bunga (s) selang (t) tahun mendatang

(1 + s)-t dinamakan faktor nilai sekarang.

Misalnya kita setiap (t) tahun untuk jangka waktu tak tertentu membayar uang sejumlah Rp. A,- dan mendapatkan suku bunga (s), mak.l nilai jumlah uang kita sejak pembayaran pertama dilakuk:ln adalah :

P = A(l + s)-t + A(l + s)-21 + A(l + s)-31 + ........... A(l + s)-

Dikalik.ln dengan (I + s)+t kita mendapatkan

P(l + s)+t =A+ A(l + s)-t + A(l + s)-21 + ............... A(l + s)-S

106

Dikur:mgkan satu dari lainnya, maka lcita mendapatbn

P(l + s)t-P =A, jadi P(l + s)t-1) =A, dan P = ._A--:-. (1 + s)t- 1

(t) dapat bemilai sembar:mg waktu, terg:mtung dari tiap berapa tahun secara ter-atur kita membayarkan jumlah (A) tadi.

Kalau kita ingin mengadakan investasi sebesar Rp. 1.000.000,-tiap 4 tahun maka nilai sekarang dari invest3Si kita itu adalah (s = 1 0%).

-----'1'--- X Rp. 1.000.000,- = 2,1547 X Rp. 1.000.000,-4

(I + s)- I = Rp. 2.154.700,-Apabila pembayaran pertama (A) kemudian kita perhitungkan ke dalam jumlah rentetan invcstasi ini, maka:

P=A+ __ A __

· (I + s)t - 1

= ...................... (I)

Scbaliknya, apahila kita mendeposilkan sejumlah uang P dan kita ingin tiap tahun selama (t) tahun mengambil A, maka A ini dapat dipandang sebagai angsuran oleh penyimpan uang kita, sehingga dapat dipergunakan rumus dalam par. (18):

P= (I + s)t- I ( ) ................................................................ (2)

s(s + l)t

Dengan mempergunakan rumus-rumus tadi, maka kita dapat melakukan peni-laian terhadap ekonomi alat kita sebagai berikut :

Apabila kita jurnlahkan semua pengeluar:m untuk alat kita itu (baik operating mau-pun maintenance cost) hingga tahun tertentu dldalam umur ekonomisnya (misal· nya = tahun k..: - z) sctelah dikembalikan kepada nilai sekarang, dengan harga beli alat itu sendiri, maka kita akan mendapatkan jumlah pengeluaran kita yang kita perlukan untuk penilain.

Apabila harga jual dari :dat itu, setelah dlkemballkan kepada nilai sekarana dl· kurangkan dari jumlah harga beli + biaya kerja total tadi, maka kita akan mendapat-kan jumlah angsuran yang telah kita bajar kern bali terhadap invest3Si kita.

Jumlah pembayaran kcmbali terhadap invest3Si ini dianggap sebagai telah di· bayarkan di dalam rangka serentetan investasi yang dilakukan tiap tahun (selama z tahun) dengan jumlah yang ｾ｡Ｎ＠ dan deng:m demikian kita dapat hitung nilai sekarang c.lari inveslasi-invcstasi tcrakhir itu.

Apabila kita lakukan perbitungan ini untult tiap tahun di dalam umur eltonomis · alat kita, malta ltita alcan mendapatkan bermacam-macam harga nilai sekrang dari pembayaran kembali itu; pada tahun (z) dimana didapatkan nilai sekarang dari pembayaran investasi itu yang terkecil, pada tahun (z) itulah sebaiknya kita memu-tuskan untuk mengganti alat kita dengan yang baru.

107

ni1ai sekarang dari pembayaran kembali itu; pada tallUn (z) di mana didapatkan nUai sekarang dari pembayaran investasi itu yang terkecil, pada tahun (z) itulah se-baiknya Jdta memutuskan untuk mengganti alat Jdta dengan yang baru.

Sebagai contoh kita ambil bulldozer Jdta pada par, (32, A) dengan mengambil bunga investasi = 10%.

Prosedur tersebut di atas kita laksanakan secara.tabelaris dengan kolom-kolom-nya sebagai berikut:

Kolom (I) = tahun yang bersangkutan, kolom (2) = biaya operasi yang telah Jdta keluarkan pada masing-masing tahun, kolom (3) = harga jual alat pada akhir

tahun ini, kolom (4) = nilai sekarang = __ I __ , kolom (5) = biaya yang telah

dikeluarkan dengan nilai sekarang. (= kolom 2 x kolom 4), kolom (6) = jurnlah kumulatip dari pengeluaran hingga tahun yang bersangkutan ditambahkan kepada investasi pokok (P), kolom (7) = harga jual nilai sekarang (= kolom 3 x kolom 4), kolom (8) = nUai sekarang dari jumlah pengeluaran dikurangi dengan masing-masing harga jual.

(= kolom 6-kolom 7), kolom (9) = nilai dari (1 + s)t dan kolom (10)

(I + s)t- I = jurnlah pembayaran kembali terhadap investasi.

1 2 3 4 5 6

0 25.000 25.000 1.000 25.000 25.000 I 5.000 20.000 0.909 4.545 29.545 2 6 .000 16.000 0 ,826 4.956 35.501 3 5.000 12.000 0,751 3.755 39.256 4 6.000 10.000 0,683 4.098 43.354 5 9.000 9.000 0 ,621 5.589 48.943 6 5.000 6.000 0,565 2.825 51.768 7 4.000 3.000 0,513 2.052 53.820 8 10.000 4.000 0,466 4.660 38.480

108

7 8 9 10 1

25.000 - - - 0 18.180 11.365 11,000 124.000 1 13.216 22.285 5.761 122.900 2 9.022 30.234 4.021 122.000 3 6.830 36.524 3.155 116.000 4 5.589 43.354 2.638 112.300 5 3.390 46.378 2.296 105.000 6 1.539 5·2.281 2.054 108.000 7 1.864 56.616 1.874 105.200 8

Dad perbitungan tabelaris tersebut di atas, temyata bahwa nllai deretan inves-tasi (nDai sek.arang) yang terkecil terdapat pada tahun keenam, sehingga yang paling mengu.ntungkan ialah mengganti bulldozer ldta pada tahun itu. Hal ini df. sebabkan an tara lain karena pada tahun kelima kita mengadakan investasi tambahan berupa general overhaul; kalau tidak, maka biasanya ldta akan mendapatkan tahun yang paling menguntungkan untuk mengganti alat dengan yang baru itu pada tahun yang kelima.

Pada tahun ke delapan, kita telah mengadakan investasi lagi yang menyebabkan kan kita dapat menjual bulldozer kita dengan harga Rp. 4.000.000,-dan kita mem-､｡ｰ｡ｴｾ＠ nilai sekarang dari rentetan investasi pembayaran kembali = berbeda ha· nya sedikit dengan pada tahun keenam sehingga kerugian tidakiah besar, kebijak· sanaan yang telah kita tempuh itu.

39. Lebih lanjut mengenai operations research.

Masih banyak lagi sebenamya, bentuk-bentuk masalah yang telah dibuatkan penyelesaian standamya oleh operations research, misainya masalah programming, masalah antrian (queuing), masalah persaingan, dan sebaginya.

Akan tetapi untuk keperluan introduksi kita ierhadap pengetahuan yang di-"praktis'' kan ini, kiranya cukuplah ketiga bentuk masalah yang telah dikemukakan ｩｴｵ ｾ＠ apabila dikehendaki, maka telah banyak sekaU handbooks yang membahas dan menjelaskannya dengan penulisan-penutisannya yang cukup berpengalaman dan berilmu.

Bahwa cara.(;ara operation research, menempuh approachnya terhadap ber· bagai masalah itu temyata sangat bermanfaat, terbukti dari makin banyaknya para manager yang khusus mengadakan suatu team di dalam stafnya untuk menj;dankan

. fungsiinisebagaibantuanyangsangatbcrgunabagipcrtimbangandidalammembcrilGm keputusan terakhimya.

109

OperaJions rese:uch bukanlah statistik (saja) seperti banyak orang menduga dw bukan pula accounting ataupun engineering economics, meskipun rc.l'l'ttrcli ini banyak sekali mendapatkan data dari padanya. Seperti yang dapa.t dimengerti dari makna namanya. Operation research ini mengadakan penelitian terhadap tingkah laku gejala-gejala yang timbul pada sesuatu operasi, dengan tujuan untuk mendapat-kan sistem matematisnya yang menggaris bawahi masalah yang dihadapi; dcngan berhasilnya diketemukan sistem yang dicari, maka peme<.'ahannya dapat dilakukan dengan ketepatan ihnu pasti.

Akan tetapi, tidak selalu hasil pcmecahan yang didapat secara ini merupakan cara ｹＺｾｮｧ＠ paling sesuai untuk ditrapkan di dalam pelaksanaan, karena bagaimana-pun, sukar sekali memasukkan semua faktor yang mempengaruhi masalah ini ke dalam rumus matematis itu (seperti juga sebuah computer yang tidak dapat memberikan jawaban terhadap semua masalah).

Namun demikian operations research adalah selangkah lebih maju lagi di bidang scientific management, yang sampai sekarang ini terus berkembang/dikem-bangkan.

110

VL PENYEMPURNAAN TERHADAl' RENCANA PENDAHULUAN

40. Umum.

Rencana pendahuluan, seperti telah dikemukakan, dibuat berdasarkan per-kiraan kasar mengenai pekerjaan yang a.kan dilaksana.kan, dan tidaklah mus-tahil bahwa di dalamnya terdapat kesalahan yang mungkin fatal bagi manajemen nanti.

Makin berpengalaman orang yang membuat rencana pendahuluan itu, makin sedikit perlu diadakan koreksi penyempurnaan untuk membuat rencana terpe-rinci. Namun demikian, tetap saja koreksi dan penyempurnaan perlu dikerjakan karena seperti yang telah pernah dikemukakan, tidak ada dua proyek yang sama benar sifatnya; salah satu dasar bagi koreksi dan penyempumaan ini ada-lab makin Jengkapnya hasil survey (yang terarahkan) yang masuk unluk bahan penilaian.

Koreksi dan penyempumaan ini termaktub di dalam suatu dokumen yang di-sebut detailed engineering yang merupakan bagian dari rencana terperinci.

Apabila waktu memang mengizinkan,detailed engineeringini merupakan bagi-an· dari petunjuk pelaksanaan yang diberikan oleh pembert perintah kerja agar di dalam pelaksanaan nanti tidak terjadi persclisihan anlara dircksi dan pclaks:ma.

Namun hal ini bukanlah syarat yang mutlak, dan di dalam buku ini dianggap bahwa detailed ･ｮｧｩｮｾ･ｲｩｮｧ＠ ini merupakan tugas dart pelaksana, dengan maksud untuk sedikit memperlusas scope dart bahan pembahasan.

Adakalanya, koreksi-koreksi dan penyempumaanrencana pendahuluan ini tida.k perlu selesai seluruhnya pada saat operasi-operasi dimulai, melainkan hanya cukup untuk keperluan satu tahap pela.ksanaan saja; rencana pendahuluan dipergunakan sebagai semacam master plan untuk mengarahkan semua kegiatan kita,. Cara ini ditempuh khususnya untuk proyek yang sifatnya betjangka panjang (multi years project) yang diselenggarakan tahap demi tahap dan dan masing-masing tahapnya merupakan satu bagian selesai dari project.

Membuat rencana terperinci seperti ini, kita kenai dengan nama 'plan as you proceed' dan mempunyai keuntunganllcelebihannya terhadap rencana yang sudah selesai seluruhnya di dalam hal-hal sebagai berikut

(a). Tidak memerlukan biaya, tenaga dan waktu hingga ber-tele-tele yang relatif besar sekaligus, sebelum proyek secara fisik dapat dimulai.

(b). Survey dapat dilakukan Jebih teliti, karena waktu memang dapat tersedia lebih banyak.

111

(c). Rencana terperiL:i yang lenglalp dan disimpan untulc walctu yang lama, mung-kin selcali merupalcan usaha yang mubazir, Jcarena tidalc mustahil bahwa pada saat alcan dilabanalcan situasi dan kondisi telah mengalami perubahan yang fundamentil sehingga diperlukan revisi total dengan (mungkin sekali) mening-galkan rcncaua dalam kcseluruhannya.

Hasil-hasil penilaian engineering economics dan operation research juga sering membawa perubahan yang drastis juga.

41. Faktor efficiency yang perlu diperhitungkan.

Perhitungan basil produksi yang telah dilakulcan di dalam membuat rencana pendahuluan untuk pengajuan anggaran biaya kerja, didasarlcan atas angka-angka pengalaman sipembuat rencana di dalam pekerjaan sebelumnya.

Pada saat rencana pendahuluan ini dibuat, memang belum ada data yang cukup yang dapat dijadikan pedoman untuk secara cukup teliti menghitung kemampuan produktip dari kesatuan pelaksana kita.

Satu-satunya somber infonnasi adalah basil tcrcatat dari kesatuan kita dimasa yang yang lampau, yang dinamakan unit rate. Di daJam catatan itu, kita Japat menemukan unit rate maksimal yang pemah dicapai olch kesatuan kit.t di dalam kondisi yang serba menguntungkan; demikian pula J apat diketcmukan unit rme minimal.

Apabila kita alcan bekerja dengan unit yang sudah kita kenai itu, malca tidak a lean terlalu jauh meleset Jcalau kita mendasarlcan perhitungan produktivitasnya atas nilai rata-mta unit ratt itu, sepeni misalnya y:mg tclah dikcrjakan di pararrap (7) sebelum ini, (=65% unit rate maksim:tl).

Pada saat membuat koreksi dan penyempumaan ini, kecuali data survey sudah ma.'luk lengkap, pimpinan juga telah menctapkan siapa yang akan discntl1i pelak-sanaan itu, sehingga arabila hal ini bcrani unit bam/lain, maka ada kl·mungkin:m bahwa penilaian unit mte mta-mta tadi tidak akan cocok Jagi.

Suatu cara untuk menetapkan faktor efficiency terhadap unit rate maksimal adalah tabulasi penilaian terhadap keadaan dan kondisi pekerjaan sebagai berikut:

Beban kerja.

Spesiflkasi . . . . . ... . . . .. .... . . . Keadaan tak terduga . . ... · . . . . ... . lkatan kepada rencana . . .. .. ... . . . Prossesing material . ............ .

Doerah kerja

Kdcluasaan daerah Tempat penimbunan bahan-bahan

112

tinggi/biasa/bebas banyak/biasa/sedikit ketat/ada kebebasan/sedikit sementara lambat/biasa/cepat

sempit/sedang/luas Tak ada/sebagian/leluasa

PekerjaJJn.

Kemampuan dan ketrampilan .. . •••. Kekuatan/jumlah penonil ...•...•. Moril •. .....•.....• ....... Sa kit . ........ . . .. . ....... .

Supervlsi.

Manajemen ...•.......... ....• Personil pengawasan •• ........•.. lntensitas pengawasan . . . . . . . . . . . .

Kondisi pekerjtllll'l •

Mutu yang diminta . ....... .. . .. . Bahan-bahan setempat .... . . ..... . Waktu penyelesaian pekeljaan • ...... Gangguan.gangguan ....... ....... .

Olea.

rendah/normal/tinggi kurang/cukup/lebih rendah/ cukup/tipggi banyak/biasa/sedikif

rendah/biasa/effsien kurang/biasa/teliti ku rang/biasa/tinggi

tinggi/biasa/banyak keleluasaan sukar/biasa/mudah dikeljakan singka t/normal/leluasa banyak/normal/tak ada

J'ajao • •.• : • •.. • ..••.• . ••• •• , baayak/sedanWbdang-kadans Panu .............. : \ ....... ..' luar biasa/nonnal/sejuk

Alai ptralatalf.

·tcesesuaian dan balance .•••......•. :. kurang/sedanc/effective tc.eadaan It kondisi . . .. ........ · .... ·· · ｾｩ｡ｳ｡ＡＧｬｩｫ＠ sekali Perbaibn daa Pemelifwaan .•.. : . ｾ Ｎ＠ kUran!/biasa/effisien

)lambattin-httmbtJtan.

Organisasi lapangan . • . . . • . . . • . . . . Perbekalan •• •. •.......... .•.• dan lain·lain.

buruk/sedang/baik sulit/normal/efftsien

Di dalam daftar unsur yang dapat memberikan pengaruhnya kepada efficiency produktivitas di atas, masing-masing mempunyai kemungkinan tidak menguntung-kan, biasa dan serba menguntungkan.

Agar dapat dipergunakan untuk keperluan penilaian, maka kemungkinan ter-sebut diberikan harga yang sesuai, kemungkinan yang lidak menguntungkan diberi-kan nilai antara 25% dan 55%, normal 55% - 85% dan yang serba menguntungkan 85%-100%.

Procedure penggunaan tabel ini adalah sebagai beri.kut: Misalnya di dalam kelompok be ban· kerja terdapat keadaan dan kondisi bahwa

spesifikasi yang diberikan adalah sangat ketat dan detail (35%), keadaan tak terduga diharapkan akan kecil oleh karena baik perencanaan. maupun unit pelalcsanannya adalah termasuk yang sudah berpengalaman banyak (90%), dan dalam pelaksanaan kita boleb mengusulkan perubahan sedikit untu_k menyesuaikan dengan lapangan

113

(70%). Karena terkt..:ilnya daerah kerja, maka pcngadtlan bahan-bahan scrt.a processingnya adalah lambat sekali (30%).

Pengarnatan yang teliti olch ahli efticicnsy mcnunjukkan hahwa minor de-lays ini mencapai ±. 30% dari waktu kerja yang nyata, sehingga seorang operator yang 'top qualified' hanya akan mencapai faktor efficiency= 70%-75%, dan dalam qualiflkasi yang sama, seorang operator biasa mencapai efficiency ±. 60% dan dapat turun lagi hingga 30 - 40% untuk operator yang masih dalam latihan .

. Kalau dilihat sebab dari minor delays ini , botch dikatakan bali}-V :t hamhat.an yang tcrjadi tidak terlalu banyak terg;Uitung dari kcmampuan dan kctrampilan para operator hingga memang sudah diperhitungkan di dalam faktor eflicicncy rat.a-mta kita tadl, pada waktu menghitung unit rate.

Lain halnya adalah major delays yang disebabkan oleh pihak-pihak di luar batas kemarnpuan operator kita misalnya:

pemeliharaan lapangan (field mai11tena11ce) a/at-a/at kita service mesin dan reparasi menunggu hasil unitlainnya (di luar rencana) kelambatan pengiriman bahan-bahan (di atas yang rudah diperhitungkan) lzujan, dan seJ,againya.

Major delays ini hanya dapat ditekan dengan mempertinggi efisiensi kerja kita. Sistcm pemeliharaan alat-alat. service dan reparasi dapat dicarikan bentuk yang sebaik-baiknya, discsuaikan dengan "ondisi pckerjaan, demikian pula sistem

· pembekalannya.

Alat-alat yang terlalu banyak 'nganggur' menunggu basil alat-alat lainnya me-nunjukkan tidak balancenya unit kita, dan dapat diperbaiki seperlunya, akan tetapi menambah alat secara berlebih pada umumnya berpengaruh lebih buruk (lebih mahal) dari membiarkan sesuatu alat menanti sebentar pada waktu-waktu tertentu.

Delay factor ini juga tergantung dari jenis pekerjaan yang dihadapi; pcnga-matan menunjukkan besarnya delay factor untuk berbagai jenis pekerjaan scbagai berikut:

Access road/jalan kerja . .... . . . . . .... . . Produksi aggregate .. ........... ... . . . Penggusuran tanah . . . . . . . . . . . . . .... . . Muat dan angkut tanah . . ........... .. . dan sebagainya.

1,50 2,50 2.00-4.00 1,50-2,50

Nilai delay factor = 1.00 adalah sam.a dengan faktor efisiensi = 75%. Angka-angka yang diberikan di atas hanyalah untuk keperluan perbandingan saja, oleh karena didapatkan di dalam sesuatu kondisi tertcntu; sebaiknya memang diadakan analisa berdasarkan kondisi-kondisi yang riil.

114

42. Delay factor.

Dipandang dari segi manajemen, maka pengetahuan tentang unit rates yang diperhitungkan tadi, bukanlah yang kita perlukan untuk dapat mengatur segala se-suatu yang diper1ukan di dalarn pe1aksanaan.

Perhitungan/perkiraan seharusnya ditujukan kepada mencari jawaban atas pertanyaan mengenai berapa waktu yang diper1ukan untuk masing-masing ke-giatan; oleh karena itu, maka koreksi tcrhadap unit rate maksimal scpcrti yang te1ah kita lakukan di dalam paragrap (41) tadi, dinyatakan sebagai hamhatan terhadapnya.

Faktor efficiency kemudian dengan demikian dinamakan faktor hambatan (= delay factor); jadi factor efficiency= 65%, sama dengan delay factor ·

= 100 = 1,50 (a tau juga dinamakan sebagai 40 minute lwur). 65

Sesungguhnya, delay factor bukan faktor efficiency yang telah kita perhitung-kan itu saja, karena hambatan-hambatan yang terjadi (dan dapat diduga sebe1um-nya) dapat dibagi pada dua kategori hambatan, yaitu: minor delay (kurang dari 20 menit/jam) dan major delays.

Minor delays ini bo1eh dikatakan sebagai hambatan-hambatan yang sifatnya routine, misalnya :

mengisi bahan bakar menerima instruksi-instruksi dari foreman. membersihkan lumpur dan lain-lain yang mengganggu pekerjaan berjalan mundur dan menelnpatkan diri · istirahatfganti operator/kelelaltan setelah beberapa waktu menyalakan rokok, dan sebagainya.

43. Koreksi dan penyempumaan daftar 'quantity take off.

Quantity take off yang te1ah kfta pergunakan untuk penyusunan anggaran biaya yang telah disetujui itu (saat dikerjakannya kegiatan koreksi ini, biasanya perintah kerja sudah diberikan), kita ketahui adalah perkiraan kasar berdasarkan pengamatan gambar-gambar/peta yang ada.

Kecuali kalau survey rncndctail sudah dilakukan sebclumnya oleh pihak pembe-ri perintah dan/atau consultantnya, maka perlu sekali untuk memeriksa kembali angka.angka yang kita dapatkan di dalam quantity take offitu.

Meskipun detailed engineering sudah selesai dan diberikan kepada kita oleh pihak pemberi perintah kerja, namun perhitungan kembali ini perlu juga dikerjakan untuk menemukan kemungkinan kesalahan yang besar.

Ada kalanya koreksi ini memberikari angka yang lebih menguntungkan ｫｩｾｴＮ＠tetapi juga dapat saja tetjadi sebaliknya.

115

Agar lebih jelas, maka berikut ini abn diberikan contoh secara pralctis dengan mengambil angka-angka dari proyek contoh ldta.

Dengan keputusan project manajer untuk mengambil altematip yang mem-pergunakan jembatan darurat sebagai jalan angkut kita, maka pembuatan jalan kerja akan berlcurang dengan SO%, dan perpendekan jalan angkut ini berpengaruh pula kepada jumlah ·truck yang perlu dikerahkan untuk angkutan bahan CBR 30 itu.

Dari pemeribaan mengenai tebalnya top soil yang perlu disingkirkan, ternyala bahwa rata-rata hanya meliputi angka 10 em saja, yang san gat berpcngaruh, kc-pada usaha stripping yang perludikerjakan; meskipunjumlah cut akan bertambah, namun fillnya juga bertambah (balanced), sehingga fill (borrow) juga ikut berkurang. Kita telah mengelahui bahwa fill borrow ini merupakan kegiatan yang paling kritis di dalam perhitungan kita untuk menyelesaikan pekerjaan kita scbelum akhir tallUn.

Kepada pihak pemberi perintah kerja telah dapat dibuktikan bahwa didalam keadaan khusus di daerah itu, top soil yang letaknya lebih dari satu meter di bawah fill, tidak mengganggu kekuatan dan mutu dari konstruksi pada umumnya, sehingga dapat dibiarkan saja di tempatnya; hal ini akan mengurangi lagi jumlah stripping kita, dan sekaligus juga mengurangi jumlah jill dengan ! 10% di daerah jill yang bersangkutan (0,30 dari panjang tandasan "di dalam keseluruhannya). Di samping ｩｾｵＮ＠ malca temyata bahwafil/untuk daerah ovtrmn di masing-masing ujung nmway. helum tcrma.couk di dalam pcrhitungan kita dan sehagainya. (Libat scbelah Daftar l,erkiraan Jumlah l,ekerjaan!).

Demikian pula temyata bahwa telah dilakukan kesalahan yang cukup besar di dalarn mengadakan perhitungan jumlah pekerjaan penggusuran, dirnana quantity talce off menyatakan jumlah tersebut volume padat sedang kemampuan alat yang diperhitungkanadalah volume lepas (loose). Hal ini semua dikorcksikan dan ditulis-kan di daftar seperti yang tcrgambar pada Gb.43.01.

Perlu diperingatkan di sini bahwa angka ha.coil koreksi pertama ini helum tentu merupakan yang sudah benar, karena bagaimanapun cermatnya survey dan perhitungan-perhitungan yang telal1 dilakukan, namun manusia bersifat khilaf se-dang segala sesuatunya memang hanya merupakan perldraan (estimate) meskipun kemungkinan kesalahan itu sudah dapat diperkecil.

Di dalam pelaksanaan nanti, mungkin saja akan tirnbul keperluan untuk meng-adakan koreksi lebih lanjut.

Catatan:

116

Di dalam daftar perhitungan itu rudah dimasukkan keputusan mana· jemen untuk menyewa 3 buall Cat. 944 untuk menambah kemampu-an muat, berhubung j.lmlah tntck berlebih, setelah dipilih altematip yang menggunalcan jembatan darurat.

Contoh

PROYEK : Lapanpn tcrbana 'X' DAFT AR PERKJR AN JUMLAH PEKERJAAN lcmbukt: 1. dan : 8lembu.

No. Lokasi Jcnis kcgiatan Jarak angkut Equipmcnt/)lmlah Lcmb. Jumlah pckcrjaan unit rate Jam Delay Jumlah

Uiut Per h. per jam factor jam

1. Sta. 0+000 FW 4.000m 3 Dozer I D 1 No. 120.000 m3 300m3 400 1.8 720 - O+SOO (borrow) 2 Cat. 977 4 Ooosc)

12 truck 10 t 60.000 m3 150m3 3 Cat 944 400 1.S 600

12 truck 10 t Ooosc) Spreading SOOm 1 Dozer/D7 s 720

1 Grader 12 F Compactin& SOO m 1 Dozer/DS

1 tam pin& roller 6 720 2drum

3 truck air 2000 gln 80.000 m3 180m3

2. Sta. o +son Cut lr. fUJ 800m 2 scnper619 420 2.0 840

- 1 +400 (balanced) 1 Dozer D7 9 (bank vol)

3. Sta. 0+900 Cut lr. fUJ 150m 2 Dozer/DS 10 10.00 m3 80m3 125 2,2 275

- 1 +OSO (balanced) Compactinc 900 m 1 tamping roder 860

2drum 11 1 Dour/DS 3 truck air

dst.

-

- Gb. 43.01 Pengisian formulir pcrincian pckcrjaan. ......

44. l\1l!nghitung pos-pos ungg:tnm

Kita dapat mengerti bahwa susunan biaya seperti yang dibuat di dalam rencana pendahuluan, tidak berguna untuk keperluan pembuatan otorisasi anggaran kepada satuan pelaksana kita (bahkan juga tidak, kalau kita akan mcnggunakan jasa sub contractors).

Untuk kepcrluan ini, maka anggaran untuk operasi ini bagi pada pos·pos pem-biayaan yang macamnya tergantung dari bagaimana kita menghendaki akan menja-lankan tugas kita. Hal ini tercermin dari organisasi pelaksanaan kita, seperti yang nanti akan diterangkan di bab lain.

Pada umumnya, anggaran biaya yang tclah disetujui berdasark.an pcrhitungan yang telah kita buatseperti di dalam paragrap (7.1) dibagi padadua pos utama, yaitu pos biaya organisasi pusat dan biaya lapangan. Di dalam buku ini kit.<t akan mcm-batasi diri kepada pos biaya lapangan saja, karena yang untuk organisasi pusat tidak lagi termasuk di dalam kepentingan consrrucrio11managemenr.

Lazimnya, biaya lapangan ini ｴｾｲ｢｡ｧｩ＠ lagi pada pos-pos anggaran sebagai berikut : (a). Pemeliharaan periodik mesin-mesin dan equipment/plants. (b). Bahan baJcar. (c). Pelumas. (d). Penggantian ban-ban kendaraan. (f) Overhead lapangan

Maksud dari pembagian seperti itu ialah, agar masing-masing unsur pelaksana dapat diberikan tanggung jawab terhadap salah satu pos yang bersangkutan. Unit bengkel di dalam organisasi lapangan kita bertanggung jawab (dan diotorisasi-kan jumlah biaya) terhadap pos (a). Unit perbekalan terhadap pos (b) dan (d), unit service terhadap pos (2) sedang ter-hadap pos (0 berkepentingan unit pelaksana serta staf pembantu pimpinan pelaksaliaan.

Sudah barang tentu, jenis-jenis pos ini dapat saja diganti dengan yang lebih se-suai dengan cara pelaksanaan yang dipandang paling menguntungkan di dalam ke-adaan tertentu.

Pcmbagian anggaran pada masing-masing pos dilakukan scpcrti contoh yang di-bcrikan dalam Gb. 44,01 dalam daftar. ini, kolom yang pcrlu diisi, memherikan kcterangan sebagai bcrikut :

Kolom (1). adalah nomor urut dari bagian-bagian pekerjaan yang memerlukan pembiayaan; nomor urut ini disesuaikan dengan nomor urut di dalam daftar perkiraan jumlah pekerjaan yang menjadi dasar dari pembuat-an pembagian pada pos-pos anggaran ini.

Kolom (2). adalah mengenai jenis pekerjaan yang memerlukan biaya yang dimak-sud.

118

No.

I.

2.

-1,()

Proyelt : Landotan lerbonc "X"

It n II

DAFTAR PERINCIA!"l ANGGARAN BIAYA (ribuan rupiah)

EQUIPMENT PEWEUHAlAAN BAHAN IAICAR PELUNAS

Nom or Pelterjwl type lepsl. Nilal buiN Jam per )am Toll I per jam Total perJun Tout

FUI/borrow 977 A-01 1.900 720 1.6 1.150 0.4 290 0.3 220 SIL 0. 000 A-ll 13.000 120 l.l 0.160 0.35 250 0.25 180 - 0 •500 INC It 0-11

1/d 15.000 720 2.5 1.800 1.0 720 0.1 580 0-20 0-35

I s/d 25.000 720 1.75 1.260 o.a 580 0.6S 470 0-44

. 944 X- 01 I I X-02 600

I I

I ...... I ;

X-03 I I INC It 0-45 I

s/d so.ooo 600 1.1 I 1.460 0.13 780 0.10 600 0-SI

I 07 AI-OS 13.000 720 1.0 I 0.720 0.3 220 0.25 180

Al-06 13.000 720 1.0 i 0.7'20 0.3 220 0.25 110 AB-11 IS.OOO 700 0.1 0.560 0.25

I 180 0.20 140

01 Bl-02 10.000 720 1.1 1.300 o.s 360 0.40 290 llF 0-04 12.000 720 1.0 720 0.25 110 0.20 140 INCit 2-02

I air 1/d 7.SOO 720 0.6 300 O.IS 100 0.10 60 2-04

tamp. l-07 300 720

I l roUer Al-01 15.000 720 1.0 720 0.3 220 0.25 110 07

SUI TOTAL : 196.100 II.S70 11.100 31.ll0

Cut & fill (balanced), doll oelenllllya

Gam bar. 44.01. Alolcasi Angg&ral1 Riayr

'--bub:2 Dul : 10.....,

OVEIUI!AD (totll)

IAN ｌ｡ｰ･ｮｰｾｾ＠ , ... ,

500 2.160 $00 2.530

3.600 1.000 6.100

3.600 1.000 uu

2.'700 2.700 2.700

5.040 1.000 10.860

480 2.000 480 2.000 380 uoo 520 2.400

600 380 2.$00

1.000 400 2.100

480 2.000

13.140 16.220 4SJ7S

Kolom {3). adalah mengenai equipment yang diperlukan untuk menyelenggara-kan jenis pekeijaan itu. (3 .1) menunjukkan jenis/type alat yang dimaksud. (3.2) menunjukkan kepada alat tertentu yang dialokasikan dari

equipment yard- at au yang diotorisasikan untuk dipergunakan di dalam pckerjaan; penunjukkan ini dilakukan dengan me-nyebut No. registrasi masing-masing alat yang dimaksud.

{33) menunjukkan kond.isi dari alat yang bersangkutan; untuk ini, maka nilai buku adalah yang paling sederhana dan effective/ praktis dapat mengenai sasaran. Nilai buku ini juga dapat mem-berikan angka jumlah investasi yang dimasukkan ke dalam pe-laksanaan itu.

{3.4) menunjukkan jumlah jam yang diperlukan alat itu untuk menjalankan peranannya di dalam usaha penyelesaian pekerja-an yang disebut dalam kolom (2).

Kolom (4) Biaya pemeliharaan yang diperkirakan dapat mencukupi usaha untuk pengamanan kontinuitas kerja dari alat yang bersangkutan : (4.1) adalah biaya itu per jam kerja, dan (4.2) untuk seluruh jam yang tercantum dalam kolom (3.4).

Kolom (5). adalah untuk bahan bakar depgan sub pembagiannya yang sama, itu per jam dan total (= per jam x jumlah jam).

Kolom (6). Untuk bahan pelumas.

Kolom (7). untuk penggantian ban-ban selama operasi, khususnya untuk.alat-alat yang menggunakan ban.

Kolom (8). adalah overhead expences, (8.1) untuk yang diperlukan di lapangan dan (8.2) untuk organisasi pusat (untuk mengangrur kembali investasi yang berupa alat yang bersangkutan berikut bunganya).

Penjumlahan (= sub total) yang dilakukan pada masing-masing kolom, membe-rikan angka besamya biayanya yang perlu diotorisasikan kepada masing-masing unit untuk tiap-tiap jenis pekeljaan.

Perbandingan antara masing-masing seperti yang terdapat pada contoh ini ada-lah yang rata-rata kita jumpai di dalam kenyataan, dan berkisar di dalam batas-batas sebagai berikut :

Pemeliharaan Baltan bakar

20 - 30% operating cost ( = biaya lapangan). 10-25% -,-

Pelumas 5- 15% -,-

Ban-ban, tergantung dari banyaknya alat yang mempergunakan ban, = 5 - 30% operating cost.

Biaya overhead lapangan, 25 - 35%operating cost; untuk pekerjaan-pekerjaan kecil dengan alat yang sedikitjumlahnya, biaya ini dapatmengikathingga 45% operating cost.

120

Pedu menclapatkan perhatian bahwa angka-angka tenebut berlaku dJ dalam

koodisl leperti yang .ebnitg ini berlaku di Indonesia (upah pekerja, harp bahan bakar dan pelumas, peraturan import, dan sebapinya); apabila kondisi ini berubah, tentu perbandinpn antara masing-rnasing pos tentunya dapat berubah pula.

45. Korebi4orebl terbaclap, desip.

· Di dalam hal petunjuk pelaksanaan dari pihak pemberi perintah kerja hanya

merupakan garis besar atau pun petunjuk kepada norma yang dianggap bcrlaku, malca design biasanya dibuat oleh pelaksana dan disctujui olch pcmhcri pckcrjrutn tadi. Kalau terjadi yang demikian itu, maka waklu unluk memhuat riP.sig11 hagi

design bagi konstruksi yang alan dikerjakan itu ab.n sangat singbt dan kesalahan-

kesalahan bukan mustahil akan didapati.

Di dalam hal petunjuk tadi sudah disertai dengan design yang sempurna,

maka tetap diperlukan penelitian oleh pihak pelaksana akan kesempurnaannya. Sebab, menurut peraturan yang berlaku di Indonesia ini, pihak pelaksana (baik dia pelabana pekerjaan on force account ataupun kontraktor) dianggap paham benar akan pekerjaan yang dihadapi, sehingga kesalahan konstruksi pada design yang tidak diketahui sebelumnya (dan sudah dilaksanakan), menjadi tanggung jawab pelaksa-na/kontraktor yang bersangkutan.

Kesalahan segera dimintakan perhatian kepada pihak ·mcmberi pckcrja;m, dan

hanya dengan persetujuan dan pc:ngetahuan pihak ini secara tertulis, hal yang dianggap salah tadi dapat terus dikerjakan tompa korcksi alas tanggung jawah pcrn-

beri perintah kerja.

121

VJL PENJADWALAN PELAKSANAAN PEKERJAAN. · (SCHEDULING)

46. Umum.

Tahap berikutnya di dalam pembuatan rencana terperinci untuk keperluan manajemen sesudah koreksi-koreksi dan penyempumaan perhitungan-perhitungan rencana pendahuluan, ialah membuat r.rogram kerja.

Program kerja pada hakekatnya memberikan juwaban yang pasti tcrhadap pcr-tanyaan mengenai APA yang harus dikerjakan oleh SlAP A pada sa.at BILAMANA dengan cara yang BAGAIMANA 7

Bagian dari program yang menanggapi masalah APA dan BILAMANA di dalam urutan tertentu (=sequence) disebutjadwal kerja (=schedule).

Pada umumnya boleh dikatakan bahwa scheduling adalah alokasi waktu yang tersedia kepada masing-masing pelaksanaan di dalam penyelesaian tugas kita, se-demikian rupa sehingga tidak sating merintangi dan menghambat.

Secara khusus kita dapat memperinci beberapa tujuan dari scheduling ini se-bagai beriku t : (a). Memberikan pedoman kepadasatuan pelaksana bawahan (subordinate units)

mengenai batas waktu bagi mulainya dan pcngakhirannya tugas nwsing-masing.

(b). Memberikan sarana bagi pimpinan pelaksanaan untuk koordinasi, terutama di dalam memberikan alokasi prioritas yang perlu.

(c). Menjadi ukuran untuk menilai kemajuan (progress) sesuatu pelaksanaan ma-sing-masing bagian pekerjaan, dengan maksud untuk menentukan saat perlu-nya campur tangan pimpinan kepada pelaksanaan tugas satuan bawahannya. (keadaan kritis).

Kita sering menjumpai keadaan, di mana seseorang pimpinan (baik tingkat atas maupun bawah) menyandarkan penilaian waktu yang tersedia dan kemampuan unitnya hanya berdasarkan perasaan halusnya (jr4dgement) saja, sehingga pada saat mendekati akhir jangka waktu yang Ielah ditcntukan, terpaksa diarnbil tindakan yang dapat digolongkan pada katagori tindakan darurat, yang pasli merupak.u1 kerugian yang berupa kenaikan anggaran biaya dan mungkin juga turunnya mutu basil k.arya unitnya.

Hal semacam ini, yang dapat hcrupa pcnambahan personil, alat pcralatan at:lupun kerja Jembur, sebenarnya dapat dihindari apabila seseorang manajer sejak semula sudah menyadari dan memperhitungk.an rate og progress yang me rata se-panjang waktu yang tersedia baginya, dan mcngambillangkah korektip yang tcpat, baikbagi segi waktu maupun cara,apabila timhul gcjala pcnyimpangan Llari .H:IIetlttle

yang tclah ditctapkan itu.

122

Juga tid:lk menguntungkan kalau Jdta mempekerjakan personil dan equipmefll dengan tempo yang tinggi sejak dimulainya pekerjaan dengan harapan akan selesai sebelum waktu yang ditetapkan; patahnya semangat karena kelelahan dan rusaknya equipment karena over usage; tidak diatasi di daJam waktu yang singkat dan tidak berimbang dengan keuntungan yang hendak dicapai.

Bekerja menurut schedule juga menjamin bahwa personil tidak bcrada di tern-pat kerja lebih lama dari yang diperlukan, bahan-bahan tidak disampaikan jauh sebelum waktu dimana mereka diperlukan (terpaksa harus mengadakan fasilit.as penyimpanan, kehilangan karena rehandling dan sebagainya.

Pada saat pelaksanaan sedang disclenggarakan, schedule ini berguna bagi usaha pengalokasian tugas kepada bawahan; alat-alat tidak akan terikat pada scsuatu tempat dan tugas lebib lama dari yang ditetapkan, orang/pekerja tidak akan ber-gerombol menanti tugas, dan scbagainya. Hal ini kaJau terjadi, rncmhcrikan kesan ketidakmampuan manajemen di bawah mengatur operasi qi ｬ｡ｰ｡ｮｧｾ＠ dan san gat berpengaruh kepada moril dan karyawanlpekerja-pekerja. Sebaliknya kcsibukan di mana-mana. belum berarti unit kita bekerja efektif.

Alat dan orang yang mondar mandir tanpa tujuan memang memberikan kesan kesibukan kerja, namun yang diminta adaJah kesibukan yang produktip.

Schedule yang baik dan sesuai dengan tuju_annya, adalah sarana untuk kontrol sebagai salah satu fungsi dari menajemen; kelambatan dapat segera disadari (detected) dan langkah korektif dapat segera pula diambil di dalam hal kclambat-an itu membahayakan penyelesaian tugas di dalam jangka waktu yang tclah dijadwalkan.

47. Faktor-faktor yang mempengaruhi penjadwalan.

Jadwal (=schedule) pada hakekatnya adalah pengukuran (ploping) kegiatan-kegiatan pelaksanaan kepada unsur waktu sepanjang masa yang diperlukan untuk penyelesaian sekumpuhm kegiatan itu.

Kegiatan yang dimaksud, tidak hanya terbatas · kepada kegiatan pclaksanaan saja, melainkan juga dapat meliputi misalnya alokasi tlan surnber perbekalan, pembagian tennga pekerja, dan scbagainya. Pokoknya, scmua unsur di dal:un sclftlatu kcgiatan yang tcrpcngaruhi oleh waktu di dal;un batas jangka tcrtcntu.

Jadi, dengan demikian maka sebcnamya kita dapat mclokalisasikan masalah-nya di sini kcpada masalah faktor yang bcrpcngaruh kcpada waktu ilu, yuitu waktu yang dapatdimanfaatkan sccara produktipuntuk mcnyclcsaikan tugas kil4a. Di anl4U'a dcmikian banyak faktor yang bcrpcng&U'uh kcpada waktu kila ini, yang tcrpcnting anl4U'a lain ialah cuaca, pcraturan dan pcrjanjian tu:rja, hari-h&U'i libur/istirahat, dan panjangnya waktu pcnyclcsaian ilu sendiri.

Didalam rencana pendahuluan yang telah dibuat untuk keperlu<m managerial pada waktu itu, kita sudab menilai faktor ini secarct kasar dan umum, yang scpcrti pada peninjauan kembali jumlah pekerjaan bagi pembuatan rencana terpcrinci,

-. ma.41ih perlu diberikan koreksi dan penyempumaan. Untuk itu diadakan pcnelaahan sebagai berikut. '

123

(a). Cu a ca.

Bagaimana keru kemauan Jdta untuk berproduksi menyelesaikan tugas Jdta, namun di dalam hujan kita tidak mungkin bekerja efektif di lapangan hingga dapat dipertanggung jawabkan secara ekonomis; Jcbih-Jcbih tidak, di dalam hal pel.cerjaan yang dihadapi adalal1 pekerjaan tanal1.

Oleh lea rena itu, maka biasanya Jdta anggap hari hujan adalah hari tidak pro· duktip, dan hal ini harus dengan jelas diperhitunglcan di dalam jadwal waktu kita.

Sudah barang tentu harus dikecualikan keadaan, ill mana faktor ekonomis yang biasanya menjadi penentu harus ditinggalkan karena sifat pekerjaannya sen· diri ataupun keadaan daruratdi manaditakutkan kerugian yang lebih besar apabila pekerjaan di11entikan.

Meskipun yang terakhir itu jarang sekali terjadi kalau Jdta telah menjadwallan kegiatan lcita dengan memperhitungkan faktor yang mcrugikan itu, namun mungkin saja terjadi.

Hujan sebesar 10 mm atau lebih membuat kegiatan operasional demikian tidak effective, sehingga secara normal Jdta membatalkan rencana kerja Jdta me·

· nunggu kondisi yang lebih menguntungkan.

Catatan yang kita dapatkan dari statistik mctcorologis untuk dacrah Jakarta dan sekitamya, jumlah hariljam kerja yang efektif pada masing-masing bulan

, sepanjang tahun rata-mta sbb.:

Bulan

Januari Februari M a 1 t A P. r i 1 M ei Ju n i J u I i Agustus September Oktober November Desember

124

1umlahhari Jcerja efektif

12 12 18 25 30 30 31 31 30 31 25 15

Jumlahjam efektifper

harinya

biasa lembur

s 6 8 2 8 4 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 4 7 2 6

1umlahjam kerja efektif

/bulan

biasa lembur

60 86

144 16 200 100 240 240 240 240 248 248 248 248 240 240 248 124 175 so 90

Dari cat.a tenfyafa"b:lhwa, ap:tbtlctfci ta menghendaki bekerja dcngan 2 shift, bulan-bulan yang baik untuk i tu adalah Mei sampai dengan Okto.ber dan pada bulan-bulan April dan November, kalau perlu kerja lebih, cukuplah de-ngan kerja lembur biasa. Bekerja lembur melebihi 2 jam/hari sepanjang tahun ada-lab kebijaksanaan yang kurang dapat dipertanggung jawabkan, karena daya tahan manusia bukannya tidak terbatas.

(b). Hari-hari raya nasionaJ dan hari libur.

Satu minggu menurut perdturan kerja di negara kita mcmpunyai 6 hari kerja A 8 jam/hari dengan maksimum 40 jam per minggu; selchihnya dihitung scba-gai kerja Jembur. Hari Ahad adalah hari libur, yang pcrlu diberikan kcpada para karyawan untuk istirahat; apabila dipandang perlu bckerja secara kontinyu sepanjang bulan, maka pemberian libur dapat dilakukan bergilir dengan 2 hari Ahad libur total.

Hari-hari raya nasional ditetapkan Menteri Agama dan berjumlah 14 hari per tahun.

Dengan ketentuan yang demikian itu, maka ti ap bulannya kita hanya dapat menghitung 27 hari kerja maksimal, dengan satu atau dua shift tergantung dari kondisi ke.rja sctempat.

(c). Panjangnya waktu penyelesaian pekerjaan.

Pengaruh jangka waktu penyelesaian kepada penjadwalan ini mudah dime-ngerti, karena bagaimana pun, keleluasaan yang terdapat di dalam kita memper-hitungkan waktu penyelesaian masing-masing kegiatan dapat membuatnya Jebih sederhana. Sudah barang tentu panjang waktu ini adalah rclatip; ada jcnis pckcr-jaan yang diberikan jangka waktu 2 tahun, akan tetapi tergolong di dalam katagori jangka waktu pendek, dan adajenis pekerjaan yang hanya diberi waktu 3 bulan dan termasuk katagori jangka waktu panjang.

Oleh karena itu, di dalam menilai jangka waktu penyelesaian ini kita mcng-ambil ukuran lain, yaitu kepadatan dari jadwal kita, .a tau juga dinamakan intensitas pelak5:3naan.

Makin intensip dan padat jadwal kita, makin besar akan terasakan pengaruh kesalahan ·penilaian waktu kepada· usaha mencapai sasaran operasi. lntensitas ini juga ditandai oleh adanya kemampuan yang besar yang diperlukan yang biasanya berupa jumlah equipment yang banyak pula.

Sebagai contoh dari masing-masing pengaruh faktor tadi, marilah kita per-hatikan penjadwalan untuk scrapers 619 kita.

Apabila kita jadwalkan kegiatannya mulai dari tanggal 10 Agustus, dan di-akhiri pada akhir November, maka jumlah jam ｹ｡ｮｾ＠ tersedia adalah : 8 x (20 + 27

125

+ 27) + 175 = 767 jam dengan kerja normal (tanpa 1embur). Oi dalam daftar per· kiraan jumlah pekerjaan. kita dapat melihat bahwa jam kerja yang diperlukan adalah 840 jam, sehingga kekurangan 83 jam kerja ini harus diatasi.

Dua altematip yang tersedia untuk itu, yaitu kerja lembur hingga mencapai 10 jam/hari atau mengerjakan 2 shift.

Yang pertama menghasilkan 915 jam kerja, dan yang kedua 1300 jam. ]etas bahwa mengatakan sltiji kedua tidaklah perlu, karena tidak ekonomis untuk men-datangkannya.

Oengan kerja lembur tadi, kita telah mendapatkan waktu lebih = 915-840 = 75 jam kerja, atau 75 x 0,5 x 180m3= 6750 m3.

Melihat hal yang demikian itu, maka adalah lebih praktis kalau kit a mengalo-kasikan kepada team scrapers kita itu scluruh pekerjaan cut dan fill yang 10.000 m3 di antaranya kita jadwalkan kepada 2 bulldozer 08.

Kekurangan produksi sebesar (1 0.000 m3 - 6750 m3) = 3250 m3 itu mudah sckali diatur pcnanggulangannya, karcna masih tcrscdia jam kerja di bulan Desem-ber yang belum dijadwalkan.

Mungkin sekaU penyelesiaan seperti itu akan mengakibatkan kenaikan harga satu cut dan fill akan tetapi secara cost accounting hal ini menguntungkan karena mengurangi jumlah investasi yang perlu diberikan kepada pelaksanaan (-2 08). Disamping il\l kita dapat pula melihat bahwascrapers kita belum dikerja-kan 'penuh' untuk tahun itu, yang scperti kita ketahui diperhitungkan pada jam depresiasi = 1250 jam/tahun.

Kenaikan pada pos 'lapangan' dapat diimbangi dengan pengurangan pada pos overhead pusat dan 2 08 dapat 'dicarikan' tugas lain.

48. Beberapa azas untuk penjadwalan.

Pembuatan sesuatu jadwal waktu yang terperinci dipengaruhi oleh·4 hakebt yang tidak boleh diabaikan, yaitu :

(a). Pekerjaan-pekerjaan yang dijadwalbn, tidak dapat melebihi kemampuan yang tersedia untuk kegiatan pelaksanaannya. Misalnya, apabila kita hanya memiliki 2 buah bulldozer. mala jumlalt maksi-mal yang dapat dijadw.1lkan pada sesuatu jangka waktu tertentu tidak dapat melebihi 2 buah itu.

(b). Pckcrjaan yang dijadw:aUum harus mcngikuti urulan yang dilcnlukan h;tgi masing-masing kegialan.

126

Misalnya, pcrlemklcan lapisan subbase course kit.a (= CDR 30 material) tidak dapat mendahului persiapan subgrade.

(c). Pckcrjaan yang berpengarub kepada pckcrja.an lainnya harus dibcrikan prio-ritas. Misalnya, persiapan subgrade harus dijadwalkan dengan production rate yang paling sedikit sama dengan rate yang ditentukan untuk subbase course kita, secepatnya harus menyelesaikan sesuatu bagian tertentu agar pekerjaan subbase tadi dapat dimulai dan selesai di dalam jangka waktunya. Pekerjaan subbase course ini terpaksa harus dijadwalkan sampai akhir bulan Desember; pada hal banjir sungai tempat pengambilan bahan-bahan yang di-perlukan sudah diperldrakan terjadi pada bulan November. Oleh karena itu harus dijadwalkan pembuatan stock bahan diltepi sungai (bebas banjir) sebelum bulan November. Penjadwalan ini mendapatkan prioritas setelah persiapan subrade (alat-alatnya sama).

(d). Penjadwalan harus menjamin kelangsungan (= lcontinuitas) pelaksanaan di dalam keseluruhannya. Misalnya, clearing dan stripping diselenggarakan hingga selesai seluruhnya, ba· ru dimulai dengan pekerjaan pokoknya. Tentu saja ldta dapat pula menjadwalkan pekerjaan itu tahap demi tahap agar secepatnya dapat dimulai dengan pekerjaan pokoknya, akan tetapi hal ini akan menghambat produktivitas pada umumnya, karena operator-operator equip-ment kila sctiap kali harus mcnycsuaikan (readjust) diri kcpada kondisi pckcrjaan yang l>crlainan, dan dipcrlukan pcrsonil supervisor, yang banyak juga. Lain halnya kalau dapat diatur sedcmikian rupa, sehingga ada satuan khusus yang mcngcrjakan masing-masing unsur proyck hingga sclesai.

Pada kesempatan jalan misalnya di m..'Ul.'l ruang kerjanya memang sempit dapat diorganisasikan pelalcsanaan tugas dengan sebuah unit khusus untuk clearing dan stripping yang segera diikuti oleh unit persiapan subgrade, berikutnya ada-lah unit subbase, dan sctcrusnya. Di sini tidak pcrlu tcrjadi mutasi dari satu tugas kc tugas lainnya.

Sebagai contob pengetrapan azas-azas penjadwalan tersebut, maka marilah kita pcrhatikan jadwal yang dibuat untuk pembuatan jalan kerja kita..

Jalan sebelah utara jembatan : 5 KM. Clearing, 65.000 m2 = 160 jam buUdozer/07. Stripping, 5.500 m2 =50 jam buUdo;. ｾ ｲ＠ /07 Side ditch, 10.000 m' = 100 jam grader/12F. Shaping, 5.000 m' =50 jam grader. Compacting, 55.000 m2 = 75 jam compactor. Jalan sebelah selatan jembatan : 1 KM. Clearing dan stripping, 10.000 m2 = 25 jam bulidozer/07 Fill dan shape embarkment, 50 jam buUdozer/08 Fill oprit jembatan, kedua sisi 'a 25 jam bulldozer 07

Catalan: Fill embarkment jalan sebelah selatan jembatan dilakukan dengan CBR 30 material, tidak _dipadatkan .. Pemeliharaan dilakukan selama operasi

127

Jembatan darurat, 4 x 15 meter= 20 hari kerja (+ lembur). Sebelum ldta meng-gariskan jadwal kita, maka sebelumnya kita perlu menentukan lebih dulu satuan un-tuk schedule kita, yaitu satuan waktu = u. Di sini kita arnbil waktu terpendek yang diperlukan untuk satu kegiatan : I u = 25 jam.

Dengan demikian, maka kita dapatican : clearing= 6,4 u stripping = 2 u side ditch= 4 u . dsb.

Jadwal kita digariskan sbb :

No. Alat Kegiatan hari ke 0 2 4 6 8 10 I2 I4 I6 18

1. 2 07 Clearing/ mu1ai bekerja untuk fiU/ fill oprit borrow tugas pokok.

2. I 07 Stripping bantu clearing

3. 2 12 F Side ditch 4. 212 F Shaping 5. Com Compaction 6. Jembatan 7. 2 07 Clearing strip

(selatan jemb.) - - mulai <iengan persiapan Fill oprit stockpiling BAHAN CBR

8. I 08 Fill dan shape 30 ........................... embankment

Untuk _,side ditch dan shaping dengan kedua grader kita, terpaksa diadakan discontinuitas di da1am schedule (ganti-ganti ditching dmt shaping tiap harinya) dcngan maksud agar secepa.t mungkin dapat dimulai dcngan compaction. Production ratt/hari = 0,10% dari sasaran.

2 u =----------- = I 0 X.

49. Berbagaijenis schedule.

Pcnjadwa1an untuk manajcmcn dapat dilakukan dcngan bcrbagai cara dan jenis, tcrgantung dari apa yang dimintakan perhatian di dalam jadwal itu. Beberapa jenis di antaranya akan dikemukakan berikut ini, mcskipun tcrdapat juga cara lain yang santa baiknya.

128

a) Gant chart.

A tau juga dinamakan bargraph schedule, yaitu jenis yang telah kita pergunakan selama ini, (misalnya pada paragrap 48 sebelum ini). Jadwal seperti ini memang yang palin! banyak dipergunakan karena mudah dibuat dan dimengerti/dibaca. Masing-masing garis menunjukkan waktu yang diperlukan untuk penyelenggaraan sesuatu kegiatan dari seluruh pekerjaan, {ditentukan awal dan akhir kegiatan).

Meskipun mudah dan praktis bagi semua eselon, n:unun cara pcnjadwalan ini mcm-. punyai ban yak kekurangannya. terutama karena hanya mempunyai satu dimensi saja,

yaitu waktu.

Mengingat kemajuan pekerjaan dengan Gant chart ini memang agak sulit ber-hubung dengan hanya memilild satu dimensi itu; untuk mengatasi kesulitan itu, dicoba orang dengan cara sebagai berikut :

Suatu kegiatan dibagi-bagi pada interval waktu yang sama; misalnya kalau jangka waktu kcgiatan = 5 hari, dibagi-bagi pada interval a suatu hari. Untuk tiap interval itu ditemukan rate of productionnya yang harus dicapai dan kcmajuan-nya dicatat.kan pada akhir hari,digariskan dengan t:mda lain di bawah garis jadwal kegiatan (% tercapai) dan dengan demikian dapat dinilai terlambat atau terkejar-nya sasaran selama waktu berjalan.

Interval : -- 0 -- 0 0 ·o ---Jadwal : 11111111 22222222 33333333 44444444 55555555 hasil : 11111222 22222233 33333444 44444555 55555555

Pada contoh ini, .pencatatan harian menunjukkan adanya keterlambatan pada hari pertarna. yang mulai dikejar pada hari kedua, kctiga dan scterusnya hingga hari kelima dan sasaran tercapai pada waktunya.

Penjadwalan seperti ini sulcar sekali menunjukkan "situasi" secara menyelu-ruh pada sesuatu saat; demildan pula, banyaknya catatan membuatnya tidak lagi jelas.

Untuk mengatasi masalah ini, maka orang memasukkan sebuah dimensi lagi ke dalam jadwal ini, dan didapatlah coordinctegraph seperti yang akan diterangkan berikut

b). Coordinate graph.

Oimcnsi hana yan dimasukkan di sini adalah lokasi dari kcgiat:m yang dimak-sud, schingga orang dapat secara visual melihat sar di m:uta kemajuan pelaksana-an pada tiap saat.

Cara ini terutama dipergunakan di dalam pembuatan jalan (sempit dan panjang), di m;utaorang ｢･ｲｫ･ｰ･ｮｾｩｮｧ｡ｮ＠ untuk mengetahui sampai kilometer berapa pekerjaan telah diselesiakan.

129

O KM 6

Pada.abcis coordinate graph ini diukurkan lokasi dari kegiatan (atau di dalam contoh kita = panjangnya jalan yang akan dibuat) sedang pada ordinatnya diukur-kan masing-masing waktu yang tersedia untuk kegiatan yang bersangkutan, dibatasi dengan awal dan akhir kegiatan.

Dengan perkataan lain, garis kegiatan di dalam coordinate graph ini, apabila

diproyeksikan kepada sumbu ordinat, mendapatkan garis-garis kegiatan seperti pa-da Grant chart biasa, sedang kalau diproyeksikan · kepada sumbu abcis kita menda-patkan lokasi dari kegiatan.

Keuntungan dari penjadwalan seperti ini ialah bahwa kita dapat melihat dengan

segera, target pelaksanaan pada masing-masing saat. Misalnya pada hari kedua, cle-aring harus sudah mencapai kilometer 2, pada hari ke.S clearing ini harus sudah mencapai KM-4 dan sebagainya.

Juga usaha untuk mengikuti kemajuan pelaksanaan juga lebih mudah dilaku-kan; dengan garis tersendiri kite catat hasU pekerjaan (umpamanya tiap akhir hari kerja), dan untuk clearing misalnya kita mendapatkan bahwa pada hari ke-3 baru dicapai KM-J scdang dircncanakan mencapai KM -2.

Dengan men&Jijbah jumlah jam kerja pada hari-hari berikutnya, kita dapat me-ngamati kemajuan sampai KM-2 pada hari ke-6 dan untuk mencapai sasaran sesuai jadwal, ldranya lembur harus ditambah lagi.

Sclteduled progress (= kemajuan yang direncanakan) dan actua!J'rogn:s.1· (= kemajuan yang nyata-nyata terjadi) dapat digambarkan pada graflk yang sama, tanpa banyak kesukaran.

130

Kefll8ian dari penjadwalan c:ara ini ialah, bahwa di dalam graflk yang sebua.h

itu, didapati banyak sekali garis jadwal (terutama kalau jenis kegiatan yang hendak digambarkan banyak sekali) yang terpaksa diberikan bentuknya masing-masing bagi setiap kegiatan.

(c). Block schedule.

Di dalam penjadwalan alokasi kemampuan kepada masing-masing kegiatan, block schedule ini merupakan sarana yang baik sekali.

Seperti halnya pada coordinate schedule, maka block schedule ini mempunyai a(Jcis dimana diukurkan satuan waktu, dan o(dinat untuk mengukur produbi yang perlu dialokasikan.

Apabila satuan waktu misalnya = hari, dan satuan produbi = ton/hari, maka

alokasi dinyatakan sebagai perkalian dari abcis dengan koordinat = sesuatu luas

di dalam diagram yang rm;.nunjukkan hari x ton/hari = ton.

Demilcian pula lcita dapat pergunabn block schedule ini untuk alokasi sejum-lah tenaga pekerja tertentu kepada masing-masing pekerjaan pada jangb waktu ter-tentu pula.

Kalau seperti biasa pada abcis diukurkan jangb waktu, sedang pada ordinat diukurkan jumlah pekerja, maka sesuatu luas menunjukkan pekerja x hari = jumlah hari pekerja.

Contoh Mock ｳ｣ｾ､ｵｬ･＠ di bawah adalah untuk pembuatan jembatan darurat kita yang ､ｾｬ｡ｩ＠ 2 minggu sebelum hari = 0 pada coornidate schedule tadi.

70

160

so

40

10

0

I. ｍ･ｭｰ･ｲｳｾｰｫ｡ｮ＠ aelapr r: .! I I IV. Memasanalantal

r• 360

1hui pekerja. I 420 hui pe1terja

L

-

-- -- -

Ill. Memuang gelagar-gelapr i

480 ｨ｡ｾ＠ pe1terja

11. Membuat kepala jembatJ &; tian& ulir I I

480 hart pekert

1

MINGGU

2

·-

I

I

I I

3

. ----I I I VI. Sandaran

I Tambatan I &; flnishins angin ' 120 hart I 240 hari pelcerja I pelcerja

I

4 s

131

Mengenai perhitungan alokasi hari pekerja kepada masing-masing kegiatan hen-daknya kita berhati-hati di dalam menentukan jumlah pekerjanya.

Misalnya untuk mempersiapkan gelagar diperhitungkan memerlukan 360 hari pekerja; pekerjaan itu dapat disclcsaikan olch 20 pekerja di dal:un 18 hari ataupun 180 orang di dalam 2 hari, atau mungkin 360 orang di dal:un 1 hari. Akan tctapi kita harus mengingat (kecuali faktor ckonomisnya mcmpckcrjakan banyak orang) bahwa ruang kerjanya mungkin sekali akan sangat terbatas hingga tidak mungkin menampung demikian banyak orang sekali gus; juga mungkin sekali alat-alat untuk menyediakan bahan-bahan yang akan dikerjakan tidak akan mampu memenuhi permintaan sesuai dengan jumlahnya pekerja itu, di samping itu masih ada masalah-masalah koordinasi lainnya, masalah pengawasan dan turunnya produk-tivitas pekerja karena sating merintangi di dalam melaksanakan tugas

(d). Jenis-jenis schedule lainnya.

Untuk keperluan mendapatlcan gambaran yang sejelasnya mengenai kegiatan-kegiatan pelaksanaan, orang mcmbuat sistem schedulin.v yang dianggap paling cocok bagi keperluan tadi.

Di samping ketiga jenis schedule yang telah dikemukakan pada (a, b dan c) di atas, masih ban yak lagi jenis yang terutama mcmentingkan kepcrluan si pcmbuat schedule itu; salah satu diantaranya adalah nelWork schedule scpcrlL yang akau diterangkan sebagai introduksi di dalam Uab VIII bcrikut ini.

Network analysis yang melandasi scheduling jenis ini, pada hakekatnya adalah bagian dari operation research yang telah dapat dijadikan procedure yang standard bagi kepentingan modem: manajemen.

132

VIII. CRITICAL AI.,I'H METIIOil (CI"M)

SO. Umu m. Gant chart dan lain-lain schedule seperti yang telah dikemukakan sebelum ini

bertujuan untuk memberikan sesuatu gambaran yang sejelas-jelasnya mengenai kegiatan-kegiatan di dalam program pelaksanaan proyek.

Akan tetapi, Gant chart dan lain-lainnya, meskipun mudah dibuat dan dirne-ngerti, di dalam pelaksanaan konstruksi pada khususnya tidak memberikan kemung-kinan untuk dikembangkan secara ilmiah seperti yang dikehendaki di dalam modern managemenJ. Hubungan antara masing-masing kegiatan, sukar sekali diketemukan sehingga untuk tujuan koordinasi, mercka itu s:mgat sedikit kcgunaannya.

Namun demikian karenamudahnya procedure yang diperlukan untuk memhuat-nya masih juga dipergunakan, antara lain untuk mcngikuti kcmajuan pckcrjrum dan progress report.

Sebaliknya, CPM ini agak sulit untuk dibuat dan memerlukan personil yang cukup terdidik untuk itu;di samping itu, pemasukan data yang dernikian banyak-nya (agar CPM ini memenuhi ｦｵｮｾｩｮｹ｡Ｉ＠ sering hanya dapat disusun dan diinter-pretasikan dengan perantaraan computer saja. Apalagi kalau yang kita hadapi ada-lab mulliprogramming.

Mengingat demikian pentingnya perkembangan CPM ini di dalam dunia mana-jemen maka : di sini akan diterangkan beberapa prinsip dari padanya, sekedar untuk memperkenalkan (introduksi) adanya sistem ini untuk menolong di dalam usaha kita untuk mengendalikan pelaksanaan tugas-tugas.

Sl. Network analysis.

Network yang dimaksud di sini tidak lain adalah suatu sarana untuk menyaji· kan sesuatu rencana dengan cam menyusun urutan semua kegiatan yang diprogr:un-kan sedcmikian rupa sehingga dapat dilihat dcngan nyata huhungan scsuatu ke· giatan pelaksanaan dari lainnya.

Networlc ini dibuat tanpa lcbih dum mengindahkan faktor waktu yang diper-lukan bagi penyelcsaian ｾｳｵ｡ｴｵ＠ kegiatan,dan ini 'saja sudah mcrupakan kelebihannya terhadap Gant chart yang sejak semula sudah harus dibebani masalah waktu penye-lesaian. Dua unsur pokok dari sesuatu network adalah :

Kegiatan sendiri, yang dinyatatakan dcngan gambar anaK panah mcnuju kepada sesuatu arah tertentu; panjangnya anak panah ini tidak mempunyai hubungan suatu apapun dengan jangka waktu penyelesaian kegiatan Ｈｾｶ･｣ｴｯｲＩ Ｎ＠ Pangkal anak panah menunjukkan permulaan kegiatan · dan kepalanya menunjukkan berakhirnya ke· giatan itu.

133

Peristiwa, yang dinyatabn dengan sesuatu gambar geometris tertentu (misal-nya lingkaran, segi empat, dan lain-lain). Permulaan sesuatu ·kegiatan adalah peris· tiwa demikian pula pengakhirann.ya. Jadi anak panah kegiatan selalu dibatasi de-ngan 3 buah peristiwa.

Olch lcarena network ini merupakan scsuatu susunan rangkaian kcgiatan, maka peristiwa beralchimya sesuatu kegiatan adalah permulaan dari kegiatan bcrikut-nya:

KEGIATAN

Kegiatan

ｯｾＭＭＭｾｯ＠Peristiwa Peristiwa II

Untuk menyusun network kita, maka setiap kali kita harus menjawab pertanya-an-pertanraan sebagai berikut:

(a). Kegiatan-kegiatan apa yang sudah harus selesai sebelum kita kegiatan yang di-

hadapi ini dapat dimulai ? .................................... =Precedence. (b). Kegiatan-kegiatan apa yang dapat dimulai bersamaan dengan yang kita hadapi

sekarang ini ? ................................................................ - ...... = Concurrence. (c). Kegiatan apa yang belum dapat dimulai, sebelum yang kita hadapi ini selesai

dijalani? .............................................................................. = Succession.

Agar dapat menjawab secara sistematis, maka baiklah disusun sesuatu daftar meliputi semua lcegiatan yang direncanakan, dan tiap kegiatan harus dianalisa de-ngan ketiga pertanyaan tadi.

Sampai berapa detailnya daftar kegiatan itu harus dibuat, tergantung dari kedudukan kita di dalam organisasi yang tentunya mempunyai kepentingan eselon kita; misalnya kita berkedudukan sebagai kepala sesuatu proyek, kita tidak berke-pentingan untuk mengetahui bilamana sesuatu sekrup harus dipasang pada sebuah mesin yang sedang direparasi. Cukuplah kita garislcan kegiatan reparasinya itu sen· diri di dalam network kita.

Sebaliknya, apabila kita berkedudukan sebagai kepala mekanik bengkel, maka kita perlu sekali memerinci kegiatan "reparasi" tadi; kita tidak berkepentingan ter-hadap lcegiatan pembuatan progress report olch pimpinan proyak, dan schagai-nya.

Sebuah pedoman yang perlu sekali kita perhatikan ialah bahwa sekali-sekali ki-ta jangan melebihi atau mengurangi apa yang menjadi kepentingan/interest kita,

134

brena dengan demildan network ldta akan menjadi terlalu ruwet atau terlalu seder· hana sehingga tidak memberikan gambaran yang dimaksud.

Telah dikemukakan baliwa masalah precedence, concu"ence dan succession adalah logika pembuatan sesuatu .network untuk seluruh pekerjaan yang d.ihadapi, yang merupakan penggambaran secara graflS dari hubungan antara kegiatanan yang perlu ､ｩｳ･ｬ･ｮｧｧ｡ｲ｡ｫ｡ｮｾ＠

Oleh karena kemudian, network ini merupakan suatu susunan anak.anak pa· nah kegiat.an yang kadang.Jcadang berjurnlah sampai banyak· sekali, maka perlu sekali dicarikan cara untuk mengidentifikasikan anak panah itu.

Biasanya anak panah kegiatan itu diberikan tanda huruf (misalnya A, B, dst.) disesuaikan dengan urut-urut.an daftar yang telah dibuat.

Tanda-tanda l.!ntuk peristiwa diberikan nomor urut bisa {0, I , 2, dan seterus· nya) dan dengan demikian kegiat.an (yang menghubungkan dua peristiwa) kadang-kadang juga diidentifikasikan dengan mcnyebut kedua peristiwa tadi (misalnya 2 -3).

Di dalam keadaan terakhir ini, penyu$unan dan pemberian nomor kepada rna· sing-masing peristiwa dilakukan sedemikian rupa, seh.ingga kegiatan yang bersang-kut.an selalu ditandai oleh 2 angka yang meningkat kearah sasaran/tujuan akhir dari scmua anak panah kegiatan itu. Oleh karcna itu pula, m:lka di dalam pcngg:un-baran network kit.a. ba.iklah diusahakan agar semua anak panah kegiar.m mcnuju

· ke arab peristiwa yang terakhir, yaitu pengakhiran scmua kegiatan karcna sudah selasai. · Analisis yang dilakukan terhadap tiap kegiat.an, memberikan gambar-gambar net-work sebagai berikut :

(A)

M.isalnya anak panalt kegitan (A) ada· lah kegiatan yang ditinjau, Preceden· ce, adalah semua anak panah kegiatan yang "masuk" ke dalam peristiwa per-mulaan kcgiatan (A) itu.

ｾｯｮ｣ｵｲｲ･ｮ｣･Ｌ＠ adalah semua anak pa-nah kegiat.an yang ''keluar" dari peris-tiwa i'ermulaan kegiat.an (A).

Succession, adalah semua anak panah kegiatan yang ''keluar" dari peristiwa berakhirnya kegiatan (A).

13S

Seba8a,i contoh, marilah kita ped>.atibn perbuat.an network untuk pelaksanaan pembuatan jembat.an beton sederhana berikut ptmbuatan "oprit"nya dan pengas-palannya beru..-ut ini.

Daftar kegiatan yang perlu pula diselenggarakan adalah :

A). Pembuatan kepala jembat.an

C). Pcmasangan bckisting.

E) Pcmasangan tulang-tulang beton

D).

D).

F).

Produksi aggregateuntuk oprit.

Produksi aggreJ.:me untuk beton

nackfill kepala jembatan dan badan jalan untuk oprit.

G) · Pengecoran beton. H). Pembongkaran bekisting.

I). Pcmbuatan Jandasan (=base) J). Pengaspalan. jalan.

Catalan: 0/eh karena a/at pemecah batu kita (=stone crusher) hanya sebuah, dan ulalran aggregate untuk beton ber/ainan dengan yang diperlukan untuk landasan jalan, maka diputuskan untuk mulai dengan produksi ·aggregate untuk beton lebih d1.1/u, baru kemudian aggregate untuk base course da11 pengaspalan.

Dengan analisa masing-masing kegiatan, maka di dalam percobaan pertama dapatlah dibuat network di atas.

Sekarang perlu diperiksa, apakah semua syarat telah terpenuhi oleh network itu. Di dalam menilai pcristiwa demi peristiwa, kita dapatkan bahwa kegiatan (D) adalah "in concurrence" dengan kegiatan (G) yang seharusnya merupakan ".wcces-sion" dari kcgiatan (E).

136

Namun demikian, kegiatan (0)• aggregate production untuk base course sama •bll tlclalc ada hubunpnnya denpn keptan (E) • pemasangan beldsting untuk betoa jembatan:

Untuk mengatasi masalah iRi, maka dipergunakan apa yang disebut dummy activity (• kegiatan kosong), yang mempunyai sifat menunjukkan adanya hubungan (precedence, concurrence ataupun succession) antara kedua peristiwa yang dihu-bungkannya, akan tetapi tidak merupakan kegiatan yang memerlukan waktu. De-miltian pula, dtmuny activity yang keluar dari sesuatu peristiwa, bukanlah .,n succession" dari dwnmy activity, yang masuk kc dal;un peristiwa yang sam a. Dengan menggunakan anak panah kegiatan kosong ini, masalah tersebut tadi dipecahkan sebagai beriku t : .

(J)

(C) (G)

--- - 7 • Dummy ｾｴｬｶｬｴｹ＠

(B)

Dengan mempergunakan dummy activities, maka percobaan kedua itu meng-hilangkan ketergantungan (D) dari (E), sedang (G) tetap merupakan succession dari (B), demikian pula (D).

Perhatikan pula pemberian nomor ·urut kepada .,asing-masing peristiwa; semua anak panah kegiatan ditandai dengan 2 buah peristiwa yang nomor urutnya dari angka kecil meningkat ke angka yang lebih besar.

Dummy activity juga dipergunakan untuk menunjullin perbedaan antara dua buah kegiatan yang keluar dari sebuah peristiwa dan berakhir kepada sebuah peristiwa pula.

137

(A) (A)

I I I I I I

(D) {B)

{b)

Apabila di dalam contoh (a) terse but di atas menunjukkan kepada kegiatan (1 - 3), maka kita dapat memengertikannya sebagai kegiatan (A) maupun (B).

Pada (b), maka kegiatan (1 - 3) adalah kegiatan (A), dan (1 - 2) adalah ke-giatan (B), sedang kegiatan (B) ini pada hakekatnya juga berakhir di peristiwa (3) karena terhubungkan dengan dummy activity (2 - 3).

Sebagai kesimpulan dari apa yang telah dikemukakan mengenai penyusunan network ini, adalah beberapa ketentuan sebagai berikut :

(1). Semua anak panah kegiatan yang mulai.dari peristiwa pertama (= awal proyek) harus tcrs:unbung dcngan anak panah bcrikutnya schingga mcncapai pcristiwa tcrakhir(= proyck sclcsai). Network harus mcrupakanjaringan yang tcrtutup dan tid:tk bolcll ada 'jal:m buntu'.

(2). Dwnmy activity tidak boleh memotong peristiwa, artinya, dummy activity yang masuk dan yang ke luardari sesuatu peristiwa, tidak mempunyai hubung· an satu dengan lainnya.

(3). Kegiatan-kegiatan yang concurrent ataupun 'in precedent', boleh mulai atau-pun berakhir di dalam waktu yang bersamaan (tidak harus).

52. Memasukkan faktor waktu ke dalam network kita.

Sesuatu peristiwa 'terjadi', segera sesudah semua kegiatan yang masuk ke dalam

peristiwa itu terselesaikan semuanya, sehingga kegiatan-kegiatan yang keluar dari peristiwa itu dapat dimulai.

Waktu kejadian (=event time) menunjukkan akhir dari jangka waktu yang di-perlukan oleh sesuatu kegiatan yang masuk kedalam peristiwa yang bersangkutan. Satuan waktu yang dipergunakan dapat berupa jam, hari, minggu, dan sebagainya. Jangka waktu yang diperlukan oleh sesuatu kegiatan disebut panjangnya kegiatan (=duration) dan biasanya kita tuliskan dekat dengan tanda kegiatannya.

138

Apabila network kita tclah dibuat memcnuhi syarat dan ketcntuan yang discbut di.dalam paragrap (51), maka dari peristiwa pertama kita dapat mencapai peristiwa terakhir, kita dapat menempuh berbagai 'jalan' (=path) dengan mengikuti arah sesuatu urutan anak panah kegiatan.

Sebagai contoh, maka pad a network kita di paragrap (51), masing-masing path adalah sebagai berikut:

Path (1) : 0-1 -2-7-9 Path (2) : 0 - I - 3 - 5 - 8 - 9 Path (3) : 0 - 4 - 5 - 8 - 9 Path (4): 0-4-6-7-9

Perhatikan urutan nomor peristiwa yang terus meningkat dari 0 · 9. ll al ini dicantumkan sebagai syarat, untuk memudahkan pemeriksaan apakal1 kita tidak tersesat/salah jalan, (tidak boleh 'membalik').

Apabila duration masing-masing kegiatan Jdta jumlahnya secara kumutatip )e. wat masing-masing path pada tiap peristiwa, maka kita dapatkan apa yang disebut event time(= waktu kejadian) masing-masing peristiwa.

Apabila berbagai path masuk ke dalam sebuah peristiwa, maka yang diambil adalah evenl time yang terbesar, dan dinamakan Ｏ ｾﾷ ｡ｲｴｩ･ｳｴ＠ l :"w.mt Time = h"/ :""1) dan apabila hanya ada satu path saja, maka EET-nya adalah event time dan peristiwa itu sendiri.

Misalnya, duration masing-masing kegiatan di dalam network kita adalah sebagai berikut:

139

EET untuk masing-masing peristiw.t didapatkan sebagai berikut :

0 = 0 6 = 2S + 0 = 2S 1 = 0 + 30 = 30 7 = so + 10 = 60 2 = 30 + 20 = SO liwat (6-7) = 2S + 40 = 6S 3 = 30 + I 0 = 40 diambil = 6S 4 = 0 + 2S = 2S 8 = 50+ 30 = 80 s = 40 + 10 = so 9 = 6S + s = 70

liwat (4 - S) liwat (8-9) = 80 + 3 = 83 = 2S + 0 = 25 diambil = 83. . diambil = 50 EET ini ditulis di dekat peristiwa di dalam tanda 0 Di sam ping EET, kita juga berkepentingan untuk mengetahui, bilamana _sesuatu

kegiatan dapat dimulai paling 1ambat, tanpa membahayakan pekerjaan (yang di dalam contoh kita di atas harus selesai di dalam jangka waktu 83 hari).

Istilah "bilamana sesuatu kegiatan dapat dimulai paling lambat" juga dapat di-arti.kan "bilamana sesuatu kegiatan paling lambat harus berakhir" untuk tidak mengganggu jalarutya kegiatafl-kegiatan ｢･ｾｫｵｴｮｹ｡Ｎ＠

Waktu kejadian (=event time) paling lambat untuk mengakhiri sesuatu ｫｾｧｩ｡ｴﾭBJ.l. ini dinamakan Latest Event Time (= I£1), dan didapat dengan menghitung seperti halnya kita menghitung EET, hanya sekarang dimulai dari peristiwa terakhir; di dalam hal terdapal dua (atau lebih) nilai LET karena adanya paths yang masuk ke dalam peristiwa itu lebih dari sebuah, maka diambil nilai yang terkecil.

Kembali kepada contoh kita tadi, maka nilai-nilai LET untuk masing-masing peris-tiwa didapatkan sebagai berikut:

(9) = 83 (S) = 80-30=SO so- 0 =so (8) = 83 - 3 = 80 (4) =

(7) = 83- s = 78 (6) = 78 -40= 38 (3) = S0-10=40 (1) = 40-10 = 30

iiwat (1 - 2) = 48 diambil = 48

(2) (0)

liwat (4 - 6) = 38 - 0 = 38 diambi138

= 78- 10= 68 = 30-30= 0

liwat (0-4) = 8 diambil = 0

Di dalam contoh gambar kit a, nilai-nilai LET ditulis di dekat ni.W EET di dalam tanda 6

53. Critical path.

Apabila kita pcrhatikan catatan-catatan mcngcnai EET dan LET untuk masing-masing peristiwa, kita akan mendapatkan bahwa ada kalanya LET lcbih besar dari EET, adakalanya pula LET = EET, akan tetapi tidak pemah LET lebih kecil dari EET. Selisih antara LET dan EET ini pada hakekatnya adalah selisih waktu, yaitu

140

antan, yans nyata-nyata tenedia untuk teSUatu bgiatan dan yans direncanakan perlu untuk menyelesaikan sesuatu kegiatan.

Jadi waktu 'bebas' ini boleh dikatakan adalah waktu yang dapat dipergunakan sebagai cadangan yang memberikan sekedar kebebasan kepada penentuan saat di· mulainya sesuatu kegiatan; di dalam network analysis, waktu bebas ini dinamakan foat.

Di samping itu, kita juga dapat memperhatikan bahwa ada peristiwa-peristiwa di mana LET= EET dan floatnya = 0 .

Hal yang demikian itu dapat diartikan bahwa kita sangat terikat kepada rtn· cana penjadwalan . kita di dalam kita memprogramkan mulainya sesuatu kegiatan;

· keterlambatan sedikit saja sudah dapat mempengaruhi kegiatan bcrikutnya dan ｪｵｾ｡＠kcpadajangka waktu pcnyclcsaian proyck kit:t.

Dapatdihitung bahwa peristiwa yang demikian itu akan mengikuti path tertentu (dari awal proyek hingga peristiwa terakhir).

Oleh karena sifatnya yang demikian penting bagi proyek di dalam keseluruhan· pya, maka path yang dernikian itu dinamakan critical path.

Pada setiap network, kita paling sdeikit menemukan sebuah critical pat II; SC·

ring malahan didapatkan lebih dari sebuah. Critical path ini harus memenuhi ketentuan-ketentuan sebagai berikut :

(a). EET dan LET pada ujung anak panah kegiatan harus sama. (b) EEl) dan LET pada pangkal an3k panah kegiatan harus sama. (c). EET dan LET pada ujung anak panah .kegiatan, apabiJa dikurangi dengan

duration kegiatan itu, harus mendapatkan EET dan LET pada pangkal . anak panah kegiatan itu.

Di dalam contoh network kita, maka path yang memenuhi syarat-syarat dan ketentuan-ketentuancritica/ pathitu adalah 0- 1 -3-5-8-9.

Selanjutnya perlu diperhatikan bahwa kegiatan ·dwruny juga dapat termasuk

di dalam critical path, dan critical pathharus kontinyu dari peristiwa pertama sampai peristiwa terakhir. Apabila di dalam mengadakan perhitungan waktu terdapat critical path yang berhenti di tengah jalan, dapat dipastikan bahwa terdapat salah hi tung. Critical path digambarkan dengan garis yang dipertebalterhadap path lainnya se-kedar untuk membedakan yang satu dari yang lain.

54. Crash program.

Yang dimaksud dengan crashprogramadalah usaha untuk mempercepat waktu penyelesaian sesuatu kegiatan dari waktu yang telah direncanakan semula. Crash program biasanya dilakukan ;tpabila pada critical path terdapat ketcrlrunbat:m

141

yang akan membahayakan rcrcapaiilya sasaran opcrasi pada wakrunya, ｡ ｾｵ＠pun lain sebab yang mengharuskan kita memperpendek waktu penyelesaian pelak-sanaan sesuatu kegiatan di dalam network kita.

Memperpendek waktu pelaksanaan kegiatan yang mempunyai float Uadi li· dak terletak pada critical path) tidaklah hij aksana karena setiap pcrpendckan waktu selalu berarti peningkatan biaya pelaksanaan, dan memendekkan waktu pe-laksanaan pada path yang tidak critical, tidak akan mempengaruhi jangka waktu penyelesaian proyek di dalam keseluruhannya.

Orang dapat memperpendek waktu pelaksanaan dengan cara :

(a). Menambah kemampuan satuan pelaksana (biaya, tenaga kerja, alat peralat· an, dan sebagainya).

(b). Kerja !em bur d.i atas jam kerja yang telah diperhitungkan. (c). Paduan antara (a) dan (b) di atas.

Secara teoretis, maka menambah tenaga pekerja dan/atau menambah alat per· alatan, sebenamya tidak akan menambah biaya pelaksanaan karena sejak semula kita telah mendasarkan perhitungan anggaran biaya pelaksanaan itu at as jumlah hari pekerja dan/atau hari equipment. Namun demildan hal ini hanya dapat berlaku ka· !au kegiatan itu belum dimulai sama sekali; apabila kegiatan sudah dimulai sejak beberapa waktu dan penilaian kemajuan menunjukkan adanya bahaya terlambat dan diputuskan untuk dengancrashprogram menyelesaikannya didalam sisa waktu yang masih tersed.ia, hal ini berarti bahwa sebagian waktu telah dipergunakan habis kurang ejisien (atau lebih baik dikatakan dengan cfisicnsi yang lebih rendah dari yang diperhitungkan semula), yang dengan sendirinya berarti lebih mahalnya usaha penyelesaian kegiatan itu.

Menambah kemampuan yang berupa penambahan tenaga kerja dan/atau equip· ment tidak selalu menguntungkan, mengingat kemungkinan ruangan kerja yang sempit dan tidak dapat menampung semua penambahan dengan efektif, sehingga akan terjadinya kemampuan yang nganggur (=idle) bukanlah hal yang tidak mungkin.

Di dalam buku ini, kita akan membatasi diri dengan menerangkan perpendekan waktu pelaksanaan (= meng<rash-kan) dengan kerja lembur saja, dan inipun dengan anggapan sebagai mengadakan shift kedua dan kalau perlu shift ketiga. (jam kerja per hari = 8. 16, a tau 24).

Dapat dimengerti bahwa kerja lembur seperti ini akan meningkatkan satuan harga penyelesaian kegiatan yang di<rash-kan itu (biaya penerangan, pakaian kerja yang sesuai untuk kerja malam, makanan extra, dan sebagainya), d.isamping eli· sicnsi-nya akan tur.m pula kalau dibandingkan dengan kerja biasa pada siang hari.

Kalau sesuatu kegiatan tadinya direncanakan untuk diselesaikan di dalam N hari (jadi, duration = N) dan biaya lembur = a kali kerja biasa, sedang efficiency

142

kelja_ lembur • b kali efJSiensi kelja biasa, maka kalau kita memutuskan untuk kelja lembur · I bari, kita akan memperpendek duration N - 1 x b dengan biaya penyelesaian menjadi (N- 1. x b)+ 1 x a.

Dan kalau kita kerja lembur. M bari, maka waktu penyelesaian menjadi (N - M x b) dan biaya penyelesaian kegiatan menjadi (N- M x b)+ M x a.

DL = N -Mb

= (N-Mh)+Ma = N+M(a-b).

Biaya tambahan untuk menyelesaikan pekeljaan = S = M (a - b). Apabila b = 1 (efficiency sama dengan pada siang bari), maka duration(= D) yang

· paling minimal yang dapat dicapai = 0,5 N (kita tidak dapat kerja lembur lebih ba-nyak dari kerja normalnya !) Jadi:

D min = N - 0,5 N x b = 0,5 N (2 - b)

Bmax = N+0,5N(a-b)= 0,5N(2+a-b)

Apabila N merupakan angka ganjil, maka kita ambil angka genap terbesar lcli ba·-wahnya,dan

Dmin = 0,5 (N- 1)(2-b)+ 1.

Bmax = 0,5 (N - I )(2 + a -b) + 1

Kalau kita pergunakan 3 shift, maka N paling maksimal hanya dapat diperpendek menjadi 1/3 N. Dan kalau kita hanya le!flbur beberapa jam saja per harinya, maka nilai M menjadi

M' = c x M, dirnana c = jumlah jam lcmbur/hari

8 Sckarang marilah kita perhatikan biaya tambahan yang diperlukan oleh crash pro· gram ini : S = M (a -b) Di mana a dan b adalah konstan (dianggap dcmikian), maka boleh dikatakan bahwa Ｎ ｾ｡ｲｩ｡｢･ｬ＠ satu-satunya di dalam persamaan tadi adalah M, jadi S = f (M) adalah fungsi linear. Sebenarnya tidaklah dcmikian masalahnya, karena bagaimana pun, a dan b. bukanlah nilai yang konstan, namun demikian dianggap demikian karena variasi-variasinya tidak demikian besamya untuk dinilai tersendiii untuk tiap keadaan; ang-gapan bahwa mcreka itu konstan lcbih aman untui· perkiraan-pcrkiraan kita. Makin bcsar nilai (a), makin bcsar pula pcningkatan tambahan anggaran penyele-saian kegiatan (kemiringan garis grafik makin terjal), dcmikian pula, makin kecil-nya (b). · Sebagai contoh kita ambil kegiatan (1 - 2) di dalam· network kita di paragrap (52) Pemasangan bekisting itu direncanakan dikerjakan di dalam waktu I 0 hari, dan kita menghendaki meng-crash-kannya sejak perrnulaan pekaksanaan kegiatan,

143

dengan mcngadakan shift kcdua. Biaya shift tambahan ini adalah 1,50 kali kerja biasa, sedang clisicnsinya hanya 0,60 kali 'Shift nonnal.

Dmin = 0,5 X 10 (2- 0,60) = 7 hari.

Bmax = 0,5 x 10 (2 + 1,50 - 0,60) = 14,5 kali biaya per hari kalau kerja biasa (= 10 x 8/hari) ........... .

Hal ini berarti bahwa kita kerja lembur sarnpai hari kelima dengan hasil SO% peker-jaan selesai hasil kerja biasa dan 5 x 0,60 = 30% hasil kerja lembur; total = 80%. Yang 20% kurangnya dikerjakan tanpa crash selama dua hari; total= S + 2 = 7 hari.

Sebenarnya kita masih dapat kerja lembur pada hari keenam, akan tetapi hal ini tidak menguntungkan karena pekerjaan yang sisa 20% itu tidak dapat juga se-lesai di dalam hari itu (hanya 16%, jadi masih kurang 4%) dan terpaksa harus dilan· jutkan juga pada hari berikutnya. Oleh karena itu maka sebaiknya dikerjakan biasa saja selama dua hari.

Kalau ldta sekarang misalnya ingin menyelesaikan kegiatan itu dalam jangka waktu 8 hari, maka jumlah hari lembur menjadi :

M = 1!..::.Q = 10 - 8 = 3,3 hri. b 0,60

Tentunya sulit untuk mengatur 3,3 hari itu, sehingga kita harus lembur 4 hari dan bagian dari hari berikutnya dil1itung sehari penuh.

Kenaikan biaya lembur = S =(a -b) per hari = 1,50-0,60 = 0,90/hari. Digambarkan secara graflS kita mendapatkan :

KEIU A 1.1-:M II lilt

s 4 3 l

10

0

ＱＰＮＰｾＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭｾ＠3 4 s 6 7 8 9 10

WAKTU PENYELESAIAN NORMAL{HARI KE

144

Dari sraflk di atu kita dapat membaca, bahwa dengan kerja biasa (lembur = 0 hari) biaya penyeleSaian = 10, kerja lembur 5 hari, B =· 14,5; kerja lembur 1 hari, B = 10,90; 2 hari, B = 11,80;3 hari, B = 12.70;4 hari. B = 13,60.

Dengan cara yang sama dapat kita perhitungkan, bahwa dengan mengadakan shift ketiga dengan efficiency wna dengan shift kedua, kita dapat selesaikan ke-giatan ini dalam 6 hari dengan 3 hari lembur.

Apabila kita lemburkan juga hari ｫ･ｾｭｰ｡ｴＬ＠ maka masih juga diperlukan dua hari kerja normal untuk menyelesaikan seluruh kegiatan, jadi diperlukan 6 hari juga, sehingga lebih ekonomis kalau kita kerja lembur 3 hari dan kerja normal 3 hari juga.

SS. Koordinasi dengan CPM.

Koordinasi yang dirnaks9d di ini hanyalah terbatas kepada pengaturan jangka waktu pelaksanaan masing.masing kegiatan di dalam network kita, agar dapat di-sesuaikan dengan perkembangan pelaksanaan sedemikian rupa sehingga sasaran se-luruh kegiatan tetap tercapai atau setidak-tidaknya mengurangi kerugian yang diakibatkan oleb terlambatnya penyelesaian masing-masing kegiatan).

Kita telah mengetahui bahwa penambahan. biaya pelaksanaan oleh crash pro-gram ini adalah fungsi dari (M) dengan anggapan bahwa (a) dan (b) adalah konstan. Akan tctapi, baik (a) maupun (b) biasanya berbcda untuk masing-masing jenis pekerjaan/kegiatan, dan bilamana perlu harus dihitung satu persatu. Sebagai contoh kita ambil network berikut ini, yang dibuat untuk pelaksanaan proyek kita dalam paragrap (7) sebelum ini, yang telah dibcrikan korcksi yang critical path di dapat-kan: 0- 1 - 5- 10- 12-15 • 17 • 18.

Dari pemasukan unsur waktu penyelesaian masing-masing kegiatan terdapat pengakhiran pekerjaan seluruhnya padahari ke-169, termasuk stripping dan clearing serta pembuatan jembatan darurat.

Pada hal, kita hcndak mcnyclcsaikan tugas kita itu sebelum akhir bulan Desember, dan perhitungan hari-hari kerja yang dapat. dipergunakan rnenunjukkan bahwa jumlahnya hanyalah I 00 hari kerja efcktif,:(di luar clearing dan stripping). Dengan dernikian kita harus meng-<:rash-kan pekerjaan hingga dicapai pengakhiran seluruh pekerjaan pada hari ke-130. Tmdakan kita untuk mencari pemecahan dari masalah ini ialah scbagai berikut :

Kegiatan.Jcegiatan mana pada critical path dapat dicrash-kan dengan kenaikan biaya yang serendah-rendahnya. Bernpa jamlhari sebaiknya kita lemburkan pckcrjaan itu. Bagaimana pengaruhnya pemendekan waktu penyelesaian ini kepada kegiatan· di luar critical path.

145

(20)

(SO)

& 5 1=.=--(.:...2..:..) _.-J

ｾ＠

(SO)

' 0 "' peristtwa

' ' ( .. ) • duration \

2 (20) G = EET

ｇｾ＠t1 =LET

Critical path d idapatkan : 0 - I - S - 10 - 12 - IS - 17 - 18.

146

Keterangan mengenai ｾｩｮｧＭｭ｡ｳｩｮｧ＠ peristiwa adalah sebagai bcrikut :

Kesfatan/duration Lembur

(lwi) perhtiwa (a) (b) kenaibn

Clearing dan stripping/30 0 - 1 1,20 0,60 0,60 Grading dan compaction/1 0 1 - 4 1,50 0,80 0,70

Sta.1 + 600-2+000 Cut dan falL 500 m/50 1- 5 1,40 0 ,60 0,80 Cut dan fill, 500 m/50 5-10 1,40 0,60 0,80 Compaction cut dan fill/2 5- 6 1,40 0 ,60 0,80 ( dimulai 2 hari sesudah 1- 9 dimulai pekeljaan pokok 10-12 dan selesai 2 hari setelah pekeljaan pokok selesai) 13 -15 Biaya lembur untuk com- 17-18 1,30 0,60 0,70 paction CBR 30 material 6- 8 lebih rendah sedildt dari 9-11 compaction tanah biasa 12-14

15-16 Jembatan darurat/30 0- 4 1,50 0,60 0,90 Jalan kerja/20 2- 3 1,50 0,80 0,70 Fill (borrow)/40 3- 7 1,60 0,70 0,90

(250m) 7-13 Peletakan CDR 30 material (masing-masing bagjan)/25 dan 10 4- 6 1,70 0,70 1,00

6- 9 9-12

12-15

15-17 Penyelesaian pekeljaan tanah

(fmishing)/20 10 - ·18 1,40 0 ,80 0,60 . . Penyempurnaan drainage/20 12 -18 .1,50 0,80 0,70

Melihat bahwa kita harus memperpendek w .. ｾＢｴｵ＠ penyelesaian dengan 39 hari, maka tampaknya tidak mungldn untuk membatasicrashprogramini kepada sebuah kegjatan saja.

Kenaikan biaya oleh crash program yang paling sedildt adalah (0 - 1 ), akan te-tapi kita mengetahui bahwa memperpendek waktu untuk kegjatan ini tidak mung-kin efektif, disebabkan equipmenl ｢ｾｬｵｭ＠ tersedia seluruhnya di 1apangan. Karena

147

kemungkinan memperpendek kegiatan (12-15-17) mengakibatkan kenaikan bi-aya yang besar, maka pertama-tama lcita coba untuk mengkonsentrasikan crash pro-gram kita kepada kegiatan {1 - 5 - 1 0).

Dmin untuk kegiatan {l - 5) menurut rumus yang diterangkan pada paragrap

{56) sebelum ini a.dalah : 0,5 x 50 x (2 - 0,60) = 35 hari, dengan jumlah hari !em-bur= 25 hari.

Melihat kecilnya efisiensi lembur ini, mungkin sekali kita dapat kerja lembur beberapa hari lcbih banyak karcna 2 x 15 hari : perpendekan waktu ini masih be-lum cul"Up untuk memenuhi target 39 hari.

Apabila kita kerja lembur sebanyak 30 hari, mala D = 50 - 30 x 0,60 = 32 hari yang ternyata memang sudah minimal betul (kecuali dengan 3 sruft). Per-pendekan waktu yang dicapai = 18 hari. Kekurangan perpendekan waktu terpaksa dicarikan dari kegiatan yang paling besar kenaikannya, yaitu (12 - 15 - 17). Oleh karena kurangnya hanya sedikit, rnungkin sekali cukuplah kalau kita perpan-jangjam kerja/harinya sampai 10 (lembur 2 jam).

Hasil kerja tambahan = 1 x 0 ,70 = 0,175 kali produksi harlan nonnal, sehingga 8

jangka waktu 25 hari dapat diperpendek hingga _!__ x 25 = 22 hari yang ber-1 ,175

arti perpendekan dengan 3 hari.

Perpendckan sehari lagi dapat kita capai dengan kerja 10 jam/hari kegiatan (IS- 17).

Setelah cukup dicapai 40 hari perpendekan ini, maka masih perlu diperiksa pengaruhnya tcrhadap pathi>ath yang lain dari network.

Path (5 - 6 - 9 - 12) mempunyai duration 37 hari, sedang (5 - 10 -12) ha-nya dapat mcnyediakan 34 hari; lagi pula peristiwa (4) EET-nya menjadi (65) se-hingga untuk menyelcsaikan kegiatan (6 - 9 - 12) hanya tersedia 96 - 65 = 31 ha· ri kerja, sehingga kel"Urangan waktu untuk path (5 - 6 - 9 - 12) adalah 4 hari produksi. Ternyata bahwa kerja 10 jam/hari untuk CDR 30 % material ini sudah harus dimulai sejak hari ke-65.

Sekarang ditinjau patli {2 - 3 - 7 - 13 - 15), yang temyata kekurangan 2 hari kcrja. Di siniada kemungkman lain untuk mendapatkan tambahan 2 hari kcrja itu tanpa mcng-crash-kan kegiatan yang bcrsangkutan. Untuk pcmbuatan jalan kerja disediakan waktu 20 hari hingga jalan itu akan selesai benar seht:lum di pergunakan. Jalan kcrja ini banya dipcrgunakan olch satuan angkutan kita sendiri sehingga dapat diatur sedemikian rupa dan dapat dipergunakan dengan basil kerja 18 hari dan kegiatan jill (borrow) dapat dimulai 2 hari iebih dulu dari yang dijadwalkan.

148

Penyelesaian ini temyata hanya ·dapat menolong path (2 - 3 - 7 - 9) sedang untuk (7 - 13- IS) lnasih belum dipecahkan masalah masih kekurangan 10 hari kerja lagi.

Hal ini dapat diatasi dengan meng·crash-kan kegiatan (7-13) ataupun meng-geser lebih jauh kegiatan pembuatan jalan kerja (2-3) kc depan dengan mengurangi jumlah pekerjaan stripping, yang mcmang dapat dijalankan karcna ada bagian· bagian yang tidak perlu di-strip sesual dengan apa yang dircncanakan semula. Pengu-rangan equipment untuk itu dapat dikerjakan segera pada jalan kerja sedang kegi-atan (0 - 1) tetap berjangka 30 hari dan jalan kcrja hanya meminta 6 hari dari jang-ka waktu yang dijadwalkan 20 hari pada permulaan perencanaan network.

Kegiatan (13 - 18), karena tidak demikian besar pengaruhnya terhadap penyc-lesaian tugas di dalam kcseluruhannya (yaitu harus selcsai sebelum bulan Desember) dapat disesuaikan dengan keadaan dan dialokasikan 10 hari. Dcngan demikian , maka EET dan LET untuk masing-masing peristiwa menjadi

Peristiwa EET LET Peristiwa EET LET

0 0 0 7 I 76 76 I 30 30 9 87 87 2 30 30 10 94 94 3 36 36 12 96 96 4 40 40 13 116 116 s 62 62 IS 118 118 6 6S 65 17 127 127

18 129 129

Ternyata palh menjadi critical dengan _waktu penyelesaian pada hari kerja ke-129. Crash program pada hakekatnya hanya perlu diselenggarakan pada kegiatan cut dan fill serta pada CBR 30% material. Tambahan biaya dapat dihitung sebagai berikul :

·CUt dan fill.

Kerja biasa =:= 32 hari = 64% rencana·. Kerja lembur = 30 hari = 30 x 1 ,40 = 42 = 84% rencana. Total biaya = 148% rencana, setiingga tambahan biaya cut dan fall= 48%.

CBR 30. . ...

Kerja no (lila) direncaniakan 25 + 25 + 2S + i 0 + I 0 = 95 .hari. Dengan iembur 2 jam/hari = 22 + 22 + 22 + 9 + 9 = 84 hari = 88% rencana. Biaya lembur 2 jam = 0,42S hari ｢ｴ｡ｾＮ＠

149

Jumlah lembur = 84 x 0,425 = 35 hari biasa

= 1i x 1 00% = 3 7,5% rencana 95

Biaya total CBR 30 = 88 + 37,5 = 125,5% dari rencana. Tambahan lembur = 25,5% dari rencana. Diperhitungkan dengan RAB menjadi:

Rp. 6.000.000,-+ Rp. 19.000.000,-= Rp. 25.000.000,-

Tambahan anggaran untuk kerja lembur ini masih lebih rendah dari biaya overhead yang harus dibayar terus apabila kita berhenti bekerja pada akhir Desem-bcr untuk diteruskan Jagi kegiatan konstruksi pada bulan April tahun hcrikut-nya.

Tambahan anggaran ini adalah atas beban overhead pusat, dan mungkin sekali akan mengurangi keuntungan seperti yang direncanakan semula.

Perhitungan semacrun ini juga dilakukan apahila critical patlt kita meng-alruni kelrunbatan hingga membahayakan pcnyelesaian tugas di dalam kcsclu-ruhannya. Akan tet.api, sebelum kita mcmutuskan untuk meng-crash-kan scsuatu kegiatan, hendaklah k:ita teliti lebih dulu apakah kegiatan yang Jambat itu merupa-kan kegiatan yang 'paling ekonomis untuk ､ｩＭ＼Ｚｲ｡ｳｨＭｫ｡ｮｾ＠ barangkali Jebih mengun-tungkan untuk membiarkan kegiatan itu Jambat untuk kemudian mencrash·kan kc-giatan lain di dalam path itu, yang Iandai kenaikan biaya Iembumya tidak seterjal kegiatan yang lambat itu.

Pcrlu kit.a tcliti pula, pcngaruh craJII program ini kcpada kcgiat.m pada path lainnya, apakah tidakakan menimbulkan critical path yang lain, atau perlu di-crash-kan pula kegiatan pada critical path lainnya, dan schagainya.

56. Program evaluation dan review techniques (PERT).

a). Suatu sistem penilaian waktu di dalam kita membuat program berdasarkan network analysis adalah apa yang disc but PERT. Sistim ini dikembangkan hampir bersamaan dengan CPM (mode + anak panah ke-giatan) di dalrun kepentingan yang bcrbeda; n:unun demikian pada akhimya sulil untuk membcdakan yang satu dari lainnya hingga scring orang menychut PERT kalau yang dimaksud adalah CPM, dan schaliknya.

Pokok perbedaan pada hakekatnya hanyalah terletak pada titik berat perhati-an penilaian, yaitu CPM memberikan t itik berat kepada peristiwanya, dan PERT kepada kegiatannya sendiri (activity oriented).

ISO

CPM: 2

0 ｾＭＭＭＭＭＭＭＭａＭ Ｒ＠ ____ ｾＭｾｾｾＭＭＭＭＭＭＭｂＭＭｾＭＭｾＭｾｾ＠PERT:

I MULAI 1--2 ___ .. , A ｾＭＭＭＭＮＭＭＭＭｾＭＱｾｾＭＭＭｂＭＭｾ＠Yang di kotal ' (=node) adalah kegiatannya, sedang anak panah yang "masuk"

ke dalam kotak menunjukkan duration kegiatan yang bersangkutan, demikian pula menunjukkait hubungannya dengan kegiatan yang mendahuluinya. Dengan perkataan lain, kotak kegiatan adalah selesainya kegiatan itu . Ketentuan lain yang berlaku pada CPM (= pcristiwa + anak panah kegiatan) bcrlaku pula di dalam penggambaran PERT network; hanya mengenal urutan pemberian nomor kotak tidak demikian pen tin g.

Network pada paragJap (S I) dengan demikian dapat kita gambarkan dengan PERT network sebagai berikut :

Kita ·dapat memperhatikan bahwa dummy dapat ditiadakan dengan meng· bubungkan kegiatan yang bersanglcutan dengwa sebuah anak panah durcuion yang sama nilainyaanak panah lain yang "masuk" ke dalam kegiatan terakbir. Critic.alpcuh .diaandai dengaJ\ mempenebal garis-garis kotak pada ｣ｲｩｬｩ｣｡ｬ｡｣ｴｩｶｩｴｩｾｳ Ｎ＠

IS I

(b). Di dalam menentukan duration sesuatu kegiatan, PERTmenempuhjalan yang cukup rumit, yaitu dengan lebih dulu memperkirakan waktu yang paling tidak menguntungkan (pessimistis) dan waktu yang serba menguntungkan (optimistis) dan waktu yang paling besar kemungkinannya akan terjadi.

P + m + q di mana p = waktu optimistis, q = ·waktu .pesimistis dan m ""paling 6

besar kemungkinannya. Juga ､ｩｰｾｲｨｩｴｵｮｧｫ｡ｮ＠ variance-nya = S, yaitu % kemungkinan bahwa waktu yang dihitung itu akan tercapai di dalam kenyataan nanti.

),2

yang merupakan akumulasi dari masing-masing S di dalam sesuatu patli.

Dapat dimengerti bahwa cara ini kurang bermanfaat bagi kita di dalam con· stmction management, di sam ping terlalu sulit dan lama menghitungnya, juga tidak dilihat keuntungannya untuk mendapatkan angka-angka yang setepat itu. Oleh karena itu, maka di dalarr contruction management kita, hanya dipergunakan apa yang disebut "simplified PERT" yang menentukan duration yang ､ｩ｣ｾｲｩ＠ cara "tebakan" saja seperti yang te18h kita lakukan pada methode CPM kita du1u.

PERT ini menggunakan istilah lain dari CPM di dalam waktu network kita, yaitu :

Earliest Start = ES = waktu paling awal untuk mulai kegiatan. Earliest Finish = ES • akhiran paling cepat bagi kegiatan. Latest Start = LS = waktu paling lam bat bagi permulaan kegiatan. Latest Finish .. LF = akhlran paling lambat bagi kegiatan.

Float disini sering disebut slack dan hubungan antara besaran-besaran itu adalah : ES .. EET (pada CPM method) pada pangkat anak panah kegiatan. EF.. ES + duration (= d). LS= LF-d. LF = LET (CPM) pada ujung anak panah kegiatan TF = total float+ LF- EF = LS- ES =LET- EET.

Yang disebut freejloat (= float bebas) untuk sesuatu kegiatan adalah sclisih an-tara EF-nya dengan ES dari kegiatan berikutnya. Misa1nya pada kegiatan (J) di dalam contoh network kita tadi di dalam hubungan-nya dengan kegiatan (D); EF untuk (J) ada1ah 70, sedang LF-nya = 83. Dengan demikian, maka total floatnya = 13 hari. Float untuk kegiatan (D)= 78 - 65 = 13 hari juga. Andaikata kita pergunakan habis float yang 13 hari itu bagi kegiatan (D) scmua-nya dengan memu1ainya pada bari kc-33, maka LF untuknya = 33 + 45 = 7X yang sama dengan LS untuk kegiatan (J). Jadi, dengan menggunakan habis TF pada kegiatan (D), kegiatan (J) terpengaruh karen a floatnya menjadi = 0. A oat semacam ini dinamakan shared float.

152

ADcWbta kegiatan (D) tidak memabi habis TF ｾ･ｨｩｮｧ｡＠ masih ada sejumlah float yanj menjadi mDik (J), mab float itu menjadi mDik penuh dari (J) lcarena tidak ada 1agi kegiatan yang dapat dibagikan kepadanya hagan dari float itu. Float yang demildan itu dinamakan independent floal. Kegiatan (I) floatnya = 78 - so--10 = 18 hari; hal ini berarti 5 hari lebih besar dari float kegiatan berikutnya,yaitu (J) dengan float= 13 .. 1iaii. Andaikata kita pergunabn habls Shari dari floatnya (I) maka hal yang demildan itu tidak akan mempenpruhi float dari (J); float seperti ini juga dinamakan inde· pendelll floaJ.

Menggunakan freefloat yang bersifat sharedfloat hendaklah dilakulcan dengan hati-bati, karena menghabiskannya pada kegiatan pertama akan membuat kegiatan berikutnya menjadi critical.

c). Setelah dapat ditetaplcan besaran-besaran yang diperlukan di dalam net-work analysis PERT diagram itu, kita dapat membuat daftamya serta penjadwal-an dari seluruh kegiatan. Yang dimaksud dengan jadwal di sini adalah Gant chart. Garis kegiatan dimulai pada waktu ES-nya dan diakhiri pada EF-nya untuk kemu-dian diteruskan dengan garis perpanjangan hingga LF-nya. Sebagai contoh perhatikan kegiatan (J) pada diagram PERT kita tadi. ES terdapat pada hari ke-65, sedang EF = hari ke-70 dan LF pada hari ke-83. Digambarkan pada Galli chart. :

60 65 70 15 80 85 90 9S 100

ES EF LF total float

Kita tidak dapat menjadwalkan kegiatan (J) itu sebelum hari ke-60 karena akan menggangu penyelesaian kegiatan. (I); kalau dikehendaJd permulaan keptan (J) yang lebih awal lagi dari ES tadi, maka network kita harus dirubah lebih dulu. Apabila kita jadwalkan juga kegiatan (I) dengan ES =SO, EF = 60 dan LF = 70, maka akan kita dapatkan jadwal kita sebagai ｢･ｾｩｫｵｴ＠ :

(I)

(J)

so ss 60 6S

independent float

70 1S 80 83

shared float

Diri jadwal tersebut di atas dapat jelas-dilihat ba.hwa kita dapat memulai dengan kegiatan (I) pada hari ke-SS tanpa meilgganggu kegiatan (J); akan tetapi kalau kita

IS3

mengawali kegiatan (I) tadi pada hari ｫ･ｾｏＮ＠ maka terpaksa ldta menggeser pula awal kegiatan (J) piling cepat pada hari ke-70.

Float pada kegiatan (J) ·antara hari ｫ･ｾＵ＠ dan ke-70 menjadi interfering jloaJ.

Kemungkinan untuk menggeser kegiatan pada jloatnya ini antara Jain dipcr-gunakan untuk usaha meng-ekonomis-kan pcmbagian kemampuan, palaksana-an kepada masing-masing kegiatan (allocation of resources) sepanjang waktu pe-nyelesaiannya sperti yang dilakukan umuk PERT diagram kita tadi.

Pertarna-tama ldta jadwalkan tugas kita berdasarkan ES, EF dan LF-nya (un-tuk menunjukkan total float masing-masing kegiatan) dan mengalokasikan kepada masing-masing kegiatan itu, jumlah keperluan yang diminta; angka411gka yang di-tuliskan di atas garis jadwal kegiatan misalnya adalah jumlah tenaga pekerja bantu-an yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan pada lluatu jangka waktu tcr-tentu.

Di dalam contoh jadwal kita maka misalnya diperlukan 40 pekerja sepanjang pelaksanaan kegiatan (A), 20 pada pegiatan (F), 60 pada kegiatan (I) 20 pada ke-giatan (J), 40 pada 12 hari pertama kegiatan (B) untuk kemudian menjadi 20 hingga ｫ･ｾｴ｡ｮ＠ selesai, 30 untuk (C) 30 untuk (E), 30 untuk (G), 10 untuk (H) dan 20 untuk kegiatan (D).

Apabila ldta jumlahkan total pekerja yang diperlukan pada setiap harinya se-panjang penyelesaian tugas (= angka-angka pada larik I di bawah jadwal), kita akan mendapatkan jumlah-jumlah yang sangat tidak menguntungkan pada 12 hari per-tama didapatkan keperluan 80 pekerja, 18 hari berikutnya memerlukan 60 pekerja, kemudian 70 pekerja sampai pada hari ke-54 dan 110 pekerja untuk 3 hari berikut-nya dan seterusnyajumlah ini turun lagi menjadi 85, 45, 5 dan naik lagi menjadi 10.

. Jelaslah bahwa pengaturan alolcasi tenaga pekerja seperti yang demildan ini ti-dak menguntungkan, antara lain karena sulit sekali didapatkan pekerja-pekerja yang mau dikontrak untuk jangka waktu yang terlalu pendek.

Untuk mengatasi (sekedar mengurangi 'fluktuasi' permintaan akan tenaga pekerja untuk tiap harinya) kerugian ini, maka dicoba suatu pengaturan (re-arrangement) kegiatan yang tidak tennasuk di dalam critical path pada total-nya sedemikian rupa sehingga jumlah total pckerja tiap harinya tidak tcrlalu berubah-ubalt. Yang pertama ialah dengan cara menggeser seluruh kegiatan pada floatnya itu, dan yang kedua dengan memperpanjang waktu penyelesaiannya (kalau perlu bahkan memperpendeknya).

Catatan:

154

Mengundur!..an a\val sesuatu kegiatan, memperpanjang atau memper· pendek waktu penyelesaiiJnnya, dan sebagainya, itu belum tentu me· rupakan pengurungan pada biiJya pelaksanaan karena telah diterang-

-VI VI

Ke· &iatan

A

F

I

J

8

c

E

G '

H

D

I

II

o HARI KE IS 30 45 60 75

40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

40 40 40 40 40 _!0_:4CL. 42., Ｔｾ＠ 4..2 ------- 20 20 20 20 20 20 20

10 10 10 10 10 FlO 10 10 35 35 F-ez-=--== == =ro 60 '67J .... -·-·-·-·-. .-·-·-·-f=_35 ＳｾＳＵ＠ ｾ＠ ｾ＠ ＺＡｾ＠

20

-·-·-·-·-·-·- .JO 20 · 40 40 40 40 20 20 20 20 ·--== 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

ｾＭＭＭＭＭ ｾＭＭＭＭＭｅ＠ ｾＳｾＳＰｬＰ＠30 30 30 . =·====3o 3o 30

30 30 30 CURING PERIOD === = = 30 5 5 5 5 5 5 5 5

ＭＭ ｾ ｾ ﾷ ＩＨﾫ＠ ｾ＼ ｯｊｃＮｬＡｃＧＪｾＮＮＮＮＮＮＮＭ｣Ｎ Ｍ ﾷ＠ ._ ...... 30 5 5 5 5 5 5 5 5 === .... . . ..... . ·-· ..... .. • .• . 10 -20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 10

=a 20 20 20 • ,!O.JG_l!_ ;g_= lO lO lO 20 20 .JCL ··-·--·-·-·--... =---=-=

ao ao ao ao 60 6o" 60 6o 60 60 10 10 10 10 10 10 10 110 as S5 45 45 5 5 5 5 5 10

60 60 60 60 60 60 60 60 60 ＶｾＶＰ＠ 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 30 '30

SCHDULING I ｾｾＺｾ＠ aa ::a ScHEDU LING II -- ·- · .. -··•-•- INTERFERING FLOAT

FLOAT

ALLOCATION OF RESOURCES

I

kan sebelum ini bahKU hal yang demikian itu alam menmnbah biaya overhead. Akan tetapi kalau yang dialolcasikan itu adalah barrzng yang vital yang terdapat padanya pembatasan·pembatasan di dalam penye-diaannya, malaz pengaturan kembali ini merupalazn hal yang mutlak perlu. Baranglazli contoh tenaga pekerja disini tidak demikian tepat, namun dilakulazn untuk keperluan demonstratip saja; ldta dapat merubahnya dengan penyediaan bah an balazr unruk ·a/at peralatan kit a, a/olazsi anggaran biaya, dan scbagainya.

Kegiatan (F) mempunyai total float 18 hari sehingga agak ada kebebasan untuk memperpanjang waktu penyelesaiannya dcngan mengalokasikan kepadanya 10 pe-kerja saja selama 24 hari; hari pekerja yang diperlukan = 20 x 20 = 400 dan telah dialok:lsikan 24 x 10 = 240, schingga kekurangan 160 hari pekcrja ini diatasi dc-ngan mengalokasikan 35 pekelja selama 5 hari.

Penggeseran waktu penyelesaian (F) ini mempengaruhi ES dari kegiatan (I) yang terpaksa paling cepat dapat dimulai pada hari ke-59.

600 Hari pekerja yang diperlukan untuk penyelesaikan kegiatan (I) ini diatasi dengan alokasi 35 orang pekerja selama·ts hari.

Kegiatan (J) yang memerlukan 100 hari pekerja diundurkan hingga hari ke-77 dengan alokasi 20 pekerja/hari.

Manipulasi seperti ini kita jalankan pula pada kcgiatan non-critical lain-nya (B dan D), yang mcnghasilkan ball\\·a scpanjang pelaksanaan tugas ｫｩｴｾＱＮ＠hanya diperlukan 60 orang pekerja (30 pada 5 hari terikhir), yang tentunya lebih menguntungkan dari pada penjadwalan pertama tadi. Perlu diperingatkan bahwa hasil yang baik seperti (II) ini tidak selamanya dapat diketemukan di dalam prak-tek, namun demikian selalu hendaklalt kita mencari penyelesaian yang se-ekonomis mungkin.

Di dalarn keadaan yang memaksa, kita selalu dapat mengubah PERT diagram kita dengan urutan lain yang logis, yang dapat mcmenuhi semaksimal mung kin tuntutan akan alokasi yang telah ditetapkan jumlahnya.

d). Di dalam kita sedikit mempelajari CPM dan PERT diagrams pada paragrap-paragrap yang lalu, kita dapat menarik kesimpulan bahwa kedua sistem itu merni-liki ke1ebiban terhadap cara-cara perencanaan dan penjadwalan lain sepcrti yang telah 1azim dikenal sampai sekarang ini di dalam hal:

156

Memaksakan manajemen untuk membuat rencana lebih dulu sebelum secara nyata mulai dengan pelaksanaan tugas pokoknya. Menuntu t adanya approach yang analitis terhadap masalah yang dihadapi Memisahkan fungsi-fungsi perencanaan dan penjadwalan. Memudahkan bagi perencana untuk memusatkan perhatiannya, hanya kepada

hubwlpn clan· aUna bterpntunpn dad muing-masing keglatan satu dari llinnya, tanpa menghiraubn faktor waktu pelabanaannya.

Memudahkan dan memungkinkan kepada perencana untuk mengembangkan rencana yang lebih terperinci; karena dia hanya berkepentingan pada bagai· mananya sesuatu kegiatan akan diselenggarakan , dan bukan bilamananya. Menghasilkan schedule yang lebih realistis. Menunjukkan dengan jelas interdependency dan hubungan antar kegiatan. Memudahkan pengendalian proyek dan pemeliharaan rencana dan jadwalnya. Memungkinkan pembuatan laporan-laporan demi kepentingan manajemen mengenai keadaan pelaksanaan proyek pada tiap saat. Memungkinkan manajemen untuk memperhatikan secermat-ccrmatnya kegiatan yang besar pengaruhnya kepada penyelesaian proyek (critical path). Memberikan dasar bagi penyelesaian administratip (antara direksi dan pem· borong) di dalam hal perubahan rcncana. Dan sebagainya.

Namun demikian, CPM dan PERT ini juga masih ban yak mempunyai kelemahan seperti berikut ini :

Di dalam pelaksanaan proyek.proyek besar dengan jumlah kegiatan yang besar pula, maka mencntukan hubungan antara kegiatan yang saling mcmpcnga-ruhi itu menjadi usaba yang sulit pula untuk · diselesikan tanpa kesalah-an.

ldentifJkasi masing·masing kegiatan harus dilakukan berdasarkan satu ukuran saja misalnya seperti yang telah kita lakukan pada contoh-contoh kita, yaitu ukuran berdasarkan kegiatan-kegiatan (pembiayaan kegiatan). Pemberian nomor·nomor kode pada masingofllasing node hanya berlaku pada networt yang bersangkutan dan sukar sekali diketemukan hubungannya de-ngan kegiatan pelaksanaan yang juga berkepentingan kepada pelaksanaan pro-yek itu (misalnya perbanlcan, import bahan-bahan dan sebagainya). Apabila urutan kegiatan di dalam network perlu dirubah, malta juga pemberian nomor kode ini turut berubah pula.

Banyak sekali perlu dilakukan kegiatan-kegiatan perencanaan "tambahan", se· perti. penentuan dummy activities, jloal, dan sebagainya, yang menambah .ke-mungkinan terjadinya kesalahan, membuat network rraenjadi sangat kompleks, jumlab data yant diperlukan banyak ｳ･ｾｬｩＮ＠ memberati personil di dalam pelaporan data, dan sebagainya.

Untuk mengatasi kclemabali ini, maka or.mg mencoba dengan suatu sistem Prece-dence diagram, yana pada hakekatnya merupakan penyempumaan PERT untuk kcperluan komputerisasl dari pelaksanaan pengawasan proyek.

IS7

57. Precedence diagram.

Di dalam construction management, maka apabila kita katakan bahwa prece-dence method ini merupakan penyempumaan dari PERT dan CPM, sebenarnya tidaklah terlalu cepat, olch karena keuntungan cara ini baru akan kelihatan pada proyek yang bcsar dan komplek schingga dipcrlukan pertolongan kompUler untuk penilaian/cvaluasi dari jalannya pclaksanaan proyek itu. Kebanyakan pelaksanaan konstruksi tidaklah demikian besamya sehingga sulit untuk mengevaluasi tanpa computer, dan di dalam keadaan yan_g demikian ini, ketiga-ketiga cara sama-sama mempunyai untung ruginya, a tau lebih baik dikatakan bahwa keuntungan lebih dari yang satu dari lainnya tidaklah demikian menonjol. Oleh karena itu, maka di dalam buku ini hanya akan diperkenalkan sistem prece-dence method itu sebagai perbandingan sistcm CPM dan PERT tadi.

a). Yang berbeda dari siste)TI PERT can CPM hanyalah pada cara penggambar-an diagram dan fokus perhatian; ketentuan lainnya tetap sama bcrlaku baik hagi CPM, PERT dan Precedence.

CPM

A

(3)

PERT

Garis pensflubung anw. 11\Uing-masing kotak kegiatan pada precedence diagram hanya menuajukk.aD hubvllgannya saja (kegiatan mana yang mendahului kegiatan yang benallgk.,tta, • -.IJ'tdeCUIOT. dan kegiatan-lcegiatan mana yang baru dimulai setelab bglatan yang ｢･ｾｴ｡ｮ＠ itu selesai, •successors). Untuk. ｾｵｯｮ＠ peoggambJmn dengan tetentuan yang demik.ian itu, malca tiap kotaktegiaranbaruame.mpunyalfdU ataulebih ,,ekor" dan ,,tanduk" untuk menunj uk-lean jumlab tegiatao prederesscn dan successors.

Kotak-kotak kegiatan digambarkan dengan uku ran yang sedemik.ian rupa (se-suai dengan keperluan standard) sehingga cukup untuk membuat kctcntuan idcn-tifikasi lcegiatan itu, yaitu: sebut:m singkat kcgiatannya scndiri, nomor kodiftkasi dan duration kegiatan yang bersangkuttm.

158

Ruang untuk memuat data mengenai duration berbentuk kolom-aengan maK· sud untuk memudabkan mencatat perubaban yang terjadi sepanjang penye-.Jesaian proyek. Penyusunan diagram dilakukan sederrlikian rupa, sehingga me-rupakan urut-urutan yang Jogis, seperti halnya pada PERT dan CPM; garis hubungan antar kegiatan boleh bersilangan namun dijaga supaya tidak terjadi ''kolo" (=loop) yang alcan menyulitkan evaluasi di kemudian hari.

Perhitungan-perhitungan Early Start, Early Finish, Latest Start dan Latest Finish (ES, EF, I.S, dan LF) dan free float/total float dilakukan seperti halnya pada PERT dan hasil-hasil perhitungan dituliskan pada masing-masing sudut (di luar ko-tak) cukup sebagai notasi saja.

Apabila sesuatu kegiatan successor dimulai sebelum kegiatan predecessomya selesai seluruhnya, maka penggambarannya pada diagram distbut splilling operation seperti yang telah lcita lakukan pada network diagram pada par. (55}, di mana kegiatan cut &fill kita bagi menjadi 2 bagian yang sama; setelah selesai bagian pertama berikut compactionnya, maka dimulai dengan kegiatan berikutnya, yaitu peletakan CBR 30 material.

Di dalam precedence diagram, hal seperti itu dapat digambarkan dengari seder-hana sebagai berikut :

ABA 407

100 cut

.um CRI 205

95 CDR30

CODE 1475

ckor 10 - ltqlatan

taftduk

-

Tanduk hubungan yang digambarkan·mulai pada setengah bagian sisl atu kotak kegiatan berarti bahwa kegiatan successor dimulai setelah setengah bagian keglatan itu selesai, sedang ekor pada •lsi atas/bawah pacJa kegiatan successor itu berarti bahwa apabila kegiatan predecessor itu selesai seluruhnya, kegiatan successor itu harus sudah selesai sebagian, sesuai dengan panjangnya bagian sisi kotak itu (yang dilampauinya} ·

159

b) Sebagai contoh marilah kita gambarkan network kita pada par. (SS) tadi dengan precedence diagram :

Apabila kita kemudian menghitung ES, EF, LS dan LF masing-masing kegiatan dan disusun secara tabelaris, maka kita mendapatkan :

No. Kegiatan Preceed· Our· ES EF LS LF Total pokok in& act. arion slack

--------------------------------------------------------A. Proyek mulal B. Oearing &. suipplng A 30 0 30 0 30 0 c. Grading&. com·

paction (I) B 10 30 40 120 130 90 D. Jalan kerja B 20 30 so 30 so 0 E. Jembatan darurat A 30 0 30 100 130 100 F. Cut&. FW 8 100 30 130 30 130 0 G. FUl, bonow D 80 so 130 so 130 0 H. CBR 30 material CDEFG 9S 130 22S 230 22S 0 J. . Finishing . F 20 130 1SO 20S 22S 75 J. Drainage G 20 130 1SO 20S 225 75 K. Selesai IJK 0 22S 22S 22S 22S 0 --------------------------------------------------------Dari.tabel ini kita melihat bahwa susunan kcgiaUUl seperti yang tclah kita Jakukan, mengakibatkan selesainya pekerjaan setelah 225 hari, yang benar-benar bukanlah tujuan kita .

.Hal ini disebabkan berbagai hal-sebagai berikut :

Kegiatan (H) dimulai pada hari ke 130 menunggu selesainya kegiatan F dan G; se· dang sebenarnya setelah selesai kegiatan (C), bagian yang bersangkutan itu su4ah dapat menerima kegiatan (H). Oleh karena itu maka kita tetapkan permulaan (H) pada hari yang paling awal, yaitu setelah jembatan darurat dan jalan kerja se· lesai (D & E) = hari ke-50.

160

Bagtan daerah kelja yans dikenakan kegtatan (C) ini merupakan + 25% dari seluruh permukaan yang. memerlukan keptan (H) dengan duration = 20 hari. Di sinilah kita terpaksa memanfaatkan cara operation splitting kita, di mana (H) dibagi pada bagian Ht. (ES .,; 50, EP = 70), H 2 H3, dan sebagainya menurut keperluan nanti.

Pada saat (H) telah berjalan 20 hari (sampai hari ke-70), maka (F) telah pula ber-jalan (70 - 30) = 40 hari (40% pekerjaan selesai). Demikian pula (G) telah berjalan (70 - SO)= 20 hari (2S%). Dengan demikian, maka pada hakekatnya (II) dapat me-nyambung pada hari ke-70 itu dengan kegiatan pada bagian4,agian yang dikenakan kegiatan (F) dan (G). Untuk mengoptimalkan perpendekan waktu periyelesaian proyek, maka kita dapat pula menerapkan operation splitting pada kegiatan (B),di mana (F) dimulai pada saat (B) selesai SO% yaitu pada hari ke-lS, dan pada hari ke-70 (F) telah selesai SS%. (G) tidak dapat dipercepat lagi awal kegiatannya, karena clearing& stripping untuk jalan kerja dilakukan bersamaan dengan persiapan untuk borrow pit (di-schedule-kan demikian). Rate of progress (F) +(G) jauh lebih besar dari (H), sehingga apabila dikerjakan ber-samaan, tidak pertu dikhawatirkan kehabisan daerah yang sudah "siap". Mengingat rate of progress (G) dan (H) bedanya hanya sedikit saja, sedang untuk memper-siapkan hasil kegiatan (G) untuk dikenakan kegiatan (H) memerlukan compaction selama 2 hari lebih lama, maka apabila di-schedule-kan selesainya (G) 5 hari Jebih cepat dari (H), hal ini boleh diklasiftkasikan sebagai "critical". Precedence diagram kita menjadi sebagai berikut :

161

Catatan : Perhatibn cara-cara penggambaran splining operaJions, yang dUaku-kan dengan "perjanjian" tertentu.

Semua garis hubungan pada sisi kiri sesuatu kotak kegiatan adalah garis hu-bungan "masuk"; pada sisi sebelah kanan adalah "ke luar"; sisi atas atau bawah da-

' pat berarti masuk atau ke luar, tergantung dari ujung lain dari hubungan itu. Apa-bila ujung itu "ke luar" dari sisi kanan kotaJc kegiatan; maka garis itu adalah garis masuk; sebaliknya kalau merupaJcan garis "masuk'', maka dia untuk kotaJc kegiatan yang bersangkutan adalah "ke luar".

Tabel untuk diagram kedua ini menjadi sebagai berikut :

Kegiatan Kegiatan Our- ES EF LS LF TF sebelumnya ation

-------------------------------------------------A B' A 15 0 15 0 15 0 B B' 15 15 30 15 30 0 c B 10 30 40 40 50 10 D B 20 30 50 30 50 0 E A 30 0 30 20 .. ·50 20 F' B' 35 15 50 25 60 10 F F' 65 50 115 60 125 10 G' D 20 so 70 60 80 10 G" G' 45 70 liS 80 125 10 G G"-F 15 liS 130 125 140 10

95 so 145 so 145 0 H 0-C-E-G'-F' {p) I F 20 115 13S 125 14S 10 J G 20 llS 13S 125 14S 10 K H·l-J 0 14S 14S 145 14S 0

-------------------------------------------------Dari tabel di atas, kita dapat menarik kesimpulan sebagai berikut :

162

Critical path (TF = 0) yang tadinya adalah mengikuti kegiatan (A-8-D-G-H-K dan B-D-H-K) menjadi (A-8-D-H-K).

Kita banya dapat memperpendek waktu dengan meng-crasb-kan kegiatan pada critical path; jadi di dalam instansi pertama. meng-crash-kan keniat-an F dan G tidak akan menghasilkan perpcndekan waktu penyelesaian pro-yek.

Meng-crash-kan (H) dapat memperpendek waJctu penyelesalan proyek menjadi 135 hari, tanpa mempercepat penyelesaian kegiatan F dan G, sehingga tidak memerlukan tambahan biaya yang besar.

Apabila dikehendaJci, (B) dan (D) dapat pula di-crash-kan yang mengakibatkan bahwa F dan G mungkin sekali tidak perlu di-crash-kan pula.

Hall Y1D1 ama llbeDimya jup klta dap.ttan deDpn c:an-cara CPM dan PERT ltalau ktta llkubn ipllltillg opertlllolu lnl, akan tetapl dJ sinf1lh letak lceun-tuapn dui precedelta ciJip1m lnl, yaltu leblh tampaknya kemunskJnan-kemuna-ldnan untuk ltu.

c) Keuntunpn labmya yaag didapat dengan menuunakan precedence diagram (terbadap CPM dan PERT) adalab sebagai bmkut :

Di proyek yang beaar dan kompleks, ada1ab lebih mudab untuk menetapkan bubungan anwategialan karenabanyamemperbatikan kegiatan pokoknya saja, canpa memikirtan lceJialan dummy lain-lain restraints yang sering menimbul-lam tekalotan.

Sllllldardiud codlllg of acttvities menyebablcan bahwa pemberlan kode itu mempunyai artildapat dikelem\lkan pula pada proyek lain yang ada sangkut paublya dengan proyek kita. Demildan pula pemberian kode seperti ini menghQanskan lcehaNsan untuk meNbahnya dJ dalam hal uNt-uNtan kegiatan disusun secan lain.

- 1JturiD dan tetmnpleban network dapat diperkecil aehingga mengakibatkan lebib tunmg data yang diperlolam pada progress report, kemungkinan k.esa-laban yang lebib aeditit dan meringankan beban personil pimpinan bahwa di dalam pembuatan laporan-laporan kemajuan pekerjaan.

Namun demikian, apabDa kita sudah membiasalcan diri dengan CPM ataupun PERT, kita tidak perlu berkecil hati apabilakita tidak dapatmempelajari precedence method ini, karena pada hakekatnya segala sesuatunya perlu disesuaikan dengan kondisi.

Apabila dengan CPMIPERT network kita telah mencapai basil pengendalian pelaksanaan dengan sempuma, maka baildah kita terus mempergunakannya karena construction managemenJ tidaklah demikian kompleks sehingga memerlukan cara pengendalian yang rumit dan exact.

163

IX. ORGANISASI DAN PROSEDUR.

58. Beberapa pengertian umwn.

Organisasi dan prosedur untuk sesuatu usahaadalab jawaban terbadappertanyaan mengenai siapamengeijakan apadi dalam rangkaian kegiatan untukmembuat tug as kita dengan sebaik-baiknya. Sudah barang tentu, jawaban tadi adalah di dalam rangka rencana seseorang mana-jer mengenai bagaimana dia akan. berusaha untuk menyele::aikan tugasnya. Dari pembatasan ini dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen ini akan.banyak sekali bentuk organisasinya, sesuai dengan banyaknya yang ada di dunia ini. N:unun demikian, apabila kita mengadakan penilaian terhadap sebagian terbesar dari cara yang ditempuh oleb para manajer ini, di dalam usaha yang boleh dikatakan berhasil baik atas dasar eflSiensi ekonomis, kita akan dapat mengkategorisasikan sistem yang telab ditempuh itu ke dalam beberapa golongan terbatas saja, yaitu golongan manajemen 'pribadi' dengan organisasi yang informal, dan manajemen ilmiah dengan organisasi 'formal'.

Di dalam buku ini, kita akan membatasi diri kepada organisasi formal saja, dan itupun masih di dalam batas-batas yang diperlukan untuk organisasi pelaksa-naan di lapangan, sesuai dengan construction managtmtnl.

Sebelum kita lebih lanjut menelaah masalah ini, perlu dikemukakan bahwa kita tidak dapat _mengatakan bahwa sistem· organisasi di dalam bentuk yang dipilih oleh sesuatu manajemen itu adaJab lebih daripada bentuk organisasi yang lainnya; karena segala sesuatunya itu tergantung dari kondisi dan kemampuan perorangan yang tidak sama bagi semua orang.

Sebutan organisasi formal terse.!;nit ialah untuk menunjukkan adanya unsur ilmiahnya dari untuk membedakaMya dari yang informal, yaitu organisasi berda-sarkan kepemimpinan pribadi saja (yang pada hakekatnya belum tentu lebih jelek dari yang formal tadi).

Sebuah organisasi disusun berdasarkan tugas yang perlu dilaksanakan dan cara bagaimana kita akan menjaJankan tugas itu.

Biasanya, tugas dilaksanakan dengan menyelenggarakan beberapa fungsi yang berbubungao dengan tugas itu; sedang fungsi ini dijalankan dengan cara membagi-bagikannya kep• tugas yang terperinci lagi, dan seterusnya.

Jadi, fungsi dari suatu organisasi yang menjalankan tugas pokoknya, merupakan tugas-tugas dari bagian-bagian dari organisasi, yang seterunya membaginya pula menjadi fungsi-fungsinya untuk dirupakan tugas dari eselon organisasi berikutnya. dan seterusnya.

Berdasarkan pengertian itu, maka organisasi yang mempunyai pembagian tugas berdasarkan fungsinya disebut organisasi fungsional. Berbeda adalah organi-

164

llli yaa& membqi-bagi tugasnya pada togas yang identik dengan tugas pokok-nya itu tepada eselon berikutnya secara menyeluruh; organisasi yang demikian disebot organinsai divisionil. Masing-masing jenis mempunyai keuntungan dan kerugian seperti yang akan dioraikan lebib Ian jut pada paragrap-paragrap berikut ini.

Untuk mangatasi kerugian tersebut, mnkn diciptnkan organlsusi yang pn-da baketatnya adalab pengawinan an tara fungsionil dan divislonil yaitu apa yma dilwnakan orpnisui •w.& stafF yang sekarang ini kita lihat banyak di-perpnabn, blik di kalanpn militer, ｰ･ｾ･ｲｩｮｴ｡ｨ｡ｮ＠ sipil maupun orpnisasi swuta.

Orpnilasi ini pula menentukan prosedure ·dan bierarltbi yang dapat di-pandana tebapi rutin di dalam pelaksanaan tugas, dan pemilihan bentuk orga-nllui YIDI dapat merupakan tindak pertama seseorang manager sebelum secara nyata mulai dengan kegialan ｰ･ｬｾＮ＠ karena organisasi yang baik dan sesuai dengan togas yang dibadapi, merupakan syarat yang mutlak bagi manajemen untuk meringankan pekeJjaan.

S9. Orpnisati funpionil.

Fungsi utama seseorang manager di dalam tugasnya untuk melaksanakan sesuatu proyek adalah porgendalian pelaksanaan itu sendiri. Fungsi utama ini dapat di bagi-bagi kepada dua golongan fungsi pokok manajemen, yaitu fungsi dari golongan administrasi dan keuangan dan fungsi perencanaan dan bantuan pelekasa-naan dapat pula dipisahlcan paCia golongan sendiri.

Di bawah adalah sebuah contoh organisasijimgsionil yang dimaksud, yaitu pemborong pembuatan rumah-rumah yang kecil. Biasanya fungsi Administrasi dan Keuangan dirangkap sendiri oleh manager dengan bantuan sekretarisnya. Ciri yang khas dari organisasi fungsionil ini ialah babwa pejabat kepala sesuatu bagian adalab abli di dalam bidangnya, sehingga dapat diharapkan adanya efisiensi yang maksimal dari pelaksnnaan tugas masing-masing. Masing-masina: mempunyai fungsinya sebagai pelabana dan dengan demiklan mempunyai organ pelaksanaan juga. Organisasi seperti ini dapal dikembangkan mengikuti tumbubnya usaha yang menjadi besar; pemecahan fungsi-fungsi menajemen kemu-dianbarus dilakokan dengan lebib terperinci lagi karena kegiatan pelaksanaan makin besar pula. Kemudian dapat melibat struktur misalnya sebagai berikut :

J6S

...

MANAGER/P.EMILIK

SEKRETARIS

AOMINISTRASI &

KEUANGAN

PERTUKANGAN·PERTUKANGAN

SEKRETARIS

PELAKSANAAN

DESI PLANT

ADMINISTRASI UMUM/PERSONIL

DATU

Di sini kita segera dapat melihat kerugian dari bentuk/struktur organisasi seperti ini , yang di bidang koordinasi an tar bagian. Saluran hirarkhi yang dikuasai oleh seseorang penjabat menjadi sangat banyak dan biasanya melampaui kemam-puan penguasaannya. Delegasi wewenang yang besar dapat diberikan kepada masing-masing penjabat di tiap eselon, namun koordinasi antar bagian itu tetap harus melalui seorang penanggungjawab.

Untuk mengatasi kerugian ini, maka dicip:akan orang sesuatu bentuk organisasi yang dinamakan struktur divisionil.

166

60). OrpniiiSi ｾ｡ｩｬＮ＠

Bentuk organisasi ini di titik beratkan kepada kemampuan penguasaan sese-orang yang terbatas untuk memperhatikan sejumlah persoalan sekaligus yang di dalam istilah organisasi ndinamakan span of control (= batas kemampuan pe-nugasan). Mengingat jenisnya persoalan yang perlu diperhatikan malca span of ·control. . ngan hasil yang cukup baik di dalam hal tugas dibagi-bagi pad a pertguasaan berbagai daerah pelaksanaan yang sedikit banyak boleh dikatakan serupa/identik, sedang, se· dang masalah keuangan yang rumit itu tetap dikuasai oleh manajer liwat sesuatu divisi tersendiri. Bentuk organisasinya menjadi sebagai berikut:

PUSAT

LAPANGAN

Masing-masing bagian/sub proyek mendapatkan kekuasaan penuh sampai batas-batas tertentu untuk mengatur/mengencblikan pelaksanaan tugasnya untuk manajer dan bertanggung jawab langstJng kepada manajer itu; demikian pula hierarkhinya terus ke bawah.

Kita dapat mengerti bahwa bentuk organisasi ini hanya dapat beljalan dengan baik, kal'au tugas yang diselengarakan bersifat umum dan serupa untuk semua bagian pelaksanaan produktipnva. IW ini misalnya kita jumpai pada organisasi penguasaan batalyon infanteri ( prajuritl · :komandan regu - komandan peleton -komandan kompi • komandan batalyon) dengan tugas masing-masing pelaksanaa (kompi ke bawah) adalah bagian dari tugas pokok batalyonnya, yaitu penguasaan sesuatu daerah/medan tertentu dan menghancurkan musuh yang ada di daerah itu.

167

Segera pula dapat kita temukan kelemahan organisasi bentuk ini, yailu bahwa pengembangan keahlian sukar sekali diselcnggarakan karena memang tugasnya mcrupakan hanya sebuah keahlian saja.

Manajcmen yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas pokok organisasi memang bukanlah keahlian di dala.m sesuatu bidang, melainkan kepemimpinan yang khusus.

61 ). Line dan Staf

Seperti yang telah dikemuk. '·an sebelum ini, maka usaha untuk mengatasi

kckurangan dari kedua bentuk orgrui isasi tersebut.di dalrun paragrap (59) dan (60)

adalah bentuk yang disebut line dan staf ini. Sistem ini Iebih mcmpcrtegas Iagi batas tanggung jawab pada fungsi dari golongan administrasi dan fungsi dari golongan operasionil. Pada f umumny; pembagian: ,kepada fungsi in i dilakukan dengan dasar yang agak berlaiuan dari · administrasl dan operasi tadi, meskipun hakekatnya tidak jauh berbeda. fungsi di dalrun bentuk/sistem ini adala.h fungsi staf dan fungsi garis dengan pengertian scbagai berikut :

Fungsi staf adalah bagian dari tugas organisasi yang bcnanggung jawab atas kegiatan membantu secara Iangsung di dalam memimpin dan mengendalikan pelaksana secara fisik, tugas pokok dari organisasi. Melibat banyaknya masalah

yang perlu diperhatikan dan dipikirkan menajemen di dalam ー ･ ｫｾｲｪ｡｡ｮ＠ yang komplek ini (=modem management) ma.ka stat' adalah alat dari manajl!men untu k menajemen untuk mengerjakannya. Staf tidak mempunyai fungsi pelaksanaan tugas pokok dan dengan demikian juga tidak mempunyai satuan pcla.ksana di dalam ani pelaksannan tugns pokok tadi. Fungsi garis adalah bag ian dari tugas organisasi yang bertanggung jawab atas kegiatan yang secara langsung mcng-hasilkan produk yang diminta oleh tugas pokok tadi. Secara berantai, semua

· unsur pelaksana fungsi ini berhubungan dengan garis hierarkhi kepada pimpinan tertinggi organisasi dengan apa yang dinamakan garis komando; inilah sebahnya maka fungsi ini dinamakan fungsi garis (line function).

Ada sementara orang mengatakan bahwa staf adalah otaknya organisasi, sedang satuan fungsi garis adalah urat daging dan tulang-tulangnya yang hanya di-perlukan untuk kerja kcras yang menghasilkan secara fisik . Meskipun pemyataan

itu tidak seluruhnya benar, namun ada pula segi kcnyataan yang membcrikan dasar bagi pemyataan tersebut. Pemikiran dilakukan di segala bagian dan segala eselon organisasi, hanya sifatnya yang berbeda.

Di sa.mping kedua fungsi tadi, masih ada fungsi lainnya yang biasanya dimasuk· kan saja ke dalam salah satu fungsi (staf ataupun garis), yaitu fungsi pembantu pe-laksana.

168

Cara ｾ＠ masa1ah untulc fungsi pembantu pelalcsana seperti inJ bulcanlah yang IObailc·baiknya. lcarena llfatny,a memang eli _..tara staf dan operasio.nD; me· masulclcannya Ice dalam staf berarti menyalahi dasar polcolc dari penyusunan ors•· nilui Une dan staf ini. Sebiilcnya memang memisahlcan fungsi stafnya dari fungsi pelaksanaannya dan menciptak-.. garis bierarldli tersendiri untulcnya. Tennasulc Ice dalam lcategori fungsi pembantu pelalcsanaan ini ialah fungsi-fungsi perbelcalan, · survey & design, planning dan quality control terhadap hasU pekeljaan organ-organ ｰ･ｾＮ＠ .

Dengan pcngertian mengenai pcmbagian secara fungsionil dan divisionil se· perti yang diter.mgkan dalam paragrap (59 dan (60), maka pada hakekatnya pem· bagian pada fungsi staf, pelaksanaan (garis) dan pembantu pelaksanaan ini adalah divisionil karena sctiap bagianlfungsi memperhatikan semua aspek pokok organisasi di dalarn bidang masing-masing. Pembagian berikublya (subdivision) harus dilakukan pada sistcm fungsionil, karcna yang menonjol adalah pcngurusan yang bcrsifat a.hli. Kcmudian orang dapat mcngadakan pcmbagian Jcbih Janjut, baik dcngan sistcm fungsionil ataupun divisionil atas dasar pertimbangan praktis.

Berikut adalah contoh mengenai penyusunan organisasi atas dasar line & Jtajf. ditrapkan untuk pelaksanaan sesuatu proyek pembangunan.

PROJECT MANAGE!{

- Personll/ umum - Operasi - Keuanpn - llukum .

BAGIAN-BAGIAN FUNGSIONIL MENURUT KEAKIILIAN

- Pembellan - Gudana - Bensltel

Equipment park

-- • pris komando

Apabila proyek menjadi cukup besar sehingga masing-masing lite merupakan ｳ･ｾｵ｡ｴｵ＠ sub proyek tersendiri, yang pelaksanaannya tidak berhubungan satu dengan lainnya, maka Project engineer biasariya ditempatkan pada masing-masing sub pro-

169

yek, sedang tempatnya _eli proyek manajer digantikan oleh badan konsulting; execu-tive kemudian dapat diberikan kedudukan sebagai wakil · proyek manajer, a tau genera{ manajcr. Fungsi yang dibawahkan Kepala Staf ditempatkan Jangsung di bawah proyek manajer dengan meniadakan jabatan Kepala Staf, dan dijadikan bagian dcngan kcdudukan masih sebagai staf, yaitu administarsi urn urn, personil dan humku/hubungan masyarakat kcrta keu.u1gan. Pcnilaian operasionil dapat diserahkan kcpada ｢｡､ｾｮ＠ konsulting atau bagian Jain pcmbantu manajemen.

Bentuk organisasi semacam ini juga dapat dipergunakan untuk keperluan pelaksanaan sesuatu detec•i,.voering pada sesuatu pekerjaan yang diborongkan (yang cukup besar!).

. Peranan executive dipegang oleh pelaksana dari pemborong (agent), sedang pada tiap site ditempatkan seorang site supervisor dengan pembantu-pembantu-

. nya untuk memimpin pelaksanaan ｾｴ･ｭｰ｡ｴ＠ dari direksi. Apabila tiap .,'ire dikerja-kan oleh pemborong yang berlainan, maka tentunya executive tetap dipegang oleh general manager dari direksi, kalau kita {idak menggunakan sistem kontraktor umum (general contractor). Dagian Jogistik ditiadakan kalau direksi tidak berke-wajiban menyediakan peralatan ataupun bahan-bahan vital untuk proyek.

61). Prosedure.

Yang dimaksud dengan prosedur adalah sesuatu alokasi tanggung jawab dan wewenang kepada masing-masing dari organisasi, kedudukan masing-masing di da-dalam rangkaian tata kelja dan bagaiinana diselenggarakan hubungan dengan pim-pinan organisasi (= hierarlchl). Prosedur ini pula menentukan cara mengatasi masalah-masalah yang sifatnya rutin, cara-cara memberikan laporan-laporan yang diperlukan oleh manajemen untuk dapat menentukan kebijaksanaan pelaksanaan, dan sebagainya.

Di dalam sebuah organisasi der.gan sistem line & staff, kita dapat menetapkan tugas masing-masing penjabat sebagai berikut :

a). Proyek Manajer.

170

"'"" Mcnetapkan kcbijaksanaan pclaksana tugas organisasi.

Menetapkan struktur organisasi pelaksanaan tugas.

Memperinci fungsi manajemen dan mendelega:sikan · wewenang kepada para bawahan.

Menetapkan sasaran yang baru dicapai tiap kegiatan pelakusunaan.

Menetapkan sistem administr.tsi dan prosedur yang dipcrlukan umuk keperluan manajemen.

Mengembangkan dan melaJcsanakan cara manajemen yang jelas.

Mencari tenaga abli untuk membantu pelaksanaan tugasnya.

Mendapatkan anggaran yang dipedukan untuk pelaksanaan tugasnya.

b). Kep8la ataf.

Bertanggung jawab Ja,lgsung kepada proyek manajer di dalam mengem· ｢ｾｭｧｫ｡ｮ＠ gungsi staf dan mcngctrnp:an d:ari ｬｬｩｾ＾ｬ｣ｭ＠ ｡､ｭｩｩＧｬｩｾｴｲＺ｡ｳｩ＠ d;an ーｲｯｾ｣ｬｵｲ＠yang sesuai dengan keperluan manajemen.

Mendapatkan personil untuk manajemen yang cukup cakap untuk men-dudulci fungsi penting di dalam organisasi.

Menetapkan prosedur. adminsitrasi di dalam ranglca sistem yang telah diterapkan oleb manajer agar bcdaku bagi seluruh organisasi.

Mempersiapkan rencana pembagian tugas · (Job discription) yang me· nyangkut wewenang dan tanggung jawab setiap anggauta dari manajemen.

Mempersiapkan suatu buku petunjuk (manual) mengenai sistem dan pro-sedur administratip sebagai pegangan bagi semua penjabat di dalam orga-nisasi di dalam hal administrasi umum dan lairmya yang ada di dalam batas-batas tanggung jawabnya. Di dalam rangka ini termasuk juga pen gen. dalian penyaluran keuangan, pertanggungjawabannya,dan sebagainya.

e). Executive/Pelaksana.

Bertanggung jawab langsung kepada kepala proyek di dalam mengembang-kan fungsi-fungsi pelaksanaan dan pengetrapan dari prosedur konstruksi administrasi, agar terlaksana tugas pokok dari organisasi.

Mengatur pelaksanaan pekerjaan dari silt manajer agar dicapai efisiensi yang optimal di dalam usaha merebut sasaran operasionil dari organisasi di dalam pokoknya.

Mcngatur segala sesuatu yang berhubungan dengan kontrak-kontrak/pe-rintah-perintah kerja kepada (sub) kontraktor.

Menetapkan planning dan scheduling systems untuk keperluan pengen-datian dari pelaksanaan pekerjaan organisasi (construction opt rations).

Mengadakan 'operation control ctntrt' untuk mengikuti jalannya pe-laksanaaan operasi, mengadakan pcnyesuaian (ad:aptm;i) yang mcmpcnga-rubi jalannya operasi berdasarkan perkembangan situasi pelaksanaan, dan sebagainya.

Menetapkan cara pembuatan lapor.m dari satuan pe1aksana, records dan schedule untuk keperluan pengendalian manajerial yang dimaksud.

171

Menjalankan teknik evaluasi dari laporan dan records dengan tujuan koor-dinasi yang perlu diselenggarakan pada setiap pelaksanaan.

-' Mengadakan pertemuan periodik dengan scmua fungsionaris organisasi untuk mengadakan review (= penilaian) terhadap kemajuan pekcrjaan (masing-masing) didalamhubungannyadcngan !ugasorganisasi, mcmbcri-kan petunjuk/rekomendasi (atas wewenang yang diberikan oleh kepala proyek) mengenai tindakan selanjutnya yang petlu diselenggarakan demi kebaikan bersama, kebijaksanaan baru dari pimpinan san schagainya.

d). Project engineer.

172

Bertanggung jawab langsung kepada kepala proyek untuk penyelenggaraan pcrsiapan site analysis s11n·ey, desig11 d:m gambar pclaksanaan, rcnca-na spesifikasi dan pcrkiruw1 anggaran pcmbiayaan untuk pclaksaua-an.

Membantu executive di dalam planningdanprogramming, demikian pula penyesuaiannya kepada perkembangan situasi pelaksanaan proyek.

Menyimpan dan melengkapi data pada seniua rencana dan spesiflkasi proyek.

Memberikan pC'rsetujuan kepada semua rencana, spesiflkasi dan gambar-gambar rencana sebelum dikeluarkan untuk diselenggarakan .

. ｾ･ｮｹ･ｬ･ｮｧｧ｡ｲ｡ｫ｡ｮ｢ｵ｢ｵｮｧ｡ｮ＠ dengan pibak pernbcri pcrintab kcrja di dahun tw.bal bersangkutan dengan teknik pelaksanaan.

Memberikan cara penyelosaian atas usul perubahan design dari lapang-.an berdasarkan ー･ｲｳＮ･ｾｵｪｵ｡ｮ＠ dari pihak pemberi perintah kerja. se-dcpUkian rupa sehtngga tidak menghambat kemajuan pelaksanaan di lapangan. ·

Mencari altematip pelaluanaan instruksi untuk diaj ukw1 kcpada pill:lk pcm-beri kerja, dengan tuji.tah mendapatkan basil yang memenuhi syarall l!peslfikasi dan terpenuhl kehendak proyck untuk mcncukupkan anggaran biaya yang tclah disetujui (biasanya di dalam hal tcrjadi dclisit hcrhu-bungan dengan hal-hal yang tldak tcrduga atau salab tafsir pada w:lktu pcrencanaan dutu).

Membuat rencana anggaran biaya berdasarkan rencana pendahuluan dan ｲ･ｮ｣｡ｮｾｴ＠ terperinci, demildan pula mengilcuti anggaran biaya yang sesung-

ＱＵ｜ａｾｾ ｾＮﾷｾ＠neRPt ···t=-.< t\,_._,..J, • r '- TEMEt . ?t: ｾ＠ .. . - -o£PAR . 0 •• ｾｵＮｴ＠ ;u •...

ｦｦＬｾｬｦＬＮＮ｡ｴＺＮＮ＠ Ｒｊｖ ｵｴＮｾｏ｜ｬ ﾷ ＺＮｊ Ｎ ［ＮＭＬＭＮ＠ -· • guhnya ｾ ｴＭＱＱＧ ｰ･ｬ｡ｫｳ｡ｮ｡｡ｮ＠ untuk menganalisasikannya terhadap pelaksanaan yang direncanakan untuk (budgettetl perfonnance), serumcngusulkan (kcpatla executive) cara ｰ｣ｦＱｹ｣ｭｰｵｭｾｭ＠pelaksanaan dengan tujuan memperkecil biaya ー｣ｬ｡ｫｳ｡ｮｾｮ Ｎ＠

Menyelenggarakan operations research untuk proyek.

Melihat kemampuan yang diberiktm kcpada project engineer ini , maka tcpat selcali kalau kepad<Ulya pula tugas untuk quality controlterhadap basil pckcrjaan satuan (laboratorium dan pengukuran/survey), dan sebagainya.

e). Logistik proyek

Bertanggung jawab langsung kepada kepala proyek di dalam menyeleng· garnkan kegiatan penyediaan pcrhckalan dan pcralaf:m nntuk proyck, ynne dipand<Ulg perlu untuk diadakan dan diurus secara sentral.

Melakukan kegiatan perbendaharaan materiel di dalam hal bar.mg-bamng milik Pemerintah yang dipergunukan oleh proyck.

Mcmherikan bantuan dan jUa kepada satuan ｰ｣ｬｵｫｾｩ＼ｭ｡＠ di dal:un masalah yang sifatnya khusus,logistik (pcrgudangan, pcrhengkelan, ungkutml dan sebagainya).

Memberikan bantuan kepada executive di dalam hal pengendalian peng· gunaan alat peralatan untuk konstruksi (equipment engineering) dan pe· nyelenggaraan pengawasan terhadap kondisi dan penggunaan yang tepat dari eq11ipment.

Memberikan data kepada project enginer mengenai analisa biaya per-alatan di dalam kondisi yang ada dan yang berhubungan dengan kemam-puan produktip berikut biaya eksploitasinya.

dan sebagainya.

f). Site manager.

Bertanggung jawab langsung kepada execlltive di dalam hal ·mcmimpin pelak.clanaan sccara fisik. konstntksi proyek di ｬｴｾｰ｡ｮｧ｡ｮ＠ herd:Loutrlmn rcn-cana dan spcsilikasi ynang telah dibcrikan.

Mcngambil tindakan-tindakan kepemimpinan atas dasar wewenang yang diberikan kepadanya oleh exec11tive, agar tugas pokok organisasi dapat terselenggarakan secara nyata di lapangan oleh masing-masing satuan pelaksana yang ada di bawahnra.

173

Membuat laporan periodik tcntang cara-cara dan jalannya pelaksana-an, demikian pula basil yang dicapainya, Juga laporan ＨｴｾｲｴｵｬｩｳＩ＠ ｭ｣ｮｧｾﾭ

nai penggunaan dana dan bahan-bahan untuk kcpcrluan pekcrjaan-nya.

dan sebagainya.

Apa yang telah dikemukakan di at as adalah proscdur organisatoris, yang pada hakckatnya adalah kctcntuan mcngcnai tugas masing-masinJ! pcjahat (joh dc.l'critl · lion) hcrikut hubungan hicrarkhi di dal:un or!!anisasi.

Di samping prosedur ｯｲｧ｡ｮｩｾｩ＠ ini, tcntunya masib ada pula prosedur lainnya, yang bertujuan untuk membuat scbanyak mungkin ·kcgiatan pclaksanaan tugas sebagai rutin; misalnya prosedur operasional, ｰｲｯｾ｣ｊｵｲ＠ pcrsonil, ｰｲｯｳｾ､ｵｲ＠ kcuangan, dan scbagainya.

Mengenai prosedur ini dapat dikatakan, bahwa jumlahnya hendaklah dibatasi kepada yang perlu saja; kurangnya prosedur akan berani bahwa pckcrjaan berjalan kurang lancar !<frena· untuk banyak hal masih perlu mendapatkan. ke-putusan dari atasan yang berwenang memutuskan, sedang terlalu banyak prosedur akan mematikan iniliatip dan daya kreasi pelaksana. Berapa jumlahnya yang tepat, itulah kebijaksanaan kepemimpinan yang perlu diambil oleh kepala proyeK.

63). Delegasi wewenang dan kekuasaan.

Pendelegasian berarti penyerahan sebagian dari wewenang dan kekuasaan yang dimiliki seseorang atasan kepada pemimpin bawahannya dengan tujuan mendapatkan keringanan terhadap beban kepemimpinan yang perlu secara langsung dilakukan olehnya terhadap personil pelaksana di dalam organisasinya. Tidak mung-kin seseorang dapat ada di semua tempat pada saat yang bersamaan untuk menjalan-kan segala sesuatu yang diminta dari padanya sebagai pernimpin, hal ini terutama terletak di dalam kenyataan baltwa kemampuan penguasaan seseorang memang tcrbatas adanya.

Oleh karena itu, maka seseorang manajer harus pandai membagi-bagi pekerjaan-nya,. mempercayakan sebagian dari padanya kepada para pembantunya dengan menciptakan kondisi sedemikian rupa, sehingga para pemimpin bawahannya itu dapat diminta olehnya pertanggungan jawab atas penyelesaian pcrsoalan yang bcrhubungan dengan tugasnya. ·

Di dalam rangka ini, maka kuranglah tepat pernyataan berbagai orang bahwa: "Management is to get things done through other people" olch karcna tidak se-mua tugasnya dapat didel<!gasikan; setidak-tidaknya seorang manajer harus masih menciptakan kondisi yang memungkinkan pcnyerahan wewcnang tadi, Sl'dang kondisi dapat berubah setiap saat. Demikian pula, yang dapat diserahkan ·hanyalah wewenang dan kekuasaan dan bukan tanggung jawabnya; sc-

174

orans manajer/pimpinan pelaksanaan adalah satu-satunya penanggung jawab atas apa yang dilakukan dan tidak dilakukan oleh organisasi yang dipirnpinnya (a mana-ger is responsible for whal his unil does or fails to do). Dengan perkataan lain, dia adalah penanggung jawab tunggal terhadap baik atau buruknya petfonnance dari uniblya; dia tidak dapat melimp8hkan tegoran pihak atasannya atau pihak lain yang berwenang untuk memberikan ,tegomn kepadanya, kepada pimpinan bawahannya, acau minta seseorang bawahannya mempertanggung jawabkan sesuatu keluar dari biemrkhi (kecuali di dalam hal tindakan kriminil), karena semua mereka itu hanya bertanggung jawab ｫｾ｡､｡ｮｹ｡ Ｎ＠

Pendelegasian wewenang dan kekuasaan ini barangkali merupakan salah satu ilmu dan kemahiran yang paling penting yang harus dimiliki seseorang manajer. Kurang memberikan pendelegasian berarti dia terlalu banyak mengambil pekerjaan yang tidak perlu, yang dapat menjurus kepada hilangnya kontinuitas berjalannya pekerjaan dan mematikan kemampuan kreasi dan initiatip personil di dalam orga-nisasinya. Sebaliknya, terlalu banyak mendelegasikan wewenang dan kekuasaan dapat menjurus kepada persaingan yang tidak sehat di antara sebawahannya dan mempersulit usaha koordinasi yang demikian pentingnya bagi kelancaran cara jalannya operasi.

Bagian tugasnya yang mana dan sampai tingkat apa dapat dipercayakan kepada pimpinan bawahannya7 Jawaban atas pertanyaan ini sebcnarnyalah tergantung keadaan yang berbeda-beda.

Akan tetapi, pada umumnya dapatt dikatakan bahwa pekerjaan berikut ini perlu masih tetapi dipegang langsung oleh manajcr scndiri :

keputusan terakhir dan mengikat bagi sesuatu masalah kebijaksanaan.

persetujuan terhadap planning, organisasi berikut cara menggerakkannya.

koordinasi dan pengawasan terhadap pelaksanaan tugas organisasi pada umumnya dan pembantu-pembantu terdekatnya pada khususnya.

dan sebagainya.

Wewenang dan kekuasaan yang didelegasikan biasanya adalah yang sudah ber-sifat rutin dan di atur per prosedur (organisasi, operasi, keuangan, dan sebagai-nya), misalnya pemeriksaan ketertiban pemeliharaan aJat peralatan, absensi, pen· cegahan pemborosan di dalam penggunaan kemampuan dan bahan baku, pe-melibaraan moril organisasi dan personilnya, penyelesaian masalah-masalah detail dan rutin sampai kepada taraf siap un:Jk diputuskan olch man;ljcr, dan sebagainya.

Yang dimaksud dengan pendelegasian wewenang dan kekuasaan disini adaJah yang terdapat pada line functions; pada fungsi stafbiasanya memang tidak diadakan pendelegasian wewenang dan kekua.saan karcna tugasnya tidak memcrlukan adanya pendelegasian ini. Staf adalab bagian organisasi yang tugasnya adalah 'bcrJikir' untuk keperluan manajemen.

175

Scorang manajcr masih pcrlu unluk nwnyisihkan scbagian dari wcwcnang dan kelcuasaan untuk dikelja.kan sendiri, yang antara lain meliputi hal-hal yang bersanglcutan dengan menetapkan kcbijaksanaan pelaksanaan, dan keputusan-ke-putusan mengenai planning, organisaSi dan penggerakannya, koordinasi dan peng-awasan terhadap pelaksanaan tugas personil yang langsung bertanggung jawab kepadanya, dan sebagainya. Pendelegasian hanya a.kan berhasil baik kalau kondisi untuk itu telah dipersiapkan lebih dulu oleh pimpinan organisasi; moril tinggi di mana setiap anggauta organisasi menyadari sepenuhnya peranannya di dalam kesatuan kerja secara menyeluruh dan ingin meilcapai prestasi kerja yang optimal, adalah salah satu syarat yang pnting bagi berhasilnya pelaksanaan tugas organisasi seperti yang diharapkan.

176

X. ＮＮＮｕｎ＼ｾｓｉＭｆｕｎｇｓｉ＠ ｍａｎａｊｉｾｒｉａｉＮｉｬｬ＠ UAI.AM I'EI.AKSANAAN I'E-KERJAAN

64).Umum

Sesuai dengan apa yang telah dikemukakan di dalam paragrap-paragrap se-belum ini. kita dapat menyimpulkan tugas seseorang manajer di dalam tahap pe· laksanaan proyek secara nsik sebagai : ·

Mengintqraliluln semua ｵｾ｡ｨ｡＠ yang ditujululn kepada pengembangan dan penyelesaian proyeknya, bailc usaha yang stifatnyafungsionil di da/am organisa-.rinya maup1m usha di /uar organisasinya yang secara {angsunfl ataupun tidak, berhubtmgan dengan pelaksanaan yang dipimpinnya.

Tujuan dari intergrasi yang dimaksud tadi adalah menciptakan sesuatu kondisi tertentu sedemikian rupa. sehingga terdapat sebuah polo tanggapan terhadap masalah yang dihadapi oleb usaha pelaksanaan yang sedang dijalankannya itu. Untuk mencapai itu, seseorang manajer pada tingkat organisasi yang ma-napun, pertama-tama harus mampu untuk memberikan pengertian yang diperlu-kan mengenai tujuan dari pekerjaaMya dan rencana yang dibuatnya untuk me-laksanakan tugasnya itu. Seseorang manajer proyek yang gagal di dalam membina dan mempertahankan kelja sama para relasinya (ke bawah, ke atas maupun ke samping) segera akan menjumpai sikap acuh tak aeuh dan/atau oposisi terhadap usaha yang dilalcsanakaMya itu.

HasiJ yang ingin dicapai oleh integrasi yang diusahakan itu ialah, bahwa ke-kegiatan pelaksanaan itu dapat terselcnggara dengan cfisiensi yang optimal di daJam batas-batas kemampuan (resoures) yang diberiakn kepada manajcr pro· yek. Untuk mencapai ini, maka manajer harus mengembangkan scsuatu keadaan dimana dia dapat mengarabkan jalannya pelaksanaan pekerjaan di dalam batas yang dimaksud tadi. yang biasanya dilakukan dengan perantaraan sesuatu sistem kontrol untuk- memungkinkan selalu mengikuti perkembangan penyelenggaraan proyeknya. ·

Integrasi ini mengandung unsur gerakan (movement), dan sebelum berhasil mengadakan lntegrast lnl, 1e1eorans manajer harua leblh dulu mengerakkan orpn· nisasinya ·maupun pihak-pihak yang mempunyai sangkut pautnya denpn pelak-sanaan tugasnya. Untuk ini diperlukan sesuatu dvsis wibawa dan kepemimpinan tertentu yang tidak boleh diabaikan terutama di dalam construction management.

Ketiga fungsi manajemen yang merupakan tugas pimpinan proyek di dalam pelaksanaan itu, masing-masing mempunyai unsur seperti yang akan ditenmgkan di dalam paragrap berilcut ini.

177

65). Rencana terperinci.

a). Pada umumnya, pelaksanaan. pekerjaan di lapangan (secara fisi.k) dimulai

setelah rencana terperinci ini selesai dibuat. Akan tetapi hal ini bukanlah merupa-kan syarat yang mutlak, meskipun merupakan kebiasaan yang bai.k.

Membuat rencana terperinci sampai lengkap dan sempurna memang memer-lukan waktu dan biaya yang cukup besar juga (di dalam % anggaran pelaksanaan) dan di dalam kondisi pembangunan seperti di tanah air kita ini, sering orang tidak sabar menunggu berakhirnya pembuatan rencana terperinci ini, dan enggan untuk mengeluarkan dana yang c'i:'andangnya tidak 'produktip' itu. Hal ini bukanlal1 sesuatu yang khas berlaku di It . ..::>nesia saja, mclainkan di mana saja yang mcng-alami keadaan di mana keinginan membangun dibat.asi oleh faktor dana dan waktu.

Oleh karena itu, maka seperti ya'lg telah dikemukakan pada bagian permulaan buku ini, dikembangkan orang suatu sistem merencana yang dikenal dengan istilah 'plan as you go' di mana pekcrjaan perencanaan scbclum melangkah kcpada tidak:u1 nyata pclakasanaan, dibat.asi pada rl!ncana stratcgi pcnyelcnggaraan scsuatu 'master plan' dengan perincian seperlunya pada bagian yang dipandang perlu scgcra dapat dilaksanakan di dalam waktu yang tidak terlalu panjang jangkanya. di dalam waktu yang tidak terlalu panjangjangkanya.

Cara kerja seperti ini memang mengandung resi.ko akan terjadinya kesalahan-kesalahan yang mungkin sekali bersifat fatal, namun resiko ini sering dipandang lebih ringan dari resiko pembatalan rencana yang disebabkan rasa 'jemu' dari pihak pemrakarsa dan financier proyek, yang tidak puas dengan hasil 'imbalan' dari biaya yang telah dikeluarkan. ·Untuk mengurangi/memperkecil resiko terjadinya ke-salahan yang fatal pada sistem 'plan as you go' tadi, ditcmpuh jalan pcntahapan pelakasanaan sedemikian rupa .;ehingga tiap tahap merupakan bagian yang 'sempurna dan berguna' andaikatapun tcrjadi kcmacetan di dalam pclaksanaan tahap beri.kutnya. Yang kedua ialah dengan memberikan kepada pimpinan pe-

, Ｎ ｬ［ｾｫｳ｡ｮ｡｡ｮ＠ proyek sesuatu wewenang dan kemampuan merencanakan, yang sedi.kit -. ﾷ［ ｾｴ Ｌ ｟ｬｵ｡ｳ＠ dan jauh dari scope yang terbatas pada tugasnya secara formil.

Di dalam buku ini, masalah disajikan berdasarkan kondisi 'plan as you go' tersebut, karena dipandang memang merupakan sistcm yang sebaik-baiknya di da-hm suasana pcmbangunan kita dewasa ini.

b). Rcncana tcrperinci adalah scbuah dokumen di mana di dalamnya tcr-cantum scgala scsuatu yang telah direncanakan di dalam usaha perwujudan scsuatu 'master plan'. Dokumen ini merupakan 'reference' yang pcrtama untuk mcncapai data mcngenai masalah-masalah yang berhubungan dengan pelaksa.naan proyek. Tingkatan perincian (=detail) discsuaikan dengan kepentingan (=interest) mana-jemen yang bersangkutan; misalnya rcncana terperinci untuk kepcntingan manajer dari contoh proyek kita (airport 'X') di dalam paragrap-paragrap yang lalu, di dalam

178

hal hag ian proycknya ｹｾｭｧ＠ hcrupa mcmpcrsiapkan ( =.mbgrade) konstruksi landmmn terban& yang menjadi tups pokok kita, tentunya tidak perlu secermat perincian yang kita perlukan dan sebagainya.

Namun demikian, perincian ini harus sedemikian cermatnya, sehingga masih memberikan kemungkinan kepadanya untuk mengikuti dan mengarahkan per· kembangan pelaksanaan pekerjaan kita.

Sebaiknya, rencana terinci mencakup ketcrangan sebagai bcrikut :

(1). l.andasan hukum dan status dari pelaksanaan (bagian) dari proyek.

(2) Pertimbangan-pertimbangan ekonomis yang biasanya dicantumkan di dalam feasibility studies. Apabila pekerjaan kita hanya merupakan bagian dari proyek yang lcbih bcsar, maka cukup dicantumkan beberapa aspek yang bersangkutan dengan bagian kita itu. Di dalam ｦ･ｳＮｾｩ｢ｩｬｩｴｹ＠ studies itu biasanya tercantum pula ｲｾｮ｣｡ｮ｡＠ pcnc.Jahuluan berikut perkiraan anggaran biayanya.

(3) Detailed engineering, meliputi gambar-gambar rencana pelaksanaan (con· Sf_f!tction design) berikut design criteria yang dipergunakan. Perhitungan volume pekerjaan serta construction standardsnya berikut spesifikasi yang mengikal

(4). Program kelja secara menyeluruh, yang meliputi apa yang harus dicapai pada saat-saat tertentu (= utput oriented).

Program ini biasanya merupakan ｾｳｵ｡ｴｵ＠ network diagram (CPM, PERT atau-pun PRECEDENCE) yang sudah disiapkan untuk komputerisasi.

(5). Program fungsionil, yang memperinci kegiatan-kegiatan yang direncanakan pa· da masing-masing bidang fungsi organisasi.

(6). Organisasi dan prosedur, yang menggambarkan kebijaksanaan pelaksanaan yang diambil oleh pimpinan manajer proyek. Prosedur yang dimaksud di sini tentunya hanyalah yang bersifat umum dan menycluruh; prosedur bagian-bagian belum dapat ditetapkan sebelumnya.

(7). lludgetting, yang mcrupakan rencana pcnycdiaan reso,.rces(biaya, bahan-bahan perbekalan dan alat peralatan, dinyatakan dalam nilai uang), pada masing. masing tahap/periode pelaksanaan pekerjaan.

(8). Dan lain-lain yang dipandang pcrlu pada pelaksanaan pekerjaan yang ber· sanJ•.k ut an.

Pcrlu dikemukakan sekali lagi bahwa renc-.ma terperinci ini bukahlah sesuatu hal yang mutlak harus terselenggara; perubahan selama pelaksanaan sclalu dapat diadakan atas konsensus bersama antara pelaksana dan pihak pembcri pcrintah kcrja, disesuaikan kepadakeadaan yang tcrjatli ､ｾｵＱ＠ tidak tcrdugaschcJumnya. Namun

179

. demikian, dasar bagi semua pcruballan itu adalah rcncana tcrpcrinci ini; olch karena itulah maka dikatakan bal1wa di dalam kcgiatan pelaksanaan sesuatu proyck, perencana.111 tidak berhenti melainkan berjalan tcrus scjalan dcngan kcgiatan pclaksanaan lainnya.

Dengan demikian itu, maka mengawali kegiatan pelaksanaan sebelum rencana terperinci ini selesai seluruhnya, tidaklah merupakan hal yang terlalu dipandang serius benar.

66). Cost control.

Salah satu tujuan manajemen adalah mencapai sasaran dari usaha di dalam batas anggaran yang tersedialdirencanakan untuk itu. Kedcngarannya mcmang sangat sederhana, akan tetapi pada hakekatnya semua kegiatan manajemen apabila diteliti adalah mengarah kepada tujuan itu.

Menjaga agar kita tidak melampaui anggaran yang telah ditetapkan di dalam budgetting jelas adalah mutlak bagi berhasilnya operasi-operasi kita, karena ketentuan di dalam rencana terperinci adalab dasar utama bagi pihak-pihak y:mg bersangkutan dengan pelaksanaan operasi kita, tcnnasuk juga pihak-pibak yang mengatur j>enyediaan dana operasi secara pcriodik. Pcrubahan barus mcndapatkan persetujuan pihak-pihak yang bersangkut.:m dan untuk itu biasanyadipcrlukan waktu dan usaha yang tidak sed.ikit, itupun masih mengandung resiko tidak tcrcapainya persetujuan yang dikehendaki.

Memeliluzra sesuatu progress rate sesuai dengan yang telah dijadwalkan pada hakekatnya juga bertujuan cost control. Dukakah kclambal:Ul pcnyclcsaian target operasi dapatmengakibatkan perpanjangan waktu penyelesaian yang secara otomatis menyebabkan kenaikan biaya overhead dan biaya kerja lainnya yang sccara tidak terelakkan menuntul pembiayaan yang sifatnya rutin? Belum Jagi kemungkinan adanya benda pada kelambatan yang bi:L-;anya dicantumnkan di dalam pcrjanjian/ kontrdk kerja kita.

E/ficiellc)' kerja yang perlu dipertahankan secara gigih, sangat besar pula pe-ngaruhnya kepada tercapainya sasaran dengan anggaran yang disediakan, demi.k.ian pula mutu pekerjaan; bukankah membongkar kembali basil kerja yang sudah se-ｾ･ｳ｡ｩ＠ (karena dianggap kurang sempurna) berarti kehilangan waktu, usaha dan bahan-bahan yang semuanya mempunyai nilai uang? Belum lagi dipcrhitungkan pcngaruhnya kepada moril para karyawan yang mungkin sekali akan berakibat fatal bagi penyelesaian tugas sel::mjutnya.

Dengan dcmiki:lll ini, maka tidaklah terlalu tepat apabila kita mengatakan babwa cost control ini identik dcngan budget control. Agar cost control ini dapat dilaksanakan, maka pada pelakasanaan proyck diadakan scsuatu sistcm ｩｮｾｴｲｵｫ ｳ ｩ＠

laporan-evaluasi-koreksi secara tcrus-menerus, yang biasanya din:unakan admi-nistrasi proyek. Apa yang pcrlu dilaporkann dcngan cara-cara yang hagaimana,

180

akan diterangkan nanti dengan lebih terperinci. Yang jelas ialah bahwa sistem administrasi proyek ini harus memungkinkan seseorang manajer untuk selalu mengilcuti jalannya pekerjaan oleb satuan bawahannya (monitor), atau dcngan pekerjaan lain, administrasi proyek adalah suatu sistem 'feedback' data 'dari esc ton bawaban kepada eselon atasnya. ·

Di dalam kita menyusun sistem control ini, kita harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

(a). Administrasi/control sistem harus dapat dimengerti oleh mereka yang mem-pergunakannya dan mendapatkan data dari padanya.

(b). Harus ada hubungannya dengan organisasi proyek, karena organisasi dan kontrol ini tidak terpisahkan satu dengan lainnya di dalarn pelaksanaan fungsinya.

(c). Harus memperhitungkan (akan) adanya pcnyimpangan dari apa yang telah di-rencanakan, tepat pada waktunya agar dapat diambil tindakan korektip yang perlu sebelum penyimpangan yang lebih berat lagi terjadi.

(d). Harus effective dan flexible agar dapat menyesuaikan diri dcngan kondisi organisatoris yang berubah-ubah.

(e) Harusekonomis, agardapatmengimbangi pengeluaran tambahan yang diperlu-kan untuk memcliharanyalmenjalankannya.

(f). Harus memberikan kemungkinan untuk membedakan sifat dari tindakan korektip terltadap kesalahan yang memerlukan usaha pengembalian kcpada rencana semula.

(g). Harus mudah dapat dimengerti oleh semua pihak yang berkepentingan dan scdcrhana untuk ditcrjcmahkan ke dalam bahasa yang berlaku masing-masing tingkatan (eselon) pelaksanaan/organisasi.

(h). Harus dikembangkan melalui partisipasi yang aktip dari para 'kepala' di tiap eselon organisasi.

Bagaimana pentingnya syarat-syarat ini untuk dipenuhi, dapat dilihat dari lingkaran (eye/us) kegiatan administrasi yang tidak putus-putusnya selarna pe-laksanaan operasi.opcrasi sebagai berikut :

CJ F.VALUASI )0 ｾｾｬｻＧｾｾｾｾｾｾｾｾｾｅｋｓｉ＠0 0 ｾ＠ LAPORAN 10

181

Administrasi proyek yang bcrtujuan cos1 conlro/ ini, antara Jain meliputi kc-giatan:

ｐｭｪｴ ｾ ｣ｴ＠ mtdit.

Mempersiapkan secara periodik, pert>andingan antara biaya yang tclaJ1 di-kcluarkan sccara nyala tcrhadap biaya yang tclah dircncanakan.

Mengikuti perkembangan pelaksanaan operasi sedemikian rupa, sehingga dapatmcmpcrkirakan (scpanjang pclaksanaannya) korcksi yang pcrlu Jilll·rikan di dalam bidang pembiay<.L:m, tepal pada waktunya.

Memperlancar penyaluran anggaran yang diperlukan, berikut penyesuaian jadwalnya ､ｾｮｧ｡ｮ＠ yang nyata-nyata dipcrlukan.

Membuat program kerja untuk scluruh organisasi dengan tujuan mcncapai cfisicnsi dan penghematan yang optimal hagi ーｾｬ｡ｫｳ｡ｮ｡ ｡ ｮ＠ tugas pukuknya.

Telal1 dikemukakan tadi, bahwa cost control ini mengharuskan adanya parti-sipasi semua eselon organisasi yang masing-masing tentunya mempunyai bidang kepenlingannya (field of interest) masing-masing. Di dalam conslmction manage-ment ini, maka kila sclalu ada di dalam posisi yang meminta laporan dan diminta Japoran; dengan demikian, maka selalu diperlukan usaha 'pcnterjemahan' data kc dalam ballasa yang sederhana, sesuai dcngan jield of intere.rt yang mcmcrlukan data itu.

Pcrt;mggung' jawahan yang diminta dari kita (sebagaimana pelaksana bawahan) adalah bagian dari laporan yang bertujuan cost conrm/ ini oleh pihak atasan kita.

Sekali lagi dimintakan perhatian, agar system control ini dapat dimengerti oleh pihak-pihak yang bersangkutan; over control adalah suatu exce.u yang sangat merugikan pelaksanaan karena dapat menghilang initialip .

67. Sistem kontrol. (=control system)

Sehubungan dengan administrasi proyek ini pada umumnya dapat dibedakan dua jenis kontrol yang di dalam keseluruhannya merupakan suatu keutuhan yang tidak dapat dipisahkan, yaitu kontrol kebendaharaara (bttdgetary control) yang khususnya memperhatikan ketertiban penggunaan anggaran, dan kontrol di dalam pelaksanaan program yang memperhatik:ln ejisienJi dan ketertiban waktu sesu3i dengan yang direncanakan.

Di sam ping itu ｭＺｾｳｩｨ＠ ada kontrollainnya, seperti qllaliry control, dan lain-lain, yang semuanya terletak di luar bidang administrasi yang dimaksud. Kontrol disini janganlah hanya diartikan pengawasan saja, karena sebenarnyalah meliputi kegiatan yang lebih dari ilu; kontrol (= control) di sini mcmpunyai· art.i pcnguasaan atau pengendalian kegiatan yang pada hakckatnya mcrupakan tujuan pokok dari mana-

182

jemaa. Oleh karen& itu, mata kita seringjuga mempergunakan istilab 'administrasi' uutut menuujuk kepada menajer yang tidak memerlulcan menjalani togas kepe-mimpioan langsting atas terselenggaranya usaha mencapai sasaran kegiatan yang dipenangung jawabtan kepadanya.

Di dalam paragrap-paragrap berilcut ini, kita akan menitik beratkan uraian kepada miSalah program kontrol ini, karena masalah kebendaharaan dan account-ing merupakan kegiatan tersendiri yang telah ·diatur per undang•undang dan per· attiran-peraturan umum.

Setiap personil pimpinan di dalam organisasi terlibat di dalam proses kontrol ini, seperti yang kita dapat mengerti dari apa yang dikemukakan pada program (67) sebelum ini, sehingga control system ini seharusnyalah sudah 'build in' di dalam organisasi dan prosedur sesuatu usaha.

Agar kegiatan kontrol ini dapat terselenggara dengan baik, maka perlu ditetap-kan lebih dulu hal-hal sebagai berik.ut:

a). Standards.

Yang .dimaksud dengan standards ini ialah criteria yang dipergunakan untuk menilai hasil-hasil yang dicapai pada masa lalu ataupun masa sekarang ini, di dalam hal misalnya perfonnance, ｫｾ｢ｩｪ｡ｫｳ｡ｮ｡｡ｮＭｫ･｢ｩｪ｡ｫｳ｡ｮ｡｡ｮＬ＠ prosedur dan sebagainya. Kriteria ini menjadi standa!d apabila mereka itu disangkutkan kepada fungsi kon-

. trOI. Kita d;tpat mengerti bahwa standards ini tidak dapat sama secara terus me-nerus sepanjang pelaksanaan proyek, melainkan disesuaikan dengan keperluan pelaksanaannya itu sendiri; misalnya di dalam mengamati kcmajuan pclaksanaan didapat ·kesimpulan bahwa besar sekali kemungkinan akan terjadi kelambatan ataupun mebmpaui anggaran yang ditetapkan, maka manajemen harus memper-tinggl performance standards satuan-satuan pelaksana dari yang hingga sekarang ini berlaku, dan seterusnya.

Proses penetapan standards ini dapaf digambarkan sebagai berikut:

ｾｌ｟｟｟｟｟｟｟ｔｅｔａｐ｟｟｟｟Ｌｋａｎ＠ ｾ＠u , ｾﾷｯｳ＠ j__L

KOREKSI I 11

.r--8-A-·N_U_I_N.;..G_KA_N_K_£.._., ＱｾＭＭＭＭＮＮｊ＠ｾ＠ NYAT AAN.t.RENCAN '1\r----./

183

Jadi, menetapkan standards ini ad:tlah ーｲｯｳｾｳ＠ yang berlangsung secara terus-menerus selama pelaksanun proyek.

Adapun parameters untuk standards ini adalah biaya, schedule dan pelaksanaan (=performance), sedang standards ditetapkan untuk :

harga satuan produksi (= satandard cost), financial ratio's .. budgets, pengembalian modal investasi, physical standards, progress rates, dan sebagain,a.

Standards ini penting sekali untuk keperluan penilaian produk hasil karya kita, karena tanpa standard ini, penilaian tidak ada artinya sama sekali.

b). Panjangnya periode laporan.

Laporan laporan pelaksanaan olch satuan kita adalah sarana hagi usaha pengendalian opeasi yang sedang dijalankan. Laporan (tcrtulis) ini dihuat secara periodik dengan jangka waktu yang kita tentukan lcbih dulu (pro-cedures). Lamanya waktu an tara masing-masing laporan sebaiknya kita tcntukan, ｳ･ｾ［ｵ｡ｩ＠ dengan kesempatan ｹ｡ｮｾ＠ tersedia bagi pcmeriksaan yang pcrlu dila-kukan; apabila kita scmpat mengadakan pcmcriksaan tiap hari, maka laporan, dibuat tiap hari pula, dan apabila kesempatan itu hanya tersedia sekali seminggu, maka dibuat prosedur pembuatan laporan mingguan. Pada masing·masing eselon organisasi kesempatan-kesempatan inspeksi ini berbeda-beda makin ke atas makin jarang terdapat waktu untuk mengadakan pemeriksanaan ini; demikian pula, kepentingan (=interest) tidak sama pula sehingga secara bertahap ke atas, kita menjumpai laporan harian, mingguan, bulanan, kwartalan dan sebagainya. Melihat skema organisasi kita di paragrap (60), m:ska para foremen membuat laporan harian kepada generasi foreman yang selanjutnya membuat laporan ming· guan kepada kepala sub proycklconstmction manager; yang terakhir ini membuat laporan bulanan kepada kcpala proyck dan setcrusnya.

Apa y:Utg dilaporkan pada masing tin,:katan pada hakekatny:s adalah s:una, hanya .fcope dan bahasanya yang berlainan, schingga merupakan keharusan bahwa tia1l tingkatan harus mampu menguasai 'dua hahasa' laporan.

c). Evalua.'lai laporan-laporan.

Tujuan cvaluasi laporan-bporan i:tl:lh untuk mcncmuk:tn (detect) pcnyim· pangan-penyimpangan, terutama yang. tidak menguntungkan bagi pelaksanaan pro-yek, agar dapat dicarikan jalan untuk mempcrbaiki situasi yang mungkin sckali akan membahayakan tercapainya sasaran opc:rasionil.

184

Di dalam administrasi ini pada hakekatnya hanya dua saraila yang kita per· gunakan untuk meng-'ukur'-Jcan peniJaian Japoran yang ditcrima, yaitu budger dan program kerja (=network plan & analysis).

Penilaian Japoran ini barus sedemikian rupa, sehingga dapat mengikuti cyclus amnistrasi seperti · yang dikemukakan pada paragrap (67) yang lalu. Korcksi yang diusuUcan untuk diambil berdasarlcan basil evaluasi Japoran ini henc.Jaklah yang log is dan efisien; terlalu sering mengubah standards menunjukkan adanya planning (dan perkiraan pendahuluan) yang kurang sempuma dan san gat berpengaruh kepada efisiensi pelaksanaan.

68. Progress reports.

Di dalam administrasi proyck, malca laporan yang diminta pada hakekatnya adalah progress reports, apakah itu kcmajuan fisik pclaksanaan ataupun pcngguna· an hat>is anggaran yang dircncanakan di dalam budget, sesuai dengan apa yang ditctapkan di dalam prosedur dan instruksi kcrja. Dcngan dcmikian ini, maka progres.r reports ini dapat pula dipandang schagai pertanggung jawahan pelaksana atas pclaksanaan tugas yang mcliputi data mcngenai :

Suatu sistem Japoran yang diperlukan pada tiap pelaksanaan sesuatu proyek konstruksi, dimulai dari laporan harian pada eselon yang terendah (foreman/general foreman) yang meliputi data mengenai:

jumlah maiiiiOurslequipmellllumrs yang dihasilkan hari yang bersangkutan, terperinci 'pada masing-masing jenis pekerjaan dan peralatan.

jumlah kerja yang dihasilkan hari yang bersangkutan (dinyatakan dalam satuan pekerjaan), jumlah akumulatip sampai hari ini, dan jumlah yang masih harus di· selesaikan. Lokasi dari tempat dimana pekerjaan tersebut dihasilkan harus dicantumkan dengan jelas.

jumlah biaya yang dikeluarkan hari ini {berupa upah pekerja, bahan bakar dan pelumas untuk .aJat peralatan, jumlah jam reparasi, dan sebagainya), jumlah akumulatip sampai hari ini, dan jumlah yang diperkirkan masih harus diterjma u·ntuk menyelesaikan tugas yang bersangkutan.

dan lain-lain yang dirasa perlu untuk dilaporkan di dalam usaha 'feed back' da-ta kepada eselon lebih tinggi.

Perintah-perintah perubahan standards perlu pula dicantumkan dengan jelas hingga dapat dipergunakan untuk penilaian perubah.an-perubahan pada kemajuan pelak· sanaan akibat adanya perubahan itu.

Catatan : Di samping laporan-laporan untuk keperluan administrasi ini, dibuat pula listem laporan untuk mengikuti. perkemban·gan pelaksanaan di bidang teknik·

ISS

nya, yang tentunya mengambil kriteria lain; hal-hal ini tidak dicakup di dalam masalah yang dikemukakan di dalam buku ini!

Laporan minggu yang c.Jihuat, c.Jisusun alas c.Jasar kompilasi c.Jari laporan

harian ini, cll!ngan catatan hahw.a suc.Jah dipcrinci clan c.Jiulah untuk kl! pl!ll-

ting;m csdon lchih ti11ggi (sl!tingkat) yang mcmcrlukannya. Mcskipun hcntuk

laporannya pada hakekatnya boleh dikatakan sama dengan yang dipergunakan un-tuk membuat laporan harlan tadi, namun sudah terpi.sahkan kepentingan perbenda-haraan keuangan, perbendaharaan perbekalan dan manajemen umum; u1aian lebih lanjut akan dibatasi kepada laporan-laporan untuk keperluan manajemen umum saja.

Contoh beberapa bentuk laporan yang sering dipergunakan adalah sebagai berikut:

186

-00 ｾ＠

Proyek Landasan terbang 'X'

No. Pekerjaan

1. Cut A nu 1 +S00-0+500

2. Cut A nu

3. 1 + 1 00-0+900 Compaction. dst.

BALIK ｈａｌａｍａｾ＠ :

KEKYATAN OPERASIONIL

ALAT R-reparasi S•service

BEKERJA

619 Scraper DC-04 DC-OS

Bulldozer D7 AB-04

Bulldozer D8 BB- 04

· dst. BB-01

Rencana

LAPORAN HARlAN Tg. 20/9/1970.

Produksi Jam

Hull + - Satuan Kerja

1000 . "925 . -75 m3 8

200 250 +SO m3 8

lSOO 1500 - m3 10

P::park PERSONIL a•foreman .l pembantu M•mutasi b-operator

c-pembantu.

TIDAK HADIR SAKIT IZIN LAIN2 +

(a) 3 - - - 3 (b) 11 2 - - 13

AB-12 (R) AB-03 (M) (c) 14 ,.... 3 1 18

28 2 3 1 34 BB-06 (S)

UNIT : Sub. (L) /1 /12 Lokasi : Sta. 0 + 000-1 + SOO

begian landa.sao.

Pemakaian Bahan Perbekalan

Bahan Satuan Catatan

Solar 4.000 Uter Hujan •0 Ben sin 825 .. suhu udara : 32 Meditr. 64 .. pemaJWan afr : Rot. 40 48 .. dst. berlebih. Semen (PC) 80 zak Perintah tam· dst. bahan : nihil

Foreman,

(Padil)

Catatan supervisor :

00 00

Proyek : LANDASAN TERBANG 'X'

No. KEGIATAN Satuan

1. Kumpulkan tanah 1000 m3

2. Angkutan tanah -,,-3. Kumpulkan

CBR 30 .. 4. Angkut CBR 30 .. 5. Jembatan -,.-6. dst. 6Yz; 6.

Balik halaman

LAPORAN PERSONIL sch. PEKERJA/Manhours act.

I. Pengawas lap. 270 300 2. Foreman 300 340 3. Operators 1200 1600 4 . Mechanics 500 500 5. Local labor 10.000 8000

est.

LAPORAN MINGGUAN

MINGGI') ke: 10 Tg. 20-9-70

HASIL KERJA

Minggu Target Total s/d Total renca-ini minggu ini minggu ini. na s/d m.i.

10 9 41 45 8,3 9 35 40

5,2 5 40 40 5 5 35 35

15 20 75 85

EQUIPMENT HOURS sch. act.

I. Dozer I DB 200 240 2. Loader/977 200 240 3. Dozer/07 4. Truck dst.

LOKASI Borrow pit.

DEVIASI

Total Keterangan

pekerja.an + -

140 I 4 Lembur tot 120 5 m.i. - 14).

150 - - gerunglcatan 120 irencanakan - - minggu bcrikut 100 10

General forman

(A. Satima)

KEUANGAN sch. act./Rp. 1000

1. Upah organik 600 800 2. Upah loka1 1500 1450 3. Bahan-bahan· 2000 2500 4. dst.

-00 \C

Pfoyak a LANDASAN TERBANG 'X'

.J:E;::; ｾｳｾ＠-::aE .J::aE

No. KEGIATAN ｾＰＰ＠ -"'o x!'2 111 ro <- .. E- xE-

1. Cut & fill 5 ,4 63,2

2. FILlJBORROW 6,3 78,4

3 . CBR 30 7,4 80,7

4. Jemb1t1n 4% 90,1%

.5. Cl st.

DAFTAA PENGENDALIAN ANGGAAAN BIAYA OPEAASI MINGGU KE1 12 Tg.a 30- 10-1970

ｾ＠ z z - .. ;;;cl ｾ＠ -:: < .. -- ［ｾｾ＠ .Jc- <Ziii -co ,_

ｾ＠<c.., <a:- 0 ';I-.E 1-::a.:! z;E

ｾｩＵ＠＼Ａｾ＠ ｾﾷｯ＠ e<< ><::a2 <g.! =s <:I <go ....0 ｡Ｚｾｾ＠ ＼ｾｉ Ｎ＠ >f

111 co uco ｯＮｾｾ＠ .. Qf ... <1-0 -.Jell <-c: -o > ... 1- •• x<.J m..,-a: <- eE• ｾｅＺＺ＠ ｾ＠ u

Cl- .J<Ii Ill< ｾｅＭ iiiE a: ,. < a: a: 0 <

X

60 +3,2 100 25000 250/ 1.500 14750 234.1/m3' m3

82 -3,9 140 50000,357/ 2.100 29000 362,5/m3

m3

85 -4,3 150 Clst.

95% -4,9% 100% Clst.

z < ｾｾＭ1- .E ＼ｾＺ｡＠ｾｯｦ＠ea:e a:o. < X

233,8tm3

384,6/ m3

---- L.....

ｂａｾｎｃｅ＠

-

ｾ＠

PENJELASAN : Devlul ell e1a11m anggaran dldapatkan dangan c:ara manc:arl sellslh antara jumlllh dlnl v•n• telah dlkeluarQn S/d mlnggu lnl dangan hull produksl yang dlc:apal S/CI mlnggu 11'11 QIJ harga satuan produksl yang dlrenc:an1k1n (+) • keuntungan (-) • kWU!IIan. Devlul proeluksl 1dal1h •llslh antara scheduled protress dan ac:tual progress. Mesklpun mlsaii'IYI pacta Silane .. dltul'IJUidtin ailanya C-1 yani besar·pada balance anggara11, ak an ｦｩｬｾｾｬ＠ Pacta devlul produksl ternyata terdapat (-) yang besar pUla. hal lnl berartl perlu dladakan rulokul kamampuan dan anggaran scrta rescheduling sec:ara drastls.

BAGIAN ｏｐｅａｾｉ＠

DEVIASI

KETE-

AANGAN

Ap.1000

2000

-1.200

-3.100

- 1.430

+ 800 --2.560

Dari contoh bentuk dan is1 laporan harian/mingguan sepertl yq diberikan, kita dapat dengan jelas membedakan tingkatan eselon yang membuat dan inengisi fonnulir laporan itu.

Laporan harlan, yang dibuat oleh foreman memang dibuat sedemikian rupa sehingga dapat diisi oleh pejabat yang bcrsangku!Am (dan dimcngcrti dcngan mudah pula), sedang isinya merupa.kan data yang dipcrlukan olch esclon atasnya untuk mcmbuat laporan pula.

Laporan mingguan, yang dibuat oleh genera/foreman (seting.kat lebih tinggi dari foreman) sudah melipt.ti bidang/scope yang lebih luas, yaitu menyanglcut target yang diberi.kan oleh pimpinan pela.ksanaan. Data yang diterima olehnya · dari bawahannya (=foreman) di.komplokasi.kan dan dibandingkan dengan apa yang harus dicapai dalam jangka wa.ktu tertentu.

Di tingkat genera/foreman memang belum diperlu.kan evaluasi laporan-laporan tentang basil kerja yang sudah dicapai oleh kesatuannya, karena memang tida.k ada gunanya scbab tidak diberikan wewenang untuk peruba.han di dalam prognun yang telall dibuat sebclumnya olch atasannya.

Bentuk dan isi laporannya adalah untuk konsumsi eselon atasannya, yaitu site manager yang tingkatannya sudah berorientasi kepada program dan budget. Di tingkat ini, sudah Jiadakan cvaluasi untuk mcngadakan.tindakan mcmpcngaruhi jalannya opcmsi langsung mcskipun masih tcrhatas kcpada kcm;unpuan yang tclahdibcrikan scbclumnya kcpada kcsatuan pclaksana. Dcrdasarkan evaluasi lapomn maim dapat diadakan mutasi yang dipcrluk;m untuk mcmpcrccpat produksi pada salah satu unit, Jcngan mcmpcrlamhal unit lain, yang misalnya sudah mcl;unpaui targctnya atau masih mcmpunyai waktu yang cukup lama untuk mcnyclcsaikan targctnya.

Laporan-laporan site manager (mingguan) kepada project manager (di dalam contoh kita adalah sub proyek di dalam pelaksanaan proyek landasan terbang) harus sudah memuat data-data yang diperlukan untuk usaha managerial yang di-kategori.kan ke dalam program & budget control.

Sekali lagi ditekankan babwa tiap bentuk laporan yang berupa pengisian fonnulir itu, barus cukup sederbana dan dapat dimengerti oleh tingkatan si pcm-buat laporan, namun cukup luas untuk keperluan tingkatan yang mcncrima la-poran.

69. Program&. budget control.

Kontrol ini bertujuan agarpekla.ksanaan operasi dapat bcrjalan scdemikian rupa, sehingga dapat dipenuhi baikjangka waktu pcnyclcsaiannya yang Ielah ditclapkan, maupun jumlah anggaran yang telah ditetapkan herdasarkan pcrhitungan yang di-

190

buat sebelumnya tidak terlampaui. Tentunya dengan syarat bahwa spesitikasi menge-nai kwalitas produk operasi tetap terpenuhi pula.

Pada tingkat proyek manajer ani tindakan carnpur tangan untuk mempenga-ruhi operasi yang didasarkan atas evaluasi laporan kemajuan dan jalannya operasi, lebih drastis lagi dan biasanya menyangkut masalah program dan anggaran biaya.

Crash program, penambahan alat peralatan penambahan/pcngurangan personil, dan lain-lain penetapan diambil pada tingkat ini. Di samping itu, project manager perJu memberikan pula pertanggungjawahan atas pelaksanaan tugasnya. Agar semua ini dapat terselenggarakan, maka setiap staf fungsionil dari pimpinan pelaksanaan mengadakan recording dan evaluasi laporan-laporan yang masuk di bidang masing-masing. Danyak sckali sistem eva/uasi & recording ini, dari yang computerized hingga yang paling sederhana, yaitu dengan plotling pada. Gant chart yang telah dikemukakan di dalam paragrap (49) sebelum ini. Untuk tidak terlalu memperluas scope dari buku ini, maka kita akan membatasi diri kepada yang tersebut terakhir saja. karena sistem lainnya memerlukan pcnje-Jasan yang sangat Juas sifatnya..

Gant chart dipergunakan untuk mengikuti kemajuan operasi ini, biasanya terdiri dari dua garis untuk tiap kegiatan yang diikuti, yang masing-masing me-nunjukkan 'scheduled: progress' dan ·actual progress: Masing-masing bagian dari ataf mengikuti perkembangan di bidangnya sendiri-sendiri, misalnya bagian operasi mengikuti perkembangan di bidang program kelja, bagian perbekalan di · bidang bahan-bahan perbekalan yang dipergunakan, · seperti bahan bakar dan pelumas, bahan-bahan bangunan , yang dikeluarkan dari stock, dll, bagian perbengkelan di bidang pemeliharaan mesin-mesin yang dipergunakan, bagian keuangan di bidang persediaan anggaran biaya (budget), dan scbagainya.

Untuk kcpcrluan 'plolling' dari kcmajuan pclaks:maan dan mcnyatakan hasil kcgiat:m upcrasiunil dalam % sclumh jumlah pckcrjaan yang hams disclcsaikan, maka diadakan scsuatu par:unctcr haru yang mcnunjukkan ukuran jumlah usaha yang diberikan kcpada scsuatu usahadi dalam rangka kcgiatan kita. Agarmudahnya, maka parameter ini diherikan nama 'bobot' yang dinyatakan dalam %; kegiatan yang dimaksud dibandingkan dcngan usaha untuk mcncapai scluruh hasil yang pcrlu disclcsaikan (= 100%).

Sebagai contoh berikut ini dikemukakan progress control chart yang hams dibina oleh Bagian Operasi dari staf pelaksanaan.

Dagian ini berkepentingan di dalam kemajuan yang telah dicapai pada masing-masing operasionil, dibandingkan dengan rencana kcmajuan yang tclah digaris-kan dan anggaran yang dialokasikan kcpada kegiatan itu. Untuk mcndapntkan ulcuran bobot, yang di dalarn sehari-hari dinyatakan di dalam usaha yang ｢ｴｾｲﾭbentuk bari pekerja (man hours), hari bulldozer, dsb., maka dengan maksud agar

191

ukur.an ini dapat pula dipergunakan untuk scmua kcgiatan, biasanya di&unhil saja nilai anggaran karena padabakekatnya semua kcgiatan dapat dinyatakan di dalam nilai uang.

Pada Gb. 70.01 digambarkan program control clulrt bidang bagian operasi yang dibuat untuk mengikuti pelaksanaan network plan dalam paragrap (56) berikut Gant cllart dan rccortrces allocatioflnya (yang terakhir ini juga menunjukkan indi-kasi mengenai bobot usaha kegiatan di dalam hal ini adalah jumlah man lumrs yang dialokasikan). ·

Di dalam kita mengikut; orogress chart ini, hendaklah kita memperhatikan hal-hal sebagai berikut : ·

a). Bobot mengambil ukuran satuan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan yang digambarkan. Rate of progress yang dijadwalkan, tidak selalu merata sepanjang jangka waktu yang direncanakan untuk penyelesaian seluruh kegiatan; kecuall mengikuti Hamwm curve di dalam intensitas kegiatan, juga mungkin sekali prioritas yang diberikan kepada kegiatan itu tidak besar ber-hubung letaknya yang tidak pada critical path dan floatnya m;L'\ih bcsar, atau dircncanakan konscntrasi keg iat;tn pada waktu-waktu tcrtcntu, schubungan dcngan tcrscdianya kcnuunpuan untuk itu karcna sudah dapat dihcmat dari kcgiat<m-kcgiatan htin.

Oleh karena itu; maka interval rencana % selesai pada masing-masing kegiatan tidak selalu sama jaraknya.

·b). Di bawah garis kegiatan yang menggambarkan progress rate yang direncanakan (= Sclledult.d,. pmgres.r!Scll.) diberikan ruangan untuk menggambarkan ke-majuan-kemajuan yang nyata-nyata dicapai di dalam pelaksanaan ( = acwal ｰｲｯｾＺｲ･ＮｦｳＩＮ＠ Untuk ini, maka interval waktu (misalnya mingguan) yang diambil pada jarak-jarak tetap diberikan sesuatu tanda/warna-nya masing-masing untuk memudahkan pembacaaMya.

Penilaian seketika (moment opname) mengenai status kemajuan seluruh proyek adalah penjumlahan status dari masing-masing kegiatan (x bobot ke-giatan) kemudian dibandingkan dengan scheduled progressuntuk mengetahui terlambat atau terlambatnya target yang ditetapkan, agar dapat diambil tin-dakan-tindakan korektip ｾｰ･ｲｬｵｮｹ｡Ｎ＠

c). Scheduled progress dan actual progress untuk seluruh kegiatan dapat dibaca pada plotting yang mirip dengan Hannum curve kita dulu. Hasil plotting ini merupakan dasar bagi bidang-bidang lain (misalnya keuangan, perbekalan, dsb) untuk mcngukur usalm yang tclah dihcrikan kcpada proyck ataupun masing-masing kcgiat<m tcrhadap apa yang Ielah dijadwalkan schclumnya.

Kita dapat mengerti bahwa bidang lainnya (fungsi di dalam staf ridak dapat mempergunakan kegiatan lapangan untuk mengukur kemaj uan pelaksanaan, scperti halnya pada bidang operasi.

192

Umpama saja, keuangan yang berfungsi sebapi budget control biasanya mem-persunakan pos-pos anggaran tebapi hal yang menjadi perhatiaimya. Oleh karena 'itu, maka bentuk progreSs· control chart yang dibinanya, juga tidak sama bentuknya denpn contoh yang telah diberikan tadi mengenai yang dibina oleh Bagian Operasi. Program yang perlu diawasi oleh Bagian Keuangan ini adalah program penyaluran dana (spending program); jangan sampai pengeluaran mclebihi apa yang telah direncanakan untukmasing-masing pos pengeluaran di dalam jangka waklu tcnenlu. Tentunya hal ini harus disesuailcan dengan kemajuan program operasinya sendiri; kalau kemajauan pekerjaan melebihi apa yang telah diprogramkan, maka penge-luaran anggaran harus mengimbanginya agar tidal< mengharnbat jalannya pclak-sanaan pekerjaan.

Namun demikian, pengeluaran dana yang terlalu lcbih hcsar dari yang din·nca-nakan (meskipun dengan alasan pekerjaan yang maju lebih cepal) sering menim-bullcan kesulitan dan menunjukkan adanya program yang tidal< baik. Khususnya hal ini berlaku pada proyek-proyek yang dibiayai dengan penyediaan keuangan secara periodik (seperti misalnya Pcmcrintah/UU perbendaharaan Ncgara yang melakukan penyediaan tiap kwartal/triwulan).

Penyimpangan lebih dari 100% di dalant hal ini sudah harus merupakan indi· kator tentang akan timbulnya kesulitan.

Pada Gb. 70.02 diberikan contoh mengenal salah satu cara yang biasa diper· gunakan di dalam sistem 'sederhana' ini untuk plotting dari spending program ini. Perlu dikemukakari disini, bahwa demi bersihnya control chart dibuatkan satu grafik untuk tiap pos yang perlu diawasi; bentuk masing-masing chart aCialah serupa, baik untuk masing-masing pos, maupun penjurnlahannya sebagai rekapi· tulasi seluruh Pengeluaran dana proyek. ·

Control chart yang serupa dapat pula dibuat untuk bagian-bagian lain, misalnya Bagian Perbekalan, Perbengkelan, dan lain-lain.

70. T'andakan korektip.

Dengan melihat pada basil plotting di program control charts, project manager segeradapat mengamati adanyadeviasi pada program yang telah digariskan semula. Di dalam menilai deviasi tersebut, kita tidak boleh dengan tergcsa-gesa menarik kesimpulan atas apa yang kUa libat dan lerburu-buru mengambil tindalcan korcktip untuk mcmperbaiki keadaan. Nwnun dcmikian, kita juga harus meny;,d<tri bahwa deviasi yang benar menunjukkan perencanaan dml progrrunming yang kurang matang.

Sebagai contoh dikemukakan 'moment opname' pada akhir minggu ke-4 pada program control chart (Gb. 70.02). Di situ ldta dapat perhatilcan bahwa ke· majuan pelaksanaan terlambat 10% dari apa yang direncanakan semula; padahal di dalam par. (70) dinyatakan bahwa deviasi sebesar 10% atau lebih merupakan

193

... \0 .s;:.. PROGRAM CONTROL CHART

KE-GIAT· AN

BOBOT/HARI IS 30 45

Schedul Ｒｓｾ＠ ｳｯｾ＠ 7 s<t; 100% A 24 1---- .. .. .. . ·-·-·· · Actual

ｾｨ･､ｵｬ･＠ 0 s 50 7S F 12

Actual

jSchedulc I 14

Actual

jschedute J 18 / Actual

ｾｨ･､ｵｬ･＠ 2S so s 100 v B 8 ..,_ ___ ...... . t- •••• 1-·-·-

ｾ＠Actual jschedule 0 so 100 _,..

c 4 / Actual

Schedule

ｾｖ＠0 ｾＰ＠ 100

E S,6 Actual

Schedule

ｾｔ＠<!.. ｾＱＰＰ＠0

G 6 ｾｲ［ＬＧＢＺ＾＠Actual ｾ＠

Schedule ｹＮｾ＠ Ｚｾ＠H 0,4

ｾ＠ \)t- ｾＭＢ＠Actual

ischedule V ｣ｾ｟Ｌ＠ 0 25 ｾ＠D 8

ｾｾｾ＠ ｾＭＭＭＭ---- . . . . . . . . . . . -· ·--·-·-...... -· ·-· . . ....... MINGGU KE I 2 3 4 s 6 7 8

Gambar 70.02

60 7S

100

./ 0 Ｒｾｾ＠ 50 75

L v ｾ＠

20 Ｗｾ＠

·-·-· ..•..•.. ....... 9 10 11

90

ｾ＠v .,.

100

5

2-

19()

--·--........ 12 13

100

90

80

70

#. 60 C/1

"' ,.. "' so ｾ＠

40

30

20

so

0

. indikasi akan adanya kesulitan di kemudian hari. Akan tetapi, apabila kita arnbil lebih teUti actual progress yang pada akhir minggu ke-4 itu menunjukkan target yang lebih besar dari garis kemajuan yang direncanakan (scheduled progress), maka kelarnbatan itu mungkin sekaU diakibatkan oleh momentum yang belum tercapai pada mmggu-minggu sebelum opname itu, sehingga kita boleh mengharap-kan, dengan terpeliharanya momentum dengan pcngemhangan yang wajar/normal, diharapkan bahwa actual progress akan bertemu dengan scheduled progress pada minggu ke-7.

lnipun sebenarnya masih merupakan hal yang masih belum pasti benar, se-hingga bagaimana pun, harus diikuti dengan cermat kemajuan pelaksanaan, dan bilamana acwal progress ini menunjukkan target yang menu run, maka pastilah diperlukan cam pur tangan manajemen di dalam pelaksanaan di lapangan! Dan apa-bila campur tangan ini belum juga memberikan basil yang diharapkan, maka jelas bahwa perlu diadakan perhitungan-perhitungan kembali dan rescheduling, sebelum tetjadi malapetaka yang berupa gagalnya pelaksanaan proyek kita.

Deviasi yang terjadi pada speding program merupakan gejala yang lcbih serius lagi, karena pada umumnya hanya dapat diatasi dengan program tersendiri, seperti program menaikkan efficiency, austerity program, dan ｬ｡ｩｮｾｬ｡ｩｮＮ＠Seperti halnya pada progres di bidang operasionil tadi, maka juga disini kita perlu berhati-hatf di dalam mcnarik kesimpulan dan mcngadak.an penelitian mendalam mengenai sebab-sebab dari deviasi yang dimaksud.

Contoh yang diberikan pada Gb. 70.02 yang menunjukkan pengeluaran Jebih pada akhir minggu ke-4 sebesar 12% dari rencana, misalnya disebabkan oleh usaha-usaha persiapan yang sangat besar karena kondisi alat peralatan yang tidak seperti yang dipcrhitungkan semula. Di dalam keadaan sepcrti ini, maka pmjecl manager dapat mcncmpuh langkah yang antara lain adalah, shh :

a). Mengusulkan alokasi tambahan sebesar selislh anggaran tersebut. Hal Jnl blasa-nya masih dapat diberikan dan diambilkan dari pos 'llepresiasi alat-peralatan' karena memang bukan kesalahannya di dalam hal kontraktor, maka biaya ini diambilkan dari biaya overhead pusat).

b). Mengusahakan peningkatan efisiensi untuk hari-hari berikutnya dengan tu-juan penghcmatan pengeluar-.tn proyek (opcr-.tsional).

c). Menunggu perkembangan lebih lanjut, samhil hersiap-siap untuk mengadakan reka/kulasi dan ｲ･ｳ｣ｨｴ､ｴｾｬｩｮｧ＠ terhadap program; biasanya anggaran yang di-alokasikan cukup longgar untuk mcnampung 1cviasi-dcviasi sampai I 5%.

d). Dan lain-lain tindakan serupa, tergantung "dari keadaan yang berpengaruh ke-pada pelaksanaan operasi. ·

Akan tetapi, apapun tindakan yang akan diambiJ oleh project manager, deviasi-deviasi yang telah melampaui I 0% juga disini merupakan lampu merah, apalagi

195

kalau progreu operasionll juga mengalami deviasi negatip. Bukanlah hal yang lang-ka, apabila keadaan ini berakibat perlu diadakannya re-planning dan re-scheduling.

71. Quality control.

Meskipun1 qua/ily control ini biasanya dilakukan oleh pihak pemberi pekerja-an/direksi ataupun eselon pelaksanaan lebih tinggi (di dalam hal contoh kita = ke-pala proyek landasan terbang 'X'), namun hal ini tidaklah berarti bahwa (sub) pro-ject managerkita tidak berkepentingan atasnya.

Tiap-tiap penyirnpangan dari spesifikasi yang tidak diterirna oleh pihak peng-awas direksi, harus dibongkar kt. .. ｾ ｢｡ｬｩ＠ untuk diperbaiki. Sedang tiap ulangan pe-kerjaan, baik yang sudah selesai maupun yang baru sebagian selesai, berarti tambah-an biaya :operasi yang· tidak dapat dirnintakan gantinya. Di sinilah antara lain kepentingan· project manager at.as quality control yang dirnaksud; disamping meng-hindari pekerjaan dan pengeluaran uang yang mubazir, maka kepentingannya juga terletak di dalam pemeliharaan nama baik organisasi, atau pun dalam menghindari kesewenangan pihak pengawas direksi apabila terjadi sesuatu 'dispuut".

Mengingat pentingnya masalah quality control ini, maka harus diusahakan agar control ini menjadi fungsi pirnpinan, dari tingkatan paling bawah hingga tingkatan paling atas. Meskipun untuk pelaksanaan selalu diadakan team labora-torium dan survey (juru ukur), namun tidaklah berkelebihan kalau dari seseorang project manager dengan pengalamannya yang sudah begitu matang, disyaratkan bahwa dill harus segera dapat melihat dan roem-'maui' adanya hasil karya yang in-ferior, cukup .dengan mengamatinya dengan melihat saja. Sudah barang tentu, kemampuan ini baru didapatnya dengan pengalaman yang cukup lama, dan interesse yang cukup besar terhadap teknologi yang bersangkutan dengan pekerjaannya.

72. I n s p e k s i.

Di dalam iangka manajemen, yang disc but adalah perncriksaan yang dilakukan oleh manajer di tempat pelaksanaau pekerjaan atas segala scsuatu yang diselcngga-rakan oleb organisasinya.

Tujuan yang pertama-tama inspekst ini adalah untuk membuktikan kchen:tran dari laporan yang telah disampaikan kepadanya, dan kedu:inya untuk menccgal1 terjadinya.kesalaban pada operasi yang disebabkan tidak sepenuhnya dimcngcrli instruksi manajer atau sebab-sebab lain.

Inspeksi adalah tugas dan wewenang manajer/pirnpinan pelaksanaan proyek. Di dalam inspeksi ini, seorang manajer secara langsung menilai hasil karya satuan-satuan bawahannya berikut pimpinannya, dan di dalam dikctcmukan-nya kesalahan, baik yang kecil ataupun bcsar, di dapat sccara langsung mc-negor dan memberikan koreksi yang dipandangnya perlu. Ada kalanya, di

196

dalam hal kesalahan pelaksanaan ini, perlu diadakan analisa lcbih lanjut oleh staf dan para ahlinya scbelum dibcrikan lindakan koreksi; meskipunfeel-ing seseorang senior engineer yang menjadi project manager biasanya sudah cukup tajam, namun tidak selalu masalah yang dihadapi dapat diatasi de-ngan menc.lasarkan kepada perasaan halus saja. Banyak masalah memang da-pat diselesaikan dengan problem solving approach yaitu mencari penyelesaiannya pada masalahnya sendiri; akan tet.api banyak juga soal yang perlu ditinjau di dalam scope yang lebih Iuas lagi, karcna problem voicing approach tidak d:1pat memberikan jawaban yang memuaskan. Approach kedua ini adalah· apa yang disebut systems approach, yaitu mencliti juga pcngaruh hagian lain dari or-ganisasi dan di luarnya, yang dapat mcmbcrikan kcsimpulan hahwa sistcm yang dipergunakan di dalam keseluruhannya ataupun sebagian dari padanya, tidak sesuai dengan kondisi pekerjaan yang dihadapi. Pcrubahan yang pcrlu diada-kan untuk mcmperbaiki kcsalahan yang dikctcmukan, di dalam hal ini tcrnyata menyangkut bidang yang lebih luas dari ruang di mana tcrdaplt kcsalahan itu.

Oleh karena itu, makadi dalam inspeksi ini, project managersclalu mengajak ikut serta project engineer dan kcpala b:tj!ian opcrasi. Di samping untuk melandasi tindakan: korektip dari manajer atas kesalahan operasionil dcngan data kemampuan yang tersedia, juga ikut scrtanya kedua pejabat ini adalah untuk dapat segera memproses koreksi itu ka dalam prosedur stal· yang men-jadi landasan bagi semua yang bersangkutan di dalam organisasi. llal ini sangat penting, karena koreksi yang dimaksud biasanya terdiri dari pcnarn-bahan kemampuan satuan pelaksana (personil, alat pcralatan dan/atau angkutan) untuk mempcrccpat/mempcrbcsar rare of progressnya, pcruhahan konstruktip dengan maksud penghematan tanpa mcnurunkan mutu dari kons-truksi itu sendiri, dll. Juga sering terjadi, bahwa instruksi olch kebijuksanaan manajer kurang dapat dimengerli olch pimpinan pclaksanaan dl lapungan dan inspeksi ini adalah kesempatan yang baik sckali untuk mcmbcrikan pcnjelasan tambahan sampai benar-benar dipahami apa yang dikendaki oleh pimpinan proyek.

Pada umumnya, waktu tidak cukup tersedia bagi seseorang manajer untuk menjalankan inspeksi sampai kepada hal-hal sangat detail; lagi pula, sangat banyak yang harusdiperhatikan di dalam mengevaluasikan laporan yang disampaikan untuk dicocokkan dengan kenyataannya.

Oleh karena itu, membuat 'check li.rt' dari apa yang akan diinspeksi secara khusus, merupakan kebiasaan yang sangat baik (sebelum berangkat dari kantor pusat) dan memperkecil kemungkinan terlupakannya hal-hal yang penting. Kecuali itu, inspeksi ini biasanya agak menghambat operasi satuan pelaksanaan yanr di-inspeksi; bagaimana pun, untuk keperluan spot check, kadang-kadang diperlukan penghentian operasi yang selalu berarti pengur.mgan terhadap man/equipment hours yang sudah diperhitungkan dengan ketat.

197

Sebagai salah satu fungsi manajerial, inspeksi ini secara periodik harus dise-Jenggarakan, yang ada kaJanya tidak dapat dipenuhi oleh manajer sendiri. Di dalam hal terakhir ini, maka menajer dapat mcmerinlallkan seseorang penjabat (inspektur yang khusus ataupun lainnya) untuk mengadakan pcmeriksaan itu alas namanya.

Kalau demikian halnya, maka "inspektur ini tidak diberi.kan wewenang untuk mengadakan koreksi ataupun perubal1an setempat scpcrti halnya kalau inspcksi itu dilakukan oleh manajer sendiri.

Apa yang diharapkan ｾ ＼＾ ｲｩ＠ inspcksi scrnacam ·ini hanyalah suatu laporan inspeksi (inspection report) ｹ｡ｮｾ＠ .. arus disampai.kan kepada manager untuk menjadi bahan bagi penilaiannya terhadap pclaksanaan tugasnya.

Inspeksi tidaklah sama dengan kunjungan pimpinan proyek kepada satuan-satuan bawahannya, yang diklasifJ.kas;kan sebagai staffvisit yang juga merupakan salah satu fungsi pimpinan di dalam. menjalankan tugasnya. Stajf\•isit adalah kun-jungan yang bersifat 'menjenguk' untuk mengetahui dari dekat, keadaan satuan-satu:m bawahan tersebut. Bolehlah disamakan stcif!visit ini dengan kunjungan se-orang bapak kepada anak-anaknya (yang sudah dewasa) di dalam suasana ' keke-luargaan.

Di dalam keadaan yang dcmikian itu, petunjuk yang dibcrikan pimpinan bcr-sifat anjuran d:in saran allli yang lebih bcrpengalaman atas kesulitan yang dihadapi oleh pimpinan bawahannya itu. Tidak ada kcharusan secara fonnil dari pim-pinan bawahan untuk mengikuti sepenuhnya petunjuk tadi, mcskipun ada haiknya untuk didalami secara sungguh-sungguh; pengalaman seseorang di dahun masalah

, yang sama dapat saja diambil sebagai dasar untuk pengcmbangan appmnch kita send.iri.

Di dalam stcif/\'isit ini, pertanyaan-pertanyaan dapat diajukan secara langsung untuk dijawab secara langsung pula, tanpa adanya ikatan yang terlalu ketal dan for-mil; masalah kemacctan dapat dicarikan penyclesaiannya bcrsama, dan tcgoran ataupun koreksi jarang sckali dibcrikan di dalam visit ini. Untuk yang tcrakhir ini ditunggu sampni saat inspcksi mendatang, dan dcngan dcmikian dapat dipcli -hara suasana saling pengertian dan honnat mcnghonnati yang dcmikian pcnting-nya bagi usaha pemeliharnan moreel organisasi. Juga adalah hiasa, kalau stnffvisit ini diikuti oleh peristiwa dipanggilnya pirnpinan hawaiian kc kantor pusat unluk mcmpert.anggung jawabkan sesuatu, atau diminta untuk mcmbcrikan pcnjclasan y:mg lchih mcndalmn.

73. Review & analysis.

Sepcrti yang telah dikemukakan di dalam Bab: Pendahuluan, maka tidak ada sebuah proyckpun yang sama keadaannya, meskipun jenisnya sama. Oleh karena itu, maka tiap pelaksanaan proyek adalah suatu pengalaman baru yang mengandung pclajaran yang penting bagi kita untuk pclaksanaan proyck hcrikutnya. Dan olch ·

198

lcarena itu pula, merupalcan kebiasaan yang terpuji apabila patla tiap akiJilpcnycle-saian sesuatu pelaksanaan proyek diadakan pcnelaah kembali dengan analisis yang cermat mengenai apa yang telah kita perbuatan sclama pcnyelesaian tugas kita itu.

Apabila segala sesuatunya dituangkan di dalam suatu dokumen, maka dokumen ini_merupakan perbendaharaan yang sangat berharga, baik bagi kita sendiri maupun bagi orang lain yang menaruh minat tcrhadap masalah sejenis yang kita _hadapi. Pengalaman mcmang merupakan guru yang baik, akan ｴ･ｴ ｾ ｴｰｩ＠ hanya orang-orang bodohlah yang menganggap sepi pengalaman orang bin.

Dari perencanaan dan design bcrikut pcrubahannya scmasa pclaksanaan bcrikut alasan-alasan perubahan tersebut, scmuanya dapat kil!t _jumpai di dal:un dokumcn yang dihasilkan atas review & analysis kita. Juga kcgiatan pclaksanaan kcputusan manajemen, perhitungan serta references bcrikut komentar yang bcrsifat ahli, haik dari kita sendiri maupun pihak-pihak lain yang mcmpunyai huhungan dcngan pclaksanaan proyck kita, semua ini tcrcar'uum di dalam 'review & analysis' ladi, demikian pula usul-usul untuk mempcrbaiki cara pclaksanaan hcrdasarkan pcnga-laman itu.

Apabila pelaksanaan operasi untuk proyck ｭｾｭ｣ｲｬｵｫ｡ｮ＠ waktu yang cukup lama (lebih dari satu taiiUn), maka review & analysi.r ini scring juga cliadakan semasa pclaksanaan tcrscbut; kita misalnya dapat mcnjumpai apa yang disebut midetenn review yang diadakan kurang lcbih pada pcrtengahan masa pelaksanaan

atau scbelumnya.

Dari apa yang telah dikcmukakan tadi, kila dapat mcngerti mengapa adalah penling sekali untuk mcncatat scgala sesuatunya di d:Jlam buku h:uian, memelihara lapQran-laporan dan joumal, ｣｡ｴ｡ｴｾｴｮＬ＠ hitungan, tlsb, agar scmua ini tidak hi lang dcngan percuma.

199

XI. MASALAH KEPEMIMPINAN Dl DALAM MANAJEMEN.

74. Umum.

Di bagian awal buku ini, kita .;udall mcngcnal dua sistem kcpemimpinan di •daJam manajemen, tergantung dari sistem manajemen yang dipergunakan di dalam mengendalikan kegiatan operasionil yang diperlukan menyelcsaian tugas-nya.

Kedua sistem kepemin&p!nan yang dimaksud adalalt pimpinan pribadi dan pimpinan meanajerial. Yang pertama menitik beratkan kepada sclera 'pcr-orangan' dan yang kedua kepada 'scientific management'; baik yang pcrt.-una maupun yang kedua, di dalam kondisi masing-masing mencapai basil yang mc-muaskan.

Masalahnya ialah, sistem manakah yang paling cocok untuk keperluan construction ｭｾｮ｡ｧ｣ｭ･ｮｴ＠ kita? Suatu pcrtanyaan yang sulit diketemukan jawaban· nya yang tepat! Hal ini disebabkan karena terlalu banyak faktor yang mempenga-ruhi piliban yang paling cocok tcrsebut; penilaian biasanya menghasilkan pen-dapat bahwa jenis kepemimpinap yang diperlukan di dalam construction mana-gement ini adalah hasil perkawinan antara ke dua jenis yang dipandang sebagai extreem itu. Dan seperti halnya dengan pe.rkawinan antara seseorang pria dengan wanita, maka hasil perkawinan itu dapat mirip dengan bapaknya ataupun condong kepada ibunya, atau bahkan tidak mirip sama sekali baik dengan bapak maupun ibunya! Sebuah faktor yang sangat mempengaruhi pemilihan jenis kepemimpinan pelaksanaan proyek (konstruktip) :adalah besar dan luasnya proyek itu sendiri.

. Apabila sebuah. proyek besar yang memakan anggaran bermilyard rupiah per tahuMya dan terdiri dari banyak sekali sub-sub proyek (seperti misalnya contoh proyek airport 'X' kita), maka pirnpinan pelaksanaan seluruh proyek dapat memilih managerialleadersltip untuk mengkoordinasikan seluruh kegiatan pelaksanaan. Akan tetapi, apabila proyek hanya kecil saja ｻ｢ｾ｢･ｲ｡ｰ｡＠ puluh juta/tahun), maka sangat fatal kalau kita pilih jenis pimpinan terscbut untuk menjalankan organisasi pelaksanaan kita.

Dcngan pcrkataan lain, esclon/tingkatan organisai mcnentukan titik berat ke-peinimpinan yang diminta. Hal ini dapat dilihat dari pembagian waktu seseorang yang diberikan wewenang manajer di dalam masing-masing eselon unit pclaksanaan {= satuan-satuan mekanis atau equipment heavy).

200

(a) Foreman (20 orang ke bawah ) :

I 0% administrasi 45% pimpinan teknis 45% pimpinan pribadi.

(b) Ga.eralfomtlllllllllt ltlptrvilor(J: SO 01'1118 atau leblh):

Ｒｓｾ＠ administrui Ｓｓｾ ｟ ｰｩｭｰｩ｡ｮ＠ teknis 40% pimpian pribadi/lanpung.

(c) KepaJa sub proyek kectl (::t: 200 orang);

3S% administrasi 30% pimpinan teknis 3S% pimpinan langsung.

(d) Kepala sub proyek besar (::t: 600 oru.g);

SO% adminsitrasi 20% pimpinan teknis 30% pimpinan langsung.

(e.) Kepala proyek besar (::t: 2.000 - 3.000 orang);

70% administrasi IS% pimpinan teknis IS% pimpinan langsung.

(() Kepala proyek nasional :

85% administrasi I C1fo pimpinan teknis S% pimpinan langsung.

Administrasi, pimpinan teknis dan pimpinan langsung ketiga-tiganya adalah alat-alat manajemen di dalam manajemen modem, khususnyacon.rtructlon manage· menl. Ketiga-tiga unsur 1'11Q11Qjtmtn dilakukan oleh setiap manajer, bagaimana kecilnya; apabila salah satu dihilangkan dari rangkaian pelaksanaan proyek, maka besar sekali kemungkinan akan terjadi kepincangan yang sangat merugikan. Pem-bagian waktu tadi juga dapat memberikari gambaran ten tang kwalifikasi masing-masing pimpinan satuan pada eselon pelaksanaan yang bersangkutan, kwalifilcasi yang dimaksud adalab mengenai keahliannya

Sudab barang tentu, konklusi ini masih memungkinkan adanya pengecua-lian yang terutama menyan&kut 'nuib baik' pimpinan itu yang ｾ｡ｰ｡ｴ＠ me-nyesuaikan dirt kepada keadaan dan kemampuannya mempergunakan tenaga tenaga ahli yang· ada di bawah perintahnya secara effektif. Akan tetapi, di sini ditekanlcan lagi bahwa berhasilnya usaha pimpinan seperti ini bergantung kepada nasib bait, yang aangat tergantung dart loyalitas tenaga ahli yang dipekcrja-kannya; banyak sekaU contoh yang dapat dikemukakan bahwa loyaUtas yang di-'beli' itu, bukahlah ｾ｡ｴ＠ diandaJkan. seperti yang: dikehendaki pimpinan Yllll

·. , tidak-memenuhi ｾ＠ moctem manaaement tersebut tadi.

20.1

Dan bagairnanapun, pekerjaan para ahli itu harus diberikan penilaian untuk dapat berguna bagi landasan keputusan rnanajerial, untuk mana perlu dipenuhi syarat kwalifikasi tadi. Kalau tidak, maka akan terjadi kesirnpang siuran di dalam keputusan itu, yang dapat menjurus kepada malapetaka yang total. Di dalam menghadapi pelaksanaan dengan satuan-satuan mekanis ini, masalahnya ialah: di ·"lana harus diletakkan titik berat kcal11ian scscorang pimpinan yang dipcrsya-ra, ..dJl itu.

Construction management secara menonjol memang memperlihatkan dua bidang keahlian yang sukar sekali ditetapkan mana yang lebih penting, yaitu ahli teknik sipil a tau teknik me sin. \a tau professional manager!). Pad a hakekatnya, pcmilihan titik berat kcahlian itu schenarnya tcrgantung dari kemampuan per· orangan untuk melengkapi pengetahuannya dengan yang diperlukan untuk ting· katan yang bersangkutan.

Pada umumnya dapat dikatakan bahwa seseorang sarjana teknik mesin, dengan tidak terlalu sukar dapat mempelajari pengetahuan dasar mengenai teknik sipil, dan sebaliknya seseorang sarjana teknik sipil dengan mudah dapat melengkapi diri dengan pengetahuan-pengetahuan mesin yang praktis.

Seseorang manajer professional yang tidak memiliki dasar pendidikan/vorming teknis sipil ataupun mesin, mt:skipun ahli di dalam administration, akan mendapat terlalu banyak kesulitan untuk memiliki kemampuan ahli yang diminta oleh kwali· ｦｬｫ｡ｾｩ＠ pimpinan pelaksanaan proyek konstruKtip.

Sehubungan dengan pertimbangan tadi, rnaka dapat ditct.apkan kwalilikasi keahlian untuk masin-masing tingkatan sebagai bcrikut :

untuk (a) = titik berat adalah mesin (b) = titik berat adalah sipU (c) = titik berat adalah sipU (d) = titik berat adalah sipU (e) = sipil ataupun mesin (tidak berpengaruh besar) (f) = titik berat kepada daya analisa yang bcsar.

Sudah barang tentu har:us dipenuhi syarat-syarat kwalifikasi pada kedua bidang lainnya secara proporsionil.

7S. Beber.apa azas kepemimpinan di dalam construction management.

Di dalam manajemen pada umumnya, maka kepemimpinan dimaksudkan un· tuk dapat menggerakkan organisasi mencapai tujuannya/menyelesaikan tugasnya. Banyak sekali orang telah mengembangkan pengertian-pengertian dan teknik-teknik pelaksanaan kepemimpinan Ｈｬｾ｡､･ｮｨｩｰ＠ tecniques), yang pada hakekatnya secara universial melandasi pengembangannya dengan titik tolak materi yang dihadapi, yaitu manusaia ·yang hidup dan berakal, berperasaan dan berkemauan serta diliputi oleh keinginan dan kepentingan masing-masing.

202

Leblh-lebih di dalam construction management yang memberikan tekanan YIDI khusus kepacla kepemirnpinan pribadi/lanpung itu, kita tidak dapat melepas-lcan diri dari pengetrap:m pcngertian dasar tcntang ilmu kcpcmimpinan tcr-sebut yang sudah b:trang tcntu harus discsu:aikan lchih dulu kcpad:a kcpcnting-an kita; namun dcmikian hakekatnya tct<ap scuna scpcrti yang bcrlaku sccara urn urn.

Beberapa azas yang telah disesuaikan seperti yang dirnaksud tadi, antara lain adalah sebagai berikut:

a). Pembagian tugas dan beban pekerjaan.

Kemampuan seseorang manusia adalah terbatas, demikian pula kemampuan manajer kita. Meskipun dia adalah satu-satunya orang yang dipertanggung-jawabkan pelaksanaan semua kegiatan yang diperlukan untuk penyelesaian tugas organisasinya dengan baik namun hal ini tidak berarti bahwa dia harus mengerjakannya sendiri.

Tugas dan beban pekerjaan dapat dibagi-bagi kepada bagian menurut fungsi organisatoris, dan scsuai dcngrut pcmhagian itu, manajcrdapat ｭ｣ｭｰ｣ｲｴ｡ｮｧｾｵｮｧ＠jawabkan orang Jain untuk penyclenggaraannya.

Fungsi lni merupakan togas dan beban j>ekerjaan bagi pimpinan bawahan yang bertanggung jawab langsung kepada manajer kita atas pelaksanaannya, dan seterusnya dapat dibagi lebib lanjut pada fungsi tugas itu; fungsi ini kcmudian dipertanggungjawabkan oleh pimpinan bawahan t:uJi kcpada pclaksana pirnpinan eselon lebih bawah lagi dan setcrusnya.

Mengadakan pembagian tugas • fungsi ini merupakan sesuatu keahlian tersen-diri yang tidak demikian saja dapat ditetapkan tanpa dasar yang dapat di-pertanggung jawabkan sampai berapa jauh kita dapat mengadakan pcmbagian dan sub-sub pembagian itu, tanpa melanggar azas ekonomi7

Karena· sesungguhnya yang ingin kita capai dengan pembagian itu adalah efisiensi kerja, dimana tiap orang dibcbani pekerjaan dalam ukuran yang optimal menurut kedudukannya.

Terlalu sedikit mengadakan pembagian,mungkin sekali akan berarti terhentinya operasi yang tadinya diperhitungkan memberikan keuntungan karcna keka-cauan yang terjadi akibat terbengkalainya urusan-urusan yang tidak sempat mendapatkan perhatian, atau orang akan patah di tcngah jalan oleh be ban tug as dan tanggung jawab yang terlaJu. bcr.tt dibanc.ling dengmt kcmmnpuannya. Sebaliknya, pembagian yang dilakukan terlalu jauh akan berakibat p,cmborosan, karena orang-orang akan banyalc menganggur kekura,ngan pekerja.1n, yang biasanya memanfaatkan waktu luang yang ban yale untuk saling merintangi dan kegiatan lain yang merugikan pelaksanaan togas kita.

203

Untuk menghindari kesemuanya ini, manajer/pimpinan harus pandai meng-ukur kemampuan seseorang (berdasarkan tingkatan pengetahuan/keahlian, pengalaman kerja, dsb) dan terutama mengukur kemampuan dirinya sendiri.

Scseorang manajcmcn yang tcrlalu banyak menjalankan scntliri. fungsi tlari tugasnyat.erlalu tinggi mcnilai kcmmnpuan scntliri, a tau tlia mcmang titlak satlar akan azas ekonomi, atatu dia mcmpunyai ambisi yang kurang schat (ingin kelihatan bekerja keras/onmisbaar, till). Sebaliknya, kalau dia terlalu jauh mengadakan pcmbagian behan pekcrjaan, dia mcmang tidak mampu dan malus, awu sama sckali mcningg<1lkan ｍ｡ｾ＠ekonomi, atau mempuny.ti ·•mbisi yang lcbih tidak sehal Jagi (mencari dukungan massa yang tidak wajar, diJJ.

b). Wewenang dan tanggung jawab.

Sebagai akibat dari pembagian tugas dan beban pekerjaan tersebut tadi, se-seorang manajer harus dengan scjelas-jclasnya menemukan ｢｡ｾｴｳ＠ wewcnang yang diberikan kepada petugas yang tliscrahi sebagian tlari pckcrjaan-nya.

Di samping wewenang formil yang diberikan kepada petugas tadi sesuai dengan kedudukannya di dalam ｯｲｧ｡ｮｩｳＺｾｳｩ＠ (tertulis di dalam prosedur), ada wewenang jenis lainnya yang disebut wewenang 'pribadi' a tau juga 'wibawa'.

Wewenang ini tidak diberikan sccara formil, melainkan diberikan kepadanya oleh mereka yang ada di bawah pimpinannya, didasarkan biasanya atas nilai-nllai moral tingkatan pengetahuan dan pengalamannya yang Juas dan Jain-Jain sifat yang subyektip.

Di dalam menjalankan wewenang fonnil, petugas/pejabat yang diserahi pe-laksanaan sesuatu fungsi organisasi hanya bertanggung jawab kepada seorang saja, yaitu manajer yang memberikan wewenang itu kepadanya. Sedang di da-Jam menjalankan wewenang 'pribadi' tadi, dia bertanggung jawab baik kepada atasannya maupun kepada mereka yang dipimpinnya.

c). Disiplin.

204

Yang dimaksud dengan disiplin adalah 'menghormati' segala sesuatu yang telah disetujui ｢･ｲｳＺｾｭ｡Ｌ＠ atau yang telah ditetapkan sebagai prosedur organisasi.

Disiplin tidak hanya berlaku bagi para pejabat bawahan dan karyawan saja, melainkan bagi semua anggauta organisasi termasuk manajer sendiri.

Bagaimana seseorang atasan/manajer dapat dengan berhasil memelihara wi-bawanya terhadap bawahannya, kalau tlia scntliri scring mclanggar ｫ｣ｴ｣ｴ＼ｾｰ｡ｮ＠dan prosedur sebagai pedoman kerja bagi scluruh organisasi ?

Dan bagaimana pula kalau dia tdak menghonnati kcputusan sendiri yang tcrbukti seringnya dia berganti kebijaksanaan mengenai maslaah yang sama ?

Memegang teguh sesuatu keputusan yang telah diambilnya, adalah disiplin yang dituntut kepada seorang manajer; pcrubahan hanya diadakan kalau me-mang sang at perlu dan sertai dengan penjelasan yang setcrang -terangnya kcpada mereka yang berkepentingan, agartidak mcnimbulkan kcbingunganlfrustasi dan patnh ｾｭ｡ｮｧ｡ｴＮ＠

Menjelaskan alasan atas sesuatu keputusan kepada bawahan, bukanlah hal yang hina atau rendah atau kurang bermanfaat dan karena itu tidak perlu dijalankan; penjelasan ini adalah bag ian dari unsur manajcmcn yang kita scbut-kan sebagai motivation dulu.

d). Pimpinan tunggal

Azas ini berarti bahwa di dalam organisasi hanya ada seorang pemimpin saja, yang bertanggung jawab alas segala sesuatu yang dikerjakan oleh organisasinya maupun yang tidak mampu dilaksanakan olehnya (what his organization does or fails to do).

Akan tetapi, pimpinan tunggal ini juga berarti bahwa di dalam piramida organi-satoris, seseorang bawahan hanya boleh menerima perintah/tugas dari seorang atasan saja! Hanya di dalam · keadaan yang memaksa (tidak sering terjadi di dalam organisasi yang proseduril teratur dengan baik), manajer/pimpina" tertinggi· organisasi memberikan perintah langsung kepada misalnya 'eorang. pekerja lapangan dengan mem-bypass atasan langsung pekerja itu (=foreman), yang seharusnya menjadi kebiasaan yang ditetapkan di dalam prosedur ｾｲｧ｡ｮｩﾭasi. Kita dapat melihat keadaan seperti ini pada inspeksi,inspeksi yang dilaku-kan oleh manajer ke tempat pelaksanaan. Kebiasaan untuk mem-bypass rangkaian kepemimpinan im sebenarnya tidak menguntungkan bagi manajer itu sendiri, karena tindakannya itu dapd ber· akibat mematikan rasa tanggung jawab pimpinan bawahannya dan beban Jang-gung jawab akan tertimpakan sepenuhnya kepada manajer tersebut.

e). Kebijaksanaan tunggal.

Yang disebut kebijaksaoaan di dalam manajemen adalah sesuatu cara yang ditetapkan oleh pimpinan organisasi untuk mengatasi sesuatu kasus ｳ･ｨｵ｢ｵｮｾｮ＠dengan pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi.

Seharusnyalah kebijaksanaan ini dilandasi oleh analisa staf yang rhatang ｾ｡ｮ＠pertimbangan yang mcndalam. Seseor.mg m:m:tjcr yang mcmbias:tlotn cliri-nya dengan menetapkan kebijalcsanaannya hcrdasarkan per.t."UWR (impuls) dan 'judgements' saja.aekall duamemang mungkin dia bcrha.'lil dengan memuaskan,

205

akan tetapi lebih banyak kali dia akan tcrjcrat di dalam kckisruhan-kckisruhan yang falal.

Apabila di dalam melaksanakan tugasnya, seseorang manajer terlalu banyak harus mengeluarkan kebijaksanaa.n, ·hal ini berarti wibawa prosedumya kurang sempuma untuk menghadapi tugas organisasi, sehingga perlu ditelaah kembali secara fundamental. Kebijaksanaan tunggal berarti bahwa kasus yang dihadapi, hanya boleh diatasi dengan apa yang telah ditetapkan oleh manajer tadi, dan oleh karena itu, hak untuk mengeluarkan kebijaksanaan hanyalah ada padanya seorang diri.

Adalah suatu kebiasaan yang sangat tercela dari seseorang pimpinan bawahan untuk mem-'bijaksanakan' apa yang telah ditetapkan di dalam kebijaksanaan manajer tadi, apalagi untuk mengambil kebijaksanaan sendiri yang bertolak be-lakang dengan yang diambil manajemen.

Mungkin sekali kebijaksanaan bawahan tadi lebih baik dari yang dikeluarkan oleh pihak manajemen, akan tetapi apabila yang terakhir ini diambil berdasar-kan persiapan penelaahan dan pertimbangan yang' matang {prosedur) maka akan stgera temyata bahwa· kebaikan yang pertama tadi hanyalah merupakan keunggulan yang sifatnya sementara.

Karena bagaimana pun, staf dengan halinya di masing-masing bidang mcmpu-nyai bahan pertimbangan yang lebih Iuas dan scseorang pimpinan bawahan yang tentunya sangat ｴ･ｲ｢｡ｴ｡ｾ＠ cakrawala pandangannya.

f) . Rangkaian kepemimpinan .

206

. Di dalam membagi-bagi tugas dan tanggung jawab seseorang manajer men-dasarkan tindakannya itu kepada kemampuannya untuk menguasai sekelom-pok kegiatan secara langsung ( .. span of comrol).

Karena masing-masing pimpinan bawahannya juga terbatas kemampuannya di dalam hal itu, maka untuk mereka itu juga dilakukan pcmbagian yang scrupa, dan dcngan demikian tcrjadilah apa y:mg din:unakan rantai kcpcmimplnan (= elwin of command). Sekelompok operator & karyawan dipimpin scorang foreman, sekelompokforeman adadi bawah koordinasi site supervisor/general foreman, site supevisorini bcrtanggungjawab kepadafie/d engineer a tau kcpala sub ーｾｹ･ｫＬ＠ dan seterusnya, sampai kepada puncak piramida yang ditcmpati oleh manajer kita

Menjadi salah satu pasal di dalam prosedur bahwa hubungan harus disefenggara-kan melalui rangkaian hierarkhi ini, meskipun tidak ditutup kemungkinan untuk pcnyimpangan sepcrti misalnya tcrschut dal:un sub (d) tadi.

1). Ketertiban.

Apa yang kita maksUd dengan ketertiban di sini pada hakekatnya adalah serupa dengan disiplin seperti yang pernah dikemukakan sebelum ini. Namun demikian ketertiban ini mempunyai makna yang lebih terarahkan dengan tujuan yang lebih sempit pula.

Ketertiban di sini boleh diterjemahkan dengan pengertian 'tidak menyimpang d.-ui prosedur yang telah ditetapkan' dengan maksud, agar usaha pengcndalian operdSi yang menjadi pokok tujuan manajcmcn mudah disclcnggarakan.

Kita misalnya mengenal tertib administrasi, tertib operasi, tertib hierarkhi, dan sebagainya, yang harus diusahakan agar dicapai secara optimal. Khususnya di dalarn pelaksanaan operasi sccara mekanis sepcrti yang menjadi pokok

.. persoalan yang dibahas di dalam buku ini, kctcrtihan adalah .fllutlak harus dipertahankan; mengingat besamya investasi yang diherikan di dalam pclaksa-naan serta mengalimya dana operasi (folw of funds) yang demikian cepatnya, maka kelengahan sedikit saja di dalam memelihara ketertiban ini dapat 'mcng-akibatkan kerugian yang berjumlah bcsar.

Sebagai contoh dapat . ､ｩｫ･ｭｵｫ｡ｫｾｮ＠ di sini, bahwa misalnya pada operasi sebuah unit yang mempunyai tugas untuk menghasilkan jalan raya sepanjang IS KM/th., anggaran yang dikonsumsikan per bulannya tidak kurang dari Rp. 40,--So juta. Menghentikan operasi selama sehari sajaakan bCrarti kerugian yang dapat mencapai juta rupiah juga.

Memang keadaan sudah jauh berbeda dengan zaman orang bekerja dengan kuJi. kuli dan production roJt yang rendah dulu.

Keuntungan yang dicapai dengan terpeliharanya kctcrtiban ini, lcbih banyak lagi dari banya memudablcan pengendalian operasi. Segal a sesuatu dapat dicari kern bali (traced back) di dalam sesuatu organisasi dan prosedur yang tcrtib, dan kesalaban yang menimbulkan misalnya scsuatu kegagalan opcr.tsi dapat diketemulcan,jauh sesudab gejala itu tcrjadi. Penclitian ini menjadi pcngalaman yang baik untuk mcnghindarkan tcrulangnya kejadian yang scrupa.

Misalnya lagi, di dalam keadaan tertib hubungan, dibedakan dengan tegas hubungan horizontal dan vertikaf, yang bfa. ... :mya digunakan h"ierarkhi cselon di dalarn organisasi.

Hubungan horizontal (antar satuan di dalam satu eselon) dinamakan konsultasi dan basilnya tidak mengikat. kecuali kalau diusahakan kesepaka'tan untuk kepentingan bersama. Ilubungan vertikal (antar satuan atasan dan bawahan) dinamakan koordinasi, dan basilnya sclalu mengikat esclon yang bersang-kutan dan yang bertcepentingan. Hubungan 'diagonal' hanya bolch diadakan

207

ke atas dan sifatnya hanyalah consultative; sama sckali tidak dihcnarkan koordinatip kc hawah, scbab ak;m mcngakibalkan kckaJuran organisasi dan proscdur.

Melihat pentingnya suasana tertib ini, maka sepcrti halnya dcngan disiplin, baik atasan/pimpinan maupun bawahan/ yang dipimpin, harus berusaha sekuat-kuatnya untuk berpcgang kcpadanya; pcyimpangan akan bcrakibat fatal bagi organisasi (frustasi, kctakutan, patah scmangat, dan scbagai-nya.

h). Kesetiaan dan dedikasi.

Efficiency tinggi, sebagai tujuan dan penyelenggaraan kepemimpinan di dalam manajemen, hanya dapat dicapai kalau diciptakan kondisi yang memungkinkan ｴ･ｲｫ･ｾ｢｡ｮｧｮｹ｡＠ rasa setia dan dedikasi terhadap tugasnya oleh seluruh anggauta organisasi.

Kondisi yang dimaksud, antara lain adalan tertanamnya pengertian kepada para petugas bahwa apa yang mereka kerjakan itu adalah untuk kepentingan ber-sama dan mempunyai fungsi yang berarti di dalam kehidupan masyarakat.

Yang kedua ialah rasa bangga para anggauta alas kesatuannya yang telah de-mikian banyalc mencapai prestasi yang gemilang, hal mana bcnar-hcnar adalah suatu masalah subjcktip yang dapat disalahgunakan.

Yang ketiga ialah tidak terdapatnya syak wasangka bawahan terhadap ke-mampuan dan maksud baik dari pimpinan mereka, baik yang langsung maupun agak jauh di atas; keragu-raguan terhadap kedua unsur tadi, sangat berpengaruh atas kewibawaan pimpinan dan dengan sendirinya juga atas kesetiaan dan dedikasi.

Yang terpenting dari sekian banyak faktor untuk pengembangan kesetiaan dan dedikasi tersebut ialah terpeliharanya harga diri dan rasa keadilan di an tara para karyawan. Menyampaikan perintall kepemimpinan dengan memhcnlak-hcntak adalah salah satu scbab dari hilangnya harga diri, dcmikian pula tcrlalu scring memberikan tegor.m, bagaimana pun benamya alasan untuk itu.

Apabila terlalu banyak kesalahan oJeh para karyawan maka patut dicari musabab dari gejala ini pada sistem yang dipergunakan, baik sistcm kc-pemimpinannya, sistem organisasi dan prosedurnya, dan sabagainya. Mungkin pula kesalahan adaJah di dalam kurang tepat dan jclasnya pc-rintah yang dikeluarkan oleh atasan yang bersangkutan, ataupun lain-lain scbab.

Tidak mungkin ada sesuatu keadaan di mana semua orang bersaJah kecuali seorang, dan apabila rasa keadilan dan harga diri seseorang tersinggung, maka (khususnya pada bangsa Indonesia) mudah sekali akan hilang rasa soli-daritas (sense of belonging), a tau setidak tidaknya akan goyah.

208

1) lnisiatif.

Di dalam setiap organiSasi, kita selalu menjumpai orang-orang yang memiliki iilisiatif (di dalam arti inginjmempraktekkan gagasan dan cetusan pemikirannya mengenai hal·hal tertentu di dalam rangka pelaksanaan tugas organisasi pada umumnya); orang-orang ini biasanya memang memiliki kecerdasan yang lebih dari mereka yang ada di sekelilingnya, penuh vitalit.as dan mcmpunyai kepuasan di dalam mencoba membuktikan gagasan.gagasannya itu.

lnisiatif hendaklah dianjurkan, kalau perlu dengan pengorbanan 'harga diri yang berlebih' (=dignity) di pihak manajer sendiri. Tanpa adanya inisiatif dari personil bawahannya, semua pemikiran mengenai penyelesaian, maslah yang dihadapi pelaksanaan, yang tidak terhitung banyaknya, harus dipikul scndiri oleb manajer yang bersangkutan.

Semua hanya akan menunggu keputusan dan menerima instruksi dan perintah dari sang manajer, sampai di mana kuatnya?.

Oleh karena itu1 sementara kalangan berpendapat bahwa lebih baik mengerem kegiatan berlebih dari persdnil kita, dari pada selalu mendorong-dorong mereka untuk berbuat sesuatu.

j). Penghargaan dan pujian pada waktu dan tempatnya.

Jelas bahwa adanya orang yang bemaung dan bekerja di dalam organisasi kita, mempunyai alasannya masing-masing untuk itu, yang pada umumnya berupa mencari nafkah untuk mcnghidupi diri dan keluarganya. Upah yang diberikan hendaklah menurut skala yang selaras dengan rasa keadilan yang ber. laku di dalam masyarakat pada umumnya, dan jangan hanya atas penilaian pasaran kerja saja (penawaran dan permintaan). Sudah barang tentu kita terikat kepada norma-norma penilalan yang mungkin berbeda.beda tergantung dari waktu dan tempat, riamun selalu hendaklah diingat keadaan sosial yang me· ngelilingi diri kita di dalam kita menentukan skala penghargaan tadi. Perbedaan yang menyolok antara upah tertinggi dj!Jl terrendah tidak menguntungkan pelaksanaan tugas kita, dan mudah sekali dimanfaatkan oleh pihak.pihak yang ingin merugikan kita. Penghargaan lebih atas dasar prestasi di atas normal perlu mendapat perhatlan: kita secara khusus, akan tetapi penghargaan-peng. ｨ｡ｲｧ｡｡ｾ＠ semacam ini jangan sampai menimbulkan situasi bersaing yang tldak sehat dan merusak persatuan yang telah ､ｩ｢ｩｮ｣ｾ＠ dengan susah payah itu.

Scringkali rujian sudahcukur mcmcnuhi masamnnyadan mcrurakan rcngharga· an yang dinilai lebih bcsar dari yang bcrura matcri yang lidak seradan. Namun dcmikiao, tcrlalu murah membcrikan pujian menjadikan alat manajemen ini mcojadi hambar d:m tidak dihargai, lcbih-lcbih kalau pujian-pujian itu tidak kcluar dari hati yang jujur.

209

k). Kepentingan pribadi.

Kcrja s.una di dal;un schuah tc;un, haik sccara pcror;mgan maupun kcs.ttuan di dal;un organis;L-;i, adalah mutlak di dahun ｳ｣ｾｵ｡ｴｵ＠ us.tha lx:rs.una y:utg lx:rupa pclaks:m;um tuga.o,; org;mis.Lo,;i kit;t. Khususnya hal ini ｾｭｧ｡ｴ＠ mcnonjol di dal;un lx:kerja sccara mcklmis ini; huklmlah satu;m pdaks;ma l;mgsung mcnggantung-klm'pcrl(mnancc'-nya darij;Lo,;a-j;Lo,;a para mckanik yang mcmdihara mcsin-mcsin IIICI\:ka?

210

Bukanlah perbekalan yang berupa penyediaan bahan-bahan bakar dan pelumas misalnya, tidak mungkin disediakan sendiri oleh satuan pelaksana tingkatan bawah (= kecil)?! Apakah mengalirnya dana-dana kerja secara cepat itu dapat dijamin tanpa adanya administrasi yang ampuh?

lnilah sebabnya, maka team work harus dibina sebaik-baik.nya di dalarn sesuatu organisasi; dan salah satu sebab m<!rosotnya team work itu adalah penonjolan kepentingan pribadi seseorang manajer (andaikata pun dia adalah pernilik perusahaan yang menjadi kontraktor proyek yang dihadapi).

Bagaimana pun, orang lebih senang bekerja untuk sesuatu tujuan bersarna dari bekerja untuk perorangan (=majikan); dan di dalam tujuan bersama ini, pe-impin (= manajer/majikan) dan yang dipimpin {= buruh/karyawan) saling memerlukan.

llanyak sckali bukti yang dapat <.likcmuk.an, bahwa scscomng m;majcr ©pat mencapai basil yang optimal banya karena menunujukkan secara nyata.di dalan1 tingkah lakunya dan tindakannya sehari-hari bahwa dia ada.lah juga salah sc-orang anggauta dari organisasi dan memiliki hale dan kcwajiban yang sama pula sesuai dengan apa yang telah ditctapkan di dalam proscdur.

Penonjolan kepentingan pribadi selalu akan berakibat berkurangnya wibawa di pihak atasan dan merusak team work, kalau penonjolan kepentingan pribadi ini terjadi di tingkatan bawahan.

Apahila rertihat gejala yang menunjukk:m :ul:mya individualis y:mg memhaha-yakan team work oleh penonjolan kepenting:m pribadi terscbut, maka m:majcr segera harus bertindak untuk meniadak;umya.

Keputusan manajerial mangcnai hal ini harus dcmikian rupa schingga tidak dapat ditafsirkan sebagai bcrat sebelah dan mcmihak kcpada scseorang atauptm golongan tcrtcntu.

Esprit de Corps sebagai manifestasi moril yang tinggi di dalarn organisasi, harus dijunjung tinggi mengingat betapa pentingnya masalah moril ini terhadap cfisicnsi kerja yang diminta.

1). Penerusan.

Yang dimaksud dengan penerusan di sini k.hususnya adalah penerusan mengenai informasi dan pengetahuan (=transfer of sciences). Adalah merupakan privilege dati seorang pimpinan, bahwa dia lebih banyak kesempatan mendapatkan datal informasi yang diperlukan untuk menetapkan kebijaksanaan-kebijaksanaan kepemimpinannya Kegunaan darei penerus informasi ini kepada pimpinan ha-wahannya mempunyai segi-segi manfaat antam lain untuk lcnih menanamkan pengertian tentang dasar kebijaksanaan d·m kedua ialah yang bersifat subjcktjp, yaibl menimbulkan rasa pada orang-orang bahwa mcreka mendapatkan kcperca-yaan untuk menyetahui sesuatu yang lebih luas dan dalam. Perasaan mendapat kepercayaan besar kepada mereka

Penerusan pengetahuan dan pengalaman mempunyai segi.segi manfaat yang lain. Dsini sebenamya menonjol, semacam kcpentingan 'pribadi' yang tidak me-rugikan seperti yang tersebut dalam sub par. (k).

Bukankah pimpinan bawahan yang memiliki pengetahuan yang mendekati apa yang dimiliki manajer, lebih meringankan beban kerja yang tersebut ter· ak.hir ini, ｾｩ＠ dalam arti kata bahwa dia tidak terlalu bersusah payah menjelaskan segala sesuatunya karena sudah mendapatkan pengertian dan 'response' yang sesuai dengan apa yang dikehendakinya?

Di sam ping itu, transfer of science ini dapat merupakan bagian dari pembentu-kan kader-kader yang nantinya lebih memudahkan di dalam pemilihan seorang pengganti yang 'mumpuni', tanpa mengambU resiko akan adanya bahaya hancur-nya organisasi.

Masih banyak lagi sebenarnya, azas·azas kepemimplnan yang perlu kita ketahul dan terapkan agar kita dapat berhaaU dl dalam manajemen ldta. Bast mereka yang ingin memperdalam mengenai hal lni, dlpersilahkan mempelajarl Uteratur yang memang telah banyak diedarkan, dan yang mengupas masalah ini dengan baHcnya.

· 76). Azas.azas kepemimpinan pada ABRI kita.

Sebagai perbandingan terhadap azas-azas kepemimpinan yang dikemukakan da-lam paragrap (76) tadi, maka berikut ini dimajukan azas·azas kepemimpinan yang menjadi dasar bagi tindakan dan tingkah laku kepemimpinan yang dituntut dari pa-ra perwira; khususnya pimpinan pasukan ABRI kita.

Di ncgar.a kita ini mungkin haru ABIU yang mcrasa pcrlu mlluk mcngcmhangkan pctloman yang hcrupa a:ta•Hu.as kcpcmimpin:Ul y:UJg Lcr.arhk.:ua. Karcna mcm:UJg sif:at org:misasi mcmcrlukan hal y:mg dcmikian ilu. Di dal:un keatlaan kritis yang scring melipuli ｾｌＭ［ｵｫＺｵ｡＠ di mctl:m pcrtcmpumn (tl:mlain-lain), pcngat:L'i4tn ｭ｡＼ｾｯＧｬｬ｡ｬ｡＠ tcrg:mtung tlari huhung:UJ ymag haik :uatar.1 at:L..:Ul tl:ua b:awalwa; Litlak j:amng tcljatli bahwa scsualu ｾｌＭ［ｵｫ｡ｮ＠ atlapat tlimusnalakan olch musuh, hanya karcna tidak adanya hubungan yang baik tadi.

211

Azas-azas tadi adalah sebagai beriku t :

(1 ). Taqwa kepada Tuhan Yang maha Kuasa.

(2) lng ngarsa sung ru/ada, memberikan contoh tentang segala sesuatu yang dia kehendaki dilakukan oleh bawahannya.

(3) In madya mangun karsa. menciptakan suasana kerja di da1am kesatuannya dengan menimbulkan kehendak untuk itu, yang menghayati tindakan-tindakan pelaksanaan tugas kesatuan.

(4) Tut wuri handay{mi, ｭ ﾷｾ ｮｧ｡ｮｪｵｲｫ｡ｮ＠ adanya inisiatif pada bawahan, di samping mengamati agar tidak terjadi kesa1ahan-kesalahan dan mala-petaka.

(5) lVaspada purbawisesa, berusaha untuk tidak terdadak oleh perkembangan keadaan di sekelilingnya, kalau dapat, se1a1u mendahu1ui kemungkinan-kemungkinan yang tidak menguntungkan, atau setidak-tidaknya te1ah siap dengan rencana untuk mengatasinya.

(6) Ambeg paramarta, kemarnpuan untuk menentukan prioritas penanggu-langan kepada masalah uang dihadapi; yang paling didahu1ukan, scdang yang kurang penting ditunda (kalau kcmampuan menunjukkan kcdua-duanya tidak dilaksanakan sekaligus).

(7) Prasaja, sederhana di da1am tingkah 1aku yang sela1u mendapatkan per-hatian bawahannya.

(8). Satya, rasa solidaritas terhadap kesatuannya dan ABRI pada umumnya, tidak ada rasa khianat terhadap tugas dan negara pada umumnya, kon-sekwen terhadap keputusan-keputusannya dan menjunjung tinggi mar-tabatnya sebagai perwira.

(9). Gemi nastiti, berpikir dan berlaku ekonomis, tidak menghambur-hambur-kan kemampuan secara mub3dzir dan setiap keputusannya menuju kepada efficiency yang optimal. ·

( 1 0). Delaka, jujur di dalam kata-kata serta peni1aiannya tcrhadap person it ke-satuannya (tennasuk dirinya sendiri).

(11 ). Legawa, ikhlas di dalam memberikan segala sesuatu (amal dan jasa), tanpa menimbulkan rasa menanam budi untuk mengharapkan pelunasan kembali di kemudian hari. (= balas jasa).

Apabila ditcliti mendalam, maka pada hakekatnya hanya sedikit sekali per-bcdaan an tara azas-azas kepemimpinan yang diminta untuk dimiliki dan diterapkan oleh para perwira ABRI dengan apa yang telah dikemukakan dalam paragrap (76) tadi; perbedaan pokok terletak pada titik berat perhatiannya. Azas·azas kepemim-

212

pinan ABRI khususnya di susun dan diJcembangkan untuk memupuk kepemimpin-an prlbadi dan wibawa, yang sebenamya tidak mengherankan karena untuk keluar dad keadaan kritik dalam kondisi terisolasiJcan dari kesatuan-kesatuan lain (yang tidak jarang dialarni oleh pasukan di dalarn pertempuran), maka satu-satunya yang dapat diandalkan untuk mengatasinya adalah kepemimpman tunggal yang berwiba-· wa.

77). Supervisi.

Supervisi yang dimaksud ini adalah suatu ｴｩｾ､｡ｫ｡ｮ＠ di dalam rangkaian manaje-men yang bertujuan agar tugas organisai dapat diselenggarakan dengan biaya yang minimal pada norma-norma/standard mengenai kwalitas, kwantitas dan rate of pro-gress yang telah ditetapkan. Supervisi bukanlah pengawasan saja seperti banyak orang meng-interpretasikan makna dari tugas supervision; di sam ping pengawasan, maka supervisi juga ｭｾｭｰｵｮｹ｡ｩ＠ tanggung jawab dan wewenang untuk koordinasi dan pengarahan pelaksanaan tugas di daerah tanggung jawabnya. Oleh karena garis hierarkhienya hanya terletak di bidang tekniJc pelaksanaan tugas dan tidak mem-punyai wewenang di dalam hal pem-bawah-an satuan-satuan pelaksana, maka jelaslah bahwa yang diperlukan adalah azas-azas kepemimpinan yang lain dari apa yang telah dikemukakan dalam paragrap (77). ·

Satuan pclaksana yang ｴ＾｣ｫｾｪ｡＠ di dacrah tanggungjawahnya datang dan pcrgi bcrdasarkan jadwal opcrasi dan pcrintah manajcr, schingga tidak ada pcrlunya hagi scorang supervisor untuk mcmpcrhatikan huhungan kcpcmimpinan kcpalla para inllividu (= oknum) yang bckcrja lli dacrahnya, mcskipun tidak ada salah-nya apabila lliu sahakan hubungan pribadi sccara kolcgiallscsama anggauta orga-nisasi.

Namun demikian, karena dia mempunyai wewenang koordinasi dan peng-arahan, yai1g berarti pengeluaran perintah kerja kepada satuan-satuan pclaksana tadi, maka lenyataan pemilikan pengalaman yang lebih lama, pcngetal\uan (praktis dan teoretis) yang lebih luas dan mendalam, kemampuan analisis yang lebih tajam dan perintah yangjelas, tepat dan tidak perlu diulang lagi karen a salah!

Pengulangan pelaksana sesuatu bagian konstruksi yang salah dikerjakan, baik oleh kurangnya ketelitian pengawasan maupun karena salah instruksi, di samping akan menurunkan nilai seseorana supervisor dimata manager, juga akan menurun-kan wibawanya terhadap satuan-satuan pelaksana (menjadi buah tertawaan dan kelakar yang kurang sehat). Kadang-kadang wibawanya · terhadap personil satuan-satuan pelaksana dapat diperk•Jat oleh karena wewenangnya membuat laporan-laporan untyuk pcnyusunan daftar konduile orang-orang san satuan yang ber-sangkutan. ·

Meskipun demikian, perlu diperingatkan disiai bahwa kewibawaan yang ､ｩ､｡Ｎｾ＠ atas ini (atau ancaman kekera.c;an lainnya), wataupun untuk waktu yang singkat dapat dimanfaatkan, pada jangka panjang tidaka alc:an membawa

213

keuntungan bagi seorang pemirnpin karcna dia akan mengalarni pcrlawanan (yang mula-mula berupa lijdelijk venet untuk kcrnudian dapat rneningkat-kan kepada 'pemberontakan' yang nyatalboikot, dan lain-lain tindakan indi-sipliner).

Di dalam manajcmcn, kita scring mcnjumpai istilah ':suJ;erinundanl' untuk me-nunjuk kepada jabatan yang pad a umumnya serupa dengan supervisor kita tadi. Dan memang scring pengertian-pcngcrtian dan pcnggunaan islilah itu agak ｾｩ｣｡ｭ ﾭ

pur adukkan. Pada tingkatan/eselon manajer biasanya diperguanakn istilah superin· tendant, seperti Engineering superintendant ｾｴ｡ｦｦ＠ superintendant, general superin-tendant, dan scbagainya, scdat:!! untuk eselon bahawan scring dijumpai istilah dipergunakan misalny_a site supervisor, excavation supervisor, dsb. Pengawas lapa-ngan sebagai istilah yang banyak kita jumpai pada organisasi kita sckarang ini (untuk menunjuk pad a jabatan site supervisor) scbcnarny" kurang tepat karena tidak memberikan gambaran meng<.;nai wewcnang koordinasi istilah yang tcpat untuk menunjuk kepada supervisor dan superintendant ini, maka llarangkali tepat untuk menunjuk kepada supervisor dan superintendant ini, maka barangkali ada baiknya kalau kita pergunakan kedua istilah itu untuk membedakan. ke-dudukannya di dalam organisasi. pclaksana. Misalnya kalau diamhil supervisor sebagai jabatan yang diadakan pada pelaksan:wn yang sifatnya opcratip/dilaksa-nakan sendiri, rnaka superintendant untuk tugas tang sarna, akan tetapi di dal;un kedukukannya sebagai bagian dari direksi terhadap pelaksanaan pekcrjaan oleh kontraktor.

214

XII. PENUTUP.

78).Umum.

Adalah kebiasaan bahwa pada tiap ak.hiraJi sesuatu tulisan dibuatkan resume dan kesimpulan mengenai isi dari apa yang. ､ｩｫ･ｭｵｫ｡ｫ｡ｾ＠ di dalam tulisan itu. Di dalam buku ini, kebiasaan ini akan dipenuhi juga dengan catatan bahwa resumenya telah dikemukakan lebih dahulu sebagai pendahuluan, dengan maksud seperti yang tersebut di dalam kata pengantar pada buku ini.

Perlu kiranya untuk ditekankan sekali lagi disini, bahwa buku ini dirnaksud· kan bukan sebagai •rhandbook", melainkan hanyaJah untuk memberikan pengeta· huan dasar bagi ilmu manajcmen, khususnya yang diperlukan untuk mengendali· kan pelaksanaan kegiatan-kegiatan pembangunan konstruksi (constmction mana-gement).

8agi mcreka yang berhasrat untuk memperdalam pengetaJtunnya mengenai masalah ini, banyak tcrscdia literatur, baik yang bersifat umum ataupun hanya memperdalam salah satu unsur manajcmcn ini, yang ditulis olch pcngarang yang kenamaan dan berpengalaman luas.

79. Kesimpulan.

a) Perkembangan tcknologi yang memungkinkan orang ml!manfaatkan mesin· mesin untuk mcringankan bcban pcl:lksanaan fisik dari produksi barang-barang yang ingin dihasilkannya, mcnycbabkan ball\\•a production rate mcnjadi jauh lcbih tinggi dari yang biasanya dicapai dcngan pckerjaan tangan (=hand made/manual labour). Konsckwensi dari keadaan ini ialah, bahwa mcngalirnya modal menjadi Jcbih ccpat ·pula schingga perlu sekali ditempuh scsuatu sistem pcngcndalianpelaksanaan, yang biasa disebut manajcmen ini. Kata manajcmen ini mcnunjuk kepada scsuatu ilmu pengetahuan sccara umum yang mengupas masalah bagaimana mengatur sesuatu pelaksanaan .tugas yang perlu diselenggarakan dengan memanfaatkan tenaga orang banyak dan/atau harus memperhatikan banyak subyek sekaligus. Manajemen ini dapat dibagi menurut jcnisnya dan sifatnya yang masing-masing mcmbcr-ikan coraknya yang khas kcpada kegialan-kcgiatan yang pcrlu dikcrjakan. Jenis-jcnis manajemcn misalnya ialah manajemcn Departemen Pemerintah, dan sebagainya. Sifat-sifat manajcmcn misalnya adalah manajemcn pribadi (= personal manage-ment), scientific management(= administration), dan sebagainya.

b) Construction management mcrupakan salah satu jcnis manajemen yang menurut sifatnya adalah perkawinan antara administration dan personal manage-ment. Sccara konsckwen, maka di · sini juga diperlukan jenis kepemimpinan yang sifatnya juga mcrupakan hasil perkawinan an tara kepemimpinan ;pribadi dan ke· pemimpinan manajer: nerat kemana hasil perkawinan ini, tergantung dari kondisi yang mcnyelubungi pclaksanaan pcmbangunan yang. dimaksud, ada kalanya berat kepada administratioo dan ada kalanya ｾ･ｲ｡ｩ＠ kepada pribadi; bahkan kadang-kadang tidak berat kepada $iapapun seperti halnya pada anak hasil perkawinan antara seorang pria dengan seorang wanita secara resrni.

215.

c). Di samping jenis dan sifatnya yang demikian banyak dipengaruhi oleh faktor yang sulcar diperhitungka.n scbelumnya, maka luasnya medan yang pcrlu dipehatikan sekaligus (khususnya pada konstruksi jalau raya ､｡ｵｬ｡ｰ｡ｮｧ｡ｮｴ｣ｲｨ｡ｮｾＩ＠mcmberikancomkyangkhaspulakepadacomTmctionmanagementkita ini . Dcmikian pula kita boleh mengat.akan, bal1wa tidak ada dua buah proyek ｫｯｮｳｴｲｵｫｾｩ＠ yang s;una bcnar sifatnya (mcskipun samajcnisnya!). Pcngalaman kita patla scjcnis konstruksi pada sesuatu proyek sebelumnya, tidak selalu dapat diterapkan tlcmikian saja pada proyek berikutnya; pada umumnya selalu masih memcrlukan pcnilaian dan analisa tcrsendiri untuk itu, yang mcmbuat setiap proyck mcnjadi sebuah ba.han pclajaran yang berharga untuk mcmpcrkaya ketrampilan kita scbagai m;Uiajcr. Olch karcna itu pula kita katakan bahwa tida'· mungkin dicetak seotang construction manajcr yang haik dan mampu (qulijied). t:mpa atlanya dasar pcndidikan dan pcngalarnan

d). meskipun pada eselon tertingg1 dari sesuatu organisasi pelaksanaan proyek konstruksi yang bersifat multi konstruksi, pengetahuan tentang construction management ini tidak terlalu menonjol (bukan merupakan Sltu-satunya jenis mana· jemcn yang harus dimengerti oleh project manager), namun di dalam syarat keta-jaman analisa yang harus dipenuhi olch project manager ini, pengetahuan dan pcngalaman di dalam construction management merupakan suatu faktor yang sangaf membantu.

80. Literatur.

Untuk mcmudahkan usaha mcmahami isi buku ini, serta untuk memperluas pcngatahuan tcntang construction management, dianjurkan untuk mempelajari pula buku-buku lain, di antaranya:

a). Louis A. Allen : MANAGEMENT & ORGANIZATION, terbitan Me. Graw Hill .

b). Erwin Maskell Schell : TECJI)'.;JQUE Of- EXECUTIVE CONTROL, terbitan Me. Graw llill.

c). RusselL. Achoff: FUNDAMENTALS OF OPERATION RESEARCH, John Wisley & Sons.

d). Milon Brown : EFFECTIVE SUPEK VISION, Me. Millan Company, NY.

c). Williard E. Parker: LF.ADERSIIIP IN MANAGEMENT, Me. Graw llill.

f). James J. O.Bricn: CI'M IN CONSTRUCTION MANAGEMENT, Me. Graw Hill.

g). Roy Pilcher: PRINCIPLES OF CONSTRUCTION MANAGEMENT' Me. Graw Hill.

21(>

LAMPIRANI.

IS11LAH.JS'ItLAH 1EICNIS KONS1R.UICSI YANG DIPERGUNAKAN Dl DALAM MENERANGKAN DENGAN CONTOH-CONTOH PADA

AZAS-AZAS CONSTRUCDON MANAGEMENT INI.

Meskipun telab diusabakan agar buku ini dapat memberikan pengert,an ten-tang masalab construction management pada umumnya, namun contoh-contoh yang dipergunakan untuk menerangkan lcbih Janjut bcrbagai azas diambil dari jenis kegiatan pembangunan dcngan pcmbuat:m jalan ray a danlandasantcrhang. Hal ini disebabkan karena memang buku ini ditulis di dalam rangkaian seri tentang rencana dan pelaksanaan konstruksi aspal untuk bangunan-bangunan tersbut.

Bagi para pembaca yang tidak secara langsung berkepentingan dengan jenis konstruksi ini, dengan ·tujuan untuk sekedar mengetahui apa yang dimaksud dengan istilah-istilah konstruksi jalan dan lapangan terbang itu, di bawah ini dikemukakan beberapa penjelasan dengan singkat.

Untuk keterangan yang lebib Juas dan terperinci, pembaca dipersilahkan me-libat pada buku (I), (2), dan (3) di dalam seri tersebut tadi.

(a). Adapun yang dimaksud densan koastruksi jalan raya dan/atau landasan terbang, adalah sebuah struktur yang dD•taklcan diatas permukaan tanah dasar (=subgrade) yang telab diratakan dan dipenilpkan untuk mendukung konstruksi tersebut. Tujuan terutama dari konstruksi aclalah suatu lapisan permukaan yang harus dapat memenuhi persyaratan yans climfDta oleh jenis lalu lintas yang abn me-Uwati permukaan jalan itu; di dalam bub ini, konstrulcsi permukaan ini adalah konstruksi upal di dalam berbagai variuinya.

Adapun syarnt yang ditetapkan itu, antar.t lain adalah scbagai bcrikut:

1. Derajat kerataan sesuai dengan permlntaan lalu llntas, yang harus dapat bertahan dan tidak mengalami defor';llui-deformasi/perubahan-perubahan bentuk oleh pengaruh cuaca dan muatan lalu lintas.

2. Harus bebas dari debu dan lain-lain benda yang mengganggu, serta tidak mudah menyebabkan selip dan sebab-sebab kecelakaan lainnya.

3. Harus tidak terlalu mahal' biaya konstruksinya, sehingga terpikul oleh sumber-sumber pembiayaan dan men) c:babkan pembuatannya 'feasible.

4. dan lain-lain.

Daya dukung subgradt yang merupakan permukaan tanah dasar kita terbadap pengaruh-pengaruh yang menyebabkan deformasi seperti yang dipenyaratkan itu, diulcur dalam CDR (CaUfomia Bearing Ratio) dan. memillki nilainya masing-masing untuk berbagai jenis tanah. Sesuai nil8i CDR tadi, maka antara subgradt dan permu·

217

kaan yang berupa Iapisan konstruksi aspal.itu (= surface course) harus terdapat suatu lapisan konstruksi tertentu; k.alau tidak, mak.a s11bgrade kita (dan tentunya lapisan permuk.aan jalan yang didukungnya) tidak tahan teihadap pengaruh muatan penyebab deformasi tersebut tadi, dan jalan kita tidak lagi memenuhi syarat-syarat lalu lintas. Konstruksi lapisan diantara pcnnukxm tlasar dan pcnnuka.an jalan ini dinarnakan lapisan lantlasan jalan (=base courc) yang juga dinan1akan•scmcnt.ara orang sebagai fungsi jalan.

Sebagaimana pada konstruksi bangunan lainnya, maka lantlasan ini mempunyai fungsi untuk meneruskan gaya 0kh muatan kcpada tanah kon-struksi, sehingga dengan ､･ＱＱｾＡ Ｚ ｩ｡ｮ＠ harus cukup mampu untuk mengatasi (dalam instansi pertama) pengaruh gaya 111uatan itu, khususnya yang dinamis. Untuk ini , maka lapisan landasan ini harus mcmenuhi syarat-syarat konstruktip yang paling tingg (a road is as good its base). Lapisan Jandasan ini dapat mencapai ketebalan yang tinggi juga, tergantung dari nilai CBR dari tanah dasar (= subgrade), kadang-k.adarlg dijumpai keharusan untuk koustruksi base C011rse ini sampai 100 meter

. atau lebih pada 1andasan terbang. Agar tlapat pula tlipcnuhi syarat ckono-mis, maka base course ini dibagi-bagi pada laipsan-lapisan, yang hcrangsur kc bawall dibuat dengan pcrsyaratan nii:Ji COR yang mcnurun. Dcngan dcmikian ini, maka hanya lapisan paling atas saja yang memenuhi syarat tertinggi itu (mini-mal 10 em atau lcbih, tergantung dari pertimbangan-pertimbangan praktis), dan dinyatakan sebagai base course konstruksi. Lapisan di bawahnya, yang berangsur mcnurun nilai CDR-nya, disebut lapisan bawah lantlasan (= s11b base course) yang tcrdiri dari selapis konstruksi atau lebih, sesuai dcngan pertimbangan ckonomis dan praktisnya. Dengan demikian, maim ·bagian strukturil konstruksi jalan raya kita dapat digarnbarkan secara skematis scbagai bcrikut:

lapisan permukaan 8c bawah permukaan

lapisan landasan

permu kaan tanah dasar

II

surface 8c binder course

base course

sub base course

subgrade

.Gambar I. 01 Struktur konstruksi]alan raya & landasan terbang.

{b). Subgrade yang perlu dipersiapkan lcbih dulu sebclum di at;L<;nya diletakkan konstruksi sclanjutnya, harus dibuat homogin dulu sampai kcdalaman tertcntu. Adalah suatu kcbiasaan yang sangat baik dan ekonomis untuk mernbuat subgrade ini sejajar dengan lapisan pemlUkaan konstruksi jalan yang direncai13kan.

218

Pekeljaan-pekeljaan yang perlu dilceljakan untuk persia pan subgrade ini, terdiri antara lain dari :

I). Pembersihan permukaan tanah/medan dari perintang-perintang seperti pohon-pohon, semak belukar, batu-batu besar, puing-puing dan sebagai-nya.

2) Lapisan humus yang biasanya menutup tanah adalah bahan konstruksi yang sangat tidak stabil, sehingga pada umumnya harus dibuang bersama dengan rumput dan tanaman pcndck lainnya, yang tcrsisakan d!tri pc-kcrjaan clearing tersebut tadi. Pckerjaan ini kita scbut ｾｳｴｴｴｰｰｩｮｧＧＮ＠

3) Setelah selesai clearing&: stripping, kemudian dikerjakan usaha untuk membuat subgrade kita (rata dan hornogin). Ketinggian (= peil/grade) dari permukaan dasar ini ditetapkan dulu (patok-patok ketinggian); bagian tanah yang ada di atas ketinggian ini harus dipotong (= cut), scdang yang di bawahnya harus diisi (fill) sampai menca-pai garde line tersebu t. Biasanya diusahakan agar bagian tanah yang dipo-tong, dapat dimasukkan ke dalam bagian yang harus diisi (cttt &: fill yang balanced). Kekurangan fill dari balance ini harus didatangkan dari pengam-bilan dari tempat lain, dan dinarnakan borrow jill; kelebihan potongan harus dibuang di tempat lain, dan dinamakan was/e.

Sccara skcmatis,CIIf d:mfill ini dapat digambar scbagai bcrikut:

Gambar I. 02. Cut & fill.

(c). Mass diagram adalah suatu grafik yang menunjukkan secara kumulatip, jumlah Cttl dan fill yang pcrlu dikerjakan pada bagian-bagian yang digambarkan. Apabila kita mulai menggambarkannya dari kiri, maka grafik naik bcrarti cut dan grafik turun berarti fill.

8alance line adalah garis datar yang mcmotong diagram kita; apabila garis grafik mulai dan berakhir pada balance line ini, maka kita mendapatkan cut &:jill yang balance (=imbang); apabila tidak, maka diperlukan borrow atau waste

ll:ilance line I I BORROW

Gambar I. 03. Mass diagram.

219

LAMPIRAN II.

TADEL PERIIITUNGAN l.IUNGA DERGANDA.

(Compound interest tables).

Untukmcmudahkan perhitungan deng;mnH.:mpergunakanrumus-mmus ten tang masalah bunga berganda scpcrti y;mg dikemukakan di dala.m paragrap ( 17) dan Ia ill-lain di dal:un buku ini, maka dibuatkan orang tabcl yang mcnunjukkan nilai rum us sctclah dimasukkan harga-harga (s) Jan (t).

Kolom-kolom di dalam tabc-! terscbut {dengan masing-masing nilai s) adalah sebagai berikut:

Kolom ( 1) =

Kolom (2) =

Kolom (3) =

Kolom {4)

Kolom (S) =

Kolom (6)

Kolorn (7)

220

jangka waktu (tahun, dan sebagainya) yang dipcrgunakan sr.bagai satuan perhitungan.

nilai (I + s)t untuk (t) tersebut dalam kolom (1) di dalam rumus D=P(l +s)t_

"I . d . 1 m a1 au---(1 + s)t

untuk (t) tersebut dalam kolom

(I) di dalam rumus nilai sckarang: p = D _I __ (I + s)1

"I "d .(1 +s)t -I ll1 a1 ｡ｵ ﾷ ＮＮＮＺＮＮ｟ｾＮＮＮＺＮＮ｟ｾ＠

s untuk (t) tersebut dalam kolom (I)

di dalam rumus jumlah modal yang terkurnpulkan dcngan mcng-angsur (A) tiap satu satuan jangka waktu perhitungan D =

A ( 1 + s)1 - I s

nilai dari---5 --

(I + s)t _ 1 untuk (t) tersebut dalam kolom (I)

di dalam rumus angsuran tiap satu satuan jangka waktu yang mcnjadikan/hcrjun1lah sampai suatu modal tcrtcntu D. A =

s - ·---(I + s)t - 1

nilai dari s(l+s)1

(I + s)t - 1 untuk (t) terscbut dalam kolom (I)

di dal:lm rumus pclunasan hutang sebesar (P) dalam ｡ｮｧｳｵｲＺｾｮ＠ (A) tiap tahunnya selama jangka waktu (t).

Lihat catatan di bawah tabcl (1).

Coatoh pengunun tabel.

(a). Sesuatu jumlah uang sebesar Rp. 1.000.000,-dipinjam dengan syarat bunga yang digandakan tiap bulannya sebesar 2%. Berapa harus diterima kern bali sesudah satu tahun ? D = P ( 1 + s)t, dimana s = 0,02 dan t = 12, sehingga

D = 1,268 X Rp. 1.000.000,-= 1.268.000,-

(b) Untuk mengumpulkan modal sejumlah Rp. 1.000.000,-di dalam 5 tahun, berapakah harus diinvestasikan pada pennulaan tahun pertama dengan suku bunga = 12 % per tahunnya ?

P = D 1 t = (Rp. 1.000.000,-) X 0,57 = Rp. 567.000,-(1 + s)

(c). Scseorang menabung tiap tahunnya uang sejumlah Rp. 10.000,-dengan bunga berganda 10% per tahunnya.

D = A (I + s)t - I s

- .Rp. ·t63'.240,-

= Rp. 10.000,-X 16,324

(d.) Beberapa orang ｨ｡ｲｵｾ＠ membayar tiap bulan. untuk mencapai Rp. 1.000.000,-dt dabm 1 tahun, apabila diperhitungkan bunga sebesar 1% per bulan yang digandakan tiap bulannya?

A a D --'--(1 + s)l- 1 = 0,081 X Rp. l.oOO.OOO,-

= Rp. 81.000,-

(e). Sesuatu perusahaan menginvestasikan sebuah alat produksi seharga Rp. 20.000.000,-dengan perhitungan suku bunga berganda I 5% per tahun. Pada akhir umur alat itu, perusahaan merencanakan penggantian alat itu dengan alat yang serupa, yang harganya naik tiap tahunnya dengan 10% ( dari harga pada tahun sebelumnya), tanpa mengadakan investasi tambahan dari pihak perusahaan (harus dibayar dengan basil alat itu sendiri). Umur alat diperhitungkan = 5 tahun. Berapa•harus diangsur tiap tahunnya ? Angsuran kepada investasi pokok =

s(l + s)1 A = P = 0, 298 ;: Rp. 20.000.000,-

( I + s)1 - I

= Rp. 5.960.000,-lfarga alat baru =

(I + s)t X P = 1,610 X Rp. 20.000.000,-= Rp. 32.200.000,-

221

222

Selisih harga pada akh.ir tahun ke-5 dengan harga alat sekarang Rp. 12.200.000,-Angsuran untuk menambah modal pembelian =

A = D s ( I + s)t - I

= 0,148 X Rp. 12.200.000,- = Rp . 1.865.600,-

Jumlah angsuran/tahun. =Rp. 7.765.600,-

TABELSUKUBUNGAI%

1. 2. 3. 4. s. 6. 7.

1. 1.0100 0,9901 1,000 1,0000 1,0100 0,9900 2. 1,0201 ,9803 2,010 0,4975 0,5015 1,9703 3. 1,0303 ,9706 3,030 0,3300 0,3400 2,9409 4. 1,0406 ,9610 4,060 0,2463 0,2563 3,9019 s. 1,0510 ,9515 5,101 ,2060 ,2060 4,8534 6. 1,0615 ,9420 6,152 ,1625 ,1725 5,7954 7. 1,0721 ,9327 7,213 ,1386 ,1486 6,7281 8. 1,0828 ,9235 8,285 ,1207 ,1307 7,6516 9. 1,0936 ,9143 ＹＬＳＶｾ＠ ,1067 ,1167 8,5660

10. 1,1046 ,9053 10,462 ,0956 ,0956 9,4713 II. I ,II 56 ,9862 II ,566 ,0865 ,0965 10,3676 12. I ,1268 ,8874 12,682 ,0788 ,0888 I 1,2550 13. 1,1380 ,8787 13,809 ,0724 ,0824 12,1337 14. 1,1494 ,8700 14,947 ,0670 ,0769 13,0037 IS. 1,1609 ,8613 16,096 ,0621 ,0721 13,8650 16. 1,1725 ,8528 17,257 ,0519 ,0679 14,7178 17. 1,1843 ,8444 18,430 ,0543 ,0643 15,5622 18. 1,1961 ,8360 19,614. ,0510 ,0610 16,3982 19, 1,2081 ,8277 20,810 ,0481 ,0581 17,2260 20. 1,2201 ,8196 22,019 ,0454 ,0554 18,0455 21. 1,2323 ,8114 23,239 ,0430 ,0530 18,8569 22. 1,2447 ,8034 24,471 ,0409 ,0509 19,6603 23. 1,2571 ,7954 25,716 ,0389 ,0489 20,4558 24. 1,2697 ,7876 26,973 ,0371 ,0471 21,2433 25. 1,2824 ,7798 28,243 ,0354 ,0454 22,0231 26. .1,2952 ,7720 29,525 ,0340 ,0440 22,7952 27. 1,3082 ,7644 30,820 ,0324 ,0424 23,5596 28. . 1,3212 ,7568 32,129 ,0311 ,0411 24,3164 29. 1,3345 ,7493 33,450 ,0300 ,0400 25,0567 30. 1,3478 ,7419 34,784 ,0287 ,0387 25,0567 35. 1,4166 ,7060 41,660 ,0240 ,0340 29,4085 40. 1,4888 ,6717 44,886 ,0205 ,0305 32,8346 50. 1,6446 ,6080 64,463 ,0155 ,0255 39,1961 60. 1,8166 ,5504 81,669 0122 ,0222 44,9550 75. 2,1091 ,4741 110,912 ,lJ090 ,0190 52,5870

100. 2,7048 ,3697 170,481 ,0060 .0160 63,0288

Catatan : Kolom (7) adalah nilai dari (1 +s) - 1 untuk (t) tersebut dalam kolom s(1 +s)t

(1) di dalam rumus nilai sekarang dari sejumlah angruran tetap dalam (t).

223

T ABEL SUKU BUNG A 1,5%

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. 1,0150 0,9852 1,0000 1,0000 1,0150 0,9842 2. 1,0302 ,9707 2,014 0,4963 0,5113 1,9558 3. 1,0456 ,95631 3,045 ,3284 ,3434 2,9121 4. 1,0613 ,9422 4,090 ,2444 ,2594 3,8543 5. 1,0772 ,9282 5,152 ,1941 ,2091 4,7826 6. 1,0934 ,914Ci 6,229 ,1605 ,1755 5,6971 7. 1,1098 ,9010 7,322 ,1365 ,1515 6,5982 8. 1,1264 ,8877 8,432 ,1186 ,1336 7,4859 9. 1,1433 ,8750 9,559 ,1046 ,1198 8,3605

10. 1,1605 ,8617 10,702 ,0934 ,1084 9,2221 11. 1,1779 ,8489 11,%3 ,0843 ,0993 10,0711 12. 1,1956 ,8364 13,041 ,0767 ,0917 10,0975 13. 1,2135 ,8240 14,236 ,0702 ,0852 11;7315 14. 1,2317 ,8118 15,450 ,0647 ,0797 12,5433 15. 1,2502 ,7998 16,682 ,0599 ,0749 13,3432 16. 1,2689 ,7880 17,932 ,0558 ,0708 14,1312 17. 1,2880 ,7764 19,201 ,0521 ,0671 14,9076 18. 1,3073 ,7649 20,489 ,0488 ,0638 15,6275 19. 1,3269 ,7536 21,796 ,0459 ,0609 16,4261 20. 1,3468 ,7423 23,123 ,0432 ,0582 17,1686 21. 1,3670 ,7315 24,470 ,0409 ,0559 17,9001 22. 1,3875 ,7207 25,837 ,0387 ,0537 18,6208 23. 1,4083 ,7100 27,225 ,0367 ,0517 19,3308 24. 1,4295 ,6995 28,633 ,0349 ,0499 20,0304 25. 1,4509 ,6892, 30,063 ,0333 ,0483 20,7196 26. 1,4727 ,6790 31,513 ,0317 ,0467 21,3986 27. 1,4948 ,6690 32,986 ,0303 ,0453 22,0676 28. 1,5172 ,6591 34,481 ,0290 ,0440 22,7267 29. 1,5399 ,6494 35,998 ,0278 ,0428 23,3760 30. 1.5630 ,6398 37,538 ,0266. ,0416 24,0148 35. 1,6838 ,5939 45,592 ,0219 ,0369 27,0755 40. 1,8140 ,5513 54,267 ,0184 ,0334 29,9158 50. 2,1052 ,4750 73,682 ,0136 ,0286 35,0000 60. 2,4432 ,4093 96,214 ,0104 ,0254 39,3802 15. 3,0545 ,3274 136,972 ,0073 ,0223 44,8415

100. 4,4320 ,2256 228,803 ,0044 ,0194 51,6247

224

TABEL SUKU BUNGA ｾ＠

1. 2. 3. 4. 5. 6: 7.

1. 1.0200 0,9804 1,000 1,0000 1,0200 0,9803 2. 1,0403 ,9612 2,019 0,4951 0,5151 1,9451 3. 1,0612 ,9423 3,060 ,3268 ,3468 2,8838 4. 1,0824 ,9238 4,121 ,2426 ,2626 3,8077 5. 1,1040 ,9057 5,204 ,1922 ,2122 4,7134 6. 1,2161 ,8880 6,308 ,1585 ,1785 5,6014 7. 1,1486 ,8706 7,434 ,1345 ,1545 6,4719 8. 1,1716 ,8535 8,582 ,1165 ,1365 7,3254 9. 1,1950 ,8368 9,754 ,1025 ,1225 8,1622

10. 1,2289 ,8203 10,949 ,0913 ,1113 8,9825 II. 1,2433 ,8043 12,168 ,0822 ,1022 9,7868 12. 1,2682 ,7885 13,412 ,0746 ,0946 10,5753 13. 1,2936 ,7130 14,680 ,0681 ,0881 11,3483 14. 1,3194 ,7579 I 5,973 ,0626 ,0826 12,1062 15. 1,3458 ,7430 17,293 ,0578 ,0778 12,8492 16. 1,3727 ,7284 18,639 ,0531 ,0737 I 3,5777 17. 1,4002 ,7142 20,012 ,0500 ,0700 14,2918 18. 1,4282 ,7002 21,412 ,0467 ,0667 14,9920 19. 1,4568 ,6864 22,840 ,0438 ,0638 15,6784 20. 1,4859 ,6730 24,297 ,0412 ,0612 !6,3614 21. 1,5156 ,6598 25,788 ,0388 ,0588 17,0112 22. 1,5459 ,6468 27,298 ,0366 ,0566 17,6580 23. .1.5768 ,6342 28,844 ,0346 ,0546 18,2922 24. 1,6084 ,6217 30,421 ,0329 ,0529 18,9139 25. ],6406 ,6095 32,030 ,0312 ,0512 19,5234 26. 1,6734 ,5976 33,670 ,0297 ,0497 20,2120 27. 1,7068 ,5859 35,344 ,0283 ,0483 20,7078 28. 1,7410 ,5144 37,051 ,0270 ,0470 21.2812 29. 1,7758 ,5631 38,792 ,0258 ,0458 21,8443 30. 1,8113 ,5521 40,568 ,0246 ,0446 22,3964 35. 1,9998 ,5000 49,994 ,0200 ,0400 24,9986 40. 2,2080 ,4529 60,401 ,0165 ,0365 27,3554 so. 2,6915 ,3715 84,579 ,0118 ,0318 31,4236 60. 3,2810 ,3048 114,051 ,0088 ,0288 34,7608 75. 3,9995 ,2500 149,977 ,0067 ,0267 37,4986

100. 7,2446 ,1380 312,232 ,0032 ,0232 43,0983

225

T ABEL SUKU BUNG A 2,5%

I. 2. 3. 4. 5. 6. 7. ! ;

I. 1,0250 0,9756 1,000 1,0000 1,0250 0,9756 2. 1,0506 ,9518 2,024 0,4938 0,5188 1,9274 3. 1,0768 ,9286 3,075 ,3250 ,3501 2,8560 4. 1,1038 ,9060 4,152 ,2408 ,2658 3,7619 5. 1,1314 ,8839 5,256 ,1902 ,2152 4,6458 6. I , 1596 ,8623 6,387 ,1565 ,1815 5,5081 7. 1,1886 ,8413 7,547 ,1325 ,1575 6,3493 8. 1,2184 ,8207 8,736 ,1145 ,1395 7,1701 9. I ,2488 ,8007 9,954 ,1005 ,1255 7,9708

10. 1,2800 ,7812 11,203 ,0893 ,1143 8,7520 II. 1,3120 ,7621 12,483 ,0801 ,1051 9,5142 12. I ,3448 ,7436 13,795 ,0725 ,0975 10,2577 13. 1,3785 ,7254 15,140 ,0660 ,0910 10,9831 14. 1,4129 ,7077 16,518 ,0605 ,0855• 11,6909 15. 1,4482 ,6905 17,931 ,0558 ,0808 12,3813 16. 1,4845 ,6736 1.9,380 ,0516 ,0766 13,0550 17. 1,5216 ,6572 20,846 ,0479 ,0729 13,7121 18. 1,5596 ,6412 22,386 ,0447 ,0697 14,3533 19. 1,5986 ,6255 23,946 ,0418 ,0668 14,9788 20. 1,6386 ,6103 25,544 ,0391 ,0641 15,5891 21. 1,6795 ,5954 27,183 ,0368 ,0618 16.1845 22. 1,7215. ,5809 28,862 ,0346 ,0596 16,7645 23. 1,7646 ,5667 30,584 ,0327 ,0567 17,3321 24. 1,8087 ,5529 . 32,349 ,0309 ,0559 17,8849 25. 1,8539 ,5394 34,157 ,0293 0543 18,4243 26. 1,9002 ,5262 36,011 ,0278 ,0538 18,9506 27. 1,9477 ,5234 37,911 ,0264 ,0514 19,4640 28. 1,9964 ,5009 39,859 ,0251 ,0501 19,9848 29. 2,0464 ,4887 41,856 ,0239 0489 20,4535 30. 2,0975 ,4767 43,902 ,0228 ,0478 20,9302 35. 2,3732 ,4214 54,928 ,0182 ,0432 23,1451 40. 2,6850 ＬＳｾＲＴ＠ 67,402 ,0148 ,0398 25,1027 50. 3,4371 ,2909 97,484 ,0103 ,0353 28,3623 75. 6:3722 ,1569 214,888 ,0047 ,0297 33,7227

100. 11,8137 ,0846 432,548 ,0023 ,0273 36,6141

226

TABBLSUQJ BUNGA ,_

l. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

l. 1,0300 0,9709 1,000 1,0000 1,0300 0,9708 2. 1,0608 0,9426 2,029 0,4926 0,5226 1,9134 3. 1,0927 0,9151 3,090 ,3235 ,3535 2,8268 4. 1,1255 0,8885 4,183 ,2390 ,2690 3,7170 5. 1,1592 ,8626 5,309 ,1884 ,2184 4,5919 6. 1,1940 ,8375 6,468 ,1546 ,1846 5,4171 7. 1,2298 ,8131 7,662 1,305 ,1605 6,2302 8. 1,2667 ,7894 8,892 ,1125 ,1425 7,0196 9. 1,3047 ,7664 10,159 ,0984 ,1284 7,7861

10. ) ,3439 ,7441 11,463 ,0872 ,1172 8,5302 II. 1,3842 ,7224 12,807 ,0781 ,1081 9,2526 12. 1,4257 ,701<t 14,192 ,0705 ,IP95 9,9540 13. 1,4685 ,6809 15,611 ,0640 ,09it0 10,6349 14. 1,1512 ,6611 17.()68 ,0585 ,OSS5 11,2960 IS. 1,5597 ,5419 18,598 ,0$31 ,0838 11,9379" 16. 1,6047 ,6231 20,156 ,0496 ,0796 12,5611 17. 1,6528 ,6050 21,761 ,0460 ,0760 13,1661 18. 1,7024' · 1 ; ,5874 23,414 ,0427 ,0727 13,7535 19. 1,7535 ,5103 25,116 ,0398 ,0698 14,3237 20. 1,8061 ,S53J 26,870 ,0372 ,0672 14,8'n4 21. 1,8602 .S31S. 28,676 ,0349 ,0649 IS,41SO 22. 1,9161 ,5129 30,536 ,0327 ,0627 15,9369 23. 1,9735 ,5061 32,452 ,0308 ,0608 16,4436 24. 2,0327 ,4919 34,426 ,0290 ,0590 16,9355 25. 2,0937 ,4776 36,459 ,0274 ,0514 17,4131 26. ＲｾＱＵＶＵ＠ ,4637 38,553 ,0259 ,0559 17,8768 27. 2,2212 ,4502 40,709 ,0246 ,0546 18,3270 28. 2,2879 ,4371 42,930 ,0233 ,0533 18,7641 29. 2,3565 ,4243. 45,218 ,0221 ,0521 19,1884 30. 2,4270 ,4120 41,515 ,0210 ,OSlO 19,6004 35. 2,8138 ,3S54 60,462 ,0165 ,0465 21,4872 40. 3,2620 ,3066 15,401 ,0133 ,0433 23,1147 so. 4,3839 ,2281 112,796 ,0089 ,0389 25,7297 15. 9.1789 ,1089 272,630 ;0037 ,0337 29,7018.

100. 19,2186 ,0520 607,287 ,0016 ,0316 31,5989

227

TABIL IUKU BUNG A""

I. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

I. 1,0400 0,9615 1,000 1,0000 1,0400 0,9615 2. 1,0815 0,9245 2,039 0 ,4902 0,5302 1,8860 3. 1,1248 ,8890 3,121 ,3203 ,3603 2,7750 4. 1,1698 ,8540 4,246 ,2355 .2755 3,6298 5. 1,2166 ,8219 5,4JJ ,1846 ,2246 4,4518 6. 1,2653 ,7903 6,632 ,1508 ,1908 5,2421 7. 1,3159 ,7599 7,898 ,1266 ,1666 6,0020 8. 1,3685 ,7307 9,214 ,1085 ,1485 6,7372 9; 1,4233 ,7026 10,582 ,0945 ,1345 7,4353

10. 1.4802 ,6756 12,006 ,0833 ,1233 8,1108 II. 1,5394 ,6496 13,486 ,0741 ,1141 8,7604 12. 1,6010 ,6246 15,025 ,0666 ,1066 9,3850 13. 1,6650 ,6006 16,626 ,0601 ,1001 9,9856 14. 1,7316 ,5715 18,291 ,0547 ,0947 10,5631 IS. 1,8009 ,5553 20,023 ,0499 . ,0899 11,1183 16. ·1,8729 ,5339 21,824 ,0458 ,0858 11,6522 17. 1,9479 ,5134 23,697 ,0423 0823 12,1656 18. 2,0258 ,4936 25,645 ,0390 ,0790 12,6592 19. 2,1068 ,4746 27,671 ,0361 ,0761 1.3,1339 20. 2.1911 ,4564 29,778 ,0336 ,0736 13,5903 21. 2,2787 ,4388 31,969 ,0313 ,0713 14,0291 22. 2,3699 ,4220 34,427 ,0292 . /)672 14,4511 23. 2,4647 ,4057 36,617 ,0273 /)613 14,8658 ＲＴＮ ｾ＠ 2.5633 ,3901 39,082 ,0256 ,()656 15,2469 25. 2,6658 ,3751 41,645 ,0240 . ,0640 15,6220 ＲＶ ｾ＠ 2,7724 ,3607 44,311 ,0226 /)626 15,9827 21. 2,8833 ,3468 47,084 ,0212 ·; .()612 16,3295 28. 2,9987 ,3335 49,967 ,0200 IJ600 16,6630 29. 3,1186 ,3207 52,966 ,0189 .0589 16,9837 30 • . 3,2433 ,308) 56,084 ,0178 .0578 17,2920

. 35. 3,9460 ,2534 73,652 ,0136 . ,0536 18,6646 40. 4,8010 ,2083 95,025 0105 ,0505 19,7927 so. 7,1o66 ,1407 152,667 ,0066 .0466 21,4821 7-S .• 18,9452 ,0528 448,631 ,0022 ,0422 23,6804

100. 50,5049 ,0198 1237.623 ,0008 ,0408 24,5049

228

TABEL SUKU BUNGA ｾ＠

I. 2. 3. 4. s. 6. 7.

I. 1.0500 0,9524 1,000 1,0000 1,0500 0,9523 2. 1,1024 ,9070 2,049 0,4878 0,5378 1,8594 3. 1,1S76 ,8638 3,152 ,3172 ,3672 2,7232 4. 1,215S /J227 4,310 ,2320 ,2820 3,5459 s. 1,2762 ,7835 S,S2S ,1810 ,2310 4,3294 6. 1,3400 ,7462 6,801 ,1470 ,1970 S,0756 7. 1,4071 ,7107 8,142 ,1228 ,1728 5,7863 8. 1,4774 ,6768 9,549 ,1047 ,IS47 6,4632 9. l,SS13 ,6446 11,026 ,0907 ,1407 7,1078

10. 1,6288 ,6139 12,577 ,0795 ,129S 7,7217 11. 1,7103 ,5847 14,206 ,0704 ,1204 8,3064 12. 1 ,79S8 ,5S68 IS,917 ,0628 ,1128 8,8632 13. 1,88S6 ,S303 17,712 ,OS65 ,106S 9,393S 14. 1,9799 ,SOSI 19,S98 ,OSlO ,1010 9,8986 IS. 2,0789 ,4810 2l,S78 ,0463 ,0963 10,3796 16. 2,1812 ,4581 23,6S7 ,0423 ,0923 10,8377 17. 2,2920 ,4363 2S,840 ,0387 ,0887 11,2740 18. 2,4066 ,41SS 28,132 ,03SS ,08SS 11,6895 19. 2,5269 ,39S7 30,539 ,0327 ,0827 12,08S3 20. 2,6532 ;3769 33,065 ,0302 ,0802 12,4622 21. 2,7859 ,3S89 3S,719 ,0280 ,0780 12,8311 22. 2,92S2 ;3418 38,SOS ,0260 ,0160 13,1630 23. 3,0715 ,32S6 41,430' ,0241 ,0741 13,488S 24. 3,22SO ;JIOO 44,501 ,0225 ,072S 13,7968 25. 3,3868 ,29S3 47,727 ,0210 ,0710 14,0939 26. 3,SSS6 ,2812 Sl,ll3 ,0196 ,0696 14,3751 27. 3,7334 ,2678 S4,669 ,0183 ,0683 14,6430 28. 3,9201 ,2SSI S8,402 ,0171 '0671 14,8981 29. 4,1161 ,2429 62,322 ,0160 ,0660 15,1410 30. 4,3219 ,2314 66,438. ,0151 ,0651 IS,3724 3S. S,SI60 ,1813 90,320 ,0111 ,0010 16,3741 40. . 7,0399 ,1420 120,799 ,0083 ,0583 17,1590 so. 11,4673 ,0872 209;347 ,0048 ,OS48 18,2SS9 7S. 38,8326 ,0258 . 756;653 ,0013 ,0513 19,4849

100. 13l,SOI2 ,0076 .2610,025 ,0004 ,0504 19,8479

229

-

; ｾｾ＠ ｾｯ ｬ＠., Per

I "• I .. bnlu·