MANAJEMEN

OPERASIONAL

LANJUTAN

2008

NANI SUTARNI

2010

.

1

BAB 3

PERENCANAAN KAPASITAS DAN AGREGAT

A. Pengertian Perencanaan Agregat dan Kapasitas

Kapasitas (capacity) adalah hasil produksi (throughtphut), atau jumlah

unit yang dapat ditahan, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh sebuah fasilitas

dalam suatu periode waktu tertentu. Kapasitas mempengaruhi sebagian besar

biaya tetap. Kapasitas juga menetukan apakah permintaan dapat dipenuhi, atau

apakah fasilitas yang ada akan berlebih. Jika fasilitas terlalu besar, sebagian

fasilitas akan mengenggur dan akan terdapat biaya tambahan yang dibebankan

pada produksi yang ada atau pelanggan. Jika fasilitas terlalu kecil, pelanggan dan

bahkan pasar keseluruhan akan hilang. Oleh karena itu, penetapan ukuran fasilitas,

dengan tujuan pencapaian tingkat utilitas tinggi dan tingkat pengembalian

investasi tinggi, sangat menentukan.

Perencanaan agregat (aggregate planning) juga dikenal sebagai

penjadwalan agregat (aggregate scheduling) berhubungan dengan penentuan

kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah, biasanya antara 3 hingga

18 bulan ke depan. Para manajer operasi berusaha menentukan jalan terbaik

untuk memenuhi permintaan yang diprediksi dengan menyesuaikan nilai

produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, pekerjaan lembur, tingkat

subkontrak. dan variabel lain yang dapat dikendalikan. Pada umumnya, tujuan

perencanaan agregat adalah memperkecil biaya pada periode perencanaan.

Bagaimana pun, terdapat permasalahan strategis lain yang mungkin lebih

penting daripada biaya rendah. Strategi ini mungkin untuk mengurangi

permasalahan tingkat ketenagakerjaan, menekan tingkat persediaan, atau

memenuhi tingkapelayanan yang lebih tinggi.

Bagi pengusaha manufaktur, jadwal agregat menghubungkan sasaran

strategis perusahaan dengan rencana produksi, tetapi untuk organisasi jasa,

penjadwalan agregat menghubungkan sasaran dengan jadwal pekerja.

2

Empat hal yang diperlukan untuk perencanaan agregat:

Keseluruhan unit yang logis untuk mengukur penjualan dan output,

seperti unit ala: pendingin ruangan pada GE atau tempat bit pada

Anheuser-Busch.

Prediksi permintaan untuk suatu periode perencanaan jangka

menengah yang layak pada waktu agregat ini.

Metode untuk menentukan biaya.

Model yang mengombinasikan prediksi dan biaya sehingga

keputusan penjadwalan dapat dibuat untuk periode perencanaan.

Dalam hal proses peramalan prediksi suatu permintaan dapat menjawab

permasalahan pada jangka pendek, menengah, dan panjang. Prediksi jangka

panjang membantu para manajer menangani permasalahan kapasitas dan strategis

dan menjadi tanggung jawab manajemen puncak (lihat Figur 1). Manajemen

puncak merumuskan pertanyaan yang terkait dengan kebijakan, seperti penempatan

dan perluasan fasilitas, pengembangan produk baru, pembiayaan penelitian, dan

investasi untuk periode beberapa tahun.

Perencanaan jangka menengah dimulai setelah keputusan kapasitas jangka

panjang dibuat. Perencanaan ini.menjadi pekerjaan seorang manajer operasi.

Keputusan penjadwalan (scheduling decision) mengatasi permasalahan dalam

menyesuaikan produktivitas terhadap permintaan yang berubah-ubah. Rencana ini

harus konsisten dengan strategi jangka panjang manajemen yani, puncak dan

bekerja dengan sumber daya yang dialokasikan oleh keputusan strategis

sebelumnya.

Perencanaan jangka menengah dapat dipenuhi dengan membuat sebuah

rencana produksi agregat.

Perencanaan jangka pendek dapat diperpanjang hingga satu tahun tetapi

pada umumnya kurang dari 3 bulan. Rencana ini juga merupakan tanggung

jawab karyawan operasi, yang bekerja dengan para penyedia dan mandor untuk

"menguraikan" rencana jangka menengah menjadi jadwal mingguan, harian, dan

jam-an. Taktik untuk menangani perencanaan jangka pendek meliputi pemuatan,

3

pengurutan, percepatan, dan pengiriman, yang semuanya akan dibahas dalam

selanjutnya.

Figur 1 menggambarkan horizon waktu dan fitur untuk perencanaan

jangka pendek, menengah, dan panjang.

Gambar 3.1. Perencanaan Tugas dan Tanggung Jawab

B. Sifat Perencanaan Agregat

Perencanaan agregat menjadi bagian dari suatu sistem perencanaan

produksi yang lebih besar. Oleh karena itu, sangat bermanfaat untuk dapat

memahami hubungan antara rencana dan beberapa faktor internal dan eksternal.

Figur 2 memperlihatkan bahwa manajer operasi tidak hanya menerima input dari

prediksi permintaan bagian pemasaran, tetapi harus pula berhadapan dengan data

keuangan, personel, kapasitas, dan ketersediaan bahan baku. Di dalam sebuah

lingkungan manufaktur, proses untuk menguraikan rencana agregat secara lebih

terinci disebut disagregasi (disaggregation). Disagregasi menghasilkan sebuah

4

jadwal produksi induk (master production schedule), yang menyediakan input

bagi sistem perencanaan kebutuhan material (material requirementplanning—MRP

system). Master production schedule menangani pembelian atau produksi komponen

yang diperlukan untuk membuat produk akhir . jadwal kerja yang terinci bagi

orang-orang dan prioritas penjadwalan bagi produk menghasilkan tahap akhir

sistem perencanaan produksi

Gambar 3.2 Hubungan Perencanaan Agregat

C. Strategi Pilihan Kapasitas Dalam Upaya Penciptaan Sebuah Jadwal

Agregat yang Efektif.

Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasitas dasar (produksi) berikut:

1. Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi di masa datang. Jika strategi ini dipilih, maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. (Biaya-biaya ini pada umumnya berkisar 15% hingga 40% dari nilai

5

sebuah barang setiap tahunnya.) Pada sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa di mana permintaan meningkat, maka kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan tidak terjadinya penjualan yang disebabkan waktu tunggu yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.

2. Meragamkan jumlah tenaga kerja dengan cara mengkaryakan atau memberhentikan. Salah satu cara untuk memenuhi permintaan adalah dengan mengkaryakan atau memberhentikan para pekerja produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimana pun, Sering karyawan barn memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara karena mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau PHK, tentu saja, menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong ke arah produktivitas yang lebih rendah.

3. Meragamkan tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong. Terkadang tenaga kerja dapat dijaga tetap konstan dengan meragamkan waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah dan menambah jam kerja pada saat permintaan naik. Meskipun demikian, ketika permintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan seberapa banyak lembur yang dapat dilakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak uang, dan terlalu banyak lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya overhead yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan. Pada sisi lain, di saat permintaan menurun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong pekerja—yang biasanya merupakan proses yang sulit.

4. Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara

6

dengan melakukan subkontrak selama periode permintaan tinggi. Bagaimana

pun juga, subkontrak, memiliki beberapa kekurangan. Pertama, mungkin

mahal; kedua, membawa risiko dengan membuka pintu klien bagi pesaing.

Ketiga, Bering kali susah mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna,

yang selalu dapat mengirimkan produk bermutu tepat waktu.

5. Penggunaan karyawan paruh waktu. Terutama di sektor jasa, karyawan paruh

waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik ini umum

dilakukan di restoran, toko eceran, dan supermarket.

D. Strategi Pilihan Permintaan Dalam Upaya Penciptaan Sebuah

Jadwal Agregat yang Efektif

Pilihan permintaan dasar adalah sebagai berikut:

1. Memengaruhi permintaan. Ketika permintaan rendah, sebuah

perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan permintaan melalui

promosi, kewiraniagaan, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan hotel

telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif musim sepi perusahaan

telepon membebankan biaya yang lebih murah pada malam hari; beberapa

perguruan tinggi memberi diskon bagi warga senior; dan pendingin udara

dijual lebih murah pada waktu musim dingin. Bagaimana pun, bahkan Man

khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu mampu

menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.

2. Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi. Tunggakan pesanan

adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi tidak mampu

(secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika pelanggan

mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya,

tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak

perusahaan melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering

mengakibatkan hilangnya penjualan.

3. Perpaduan produk dan jasa yang counterseasonal (dengan musim yang

berbeda). Sebuah teknik pelancar masalah aktif yang secara lugas digunakan

7

para pengusaha manufaktur adalah mengembangkan sebuah produk yang

merupakan perpaduan dari barang counterseasonal. Contohnya adalah

perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan atau mesin

pemotong rumpus dan penyingkir salju. Bagaimana pun, perusahaan yang

menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan

produk atau jasa di luar area keahlian atau target pasar mereka.

Pilihan kapasitas dan permintaan dalam upaya penciptaan sebuah

jadwal agregat yang efektif selanjutnya dapat dirangkum pada tabel di bawah ini:

Gambar 3.3 Pilihan kapasitas dan permintaan dalam upaya

penciptaan sebuah jadwal agregat yang efektif

E. Strategi Perencanaan Kapasitas

Walaupun setiap lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan

8

dapat menghasilkan sebuah jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi di

antara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin lebih baik.

Menentukan kebutuhan kapasitas masa depan bisa menjadi prosedur yang

rumit dan sebagian besar didasarkan pada permintaan di masa yang akan datang.

Jika permintaan barang dan jasa dapat diramalkan dengan dengan tingkat

ketepatan yang memadai, maka penentuan kebutuhan kapasitas dapat langsung

dilakukan. Penentuan kapasitas biasanya membutuhkan dua tahap. Pada tahap

pertama, permintaan masa depan diramalkan dengan model tradisional seperti

metode-metode peramalan, baik kuantitatif maupun kualitatif. Pada tahap kedua,

peramalan ini diunakan untuk menentukan kebutuhan kapasitas serta peningkatan

ukuran untuk setiap penambahan kapasitas. Pertumbuhan permintaan biasanya

terjadi secara bertahap dalam unit yang kecil dan penambahan kapasitas biasanya

terjadi secara serentak dan dalam unit yang besar.

(a) Lead Strategy perluasan tahap (b) Lead Strategy satu tahap

(c) Lag Strategy (d) Average Strategy

1 2 3 1 23

Demand

Demand

Time (tahun) Time (tahun)

1 2 3

Demand

Time (tahun) 1 2 3

Demand

Time (tahun)

9

Gambar 3.4: Model-Model Strategi Kapasitas

Gambar 3.4 mengungkapkan empat pendekatan menuju kapasitas baru.

Sebagaimana terlihat dalam gambar 3.(a), hanya merupakan satu dari sekian

banyak rencana yang tidak terhitung untuk memenuhi permintaan di masa yang

akan datang. Pada gambar ini, kapasitas baru diperoeh secara bertahap pada

permulaan tahun 1 dan awal tahun 2. Pada gambar 3 (b), peningkatan kapasitas

besar-besaran didapatkan pada awal tahun 1 untuk memenuhi ramalan permintaan

awal tahun 3.

Kapasitas berlebih yang dihasilkan oleh perencanaan, gambar 3 (a) dan

gambar 3 (b) memberikan fleksibilitas bagi para manajer operasi. Sebagai contoh,

dalam industry perhotelan, perubahan kapasitas dalam bentuk penambahan kamar

memberikan adanya pilihan kamar yang lebih bervariasi dan mungkin

menambahkan fleksibiitas dalam jadwal pembersihan ruangan. Dalam

manufaktur, kapasitas yang berlebih dapat digunakan untuk melakukan lebih

banyak penyeletelan mesin untuk mempercepat laju prduksi, dan menurunkan

tingkat persediaan. Kapasitas tambahan juga menjadikan manajemen dapat

membuat persediaan yang berlebih dan karenanya dapat menunda pengeluaran

modal dan gangguan yang datang dengan adanya penambahan kapasitas baru.

Alternatif seperti pada gambar 3 (a) dan gambar 3 (b) kapasitas memimpin

(lead), yakni kapasitas yang ada selalu melebihi permintaan tetapi gambar 3 (c)

menunjukkan sebuah pilihan di mana kapasitas terlambat (lag) dari permintaan,

mungkin dengan menggunakan waktu lembur atau subkontrak untuk mengatasi

permintaan yang berlebih. Gambar 3 (d) mencoba untuk membuat kapasitas “rata-

rata”, yang terkadang kurang dari permintaan dan terkadang lebih dari

permintaan.

Dalam beberapa kasus pengambilan keputusan alternatif mana yang akan

diambil relatif mudah. Biaya total dari setiap alternatif dapat dihitung dan

alternatif biaya total terendah akan dipilih. Dalam kasus lain, penetapan kapasitas

10

dan bagaimana mencapai kapasitas tersebut akan lebih rumit. Dalam banyak

kasus, faktor subjektif yang sangat sulit untuk dihitung dan diukur. Faktor-faktor

lain meliputi pilihan teknologi; strategi pesaing; pembuat keputusan; biaya nodal;

piihan sumber daya manusia; dan hukum, serta peraturan lokal dan negara bagian.

F. Metode Grafik dan Diagram

Teknik grafik dan diagram (graphical and charting techniques) sangat

terkenal karena mudah dipahami dan digunakan. Pada dasarnya, rencana ini

menggunakan beberapa variabel secara bersamaan agar perencana dapat

membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada.

Pendekatan ini merupakan pendekatan trial-and-error yang tidak menjamin

sebuah rencana produksi yang optimal, tetapi hanya membutuhkan

perhitungan yang terbatas dan dapat dilakukan oleh karyawan administrasi.

Berikut ini adalah lima tahapan dalam metode grafik :

1. Tentukan permintaan pada setiop periode.

2. Tentukan kapasitas untuk waktu reguler, lembur, dan subkontrak

pada setiap periode.

3. Tentukan biaya tenaga kerja, merekrut dan mem-PHK, dan biaya

penyimpanan persediaan.

4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang dapat diterapkan pada pekerja

atau tingkat persediaan.

5. Buat rencana alternatif dan kaji biaya totalnya.

Tahap-tahap ini digambarkan dalam Contoh dibawah ini.

Sebuah manufaktur pasokan atap di Juarez, Meksiko, telah membuat

prediksi bulanan untuk sebuah produk yang penting dan menampilkan periode 6

bulan selama Januari hingga Juni Tabel 2.

11

Gambar 3.5 Prediksi Bulanan dari Bulan Januari hingga Juni

Permintaan per hari dihitung dengan membagi permintaan yang diperkirakan

dengan banyaknya hari kerja atau produksi tiap bulan.

Untuk mengilustrasikan sifat alami permasalahan perencanaan agregat,

perusahaan juga menggambar sebuah grafik (Figur 3) yang memetakan

permintaan harian setiap bulan. Garis putus-putus pada bagan menggambarkan

tingkat produksi yang diperlukan untuk memenuhi permintaan rata-rata selama

periode 6 bulan tersebut. Perhitungan dilakukan sebagai berikut:

Rata-rata Permintaan

= 50/hari

Perhatikan bahwa dalam 3 bulan pertama, permintaan yang diharapkan

lebih rendah dari rata-rata, sedangkan permintaan yang diharapkan pada bulan

April, Mei, dan Juni berada di atas rata-rata.

12

Gambar 3.6

Grafik 3.6 menggambarkan bagaimana prediksi berbeda dengan

permintaan rata-rata. Beberapa strategi yang digunakan untuk memenuhi prediksi

didata terlebih dahulu. Sebagai contoh, perusahaan dapat merekrut karyawan lebih

banyak untuk dapat menghasilkan tingkat produksi yang memenuhi permintaan

rata-rata (ditandai oleh garis terputus). Perusahaan juga bisa memproduksi

secara stabil, sebagai contoh, 30 unit dan kemudian melakukan subkontrak atas

kelebihan permintaan yang ada kepada para pemasok atap yang lain. Rencana lain

mungkin mengombinasikan pekerjaan lembur dengan subkontrak untuk

memenuhi permintaan. Contoh 2 hingga 4 menjelaskan ketiga strategi yang

mungkin digunakan.

Strategi yang mungkin digunakan (sebut rencana 1) oleh manufaktur yang

dijelaskan dalam Contoh 1 adalah mempertahankan tingkat tenaga kerja yang tetap

sepanjang periode 6 bulan. Strategi yang kedua (rencana 2) adalah menjaga

tingkat tenaga kerja yang tetap pada suatu tingkatan yang diperlukan untuk

memenuhi permintaan bulanan yang paling rendah (Maret) dan untuk memenuhi

13

semua permintaan di atas tingkatan ini dengan subkontrak. Kedua rencana 1 dan 2

memiliki tingkat produksi dan oleh karena itu, disebut strategi bertingkat. Rencana

3 adalah dengan merekrut clan memberhentikan pekerja sesuai dengan yang

dibutuhkan untuk menghasilkan kebutuhan bulanan secara tepat—strategi

perburuan. Tabel 3 menyediakan informasi biaya yang penting untuk

menganalisis ketiga alternatif ini:

Gambar 3.7

Analisis Rencana 1. Ketika melakukan analisis pendekatan ini,

diasumsikan produksi 50 unit per hari, tenaga kerja yang ada tetap, tidak ada

lembur atau waktu kosong, tidak ada persediaan pengaman, dan tidak ada

subkontraktor. Perusahaan menimbun persediaan sepanjang periode di mana

permintaan rendah, yaitu bulan Januari hingga Maret, dan menghabiskannya

sepanjang permintaan tinggi di musim hangat, yaitu bulan April hingga Juni.

Diasumsikan persediaan awal = 0 dan persediaan akhir yang direncanakan 0:

14

Gambar 3.8

Total unit persediaan yang dibawa dari satu bulan ke bulan berikutnya

=1.850unit

Tenaga kerja yang diperlukan untuk menghasilkan 50 unit per hari = 10 pekerja.

Karena setiap unit membutuhkan 1,6 jam kerja, maka setiap pekerja dapat

membuat 5 unit dalam satu hari selama 8 jam. Jadi, untuk menghasilkan 50 unit

diperlukan 10 pekerja. Biaya untuk rencana 1 dihitung sebagai berikut:

Biaya Kuantitas Harga Perhitungan

Inventory 1850 unit $5 $9.250

Jam kerja reguler 10 pekerja $40 x 124 hari $49.600

Biaya lain2 (PHK, Rekrut, SubKontrak, lembur,dll) $0

Jumlah BiayaTotal $58.850

15

Grafik untuk Contoh 2 diperlihatkan pada Figur 3. Beberapa perencana

menyukai grafik kumulatif untuk menampilkan secara visual bagaimana

prediksi menyimpang dari permintaan rata-rata. Perhatikan bahwa garis tingkat

produksi dan garis prediksi menghasilkan total produksi yang sama. Grafik

tersebut disajikan dalam Figur .4.

Gambar 3.9 Grafik kumulatif rencana 1

16

G. Studi Kasus Manajemen Kapasitas Produksi dan Manajemen Persediaan

1. Sebuah perusahaan sepatu Addideasche memiliki sebuah pabrik yang

memproduksi sepatu. Minggu lalu fasilitas memproduksi 148.000 sepatu .

Kapasitas efektif pabrik produk lini pertama adalah 175.000 sepatu. Lini

produksi ini beroperasi 7 hari per minggu dengan tiga shift masing-masing 8

jam perhari. Lini ini didesain untuk memproduksi sepatu dengan tingkat

output 1.200 sepatu per jam. Untuk mengantisipasi lonjakan permintaan

sepatu perusahaan sepatu Addideasche mendirikan lini produk kedua,

kapasitas efektif lini produk kedua ini sama dengan kapasitas efektif lini

pertama. Tetapi output lini kedua akan lebih sedikit daripada lini pertama,

yaitu efesiensi yang diharapkan tidak lebih dari 75%.

Pertanyaan:

Tentukan kapasitas desain, utilisasi, dan efesiensi pabrik produk lini pertama

dan berapakah output yang diharapkan atau output aktual pada lini produk ke

dua?

Jawaban:

Kapasitas desain = (7 hari x 3 shift x 8 jam) x (1.200 sepatu per jam)

= 201.600 sepatu.

Utilisasi = Output Aktual/Kapasitas Desain

= 148.000/201.600

= 73,4%

Efesiensi = Output Aktual/Kapasitas efektif

= 148.000/175.000

= 84,6%

Output Aktual = (Kapasitas Efektif) (Efesiensi)

= (175.000)(0,75)

= 131.250 unit

17

2. PT. C’45 adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang produksi

pakaian. Perusahaan C’45 ingin menurunkan biaya persediaan kain.

Berdasarkan data, selama satu tahun, perusahaan memerlukan kain 10.000 M2

dengan biaya pemesanan Rp.1.000.000 per pesanan. Jangka waktu

pengiriman selama 5 hari. Baiya simpan adalah Rp.5.000 per M2 dengan

lama hari kerja 250 hari selama setahun.

Pertanyaan:

a. Berapa jumlah optimal kain yang harus disimpan oleh PT.C’45 (Q*)?

b. Berapa kali pemesanan yang dilakukan dalam setahun (N)?

c. Berapa biaya total (TC) jika perusahaan memesan pada jumlah EOQ?

d. Pada jumlah persediaan berapa harus dilakukan pemesanan kembali

(ROP)?

e. Berikan pernjelasan dari hasil perhitungan di atas dan gambarkan grafik

pergerakan persediaan!

Jawaban:

Diketahui: D = 10.000

O = Rp.1.000.000/pesan

H = Rp.5.000/M2

Lead Time = 5 hari

a. Q* =

=

= 2000 unit

b. N = D/Q*

= 10.000/2000

= 5 kali pesanan dalam setahun

c. TC = Biaya simpan + Biaya pesan

18

Q*=2000

1000Rata-rata

5 50

250

200ROP

= (D/Q*)xO + (Q*/2)xH

= 5 x Rp.100.000.000 + (1000 x 5000)

= Rp.500.000.000 + 5.000.000

= Rp.505.000.000

d. ROP = d x L L= 5 hari

d = D/Jumlah heri kerja dalam 1 periode

= 10.000/250

= 40

ROP = 40 x 5

= 200

Penjelasan dalam Gambar

3. PT. Textil Industries adalah perusahaan yang bergerak di bidang industri

pakaian telah mengalami peningkatan yang pesat selama sepuluh tahun

terakhir. Data produksi untuk sepuluh tahun terakhir adalah sebagai berikut

(dalam ribuan):

Tahun 1993 1994 1995 1996 1997

Unit 15,0 15,5 16,25 16,75 16,9

19

Inventory

Time 1 Tahun

Tahun 1998 1999 2000 2001 2002

Unit 17,24 17,5 17,3 17,75 18,1

Pertanyaan :

Jika kapasitas produksi mesin adalah sebesar 2.500 unit, maka berapakah

efesiensi PT. Textil Industries pada tahun 2012?

Jawaban:

Persamaan regersi: Y= a + bX

Metode analisis trend kuadrat terkecil

No. TahunKode

Tahun (X)

Y (Kuantitas

Produksi) ribuanX2 XY

1. 1993 -4,5 15,0 20,25 -67,5

2. 1994 -3,5 15,5 12,25 -54,25

3. 1995 -2,5 16,25 6,25 -40,625

4. 1996 -1,5 16,75 2,25 -25,125

5. 1997 -0,5 16,9 0,25 -8,45

6. 1998 0,5 17,24 0,25 8,62

7. 1999 1,5 17,5 2,25 26,25

8. 2000 2,5 17,3 6,25 43,25

9. 2001 3,5 17,75 12,25 62,125

10. 2002 4,5 18,1 20,25 81,45

JUMLAH 168,29 82,5 25,745

a = £Y/n b = £XY/£X2

= 168.290/10 = 25,745/82,5

= 16.829 = 0,312061

20

Jadi persamaan trendnya adalah Y= 16.829 + 0,31206X

Estimasi produksi ada tahun 2012:

Y= 16.829 + 0,31206X

Y= 16.829 + 0,31206(14,5)

Y= 16.829 + 4,52487

Y= 16.829 + 4,52487

Y= 16.834

Efesiensi =(output aktual/kapasitas efektif)

= 16.834/2.500

= 6,73341

= 673,341%

4. Sebuah perusahaan coklat memproduksi beragam variasi coklat. Peramalan

pabrik coklat sebagai berikut:

musim Ramalan permintaan

Semi 80.000

panas 50.000

gugur 120.000

dingin 150.000

Untuk biaya pabrik adalah sbb:

Biaya perekrutan $100/pekerja

Biaya PHK $500/pekerja

Biaya inventori 0.5$/unit/musim

21

Kemampuan produksi pekerja 1000unit/musim

Jumlah pekerja awal 100orang

Dengan menggunakan strategi level production atau chase strategy tentukan

mana biaya yang paling minimum

Level production

peramalan

produksi

Musim Peramalan

permintaan

Jumlah

produksi

Jumlah

persediaan

Inventori

biaya /

musim

Semi 80.000 100.000 20.000 $10.000

Panas 50.000 100.000 70.000 $35.000

Gugur 120.000 100.000 50.000 $25.000

dingin 150.000 100.000 - -

400.000 140.000 $70.000

Chase strategy

22

Peramalan

produksi

permintaan sangat berfluktuasi, maka diperlukan tingkat pekerja yang berbeda-

beda juga.

Jumlah ptoduksi Jumlah pekerja yang

direkrut

Jumlah pekerja yang di

PHK

80.000 - 20

50.000 - 30

120.000 70 -

150.000 30 -

100 50

100 x $100 = $10.000

50 x $500 = $25.000

= $35.000

Inventory = 0, karena perusahaan selalu berusaha memenuhi permintaan sesuai

fluktuasinya.

5. Analisis pengaruh harga terhadap permintaan, penawaran dan situasi pasar

Diket : permintaan (Qd) = 5.000-5p

Penawaran (Qs) = -1.000+10p

Harga max = 300/unit

Jawab:

23

E 5.000-5p = -1.000+10p

15p = 6.000

P = 400

P.maxi 300 Qd = 5.000-5(300) = 3.500

Qs = -1.000+10(300) = 2.000

1000 D S

40 E

300

100

-1000 2000 3000 1500 5000

Ket: saat permintaan (demand) naik

Harga minimum

Harga terendah yang dilakukan pemerintah jika harga tersebut jatuh.

1000 D S

600

400

24

-1000 2000 3000 5000

Ket: saat penawaran (supplay) turun

25