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LA RELATION ENTRE MOBILISATION COLLECTIVE, ENGAGEMENTMULTIPLE ET INTENTION DE QUITTER DES CONSULTANTS. LE CASD'UNE SSII Anne Fablet et al. Management Prospective Ed. | Management & Avenir 2014/8 - N° 74pages 97 à 116

ISSN 1768-5958

Article disponible en ligne à l'adresse:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2014-8-page-97.htm

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fablet Anne et al., « La relation entre mobilisation collective, engagement multiple et intention de quitter des

consultants. Le cas d'une SSII »,

Management & Avenir, 2014/8 N° 74, p. 97-116. DOI : 10.3917/mav.074.0097

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La relation entre mobilisation collective, engagement multiple et intention de quitter des consultants. Le cas d’une SSII1

Anne FABLET2

Sarah SERVAL3

Christelle ZELLER4

Résumé

Les SSII font face à une problématique de taille : fidéliser les consultants pour faire face à un taux de turnover élevé. Fonctionnant en équipes-projets, les SSII doivent également les mobiliser collectivement. Pour répondre à ce double enjeu, nous étudions en quoi l’engagement multiple permet d’affiner la compréhension du lien entre mobilisation collective et intention de quitter dans les SSII.

Summary

Major companies in the IT sector are facing a big problem and the question is to know how to retain professional consultants operate while ensuring that they are mobilized for collective action ? The objective of this study is based on the relationship between multiple commitment, collective mobilization and intention to leave.

1 Ce texte a fait l ’objet d ’une communication dans le cadre du XXIIIe Congrès de l ’AGRH : Les interfaces de la GRH, Nancy, 12-14 septembre 2012 et a obtenu le Prix de la meilleure communication « jeune chercheur ».2 Anne FA BLE T : Aix Marsei l le Université, CERGA M, EA4225, 13540, Puyricard, [email protected] Sarah SERVA L : Aix Marsei l le Université, CERGAM, EA4225, 13540, Puyricard, [email protected] Christelle ZELLER : Aix Marseil le Université, CERGAM, EA4225, 13540, Puyricard, [email protected]

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N°74 - Décembre 2014

Introduction

LesSSII5fontfaceàuneproblématiquedetaille :commentfidéliserlesconsultantspourfairefaceàuncontextedeturnoverélevéquilesaffaiblit(Berrebi-Hoffmann,2006) ?Surunmarchéfortementconcurrentiel,pourêtreperformantes,ellesdoiventmobiliseretretenirleursconsultantsquidétiennent,parleurscompétences,lavaleurdel’organi-sation(Bichon,2005).

Cetenjeus’inscritdansuneproblématiquepluslargedecontributiondelaGRHauxper-formancesdel’organisation.Eneffet,l’approchesocio-économiqueadémontrél’impactéconomiqueetfinancierdelaperformancesociale,notammentàtraverslerôledelaGRH.Cetteapprocheconçoitleturnovercommeuncoûtcachéquiimpliqueunebaissedelaperformanceéconomiquedel’organisation(MartinetetSavall,1978 ;Savall,2003 ;SavalletZardet,2008,2010).Cetteproblématiqueestd’autantplusprégnantedanslecadredesSSII.Lesecteurestmarquéparuntauxdeturnoverélevé(Berrebi-Hoffmann,2006),atteignantdestauxrecordde21%en2011et17%en2012(rapportsAPEC6 2013etSYNTEC2013).Ceturnoverestengrandepartiedûàdesdépartsvolontaires(42%en2010–APEC2010).L’intentiondequitterdesconsultantsdanslesSSIIestdonctrèsfréquenteetpeuts’expliquerparleslogiquesprofessionnellesquianimentlemétierdeconsultant(Freidson,1986).

Ilestalorsnécessaired’avoiruneactionsynchroniséesurlesstructuresetlescompor-tementspourdiminuerlescoûtscachésliésauturnoveretaméliorerlaperformancedel’entreprise(SavalletZardet,2008,p.8-9).Ainsi,pouraccroîtreleurperformance,lesSSIIdoiventfidéliserleurpersonnelenveillantàlesretenirtoutenlesmobilisant.Cetterechercheviseàenrichirlesconnaissancesliéesàlafidélitédesconsultantsenétudiantlelienentrelesconceptsd’engagementmultiple,demobilisationcollectiveetd’intentiondequitter.L’intentiondequitterestretenuecommeindicateurdelafidélité(Poulain-Rehm,2012)puisqueleturnoverdesSSIIestmarquépardesdépartsvolontaires.Lesconceptsd’engagementmultipleetdemobilisationontétéretenusdanslamesureoù,d’unepart,ilssontnégativementreliésàl’intentiondequitter,etd’autrepart,cesconceptsportentunedimensioncollectivequirépondaucontextedesSSII,dontl’actionestcollective,inscritedanslecadred’uneorganisationenéquipes-projets(Thévenet,1983 ;Berrebi-Hoffman,2006 ;BaretetEvraere,2002).

L’engagementmultiple,danssanature(normative,affectiveetcalculée)etparsescibles(l’organisationetsessous-entités)(MeyeretAllen,1997),estunfacteurexplicatifdel’intentiondequitter(MeyeretAllen,1991)etdel’adoptiondecomportementsdemo-bilisationcollective(Gellatlyetal.,2006).TremblayetWils(2005,p.38)définissentlamobilisationcollectivecomme :« unemassecritiqued’employésquiaccomplissentdesactions(faisantpartieounondeleurcontratdetravail,rémunéréesounon)béné-fiquesaubien-êtredesautres,deleurorganisationetàl’accomplissementd’uneœuvrecollective ».Larelationentreengagementmultiple,mobilisationcollectiveetintentiondequitterrestepeuétudiéedanslalittérature,d’autantplusdanslecasparticulierdesconsultants(Gellatlyetal.,2006).Notrequestionderechercheestdonc :enquoi

5 Société de Service en Ingénierie Informatique.6 Association Pour l ’Emploi des Cadres.

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l’engagementmultiplepermet-ild’affinerlacompréhensiondulienentremobilisationcollectiveetintentiondequitterdanslesSSII ?

Pourcefaire,nousarticulonsd’abordnotrecadreconceptuelenliantlalittératuresurlesconsultantsetlesconceptsdemobilisationetd’engagementmultiple.Ensuite,nousdécrivonslaméthodologiedecetteétudequalitative.Lesapprochesabductiveetqua-litativeadoptéespermettentnonseulementd’étudierlarelationconceptuelleposée,maisaussidecontextualisercetterelationetdefaireémergerdenouvellesvariables.Nousterminonsenprésentantlesrésultatsetlespistesderéflexionqu’ilsontamenées.

1. Cadre théorique

Aprèsavoirprésentélecontextedelarecherche,liéàlaproblématiqueduturnover dans lesecteurparticulierdesSSII(1.1.),lecadrethéoriquearticulelesconceptsdemobili-sationetd’engagementmultiplepourrépondreàlaquestionderechercheposée(1.2.).

1.1. Contexte de la recherche : la problématique du turnover dans les SSII expliquée par la tension entre fidélité envers l ’organisation et autonomie des professionnels

LesSSIIfontfaceàunturnoverélevéqui,constituantuncoûtcaché,entachelaper-formanceéconomiqueetfinancièredel’entreprise.LeturnoverdesSSIIestengrandepartiedûàdesdépartsvolontaires(1.1.1.).Cetteproblématiquemanagériales’expliqueparleslogiquesprofessionnellesquianimentlemétierdeconsultantetinviteàmieuxcomprendrelesraisonsdel’intentiondequitterdesconsultants(1.1.2.).

1.1.1. Les SSII et la problématique du turnover : l ’existence de coûts cachés

LesSSIIsontdescabinetsdeconseil.Aussi,pourêtreefficace,lesecteurduconseilsecaractériseparuneorganisationenprojet,desstructuresflexiblesetéphémères(BaretetEvraere,2002),fonctionnantpar« businessunits ».LesSSIIontdesactivitésorientéesversleconseileninnovationetprésententàcetitreunensembledespécificités(Berrebi-Hoffmann,2006).Ellesemploientmajoritairementdesjeunesavec50%dessalariésquiontentre25et39ans,etpourunemoyenned’âgede35ans(rapportSYNTEC,2013).LesconsultantsdesSSIIsontmoinsdiplômésetmoinsbienpayésquedansd’autressecteursduconseil ;ilsnebénéficientpasdumêmerayonnementqued’autresspécialitésconsidéréescommeplus« nobles »,tellesqueleconseilfinancier.Ilssouffrentsouventd’uneimagede« sous-traitants »desgrandesentreprises,etsontconsidéréscommedes« intérimairesdeluxe »(Babeau,2005).

Aussi,cesecteurafficheuntauxdeturnoverélevéatteignantenmoyenne21%en2011et17%en2012cesdernièresannées(rapportSYNTEC,2013).C’estletauxrecordpar-mitouslessecteursétudiésparl’APEC,etplusdudoubledutauxmoyenobservédanstouslessecteurs(environ5,7%en2009).Certainscabinetsrecensentjusqu’à25%dedépartsvolontaires(TillouetIgalens,2012) ;l’intentiondequitterestunétatd’espritrécurrentchezlesconsultantsdesSSIIetexpliqueengrandepartieletauxdeturnover élevé(42%desfinsdecontratduesàundépartvolontairedusalariéen2010–APEC

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2010).Ainsi,lesSSIIcherchentàretenirleursconsultantspouraccroîtreleurperfor-mance(Horwitzetal.,2003).

Cetteproblématiquefaitappelàlathéoriesocio-économique.Cettedernièrepermetdemesurerlaperformancesocialeàtraverslaméthodologiedescoûts-performancescachés(MartinetetSavall,1978 ;Savall,2003 ;SavalletZardet,2008,2010),làoùlesméthodescomptablestraditionnellesdemesuredelaperformanceéconomiqueetfinan-cièrenepeuventpasêtreappliquées(BuonoetSavall,2007).Lescoûtscachésaffectentlaperformanceéconomiqueenconstituantdespertesdevaleurajoutée.Ilsproviennentd’undysfonctionnemententrelefonctionnementthéoriqueetlefonctionnementréeldel’organisation.Decemécanismerésulteindirectementunebaissedelaperformanceéconomiquedel’organisation.

Le turnoverreprésenteundescinqindicateursdedysfonctionnement(absentéisme,ac-cidentsdetravailetmaladiesprofessionnelles,défautsdequalité,écartsdeproductivitéousous-efficacité).Plusgénéralement,lescoûtscachésliésauturnoversontlescoûtsliésaurecrutement,lescoûtsliésàlaformationdupersonnel,lescoûtsliésautempsd’apprentissage des individus (temps de sous – voiredenonproduction),etlescoûtsliésàlapertedesclientsquirestentfidèlesauxconsultantsouquisontsensiblesàl’imagedégradéedel’entreprise(SavalletZardet,2008 ;Cappelletti,2012).Danssonétude,Cappelletti(2012)aévaluéà16000€lescoûtscachésduturnoverchezExpertplus(uncabinetd’expertisecomptable,composédevingtpersonnes).

Selonlathéoriesocioéconomique,leturnoverestdoncconsidérécommeundysfonction-nementrésultantdel’organisationetdumanagement.SavalletZardet(2010)indiquentàcesujetqu’ilestnécessaired’avoiruneactionsynchroniséesurlesstructuresetlescomportementspourdiminuerlescoûtscachésetaméliorerlaperformancedel’entre-prise(SavalletZardet,2008).Ainsi,pouraccroîtreleurperformance,lesSSIIdoiventàlafoismobiliserlepersonneletlefidéliser.

1.1.2. La difficulté liée à la fidélité des consultants soumis à des logiques professionnelles

LaproblématiquedelafidélitédupersonnelestsingulièredanslecasdesSSIIcarlaparticularitédumétierdeconsultantinviteàprendreenconsidérationdeslogiquesprofessionnelles.Lafidélitéduconsultantestunenjeufortementstratégiquepourl’or-ganisationpuisque,entantqueprofessionnels(Berrebi-Hoffmann,2006),lesconsultantssontàlafoiscœuropérationneletdétenteurdelavaleurdel’organisation(Anandetal.,2007).L’enjeustratégiqueconsistealorsàvaloriserleurscompétences.Néanmoins,leurgestionestproblématique :« unprofessionnelestrégiparlesrèglesdesaprofession,parlescodesetnormesinstituésparlesinstancesprofessionnellesdontildépend »(Freidson,1986).Encesens,lesconsultantssontcaractérisésparuneforteautonomieetleurloyautévaàlahiérarchiesymboliqueoutechniquedeleurordreprofessionneletnonàlahiérarchieadministrativedeleurentreprise,cequiencomplexifielagestion.

Paradeise(2008)souligneladistinctionentrel’autonomiequiportesurl’actionetcellequiportesurlecontrôle.L’autonomied’actionn’estpaspropreauxprofessions.Elleestpropagéeparlesprincipesdumanagementàtouslesniveauxhiérarchiques,àtraverslesnotionsdecompétences,d’organisationparprojet,ouderesponsabilitéparexemple.Ce

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quidistinguelesprofessionsétabliesestl’autonomiedecontrôle.Celles-cisontsoumisesàunautocontrôleparunerégulationautonomealorsquelesautresoccupationssontastreintesàuncontrôlehétéronomeparlemarché,lesbureaucratiesoul’Etat.

Lestenantsducourantfonctionnalistevoientdansletravailprofessionneldescaracté-ristiquesobjectives,quilesdistinguentd’autresmétiers(cequeréfutelecourantinterac-tionnistepourquiladifférenceentreprofessionsetautresmétiersnerésulteraitqued’unjugementdevaleur).Parsons(1951)proposetroiscaractéristiques :unsavoirpratiquequiarticuleunecompétenceàlafoisfondéesurlesavoirthéoriqueacquispendantunelongueformationetsurl’expérience,unecompétencespécialiséequis’appuiesurlaspécialisationtechniquedelacompétenceetquirestreintl’autoritéduprofessionnelauseuldomainelégitimedesonactivité,unintérêtdétachéquipermetuneneutralitéaffectiveenversleclient.

Lecoupleautonomie-hétéronomielaisseapparaîtrelesproblématiquesquipeuventnaîtrelorsquelesprofessionsexercentdansdesorganisations :lesprofessionnelsva-lorisentdesbutsprofessionnelsetlesmanagerscherchentàaccomplirlesobjectifsdel’entreprise(RogeretRoger,2001).

Lestravauxsurlasocialisationprofessionnelle(Dubar,2010)permettentdemieuxcom-prendrepourquoilesprofessionnelsaccordentleurloyautéauxpairsplutôtqu’àleurorganisation.Lasocialisationduprofessionnelestconfiéeàungroupeprofessionnelquisélectionneetformesesmembresàtraversunelongueformation(Hughes,1955).Aucoursdecetteformation,lesfutursprofessionnelss’identifientàun« groupederéférence »qu’ilsaspirentàrejoindreavecunecertainefrustration,etnonplusàleur« grouped’appartenance ».Cette« identificationanticipée »favorisel’adoption,paravance,denormes,valeursetmodèlesdecomportementsdesmembresdugroupederéférence(Dubar,2010).SelonBecker(1960),cetteidentificationaugroupederéférenceexpliqueledegréd’engagementdanslestâchesetdanslafuturecarrière.

Parailleurs,travaillanthorsdeslocauxdesonentreprise,leconsultantd’uneSSIIestparfoisplusprochedesonclientquedesonemployeur.Marquéparunerelationautravailquidépasselesfrontièresdel’organisation-employeur,ilfaitcarrièreàlafoisàl’intérieuretàl’extérieurdesonentreprise(Berrebi-Hoffmann,2006).Cephénomènedecarrière« sansfrontière »(Cadinetal.,1999)sedéfinitcomme« uneséquenced’oppor-tunitésdepostesquivontau-delàdesfrontièresd’uncadreuniqued’emploi »(DeFillippietArthur,1996,p.116).

1.2. La fidélisation des consultants dans les SSII : entre engagement multiple et mobilisation collective

Fidéliserlessalariésviseà« réduirelescomportementsd’absentéismeetdedémission ;inciterlesindividusàagirconformémentauxintérêtsdel’organisation »(Poulain-Rehm,2012,p.611).Lathéoriedelafidélisationsuggèrequelasatisfactionetl’engagementsontlesdeuxvariablesexplicativesdelafidélité(Neveu,1996).Parmilesindicateursdemesuredelafidélité,nousretenonsleconceptd’intentiondequitterl’organisationquiestunmarqueurdutyped’organisationétudiée,etquiestnégativementreliéàlasatisfactionetàl’engagementdessalariés(Poulain-Rehm,2012).

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Parailleurs,lecontextedesSSII,dontl’actionestcollective,inscritedanslecadred’uneorganisationenéquipes-projets(Berrebi-Hoffman,2006 ;BaretetEvraere,2002),néces-sitederetenirdesconceptscomportantunedimensioncollective.C’estpourquoinouschoisissonsd’expliquerl’intentiondequitterparl’engagement,multipledanssanature(normative,affectiveetcalculée)etparsescibles(l’organisationetsessous-entités)(MeyeretAllen,1997)etnonparlasatisfaction.Eneffet,l’objectifdelasatisfactionestde« rémunérerlaperformanceindividuelle »,alorsquel’engagementviseà« dévelop-perleprojetcommundel’entreprise »etsesituedoncàunniveaucollectif(Thévenet,1983).L’engagementmultipleestunfacteurexplicatifdel’intentiondequitter(MeyeretAllen,1991)etdel’adoptiondecomportementsdemobilisationcollective(Gellatlyetal.,2006),comportementsfortementrecherchésparlesorganisations,etd’autantplusparlesSSII.

1.2.1. La mobilisation collective

Pouraméliorersaperformanceorganisationnelle,leprincipalenjeud’uneSSIIreposesurl’améliorationdelaperformancedesRH,enagissantnotammentsurleurstabilité(TremblayetSimard,2005).Selonlalittérature,lamobilisationagitsurlaperformancedesRH(TremblayetSimard,2005),dontletauxderotationenestunindicateur(Morinetal.,1996).Leconceptd’engagementestquantàluiidentifiécommeunantécédentdel’adoptiondecomportementsdemobilisation.

Lamobilisationcollectiveautravailestunconceptcomportemental,directementobser-vable,etdoncplusaisémentsaisissableparlemanager(Keramidas,2005).Lamobilisationsedifférenciedesconceptscomportementauxdéfinisdanslalittératureanglo-saxonne,enintégrantàlafoislaperformancedanslerôle,horsdurôleetl’orientationversuneœuvrecollectivedeseffortsfournisparlesemployés(TremblayetWils,2005).Ceconceptintègreainsil’existenced’unphénomènecollectif,quidépasselasommedescomporte-mentsindividuels ;ilestenglobantetreflèteunensembledecomportementspositifs.

TremblayetWils(2005,p.38)enproposentladéfinitionsuivante :« unemassecritiqued’employésquiaccomplissentdesactions(faisantpartieounondeleurcontratdetravail,rémunéréesounon)bénéfiquesaubien-êtredesautres,deleurorganisationetàl’accomplissementd’uneœuvrecollective ».

Certainschercheursenvisagentlamobilisationcommeuniquementcollective,d’autresl’envisagentcommeindividuelledanslamesureoùlamobilisationserattacheàl’origineàunindividu(Bichon,2005).L’implicationopérationnelledecesconceptionsconcernesurtoutlamesuredelamobilisation.Lestenantsdelapremièreconceptionvontavoirtendanceàélaboreruneéchelledemesurevisantàévaluerledegrédemobilisationdel’ensembledesRHavecdescritèrescommele« tauxderotationdupersonnel »etle« tauxd’absentéisme »(Morinetal.,1996)alorsquelestenantsdeladeuxièmeconceptionvontmesurerlamobilisationàunniveauindividuelàpartird’entretienssemi-directifsapprofondis(Bichon,2005).Selonnous,envisagerlamobilisationd’unpointdevuein-dividueln’impliquepaslerejetducollectif,celui-ciestintégréentantqu’orientationdeseffortsversuneœuvrecollectived’unepart,etenintégrantl’existenced’unphénomènedemassed’autrepart.TremblayetWils(2005,p.43)soulignentqu’ilexisteraitplutôt« unedynamiquemobilisatrice »avecàsasourcedesindividusmotivésetmobilisés

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individuellement ;c’estlorsqu’unemassecritiqueestatteintequel’onpeutalorsparlerdemobilisationcollective.

Delalittérature,ilressorttroisorientationscomportementalesdelamobilisation(GuerreroetSire,2001 ;Bichon,2005 ;Wilsetal.,2008) :1)des« effortsd’améliorationcontinue »,quicorrespondentàuneorientationindividuelledelamobilisationetquiconsistentàfourniruntravaildequalité,2)des« effortsdecoordinationspontanée »quicorres-pondentàuneorientationcollective,etquiconsistentàfourniruntravaild’équipe,3)des« effortsd’alignementstratégique »quicorrespondentàuneorientationorgani-sationnelleetquiconsistentà« alignersontravailsurlesprioritésdel’organisation »(Wilsetal.,2008,p.14).

Ainsi,nousretenonsquelamobilisationcollectiveestunphénomènecollectifquinécessiteaumoinsd’avoirdesindividusmobilisésindividuellement.Silamobilisationestunconceptcomportemental,ellereposesurdesétatspsychologiquesfavorablesàl’adoptiondecescomportements,parmilesquelsl’engagementjoueunrôleprépondérant(TremblayetSimard,2005)enprédisposant« àdesconduitesdemobilisation »(Bichon,2008,p.63).

1.2.2. L’engagement multiple

L’engagement7seconçoitcommeuneforcestabilisanteouobligeantequidonneunedirectionaucomportement ;c’est« unétatd’esprit(…)quipousseunindividuversunelignedeconduite »(MeyeretHerscovitch,2001,p.303).L’intérêtdel’engagementdanslemilieudetravailestliéàlavolontéderéduirel’intentiondequitter.Al’origine,leconceptd’engagementseréféraitàl’étatpsychologiqued’unindividufaceàsonorganisation(MeyeretAllen,1997).Lesrecherchesenlamatièrerévèlentunerelationnégativeentreengagementorganisationneletintentiondequitter(MathieuetZajac,1990)etamènentl’engagementorganisationnelcommeunconceptquiinfluencelescomportementsdanslerôleethorsrôled’unindividu(Gellatlyetal.,2006).

Focaliséssurl’organisation,MeyeretAllen(1991)s’intéressentàsanatureetenidenti-fienttroisformes :l’engagementaffectif(EA)quitraduitledésirdel’employéderesterdansl’organisation,l’engagementcalculé(EC)quidésignelebesoinderesterpourdesraisonscalculées,etl’engagementnormatif(EN)quisemanifesteparleressentid’uneobligationderester.Cependant,lacomplexificationdutravail,desonenvironnement,l’importancecroissantedonnéeàl’équipedetravailtendentàrendrel’organisationplusabstraite(BenMansouretal.,2009).Elleseconçoitcommeuneentitécomposéedeplusieurssous-entitéseninteractionetpourlesquellesunindividupeutêtreplusoumoinsengagé(Reichers,1985).Lesrecherchess’oriententalorsversunengagementmulti-ciblesquiexpliqueunepartdevariancedesvariablesconséquentessupérieureàl’engagementorganisationnel(Beckeretal.,1996).

Letermedecibledésigneunindividu,grouped’individusouactivités,internesouexternesàl’organisation(Reichers,1985),pourlesquelsunepersonnesesent« psychologiquementengagée »(MeyeretAllen,1997,p.92).Danscetteperspective,MeyeretAllen(1997)reprennentleurmodèletridimensionneletl’appliquentauxdifférentesciblesidentifiées

7 Des glissements sémantiques sont observés lors de la traduction des termes « involvement » et « commitment ». Ici, le terme d’engagement signif ie « commitment ».

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danslalittérature,àsavoir« l’organisation,laprofession,lesupérieurhiérarchique,legroupedetravail,leprojet,leclientetlesyndicat »(Meyeretal.,2004,p.993-994).Encesens,l’engagementmultiplesedéfinitcomme« uneforceliantunindividuàunelignedeconduitepertinentepouruneouplusieurscibles »(MeyeretHerscovitch,2001,p.301).

Leconceptmultidimensionneldel’engagement,parsesformesetsescibles,afaitl’objetdepeud’étudesdanslecadredesarelationauxcomportementsdemobilisation(TremblayetSimard,2005).Silanatureaffectivedel’engagementestidentifiéecommelaplusàmêmededéclencherdescomportementsdemobilisation,ilsemblequel’engagementdecontinuationensoitunfrein(Meyeretal.,2002).Parailleurs,ilsembleraitquepluslacibleestprochedel’individuetprésenteauquotidien,plusl’effortseraorientéverscettecible(TremblayetSimard,2005).Néanmoins,« onnesaitpasencoreavecexactitudes’ilexistedesciblesd’attachement(commel’organisationversusl’équipedetravail)plusmobilisatricesqued’autres »,cequiesttoutl’intérêtdenotrerecherche(idem,p.112).

Ainsi,nousproposonsdecomprendrelarelationentrelanatureetlacibled’engage-ment,lescomportementsdemobilisationetl’intentiondequitter.L’intérêtd’unetelleétudeestdefournirauxmanagersdesSSIIunecompréhensionplusfinedesraisonsquipeuventexpliquerl’intentiondequitteretl’adoptiondecomportementsdemobilisationcollective,enparticulierchezlesconsultants.

2. Méthodologie : étude qualitative exploratoire

2.1. Cas retenu : une SSII française, leader européen du conseil en hautes technologies

Fondéeaudébutdesannées1980,l’entrepriseretenueestungrandgroupefrançaisdeconseileninnovationquisepositionnecommeleleadereuropéenduconseilenhautestechnologies.Avecunchiffred’affairesdeprèsde1500millionsd’eurosen2010,c’esteffectivementunacteurimportantdumarché.Ilemploieenviron17000personnesàtraverslemonde.Legroupeestorganiséenfiliales(80environ)autonomessurleplanstratégiqueetcommercial.Malgrédebonsrésultatsopérationnels,legroupedoitfairefaceàuntauxdeturnoverde26,2%en2010.Lasociétés’interrogedoncquantàlamanièred’opérerpourstabilisersonpersonneltoutenlouantlesméritesd’uneactioncollectiveinscritedanslecadred’uneorganisationenéquipes-projets.

2.2. Le choix d’une méthode qualitative par étude de cas

Dansunedémarchecompréhensive,nousposonslaquestionderecherchesuivante :enquoil’engagementmultiplepermet-ild’affinerlacompréhensiondulienentremobili-sationcollectiveetintentiondequitter ?Pouryrépondre,nousavonsmenéuneétudequalitative.Lesdonnéesqualitativesontpourcaractéristiqued’êtrerichesetenglobantes,toutenpermettantunelecturefinedelacomplexité(MilesetHuberman,2003).Cetterechercheseveutégalementexploratoire.Lecaractèreexploratoires’expliqueparlepeudetravauxrelatifsauxliensentreengagementmultipleetorientationdescomportementsdemobilisation(TremblayetSimard,2005),etparlesspécificitésdelapopulationdesconsultants(Berrebi-Hoffmann,2006).Laméthodologiequalitativeparl’étudedecasest

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cellequicorrespondlemieuxàlaproblématiqueposéedansnotreétude.Noussommeseneffetdansunelogiqued’explorationdenouveauxobjetsthéoriques(Wacheux,1996).Enfin,lechoixd’uneétudedecasuniquesejustifieparlefaitquenoussouhaitonsdiscuterd’unequestionoriginale,quinécessited’étudierunesituationspécifiqueavecprécision(Wacheux,1996).Nosrésultatsémanentdedeuxsourcesd’évidence,ladocumentationetl’entretiensemi-directif(Yin,1989).Nousavonsinterrogé19individusd’uneagencesituéedansleSud-EstdelaFrance(14consultantset5managers),auxgradesdifférents,dontl’âgemoyenestde35ans.Nousavonsprocédéàlaretranscriptiondesentretiensenvued’uneanalysedecontenuthématique(MilesetHuberman,2003).Lalogiquederaisonnementadoptéeestàdominanteabductive,cequiimplique« detirerdel’observa-tiondesconjecturesqu’ilconvientensuitedetesteretdediscuter »(Koenig,1993,p.7).Eneffet,sinousexploronsempiriquementunerelationconceptuelledansuncontexteparticulier,nouscherchonségalementàcomprendrelesmanifestationsconceptuellesobservées,sansa priori.Unetellepostureimpliquelaconstructiond’hypothèsesàl’issuedelarechercheetdelaprésentationdesrésultats.

Decettedémarched’explorationhybride,découleunetechniquedecodageparticu-lière.Dansunpremiertempslesdonnéesontétécodéesàpartirdesentretiensdes14consultants.Lecodageaétéréaliséàl’aided’unematricedecontrôleparlistevisantàentrerlesdonnéesdans« unformatpréétabli »quiarticulelesdifférentesdimensionsdestroisconceptsportésàl’étude(MilesetHuberman,2003,p.195).Atraverscepremiercodagefermé(Tableau1),visantàconfirmerouinfirmerlamanifestationempiriquedesdifférentsconcepts,nousavonsobtenudesprofilsattitude-comportementpourchaqueconsultant,cequinousapermisdeconstruiredesinférencesthéoriquesquantaulienentreengagementmultiple,mobilisationcollectiveetintentiondequitter(3.1.et3.2.).

Dansundeuxièmetemps,nousavonscherchéàexpliquerlesinférencesproduites,is-suesdupremiercodage.Pourcefaire,nousavonsprocédéàuncodageouvert,visantàfaireémergerdescatégoriesnouvelles,etaxial,afindeprocéderàlaconstructiond’unenouvellerelationconceptuellevisantàidentifierlesconditionscausalesetlecontexteduphénomène(StraussetCorbin,1990).Ainsi,l’ensembledes19entretiensaétéprisenconsidérationafindetriangulerlesdifférentsfluxdeperceptionissusdes14consultantsetdes5managers.In fine,lecodageouvertetaxialpermetderépondreàlaquestion« quelssontlesélémentsquiexpliquentlesrelationsobservéesentreengagementmulti-ple,mobilisationcollectiveetintentiondequitter ? ».Lesrésultatsissusdecedeuxièmetempsdecodage(3.3)sontmisenlumièreparunensembledeverbatimetsontalorsdiscutés,cequimèneàlapropositiond’unjeud’hypothèses(Figure1).

Tableau 1 - Matrice de contrôle par liste prédéfinie

Orga. : organisation ; Prof. : profession ; EA : engagement affectif ; EN : engagement normatif ; EC : engagement calculé ; I : individuelle ; C : collective ; O : organisationnelle ; I.Q. : intention de quitter

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2.3. Méthode d’identification des comportements de mobilisation et de l ’engagement

LescomportementsdemobilisationontétérelevésdanslesdiscoursdesrépondantsàpartirdesdescriptionsissuesdesétudesqualitativesdeWilsetal.(2008)etdeBichon(2005).Cesontnotammentcesauteursquiontidentifiélestroisorientationscompor-tementalesdelamobilisation(pourrappel :effortsd’améliorationcontinue,effortsdecoordinationspontanéeeteffortsd’alignementstratégique,correspondantrespective-mentàuneorientationindividuelledelamobilisation,uneorientationcollectiveetuneorientationorganisationnelle.Cestroisorientationsréuniesformentlamobilisationcollective ;« lamobilisationestàsonmaximumquandlestroistypesd’effortssontdé-ployés »(Wilsetal.,2008,p.16)).

Ainsi,selonlesrésultatsdel’étudedeWilsetal.(2008,p.13),unepersonnemobiliséedansl’améliorationcontinuedelaqualitédesontravail(orientationindividuelle)estune« personnequichercheàaméliorersonservice »,une« personnequialesoucidedéveloppersescompétences »,une« personnequisuggèredessolutionsoudenouvellesinitiatives »…

Unepersonnemobiliséepourcoordonnersontravailavecceluidesautres(orientationcollective)estune« personnequialesensdel’équipe »,une« personnequiparticipeauxdécisions »…Enfin,unepersonnemobiliséepouralignersontravailsurlesprioritésdel’organisation(orientationorganisationnelle)estune« personnequitravailledanslesensdesobjectifsdel’entreprise »,une« personnequirecentreseseffortssurlesobjectifs »…

L’engagementaétéidentifiélorsquelerépondantexpliquelesélémentsquilepoussentàadopterlesdifférentstypesdecomportementsdemobilisationparlaprésenced’unétatd’espritobligeant(MeyeretAllen,1997).Lesquestionsderelancelorsdel’entretiensemi-directifpermettentdemieuxcernercetétatd’espritetdecomprendrequelleestlacibleetlanaturedesonengagement.Parexemple,unrépondantquidéclaresesentirattachéàsonsupérieurhiérarchiqueetquiévoquedesliensd’amitiécorrespondàunindividuengagéaffectivementpourlesupérieurhiérarchique.Lorsqu’unindividudéclarequ’ilexisteforcémentunlienavecl’organisationetqu’ilestnormald’agirdanslesensdel’organisation,l’individuprésenteunengagementnormatifpourl’organisation.Enfin,lorsqu’unrépondantindiqueunerelationgagnant-gagnantavecleclientquiexpliquesoninvestissementdanssontravail,ilestconsidérécommeengagéenverssonclientdemanièrecalculée.

3. Résultats

Nousprésentonsd’abordnosrésultats(Tableau2)quirévèlentdiversprofilsd’engage-mentmultipleliésàdescomportementsdemobilisation(3.1.).Nousremarquonsqu’unseuldesrépondantsprésentedescomportementsdurablesdemobilisation,c’est-à-direcouplésàuneintentionderester.Dansl’explorationdurôledel’engagementmultipledanslarelationentremobilisationcollectiveetintentiondequitter,ilressortquel’enga-gementdenatureaffectiveenversl’organisationestnécessairepourquelamobilisationcollectivesoitnégativementreliéeàuneintentiondequitter(3.2.).Silamajoritédesrépondantsfaitpartd’uneintentiondequitterliéeàuneabsenced’engagementaffectif

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pourl’organisation,ilsemblequeledéficitdesocialisation,dûàlafaiblessedelarelationmanager/consultant,ensoitundesfacteursexplicatifs(3.3.).

Dansunpremiertemps,nousfocalisonslaprésentationdenotreétudesurles14consul-tants,puisqu’ils’agitdenotreciblederecherche.Parlasuite,nousnousappuyonssurlesentretiensdemanagersdesorteàobtenirunevisionplusobjectiveduphénomèneobservépourconstruireladiscussion.

Tableau 2 - Profil attitude-comportement des répondants

3.1. La mobilisation collective et l ’engagement multiple : absence d’engagement affectif pour l ’organisation

Lesrésultatsrévèlentdescomportementsdemobilisationàlafoisindividuelle,collective,etorganisationnelle.L’orientationcollectivedescomportementsdemobilisationestlaplusobservée(10/14)suiviedel’orientationindividuelle(9/14)etenfin,del’orientationorganisationnelle(7/14).LeseffortsdéployésenverslecollectifdetravailsontlespluscourantsdanscetteSSII,corroborantlesrésultatsdeBichon(2005).L’orientationcol-lectivedescomportementsdemobilisationestliéeàunengagementdenatureaffectivepourlegroupedetravailet/ouleprojet.

Lesindividusprésententdesprofilsdifférenciésd’engagementmultiple.Laplupartdesrépondantsavancentplusieursciblesd’engagement,et10d’entreeuxenontaumoins3différentes.Néanmoins,certainesciblesapparaissentplusengageantesqued’autres ;l’organisationestlaciblelapluscitée(12/14),suiviedugroupedetravail(9/14),duprojet(8/14),etdelaprofession(8/14).Enrevanche,lesformesd’engagementdiffèrent ;laformeaffectiverelèvedel’engagementpourleprojet(7/8)etpourlegroupedetravail(5/9),tandisquelaformecalculéesemanifestedansl’engagementenversl’organisation(8/15)etlaprofession(5/8).Demanièregénérale,nousremarquonsquel’engagementcalculéestlaformed’engagementlapluscitée.

Lesrésultatssoulignentque4individus(R1,R3,R7,R11)présententsimultanémentles3orientationsdelamobilisation.Nousobservonsqu’ilsontencommununengagementaffectifpourlegroupedetravail.

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3.2. Des comportements de mobilisation collective associés à une intention de quitter

Sinousavonsidentifiédescomportementsdemobilisationcollective,nousavonséga-lementrelevé,lorsquenousabordonslesperspectivesdecarrièreetl’intentiondequit-ter,qu’unseulrépondantenvisageunecarrièredanslasociétéX.Nouspouvonsdoncdifficilementenvisagerlefaitquecettemobilisationpuisseêtredurable.Sil’entreprisesouhaiteretenirsesconsultantsenproposantundéroulementdecarrièrequiaboutitaupostedemanager,seullerépondant11l’envisage« Parcequefaireduconsulting,jenepensepasquecesoitsaindefaireçatoutesacarrière[…].Lalogiqueceseraitd’êtremanager,d’abordmanagerjuniorpuissenior,etpuisainsidesuite »(R11).D’ailleurs,c’estleseulrépondantprésentantunengagementaffectifpourl’organisationainsiquedescomportementsdemobilisationindividuelle,collectiveetorganisationnelle.Nousobservonsdoncquesansprésenced’unengagementaffectifenversl’organisation,unemobilisationcollectivequisemaintiendraitdansletempsestinconcevable.

Ainsi,lesperspectivesd’évolutiondecarrièreproposéesparlaSSIInecorrespondentpasauxattentesdesconsultants :« Dansl’évolutiondecarrière,ilnepeutpasyavoirgrand-chose.Uneévolutiondecarrière,çaseraitd’êtremanagermaisest-cequec’estuneévolutiondecarrière ?Jenesuispassûr.Ilfautavoirenvie,ilfautêtredanslesbonspapiersdel’entreprise.Moijenevoispasdutoutpourquoiilsmeproposeraientça »(R13).

Ilsneseprojettentpasdansl’entrepriseau-delàduprojetencoursetémettentunein-tentiondequitter(13/14) :« Pourl’instantjen’aidevisibilitéquejusqu’àfindécembre,après,jenepeuxpasmeprojeter. »(R1) ;« Jenemevoispasresterdansuneentreprisetrèslongtemps,non »(R4) ;« Clairement,c’estsûrques’ilyavaituneopportunitéquim’intéressaitdansuneautreentrepriseetquejel’acceptais,jeneregretteraisabsolumentpasnidescollègues,nil’entrepriseenelle-même »(R10).

Pourtant,l’entrepriseafficheclairementsavolontédesocialisersesconsultantsetdedévelopperunsentimentd’appartenance.Cetobjectifaétéconfiéauxmanagers.Malgrécettevolonté,certainsconsultantsdéplorentlefaitden’avoirquepeudecontactavecleurmanager :« Beniln’yapastropdelienenfait »,(R2),d’avoirfaitl’objetd’uneintégrationetd’unsuivitrèssommaires,voireinexistants :« lejourdemonarrivée,jesuisalléedirectementchezleclient,jenesuispasrepasséeparX »(R1) ;« Jenel’aipaseuencore,jedoisl’avoirmaisaumoisdejuillet,quandjesuisenvacances.Cen’estpasnormal[…]parcequejesouhaitaisavoircettejournéed’intégration »(R11) ;« Legars[lemanager]ilnevapassetaper150kilomètresaller-retourpourvousaccueillir.[…]J’aiétéunpeuintégréàl’arrache.[…]VotrecollèguechezX,c’estvotremail,etvotrefichedepaie.C’esttout »(R13).

3.3. La relation manager/consultant : une relation mal définie

Ilyaunmanquedecompréhensiondumétierdemanagerparlesconsultants,quilesperçoiventuniquementcommedescommerciaux.Or,lesmanagerssontcenséscréeretmaintenirlelienentrelesconsultantsetl’organisation :« J’avaisenfacedemoiquelqu’unquiétaitcommercialavanttout »(R10) ;« Cenesontpasvraimentdesmanagers,pourmoicesontplusdescommerciaux[…].Parcequequandonestmanager,pourmoi,c’est

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gérerdupersonneletgérerdesrelations.DanslecasdeX,jeconnaistrèspeudemana-gersquigèrentréellementleursconsultants »(R8).

Lesconsultantsignorentlafonctionrelationnelledumétierdemanager :« il[lemanager]n’apasdecomptesàrendreàunconsultant.Doncs’iln’apasenvie,ilvaserrerlamain,voilà,bienvenue.Ilvas’asseoir,ilvaunpeuserrerlesfessesparcequ’iln’arienàfaire,ilneconnaîtpaslesgens,cen’estpasunesensationtrèsagréableforcément »(R13).

Cepointestconfirméparlesentretiensaveclesmanagers,dont3sur5interrogésmettentleuractivitécommercialeaupremierplan,lorsqu’ilsdéfinissentleurmétier :« Lejobdumanager,c’estunepartiecommerciale,inspecter,contractualiser »(R16) ;« J’aiquatregrandesfonctionsengros :ledéveloppementcommercialdel’activitédontj’ailacharge[…] »(R18) ;« Lemétierdebusinessmanager,c’estunmétiercommercial,derecrutementetdemanagement,pourfairesimple »(R19).

Ilsontnéanmoinsclairementconsciencedeleurfonctionrelationnelle,mêmes’ilsnelacitentpasenpremier :« Ilfautles[lesconsultants]manager[…].Ilsvontpartirs’iln’yapasdesuivi.[…]Qu’ilsaientenfaitlesentimentqu’onsoitlà »(R19).

4. Apports et discussion

L’objectifdecettediscussionestderéfléchirauxmoyensdontdisposeuneSSIIpourdévelopperl’engagementaffectifdesesprofessionnelsafinderendreleurscomporte-mentsdemobilisationdurablesetdoncdelesretenir.Prenantacted’uneintentiondequitter,dumanquedesocialisation,etd’unerelationmanager/consultantàrevoir,nousdévelopponsicilerôledumanagerdansleprocessusdesocialisationpourdévelopperl’engagementaffectifduconsultantenverssonorganisationetpartant,transformersonintentiondequitterenintentionderester.

4.1. L’engagement affectif envers l ’organisation : une variable modératrice entre la mobilisation collective et l ’intention de quitter

Lesconsultantspeuventsemobiliser ;ilss’engagentfacilementenversplusieurscibles.Ilsfournissentuntravaildequalité,sontcapablesdesedépasseretd’êtreperformants.Pourmobiliserdesindividusdansuneperspectivedeforcederéserve,l’engagementnedoitpasnécessairementêtreaffectif,nimêmeorientéversl’organisation.Néanmoins,sil’onveutdescomportementsdemobilisationdurable,c’est-à-direassociésàuneintentionderester,l’engagementaffectifenversl’organisationestnécessaire.

Cesrésultatsnousamènentàquestionnerlanotiondedurabilitédansl’adoptiondescomportementsdemobilisation.Dèslors,nousréinterrogeonslelienentremobilisationetintentionderester.LadéfinitiondelamobilisationdeLaflamme(1998)correspondmieuxànosrésultats :« lamobilisationconsisteàcanaliserleseffortsetlesénergiesdesindividusetdesgroupesdesorteàcequeceux-cisoientenmesured’atteindreunouplusieursobjectifsdéfinisparl’organisationetqu’ilsmaintiennentleurseffortspen-dantunecertainepériode »(citéparKeramidas,2005,p.166).L’engagementmultipleestalorsnonseulementunantécédentdescomportementsdemobilisation(Tremblay

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etSimard,2005),maisaussiunevariablemodératrice,danssaconfigurationaffectivepourl’organisation,danslarelationnégativeentremobilisationetintentiondequitter.

Danslamesureoùnousn’avonspasidentifiéd’engagementaffectifenversl’organisation,cesrésultatsrejoignentcequesuggèrelalittérature(Meyeretal.,2002),àsavoirqu’ilsembledifficiled’imaginerunemobilisationcollectivedurablesansengagementaffectifenversl’organisation.

Cetterecherchefaitressortirlaprésencedecomportementsdemobilisation.Néanmoinsnousconstatonsl’intentiondequitterdelapartdesconsultants,affirmantsansdétournepasenvisagerunecarrièredansl’entreprise.Cettesituationengendredoncdescom-portementsdemobilisationquinepourrontpasdurer,cequicontinueradefragiliserl’entreprise.Cettetensionentremobilisationcollectiveetintentiondequitteraétéexpli-quéeparuneabsenced’engagementaffectifenversl’organisation.L’approchequalitativeexploratoirenouspermetdecomprendrequeledéficitd’engagementaffectifenversl’organisationestdirectementimputableàundéficitdesocialisationdesconsultants.Or,les managers sont a priorienchargedecettemissiondesocialisation.Ainsi,lemanagerdoitendossercerôleessentiel :fairelepontentrelesconsultants,centréssurleurmétieretleurclient,etl’entreprise,avecsesbutetvaleurs.Partant,lerenforcementdelarela-tionmanager-consultantagitpositivementsurlasocialisationduconsultantqui,àsontour,favorisel’adoptiondecomportementsdemobilisationcollectiveetl’engagementaffectiforganisationnelafinderéduirel’intentiondequitter,voiredelatransformerenintentionderester.

4.2. Le manager comme agent socialisateur pour le consultant

Nousavonssoulignédanslapremièrepartie(1.1.2.)lesoppositionsexistantesentrelogiquesprofessionnellesetlogiquesmanagériales.Lalittératurerécentereconnaîtquecesdeuxorientationsnesontpourtantpasincompatibles(RogeretRoger,2001 ;Noordegraaf,2011).Lesorganisationsdoiventtrouverlesconditionsquiréunissentcesdeuxorientations.LaSSIIétudiéetentederetenirsonpersonnelencréantunsentimentd’appartenance,parl’intermédiairedesmanagersmaissansyparvenir.Toutl’enjeuestd’encouragerunemobilisationcollectivedanslesensdesobjectifsdel’organisationetdedévelopperunengagementaffectiforganisationnelalorsquel’organisationn’estpasprésentedanslequotidiendesconsultants.L’organisationn’estplusqu’unesorted’« espacedetransaction ».

Pouryrépondre,lesactionsdesocialisationmenéesparl’organisationsemblentperti-nentesauregarddesrésultatsdenotreétude,carellesontlacapacitéde« fairedesacteursdesmembresplusoumoinsefficacesd’ungroupesocial »(Pennaforte,2011,p.44).Nousavonssoulignéenpremièrepartie(1.1.2.)lerôleessentieldelasocialisationprofession-nelledansl’adoptiondelogiquesprofessionnelles,etl’étuderévèlequ’unesocialisationorganisationnelle,permet,quantàelle,d’encouragerl’identificationàl’organisation,ainsiquel’engagementetlamobilisationcollective.Atraverslesactionsdesocialisation,ceseral’occasionpourl’organisationdetransmettresesbutsetvaleurs,définircequ’elleattenddunouvelentrant,etdevaloriserdescomportementsdemobilisationcollective.Ilestd’autantplusimportantdevaloriserdescomportementsdemobilisationdèsl’arrivéedesindividusdansl’entreprise,afinquelemêmetypedecomportementsoitadoptépar

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cenouvelarrivant(Tremblayetal.,2005).Cettevalorisationdoitsefaireparlebiaisdesmanagers,quisontlesseuls« relais »entrelesconsultantsetl’entreprise.

SelonLouis(1980)lasocialisationorganisationnelleestunprocessusparlequelunnouvelarrivant« vientàapprécierlesvaleurs,lescapacités,lescomportementsattendusetlesconnaissancessocialesessentiellespourassumerunrôleetparticiperentantquemembred’uneorganisation »(citéparLacaze,2007,p.11).Unedesphasesessentiellesdelasocialisationestl’intégration.Lesconséquencespositivesd’uneintégrationréussieentermesd’attitudes,decomportementsetdeperformanceautravailnesontplusàdémontrerdanslalittérature.Lasocialisation,entantqueprocessus,sepoursuittoutaulongdelacarrièredel’individuetmetenrelationquatredimensions :l’individu,l’or-ganisation,legroupedetravailetletravail.Ils’agitd’unprocessusitératifquiserépètechaquefoisquel’individuprendunautrerôleoudépasseunefrontièreorganisationnelle(VanMaanenetSchein,1979 ;LacazeetFabre,2009).Ainsi,danslecasétudié,auregarddesconditionsdetravaildesconsultants,lasocialisationdevientunprocessuscontinupuisquecesderniersdépassentrégulièrementlesfrontièresorganisationnelles.

Entantquevecteurdesocialisation,lemanagerdevientunagentsocialisateur(Perrot,2001).Cetagentdoitapporterunsoutienorganisationnel(Perrotetal.,2009),entenducommeledéveloppementderelationsinterpersonnelles(OstroffetKozlowski,1992).Si,danslalittérature,lesoutienorganisationnels’appliqueauxnouveauxentrants,danslecasdesSSIIilconvientdemaintenircesoutientoutaulongdelacarrièreduconsultantdanslamesureoùsasocialisationestrégulièrementmiseàl’épreuveparsasituationprofessionnelle.

Ilexisteplusieurstypesd’agentssocialisateurs :lesupérieurhiérarchique,lescollègues,l’éventuelparrainoututeur,lessubordonnés,etpluslargementlesautresmembresdel’organisation.Eneffet,aucontactd’autresmembresdel’organisation,l’individudé-veloppesonengagementaffectiforganisationneleta fortiori sa volonté de rester dans l’organisation(OstroffetKozlowski,1992).NotreétudeasoulignéquedanslecasdesSSII,lesmanagersdeviennentlesplusàmêmedestructurerlescomportementsatten-dus.Onnotetoutefoislepoidsnonnégligeabled’ungroupedetravaildanslesensoùplusleconsultantseraentourédesescollègueschezleclient,pluslasocialisationserarenforcée.Lemanager,agentdesocialisation,seradoncamenéàcentrerseseffortssurlesconsultantsisoléschezlesclients.

Parailleurs,lemanagerestfaceàdeuxdifficultésconcernantledéveloppementderelationsinterpersonnelles.D’unepart,laprésenced’unlienhiérarchiquefortaveclesconsultantsnefacilitepasledéveloppementderelationsapprofondies,indispensablesauprocessusdesocialisation(KrametIsabella,1985).D’autrepart,lemanagern’estgénéralementpasissudelaprofessiondeconsultant,donciln’estpasconsidérécomme« unpair »,etmanquedelégitimitépourassurersonrôled’agentsocialisateur.Cettediscussionnousamèneàproposerlemodèlesuivant,àconfirmerpardefuturesrecherches :

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Figure 1 - Du manager agent socialisateur à la mobilisation collective durable du consultant

Conclusion

Cetteétudeaexplorélerôledel’engagementmultipledanslarelationentremobilisa-tioncollectiveetintentiondequitterchezlesconsultantsd’uneSSII.Nousavonsrelevédifférentscomportementsdemobilisationdanslesdiscoursdesrépondants,associésàdiversprofilsd’engagement.Siunemobilisationcollectiveestobservée,elleestmajori-tairementcoupléeàuneintentiondequitter.Néanmoins,lesrésultatsontmontréquel’engagementaffectifenversl’organisationestunevariablemodératricequiintensifielarelationnégativeentremobilisationcollectiveetintentiondequitter.Pourfavorisercetengagementaffectif,lecasrévèlequ’unemobilisationdurablen’estpossiblequesilemanagerremplitpleinementsonrôled’agentsocialisateurpourlesconsultants,quiseretrouventsouventdansleslocauxduclientsansavoirdelienavecleuremployeur(Figure1).

L’étudedecasuniqueexploratoireapermisunecompréhensionfinedephénomènescomplexes.Notonstoutefoisleslimitesdecetteméthodologiequantàlagénéralisationdesrésultats.

Parailleurs,nousn’avonspasexplorélesconflitsentreprofilsd’engagement,ainsiqueletempspasséchezleclientetl’anciennetédanslaSSIIpourexpliquerl’engagementmultiple.Cesélémentsferontdoncl’objetdeprochainesétudes.

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