Forum Bisnis Dan Kewirausahaan

Jurnal Ilmiah STIE MDP

Hal - 67 Vol. 1 No. 2 Maret 2012

Pengukuran Kinerja Sektor Publik Dengan Menggunakan Balanced

Scorecard (Studi Kasus Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel)

Rizal Effendi

Universitas Tridinanti Palembang

rizaleffendi31@yahoo.co.id

Abstract: Balanced scorecard view at organization from four perspective: financial perspective, customer

perspective, internal business process perspective and learning and growth perspective. Balanced scorecard

displayed a set of goals, over than financial performance. The leader of organization can measure how much their

attempt can create value for customers or people in the current and the future, and how much to increased internal

capability and investment in human resources, system and procedure which needed to increased performance in the

future.

Keywords: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, learning and growth

perspective.

1 PENDAHULUAN

Sebagaimana diketahui pinjaman luar

negeri pernah memberi kontribusi besar terhadap

pelaksanaan pembangunan, selain dari hasil

minyak bumi dan gas alam (migas). Namun dengan

terjadinya guncangan harga minyak bumi di pasar

internasional pada awal dekade 1980-an,

penerimaan negara dari migas menjadi tidak stabil.

Sedangkan jika mengandalkan pinjaman luar negeri

tentu kurang konstruktif jika dipandang dari nilai-

nilai kejuangan suatu bangsa yang merdeka.

Pinjaman luar negeri juga kurang konstruktif bagi

perekonomian Indonesia.

Disinilah arti penting dari pajak sebagai

sumber penerimaan negara. Kedepannya

diharapkan lebih meningkatnya peran pajak

sehingga diharapkan mampu menambal penurunan

kontribusi penerimaan dari migas sekaligus

mengurangi pinjaman luar negeri.

Pada Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel

ditemui beberapa masalah diantaranya: kurangnya

kedisiplinan karyawan dalam hal kehadiran, TPT

(Tempat Pelayanan Terpadu) yang kurang

berfungsi secara optimal sehingga mengganggu

pelayanan kepada masyarakat, pekerjaan yang

kurang memenuhi standar yang telah ditetapkan

dan kurangnya koordinasi antar bagian dan bidang

serta unit-unit satuan kerja dibawahnya.

Hal ini mungkin terjadi karena tidak

adanya pengukuran kinerja yang secara pasti

diterapkan di instansi ini. Selama ini, kinerja

instansi hanya dilihat dari tercapai atau tidaknya

penerimaan negara yang dibebankan. Padahal ada

banyak faktor yang dapat mempengaruhi suatu

instansi pemerintahan dalam mencapai target yang

telah ditetapkan. Faktor-faktor penunjang ini

seyogyanya mendapatkan perhatian yang sama

besar dengan faktor finansialnya.

Balanced scorecard memandang organisasi

dari empat perspektif :

1. Perspektif keuangan (financial perspective) 2. Perspektif pelanggan (customer perspective) 3. Perspektif proses bisnis intenal (internal

business process perspective)

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective)

Balanced scorecard menggambarkan

seperangkat tujuan yang melampaui ukuran

keuangan. Para pimpinan sebuah organisasi dapat

mengukur seberapa besar berbagai usaha dapat

menciptakan nilai bagi para pelanggan atau

Forum Bisnis Dan Kewirausahaan

Jurnal Ilmiah STIE MDP

Hal - 68 Vol. 1 No. 2 Maret 2012

masyarakat umum pada saat ini dan masa yang

akan datang, dan seberapa banyak organisasi harus

meningkatkan kapabilitas internal dan investasi di

dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur

yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang

akan datang.

Balanced scorecard mencakup berbagai

aktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh

partisipan organisasi yang memiliki kemampuan

dan motivasi tinggi, dan tetap memperhatikan

kinerja jangka pendek, yaitu melalui perspektif

berbagai faktor yang menjadi pendorong

tercapainya kinerja finansial dan persaingan untuk

jangka waktu yang panjang.

Organisasi sektor publik adalah organisasi

yang mengelola misi dan tanggung jawab yang

dibebankan oleh publik baik finansial maupun non

finansial. Rangkaian yang saling berkaitan

menuntut adanya infrastruktur sistem pertanggung

jawaban kinerja yang memadai. Melalui scorecard

organisasi pemerintah atau sektor publik akan mampu

menjelaskan misinya kepada masyarakat dan dapat

mengidentifikasi indikator kepuasan masyarakat

secara lebih transparan, objektif dan terukur serta

mampu mengidentifikasi proses kerja dan kualitas

sumber daya manusia yang dibutuhkannya dalam

mencapai misi dan strateginya.

Sedangkan didalam proses

implementasinya, kegiatan yang dilakukan oleh

organisasi publik akan dapat menghadirkan suatu

sistem manajemen strategik yang berorientasi pada

masyarakat. Demikian strategisnya penerapan

balanced scorecard pada organisasi sektor

publik/pemerintah ini mendorong penulis

mengambil judul :

PENGUKURAN KINERJA SEKTOR PUBLIK DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED

SCORECARD (STUDI KASUS PADA KANTOR

WILAYAH DJP SUMATERA SELATAN DAN

KEPULAUAN BANGKA BELITUNG).

2 PERUMUSAN MASALAH

Perumusan masalah yang akan dibahas

dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana penerapan balanced scorecard pada organisasi sektor publik khususnya pada

Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel ?

2. Bagaimana pengukuran kinerja Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel berdasarkan keempat

perspektif pada balanced scorecard ?

3 TUJUAN DAN MANFAAT

3.1 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah di atas,

tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui bagaimana penerapan balanced scorecard pada organisasi sektor

publik khususnya pada Kanwil DJP Sumsel

dan Kep. Babel.

2. Untuk mengetahui bagaimana kinerja Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel jika dinilai dengan

menggunakan empat perspektif pada balanced

scorecard.

3.2 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat

memberikan manfaat sebagai berikut :

1. Manfaat akademis

a. Penelitian ini diharapkan akan memberikan

manfaat teoritis yaitu memperkaya ilmu

akuntansi khususnya akuntansi manajemen dan

sistem pengendalian manajemen.

b. Sebagai masukan empiris untuk pengembangan ilmu akuntansi khususnya kajian sistem

pengendalian manajemen yang berkaitan

dengan aplikasi balanced scorecard pada

organisasi sektor publik.

2. Manfaat praktis

a. Bagi manajemen, hasil penelitian ini

diharapkan dapat memberikan sumbangan

pemikiran dalam implementasi balanced

scorecard sebagai alat pengukuran kinerja

sektor publik.

Forum Bisnis Dan Kewirausahaan

Jurnal Ilmiah STIE MDP

Hal - 69 Vol. 1 No. 2 Maret 2012

b. Bagi peneliti selanjutnya, semoga bisa berguna dalam menambah wawasan tentang pengukuran

kinerja sektor publik dengan menggunakan

balanced scorecard.

4 TINJAUAN PUSTAKA

4.1 Konsep Balanced Scorecard

Menurut Suwardi Luis dkk (2008)

mendefinisikan balanced scorecard adalah suatu

alat manajemen kinerja (performance management

tool) yang dapat membantu organisasi untuk

menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi

dengan memanfaatkan sekumpulan indikator

finansial dan nonfinansial yang kesemuanya

terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.

Dalam Discussion Paper yang diterbitkan

oleh 2GC (2001), sebuah perusahaan konsultan,

disebutkan bahwa definisi Balanced Scorecard

adalah The Balanced Scorecard is an approach to performance measurement that combines

traditional financial measures with non-financial

measures to provide managers with richer and

more relevant information about activities they are

managing.

Sedangkan menurut Mulyadi (2001) balanced scorecard merupakan contemporary

management tool yang digunakan untuk mendongkrak

kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja

keuangan.

4.2 Empat Perspektif Pada Balanced Scorecard

Mirhani, dalam sebuah artikel berjudul

Balanced Scorecard (2001) menjelaskan keempat perspektif dalam balanced scorecard

secara jelas sebagai berikut :

a. Financial perspective

Berdasarkan pengukuran kinerja keuangan

ini dapat menunjukkan apakah implementasi strategi

perusahaan dalam pelaksanaannya memberikan

peningkatan atau perbaikan. Dari sudut pandang

secara finansial ini berkaitan dengan masalah

profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang

saham yaitu untuk mempertahankan kelangsungan

hidup perusahaan (to survive) yang diukur dengan

arus kas (cash flow) dan memperoleh keberhasilan

perusahaan (to succeed) yang diukur dengan

pertumbuhan pendapatan operasi per divisi serta

memperoleh kesejahteraan/kemakmuran perusahaan

(to prosper) yang diukur dengan peningkatan market

share per produk dan return on equity.

Sasaran finansial ini, antara satu

perusahaan dengan perusahaan lainnya akan

berbeda tergantung pada masing-masing stage of a

businesss life cycle. Stage tersebut secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi 3 tahap dalam

life cycle perusahaan yaitu :

1. Growth Perusahaan yang terletak pada growth stage,

sasaran finansial secara keseluruhan adalah

peningkatan pertumbuhan pendapatan dan

pertumbuhan penjualan pada segmen pasar,

customers dan area yang ditargetkan.

2. Sustain Perusahaan yang terletak pada sustain stage,

yang menjadi sasaran finansial adalah

profitability. Operating income, gross margin,

return on investment, return on capital

employee adalah ukuran-ukuran yang sering

dipakai perusahaan-perusahaan pada stage ini

3. Harvest Sedangkan perusahaan-perusahaan pada harvest

stage, sasaran finansialnya adalah cash flow dan

pengurangan modal kerja yang diperlukan.

Strategi dalam perspektif keuangan ini

bertemakan antara lain ;

1. Revenue Growth mengembangkan produk dan jasa untuk

mencapai pasar dan pelanggan baru melalui

penawaran value added yang tinggi dan harga

baru.

2. Cost reduction/productivity improvement merendahkan direct cost dan mengurangi

indirect cost dan menggunakan resources

bersama -sama dengan unit bisnis lain.

3. Asset utilization/investment strategy mengurangi working capital untuk mendukung

volume dan bisnis mix, menggunakan sumber

Forum Bisnis Dan Kewirausahaan

Jurnal Ilmiah STIE MDP

Hal - 70 Vol. 1 No. 2 Maret 2012

daya yang langka dengan efisien, menciptakan

bisnis baru untuk kapasitas yang tidak terpakai,

menyempurnakan penggunaan assets.

b. Customers perspective

Saat ini banyak perusahaan yang

mempunyai kebijakan corporate-nya dengan

memfokuskan kepada customers. Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus memberikan nilai

lebih bagi customers adalah salah satu misi manajemen dan telah menjadi prioritas utama

perusahaan. Dalam balanced scorecard, untuk

tujuan mengukur kepuasan customers manajemen

diharapkan menerjemahkan misi umumnya ke

dalam ukuran yang spesifik, misalnya; time,

quality, performance and service, dan cost. Tolok

ukur yang digunakan hendaknya yang

mencerminkan key-factors, yaitu:

1. Market Share

Ukuran market share adalah kelompok

customer yang menjadi target atau segmen pasar

yang terspesifikasi. Kelompok industri, statistik

pemerintah atau sumber publik lainnya sering

menyediakan data mengenai total market size,

selain mengukur segmen pasar, perusahaan

diharapkan melakukan pengukuran second

market sharenya, yaitu account share (customer

wallet). Pengukuran yang dapat dilakukan

meliputi segment by segment, yaitu berapa

segmen pasar yang telah dicapai atas produk

yang ditawarkan kepada customer, sedangkan

share of wallet-nya, yaitu prosentase atas total transaksi keuangan yang dilakukan customers.

2. Customer Retention Cara yang dapat ditempuh meningkatkan

market share dimulai dengan mempertahankan

customers yang ada, disamping itu perusahaan

wajib melakukan pengukuran terhadap customer

loyalty.

3. Customer Acquisition Customer acquisition dapat diukur dengan

berapa jumlah customer baru atau total sales

dibanding dengan customers baru pada masing-

masing segmen.

4. Customer Satisfaction Customer satisfaction merupakan ukuran

menilai seberapa jauh perusahaan telah

memberikan pelayanan yang baik kepada

customers-nya. Beberapa riset akhir-akhir ini

memperlihatkan dengan score yang cukup pada

customer satisfaction tidak cukup menjamin

pencapaian yang tinggi terhadap loyalitas,

retensi dan profitabilitas, dan hanya dengan

tingkat kepuasan yang tinggi akan

mempengaruhi perilaku customers untuk

melakukan pembelian kembali. Oleh karena itu

survei perlu dilakukan untuk mengetahui berapa

besar tingkat kepuasan customers terhadap

pelayanan yang telah diberikan.

5. Customer Profitability Perusahaan perlu meningkatkan kepuasan

customer-nya, sehingga customers tidak

mempunyai pikiran untuk menyeberang ke

perusahaan lain. Hal tersebut akan menciptakan

profitable customers.

c. Internal busines process perspective

Dalam perspektif ini, para eksekutif, untuk

tujuan pengembangan perusahaannnya harus

mengidentifikasi proses internal yang kritikal,

yaitu: proses yang mempengaruhi customers dan

shareholders satisfaction. Ada dua perbedaan yang

mendasar antara pengukuran tradisional dengan

pendekatan balanced scorecard pada perspektif ini

yaitu, pendekatan tradisional lebih menekankan

pada controlling dan melakukan perbaikan

terhadap proses yang ada dengan lebih

memfokuskan pada variance reports, sebaliknya

pada pendekatan balanced scorecard,

penekanannya diletakkan pada penciptaan proses

baru yang ditujukan pada customers and financial

objectives. Penetapan sasaran dan ukuran dilakukan

pada tiga tahapan proses bisnis perusahaan.

5 METODE PENELITIAN

5.1 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Kantor Wilayah

Direktorat Jenderal Pajak Sumatera Selatan dan

Kepulauan Bangka Belitung yang beralamat di

Jalan Kapten A. Rivai No.4 Palembang 30129.

Penelitian ini dilaksanakan dalam jangka waktu

lima bulan yaitu mulai bulan Mei 2010 sampai

dengan September 2010.

Forum Bisnis Dan Kewirausahaan

Jurnal Ilmiah STIE MDP

Hal - 71 Vol. 1 No. 2 Maret 2012

5.2 Sumber dan Teknik Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini

adalah data primer dan data sekunder. Data primer

diperoleh dari hasil kuisioner, observasi atau

pengamatan langsung di lapangan, dan wawancara

dengan pihak-pihak yang terkait.

Sedangkan data sekunder yang digunakan

dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Buku Profil Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Pajak Sumatera Selatan dan

Kepulauan Bangka Belitung

2. Keputusan Menteri Keuangan dan Surat Edaran Direktur Jenderal Pajak yang relevan

dengan penelitian.

3. Buku dan jurnal internal Direktorat Jenderal Pajak.

Metode penelitian merupakan metode

pengumpulan data primer yang diperoleh secara

langsung dari sumber asli. Metode pengumpulan

data dapat dibagi menjadi metode survei dan

metode observasi.

5.3 Populasi, Sampel dan Sampling

Dalam penelitian ini, populasi penelitian

adalah karyawan dan aktivitas pada Kantor

Wilayah Direktorat Jenderal Pajak sejak mulai

berdiri sampai dengan sekarang. Sampel yang

digunakan dalam penelitian ini adalah data-data

pada tahun 2009 sampai dengan semester I

tahun 2010.

Secara terinci, sampel yang akan

digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Data pada Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel

dari Bidang Duktekkon untuk mengetahui

kinerja perspektif keuangan.

2. Wajib Pajak dan non Wajib Pajak yang berhubungan dengan Kanwil DJP Sumsel dan

Kep. Babel serta data dari Bidang P2 Humas

untuk mengetahui kinerja perspektif pelanggan

(customers).

3. Pejabat dan karyawan pada seluruh Bagian Umum dan Bidang-bidang Kanwil DJP Sumsel

dan Kep. Babel untuk mengetahui kinerja

perspektif proses bisnis internal.

4. Pejabat dan karyawan khususnya pada Bagian Umum Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel

untuk mengetahui kinerja perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

5.4 Sampling

Pada penelitian ini peneliti menggunakan

teknik purposive sampling, maksudnya pemilihan

sampel secara tidak acak dan mempunyai target

atau tujuan tertentu sehingga populasi yang dipilih

untuk dijadikan sampel dapat dipilih sedemikian

rupa menurut kriteria-kriteria yang telah ditentukan

sehingga akan relevan dengan rancangan

penelitian.

5.5 Rancangan Penelitian

Rancangan penelitian merupakan pedoman

yang berisi langkah-langkah yang akan diikuti oleh

peneliti dalam melakukan penelitiannya.

Berdasarkan kerangka pemikiran yang telah

diuraikan dan tujuan penelitian yang diharapkan,

dalam penelitian ini menggunakan metode studi

deskriptif (descriptive study), yaitu penelitian

terhadap fenomena atau populasi tertentu yang

diperoleh dari penelitian subyek tertentu.

5.6 Teknik Analisis Data

Teknik analisis yang digunakan dalam

penelitian ini adalah analisis deskriptif kuantitatif

dan kualitatif yaitu penulis melakukan

pengumpulan data, mengolah data, menganalisis

data, kemudian mengambil kesimpulan.

6 HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

6.1 Perspektif Keuangan

Pada perspektif keuangan ini, Kanwil

DJP Sumsel dan Kep. Babel akan diukur dari

penerimaan pajak yang dapat dicapai dan

perbandingannya dengan tahun sebelumnya.

Daftar penerimaan pajak dapat dilihat pada tabel

berikut ini :

Forum Bisnis Dan Kewirausahaan

Jurnal Ilmiah STIE MDP

Hal - 72 Vol. 1 No. 2 Maret 2012

Tabel 1: Daftar Rencana dan Realisasi Penerimaan Pajak Tahun 2010

Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel (dalam jutaan)

No Jenis Pajak Rencana Realisasi Persentase

1. PPh 2.006.495,44 1.948.115,79 97,09 %

2. PPN dan PPnBM 1.099.290,09 1.249.489,81 113,66 %

3. PBB dan BPHTB 1.452.108,00 1.644.090,80 113,22 %

4. Pajak lainnya 55.922,49 58.811,11 105,17 %

Jumlah 4.613.816,02 4.900.507,51 106,21 %

Sumber : LPP Tahun 2010

Berdasarkan tabel penerimaan di atas,

dapat dilihat bahwa pada perspektif keuangan,

Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel memiliki

kinerja keuangan yang cukup baik karena pada

tahun 2010 telah berhasil melampaui target

penerimaan yang ditetapkan oleh Menteri

Keuangan sebesar 106,21% dari target yang

dibebankan. Penerimaan terutama didukung oleh

hasil penerimaan Pajak Bumi dan Bangunan

(PBB) dan Bea Perolehan atas Hak Tanah dan

Bangunan (BPHTB).

6.2 Perspektif Pelanggan (Customer)

Responden menyatakan kinerja pelayanan

dimensi tangibles sangat baik, 55,56% responden

menyatakan baik, 37,96% responden menyatakan

cukup, dan tak seorang pun responden menyatakan

buruk atau sangat buruk. Sehingga secara umum

mayoritas responden menyatakan bahwa kinerja

pelayanan yang dapat dilihat (tangibles) memiliki

kinerja yang baik.

6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Terdapat 9 (sembilan) jenis pekerjaan

yang lewat batas standar waktu yang telah

ditetapkan atau 13,43% dari 67 jenis pekerjaan

yang diteliti. Hal ini menunjukkan bahwa pada

umumnya pekerjaan telah dikerjakan sesuai

dengan SOP yang telah ditetapkan karena adanya

sanksi jika dilaksanakan lewat waktu. Berdasarkan

penelitian, pekerjaan yang lewat waktu lebih

disebabkan karena berhubungan dengan pihak

ketiga sehingga menyulitkan pihak Kanwil DJP

Sumsel dan Kep. Babel untuk melakukan proses

perkerjaan.

6.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Motivasi pegawai yang menunjukkan baik

sebesar 42,61% memiliki selisih yang tipis dengan

motivasi cukup sebesar 38,69%. Sementara yang

menunjukkan sangat baik 11,30%, buruk 5,22%,

sangat buruk 0,43% dan terdapat 1,74% pertanyaan

dalam kuisioner yang tidak dijawab.

Dengan demikian dapat disimpulkan

bahwa pada pola kerja dan motivasi pegawai secara

mayoritas menunjukkan kinerja yang baik.

7 KESIMPULAN

1. Perspektif Keuangan

Pengukuran kinerja berdasarkan perspektif

keuangan menunjukkan kinerja yang baik. Hal ini

ditunjukkan dengan selalu tercapainya penerimaan

pajak yang dibebankan negara pada Kanwil DJP

Sumsel dan Kep. Babel baik pada penerimaan

pajak tahun 2007 maupun pada semester I tahun

2008. Kinerja ini juga ditunjukkan pada

pertumbuhan (growth) penerimaan pajak dari tahun

2006 dan tahun 2007, sementara tahun 2008 juga

menunjukkan kecenderungan untuk mengalami

peningkatan.

2. Perspektif Pelanggan (customers)

a. Opini masyarakat

Berdasarkan opini masyarakat yang

berhubungan langsung dengan Kanwil DJP

Sumsel dan Kep. Babel yang dinilai melalui

Forum Bisnis Dan Kewirausahaan

Jurnal Ilmiah STIE MDP

Hal - 73 Vol. 1 No. 2 Maret 2012

kuesioner, pada kelima dimensi kualitas

pelayanan yaitu tangibles, reliability,

responsiveness, assurance dan empathy,

kesemuanya menunjukkan kinerja yang baik.

Hal ini merupakan hasil dari implementasi

sistem pelayanan prima yang merupakan bagian

dari sistem modernisasi perpajakan.

b. Komplain dan keluhan masyarakat Berdasarkan hasil penelitian jumlah komplain

dan keluhan masyarakat justru menunjukkan

peningkatan. Namun ini justru menunjukkan

keterbukaan sehingga kinerja pada dimensi ini

pun dinilai baik.

c. Fasilitas pelayanan Berdasarkan observasi secara langsung di

lapangan menunjukkan bahwa fasilitas

pelayanan yang terdapat di Kanwil DJP Sumsel

dan Kep. Babel sudah cukup lengkap dan baik.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

a. Kedisiplinan kehadiran pegawai

Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa

kedisiplinan kehadiran baik masih bernilai cukup

baik sehingga diperlukan peningkatan kesadaran

bagi pegawai untuk lebih disiplin.

b. Ketepatan penyampaian laporan Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa

kinerja berdasarkan dimensi ini bernilai cukup

baik dan masih perlu peningkatan kinerja. Namun,

menurut hasil wawancara keterlambatan lebih

sering disebabkan keterlambatan unit kerja di

bawahnya menyampaikan laporan sedangkan

Kanwil hanya mengkompilasi.

c. Ketaatan pada SOP Berdasarkan hasil penelitian, sebagian besar

pekerjaan di Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel

telah mematuhi standar waktu SOP DJP.

d. Kinerja pelayanan internal Berdasarkan hasil kuisioner, sebagian besar

responden menyatakan kinerja pelayanan internal

Kanwil DJP Sumsel dan Kep. Babel cukup baik

sehingga masih diperlukan peningkatan.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

a. Pola kerja dan motivasi pegawai Dari hasil kuisioner menunjukkan bahwa

sebagian besar pegawai di Kanwil DJP Sumsel

dan Kep. Babel memiliki pola kerja dan

motivasi yang baik.

b. Pendidikan dan pelatihan pegawai Berdasarkan hasil observasi, jumlah pendidikan

dan pelatihan yang diikuti oleh pegawai Kanwil

DJP Sumsel dan Kep. Babel sudah cukup

banyak sebagai sarana untuk mengembangkan

diri dan pengetahuan.

DAFTAR PUSTAKA

[1] Luis, Suwardi & Prima A. Biromo 2008, Step

by Step in Cascading Balanced Scorecard to

Functional Scorecards, Jakarta: PT.

Gramedia.

[2] Mulyadi 2001, Balanced Scorecard: Alat

Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda

Kinerja Keuangan Perusahaan, Jakarta:

Salemba Empat.

[3] Siti, Mirhani 2001, The Balanced Scorecard,

Medan : USU Digital Library.

[4] 2GC Discussion Paper 2001, Combining EVA with the Balanced Scorecard to Improve the

Strategic Focus and Alignment, USA.