100 Dias Para La Gestion Municipal

Manuales Prcticos para la Gestin MunicipalPROCESO DE TRANSFERENCIA DE GOBIERNO LOCAL

TOMO III

Inicio de la Gestin:Agenda para los

Primeros Cien Das

Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal

Asociacin Promocin y Capacitacin para el Desarrollo PROMCAD

"...tendiendo puentes a la descentralizacin"

Manuales Prcticos para la Gestin MunicipalProceso de Transferencia de Gobierno Local

TOMO III - Inicio de la Gestin:Agenda para los Primeros Cien Das

Consejo Editorial: Arqo Alvaro Ugarte UbillaDr. Joachim RothMg. Roberto Claros Cohaila

' 2002Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal (INICAM)Konrad Adenauer Stiftung (KAS)

INICAMAv. Jv. Prado Oeste 1418 - LimaPerTelf.: 422 0336 - 422 3138Fax: 222 0329E-mail: [email protected]: www.inicam.org

Depsito legal 1501132002-4791ISBN 9972-9658-0-5 (O.C.)

9972-9658-3-x (V.3.)

Derechos reservados. Se autoriza la reproduccin total o parcial de este documento, siempre y cuando se haga referencia a esta fuente bibliogrfica.

Impreso en Grfic ASPAJr. Pablo Bermdez 375 - 2do. Piso - Jess Mara - Lima 11 - PerTeleFax: 431-3789 332-6709 - E-mail: [email protected]

Diseo grfico: Martn Arias P.

ndice

Prlogo..........................................................................................................................................9Presentacin ..........................................................................................................................11Introduccin ............................................................................................................................13

CAPTULO I

CONSIDERACIONES PRELIMINARES

1.1 Reflexiones sobre el proceso de descentralizacin .........................................171.2 Accin: Coordinacin previa con el concejo ....................................................191.3 Accin: Ceremonia de juramentacin de cargos .............................................20

u Participantes.....................................................................................................20u Actividades protocolares.....................................................................................20u Programa .........................................................................................................20

1.4 Acciones del alcald@ en los primeros das de su gestin ..............................21u Presentar ante el Concejo la Declaracin Jurada de bienes y rentas. ........................21u Disponer una poltica de austeridad en el gasto.....................................................21u Proponer al Concejo la Reformulacin del presupuesto aprobado para ao 2003......21u Revisar el sueldo de Alcald@ y dieta de regidores aprobada ...................................22u Remitir por escrito a cada regidor un compendio de sus funciones .........................22

de acuerdo con Ley de Orgnica de Municipalidades. ............................................22

CAPTULO IIEL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIN Y ORGANIZACIN

2.1 Accin: Realizacin de la primera sesin ordinaria de concejo ....................25u Actividad: Convocatoria a la primera Sesin de Concejo. Quin debe hacerlo? .......25u Actividad: Organizar el Concejo. Criterios ...........................................................26u Actividad: Contratar o designar Secretario General................................................26u Actividad: Preparar la Agenda de la Primera Sesin Ordinaria ...............................26

2.2 Contenido de los temas de la agenda ...............................................................27u Acta de Transferencia de la Gestin.....................................................................27u Organizacin interior del Concejo. .....................................................................27u Remuneracin del Alcald@ y dietas de los Regidor@s. ........................................27

u Plan de Desarrollo Local. ...................................................................................27u Plan Operativo Anual. .......................................................................................27u Acciones Legales relacionadas con la Municipalidad..............................................28u Servicios Municipales y otros. ............................................................................28u Programas de Apoyo Social. ..............................................................................28u Organizacin Municipal y Recursos. ...................................................................28u Recomendaciones adicionales.............................................................................29

2.3 Accin: Nombrar comisin para implementar recomendacionesde la transferencia .............................................................................................31

2.4 Accin: Informacin desde el inicio de la gestin .........................................32

CAPTULO IIIPARTICIPACIN VECINAL: LA ESENCIA DE LA DESCENTRALIZACIN

3.1 Accin: Fijar polticas sobre la participacin vecinal ....................................373.2 Accin: Dotar de facilidades para el pblico antes que nada .........................393.3 Accin: Simplificacin administrativa .............................................................423.4 Accin: Constituir los Consejos Consultivos de Desarrollo ..........................443.5 Accin: Promover el asociativismo municipal ................................................45

CAPTULO IVORGANIZANDO LA MUNICIPALIDAD: INICIO DE UNA BUENA GESTIN

4.1 Accin: Evaluar la organizacin municipal......................................................494.2 Accin: Conocer la organizacin municipal ....................................................514.3 Accin: Organizar la municipalidad ................................................................534.4 Accin: Designacin de puestos de confianza ................................................55

u A quin nombrar?............................................................................................55u Cargo: Secretario General...................................................................................55u Cargo: Secretario Tcnico...................................................................................55u Cargo: Director Municipal..................................................................................56u Cargo: Administrador ........................................................................................56u Cargo: Prestacin de servicios pblicos y sociales..................................................56u Cargo: Desarrollo Fsico o Territorial ...................................................................56u Cargo: Asesor Legal ...........................................................................................57u Cargo: Asesor de Alcalda...................................................................................57u Cargo: Secretaria de Alcalda ..............................................................................57u Evaluar a los directores o jefes de cada rea..........................................................57

4.5 Accin: Gestin financiera ...............................................................................584.6 Algunas Recomendaciones para la gestion .....................................................60

u Comunicacin: La clave del xito.........................................................................60u Seleccionar correctamente las obras ....................................................................60u Como optimizar los presupuestos municipales.....................................................61u A quienes beneficiar con las obras ......................................................................61u Promoviendo la economa local...........................................................................62

6 INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

CAPTULO VINSTRUMENTOS DE GESTIN: NECESARIOS E IMPRESCINDIBLES

5.1 Accion: Desarrollo y consolidacin de instrumentos de gestin ..................65

CAPTULO VIGENERALIDADES: RECOMENDACIONES A TENER EN CUENTA

6.1 Recomendaciones particulares para la gestin del alcald@ ..........................736.2 Prcticas de comportamiento personal ............................................................766.3 Relaciones con otras autoridades......................................................................786.4 Relacin con los regidor@s ..............................................................................786.5 Relaciones con entidades cooperantes .............................................................796.6 Relaciones con los adversarios polticos ..........................................................806.7 Biblioteca basica en el despacho de alcaldia ...................................................806.8 Recomendaciones para los regidores ...............................................................816.9 Los regidores: practicas de comportamiento personal ...................................84

CAPTULO VIIEXPERIENCIAS EXITOSAS: IDEAS PARA NUEVAS IDEAS

7.1 Experiencias exitosas en la gestin del desarrollo sostenible ........................897.2 Experiencias diversas ........................................................................................96

CAPTULO VIIIANEXOS: UTILIDADES PARA LA GESTIN

01. Marco conceptual del desarrollo ....................................................................10102. Comentarios al princio de subsidiariedad......................................................10903. Sobre las comisiones de regidores .................................................................11104. Problemtica y estrategias para el recaudo de rentas ...................................11305. Reglamento interno del concejo provincial de acomayo ..............................12306. Ejemplo de simplificacin administrativa .....................................................13107. Reflexiones sobre la estructura orgnica de la municipalidad ....................13308. Medidas importantes y Estrategias para los 100 primeros das de gobierno ...13709. Esquela de invitacin al concejo primera reunin de coordinacin ...........139

Bibliografa ............................................................................................................................141

7NDICE

Prlogo

La importancia de la cooperacin bilateral entre Per y Alemania es un hecho que se ha demos-trado en el transcurso de las ltimas dcadas. Tiene su fundamento en una cultura de valoresdemocrticos compartidos, el mutuo respeto, la comprensin, y la conviccin que el Estado deDerecho y la participacin ciudadana son fundamentales para cimentar las bases para un desa-rrollo sostenible con rostro humano. En este contexto se juntan fuerzas entre ambos pases co-mo expresin de la solidaridad entre pueblos ms all de las fronteras fsicas.

Estamos viviendo una etapa de transicin clave para el futuro desarrollo del Per, etapa de tran-sicin democrtica, que el Gobierno Alemn apoya a travs de la cooperacin tcnica y financie-ra. Ambas partes de la cooperacin alemana estn comprometidas con el principio bsico de laayuda para la autoayuda, en tres reas prioritarias. Entre ellas, actividades para la Modernizacindel Estado, que incluye el apoyo a su reforma estructural y orgnica, que es el camino hacia laDescentralizacin.

Durante un buen tiempo el tema dedicado a la Descentralizacin en el Per, hubiera podido serintitulado Descentralizacin - La Reforma que falta. Hoy en da el contexto es distinto. A tra-vs de hechos concretos, se perfila la voluntad poltica y el empeo de dedicarse de manera de-cidida a esta gran reforma del Estado que faltaba.

El Estado moderno se caracteriza como Estado descentralizado que se concentra en sus funcio-nes originales y que fortalece las instancias administrativas inferiores para alcanzar mayor efi-ciencia, transparencia y calidad en sus funciones de Promotor del desarrollo humano, orientadoal bien comn de todos. En este contexto el hombre es el Alfa y el Omega - Principio y Fin - la ra-zn de ser del Estado. La descentralizacin como parte de la democratizacin, tiene como objeti-vo fortalecer el Estado en la gestin exitosa de la res publica, transfiriendo las competencias y elrespectivo actuar autnomo a las entidades subnacionales ms aptas y ms cercanas al entornoespecfico de la interaccin.

Gestin efectiva y eficiente, y calidad de servicios son postulados que han penetrado desde tiem-po el mbito de la administracin pblica para planificar, organizar, asignar y distribuir de ma-

Dr. Roland Kliesow

Embajador de la Repblica Federal

de Alemania en el Per

nera optima recursos en forma de bienes y servicios. Se pone en relieve la productividad del Es-tado a travs de su estructura orgnica para determinar el grado de competitividad en un mun-do, en el cual el lema es: Pensar en la dimensin global y actuar segn los requerimientos lo-cales y regionales.

La Embajada Alemana en el Per, a travs del Fondo para el proceso de Transicin, apoy el pre-sente manual de gestin municipal, como tercer y ltimo tomo de una serie de tres, dedicada afacilitar el proceso de transicin que se inici a partir de los comicios del 17 de noviembre a ni-vel local y regional. Saludamos la iniciativa del Instituto de Investigacin y Capacitacin Muni-cipal (INICAM) que se dedica desde 1984 al fortalecimiento de los gobiernos locales en el Per.

El presente manual de gestin municipal titulado Inicio de la Gestin: Agenda para los prime-ros 100 das, y de igual forma los anteriores sobre Balance y Cierre de la Gestin y Procedi-mientos y Formatos para la transferencia, constituyen herramientas prcticas que tienen el pro-psito de guiar paso a paso- a los funcionarios salientes, y a las nuevas autoridades en el tras-paso del poder de manera que se asegura la continuidad del quehacer cotidiano a nivel de go-bierno local. En este caso se requiere la voluntad de ambas partes de realizar un proceso detransferencia de los asuntos de gobierno de manera democrtica, pensando primero en la con-tinuidad de este servicio pblico dirigida a los ciudadanos de la circunscripcin, y segundo en lamanera ms adecuada de llevarlo a cabo profesionalmente.

Estamos hablando de principios y de valores compartidos entre los cuales priman como principioun servicio pblico de calidad orientado hacia el ciudadano y al bien comn y, valores tal comohonestidad y responsabilidad. No hay que olvidar que un proceso de transferencia de competen-cias, funciones y finalmente atribuciones administrativas-tcnicas, tiene que ser entendida comouna de las reglas del juego democrtico. Es parte de la cultura democrtica de aceptar el voto delelectorado y de apoyar como autoridad saliente el traspaso de poder de manera constructiva. Has-ta en el proceso de transicin y de transferencia se demuestra la conviccin del demcrata de se-guir en su nico compromiso, servir con todas sus fuerzas y su alma a la res publica.

Estamos convencidos que los manuales constituyen una ayuda tcnica sumamente til para laprctica municipal y aportan a que la fase de transicin sea lo ms efectiva, eficiente y transpa-rente posible.

Nos alegramos saber que el apoyo del Fondo para el proceso de Transicin de la Embajada de Ale-mania, igual que la contribucin otorgada por la Fundacin alemana Konrad Adenauer (KAS) yel Servicio Alemn de Cooperacin Social-Tcnica (DED), abrir la posibilidad a la ms ampliadistribucin de los manuales a nivel nacional, de manera que cada uno de los casi 2000 munici-pios distritales y provinciales, tendr acceso a estas herramientas para la prctica municipal.

Lima, Diciembre del 2002


Presentacin

El Estado como componente esencial de la institucionalidad que la sociedadha implementado para regular y articular sus procesos de desarrollo estable-ce, entre otros, las normas y procedimientos que las instituciones deben ob-servar en el cumplimiento de sus funciones y competencias, en el marco deuna adecuada utilizacin de los bienes pblicos y la consiguiente rendicin decuentas.

No obstante, algunos de estos procedimientos no estn lo adecuadamente di-fundidos y, por su propia complejidad, muchos de ellos no son suficientemen-te claros, lo que lleva a las autoridades y funcionarios de las municipalidadesa incurrir involuntariamente en errores en la aplicacin de las leyes y normas,lo cual les acarrea dificultades y contratiempos, o inclusive enfrentar denun-cias y juicios, adems de la sancin moral de la sociedad.

Actualmente pocas instituciones en el pas realizan tareas orientadas a facili-tar la comprensin de la funcin y las normas de gestin pblica, lo que sig-nifica un enorme dficit en la eficiencia del aparato del Estado y en el impul-so a la descentralizacin. Por esta razn, es necesario desplegar los esfuerzosnecesarios para facilitar el adecuado y oportuno balance y cierre de la gestinde los gobiernos locales.

El Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal INICAM, es una insti-tucin sin fines de lucro, creada por la Asociacin Promocin y Capacitacinpara el DesarrolloPROMCAD, con el propsito fundamental de apoyar el for-talecimiento de las capacidades locales y regionales para la gestin del desarro-llo de los pueblos de pas, como sustento de una vida democrtica y la plenasatisfaccin de las necesidades de sus habitantes.

INICAM, consciente de esta imperiosa necesidad, ha iniciado un programa depublicaciones relacionadas con la gestin Municipal y Regional. Por ello, re-

sulta muy oportuna la publicacin de esta serie de Manuales Prcticos para laGestin Municipal, con un lenguaje sencillo e instructivo, en los tres momen-tos que conlleva El Proceso de Transferencia del Gobierno Local y que constadel Tomo I: Balance y Cierre de Gestin, el Tomo II: Procedimientos y For-matos para la Transferencia, recientemente entregados a las autoridades mu-nicipales, y el Tomo III: Inicio de la Gestin-Agenda para los Primeros CienDas, que nos complace presentar ante las autoridades electas, para apoyo desu gestin.

Al poner este Programa de Publicaciones a disposicin de los alcaldes, regido-res y funcionarios de las municipalidades del Per, INICAM espera contribuircon la mejor comprensin de los propsitos, normas y procedimientos muni-cipales, para mejorar su gestin y desempeo y, de esta manera, evitar loserrores que afectan la imagen de la institucionalidad municipal.

Carlos LazartePresidente del Consejo Directivo

Promocin y Capacitacinpara el Desarrollo

PROMCAD


CAPTULO I

introduccin

El inicio de la gestin ser para las nuevas autoridades todo un reto y para losque fueron re-elect@s una oportunidad de mejorar lo que hicieron. En estetexto encontrarn recomendaciones generales y especficas, consejos y directi-vas; tambin encontrarn mencin de algunas experiencias exitosas que lespueden servir de inspiracin para resolver sus propios problemas. Al final pre-sentamos unos anexos referidos a los temas tratados. `Nuestra mayor satisfac-cin ser saber que les sirvi en su gestin!

Tambin deseamos hacer de la publicacin de este Manual, la ocasin propicia pa-ra rendir un particular homenaje a las nuevas autoridades del sexo femenino, ele-gidas el 17 de noviembre del ao 2002, y que estn presentes en un nmero cadavez mayor en la poltica y desarrollo de nuestro pas. Para actuar con equidad de se-xos en el Per, debiramos dirigirnos a las autoridades ediles como seores y se-oras. Por ello, para evitar esta complicacin gramatical en la escritura y en la lec-tura de este manual, utilizaremos slo las expresiones Alcald@s y Regidor@s,y sabrn que lo queremos es decir de manera simplificada: Seores Alcaldes y Se-oras Alcaldesas, as como Seores Regidores y Seoras Regidoras.

En este Tomo III: Inicio de la Gestin: Agenda para los Primeros Cien Das,hemos buscado compilar algunas de los temas que ustedes enfrentarn aunantes de iniciar su gestin y otros que deben resolver conforme avanzan en s-ta. Aqu encontrarn algunos procedimientos, consejos, normas y experien-cias en otras municipalidades que nos parecen tiles. Talvez, algunas cosas lespuedan parecer muy simples; porque, alguien ya las ha resuelto antes y no tie-ne sentido que pierdan el tiempo pensando nuevamente en cmo hacerlas, pe-ro, para otras autoridades puede ser una novedad til.

Para la elaboracin del Tomo III de la serie Manuales para la Transferencia delGobierno Local, el autor convoc a algunos amigos de esta casa, cuya experien-cia en la gestin municipal y la vida poltica del pas, constituyen un conjuntode valiosos aportes para la gestin de las nuevas autoridades, quienes aporta-

ron sus ideas en un taller. Obviamente estas experiencias y aportes son tantosque podramos escribir varios libros con ellos. No pretendemos abarcar toda laproblemtica municipal en este libro, y es probable que en opinin de los msexperimentados hayan importantes omisiones.

As que slo estamos transcribiendo algunos de los aportes que, en nuestro mo-desto entendimiento, tendrn mayor utilidad para facilitar el trabajo sobre todoa los Alcald@s y Regidor@s que por primera vez ocupan estos cargos. Por susvaliosas y desinteresadas contribuciones, nuestro especial agradecimiento a:

u Ana Mara Salazar Zegarra, Jefe Comercializacin, Municipalidad Dist. RIMACu Betty Soria, Directora Desarrollo Econmico de la M.D. de Nuevo San Juanu Carlos Palomino, Regidor Municipalidad Distrital de Villa Mara Triunfou Carlos Snchez, Director Tcnico, CEPIu Federico Salas Guevara, Gerente, Alojahost.comu Fernando Haaker, Gerente, Ce. y R. Consultoresu Jaime Wong Barranca, Alcalde de la Municipalidad Provincial Caeteu Julio Daz Palacios, Director REDAL 21, Foro Ciudades para la Vidau Luis Arias Mercado, Director Municipal, Municipalidad Dit. Barrancou Luis Len Dezar, Coordinador de PROMDE en la Red Limau Luis Rojas Morn, Jefe de PROMDE, Swisscontact, OIT, MTPE INICAMu Raquel Ochoa Guilln, Asistenta Tcnica PROMDEu Ricardo Vidaurre Aguayo, Director de Vidaurre y Asociados S.A.C.u Roberto Claros Cohaila, Responsable de Capacitacin INICAMu Roco Carreteros Quintanilla, Responsable de Radio Enlace Per, INICAMu Roxana Rocha Gallegos, Regidora Municipalidad Metropolitana de Lima

Tambin tuvo una participacin especial el Comit Editorial integrado por elDr. Joachim Roth, Asesor del INICAM y Representante para el Per del Cen-tro Internacional de Migracin y Desarrollo CIM / GTZ y del Magster Ro-berto Claros Cohaila, Responsable del Programa de Capacitacin de INICAM,experto en temas de Gestin Municipal y autor de numerosas publicaciones.

La Publicacin de la Serie Manuales Prcticos para la Gestin Municipal Pro-ceso de Transferencia del Gobierno Local, que consta de tres tomos, ha sido po-sible gracias a la cooperacin de la Embajada de la Repblica Federal de Alema-nia; la Fundacin Konrad Adenauer-KAS; el Servicio Alemn de CooperacinSocial-Tcnica-DED y El Centro Internacional de Migracin y Desarrollo CIM /GTZ; a quienes expresamos nuestro mayor reconocimiento y gratitud.

Arq Alvaro Ugarte UbillaDirector de INICAM


CAPTULO I

consideracionespreliminares

En este Captulo les alcanzamos algunos conceptos generales quees conveniente tener en consideracin antes del inicio de la lecturadel manual.

Una vez que los Alcald@s y los Regidor@s reciban sus credencia-les de parte del rgano Electoral Correspondiente, deben comenzara realizar oficialmente una serie de acciones encaminadas a tomarposesin del cargo y organizar su participacin en el gobierno local,sea como parte del equipo oficial o de la oposicin. A continuacinencontrarn una serie de acciones que deben tener en cuenta.

CAPTULO I

consideracionespreliminares

1 El Poder Ejecutivo tiene tres mbitos o niveles de gobierno: el gobierno nacional (tambin le dicen gobierno central), losgobiernos regionales y los gobiernos locales. Equivocadamente se suele llamar el Estado al gobierno nacional, pero los tresmbitos de gobierno son parte del Estado.

1.1 > REFLEXIONES SOBRE EL PROCESODE DESCENTRALIZACIN

Simplemente, tener en consideracin tres aspectos fundamentales:

Primero.- A menudo se asocia la descentralizacin solamente con el incre-mento de los recursos y competencias que transfiere el gobierno nacional1 alas municipalidades y ahora a los gobiernos regionales. Lgicamente, en unapoca donde el prestigio de los Alcald@s y la administracin municipal estntan venidos a menos, esta transferencia de recursos a las municipalidades leinteresan a los vecinos slo en tanto significan la posibilidad que las munici-palidad realice ms obras de infraestructura urbana o rural.

En realidad, el incremento de recursos es slo uno de sus aspectos comple-mentarios, es importante informar a la ciudadana que la descentralizacintiene por objeto que los vecinos tomen parte en dos acciones fundamentales:participar en las decisiones del gobierno local y regional y, al mismo tiempo,fiscalizar el uso eficiente y correcto de los recursos pblicos en los tres nivelesde gobierno, para el cumplimiento de estas decisiones.

Somos un pueblo que tradicionalmente ha cedido sus obligaciones y derechosde impulsar su desarrollo a los rganos del Estado, tanto al Poder Ejecutivo co-mo al Legislativo. Debemos tener presente el desarrollo se basa en la articula-cin equilibrada de sus dimensiones Social, Ambiental y Econmica y en laparticipacin del Estado como producto de la institucionalidad creada por la


sociedad para apoyar sus actuaciones (ver anexo N 1). En este sentido, la ac-tuacin del Estado se regula por el Principio de Subsidiariedad (ver Anexo N2) ; el cual se basa a su vez en cuatro postulados.

Segundo.- Otro aspecto fundamental que las autoridades deben tener en cuen-ta es que los recursos pblicos, que comprenden a los trabajadores, los fondosy los bienes pblicos, no son de propiedad de las autoridades ni de los funcio-narios sino de la nacin, es decir, son de todos y cada uno de los peruanos.

En este sentido, las autoridades y funcionarios deben recordar y hacerle recor-dar a la poblacin que el uso de los recursos es exclusivamente para atender lasnecesidades priorizadas por la sociedad y no para beneficio municipal en mo-do alguno. Es por esta razn que autoridades y poblacin deben tener presenteque las obras o servicios que realizan los gobiernos, son parte del cumplimien-to de sus obligaciones. El pueblo no tiene que darle gracias a los gobiernos porlas obras que hacen ni por los servicios que presta. Es suficiente con slo reco-nocerlo y felicitarles por el deber cumplido. Para eso han sido elegidos.

Tercero.- Debe tenerse en cuenta que la regionalizacin no es lo mismo quedescentralizacin. Puede haber descentralizacin sin regionalizacin, por ejem-plo desde el punto de vista poltico administrativo, fortaleciendo directamentea las municipalidades que ejercen el gobierno local sin ingerencia del gobier-no nacional. Tambin puede haber regionalizacin sin descentralizacin, porejemplo cuando se crearon los Consejos Transitorios de Administracin Re-gional, cuyas autoridades dependan directamente del gobierno nacional. Enel actual caso peruano se ha iniciado la regionalizacin y al menos en teora-se ha iniciado un proceso de descentralizando hacia la gestin de las munici-palidades y regiones.

1.2 > ACCIN: COORDINACIN PREVIACON EL CONCEJO

Despus de recibir las credenciales que lo acreditan como Alcald@ de su pro-vincia o distrito, le recomendamos tomar la iniciativa para crear una base de go-bernabilidad municipal con el apoyo de un Concejo integrado y concertador, al-rededor del beneficio de su pueblo. Para este propsito, como primera accin,convocar a una reunin informal con los Regidor@s electos del Concejo.

Actividad.- Para ello, enviar una esquela o una nota de invitacin a todos los re-gidores que resultaron electos y que hayan recibido sus credenciales de prefe-rencia, para realizar una primera reunin de coordinacin. (Ver anexo No 9)

La esquela debe indicar el lugar, el da y la hora en la que propone la reunin eincluir una agenda con los temas a tratar en dicha reunin. Estos temas debe-ran ser la presentacin de los regidores electos, que integrarn el Concejo yuna exposicin de no ms de diez minutos sobre sus expectativas y propuestasque gustaran impulsar durante su gestin.

En esta reunin, los miembros del Concejo elegido por el pueblo, deben co-menzar a conocerse, si es el caso, y dar la oportunidad que todos expongan susexpectativas personales y las iniciativas que tratarn de impulsar durante sugestin para cumplir las promesas electorales. Es un buen momento para pi-sar tierra y comenzar a evaluar las prioridades y las posibilidades para llevar-las a cabo. Para ello es necesario buscar los mnimos puntos en comn aun-que sea uno- y coordinar las primeras acciones antes de la posesin del cargo.

Aqu tambin se debe determinar el Comit de Transferencia de Gestin. Dadoque la transferencia es un acto administrativo cuyo objeto fundamental es trasladarla administracin y establecer una lnea de corte entre la administracin saliente yla entrante para dejar bien definidas las responsabilidades, es conveniente que losregidores designados en la Comisin de Recepcin de la Transferencia incluyan al-gn regidor de otro grupo poltico2. Para cualquier precisin consultar el Tomo IIProcedimientos y Formatos para la Transferencia de los Manuales de Transferen-cia de Gobierno Local, donde se explica detalladamente el procedimiento.

Actividad.- En la reunin informal previa a la ceremonia de juramentacin, serecomienda discutir y, si fuera posible, tambin definir los cargos de confian-za de los directivos que propondr el Alcalde.

Si hubiera una Comisin de Fiscalizacin de los actos administrativos, se reco-mienda encargar la presidencia de sta a los regidores de oposicin. Sern losencargados de detectar manejos inadecuados que muchas veces por amistad unregidor podra pasar por alto o porque le resulta difcil denunciar a un amigo. Lagaranta de una gestin sin malos manejos, solo la puede garantizar la oposicin.

19CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES

2 Para referirnos a los regidores o representantes de los otros grupos polticos, vamos a utilizar la tradicional expresin deoposicin, aunque lo hacemos contra nuestra voluntad porque promovemos la integracin y concertacin constructiva.

1.3 > ACCIN: CEREMONIADE JURAMENTACIN DE CARGOS

La juramentacin es el acto que formaliza y legaliza la toma de posicin de cargo, acre-dita a las nuevas autoridades. Se realiza de preferencia el da 1 de Enero del 2003.No es un evento de celebracin de un triunfo, sino un acto de compromiso con elpueblo que lo eligi. Por ello, hay unos detalles que recomendamos tomar en cuenta:

PARTICIPANTES

u Invitar a la ceremonia a los diferentes representantes de la sociedad, autorida-des, personas notables, representantes de organizaciones de la sociedad comomesas de concertacin, colegios profesionales, cmara de comercio, juntas ve-cinales, periodistas, invitar tambin a los adversarios polticos. Este acto pue-de ser el primero para promover la cohesin social

u Invitar a las autoridades salientes a participar en la ceremonia.u Procurar que el Alcald@ y el Concejo Municipal saliente ocupen lugares de honor.

ACTIVIDADES PROTOCOLARES

u Siendo el nuestro un pas mayormente catlico, es una buena opcin iniciar elda con una Misa oficiada por el prroco local.

u Luego, dirigirse al local de la Municipalidad, o a la plaza principal si se deseahacer la juramentacin con amplia participacin vecinal.

u Realizar la ceremonia de acuerdo con el protocolo acordado con las autorida-des salientes

u Es recomendable evitar celebraciones fastuosas y, en particular, el excesivoconsumo de licor; porque sentara un mal precedente ante la poblacin. Siem-pre tener en cuenta lo que pensar el pueblo de las celebraciones costosas,aunque stas sean con el dinero de Alcald@ y los Regidor@s. Por ello, reco-mendamos una ceremonia austera, con mucha participacin del pueblo, perocon muy pocos gastos. Lo cual es todo un reto.

PROGRAMA

u Iniciar la ceremonia con el Himno Nacionalu Discurso de trmino de gestin a cargo del Alcald@ saliente o quien ste designe,

Procurar que asista el Alcald@ saliente y darle la oportunidad de un retiro con dignidad.u Acto de Juramentacin del Alcald@. De acuerdo con la norma vigente debe Ju-

ramentar ante el Primer Regidor. Si ste acepta ceder su privilegio, tendra mayorsignificado cvico si se hace ante un vecino notable, representante de la sociedad.(Como el jefe de la organizacin comunal ms representativa por ejemplo).

u Acto de Juramentacin de los Regidor@s ante el Alcald@u Discurso del Alcald@ electo, dirigido a la ciudadana. Procurar un discurso cor-

to, con las primeras acciones que se tomarn. No es bueno repetir promesas electo-rales ni formular opiniones referentes a las autoridades salientes.

u Registrar la ceremonia en el Libro de Actas de la Municipalidad. Para este efec-to, el Secretario General debe haber legalizado el Libro de Actas

u Brindis


1.4 > ACCIONES DEL ALCALD@ EN LOSPRIMEROS DAS DE SU GESTIN

a. Presentar ante el Concejo la Declaracin Jurada de bienes y rentas.

Asimismo, remitir un memorndum a los regidores, recordndoles quetambin deben presentar su Declaracin Jurada, dentro de los primeros 15das de gestin.

De acuerdo con la Ley No 27482 publicada el 15 de Junio de 2001, los Al-cald@s y Regidor@s estn obligados a presentar un documento en el cualinformen por escrito en calidad de declaracin jurada la relacin completade los bienes a su nombre y de los ingresos que perciben. El Alcald@ de-be saber que es su responsabilidad como titular de pliego que todos cum-plan con esta obligacin. Si un Regidor no da respuesta al memorando desolicitud para que presente su declaracin, llevarlo como tema de agendaa la siguiente sesin de concejo y buscar acuerdo de concejo que obligue alomiso. Caso contrario el Secretario General debe quedar autorizado a co-municar por escrito a auditoria interna para que acte de acuerdo a ley.

b. Disponer una poltica de austeridad en el gasto.

Especialmente los referidos a viticos, pasajes, gasolina y caja chica. Veri-ficar que estos montos se ajusten a una realidad. La caja chica no debe sermanejada por el tesorero, de preferencia asignarla a una secretaria deAbastecimiento, limitando al mximo su uso. Quien o quienes adminis-tren caja chica deben tener arqueos permanentes, sorpresivos y con unaperiodicidad que no exceda de un mes. Los fondos de caja chica deben es-tar normados por una Resolucin de Alcalda que indique: nombre delfuncionario responsable, cantidad del fondo, mximo pago por vez, y tiposde gastos autorizados.

c. Proponer al Concejo la Reformulacin del presupuesto aprobado paraao 2003

Al momento de asumir el gobierno local, ya debe haber sido presentado elPresupuesto Municipal para el ejercicio 2003 y este no se ajusta necesaria-mente a los objetivos ni a las obras que se quieren realizar y deben estarcontenidos en el Plan de Gobierno que el Alcalde inscribi con su candi-datura. En este caso debe ser revisado y reformulado.

21CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES

d. Revisar el sueldo de Alcald@ y dieta de regidores aprobada

La ley solo permite modificaciones en el sueldo del Alcald@ y la dietas delos Regidor@s dentro de los tres primeros meses de cada ejercicio. A par-tir de Abril est prohibido y se arriesgan a una sancin y la devolucin delo indebidamente cobrado.

Al momento de hacerlo, se recomienda a las autoridades tener presente losrecursos de la municipalidad y la economa local, de manera que la pobla-cin sienta que estn asignado un monto acorde con el trabajo que realiza-rn y el tiempo que le dedican.

e. Remitir por escrito a cada regidor un compendio de sus funciones deacuerdo con Ley de Orgnica de Municipalidades.

Es importante que los Regidor@s comprendan a plenitud los alcances ylas limitaciones de sus campos de accin. En muchos casos, especialmen-te en provincias, los regidores tienden a involucrarse en asuntos adminis-trativos. En algunos casos, inclusive, llegan a enviar rdenes escritas a losfuncionarios o solicitar dinero en caja para gastos diversos. Ello no sola-mente atenta contra el orden de la buena administracin, adems, estprohibido expresamente por la Ley, por lo que puede ser causal de vacan-cia del cargo.


CAPTULO II

el concejo municipal:su misin y organizacin

Aqu se tratan aspectos relacionados con las Sesiones de Concejo,las primeras sesiones, los temas de la Agenda, organizacin delConcejo, formacin de Comisiones de Regidores y, en general serecomiendan algunas acciones y actividades pertinentes para estosprimeros cien das de gestin.

CAPTULO II

el concejo municipal:su misiny organizacin

2.1 > ACCIN: REALIZACIN DE LA PRIMERASESIN ORDINARIA DE CONCEJO

Si el Alcalde realiz la reunin informal con los Regidor@s antes de la jura-mentacin para ponerse de acuerdo en los puntos iniciales; no es indispensa-ble convocar inmediatamente a Sesin de Concejo. Es mejor tomar contactocon la administracin, revisar la Ley Orgnica de Municipalidades, y las prin-cipales normas vigentes (ver Biblioteca Bsica del Alcald@).

En caso de no haberlo hecho, procurar que los regidores se renan informal-mente para intercambiar opiniones e iniciar conversaciones sobre las reas enlas que desarrollarn su trabajo. Tampoco excederse demasiado; convocar a laprimera sesin antes de transcurridos los primeros diez das.

Actividad: Convocatoria a la primera Sesin de Concejo.Quin debe hacerlo?

El Secretario General por encargo del Alcald@. Si no existe plaza para Secre-tario General, lo hace el Administrador o el propio Alcald@. Si tiene la plazay no tiene secretario, proceda a nombrarlo mediante una Resolucin de Alcal-da. En la convocatoria se debe indicar claramente el da, la hora, el lugar don-de se reunir el Concejo y la Agenda de los Temas que se tratarn.

Para la primera Sesin de Concejo, el Secretario General debe haber legaliza-do el Libro de Actas, y debe haberse realizado una reunin previa para la dis-cusin y distribucin de las Comisiones. Esta organizacin ser aprobada enla primera Sesin de Concejo.

Actividad: Organizar el Concejo. Criterios

El Concejo se estructura en Comisiones cada una de las cuales tiene una fun-cin especfica. No es la mejor opcin que las Comisiones se formen en fun-cin de los temas o reas que cada Regidor@ desea encargarse. Las comisio-nes deben corresponder a las polticas prioritarias de la gestin previamentedefinidas, las cuales estarn en funcin del Plan de Gobierno, con la mismaestructura que la organizacin del aparato administrativo de la Municipalidad.De esta manera encontraremos similitud entre la estructura del Concejo y dela Municipalidad.

Actividad: Contratar o designar Secretario General

De preferencia debe ser abogado con plenos conocimientos de la administra-cin pblica. El Secretario General participa en las Sesiones de Concejo; es re-comendable dejarlo intervenir con voz (no le corresponde voto) cuando unacuerdo de Concejo viola una norma legal. El Secretario General es el encar-gado del sistema de administracin documentaria de la municipalidad. Cuan-do no se tiene el cargo de Secretario, esta tarea la puede hacer el Administra-dor, como encargado. De considerarlo preferible, el Concejo puede encargar aun Regidor que asuma el cargo de secretario del Concejo.

Actividad: Preparar la Agenda de la Primera Sesin Ordinaria

Salvo que en la localidad existiera una emergencia que deba ser atendida prio-ritariamente, entre los temas a tratar en la primera Sesin de Concejo debenestar:

u Acta de Transferencia de la Gestin del Gobierno Localu Estructura del Concejo y organizacin de Comisionesu Remuneraciones del Alcald@ y dietas de los Regidor@su Plan de Desarrollo Local y Plan Operativo Anualu Finanzas Municipalesu Acciones Legales relacionadas con la Municipalidad u Servicios municipales, proyectos en ejecucin, obras en liquidacin,

por liquidar, etc.u Organizacin Municipal en cuanto a recursos humanos, financieros

y administrativos


2.2 > CONTENIDO DE LOS TEMASDE LA AGENDA

Acta de Transferencia de la Gestin.

Constituye, en cierta forma, un informe de la situacin y las condiciones enlas que se recibe e inicia la gestin Municipal. Ello, dar lugar a la conforma-cin de una Comisin para Implementar las acciones derivadas del Acta deTransferencia de la Gestin. Adems, debe dar lugar a la discusin y a la apa-ricin de temas del da que sern materia de acuerdos oportunamente.

Organizacin interior del Concejo.

Dar lugar al Reglamento Interno del Concejo denominado RIC. Se adjuntacomo Anexo No 5 el RIC de la Municipalidad de Provincial de Acomayo, quepuede servir de referencia por ser un tamao intermedio de municipalidad elcual se trata de manera ms amplia en el captulo correspondiente a los ins-trumentos de gestin. Conformar el Comit del RIC.

Remuneracin del Alcald@ y dietas de los Regidor@s.

El sueldo del Alcald@ y las dietas de los Regidor@s, aunque en orden de im-portancia este tema no debera ser tratado prioritariamente, se menciona aqupor tratarse de un tema vinculado con el RIC.

Plan de Desarrollo Local.

Revisar y actualizar los lineamentos generales del Plan, que por mandato deLey fue inscrito con la candidatura. Aqu convendra acordar con los otros gru-pos polticos la integracin de sus aportes3 ms significativos a fin de enrique-cer el Plan de Desarrollo Local concertado.

Plan Operativo Anual.

Comprende las acciones que se deben realizar e iniciar durante el ao 2003,en funcin de los recursos disponibles y otras acciones que tengan la priori-dad, condicionadas a gestionarse recursos adicionales. Esta accin debe dar lu-

27CAPTULO II - EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIN Y ORGANIZACIN

3 El Plan es un conjunto organizado -en el tiempo y en el espacio- de decisiones que las autoridades y la poblacin tomarnconjuntamente, sobre las acciones y actividades que el gobierno local ejecutar. Estas decisiones no les corresponde tomar-las ni a la oficina de planificacin ni a la de desarrollo urbano ni de obras; el papel de estas ltimas es slo ejecutarlas. Portanto se debe formar el Comit de Actualizacin del Plan de Desarrollo Local, el cual puede tener la asesora de los profe-sionales y tcnicos correspondientes.


4 El Plan Operativo Anual debe contener las acciones que el Concejo haya acordado realizar el ao 2003; pero, aqu s le cor-responde al Director Municipal y a los responsables de las oficinas de desarrollo urbano, obras, servicios y las dems depen-dencias de lnea, participar en la construccin de la estrategia para su implementacin.

5 Leer la Ley N 27470 publicada el 3 de Junio de 2001 y sujetarse a ella.

6 De acuerdo al postulado iv) del Principio de Subsidiariedad, en este caso los consultores, durante su participacin debencrear las condiciones para que a quien le compete desarrolle las capacidades necesarias para asumir sus funciones

gar al Comit de Actualizacin del Plan Operativo Anual4. Si el Concejo lo con-sidera conveniente, y en funcin de los regidores que le corresponde a la Mu-nicipalidad, este Comit puede ser el mismo que el Comit del Plan de Desa-rrollo Local.

Acciones Legales relacionadas con la Municipalidad.

Tomar conocimiento de las acciones legales en curso, tanto de las accionescontra la Municipalidad como las promovidas por sta contra terceros. Ponermucha atencin a los plazos de estos procesos, porque se puede perder una ac-cin legal por omisin de la parte interesada o vencimiento del plazo estable-cido por ley.

Servicios Municipales y otros.

Evaluar las condiciones en las que se encuentra la prestacin de los serviciosms importantes de la localidad, como el barrido de calles y recoleccin de ba-sura, el transporte urbano, el abastecimiento de alimentos, el alumbrado p-blico, entre otros.

Programas de Apoyo Social.

Que estn funcionando en la localidad y que no deben ser interrumpidos sinun riguroso anlisis. Entre stos el que tiene mayor sensibilidad social es elPrograma del Vaso de Leche, los Comedores Populares, Clubes de Madres yotros programas sociales. El Concejo debe establecer el Comit del Vaso de Le-che5 y otros Programas de Apoyo Social, para que evale e informe en la si-guiente sesin sobre el desempeo de los mismos. Proponer que el Concejonombre a un regidor veedor de las sesiones del comit. De preferencia un re-gidor de oposicin.

Organizacin Municipal y Recursos.

En los das previos a la primera Sesin de Concejo, el Alcalde ha debido tomarun primer contacto con la organizacin municipal y evaluar las condiciones enlas que sta se encuentra. Asimismo debe evaluar las capacidades tcnicas y elpotencial operativo6 de la municipalidad, en funcin de los recursos humanos,

financieros y logsticos disponibles o las capacidades externas necesarias7. Lainformacin ser presentada al Concejo, de preferencia por el Director Muni-cipal, cuando no lo tenga, el funcionario responsable de ejecutar las accionesmunicipales. Este informe debe dar lugar al Comit de Organizacin de la Mu-nicipalidad.

RECOMENDACIONES ADICIONALES

Establecer un mximo de dos Sesiones Ordinarias de Concejo al mes y, de sernecesario, convocar a una Sesin Extraordinaria. El trabajo principal de los Re-gidor@s y por lo tanto del Concejo debe darse a travs de las Comisiones. Esuna opinin generalizada de la poblacin que las autoridades ven a la munici-palidad como un negocio particular para lograr buenos ingresos. Por ello, esmuy positivo para la gestin que el Concejo tenga siempre presente que la mu-nicipalidad es una institucin para servir al pueblo. Si bien la ley establece quese puede desarrollar hasta cuatro sesiones al mes con dieta pagada, ello no sig-nifica que sea obligatorio. La ley exige un mnimo de dos sesiones por mes.Las dems son eventuales y de acuerdo a la necesidad.

Participacin de los principales funcionarios, los directores o jefes de rea y elasesor legal deben participar de las Sesiones de Concejo, para informar, cuan-do les sea solicitado, sobre aquello que est en discusin. Igualmente, ayuda ala administracin para que se compenetre con la poltica de gestin y apoyo alconcejo, en la toma de decisiones sujetas a la normatividad vigente y al aportede su experiencia. No obstante, algunos temas, por su carcter poltico o deli-cado, pueden ser tratados en sesin reservada hasta su solucin.

Invitar siempre a las Sesiones de Concejo a vecinos calificados. Es una sanapractica que permite la fiscalizacin ciudadana aunque sea sin voz y sin voto,permite que los vecinos conozcan las posibilidades reales de la gestin y suslimitaciones. Muchas veces los miembros de oposicin, fijan una posicincontraria a los intereses vecinales por razones polticas, pero dan la cara alpueblo escondiendo su verdadera opinin. Cuando el tema a discutir involu-cre los intereses de cierto grupo, la presencia de los vecinos permitir con cla-ridad identificar quienes estn de acuerdo y quienes no, con las decisiones quese toman.


7 Es posible y generalmente recomendable que estos Comits cuenten con el apoyo y asesora de especialistas externos a lamunicipalidad, lo que se conoce como consultoras va contratos de servicios. Sin embargo, se debe tener siempre presen-te, lo siguiente: i) la responsabilidad final corresponde a los comits encargados que aprueban los informes de la asesora;ii) los profesionales y funcionarios de la municipalidad deben integrar los equipos de las consultoras y tomar parte en lasdecisiones conjuntamente con los consultores; y, iii) tener en cuenta las limitaciones del presupuesto municipal y las prio-ridades generales del municipio antes de realizar contratos con terceros.

Una vez en el cargo, si no lo ha hecho el Secretario General, el Alcald@ debedisponer que se cursen las comunicaciones necesarias a los Bancos solicitan-do por escrito la documentacin para registro de firma del nuevo Alcald@ y laanulacin de las firmas correspondientes a la administracin anterior. El cam-bio de firmas de la administracin se realizar cuando se definan los nuevosfuncionarios que ocuparn los cargos de confianza. Asimismo, el SecretarioGeneral debe presentar al Alcald@ y a los Regidor@s ante las instituciones es-tatales o privadas con presencia en la localidad.

Es bueno conocer la lista de Alcald@s distritales y de Centro Poblado Menorque han sido designados en la jurisdiccin y que estn en funciones y realizarreuniones peridicas con ellos para informarles de los propsitos de la nuevaadministracin. Asimismo, averiguar de ellos sobre los problemas de sus luga-res de procedencia.


2.3 > ACCIN: NOMBRAR COMISIN PARAIMPLEMENTAR RECOMENDACIONESDE LA TRANSFERENCIA

Es muy probable que la Comisin de Transferencia realice algunas observacio-nes sobre la gestin anterior y que stas se consignen en el Acta de la Trans-ferencia. De ser el caso; se debe nombrar una Comisin que se encargue deimplementar las recomendaciones que hubieran formulado los miembros dela Comisin de Transferencia para subsanar tales observaciones. Si no hubotransferencia por cualquiera razn, informar de este hecho a la ContraloraGeneral de la Repblica. Esta Comisin tendr un plazo de 90 das para estepropsito. Se recomienda tomar las medidas siguientes:

Actividad: Difundir el Acta de Transferencia durante los quince das posterio-res al trmino del proceso de transferencia. De esta manera la poblacin esta-r informada sobre las condiciones en las que recibe la municipalidad e iniciasu gestin. Si el Alcald@ es re-electo tiene un plazo de diez das para informarsobre la situacin de la Municipalidad, el acervo documentario, etc. (Ley No

26997)

Sera una buena seal, a los cuarenta y cinco das, informar a la ciudadana so-bre el avance de las medidas para el levantamiento de las recomendaciones esti-puladas en el Acta de Transferencia. Para ello usar el mismo procedimiento usa-do en la publicacin del Acta de Transferencia sealada en el prrafo anterior.

Actividad: A los noventa das ya se deben haber implementado todas la medi-das para levantar la observaciones formuladas. Presentar un informe a la ciu-dadana sobre el resultado de las medidas adoptadas, asimismo cual es la si-tuacin de stas, indicando que acciones se tomaron, si el tema est resueltoo est en curso, en manos de qu dependencia del Estado o de la municipali-dad estn, etc.

En todos los casos se recomienda publicar dichos informes en el diario localde mayor circulacin y en una vitrina de la municipalidad, donde el que lo de-sea pueda leer con comodidad. Tambin se pueden usar los boletines de dis-tribucin domiciliaria, cuando la municipalidad los publica. En las localidadesmenores se pueden usar bandos municipales y vitrinas o pizarras municipa-les en todos los mercados y utilizar stos para mantener debidamente infor-mada a la poblacin.


2.4 > ACCIN: INFORMACIN DESDEEL INICIO DE LA GESTIN

Actividad: Al asumir la gestin, el Concejo debe acordar una evaluacin minu-ciosa de la situacin en la que recibe la municipalidad, con el objeto fundamen-tal de proponer las medidas para ir solucionando los problemas. Ello incluye elanlisis de la prestacin de los principales servicios, el costo operativo, los gastoscorrientes (dietas, sueldos, combustibles, materiales de oficina, etc.) y el saldopara gastos de inversin. Esta informacin ser muy til para disear las polti-cas del gobierno municipal.

Actividad: La ciudadana debe ser cuidadosa y objetivamente8 informada de lasituacin en que se recibe la Municipalidad, lo que se inicia con la publicacindel Acta de Transferencia. Sin embargo, a los cuarenta y cinco das y aunqueno est normado, sera una seal de transparencia, informar a la ciudadana,mediante una publicacin simple y clara, sobre la evolucin de las finanzas,del patrimonio, de los servicios, de las obras en curso, de las obras programa-das y de las obras suspendidas. Tambin, informar sobre la situacin laboral,el nmero de trabajadores nombrados y los contratados que continan, estainformacin debe ir acompaada de una explicacin respecto a la relacin en-tre los trabajadores existentes y las funciones que se deben desempear; la ca-lidad y cantidad del personal profesional para ejercerlas funciones requeridas.Esta publicacin puede ser acompaada con el informe de avance de la imple-mentacin de las medidas recomendadas en el Acta de Transferencia.

Actividad: A los noventa das realizar el segundo informe, coincidiendo con elinforme final de implementacin de las medidas acotadas en el Acta de Trans-ferencia. Aqu informar a los vecinos como est enfrentando la municipali-dad la gestin financiera y la mejora en la prestacin de los servicios, en par-ticular. Como parte del informe es conveniente que le informe a la poblacinel costo real de la prestacin de los servicios que recibe y cmo hacer para me-jorarlos. En este informe la Municipalidad debe estar en condiciones de infor-mar a los vecinos sobre medidas estructurales en cuanto a la organizacin.

Recomendacin: Se deben evitar actitudes con mala intencin o de encubri-miento a las autoridades salientes. Recuerde que las autoridades anteriores s-lo lo precedieron a usted en esta noble tarea de servicio pblico. Si bien, en


8 El propsito no debe ser hablar mal de las autoridades salientes, sino informar del potencial y de las posibilidades reales pa-ra resolver los problemas existentes, la poblacin debe saber lo que realmente puede esperar de su gobierno local y no ofre-cer lo imposible

muchos casos, han sido rivales polticos en la contienda electoral, pero no sonsus enemigos, y ahora quienes no ganaron las elecciones pasan a ser parte deese pueblo al que usted ha jurado servir y que est en la obligacin y derechode participar en las decisiones de su gobierno y de fiscalizar su gestin. Sinembargo, esto no es obstculo para informar a las instancias correspondientessi se detectan errores o acciones inadecuadas de autoridades o funcionarios enrelacin con la anterior gestin, y dar las facilidades necesarias a quienes lescorresponde hacer la investigacin y juzgar de acuerdo con las leyes vigentes.De la misma manera, y en una actitud justa, se debe dar las mayores facili-dades a las autoridades salientes y a los ex-funcionarios, en cuanto al acceso ala informacin y documentos que les permitan subsanar las observaciones enotras medidas en curso.

Recomendacin: Para disminuir la desconfianza y falta de credibilidad en lainstitucin municipal, se debe tomar medidas para garantizar la transparen-cia fortaleciendo la relacin entre ciudadana y la institucin, promoviendo laparticipacin de la poblacin principalmente en las decisiones de gobierno lo-cal, participando en las sesiones de Concejo.


CAPITULO III

participacin vecinal:la esencia de la

descentralizacin

Negar la participacin de los vecinos sera como hacer una fiesta yno dejar que entre el dueo del santo. El propsito de la gestinMunicipal es promover el desarrollo local y atender las necesidadesde los vecinos; por esto, la mejor forma de saber sus prioridades eshacer que los ciudadanos tomen las decisiones, a travs de las di-versas formas de participacin.

CAPTULO III

participacin vecinal:la esencia de ladescentralizacin

3.1 > ACCIN: FIJAR POLTICAS SOBRELA PARTICIPACIN VECINAL

Tener en cuenta que la participacin es un derecho de la poblacin que lepermite decidir sobre el gobierno municipal, sobre todo en la priorizacinde sus necesidades y las inversiones pblicas, as mismo, como realizar lafiscalizacin de la gestin. Aunque parezca contradictorio, slo una adecua-da fiscalizacin les evitar a los Alcald@s cometer errores y manejos inade-cuados que a la postre les significarn denuncias y juicios que pueden lle-varlos a prisin

La participacin responsable, coherente y eficiente de la poblacin, slo esposible a travs de la participacin representativa de la poblacin organizada.Por ello, la Municipalidad debe establecer claramente las polticas municipa-les sobre la participacin vecinal, discutirlas en el Concejo y emitir una Orde-nanza Municipal sobre Concertacin y Participacin. Esta Ordenanza debeincluir las normas para promover y reglamentar los campos de la participa-cin ciudadana.

Actividad: Diseo de Polticas y Reglamento de Participacin Vecinal. Consti-tuir una Comisin Especial de Regidor@s que se encargue de su definicinincluyendo los aspectos como:

u Temas, Formas y Oportunidades en los que participa la poblacin

u Organizacin y Ejes temticos de la Mesa de Concertacin

u Constitucin de Juntas Vecinales

Actividad: Elaborar un Manual de Procedimientos de Participacin Vecinal enfuncin del tamao poblacin y las polticas municipales, en los aspectos si-guientes:

u Formulacin del Plan Estratgico de Desarrollo u Formulacin del Plan Operativo y Presupuesto Anualu Identificacin de las Obras Prioritariasu Concesin de Obras y Servicios Pblicos al Sector Privadou Administracin de Programas de Apoyo Socialu Proteccin y Desarrollo del Ambiente u Desarrollo Econmico Local de las PyMEsu Iniciativas legislativas a nivel municipalu Asociativismo municipalu Fiscalizacin Peridica de la Gestin Pblica Municipal

Actividad: Completar, durante el primer trimestre, el primer contacto con lospresidentes de los comits pro-mejoramiento y con los representantes de lasasociaciones locales de la sociedad civil, con el propsito de establecer un r-gimen de comunicacin directa, sistemtica y franca.

Actividad: Por mandato de Ley , se debe publicar trimestralmente el estado deingresos y egresos del presupuesto municipal.


3.2 > ACCIN: DOTAR DE FACILIDADESPARA EL PBLICO ANTES QUE NADA

Estas facilidades tienen que ver con informacin, orientacin, buen trato, co-modidades, cortesa, etc. Es muy comn ver en las instituciones pblicas quetodas las comodidades estn a disposicin del trabajador municipal y que elpblico debe permanecer de pi en sus largas esperas, no hay un lugar amplioy confortable donde se ubique, etc.

Actividad: La primera actividad del Alcald@ ser implantar la Cultura delBuen Trato al Vecino, con la cortesa que ste merece. Estas acciones, tienenmuy bajo costo, pero un efecto muy significativo en la poblacin. Si usted apli-ca alguna de stas, se distinguir de los anteriores y ser reconocido por la po-blacin. Parte de la buena imagen que debe mostrar la municipalidad es queest al servicio del pblico y que ste debe ser tratado con la mayor cortesa yrecibir las mayores facilidades.

Actividad: Brindar la informacin necesaria, sobre los trmites y procedimien-tos, para que el pblico sepa claramente los trmites y procedimientos. Cmocomenzar?, describir cada uno de los pasos y cundo termina. Si algn proce-dimiento se interrumpe o es denegado, qu debe hacer? dnde reclamar, pe-dir informacin o dnde le explicarn?. Todo esto es material para la formula-cin del TUPA, pero adems se debe informar. Una buena prctica es poneren las paredes esquemas de los trmites ms comunes.

Actividad: Especificar adecuadamente el nombre y ubicacin de oficinas y losnombres de los funcionarios responsables, de manera que, si un vecino debequejarse o informar de algo pueda referirse a la persona que lo atendi. Estainformacin sobre el desempeo de los trabajadores ser vital para el Alcald@y las decisiones que tome.

Actividad: Dotar de facilidades a los vecinos, entre otras, de estacionamiento9.Un lugar donde sentarse si los vecinos tienen que esperar cuando llegan a lamunicipalidad; sombra si tiene que hacerlo afuera, abrigo si el clima es fro,ventilacin si es caluroso. No estar mal que un vecino, con la autorizacin co-rrespondiente, ofrezca a los vecinos venta de alimentos y bebidas y la corres-pondiente facilidad para arrojar los desperdicios, pero debe organizarse y re-gularse.

39CAPTULO III - PARTICIPACIN VECINAL: LA ESENCIA DE LA DESCENTRALIZACIN

9 Si acredita haber realizado un trmite en la municipalidad, el estacionamiento debe ser gratuito.

Actividad: Facilitar el uso de las instalaciones (por ejemplo: auditorio, sala dereuniones, cafetera, biblioteca, cabinas de internet, fotocopiadora, impresorasde planos, etc) de la municipalidad que cuente con stas (a menudo desapro-vechadas) a los vecinos que decidan utilizarlas, considerando que si es parauso por las organizaciones locales que tienen que ver con la gestin, no debecobrase; pero, si se realizar acciones para generar beneficios al interesado, de-be cobrarse una tarifa justa, generando rentas a la municipalidad.

Actividad: Instalar Pizarras Municipales donde se de cuenta de asuntos de inte-rs comunal, por ejemplo, situacin del trmite de los expedientes (indicandosolamente el nmero del mismo). Esta informacin se puede publicar en losmercados y otros lugares de concurrencia masiva, se pueden utilizar medios decomunicacin10 local como radios o diarios. Tambin se puede utilizar estas Pi-zarras Municipales colocadas en los mercados, para difundir informacin sobrepedidos y ofrecidos de empleo, con una tarifa simblica o auspicio de algunaempresa local.

LA LUNA MUNICIPAL

La municipalidad es como la luna: tiene una cara visible y otra oculta. La ma-yora de los vecinos solo ve la cara visible a travs de la calidad y costo de losservicios que recibe; pero, desconoce el interno de la municipalidad que se re-fiere a la organizacin de la municipalidad y sus costos de operacin. Esta per-cepcin que parece natural y lgica hasta cierto punto, debe corregirse. C-mo se puede saber el esfuerzo que debe realizar una municipalidad paracumplir su misin si el vecino no es informado. La autoridades deben hacerun esfuerzo en informar de ello a la ciudadana, pero en trminos sencillos yque no los aburra. Al mismo tiempo, hay que promover que el vecino se in-terese por la gestin de su municipalidad y no conozca de ella slo por los ser-vicios que recibe.

Esta mayor vinculacin debe promover una mejor disposicin del vecino departicipar en la gestin y tambin menos resistencia a la hora de cumplir conlos tributos. El desarrollo es un producto del esfuerzo colectivo; pero, se basaen la informacin y transparencia. El cuadro siguiente nos ilustra este fen-meno.


10 La Municipalidad de Huancavelica tena un servicio de informacin de trmites por la radio local tres veces por semana


11 N. del A. Lamentablemente, recordamos el origen de este grfico, aunque lo valoramos por su utilidad didctica

La Luna Municipal: Percepcin de la Municipalidad por Los Vecinos

Organizacinde la municipalidad

Costosde operacion

Calidadde los servicios

Costode los servicios

GRFICO 1 11

3.3 > ACCIN: SIMPLIFICACINADMINISTRATIVA

Actividad: Iniciar con carcter de urgencia un proceso de simplificacin admi-nistrativa. Para esto el Concejo debe nombrar una Comisin de SimplificacinAdministrativa que se encargue en 90 das del Primer Proceso de Simplifica-cin Administrativa.

Se recomienda que esta comisin cuente con el apoyo de especialistas exter-nos a la municipalidad, porque no se puede ser objetivo si se es juez y parte.Entre los especialistas de preferencia debe contarse con la opinin, en sus dis-tintos momentos de expertos en administracin, contabilidad, proyectos,obras y leyes. El proceso debe considerarse como un proyecto y dedicarle el fi-nanciamiento necesario. La Comisin de Simplificacin Administrativa, debeobservar los siguientes criterios; de manera general: los trmites con ms con-troles y requisitos, no evitan que se cometan actos ilegales, por el contrario fa-cilitan su ocultamiento y al mismo tiempo promueven actos de corrupcin.Por lo tanto es contraproducente. Se deben definir con claridad las responsa-bilidades y las sanciones deben ser efectivas.

Las principales causas de corrupcin son:

u Trmites extensos y complicados, generan pagos para acelerar o simplifi-car ilegalmente.

u Trmites complicados, no entiende bien el vecino y comete errores o pagaservicios extra.

u Trmite que pasan por muchas manos. Cada paso es un posible punto decorrupcin.

u Trmites injustificadamente12 costosos originan que el vecino busque pa-gar menos ofreciendo al funcionario una porcin de la tarifa de maneraque ambos se beneficien.

En muchos casos, la municipalidad pone como requisitos documentos queella misma produce (como plano de zonificacin de la zona en trmite, porejemplo) est cometiendo una infraccin13 aparte de una mayor molestia alvecino.


12 La ley seala que las tarifas por trmites no deben exceder el costo efectivo del servicio

13 Muchas municipalidades hacen esto para generar ingresos adicionales, pero el costo de producir el plano ya se pag con suejecucin y no hay razn para cobrar al vecino una informacin regulatoria que es obligacin municipal difundirla y aplicarla

Por lo tanto, se formulan las siguientes recomendaciones:

i) Los funcionarios deben tener la menor discrecionalidad posible en los tr-mites, es decir, no deben emitir opinin, simplemente verificar si cumplecon los requisitos; por lo cual los trmites, normas y requisitos deben es-tar perfectamente definidos

ii) El trmite debe tener la menor cantidad de pasos posible, por lo tanto re-ducir al mximo el nmero de requisitos, que se le pide al vecino.

iii) El vecino que realiza un trmite, llamado el recurrente, debe asumir laresponsabilidad de la accin vinculada con su trmite, se debe asumir lapresuncin de veracidad en las declaraciones del vecino. Pero, si se detec-ta un engao, la sancin debe ser inmediata y ejemplar.

iv) El profesional que participa, avalando con su firma un documento de tr-mite, debe asumir solidariamente con el vecino recurrente la responsabili-dad por la veracidad de los documentos y el cumplimiento de las normasvigentes y por lo tanto las mismas sanciones.

Ver Anexo N 6 Ejemplo de Simplificacin Administrativa


3.4 > ACCIN: CONSTITUIR LOS CONSEJOSCONSULTIVOS DE DESARROLLO

Actividad: Constituir el Consejo Provincial de Desarrollo, como rganoConsultivo Municipal. El Consejo de Desarrollo Provincial debe tener tresinstancias.

i) La Asamblea Provincial es la mxima instancia, y comprende a todos losinteresados del Sector Pblico y Privado, interesados en participar en lagestin del Desarrollo de la provincia.

ii) El Consejo Directivo integrado por representantes de las instituciones y or-ganizaciones ms importantes de la provincia (alcaldes distritales, juntasde regantes, de los colegios profesionales, de la cmara de comercio, de losgremios de productores, de los organismos no gubernamentales, etc.) y;

iii) El Comit Ejecutivo, que tendr un presidente, un vicepresidente, un se-cretario y un tesorero y, de ser necesario algunos vocales en funcin de ac-tividades determinadas.

El presidente de la Asamblea, del Consejo Directivo y del Comit Ejecutivo de-be ser la misma persona y especficamente el Alcalde Provincial. La finalidaddel Consejo de Desarrollo es Formular el Plan de Desarrollo Provincial y ges-tionar su ejecucin.

El Consejo Provincial de Desarrollo actuar de acuerdo con el Reglamentoque ser elaborado a partir de un Modelo de Gestin, donde quedarn esta-blecidos los alcances de la participacin del Consejo de Desarrollo como r-gano consultivo.

Actividad: En los distritos, construir el Consejo Comunal de Desarrollo, co-mo rgano Consultivo Municipal. El Consejo Comunal de Desarrollo debetener dos instancias:

i) La Asamblea Distrital, es la mxima instancia, y comprende a todos los re-presentantes de las organizaciones vecinales, de centros poblados, juntasde regantes, colegios profesionales, cmara de comercio, gremios de pro-ductores, organismos no gubernamentales, etc., interesados en participaren la gestin del desarrollo distrital, y;

ii) El Comit Ejecutivo, que tendr un presidente, un vicepresidente, un se-cretario y un tesorero y, de ser necesario algunos vocales en funcin de ac-tividades determinadas.

El presidente de la Asamblea y del Comit Ejecutivo debe ser la misma per-sona y especficamente el Alcalde Distrital. La finalidad del Consejo Comu-


nal de Desarrollo es Formular el Plan de Desarrollo Distrital y gestionar suejecucin.

El Consejo Comunal de Desarrollo actuar de acuerdo al Reglamento que se-r elaborado a partir de un Modelo de Gestin, donde quedarn establecidoslos alcances de la participacin del Consejo de Desarrollo como rgano con-sultivo.

3.5 > ACCIN: PROMOVER ELASOCIATIVISMO MUNICIPAL

La Municipalidad debe promover el Asociativismo Municipal, particularmen-te ahora que se han constitudo los gobiernos regionales con base en una LeyOrgnica de Gobiernos Regionales que les asigna bastantes competencias,muchas de las cuales estn tambin en el campo municipal.

La Asociacin de Municipalidades debe fortalecer las Asociaciones Regiona-les, que deben constituir contrapeso de los gobiernos regionales. Adems esnecesario constituir y desarrollar una Asamblea Nacional integrada por lospresidentes de las Asociaciones Regionales como un mecanismo corporativode relacin con los gobiernos regionales, porque si cada municipalidad reali-za gestiones en forma individual se va debilitar el conjunto de stas, concen-trando mayor poder en los gobiernos regionales.

Este rgano ser una herramienta importante en la gestin de recursos y decooperacin tcnica, sea nacional e internacional. En especial, tomando enconsideracin que las instituciones bilaterales y multilaterales de cooperacintcnica y financiera, priorizan y promueven el asociativismo regional de mu-nicipalidades.


CAPITULO IV

organizandola municipalidad:

inicio de una buena gestin

En este captulo damos algunas pautas respecto a la evaluacin dela estructura orgnica de la municipalidad y su reestructuracin ladesignacin de puestos de confianza, la gestin financiera, y final-mente algunas recomendaciones generales para una buena gestinmunicipal.

CAPTULO IV

organizandola municipalidad: inicio de una buenagestin

4.1 > ACCIN: EVALUAR LA ORGANIZACINMUNICIPAL

Antes de planificar la gestin y programar las actividades inmediatas debe co-nocer la situacin financiera de la Municipalidad en tanto, muchas veces las ad-ministraciones salientes extinguieron los recursos financieros. Ud. no podriniciar su gestin si tiene una serie de cuentas por pagar y no tiene recursos.

Actividad: Evaluar la disponibilidad financiera para el pago de los salarios delos empleados municipales, la prestacin de los servicios, el pago a proveedo-res, el financiamiento de las obras, etc. Verificar la existencia de emplazamien-tos laborales

Actividad: Solicitar un informe financiero al Tesorero municipal, para estable-cer la situacin de los ingresos, del endeudamiento, de las obligaciones a cor-to plazo de la disponibilidad de recursos y del dficit, si lo hubiese.

Actividad: Determinar el estado de avance de obras de infraestructura no ter-minadas, sobre los anticipos y el cumplimiento de los contratos respectivos.

Actividad: Tomar conocimiento y, de ser conveniente, reanudar gestiones pen-dientes en otras instituciones.

Actividad: Completar el trmite de los expedientes inconclusos, de acuerdo ala importancia de los asuntos.

Actividad: Visitar las diversas unidades administrativas e informarse de la no-mina de personal y de lo que hace cada uno.

En cuanto al personal:

Se inicia la gestin con personal de tres tipos: trabajadores antiguos (establesy SNP), los nuevos trabajadores y los que ayudaron en la campaa y tienen ex-pectativas de puestos de trabajo. Se debe aplicar estrategias para ganar al per-sonal estable a la nueva gestin

El Alcald@ debe de tener una rpida evaluacin previa del personal con quecuenta antes del lOO de Enero. Se recomienda una reunin informal con los tra-bajadores para establecer contacto con ellos antes de asumir su mandato. Lopuede hacer mientras toma la informacin general de cada rea.

Se debe designar con cuidado al personal de confianza, el Director Municipaldebe ser un cargo de confianza, porque se requiere un soporte de absolutaconfianza para la gestin. Pero existen cargos tcnicos donde el cambio debeser gradual o en los que se podra poner a los antiguos o fijos.

Otros dos cargos importantes son el Asesor Legal y el Secretario del Concejo;ambos puestos deben estar a cargo de personal tcnico experimentado.

De los nuevos trabajadores y de los que ayudaron en la campaa, se habla msadelante.


4.2 > ACCIN: CONOCER LA ORGANIZACINMUNICIPAL

Actividad: Entrevistar al mayor nmero de personal administrativo posible, elAlcald@ electo debe entrevistarse con el personal administrativo, para cono-cerlos, escucharlos y evaluarlos. Si son autoridades re-elect@s, la reunin conlos trabajadores ser tambin necesaria, aunque con otro enfoque. En esta reu-nin se buscar revisar los problemas de funcionamiento y plantear ajustes,sobre una base conocida.

En las municipalidades con menos de 30 a 40 trabajadores, adems de la reu-nin con todo el personal y la presentacin de los nuevos funcionarios, se re-comienda entrevistas del Alcald@ con cada uno de los trabajadores. En muni-cipalidades con ms personal es preciso reunirse con los directivos de mayornivel y luego con los jefes de reas; luego con el concurso de ellos planificarreuniones grupales con cada una de las reas.

El buen Alcald@ no es el que se encierra en sus oficinas de manera inaccesi-ble. Mientras ms difcil sea llegar al Alcalde, ms distantes estarn los traba-jadores del l y su gestin ser ms vulnerable. La gestin va acompaada conel dilogo permanente con los trabajadores, tratando de conocerlos cada vezms. Para ello es conveniente realizar un taller de planeamiento estratgico14

institucional, con autoridades, directivos y jefes; le tomar dos o tres das, pe-ro le brindar mucha informacin til.

Actividad: Realizar una reunin con todo el personal para presentar a los nue-vos funcionarios y decirles que tratar de hacer una buena gestin y lo que es-pera de ellos, solicite su colaboracin y transmtales que sin su concurso no se-r posible el xito; pero dgalo de corazn. No produce ningn efecto positivoiniciar con el tpico mensaje: ahora las nuevas autoridades y funcionarios svan a hacer bien el trabajo y que con las nuevas autoridades no se van a come-ter los mismos errores..etc..., etc.... Tenga presente que ese mensaje, con todaseguridad, se lo han dicho las autoridades salientes al comenzar su gestin.

No comience su gestin con prejuicios, considerando que todos los que lo an-tecedieron eran unos intiles o mal intencionados, ni que los trabajadores queestn en la municipalidad estn all para hacerle la guerra. Al reunirse conellos, en particular, la primera vez, lo ms recomendable es iniciar el contactocomenzando por escuchar que es lo que vena sucediendo y como proponenlos trabajadores que se puede mejorar. Despus, al asumir el cargo, debe dar

51CAPTULO IV - ORGANIZANDO LA MUNICIPALIDAD: INICIO DE UNA BUENA GESTIN

14 Este tipo de actividades slo funcionan con un facilitador externo, con experiencia en planeamiento estratgico y manejode dinmicas grupales. Se recomienda contratarlo.

los primeros planteamientos. Una vez en el cargo, reunirse con ellos para de-cirles que es lo que va a hacer durante su gestin. Explicar sus polticas tratan-do de persuadirlos de sus iniciativas

Tampoco acte con soberbia, porque generar rechazo e indiferencia, al mis-mo tiempo que una resistencia pasiva y sutil que le tomar mucho tiempo per-cibir y comprender, lo que aletargar la institucin. No olvide que los trabaja-dores esperan autoridades humanas pero decididas, que saben exactamentequ hacer, por lo tanto, est prevenido: le estarn tomando examen permanen-temente. Usted debe anticiparse y antes saber del tema que va a tratar con elfuncionario o trabajador. Si lo sorprenden con algo que realmente ignora, notrate de aparentar que sabe improvisando una respuesta, puede encerrar unatrampa. Es mejor preguntar, usted no tiene porqu saberlo todo.


4.3 > ACCIN: ORGANIZARLA MUNICIPALIDAD

El Alcald@ electo y sus regidores han suscrito una propuesta de desarrollo porla cual han votado los vecinos, por lo tanto deben preparase para cumplirla; pe-ro, tambin deben tener en consideracin las propuestas de regidores de lasotras listas polticas por quienes tambin voto la poblacin. Esto significa quela organizacin debe estar en condiciones de ser utilizada para el cumplimien-to de los planes de desarrollo local.

La municipalidad debe ser reestructurada, pero mientras dura dicho proceso,la gestin debe iniciarse y para ello el Concejo debe nombrar a los colaborado-res, teniendo en cuenta que cualquier municipalidad tiene tres instanciasprincipales.

La Instancia Poltica, constituida por el Concejo, el Alcald@ y representacio-nes consultivas de la poblacin, es la que toma las decisiones de gobierno y lasactividades a desarrollar. Es responsable de proporcionar los contenidos de losplanes que ejecuta con asesora de la Instancia Tcnica.

La Instancia Operativa, constituida por la Direccin Municipal, la Administra-cin, los rganos de lnea como Obras, Proyectos, Servicios sociales, etc. Es laencargada de implementar los acuerdos y decisiones del Concejo y ejecutar losprogramas, proyectos y actividades comprendidas en los Planes.

La Instancia Tcnica, es la encargada de formular los planes con la InstanciaPoltica, y monitorear el cumplimiento de los planes y del presupuesto muni-cipal, reporta a la Instancia Poltica sobre la ejecucin de stos. Sus funcionesprincipales estn relacionadas con la racionalizacin y bueno uso de los recur-sos. Funciona como una Secretara Tcnica y es recomendable que se denomi-ne as. Es el cerebro de la organizacin.

Por ello, para armar la administracin se debe considerar que en una muni-cipalidad grande mediana o pequea, existen stas reas claves y que parauna buena gestin es necesario contar con las mejores personas en stas po-siciones

Actividad: Definir los puestos de confianza y el perfil ocupacional

Designar a los funcionarios en los puestos de confianza. Para ello INICAM re-comienda que, para ocupar los cargos de confianza, no elegir al amigo paraquedar bien con l o pagar un servicio, buscar profesionales expertos en ges-tin municipal o al menos en gestin pblica. Tampoco elegir al miembro dela agrupacin poltica ni al simpatizante que lo acompa en la campaa, ashaya hecho aportes financieros para apoyar su eleccin. La municipalidad y losdineros del pueblo no son para pagar favores. El amigo o el miembro de su


agrupacin poltica, si no es experto en el puesto que se le encarga, cometermuchos errores, que afectarn la imagen de la municipalidad, en primer lu-gar, y ocasionarn faltas administrativas o incluso penales por las que el Al-cald@ o el Regid@r pueden ser acusados.

Ni el amigo ni el socio poltico ocuparn su lugar si es sancionado por las fa-llas que ellos cometieron, no se olvide que usted es el responsable de la muni-cipalidad. Si alguien le pasa la factura por haberlo acompaado y apoyado enla campaa, no es su amigo, es un persona interesada en aprovecharse del car-go que usted ahora ocupa. Si usted hace una buena gestin tendr muchosamigos ms que le aplaudirn y no le pasarn facturas.


4.4 > ACCIN: DESIGNACINDE PUESTOS DE CONFIANZA

A QUIN NOMBRAR?

Pongamos el ejemplo: Si usted quiere trasladar personas de una ciudad a otra,sin duda contratar un mnibus, pero si quiere llevar carga contratara un ca-min.

Las personas deben ser seleccionadas en funcin de las actividades que desa-rrollar la Municipalidad, y sus cualidades personales deben estar e acuerdocon los requerimientos del puesto.

No llenar la Municipalidad de gente nueva, por o menos al inicio de la gestiny sin tener un ordenamiento claro de las finanzas, los amigos del Alcald@ de-ben esperar un momento ms oportuno para solicitar contratos por serviciosno personales. Se debe racionalizar la municipalidad y hacerla fuerte para quepueda cargar con ms gente. La municipalidad necesita ms msculos, es de-cir gente productiva15, si se llena de gente no necesaria, es como un gordo quesube de peso, adquiere grasa.

CARGO: SECRETARIO GENERAL

Sus actividades estn vinculadas con las acciones del Concejo y la Alcalda.Elabora las Actas de Sesiones, Acuerdos, Resoluciones, etc. Tambin es res-ponsable de la imagen municipal y difusin de las acciones municipales. De-be llevar el Registro y Archivo de la documentacin oficial de Concejo y la Al-calda. El perfil es el de una persona ordenada, con criterio y leal. Este cargo lopuede desempear un abogado o un administrador

CARGO: SECRETARIO TCNICO

Sus actividades estn vinculadas con la elaboracin y monitoreo de los planesy la administracin del presupuesto. Es la persona que trabajar muy cerca alAlcald@ y lo ayudar en su decisiones, debe tener informacin oportuna y ve-raz de la gestin. Es el vnculo entre el Alcald@ y el Director Municipal y de-be proporcionar informacin importante al rgano Operativo. Por la posicinque ocupa y la informacin que maneja est en la posicin idnea para propo-ner el mejor uso de los recursos humanos y materiales. En la conduccin dela Secretara Tcnica, se requiere tener experiencia. El perfil es el de una perso-na creativa, con dominio de matemtica y lgica, y nociones de economa y ad-ministracin


15 Mario Rosales en Los Secretos del Buen Alcald@

CARGO: DIRECTOR MUNICIPAL

Es la cabeza de la Instancia Operativa. Est encargado de ejecutar y dar cumpli-miento a las decisiones que contienen los planes. Coordina las actuaciones delos diferentes rganos de lnea y apoyo de la municipalidad Es encargado de or-ganizar la prestacin de los servicios municipales.

En este puesto, se requiere una persona ejecutiva (si no es amigo, mejor) conbuenos conocimientos de gerencia y administracin de recursos, pero tam-bin, aunque no tan profundos, se requiere que tenga conocimientos de ma-nejo de personal, de administracin y de ingeniera. Para Director Municipal,se debe preferir a personas con experiencia en gestin y gerencia. Si se cuen-ta con un buen gerente pero sin experiencia en gestin pblica, tratar que es-t acompaado de un administrador con experiencia y que el gerente munici-pal tenga en cuenta sus recomendaciones.

CARGO: ADMINISTRADOR

Es la persona que tendr el manejo de los recursos humanos, materiales y lo-gsticos. Manejar las cuentas y el patrimonio. Para este puesto se debe bus-car personas con experiencia en administracin, contabilidad, gerencia, eco-noma u otras ramas afines, pero de preferencia que conozca la normatividady procedimientos de la administracin pblica.

CARGO: PRESTACIN DE SERVICIOS PBLICOS Y SOCIALES

Este puesto, dependiendo del tamao de la municipalidad, puede ser una Di-reccin General con varias Direcciones y Unidades por ser un rgano de lnea.Debe ser ocupado por personas con liderazgo y capacidad de gerencia. La di-reccin o unidad de prestacin de servicios pblicos y sociales, requerir deuna persona con capacidad de relacionarse con la poblacin, de articular suspropuestas y llevar a cabo actividades participativas.

CARGO: DESARROLLO FSICO O TERRITORIAL

Del mismo modo, este puesto, dependiendo del tamao de la municipalidad,puede ser una Direccin General con varias Direcciones y Unidades. Tambines un rgano de lnea. Las acciones son de desarrollo fsico, donde se requie-re un especialista en gestin y ejecucin de obras, para el desarrollo de la in-fraestructura pblica.; deber tener conocimiento de ordenamiento y controlurbano. Deben realizar las obras de ejecucin, reparacin, mantenimiento uotras que hayan decidido las autoridades y la poblacin.


CARGO: ASESOR LEGAL

El asesor debe ser un abogado y profesional tcnicamente calificado, no pol-tico partidario, de preferencia a tiempo completo. En municipalidades de es-casos recursos, el asesor debe de firmar un contrato para estos efectos en elque expresamente asume esta responsabilidad; debe entregar una declaracinjurada que acredite pleno conocimiento de la normatividad de la gestin p-blica y; debe tener establecidas horas obligatorias para visar documentos unda de la semana determinado. Muchos asesores legales cobran un sueldopero pretenden evadir su posible responsabilidad al no tener contrato o al evi-tar visar documentos en curso, en tanto se paga una remuneracin u honora-rios. El Alcald@ puede incluir esta condicin en su contrato.

CARGO: ASESOR DE ALCALDA

Es un cargo poco necesario. Ganan honorarios por servicios profesionales queeventualmente estn presupuestados, pero, cuando supera el plazo de ley, con-traviene las normas al respecto, debido a una mayor permanencia en el cargoen los tiempos autorizados para estas modalidades de contratacin. Por otrolado asumen una funcin ejecutiva paralela al Alcald@ y no son responsablespor sus actos.

CARGO: SECRETARIA DE ALCALDA

Contratar o asignar secretaria de confianza. Debe ser una persona capacitadapara el cargo, fiel a su encargo y a la persona del Alcald@, de absoluta reservaen los trmites y gestiones del despacho, an con los regidores y funcionarios.Solo reporta al Alcald@ y no est autorizada a transferir rdenes verbales detrascendencia.

EVALUAR A LOS DIRECTORES O JEFES DE CADA REA

Muchas veces el personal idneo ha sido movido del cargo por razones polti-cas de la gestin anterior o por considerar puestos claves. Otras veces se reti-ra personal idneo con la equivocada idea de reemplazarlo por alguien de con-fianza. Una buena gestin busca eficiencia y no complicidad.


4.5 > ACCIN: GESTIN FINANCIERA

Es probable que, al iniciar su gestin, la nueva administracin pueda encon-trarse sin recursos financieros para la prestacin de los servicios pblicos co-mo la recoleccin de la basura, el pago de planillas, el pago de obras en ejecu-cin, para el pago de tarifas de los servicios, de combustible, etc.

Qu hacer si no hay recursos? Un Alcald@ tiene las siguientes opciones:

1. Gestionar un sobregiro al Banco de la Nacin para pagar a fin de mes con-tra el desembolso del Fondo de Compensacin Municipal FONCOMN.Esta medida permite usar estos fondos para financiar gasto corriente.

2. El endeudamiento, adems que toma un tiempo generalmente muy largopara las urgencias, solo es aplicable para ejecutar obras o para gastos de ca-pital

3. Impulsar el programa de Fiscalizacin Tributaria, revisar las bases de da-tos,

100 Dias Para La Gestion Municipal

Documents

Transcript of 100 Dias Para La Gestion Municipal