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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GESTÃO DE PESSOAS – GEPE 10
THAIS DE OLIVEIRA SARDÁ
NOVA ESTRATÉGIA NA SELEÇÃO
DE PESSOAS DO GRUPO RBS
PORTO ALEGRE, JUNHO DE 2012
THAIS DE OLIVEIRA SARDÁ
NOVA ESTRATÉGIA NA SELEÇÃO
DE PESSOAS DO GRUPO RBS:
Inspirações, objetivos e primeiros resultados de um modelo em implantação
Maria Elizabeth Pupe Johann, Msc.
(Coordenadora Acadêmica)
Maria Elizabeth Pupe Johann, Msc.
(Professora Orientadora do TCC)
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao MBA em
Gestão de Pessoas – Ênfase em Estratégias de Pós-Graduação lato sensu,
Nível de Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito
para a obtenção do título de Especialista.
GEPE 10
Porto Alegre – RS
2012
O Trabalho de Conclusão de Curso
NOVA ESTRATÉGIA NA SELEÇÃO
DE PESSOAS DO GRUPO RBS:
Inspirações, objetivos e primeiros resultados de um modelo em implantação
elaborado por Thais de Oliveira Sardá e aprovado pela Coordenação Acadêmica
foi aceito como pré-requisito para a obtenção do MBA em Gestão de Pessoas – Ênfase
em Estratégias, Curso de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização,
do Programa FGV Management.
Data da aprovação: _____ de ______________ de _________
________________________________________________
Maria Elizabeth Pupe Johann, Msc. (Coordenadora Acadêmica)
________________________________________________
Maria Elizabeth Pupe Johann, Msc. (Professora Orientadora do TCC)
A minha mãe, que sempre incentivou meus estudos e vibrou com
minhas conquistas, mas não conseguiu me ver completar esta etapa.
AGRADECIMENTOS
Todo o meu amor aos dois homens mais importantes do mundo: meu pai, que me deu a vida, e
meu marido, que a completa todos os dias.
As minhas irmãs por nascimento e para sempre, Michelle e Francine, e meus cunhados.
As minhas amigas fundamentais Larissa, Raquel, Flávia, Vanessa e Franci.
À família do Rafa, que pelos últimos oito anos se tornou também a minha família.
Ao Grupo RBS e ao jornal Zero Hora, que propiciaram meu crescimento pessoal e
profissional, apostando no meu futuro e me incentivando, nestes oito anos.
Aos amigos que conquistei na Redação e que sempre prestaram atenção as minhas conversas
repetitivas sobre a pós-graduação.
Aos colegas de MBA, que muito me ensinaram, sempre com paciência.
Aos professores da FGV, pelos aprendizados que abriram os horizontes de uma jornalista para
a Gestão de Pessoas.
A Muffa, pela parceria de todas as manhãs e o apoio sempre carinhoso.
RESUMO
Cada empresa utiliza suas particularidades para definir a própria cultura
organizacional e, a partir dela, as estratégias e os objetivos que a nortearão. Apenas com esta
visão empresarial definida pode-se compreender o perfil profissional necessário para levá-la à
excelência, com a consumação dos mais audaciosos projetos. No caso do Grupo RBS, uma
recente reestruturação de valores levou a empresa a uma nova era no que diz respeito à Gestão
de Pessoas, com o Nosso Jeito de Ser e Fazer. Com mudanças significativas na área de
Recursos Humanos, a organização promove uma mudança de pensamento por meio da
transformação no processo de seleção de pessoas, inspirada em modelos de Harvard e do
Google. Ainda em fase de implantação, a metodologia já tem respaldo e conquistou a
confiança de lideranças dentro da empresa, conforme pesquisa realizada na Redação de Zero
Hora, um dos principais veículos da rede de mídias.
Palavras-chave:
Gestão de Pessoas. Cultura Organizacional. Recrutamento e Seleção. Grupo RBS.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
1 SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 11
1.1 TÉCNICAS E METODOLOGIAS 13
1.2 A BUSCA POR UMA SELEÇÃO EFICIENTE 14
1.3 O PROCESSO PÓS-SELEÇÃO 16
1.4 BENCHMARKING DE DUAS EMPRESAS 17
1.4.1 O modelo de Harvard 17
1.4.2 O modelo do Google 19
2 O GRUPO RBS 21
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL 23
2.2 NOSSO JEITO DE SER E FAZER 23
2.3 UMA NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 24
2.4 A NOVA FORMA DE SELEÇÃO 25
2.5 OS PAPÉIS NA SELEÇÃO 27
2.6 AS DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO 28
2.7 UMA ANÁLISE INICIAL DA NOVA METODOLOGIA 29
3 AS CONTRIBUIÇÕES AO PROCESSO 32
3.1 PROPOSTA 1: INCLUSÃO DE UM JORNALISTA NO RECRUTAMENTO 32
3.2 PROPOSTA 2: RECOMPENSAS POR RECOMENDAÇÕES 33
3.3 PROPOSTA 3: BANCO DE TALENTOS ATUALIZADO 33
3.4 PROPOSTA 4: CURSO DE EDIÇÃO E REPORTAGEM 34
3.5 PROPOSTA 5: ESTREITAR RELAÇÕES COM A UNIVERSIDADE 34
3.6 PROPOSTA 6: APRENDER COM A ROTATIVIDADE 34
3.7 PROPOSTA 7: VALORIZAÇÃO DE PROFISSIONAIS DA EMPRESA 35
CONCLUSÃO 36
REFERÊNCIAS 38
9
INTRODUÇÃO
Atrair as pessoas certas para um processo seletivo e escolher os melhores participantes
dentre todos é o desafio de qualquer organização neste era do conhecimento, em que a
tecnologia é de fácil acesso e o diferencial das empresas está justamente nas suas pessoas.
Para tanto, com o objetivo de discernir entre dezenas de currículos para chegar ao nome certo,
cada empresa escolhe os melhores mecanismos ao seu alcance, para garantir o sucesso em
busca da combinação ideal de habilidades, experiências e personalidade, necessária ao
desempenho de uma determinada função. Há testes técnicos, avaliações psicológicas,
entrevistas e análise de currículo, entre outras tantas metologias que podem ser utilizadas –
sozinhas ou combinadas – quando uma vaga precisa de um novo dono.
Ao Grupo RBS, cuja base está no Rio Grande do Sul, com laços em Santa Catarina e
na Região Sudeste do país, também está lançada esta provocação: escolher os melhores para
garantir a concretização de um projeto empresarial ambicioso. Com grandes pretensões
quanto ao futuro, a empresa pôs em prática, desde o começo de 2012, uma nova forma de
seleção de pessoas, que considera experiências profissionais e pessoais, inspirada nos modelos
do Google e da Universidade Harvard. A partir desta nova metodologia do Grupo RBS se
impõe o presente trabalho. Em especial, com uma análise das peculiaridades da Redação de
Zero Hora, jornal fundado em maio de 1964, recorte feito pela presente autora, jornalista
diplomada em uma incursão pela área de Gestão de Pessoas.
Na primeira parte deste trabalho, o leitor passará por uma breve revisão teórica sobre
particularidades na área de Recursos Humanos. A ideia é identificar, por meio da análise de
conceitos, como o recrutamento e a seleção de novos profissionais podem ser estratégicos
para uma empresa, quando feitos de forma adequada. Noções de cultura organizacional e
técnicas de seleção serão explicitadas em tais páginas. Para complemento, dois
benchmarkings são apresentados e esmiuçados no primeiro capítulo: como funcionam as
seleções do Google, empresa líder em inovação digital neste começo de anos 2000, e Harvard,
um dos principais centros universitários do mundo e formadora de lideranças em diferentes
áreas de atuação. Ambos são inspirações da organização estudada.
A segunda parte detém-se em apresentar o Grupo RBS. A história da empresa, com as
aquisições de veículos que a formaram, em diferentes mídias, é narrado desde a sua fundação,
em 1957, por Maurício Sirotsky Sobrinho. Ainda neste tópico, está explicada a ideologia da
cultura organizacional estimulada pelo Nosso Jeito de Ser e Fazer, projeto de ressignificação
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de valores da empresa, para com seus públicos (externos, com relação à audiência, e internos,
no que tange aos seus colaboradores). A partir destas informações, entende-se, portanto, as
mudanças realizadas na área de RH e a nova forma de selecionar pessoas implantada pela
empresa, com objetivos e papéis definidos. Também neste capítulo são apresentados os
resultados de uma pesquisa realizada entre as lideranças da Redação de Zero Hora, universo
dotado de particularidades, sobre a confiabilidade e a aceitação das mudanças no processo.
Finalmente, a terceira e última parte do trabalho se atém a mostrar ao leitor pelo
menos sete sugestões para uma seleção mais eficiente. Entre os tópicos abordados estão:
manter um banco de talentos atualizado; aproximação entre empresa e universidade; e
recompensas por indicações bem-sucedidas. Os tópicos propostos apresentam ideias
amplamente discutidas durante o curso de MBA em Gestão de Pessoas, com ênfase em
Estratégias, da Fundação Getulio Vargas. Neste trabalho, elas foram brevemente
esquematizadas para constituírem, de fato, um objeto produtivo, capaz de agregar valor a esta
etapa de renovação de ideias do Grupo RBS. Com estes elementos, forma-se uma reflexão
concisa do que motiva uma empresa a uma forma de seleção específica, como se desenvolve
na prática e em quais pontos ainda pode avançar.
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1 SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
A busca por excelência empresarial impõe cada vez maior importância a um momento
chave na Gestão de Pessoas das organizações: a seleção. Como forma de garantir uma
contratação eficiente, levando em conta, além da formação acadêmica e da experiência
profissional, também o alinhamento com os valores da empresa, são desenvolvidos modelos
distintos para cada instituição, conforme suas particularidades. Em comum, no entanto, está a
busca por profissionais competentes, comprometidos e confiáveis, uma tríade perseguida por
gestores e recrutadores. Mesmo que novos modelos de Gestão de Pessoas se popularizem pelo
mundo, profissionais das áreas de Recursos Humanos sempre buscarão estas três
características, ainda mais na procura por profissionais que ocupem cargos de especialistas,
em que o conhecimento agregado e a autonomia concedida para o desenvolvimento das
funções se tornam diferenciais para a empresa.
O primeiro ponto a ser estabelecido para fins do estudo da seleção de pessoas se refere
à definição da cultura organizacional da empresa, visto que o ponto de partida para qualquer
processo seletivo está diretamente ligado a ela. Este conceito tem pequenas diferenciações de
acordo com autores da Administração, mas Chiavenato apresenta uma explicação consistente.
Segundo o autor, “é um conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e
relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e
costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da
organização” (2000, p. 444). Assim, é imprescindível ter em mente, para a perfeita
compreensão do restante deste trabalho, que a cultura organizacional, mesmo que de maneira
não formal, orienta todos os funcionários de uma empresa para que trabalhem de acordo com
suas metas (as da empresta) e suas expectativas (também da empresa).
Desta forma, é decisivo ter definidos quais são esses valores, essas crenças, essas
tradições antes da busca por pessoas que se somarão ao projeto da empresa – os novos
funcionários, responsáveis por manter viva esta forma de pensar da organização. Soma-se a
isso o fato de que todas as empresas têm características próprias “pelos valores que esposam,
pela regularidade do comportamento de seus membros, pela filosofia que guia suas políticas e
pelo clima expresso tanto por seu layout físico quanto pela interação de seus membros entre si
e com o público externo” (GIL, 2011, p. 42-43). Além disso, Gil lembra que são estes os
aspectos que a empresa mais valoriza, visto que podem significar até mesmo o motivo da
existência de uma organização. Há uma ressalva importante na mesma passagem do autor, em
12
referência à velocidade com que o mundo passa por evoluções e adaptações, lembrando que
“as empresas que promovem seu ajustamento cultural em relação às mudanças ambientais
apresentam melhores condições para desenvolver-se”.
Conforme Faissal (2009, p. 29), a seleção de pessoas se torna estratégica justamente
quando alinha seu foco aos objetivos organizacionais. Neste primeiro ponto, é importante
ressaltar a importância da equivalência de ideias entre o profissional e a cultura
organizacional da empresa. Se ambas forem diversas, as chances de sucesso da contratação
certamente serão comprometidas. Isso porque “a cultura organizacional pode ser entendida
como um código que precisamos dominar para pertencer e participar de um determinado
grupo social”. Além disso, ao determinar a estratégia da empresa, serão também definidas as
atividades que devem ser exercidas pelos seus funcionários para que a organização se
diferencie da concorrência, logo, quais competências organizacionais devem apresentar os
candidatos (FAISSAL, 2009, p. 42). Neste sentido, ganha força a seleção por competências, o
que leva o selecionador a, ainda de acordo com o autor, “identificar as competências
funcionais necessárias para o bom desempenho de cada posição em aberto; (…) escolher as
técnicas de avaliação pertinentes ao que se necessita selecionar; e fazer o alinhamento de
todos os procedimentos com a estratégia da organização”.
Para Chiavenato, é fundamental que a organização tenha uma finalidade, “alguma
noção sobre os porquês de sua existência e do que ela deseja realizar” (2002, p. 45). Este é o
ponto inicial para que a empresa estabeleça seus objetivos e, por conseguinte, quais
procedimentos adotará para alcançá-los, logo a sua estratégia. Neste contexto, esclarece o
autor (p. 45), é fundamental que os objetivos apresentem uma situação futura (uma orientação
para onde se quer chegar), uma fonte de legitimidade (para justificar as atividades), os
padrões (com vistas na avaliação do êxito) e uma unidade de medida (para fins de avaliação
de resultados). Gil, por sua vez, relata a importância da seleção salientando que “falhas neste
processo podem comprometer outras ações de gestão a serem desenvolvidas posteriormente”
(2011, p. 91), portanto, mostra-se fundamental ter uma equipe qualificada com o intuito de ter
maior sucesso no papel a ser desempenhado no projeto da empresa.
Lacombe reforça que escolher a pessoa certa para determinada função depende de
noções anteriores do perfil desejado, no que se refere a características pessoais e profissionais.
Logo, só a partir de um perfil bem definido se pode escolher o candidato ideal. Neste sentido,
é fundamental que a cultura da empresa seja bem compreendida no momento da elaboração
do perfil da vaga, visto que os valores, a ética e as prioridades agregados à organização são
decisivos, uma vez que “as pessoas a serem recrutadas e admitidas são as que devem ter
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condições de executar as estratégias da empresa, em conjunto com as que já foram
anteriormente admitidas” (2005, p. 66). Por outro lado, assim como a cultura organizacional
deve ser reforçada na contratação de perfis com ela compatíveis, o contrário também é válido,
uma vez que a empresa tem o perfil das pessoas que nela trabalham.
O conceito de Chiavenato (2002) para a seleção de pessoas é resumido de uma forma
simples em “constitui a escolha do homem certo para o lugar certo”. Ou, ainda “(…) busca
entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,
visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia
da organização” (p. 223). Ainda para o autor, a seleção de pessoas “é um processo de
comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (…) e,
de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam” (p. 225). Já
Lacombe define a seleção de pessoas como a procura pelo candidato mais adequado, o que,
neste contexto, se refere “aquele que tem melhores condições de se ajustar à empresa e ao
cargo e de conseguir um bom desempenho” (2005, p. 79).
1.1 TÉCNICAS E METODOLOGIAS
A Gestão de Pessoas evoluiu para dar mais eficiência empresarial. Portanto, é natural
que técnicas para a seleção também tenham se aprimorado, com o passar do tempo. Entre as
principais metodologias estão os testes, as dinâmicas de grupo e a entrevista. Os testes – que
podem ser psicológicos, de conhecimentos, situacionais e de habilidades – visam a medir
amostras de rendimento ou de comportamento do candidato. Já as dinâmicas de grupo se
propõem a dar aos candidatos uma atividade para demonstrarem, além do seu comportamento,
como interagem entre si, em uma simulação para melhorar a percepção das reações das
pessoas em um trabalho em equipe. Por fim, a entrevista, a mais recorrente metodologia de
seleção, consiste em uma série de questionamentos diretos ao candidato, para investigá-lo
melhor e dirimir eventuais dúvidas que possam ter surgido por meio do leitura do currículo ou
durante o processo seletivo. São feitas perguntas técnicas, psicológicas, situacionais e
comportamentais para traçar o perfil do entrevistado. Também é o momento em que o
candidato ganha voz para defender sua contratação e para mostrar quais os seus objetivos e as
suas expectativas para o cargo (FAISSAL, 2009, p. 103-128).
Já Chiavenato classifica as técnicas de seleção em cinco grupos (2002, p. 233).
14
Primeiro, há a entrevista de seleção, que pode ter ou não roteiro. Segundo, as provas de
conhecimento ou capacidade, nas quais são tratados temas gerais (de cultura e língua
estrangeira, por exemplo) ou específicos (que tenham relação com os conhecimentos técnicos
necessários para a execução da função). Terceiro, os testes psicométricos, onde são reveladas
aptidões gerais e específicas. Quarto, os testes de personalidades, que estão disponíveis
amplamente no mercado, como PMK, TAT e Rorcharch. Quinto e último, as técnicas de
simulação, que se traduzem em dinâmicas com psicodrama ou dramatização. Vale ressaltar,
assim como faz o autor, que as técnicas devem estar associadas – o que ocorre de forma
variável, conforme os objetivos da seleção. O destaque, porém, é para uma perfeita utilização
da entrevista.
A tendência que se nota nas organizações mais saudáveis, isto é, aquelas que
conduzem as pessoas de maneira participativa e democrática, é que a tecnologia está
em baixa enquanto o humanismo está em alta. Isso significa que as entrevistas têm
prevalência sobre os testes (de aptidões ou de personalidade) na escolha das pessoas.
Os testes não perderam sua importância e significado. Ao contrário, eles servem como
base de apoio para a condução das entrevistas e para a tomada de decisão a respeito
dos candidatos. (CHIAVENATO, 2002, p. 251)
Já os métodos citados por Lacombe (2005, p. 87-91) são, nesta ordem: triagem
preliminar de currículos, com a checagem de informações e o descarte daqueles que são
incompatíveis com o cargo; entrevista na unidade de seleção, para a primeira observação do
candidato e para a análise da coerência das informações constantes no currículo; informações
de pessoas confiáveis, se for possível; testes técnico-profissionais e psicológicos; dinâmicas
de grupo, para a observação de atitudes e reações, principalmente; entrevistas pelas chefias
futuras, lembrando que o poder decisório está com o gestor, e não com a área de Recursos
Humanos; informações de empregos anteriores, como subsídio para a decisão final; para
finalmente chegar às informações cadastrais e ao exame médico, este último exigido pela
legislação brasileira a admissão.
1.2 A BUSCA POR UMA SELEÇÃO EFICIENTE
Admitir os melhores – os mais adequados para determinada função –, por sua vez, é o
grande objetivo de qualquer seleção. Os pontos levantados como fundamentais por Lacombe,
em uma contratação com perspectivas de crescimento dentro da empresa, são a capacidade
15
analítica atrelada à habilidade para a execução, para que os projetos desenvolvidos sejam de
fato colocados em prática; as perspectivas na carreira, bem como os objetivos do indivíduo na
empresa; o comprometimento e o trabalho em equipe; e, por fim, um bom cartel de
experiências, visto que a diversidade, neste caso, tem mais probabilidade de êxito (2005, p.
79). Vale lembrar que “recrutamento e seleção passam a ter papel fundamental na renovação
ou confirmação da estratégia adotada pela organização” (LIMONGI-FRANÇA e
ARELLANO, 2002, p. 72).
Uma das metodologias adotadas para assegurar o sucesso da seleção está em tomar
decisões em equipe. Isso porque a troca de percepções e opiniões dos avaliadores sobre o
desempenho do candidato torna este momento mais produtivo, reduzindo a possibilidade de
erros (FAISSAL, 2009, p. 38). Ainda conforme Chiavenato (2002, p. 252), a área de recursos
humanos está trocando a centralização da seleção pelo repasse da responsabilidade de escolha
dos contratados aos gestores, tornando-os aptos às decisões e alçando o RH a um papel de
consultor interno. Além disso, o autor divide os objetivos do processo seletivo entre eficiência
e eficácia. A primeira consiste em conduzir de forma positiva todo o processo, com boas
entrevistas, testes adequados, agilidade e envolvimento de gestores e equipes. A segunda, por
sua vez, diz respeito a alcançar resultados e atingir objetivos, fazendo a empresa evoluir por
meio de aquisições das pessoas certas para cada cargo.
Para Gil, contudo, a descentralização do processo de seleção de pessoas pode acarretar
falhas, visto que quando feito por chefias imediatas em vez de por profissionais de Recursos
Humanos, “nem sempre as pessoas incumbidas dessas atividades dispõem dos conhecimentos
e da experiência necessários” (2011, p. 91). O autor, desta forma, faz uma ressalva para a
necessidade de se preparar os gestores para participarem adequadamente de um processo
seletivo, reduzindo assim as chances de uma contratação se mostrar, em um curto prazo, mal-
sucedida. Dentre os erros citados pelo autor para uma seleção errônea estão: a escolha
exclusivamente com base no currículo, descartando na partida do processo candidatos que
possam demonstrar em um processo adequado o potencial necessário; ou a realização de uma
entrevista problemática, em que as questões mais importantes são deixadas de lado.
Mesmo com toda a teoria em evidência sobre atrair talentos e garantir o sucesso
organizacional, Faissal (2009, p. 23) lembra que a maior parte das empresas ainda não
aprendeu a selecionar de forma adequada e eficiente. Poucas estão aptas a reter seus talentos.
Isso porque, ainda de acordo com o autor, “o uso adequado de técnica de seleção não garante
o acerto da escolha”. De certa forma, reforça Faissal, isto faz parte de um paradoxo
contemporâneo, pela rápida velocidade com que as pessoas e as organizações evoluem.
16
Assim, o primeiro passo para minimizar os erros, salienta o autor, é um conselho ao
selecionador: “Assegure-se de que você sabe exatamente o que está procurando e que, o que
busca, vá fazer o diferencial na sua organização, para que você não procure (e ache) o
candidato errado”.
1.3 O PROCESSO PÓS-SELEÇÃO
Partindo-se do pressuposto de que a identidade cultural da empresa “pode estimular,
nos funcionários, o orgulho em integrar a empresa e o sentimento de pertencência a algo
maior” (JOHANN, 2010, p. 5), há uma série de mecanismos disponíveis para “seduzir os
corações e mentes dos funcionários com a enunciação do propósito estratégico desafiante e
mobilizador” e que podem ser inseridos no cotidiano. Quando novos colaboradores chegam à
empresa, logo precisam se integrar à rotina vigente para realmente sentirem-se parte da
organização, incorporando, portanto, sua cultura. Com este intuito, a empresa abre
oportunidades para apresentar aos funcionários “o sonho de fundação e a história da empresa,
seus heróis e mitos organizacionais, seus valores centrais e sua vocação natural”.
Assim sendo, depois de concluída a seleção e escolhido, dentre os candidatos, o ideal
para determinada função, há o processo de socialização de funcionários admitidos, mais
comumente chamado de processo de integração. O momento mais propício para apresentar às
pessoas a forma de pensar da organização ocorre justamente nos primeiros dias no novo
emprego, para que “seja seduzido socialmente pela identidade cultural da empresa”
(JOHANN, 2010, p. 20). Diferentes estratégias podem compor esta etapa, como uma conversa
com o presidente da empresa ou com o mito organizacional – figura amplamente admirada
por sua contribuição pelo sucesso do negócio. Dentre as formas de seduzir os novos
funcionários citados, ainda de acordo com Johann, está: contar histórias que se perpetuem nas
palavras dos colaboradores; apresentar de forma esquemática os benefícios a que tem direito;
utilizar ações de endomarketing como forma de comunicação interna; fomentar rituais
corporativos, momentos em que valores podem ser reforçados.
Com estes esforços, forma-se então um contrato psicológico entre a empresa, que
oferece estabilidade, carreira e benefícios, e o colaborador, que investe seu tempo, seu
intelecto e sua criatividade de forma comprometida. De tal forma, mesmo que seja
fundamental identificar ainda na seleção os colaboradores mais alinhados ao planejamento
17
estratégico da empresa, fica evidente que existem mecanismos eficientes para fomentar uma
relação saudável entre organização e funcionário – e cuja aplicação depende da ação
estratégica da área de Recursos Humanos.
1.4 BENCHMARKING DE DUAS EMPRESAS
A esta explanação teórica sobre a seleção estratégica, por meio de autores de destaque
na área de Gestão de Pessoas e Administração, soma-se o benchmarking de duas entidades
que são referências mundiais: a universidade americana Harvard e a empresa de tecnologia
Google. A escolha de ambas foi feita em virtude da inspiração para o modelo de seleção de
pessoas do Grupo RBS, empresa que será esmiuçada no próximo capítulo.
1.4.1 O modelo de Harvard
Dados divulgados pela Universidade Harvard, localizada na cidade de Cambridge, em
Massachusetts, nos Estados Unidos, por meio da agência de notícias Associated Press (AP)
expõem, em números, o motivo desta instituição ser uma das mais prestigiadas e cobiçadas de
todo o mundo. Em 2009, ao menos 29 mil estudantes tentaram ingressar em um de seus
cursos, disputando 1,7 mil vagas – em média, 17 candidatos para cada uma das vagas
disponíveis. Isso, levando-se em conta que o custo estimado para cursar Harvard, que é uma
instituição privada, naquele ano, incluindo aulas, taxas, hospedagem, alimentação e outras
despesas pessoais, ultrapassava a marca de US$ 50 mil por ano.
Os motivos que tornam Harvard tão atraente são múltiplos. O primeiro deles é a
credibilidade da instituição, que ocupa a segunda colocação do Ranking Mundial de
Universidades 2001-2012 (tradução livre para The World University Rankings 2011-2012).
Antes dela, na listagem das melhores entidades educacionais do mundo, há apenas o também
norte-americano Instituto de Tecnologia da Califórnia. Harvard é seguida, em ordem, por
nomes como Universidade de Stanford (Estados Unidos), Universidade de Oxford (Reino
Unido) e Universidade Princeton (Estados Unidos) – para listar apenas os cinco primeiros do
ranking, que conta com uma participação brasileira apenas na 178ª posição, com a
18
Universidade de São Paulo (USP). Além disso, Harvard tem uma tradição de séculos: foi a
primeira universidade fundada em solo norte-americano, em 8 de setembro de 1636.
Em destaque, para fins de ilustração do presente trabalho, está o modelo utilizado pela
universidade para selecionar pessoas, disposto no Programa de Recrutamento de Harvard
(tradução livre para The Harvard Recruitment Program). Conforme definido em seu site
oficial, os mecanismos de seleção buscam identificar estudantes talentosos em um amplo
espectro de experiências. Ainda de acordo com o texto, a entidade reafirma sua crença de que
“a educação é enriquecida pelo aprendizado e pela convivência com indivíduos que
apresentam diferentes talentos, interesses e experiências”. Além disso, reforça que “não há um
fórmula para ser admitido em Harvard”, visto que têm êxito estudantes com diferentes
credenciais e advindos de escolas e países distintos. Para a instituição, o que une as pessoas e
torna a universidade diferenciada são justamente os talentos e a paixão dos alunos para
explorar os vastos recursos que estão disponíveis.
No quesito O Que Procuramos (tradução livre para What We Seek), fica claro que os
pleiteantes às vagas de Harvard podem se diferenciar uns dos outros de diversas formas.
Alguns, por exemplo, apresentam uma extraordinária perspectiva por meio de experiências e
conquistas estudantis na área de pesquisa. Outros se destacam em seus relacionamentos e
contribuições para com o meio escolar e/ou a comunidade em que se insere. Também há os
que apresentam uma assimetria nas suas características, apresentando excelência em um
esforço particular – acadêmico, extracurricular ou de outro tipo. Outros ainda apresentam
perspectivas formadas por meio de circunstâncias pessoais e experiências incomuns. Embora
a maioria dos admitidos esteja entre os 10% a 15% com melhores notas de uma turma escolar
– o texto publicado no site de Harvard ainda reforça que um histórico acadêmico no Ensino
Médio é importante –, muito além disso, a universidade busca pessoas com entusiasmo,
criatividade e caráter forte.
Todas estas características procuradas pelos avaliadores de Harvard também são traços
levados em consideração durante uma seleção de uma organização. Isto porque um candidato
a uma vaga deve mostrar um bom currículo, como ponto de partida para poder ingressar em
uma seleção atraente, assim como precisa provar ter uma série de características durante todo
o processo. No caso da universidade norte-americana, é considerada uma série de fatores que
influenciam as vidas dos pleiteantes às vagas: o relacionamento social, a criatividade, a
capacidade de agregar valor à instituição em irá se inserir, além de capacidades
extraordinárias, ou ao menos acima da média, para determinado tema – ou, no caso de uma
seleção, para executar determinada função.
19
1.4.2 O modelo do Google
Uma das maiores empresas de tecnologia da atualidade, com serviços de busca,
localização geográfica, e-mail e rede social, entre outras dezenas de produtos. Este é um
ínfimo resumo do que representa o Google Inc1. A empresa foi criada por dois promissores
estudantes de Ciência da Computação em um quarto da Universidade de Stanford, nos
Estados Unidos. Em 1996, Larry Page e Sergey Brin criaram um mecanismo de busca que
chamaram de BackRub. Apenas em 1998 eles formalizaram o trabalho, criando, finalmente, o
Google. Como a própria organização define, o crescimento foi muito rápido: “Das pesquisas
em um único idioma, agora oferecemos diversos produtos e serviços, incluindo várias formas
de publicidade e aplicativos da web para todos os tipos de tarefas, em vários idiomas”. Hoje, a
empresa tem milhares de funcionários em pontos estratégicos do mundo inteiro.
Como a empresa está em franco crescimento, falar sobre o Google poderia demandar
centenas de páginas. E pela velocidade com que se adapta às mudanças, este texto deve
permanecer sempre aberto a atualizações. Como o foco do presente trabalho está na seleção
de pessoas, primeiro faz-se necessário mostrar o ambiente criado nos escritórios do Google,
com o intuito de, depois, identificar como funciona o processo seletivo da empresa. Quem
trabalha no Google se autodenomina “googlers”. Como a empresa tem um compromisso com
a inovação, tem um esforço claro no sentido de deixar todos confortáveis para pensarem mais
livremente e terem ideias. Ainda de acordo com as explicações no site do Google Inc., há
“uma abordagem voltada para a inclusão no nosso processo de contratação, e achamos que o
talento é mais importante que a experiência”. Ademais, a organização afirma ter “escritórios
no mundo todo e dezenas de idiomas são falados pelos funcionários do Google, do turco ao
telugu. O resultado é uma equipe que reflete o público-alvo global atendido pelo Google”.
Como a meta organizacional é de crescimento e inovação, procura “pessoas que querem criar
um ambiente de pesquisa com perfeição e que gostam do que fazem”.
A sede do Google fica em Mountain View, na Califórnia, nos Estados Unidos. Mas há
outras dezenas de escritórios pelo mundo, com elementos básicos partilhados, como:
bicicletas ou scooters ficam disponíveis para os funcionários que precisem percorrer o campus
com eficiência entre as reuniões; ambientes compartilhados, com poucos escritórios
individuais; área de jogos com mesas de pebolim e sinuca, quadras de vôlei, videogames,
1 Com informações do site do Google Inc., conforme citado nas Referências.
20
pianos, mesas de pingue-pongue e academias que incluem aulas de ioga e dança; almoços e
jantares saudáveis, aperitivos e bebidas disponíveis o tempo todo – gratuitamente – para
garantir a animação das equipes. E, além disso, salários competitivos. Com este panorama,
fica evidente que o Google tem suas vagas muito disputadas no mercado de trabalho.
Em entrevista ao site da Veja2, Fabio Coelho, diretor do Google Brasil, explica que a
concorrência para um estágio, em 2011, chegou a 164 candidatos por vaga. O número é quase
10 vezes maior que a concorrência de Harvard, por exemplo, conforme citado anteriormente.
Sobre o perfil de profissional buscado pelo Google, ele afirma que são “pessoas com altíssimo
desempenho acadêmico, de culturas diversas, que tenham conhecimento em outros idiomas e
experiência relativa ao serviço que será prestado ao Google”. Além disso, também há espaço
para “profissionais engajados e apaixonados por outras atividades, como atletas ou músicos.
(...) Pessoas com apetite por realizações”.
Assim, o tipo de profissional que o Google busca é definido por meio dos valores e da
estratégia organizacional – como a empresa busca o crescimento por meio da inovação, com
novos produtos e serviços online, precisa de profissionais capacitados e criativos, em um
ambiente que privilegie o livre pensar e a criação. Conforme Ana Carolina Azevedo, gerente
de recrutamento do Google para a América Latina, em entrevista ao site Info Online3, os
currículos chegam “por três fontes: via website do Google, indicações de funcionários e
universidades. Todos são avaliados”. Sobre as etapas da seleção: primeiro, os currículos são
filtrados; segundo, é realizada uma entrevista por telefone com o recrutador; terceiro, uma
entrevista presencial com profissionais do Google nos escritórios; quarto, com resultados das
entrevistas e informações e evidências solicitadas, é composto o perfil acadêmico e
profissional do candidato; e quinto, este dossiê é enviado a comitês de seleção na região e na
matriz nos Estados Unidos. Caso o candidato passe por estas etapas, recebe uma oferta da
empresa. Isso pode levar, de acordo com Azevedo, “em média seis semanas”.
Durante a seleção, recrutadores e entrevistadores avaliam os candidatos sob quatro
aspectos: “habilidade cognitiva/raciocínio analítico, experiência profissional, evidências de
liderança e adequação à cultura da empresa”. Conforme os dados concedidos, é possível
inferir que há uma estratégia definida para a busca de novos profissionais no Google, “focado
na atração de pessoas criativas, inovadoras e capazes”. Também destaca-se que as decisões
são tomadas de forma colegiada, com mais de uma pessoa participando da escolha. Desta
forma o Google seleciona os seus profissionais no mercado.
2 Publicada em 21 de novembro de 2011 no site da Veja, conforme citado nas Referências.
3 Publicada em 17 de abril de 2012 no site da Info Online, conforme citado nas Referências.
21
2 O GRUPO RBS
O Grupo Rede Brasil Sul (RBS)4 foi fundado em 31 de agosto de 1957 por Maurício
Sirotsky Sobrinho. Hoje, é uma das principais empresas de comunicação do Brasil, afiliada da
Rede Globo no segmento de televisão, e uma das maiores empregadoras de jornalistas
também do país. Nos seus principais mercados de mídias tradicionais – Rio Grande do Sul e
Santa Catarina –, o Grupo RBS é líder de audiência em rádio, TV, internet e jornal impresso.
A plataforma multimídia da organização é formada por: 18 emissoras de TV aberta afiliadas à
Rede Globo; duas emissoras de TV locais; 24 emissoras de rádio; oito jornais; 12 produtos na
plataforma digital; uma empresa de eventos; operação mobile marketing; operação segmento
rural; operação segmento jovem; operação e-business; uma editora; uma gravadora; uma
gráfica; uma empresa de logística; uma empresa de educação executiva; e a Fundação
Maurício Sirotsky Sobrinho, de ação social.
A organização foi formada em 1957 com a compra da Rádio Gaúcha, sediada em Porto
Alegre, pelo fundador, Maurício Sirotsky. Cinco anos depois, em 1962, com a sociedade de
seu irmão, Jayme Sirotsky, a empresa inaugura a TV Gaúcha, que se afilia à Rede Globo em
1967. O sinal torna-se-ia digital, finalmente, em 2008. Apenas dois anos depois, em 1969, a
RBS funda a primeira rede de TV regional do país, em Caxias do Sul. Fundado em 1964, o
jornal Zero Hora, principal veículo em mídia impressa do grupo, é adquirido pela RBS em
1970. Durante os anos 1970, há uma série de aberturas de emissoras de rádio FM que
culminam com a formação de uma rede – a Rádio Gaúcha, por sua vez, passou a ter uma
versão FM apenas em 2008, devido à expansão de dispositivos de áudio que não contam com
a opção AM, como celulares e tocadores de música (iPods e MP3 player). Ainda em 1976, a
RBS comemora o seu primeiro escritório fora do Rio Grande do Sul, localizado na Capital
Federal, Brasília. A chegada a Santa Catarina, hoje um dos principais mercados da empresa,
ocorre em 1979, com o início das atividades da TV Catarinense.
Dando prosseguimento ao processo de expansão da empresa e à consolidação de sua
influência em Santa Catarina, em 1986 foi fundado o jornal Diário Catarinense, sediado em
Florianópolis. Em 1992, ocorreu a aquisição do Jornal de Santa Catarina, localizado em
Blumenau, capital econômica daquele Estado. No Rio Grande do Sul, em 1993, foi a vez de
adquirir o jornal Pioneiro, em Caxias do Sul. No segmento de TV, foi fundada em 1995 a
4 Com informações do site do Grupo RBS, conforme citado nas Referências.
22
primeira rede comunitária do país, com a TVCOM Porto Alegre, canal fechado, e em 1996, o
Canal Rural. Os anos 2000 começaram, para a RBS, com o lançamento de um dos principais
veículos de mídia impressa da organização: o Diário Gaúcho, voltado para as camadas
populares, de leitura rápida e simples e preço baixo. No mesmo ano, foi lançado o portal
clicRBS, a primeira grande aposta da empresa na área de internet, um portal que reúne
conteúdos de todas as mídias do grupo, e a TVCOM Florianópolis. Em 2002, no projeto de
expansão em território gaúcho, foi lançado o jornal Diário de Santa Maria, voltado para a
Região Central do Rio Grande do Sul.
No segmento musical, a RBS lança a gravadora Orbeat Music em 2002. O projeto de
rádios também se expande nos anos 2000. Em 2003, é a vez da Itapema FM. Em 2004, a
aquisição da Metrô FM. Outro importante momento da empresa, na busca da renovação de
leitores e da garantia de um futuro próspero para o jornal impresso, a despeito da evolução de
novas mídias em diferentes plataformas, ocorre em 2005, com a incorporação do Kzuka,
empresa de marketing e relacionamento voltado para o público jovem. A expansão de tal
marca para Santa Catarina ocorreu em 2008, para São Paulo, em 2009, e para o Rio de
Janeiro, em 2010. Em 2006, ainda o lançamento do Hora de Santa Catarina, um equivalente
ao Diário Gaúcho, com o mesmo viés popular, mas produção em Florianópolis. No mesmo
ano, ainda com foco em Santa Catarina, adquire o jornal A Notícia, de Joinville.
Para a estratégia digital da empresa, os anos 2000 foram decisivos. Em 2006, foi
lançado o site Hagah, um portal com ofertas publicitárias em uma versão online dos
Classificados dos jornais. Já no ano seguinte foi a vez da zerohora.com, a versão de Zero Hora
na internet. Também foram lançados os sites dos jornais A Notícia e Pioneiro, ambos em
2008, da Rádio Gaúcha e do Diário Gaúcho, em 2009, e do Canal Rural, em 2010. A intranet
Minha RBS, voltada para os funcionários e com os serviços da empresa disponibilizados de
forma organizada, foi lançada em 2008, também. Já o site Pense Imóveis foi ao ar em 2009, e
o Pense Carros, em 2010. Ainda em 2010, houve a criação da GEO Eventos, empresa de
organização de eventos, em parceria com a Rede Globo.
Em 1986, um momento triste para a empresa, com a morte de seu fundador e
presidente, Maurício Sirotsky, o mito organizacional da empresa, por sua história
empreendedora e por ser lembrado com carinho pelos funcionários mais antigos. Jayme
Sirotsky assumiu a função máxima da organização. A empresa é familiar, mas o seu
profissionalismo exige uma formação acadêmica e profissional sólida, à altura das funções
que serão desempenhadas na organização, tanto no Conselho de Administração quanto na
Diretoria Executiva. Assim, as gerações da família Sirostky se sucederam no comando da
23
empresa. Em 1991, foi a vez de Nelson Sirotsky, da segunda geração da família, filho de
Maurício, assumir o cargo de presidente executivo do Grupo RBS. Em julho de 2012, a
empresa passa às mãos de Eduardo Sirotsky Melzer, da terceira geração da família, filho de
Suzana, a primogênita de Maurício.
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Para analisar posteriormente o que a empresa busca na contratação de novos talentos –
o objetivo deste trabalho – é importante ter em mente, desde já, a cultura organizacional
implantada. A missão definida pelo Grupo RBS e transmitida a todos os seus funcionários é
“Facilitar a comunicação das pessoas com seu mundo”. Para tanto, conta com a seguinte visão
estratégica: “Transformar a RBS em um grupo empresarial nacional, por meio do
fortalecimento das operações regionais, da expansão para o mercado nacional e da aquisição
de novas capacitações”.
Com este intuito de expansão empresarial, o Grupo RBS lista seis valores como
primordiais em suas ações e nas ações de seus colaboradores. São eles: Fazer o que é certo
(uma empresa ética que se orgulha do que faz); Conexão com as pessoas (gente com brilho
nos olhos, relação de confiança e respeito recíproco); O nosso coração pulsa (um ambiente
vibrante e ousado, busca da excelência com disciplina, agilidade e simplicidade); Todos pelo
cliente (compromisso com os públicos); Realizar crescimento sustentado; e Desenvolvimento
coletivo (pensando também no crescimento do país e da sociedade).
2.2 NOSSO JEITO DE SER E FAZER
O Grupo RBS lançou, em julho de 2010, o programa Nosso Jeito de Ser e Fazer, cujo
objetivo se refere a “revitalizar a cultura organizacional, o estilo de liderança e os processos
organizacionais para que estes sejam base para a transformação da RBS em uma empresa de
alta performance”5. Assim, ainda de acordo com a empresa, esta cultura será a base de
5 Com informações do site Minha RBS, conforme citado nas Referências.
24
sustentação para uma nova etapa da organização. Nas palavras da área de Recursos Humanos,
divulgadas a todos os funcionários, “um lugar especial onde: pessoas sintam-se parte
importante do projeto empresarial, vislumbrem oportunidades de desenvolvimento e sintam-
se estimuladas a trabalhar com excelência e a gerar valor sustentado para colaboradores,
clientes, acionistas e sociedade”.
As etapas de implantação do Nosso Jeito de Ser e Fazer começaram pelo mapeamento,
ainda no começo de 2010, das áreas mais fortes e dos pontos mais problemáticos para a
empresa. A ideia era ampliar o nível de consciência sobre gaps e oportunidades, criar bases
para o desenvolvimento de uma cultura organizacional de alta performance e mobilizar as
lideranças para a necessidade de transformação. Assim, o primeiro passo envolveu uma
profunda pesquisa de clima, para identificar os principais problemas estruturais e de gestão da
empresa. Para tanto, foram utilizadas entrevistas em grupo e individuais com colaboradores. A
partir dos resultados, foi trabalhada a ressignificação dos valores da empresa (citados no item
2.1), que orientarão a cultura da RBS. A escolha dos seis pontos abordados – Fazer o que é
certo, Conexão com as pessoas, O nosso coração pulsa, Todos pelo cliente, Realizar
crescimento sustentado e Desenvolvimento coletivo – passou pelos executivos da empresa,
pela Diretoria Executiva, pelo Conselho de Acionistas e pelo Conselho de Administração.
Já o terceiro momento foi de alinhamento e engajamento para esta nova visão da
empresa sobre como as pessoas devem agir e as relações que devem ser incentivadas ou
condenadas – assim, neste momento, o fundamental foi transmitir a todos os colaboradores os
planos de transformação do Grupo RBS. Para tanto, foi realizada uma série de workshops com
lideranças, em separado, com especialistas e com todos os funcionários, este último,
denominado Encontros sobre Estratégia e Valores RBS. Certamente, como as mudanças
passam diretamente pelas lideranças da empresa, houve uma atenção especial para prepará-las
para a Gestão da Transformação, com a realização de novos encontros. Nas frentes de
sustentação, por sua vez, estão incluídos encontros entre grupos que se formaram a partir dos
workshops, além de uma forte atuação dos líderes, com compromisso individual de cada um.
2.3 UMA NOVA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
A partir do momento em que o Grupo RBS sentiu a necessidade de ressignificar os
seus valores e transmiti-los de forma ostensiva aos seus funcionários, iniciou uma nova era na
25
Gestão de Pessoas. Com esta nova era, foram promovidas mudanças significativas na área de
Recursos Humanos, para que o setor responsável por transmitir esta nova visão estivesse apto
para assumir a função de protagonista no processo. Portanto, a contratação de um novo vice-
presidente de Gestão de Pessoas foi um momento-chave na transformação organizacional. O
escolhido para exercer a função foi Deli Matsuo, anunciado em 7 de novembro de 2011.
Matsuo6 tem larga experiência em Recursos Humanos, de pelo menos 15 anos,
inclusive com passagem pelo Vale do Silício, na Califórnia. Foi diretor de Recursos Humanos
do Google para a América Latina entre 2006 a 2010, período em que foi responsável por
projetos estratégicos para escritórios da empresa no mundo. No Google, ainda liderou um
projeto no Japão, além de ter participado do desenvolvimento organizacional de empresas nas
áreas de telecomunicação, como Lucent, e farmacêutica, como Allergan, no Brasil e além de
suas fronteiras. Sobre a sua formação, é graduado em Engenharia Elétrica e Tecnologia da
Informação, com MBA em Administração de Empresas pela Fundação Instituto de
Administração (FIA), em São Paulo. Seu objetivo fica explícito na primeira frase dirigida aos
funcionários do Grupo RBS.
Dar aos colaboradores a oportunidade de que precisam para evoluir e fazer com que o
desenvolvimento de suas equipes sirva de combustível para a empresa é um desafio
para a RBS e para qualquer negócio. Quero ajudar a RBS a montar grupos de alta
performance e contribuir para que os profissionais se desenvolvam da melhor maneira
que elas e nós pudermos. Essa empresa só crescerá com o resultado das pessoas.
(MATSUO, 2011)
Assim, Matsuo logo iniciou uma série de mudanças na área de Gestão de Pessoas do
Grupo RBS. E a de maior impacto imediato nas equipes se refere às transformações no
processo de seleção de pessoas, proposto no começo de 2012. O vice-presidente se inspirou
no modelo de seleção do Google e de Harvard – que foram citados anteriormente – para
montar a estratégia que seria utilizada pela empresa para captar talentos no mercado e buscar
um processo mais eficiente e com maiores chances de sucesso.
2.4 A NOVA FORMA DE SELEÇÃO
Um e-mail enviado aos gestores do Grupo RBS, em 24 de maio de 2012,
6 Com informações do site do Grupo RBS, conforme citado nas Referências.
26
incentivando-os a participarem de workshops realizados pela própria empresa, com o objetivo
de tornarem-se aptos a participar de entrevistas com candidatos expõe de forma clara o que
pensa a organização acerca de sua nova forma de selecionar pessoas. As palavras são do vice-
presidente de Gestão de Pessoas, Deli Matsuo.
Redesenhado para tornar-se mais qualificado e preciso, o processo de recrutamento e
seleção de colaboradores passa a ser colaborativo e todos os gestores precisam estar
habilitados a entrevistar e recomendar pessoas que estejam alinhadas aos nossos
valores e sejam capazes de construir a RBS do futuro. A decisão pela contratação é
colegiada, trazendo muito mais segurança ao processo de seleção, e contribuindo para
que a RBS cresça com o melhor time. Este modelo de recrutamento e seleção tem por
objetivo fortalecer o pool de talentos que irá impulsionar a realização do nosso projeto
empresarial. Tenho certeza que esta mudança fortalecerá Nosso Jeito de Ser e Fazer e
fará com que nossas equipes tornem-se cada vez mais aptas a promover nossa cultura
de excelência. Por isso, conto com a sua participação e empenho ao longo de todo o
processo. (MATSUO, 2012)
Na fase de recrutamento, por exemplo, o ideal é aumentar a quantidade e a qualidade
dos candidatos entrevistados. Para isso, além de receber currículos é preciso também buscar
profissionais que acrescentem à seleção no mercado, sempre em uma parceria entre o gestor e
o recrutador. Já durante a seleção, os gestores devem levar em conta especialmente três
quesitos durante as entrevistas. O primeiro é a habilidade cognitiva demonstrada pelo
candidato, o segundo é o seu currículo, a experiência profissional que reuniu até aquele
momento, e o terceiro é a adequação ao que prega o Nosso Jeito de Ser e Fazer, para garantir
desde o começo que não haverá choques com a cultura organizacional do Grupo RBS.
Além disso, a avaliação é colegiada. De forma geral, uma das principais mudanças foi
justamente tornar o processo de recrutamento e seleção colaborativo. Na prática, isso significa
que não basta o gestor imediato aprovar a contratação. O candidato deve ser entrevistado por
gestores de diferentes áreas e cada um elabora um parecer sobre ele. Este parecer deve levar
em conta se o candidato está de fato alinhado aos valores da empresa e se agregaria ao
processo de transformação do Grupo RBS. Este grupo de gestores forma um Comitê de
Aprovação, que garantirá o mesmo nível mínimo entre os colaboradores contratados,
independentemente da área.
Quanto ao tempo, a seleção de um profissional em nível de especialista ou para um
cargo de gestão (cerca de 2,7 mil pessoas ocupam estas funções, em um universo de 6,7 mil
funcionários) deve levar cerca de 60 dias. Este período é dividido da seguinte forma: o
recrutamento, nos primeiros 33 dias, com a identificação e validação do perfil, a criação da
estratégia de atração e a busca por referências; depois, a seleção, com duração prevista de 22
dias, entre entrevistas (realizadas por quatro a seis pessoas diferentes), avaliações, feedbacks e
27
a reunião de consenso; por fim, restam cinco dias para a aprovação, que é feita por um comitê,
até a elaboração de uma proposta de trabalho. Assim, o tempo de espera entre a abertura de
uma vaga e o seu preenchimento, estimado, é de no mínimo dois meses. Já com relação ao
número de candidatos por vaga, a proposta é ter um incremento no observado hoje. No Grupo
RBS, há atualmente uma média 5,78 entrevistados por vaga – a meta é chegar a 30
entrevistados por vaga, ampliando o cartel de opções.
Ainda em implantação e na fase inicial, a nova seleção de pessoas do Grupo RBS
modificou a forma como os talentos chegam até a empresa. Cabe ressaltar que, anteriormente,
não havia uma metodologia definida acerca de atração de novos funcionários, especialmente
na Redação de Zero Hora, recorte da empresa feito para fins deste estudo. Parte das vagas era
preenchida praticamente sem passar pela área de Recursos Humanos, apenas com a indicação
de profissionais, feita pela afeição do próprio gestor da vaga. Assim, gestores despreparados
para este tipo de função cometiam uma série de erros durante o processo, e o que se
verificava, na prática, era que parte dos profissionais tinham uma adaptação difícil ao jornal,
com a desistência de alguns – muito embora não havia, à época, um controle rígido no
desligamento de jornalistas da Redação de Zero Hora para que seus motivos sejam traçados.
2.5 OS PAPÉIS NA SELEÇÃO
Para garantir que a seleção seja de fato eficiente, é necessário ter em mente os papéis e
as responsabilidades de cada um durante o processo. Com o intuito de realizar uma análise
detalhada do perfil, conforme a área de Recursos Humanos do Grupo RBS, o gestor e o
recrutador precisam definir, em princípio, um painel de entrevistadores, um conjunto de
quatro a seis pessoas que realizam entrevistas individuais com os candidatos e produzem um
parecer cada. Depois, o conjunto destas avaliações passa por um comitê de aprovação, que
tem a palavra final sobre a aprovação do candidato.
Cabe ao recrutador conduzir a análise do perfil da vaga e definir as estratégias de
recrutamento de candidatos em conjunto com o gestor. A partir daí, define, ainda ao lado do
gestor, os entrevistados para a seleção. Também é responsabilidade do recrutador orientar e
capacitar todos os gestores que estão envolvidos no processo para que realizem entrevistas
eficientes, saibam fazer as perguntas certas e tornem mais correto o processo. Também é
fundamental que o recrutador realize feedbacks com os entrevistadores em relação à
28
aprovação ou à reprovação dos candidatos avaliados para a vaga. Já ao gestor da vaga cabe
discutir amplamente com o recrutador para definir o perfil profissional e identificar possíveis
fontes e candidatos para a posição, valorizando o processo com profissionais talentosos.
Ao entrevistador, por sua vez, é atribuída a responsabilidade de conduzir a entrevista
levando em conta a aplicação do método de avaliação – que, conforme será esmiuçado a
seguir, considera a capacidade cognitiva, a experiência profissional e a adequação ao Nosso
Jeito de Ser e Fazer. A cada candidato entrevistado, também cabe ao entrevistador elaborar um
parecer sobre ele em até 24 horas, uma forma de deixar o processo mais ágil. Além disso, o
entrevistador também deve participar ativamente da escolha, que passa pelo Comitê de
Aprovação, cuja responsabilidade é garantir que os profissionais contratados atendam ao
perfil ncessário para a construção da RBS do futuro, por meio da avaliação dos candidatos.
2.6 AS DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO
Um material preparado pela área de Recursos Humanos do Grupo RBS visa a explicar
aos gestores, em pormenores, o que deve ser avaliado em um profissional que se candidata a
uma das vagas da empresa. Os três pontos são: habilidade cognitiva, experiência profissional
e Nosso Jeito de Ser e Fazer. Logo, os candidatos são avaliados de acordo com a capacidade
de aprendizado, o currículo que desenvolveram no ambiente acadêmico e no mercado de
trabalho e, finalmente, seu alinhamento com a cultura organizacional da empresa.
Quanto à habilidade cognitiva, é feita uma avaliação do candidato para descobrir sobre
sua capacidade de aprendizado de novos conceitos com agilidade, também como aprende com
seus próprios erros, como conecta as ideias e tira conclusões lógicas, se é capaz de
compreender e resolver problemas complexos, se pode ter uma visão sistêmica – o que é
fundamental para uma empresa de grande porte e com atividades variadas –, a capacidade de
inovar e de organizar o conhecimento. Já quanto à experiência profissional, é o momento do
processo seletivo em que é avaliada a capacidade do candidato de fazer aquilo que se propõe a
fazer, tecnicamente.
Por fim e em outra etapa crucial, há uma análise dos comportamentos que evidenciam
alinhamento, entendimento e capacidade de adaptação ao Nosso Jeito de Ser e Fazer, que rege
o comportamento da empresa e de seus funcionários. Para tanto, os valores foram
condensados em três evidências que precisam ser procuradas nos candidatos. São elas: Ser
29
exemplo, que significa se comprometer com o desenvolvimento pessoal e das pessoas a que
está ligado, e ser um modelo por meio de uma relação de confiança, respeito e colaboração; Ir
além, no caso, superar expectativas, fazendo mais e melhor sempre, demonstrando
engajamento; e Fazer a diferença, levando-se em conta cada um dos públicos, com
comprometimento e paixão (MINHA RBS, 2012).
2.7 UMA ANÁLISE INICIAL DA NOVA METODOLOGIA
Como a nova forma de seleção do Grupo RBS ainda está em fase de implantação,
ainda não é possível avaliar o grau de efetividade do processo. A este trabalho, cabe uma
avaliação inicial sobre a metodologia estabelecida. Do ponto de vista da área de Recursos
Humanos, como foi visto anteriormente, há um esforço para que profissionais deste setor
participem ativamente da importante etapa de atração de talentos, além de desafios lançados
para se fazer valer uma Gestão de Pessoas eficiente. A proposta neste trabalho, porém, é dar
voz aos gestores da empresa para mostrarem sua visão inicial do processo. Para fins de
avaliação, o presente trabalhado considerará, do universo do Grupo RBS, a Redação de Zero
Hora, um dos mais antigos e tradicionais veículos da organização.
Para esta avaliação, foi realizada uma pesquisa entre os editores executivos da
Redação de Zero Hora, cada um deles responsável por uma editoria do jornal e protagonistas
na contratação e na demissão de profissionais. A pesquisa foi realizada por meio do site
Survey Monkey7, disponível na internet para a realização deste tipo de metodologia. Após a
concepção do formulário com três perguntas, desenvolvido em 5 de junho de 2012, o link para
a realização foi encaminhado a 14 jornalistas de Zero Hora, todos em cargos de gestão e
responsáveis pela contratação de profissionais para a Redação. Eles tiveram o prazo de uma
semana para responder às perguntas, o que foi feito por nove deles – 64,2% do objeto –, e
cujos nomes serão mantidos no anonimato.
A primeira pergunta da pesquisa foi “Como você avalia a nova forma de selecionar
pessoas do Grupo RBS?”, com duas opções de respostas sugeridas: “Positiva” ou “Negativa”.
A esta pergunta, os gestores da Redação de Zero Hora deram 100% de resposta positiva. Este
resultado mostra que houve uma percepção amplamente favorável às mudanças no processo
7 A pesquisa está disponível em http://www.surveymonkey.com/s/W7B6WB8.
30
de seleção da empresa, por parte das lideranças no âmbito do jornal impresso. Parte-se,
portanto, do princípio de que os gestores estão satisfeitos com as transformações, nesta etapa
inicial de implantação.
Já a segunda pergunta é chave para a forma como os gestores encaram as mudanças:
“Você considera a nova seleção pessoas mais confiável do que o modelo anterior?”, com duas
opções de resposta “Sim” ou “Não”. Além disso, houve espaço para os participantes
explicitarem suas motivações para a resposta, elucidando os motivos da confiabilidade.
Quanto à primeira parte da questão, houve o resultado de 100% de “Sim”, expondo
claramente a confiança das lideranças de Zero Hora no novo processo. Já a segunda parte da
questão permitiu aos participantes exporem a sua visão – o que foi feito por oito dos nove
gestores que complementaram a resposta.
Entre os motivos do aumento da confiança com relação ao processo de seleção de
pessoas anterior estão: “É embasada em critérios mais objetivos, deixando menos espaço para
a subjetividade do gestor”; “Acredito que a avaliação passe a ser mais criteriosa e menos
passional ou por troca de interesses”; “Porque cria peneira maior e tem critérios mais
rigorosos”; “É mais exigente, aborda um número maior de pontos, compartilha a decisão com
diferentes gestores”; “Maior rigor e precisão”; “Por ser mais criteriosa e exigente. O gestor se
obriga a buscar todos os aspectos cognitivos e profissionais do candidato”; e “Sim, em razão
de ir mais a fundo à procura de um perfil desejado para a função”. Assim, entre os pontos
exaltados da seleção estão o rigor e a exigência, já que há uma série de etapas definidas no
processo executado; e a objetividade, visto que há critérios claros para identificar os
candidatos mais adequados à função e a escolha é colegiada, aumentando a precisão.
Ainda entre as respostas à segunda questão do questionário surge a primeira crítica ao
processo: “Porque é muito mais exigente. Mas eu gostaria de ver com mais peso alguns
critérios jornalísticos”. Isso mostra a necessidade de maior comunicação entre recrutadores e
gestores, a dupla que dá a partida à seleção quando uma vaga é aberta, visto que neste
momento deve ser definido o método de avaliação da capacidade jornalística do candidato. A
metodologia proposta, por sua vez, foca no potencial mais do que na prática, pois busca os
modelos mentais corretos que torne alguém mais eficiente que outro. Formas de tornar este
quesito mais eficiente serão citadas no capítulo seguinte, entre as propostas de melhorias.
A terceira e última pergunta da pesquisa feita com as lideranças do jornal Zero Hora
diz respeito justamente aos aspectos em que o novo processo deve ser aprimorado, com a
seguinte questão: “Em quais pontos você acredita que a seleção de pessoas precisa melhorar?”
Com base em relatos recolhidos previamente sobre o processo, em conversas informais, foram
31
sugeridas três opções iniciais, na pesquisa, além de um campo para o participante indicar um
outro ponto não citado. O primeiro, “Agilidade do processo”, foi aceito por todos os
participantes, gerando o índice de 100% e demonstrando que há realmente uma preocupação
em tornar a seleção mais rápida. A suposta demora se deve às etapas do processo, que exigem
60 dias, bem delineadas, e anteriormente não existiam: bastava a indicação do gestor, no caso
da Redação de Zero Hora, para que a contratação fosse efetivada. O segundo, “Orientação aos
gestores”, foi aceito por 33,3% dos participantes, mostrando a existência de uma consciência
sobre a necessidade de treinamento específico para a seleção. E o terceiro, finalmente, foi
“Maior aproximação do RH com a Redação”, aceito por 55,6% das lideranças que realizaram
a pesquisa. Tal número deixa evidente a necessidade de comunicação entre gestores e
recrutadores, os dois papéis que se encontram, um da área técnica e outro da área de Recursos
Humanos, durante a seleção.
Apenas duas respostas para a terceira questão foram incluídas voluntariamente pelas
lideranças que participaram da pesquisa. A primeira foi “Maior conhecimento dos
recrutadores sobre a operação e menor número de vagas por recrutador”, o que identifica uma
percepção, por parte do gestor, de uma desinformação do recrutador sobre como funciona a
Redação de Zero Hora – e, consequentemente, a função que será de fato exercida pelo
profissional a ser contratado, além de uma sensação de que o recrutador está sobrecarregado e
não dá a cada gestor a atenção necessária. A segundo foi “qualificação dos profissionais de
RH”, uma nova crítica à equipe de profissionais da área de Recursos Humanos, uma peça
chave para a realização das seleções e que neste momento passa por transformações.
De uma forma geral, é possível inferir que a avaliação das lideranças sobre o novo
processo seletivo é positivo, ainda em um curto período de vigência, que completa recém um
semestre. O importante, apesar de pontos ainda precisarem ser ajustados para que o
funcionamento do processo seja pleno como o esperado, é que há um clima de confiança
sobre a validade da mudança por parte dos gestores da Redação de Zero Hora.
32
3 AS CONTRIBUIÇÕES AO PROCESSO
A nova forma de selecionar talentos adotada pelo Grupo RBS ainda está em fase de
implantação. Por certo, no decorrer dos meses, adaptações serão feitas com o intuito de deixar
o processo mais ágil e, conforme os resultados, ainda mais eficientes. Nesta parte do trabalho,
seguem propostas de melhorias que visam a agregar valor à seleção. Apesar de sugestões que
possam ser adaptadas para toda a empresa, o foco, neste ponto, é tornar o processo mais
efetivo para a Redação de Zero Hora, que tem suas peculiaridades devido às funções
exercidas pelos jornalistas, profissão que exige talento específico para a escrita – necessários
à reportagem e à edição; doação pessoal – em vista do trabalho em finais de semana e em
feriados; e por, em virtude da visibilidade das funções, demandar uma determinada postura de
acordo com os valores da empresa em tempo integral.
3.1 PROPOSTA 1: INCLUSÃO DE UM JORNALISTA NO RECRUTAMENTO
Durante a fase inicial da seleção, uma das mais nobres funções é exercida pelo
recrutador. Isso porque, em conjunto com o gestor, ele deve buscar as melhores opções no
mercado e internamente com a finalidade de tornar a competição pela vaga mais forte. Assim,
é função do recrutador estar atento ao mercado jornalístico em todas as instâncias – online,
impresso, falado e televisionado – com o olhar voltado para a descoberta de possíveis
talentos. Tal função é apelidada de headhunter, ou caçadores de talentos. Como a função de
jornalista é muito específica, é provável que a avaliação técnica feita por um outro jornalista
possa ser mais exata do que de um profissional de psicologia ou administração,
predominantes no setor de Recursos Humanos. Assim, seria recomendável a inclusão de um
jornalista na função de headhunter, tendo em vista que o Grupo RBS é um dos maiores
empregadores de jornalistas do Brasil. Este profissional poderia fazer parte da área de
Recursos Humanos, realizar cursos na área de Gestão de Pessoas ou ter formação em
Psicologia, para estar apto a contribuir.
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3.2 PROPOSTA 2: RECOMPENSAS POR RECOMENDAÇÕES
Recompensar os funcionários por recomendações de candidatos que ingressam na
empresa é uma prática comum em organizações fortes na área de Gestão de Pessoas. Por,
entre outras razões, demonstrar o comprometimento do funcionário com a empresa, visto que
inclusive a avalia como um bom lugar para amigos e/ou parentes trabalharem; porque o
colaborador se torna também responsável pelo que ocorrer com a pessoa que indicar,
garantindo que apenas sugira profissionais responsáveis e comprometidos com os objetivos da
empresa; e por se tratar de uma importante recomendação, visto que o colaborador sabe quais
são os valores e os métodos de trabalho da organização e, portanto, pode discernir, dentre as
pessoas que conhece – e é provável que tenha, no seu círculo de amizade, profissionais com o
mesmo conhecimento técnico, conhecidos em cursos ou na universidade –, quais delas podem
se encaixar melhor em uma determinada função. A recompensa pode ser feita com pagamento
em dinheiro ou alguma distinção ou brinde, no momento da contratação ou após o período de
experiência.
3.3 PROPOSTA 3: BANCO DE TALENTOS ATUALIZADO
O Grupo RBS, para garantir um banco de dados atualizado de profissionais do
mercado, com intuito de recorrer a ele quando vagas forem abertas, poderia se utilizar de
estratégias, como ações em redes sociais (como Twitter, Facebook e LinkedIn). No caso dos
jornalistas, este tipo de site de relacionamentos é constantemente utilizado para o exercício de
suas funções, portanto, disseminar perfis pode ser eficiente. O interessante é recorrer a eles
como estratégia não apenas a divulgação de vagas, mas também como forma de lembrar os
seguidores de manterem os seus currículos atualizados no site da empresa. Além disso, é
importante ter um site com mecanismos de notificação eficientes por e-mail. A página na
internet poderia, automaticamente, informar de vagas abertas conforme a área de interesse e
enviar periodicamente – de seis em seis meses, por exemplo – uma mensagem lembrando ao
profissional que atualize seus dados conforme os acontecimentos em sua carreira.
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3.4 PROPOSTA 4: CURSO DE EDIÇÃO E REPORTAGEM
No caso específico dos jornalistas, em que é fundamental ter informações sobre o
conhecimento técnico durante a seleção, uma opção é a empresa oferecer cursos de extensão
para o público externo para, além de valorizar a marca, poder ver em ação profissionais e
selecionar, dentre eles, os de melhor desempenho. Com sua equipe de editores e repórteres,
Zero Hora poderia promover um Curso de Edição e Reportagem (juntos ou separados). A
realização precisa ser em um período breve (uma semana ou um final de semana), para
facilitar a participação de profissionais empregados em outros veículos de imprensa. Além
disso, cursos de jornalismo especializado (Economia, Esportes ou Cultural, por exemplo)
também valorizariam a marca de Zero Hora. O ingresso nestes cursos, por sua vez, poderia ser
feito em uma seleção com divulgação nacional, a exemplo dos programas de trainee.
3.5 PROPOSTA 5: ESTREITAR RELAÇÕES COM A UNIVERSIDADE
Com o intuito de conseguir capturar direto nas universidades de Jornalismo
profissionais que tenham potencial para trabalhar na Redação de Zero Hora, é importante que
as relações entre o veículo e a Academia sejam positivos. Isso pode ser feito, entre outras
formas: aumentando a presença do jornal nas faculdades, com palestras e cursos para
estudantes; incentivando a vida acadêmica de jornalistas, que em cursos de mestrado ou
doutorado ou ministrando aulas podem ser boas fontes de indicações; estreitando a relação
entre editores de Zero Hora e acadêmicos de Jornalismo, também fontes interessantes de
sugestões de profissionais. É comum que as universidades e as redações tenham uma distância
considerável, o que é negativo para ambos, porque as carreiras acadêmica e profissional estão
essencialmente ligadas.
3.6 PROPOSTA 6: APRENDER COM A ROTATIVIDADE
Uma das formas de reduzir o turnover da empresa está em observar o motivo de saída
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de profissionais. Apenas em uma ação forte da área de Recursos Humanos quando há
demissões ou pedidos de demissão poder-se-á identificar estes motivos, cruzar causas que se
repetem e agir para repeli-las, se for o caso. Por meio de uma análise bem feita de entrevistas
demissionais e/ou cartas de demissão, torna-se viável entender as principais motivações para
profissionais deixarem a empresa, o que, a partir de então, poderá ser evitado ou identificado
previamente durante os processos de seleção.
3.7 PROPOSTA 7: VALORIZAÇÃO DE PROFISSIONAIS DA EMPRESA
A proposta derradeira do presente trabalho diz respeito a uma estratégia cada vez mais
utilizada por organizações consideradas modelo em Gestão de Pessoas. A valorização dos
profissionais que já estão na empresa, dando oportunidade de crescimento com um plano de
carreira adequado e incentivando e subsidiando o aprimoramento dos mesmos. Cabe lembrar
que a todo processo de seleção que se inicia, um novo profissional ingressa na empresa e deve
passar pelo período de adaptação para se adequar aos valores fomentados pela organização.
Portanto, há um forte investimento de tempo e de capital para enquadrar o novo funcionário
no que a empresa quer, com programas de integração e treinamento. Assim, é muito mais
produtivo para o Grupo RBS que consiga manter seus profissionais, por meio de programas
de benefícios atraentes e valorizando seus talentos, do que sempre buscar no mercado externo
novas opções. Claro, levando-se em conta que uma certa taxa de turnover é normal e saudável
para a organização.
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CONCLUSÃO
A importância estratégica da seleção de pessoas está comprovada. A participação da
cultura organizacional no processo, como um todo, também. O presente trabalho se dispôs a
exatamente isso: demonstrar quais os preceitos fundamentais para uma seleção adequada,
estudando o caso específico do Grupo RBS para, por meio de conhecimentos prévios sobre a
organização, entender quais os critérios levam a empresa a adotar uma metodologia
específica. Também se propôs a analisar esta metodologia, os papéis envolvidos com ela e,
como forma de avaliação, compreender o entendimento dos gestores sobre ela.
Os primeiros passos foram dados para que o Grupo RBS tenha uma seleção adequada.
Primeiro, foi traçada pela empresa a ressignificação da cultura organizacional, levando-se em
conta valores que poderão levá-la ao patamar de crescimento que busca alcançar. Segundo, há
uma metodologia clara e objetiva sobre como devem transcorrer as etapas de recrutamento e
seleção, por meio de práticas já conhecidas na área de Recursos Humanos e com inspirações
sólidas, como Harvard e Google. Terceiro, pelo fato de os gestores – especialmente no recorte
feito da Redação de Zero Hora, por meio de uma pesquisa realizada com suas principais
lideranças – já demonstrarem a confiança de que o processo é eficiente e vem a acrescentar à
rotina do trabalho, com foco à busca por excelência.
Estes três fatores promovem a percepção de que o o Grupo RBS está no caminho
correto. Certamente, existem pontos que podem ser melhorados – o que deve ser feito em
conjunto com os gestores, conforme for assentada a nova forma de seleção. O que a pesquisa
realizada entre as lideranças de Zero Hora – pessoas com o poder de contratar ou demitir
pessoas – demonstrou, porém, foi um certo grau de desconfiança para com o trabalho da área
de Recursos Humanos. Por a Redação ser uma área composta por pessoas muito críticas, traço
de personalidade comum aos jornalistas, e que aprendem a proceder de maneira mais técnica
do que empresarial, é compreensível que a aproximação entre o Jornalismo e a Gestão de
Pessoas possa gerar choques culturais. Como a seleção leva ao menos 60 dias para ser
preenchida, a área de Recursos Humanos tende a ser vista como dotada de burocracias pelos
gestores menos treinados e que ainda não entendem o processo em sua plenitude. Esta visão,
contudo, parece ter espaço para ser repensada, conforme as respostas dadas ao questionário do
presente trabalho.
A principal dificuldade para a realização da pesquisa foi o fato de o projeto ser muito
recente, por isso a necessidade de incluir já no título de trabalho que se trata de uma fase
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inicial. Nem todos os gestores do Grupo RBS foram treinados para entrevistar candidatos, por
exemplo, alguns ainda tentam pensar em formas de burlar a seleção para garantir que fique o
mínimo tempo possível com a vaga em aberto. São as agruras de um projeto ainda em seu
princípio, já que a compreensão dos gestores está diretamente atrelada ao desenvolvimento do
processo. Porém, a demonstração destas mesmas lideranças na pesquisa realizada já indica
uma inclinação para valorizá-la, a despeito do tempo, com uma confiança visível nas técnicas
empregadas. Com o tempo, a expectativa é de que Recursos Humanos e Redação se tornem
ainda mais próximos, com uma relação de respeito mútuo e cooperação, para o benefício de
todos e, principalmente, da empresa.
Apenas em 2014, os resultados da primeira leva de contratados com esta nova forma
de seleção poderão ser observados de perto. Ficam os questionamentos para o futuro:
realmente o processo é mais eficiente? O turnover da empresa irá ser reduzido por meio de
uma seleção mais criteriosa? Estes profissionais, recebidos pela empresa com o desafio de
promover o Grupo RBS do futuro, serão capazes de executar este ambicioso projeto com a
desenvoltura e a excelência esperadas? As respostas ainda levarão meses para serem
observadas. Porém, a confiança entre os líderes de que a mudança ocorreu para garantir um
incremento na Gestão de Pessoas, diante de uma meta audaciosa, já demonstra uma
perspectiva de que dê certo. Sim, porque são estes gestores – assim como os novos
funcionários que admitirão – que farão, de fato, com que o Grupo RBS alcance seus objetivos
e prospere em seu projeto.
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