1
doc. dr. sc. Tomislav Hernaus
dr. sc. Ana Aleksić
POGLAVLJE 4.
Unutarnji čimbenici organizacije
[prihvaćeno za objavu u knjizi: Galetić, L., ur. (2016) Organizacija. Zagreb: Sinergija-nakladništvo]
Uvod
Organizacije kao društveni i poslovni sustavi pod snažnim su utjecajem okoline. Okolina, kao
vanjski čimbenik organizacije, u značajnoj mjeri određuje mogući i poželjni organizacijski
oblik. Dok se postojećim uvjetima iz okoline organizacije moraju prilagoditi, menadžeri ipak
mogu upravljati unutarnjim čimbenicima, koji su pod njihovim izravnim utjecajem.
Kvalitetnim strateškim planiranjem – postavljanjem strateških ciljeva i izborom odgovarajuće
strategije, razvojem tehnoloških procesa i odabirom opreme, značajnim ulaganjem u svoje
ljudske potencijale te upravljanjem promjenama kroz vlastiti životni ciklus, organizacije
mogu smanjiti negativni utjecaj prijetnji iz okoline, odnosno, mogu brže i kvalitetnije
iskoristiti prilike koje im se nude na tržištu. Kako bi to bilo moguće, potrebno je razumjeti
prirodu i glavna obilježja unutarnjih čimbenika organizacije, način na koji oni utječu na izbor
organizacijskog rješenja te moći prepoznati čimbenike od ključnog značaja u određenoj
situaciji. Tek kroz shvaćanje prirode i interakcije između ključnih čimbenika organizacije
moguće je očekivati donošenje kvalitetnih poslovnih odluka koje će se u konačnici pozitivno
odraziti i na ukupni poslovni rezultat.
4.1. Pojmovno određenje čimbenika organizacije
Oblikovanje organizacije određeno je različitim utjecajima iz okoline koji pojedine
organizacijske oblike čini više ili manje efikasnima. Navedeni utjecaji, prepoznati kao
čimbenici oblikovanja organizacije, karakteriziraju cijelu organizaciju i njezino okruženje, a
riječ je o elementima koji izravno ili neizravno, više ili manje značajno, oblikuju
organizacijsko rješenje nekog poduzeća.
Razina organizacijske efikasnosti proizlazi upravo iz usklađenosti organizacijske strukture i
različitih čimbenika koji oblikuju njezino poslovanje. Pri tome, čimbenike oblikovanja
organizacije moguće je definirati ovisno o njihovom položaju tj. ovisno o tome proizlaze li iz
unutarnje ili vanjske okoline organizacije.1 Pod unutarnjim se čimbenicima podrazumijevaju
oni na koje organizacija može u velikoj mjeri utjecati i može ih sama definirati odnosno njima
upravljati, dok se pod vanjskim čimbenicima ili čimbenicima okoline misli na one koji nisu
1 Nelson, D. L. i Campbell Quick, J. (2006) Organizational Behavior: Foundations, Realities & Challenges.
Mason: Thomson South-Western, str. 505; Clegg, S., Kornberger, M. i Pitsis, T. (2008) Managing &
Organizations: An Introduction to Theory & Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, str. 528.
2
Okolina
pod izravnim nadzorom organizacije tj. njezinog menadžmenta, nego su već unaprijed
definirani na institucionalnoj, nacionalnoj ili globalnoj razini te im se organizacija mora što je
moguće brže prilagoditi.2
U svakoj situaciji postoji nekoliko osnovnih čimbenika sa snažnijim ili slabijim utjecajem na
oblikovanje organizacijske strukture. Unatoč tomu što različiti autori ističu važnost različitih
čimbenika, moguće je prepoznati sljedeće glavne čimbenike u procesu oblikovanja
organizacije:
ciljevi i strategija,
tehnologija,
veličina organizacije,
ljudski potencijali,
životni ciklus organizacije i
okolina.
Dok okolina predstavlja vanjski čimbenik organizacije i obuhvaća tržište (konkurenciju,
dobavljače, kupce), razvoj znanosti i tehnologije, institucionalne uvjete, integracijske procese
i drugo, svi ostali navedeni elementi klasificiraju se kao unutarnji čimbenici oblikovanja
organizacije. Iako vanjski čimbenici u određenoj mjeri uvjetuju i mogući izbor te prirodu
unutarnjih čimbenika, menadžeri najčešće sukladno svojem znanju, iskustvu i osobnim
preferencijama oblikuju čimbenike organizacije poput ciljeva, strategije, tehnologije ili
ljudskih potencijala.
Slika 4.1. Čimbenici oblikovanja organizacije
prilagođeno prema: Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason:
Thomson South-Western, str. 399.
2 Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) Unutarnji čimbenici organizacije. U: Galetić, L. (ur.) Organizacija
velikih poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 66.
ciljevi i strategija
tehnologija
veličina organizacije
ljudski potencijali
životni ciklus organizacije
okolina
3
U cilju što boljeg razumijevanja utjecaja unutarnje i vanjske okoline na oblikovanje
organizacije bitno je naglasiti kako čimbenici ne djeluju izolirano jedan od drugog niti utjecaj
jednog čimbenika nužno isključuje drugi. Utjecaj čimbenika međusobno se isprepliće, a
intenzitet i važnost pojedinog čimbenika ovisit će o trenutnoj okolini u kojoj se organizacija
nalazi.3 Također, treba imati na umu kako je organizacijska struktura poduzeća određena,
kako unutarnjim, tako i vanjskim čimbenicima te da se niti jedan čimbenik ne može analizirati
samostalno, neovisno o djelovanju ostalih čimbenika. Za prikaz ovog fenomena mogla bi se
koristiti analogija ribarske mreže. Naime, ako netko podigne mrežu na jednom čvoru, on ne
podiže samo jedan čvor nego u određenoj mjeri podiže i mnoge druge čvorove ili najmanje
dio cijele mreže, odnosno cijelog sustava.4 Tako je snažno izražen međusoban utjecaj i
međusobna povezanost čimbenika.
Odnos između čimbenika organizacije nije uvijek pozitivan i sinergijske prirode
(komplementaran). Upravo suprotno, utjecaj čimbenika često može biti isključiv i
kontradiktoran, tj. da različiti čimbenici vrlo često naglašavaju potrebu za različitim
organizacijskim rješenjima. Dodatno, različiti čimbenici utječu na različite strukturne i
procesne dimenzije organizacije. Dok će neki rezultirati većom diferencijacijom, drugi mogu
zahtijevati manji ili veći stupanj integracije. Slijedom toga, konkretan izbor najpoželjnijeg
organizacijskog rješenja ovisit će o onim čimbenicima čiji je ponder odnosno frekvencija
utjecaja na organizacijsku strukturu najveća.5 Moguće interakcije unutarnjih čimbenika sa
strukturnim i procesnim dimenzijama organizacije prikazane su na sljedećoj slici.
3 Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 68.
4 Huse, E. F. (1975) Organization Development and Change, West Publishing Co., SAD, str. 37., prema: Katz,
D., Kahn, R. (1966) The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York. 5 Sikavica, P. i Novak, M. (1999) Poslovna organizacija. Zagreb: Informator, str. 72.
4
Slika 4.2. Interakcija čimbenika oblikovanja organizacije i dimenzija organizacije
Prilagođeno prema: Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason:
Thomson South-Western, str. 18.
Međusobna interakcija čimbenika i usklađenost organizacijskog rješenja utjecat će preko
razine složenosti, formalizacije i centralizacije, ali i međuzavisnosti, standardizacije i
koordinacije na organizacijsku efektivnost na svim razinama. Uslijed toga, zadatak koji se
postavlja pred menadžere jest definirati i razumijeti prirodu unutarnjih čimbenika, jer putem
njih moguće je izravno utjecati i na dizajn organizacije, točnije na oblikovanje njezinih
stukturnih i procesnih dimenzija. Iako vanjski čimbenici organizacije u određenoj mjeri
ograničavaju poželjne organizacijske oblike, u konačnici svaka organizacija ima slobodu
razviti vlastitu operativnu sposobnost pomoću koje će odgovoriti na vanjske izazove i
zahtjeve okoline.
Strukturni elementi:
složenost
formalizacija
centralizacija
Procesni elementi:
međuzavisnost posla
standardizacija
koordinacija
ciljevi i
strategija
ljudski
potencijali
životni ciklus
organizacije
veličina
organizacije
tehnologija
OKOLINA
5
4.2. Ciljevi i strategija
Prilikom analize unutarnjih čimbenika oblikovanja organizacije nekog poduzeća potrebno je
krenuti od zvijezde „vodilje“ ili tzv. „mozga operacije“ – ciljeva i strategije. Neovisno o
specifičnosti pojedinih situacija i organizacija, može se reći kako su ciljevi i strategija
najvažniji čimbenik organizacije jer oni u značajnoj mjeri određuju prirodu svih ostalih
unutarnjih čimbenika.6 Dok ciljevi definiraju što organizacija želi postići, strategija daje
odgovor na pitanje kako to postići.
Postojanje ciljeva jedno je od temeljnih obilježja svakog sustava. Ciljevi predstavljaju
specifične mjerljive ishode poduzeća koji se žele ostvariti7 te se ujedno koriste kao element za
praćenje napretka i provjeru uspješnosti poduzeća. Njihova je svrha da usmjere resurse, a
shodno tome i zadatke odnosno obavljanje aktivnosti prema specifičnim rezultatima.
Stavljanjem naglaska na organizacijske prioritete, ciljevi potiču efikasniji rad i usavršavanje.
Štoviše, oni služe kao standard prema kojemu se mogu vrednovati pojedinci, timovi,
organizacijske jedinice ili organizacija u cjelini.8
Ciljevi su implicitno povezani s misijom i vizijom organizacije. Polazeći od misije i vizije,
odnosno od spoznaje čemu organizacija teži, kamo ide i što je njezina svrha, menadžeri
postavljaju dugoročne ciljeve i biraju odgovarajuću strategiju. Povezanost proizlazi iz
shvaćanja kako misija zapravo predstavlja glavni cilj ili svrhu postojanja organizacije, dok se
za ciljeve općenito može reći da pružaju detaljniju specifikaciju pripadajuće vizije, tj. slike
budućeg stanja organizacije. Nemoguće je izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu bilo
koje organizacije ako su njezina misija, vizija i ciljevi nejasni.9
Dodatno, misija, vizija i cljevi trebaju biti povezani sa strategijom za ostvarivanje tih ciljeva.
Stoga, nakon jasnog definiranja glavnog i nekolicine specifičnih ciljeva odnosno onoga što
organizacija treba ili želi postići, potrebno je pristupiti utvrđivanju strategije tj. načina na koji
će se prethodni ciljevi ostvariti. Postavljeni ciljevi i njima pripadajuće strategije značajno
određuju sve ostale elemente i poslovne aktivnosti unutar neke organizacije.
Svaka organizacija u pravilu ima veći broj ciljeva koje je potrebno zajedno promatrati i
međusobno povezati. Povezivanje ciljeva vertikalno (po organizacijskim razinama) i
horizontalno (unutar svake razine – povezivanje različitih organizacijskih jedinica) složen je
menadžerski zadatak koji može biti izvor brojnih sukoba. Najčešći sukobi ili dileme prisutne
između potencijalnih ciljeva su sljedeći:10
povećati kvalitetu proizvoda ili smanjiti troškove proizvodnje?
intenzivno ulagati u razvoj novih proizvoda i procesa ili povećati profit u kratkom
roku?
6 Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 70.
7 Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason: Thomson South-Western,
str. 159. 8 Galetić, L. (2005) Postavljanje misije, vizije i ciljeva. U: Buble, M. (ur.) Strateški menadžment. Zagreb:
Sinergija, str. 97. 9 Sikavica, P. (2011) Organizacija. Zagreb: Školska knjiga, str. 223.
10 Galetić, L. (2005) nav. dj., str. 102-103.
6
odlučiti se za profitne ili neprofitne ciljeve?
preferirati rast ili stabilnost?
dati prednost razvoju s velikim ili malim rizikom?
povećati asortiman proizvoda ili smanjiti prodajnu cijenu?
Kako bi se navedeni ciljevi mogli što lakše uskladiti, potrebno je razumjeti njihove različite
dimenzije. Tako je ciljeve moguće podijeliti s obzirom na: (1) vremensku dimenziju –
kratkoročni, srednjoročni i dugoročni, (2) hijerarhijsku razinu – strateški, taktički i operativni
ili (3) područje za koje su postavljeni – funkcijski, divizijski, procesni i projektni. Posebice su
snažno povezana prva dva kriterija gdje su kratkoročni ciljevi vrlo često i operativne prirode,
srednjoročni se poistovjećuju s taktičkim ciljevima, dok su strateški ciljevi najčešće i
najdalekosežniji.11
Slika 4.3. Klasifikacija ciljeva
Ciljevi trebaju biti postavljeni za sva relevantna područja, moraju biti razumljivi te u
njihovom definiranju poželjno je da sudjeluju svi na koje se oni odnose.12
Ujedno, prilikom
oblikovanja i postavljanja ciljeva treba voditi računa o interesno-utjecajnim skupinama i
njihovim različitim očekivanjima. Naime, od menadžera se očekuje da usklade brojna
očekivanja gdje vrlo često treba pomiriti različite interese koji su slabo povezani, a ponekad i
kontradiktorni.13
Kakogod, prilikom utvrđivanja ciljeva i donošenja ključnih odluka nužno je
imati na umu potrebe i očekivanja svih interesno-utjecajnih skupina, kako bi se mogle donijeti
odluke koje će biti svima prihvatljive.
11
Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 75. 12
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta. Zagreb: Školska knjiga,
str. 159. 13
Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 72.
7
Tablica 4.1. Interesno-utjecajne skupine i njihova očekivanja
Interesno-utjecajna skupina Doprinos organizaciji Očekivana korist (ciljevi)
vlasnici (dioničari) novac i kapital dividende i veća vrijednost
dionica
menadžeri vrijeme, vještine, znanje i
iskustvo
plaće, bonusi, status i moć
zaposlenici vrijeme, vještine, znanje i
iskustvo
plaća, sigurnost zaposlenja i
mogućnost napredovanja,
zadovoljstvo poslom
kupci prihod od kupovine proizvoda
ili usluge
kvaliteta i cijena proizvoda ili
usluga
dobavljači visokokvalitetni i pravovremeni
inputi, sirovine i materijali
prihod od prodanih inputa,
sirovina i materijala
vlada pravila koja vode ka uspješnoj
poslovnoj praksi
poštivanje zakona, poštena
konkurencija i zaštita
nacionalnih interesa
sindikati besplatno i pošteno
pregovaranje
ravnopravna podjela očekivanih
koristi, zaštita prava zaposlenika
vjerovnici kreditna sposobnost plaćanje obveza na vrijeme
lokalna zajednica društvena i ekonomska
infrastruktura
prihod, porezi i stupanj
zaposlenosti
šira javnost lojalnost kupaca i reputacija nacionalni ponos, društveno
blagostanje
Izvor: Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) Unutarnji čimbenici organizacije. U: Galetić, L. (ur.),
Organizacija velikih poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 73.
Na temelju analize okoline i postavljenog usmjerenja, odnosno misije, vizije i ciljeva
poduzeća kreće se u formuliranje strategije. Strategija predstavlja nacrt ili plan koji integrira
glavne ciljeve, politike i akcije poduzeća u jedinstvenu cjelinu, kojom se želi osigurati
ostvarenje temeljnih ciljeva poduzeća.14
Ona ima ključnu ulogu u uspostavljanju nužne
ravnoteže između vlastitih raspoloživih resursa i organizacijskih sposobnosti te okruženja
unutar kojega se organizacija nalazi.15
Strategija zapravo treba odgovoriti na sljedeća pitanja:
(1) Što će organizacija ponuditi? (proizvodi, usluge)
(2) Gdje će se organizacija natjecati? (tržišta, kupci)
(3) Kako će organizacija pobijediti? (poslovni model, izvori konkurentske prednosti).
Odabir djelatnosti, proizvoda/usluga, lokacije i ciljnog tržišta sastavni su dio poslovnog
modela tj. formule uspjeha organizacije. Te odluke nije moguće donijeti zasebno, s obzirom
na njihovu povezanost i uvjetovanost. Ipak, postoji logičan slijed postavljanja strateških
14
Hill, C. W. L. i Jones, G.R. (1989) Strategic management – An Integrated Approach. Boston: Houghton
Mifflin Company, str. 5. 15
Hernaus, T. (2011) Strategija, organizacijski dizajn i efektivnost. U: Galetić, L. (ur.) Organizacija velikih
poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 37.
8
ciljeva što znači da menadžment najprije treba odlučiti što će proizvoditi, zatim gdje će se
natjecati, a tek onda kako planira nadmašiti konkurenciju. Pritom, moguće je proizvoditi
jedan, nekolicinu sličnih ili više različitih proizvoda/usluga, proizvoditi u malim ili velikim
količinama, nuditi proizvode ili usluge različitim segmentima kupaca (npr. poznatim ili
nepoznatim kupcima), biti prisutan na različitim tržištima (lokalnom, nacionalnom,
regionalnom i/ili međunarodnom) i sl. Sve prethodno upućuje na višedimenzionalnost ciljeva
i strategije organizacije, koji trebaju obuhvatiti različite aspekte poslovanja.
Nakon što je cilj definiran, potrebno je odabrati i odgovarajuću strategiju kako bi se isti i
realizirao. Organizacija može za ostvarivanje konkretnog cilja rabiti različite strategije.16
Tako, primjerice, ukoliko je operativni cilj ostvariti 15%-tni godišnji rast prodaje,
potencijalne strategije za njegovu realizaciju mogu biti sljedeće: (a) agresivno oglašavanje
kako bi se privukli novi kupci, (b) motiviranje prodajnog osoblja za povećanje njihovog
radnog učinka ili (c) preuzimanje drugih organizacija koje proizvode slične proizvode.17
U
slučaju da menadžment kao strateški cilj primjerice odluči proširiti poslovanje na
međunarodno tržište, to je moguće napraviti: (a) otvaranjem vlastite podružnice ili
predstavništva, (b) preuzimanjem organizacije koja već posjeduje distribucijsku mrežu na
ciljnom tržištu ili (c) partnerskim udruživanjem, tj. pronalaskom ovlaštenog zastupnika.
Strategija se najčešće utvrđuje kaskadno na četiri različite organizacijske razine: funkcijskoj
(razina funkcijskog područja), poslovnoj ili divizijskoj (razina strateške poslovne jedinice ili
divizije) te korporativnoj (razina cjelokupnog poduzeća ili poslovne grupacije) i globalnoj
razini. Svaka razina strategije predstavlja različite vrste i izazove, a njihova podjela je
prikazana na sljedećoj slici.
16
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) nav. dj., str. 396. 17
Daft, R. L. (2007) nav. dj., str. 162-163.
9
Slika 4.4. Prikaz različitih razina i vrsta strategija
Izvor: Hernaus, T. (2011.) Strategija, organizacijski dizajn i efektivnost. U: Galetić, L. (ur.), Organizacija velikih
poduzeća. Sinergija: Zagreb, str. 44.
Funkcijske strategije ili strategije funkcijskih područja su planovi aktivnosti vezani uz
postojeća funkcijska područja unutar organizacije te predstavljaju najnižu razinu definiranja
strategije za koju su najčešće odgovorni funkcijski menadžeri. Strategija na ovoj razini
definira kako pristupiti temeljnim funkcijskim aktivnostima i njihovom razvoju. Tako će
većina organizacija razviti strategiju proizvodnje, strategiju financija, strategiju marketinga,
strategiju nabave, strategiju prodaje, strategiju istraživanja i razvoja, strategiju upravljanja
ljudskim potencijalima i slično. Poželjno je da se one razviju za svaku poslovnu funkciju i da
pritom budu međusobno usklađene, a posebice usklađene sa strategijama višeg reda.18
Poslovne strategije ili strategije poslovnih djelatnosti predstavljaju skup aktivnosti sa
ciljem ostvarivanja konkurentske prednosti u određenoj poslovnoj djelatnosti tj. poslovnoj
liniji. S obzirom na to da se obično pojavljuju na razini organizacijskih jedinica, one primarno
18
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) nav. dj., str. 265.
Strategija globa-
lne ekspanzije
Strategija
stabilnosti
Obrambena
strategija
Strategija
rasta
Multidomaća strategija
Međunarodna strategija
Globalna strategija
Transnacionalna strategija
Strategija
fokusiranja
Troškovno
vodstvo
Strategija
financija
Strategija
proizvodnje
Strategija
marketinga
Strategija
kvalitete
KORPORATIVNA STRATEGIJA
POSLOVNE STRATEGIJE
FUNKCIJSKE STRATEGIJE
STRATEGIJA GLOBALNE EKSPANZIJE
Strategija
diversifikacije
ili ili
i/ili i/ili
i i i
Poslovna jedinica Divizija Poslovna funkcija Organizacija Legenda:
10
teže poboljšanju konkurentskog položaja proizvoda ili usluga kojima se neka organizacijska
jedinica bavi,19
pa se često nazivaju i konkurentske ili generičke strategije. Usmjerene su na
odabir domene tj. djelatnosti unutar koje će organizacija ili svaka njezina divizija/poslovna
linija iskorištavati funkcijske kompetencije.20
One trebaju dati odgovor na pitanje kako
konkurirati na pojedinim tržištima.21
Kao vrste poslovne strategije mogu se razlikovati tri
Porterove generičke strategije:
troškovno vodstvo,
strategija diferencijacije i
strategija fokusiranja.
Prilikom odabira djelatnosti u kojoj će se natjecati, organizacija ili njezina divizija mogu se i
trebaju osloniti na svoje snage i razvijene organizacijske sposobnosti. Ukoliko organizacija
posjeduje vještinu jeftinog kreiranja vrijednosti i usredotoči se na segment kupaca koji žele
jeftinije proizvode i usluge, tada ona primjenjuje strategiju troškovnog vodstva. Takvu
strategiju najčešće je moguće ostvariti oslanjajući se na operativnu efikasnost, ekonomiju
veličine, tehnološke inovacije, jeftiniju radnu snagu i povlašteni pristup sirovinama i
potrebnim materijalima.22
Međutim, organizacija ili divizija može se odlučiti i primijeniti
strategiju diferencijacije kako bi na tržištu ponudila diferencirane, različite proizvode, koji su
nešto više ili visoke cijene. Tom vrstom strategije u prvi plan se stavlja visoka kvaliteta,
iznimna usluga, inovativni dizajn, tehnološka sposobnost ili jedinstvena marka s dobrim
imidžom.23
Konačno, strategija fokusiranja označuje specijalizaciju u jednom segmentu
tržišta – tržišnoj niši i fokusiranje svih organizacijskih resursa samo na taj manji, uži segment
kupaca.24
Za razliku od dviju prethodno spomenutih strategija, koje nastoje ostvariti
konkurentsku prednost u većem rasponu gospodarskih grana, strategija fokusiranja nastoji
ostvariti troškovnu prednost i prednost diferencijacije u vrlo uskom segmentu,25
što je
određuje kao kombinaciju dviju navedenih vrsta poslovnih strategija „u malom“.
Ako se organizacija nalazi u više različitih djelatnosti, nužno je razviti korporativnu ili
glavnu strategiju. Ova vrsta naglašava strategiju na razini poduzeća kao cjeline te razvija tzv.
holistički pristup obuhvaćajući prethodne strategije na razini poslovnih jedinica/divizija i
funkcijskih područja. Riječ je o strategiji koja odgovara na pitanje: „U kojim djelatnostima
treba biti prisutan?“, odnosno kojom se treba donijeti odluka o tome u kojem lancu vrijednosti
organizacija želi biti i s kojim poslovnim linijama.26
Za oblikovanje i razvoj ove razine
strategije odgovorni su vrhovni menadžeri, koji trebaju kombinirati i ostvarivati sinergijske
19
Galetić, L. (1996) Strateško upravljanje. Ekonomski pregled, 47 (1-2), str. 65. 20
Jones, G. R. (2007) Organizational Theory, Design, and Change. New Jersey: Prentice Hall, str. 216. 21
Buble, M. (2006) Osnove menadžmenta. Sinergija: Zagreb, str. 109. 22
Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 41. 23
Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) Organisations Theory: Concepts and Cases. Frenchs Forrest: Prentice
Hall, str. 162. 24
Jones, G. R. (2007) nav. dj., str. 216-217. 25
Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) nav. dj., str. 162. 26
Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 42.
11
učinke između različitih dijelova organizacije. Korporativne strategije moguće je podijeliti u
tri osnovne vrste:
strategije rasta,
strategije stabilnosti i
obrambene (defenzivne) strategije.
Posebice su važne strategije rasta jer nude mogućnost daljnjeg organizacijskog razvoja i
napretka, ali i jedinu realnu opciju za dugoročni opstanak organizacije na tržištu.27
Kao često
primjenjive vrste strategija rasta potrebno je spomenuti strategije diversifikacije i integracije.
Među prvonavedene ubrajaju se povezana i nepovezana diversifikacija. Povezana
diversifikacija se javlja onda kad organizacija ulazi u novu djelatnost u kojoj može iskoristiti
jednu ili više svojih postojećih ključnih kompetencija kako bi ostvarila konkurentsku prednost
i stvorila dodanu vrijednost. Nepovezana diversifikacija znači da organizacija ulazi u nove
djelatnosti koje nemaju ništa zajedničko s njezinom postojećom temeljnom djelatnošću. Kod
drugonavedenih strategija integracije, primarno se razlikuju vertikalna i horizontalna
integracija. I dok se vertikalna integracija odnosi na stjecanje vlasništva ili kontrole nad
određenim aktivnostima i fazama u lancu vrijednosti, bilo uzlazno ili silazno, pod
horizontalnom integracijom podrazumijevaju se vlasništvo i kontrola nad izravnim
konkurentima.28
Točnije, kod vertikalne integracije dolazi do integriranja poduzeća koja su
međusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije, poluproizvoda pa sve do proizvodnje i
distribucije finalnih proizvoda (npr. šumsko gospodarstvo – pilana – tvornica namještaja –
salon namještaja – prijevozne usluge). S druge strane, horizontalnu integraciju karakterizira
povezivanje poduzeća koja nude iste proizvode odnosno određene skupine srodnih ili sličnih
proizvoda unutar iste gospodarske grane, a u kojoj svaki član integracije proizvodi određene
dijelove ili sklopove, dok zajednički proizvode cijeli proizvod (npr. proizvodnja kućanskih
aparata).29
Konačno, strategija globalne ekspanzije uključuje odabir najboljeg načina širenja
poslovanja na međunarodna tržišta kako bi se stekli oskudni resursi, razvile ključne
kompetencije odnosno povećale globalna prisutnost i zarada. Među takve oblike strategije
moguće je uvrstiti multidomaću, međunarodnu, globalnu i transnacionalnu strategiju.
Neovisno o odabranoj vrsti, organizacije koje su prisutne na međunarodnom tržištu trebaju
integrirati aktivnosti poprijeko različitih proizvodnih linija, poslovnih funkcija, segmenata
kupaca, država odnosno kultura, podružnica i distribucijskih kanala, što značajno povećava
njihovu složenost i stavlja veće zahtjeve pred vrhovni menadžment.30
Iako formulirana i jasno postavljena strategija predstavlja temelj za daljnji razvoj aktivnosti
poduzeća i usklađivanje ostalih elemenata organizacije s odabranom strategijom, ona treba
biti i na odgovarajući način implementirana. Čak i izvrsno formulirana strategija, ukoliko nije
27
Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 42. 28
Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) nav. dj., str. 242. 29
Sikavica, P. i Novak, M. (1999) nav. dj., str. 716. 30
Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 43.
12
prepoznata i pravilno implementirana unutar organizacije, ostaje tek „slovo na papiru“.
Definiranu strategiju i strateške ciljeve poduzeća potrebno je spustiti do najnižih
organizacijskih razina te pretvoriti u operativne ciljeve i mjerljive pokazatelje odnosno
omogućiti provedbu i izvršenje strategije.31
Pritom, dok se prilikom formuliranja strategije
naglasak stavlja na usklađivanje s vanjskim čimbenicima organizacije (poput tržišnih prilika,
životnog ciklusa proizvoda ili stopa tržišnog rasta i relativne konkurentske pozicije), faza
implementacije dominantno podrazumijeva usklađivanje strategije i ostalih unutarnjih
čimbenika organizacije (poput tehnologije i poslovnih procesa, ljudskih potencijala i sl.).
Upravo kroz oblikovanje unutarnjih čimbenika određuje se i organizacijska struktura kao
neophodan okvir i osnova za uspješnu implementaciju strategije. Drugim riječima, struktura
mora biti usklađena sa strategijom poduzeća,32
s obzirom da se strategija implementira kroz
organizacijsku strukturu.
Različite strategije zahtijevaju različita organizacijska rješenja.33
Tako će se strategija
troškovnog vodstva temeljiti na proizvodnji u velikim količinama, naglasit će operativnu
efikasnost, poticati standardizaciju i kontrolu te zahtijevati centralizaciju i formalizaciju
organizacije. S druge strane, strategija diferencijacije omogućit će veću autonomiju uslijed
potrebe za kreiranjem proizvoda brže od konkurencije, ali će pritom naglasiti i međuzavisnost
te veću potrebu za integracijom različitih organizacijskih jedinica. Konačno, strategija
fokusiranja zahtijevat će decentralizirani pristup koji će omogućiti prilagodbu proizvoda
željama kupaca. Samim time, moguće je očekivati i nižu razinu standardizacije, formalizacije
i složenosti organizacijskog rješenja.
Vrlo je važno da strategija i organizacijska struktura budu usklađeni. S obzirom da jedino
odgovarajuća struktura može omogućiti provedbu zacrtane strategije poduzeća,34
ovisno o
njihovom skladu organizacija će biti (ne)uspješna. Dok sklad između strategije i strukture
omogućava optimalnu razinu uspješnosti, u slučaju njihova nesklada formalne ovlasti i
odgovornosti, ali i oskudni resursi odnosno raspoloživi kapaciteti neće biti odgovarajuće
raspoređeni unutar organizacije.
3.3. Tehnologija
Tehnologija kao čimbenik oblikovanja organizacije ima iznimno veliko značenje u
suvremenom načinu poslovanja. Kao ključan generator znanja i inovacija, tehnologija danas
jasno određuje razinu organizacijske konkurentnosti i njezinu poziciju na tržištu. Pri tome,
pojam tehnologije tradicionalno se može promatrati u užem i širem smislu. Njezino uže
značenje upućuje na samu proizvodnju odnosno proizvodne procese i poslovne aktivnosti koji
31
Aleksić, A. (2012) Uloga organizacijskog dizajna u razvoju organizacijskih sposobnosti poduzeća. Doktorska
disertacija. Zagreb: Ekonomski fakultet, str. 58. 32
Lawler, E. III (2000) Designing Change Capable Organizations, CEO Publication, G 00-17 (390), Los
Angeles: University of Southern California, str. 5. 33
Galbraith, J. R. (2002) Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and Process. San
Francisco: Jossey-Bass, str. 12. 34
Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M. i Schaefer, S. (2007) Economics of Strategy. New York: John Wiley &
Sons, str. 511.
13
su određeni vrstom i oblikom primijenjene tehnologije, dok u širem smislu tehnologija
predstavlja skup organizacijskih znanja koja objedinjuju tehnološke, materijalne i ljudske
resurse i koja su potrebna da se razvije primijenjena oprema, alati i metode za proizvodnju
proizvoda i usluga. Drugim riječima, prema širem shvaćanju tehnologija predstavlja „znanje
kako nešto napraviti“.
S obzirom da je primarna funkcija tehnologije povećati količinu posla koju pojedinac može
obaviti i osigurati pouzdanost obavljanja posla, menadžeri trebaju biti informirani i osviješteni
o najnovijim tehnološkim dostignućima. Bolja informiranost o raspoloživoj tehnologiji
omogućava i donošenje kvalitetnijih odluka o primjeni konkretne tehnologije u njihovim
organizacijama. Prethodno upućuje na zaključak kako je tehnologiju moguće promatrati i
kao vanjskog čimbenika organizacije, koji značajno utječe na razvoj poslovanja i
čovječanstva u cjelini, ali i kao unutarnjeg čimbenika organizacije, pod kojim se
podrazumijeva specifična tehnologija koja se primjenjuje u određenoj organizaciji.
Primjena suvremene tehnologije jedan je od preduvjeta uspješnog poslovanja. S jedne strane,
tehnologija uvjetuje način poslovanja, dok s druge strane organizacija svojim djelovanjem
određuje tehnološku razvijenost i neophodno znanje koje trebaju imati njezini zaposlenici.
Takva međusobna uvjetovanost između tehnologije i organizacije upućuje na postojanje
tehnološkog imperativa – pretpostavke da tehnologija određuje sve ostale aspekte organizacije
pa tako i organizacijsku strukturu.35
Temeljna klasifikacija tehnologije prepoznaje dvije osnovne vrste – uslužnu tehnologiju i
proizvodnu tehnologiju, podjelu koja polazi od određenja proizvoda i usluge kao krajnjeg
rezultata. Uslužna i proizvodna tehnologija u mnogočemu se razlikuju, prvenstveno po
obilježju da usluge karakterizira istovremena potrošnja i proizvodnja, dok je kod proizvoda
potrošnja vrlo često višekratnog karaktera i događa se s određenim vremenskim odmakom od
same proizvodnje. Razlika je također vidljiva i iz neopipljivosti usluga i opipljivosti
proizvoda, kao i iz činjenice da je kupac u uslužnoj djelatnosti izravno uključen u radni
proces, što nije slučaj kod proizvodne tehnologije.
Iako su tradicionalno kroz povijest prevladavale proizvodne organizacije, u posljednje vrijeme
uslužne organizacije su sve zastupljenije pri čemu tek 16% svjetskog BDP-a i 14%
zaposlenika radi u proizvodnom sektoru.36
Štoviše, u današnje vrijeme organizacije nerijetko
istovremeno nude i proizvode i usluge, odnosno, vrlo često svoje proizvode nadopunjavaju s
pratećim uslugama u cilju stvaranja što veće vrijednosti za kupce. Tako su sve zastupljenija
tzv. programska rješenja ili programski paketi, koji objedinjuju veći broj proizvoda i usluga
(npr. paketi osiguranja, bankarske usluge i sl.). Specifičnosti proizvodne i uslužne tehnologije,
kao i njihove kombinacije prikazane su na sljedećoj slici.
35
Hatch, M. J. (2006) Organization Theory. Oxford: Oxford University Press, str. 161. 36
Manyika, J. i sur. (2012) Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation. McKinsey
Global Institute, str. 2.
14
Slika 4.5. proizvodna i uslužna tehnologija
Izvor: Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) Organisation Theory: Concepts and Cases. Frenchs Forrest: Prentice
Hall, str. 230.
Osim navedene opće klasifikacije, tehnologiju kao unutarnji čimbenik može se promatrati i
kroz različite razine njezinog djelovanja unutar organizacije. U svakoj organizaciji tehnologija
se pojavljuje i na razini pojedinaca, grupnoj ili međuodjelnoj razini, kao i na razini
organizacije. Na individualnoj razini tehnologija predstavlja skup znanja, vještina i
sposobnosti pojedinca vezan uz obavljanje specifičnih zadataka. Tehnologija na razini
organizacijskih jedinica odnosno na procesnoj razini pretpostavlja procedure i tehnike rada
unutar poslovnog procesa i radnih grupa ili organizacijskih jedinica, koje se odnose na
povezivanje i koordinaciju obavljanja poslovnih aktivnosti. Konačno, tehnologija promatrana
na organizacijskoj razini određuje se kao ključna tehnologija, koja omogućava proces
transformacije (pretvorbe) kojim se određeni inputi pretvaraju u outpute čime se pak stvara
vrijednost za kupce.37
Tehnologija je važan čimbenik od utjecaja na organizacijsku strukturu poduzeća. Značajan
doprinos u području istraživanja i definiranja uloge i važnosti tehnologije na organizacijskoj
razini dala je J. Woodward. Ona je krajem 1950-ih godina provela jednu od najutjecajnijih
studija odnosa između tehnologije i organizacijske strukture. Tvrdila je kako je svaka vrsta
tehnologije povezana s određenom organizacijskom strukturom jer svaki oblik tehnologije
nosi određene probleme kontrole i koordiniranja.38
Prepoznala je važnost tehnološke
složenosti – stupnja u kojoj mjeri je moguće proizvodni proces kontrolirati i predvidjeti.
Štoviše, uspjela je grupirati promatrana poduzeća prema razini tehnološke složenosti te
prepoznati tri vrste ključne tehnologije:39
37
Jones, G. R. (2006) Organizational Theory, Design, and Change. New Jersey: Prentice Hall, str. 265. 38
Jones, G. R. (2006) nav. dj., str. 294. 39
Hatch, M. J. (2006) nav. dj., str. 146-148.
USLUŽNA TEHNOLOGIJA PROIZVODNA TEHNOLOGIJA Istovremena proizvodnja i potrošnja Roba se proizvodi za kasniju potrošnju
Output odgovara željama kupca Roba je uglavnom standardizirana
Kupac je dio proizvodnog procesa Slabija interakcija s kupcima
Neopipljiv output Opipljiv output
Radno intenzivna Kapitalno intenzivna
KOMBINACIJA PROIZVODNE
I USLUŽNE TEHNOLOGIJE
Kozmetičke usluge Trgovina brze hrane Proizvodnja automobila
Odvjetnički uredi Osiguravajuće usluge Proizvodnja zrakoplova
Zdravstvene usluge Prodaja nekretnina Proizvodnja ruda
Obrazovanje Maloprodaja Programiranje
Transport Iznajmljivanje automobila Pisanje knjiga
Transport
15
pojedinačna proizvodnja,
masovna proizvodnja i
procesna proizvodnja.
Pojedinačna proizvodnja koristi se pri izradi prilagođenog pojedinačnog proizvoda, gdje je
rad nerutinski, a prisutna je i niska tehnološka složenost. Ljudski napor, znanje i vještine su
važniji od strojeva i opreme, a najčešće je prisutna u proizvodnji namještaja ili u modnoj
industriji. Masovnu proizvodnju karakterizira velikoserijska proizvodnja primjenom pokretne
trake, koja je karakteristična primjerice za proizvodnju automobila ili kućanskih uređaja.
Zadaci su standardizirani, određeni i programirani unaprijed, a sam proizvodni proces visoko
kontroliran. Procesna proizvodnja predstavlja visoko automatiziran i kontinuiran proces koji
sadrži visoku tehnološku složenost i omogućava proizvodnju bez zastoja, kao što je to
primjerice u naftnim ili kemijskim rafinerijama.40
Zaposlenici u pravilu ne sudjeluju aktivno u
proizvodnom procesu već najčešće upravljaju tek iznimkama. Iako prilično zahtjevna, ovakva
vrsta tehnologije prilikom korištenja potpunih kapaciteta rezultira najnižim proizvodnim
troškovima. Prikaz tehnološke složenosti, vrsti ključnih tehnologija i strukturnih odnosno
procesnih dimenzija organizacije dan je u sljedećoj tablici.
Tablica 4.2. Tehnološka složenost, vrste ključnih tehnologija i dimenzije organizacije
Sljedeća klasifikacija tehnologije temelji se na međuzavisnosti koja postoji između
organizacijskih jedinica ili zadataka. Riječ je o klasifikaciji koju je razvio J. Thompson i
prema kojoj je moguće razlikovati:
tehnologiju paralelne međuzavisnosti,
tehnologiju sekvencijalne međuzavisnosti i
40
Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) nav. dj., str. 214-215.
tehnološka
složenost vrste tehnologije Dimenzije organizacije
niska
visoka
pojedinačna proizvodnja
plitka organizacija i uzak raspon
kontrole, niska centralizacija i mala
formalizacija, visoka međuzavisnost,
niska standardizacija, organska struktura
masovna proizvodnja
duboka organizacija i širok raspon
kontrole, visoka centralizacija i
formalizacija, naglašena standardizacija i
slaba koordinacija, birokratska struktura
procesna proizvodnja
duboka organizacija i uži raspon
kontrole, niska centralizacija i mala
formalizacija, visoka međuzavisnost i
snažna koordinacija, organska struktura
16
recipročnu tehnologiju.
Tehnologija paralelne međuzavisnosti najjednostavniji je oblik organizacijske međuzavisnosti
gdje svaki dio djeluje zasebno bez povezanosti ili potrebe za koordinacijom. Sekvencijalna
tehnologija djeluje na principu lančanog oblika gdje jedna organizacijska jedinica proizvodi
input za drugu organizacijsku jedinicu. Recipročna tehnologija predstavlja najviši stupanj
međusobne povezanosti koji podrazumijeva visoku složenost u komunikaciji i upravljanju.41
S
obzirom da tijek obavljanja posla nije pravocrtan, često je prisutna povratna veza i neophodna
je timska suradnja. Glavna obilježja tehnoloških vrsta međuzavisnosti i dimenzija organizacije
prikazana su u sljedećoj tablici.
Tablica 4.3. Thompsonova klasifikacija međuzavisnosti
Vrsta međuzavisnosti
Stupanj
horizontalne
komunikacije
Potreban oblik
koordinacije
Trošak
koordinacije
paralelna
(npr. banka)
mala (slaba,
rijetka
komunikacija)
standardizacija,
postojanje pravila,
utvrđeni postupci i
procedure
nizak
sekvencijalna
(npr. pivovara)
srednja
(umjerena)
komunikacija
planovi, rasporedi,
povratne
informacije
umjeren
recipročna
(npr. bolnica)
velika
(intenzivna
komunikacija)
uzajamno
prilagođavanje,
sastanci članova
različitih odjela,
timski rad
visok
Izvor: Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason: Thompson South-
Western, str. 422.
Prethodno prikazane klasfikacije tehnologija istovremeno su prisutne unutar organizacije.
Tako će se u organizacijama koje primjenjuju masovnu proizvodnju kao ključnu tehnologiju,
na nižim razinama najčešće primjenjivati sekvencijalna međuzavisnost, dok će kod
organizacija s pojedinačnom proizvodnjom biti zastupljenija recipročna međuzavisnost. U
organizacijama, u njihovim različitim dijelovima, vrlo često će se primjenjivati i različite
vrste tehnologije na istoj razini pa će tako određene organizacijske jedinice djelovati
samostalno (paralelna međuzavisnost) dok će druge biti iznimno međusobno povezane
(recipročna međuzavisnost), a i pojedine se divizije često mogu razlikovati ovisno o ključnoj
tehnologiji koju primjenjuju (masovna, pojedinačna ili procesna) prilikom proizvodnje svojih
proizvoda i/ili usluga.
41
Daft, R. L. (2007) nav. dj., str. 421-422.
17
Neovisno o području djelovanja, svaka organizacija koristi i različite elemente informacijsko-
komunikacijske tehnologije koji danas već predstavljaju opću tehničku podršku poslovanju.
Primjena informacijsko-komunikacijske tehnologije i poslovnih informacijskih sustava može
se promatrati na više razina: (1) na razini same proizvodnje (odnosno proizvodnog procesa) –
MRP sustavi (engl. Material Requirements Planning), CAD (engl. Computer-aided-design) i
CAM (engl. Computer-assisted manufacturing) sustavi, (2) na razini same organizacije i
njezinog upravljačkog dijela, tj. menadžmenta – integralni informacijski sustavi, sustavi za
potporu odlučivanja i (3) na općoj razini, što se odnosi na širu globalnu primjenu – osobna
računala i elektroničko poslovanje.
S obzirom da informacijsko-komunikacijska tehnologija utječe na različita područja
organizacijskog djelovanja i ponašanja, ona značajno određuje i samu organizacijsku
strukturu poduzeća. Pritom, njezin je utjecaj neodređen, prije nego izravan. Naime,
informacijsko-komunikacijska tehnologija istovremeno omogućava i centralizaciju i
decentralizaciju te povećanje odnosno smanjenje razina menadžmenta. Ona olakšava
komunikaciju i koordinaciju, omogućava izvođenje složenijih zadataka i smanjuje potrebu za
rutinskim poslovima. U pravilu, informacijska tehnologija te posljedično upravljački
informacijski sustav smanjuju potrebu za fizičkom prisutnošću, hijerarhijskom kontrolom te
izravnim mehanizmima integracije budući se oni mogu odvijati kroz elektroničko
povezivanje. S druge strane, ona doprinosi stvaranju virtualnih i mrežnih sustava, povećava
raspon kontrole i smanjuje broj hijerahijskih razina (plića organizacija) te najčešće
omogućava veću decentralizaciju odlučivanja, budući su podaci dostupniji na svim razinama
organizacije. Drugim riječima, može se zaključiti da primjena informacijsko-komunikacijske
tehnologije potiče razvoj i primjenu organskih struktura organizacije.42
3.4. Veličina organizacije
Odabir određenog (poželjnog) organizacijskog rješenja u velikoj mjeri ovisit će i o veličini
organizacije. Međutim, određenje veličine kao čimbenika oblikovanja organizacije nije
jednostavno niti jednoznačno. Postoje različiti kriteriji veličine na osnovu kojih se
organizacije mogu kategorizirati kao male, srednje ili velike. Iako će se sami kriteriji
razlikovati ovisno o specifičnosti gospodarske grane ili nacionalnom okruženju unutar kojeg
se nalazi neka organizacija, moguće je prepoznati tri glavne kategorije kriterija:
financijski (veličina prihoda, ukupna aktiva),
tržišni (tržišni udio, broj kupaca, globalna pokrivenost) i
fizički (broj zaposlenika, materijalni kapaciteti).
Unatoč postojanju većeg broja mogućih kriterija veličine, najprimjenjivaniji kriterij je broj
zaposlenika. On jasno odražava dubinu podjele rada, specijalizaciju i razinu složenosti unutar
neke organizacije uvjetovanu njezinom veličinom, što kod ostalih kriterija i nije uvijek
42
Cunliffe, A. L. (2008) Organization Theory. London: Sage Publications, str. 51.
18
vidljivo. Primjerice, tržišni udio predstavlja kriterij prema kojem je u određenoj mjeri moguće
rangirati organizacije prisutne na istom tržištu, ali ne i one koje posluju u različitim
gospodarskim granama. Nadalje, veličina prihoda značajno ovisi o vrsti i cijeni
proizvoda/usluge koju neka organizacija nudi (npr. nije isto prodavati mlijeko ili brodove),
dok je iznos ostvarenog profita izravno povezan ne toliko s veličinom koliko ona ovisi o
poslovnoj politici i efikasnosti organizacije kao sustava. Osim objektivnosti kriterija, broj
zaposlenika se najčešće koristi i uslijed njegove snažne povezanosti s dizajnom organizacijske
strukture.43
Primjena kriterija veličine može se razlikovati od zemlje do zemlje ovisno o stupnju
gospodarske razvijenosti pojedinih zemalja. U Republici Hrvatskoj kategorizacija
organizacija prema veličini utvrđena je Zakonom o računovodstvu44
koji koristi tri kriterija:
ukupnu aktivu, ostvareni prihod i prosječan broj zaposlenika tijekom poslovne godine. Prema
ovom posljednje navedenom kriteriju, male organizacije imaju do 49 zaposlenika,
organizacije srednje veličine od 50 do 249 zaposlenika, a s preko 250 zaposlenika
organizacije se već smatraju velikima. Navedenu klasifikaciju moguće je dopuniti s mikro
organizacijama, koje podrazumijevaju poslovne subjekte do 9 zaposlenika, odnosno s jako
velikim organizacijama, koje broje 1000 i više zaposlenika. Posebice u potonjima do
posebnog izražaja dolaze organizacijska pitanja i problematika dizajniranja organizacijskih
rješenja, a nerijetko se u njima formiraju i posebne stručne službe za organizaciju. U sljedećoj
tablici prikazana je distribucija organizacija u Republici Hrvatskoj prema veličini mjerenoj
kriterijem broja zaposlenika.
Tablica 4.4. Pregled poduzeća prema veličini (broj zaposlenih) u Republici Hrvatskoj
Gospodarska grana
(prema glavnoj djelatnosti NKD 2007)
Mala Srednja Velika
UKUPNO 0 zap. (1-9) (10-49) (50-249) (250-999) (1000+)
A. Poljoprivreda, šumarstvo i ribarstvo 724 987 177 42 11 3 1.944
B. Rudarstvo i vađenje 83 86 43 12 0 2 227
C. Prerađivačka industrija 2.740 6.323 1.867 609 126 18 11.683
D. Opskrba električnom energijom,
plinom, parom i klimatizacija 540 197 39 14 3 3 796
E. Opskrba vodom, uklanjanje otpadnih
voda, gosp. otpadom 138 238 202 91 12 1 682
F. Građevinarstvo 4.717 6.197 1087 197 27 4 12.228
G. Trgovina na veliko i malo; Popravak
motornih vozila i motocikala 7.983 15.836 2.172 305 68 13 26.377
H. Prijevoz i skladištenje 884 2.184 308 101 22 8 3.507
I. Djelatnosti pružanja smještaja te
pripreme i usluživanja hrane 2.193 3.753 597 108 16 2 6.669
43
Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) nav. dj., str. 183. 44
Narodne novine (2007) Zakon o računovodstvu, br. 109.
19
J. Informacije i komunikacije 1.581 2.777 402 62 10 2 4.834
K. Financijske djelatnosti i djelatnosti
osiguranja 125 450 36 3 3 1 618
L. Poslovanje nekretninama 3.410 1.207 102 9 2 1 4.731
M. Stručne znanstvene i tehničke
djelatnosti 4.717 9.879 804 76 5 0 15.481
N. Administrativne i pomoćne uslužne
djelatnosti 1.755 2.099 277 66 21 3 4.221
O. Javna uprava i obrana; Obvezno
socijalno osiguranje 4 3 2 1 0 0 10
P. Obrazovanje 214 680 158 6 0 0 1.058
Q. Djelatnost zdravstvene zaštite i
socijalne skrbi 240 607 207 18 1 0 1.074
R. Umjetnost, zabava i rekreacija 410 481 69 20 6 2 988
S. Ostale uslužne djelatnosti 525 2.288 98 15 0 0 2.926
T. Djelatnosti kućanstava kao
poslodavaca 1 0 1 0 0 0 2
U. Djelatnosti izvanteritorijalnih
organizacija i tijela 0 0 0 0 0 0 0
UKUPNO 32.992 56.275 8.648 1.755 333 63 100.066
Izvor: Registar poslovnih subjekata Hrvatske gospodarske komore, www.hgk.hr [pristupano 15. veljače 2015.
godine]
U gospodarstvu svake zemlje daleko je najviše malih, a zatim i srednje velikih organizacija,
dok su velike organizacije brojčano najmanje zastupljene. Međutim, to ne umanjuje njihovu
ulogu i važnost, s obzirom da velike organizacije u Republici Hrvatskoj zapošljavaju trećinu
radne snage (32,9%), obuhvaćaju skoro polovinu nacionalnog BDP-a (48,9%) i čine 56,3%
ukupnog hrvatskog izvoza.45
Usporedbom malih i velikih organizacija vidljivo je postojanje značajnih razlika u nekolicini
dimenzija njihova poslovanja. Velika poduzeća karakterizira globalna orijentacija i kruta
struktura s detaljnom i dubokom podjelom rada. Visok stupanj horizontalne i vertikalne
složenosti, timski rad i profesionalni menadžment također su obilježja velikih organizacija. S
druge strane, mala poduzeća imaju regionalnu ili lokalnu orijentaciju, organske i fleksibilne
strukture koje su u pravilu vrlo jednostavne, a poduzetnici tj. najčešće i sami osnivači
organizacije, imaju strogu kontrolu i drže ključne uloge unutar organizacije.46
Mala poduzeća karakteriziraju radna mjesta koja imaju široki djelokrug poslova i zadataka
koje treba obaviti, dok u velikim poduzećima izvršioci trebaju obaviti najčešće jedan ili manji
broj specijaliziranih zadataka. S povećanjem veličine tj. broja zaposlenika javlja se i potreba
45
Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća (2013) Izvješće o malim i srednjim poduzećima u
Hrvatskoj, str. 14. Dostupno na:
http://www.cepor.hr/Izvjesce%20o%20malim%20i%20srednjim%20poduzecima%202013_CEPOR.pdf
[pristupano 15. veljače 2015. godine] 46
Daft, R. L. (1992) Organization Theory and Design. Mason: Thomson South-Western, str. 154.
20
za propisivanjem formalne organizacije – organizacijske strukture, jer se poslovne aktivnosti
više ne mogu obavljati, koordinirati i kontrolirati neformalnim putem. Specijalizacija
zaposlenika i standardizacija rada dovode do povećanja raspona kontrole, kao i do porasta
udjela administrativnog osoblja.
Male organizacije raspolažu s ograničenim resursima tj. u pravilu imaju skromna financijska
sredstva što ih ograničava u ulaganjima. S druge strane, velike organizacije zbog većeg
investicijskog kapitala mogu značajnije ulagati u istraživanje i razvoj pa čak i oformiti
zasebnu organizacijsku jedinicu za istraživanje i razvoj. Konačno, manja poduzeća se lakše
prilagođavaju promjenama i karakterizira ih veća prilagodljivost i elastičnost.47
U sljedećoj
tablici detaljno su prikazane najvažnije karakteristike malih odnosno velikih organizacija.
Tablica 4.5. Obilježja malih i velikih organizacija
obilježje male organizacije velike organizacije
vrsta proizvodnje proizvodnja u malim količinama masovna proizvodnja i
ekonomija obujma
tržišna orijentacija regionalna ili lokalna; pronalaženje
tržišnih niša
globalna; djelovanje na stabilnim
tržištima
mogućnost vlastitog
financiranja i ulaganja mala velika
organizacijska
struktura jednostavna, organska i fleksibilna složena, birokratska i rigidna
dizajn posla poslovi sa širokim djelokrugom
djelovanja
poslovi s usko specijaliziranim
područjem djelovanja
način obavljanja posla individualni rad i značajna uloga
poduzetnika timski rad i rukovođenje
prilagodljivost provođenju
promjena brza spora
komunikacija snažna uloga neformalnih odnosa i
manji broj komunikacijskih veza
snažnija specijalizacija i
formalizacija odnosa
Izvor: Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) Unutarnji čimbenici organizacije. U: Galetić, L. (ur.),
Organizacija velikih poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 95.
U uvjetima tehnološkog napretka i globalne konkurencije nije jednostavno poslovati niti
malim ni velikim organizacijama. Dok se organizacije bore za opstanak, moguće je prepoznati
određene prednosti i nedostatke povezane s njihovom veličinom. Velike organizacije su
stabilne i prepoznatljive na tržištu, raspolažu s više resursa i ostvaruju ekonomiju veličine, za
razliku od malih koje su fokusirane na specifične tržišne niše te su pritom fleksibilne i
prilagodljive. Iako prevladava mišljenje da su velike organizacije sigurnije i u većoj mjeri
održive, s porastom veličine poduzeća javljaju se i određeni problemi. Prednosti i nedostaci
organizacija s obzirom na veličinu prikazani su u sljedećoj tablici.
47
Sikavica, P. i Novak, M. (1999) nav. dj., str. 88.
21
Tablica 4.6. Prednosti i nedostaci organizacija s obzirom na veličinu
male organizacije velike organizacije
prednosti
veća fleksibilnost i sposobnost
prilagodbe promjenama
jednostavna struktura
poduzetnički duh
neformalna suradnja
stabilnost
prepoznatljivost na tržištu
ekonomija obujma
financijski resursi
lakši pristup tržištu
nedostaci
nedovoljni financijski resursi
nestabilnost
mali kapaciteti
tromost i spora reakcija
složena struktura
problemi koordinacije
Kroz umrežavanje, tj. povezivanjem ili udruživanjem male organizacije mogu smanjiti rizik
svojeg poslovanja i ublažiti negativne posljedice svoje veličine. S druge strane, ukoliko velike
organizacije žele biti uspješne, one trebaju iskoristiti prednosti koje im nudi njihova veličina,
ali istovremeno nastojati iskoristiti i prednosti koje određuju male organizacije. Drugim
riječima, veliku organizaciju je moguće dizajnirati na način da se s aspekta zaposlenika i
aspekta obavljanja poslovnih aktivnosti ponaša kao skup malih organizacija (decentralizacija)
dok se istovremeno, prema potrebi, ponaša i kao jedinstvena, velika organizacija
(centralizacija).48
Na taj način moguće je istovremeno naglasiti prednosti odnosno ublažiti
nedostatke veličine kao čimbenika organizacije. Specifično, moguća su sljedeća strukturna
rješenja za efikasnije upravljanje velikim organizacijama:49
(1) divizionalizacija odnosno
podjela organizacije na manje dijelove kojima je lakše upravljati, (2) eksternalizacija
neključnih (sporednih) aktivnosti, tj. orijentacija na ključnu djelatnost, (3) pronalaženje
ravnoteže između centralizacije i decentralizacije odlučivanja i obavljanja posla te (4)
oblikovanje organizacije na način koji omogućava provođenje promjena.
Promatrajući razlike velikih i malih organizacija vidljivo je kako veličina značajno utječe na
organizacijsku strukturu poduzeća. Naime, povećanjem veličine kroz zapošljavanje novih
djelatnika unutar organizacije dolazi do detaljnije podjele rada i uže specijalizacije, što
rezultira povećanom horizontalnom, ali i vertikalnom diferencijacijom. Uslijed potrebe za
usklađivanjem i većom kontrolom, formalizacija, specijalizacija i standardizacija su često
naglašenije u velikim organizacijama.50
Isto tako, velika složenost rezultirat će
decentralizacijom odlučivanja, ali i većom potrebom za koordinacijom. U malim
organizacijama kontrola će pak biti izražena kroz centralizaciju odlučivanja.
Međutim, treba naglasiti kako se utjecaj veličine smanjuje kako organizacija raste.51
Prilikom
promatranja utjecaja veličine na organizacijsku strukturu znanstvenici su uvidjeli kako s
porastom veličine, promatrano kroz broj zaposlenika, dolazi do snažne strukturne
diferencijacije, ali s opadajućom stopom. Naime, dok organizacija ima mali broj zaposlenika,
48
Lawler III, E. E. (1999) Rethinking organization size, CEO publication, G 97-1 (313). Los Angeles:
University of Southern California, str. 8-9. 49
Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) nav. dj., str. 194-195. 50
Nelson, D. L. i Campbell Quick, J. (2006) nav. dj., str. 506. 51
Robbins, S. P. i Judge, T. A. (2009) Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall, str. 536.
22
prilikom znatnog povećanja broja zaposlenika dolazi do naglog porasta i broja organizacijskih
razina, povećanja broja organizacijskih jedinica i radnih mjesta, povećanja složenosti, ali se
stopa i brzina rasta usporava kako organizacija dostiže određenu veličinu. Primjer kretanja
broja organizacijskih razina s obzirom na povećanje broja zaposlenika i raspona kontrole
prikazan je u sljedećoj tablici.
Tablica 4.7. Odnos raspona kontrole, vertikalne složenosti i veličine organizacije
Broj zaposlenika
uzak raspon kontrole širok
1:4 1:8 1:12 1:16
organizacijske
razine
organizacijske
razine
organizacijske
razine
organizacijske
razine
10 3 3 2 2
50 4 3 3 3
250 5 4 4 3
1000 6 5 4 4
5000 7 6 5 5
15000 8 7 5 5
Primjerice, zapošljavanje 500 novih zaposlenika kada organizacija ima svega 300 zaposlenika
imat će snažniji utjecaj na strukturnu diferencijaciju nego kada dolazi do zapošljavanja
dodatnih 500 zaposlenika u organizaciju s 2.300 zaposlenika. Riječ je o imperativu veličine
koji zapravo implicira da kada organizacija već dosegne određenu razinu, primjerice 2.500
zaposlenika, neće postojati snažna potreba za uvođenjem novih pravila, procedura i
kreiranjem većeg broja specijaliziranih radnih mjesta i složenih odnosa jer su oni već u
dovoljnoj mjeri prisutni (u takvim situacijama ponajprije će doći do povećanja broja
izvršitelja na već postojećih radnim mjestima). Još konkretnije, imperativ veličine se jasno
očituje u odnosu između veličine i pojedinih dimenzija organizacijske strukture gdje je
vidljivo kako se s povećanjem veličine organizacije povećavaju, ali opadajućom stopom,
specijalizacija, formalizacija i broj hijerarhijskih razina dok se, također s opadajućom stopom,
smanjuje stupanj centralizacije.52
S druge strane, veći broj zaposlenika zahtijevat će veću
koordinaciju i standardizaciju, a zbog rascjepkanosti poslova može doći i do veće
međuzavisnosti posla unutar organizacije.
3.4. Ljudski potencijali
Ljudi predstavljaju sastavni i neizostavni, tzv. „živi“ element svakog društvenog sustava.
Menadžeri i zaposlenici kao članovi organizacije posjeduju brojne uloge i razmješteni su na
različite pozicije. Njihovim djelovanjem nastoje se ostvariti postavljeni ciljevi i realizirati
najsloženiji zadaci. S obzirom da su nosioci znanja i inovacija, ljudi se često smatraju
52
Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) nav. dj., str. 184-185.
23
resursima ili potencijalima od posebne važnosti za organizaciju. Ukoliko su kreativni i
motivirani te ako posjeduju potrebna i specifična znanja, vještine i sposobnosti, ljudski
potencijali često mogu predstavljati i izvor konkurentske prednosti.
Ljudi, odnosno zaposleni u organizaciji, kao njezin važan unutarnji čimbenik, snažno utječu
ne samo na poslovni rezultat, nego i na oblikovanje organizacijske strukture. Oni uvjetuju, ali
i omogućavaju određena organizacijska rješenja. Drugim riječima, konkretna organizacijska
struktura bit će uspješna i omogućit će postizanje ciljeva i implementaciju strategije tek
ukoliko „odgovarajući“ zaposlenici budu pravilno raspoređeni i dobro povezani unutar
organizacije.
Ljudi mogu na više načina utjecati na organizaciju, i to: (1) sastavom radne snage, (2) svojim
znanjima i sposobnostima, (3) sustavom i stilom upravljanja, (4) vrijednosnim stavovima i
osobnim potrebama, (5) načinom organizacije radnih mjesta, (6) oblikovanjem neformalne
organizacije te (7) provođenjem ili neprovođenjem organizacije.53
Tome svakako treba
pridodati i (8) broj radne snage, koji je već ranije spomenut kao ključan kriterij određivanja
veličine organizacije.
S obzirom da se pojedinci međusobno razlikuju u pogledu njihovih demografskih obilježja
(dob, spol, nacionalna pripadnost, razina obrazovanja i sl.), ali i znanja, vještina, sposobnosti i
osobnosti, kompozicija ili sastav radne snage vrlo je važna odrednica (ne)uspjeha svake
organizacije. Iako se tradicionalno smatralo da racionalno oblikovanje organizacijske
strukture i projektiranje radnih mjesta prethodi odabiru potencijalnih zaposlenika (tzv.
objektivno projektiranje posla), danas je sve naglašeniji pristup djelomičnog usklađivanja
organizacijske strukture, a ponajviše radnih mjesta znanjima i sposobnostima, ali i željama i
potrebama zaposlenika (tzv. subjektivno projektiranje posla). Tako se, primjerice, javljaju i
novi pristupi dizajniranja posla poput dorađivanja posla ili idiosinkratskog pristupa,54
koji
omogućavaju i samim zaposlenicima da se aktivno uključuje u proces definiranja vlastitih
radnih zadataka i obveza, tj. karakteristika svojeg posla.
Navedeni oblici projektiranja nisu isključivi, nego se nadopunjavaju. Naime, dok organizacija
može i treba uvjetovati poželjnu kvalifikacijsku strukturu zaposlenih (stupanj obrazovanja,
strukovno usmjerenje, radno iskustvo i sl.) prilikom zapošljavanja radne snage, ona isto tako
treba kroz funkciju upravljanja ljudskim potencijalima nastojati uvažiti intrinzične i
ekstrinzične potrebe svakog svojeg člana (npr. potreba za osobnim razvojem, društvena
podrška, stupanj autonomije, izazovnost posla, status, materijalne nagrade itd.). S obzirom da
je osobnost članova važan dio posla i odnosa u organizaciji,55
zadovoljenje motivacijskih
(nematerijalnih i materijalnih) potreba menadžera i zaposlenika u velikoj će mjeri oblikovati
njihovo ponašanje u organizaciji, a samim time i njihovu radnu uspješnost.
Razina znanja, vještina i sposobnosti menadžera i zaposlenika izravno će utjecati na
strukturne i procesne dimenzije organizacije. Tako će organizacije čiji zaposlenici posjeduju
53
Sikavica, P. (2011) nav. dj., str. 266. 54
Sikavica, P. i Hernaus, T. (2011) Dizajniranje organizacije. Zagreb: Novi informator, str. 628. 55
Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 104.
24
veća znanja i sposobnosti imati manju podjelu rada tj. one će biti jednostavnije i pliće,
zaposlenici će imati širi raspon kontrole i bit će raspoređeni na složenija radna mjesta. Isto će
vrijediti i u situaciji kada menadžeri posjeduju veća znanja i sposobnosti te kada su skloniji
decentralizaciji odlučivanja i primjeni organske strukture.56
U suprotnom slučaju, manje
obrazovane zaposlenike poželjno je rasporediti na jednostavnija radna mjesta s užim
rasponom kontrole, nižim stupnjem međuzavisnosti, većom formalizacijom i centralizacijom
odlučivanja. Sustav upravljanja će pritom biti autokratski, a organizacijska struktura
birokratske prirode. Iako u današnjem društvu znanja organska struktura i složenija radna
mjesta s izraženom potrebom za timskim radom predstavljaju poželjniju praksu, menadžeri
trebaju osigurati onakvo organizacijsko rješenje koje će svakom zaposleniku, neovisno o vrsti
i razini njegovog obrazovanja i radnog iskustva, omogućiti pravovremeno i točno obavljanje
dodijeljenih mu radnih zadataka.
Da bi iskoristila prednosti i kvalitete svojih zaposlenika, nije dovoljno da organizacija samo
oblikuje poželjnu organizacijsku strukturu, nego ona treba težiti i zapošljavanju odnosno
pažljivom asigniranju ljudi na njima odgovarajuće poslove. S obzirom da nisu svi poslovi
prikladni za određenu osobu niti su svi ljudi sposobni obavljati svaki posao,57
organizacija
treba pažljivo planirati potrebe za ljudskim potencijalima. Dok se prilikom sistematizacije
poslova – identifikacije svih radnih mjesta u organizaciji, formalno propisuju zadaci i obveze
sadržani unutar pozicija širom organizacije,58
tj. određuje se potreban broj izvršitelja na
svakom radnom mjestu, važno je popuniti ta radna mjesta i s odgovarajućim ljudima.
U slučaju nemogućnosti ostvarivanja sklada između zaposlenika i radnog mjesta, tj.
potpunog usklađivanja znanja, vještina i sposobnosti zaposlenika i zahtjeva njegovog posla,
moguće je na nekoliko načina smanjiti raskorak između postojećeg i željenog stanja. Točnije,
ponovno ostvarivanje stanja sklada ili smanjivanje raskoraka moguće je postići na sljedeće
načine:59
„mijenjanjem“ karakteristika zaposlenika koji obavljaju određeni posao, bilo kroz
kvalitetniju selekciju i raspoređivanje novih zaposlenika ili kroz organiziranje
programa obrazovanja i usavršavanja već postojećih zaposlenika
novim radnim zaduženjima odnosno promjenom posla određenih zaposlenika gdje se
oni raspoređuju na radna mjesta, u timove ili na projekte koji više odgovaraju
njihovim individualnim karakteristikama, tj. znanjima, vještinama i sposobnostima
redizajnom postojećeg posla, gdje se postojeće karakteristike posla prilagođavaju
potrebama zaposlenika i
promjenom konteksta unutar kojeg se posao obavlja, što podrazumijeva preispitivanje
šireg, makroorganizacijskog rješenja.
56
Sikavica, P. (2011) nav. dj., str. 268. 57
Sikavica, P. i Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 526. 58
Sikavica, P. i Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 599. 59
Sikavica, P. i Hernaus, T. (2011) nav. dj., str. 526.
25
Konačno, ljudi mogu utjecati na organizaciju i tako da podržavaju formalnu organizaciju
odnosno da preferiraju neformalne oblike komunikacije i suradnje. Neformalna organizacija,
o čemu će više riječi biti u petom poglavlju, predstavlja društvene odnose među
zaposlenicima koji utječu na radnu atmosferu i koji pospješuju ili otežavaju ostvarivanje
ciljeva organizacije. Kroz neformalnu organizaciju zaposlenici često zaobilaze formalnu
organizaciju, čime smanjuju krutost i rigidnost propisanih pravila i procedura te pospješuju
izvođenje poslovnih procesa. To znači da se razvojem neformalne organizacije ublažava
utjecaj strukturnih dimenzija (npr. visoke formalizacije i velike složenosti) i potiču procesne
dimenzije organizacije (npr. međuzavisnost i koordinacija obavljanja zadataka). Iako je
ponašanje zaposlenika pod snažnim utjecajem formalne organizacije, ono ujedno na
neformalan način modificira djelovanje formalno propisanih pravila i struktura.60
3.5. Životni ciklus organizacije
Promatrajući organizacije kroz povijest uvidjelo se kako je njihovo djelovanje i ponašanje
moguće predvidjeti i prikazati pomoću pojedinih faza razvoja ili nazadovanja, koje čine
njihov životni ciklus. Sam koncept životnog ciklusa organizacije nastao je usporedbom
društvenih sustava s prirodnim sustavima, točnije sa živim organizmima koji također prolaze
kroz različite faze sazrijevanja. Pritom, razvoj organizacije i živog organizma sličan je budući
da postoji eksponencijalan uzorak rasta tj. oni se rađaju, razvijaju i sazrijevaju. Međutim,
prisutne su i određene razlike. Tako živi organizam, dok ne dosegne zrelost, raste
eksponencijalno,61
nakon čega s vremenom njegova snaga opada i u konačnici umire. S druge
strane, organizacije mogu, uz kvalitetno upravljanje, opstati i izbjeći nazadovanje ili gašenje
te nastaviti djelovati uspješno na tržištu bez obzira na svoju starost.
Proučavanjem dugovječnih organizacija utvrđeno je kako njihov dizajn, razvoj i ponašanje u
duljem vremenskom razdoblju slijedi predvidljivi uzorak „revolucionarnih“ promjena koji se
može opisati razvojnim fazama životnog ciklusa. Svaka pojedina faza podrazumijeva
provođenje većeg broja povezanih, tzv. „evolucijskih“ promjena i predstavljena je određenim
organizacijskim karakteristikama, jedinstvenim ili vrlo sličnim strukturnim rješenjima,
specifičnim poslovnim procesima te drukčijim stilom vođenja. To znači kako se sama priroda
organizacije najčešće mijenja povećanjem obujma posla i broja zaposlenika. Dok organizacije
kroz svoj rast i razvoj sazrijevaju, svaka pojedina faza životnog ciklusa je odraz trenutnog
stanja unutar organizacije i njezinog odnosa s okolinom, kao i problema i promjena koje se
odvijaju i koje su neophodne kako bi organizacija mogla napredovati.
Životni ciklus organizacije prikazuje se pomoću nekoliko faza koje čine model životnog
ciklusa. Riječ je o vrsti modela zrelosti koji pruža bolje razumijevanje organizacijskih
problema i potreba, koji neminovno dolaze s rastom i razvojem. Dodatno, njime se opisuju i
60
Hernaus, T., Aleksić, A. i Marić, I. (2011) nav. dj., str. 106. 61
Robey, D. i Sales, C. A. (1994) Designing Organizations. Boston: McGraw-Hill/Irwin, str. 330.
26
promjenjive uloge menadžera tijekom životnog ciklusa. Najpoznatiji model životnog ciklusa
organizacije sastoji se od sljedećih faza:62
1. poduzetnička faza ili faza izgradnje poduzeća,
2. faza rasta ili faza kolektivnog duha,
3. faza formalizacije i kontrole ili faza diferencijacije i
4. faza elaboracije ili faza usavršavanja.
Ključni zadatak menadžmenta u svakom razdoblju životnog ciklusa je prilagođavanje
postojećeg ili stvaranje novog organizacijskog rješenja koje će postati osnova za kvalitetno
upravljanje organizacijom. Bitno je prepoznati da organizacije ne moraju nužno ići u sljedeću
fazu životnog ciklusa već se mogu zadržati i u trenutnoj fazi. Ipak, kod rasta i razvoja
organizacije u svakoj fazi organizacija je suočena s određenom krizom upravljanja. Uslijed
nastanka krize, moguć je i povratak u prethodnu fazu, ukoliko ona nudi prikladno
organizacijsko rješenje. Također, treba naglasiti da je svaka sljedeća faza rezultat prethodne
faze i pokretač iduće faze, međutim, faze nisu jasno definirane i odijeljene jer trag jedne faze
ostaje i prilikom provođenja promjena i uvođenja novih pristupa.63
Model životnog ciklusa
organizacije zajedno s pripadajućim krizama upravljanja prikazan je na sljedećoj slici.
Slika 4.6. Model životnog ciklusa organizacije
Kategorija
I. FAZA
Poduzetnička
faza
II. FAZA
Faza rasta III. FAZA
Faza diferencijacije IV. FAZA
Faza usavršavanja
broj proizvoda ili
usluga jedan proizvod
glavni proizvod
s varijantama
proizvodna linija
(komplementarni
proizvodi)
veliki broj
proizvoda/proizvodnih
linija
organizacijska
struktura
početna
funkcijska
razvijena
funkcijska divizijska matrična
formalizacija ne postoji
u određenoj
mjeri
formalizirana
formalizirana značajno formalizirana
složenost niska
diferencijacija
raste vertikalna i
horizontalna složena organizacija
izrazito složena
organizacija
62
Quinn, R. E. i Cameron, K. (1983) Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some
Preliminary Evidence, Management Science, 29(1), str. 40. 63
Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, 76(3), str.
56.
Kriza vođenja
Kriza autonomije
Kriza kontrole
Kriza birokracije
27
diferencijacija
centralizacija/
decentralizacija centralizacija centralizacija decentralizacija decentralizacija
koordinacija neformalne veze uspostavljanje
hijerarhije
koordinacija i
formalizacija odnosa
suradnja, timski rad,
nagrađivanje doprinosa
Prilagođeno prema: Daft, R. L. (2004) Organization Theory and Design. Mason: Thomson South-
Western, str. 330.; Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard
Business Review, 76(3), str. 66.
Prva faza životnog ciklusa, poduzetnička faza ili faza izgradnje poduzeća, odnosi se na
razdoblje nastanka organizacije tijekom kojeg organizacija razvija najčešće jedan proizvod ili
uslugu.64
U ovoj fazi definira se što poduzeće želi postići te kako i tko će to ostvariti.
Utvrđuju se pravila i razvijaju se procedure poslovanja. Organizacija je fleksibilna i kreativna
te prisiljena brzo reagirati na svaku priliku iz okoline. Ne postoji jasno definirana
organizacijska struktura budući se posao obavlja neformalnim putem, gdje poslovanje
kontrolira uglavnom vlasnik osobno.65
Međutim, rastom i razvojem organizacije dolazi i do
povećanja broja zaposlenika, s kojima više nije moguće upravljati isključivo kroz neformalne
kanale komunikacije. Visoka centralizacija odlučivanja i nerazvijeni sustav delegiranja
dovode do krize vođenja. Javlja se potreba za pronalaskom menadžera koji posjeduje
potrebna znanja i vještine za uvođenje novih poslovnih metoda i tehnika upravljanja.66
Drugim riječima, u organizaciju je potrebno uvesti profesionalno rukovodstvo.
Nakon poduzetničke faze slijedi faza kolektivnog duha, često označena i kao faza rasta
budući da u njoj dolazi do značajnog razvoja organizacije. U ovoj fazi dolazi do povećanja
razine formalizacije i specijalizacije unutar organizacije, što rezultira s formiranjem
organizacijskih jedinica. Prisutna je visoka kohezija unutar organizacije, osjećaj zajedništva i
suradnje između zaposlenika. Uslijed daljnjeg povećanja broja zaposlenika, a samim time i
porastom broja razina menadžmenta, komunikacija postaje formalnija i složenija. S obzirom
da je još uvijek prisutna visoka centralizacija odlučivanja, menadžeri nižih razina nemaju
dovoljno autonomije u odlučivanju. S vremenom, takva praksa dovodi do pojave krize
autonomije. Vrhovni menadžment želi koordinirati sve dijelove čime su niže razine
menadžmenta ograničene u odlučivanju, iako su u izravnom doticaju s kupcima i najbolje su
upoznate s potrebama tržišta. Rješenje ove krize javlja se u obliku decentralizacije, tj. kroz
sustav delegiranja te davanje većih ovlaštenja i slobode nižim razinama menadžmenta.
Razvojem i primjenom sustava delegiranja prelazi se u iduću fazu, fazu formalizacije i
kontrole odnosno fazu diferencijacije. Osim što je u organizaciji sve izraženija formalizacija
kroz uvođenje organizacijskih i poslovnih pravila, standardnih operativnih procedura i
kontrolnih sustava, veća se pozornost posvećuje i strateškom planiranju te koordinaciji.67
Ostvarivanje ciljeva i učinkovitost, iako važni kroz cijeli životni ciklus, u ovoj fazi dolaze u
64
Adizes, I. (2006) Životni ciklus tvrtke: kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke. Zagreb: MEP
Consult, str. 58. 65
Sikavica, P. i Novak, M. (1999) nav. dj., str. 92. 66
Greiner, L. E. (1998) nav. dj., str. 60. 67
Daft, R. L. (2004) nav. dj., str. 327.
28
prvi plan.68
Organizacija sada već ima svoju liniju proizvoda ili usluga te je menadžerima
nižih organizacijskih jedinica dana veća odgovornost. Sama komunikacija unutar organizacije
postaje u velikoj mjeri formalizirana te otežana od vrha prema nižim razinama. Problem,
međutim, nastaje kada menadžeri na vrhu osjete da gube kontrolu nad visoko diversificiranim
područjem aktivnosti. Osnaživanjem menadžera na srednjim razinama dolazi do stvaranja
„vlastitih utvrda“ što dovodi do krize kontrole, čije se rješenje nalazi u primjeni različitih
mehanizama koordinacije.
Konačno, četvrta faza životnog ciklusa je faza elaboracije ili faza usavršavanja. Ona
predstavlja fazu zrelosti organizacije u kojoj dolazi do povećane složenosti organizacije i
izražene birokracije.69
Snažnija decentralizacija organizacijske strukture, zbog većeg broja
proizvoda i usluga, stvara potrebu za ravnotežom70
između centralizirane kontrole s vrha
organizacije te decentralizirane kontrole na funkcijskoj ili divizijskoj razini. Drugim riječima,
operativne odluke i dalje se donose decentralizirano, dok se određeni tehnički i potporni
poslovi centraliziraju kroz zajedničke korporativne funkcije. Međutim, s vremenom razvijeni
administrativni sustavi i pripadajuće aktivnosti počinju prelaziti svoju korisnost. Javlja se
kriza birokracije, zbog snažnog birokratskog sustava koji je nastao. Procedure preuzimaju
prednost nad rješavanjem problema i inovacije su sve rjeđe. Organizacija postaje prevelika i
previše složena kako bi se njome upravljalo kroz formalne sustave. Stabilna pozicija na tržištu
organizaciji pruža osjećaj sigurnosti koji se na dugoročne staze pokazuje neopravdanim.
Posljedično, organizacija je sve manje prilagodljiva promjenama tržišta, a smanjena
fleksibilnost dovodi i do gubitka tržišne pozicije i nazadovanja organizacije.71
Kako bi
promijenio taj negativan smjer organizacijskog nazadovanja, menadžment mora pronaći
prilike za obnovom i/ili proširenjem djelovanja organizacije, što se najčešće postiže
prihvaćanjem filozofije male organizacije i ponovnim stavljanjem naglaska na fleksibilnost,
prilagođavanje i prihvaćanje promjena, odnosno na rast i prikupljanje novih resursa.
Može se zaključiti kako sazrijevanjem organizacije sve više poprimaju obilježja birokratske
strukture pri čemu se veća pozornost posvećuje planiranju, a izraženija je i potreba za
koordinacijom i suradnjom različitih organizacijskih jedinica. Organizacijskim rastom javlja
se potreba za novim i specijaliziranim funkcijskim jedinicama, povećava se broj hijerarhijskih
razina, a poslovi postaju međusobno više uvjetovani i povezani.72
Iako rast uzrokuje određene
organizacijske probleme, menadžerska orijentacija na održavanje postojećeg statusa quo te
zanemarivanje promijenjenih uvjeta u vanjskoj okolini prije ili kasnije dovest će do
nazadovanja organizacije. Ukoliko menadžment ne odgovori pravilno i pravovremeno na
takve promjene organizacijsko nazadovanje će se nastaviti što na kraju može dovesti do
propasti odnosno prestanka djelovanja organizacije.
68
Quinn, R. E. i Cameron, K. (1983) nav. dj., str. 44. 69
Daft, R. L. (2004) nav. dj., str. 327. 70
Quinn, R. E. i Cameron, K. (1983) nav. dj., str. 44. 71
prilagođeno prema Adizes, I. (2006) nav. dj., str. 107-120. 72
Prilagođeno prema Greiner, L. E. (1998) nav. dj., str. 56-58.
29
Popis literature
1. Adizes, I. (2006) Životni ciklus tvrtke: kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke.
Zagreb: MEP Consult.
2. Aleksić, A. (2012) Uloga organizacijskog dizajna u razvoju organizacijskih sposobnosti
poduzeća. Doktorska disertacija. Zagreb: Ekonomski fakultet.
3. Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M. i Schaefer, S. (2007) Economics of Strategy. New York:
John Wiley & Sons.
4. Buble, M. (2006) Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija.
5. Centar za politiku razvoja malih i srednjih poduzeća (2013) Izvješće o malim i srednjim
poduzećima u Hrvatskoj, str. 14. Dostupno na:
http://www.cepor.hr/Izvjesce%20o%20malim%20i%20srednjim%20poduzecima%202013_CEP
OR.pdf [pristupano 15. veljače 2015. godine]
6. Clegg, S., Kornberger, M. i Pitsis, T. (2008) Managing & Organizations: An Introduction to
Theory & Practice. Thousand Oaks: Sage Publications.
7. Cunliffe, A. L. (2008) Organization Theory. London: Sage Publications.
8. Daft, R. L. (1992) Organization Theory and Design. Mason: Thomson South-Western.
9. Daft, R. L. (2004) Organization Theory and Design. Mason: Thomson South-Western.
10. Daft, R. L. (2007) Understanding the Theory and Design of Organizations. Mason: Thompson
South-Western.
11. Galbraith, J. R. (2002) Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure, and
Process. San Francisco: Jossey-Bass.
12. Galetić, L. (1996) Strateško upravljanje, Ekonomski pregled, 47(1-2), str. 64-80.
13. Galetić, L. (2005) Postavljanje misije, vizije i ciljeva. U: Buble, M. (ur.) Strateški menadžment.
Zagreb: Sinergija, str. 85-105.
14. Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business
Review, 76(3), str. 55-68.
15. Hatch, M. J. (2006) Organization Theory. Oxford: Oxford University Press.
16. Hernaus, T. (2011) Strategija, organizacijski dizajn i efektivnost. U: Galetić, L. (ur.) Organizacija
velikih poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 21-63.
17. Hernaus, T., Aleksić, A., Marić, I. (2011) Unutarnji čimbenici organizacije. U: Galetić, L. (ur.)
Organizacija velikih poduzeća. Zagreb: Sinergija, str. 65-124.
18. Hill, C. W. L. i Jones, G.R. (1989) Strategic management – An Integrated Approach. Boston:
Houghton Mifflin Company.
19. Huse, E. F. (1975) Organization Development and Change. St. Paul: West Publishing Co.
20. Jones, G. R. (2006) Organizational Theory, Design, and Change. New Jersey: Prentice Hall.
21. Jones, G. R. (2007) Organizational Theory, Design, and Change. New Jersey: Prentice Hall.
30
22. Lawler III, E. E. (1999) Rethinking organization size, CEO publication, G 97-1 (313). Los
Angeles: University of Southern California.
23. Lawler, E. III (2000) Designing Change Capable Organizations, CEO Publication, G 00-17 (390).
Los Angeles: University of Southern California.
24. Manyika, J. i sur. (2012) Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation.
McKinsey Global Institute.
25. Narodne novine (2007) Zakon o računovodstvu, br. 109.
26. Nelson, D. L. i Campbell Quick, J. (2006) Organizational Behavior: Foundations, Realities &
Challenges. Mason: Thompson South Western.
27. Quinn, R. E. i Cameron, K. (1983) Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of
Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science, 29(1), str. 33-51.
28. Registar poslovnih subjekata Hrvatske gospodarske komore, www.hgk.hr [pristupano 15. veljače
2015. godine]
29. Robbins, S. P. i Barnwell, N. (2006) Organisations Theory: Concepts and Cases. Frenchs
Forrest: Prentice Hall.
30. Robbins, S. P. i Judge, T. A. (2009) Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall.
31. Robey, D. i Sales, C. A. (1994) Designing Organizations. Boston: McGraw-Hill/Irwin.
32. Sikavica, P. (2011) Organizacija. Zagreb: Školska knjiga.
33. Sikavica, P. i Novak, M. (1999) Poslovna organizacija. Zagreb: Informator.
34. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F. i Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta. Zagreb:
Školska knjiga.
35. Sikavica, P. i Hernaus, T. (2011) Dizajniranje organizacije. Zagreb: Novi informator.
Top Related