Post on 19-Aug-2020
TUGAS AKHIR
Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Dalam Menyelesaikan
Studi Strata Satu (S1) Gelar Sarjana Teknik Industri
Disusun Oleh :
Nama : Nurul Widyaningsih
NIM : 41613010012
Program tudi : Teknik Industri
PROGRAM STUDY TEKNIK INDUSTRI
FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA
2017
Usulan Penerapan Metode Lean Six Sigma Untuk Meminimasi Waste
pada Proses Produksi Mainframe K 16R di PT. PAMINDO TIGA T
ii
iii
iv
ABSTRAK
PT. PAMINDO TIGA T merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
otomotif yang memproduksi sparepart kendaraan bermotor. Salah satu produknya
yakni Mainframe K 16 R. Dari hasil produksi selama tahun 2016 masih
ditemukan banyaknya barang yang repair. Penelitian ini menggunakan metode
Lean Six Sigma dengan mengikuti siklus DMAIC dengan tujuan untuk
mengidentifikasi waste yang paling utama untuk diberikan perbaikan dan
memberikan usulan perbaikan. Alat bantu yang digunakan yakni Value Stream
Mapping (VSM) pada tahap Define, DPMO pada tahap Measure, Fishbone
Diagram pada tahap Analyze dan Failure Mode Effect Analyze (FMEA) pada
tahap Improve. Dari hasil indentifikasi terdapat tiga waste yang paling utama
untuk diberikan priotitas perbaikan, yakni waste excess processing,
transportation, dan waiting. Rekomendasi perbaikan dengan melihat nilai RPN
(Risk Priority Number) yang paling besar, yakni dengan memperbaiki layout
produksi.
Kata Kunci : Lean Six Sigma, DMAIC, Value Stream Mapping (VSM), DPMO,
Failure Mode Effect Analyze (FMEA), Fishbone Diagram, 7 waste
v
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan petunjuk,
kekuatan, kecerdasan, semangat yang tinggi dan rahmat-Nya, sehingga Tugas
Akhir ini dapat terselesaikan dengan baik. Tugas Akhir ini merupakan salah satu
syarat kelulusan di Program Studi S1 Teknik Industri, Fakultas Teknik,
Universitas Mercu Buana.
Selama penyelesaian Tugas Akhir ini, penulis mendapat bantuan, serta
dukungan dari berbagai pihak. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih dan
penghargaan sebesar-besarnya kepada :
1. Allah SWT sebagai zat yang paling berkuasa atas berlangsungnya
kehidupan di alam semesta ini, memberikan izin hamba-Nya untuk
menyelesaikan tugas Kerja Praktek ini.
2. Orang tua yang selalu mendukung dan banyak berkorban untuk saya, baik
secara moril maupun finansial, terima kasih banyak atas motivasinya.
Terimakasih selalu memberikan yang terbaik untuk saya.
3. Ibu Dr. Ir Zulfa Fitri Ikatrinasari, MT selaku Koordinator Tugas Akhir dan
Ketua Program Studi Teknik Industri Universitas Mercu Buana
4. Bapak Sonny Koeswara, MSIE selaku Kepala Laboratorium Teknik
Industri
5. Faldy Taslim yang selalu mendukung saya
6. Pak Suyudi selaku Koordinator Magang pada PT. PAMINDO TIGA T
7. Pak Toto selaku staff QC PT. PAMINDO TIGA T yang selalu bersedia
meluangkan waktu untuk membantu dan staff dan karyawan PT.
PAMINDO TIGA T lainnya
vi
8. Kepada Arikus sebagai sahabat yang sabar menemani, Sandra, Milla,
Citra, Laila, Wina, Aini, Vitta terimakasih untuk kalian.
9. Kepada kawan-kawan Teknik Industri 2013 Universitas Mercu Buana
yang telah memberi dukungan kepada penulis dan sudah bersama-sama
selama hampir 4 tahun ini
10. Kepada Prof. Dana Santoso sebagai rolemodel saya dan membantu
memberikan saran untuk saya
11. Kepada kawan-kawan Asisten Laboratorium Teknik Industri
12. Dan pihak-pihak terkait yang telah membantu penulis dalam menyusun
Tugas Akhir ini, yang tidak dapat disebutkan satu persatu
Penulis menyadari bahwa Tugas Akhir ini masih jauh dari kata baik, dan
masih dapat dikembangkan lebih jauh lagi, Untuk ini penulis mohon saran dan
kritik dari semua pihak untuk menjadikan Tugas Akhir ini menjadi lebih baik
lagi. Semoga Tugas Akhir ini dapat berguna untuk semua pihak dan mendapat
ridho Allah SWT Aamiin.
Penulis
Nurul Widyaningsih
vii
DAFTAR ISI
Halaman Judul
Lembar Pernyataan ................................................................................................. ii
Lembar Pengesahan .............................................................................................. iii
Abstrak .................................................................................................................. iv
Kata Pengantar ........................................................................................................ v
Daftar Isi ............................................................................................................... vii
Daftar Tabel ............................................................................................................ x
Daftar Gambar ...................................................................................................... xii
BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ........................................................................................ 2
1.2 Rumusan Masalah .................................................................................. 2
1.3 Batasan Masalah ..................................................................................... 3
1.4 Tujuan Penelitian .................................................................................... 3
1.5 Sistematika Penulisan ............................................................................. 3
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................. 6
2.1 Pengertian Kualitas .................................................................................. 6
2.2 Pengertian Pengendalian Kualitas ........................................................... 6
2.3 Definisi Lean ........................................................................................... 7
2.4 Definisi Six Sigma .................................................................................... 8
2.5 Metode Six Sigma DMAIC ....................................................................... 8
2.6 Lean Six Sigma ...................................................................................... 11
2.7 Tahapan Penerapan Lean Six Sigma ....................................................... 12
2.8 Alat Bantu Lean Six Sigma .................................................................... 13
2.9 7 Waste ................................................................................................... 25
2.10 Penelitian Terdahulu ............................................................................ 28
viii
2.11 Kerangka Pemikiran ............................................................................ 30
BAB III METODE PENELITIAN ........................................................................ 31
3.1 Sumber Data .......................................................................................... 31
3.2 Alat Bantu yang Digunakan ................................................................... 32
3.3 Tahapan Penelitian ................................................................................. 32
3.4 Tahapan Pengolahan Data ..................................................................... 34
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ................................ 36
4.1 Pengumpulan Data .................................................................................. 36
4.1.1 Sejarah Umum Perusahaan .......................................................... 36
4.1.2 Visi Misi Perusahaan ................................................................... 37
4.1.3 Kebijakan Mutu Perusahaan ........................................................ 37
4.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan ................................................... 39
4.1.5 Lokasi Perusahaan ....................................................................... 40
4.1.6 Tenaga Kerja dan Jam Kerja ....................................................... 41
4.1.7 Customer List ............................................................................... 41
4.1.8 Proses Produksi ............................................................................ 42
4.1.9 Data Operasi, Jumlah Tenaga Kerja dan Waktu Produksi ........... 46
4.1.10 Data Jumlah Produksi, Jumlah Permintaan, Jumlah Defect dan
Inventory Tahun 2016 ........................................................................... 46
4.2 Pengolahan Data .................................................................................... 50
4.2.1 Tahap Define ................................................................................ 50
4.2.2 Tahap Measure ............................................................................ 66
4.2.3 Tahap Analyze .............................................................................. 68
4.2.4 Tahap Improve ............................................................................. 73
4.2.5 Tahap Control .............................................................................. 80
ix
BAB V ANALISA ................................................................................................ 81
5.1 Analisa Waste ........................................................................................ 82
5.2 Analisa Improvement ............................................................................. 83
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 85
6.1 Kesimpulan ............................................................................................ 85
6.2 Saran ...................................................................................................... 86
Daftar Pustaka
LAMPIRAN
x
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Tabel Severity ......................................................................................... 20
Tabel 2.2 Tabel Occurrence ................................................................................... 21
Tabel 2.3 Tabel Detection ..................................................................................... 22
Tabel 2.4 7 Waste .................................................................................................. 26
Table 2.5 Penelitian Terdahulu ............................................................................. 28
Tabel 3.1 Alat Bantu Lean Six Sigma .................................................................... 32
Tabel 4.1 Luas Area PT. Pamindo Tiga T ............................................................. 37
Table 4.2 Komposisi Tenaga Kerja PT. Pamindo Tiga A ..................................... 41
Tabel 4.3 Data Operasi, Jumlah Operator dan Waktu Produksi ........................... 46
Tabel 4.4 Data Jumlah Produksi dan Jumlah Permintaan Tahun 2016.................. 47
Tabel 4.5 Data Jumlah Produksi dan Data Defect Tahun 2016 ............................. 47
Tabel 4.6 Data Persediaan per Hari Tahun 2016 ................................................... 48
Tabel 4.7 Data proses, jumlah mesin, jumlah operator dan waktu proses ............. 51
Tabel 4.8 Data 10 kali Pengamatan Waktu Proses ................................................ 53
Tabel 4.9 Waktu Siklus ......................................................................................... 53
Tabel 4.10 Activity Process Chart ........................................................................ 57
xi
Tabel 4.11 Pengelompokan VA, NVA, dan NNVA .............................................. 59
Tabel 4.12 Data Kelebihan Produksi ..................................................................... 61
Tabel 4.13 Jarak dan Waktu untuk Material Handling ......................................... 62
Tabel 4.14 Data Rework Tahun 2016 .................................................................... 63
Tabel 4.15 Konversi Nilai Level Sigma ................................................................. 68
Tabel 4.16 Failure Mode Effect Analyze ............................................................... 75
Tabel 5.1 Nilai Level Sigma .................................................................................. 80
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Symbol VSM .................................................................................... 16
Gambar 2.2 SPC 7 Tools ........................................................................................ 23
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran .......................................................................... 30
Gambar 3.1 Flowchart Tahapan Penelitian .......................................................... 33
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Pamindo Tiga T ........................................... 39
Gambar 4.2 Mapping Lokasi Perusahaan .............................................................. 40
Gambar 4.3 Proses Bending dan Cutting ............................................................... 43
Gambar 4.4 Gambaran hasil pipa Steering Head sebelum proses pengelasan ...... 44
Gambar 4.5 Material Stay Head Pipe, Gusset Head Pipe, Plate Stopper, dan Stay
Comp Switch, yang selanjutnya digunakan untuk proses pengelasan. ................... 44
Gambar 4.6 Gambaran hasil dari Sub assembly welding steering head ................ 44
Gambar 4.7 Process Box ........................................................................................ 54
Gambar 4.8 Value Stream Mapping ....................................................................... 55
Gambar 4.9 Fishbone Diagram untuk Waste Excess Processing (Rework) .......... 69
Gambar 4.10 Fishbone Diagram untuk Waste Transportation ............................. 70
Gambar 4.11 Fishbone Diagram untuk Waste Waiting ......................................... 71
Gambar 5.1 Nilai RPN Terendah pada FMEA ...................................................... 81
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Lean Six Sigma merupakan kombinasi antara Lean dan Six Sigma yang
merupakan suatu pendekatan sistemik dan sistematik untuk mengidentifikasi
dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas yang tidak
bernilai tambah melalui peningkatan terus-menerus secara radikal untuk
mencapai tingkat kinerja enam sigma (Gasperz, 2007).
Pendekatan Lean bertujuan untuk menghilangkan pemborosan,
memperlancar aliran material, produk dan informasi, serta peningkatan secara
terus-menerus. Sedangkan pendektan Six Sigma bertujuan untuk mereduksi
variasi, pengendalian proses dan peningkatan terus-menerus (Gasperz, 2007).
Integrasi antara Lean dan Six Sigma akan meningkatkan kinerja bisnis dan
industry melalui peningkatan kecepatan (shorter cycle time) dan akurasi (zero
defect). Pendekatan Lean akan menyingkap Non-Value Added dan Value
Added serta membuat Value Added mengalir secara lancar sepanjang value
stream process, sedangkan Six Sigma akan mereduksi Value Added tersebut
(Gasperz, 2007).
2
Pemborosan atau waste adalah masalah yang paling sering dihadapi oleh
perusahaan karena mengurangi keuntungan untuk perusahaan. PT. PAMINDO
Tiga T adalah perusahaan yang bergerak dibidang otomotif yang berlamat di
Jl. M.H Thamrin Km. 7 Tangerang, Banten yang memproduksi part dari
kendaraan bermotor yang kemudian nanti nya akan disupply ke perusahaan-
perusahaan yang memproduksi kendaraan bermotor, salah satu nya adalah PT.
ASTRA HONDA MOTOR. Produk Mainframe K 16R adalah satu produk
yang nanti nya akan disupply ke PT. ASTRA HONDA MOTOR. Mainframe
K 16R adalah kerangka depan motor Scoopy yang nantinya akan dirakit oleh
PT. ASTRA HONDA MOTOR.
Dari total keseluruhan produksi selama setahun sebesar 531.800 produk,
masih terdapat produk yang di repair sebesar 145.023 produk atau sebesar
18,01%. Dari banyaknya produk yang di repair tersebut, dapat memicu
pemborosan – pemborosan lainnya.
Dengan menggunakan metode Lean Six Sigma, pemborosan tersebut dapat
dikurangi bahkan dihilangkan, sehingga dapat meningkatkan nilai sigma dan
meningkatkan keuntungan untuk perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian dari latar belakang, maka perumusan masalah yang
akan menjadi objek kajian dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana proses identifikasi waste yang paling utama untuk menentukan
perbaikan pada proses pembuatan produk Mainframe K 16R dengan
metode Lean Six Sigma di PT. PAMINDO TIGA T ?
3
2. Bagaimana usulan perbaikan yang diberikan untuk meninimasi waste pada
proses pembuatan produk Mainframe K 16R dengan metode Lean Six
Sigma pada PT. PAMINDO TIGA T ?
1.3 Batasan Masalah
Agar penelitian ini jelas dan terarah sehingga tidak menyimpang dari
tujuan penelitian maka penelitian ini dibatasi beberapa hal sebagai berikut :
1. Penelitian dilakukan di PT. PAMINDO TIGA T
2. Penelitian hanya dilakukan pada divisi produksi dan quality
3. Periode data yang dipakai untuk dianalisa selama Januari – Desember
2016
4. Hanya menggunakan metode Lean Six Sigma, Value Stream Mapping
(VSM) dan Failure Mode Effect Analyze (FMEA)
1.4 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi waste yang paling utama untuk diberikan perbaikan pada
proses pembuatan produk Mainframe K 16R dengan metode Lean Six
Sigma pada PT. PAMINDO TIGA T.
2. Memberikan usulan perbaikan untuk meminimasi waste pada proses
pembuatan produk Mainframe K 16R dengan metode Lean Six Sigma
pada PT. PAMINDO TIGA T.
1.5 Sistematika Penulisan
Dalam penulisan Penelitian Tugas Akhir yang akan dilakukan, penulis
berpedoman pada kriteria penyusunan laporan dan membaginya dalam enam bab
yang saling berkaitan satu sama lainnya, yaitu dengan sebagai berikut :
4
BAB I PENDAHULUAN
Pada bab ini dijelaskan secara umum tentang latar belakang masalah,
perumusan masalah, tujuan penelitian, pembatasan masalah dan sistematika
penulisan.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini menerangkan secara singkat tentang teori-teori yang berhubungan
dan berkaitan erat dengan masalah yang akan dibahas serta merupakan tinjauan
kepustakaan yang menjadi kerangka dan landasan berfikir dalam proses
pemecahan masalah penelitian ini.
BAB III METODE PENELITIAN
Pada bab ini tentang metodologi penilitian dan kerangka pemikiran yang
dilakukan dengan penelitian untuk tugas akhir dan berisi tahapan pemecahan
masalah yang menguraikan secara garis besar langkah-langkah yang dilakukan
dalam memecahkan masalah.
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Dalam bab ini akan menguraikan tentang gambaran umum perusahaan,
cara penyusunan data-data yang di butuhkan, dan metode analisis data
BAB V HASIL DAN ANALISA
Pada bab ini berisikan mengenai analisa dari hasil pengolahan data yang
telah dilakukan sebelumnya yang berdasarkan landasan teori yang digunakan.
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab ini berisikan kesimpulan yang diperoleh dari hasil analisa dan
penelitian secara menyeluruh serta diberikan juga saran-saran, baik untuk pihak
perusahaan maupun pengembangan penelitian selanjutnya.
5
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
6
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Kualitas
Kualitas memiliki banyak definisi, tergantung dari sudut mana kita
mendefinisikan kualitas itu sendiri. Kualitas dalam services dan goods juga
memiliki arti yang berbeda. Banyak beberapa ahli yang mendefinisikan tentang
kualitas, diantaranya :
a. Kualitas merupakan suatu kondisi yang berhubungan dengan produk dan
jasa manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi
harapan (Tjiptono & Diana, 2001).
b. Kualitas adalah totalitas dari karakteristik suatu produk yang menunjang
kemapuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dispesifikasi dan
diterapkan (Gaspersz,2005).
2.2 Pengertian Pengendalian Kualitas
Pengendalian adalah keseluruhan fungsi atau kegiatan yang harus
dilakukan untuk menjamin tercapainya sasaran perusahaan dalam hal kualitas
7
produk atau jasa pelayanan yang diproduksi (Yamit (2004). Untuk pengendalian
kualitas umumnya ada empat tahapan, yaitu :
1. Pemetapan standar kualitas dan biaya.
2. Konfirmasi hasil produksi, yaitu membandingkan hasil produksi dengan
standar tersebut.
3. Mengadakan koreksi jika hasil produksi tidak sesuai standar.
4. Melakukan usaha perbaikan terhadap standar yang telah ada, prosesnya,
bahan bakunya, atau lingkungan tempat kerja agar didapat produktivitas
yang semakin baik.
2.3 Definsi Lean
Berdasarkan filosofi dari Toyota Management, Lean bertujuan untuk
mengeliminasi waste sehingga dapat memberikan nilai untuk setiap kegiatan/
proses dan dapat memberikan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement)
(Nicholas, 2010).
Lean mengidentifikasi semua waste dan proses yang tidak berguna baik
dalam perusahaan manufacturing atau service untuk memberikan kecepatan,
fleksibilitas dan kualitas untuk proses yang ada (George, 2003). Lean digunakan
untuk mengontrol semua sumber yang sesuai dengan keinginan dan kebutuhan
konsumen (Arnheiter & Maleyeff, 2005).
Prinsip dari Lean sebenarnya adalah memahami nilai konsumen, nilai
aliran, sistem tarik dan kesesuaian (Adersson et al.,2006). Selain itu Lean juga
berfokus pada pengurangan sumber waste, operasi yang tidak bernilai, dan beban
yang tidak bernilai (Eric & Larry, 2009).
8
2.4 Definisi Six Sigma
Six Sigma Motorolla merupakan suatu metode atau teknik pengendalian
kualitas dan peningkatan kualitas dramatik yang diterapkan oleh perusahaan
Motorola sejak tahun 1986, yang merupakan terobosan baru dalam bidang
manajemen kualitas (Gaspersz, 2007).
Six Sigma adalah disiplin ilmu dengan menggunakan pendekatan
pemecahan masalah statistik yang berfokus untuk memberikan perbaikan
berkelanjutan pada proses dan mengurangi variasi (Chen H & Chen K, 2009).
Six Sigma bertujuan untuk memberikan keuntungan dalam jangka
panjang, mengurangi waste dan mengurangi biaya produksi (Adersson et
al.,2006). Model – model yang digunakan untuk memberikan perbaikan
berkelanjutan pada umumnya sesuai dengan prinsip PDCA (Plan- Do- Check-
Action) (George, 2002).
Six Sigma paling tepat didefinisikan sebagai metode peningkatan proses
bisnis yang bertujuan untuk menemukan dan mengurangi faktor-faktor penyebab
kecacatan dan kesalahan, mengurangi waktu siklus dan biaya operasi,
meningkatkan produktivitas, memenuhi kebutuhhan pelanggan dengan lebih baik,
mencapai tingkat pendayagunaan aset yang lebih tinggi, serta mendapatkan imbal
hasil atas investasi yang lebih baik dari segi produksi ataupun pelayanan (Evans &
Lindsay, 2007).
2.5 Metode Six Sigma DMAIC
Berbagai upaya peningkatan menuju target Six Sigma dapat dilakukan
dengan menggunakan dua metodologi, yaitu Six Sigma DMAIC (Define,
Measures, Analyze, Improve, Control) dan DFSS (Design For Six Sigma)
9
DMADV (Define, Measures, Analyze, Design, Verify) (Gasperz, 2007). DMAIC
merupakan metode sistematis yang dirancang bagi penerapan Six Sigma untuk
meningkatkan kualitas proses. DMAIC terdiri atas lima tahapan, yakni :
1. Define
Mendefinisikan secara formal sasaran peningkatan proses yang
konsisten dengan permintaan dan strategi perusahaan. Dalam hal ini
dengan menentukan CTQ (Critical To Quality). CTQ merupakan suatu
parameter dari elemen penting seperti ukuran panjang, berat, rasa, warna,
dan lainnya yang diperlukkan untuk menyusun dan mencapai suatu
kualitas produk akhir yang dikehendaki (Marlissa & Santoso, 2015).
Penerapan dari menghilangkan atau mengurangi variasi dilakukan
dengan menghilangkan penyebab-penyebab yang mendorong munculnya
cacat. Produk cacat terjadi karena ada bagian-bagian CTQ yang tidak
dipenuhi (Marlissa & Santoso, 2015).
2. Measures
Mengukur keinerja proses pada saat sekarang agar dapat
dibandingkan dengan target yang akan ditetapkan. Lakukan pemetaan
proses dan mengumpulkan data yang berkaitan dengan indikator kinerja
kunci (Key Performance Indicator = KPIs) (Gaspersz,2007).
Pada tahap ini dilakukan pengukuran nilai DPMO (Defect Per
Million Opportunities) dan tingkat sigma dengan mengkonversikan nilai
DPMO ke dalam nilai level sigma. Perhitungan nilai DPMO dengan
menggunakan rumus :
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑎𝑐𝑎𝑡 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖× 1.000.000
10
Namun dalam kajian lain ditemukan beberapa cara dalam perhitungan nilai
DPMO, seperti berikut (Pertiwi et al., 2015):
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝐾𝑒𝑔𝑎𝑔𝑎𝑙𝑎𝑛
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑒𝑟𝑖𝑘𝑠𝑎 × 𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝐶𝑇𝑄 × 1.000.000
Menurut Setijono (2010), DPMO merupakan rasio antara defect rate
dengan nilai CTQ yang dikali 1.000.000 :
Yang mana :
3. Analyze
Pada tahap ini dilakukan analisis penyebab cacat produk dan
analisa prioritas perbaikan. Untuk analisis penyebab cacat bisa dengan
menggunanakn Five Why dan Fishbone Diagram, dan untuk analis
prioritas perbaikan bisa menggunakan Diagram Sebab-Akibat (Marlissa &
Santoso, 2015). Menganalisi hubungan sebab-akibat berbagai faktor yang
dipelajari untuk mengetahui faktor- faktor dominan yang perlu
dikendalikan (Gaspersz, 2007).
4. Improve
Tahap ini dilakukan untuk mengoptimisasikan proses
menggunakan analisis-analisis seperti Design of Experience (DOE), dan
lain lain untuk mengetahui dan mengendalikan kondisi optimum proses
(Gaspersz, 2007). Pada tahap ini dirancang solusi yang dapat mengurangi
hingga menhilangkan penuyebab-penyebab yang mendorong munculnya
11
variasi. Solusi yang dihasilkan berupa rencana tindakan atau berupa
rekomendasi usulan untuk memperbaiki kegiatan produksi untuk
mengurangai cacat (Marlissa & Santoso, 2015).
5. Control
Melakukan pengendalian terhadap proses secara terus-menerus
untuk meningkatkan kapabilitas proses menuju target sigma. Pada tahap
Improve ini dilakukan perubahan-perubahan penetapan standar
pengendalian kualitas untuk mengontrol pelaksanaan solusi yang telah
berhasil membawa perbaikan kualitas dan menemukan peluang-peluang
baru bagi perbaikan kualitas.
2.6 Lean Six Sigma (LSS)
Lean Six Sigma pertama kali diimplementasikan di India pada tahun 1997
oleh BEA Systems Control. Penerapan LSS akan berhasil dan dapat bertahan lama
bergantung pada bagaimana perusahaan menerima konsep LSS itu sendiri dan
juga kemampuan perusahaan untuk membangun kombinasi antara sumber dan
kompetesi yang ada diperusahaan sehingga mampu menghasilkan kombinasi yang
unik dan baik untuk keberlangsungan penerapan LSS (Raje,2009 & Huq 2006).
Lean dan six sigma keduanya bertujuan untuk meminimalisasi waste dan
juga untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan keuntungan. Tetapi lean tidak
bisa memberikan hasil agar proses berada dalam batas kendali. Pada dasarnya
Lean tidak bisa memberikan hasil yang aktual pada Tahapan Measure, dan
Analyze. Begitupun dengan Six Sigma tidak mampu memberikan kecepatan
perbaikan pada proses secara terus-menerus (Florian et al., 2010).
12
Pendekatan Lean akan mengidentifikasi Non Value-Added dan Value
Added serta membuat Value Added berjalan secara lancar dalam proses,
sedangkan pendekatan Six Sigma untuk mereduksi variasi Value Added tersebut
(Gasperz, 2007).
Kunci dalam kesuksesan penerapan Lean Six Sigma adalah peduli dengan
six sigma managemen serta metode yang digunakan dan juga mindset untuk
peneran standar Lean (De Koning et al., 2006). Tolak ukur kesuksesan dari
penerpan LSS sebagain variable bergantung dari 6 variabel di bawah ini (De
Koning et al., 2008):
1. Level skill teknis dari fasilitator
2. Level skill yang ada dalam diri fasilitator
3. Level dari kepengaruhan dari fasilitator
4. Level skill yang ada dalam diri pimpinan proyek
5. Kompetensi perusahaan
2.7 Tahapan Penerapan Lean Six Sigma
Beberapa langkah berikut dapat dijadikan panduan dalam implementasi
Lean Six Sigma dalam industri manufacture : (Gasperz, 2007)
1. Identifikasi nilai produk manufacture yang akan ditawarkan pada
pelanggan berdasarkan perspektif pelanggan. Pada umumnya nilai produk
manufacture yang akan ditawarkan kepada pelanggan berkaitan dengan :
a. Kualitas produk sesuai dengan spesifikasi yang telah ditetapkan dan
disepakati
b. Harga produk yang kompetitif dibandingkan competitor pada tingkat
kualitas produk yang sama
13
c. Penyerahan tepat waktu sesuai kesepakatan kontra pembelian
d. Palayan-pelayanan yang terkait dengan produk, penyerahan produk,
dan pelayanan purna jual
e. Hal-hal spesifik lainnya yang ditentukan oleh pelanggan.
2. Transformasikan nilai-nilai persyaratan yang telah disepakati bersama ke
dalam CTQ (Critical To Quality) agar dapat diukur, dipantau, dan
dikendalikan oleh managemen perusahaan.
3. Lakukan pemetaan produk individual, kelompok produk atau lini produk
sepanjang Value Stream Process, untuk mengidentifikasi aktivitas-
akitivitas nilai tambah (value-added activities) dan bukan nilai tambah
(non value- added activities).
4. Tentukan beberapa ukuran kinerja kunci value stream process.
5. Desain value stream process map untuk masa mendatang.
2.8 Alat Bantu Lean Six Sigma
1. Value Stream Mapping
Sebuah perusahaan mampu bertahan hanya jika produk atau jasa yang
dihasilkan memberikan nilai tambah kepada pelanggan. Aliran dari material dan
informasi untuk menghasilkan produk yang bernilai tambah tersebut dinamakan
value stream. Sebuah value stream terdiri dari (Tapping & Shuker, 2003) :
1. Segala sesuatu, termasuk non-value added activity yang berisikan
bagaimana sebuah produk yang diinginkan oleh konsumen diproduksi baik
dari informasi atau material sampai produk yang sudah jadi.
2. Mengkomunikasikan seluruh informasi sepanjang rantai supply.
14
3. Penghubung antara proses dan operasi baik dari aliran material dan
informasi, waktu dan tempat dan bagaimana proses itu sendiri.
Kunci kesuksesan pengimplementasian VSM :
1. Mendengarkan pelanggan
Tahapan dasar dalam VSM management untuk perusahaan yang
akan lean adalah dengan tidak bisa menyelesaikan setiap permasalahan
yang ada dalam perusahaan tetapi harus dengan selektif dalam memilih
masalah mana yang akan diselesaikan terlebih dahulu. Menjadi selektif
berarti menyelesaikan masalah yang berhubungan dengan permintaan
pelanggan terlebih dahulu, karena palanggan berhubungan paling penting
dalam value stream.
2. Memahami setiap proses yang ada dalam perusahaan itu sendiri.
Walaupun dengan VSM sudah digambarkan bagaimana hubungan
antara satu titik dengan titik lainnya mulai dari customer hingga producer,
tetapi akan lebih baik jika kita sendiri sebelumnya sudah memahami
bagaimana proses yang ada dalam perusahaan sendiri.
3. Memastikan bahwa value stream berhubungan langsung dengan
konsumen.
Sangat penting untuk memastikan bahwa aliran value stream
berhubungan langsung dengan konsumen. Karena akan sangat mudah
dalam menentukan apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan pelanggan
jika langsung berhubungan dengan pelanggan.
15
4. Berhubungan baik dengan manager
Dasar utama dalam pembuatan value stream adalah berhubungan
baik dengan manager selaku champion atau pemimpin tim untuk
mencegah munculnya masalah-masalah lainnya dibelakang hari kemudian.
VSM bertujuan untuk memetakan segala aktivitas yang ada di dalam
rangkaian value stream map. Pemetaan aktivitas tersebut digolongkan ke dalam 3
kategori yakni (Prasetyo & Kholil, 2013) :
1. Value Added (VA) activities
Value Added (VA) activities merupakan aktivitas atau proses yang
membawa perubahan atau menambah fungsi pada suatu produk, misalnya
proses assembly pada perusahaan karoseri, printing pada perusahaan
percetakan, packing pada perusahaan farmasi, dan lain-lain. Ativitas
dengan kategori Operation tergolong ke dalam Value Added Activity.
2. Non value added (NVA) activities
Non value added (NVA) activities merupakan aktivitas atau proses
yang tidak membawa perubahan pada suatu produk. Aktivitas dengan
kategori delay tergolong ke dalam NVA Activities.
3. Necessary but non-value added (NNVA) activites
Necessary but non-value added (NNVA) activites merupakan
aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah tetapi dibutuhkan. Taiichi
Ohno menyebut NNVA sebagai incidental work (pekerjaan yang kurang
penting). Untuk menciptakan proses manufaktur yang lean, NNVA
activities harus dieliminasi. Tetapi, tetap ada salah satu diantara mereka
yang dibutuhkan sehingga tidak bisa ditiadakan dalam suatu sistem. Pada
16
kasus NNVA ini yang harus diperhatikan adalah proses apa yang
dibutuhkan pada proses manufaktur meskipun tidak memberi nilai tambah
tetapi dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Misalnya proses
quality inspection, dokumentasi, sistem kontrol untuk memastikan
prosedur proses telah ditaati, dan lain-lain. Aktivitas dengan kategori
Transportation, Inspection, dan Storage tergolong ke dalam NNVA
Activities.
Dalam pembuatan Value Stream Mapping, simbol-simbol yang digunakan adalah
sebagai berikut :
Gambar 2.1 Simbol VSM
Sumber : Global Journals Inc, 2012
17
Setelah mengetahui simbol – simbol yang digunakan dalam tahapan
pembuatan Value Stream Mapping, selanjutnya adalah tahapan pembuatan Value
Stream Mapping. Berikut adalah tahapan pembuatan Value Stream Mapping
((Prasetyo & Kholil, 2013) :
1. Menentukan produk yang akan diamati. Tahap ini juga ditentukan batasan
(ruang lingkup) pada saat pengamatan dilakukan.
2. Mempelajari dan memahami proses produksi produk yang akan diamati
dan mengidentifikasi waste yang terdapat pada proses produksi tersebut.
3. Menggambar aliran proses produksi. Penggambaran dilakukan dari
belakang, yaitu konsumen diikuti proses. Proses digambar dari proses
yang terakhir menuju proses yang pertama.
4. Menggambar aliran material. penggambaran aliran material maliputi
inventory, transportasi, menunggu persetujuan, sistem pull, sistem push
dan lain-lain. Pada tahap ini juga digambarkan suppliers.
5. Menggambarkan aliran informasi dan pengamatan. Pada tahap ini
dilakukan penggambaran production control, yang meliputi Production
Planning and Inventory Control (PPIC) dan tim produksi.
6. Menggambarkan dan menambahkan kotak data. Kotak data berisi waktu
siklus, waktu changover, setup time, waste, uptime, dan lain-lain. Data
yang diisi adalah data hasil pengamatan dan pengolahan data.
7. Mencantumkan data waktu proses setiap aktivitas pada timeline yang
digambarkan pada bagian bawah VSM. Garis yang menjorok keatas
menunjukan value added activity dan garis yang menjorok kebawah
18
menunjukan non-value added activity atau necessary but non-value added
activity.
8. Menjumlahkan total waktu aktivitas untuk mengetahui total waktu value
added activity dan non value added activity. Total waktu value added
activity dan non value added activity dicantumkan pada ujung kanan
timeline.
9. Melakukan verifikasi pada VSM yang telah dibuat, apakah telah
mencerminkan proses produksi yang ada.
10. Melakukan analisis pada VSM.
2. FMEA (Failure Mode Effect Analyze)
FMEA adalah suatu cara dimana suatu bagian atau suatu proses yang
mungkin gagal memenuhi spesifikasi, menciptakan cacat atau ketidaksesuaian dan
dampaknya pada pelanggan bila mode kegagalan ini tidak dicegah atau dikoreksi.
FMEA merupakan sebuah metodologi yang digunakan untuk menganalisa dan
menemukan (Rosidin & Kartika, 2015) :
1. Semua kegagalan yang berpotensi yang terjadi pada suatu system
2. Efek yang timbul dari sebuah kegagalan dan bagaimana cara untuk
memperbaiki dan meminimalisir kegagalan atau efek lainnya pada suatu
system.
Keuntungan dari penggunaan FMEA adalah sebagai berikut :
1. Produk akhir harus aman, FMEA membantu desainer untuk
mengidentifikasi dan mengeliminasi atau mengendalikan cara kegagalan
19
yang berbahaya, meminimasi dari perkiraan terhdapat sistem dan
penggunaan.
2. Meningkatkan keakuratan dari perkiraan terhadap peluang dari kegagalan
yang akan dikembangkan, khususnya juga data dari peluang reliabilitas
yang didapat dengan menggunakan FMEA.
3. Reliabilitas dari produk akan meningkat. Waktu untuk melakukan desain
akan dikurangi berkaitan dengan melakukan identifikasi dan perbaikan
dari maslah-masalah.
Dalam penggunaan FMEA terdapat beberapa tahapan, yakni :
1. Mengidentifikasi produk yang potensial berkaitan dengan cara-cara
kegagalan proses
2. Memperkirakan efek bagi konsumen yang potensial yang disebabkan oleh
kegagalan
3. Mengidentifikasi sebab-sebab yang potensial pada proses perakitan dan
mengidentifikasi variable - variabel pada proses yang berguna untuk
memfokuskan pada pengendalian untuk mengurangi kegagalan atau
mendeteksi kegadaan kegagalan
4. Mengembangkan sebuah daftar peringkat dari cara-cara kegagalan yang
potensial, ini menetapkan sebuah system prioritas dari sebuah
pertimbangan untuk melakukan tindakan perbaikan.
5. Mendokumentasikan hasil dari proses produksi atau proses perakitan.
Hasil akhir dari pembuatan FMEA adalah sebuah angka yang disebut RPN (Risk
Priority Number) yang mana didapat dari :
𝑅𝑃𝑁 = Severity × Occurance × 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛
20
Pengukuran terhadap besarnya nilai Severity, Occurance, dan Detection dijelaskan
dibawah ini :
a. Severity (S)
Severity (fatal) adalah penilaian tentang keseriusan efek dari
potensi kegagalan terhadap komponen selanjutnya, subsistem, sistem atau
konsumen jika ini sering. Severity hanya diaplikasikan terhadap efek saja.
Penurunan indeks ranking hanya efektif melalui perubahan desain.
Perkiraan severity berada pada skala 1 sampai 10, rating tersebut terdapat
pada tabel dibawah ini ;
Tabel 2.1 Tabel Severity (Gasperz 2002)
Rating Kriteria
1
Negligible severity (pengaruh buruk yang dapat diabaikan). Kita tidak
perlu memikirkan bahwa akibat ini akan berdampak pada kualitas
produk. Konsumen mungkin tidak akan memperhatikan kecacatan
tersebut.
2
3
Mild severity (pengaruh buruk yang ringan). Akibat yang ditimbulkan
akan bersifat ringan, konsumen tidak akan merasakan penurunan
kualitas.
4
5
6
Moderate saverity (pengaruh buruk yang moderate). Konsumen akan
merasakan penurunan kualitas, namun masih dalam batas toleransi.
7
8
High severity (pengaruh buruk yang tinggi). Konsumen akan merasakan
penurunan kualitas yang berada diluar batas toleransi.
21
9
10
Potential severity (pengaruh buruk yang sangat tinggi). Akibat yang
ditimbulkan sangat berpengaruh terhadap kualitas lain, konsumen tidak
akan menerimanya.
b. Occurance (O)
Occurance (Probabilitas terjadinya kegagalan) adalah
kemungkinan kejadian yang akan terjadi dengan sebab dan mekanisme
yang spesifik. Kemungkinan kejadian yang mempunyai nilai berdasarkan
nilai relatif berbanding nilai mutlak.
Estimasi occurance dari penyebab potensial dari kegagalan /
mekanisme dibatasi antara nilai 1 sampai 10. Tingkat kemungkinan
kegagalan didasarkan pada banyaknya kegagalan yang diantisipasi
sepanjang pelaksanaan proses. Jika terdapat data statistik dari suatu
proses serupa, data harus digunakan untuk menentukan kejadian.
Tabel 2.2 Tabel Occurence (Gasperz 2002)
Degree Berdasarkan Frekuensi
kejadian Rating
Remote 0,01 per 1000 item 1
Low 0,1 per 1000 item
0,5 per 1000 item
2
3
Moderate
1 per 1000 item
2 per 1000 item
5 per 1000 item
4
5
6
High 10 per 1000 item
20 per 1000 item
7
8
Very
High
50 per 1000 item
100 per 1000 item
9
10
22
c. Detection (D)
Deteksi adalah penilaian tehadap kemampuan mengetahui tingkat
kegagalan terhadap potential failure sebelum komponen, subsistem atau
sistem di rilis ke produksi. Tim harus setuju terhadap kriteria evaluasi
dan sistem penilaian, dengan konsisten, walaupun dibuat untuk analisa
produk individu. Penentuan nilai detection dilihat pada tabel.
Tabel 2.3 Tabel Detection (Gasperz 2002)
Rating Kriteria Berdasarkan
Frekuensi kejadian
1 Metode pencegahan sangat efektif. Tidak ada
kesempatan penyebab kemungkinan 0,01 per 100 item
2
3 Kemungkinan penyebab terjadi sangat rendah
0,1 per 1000 item 0,5 per 1000 item
4
5
6
Kemungkinan penyebab terjdinya bersifat
moderat. Metode pencegahan kadang mungkin penyebab
itu terjadi.
1 per 1000 item 2 per 1000 item
5 per 1000 item
7
8
Kemungkinan penyebab terjadinya masih
tinggi. Metode pencegahan kurang efektif.
Masih berulang kembali.
10 per 1000 item 20 per 1000 item
9
10
Kemungkinan penyebab terjadinya masih
sangat tinggi. Metode pencegahan tidak efektif. Penyebab
masih berulang
50 per 1000 item 100 r 1000 item
Setelah mendapatkan nilai severity, occurance, dan detection pada
proses suatu produk, maka akan diperoleh nilai RPN dengan cara
mengkalikan nilai severity, occurance, dan detection (RPN= S*O*D)
yang kemudian dilakukan pengurutan berdasarkan nilai RPN tertinggi
sampai nilai yang terendah. Penyebab potensial dengan nilai tertinggi lah
yang harus ditangani terlebih dahulu.
23
3. SPC 7 Tools
Pengendalian kualitas secara statistik dengan menggunakan SPC
(Statistical Processing Control) mempunyai 7 (tujuh) alat statistik utama yang
dapat digunakan sebagai alat bantu untuk mengendalikan kualitas antara lain
(Heizer & Render, 2006) :
1. Histogram
2. Check Sheet
3. Pareto Chart
4. Scatter Diagram
5. Flow Chart
6. Cause & Effect Diagram
7. Control Chart
Gambar 2.2 SPC 7 Tools
Sumber : http://iso22000resourcecenter.blogspot.co.id
24
Pada penelitian kali ini dari ketujuh tools di atas hanya satu tools yang
dipakai, yakni Fishbone Diagram, yang mana nanti nya akan digunakan pada
Tahap Analyze.
Fishbone Diagram (diagram tulang ikan — karena bentuknya seperti
tulang ikan) sering juga disebut Cause-and-Effect Diagram atau Ishikawa
Diagram diperkenalkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa, seorang ahli pengendalian
kualitas dari Jepang, sebagai satu dari tujuh alat kualitas dasar (7 Basic Quality
Tools). (Tague, 2005). Adapun kegunaan dari diagram sebab-akibat adalah :
1. Membantu mengidentifikasi akar penyebab masalah
2. Menganalisa kondisi yang sebenarnya yang bertujuan untuk memperbaiki
peningkatan kualitas
3. Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah
4. Membantu dalam pencarian fakta lebih lanjut
5. Mengurangi kondisi-kondisi yang menyebabkan ketidaksesuaian produk
dengan keluhan konsumen
6. Menentukan standarisasi dari operasi yang sedang berjalan atau yang akan
dilaksanakan
7. Merencanakan tindakan perbaikan.
Diagram ini berguna untuk memperlihatkan faktor-faktor utama yang
berpengaruh pada kualitas dan mempunyai akibat pada masalah yang kita pelajari.
Selain itu, kita juga dapat melihat faktor-faktor yang lebih terperinci yang
berpengaruh dan mempunyai akibat pada faktor utama tersebut yang dapat kita
lihat pada panah - panah yang berbentuk tulang ikan.
25
Faktor-faktor penyebab utama ini dapat dikelompokkan dalam 4M + 1E
yakni Material (bahan baku), Machine (mesin), Man (tenaga kerja), Method
(metode) dan Environment (lingkungan).
Adapun langkah-langkah dalam membuat diagram sebab akibat adalah
sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi masalah utama
2. Menempatkan masalah utama tersebut disebelah kanan diagram.
3. Mengidentifikasi penyebab minor dan meletakkannya pada diagram
utama.
4. Mengidentifikasi penyebab minor dan meletakkannya pada penyebab
mayor
5. Diagram telah selesai, kemudian dilakukan evaluasi untuk menentukan
penyebab sesungguhnya.
2.9 7 Waste
Waste dapat didefinisikan sebagai segala aktivitas kerja yang tidak
memberikan nilai tambah dalam proses transformasi input menjadi output
sepanjang value stream. Pada dasarnya dikenal 2 kategori utama pemborosan,
yakni Type One Waste dan Type Two Waste (Gasperz, 2007).
• Type One Waste adalah aktivitas kerja yang tidak menciptakan nilai
tambah dalam proses transformasi input menjadi output sepanjang value
stream, namun aktivitas itu pada saat sekarang tidak dapat dihindarkan
karena beberapa alasan.
• Type Two Waste merupakan aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah
dan dapat dihilangkan dengan segera. Misalnya menghasilkan produk
26
cacat atau melakukan kesalahan (error) yang harus dapat dihilangkan
dengan segera. Tipe ini biasa disebut waste saja.
Berikut adalah jenis-jenis pemborosan yang digolongkan menurut Gasperz,
(2007) :
Tabel 2.4 7 Waste
Type Waste Akar Penyebab
1 Overproduction Ketiadaan komunikasi, sistem balas jasa dan penghargaan yang tidak tepat, hanya berfokus pada kesibukan kerja bukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internal atau eksternal.
Memproduksi lebih daripada kebutuhan pelanggan internal atau eksternal, atau memproduksi lebih cepat atau lebih awal daripada kebutuhan pelanngan internal atau eksternal.
2 Waiting inkonsistensi metode kerja, waktu penggantian produk yang panjang (long changeovertime) dll
keterlambatan yang tampak melalui orang-orang yang sedang menunggu mesin, peralatan, bahan baku, supplies, perawatan atau pemeliharaan, atau mesin mesin yang sedang menunggu perawatan, orang-orang, bahan baku dll
3 Transportation Tata letak yang jelek (poor layout), ketiadaan oordinasi dalam proses, poor housekeeping, organisasi tempat kerja yang jelek, lokasi penyimpanan material yang banyak dan saling berjauhan.
memindahkan material atau orang dalam jarak yang sangat jauh dari satu proses ke proses berikutnya yang dapat mengakibatkan waktu penanganan mataerial bertambah
4 Excess Processing Ketidaktepatan penggunaan peralatan, pemeliharaan peralatan yang jelek, gagal mengkombinasikan operasi kerja dll
Mencakup proses-proses tambahan atau aktivitas kerja yang tidak perlu dan tidak efisien.
5 Inventories peralatan yang tidak handal, aliran kerja yang tidak seimbang, pemasok yang tidak kapabel, peramalan kebutuhan yang tidak akurat, ukurang batch yang besar, long changeovertimes
pada dasarnya inventories menyembunyikan masalah dan menimbulkan aktivitas penanganan tambahan yang tidak diperlukan, inventories juga menimbulkan extra paperwork. Extra space dan extra cost
6 Motion Organisasi tempat kerja yang jelek,
27
Setiap pergerakan dari orang atau mesin yang tidak menambah nilai kepada barang dan jasa yang akan diserahkan kepada pelanggan, tetapi hanya menambah waktu dan biaya.
tata letak yang jelek, metode kerja yang tidak konsisten, dll
7 Defect Ketiadaan prosedur yang standar, incapable process, insufficient training
Menghasilkan barang cacat yang mengurangi nilai tambah terhadap produk itu sendiri.
28
2.10 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.5 Penelitian Terdahulu
No Judul & Pengarang Metode Teori Alat Bantu Hasil
1
PENDEKATAN LEAN SIX SIGMA GUNA MENGURANGI
WASTE PADA (STUDI KASUS DI PT. MALANG INDAH) /
Jiwarani Ambar Pertiwi1), Nasir Widha Setyanto2),
Ceria Farela Mada Tantrika3)
Lean Six Sigma
Lean Six Sigma,
DMAIC, E-
DOWNTIME
FMEA, Poka yoke,
VSM
Terdapat 6 waste yang ditemukan. Akar penyebab
masalahnya yakni pekerja tidak memakai APK, pekerja tidak
hati-hati, pekerja menginjak produk, dlsb. Usulan
perbaikannya berupa penggunaan alat bantu produksi, dan
menemplekan poster yang meminta pekerja untuk selalu
berhati-hati
2
EVALUASI PROSES PRODUKSI SEBAGAI UPAYA UNTUK
MEMINIMASI WASTE DENGAN PENDEKATAN LEAN SIX
SIGMA (Studi Kasus: PT Temprina Media Grafika
Malang) / Wahyu Mustikarini1), Mochamad Choiri2),
Lely Riawati3)
Lean Six Sigma
Lean Six Sigma,
Waste, DMAIC, Level
Sigma (DPMO)
Fishbone Diagram,
FMEA, AHP, VSM
Waste yang paling berpengaruh adalah waiting, inventory,
dan defect. Rekomendasi diberikan berdasarkan nilai RPN
tertinggi. Dengan menggunakan AHP rekomendasi untuk
jenis defect waste yaitu
melakukan perawatan mesin secara rutin
dan tepat, tidak hanya dilakukan ketika
mesin mengalami kerusakan (preventive
maintenance).
3
Aplikasi Metode Lean Six Sigma Untuk Usulan
Improvisasi Lini Produksi Dengan
Mempertimbangkan Faktor Lingkungan. Studi
Kasus: Departemen GLS (General Lighting
Services) PT. Philips Lighting Surabaya
Lean Six SigmaLean Six Sigma,
WasteVSM, FMEA, RCA
Waste utama yang terjadi di departemen ini, yakni EHS
waste, defect, dan waiting. Ada tiga solusi yang dapat
dilakukan untuk mengurangi terjadinya waste yakni total
productive maintenance, penelitian untuk dilakukannya
eksperimen untuk mengurangi jumlah jenis coil yang
digunakan dalam proses produksi. mendapatkan perbaikan
kualitas bulb dan flare untuk meningkatkan kapabilitas
proses produksi
4Combining Six Sigma With Kaizen Blitz for Enhancing
Process Interaction / Maozhu Jin, Zhiwei Zhao
TQM, Six Sigma,
Lean
Lean, Six Sigma,
TQM, Kaizen Blitz,
ISO 9000:20000
Menjelaskan perbedaan dan persamaan antara ISO
9000:20000, TQM, Lean Six Sigma, Kaizen. Bagaimana
mengkombinasikan antara DMAIC dengan Kaizen Blitz
sesuai prinsip PDCA untuk memenuhi kebutuhan
5
A Framework and Case Study for Implementing Lean Six
Sigma in Small Companies / Sandra Furterer, A. Blake
Smelcer
Six Sigma DMAIC, Six Sigma DMAIC
Menjelaskan bagaimana menerapkan Six Sigma pada
perusahaan kecil sehingga mampu meningkatkan kepuasan
pelanggan dan juga untuk pertumbuhan perusahaan.
29
NO Judul & Pengarang Metode Teori Alat Bantu Hasil
6
Normal approximation through data replication
when estimating DisPMO, DePMO, left-side and
DisPMO, DePMO, left-side and right-side Sigma
levels from non-normal data / Djoko Setijono
Six Sigma Six Sigma, DPMO, CTQs
Perhitungan DPMO hanya bisa digunakan untuk sebaran data yang normal.
Perhitungan DPMO berdasarkan banyknay CTQ. Untuk mengasumsikan data
tersebut bersebaran normal perlu dilakukan sampel acak dan diperhitungkan
mean, standar deviasi dan skewness nya
7
Development of value stream map for achieving
leanness in a manufacturing organization / S.
Vinodh, M. Somanaathan, K.R. Arvind
Value Stream
Mapping
Lean
Manufacturing,
Value Stream
Mapping, 5S,
Waste
Value Stream Mapping,
5S
VSM digunakan untuk meminimasi waste dan mensimulasikan proses untuk
dianalisi. Tahapan pertama yakni dengan membuat current state dengan
memasukkan data order, menghiyung waktu siklus, up time, takt time.
Kemudian memberikan perbaikan dengan 5S baru dibuat future state
berdasarkan hasil dari perbaikan tersebut.
8
Development of value stream map for an Indian
automotive components manufacturing
organization / S. Vinodh, T. Selvaraj, Suresh Kumar
Chintha and Vimal K.E.K.
Value Stream
Mapping
Lean
Manufacturing,
Lean production,
5S, Pull system,
Cost Reduction
Value Stream Mapping,
5S
Lean manufacturing is focused on the waste elimination thereby achieving cost
reduction and reconfiguration of the manufacturing processes. One of the
important techniques of lean manufacturing is VSM which is focused on the
micro-analysis of manufacturing processes. The results of the conduct of the
case study indicate that VSM could be practically applied in manufacturing
industrial scenario for quantification of wastes, improvement in manpower
productivity, quality improvement and throughput time reduction to achieve
core competency in the global market scenario.
9Cost Reduction in Healthcare via Lean Six Sigma /
Yu Huang, Xueiping Li, Joseph Wilk, Thomas BergLean Six Sigma
Cost reduction,
healthcare, lean six
sigma, lean, six
sigma
Lean six sigma
Continuous pursuits of process innovations and improvements in healthcare
are necessary. Lean Sigma offers a viable alternative to healthcare for providing
better service and greater efficiency with less cost. Lean Sigma incorporates the
organizational infrastructure, thorough diagnosis and analysis tools of Six
Sigma, and best practice solutions of Lean for problems dealing with waste and
unnecessary costs in healthcare system.
10
Analisa Lean Service Guna Mengurangi Waste Pada
Perusahaan Daerah Air Minum Banyuwangi /
Harliwantip
Lean ServiceLean Service,
WasteValue Stream Mapping
Proses pelayanan sambung baru teridentifikasi seven waste yakni waste over
production, defect, unnecessary inventory, inappropriate processing, excessive
transportation, waiting dan unnecessary motion..
30
2.11 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
31
BAB III
METODE PENELITIAN
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif, karena menggunakan data
berupa data yang dapat diukur pada sebuah penelitian lapangan yang dilakukan
pada PT. Pamindo Tiga T yang berlokasi di Jl. M. H Thamrin Km. 7 Tangerang,
Banten. Adapun penelitian ini hanya difokuskan pada produk Mainframe K 16R.
3.1 Sumber Data
Berkaitan dengan tema penelitian ini, maka pendekatan teori yang
digunakan adalah tentang Lean Six Sigma mengikuti siklus DMAIC (Define,
Measures, Analyze, Improve, Control). Data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah data primer dan sekunder. Data – data yang butuhkan yakni :
1. Data jumlah produksi, jumlah permintaan, dan data persediaan
2. Data aliran proses produksi
3. Data reject dan data defect
4. Data banyaknya tenaga kerja, mesin, dan waktu produksi
Periode data yang digunakan hanya dari bulan Januari – Desember 2016 untuk
produk Mainframe K 16R pada PT. PAMINDO TIGA T.
32
3.2 Alat Bantu yang Digunakan
Mengacu pada metode yang akan digunakan pada penelitian ini yakni
Lean Six Sigma dengan mengikuti DMAIC (Define, Measures, Analyze, Improve,
Control), maka alat bantu (tools) yang digunakan antara lain di bawah ini :
Tabel 3.1 Alat Bantu Lean Six Sigma
Define : • Value Stream Mapping
Measures : • DPMO
Analyze : • SPC 7 Tools
Improve : • Failure Mode Effect Analyze
(FMEA)
Control : -
Sumber : Lean Six Sigma for Manufacturing And Services Industries Gasperz,
2007
3.3 Tahapan Penelitian
Agar penelitian ini dapat berjalan, maka penggambaran dari alur penelitian
ini dapat dilihat pada gambar 3.1
33
Gambar 3.1 Flowchart Tahapan Penelitian
34
3.4 Tahapan Pengolahan Data
Tahapan pengolahan data yang dilakukan berdasarkan metode Lean Six
Sigma dengan tahapan DMAIC adalah sebagai berikut :
1. Tahap Define
Langkah pengerjaannya sebagai berikut:
a. Identifikasi proses produksi.
b. Pembuatan value stream mapping (VSM)
c. Identifikasi 7 waste
d. Mengidentifikasi Critical to Quality (CTQ).
2. Tahap Measure
Pada tahap ini dilakukan perhitungan nilai DPMO dan level sigma dari
setiap indikator waste. Perhitungan nilai DPMO dengan menggunakan
rumus (Pertiwi et al., 2015):
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝐾𝑒𝑔𝑎𝑔𝑎𝑙𝑎𝑛
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑒𝑟𝑖𝑘𝑠𝑎 × 𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝐶𝑇𝑄 × 1.000.000
3. Tahap Analyze
Pada tahap analyze dilakukan analisis untuk mencari akar
penyebab permasalahan dengan menggunakan fishbone diagram. Analisa
dengan Fishbone Diagram diberikan untuk waste dengan nilai level sigma
terkecil.
4. Tahap Improve
Pada tahap ini dibuat usulan perbaikan berdasarkan analisa
penyebab waste menggunakan fishbone diagram pada tahap analyze.
35
Serta dibuat tabel FMEA (Failure Mode Effect Analyze) untuk
mengetahui pioritas perbaikan yang harus didahulukan dengan melihat
nilai RPN yang didapat dengan :
𝑅𝑃𝑁 = Severity × Occurance × 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛
5. Tahap Control
Dilakukan pengukuran kembali setelah dilakukan perbaikan
dengan menghitung nilai DPMO setelah dilakukan perbaikan.
36
BAB IV
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1 Pengumpulan Data
4.1.1 Sejarah Perusahaan
PT. PAMINDO TIGA T merupakan perusahaan yang bergerak
dibidang industri komponen kendaraan bermotor roda dua dan roda empat,
komponen alat-alat berat, dan komponen mesin tekstil. Didirikan pada
tanggal 9 Juni 1975, Perusahaan Joint Venture Indonesia & Jepang (PMA).
Pendirinya yaitu Bapak Alm. H. Eddy Kowara.
PAMINDO diartikan sebagai Pabrik Mesin Indonesia dan perusahaan
ini diusung oleh beberapa perusahaan yaitu: PT. Teknik Umum, Teijin Seiki
Co, Ltd (Jepang) dan Teijin Limited (Jepang). Dan hasilnya terbentuklah PT.
PAMINDO TIGA T.
PT. PAMINDO TIGA T memiliki 3 cabang yaitu di Tangerang Selatan
berdiri pada tahun 1975, Pulo Gadung berdiri pada tahun 1985 dan di
Karawang berdiri pada tahun 2014.
37
Tabel 4.1 Luas Area PT. PAMINDO TIGA T
FACTORY ESTABLISHED LAND AREA BUILDING AREA
Tangerang 1975 21,810 m2 16,879 m2
Pulogadung 1981 22,750 m2 14,962 m2
Karawang 2014 51,000 m2 13,440 m2
Total Area 95,560 m2 45,281 m2
4.1.2 Visi – Misi Perusahaan
a. Visi Prusahaan
PT. PAMINDO TIGA T bertekad untuk menjadi perusahaan
terbaik di dunia. Serta selalu berusaha untuk memenuhi kepuasaan
pelanggan dengan memproduksi peralatan mesin industri, komponen
otomotif dan non otomotif yang berkualitas tinggi dan didukung oleh
karyawan cakap, jujur dan termotivasi serta peduli terhadap lingkungan
dan kesehatan dan keselamatan kerja.
b. Misi Perusahaan
Meningkatkan reputasi perusahaan, mempertahankan kedudukan
dalam persaingan baik di dalam maupun di luar negeri dan meraih
keuntungan bagi perusahaan demi kesejahteraan karyawan, kepuasan
pemegang saham dan pelanggan. Serta terus berusaha untuk memenuhi
persyaratan pelanggan dan peraturan undang-undang yang berlaku.
4.1.3 Kebijakan Mutu Perusahaan
PT. PAMINDO TIGA T. sebagai perusahaan yang memproduksi peralatan
mesin industri, komponen otomotif dan non otomotif berkomitmen untuk selalu
melakukan perbaikan berkesinambungan terhadap semua sumber daya dalam
Sumber: Data Departemen PPC PT. Pamindo Tiga T
38
rangka mengedepankan kepuasan pelanggan. Serta berusaha untuk menyediakan
tempat kerja yang baik, aman, nyaman dan sehat serta memelihara lingkungan
untuk terjaminnya kepentingan generasi dimasa kini dan masa depan.
Pimpinan dan semua karyawan PT. PAMINDO TIGA T. Akan
menerapkan kebijakan ini dan bertanggung jawab untuk semua aspek tersebut di
bawah ini:
a. Patuh terhadap peratuan pemerintah dan peraturan lainnya yang berkaitan
dengan lingkungan serta K3 yang berdampak kepada karyawan dan
masyarakat.
b. Terus berusaha untuk meningkatkan keuntungan dan memberikan nilai
tambah ke pelanggan dengan memproduksi komponen yang berkualitas
tinggi
c. Terciptanya perancangan pencegahan polusi dan metoda yang sesuai untuk
fasilitas yang ada yang secara teknis dan ekonomis dimungkinkan. Serta
memberikan kesadaran kepada semua karyawan untuk aktif dalam
merencanakan pencegahan
d. Terjalinnya hubungan industrial yang dinamis untuk mencapai
keseimbangan diarea kerja dan memperkenalkan kepada karyawan,
menyediakan jasa dan pengunjung untuk selalu hidup sehat dan berbudaya
sehat.
39
4.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan
PT. PAMINDO TIGA T berada di bawah pimpinan Bapak Indra Rukmana
E Kowara (Presdien Komisaris), Hanjaya Limanto Liem (Komisaris), Kozo
Kanda (Komisaris), Dandy Nugroho H. M Rukmana (Komisaris).
PT. PAMINDO TIGA T terletak di tiga lokasi yang berbeda, yakni Pulo Gadung,
Cikarang dan Tangerang dengan manager yang berbeda – beda.
• Factory Tangerang : Kenichi Ikari
• Factory Pulogadung : K Fujibuchi
• Factory Karawang : K Hara
Gambar 4.1 Stuktur Organisasi PT. PAMINDO TIGA T
40
4.1.5 Lokasi Perusahaan
Gambar 4.2 Mapping Lokasi Perusahaan
Sumber: Data Departemen PPC PT. Pamindo Tiga T
41
4.1.6 Tenaga Kerja dan Jam Kerja
Tenaga kerja yang terlibat di PT. PAMINDO TIGA T seluruhnya tenaga
kerja lokal dari penduduk sekitar yang tinggal di daerah Tangerang. Komposisi
tenaga kerja PT. PAMINDO TIGA T dapat dilihat pada tabel berikut :
Table 4.2 Komposisi Tenaga Kerja PT. PAMINDO TIGA T
Location Japanese Employee Local Employee Total
Head Office 1 23 24
Tangerang 3 720 723
Pulogadung 2 798 800
Karawang 1 209 210
Total 7 1750 1757
Sedangkan untuk jam kerja perusahaan sendiri dibagi menjadi 2 shift yakni :
• Shift 1 : Pukul 07.00 – 15.45 istirahat 45 menit dari pukul 11.45 – 12.30
• Shift 2 : Pukul 22.00 – 06.50 istirahat 45 menit dari pukul 02.00 – 02.45
4.1.7 Customer List
Produk – produk yang di produksi di PT. PAMINDO TIGA T nantinya
akan dikirim ke customer –customer dibawah ini sesuai dengan produk yang
mereka pesan :
a. PT. Astra Honda Motor
b. PT. Kawasaki Motor Indonesia
c. PT. Honda Prospect Motor
d. PT. Mitsubishi Kramayudha Motor
e. PT. Astra Daihatsu Motor
f. PT. Nusa Toyotetsu Corp.
Sumber : Data Departemen PPC PT. Pamindo Tiga T
42
g. PT. Hino Motor Indonesia
h. PT. Suzuki Indomobil Motor
i. PT. Isuzu Astra Motor Indonesia
j. PT. Denso Indonesia
k. PT. Kubota Indonesia
l. PT. Yanmar Diesel Indonesia
m. PT. Tiffico
n. PT. KAO Indonesia
4.1.8 Proses Produksi
PT. PAMINDO TIGA T memproduksi berbagai jenis produk otomotif
dengan berbagai type. Setiap type memiliki perlakuan produksi yang berbeda
antara yang satu dengan yang lainnya sesuai dengan type masing-masing. Produk
yang diangkat dalam penelitian ini yakni Mainframe K 16R. Mainframe K 16R
adalah bagian kerangka depan produk motor Scoopy dengan konsumen PT.
ASTRA HONDA MOTOR. Proses produksi Mainframe K 16R sendiri terdiri dari
beberapa proses berikut :
1. Proses Bending Cutting
Adalah proses pembengkokan dan pemotongan ujung pipa sesuai
dengan standar yang sudah ditetapkan oleh perusahaan. Produk dalam
proses ini adalah Pipa Mainframe.
43
Gambar 4.3 Proses Bending dan Cutting
2. Proses Pierching
Proses pierching merupakan proses pemberian lubang pada salah
satu ujung pipa Mainframe yang tidak dipebengkokkan.
3. Proses Notching
Proses notching merupakan proses yang hampir sama dengan
proses cutting. Tetapi pada proses notching ini adalah pemotongan pada
bagian ujung Pipa Mainframe yang bawah, sedangkan kalau proses cutting
merupakan pemotongan pada ujung pipa yang sudah dibengkokkan pada
proses bending.
4. Proses Stamping
Proses Stamping merupakan proses pengepressan salah satu ujung
pipa yang dibengkokkan dengan menggunakan mesin press.
5. Proses Welding Steering Head
Proses ini merupakan proses Sub – Assembly yang mana
merupakan proses penggabungan antara subpart stay upper cover, stay
wire harness, plate handle stopper dan pipe STKM-18AP dengan pipa
steering head.
44
6. Proses Welding Lower Cross
Proses ini hampir sama dengan proses Welding Stearing Head
hanya yang membedakan adalah pada pop merupakan proses
penggabungan antara pipa Lower Cross dengan Plate R Pipa Lower dan
Plate L Pipa Lower.
7. Proses Welding Mainframe
Pada proses welding mainframe merupakan penggabungan
keseluruhan dari hasil pada proses welding steering head dan welding
lower cross dengan pipa Mainframe.
8. Proses Visual Check
Produk Mainframe yang sudah jadi, kemudian dilakukan
pengecekan secara visual oleh operator. Produk dicek untuk memastikan
Gambar 4.4 Gambaran hasil pipa Steering Head sebelum proses pengelasan
Gambar 4.5 Material Stay Head Pipe, Gusset Head Pipe, Plate Stopper, dan
Stay Comp Switch, yang selanjutnya digunakan untuk proses pengelasan.
Gambar 4.6 Gambaran hasil dari Sub assembly welding steering head
45
hasil pengelasan yang dilakukan sudah dalam kondisi baik atau belum.
Apabila terdapat sedikit cacat, produk akan segera diperbaiki oleh
operator, dengan menggunakan alat bantu seperti palu dan alat las yang
digantung di tempat kerja.
9. Proses Booring Finishing
Proses borring ini merupakan proses pembesaran lubang yang
sudah ada atau yang sudah dilakukan pada proses rough cutting
sebelumnya. Apabila pada proses rough cutting hanya memahat pipa
secara kasar, diproses borring finishing inilah pipa dipahat dengan lebih
halus lagi untuk mendapatkan ukuran yang diingiinkan.
10. Proses Jig Inspection
Tahap selanjutnya yaitu Main Frame dilakukan proses pengecekan
kembali dengan menggunakan jig. Jig berfungsi untuk mengecek posisi
dari tempat-tempat baut dan mengecek kelurusan dari Main Frame yang
dilas pada proses sebelumnya.
11. Proses Final Inspection
Proses Final Inspection merupakan proses pengecekan secara
keseluruhan dari setiap spesifikasi produk baik dari segi welding, hole,
ukuran, dan kesesuaian dengan desain.
12. Proses Antirust
Proses ini merupakan proses pelapisan dengan cairan anti karat dan
sekaligus proses pengeringan, baru kemudian produk bisa dikirim ke
konsumen atau disimpan di dalam gudang bahan jadi.
46
4.1.9 Data Operasi, Jumlah Tenaga Kerja dan Waktu Produksi
Pada proses produksi, setiap proses nya masih menggunakan operator
karena sifat mesin yang digunakan masih semi otomatis. Berikut dibawah ini data
operator dan lama nya proses pada setiap proses pembuatan produk Mainframe K
16 R :
Tabel 4.3 Data Operasi, Jumlah Operator dan Waktu Produksi
No Proses Jumlah Operator
Waktu (detik)
1 Bending Cutting 1 19
2 Pierching 1 7
3 Notching 1 8
4 Stamping 1 9
5 Welding Stearing Head 1 65
6 Welding Lower Cross 1 57
7 Welding Mainframe 1 199
8 Visual Check 2 17
9 Booring Finishing 1 32
10 Jig Inspection 1 8
11 Final Inspection 1 16
12 Antirust 1 9
Sumber : Divisi Stamping PT. PAMINDO TIGA T
4.1.10 Data Jumlah Produksi, Jumlah Permintaan, Jumlah Defect dan Inventory
Tahun 2016
Perusahaan memproduksi produk berdasarkan permintaan dari konsumen
setiap harinya. Namun kadang terdapat perbedaan antara jumlah yang diproduksi
dengan jumlah permintaan. Berikut data produksi beserta data permintaan pada
tahun 2016 :
47
Tabel 4.4 Data Jumlah Produksi dan Jumlah Permintaan Tahun 2016
Bulan Jumlah Produksi
Jumlah Permintaan
1 44000 41750
2 40050 41600
3 44050 45350
4 42850 42800
5 41400 41100
6 45175 45100
7 34125 34350
8 52150 45850
9 46150 45850
10 52050 52050
11 51350 51850
12 38450 36150
Total 531800 523800
Sumber : Divisi Stamping PT. PAMINDO TIGA T
Selama produksi masih ditemukan banyaknya produk yang cacat, berikut data
banyaknya cacat selama tahun 2016 :
Tabel 4.5 Data Jumlah Produksi dan Data Defect Tahun 2016
Bulan Jumlah Produksi
Defect Keterangan
1 44000 32 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus
2 40050 73 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus
3 44050 72 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus
4 42850 28 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus
5 41400 32 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus
6 45175 45 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus
7 34125 40 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus
8 52150 99 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus
9 46150 86 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus
10 52050 69 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus
11 51350 0 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus
12 38450 35 - Hole Ø45 & Ø54 Over / Oval & Pipe minus
Total 531800 611
Sumber : Divisi Quality PT. PAMINDO TIGA T
48
Tabel 4.6 Data Persediaan per Hari Tahun 2016
Hari Januari February Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember
2016
1 500 1000 450 400 - 2250 300 600 550 1950 600 1075
2 700 - 400 150 50 2275 150 700 50 750 650 1350
3 150 - 700 - - 1075 - 250 - 200 600 2050
4 50 - 800 700 - 1350 - - 300 - - 450
5 - - 1150 1150 400 2050 - - 550 - 700 -
6 - - 400 1700 - 450 - - 850 - 250 -
7 - - - 1950 - - 300 550 600 - - 550
8 150 - 1750 750 - - 150 850 650 50 650 -
9 - - 450 200 850 550 150 900 600 - 400 300
10 50 - 350 - 100 - 400 1700 - 300 - 100
11 150 1550 800 - 150 300 - - 700 550 200 250
12 - 2350 750 - 100 100 - - 250 - - -
13 - 2050 - 450 100 250 250 1225 500 - 300 -
14 100 - - 100 - - 150 1875 600 - 400 -
15 - 2075 50 50 - 350 350 - 750 - - -
49
Hari Januari February Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember
2016
16 250 2200 450 300 450 500 250 - 350 200 550 -
17 50 775 - 450 - 50 100 700 - 50 500 -
18 100 - 1350 - 650 50 - 600 950 450 550 -
19 100 725 600 50 400 100 - - 650 250 750 -
20 350 600 850 200 - 400 - - 350 - 800 -
21 100 400 - 50 200 - - 950 150 - 50 -
22 - 700 400 450 - 550 - 2000 50 150 900 -
23 - 550 100 250 300 500 - 800 400 350 350 -
24 150 - 150 750 - 550 - 200 - - 250 600
25 100 100 450 - 50 750 - 200 1000 200 525 -
26 - - 250 - 200 800 - - 950 - - -
27 300 - 50 150 150 1225 - - 150 - - 950
28 450 850 900 - 350 - - - 100 - - 2000
29 250 1550 350 50 - 1800 - - - - - 800
30 - 700 250 - 200 - - - - - - 200
31 - - 525 - 250 - - - - - - 200
Sumber : Divisi Stamping PT. PAMINDO TIGA T
50
4.2 Pengolahan Data
4.2.1 Tahap Define
Pada tahap ini menggambarkan proses produksi yang berjalan seperti apa.
Dan juga pada tahapan ini mengidentifikasi waste apa saja yang ada. Alat bantu
yang digunakan pada tahap ini yakni dengan menggunakan Value Stream
Mapping.
1. Pembuatan Value Stream Mapping
Value Stream Mapping merupakan langkah awal untuk memahami aliran
informasi awal untuk informasi dan material dalam system secara keseluruhan.
Untuk membuat Value Stream Mapping terlebih dahulu dilakukan pengamatan
sepanjang value stream process atau sepanjang proses produksi. Dari
penggambaran VSM ini dapat diperoleh secara jelas gambaran mengenai aliran
fisik pada proses produksi Mainfram K 16 R (Tapping & Shuker, 2003).
1. Penentuan Product Family
PT. PAMINDO TIGA T memproduksi berbagai tipe produk yang
nantinya akan dikirim ke beberapa perusahaan besar lainnya seperti yang
sudah disebutkan pada Customer List. PT. AHM merupakan salah satu
konsumen terbesar PT. PAMINDO TIGA T yang mengorder berbagai tipe
produk komponen untuk kendaraan bermotor, salah satunya adalah
Mainframe K 16R. Maka yang menjadi product family yakni Minframe K
16R.
51
2. Perhitungan Cycle Time
Perhitungan cycle time digunakan untuk membuat Current State
Map. Produksi Mainframe K 16R dibagi ke dalam 12 stasiun kerja yakni
Bending Cutting, Notching, Pierching, Stamping, Welding Strearing Head,
Welding Lower Cross, Visual Check, Booring Finishing, Jig Inspection,
dan Final Inspection. Berikut adalah data proses, jumlah mesin, jumlah
operator dan waktu proses.
Tabel 4.7 Data proses, jumlah mesin, jumlah operator dan waktu proses
No Proses Jumlah Mesin Tenaga Kerja
Waktu proses (detik)
1 Bending Cutting 1 1 19
2 Pierching 1 1 7
3 Notching 1 1 8
4 Stamping 1 1 9
5 Welding Stearing Head
1 1 65
6 Welding Lower Cross 1 1 57
7 Welding Mainframe 1 1 199
8 Visual Check - 1 17
9 Booring Finishing 1 1 32
10 Jig Inspection 1 2 8
11 Final Inspection - 1 16
12 Antirust 1 1 9
Untuk perhitungan waktu siklus, dilakukan pengamatan langsung
sebanyak 10 kali pengamatan untuk masing-masing stasiun kerja. Kemudian
dicari rata-rata dari 10 kali pengamatan tersebut lalu dibagi dengan banyaknya
produk yang dihasilkan dalam 1 kali waktu proses dan pada tiap 1 mesin.
Berikut data 10 kali pengamatan untuk setiap stasiun kerjanya. Pengambilan data
secara langsung menggunakan stopwatch.
52
Tabel 4.8 Data 10 kali Pengamatan Waktu Proses
No Proses
Bending Cutting
Pierching Notching Stamping Welding Stearing
Head
Welding Lower Cross
Welding Mainframe
Visual Check
Booring Finishing
Jig Inspection
Final Inspection
Antirust
1 19,1 6,6 8 9 65 56,8 199,1 17 32 8,2 16 9
2 19,7 6,7 8 9,1 65 56,5 199,4 17 31,9 8,1 16 9
3 19 6,9 8,1 9 64,8 56,6 199,1 17 31,8 8,1 16 9
4 18,7 7,2 8,5 9 64,8 57,4 199 17,2 31,8 8,1 15,9 9,1
5 19,8 7 8,4 9 65 57 199 17,3 31,8 8 15,8 9,1
6 19,1 7,2 8 9 65 57 199,2 17,5 32 8 15,8 9
7 19,1 7 8 8.9 65,1 57,2 198,8 17 32 8 16 8,9
8 19,5 7,5 8 8,7 65,2 57 199 17 32,3 8,3 16 9
9 18,3 7,5 7,9 9 65 56,7 199,1 17,5 32,1 8,3 16,3 9
10 18,9 7,4 8 9 65 57 199,2 17,5 31,8 8,3 16 9
Rata- Rata
19,12 7,1 8,09 8,97 64,99 56,92 199,09 17,2 31,95 8,14 15,98 9,01
53
Perhitungan waktu siklus menggunakan rumus (Putri & Ikatrinasari, 2015) :
𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑠𝑖𝑘𝑙𝑢𝑠 = 𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑠𝑒𝑠
𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖ℎ𝑎𝑠𝑖𝑙𝑘𝑎𝑛 × 𝑏𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝑚𝑒𝑠𝑖𝑛
Maka perhitungan waktu siklus untuk setiap stasiun kerja dapat dilihat di bawah
ini :
Tabel 4.9 Waktu Siklus
No Proses Waktu Proses Rata-
rata (1)
Jumlah Operator
Output (unit)
(2)
Jumlah Mesin
(3)
Waktu Siklus
(1)/(2)*(3)
1 Bending Cutting 19,1 1 1 1 19,1
2 Pierching 7,1 1 1 1 7,1
3 Notching 8,1 1 1 1 8,1
4 Stamping 9,0 1 1 1 9,0
5 Welding Stearing Head
65,0 1 1 1 65,0
6 Welding Lower Cross 56,9 1 1 1 56,9
7 Welding Mainframe 199,1 1 1 1 199,1
8 Visual Check 17,2 1 1 - 17,2
9 Booring Finishing 32,0 1 1 1 32,0
10 Jig Inspection 8,1 2 1 1 8,1
11 Final Inspection 16,0 1 1 - 16,0
12 Antirust 9,0 1 1 1 9,0
3. Pembuatan Peta Untuk Setiap Kategori Proses (Door To Door Flow)
Setelah diperoleh Cycle Time untuk setiap prosesnya, kemudian membuat
peta untuk setiap kategorinya dengan mengisikan data Cycle Time, Set Up Time,
dan jumlah operator untuk setiap Process Box. Adapun langkah – langkahnya
adalah sebagai berikut :
1. Meletakkan nama proses di bagian atas process box
2. Memasukkan banyaknya jumlah operator
3. Memasukkan data cycle time dan set up time
54
4. Memasukkan waktu proses dibawah process box sebagai value added
time, dan waktu material handling disebelah waktu proses sebagai
necessary but non value added time pada Timeline segment.
Setelah melakukan langkah tersebut, maka hasilnya seperti gambar di bawah ini :
Gambar 4.7 Process Box
Dari satu process box seperti pada gambar 4.7 dilanjutkan dengan
melakukan hal yang sama untuk setiap stasiun kerjanya ditambah dengan data-
data hasil wawancara langsung dengan staff perusaaan untuk mendapatkan
informasi lainnya seperti setiap berkapa kali pemesanan barang baku ke supplier,
bagaimana proses pembuatan rencana produksi, dan data-data lainnya yang
didapat dari proses pengamatan langsung ke lantai produksi, seperti berapa lama
waktu material handling dari proses satu ke proses lainnya, maka didapat
gambaran aliran matiral dan informasi produksi pada value stream process
dibawah ini :
55
Gambar 4.8 Value Stream Mapping
56
Untuk menyingkap ada tidaknya aktivitas yang tidak bernilai tambah pada
Value Stream Map, langkah selanjutnya adalah dengan membuat Activity Process
Chart untuk mengetahui aktivitas apa saja yang ada di Value Sream Map. Berikut
adalah hasil dari penjabaran aktivitas pada value stream map dengan activity
process chart :
57
Tabel 4.10 Activity Process Chart
NO Uraian Waktu
(detik)
Jumlah
Pekerja
Aktivitas
Kategori
1 Membawa barang dari storage ke
stasiun bending dan cutiing 120 1 T NNVA
2 Melakukan proses bending dan
cutting 19 1 O VA
3 Membawa ke stasiun Pierching 13 1 T NNVA
4 Melakukan Process Pierching 7 1 O VA
5 Membawa ke stasiun Notching 5 1 T NNVA
6 Melakukan proses Notching 8 1 O VA
8 Membawa ke stasiun Stamping 5 1 T NNVA
9 Melakukan proses Stamping 9 1 O VA
10 Membawa ke Stasiun Welding
Steering Head 128 1 T NNVA
12 Melakukan proses Sub Assy
Welding Stearing Head 65 1 O VA
13 Membawa ke stasiun Welding
Lower cross 7 1 T NNVA
14 Melakukan proses Sub Assy
Welding Lower Cross 57 1 O VA
15 Membawa ke stasiun Welding
Mainframe 2 1 T NNVA
58
NO Uraian Waktu
(detik)
Jumlah
Pekerja
Aktivitas
Kategori
16 Melakukan proses Assy Welding
Mainframe 199 1 O VA
17 Membawa ke stasiun Visual
Check menggunakan konveyor 8 1 T NNVA
18 Melakukan visual check
17 1 I NNVA
19 Membawa ke stasiun Booring
Finishing 42 T NNVA
20 Melakukan proses Booring
Finishing 32 1 O VA
21 Membawa ke stasiun Jig
Inspection 3 1 T NNVA
22 Melakukan proses Jig Inspection 8 2 I NNVA
23 Membawa ke Final Inspection 80 1 T NNVA
24 Melakukan proses Final
Inspection 16 1 I NNVA
25 Membawa ke proses Antirust 10 1 T NNVA
26 Melakukan proses Antirust 9 1 O VA
27 Membawa ke Warehouse Finished
Goods 30 1 T NNVA
59
Setelah dilakukan penjabaran pada Activity Process Chart kemudian
dikelompokkan berdasarkan jenis aktivitas tersebut, apakah merupakan Value
Added Activity (VA), Necessary But Non Value Added Activity (NNVA), atau Non
Value Added Activity (NVA). Berikut adalah hasil pengelompokannya :
Tabel 4.11 Pengelompokan VA, NVA, dan NNVA
NO Uraian VA NNVA NVA
(detik)
1 Membawa barang dari storage ke stasiun
bending dan cutiing
120
2 Melakukan proses bending dan cutting 19
3 Membawa ke stasiun Pierching 13
4 Melakukan Process Pierching 7
5 Membawa ke stasiun Notching 5
6 Melakukan proses Notching 8
7 Membawa ke stasiun Stamping 5
8 Melakukan proses Stamping 9
9 Membawa ke Stasiun Welding Steering
Head
128
10 Melakukan proses Sub Assy Welding
Stearing Head
65
11 Membawa ke stasiun Welding Lower
cross
7
12 Melakukan proses Sub Assy Welding
Lower Cross
57
13 Membawa ke stasiun Welding Mainframe 2
14 Melakukan proses Assy Welding
Mainframe
199
15 Membawa ke stasiun Visual Check
menggunakan konveyor
8
16 Melakukan visual check dengan konveyor 17
17 Membawa ke stasiun Booring Finishing 42
18 Melakukan proses Booring Finishing 32
19 Membawa ke stasiun Jig Inspection 3
60
NO Uraian VA NNVA NVA
(detik)
20 Melakukan proses Jig Inspection 8
21 Membawa ke Final Inspection 80
22 Melakukan proses Final Inspection 16
23 Membawa ke proses Antirust 10
24 Melakukan proses Antirust 9
25 Membawa ke Warehouse Finished
Goods
30
Total Waktu 446 453 0
49,6 % 50,4 % 0
Dari pengelompokan tersebut didapat bahwa sepanjang Value Stream Map
masih ditemukan beberapa aktivitas yang tergolong Value Added, Necessary But
Non Value Added. Sebanyak 49,06% tergolong ke dalam aktivitas VA, dan 50,4
% tergolong ke dalam aktivitas NNVA.
2. Mengidentifikasi 7 Waste
Langkah selanjutnya pada tahap Define adalah mengidentifikasi 7 waste
yang ada pada proses produksi Mainframe K 16R di PT. PAMINDO TIGA T.
Dari hasil pengamatan yang dilakukan, maka di dapat hasil identifikasi 7 Waste
sebagai berikut :
1. Defect
Berdasarkan data selama tahun 2016 produksi Mainframe K 16R
pada PT. PAMINDO TIGA T masih ditemukan beberapa barang cacat
yang dikategorikan defect sebanyak 611 unit dari 531.800 unit total
produksi untuk produk Mainframe K 16 R.
61
2. Overproduction
Waste overproduction atau kelebihan produksi ini dapat dilihat dari
banyaknya jumlah produksi yang melebihi jumlah permintaan. Pada PT.
PAMINDO TIGA T produksi Mainframe K16 R masih ditemukan
kelebihan produksi pada beberapa bulan selama tahun 2016 dilihat dari
data yang didapat pada divisi PPC.
Tabel 4.12 Data Kelebihan Produksi
Bulan Jumlah Produksi
Jumlah Permintaan
Kelebihan Produksi
1 44000 41750 2250
2 40050 41600 -1550
3 44050 45350 -1300
4 42850 42800 50
5 41400 41100 300
6 45175 45100 75
7 34125 34350 -225
8 52150 45850 6300
9 46150 45850 300
10 52050 52050 0
11 51350 51850 -500
12 38450 36150 2300
Total 531800 523800 8000
Sumber : Divisi PPC PT.PAMINDO TIGA T
3. Waiting
Waste waiting adalah keadaan dimana mesin/manusia menunggu
baik menunggu informasi atau proses. Keadaan seperti ini menyebabkan
waste waiting, salah satu waste waiting yang terindentifikasi pada proses
produksi Mainframe K 16 R yakni waktu set up mesin.
Waktu yang diperlukan untuk set up mesin adalah selama 15 menit
untuk setiap kali mesin akan mulai beroperasi. Data ini berdasarkan
62
wawancara langsung dengan operator sebagai orang yang mengoperasikan
mesin secara langsung.
4. Transportation
Penyebab utama yang menimbulkan waste ini adalah layout yang
tidak bagus. Akibatnya memerlukan waktu yang lama dalam proses
transportasi barang karena jarak yang jauh atau urutan aliran produk yang
tidak continuous flow. Waste ini termasuk aktivitas Necessary But Non
Value Added Activity (NNVA). Berikut data jarak perpindahan material
handling dan juga waktu yang dibutuhkan :
Tabel 4.13 Jarak dan Waktu untuk Material Handling
No Dari Ke Jarak (m) Waktu (s)
1 Storage (Raw Material) Bending & Cutting 75 120
2 Bending & Cutting Pierching 15 13
3 Pierching Notching 2 5
4 Notching Stamping 2 5
5 Stamping Welding Stearing Head 5 128
6 Welding Stearing Head Welding Lower Cross 15 7
7 Welding Lower Cross Welding Mainframe 1 2
8 Welding Mainframe Visual Check 15 8
9 Visual Check Booring Finishing 20 42
10 Booring Finishing Jig Inspection 2 3
11 Jig Inspection Final Inspection 65 80
12 Final Inspection Anti Rust 5 10
13 Anti Rust Storage (Finish Good) 15 30
Total 237 453
5. Inventory
Berdasarkan hasil wawancara dengan bagian produksi, bahwa
perusahaan memproduksi dengan tipe Make To Stock, dan standar stock
yang diterapkan disana yakni minimal stock yang ada sebesar 1200 pcs per
63
hari dan batas maksimal stock yakni 2400 pcs per hari. Berdasarkan data
dari bagian inventory pada tabel 4.6 tidak ditemukan adanya inventory
yang melebihi batas maksimal, jadi tidak ditemukan pemborosan untuk
jenis ini.
6. Motion
Untuk proses pembuatan Mainframe K 16R pekerja perlu
melakukan mengambil produk dari pallet, menempatkan produk pada
mesin dan jig, pengoperasian mesin, dan juga penempatan untuk produk
yang sudah di proses. Berdasarkan pengamatan langsung, untuk
pergerakan pekerja sudah dilakukan sesuai prosedur dan tidak
menimbulkan waste motion dari pekerja tersebut.
7. oExcess Processing
Produk setengah jadi atau WIP yang cacat yang memerlukan
pengerjaan ulang merupakan kategori pemborosan ini. Karena perlu
dipisahkan kemudian diperbaiki sehingga seharusnya bisa mengerjakan
produk baru tetapi harus mengerjakan ulang produk yang cacat. Berikut
daftar banyaknya produk yang rework :
Tabel 4.14 Data Rework Tahun 2016
Bulan Jumlah produksi
Total Repair per
Bulan
% repair per bulan
1 44000 4369 0,821549
2 40050 8908 1,675066
3 44050 9629 1,810643
4 42850 28 0,005265
5 41400 4060 0,763445
6 45175 21868 4,112072
64
7 34125 7884 1,482512
8 52150 11955 2,248026
9 46150 7990 1,502445
10 52050 9195 1,729033
11 51350 6084 1,144039
12 38450 4191 0,788078
Total 531800 145023 18,08217
Sumber : Divisi PPC PT. PAMINDO TIGA T
3. Mengindentifikasi Critical To Quality (CTQ)
Menentukan CTQ bertujuan untuk mengetahui penyebab utama yang
mempengaruhi setiap waste yang muncul. Identifikasi CTQ dilakukan pada setiap
waste yang sudah diidentifikasi, hasil dari identifikasi CTQ pada setiap waste
seperti di bawah ini :
1. Defect
Untuk CTQ defect, perusahaan telah mengkategorikan defect yang
ada. Dibagi menjadi 5 kategori yakni : panjang pipa minus, Ø54 OVAL &
TIPIS, Ø45 OVAL & TIPIS , Ø45 OVAL & TIPIS , dan Ø45 OVER.
Jadi, total ada 5 CTQ untuk waste defect.
2. Overproduction
Yang menjadi CTQ untuk waste overproduction adalah produk
yang dihasilkan melebihi dari banyaknya produk yang dipesan oleh
konsumen, sehingga menimbulkan persediaan.
3. Waiting
Yang menjadi CTQ untuk waste waiting adalah lamanya waktu set
up mesin yakni selama 15 menit.
65
4. Transportation
Terdapat satu CTQ pada waste transportation yakni lamanya
waktu untuk material handling dari satu stasiun ke stasiun kalinnya.
Penentuan CTQ ini berdasarkan data dari tabel 4.13.
5. Inventory
Melebihi standar inventory yang dtetapkan perusahaan merupakan
CTQ untuk jenis waste ini. Standar stock yang digunakan yakni harian
sebesar 2400 pcs per hari untuk batas maksimalnya.
6. Motion
Aktvitas – aktivitas pekerja yang melebihi aturan yang sudah
ditentukan dan tidak sesuai dengan prosedur yang ditetapkan oleh
perusahaan sehingga mengurangi output yang dihasilkan merupakan CTQ
pada waste motion ini.
7. Excess Processing
Excess processing merupaka jenis pemborosan yang berupa adanya
pekerjaan yang berlebihan pada proses produksi. Yang menjadi CTQ pada
waste ini salah satunya yakni rework atau repair, yakni pengerjaan ulang
pada produk karena terdapat kriteria produk yang tidak sesuai atau cacat.
Setelah menentukan CTQ untuk masing-masing waste, langkah
selanjutnya adalah menghitung DPMO dari setiap waste dengan CTQ yang sudah
ditetapkan. Perhitungan DPMO pada setiap waste akan dijelaskan pada Tahap
Measure.
66
4.2.2 Tahap Measure
Pada tahap measure dilakukan perhitungan nilai DPMO pada setiap waste
dengan CTQ yang sudah ditentukan pada setiap waste nya, kemudian
mengkonversi nilai DPMO ke dalam nilai level sigma. Perhitungan nilai DPMO
menggunakan rumus (Pertiwi et al., 2015):
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝐾𝑒𝑔𝑎𝑔𝑎𝑙𝑎𝑛
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑦𝑎𝑛𝑔 𝑑𝑖𝑝𝑒𝑟𝑖𝑘𝑠𝑎 × 𝐵𝑎𝑛𝑦𝑎𝑘𝑛𝑦𝑎 𝐶𝑇𝑄 × 1.000.000
1. Defect
Berdasarkan data produksi perusahaan, terdapat 611 unit barang cacat dari
total produksi sebesar 531.800 unit produk pada tahun 2016. Maka perhitungan
nilai DPMO untuk waste defect adalah sebagai berikut :
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 611
531.800 × 5× 1.000.000 = 229, 785
2. Overproduction
Berdasarkan data yang ada pada tahap identifikasi waste, terdapat
kelebihan produksi sebesar 8000 unit dari total seluruh permintaan sebesar
523.800 pada tahun 2016. Maka perhitungan DPMO nya sebagai berikut :
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 8000
523.800 × 1× 1.000.000 = 15.273
3. Waiting
Pengukuran untuk waste ini yakni dengan melihat lamanya waktu set up
mesin dibandingkan dengan waktu kerja per hari nya. Lama kerja per hari yakni 8
jam 45 menit, dimulai pukul 07.00 – 15.45 dikurangi waktu istirahat 45 menit
pada pukul 11.45 – 12.30 jadi total jam kerja per hari selama 8 jam dalam 1 shift
67
nya. Dalam 1 shift ada 2 kali waktu set up mesin, yakni saat pagi awal mulai kerja
dan siang saat setelah istirahat. Dengan waktu untuk set up mesin selama 15 menit
maka 2 kali set up mesin berarti 30 menit sama dengan 0,5 jam.
Karena dalam sehari terdapat 2 shift, maka waktu set up dikali 2, maka
perhitungan nilai DPMO nya menjadi :
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 0,5 × 2
8 × 2 × 1× 1.000.000 = 62.500
4. Transportation
Perhitungan pada waste ini dengan melihat lama nya waktu material
handling dibandingkan dengan lamanya waktu kerja per hari nya. Lama kerja per
hari yakni 8 jam 45 menit, dimulai pukul 07.00 – 15.45 dikurangi waktu istirahat
45 menit pada pukul 11.45 – 12.30 jadi total jam kerja per hari selama 8 jam.
Dengan waktu untuk material handling selama 453 detik atau 7,5 menit atau 0,12
jam. Karena dalam sehari terdapat 2 shift, maka waktu material handling dikali 2,
maka perhitungan nilai DPMO nya menjadi :
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 0,12 × 2
8 × 2 × 1× 1.000.000 = 15.000
5. Inventory
Berdasarkan pada tahap Define, bahwa tidak ditemukannya waste ini
karena inventory yang ada berdasarkan data pada tabel 4.6 tidak melebihi dari
batas maksimum inventory yang telah ditetapkan, maka tidak perlu dilakukan
pengukuran DPMO.
68
6. Motion
Berdasarkan hasil identifikasi pada tahap Define bahwa segala pergerakan
operator tidak ada yang berlebihan sehingga tidak menghasilkan waste, maka nilai
DPMO untuk waste ini tidak diperhitungkan.
7. Excess Processing
Dengan jumlah produk yang dirework sebanyak 145.023 unit selama tahun
2016 dari total produksi sebanyak 531.800 unit, maka nilai DPMO nya sebesar :
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 145.023
531.800 × 1× 1.000.000 = 272.702
Setelah dihitung nilai DPMO pada setiap waste, kemudian dari nilai
DPMO tersebut dikonversi ke dalam nilai level sigma. Berikut nilai konversi level
sigma untu setiap waste :
Tabel 4.15 Konversi Nilai Level Sigma
No Jenis Waste Nilai DPMO
Nilai Sigma
1 Defect 229,78 5
2 Overproduction 15.273 3,6
3 Waiting 62.500 3
4 Transportation 15.000 3,6
5 Inventory 0 6
6 Motion 0 6
7 Excess Processing 272.702 2,1
4.2.3 Tahap Analyze
Tahap analyze adalah tahap untuk menganalisis faktor-faktor penyebab
cacat yang paling berpengaruh. Berdasarkan konversi nilai DPMO ke nilai level
Sigma, waste Excess Processing adalah waste dengan nilai sigma terendah yakni
sebesar 2,1σ . Namun analisa dilakukan untuk tiga waste dengan nilai sigma
69
terendah yakni Excess Processing, Waiting, dan Transportation, karena melihat
bagaimana kondisi perusahaan saat ini ketika penulis melakukan penelitian.
Alat bantu yang digunakan untuk menganalisis perbaikan yang akan
diberikan pada penelitian ini yakni menggunakan Fishbone Diagram. Penggunaan
Fishbone Diagram untuk mengetahui sebab-sebab utama timbulnya waste.
1. Fishbone Diagram untuk Waste Excess Processing
Analisa dilakukan berdasarkan dengan CTQ untuk waste excess
processing. Yang menjadi CTQ untuk waste ini adalah rework atau repair.
Maka hasil analisa menggunakan Fishbone Diagram bisa dilihat dibawah
ini :
Gambar 4.9 Fishbone Diagram untuk Waste Excess Processing
70
a. Man (Manusia) : operator terlalu lelah, karena pembagian kerja
yang tidak merata, dan juga kurangnya keseriusan operator saat
bekerja.
b. Material (Bahan) : menggunakan material cacat, karena tidak adanya
inspeksi untuk raw material.
c. Machine (Mesin) : mesin dalam keadaan kotor
d. Environment (Lingkungan) : lingkungan produksi yang panas dan
berdebu, serta lingkungan produksi yang sangat kotor, karena
kurangnya kesadaran pekerja untuk menjaga kebersihan dan tidak ada
petugas kebersihan yang secara khusus membersihkan ruang produksi.
2. Fishbone Diagram Untuk Waste Transportation
Berdasarkan analisa pada tahap Define dan setelah penentuan CTQ
yakni penyebab nya adalah lamanya material handling, maka hasil analisa
menggunakan Fishbone Diagram adalah sebagai berikut :
71
Gambar 4.10 Fishbone Diagram untuk Waste Transportation
a. Machine (Mesin) : kurangnya alat untuk material handling, alat
material handling yang digunakan masih manual berupa trolly dan
pallet, penggunaan alat manual ini disebabkan karena ukuran jalanan
pada lantai produksi tidak muat untuk dilewati forklift.
b. Method (Metode) : layout produksi yang tidak efektif, sehingga aliran
material tidak continuous flow
c. Man (Manusia) : ketidakseriusan operator saat bekerja
3. Fishbone Diagram untuk Waste Waiting
Yang menjadi CTQ untuk waste ini adalah waktu set up mesin
yang lama. Berikut hasil analisa penyebab untuk waste Waiting
berdasarkan CTQ yang ada.
72
Gambar 4.11 Fishbone Diagram untuk Waste Waiting
a. Man (Manusia) : kurang terampil dalam menggunakan mesin
khusunya saat melakukan set up mesin, dan juga kurangnya keseriusan
pekerja saat bekerja
b. Machine (Mesin) : pengoperasian mesin yang rumit, mesin yang
digunakan sudah tua, kualitas mesin buruk karena kurangnya
perawatan
c. Method (Metode) : penentuan jadwal produksi tidak jelas, bagian
maintenance hanya mengerjakan perbaikan kalau mesin rusak,
preventive maintenance kurang dijalankan
73
4.2.4 Tahap Improve
Pada tahap improve, diberikan usulan perbaikan berdasarkan hasil dari
tahap Analyze. Usulan perbaikan diberikan untuk tiga waste dengan nilai sigma
terendah yang sudah dihitung pada tahap Measure, yakni waste Excess
Processing, Waiting, dan Transportation. Usulan perbaikan juga didasarkan atas
hasil analisa menggunakan Fishbone Diagram pada Tahap Analyze.
1. Waste Excess Processing (Rework)
Berdasarkan hasil analisa menggunakan Fishbone Diagram, penyebab
cacat yang paling berpengaruh untuk waste Excess Processing yakni dari
segi Man, Material, Environment dan Machine . Maka untuk usulan
perbaikan yang diberikan :
a. Man
- Pengaturan jadwal kerja operator yang di sama ratakan, agar beban
kerja masing-masing operator seimbang sehingga operator tidak
mudah cepat lelah.
- Memberikan semangat dan motivasi untuk operator agar dapat
bekerja dengan baik, motivasi dalam bentuk moral maupun
material seperti reward untuk operator yang bekerja dengan baik.
b. Material
Dari segi material yang kualitas nya tidak baik sehingga
menimbulkan produk cacat, maka perlu diadakan inspeksi untuk raw
material, jadi sebelum masuk ke storage, raw material yang datang
harus masuk inspeksi terlebih dahulu.
74
c. Machine
Mesin yang kotor juga sebagai salah satu penyebab cacat. Sehingga
secara periodic operator harus secara rutin membersihkan mesin
sebelum dan sesudah digunakan untuk beroperasi. Sehingga mampu
meminimalisasi kecacatan dari sisi mesin.
d. Environment
- Kondisi ruangan produksi yang panas diberi atau ditambah alat
pendingin ruangan dan ventilasi, agar sirkulasi udara dapat berjalan
dengan baik dan suhu ruangan menjadi nyaman untuk operator
sehingga operator tidak mudah cepat lelah.
- Memberikan peringatan atau kampanye untuk selalu menjaga
kebersihan demi kenyamanan bersama
- Memberikan petugas khusus kebersihan untuk membersihkan
lantai produksi
2. Waste Transportation
Dari analisa menggunakan Fishbone Diagram, waste
transportation disebabkan dari dua aspek yakni dari Mesin, Manusia dan
Metode. Maka usulan perbaikan yang diberikan yakni :
a. Machine (Mesin) :
- Penggantian alat material handling yang awalnya manual
menggunakan trolly diganti dengan forklift agar lebih
mempersingkat waktu.
75
- Penggantian alat material handling disertai dengan perbaikan
layout karena ukuran jalan yang ada di lantai produksi tidak muat
dilewati forklift.
b. Method (Metode) :
- Memperbaiki layout produksi dengan mendesain ulang dan
melakukan penataan ulang, agar aliran material menjadi continuous
flow
c. Man (Manusia) :
- Memberikan semangat dan motivasi untuk operator agar dapat
bekerja dengan baik, motivasi dalam bentuk moral maupun
material seperti reward untuk operator yang bekerja dengan baik.
3. Waste Waiting
Hasil analisa penyebab waste ini, disebabkan dari aspek Man,
Machine, dan Method. Usulan perbaikan yang diberikan yakni :
a. Man (Manusia) :
- Diberi pelatihan lebih sering dalam menggunakan mesin dan diberi
motivasi untuk lebih disiplin dan lebih rajin dalam bekerja.
b. Machine (Mesin) :
- Memasang panduan menggunakan mesin di dekat mesin agar lebih
memudahkan operator dalam pengoperasian mesin
- Melakukan perawatan terhadap mesin secara berkala, atau
penggantian mesin-mesin yang sudah tua dengan mesin-mesin
yang lebih baru dan lebih canggih agar lebih mudah dioperasikan.
76
c. Method (Metode) :
- Penentuan jadwal agar lebih teratur agar tidak melakukan set up
mesin terlalu sering karena gonta-ganti produksi.
- Perubahan kerja atau mereorganisasi tugas Maintenance agar
melakukan perawatan secara berkala terhadap mesin.
Selain usulan perbaikan di atas, dibuat juga tabel FMEA (Failure
Mode Effect Analyze) untuk mengetahui perbaikan mana yang sebagiknya
didahulukan dengan mengetahui nilai RPN nya dari tiga yang diukur yakni
Severity, Occurance dan Detection. Yang menjadi nilai RPN tertinggi lah
yang menjadi prioritas perbaikan. Nilai RPN dapat dicari dengan rumus :
𝑅𝑃𝑁 = Severity × Occurance × 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛
Hasil dari tabel FMEA dapat dilihat di bawah ini :
77
Tabel 4.16 Failure Mode Effect Analyze
Item Potential Failure Mode
Potential Failure Effects
Seve
rity
Potential Causes
Occ
ura
nce
Current Control
De
tect
ion
RPN
Waste Excess Processing
Rework atau Repair
Menambah waktu produksi dan
menurunkan output yang dihasilkan.
6 Operator mudah lelah karena pembagian kerja yang tidak rata
8 Pembagian jam kerja menjadi 3 shift
2 96
6 Ketidakseriusan pekerja dalam melakukan kerjaannya
6 Tidak ada 4 144
6 Kondisi mesin produksi yang kotor saat digunakan
6 Dibersihkan hanya sebelum dan sesudah
selesai produksi
6 216
6 Ruang produksi yang kotor karena kurang kesadaran operator untuk menjada kebersihan dan tidak ada
petugas khusus yang membersihkan ruang produksi
8 Tidak ada 6 288
6 Lingkungan produksi yang panas dan berdebu
8 Ada jendela ventilasi 6 288
6 Mengguanakan raw material yang cacat
3 Tidak ada 8 144
78
Item Potential Failure Mode
Potential Failure Effects
Seve
rity
Potential Causes
Occ
ura
nce
Current Control
De
tect
ion
RPN
Waste Waiting Masalah waktu set up mesin yang
lama
Masalah waktu set up mesin yang lama
sehingga menambah waktu leadtime dan mengurangi output
produksi yang dihasilkan karena
berkurangnya waktu operasi
8 Pekerja kurang terampil saat mengoperasikan mesin dan juga
kurangnya keseriusan saat bekerja
3 Sudah dilakukan training
3 72
8 Pengoperasian mesin rumit dan juga umur mesin sudah tua dan
kualitas mesin yang buruk karena kurang maintenance
3 Sudah ada petunjuk 3 72
8 Penentuan jadwal produksi yang tidak jelas sehingga terlalu sering
melakukan set up mesin dan Bagian Maintenance hanya
mengerjakan mesin yang rusak dan preventive maintenance yang
kurang dijalankan
7 Belum reschedule 6 336
79
Item Potential Failure Mode
Potential Failure Effects
Seve
rity
Potential Causes
Occ
ura
nce
Current Control
De
tect
ion
RPN
Waste Tansportation
Waktu material
handing yang lama
Menambah waktu leadtime dan
mengurangi output produksi yang
dihasilkan karena berkurangnya waktu
operasi
8 Layout produksi yang tidak efektif sehingga menyebabkan aliran material tidak continuous flow
9 Tidak ada 9 648
8 Alat material handling yang digunakan masih manual berupa
troly dan tidak bisa menggunakan forklift karena ukuran jalanannya tidak muat untuk dilewati forklift
9 Forklift hanya untuk beberapa area produksi
6 432
8 Kekurangan alat material handling 6 Hanya 1 forklift 6 288
80
4.2.5 Tahap Control
Tahap control merupakan tahap terakhir dari siklus DMAIC. Pada tahap
ini dilakukan pengontrolan terhadap apa sudah dianalisa pada tahap Analyze
kemudian setelah diterapkannya usulan perbaikan pada tahap Improve.
Pengontrolan dilakukan dengan pengukuran ulang seperti tahap Measure tetapi
setelah dilakukan perbaikan. Yang perlu dilakukan dalam tahap ini yakni dengan :
1. Menghitung ulang nilai DPMO pada waste yang sudah dilakukan
perbaikan.
2. Setelah dilakukan didapatkan hasil, apabila sudah terjadi peningkatan level
sigma maka perlu dipantau terus, tetapi apabila masih belum ada
perubahan perlu dilakukan tahap Analyze dan menentukan Improve ulang.
Begitu juga seterusnya dilakukan secara berulang-ulang.
81
BAB V
ANALISA
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan mengikuti siklus DMAIC untuk
“Usulan Penerapan Metode Lean Six Sigma Untuk Meminimasi Waste pada
Proses Produksi Mainframe K 16R pada PT. PAMINDO TIGA T” sesuai
dengan urutan siklus nya yakni pada Tahap Define, dilakukan identifikasi waste
dengan menggunakan Value Stream Mapping untuk menyingkap nilai NVA,
NNVA, dan VA. Kemudian mendefinisikan nilai NVA dan NNVA dengan
mengidentifikas 7 Waste yang ada sepanjang proses produksi. Setelah itu
menentukan CTQ penyebab timbulnya waste untuk masing-masing waste yang
teridentifikasi.
Tahap selanjutnya yakni tahap Measure dengan menghitung nilai DPMO
kemudian mengkonversikan ke dalam nilai level sigma untuk setiap waste yang
diidentifikasi. Setelah menemukan waste prioritas yakni dengan melihat waste
dengan nilai sigma terendah, kemudian menganalisa waste prioritas dengan
menggunakan Fishbone Diagram untuk mengetahui penyebab waste yang paling
berpengaruh.
82
Setelah dilakukan analisa kemudian masuk ke Tahap Improve yakni
dengan memberikan usulan perbaikan untuk setiap waste yang paling berpengaruh
dengan berdasarkan hasil analisa dengan menggunakan Fishbone Diagram pada
tahap sebelumnya. Selain itu penentuan perbaikan dibantu dengan pembuatan
table FMEA guna mengetahui mana yang menjadi prioritas untuk dilakukan
perbaikan dengan melihat nilai RPN terbesar pada table FMEA.
Tahapan terakhir yakni dengan melakukan pengontrolan pada tahap
Control dengan melakukan perhitungan ulang nilai DPMO apabila usulan
perbaikan sudah diterapkan. Hasil analisa dari pengolahan data adalah sebagai
berikut :
1. Analisa Waste
Dari hasil identifikasi 7 waste pada tahap Define, kemudian
dihitung nilai DPMO nya pada tahap Measure. Didapat hasil konversi nilai
level sigma nya sebagai berikut :
Tabel 5.1 Nilai Level Sigma
No Jenis Waste Nilai DPMO
Nilai Sigma
1 Defect 229,78 5
2 Overproduction 15.273 3,6
3 Waiting 62.500 3
4 Transportation 15.000 3,6
5 Inventory 0 6
6 Motion 0 6
7 Excess Processing 272.702 2,1
Dari hasil analisa nilai level sigma untuk setiap waste, didapat waste
Excess Processing dengan nilai sigma terendah sebesar 2,1σ kemudian
waste Waiting sebesar 3σ, dan waste Transportation sebesar 3,6σ.
83
2. Analisa Improvement
Dari hasil analisa dengan menggunakan Fishbone Diagram untuk
dianalisa penyebab nya. Dari hasil analisa tersebut, sudah dapat diketahui
beberapa penyebab-penyebab yang berpengaruh, kemudian dengan alat
bantu FMEA (Failure Mode Effect Analyze) dapat ditentukan yang mana
yang menjadi prioritas perbaikan dari beberapa penyebab yang
berpengaruh tersebut.
Penentuan prioritas perbaikan dengan melihat nilai RPN yang
terbesar yang didapat dari dengan mengkalikan nilai skor untuk Severity,
Occurance, dan Detection. Hasil dari perhitungan RPN pada Tahap
Improvement, seperti gambar 5.1 di bawah ini :
Gambar 5.1 Nilai RPN Terbesar pada FMEA
84
Setelah dilakukan perhitungan nilai RPN maka yang menjadi
prioritas untuk dilakukan improvement dengan nilai RPN terbesar yakni
untuk waste transportation, dengan rincian :
- Potential Failure Mode : Waktu material handling yang lama
- Potential Failure Effect : Menambah waktu leadtime dan
mengurangi waktu produksi karena berkurangnya waktu operasi
- Potential Causes : Layout produksi yang tidak efektif
sehingga menyebabkan aliran material tidak continuous flow
Jadi usulan perbaikan yang diprioritaskan untuk segera dilakukan yaitu
untuk memperbaiki layout, karena memiliki nilai RPN terbesar.
85
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Kesimpulan dari penelitian ini adalah :
1. Berdasarkan hasil dari analisa 7 waste proses pembuatan Mainframe K
16R pada PT. PAMINDO TIGA T, terdapat tiga waste yang paling
berpengaruh, yakni transportation, waste excess processing dan waste
Waiting.
2. Usulan perbaikan yang diberikan dengan melihat terhadap ketiga waste
yang paling berpengaruh tersebut. Namun yang menjadi prioritas
perbaikan guna dalam meminimasi waste yakni waste transportation,
karena berdasarkan hasil analisa menggunakan FMEA waste waiting
memiliki nilai RPN terbesar dari ketiga waste berpengaruh lainnya, yakni
sebesar 648. Maka usulan perbaikan yang diberikan adalah dengan
memperbaiki layout produksi, karena yang menjadi Potential Cause
adalah Layout produksi yang tidak efektif sehingga menyebabkan aliran
material tidak continuous flow. Akibatnya waktu material handling yang
86
lama sehingga menambah waktu leadtime yang menyebabkan waste
transportation.
5.2 Saran
Saran yang diberikan setelah penelitian ini adalah :
1. Untuk perusahaan agar segera menata ulang layout produksi agar dapat
meminimasi waktu material handling nya sendiri.
2. Kemudian selama penelitian, penulis melihat bahwa lingkungan produksi
yang sangat tidak nyaman, karena sangat kotor, bising, gelap, bau dan
panas sekali. Semua itu agar segera dilihat karena sangat berpengaruh
terhadap produktivitas pekerja sendiri khusunya operator produksi.
3. Untuk penelitian selanjutnya agar dapat melanjutkan penelitian ini dengan
mengimplementasikan usulan perbaikan yaitu dengan melakukan
perbaikan layout.
DAFTAR PUSTAKA
Adersson, R., Eriksson, H., Torstensson, H., 2006. “Similarities and differences
between TQM six sigma and lean”, The TQM Magazine, Vol.18, No. 282-
296.
Arifin, M., & Supriyanto, H., 2012. “Aplikasi Metode Lean Six Sigma Untuk
Usulan Improvisasi Lini Produksi Dengan Mempertimbangkan Faktor
Lingkungan. Studi Kasus: Departemen GLS (General Lighting Services)
PT. Philips Lighting Surabaya”, Jurnal Teknik ITS, Vol. 01
Arnheiter, E.D., & Maleyeff, J., 2005. “The integration of lean management and
Six Sigma”, The TQM Magazine, Vol. 17 No. 1.
Chen H, C., & Chen K, S., 2009. “An application of six sigma methodology to
enhance leisure service quality”, Qual Quant, Vol. 2: 25-36.
De Koning, H., 2006. “Lean Six Sigma in healthcare”, Journal for Healthcare
Quality, Vol. 28(2) : 4-11.
De Koning,H., 2008. “Generic leanSix Sigma project definitions in financial
services”, Quality Management Journal, Vol. 15: 32-45.
Eric, L., & Larry, A., 2009. “Developing an Assessment Tool for Two
Organizations Using Six Sigma Principles”, Engineering Management
Journal, Vol.21(4):7-15.
Evans, R.J., & Lindsay, M.W., 2007. An Introduction To Six Sigma and Process
Improvement. Jakarta: Salemba Empat.
Florian, J., Susanne, L., & Gregor, Z., 2010. “Six sigma as a business process
management method, in services: analysis of the key application problems”
, Inf Syst E-Bus Manage, Vol.12:26-38.
Furterer, S., & Smelcer, A. B., 2007. “A Framework and Case Study for
Implementing Lean Six Sigma in Small Companies”. Proceedings of the
2007 Industrial Engineering Research Conference. Vol. 01.
Gasperz, V., 2005. Total Quality Manajemen. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Gasperz, V., 2007. Lean Six Sigma for Mnaufacturing and Service Industries.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
George, J. M., 2002. Understanding and Managing Organizational Behavior.
New Jersey: Prentice Hall.
George, M. L., 2003. Lean Six Sigma for Services. New York : McGraw-Hill.
Harliwantip., 2015. Analisa Lean Service Guna Mengurangi Waste Pada
Perusahaan Daerah Air Minum Banyuwangi. Banyuwangi: Universitas 17
Agustus Banyuwangi
Heizer, J., & Render, B., 2006. Manajemen Operasi, Edisi 7. Jakarta: Salemba
Empat.
Huang, Y., Li, X., Wilck, J., Berg, T., 2012. “Cost Reduction in Healthcare via
Lean Six Sigma”. Proceedings of the 2012 Industrial and Systems
Engineering Research Conference. Vol. 01
Huq, Z., 2006. “Six-Sigma implementation through competency based perspective
(CBP)”, Journal of Change Management, Vol. 6 : 277-89.
Jin, M., & Zhao, Z., 2010. “Combining Six Sigma With Kaizen Blitz for
Enhancing Process Interaction”. Applied Mechanics and Materials ,Vol. 26-
28: 1220-1225.
Marlissa, J., & Santoso, D.S., 2015. Usulan Perbaikan Kualitas Proses Produksi
Untuk Meningkatkan Kualitas Produk Jumper Menggunakan Six Sigma
DMAIC. Jakarta : Universitas Mercu Buana Jakarta.
Mustikarini, W., Choiri, M., Riawati, L., 2015. Evaluasi Proses Produksi sebagai
Upaya untuk Meminimasi Waste dengan Pendekatan Lean Six Sigma (Studi
Kasus: PT Temprina Media Grafika Malang). Malang : Universitas
Brawijaya Malang.
Nicholas, J.M., 2010. Lean Production for Competitive Advantage: A
Comprehensive Guide to Lean Methodologies and Management Practices
Productivity Press. New York.
Pertiwi, J.A., Setyanto, N.W., & Tantrika, C.F.M., 2015. Pendekatan Lean Six
Sigma Guna Mengurangi Waste Pada Proses Produksi Genteng dan Paving
: Study Kasus PT. MALANG INDAH. Malang : Universitas Brawijaya
Malang.
Prasetyo, Y., & Kholil, M., 2013. Implementasi Lean Pada Proses Produksi
Materi Promosi Pengunjung Pameran MTT Expo Indonesia dengan Metode
Value Stream Mapping (VSM) Pada PT. ECMI INDONESIA. Jakarta :
Universitas Mercu Buana.
Putri, A.M.C., & Ikatrinasari, Z.F., 2015. Analisis Lean Manufacture Pada
Produksi Benang Carded- 32 (Cd-32) Dengan Pendekatan DMAIC di Unit
Spinning 1 PT. ARGO PANTES, Tbk. Jakarta : Universitas Mercu Buana.
Raje, P., 2009. Six Sigma Maturity Model, available at :
www.isixsigma.com/library/content/c060911a.asp;http://ct.ctqmediamail.co
m/rd/cts?d¼55-844-121-96-57481-274088-0-0-0-1-3-572 (accessed 28
December 2016).
Rosidin, & Kartika, H., 2015. Pengendalian Kualitas Terhadap Proses Produksi
Plastik Injection dengan Metode FMEA di PT. Dynaplast . Jakarta :
Universitas Mercu Buana.
Setijono, D., 2010. “Normal approximation through data replication when
estimating DisPMO, DePMO, left-side and right-side Sigma levels from
non-normal data”. International Journal of Quality & Reliability
Management. Vol. 27 No. 3,pp. 319-333.
Tague, N. R., 2005. The quality toolbox. (2th ed.). Milwaukee, Wisconsin: ASQ
Quality Press. Available from http://asq.org/quality-press/display-
item/index.html?item=H1224 (accessed Mei 2017).
Tapping, D., & Shuker, T ., 2002. “Value Stream Management”. Eight
Tjiptono, F., & Diana, A., 2001. Total Quality Manajemen. Yogyakarta: Penerbit
Andi.
Vinodh, S., Selvaraj, T., Chintha, S.K., & Vimal, K.E.K., 2012. “Development of
value stream map for an Indian automotive components manufacturing
organization”. Journal of Engineering, Design and Technology. Vol. 13 No.
3 : 380-399.
Yamit,Z., 2004. Manajemen Kualitas Produk dan Jasa. Ekonesia, Yogyakarta :
Gramedia Pustaka Utama.
LAMPIRAN