Post on 11-Dec-2020
Mata Kuliah: Akuntansi Keperilakuan
PENELITIAN
PENUNJANG PROSES PEMBELAJARAN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA
PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN
SENJANGAN ANGGARAN
TIM PENELITI
Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.SiDrs. I Ketut Suryanawa, M.Si, Ak
Drs. I Wayan Putra, M.Si
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
TAHUN 2014
1
PENELITIAN PENUNJANG PROSES PEMBELAJARAN
Judul Penelitian : Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran
Nama Mata Kuliah : Akuntansi Keperilakuan
Ketua Peneliti
Nama lengkap : Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si
NIP : 19670115 199203 2 002
Status Dosen : Dosen Biasa Negeri
Tempat/Tanggal Lahir : Singaraja/15 Januari 1967
Jenis Kelamin : Perempuan
Jabatan Akademik : Lektor
Pangkat/Golongan : Penata/IIIc
Jumlah Anggota Peneliti: 2 orang
Lama Penelitian: 4 bulan
Jumlah biaya: Rp 5.000.000
Denpasar, 28 Nopember 2014
Ketua Jurusan Ketua Peneliti
(Dr. A.A.G.P.Widanaputra, S.E., M.Si., Ak) (Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si)
NIP 19650323 199103 1 004 NIP 19670115 199203 2 002
Mengetahui
Dekan
(Prof. Dr. I Gusti Bagus Wiksuana, S.E., M.S)
2
NIP 19610827 198601 1 001Identitas Penelitian
1. Judul Proposal : Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran
2.Mata Kuliah : Akuntansi Keperilakuan
3.Ketua Peneliti :Nama lengkap : Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.SiNIP : 19670115 199203 2 002Status Dosen : Dosen Biasa NegeriTempat/Tanggal Lahir : Singaraja/15 Januari 1967Jenis Kelamin : PerempuanJabatan Akademik : LektorPangkat/Golongan : Penata/IIIcNama lengkap : Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si
1. Anggota tim peneliti:
No
Nama Bidang
Keahlian
Jurusan Alokasi
waktu
(jam/mg)1. Drs. I Ketut Suryanawa, M.Si, Ak Akuntansi
Keuangan
Akuntansi 4
2. Drs. I Wayan Putra, M.Si Akuntansi
Keuangan
Akuntansi 4
2. Objek penelitian yang diteliti : Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran
3. Masa pelaksanaan penelitian: 4 bulan
4. Anggaran yang diusulkan: Rp 5.000.000
5. Lokasi penelitian: Denpasar Bali
6. Hasil yang ditargetkan: mahasiswa mengetahui dan memahami secara jelas materi tentang
Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran dalam mata kuliah akuntansi
keperilakuan.
3
ABSTRAK
Partisipasi penganggaran merupakan partisipasi dalam pengambilan keputusan yang dapatdinyatakan sebagai proses berorganisasi dengan melibatkan masing-masing individu sehinggamemiliki pengaruh dalam keputusan yang akan berdampak pada dirinya sendiri. Aspekkeperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam prosespenyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untukhidup dengan anggaran. Hal tersebut mengacu pada kegelisahan (job insecurity) karenamengetahui bahwa batas pengeluaran tidak akan dinaikkan tahun ini atau dengan kata lainanggaran mengandung unsur keketatan. Penyebab terjadinya senjangan/slack anggaranadalah karena fungsi anggaran sebagai indikator mengukur kinerja, ketidakpastian yangtinggi dan kesulitan memproyeksikan apa yang akan terjadi di masa mendatang. Dalamkonteks penyusunan anggaran, manajer bawahan (sub ordinat) mempunyai informasi yanglebih lengkap dan relevan dibandingkan dengan atasannya (ordinat). Hal ini karena bawahantelah terbiasa terlibat langsung dalam kegiatan operasional sehari-hari sehingga lebihmengetahui apa yang sesungguhnya dibutuhkan dan dihadapi di lingkup tanggung jawabnya.Adanya ketidakseimbangan informasi yang dimiliki oleh atasan (ordinat) dan bawahan (subordinat) atau lazim disebut asimetri informasi itulah yang akan memengaruhi perilakubawahan dalam proses penganggaran.
Kata Kunci: Partisipasi penganggaran, aspek keperilakuan, senjangan anggaran
BAB I PENDAHULUAN
Dalam rangka meningkatkan kemampuan mahasiswa di bidang akuntansi
keperilakuan diperlukan adanya usaha baik dari mahasiswa maupun dosennya. Hal ini
disebabkan karena materi ini lebih bersifat praktik, yang membutuhkan tidak saja
pemahaman tetapi juga teknis praktiknya di bidang keperilakuan akuntansi. Merupakan
persyaratan mutlak yang harus dipenuhi oleh seorang dosen untuk mendukung usaha
peningkatan pemahaman mahasiswanya. Perumusan yang tepat terhadap tujuan pembelajaran
dan isinya menjadikan susunan materi menjadi lebih terarah. Proses transfer ilmu antara
dosen dengan mahasiswa juga sangat ditentukan oleh kemampuan dosen dalam
mengkomunikasikan apa yang dimaksud dalam materi pembelajaran. Kemampuan ini sangat
didukung oleh peran media yang digunakan sebagai sarana alat bantu dalam penyampaian
materinya, seperti adanya materi penunjang pembelajaran sebagai pegangan mahasiswa.
Melihat kenyataan bahwa pemahaman mahasiswa terhadap materi Partisipasi
Penganggaran dan Senjangan Anggaran dalam mata kuliah Akuntansi Keperilakuan belum
4
cukup memadai, perlu dirancang adanya metode pembelajaran yang lebih efektif disertai alat
bantu yang mendukung, yaitu adanya materi penunjang pembelajaran sebagai pegangan
untuk mahasiswa. Apalagi dalam mata kuliah ini diperlukan adanya pemahaman memadai
dari mahasiswa tentang materi bersangkutan agar selanjutnya mahasiswa dapat
menerapkannya dalam sebuah pembuatan proposal penelitian tentang materi tersebut.
Berdasarkan hal tersebut masalah yang dapat dirumuskan sebagai berikut: bagaimanakah
materi perkuliahan tentang Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran sebagai
metode pembelajaran yang lebih efektif dalam mata kuliah Akuntansi Keperilakuan, agar
dapat meningkatkan pemahaman mahasiswa terhadap materi tersebut?
BAB II KAJIAN TEORETIS
Anggaran merupakan pedoman kerja di waktu mendatang. Anggaran diterima secara
luas sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek perusahaan dan dasar dari
sistem pengendalian. Sementara itu, penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan
anggaran tersebut. Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis namun
disusun oleh manusia yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Jadi aspek keperilakuan
dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan
anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan
anggaran tersebut.
Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran menjelaskan
kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan hal tersebut harus
sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan pada apa yang dapat dibeli dan berapa
banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran biasanya akan membatasi tindakan manjemen.
Anggaran merupakan alasan pemantauan kinerja manajer secara kontinu dan standar
perbandingan hasil kinerja.
5
Anggaran merupakan bagian penting dalam perusahaan atau organisasi sektor publik.
Anggaran sebagai suatu alat pengendalian, diharapkan menjadi rerangka kerja untuk
menentukan prestasi dan kinerja karyawan. Anggaran dikatakan sebagai penentu tujuan atau
tujuan itu sendiri, dengan kata lain anggaran sebagai alat untuk mengimplementasikan tujuan
tersebut. Lebih luas lagi, anggaran dapat mencerminkan kesuksesan karyawan pada tugas
yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, anggaran dapat menjadi suatu pertimbangan,
melalui perbandingan antara prestasi yang sebenarnya dengan yang telah ditetapkan dalam
anggaran.
II.1 Partisipasi Penganggaran
Secara teoritis bisa dikatakan bahwa apabila partisipasi penganggaran tidak
dilaksanakan dengan baik maka dapat mendorong pelaksana anggaran melakukan senjangan
anggaran. Hal ini mempunyai implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan
bias dalam evaluasi kinerja bawahan terhadap unit pertanggungjawaban mereka.
Menurut Kenis (1979), anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk merencanakan
pengeluaran dan pendapatan, untuk mengendalikan, mengkoordinasikan,
mengkomunikasikan, memotivasi, dan untuk mengevaluasi prestasi subordinates. Adanya
dua unsur penting dari anggaran, yaitu: (1) bagaimana anggaran dibuat, berhubungan dengan
mekanisme pembuatan anggaran dan (2) bagaimana anggaran diimplementasikan sebagai
rencana perusahaan, berhubungan dengan reaksi dan sikap subordinate terhadap sistem
anggaran yang ada di perusahaan tersebut.
Dunk (1989) menguji secara empiris, bahwa anggaran secara partisipatif dapat
digunakan sebagai komunikasi yang positif antara superior dengan subordinates, karena
dengan partisipatif akan terjadi mekanisme tentang rencana kerjanya. Superior memberi
wewenang kepada subordinates supaya subordinates melakukan usaha yang terbaik untuk
perusahaan. Namun, anggaran partisipatif dapat pula menimbulkan permasalahan, misalnya:
6
(1) superior atau subordinates akan menetapkan standar anggaran yang terlalu tinggi ataupun
terlalu rendah, (2) subordinates akan membuat budgetary slack dengan cara mengalokasikan
sumber melebihi dari yang dibutuhkan dan (3) terdapat partisipasi semu. Budgetary slack
adalah perbedaan antara jumlah anggaran yang diajukan oleh subordinates dengan jumlah
estimasi yang terbaik dari perusahaan (Anthony dan Govindaradjan, 2005). Subordinates
cenderung mengajukan anggaran dengan merendahkan pendapatan dan menaikkan biaya
dibandingkan dengan estimasi terbaik dari yang diajukan, sehingga target akan lebih mudah
tercapai.
II.2 Senjangan Anggaran
Seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur kinerja
manajemen, karena itulah yang tersedia. Penekanan anggaran seperti ini dapat
memungkinkan timbulnya senjangan atau slack. Slack anggaran adalah perbedaan antara
anggaran yang dinyatakan dan estimasi anggaran terbaik yang secara jujur dapat
diprediksikan. Orang yang mengetahui terjadinya slack atau tidak adalah si pembuat
anggaran tersebut. Senjangan anggaran atau yang lebih dikenal dengan budget slack
dilakukan oleh bawahan yaitu dengan menyajikan anggaran dengan tingkat kesulitan yang
rendah agar mudah dicapai dan senjangan ini cenderung dilakukan oleh bawahan karena
mengetahui bahwa kinerja mereka diukur berdasarkan tingkat pencapaian anggaran yang
telah ditetapkan bersama.
Merchant (1981) dan Young (1985) menguji secara empiris bahwa budgetary slack
terjadi karena subordinates memberi informasi yang bias kepada superior dengan cara
melaporkan biaya yang lebih besar atau melaporkan pendapatan yang lebih rendah. Menurut
Kren dan Liao (1997), subordinates akan melaporkan kemampuan produksinya lebih rendah
jika kinerja diukur berdasarkan pencapaian anggaran.
7
Senjangan anggaran yang dikemukakan para ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa
senjangan anggaran adalah suatu kesenjangan yang dilakukan oleh manajer bawahan ketika
ia turut berpartisipasi dalam penyusunan anggaran, dengan memberikan usulan dan estimasi
anggaran yang tidak sesuai dengan kapasitas sesungguhnya yang dimiliki, atau tidak sesuai
dengan sumberdaya yang sebenarnya dibutuhkan, dengan maksud agar anggaran tersebut
mudah direalisasikan. Manajer melakukan senjangan ini dengan cara meninggikan jumlah
biaya yang dibutuhkan atau merendahkan pendapatan yang sesunguhnya bisa dicapai.
BAB III METODE PENELITIAN
Perumusan yang tepat terhadap tujuan pembelajaran dan isi ajarannya menjadikan
susunan materi menjadi lebih terarah. Proses transfer ilmu antara dosen dan mahasiswa juga
sangat ditentukan oleh kemampuan dosen untuk mengkomunikasikan apa yang dimaksudkan
dalam isi materi pembelajaran. Kemampuan ini sangat didukung oleh peran media yang
dipergunakan sebagai sarana alat bantu untuk penyampaian pentransferan ilmu tersebut.
Materi dalam penunjang pembelajaran ini disajikan dalam beberapa sub kajian, yaitu:
(1) Partispasi Penganggaran, (2) Konsep-Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses
Penyusunan Anggaran, dan (3) Budgetary Slack dan Konsekuensi Disfungsional. Kajian
ringkas ini diharapkan dapat menampilkan benang merah pentingnya pembahasan mengenai
partisipasi penganggaran dan senjangan anggaran dalam mata kuliah akuntansi keperilakuan.
Berdasarkan hal tersebut, agar penunjang materi pembelajaran mengenai Partisipasi
Penganggaran dan Senjangan Anggaran dalam akuntansi keperilakuan ini lebih terarah dan
mengenai sasarannya, maka dalam pembuatannya dilakukan dengan rancangan metode
deskriptif kualitatif disertai penjelasan contoh-contoh praktis dari berbagai penelitian
akuntansi yang telah dilakukan. Dalam rangka meningkatkan pemahaman materi terhadap
8
perkuliahan Akuntansi Keperilakuan ini, metode yang dikembangkan adalah dengan
menerapkan alat bantu berupa modul atau materi penunjang pembelajaran.
BAB IV PEMBAHASAN
Anggaran adalah pedoman kerja di waktu mendatang. Anggaran diterima secara luas
sebagai fokus bagi aktivitas perencanaan jangka pendek perusahaan dan dasar dari sistem
pengendalian. Sementara itu, penganggaran adalah proses kegiatan yang menghasilkan
anggaran tersebut. Penyusunan anggaran adalah suatu tugas yang bersifat teknis namun
disusun oleh manusia yang harus hidup dengan anggaran tersebut. Jadi aspek keperilakuan
dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan
anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan
anggaran.
Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran menjelaskan
kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan kapan hal tersebut harus
sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan pada apa yang dapat dibeli dan berapa
banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran membatasi tindakan manjemen. Anggaran
merupakan alasan pemantauan kinerja manajer secara kontinyu dan standar perbandingan
hasil kinerja.
IV.1 Partispasi Penganggaran
Partisipasi dalam penganggaran memerlukan keterlibatan bawahan dalam pengaturan
standar yang memengaruhi tindakan dan penghargaan yang diterima. Keuntungan yang di
dapat dari penganggaran partisipatif adalah terdapat peningkatan terhadap sikap,
produktivitas dan kinerja. Partisipasi dalam pengambilan keputusan dapat dinyatakan sebagai
proses berorganisasi yang melibatkan masing-masing individu sehingga mereka memiliki
pengaruh dalam keputusan yang akan berdampak pada diri mereka sendiri.
9
Beberapa penelitian mendukung pernyataan bahwa partisipasi penganggaran
menyebabkan kepuasan kerja yang lebih tinggi, motivasi tinggi untuk mencapai anggaran,
dan kinerja yang lebih tinggi. Namun, Penelitian lain menemukan hubungan yang lemah
antara partisipasi dan kinerja atau hubungan yang negatif antara dua variabel tersebut.
Pandangan bahwa hubungan antara partisipasi dan kinerja berpegang pada semua kondisi ini
yang dikenal sebagai perspektif universal. Pandangan lainnya, bahwa hubungan antara
partisipasi dan kinerja dimoderasi oleh organisasi, keterkaitan tugas, struktural, sikap, dan
variabel kepribadian, dikenal sebagai perspektif kontingensi. Perspektif ini menjelaskan
pengaruh moderasi motivasi, gaya kepemimpinan, ketidakpastian tugas, peran ambiguitas,
struktur penghargaan, disonansi kognitif (ketidaksesuaian pengartian), otoritarianisme, dan
locus of control.
Temuan tentang pengaruh variabel-variabel moderasi menunjukkan keunggulan
perspektif kontingensi dalam analisis hubungan antara penganggaran partisipatif dan kinerja.
Sebelum meninjau temuan ini, perlu dicatat bahwa literatur tentang partisipasi dalam
pengambilan keputusan juga telah mengidentifikasi mekanisme intervensi yang memediasi
pengaruh partisipasi dalam pengambilan keputusan. Adapun variabel-variabel tersebut:
1) Motivasi, Penganggaran Partisipatif, dan Kinerja
Penganggaran partisipatif sudah lama diasumsikan meningkatkan kinerja manajerial
secara positif yang dipengaruhi oleh faktor motivasi. Keakuratan pernyataan ini terletak
pada membangun hubungan yang positif antara partisipasi dan kinerja, partisipasi dan
motivasi, serta motivasi dan kinerja, serta hubungan intervensi antara partisipasi dan
kinerja melalui motivasi.
a) Hubungan antara penganggaran partisipasif dan kinerja bukanlah yang terbaik, karena
dibutuhkan pengujian dari pengaruh variabel moderasi.b) Hubungan antara penganggaran partisipatif dan motivasi, terbukti berhubungan
positif.
10
c) Hubungan antara motivasi dan kinerja, baik dalam akuntansi dan perilaku organisasi
memberikan bukti kuat berhubungan positif.d) Motivasi tidak memediasi pengaruh partisipasi terhadap kinerja meskipun ditemukan
partisipasi dan kinerja berhubungan positif. e) Adopsi pendekatan kontingensi dalam evaluasi pengaruh kinerja manajerial pada
partisipasi penganggaran di mana variabel kontingensi termasuk sikap manajerial
(terhadap pekerjaan dan perusahaan) dan motivasi (untuk bekerja).2) Gaya Kepemimpinan, Kinerja Organisasi, Tekanan Kerja, dan Penganggaran Partisipatif
Temuan awal adalah bahwa efektivitas sistem anggaran dikaitkan dengan gaya
kepemimpinan sebagai pengendali.3) Ketidakpastian Tugas dan Penganggaran Partisipatif
Efektivitas partisipasi dalam pengambilan keputusan tergantung pada ketidakpastian
tugas. Dihadapkan dengan ketidakpastian lingkungan yang tinggi, perusahaan yang
sukses mempergunakan desain struktur organisasi yang memfasilitasi arus informasi
secara horisontal dan vertikal, lebih memungkinkan partisipasi yang tinggi dalam
pengambilan keputusan. 4) Peran Ambiguitas dan Penganggaran Partisipatif
Peran Ambiguitas dilihat dari sejauh mana hilangnya kejelasan informasi berkaitan
dengan ekspektasi peran, metode untuk memenuhi ekspektasi peran, dan/ atau
konsekuensi dari kinerja peran. Peran ambiguitas ditemukan berhubungan negatif
dengan kepuasan kerja, kinerja usaha, dan produktivitas. Hal ini juga ditemukan
berhubungan negatif dengan penganggaran partisipatif. 5) Struktur Reward dan Penganggaran Partisipatif
Kinerja tugas adalah fungsi dari kontingensi reward, kinerja tinggi merupakan ekspektasi
kondisi di mana penyesuaian penguatan tergantung pada kinerja tinggi. Adanya bukti
bahwa kekuatan intervening dari reward atau imbalan berpengaruh signifikan pada
hubungan antara penganggaran partisipatif dan kinerja.6) Disonansi kognitif dan Penganggaran Partisipatif
Disonansi kognitif didefinisikan sebagai penggerak kedudukan sosial negatif yang
terjadi pada setiap individu secara bersamaan yang memegang dua kognisi/pengetahuan
(ide, keyakinan, pendapat) yang secara psikologis tidak konsisten. Untuk mengurangi
11
disonansi dicoba dengan mencari informasi atau mengadopsi sikap yang menekankan
aspek positif dari pilihan dan memiliki anggapan aspek negatif, yaitu:a) Otoritarianisme
Otoritarianisme telah diteliti sebagai salah satu variabel moderating efektivitas
partisipasi dalam penyusunan anggaran. Diketahui memiliki potensi memengaruhi
sikap kerja individu. Penganggaran partisipatif dengan sikap positif yang kuat dalam
dua elemen sejenis, yaitu, atasan dan bawahan memiliki tingkatan otoritarianisme
yang sama, baik itu tinggi atau rendah. b) Locus of Control
Locus of control menunjukkan distribusi individu sesuai dengan sejauh mana mereka
menerima tanggung jawab pribadi atas apa yang terjadi padanya. Pengendalian
internal mengacu pada persepsi peristiwa positif dan/ atau negatif sebagai
konsekuensi dari perbuatannya sendiri dan dengan demikian di bawah kontrol pribadi.
Pengendalian eksternal mengacu pada persepsi peristiwa positif dan/ atau negatif,
tidak berhubungan dengan perilaku seseorang dalam situasi tertentu karena terjadi di
luar kendali pribadi. Karakterisasi partisipasi penganggaran yang tinggi sebagai
situasi pengendalian internal, akan kongruen/sama hanya pada individu yang memiliki
dimensi pengendalian internal dan diduga akan melaksanakan lebih baik dalam situasi
ini. Sebaliknya, partisipasi penganggaran yang rendah akan kongruen/sama hanya
pada pengendalian eksternal, dan dihipotesiskan lebih baik di bawah kondisi
partisipasi rendah daripada di bawah kondisi partisipasi tinggi. c) Anteseden Penganggaran Partisipatif
Sebuah penelitian khusus dari anteseden partisipatif penganggaran diberikan oleh
Shields dan Shields, yang memberikan hasil survei mengidentifikasi alasan-alasan
mengapa manajer berpartisipasi dalam menetapkan anggarannya dan bagaimana
alasan terkait dengan empat teori anteseden, yaitu: ketidakpastian lingkungan,
ketidakpastian tugas, saling ketergantungan tugas, dan asimetri informasi atasan-
bawahan. Temuan menunjukkan bahwa penganggaran partisipatif paling penting
12
untuk perencanaan dan pengendalian, berbagi informasi terutama vertikal dan
koordinasi saling ketergantungan, dan bahwa alasan khusus untuk penganggaran
partisipatif berkorelasi dengan tiga pendahulunya. d) Kecukupan Anggaran, Komitmen Organisasi, dan Partisipasi Penganggaran
Kecukupan anggaran adalah sejauh mana seorang individu memandang bahwa
sumber daya yang dianggarkan tersebut cukup untuk memenuhi kebutuhan. Hal ini
mungkin terjadi dalam suasana dan budaya partisipasi anggaran. Demikian pula,
komitmen organisasi adalah ikatan yang menghubungkan individu pada sebuah
organisasi.Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan tersendiri. Proses partisipasi
memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan isi dari anggaran yang
disusun. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara memasukkan “slack organizational” ke
dalam anggarannya. Slack adalah penggelembungan anggaran. Manajer melakukan slack ini
dengan cara meninggikan jumlah biaya yang dibutuhkan atau merendahkan pendapatan yang
sesunguhnya bisa dicapai. Schiff dan Lewin (1974) menyatakan bahwa slack diciptakan
karena dipengaruhi oleh keinginan dan kepentingan pribadi sehingga akan memudahkan
pencapaian target anggaran, terutama jika penilaian prestasi manajer ditentukan berdasarkan
pencapaian anggaran. Penyebab terjadinya slack adalah karena fungsi anggaran sebagai indikator mengukur
kinerja, ketidakpastian yang tinggi dan kesulitan memproyeksikan apa yang akan terjadi di
masa mendatang. Dalam konteks penyusunan anggaran, manajer bawahan (sub ordinat)
mempunyai informasi yang lebih lengkap dan relevan dibandingkan dengan atasannya
(ordinat). Adanya ketidakseimbangan informasi yang dimiliki oleh atasan (ordinat) dan
bawahan (sub ordinat) atau yang lazim disebut asimetri informasi akan memengaruhi
perilaku bawahan dalam proses penganggaran. Manajer bawah akan menyimpan informasi
aktual yang dimilikinya dan mencoba mengarahkan kinerja pada ukuran yang lebih rendah
13
dengan maksud kinerjanya dipandang baik oleh atasan dan mengurangi perasaan frustasi
dalam menghadapi ketidakpastian dan kesulitan mencapai target anggaran.
IV.2 Konsep-Konsep Keperilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan Anggaran
Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul
dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia
mencoba untuk hidup dengan anggaran. Hal tersebut mengacu pada kegelisahan (job
insecurity) karena mengetahui bahwa batas pengeluaran tidak akan dinaikkan tahun ini atau
dengan kata lain anggaran mengandung unsur keketatan. Anggaran dan proses penganggaran
itu sendiri memiliki dampak langsung dan menentukan yang akhirnya memengaruhi perilaku
manusia.
Keperilakuan dari perusahaan memandang pencapaian tujuan sebagai sesuatu yang
dinamis dan merefleksikan kebutuhan individual dan tujuan-tujuan dari sub-sub unit yang
ada. Kesepakatan mengenai tujuan dan pencapaian sasaran dalam kongruensi tujuan
organisasional yang mendukung kelangsungan perusahaan pastilah menjadi tujuan bersama.
Anggaran merupakan unsur penting dari perencanaan keuangan untuk masa depan dalam
mencapai tujuan perusahaan. Anggaran merupakan bagian penting dalam perusahaan atau
organisasi sektor publik. Umum sudah mengetahui bahwa anggaran adalah alat pengendalian.
Penting dan urgennya fungsi anggaran sebagai perencana dan pengendalian perusahaan
menjadikan penganggaran sebagai area penting bagi keberhasilan perusahaan. Anggaran
rerangka kerja untuk menentukan prestasi dan kinerja karyawan. Anggaran seperti yang telah
dijelaskan terlebih dahulu, merupakan penentu tujuan atau tujuan itu sendiri, dengan kata lain
anggaran sebagai alat mengimplementasikan tujuan tersebut. Adapun aspek keperilakuan
yang berhubungan dengan proses penyusunan anggaran itu sendiri terdiri dari:
1) Tahap Penetapan Tujuan
14
Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang terkadang
mencerminkan kebutuhan individual dan tujuan pribadi yang saling bertentangan.
Orang-orang dalam organisasi juga bertanggung jawab atas pencapaian sasaran dan
tujuan tersebut. Aktivitas perencanaan dimulai dengan penterjemahan tujuan utama
organisasi ke dalam aktivitas spesifik dari sasaran-sasaran. Controller dan direktur
perencanaan bertanggungjawab untuk memprakarsai dan mengatur proses
penyusunan anggaran dan untuk membantu individu-individu dalam melaksanakan
tugas-tugasnya. Konsep-konsep perilaku utama yang dapat memengaruhi fase
penetapan tujuan pada proses perencanaan adalah partisipasi dan komitmen.
2) Keselarasan Tujuan
Keselarasan tujuan organisasi dengan sub-sub unit dan anggota-anggota yang
berpartisipasi akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya
dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Keselarasan antara tujuan
organisasi dan pribadi juga dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada karyawan
alasan atas tujuan organisasi didasarkan. Tujuan organisasi maupun individu tidaklah
statis, maka keselarasan tujuan harus terus dicapai di setiap siklus perencanaan. Oleh
karena itu diperlukan komunikasi yang teratur antara manajemen puncak dan
manajemen tingkat bawah serta karyawan. Jika keselarasan tujuan tidak dicapai akan
menimbulkan persaingan tidak sehat dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada
pelanggan atau kualitas barang-barang dagangan yang dihasilkan menurun.
3) Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau
lebih di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka
yang membuatnya. Dengan kata lain manajer tingkat bawah dan karyawan memiliki
suara dalam proses manajemen. Partisipasi telah menunjukkan dampak positif
15
terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi dan
meningkatkan kerjasama di antara manajer. Namun ketika partisipasi diterapkan pada
situasi yang salah, partisipasi dapat menurunkan motivasi dan usaha karyawan untuk
mencapai tujuan organisasi.
4) Manfaat Partisipasi
Manfaat dari partisipasi yang berhasil antara lain karena partisipan menjadi terlibat
secara emosi bukan hanya secara tugas dalam pekerjaannya. Partisipasi meningkatkan
moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen,
meningkatkan rasa kesatuan kelompok, meningkatkan kerjasama antar anggota
kelompok dalam penetapan tujuan, serta penurunan tekanan yang berkaitan dengan
anggaran. Kinerja dan prestasi karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat
secara aktif dalam penyusunan anggaran pada unit organisasi di mana mereka bekerja.
5) Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Jika suatu perusahaan tidak mampu untuk secara efektif menggunakan partisipasi
yang sesungguhnya, maka akan lebih bijaksana untuk mengikuti praktik penyusunan
anggaran otoriter dan dengan jujur mengakuinya.
6) Tahap Implementasi
Pada tahap implementasi, rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan
strategi-strategi organisasi dan untuk memotivasi secara positif orang-orang yang ada
di dalam organisasi. Untuk membuat anggaran berjalan, semua karyawan harus
belajar untuk melihatnya sebagai sarana positif untuk tindakan organisasi dan sebagai
perbaikan dan bukan sebagai beban manajemen. Agar rencana dapat terlaksana,
rencana tersebut harus dikomunikasikan secara efektif. Apabila terjadi
kesalahpahaman harus dapat dideteksi dan dicarikan pemecahan masalahnya. Konsep-
16
konsep perilaku utama yang memengaruhi fase implementasi adalah komunikasi,
kerjasama dan koordinasi.
7) Pengkomunikasian AnggaranKontroler atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk mengimplementasikan
anggaran. 8) Kerjasama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerjasama dan koordinasi dari
orang-orang dalam organisasi dengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat.
9) Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja
Dalam tahap pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan
standar yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam
organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki kinerja
yang di bawah standar. Anggaran yang diimplementasikan berfungsi sebagai unsur
kunci dalam sistem pengendalian. Anggaran tersebut menjadi tolok ukur bagi kinerja
aktual dan menjadi dasar penilaian bagi manajemen. Hal itu menunjukkan bahwa
manajemen jangan hanya melihat penyimpangan/selisih yang tidak menguntungkan
saja melainkan juga penyimpangan yang menguntungkan. Penyimpangan-
penyimpangan yang menguntungkan dan kinerja yang melebihi standar akan
mengindikasikan bahwa masa yang akan datang menghasilkan keuntungan melalui
pengetahuan dan teknologi pada operasi yang serupa. Sementara penyimpangan-
penyimpangan yang tidak menguntungkan dan kinerja di bawah standar harus segera
memicu perbaikan kegiatan dalam rangka menghindari timbulnya biaya atau
kerugian. Beberapa konsekuesi perilaku yang mungkin timbul yaitu tekanan,
motivasi, aspirasi dan kekhawatiran.
10) Laporan-laporan Kinerja
17
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan termotivasi ke
arah pencapaian sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan secara
rutin paling tidak tiap bulanan.
IV.3 Budgetary Slack dan Konsekuensi Disfungsional
Anggaran menjelaskan kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari
mereka kapan, di mana, dan berapa hal tersebut harus sudah dilakukan dan dioperasionalkan.
Anggaran secara luas telah menjadi fokus bagi aktivitas perencanaan dalam jangka pendek
(biasanya dalam satu tahun) dan menjadi dasar bagi sistem pengendalian manajemen.
Anggaran keuangan adalah ringkasan dari proyeksi laporan keuangan perusahaan untuk satu
tahun ke depan dalam bahasa kuantitatif yang terukur. Anggaran mencerminkan tujuan detail
perusahaan dan perencanaan untuk mencapainya dengan sumber daya yang terbatas.
Anggaran membatasi tindakan diskresi manajemen sekaligus mengukur kinerja mereka.
Anggaran merupakan alasan mengapa kinerja manajer dipantau secara rutin dengan ukuran
standar terhadap hasil kinerjanya. Hal inilah yang biasanya menyebabkan ataupun sebagai
penyebab terjadinya asimetri informasi.
Konsep asimetri informasi yaitu atasan/pemegang kuasa anggaran mungkin
mempunyai pengetahuan dan wawasan yang lebih daripada bawahan/pelaksana anggaran
mengenai unit tanggung jawab bawahan/pelaksana anggaran, ataupun sebaliknya. Bila
kemungkinan tersebut terjadi, akan muncul tuntutan atau motivasi yang lebih besar dari
atasan/pemegang kuasa anggaran kepada pelaksana anggaran mengenai pencapaian target
anggaran tersebut. Motif manajer bawahan melakukan senjangan ini adalah membuat margin
of safety dalam mewujudkan target yang telah ditetapkan. Dengan cara tersebut, manajer
bawahan berharap dapat menghilangkan tekanan dalam upaya mewujudkan target anggaran
akibat anggaran yang terlalu ketat. Tekanan tersebut muncul karena bersarnya ketidakpastian
yang harus dihadapi guna mencapai tujuan organisasi.
18
Terdapat dua aspek penting dalam membahas keperilakuan dalam penganggaran yaitu
organizational slack dan budgetary slack. Menurut Belkaoui (1989), slack atau senjangan
adalah kecenderungan dari organisasi atau individu untuk tidak mengoptimalkan sumber daya
yang tersedia dan kecenderungan untuk tidak melakukan efisiensi. Slack atau senjangan
merupakan kecenderungan dari organisasi atau individu untuk tidak mengoptimalkan sumber
daya yang tersedia dan kecenderungan untuk tidak melakukan efisiensi. Perusahaan
menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur kinerja manajemen, karena itu yang
tersedia. Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack. Penilaian
kinerja berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran akan mendorong bawahan untuk
menciptakan slack dengan tujuan meningkatkan prospek kompensasi ke depannya.
Budgetary Slack adalah perbedaan antara anggaran yang dinyatakan dan estimasi
anggaran terbaik yang secara jujur dapat diprediksikan. Budgetary Slack lebih rincinya
merupakan proses penganggaran yang ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan
menurunkan pendapatan yang dianggarkan dan meningkatkan biaya yang dianggarkan.
Sistem penganggaran telah diasumsikan memengaruhi kecenderungan manajer untuk
menciptakan senjangan anggaran, dalam arti bahwa kecenderungan ini dapat ditambah atau
dikurangi dengan cara di mana sistem penganggaran dirancang atau dilengkapi. Orisi adalah
peneliti pertama yang menyelidiki secara empiris tentang hubungan antara jenis sistem
penganggaran dan kecenderungan untuk menciptakan senjangan anggaran, dalam bentuk
kajian literatur yang disajikan dalam empat asumsi berikut:
1) Manajer memengaruhi proses anggaran melalui tawar-menawar untuk slack dengan
mengecilkan pendapatan dan melebih-lebihkan biaya.
2) Manajer membangun slack dalam “tahun yang baik” dan reconvent slack menjadi profit di
“tahun yang buruk”.
3) Manajemen puncak berada pada “disadvantage” dalam menentukan besarnya slack.
19
4) Divisi controller dalam organisasi terdesentralisasi berpartisipasi dalam tugas menciptakan
dan mengelola divisional slack.
Organizational slack atau senjangan organisasi secara mendasar mengacu pada
kapasitas yang tidak digunakan, sedangkan budgetary slack adalah proses penganggaran yang
ditemukan adanya distorsi secara sengaja dengan menurunkan pendapatan yang dianggarkan
dan meningkatkan biaya yang dianggarkan. Senjangan organisasi merupakan penyangga yang
dibuat oleh manajemen dalam penggunaan sumber daya yang tersedia untuk menghadapi
kejadian internal maupun eksternal yang mungkin timbul dan mengancam koalisi yang
dibentuk. Oleh karena itu slack, akan digunakan oleh manajemen sebagai media dalam
menghadapi perubahan baik di lingkungan internal dan eksternal. Jadi dapat dikatakan bahwa
dasar untuk memahami konsep slack (Young, 1985) adalah:
1) Senjangan organisasi tergantung pada ketersediaan sumber daya berlebih.2) Terjadi kelebihan sumber daya ketika sebuah organisasi menghasilkan atau memiliki
potensi untuk menghasilkan sumber daya yang melebihi apa yang diperlukan untuk
mempertahankan koalisi organisasi.3) Senjangan terjadi secara tidak sengaja akibat ketidaksempurnaan proses pengambilan
keputusan alokasi sumber daya.4) Senjangan sengaja dibuat karena manajer termotivasi untuk memaksimalkan sumber
daya di bawah kendalinya untuk memastikan pencapaian tujuan pribadi yang
dimasukkan pada pencapaian tujuan organisasi.5) Disposisi dari sumber daya adalah fungsi dari fungsi preferensi beban seorang
manajer.6) Distribusi sumber daya merupakan hasil dari organisasi pengaturan proses tawar-
menawar dan mencerminkan kekuatan discretionary anggota organisasi sumber daya
alokasi.7) Senjangan terlihat dalam bentuk pendistribusian atau terkonsentrasi.8) Aspirasi peserta organisasi untuk menyesuaikan senjangan atas sumber daya menjadi
tersedia. 9) Senjangan dapat menstabilkan fluktuasi jangka pendek dalam kinerja perusahaan.
20
10) Selain jangka pendek, realokasi senjangan memerlukan perubahan dalam tujuan
organisasi.11) Senjangan secara langsung berkaitan dengan ukuran organisasi, kematangan dan
stabilitas lingkungan eksternal.Young (1985) mengidentifikasi senjangan organisasi sebagai variabel independen
yang menyebabkan empat fungsi utama, yaitu sebagai:1) Pancingan bagi para pelaku organisasi untuk tetap berada dalam sistem.2) Sumber daya untuk penyelesaian konflik.3) Mekanisme penyangga dalam proses alur kerja.4) Fasilitator dari beberapa jenis perilaku strategis atau kreatif dalam organisasi.
Menurutnya, slack memfasilitasi tiga jenis perilaku strategis atau kreatif dalam organisasi:
1) Menyediakan sumber daya untuk perilaku inovatif.2) Memberikan kesempatan untuk perilaku satisficing. 3) Memengaruhi perilaku politik.
Senjangan anggaran dapat terjadi karena beberapa alasan, di mana seorang manajer
melakukan senjangan anggaran disebabkan (Young, 1985):
1) Senjangan anggaran akan membuat kinerja seolah terlihat lebih baik di mata pimpinan
jika mereka dapat mencapai target anggaran.
2) Senjangan anggaran sering digunakan untuk mengatasi ketidakpastian memprediksi
masa yang akan datang.
3) Pengalokasian sumberdaya akan dilakukan berdasarkan proyeksi anggaran biaya,
sehingga senjangan membuatnya fleksibel.
Jadi dapat disimpulkan bahwa penyebab terjadinya senjangan anggaran adalah karena
fungsi anggaran sebagai indikator mengukur kinerja, ketidakpastian yang tinggi dan kesulitan
memproyeksikan apa yang akan terjadi di masa mendatang. Dalam konteks penyusunan
anggaran, manajer bawahan (sub ordinat) mempunyai informasi yang lebih lengkap dan
relevan dibandingkan dengan atasannya (ordinat). Hal ini karena bawahan telah terbiasa
terlibat langsung dalam kegiatan operasional sehari-hari sehingga merekalah yang lebih
mengetahui apa yang sesungguhnya dibutuhkan dan dihadapi di lingkup tanggung jawabnya.
21
Adanya ketidakseimbangan informasi yang dimiliki oleh atasan (ordinat) dan bawahan (sub
ordinat) atau yang lazim disebut asimetri informasi itulah yang akan memengaruhi perilaku
bawahan dalam proses penganggaran. Sub ordinat akan menyimpan informasi aktual yang
dimilikinya dan mencoba mengarahkan kinerja pada ukuran yang lebih rendah dengan
maksud kinerjanya dipandang baik oleh atasan dan mengurangi perasaan frustasi dalam
menghadapi ketidakpastian dan kesulitan mencapai target anggaran.
Pada dasarnya belum ada indikator yang objektif untuk mengukur senjangan
anggaran. Secara kuantitatif indikasi adanya senjangan baru dapat dinilai pada saat anggaran
tersebut direalisasikan. Organisasi yang manajernya melakukan senjangan, pencapaian
pendapatannya cenderung melebihi target yang telah ditetapkan dari anggaran. Sebaliknya
pencapaian biaya cenderung di bawah target yang telah ditetapkan dari anggaran. Oleh karena
senjangan anggaran berkaitan dengan sikap dan perilaku manusia, maka Dunk (1989)
mengungkapkan beberapa ciri terjadinya senjangan anggaran, yaitu.
1) Standar dalam anggaran tidak mendorong peningkatan produktivitas.
2) Anggaran secara mudah dapat diwujudkan.
3) Tidak terdapatnya batasan-batasan yang harus di perhatikan terutama batasan yang
ditetapkan untuk biaya.
4) Anggaran tidak menuntut hal khusus.
5) Anggaran tidak mendorong terjadinya efisiensi.
6) Target umum yang ditetapkan dalam anggaran mudah untuk dicapai.
Menurut Gudono (1993) penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak
psikologis langsung pada karyawan.Tidak sedikit manajer departemen tertentu mengalami
keresahan jika prestasinya (dilihat dari realisasi) tidaklah bagus setelah dibandingkan dengan
anggaran yang harus dicapai, sebaliknya banyak manajer yang justru mempunyai motivasi
22
semakin besar dengan adanya anggaran. Hal tersebut disebut sebagai konsekuensi
disfungsional. Adapun konsekuensi disfungsional dari proses penganggaran meliputi:
1) Rasa tidak Percaya, dalam kenyataannya anggaran dapat disesuaikan tetapi akan
menjadi suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya. Orang
merasa pesimis, apakah mampu menjawab target yang dibebankan kepadanya.
2) Resistensi, di mana anggaran bisa jadi menimbulkan penolakan karena orang
mempunyai status quo masing-masing, terbiasa dengan cara-cara lama, dan dirugikan
secara pribadi. Resistensi muncul karena adanya prerequisite yang tidak proposional.
Prerequisite yang dimaksud disini adalah kenikmatan-kenikmatan yang diperoleh
karena memangku jabatan. Kalau anggarannya tiba-tiba dipotong, tentu saja akan
menimbulkan keterkejutan.
3) Konflik internal, akan muncul manakala anggaran sebagai pusat koordinasi tidak
berjalan. Masing masing menjalankan ego sendiri. Seharusnya anggaran berfungsi
sebagai alat koordinasi sehingga dapat memitigasi konflik internal. Namun kadang-
kadang susah dilakukan karena desentralisasi tanpa disertai dengan pemahaman
mengenai kongruensi tujuan yang jelas. Meskipun punya banyak segmen, organisasi
atau perusahaan tetap dianggap sebagai entitas tunggal.
BAB V SIMPULAN
Berdasarkan hasil pembahasan sebelumnya mengenai partisipasi penganggaran,
konsep-konsep keperilakuan yang relevan dalam proses penyusunan anggaran, serta
senjangan anggaran dan konsekuensi disfungsional, maka dpat disimpulkan:
1) Partisipasi penganggaran merupakan partisipasi dalam pengambilan keputusan yang
dapat dinyatakan sebagai proses berorganisasi dengan melibatkan masing-masing
individu sehingga mereka memiliki pengaruh dalam keputusan yang akan berdampak
23
pada diri mereka sendiri. Partisipasi dalam penetapan tujuan memiliki keterbatasan
tersendiri. Proses partisipasi memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk
menetapkan isi dari anggaran yang disusun. Kekuasaan ini bisa digunakan dengan
cara memasukkan “slack organizational” ke dalam anggarannya.
2) Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul
dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika
manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Hal tersebut mengacu pada
kegelisahan (job insecurity) karena mengetahui bahwa batas pengeluaran tidak akan
dinaikkan tahun ini atau dengan kata lain anggaran mengandung unsur keketatan.
Anggaran dan proses penganggaran itu sendiri memiliki dampak langsung dan
menentukan yang akhirnya memengaruhi perilaku manusia. Keperilakuan dari
perusahaan memandang pencapaian tujuan sebagai sesuatu yang dinamis dan
merefleksikan kebutuhan individual dan tujuan-tujuan dari sub-sub unit yang ada.
Kesepakatan mengenai tujuan dan pencapaian sasaran dalam kongruensi tujuan
organisasional yang mendukung kelangsungan perusahaan pastilah menjadi tujuan
bersama. Aspek keperilakuan yang berhubungan dengan proses penyusunan anggaran
pada tahap: a) Penetapan Tujuan; b) Keselarasan Tujuan; c) Partisipasi; d) Manfaat
Partisipasi; e) Batasan dan Permasalahan Partisipasi; f) Implementasi; g)
Pengkomunikasian Anggaran; h) Kerjasama dan Koordinasi; i) Pengendalian dan
Evaluasi Kinerja; dan j) Tahap Laporan-laporan Kinerja.
3) Terdapat dua aspek penting dalam membahas keperilakuan dalam penganggaran yaitu
organizational slack dan budgetary slack. Adapun penyebab terjadinya slack atau
senjangan anggaran adalah karena fungsi anggaran sebagai indikator mengukur
kinerja, ketidakpastian yang tinggi dan kesulitan memproyeksikan apa yang akan
terjadi di masa mendatang. Dalam konteks penyusunan anggaran, manajer bawahan
24
(sub ordinat) mempunyai informasi yang lebih lengkap dan relevan dibandingkan
dengan atasannya (ordinat). Hal ini karena bawahan telah terbiasa terlibat langsung
dalam kegiatan operasional sehari-hari sehingga merekalah yang lebih mengetahui
apa yang sesungguhnya dibutuhkan dan dihadapi di lingkup tanggung jawabnya.
Adanya ketidakseimbangan informasi yang dimiliki oleh atasan (ordinat) dan
bawahan (sub ordinat) atau yang lazim disebut asimetri informasi itulah yang akan
memengaruhi perilaku bawahan dalam proses penganggaran. Sub ordinat akan
menyimpan informasi aktual yang dimilikinya dan mencoba mengarahkan kinerja
pada ukuran yang lebih rendah dengan maksud kinerjanya dipandang baik oleh atasan
dan mengurangi perasaan frustasi dalam menghadapi ketidakpastian dan kesulitan
mencapai target anggaran. penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak
psikologis langsung pada karyawan.Tidak sedikit manajer departemen tertentu
mengalami keresahan jika prestasinya (dilihat dari realisasi) tidaklah bagus setelah
dibandingkan dengan anggaran yang harus dicapai, sebaliknya banyak manajer yang
justru mempunyai motivasi semakin besar dengan adanya anggaran. Hal tersebut
disebut sebagai konsekuensi disfungsional. Adapun konsekuensi disfungsional dari
proses penganggaran meliputi: a) rasa tidak percaya; b) resistensi; dan c) konflik
internal.
DAFTAR PUSTAKA
Belkaoui, Ahmed.1989. Behavioral Accounting: The Research and Practical Issues. NewYork: Quorum Books.
25
Dunk, A. 1989. “Budget Emphasis, Budgetary Participation and Managerial Performance: ANote”. Accounting, Organizations and Society.
Gudono. 1993. Akuntansi Manajemen. Gramedia Pustaka Utama.
Keniz, I. 1979. “Effect of Budgetary Goal Characteristic on Managerial Attitudes andPerformance.” The Accounting Review.
Kren, L. and Liao. 1997. “The Role of Accounting Information in Organizational Control:The State of the Art”. Behavioral Accounting Research: Foundations and Frontiers.
Merchant, K. 1981. “The Design of the Corporate Budgeting System: Influences onManagerial Behavioral and Performance”. The Accounting Review.
Schiff, Michael and Arie Y. Lewin. 1974. Behavioral Aspects of Accounting. Pentice Hall,Inc.
Shields, M.D. and Shields M.Young. 1993. “Antecedents and Consequences of ParticipativeBudgeting: Evidence on the Effect of Asymmetrical Formation.” Journal of ManagementAccounting Research. Fall.
Young, S. 1985. “Participative Budgeting: The Effects of Risk Aversion and AsymmetricInformation on Budgetary Slack.” Journal of Accounting Research.
BAB VI PEMBIAYAAN
Pembiayaan dirinci berdasarkan jenis pengeluaran sebagai berikut.
6.1 Anggaran Untuk Pelaksana (Honor dan Upah)
Tim Orang Mingg Bulan Jam/mg Upah jam / Total (Rp)Peneliti u/Bln Kerja Minggu (Rp)a. Ketua 1 2 4 4 40.000 1.280.000b. Anggota 2 2 4 4 15.000 960.000
SUB-TOTAL 6.1 2.240.000
6.2 Anggaran untuk bahan habis pakai
No Nama bahan/banyaknya Kegunaan Harga (Rp)1. Kertas, Flash Disk, Alat Tulis, dll Pengolahan Data 750.0002. Tinta Priter Laser Jet, dll Penyusunan Laporan 750.000SUB-TOTAL 6.2 1.500.000
6.3 Pengeluaran Pengolahan Data, Laporan, Publikasi, Paten, dll
No Jenis pengeluaran Keperluan Biaya (Rp)1. Rapat, seminar, dll Pengolahan Data 260.0002. Penjilidan, dll Analisis dan Laporan Data 1.000.000SUB-TOTAL 6.3 1.260.000TOTAL ANGGARAN ( 6.1+6.2+6.3) 5.000.000
26
BAB VII JADUAL KEGIATAN PENELITIAN
Kegiatan penelitian direncanakan akan dilakukan dalam waktu kurang lebih 4 (empat) bulan
dengan rincian sebagai berikut.
No Kegiatan Bulan ke1 2 3 4
1. Penyusunan Proposal X2. Pengumpulan Data Awal (I) x3. Pengumpulan Data (II) x x4. Pengolahan Data x5. Penulisan Draf Laporan X6. Laporan Akhir X
LAMPIRAN 1 BIODATA TIM PENELITI
Biodata Ketua Peneliti:
Nama lengkap : Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si
NIP : 19670115 199203 2 002
Status Dosen : Dosen Biasa Negeri
Tempat/Tanggal Lahir : Singaraja/15 Januari 1967
Jenis Kelamin : Perempuan
Jabatan Akademik : Lektor
Pangkat/Golongan : Penata/IIIc
Bidang Keahlian : Akuntansi Keuangan
Kantor/Unit Kerja : FEB UNUD
Alamat Kantor : Jl PB Sudirman Denpasar
Alamat Rumah : Jl Tunggul Ametung IIA/12 Denpasar
Pendidikan :
No Jenjang Pendidikan Perguruan Tinggi Tahun Lulus Bidang Studi1 S1 FE UNUD 1990 Akuntansi2 S2 UGM 2003 Akuntansi
Pengalaman Riset:
No Judul Riset Tahun1 Fenomenologi Atas Tafsir Ujian Komprehensif Mahasiswa
Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Udayana:
2012
27
Suatu Studi Interpretif
Publikasi Ilmiah
No Judul Karya Ilmiah Tahun12
Biodata Anggota Peneliti 1
Nama : Drs. I Ketut Suryanawa, M.Si., Ak
Tempat/Tanggal Lahir : Tabanan, 9 Juli 1963
Jenis Kelamin : Laki-laki
Agama : Hindu
Alamat : Br. Parekan Sibanggede – Ds. Abiansemal – Kab. Badung
Telepon/HP : (0361) 8044724 / 08123948183
Email : iketutsuryanawa@yahoo.co.id
Riwayat Pendidikan:
1. Sarjana (S1) Jurusan Akuntansi pada Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Malang
Lulus tahun 19872. Master (S2) bidang Akuntansi pada Program Pasca Sarjana Universitas Gadjah Mada
Yogyakarta Lulus tahun 1995
Riwayat Pekerjaan:1. Dosen pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana sejak tahun 1988 sampai
sekarang2. Partner pada Kantor Akuntan Publik Drs. Ketut Muliartha RM dan Rekan sejak tahun
1992 sampai tahun 20123. Sekretaris Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Udayana periode 1999 –
20034. Head Project Technological and Profesional Skill Sector Development Project (TPSDP)
Program Study of Accounting Fakultas Ekonomi Universitas Udayana tahun 2003 - 20075. Ketua Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Udayana periode 2004 – 2008
28
6. Ketua Pengelola Program S2 Kekhususan Akuntansi Pemerintahan / Pengawasan
Keuangan Negara Universitas Udayana tahun 2007 sampai tahun 20107. Ketua Program Pendidikan Profesi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Udayana
September 2008 sampai tahun 2012
Pengalaman dalam Penelitian1. Analisis Hubungan antara Profesionalisme Auditor dengan Pertimbangan Tingkat
Materialitas dalam Proses Pengauditan Laporan Keuangan (Studi Empiris pada Kantor
Akuntan Publik di Bali)2. Analisis Pengaruh Opini Audit Going Concern dan Pergantian Manajemen pada Auditor
Switching 3. Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard pada The Coffe Bean and Tea
Leaf Cabang Bali4. Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran dengan Gaya Kepemimpinan dan Locus of
Control sebagai vafiabel Moderasi5. Pengaruh Earning Per Share terhadap Harga Saham dengan Devidend Per Share sebagai
Variabel Moderasi6. Pengukuran Kinerja Berbasis Balanced Scorecard pada Koperasi Serba Usaha Kuta
Mimba
7. Pengaruh Struktur Manajerial, Leverage dan Financial Distress terhadap Konservatisme
Akuntansi
8. Pengaruh Environmental Performance pada Reaksi Investor di Perusahaan High Profile
Bursa Efek Indpnesia Tahun 2008-2012
9. Pengaruh Good Corporate Governance dan Corporate Social Responsibility pada Return
Saham
10. Pengaruh Pengungkapan Tanggung Jawab Sosial pada Nilai Perusahaan
Biodata Anggota Peneliti 2
Nama lengkap : Drs. I Wayan Putra, M.Si
NIP : 19520626 198003 1 006
Status Dosen : Dosen Biasa Negeri
Tempat/Tanggal Lahir : Singaraja/26 Juni 1952
Jenis Kelamin : Laki-laki
Jabatan Akademik : Lektor
Pangkat/Golongan : Penata/IIIc
Bidang Keahlian : Akuntansi Keuangan
29
Kantor/Unit Kerja : FEB UNUD
Alamat Kantor : Jl PB Sudirman Denpasar
Alamat Rumah : Jl Karya Makmur Gg. Perintis No. 13 Denpasar
Pendidikan :
N0 Jenjang Pendidikan Perguruan Tinggi Tahun Lulus Bidang Studi1 S1 FE UNUD 1980 Akuntansi2 S2 FE UNUD 2011 Akuntansi
Pengalaman Riset:
No Judul Riset Tahun1 Konstruksi Praktik Akuntansi Pertanian Pada Era Raja
Udayana Di Bali: Pendekatan Etnoarkeologi
2013
2
LAMPIRAN 2
SURAT PERNYATAAN PERSONALIA PENELITIAN
Yang bertanda tangan di bawah ini kami: 1. Nama Lengkap: Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si
NIP/NIDN: 19670115 199203 2 002PS/Fakultas: Ekonomi dan BisnisStatus dalam Penelitian: Ketua
2. Nama Lengkap: Drs. I Ketut Suryanawa, M.Si., AkNIP/NIDN: 19630709198803 1 001/0009076303Fakultas: Ekonomi dan BisnisStatus dalam Penelitian: Anggota
3. Nama Lengkap: Drs. I Wayan Putra, M.SiNIP/NIDN: 19520626 198003 1 006PS/Fakultas: Ekonomi dan BisnisStatus dalam Penelitian: Anggota
Menyatakan bahwa kami secara bersama-sama telah menyusun penelitian penunjangproses pembelajaran jurusan akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang berjudul“Partisipasi Penganggaran dan Senjangan Anggaran” dengan jumlah usulan dana sebesarRp. 5.000.000. Kami secara bersama-sama akan bertanggung jawab terhadap pelaksanaanpenelitian ini sampai tuntas sesuai dengan persyaratan yang dituangkan dalam SuratPerjanjian Pelaksanaan Penelitian.
Demikian Surat Pernyataan ini kami buat dan ditandatangani bersama sehingga dapatdigunakan sebagaimana mestinya.
30
Bukit Jimbaran, 28 Nopember 2014
(Ni Made Yeni Latrini, S.E., M.Si) (Drs. I Wayan Putra, M.Si)
(Drs. I Ketut Suryanawa, M.Si, Ak)
31