BAB IPENDEKATAN INSPIRASIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN

1.1 TUJUAN PEMBELAJARAN

Setelah memahami bab ini pembaca diharapkan mampu:

1. Memahami pendekatan Inspirasional terhadap kepemimpinan

2. Mengidentifikasikan Kepemimpinan Autentik: Etika dan Kepercayaan

adalah Fondasi Kepemimpinan

3. Menjelaskan peran Kepemimpinan Kontemporer

4. Menjelaskan Tantangan bagi Pembentukan kepemimpinan

5. Menemukan dan menciptakan Pemimpin yang efektif

1.2 KEPEMIMPINAN

Hersey, Paul; Blanchard, Kenenth H. & Johnson, D.E (1990) ...leadership is

the process of influencing the activites of an individual or group in efforts toward

goal achievement in a given situation. From this definition of leadership process is

a function of the leader, the follower, and other situational variables: L= f (l.f.s) (L

adalah leadership atau kepemimpinan. Kepemimpinan dapat terjadi dimana saja,

di lembaga pemerintah, perusahaan, organisasi tentara dan polisi, di masjid, gereja

atau di keluarga. Sedangkan f adalah fungsi dari – l (leader), f (follower) dan s

(situation). Fungsi dari pemimpin di suatu organisasi dapat berbeda dengan fungsi

pemimpin di organisasi lainnya).

Burns, James Macgregor (1978) I define leadership as leaders inducing

followers to act for certain goals that represent the values the motivations – the

wants and the needs, the aspirations and the expectations – pf both leaders and

followers ...Leadership is reciprocal process of mobilizing, by persons with

certain motives and values, various economy, political and other resourcer, in a

context of competition and conflict, in other to reliaze goals independently or

mutually held by both leader and followers.

Berdasarkan beberapa definisi yang dikemukakan para ahli, dapat

disimpulkan bahwa kepemimpinan pada dasarnya merupakan sumbangan dari

seseorang di dalam situasi-situasi kerjasama dimana pemimpin menggerakkan,

mempengaruhi, dan membimbing orang lain dalam rangka untuk mencapai tujuan

organisasi. Jadi, kepemimpinan dan kelompok adalah dua hal yang tidak dapat

dipisahkan antara yang satu dengan yang lain. Tak ada kelompok tanpa adanya

kepemimpinan, dan sebaliknya kepemimpinan hanya ada dalam situasi interaksi

kelompok. Seseorang tidak dapat dikatakan pemimpin jika ia berada di luar

kelompok, ia harus berada di dalam suatu kelompok di mana ia memainkan

peranan-peranan dan kegiatan-kegiatan kepemimpinannya.

Secara sederhana, apabila berkumpul tiga orang atau lebih kemudian salah

seorang di antara mereka “mengajak” teman-temannya untuk melakukan sesuatu

(Apakah: nonton film, bermain sepak bola, dan lain-lain). Pada pengertian yang

sederhana orang tersebut telah melakukan “kegiatan memimpin”, karena ada

unsur “mengajak” dan mengkoordinasi, ada teman dan ada kegiatan dan

sasarannya.

1.3 PENDEKATAN INSPIRASIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN

Pada bagian ini akan disajikan dua teori kepemimpinan kontemporer dengan

tema yang sama. Kedua teori ini memandang pemimpin sebagai individu yang

memberikan inspirasi kepada para pengikutnya melalui kata-kata, berbagai ide,

dan perilaku mereka. Teori-teori tersebut adalah kepemimipinan karismatik dan

transformasional.

1.4 KEPEMIMPINAN KARISMATIK

1.3.1 Apa yang Dimaksud dengan Kepemimpinan Karismatik

Max Weber, seorang sosiolog adalah ilmuwan pertama yang membahas

kepemimipinan karismatik. Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan

karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugrah”) sebagai

suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang

kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas

supernatural, manusia super atau paling tidak daya-daya istimewa.

Peneliti pertama yang membahas kepemimipinan karismatik dalam

kaitannya dengan PO adalah Robert House. Menurut teori kepemimipinan

karismatik House, para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau

kepemimipinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu. Salah satu

telaah literatur yang paling bagus menunujukan adanya empat karakteristik,

berbagai karakterisitik ini dijelaskan dalam tampilan berikut :

Karakteristik-karakteristik Kunci dari Pemimpin yang Karismatik

1. Visi dan artukulasi. Memiliki visi yang dinyatakan sebagai tujuan ideal,

yang menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status quo, dan

mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang bisa dipahami orang lain

2. Risiko pribadi. Bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi,

mengeluarkan biaya besar, dan berkorban untuk mencapai visi tersebut

3. Sensitif dengan kebutuhan bawahan. Menerima kemampuan orang lain

dan bertanggung jawab atas kebutuhan dan perasaan mereka

4. Perilaku yang tidak konvensional. Memiliki perilaku yang dianggap baru

dan berlawanan dengan kebiasaan

1.3.2 Pemimipin Karismatik : Dilahirkan atau Diciptakan ?

Memang benar bahwa seseorang dilahirkan dengan sifat-sifat yang

membuat mereka karismatik. Kajian-kajian tentang anak kembar identik

menemukan bahwa mereka memiliki nilai yang sama untuk ukuran

kepemimipinan karismatik, meskipun mereka dibesarkan di keluarga yang

berbeda dan tidak pernah bertemu. Penelitian menunjukan bahwa sifat-sifat

individu juga terkait dengan kepemimpinan karismatik. Pemimpin yang

karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang

kuat untuk mencapai hasil.

Meskipun beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan

anugerah dan oleh karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya

seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan

mendapat manfaat dari menjadi seorang pemimpin yang karismatik. Memang

terdapat kecenderungan tertentu, dan bisa jadi hal tersebut itu bermanfaat,

tetapi tidak berarti orang tidak bisa berubah. Beberapa orang pengarang

mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan

mengikuti proses yang terdiri dari tiga tahap.

Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara

mempertahankan cara pandang yang optimis, menggunakan kesabaran

sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme, dan berkomunikasi dengan

keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata. Kedua, seseorang menarik

orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain

tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada

para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.

1.3.3 Cara Pemimpin yang Karismatik Mempengaruhi Pengikutnya

Dimulai dari pernyataan visi sang pemimpin. Visi (vision) adalah

strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkai tujuan. Visi ini

memberikan nuansa kontinuitas bagi para pengikut dengan cara

menghubungkan dengan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik

bagi organisasi.

Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi (vision

statement), yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi. Pemimpin yang

karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan

sasaran ke benak pengikutnya.

Setelah visi dan misi ditetapkan, sang pemimpin kemudian

mengkomunikasikan ekspektasi kinerja yang tinggi dan meyakini bahwa para

bawahan bisa mencapainya. Hal ini bisa meningkatkan rasa percaya diri

bawahan. Selanjutnya, sang pemimpin menyatakan, melalui kata-kata dan

tindakan, seperangkat nilai yang baru, dan melalui perilakunya, memberikan

teladan untuk ditiru pengikutnya.

Bagian penting dari sebuah visi adalah kemampuan inspirasionalnya

yang terpusat pada nilai, dapat direalisasikan, dengan gambaran dan artikulasi

yang kuat. Sebuah visi cenderung gagal bila tidak menawarkan pandangan

kedepan yang jelas dan lebih baik bagi organisasi dan anggota-anggotanya.

1.3.4 Apakah Kepemimpinan Karismatik yang Efektif Bergantung Pada

Situasi ?

Ada banyak penelitian yang menunjukan korelasi yang impresif antara

kepemimpinan karismatik dan kinerja yang tinggi serta kepuasan diantara

para pengikut. Orang-orang yang bekerja untuk pemimpin yang karismatik

termotivasi untuk bekerja dan berusaha lebih keras serta karena menyukai dan

menghargai pemimpin tersebut, mereka memiliki kepuasan yang lebih tinggi.

Namun terdapat pula banyak bukti yang mengindikasikan bahwa karisma

mungkin tidak selalu bisa digeneralisasi, artinya, efektivitasnya bisa

bergantung pada situasi. Hal ini bisa menjelaskan mengapa para pemimpin

karismatik cenderung muncul di dunia politik, agama, saat perang, atau saat

perusahaan masih dalam tahap awal atau menghadapi krisis yang mengancam

kelangsungan hidupnya.

Selain ideologi dan ketidakpastian, faktor situasional lain membatasi

munculnya karisma di suatu level organisasi. Tetapi, visi biasanya berlaku

untuk keseluruhan organisasi atau divisi-divisi utama. Visi cenderung

diciptakan oleh eksekutif puncak.

Kepemimpinan karismatik bisa memengaruhi beberapa pengikutnya

melebihi yang lain. Penelitian menunjukan, misalnya, bahwa banyak orang

lebih menerima kepemimpinan karismatik saat mereka menghadapi krisis,

berada dalam keadaan stres, atau bila merasa hidupnya terancam. Secara lebih

umum, beberapa orang memiliki kepribadian yang sangat mudah menerima

kepemimpinan karismatik.

1.3.5 Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik

Tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi

kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan

kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka sendiri.

Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin

menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan pribadi diatas tujuan organisasi.

Sebuah studi atas 29 perusahaan, mulai dari yang bagus hingga yang

sangat istimewa (tingkat pengembalian saham kumulatifnya paling tidak tiga

kali lebih baik daripada pasar saham secara umum dalam kurun waktu 15

tahun), menemukan tidak adanya pemimpin karismatik yang egois.

Meskipun para pemimpin dari perusahaan-perusahaan ini sangat

ambisius, ambisi mereka diarahkan untuk kemajuan perusahaan ketimbang

untuk diri mereka sendiri. Mereka menghargai diri mereka sendiri dengan

mengembangkan kepemimpinan yang kuat dalam perusahaan, sehingga bisa

mengarahkan perusahaan menjadi lebih maju setelah mereka berhenti bekerja.

Orang-orang ini disebut sebagai pemimpin tingkat 5 (level-5 leaders) karena

mereka memiliki empat sifat dasar kepemimpinan kemampuan perseorangan,

keahlian tim, kompetensi manajerial, dan kemampuan menstimulasi orang

lain untuk mencapai kinerja yang tinggi ditambah dimensi kelima : gabungan

kerendahan hati dan cita-cita profesional.

1.5 KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya

pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas

mereka. Pemimpin transformasional (transformational leaders). Tipe pemimpin

seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya pada tujuan yang telah

ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Pemimpin

trasnformasional (transformational leaders) menginspirasi para pengikutnya untuk

menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan

mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.

Berikut menyajikan secara ringkas karakteristik-karakteristik yang

membedakan kedua tipe pemimpin :

Karakteristik-karakteistik Pemimpin Transaksional dan Transformational

Pemimpin Transaksional

Penghargaan Bersyarat : menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha,

menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui pencapaian yang

diperoleh

Manajemen dengan Pengecualian (aktif) : mengamati dan mencari penyimpangan dari

aturan-aturan dan standar, serta melakukan tindakan perbaikan

Manajemen dengan Pengecualian (pasif) : dilakukan hanya jika standar tidak tercapai

Laissez-Faire : melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan

Pemimpin Transformasional

Pengaruh yang Ideal : memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan, menanamkan

kebanggaaan, serta mendapatkan respek dan kepercayaan

Motivasi yang Inspirasional : mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi, menggunakan

simbol-simbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuan-tujuan penting secara

sederhana

Simulasi Intelektual : meningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang

cermat

Pertimbangan yang Bersifat Individual : memberikan perhatian pribadi, memperlakukan

masing-masing karyawan secara individual, serta melatih dan memberikan saran

1.4.1 Cakupan Utuh Model Kepemimpinan

Laissez-Faire adalah model yang paling pasif dan karena itu

merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin yang

menggunakan gaya ini jarang dianggap efektif. Pemimipin yang menerapkan

manajemen dengan pengecualian cenderung hanya memberikan reaksi saat

ada masalah, yang sering kali sudah terlambat. Kepemimpinan yang

memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya kepemimpinan yang

efektif. Namun, pemimpin seperti ini tidak bisa mendorong karyawannya

untuk bekerja di luar cakupan tugasnya.

1.4.2 Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja

Para pemimpin transformasional mendorng bawahannya agar lebih

inovatif dan kreatif. Para pemimpin yang transformasional lebih efektif

karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena

mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula.

Adanya tujuan yang ditetapkan merupakan mekanisme penting lain

yang menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja. Para

pengikut pemimipin transformasional cenderung mengejajar tujuan-tujuan

ambisius, memahami dan menyetujui tujuan-tujuan strategis organisasi, dan

yakin bahwa tujuan-tujuan yang mereka kejar itu memang penting. Hal yang

lebih penting lagi adalah memiliki orang-orang untuk diajak bekerja sama,

yang memiliki keinginan, komitmen, perhatian, dan keinginan bersaing yang

sama untuk bersam-sama menggapai tujuan yang sama.

1.4.3 Evaluasi atas Kepemimpinan Transformasional

Keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimipinan

transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan

kepemimipinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih

rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih

tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa

dipelajari. Sebuah studi atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para

manajer yang mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki

kinerja bank cabang yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak

mengikuti pelatihan. Studi-studi lainnya menunjukan hasil serupa.

1.4.4 Kepemimpinan Transformasional versus Kepemimpinan

Karismatik

Peneliti yang pertama kali meneliti kepemimpinan transformasional,

Bernard Bass, menganggap karisma merupakan bagian dari kepemimpinan

transformasional, kepemimpinan transformasional lebih luas daripada

karisma, dan karisma itu sendiri tidak memadai untuk menjelaskan proses

transformasional. Peneliti lain berkomentar, “pemimpin yang murni

karismatik mungkin ingin para pengikutnya mengadopsi pandangan

karismatik dan tidak memikirkan hal lainnya, pemimpin transformasional

akan berupaya menanamkan pada diri pengikutnya kemampuan untuk

mempertanyakan bukan hanya cara pandang yang sudah ada tetapi juga cara

berpikir yang ditetapkan oleh sang pemimpin. Meskipun banyak peneliti

yakin bahwa kepemimpinan transformasional lebih luas daripada

kepemimpinan karismatik, studi menunjukan bahwa dalam kenyataannya

seorang pemimpin yang memiliki skor tinggi untuk kepemimpinan

transformasional juga cenderung memiliki skor tinggi untuk karisma. Karena

itu, dalam praktiknya, ukuran-ukuran kepemimpinan karismatik dan

transformasional bisa jadi hampir sama.

BAB IIKEPEMIMPINAN AUTENTIK : ETIKA DAN KEPERCAYAAN ADALAH

FONDASI KEPEMIMPINAN

Beberapa ilmuwan berpendapat bahwa pertimbangan etika dan kepercayaan

merupakan hal penting untuk melengkapi kepemimpinan yang efektif. Berikut ini

dibahas kedua konsep tersebut yang berkaitan dengan kepemimpinan autentik

(authentic leadership).

2.1 APA YANG DIMAKSUD KEPEMIMPINAN AUTENTIK

Pemimpin autentik (authentic leaders) mengenal betul diri mereka, sangat

memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan

nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya akan

memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu, kualitas utama yang

dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan.

Karena konsep ini baru dikembangkan, belum terlalu banyak penelitian

mengenai kepemimpinan autentik. Namun demikian, kami yakin bahwa akan

sangat bermanfaat untuk menelaah peran etika dan kepercayaan dalam

kepemimpinan karena kedua hal ini berbicara tentang aspek moral dari seorang

pemimpin. Pemimpin transformasional atau karismatik memiliki visi dan

menyatakannya secara persuasif, tetapi kadang-kadang visi tersebut salah, atau si

pemimpin lebih mementingkan kepentingan dan kesenangannya sendiri.

2.2 ETIKA DAN KEPEMIMPINAN

Baru-baru ini, para peneliti etika dan kepemimpinan mulai

mempertimbangkan implikasi etika terhadap kepemimpinan. Mengapa baru

sekarang ? Salah satu alasan yang mungkin adalah meningkatnya kepentingan

umum terhadap etika disemua bidang manajemen. Alasan yang lain adalah

ditemukannya fakta pada biografi para pemimpin kita di masa lalu-seperti Martin

Luther King, Jr., Jhon F.Kennedy, dan Thomas Jefferson-yang kurang memiliki

etika.

Efektifitas kepemimpinan perlu memrhatikan berbagi sarana yang dipakai

seorang pemimpin dalam upayanya mencapai tujuan dan juga isi dari tujuan

tersebut. Kepemimpinan tidak terbatas dari nilai. Sebelum menilai seorang

pemimpib sebagai seseorang yang efektif, kita harus mempertimbangkan cara

yang digunakan oleh pemimpin tersebut untuk mencapai tujuan dan nilai moral

dari tujuan tersebut.

2.3 APA YANG DIMAKSUD KEPERCAYAAN ?

Kepercayaan, atau kurangnya kepercayaan, merupakan isu kepemimpinan

yang semakin penting dalam organisasi saat ini. Kepercayaan (thurst) adalah

ekspektasi atau pengharapan positif bahwa orang lain tidak akan-melalui kata-

kata, tindakan, dan kebijakan-bertindak secara opurtinistik. Dua unsur penting

dari definisi ini adalah bahwa kepercayaan menyiratkan familiaritas dan risiko.

Frasa ekspektasi positif dalam definisi kita ini mengasumsikan pengetahuan dan

familiaritas tentang pihak lain.

Kepercayaan adalah suatu sejarah-proses dependen yang didasarkan pada

contoh-contoh penglaman yang relevan namun terbatas. Istilah secara opurtunistik

merujuk pada risiko dan kerawanan bawaan di dalam hubungan berbasis

kepercayaan. Pada dasarnya, kepercayaan memberikan peluang untuk kecewa

atau dimanfaatkan oleh orang lain. Kepercayaan bukan sekedar mengambil resiko,

melainkan juga kesediaan untuk mengambil resiko itu.

Integiritas merujuk pada kejujuran dan kebenaran. Dari kelima dimensi yang

disebut sebelumnya, dimensi ini adalah yang paling penting saat seseorang

menilai apakah orang lain bisa dipercaya atau tidak. Kompetensi meliputi

pengetahuan serta keahlian teknis dan antarpersonal individu. Konsistensi

berkaitan dengan keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik pada diri

seseorang dalam menangani situasi.

Kesetiaan adalah kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan muka

orang lain. Kepercayaan mensyaratkan bahwa anda mampu untuk bergantung

pada seseorang yang anda yakini tidak akan berlaku secara opurtunistik. Dimensi

terakhir dari kepercayaan adalah keterbukaan.

2.4 KEPERCAYAAN DAN KEPEMIMPINAN

Kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan kepemimpinan,

dan jika kepercayaan ini luntur, dampaknya bisa serius terhadap kinerja

kelompok. Kepercayaan dan dapat dipercaya membantu pemimpin untuk

mendapatkan pengetahuan dan kerja sama yang dibutuhkannya.

Bila pengikut mempercayai pemimpinnya, mereka akan bersedia

menanggung dampak dari tindakan sang pemimpin, karena yakin bahwa dan

kepentingan mereka tidak akan salah digunakan. Orang tidak mau mengikuti

seseorang yang mereka anggap tidak jujur atau memanfaatkan mereka.

BAB IIIPERAN KEPEMIMPINAN KONTEMPORER

3.1 MENYEDIAKAN KEPEMIMPINAN TIM

Kepemimpinan semakin mendapat tempat dalam konteks sebuah tim.

Tantangan selanjutnya bagi kebanyakan manajer adalah belajar bagaimana

menjadi seorang pemimpin tim yang efektif. Peran seorang pemimpin tim berbeda

dari peran pemimpin tradisional yang dijalankan oleh supervisor lini pertama.

Pemimpin yang efektif dalam sebuah tim harus dapat menyeimbangkan saat untuk

meninggalkan tim dan saat untuk turun tangan ke dalam tim. Tugas pemimpin tim

diantaranya :

1. Penghubung dengan para konstituen eksternal, yakni mewakili tim ke para

konstituen lainnya (manajemen puncak, tim internal lain, pelanggan, dan

pemasok), mengamankan sumber-sumber daya yang dibutuhkan, memperjelas

ekspektasi pihak lain terhadap tim, mengumpulkan informasi dari luar, dan

berbagi informasi dengan para anggota tim.

2. Menyelesaikan masalah. Terkait dengan masalah, pemimpin lebih

berkontribusi dengan mengajukan berbagai pertanyaan, membantu tim

membicarakan masalah tersebut, dan memperoleh sumber-sumber daya yang

dibutuhkan dari pihak-pihak luar.

3. Manajer konflik, yakni apabila timbul pertentangan pemimpin membantu

memproses konflik tersebut.

4. Pelatih, yakni menjelaskan ekspektasi dan peran, mendidik, menawarkan

dukungan, memberi semangat, dan melakukan apa saja yang diperlukan untuk

membantu anggota tim meningkatkan kinerjanya.

3.2 MENTORING

Seorang mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung

karyawan yang masih kurang berpengalaman (sebagai seorang anak didik).

Hubungan mentoring dijelaskan dalam 2 kategori fungsi umum – fungsi karier

dan fungsi psikososial.

Fungsi-fungsi karier Fungsi-fungsi psikososialMelobi agar anak didik mendapatkantugas yang menantang dan masuk akal.

Memberi saran kepada anak didikuntuk mengatasi kecemasan danketidakpastian guna meningkatkan rasapercaya dirinya.

Melatih anak didik mengembangkankeahliannya dan mencapai tujuan kerja

Berbagi pengalaman pribadi dengananak didik.

Membantu anak didik bertemu orang-orang yang memiliki pengaruh dalamorganisasi.

Menjalin persahabatan dan penerimaanyang baik.

Melindungi anak didik dari risiko-risikoyang bisa merusak reputasinya.

Bertindak sebagai contoh atau model.

Membantu anak didik dengan caramencalonkan mereka untukmendapatkan promosi.Bertindak seolah-olah sebagai dewanyang mendengarkan berbagai ide yangmungkin dimiliki oleh anak didik tetapisegan disampaikan ke supervisor diatasnya.

Beberapa organisasi memiliki program mentoring formal dengan mentor yang

secara resmi bertugas membantu karyawan baru atau yang berpotensi tinggi.

Namun, banyak organisasi memiliki cara mentoring yang informal, dimana para

manajer senior secara pribadi memilih seorang karyawan dan menjadikannya

sebagai anak didik. Hal ini akan memberi keuntungan pribadi bagi pemimpin

maupun organisasi, karena :

1. Anak didik bisa menjadi sumber yang baik untuk mengidentifikasi berbagai

masalah yang mungkin timbul sehingga memungkinkan mentor mengetahui

masalah-masalah yang ada sebelum masalah tersebut diketahui manajemen

yang lebih tinggi.

2. Memberikan kepuasan pribadi bagi eksekutif senior, karena memberi peluang

kepada mereka untuk berbagi dengan orang lain mengenai pengetahuan dan

pengalaman yang telah mereka bangun selama bertahun-tahun.

Biasanya mentor cenderung memilih anak didik yang memiliki kriteria mirip

dengan dirinya, seperti latar belakang, pendidikan, jenis kelamin, ras, etnik, dan

agama. Organisasi telah menanggapi dilema ini dengan meningkatkan program

mentoring formal dan memberikan pelatihan bagi mentor potensial dari

kelompok-kelompok khusus seperti kaum minoritas dan perempuan. Dua

penelitian berskala besar menunjukkan bahwa manfaat mentoring lebih bersifat

psikologis daripada nyata, manfaat mentoring bagi kesuksesan karier

(kompensasi, kinerja pekerjaan) sangat kecil.

3.3 KEPEMIMPINAN MANDIRI

Cara para pemimpin menyiapkan pemimpin mandiri :

1. Menjadi model pemimpin bagi diri sendiri, yang dilakukan : observasi diri,

tetapkan tujuan pribadi, arah pribadi, dan tujuan yang menantang, kemudian

tunjukkan perilaku-perilaku ini dan dorong orang lain untuk berlatih dan

mempraktikkan perilaku tersebut.

2. Dorong karyawan untuk menciptakan tujuan-tujuan yang mereka tetapkan

sendiri.

3. Beri penghargaan pada diri sendiri untuk memperkuat dan meningkatkan

perilaku yang diinginkan. Sebaliknya, berikan hukuman hanya apabila

karyawan terbukti tidak jujur atau melakukan sesuatu yang destruktif.

4. Ciptakan pola pikir yang positif.

5. Ciptakan iklim kepemimpinan mandiri.

6. Dorong sikap kritis pada diri sendiri.

Asumsi yang mendasari kepemimpinan mandiri adalah bahwa orang memiliki

tanggung jawab, kemampuan, dan inisiatif tanpa hambatan eksternal dari atasan,

aturan atau regulasi. Dengan dukungan yang memadai, seseorang bisa memonitor

dan mengendalikan perilaku mereka sendiri.

Pentingnya kepemimpinan mandiri semakin besar seiring semakin populernya

kerja tim. Oleh karenanya, pelatihan menjadi sarana yang baik untuk membantu

karyawan dalam peralihan dari ketergantungan menuju otonomi.

3.4 KEPEMIMPINAN ONLINE

Kenyataan saat ini menunjukkan bahwa manajer dan karyawannya semakin

terhubung dalam jaringan dibandingkan dengan kedekatan geografis. Dalam

komunikasi tatap muka, kata-kata yang kasar bisa diperhalus dengan tindakan

nonverbal. Komunikasi digital menuntut pemimpin untuk dapat menyampaikan

karismanya melalui kata-kata tertulis, dapat menentukan secara tepat pilihan-

pilihan kata, struktur, nada, dan gaya komunikasi digitalnya, mengembangkan

keahlian membaca yang tersirat dalam pesan-pesan yang diterima, dan

mengembangkan keahlian dalam mengartikan komponen emosional dari suatu

pesan. Tantangan yang dihadapi pemimpin online adalah mengembangkan dan

memelihara kepercayaan dikarenakan kedekatan dan interaksi tatap muka yang

sangat kurang.

BAB IVTANTANGAN-TANTANGAN BAGI PEMBENTUKAN

KEPEMIMPINA

4.1 KEPEMIMPINAN SEBAGAI SUATU ATRIBUSI

Teori atribusi kepemimpinan (attribution theory of leadership) menyatakan

bahwa kepemimpinan adalah atribut yang dibuat orang atas orang lain. Teori ini

menunjukkan bahwa orang menganggap pemimpin memiliki sifat-sifat seperti

kecerdasan, kepribadian yang menyenangkan, keahlian verbal yang kuat,

agresifitas, pemahaman, ketekunan, atau bahkan keteguhan pada keputusan yang

telah ditetapkan. Pada tingkatan organisasi, kerangka atribusi berkaitan dengan

kondisi menggunakan kepemimpinan untuk menjelaskan hasil-hasil

organisasional. Hal ini membantu menjelaskan rawannya CEO (dan pegawai

negara tingkat tinggi) untuk dipersalahkan bila organisasi menderita kemunduran

finansial ataupun cenderung diberi penghargaan untuk hasil-hasil keuangan yang

positif. Sejalan dengan teori atribusi kepemimpinan, hal penting untuk dikatakan

sebagai pemimpin yang efektif adalah memproyeksikan tampilan menjadi seorang

pemimpin dan bukan berfokus pada pencapaian aktual.

4.2 SUBSITUSI DAN PENETRALISASI KEPEMIMPINAN

Banyak kesuksesan atau kegagalan organisasi disebabkan oleh faktor-faktor

di luar pengaruh kepemimpinan, selain itu pemimpin tidak selalu memiliki

pengaruh terhadap para pengikutnya. Penetralisasi membuat perilaku pemimpin

tidak mungkin menghasilkan perbedaan pada pengikutnya. Sedangkan substitusi

membuat pengaruh pemimpin menjadi tidak perlu. Validitas substitusi dan

penetralisasi kepemimpinan masih menimbulkan kontroversi, karena :

A. Teori tersebut sangat rumit – terdapat banyak substitusi dan penetralisasi

yang mungkin untuk banyak jenis perilaku pemimpin yang berbeda pada

situasi yang juga berbeda.

B. Kadang-kadang perbedaan antara substitusi dan penetralisasi masih belum

jelas.

Karakteristik PenentuKepemimpinan

BerorientasiHubungan

KepemimpinanBerorientasi Tugas

Individual

Pengalaman/pelatihan Tidak ada pengaruh Menggantikan

Profesionalisme Menggantikan Menggantikan

Ketidakpedulian terhadap penghargaan Menetralkan Menetralkan

Pekerjaan

Tugas berstruktur tinggi Tidak ada pengaruh Menggantikan

Memberikan umpan balik sendiri Tidak ada pengaruh Menggantikan

Secara intrinsik memuaskan Menggantikan Tidak ada pengaruh

Organisasi

Tujuan-tujuan eksplisit yang diformalisasi Tidak ada pengaruh Menggantikan

Aturan dan prosedur yang ketat Tidak ada pengaruh Menggantikan

Kelompok kerja yang kompak Menggantikan Menggantikan

BAB V

MENEMUKAN DAN MENCIPTAKAN PEMIMPIN YANG EFEKTIF

Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang pemimpin yang dapat

mempengaruhi orang lain agar dapat bekerja sama untuk mencapai hasil yang

memuaskan bagi terjadinya perubahan yang bermanfaat. Setiap orang mampu

menjadi pemimpin (Leader) selama ia mau melihat dan memperhatikan

kesempatan atau peluang untuk memberi nilai tambah (Add Value), memberi

kontribusi (Contribution), dan membuat perubahan (to make a Difference) – yang

selanjutnya mengambil inisiatif (Initiative) dan membuat sesuatu terjadi

(something happen). Kepemimpinan lebih partisipatif (Participative) daripada

penunjukkan (Directive), lebih dari pengaktifan (Enabling) daripada melakukan

(Performing). - See more at: http://ikhtisar.com/tips-menjadi-pemimpin-

efektif/#sthash.q9YAh9HP.dpuf.

Efektivitas secara umum menunjukan sampai seberapa jauh tercapainya

suatu tujuan yang terlebih dahulu ditentukan. Hidayat (1986) menjelaskan bahwa :

“Efektivitas adalah suatu ukuran yang menyatakan seberapa jauh target (kuantitas,

kualitas dan waktu) telah tercapai. Dimana makin besar presentase target yang

dicapai, makin tinggi efektivitasnya”. Sementara itu Schemerhon John R. Jr.

(1986:35) menyatakan “Efektivitas adalah pencapaian target output yang diukur

dengan cara membandingkan output anggaran atau seharusnya (OA) dengan

output realisasi atau sesungguhnya (OS), jika (OA) > (OS) disebut efektif ”.

Berdasarkan hal tersebut maka untuk mencari tingkat efektifitas dapat digunakan

rumus sebagai berikut :

Efektifitas = Ouput Aktual/Output Target >=1.

a. Jika output aktual berbanding output yang ditargetkan lebih besar atau

sama dengan 1 (satu), maka akan tercapai efektifitas.

b. Jika output aktual berbanding output yang ditargetkan kurang daripada 1

(satu), maka efektifitas tidak tercapai.

5.1 KRITERIA SEORANG PEMIMPIN

Siapa orang yang bisa diangkat atau dipilih untuk menjadi pemimpin. Untuk

menjawab pertanyaan ini perlulah kita menentukan kriteria yang akan dipakai

untuk memilih pimpinan tersebut. Seorang pemimpin itu haruslah paling sedikit

mampu untuk memimpin para bawahan untuk mencapai tujuan organisasi dan

juga mampu untuk menangani hubungan antar karyawan. Mempunyai interaksi

antar personnel yang baik dan mempunyai kemampuan untuk bisa menyesuaikan

diri dengan keadaan. Sebagai sifat yang berguna bagi pemimpin yang dapat

dipertimbangkan adalah :

1. Keinginan Untuk Menerima Tanggung Jawab

Apabila seseorang pemimpin menerima kewajiban untuk mencapai suatu

tujuan, berarti ia bersedia untuk bertanggung jawab kepada pimpinannya atas apa-

apa yang dilakukan bawahanya.Disini pemimpin harus mampu mengatasi

bawahanya, mengatasi tekanan kelompok informal, bahkan kalau perlu juga harus

serikat buruh .Hampir semua pemipin merasa bahwa pekerjaan lebih banyak

menghabiskan energi daripada jabatan bukan pimpinan.

2. Kemampuan Untuk Bisa”Perceptive”

Perceptive menunjukan Kemampuan untuk mengamati atau menemukan

kenyataan dari suatu lingkungan. Setiap pimpinan haruslah mengenai tujuan

organisasi sehingga mereka bisa bekerja untuk membantu mencapai tujuan

tersebut. Disini ia memerlukan kemampuan untuk untuk memahami bawahan,

sehingga ia dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka serta juga berbagai

ambisi yang ada. Di samping itu pemimpin harus juga mempunyai persepsi

intropektif ( menilai diri sendiri ) sehingga ia bisa mengetahui kekuatan,

kelemahan dan tujuan yang layak baginya. Inilah yang disebut kemampuan

“Perceptive”.

3. Kemampuan untuk bersikap Objektif

Objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau

merupakan perluasan dari kemampuan perceptive.Apabila perceptivitas

menimbulkan kepekaan terhdap fakta, kejadian dan kenyatan-kenyatan yang lain.

Objektivitas membantu pemimpin untuk meminimumkan faktorfaktor emosional

dan pribadi yang mungkin mengaburkan realitas.

4. Kemampuan Untuk Menentukan Perioritas

Seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempuanyai

kemampuan untuk memiliki dan menentukan mana yang penting dan mana yang

tidak. Kemampuan ini sangat diperlukan karena pada kenyataanya sering

masalah-masalah yang harus dipecahkan bukan datang satu per satu tetapi

seringkali masalah datang bersamaan dan berkaitan antara satu dengan yang

lainnya.

5. Kemampuan untuk berkomunikasi

Kemamapuan untuk memberikan dan menerima informasi merupakan

keharusan bagi seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah orang yang

bekerja dengan menggunakan bantuan orang lain, karena itu pemberian perintah,

penyampaian informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai. Sementara itu

menurut study yang dilakukan Kurt Lewin dan temn-temn di Jowa State

University Mengemukakan kriteria-kriteria seorang pemimpin, Tabel 1:

Robert Albaness, david D. Van Fleet, Organization Behavior : A managementViewpoint Dryden Press, Texas, 1984.

5.2 PERILAKU PEMIMPIN

Pemimpin yang efektif kelihatannya tidak mempunyai sifat-sifat yang

berbeda dengan mereka yang tidak efektif sehingga para ahli perilaku

management tidak lagi meneliti tentang apa persayaratan ( kriteria ) seorang

pemimpin yang efektif melainkan para ahli ini meneliti tentang hal-hal yang

dilakukan oleh pemimpin yang efektif.Bagaimana mereka mendelegan

tugas,bagaimana mereka mengambil keputusan, bagaimana mereka

berkomunikasi dan memotivasi para bawahan Seorang pemimpin memang harus

memiliki Kwalitas tertentu ( Kriteria tertentu ) namun disamping itu ada suatu

cara terbaiak untuk memimpin tidak seperti kwalitas pemimpin, maka perilaku

pemimpin merupakan sesuatu yang dapat dipelajari, jadi seseorang yang dilatih

dengan kepemimpinan yang tepat akan bisa menjadi pemimpin yang efektif.

Perilaku pemimpin ini disebut juga Gaya Kepemimpinan ( Style of Leadership ).

Berbagai gaya kepemimpinan telah diteliti dan ditemukan bahwa setiap pemimpin

telah diteliti dan ditemukan bahwa setiap pemimpin bisa mempunyai gaya

kepemimpinan yang berbeda antara yang satu dengan yang lain, dan tidak mesti

suatu gaya kepemimpinan yang satu lebih baik atau lebih jelek daripada gaya

kepemimpinan yang lainya.

Para ahli mencoba mengelompokkan gaya kepemimpinan dengan

menggunakan sutu dasar tertentu. Dasar yang sering dipergunakan adalah tugas

yang dirasakan harus dilakukakan oleh pemimpin, Kewjiban yang pimpinan

harapakan diterima oleh bawahan dan falsafah yang dianut oleh pimpinan untuk

pengembangan dan pemenuhan harapan para bawahan. Ada berbagai gaya

kepemimpinan antara lain :

1. The anthocratic leader

Seorang pemimpin yang otokratik menganggap bahwa semua kewajiban

untuk mengambil keputusan, untuk menjalankan tindakan, dan untuk

mengarahkan tindakan, dan untuk mengarahkan, memberi motivasi dan

mengawasi bawahanya terpusat ditanganya. Seorang pemimpin yang otokratik

mungkin memutuskan, dan punya perasaan bahwa bawahanya tidak mampu untuk

baranggapan mempunyai posisi yang kuat untuk mengarahkan dan mengawasi

pelaksanaan pekerjaaan dengan maksud untuk meminimumkan penyimpangan

dari arah yang ia berikan.

2. The Paticipative Leader

Apabila seseorang pemimpin menggunakan gaya partisipasi ia menjalankan

kepemimpinan dengan konsultasi. Ia tidak mendelegasikan wewenangnya untuk

membuat keputusan akhir dan untuk memberikan pengarahan tertentu kepada

bawahanya. Tetapi ia mencari berbagai pendapat dan pemikiran dari pada

bawahanya mengenai keputusan yang akan diambil. Ia akan secara serius

mendengarkan dan menilai pikiran –pikiran para bawahanya dan menerima

sumbangan pikiran mereka .Sejauh pemikiran tersebut bisa dipraktekan

.Pemimpin dengan gaya partisipatif akan mendorong kemampuan mengambil

keputusan dari pada bawahanya sehingga pikiran –pikiran mereka akan selalu

meningkat dan makin matang . Para bawahanya juga didorong agar meningkatkan

kemampuan mengendalikan diri dan menerima tanggung jawab yang lebih besar.

Pemimpin akan lebih “ Supportive” dalam kontak dengan para bawahan dan

bukan menjadi bersikap diktator. Meskipun tentu saja. Wewenang terakhir dalam

penganbilan keputusan terletak pada pimpinan.

3. The Free Rein Leader

Dalam gaya kepemimpinan “ Free rein “ pemimpin mendelegasikan

wewenang untuk mengambil keputusan kepada para bawahanya dengan agak

lengakap. Pada prinsipnya pimpinan akan mengatakan “ inilah pekerjaan yang

harus saudara lakukakn. Saya tidak peduli bagaimana kalau mengerjakannya, asal

kan pekerjaan tersebut bisa diselesaikan dengan baik “. Disini pimpinan

menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada para

bawahanya. Dalam artian pimpinan menginginkan agar para bawahan bisa

mengendaliakan diri mereka sendiri di dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut.

Pimpinan tidak akan membuat peraturan-peraturan tentang pelaksanaan pekerjaan

tersebut, dan hanya para bawahan dituntut untuk memiliki kemampuan/keahlian

yang tinggi .

5.3 TES KEPEMIMPINAN

Tes kepemimpinan adalah tes yang bertujuan untuk mengetahui tingkat jiwa

kepemimpinan Anda.

Soal tes terdiri atas 23 soal pilihan ganda.

Ver 1.1:

- First Release

- New Concept and Instrument Soal

- Tes bisa di Share ke Facebook dan Twitter

Untuk mengetahui posisi apa yang cocok untuk anda diantaranya pemimpin atau

pengikut bisa menggunakan aplikasi android yaitu Test:Leader or Folower.

http://appcrawlr.com/android/test-leader-or-follower

BAB VIPENUTUP

Seorang pemimpin yang efektif harus mempunyai keberanian untuk

mengambil keputusan dan memlkul tanggung jawab atas aklbat dan resiko yang

timbul sebagai konsekwensi daripada keputusan yang diambilnya Tentunya dalam

mengambil keputusan.

Seorang pemimpin harus punya pengetahuan, keterampilan, informasi yang

mendalam dalam proses menyaring satu keputusan yang tepat. Disamping itu,

seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dapat mempengaruhi dan

mengarahkan segala tingkah laku dari bawahan sedemikian rupa sehingga segala

tingkah laku bawahan sesuai dengan keinginan pimpinan yang bersangkutan.

Untuk itu seorang pemimpin setidaknya harus memiliki kriteria-kriteria tertentu,

misalnya kemampuan bisa "perceptive" dan objektif.

Dalam mengarahkan dan memotivasi bawahan agar melakukan pekerjaan

dengan sesuai, seorang pemimpin bisa memilih suatu gaya kepemimpinan tertentu

apakah gaya autokratis, gaya partisipatif dan bahkan gaya Free Rein yang sesuai

dengan situasi dan lingkungan para bawahan. Hanya dengan jalan demikian

pencapaian tujuan dapat terlaksana dengan efisien dan efektif.