„Betriebliches Ideenmanagement und Förderung
der Mitarbeiterkreativität im Unternehmen“
für die LV
„Betriebliches Ideenmanagement“
„Michaela Hammerschmid, MA“
„SS 14/15“
„PMIM“
FH Wiener Neustadt Campus Wieselburg
Erstellt von:
Name Studierender (Nachname,
Vorname)
Matrikelnummer Jahrgang Studiengang
Koll Dominic 1410281012 2014 PMIM
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und
keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe, alle
Ausführungen, die anderen Schriften wörtlich oder sinngemäß entnommen
wurden, kenntlich gemacht sind und die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Fassung
noch nicht Bestandteil einer Studien- oder Prüfungsleistung war.
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Unterschrift Studierende(r
Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung ................................................................................................................... 4
2. Ideenmanagement ..................................................................................................... 5
3. Unternehmenskultur ................................................................................................... 7
4. Methoden und Techniken zur Kreativitätsförderung ................................................... 9
4.1. Kreativitätsblockaden und -barrieren........................................................................ 9
4.2. Kreativitätsmethoden ..............................................................................................11
4.2.1. Assoziationsmethoden ....................................................................................12
4.2.1.1. Brainwriting (6-3-5 Methode) ....................................................................12
4.2.1.2. Destruktiv-Konstruktiv Brainstorming ........................................................12
4.2.2. Analogiemethoden ..........................................................................................13
4.2.2.1. Analogietechnik ........................................................................................13
4.2.2.2. Bisoziation ................................................................................................14
4.2.3. Methoden der Zufallsanregung und Reizwörter ...............................................16
4.2.3.1. Lexikon-Methode ......................................................................................16
4.2.3.2. Force-Fit-Spiel..........................................................................................16
4.2.4. Methoden der systematischen Bedingungsvariation ........................................17
4.2.4.1. Kopfstand-Technik ...................................................................................17
4.2.4.2. Identifikation .............................................................................................18
5. Conclusio ..................................................................................................................19
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kreativitätsblocken ...........................................................................................11
1. Einleitung
In Zeiten der Globalisierung und des internationalen Wettbewerbs ist es für Unternehmen
immer schwieriger sich von der Konkurrenz abzugrenzen und langfristig erfolgreich zu sein.
Um Erfolg zu haben bedarf es nicht nur Branchen- und Marktkenntnisse. Auch Produkt-
Know-How, Fachwissen, sowie die Kenntnis ökonomischer Werkzeuge allein führen nicht
zum Ziel. Um den Herausforderungen des Marktes von heute und morgen gewachsen zu
sein und sich einen Vorsprung gegenüber seinem Mitbewerb zu erarbeiten braucht es
Kreativität.1
Setzt man Kreativität strukturiert ein, findet sich in ihr ein bedeutsamer Wachstumsfaktor für
Unternehmen. Durch einen systematischen Einsatz von passenden Methoden und
Techniken hinsichtlich der vorhandenen Ideen in einer Organisation, lässt sich eine
Vernetzung der kreativen Potentiale erreichen. Daraus entstehender, ökonomischer Nutzen
dient dem Unternehmen in seinem Bestreben nach Wettbewerbsvorteilen gegenüber seiner
Konkurrenz.2
Die Aufgabe von Organisationen und Verwaltungen ist Wissen zu akkumulieren und diese in
Wertschöpfung umzuwandeln. Die dafür wertvollste ökonomische Ressource stellen die
Ideen und Überlegungen in den Köpfen aller Menschen dar. Deshalb stellt sich für das
Unternehmen die Herausforderung, die Ideenvielfalt seiner MitarbeiterInnen zu wecken und
zu nutzen.3
Doch das Vorhandensein von Ideen garantiert noch keinen Erfolg. Ein großes Problem in
den meisten Organisationen ist die Ummünzung der Überlegungen in marktreife Produkte
bzw. Dienstleistungen. Sei es aufgrund mangelnder Ressourcen oder einer unpassenden
Organisationsstruktur, wodurch kreative Einfälle oftmals auf der Strecke bleiben.4
Das Planen, Entwickeln, Bewerten, Auswählen, Realisieren und Überprüfen von Ideen
beschreibt das Einsatzfeld des Ideen-Management. Der wesentliche Aspekt eines
Betrieblichen Ideen-Managements ist dabei, dass die Überlegungen aller MitarbeiterInnen im
Unternehmen genutzt werden und sich das Konzept nicht auf einige wenige, wie zum
Beispiel der Forschungsabteilung begrenzt.5
Neue Ideen zugänglich zu machen, sowie unkompliziert und einfach auszutauschen ist eine
der wichtigsten Aufgaben für Unternehmen der Zukunft. Ziel muss es sein, eine
1 Vgl. Blumenschein, Ehlers (2002), S.9.
2 Vgl. Blumenschein, Ehlers (2002), S.7.
3 Vgl. http://www.dib.de/ideenmanagement.html [Zugriff am 17.6.2015].
4 Vgl. Hess (2007), S. 99
5 Vgl. Blumenschein, Ehlers (2002), S. 7.
kreativitätsfördernde Innovationskultur aufzubauen, welche das Unternehmen voranbringt.
Allen MitarbeiterInnen soll ein freier Austausch ihrer Überlegungen ermöglicht werden, um
diese weiter entwickeln zu können.6
Diese wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich in den ersten beiden Kapiteln mit
Ideenmanagement und der Wichtigkeit einer geeigneten Unternehmenskultur hinsichtlich der
Kreativität im Unternehmen. Das Hauptaugenmerk bilden Methoden und Techniken die
Kreativität fördern und den Ideen-Output im Unternehmen erhöhen.
2. Ideenmanagement
Für Schat bilden das Betriebliche Vorschlagswesen und der Kontinuierliche
Verbesserungsprozess den Kernbereich eines Ideenmanagements. Aufgabe ist es, diese
beiden Ansätze zu vereinigen und strategisch so aufzubauen, dass sie sich gegenseitig
anregen.7
Große Innovationen, die teilweise auch durch, in das Betriebliche Vorschlagswesen
eingereichte Mitarbeiterideen entwickelt werden, verbessern die Rentabilität, Qualität und
weitere Zielgrößen sprunghaft. Schleichende Verluste von Teilen dieses Erfolges können
durch organisatorische und menschliche Fehler eintreten. Der Kontinuierliche
Verbesserungsprozess ist dazu da, diese „alltäglichen“ Schwächen auszumerzen und durch
stetige Optimierungen die Zielgrößen schrittweise zu steigern. Dadurch wird ersichtlich, dass
eine Kombination beider Ansätze sinnvoll ist.8
Nach Neckel bildet das Ideenmanagement das Dach für alle Prozesse und Aktivitäten die
sich mit neuen Ideen, Verbesserungen bzw. dem Beheben von Missständen beschäftigen.
Es verbindet methodische Ansätze wie das Betriebliche Vorschlagswesen, den
Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und weitere Tätigkeiten die sich mit Verbesserungen
im Unternehmen beschäftigen. Darunter fällt auch das Nachdenken außerhalb vorgegebener
Strukturen. Denn oft kommen MitarbeiterInnen Ideen nicht in strukturierten Workshops,
sondern während des „normalen“ Arbeitens, Pausen oder in ihrer Freizeit. Deshalb sollte die
Belegschaft nicht nur innerhalb vorgegebener Strukturen beim Nachdenken über ihre Arbeit
und möglichen Verbesserungen gefördert werden, sondern auch außerhalb dieser. Da alle
6 Vgl. Kammelter-Reihs (2014), S. 142.
7 Vgl. Schat (2005), S.12.
8 Vgl. Schat (2005), S.12.
erwähnten Aktivitäten das gleiche Ziel teilen – Optimieren und Verbessern – beschreibt
Neckel ebenso die Sinnhaftigkeit ihrer Kombination, damit sie sich gegenseitig zu ergänzen.9
Spricht man von Ideenmanagement geht es für Beer nicht um das Betriebliche
Vorschlagswesen oder den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess per se, sondern um das
Managen von Ideen. Darunter fällt für ihn das offene und transparente Einreichen einer Idee
beim/bei der unmittelbaren Vorgesetzten. Dabei wird über den Vorschlag kommuniziert,
dieser hinterfragt, diskutiert und gegebenenfalls bearbeitet. Die Verantwortung für den
weiteren Verlauf obliegt dem/der Vorgesetzten. Dieser/Diese kann die Idee ablehnen, zur
weiteren Bearbeitung in einen anderen/geeigneten Bereich weiterreichen (die Verantwortung
bleibt trotzdem bei ihm/ihr), durchführen und prämieren. Abgeschlossen wird der
Managementprozess nicht schriftlich, sondern mittels eines Gespräches. Jene Person,
welche die Idee bewertet, umgesetzt oder abgelehnt hat führt ein abschließendes Gespräch
mit dem/der IdeengeberIn.10
Das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft beschreibt eine etwas weitere Definition.
Demnach fördert das Ideenmanagement systematisch die Ideen und Initiative der
Belegschaft, gleich ob Einzelleistungen und/oder Teamleistungen, um das Wohl des
Unternehmens und seiner MitarbeiterInnen zu sichern.11
Die Aufgabe des Ideenmanagements ist es demnach, die MitarbeiterInnen in ihrer
Ideenvielfalt zu fördern, um daraus ökonomischen Nutzen zu generieren. Dieser soll auf der
einen Seite dem Unternehmen dienen, zum Beispiel durch eine bessere Marktposition,
höhere Umsätze oder Kostenreduktionen. Auf der anderen Seite soll die Belegschaft
ebenfalls von dem Nutzen ihrer Ideen profitieren, beispielsweise durch eine Prämie,
verbesserten Aufstiegschancen oder indirekt durch die Sicherung des Arbeitsplatzes.
Um überhaupt ein Ideenmanagement und dessen Ziele verwirklichen zu können, bedarf es
der Kreativität der MitarbeiterInnen. Ihre Ideen bringen das System zum Laufen und machen
Verbesserungen und Innovationen überhaupt erst möglich. Dafür ist es unabdinglich eine
offene, innovationsfördernde Organisationskultur zu integrieren und zu pflegen.
9 Vgl. Neckel (2004), S.14f.
10 Vgl. Beer (2007), S. 68.
11 Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH: Erfolgsfaktor Ideenmanagement (2003), S. 22.
3. Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur bildet die Grundlage für das kreative Potential einer Organisation,
welches für eine kontinuierliche Ideengenerierung notwendig ist. Aufgrund dessen bedarf es
eines passenden kulturellen Unternehmensumfeldes, um die Kreativität der MitarbeiterInnen
optimal fördern zu können.12
Jedes Unternehmen, ob es will oder nicht, verfügt über eine individuelle Kultur. Wird ein
Ideenmanagement eingeführt, so passt sich dieses ins vorhandene, kulturelle Umfeld ein.
Die Grundzüge einer Unternehmenskultur geben die Unternehmer bei der Gründung, durch
ihre persönlichen Ansichten, Meinungen und Handlungen selbst vor. Häufig finden sich in
Organisationen zwei verschiedene Kulturen. Auf der einen Seite die gelebte, welche sich
durch die Handlungen der Personen im Unternehmen definiert. Die andere Seite stellt die
erzeugte Organisationskultur dar, welche aufgrund von Grundwerten und Leitbildern besteht.
Ein Problem ist dieser Umstand nur dann, wenn die beiden konträr zueinander sind.13
Die Unternehmenskommunikation ist als Teilkomponente der Unternehmenskultur eine der
am deutlichsten wahrnehmbaren Ausprägungen, da immer kommuniziert wird.
Beispielsweise durch Telefonate, persönliche Gespräche, der Körpersprache, Mails,
Meetings, Berichte, der Betriebsversammlung oder durch „Nicht-Kommunizieren“.
Kommunikation und Kultur wirken auf das Ideenmanagement. Sind diese beiden Aspekte
durch Misstrauen und Fehlervermeidungsabsichten geprägt, schlägt sich das auch im
Ideenmanagement nieder. Wenn MitarbeiterInnen Angst vor Fehler haben oder ihnen
ständig misstraut wird, wird Kreativität im Keim erstickt.14
Um diese Problematik zu lösen ist eine zentrale Voraussetzung für die Implementierung
eines Ideenmanagements eine Organisationskultur ohne Misstrauen zu schaffen. Des
Weiteren sollen sich Vorgesetzte als Ideenförderer begreifen und MitarbeiterInnen zum
Mitdenken anregen. 15
Kritische und aktive Mitmacher anstelle von unselbstständigen Anhängern sind gefragt.
Damit sich das Unternehmen, ganz im Sinne des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
weiterentwickeln und verbessern kann, um den heute vorherrschenden Marktbedingungen
gerecht zu werden, benötigt es konstruktive Kritik, Widerspruch und den Mut bzw. die
Erlaubnis Fehler zu machen.16
12
Vgl. Amabile et al (1996), S. 1158. 13
Vgl. Beer (2007), S. 67. 14
Vgl. Beer 2007, S. 67. 15
Vgl. Fischer / Breisig (2000), S. 55. 16
Vgl. Cisik (1997), S. 1186; zitiert nach Fischer, Breisig (2000), S. 55.
Visionen und Multiplikatoren, welche diese glaubwürdig verbreiten sind ein wichtiger
Bestandteil einer guten, innovativen Organisationskultur. Daneben bedarf es der Schaffung
von Freiräumen, welche Eigeninitiative und eigenständiges, kreatives Arbeiten ermöglichen.
Des Weiteren trägt eine geeignete Fehlerkultur entscheidend dazu bei, wie kreativ ein
Unternehmen ist.17
Das bedeutet aber auch, dass Führungskräfte Macht an niedrigere Hierarchien abgeben
müssen. Weg vom autokratischen Führungsstil hin zum „empowerment“ aller
MitarbeiterInnen. Im Zuge dieser Veränderung muss sich das Verständnis von Kontrolle
wandeln. Permanentes und unangemeldetes Kontrollieren, seitens des Vorgesetzten führt
bei der Belegschaft zu Feindseligkeiten und Misstrauen. Und Misstrauen wirkt negativ auf die
Kreativität. Erwähnte Freiräume und selbstständiges Arbeiten lassen sich durch ständige
Kontrolle ebenfalls nicht erreichen. Das heißt aber nicht, dass überhaupt nicht kontrolliert
wird. Für eine kreative, innovationsfördernde Unternehmenskultur bietet sich „Management
by objectives“, also dem Führen über Zielvereinbarungen mit fester Laufzeit an. Die
MitarbeiterInnen arbeiten eigenständig und tragen die Verantwortung für Ihre Erfolge und
Misserfolge.18
Für Beer spiegelt sich eine gute Unternehmenskultur in obig beschriebenen kooperativem
Führungsstil und –verhalten. Arbeiten mit Zielvereinbarungen, Aufgabenübertragung von
oben nach unten, eine Fehlerkultur welche Entscheidungen antreibt und eine transparente,
sowie offene Kommunikation mit dem Hauptaugenmerk auf Verbindlichkeit (persönliches
Gespräch) sind tragende Elemente um ein innovationsförderndes Umfeld zu schaffen. Sind
diese Punkte gegeben, wird auch das Ideenmanagement erfolgreich in die Organisation
eingegliedert werden können.19
Die Leiterin des Projekt-, Prozess- und Ideenmanagements bei Henkel AG & Co KGaA geht
sogar so weit, dass Unternehmen welche keine Innovationskultur besitzen, nicht für die
Zukunft gewappnet sind. Jede gute Organisation braucht eine innovationsfördernde Kultur
und muss diese stetig vorantreiben.20
Wie in diesem Kapitel erläutert stellt die Organisationskultur einen maßgebenden Faktor für
die Kreativität im Unternehmen dar. Stimmt das Umfeld kann das kreative Potential der
Belegschaft bestmöglich genutzt und gefördert werden. Es ist also eine Voraussetzung um
als Organisation innovativ zu sein und sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten.
17
Vgl. Kersting (2007), S. 65. 18
Vgl. Fischer, Breisig (2000), S. 55f. 19
Vgl. Beer (2007), S. 68. 20
Vgl. Kammelter-Reihs (2013), S. 142.
4. Methoden und Techniken zur Kreativitätsförderung
4.1. Kreativitätsblockaden und -barrieren
Um die Kreativität der MitarbeiterInnen bestmöglich zu fördern gibt es geeignete Methoden
und Techniken. Gründe warum Kreativitätstechniken und –methoden überhaupt existieren
liegen in der Tatsache, dass Menschen oft Hilfe bzw. einen Impuls brauchen um ihr volles,
kreatives Potential ausschöpfen zu können. Auf der Suche nach einer neuen Idee, in einem
genau dafür bestimmten Moment, versagt oft die eigene Phantasie. Jeder kennt dieses
Phänomen. Kreativitätsblockaden sind nichts Ungewöhnliches. Deshalb werden den
Methoden und Techniken zur Kreativitätsförderung vorrangehend kurz innovations- und
kreativitätshemmende Faktoren erläutert.
Dass Kreativität ein Schlüssel zum Erfolg und ein entscheidender Treiber für Fortschritt ist
wurde bereits dargelegt. Durch sie beschreitet man neue Wege und innovative
Problemlösungen werden gefunden. Doch viele Menschen halten sich selbst für nicht kreativ
oder sind der Meinung kein kreatives Potential zu besitzen. Grund dafür ist, dass der Mensch
lieber auf alten, bekannten Pfaden bleibt, als neue Wege zu riskieren. Diese Bequemlichkeit
hindert ihn in seinen kreativen Möglichkeiten. Ist ein Kind noch unvoreingenommen und
offen, haben Erwachsene bereits gedankliche Schubladen angelegt. In diesen werden alle
Erfahrungen und Problemlösungen kategorisiert und bei Bedarf abgerufen. Denkroutinen
bilden sich, mit denen sich der Alltag und bekannte Situationen schnell und passend
bewältigen lassen. Für die Kreativität sind diese Routinen äußerst hinderlich. Eine der
Aufgaben im Unternehmen besteht demnach darin, gewohnte Denkmuster und –strukturen
aufzubrechen, die Bequemlichkeit der Routine zu bekämpfen, ausgetretene Pfade zu
verlassen und Offenheit und Neugier zu leben.21
Kreativitätsblockaden müssen aber nicht nur beim Kreativen selbst liegen, sondern können
ebenso von anderen Personen oder Situationen hervorgehen. Erstere können beispielsweise
Kollegen, Vorgesetzte, Führungskräfte, die Unternehmensleitung, Berater oder
Geschäftspartner sein. Möglicherweise erwarten sich diese einen Nachteil durch die kreative
Arbeit oder sie haben selbst Angst vor Veränderungen und versuchen diese deshalb zu
blockieren. Aber auch bestimmte Situationen können Menschen in ihrer Kreativität hemmen.
Beispiele hierfür sind fehlende Kompetenz im kreativen Problemlösungsprozess oder
fehlendes Know-How im Einsatz von Kreativitätsmethoden. Aber auch ein zu hoher
Leistungs-, Erwartungs- oder Zeitdruck wirkt sich negativ aus.22
21
Vgl. business24.ch [Zugriff am 16.6.2015]. 22
Vgl. Winkelhofer (2006), S. 220.
Dies bedeutet jedoch keinesfalls, dass jeglicher Druck vermieden werden sollte. Ein
Mindestmaß an Arbeitsdruck ist sogar für viele MitarbeiterInnen notwendig, um überhaupt
kreative Lösungen hervorbringen zu können. Es gilt aber darauf Acht zu geben, dass dieser
nicht zu stark ansteigt. Denn dann beginnt der anfängliche, kreativitätsfördernde Druck
kontraproduktiv zu wirken und hemmt die Kreativität der Beteiligten. Sie verlieren unter zu
großem Stress den Überblick für andere, bessere Lösungsmöglichkeiten und greifen zurück
auf Denkroutinen und Altbewährtes.23
Ein weiterer kreativitätshemmender Faktor ist Angst und die sich daraus ableitende
Selbstzensur. Die Befürchtung mit seiner Idee nicht in den Rahmen zu passen und der
Furcht vor einer (negativen) Beurteilung durch andere, lassen viele gute Ideen erst gar nicht
das Tageslicht der Welt erblicken. 24. Solch ein Verhalten liegt oft der Unternehmens- und
Führungskultur zu Grunde. Die Art mit Fehlern und Kritik umzugehen, die Weise des
Umgangs mit MitarbeiterInnen und die Ausprägung eines „Feinddenkens“ zwischen
Arbeitnehmer und Arbeitgeber spielen bei der unternehmerischen Ideengewinnung eine
wichtige Rolle. Sind diese Punkte negativ behaftet, werden zahlreiche Ideen verloren
gehen.25
Abschließend gibt folgende Tabelle einen Überblick über die Impulse der Umwelt, welche zu
Blockaden der Kreativität führen und zum Teil schon weiter oben beschrieben wurden. Auch
die dadurch ausgelösten blockierenden Verhaltensweisen von MitarbeiterInnen werden
aufgezeigt.
23
Vgl. Leimüller (2007), S. 50. 24
Vgl. Leimüller (2007), S. 51. 25
Vgl. Neckel (2004), S. 172.
Kreativitätsblockaden
Impulse aus der Umwelt
(sozialer Druck)
Verhaltensweisen,
die das kreative Potential blockieren
Gehorsamkeitsanspruch von
Vorgesetzten, Eltern
Autoritäres Führungsverhalten
Überhäufung mit Routine- und
Detailarbeiten
Allwissenheitsanspruch des
Experten
Rationales, verbales Denken
sofortige Bewertung der Ideen
Betonung des Sicherheitsaspektes
Forderung nach
geschlechtsspezifischem
Verhalten
Passivität
mangelnde
- Risikobereitschaft
- Motivation
- Flexibilität
- Initiative
Angst
- vor abweichendem Verhalten
- Fehler zu machen
- vor Konflikten
- sich lächerlich zu machen
Widerstand gegen Änderungen
Vertrauen in Expertenwissen
Abbildung 1: Kreativitätsblocken26
Die Impulse der Umwelt als Problemfelder für die Kreativität gilt es zu beeinflussen. Sie
können zu einem großen Teil durch bestimmte Methoden und Techniken gelöst werden.
Wichtig ist dabei, dass diese Aktivitäten in ein innovationsförderndes Unternehmensumfeld
eingebettet sind. Denn die Organisationskultur und das Umfeld, in welchem die
MitarbeiterInnen arbeiten, sind der Grundstein für jegliche Kreativität und neue Ideen zu
Verbesserungen.
4.2. Kreativitätsmethoden
Damit das Unternehmen das kreative Potential seiner Belegschaft nützen kann, folgen nun
kreative Methoden und Techniken, die dazu beitragen MitarbeiterInnen in ihrer Kreativität zu
fördern und den Ideenreichtum in der Organisation zu erhöhen. Dabei kann nach Wack et al
26
Vgl. Quiske et al (1979), o.S. zitiert nach Wack et al (1993), S. 10.
führen zu
zwischen Assoziations-, Analogie-, Reizwortmethoden & Methoden der Zufallsanregung,
sowie Methoden der systematischen Bedingungsvariation unterschieden werden.27
Da es den Umfang dieser Arbeit überschreiten würde, alle Techniken zu beschreiben,
werden jeweils zwei, für Gruppenarbeit geeignete Methoden zur Kreativitätsförderung
vorgestellt. Grund dafür ist, dass in der Arbeitswelt oft versucht wird kreative
Problemlösungen mittels Teamarbeit zu finden.
4.2.1. Assoziationsmethoden
4.2.1.1. Brainwriting (6-3-5 Methode)
Wie das allseits bekannte und beliebte Brainstorming, gehört auch diese Technik zu den
assoziativen Verfahren. Da (richtig dosierter) Stress die Kreativität fördert, gilt es bei dieser
Methode Ideen in einer befristeten Zeit zu produzieren und schriftlich selbst festzuhalten. 28
Bei der 6-3-5 Methode bekommt jeder/jede TeilnehmerIn ein Blatt mit der ausformulierten
Fragestellung und vorgefertigten Spaltenaufteilung. Ziel ist es, dass jeder in fünf Minuten,
drei Ideen in die dafür vorhergesehen Spalten niederschreibt. Anschließend wird das
Papierblatt an den Nachbarn weitergereicht. Dieser schreibt nun wiederum drei Ideen nieder.
Idealerweise lassen sich TeilnehmerInnen von den bereits vorhandenen Ideen ihrer
Vorgänger inspirieren. Dadurch entstehen immer wieder neue Lösungsansätze und Ideen
werden gleich weiterentwickelt. Dieser Prozess wiederholt sich so oft, bis jeder sein
anfängliches Blatt hat. Bei sechs TeilnehmerInnen ergibt das in 30 Minuten 108
Problemlösungsvorschläge.29
Ein großer Vorteil dieser Technik ist die Schnelligkeit, mit welcher viele neue Ideen
entwickelt werden. Des Weiteren funktioniert sie spontan und auch mit ungeübter
Belegschaft30. Auch, dass gruppendynamische Prozesse eine untergeordnete bzw. keine
Rolle spielen ist als positiver Aspekt zu erwähnen. Die Zahl der TeilnehmerInnen ist flexibel
und ein/eine ModeratorIn ist nicht unbedingt notwendig. Geeignet ist diese Methode für klar
strukturierte Fragen, insbesondere bei der Suche nach Titel, Namen oder Headlines.31
4.2.1.2. Destruktiv-Konstruktiv Brainstorming
Eine etwas ungewöhnliche Variante des Brainstormings ist das Destruktiv-Konstruktiv
Brainstorming. Diese Methode ist in zwei Phasen aufgeteilt. In der ersten, destruktiven
Phase sollen möglichst viele negative Aspekte gefunden werden. Die zentrale Frage lautet
27
Vgl. Wack et al (1993), S. Vf. 28
Vgl. Wack et al (1993), S.33. 29
Vgl. Nöllke (2006), S. 61f. 30
Vgl. ideenfindung.at [Zugriff am 17.06.2015] 31
Vgl. Nöllke (2006), S. 60.
hierbei: „Was verhindert die Lösung des Problems?“. In einer zweiten Phase, der
konstruktiven, wird nun versucht, welche Chancen und Lösungsmöglichkeiten sich aus den
Erkenntnissen ergeben.32
Diese Methode lässt sich bereits mit drei Personen anwenden und wird folgendermaßen
durchgeführt:33
Definieren der Problemstellung
Erklärung des Problems
Neuformulierung des Problems
Destruktive Phase
o Welche Fehler und Mängel weist das bisherige Konzept auf?
Konstruktive Phase
o Gesammelte Kritikpunkte aus dem Brainstorming der destruktiven Phase
werden in positive Statements umgewandelt
Entwicklung abgeleiteter Lösungsvorschläge
Bewertung der Lösungsideen
Ein großer Vorteil dieser Methode ist, dass sich alle teilnehmenden Personen intensiv mit
der Problemanalyse beschäftigen. Dadurch können Mängel aufgedeckt werden, welche
von den ExpertInnen nicht mehr wahrgenommen werden. Deshalb sollte ein vielfältiges
Team für das Brainstorming zusammen zu stellen. Wichtig dabei ist, dass keine
Spannungen in der Arbeitsgruppe herrschen, da sich der/die EinbringerIn des Problems
der rücksichtslosen Kritik der Gruppe stellt. Diese Variante unterscheidet sich zum
normalen Brainstorming noch darin, dass Ideen, die nicht für alle einleuchtend sind,
erläutert werden sollen. Anders als bei der herkömmlichen Methode hemmt das nicht den
Assoziationsprozess. Viel mehr unterstützt es den Problemanalyseprozess.34
4.2.2. Analogiemethoden
4.2.2.1. Analogietechnik
Ziel dieser Methode ist es, einen Perspektivenwechsel bei den TeilnehmerInnen zu erreichen
und dadurch Problemlösungen zu finden. Dazu werden Analogien, das sind Organisationen,
Personen oder Objekte, die zumindest ein Merkmal mit der Aufgabenstellung teilen,
32
Vgl. Drews et al (2014), S. 56. 33
Vgl. Wack et al (1993), S. 45f. 34
Vgl. Wack et al (1993), S. 45.
verwendet. Aus den vergleichbaren Situationen sollen Lösungen auf das ursprüngliche
Problem übertragen werden.35
Um eine Analogie zu bilden wird ein Merkmal der Problemsituation gewählt. Das folgende
Beispiel soll dies veranschaulichen. Gesucht werden Analogien zu einer Universität.
Möglichkeiten wären:36
Theater, Flughafen, Tagungszentrum (alles Organisationen, mit großen Sälen)
Kindergarten, Tanzschule, Flugsimulator (Orte an welchen auch gelernt wird)
Labor, Klinik, Südpol (hier wird ebenfalls geforscht)
Die TeilnehmerInnen wählen ein Merkmal des Systems aus, suchen Analogien die dieses
Merkmal teilen und lösen die Problemstellung aus der Sicht des fremden Inhabers.
Anschließend wird die gefundene Lösung auf die Aufgabe übertragen. Für die Suche nach
neuen Marketingideen in einem Einkaufszentrum könnte das wie folgt aussehen.
Welches Merkmal besitzt ein Einkaufszentrum?
o Viele Gänge und Räume
Wo findet man noch viele Gänge und Räume?
o Museum oder Galerie
Was wird dort angeboten?
o Skulpturen, Bilder und Kunst
Wie könnte diese Lösung auf unsere Problemstellung übertragen werden?
o Gänge nutzen, um Bilder von regionalen Künstlern auszustellen
Bei der Anaologietechnik handelt es sich um ein vielseitig verwendbares Kreativitätstool. Sie
ist leicht zu verstehen und erfordert im Vergleich eher wenig Zeit. Problematisch ist nur, dass
Analogien sich nicht immer für eine Lösung eignen. Falsch gewählte Analogien können in die
Irre führen und TeilnehmerInnen eher behindern als fördern. Deshalb ist der Einsatz
eines/einer erfahrenen Moderators/Moderatorin sinnvoll.37
4.2.2.2. Bisoziation
Die Methode der Bisoziation soll den TeilnehmerInnen helfen ihre etablierten geistigen
Routinen zu durchbrechen. Verknüpfen verschiedene Assoziationstechniken, wie zum
Beispiel das Brainstorming oder Brainwriting, Gedanken nur auf einer Ebene, geht diese
Analogiemethode weiter. Mit ihrer Hilfe werden Begriffe aus zwei Ebenen, welche einander
35
Vgl. zephram.de [Zugriff am 16.6.2015]. 36
Vgl. ideenfindung.de [Zugriff am 17.6.2015]. 37
Vgl. Wack et al (1993), S. 50f.
normalerweise nicht zugeordnet sind verbunden.38 Es sollen bewusst neue Erfahrungen
gemacht, sowie neuartige Informations- und Denkmuster gesucht bzw. gefunden werden.
Diese werden mit dem definierten Problem verbunden, um die TeilnehmerInnen zu kreativen
Lösungen und Ideen anzuregen.39
Für die Bisoziation benutzt man ein oder mehrere willkürlich ausgesuchte Bilder, um
TeilnehmerInnen von der üblichen Problembetrachtung weg zu bekommen und dadurch
neue Ideen zu entwickeln. Dabei soll durch die Übertragung der Gesetzmäßigkeiten des
zufälligen Bildes auf das definierte Problem neue Lösungen gefunden werden.40
Den Ablauf beschreiben Wack et al wie folgt:41
1. Definieren der Problemstellung
2. Klärung des Problems
3. Neuformulierung des Problems
4. Gemeinsame Auswahl eines völlig willkürlichen Bilds durch die Gruppe
das Bild sollte anregend, nicht kompliziert bzw. zu umfassend, für jeden
verständlich und vom Problem entfernt sein
5. Analyse und genaue Beschreibung des ausgewählten Bilds
6. Entwickeln von Lösungsansätzen durch die Übertragung von gefundenen Strukturen,
Besonderheiten oder Gesetzmäßigkeiten auf das Problem
7. Kritische Betrachtung der Vorschläge und Weiterentwicklung dieser
Folglich kann die Bisoziation zu drei verschiedenen Entdeckungen führen:42
1. Witz – durch die ungewöhnliche Kombination nicht zusammengehörender Themen
kann es zu lustigen Lösungen kommen
2. Erkenntnis und Entdeckung – die Verbindung von zwei bisher nicht miteinander
gedachten Dingen kann zu Überraschungen und neuen Einsichten führen
3. Verständnis – durch die Verknüpfung neuer Elemente können möglicherweise
Zusammenhänge besser verstanden werden
Die Bisoziation sollte für Aufgaben, welche nach neuen, ungewöhnlichen Lösungen oder
Ideen verlangen, verwendet werden. Wichtig ist dabei, über allgemeine Verknüpfungen
hinaus Bildstrukturen einzeln zu übertragen und auf eventuelle, konkrete Lösungen zu
38
Vgl. www.ideenfindung.de [Zugriff am 17.6.2015]. 39
Vgl. Wack et al, (1993), S. 66. 40
Vgl. Wack et al (1993), S. 66. 41
Vgl. Wack et al (1993), S. 67. 42
Vgl. www.ideenfindung.de [Zugriff am 17.6.2015].
untersuchen. Das erfordert wiederum viel Phantasie von den TeilnehmerInnen, weshalb es
sich empfiehlt, dass die Methode allen im Vorhinein bekannt ist43
Des Weiteren sollte von Vornherein klar sein wo gesucht werden soll, da auf jede
verwertbare Analogie zahlreiche unbrauchbare kommen und somit die Effektivität der
Methode beeinträchtigt werden kann. Das ist auch der Grund für die genaue Prüfung und der
gegebenen Notwendigkeit zur Weiterentwicklung der Ideen im Anschluss an den
Kreativprozess.44
4.2.3. Methoden der Zufallsanregung und Reizwörter
4.2.3.1. Lexikon-Methode
Als beispielhafter Vertreter der systematischen Zufallsanregung wird die Lexikon-Methode
erläutert. Durch einen zufällig und willkürlich ausgesuchten Lexikonartikel wird die
Arbeitsgruppe soweit vom Problem weggeführt, dass gänzlich neue, überraschende
Lösungen entstehen. Dabei kann sich der/die ModeratorIn entscheiden, ob man einzelne
Begriffe als Reizwörter für die Problemstellung verwendet oder frei zu den Wörtern des
gesamten Artikels assoziiert werden darf. Diese Methode bietet sich ab einer Teamgröße
von sechs Personen an, welche sich gut kennen und Erfahrung in kreativen
Ideenfindungsmethoden besitzen sollte. Der große Vorteil dieser Methode sind die bereits
erwähnten, überraschenden Lösungen durch die Kombination weit auseinanderliegender
Inhalte und Muster.45
4.2.3.2. Force-Fit-Spiel
Wie in vorangegangenen Kreativitätstechniken verwendet auch das Force-Fit-Spiel Wörter,
die in keiner direkten Verbindung mit der Problemstellung stehen. Damit soll das laterale
Denken bzw. Querdenken angeregt werden. Das Besondere an dieser Methode ist, dass sie
– wie der Name vermuten lässt – als Spiel durchgeführt wird. Dafür werden die
TeilnehmerInnen auf zwei Teams aufgeteilt. Ein/e SchiedsrichterIn und ein/e
ProtokollführerIn stehen zur Seite. Nun nennt das erste Team einen Begriff, der möglichst
wenig mit der Aufgabenstellung zu tun hat. Die Aufgabe des zweiten Teams ist es mittels
dieses Wortes einen Lösungsvorschlag zu entwickeln. Dafür haben sie zwei Minuten Zeit.
Der/Die SchiedsrichterIn entscheidet, ob ein Vorschlag geeignet ist oder nicht. Schafft es das
herausgeforderte Team zumindest einen akzeptierten Lösungsvorschlag zu entwickeln
bekommt dieses einen Punkt. Schaffen sie es nicht, bekommen die Gegner den Punkt. Der
Protokollführer schreibt geeignete Lösungsansätze mit, um diese nach dem Ende des
43
Vgl. Wack et al (1993), S. 68. 44
Vgl. www.ideenfindung.de [Zugriff am 17.6.2015]. 45
Vgl. Wack et al (1993), S. 80.
gesamten Spiels zu bewerten. Idealerweise beträgt die Spieldauer zwischen 20 bis 30
Minuten.46.
Durch diese Methode lassen sich schnell neue Ideen entwickeln. Aufgrund der Verfremdung,
durch die weit vom Problem entfernten Begriffe, kommt es zu mutigen Lösungen. Darüber
hinaus lässt sich mit dieser Technik Energie und Spaß freisetzen, da der
Wettbewerbscharakter anspornt. Acht zu geben ist auf den Zeitfaktor. Oft benötigt es mehr
als zwei Minuten um auf originellere Ideen zu kommen und um nicht die am nächsten
liegenden zu nehmen, nur um des Spielziels (viele Punkte) willen. Deshalb ist die
Zeitkomponente als flexibel zu betrachten. Hinsichtlich der Entscheidung bezüglich der
Adäquatheit der genannten Lösungsvorschläge ist zu überlegen, ob anstelle des/der
Schiedsrichters/Schiedsrichterin möglicherweise die Gruppe, welche den Begriff nannte,
entscheiden sollte. Dies ist vor allem in einer kollegialen Runde, welche auf das Erzielen
brauchbarer Ergebnisse fokussiert ist, von Vorteil.47
4.2.4. Methoden der systematischen Bedingungsvariation
4.2.4.1. Kopfstand-Technik
Eine weitere Methode zur Kreativitätsförderung stellt die Kopfstand-Technik dar. Dabei wird
die Problemstellung auf den Kopf gestellt und ins genaue Gegenteil umgewandelt. Dadurch
werden TeilnehmerInnen ohne jeglichen Druck zu Kreativität animiert. Grund dafür ist, dass
es vielen leichter fällt, zuerst zu überlegen, was nicht funktioniert oder welche Maßnahmen
niemals zu einer Problemlösung führen würden. Andere Ideen als bislang und eine Erhöhung
der Ideenquantität sind die positive Folge.48
Der bewusst herbeigeführte Rollentausch öffnet den Blick für Beweggründe,
Verhaltensweisen, sowie Zielsetzungen. Eingefahrene Sichtweisen werden aufgelöst und
Bedürfnisse anderer, an der Aufgabenstellung beteiligten Personen werden systematisch in
die Suche nach Ideen einbezogen. Sobald die Problemfrage ins Gegenteil umgekehrt ist,
beginnt die Ideensuche in einem Brainstorming. Anschließend werden die Ideen geclustert.
Zu den gefundenen Vorschlägen, welche die umgekehrte Aufgabenstellung lösen, werden
dann Gegenlösungen gesucht. Sinnvoll ist die Betrachtung aller im Brainstorming
gesammelter Lösungsvorschläge, da sonst die Gefahr besteht gute Ideen im Ansatz zu
verlieren.49
46
Vgl. Bergmann (2001), S. 5. 47
Vgl. Wack et al (1993), S. 89f. 48
Vgl. www.ideenfindung.at [Zugriff am 17.6.2015]. 49
Vgl. Wack et al (1993), S. 111f.
Diese Methode ist sehr einfach handhabbar, macht Spaß und nimmt relativ wenig Zeit in
Anspruch. Durch den Rollentausch erkennen die TeilnehmerInnen rasch bestehende
Barrieren, welcher einer Lösung des Problems bisher im Wege standen. Ein wesentlicher
Vorteil dieser Technik ist, dass sie sowohl in der Gruppe, als auch als Einzeltechnik
funktioniert. Völlig neue Problemlösungen sind mit dieser Methode nicht zu erwarten, da ihre
Stärke eher darin liegt, Denkblockaden aufzubrechen und die Aufgabenstellung von
unterschiedlichen, neuen Seiten zu beleuchten.50
4.2.4.2. Identifikation
Den Anspruch ein Problem systemisch und nicht linear zu lösen stellt die
Kreativitätsmethode der Identifikation. Jedes Problem bezieht sich auf mehrere Betroffene,
ob Lebewesen oder Dinge. Deshalb versetzen sich die TeilnehmerInnen zur Lösungsfindung
in die Rolle der Betroffenen.51
Ideen können sich aus Einzelperspektiven oder der Kombination verschiedener
Einzellösungen ergeben. Nach der Problemdefinition nennen die TeilnehmerInnen alle
Lebewesen oder Gegenstände, welche am Problem beteiligt oder davon betroffen sind.
Nach und nach nehmen die teilnehmenden Personen die festgelegten Rollen ein. Um der
Arbeitsgruppe das Einfühlen in die Rollen zu erleichtern, helfen folgende Fragen:
„Wie würde ich das Problem lösen, wäre ich in der jeweiligen Rolle?“
„Welche Wünsche haben die Betroffenen hinsichtlich der Lösung des Problems?“
„Worauf würden die Betroffenen bei der Lösung des jeweiligen Problems Wert
legen?“
Durch die Betrachtung der Situation aus den verschiedenen Blickwinkeln ergeben sich neue
Lösungsansätze. Diese sollen auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Rollen
zugeschnitten sein, um das Problem von allen Seiten zu betrachten. Ist die Ideenfindung
abgeschlossen, werden alle Ideen bewertet und gegebenenfalls weiterentwickelt.52
Diese Kreativitätstechnik verlangt vor allem Einfühlungsvermögen. TeilnehmerInnen müssen
sich in eine andere „(Gefühls-)Welt“ von Lebewesen oder Dingen hineinversetzen. Das
erfordert von den Gruppenmitgliedern eine gewisse Reife hinsichtlich dem Umgang und der
Erfahrung mit Kreativitätsmethoden. Ein wesentlicher Vorteil ist, dass sich diese Methode,
ebenso wie die Kopfstand-Technik alleine und in der Gruppe anwenden lässt.53
50
Vgl. Wack et al (1993), S. 112. 51
Vgl. Wack et al (1993), S. 119. 52
Vgl. Winkelhofer (2006), S. 99f. 53
Vgl. Wack et al (1993), S. 120
5. Conclusio
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass in der heutigen Zeit Unternehmen innovativ
und anpassungsfähig sein müssen um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dazu bedarf es an
Ideen und den Mut neue Wege zu gehen. Um dieses Ziel und den langfristigen Erfolg
sichern zu können, kann ein adaptiertes Ideenmanagement ausschlaggebend sein. Wie in
dieser Arbeit erörtert wurde, spielt die Kultur sowie die kreativitätsfördernden Maßnahmen im
Unternehmen eine sehr große Rolle. Die Unternehmenskultur legt dabei den Grundstein für
ein innovatives Unternehmen. Das Ideenmanagement kann nur so gut sein, wie es die Kultur
zulässt. Versuchen die MitarbeiterInnen Fehler aufgrund einer nicht vorhandenen
Fehlerkultur zu vermeiden, wird die Belegschaft ihre Ideen für sich behalten, um die Gefahr
eines Scheiterns oder einer Bloßstellung von vornherein zu umgehen. Nur in einer
innovationsfördernden Umwelt lässt sich das Ideen-Potenzial der eigenen Belegschaft
bestmöglich nutzen.
Um dieses kreative Potential abzurufen bietet sich die systematische Verwendung von
Kreativitätsmethoden an. Es gibt eine Vielzahl an verschiedenen Kreativitätstechniken.
Darunter zählen Assoziations-, Analogie-, Reizwortmethoden & Methoden der
Zufallsanregung, sowie Methoden der systematischen Bedingungsvariation. Diese können je
nach individuellem Bedarf, z.B. Teilnehmerzahl, Dauer oder gewünschten Output ausgewählt
werden. Da kreative Arbeit oft in Teams stattfindet, fokussierte sich diese Arbeit
insbesondere auf geeignete Methoden für diesen Anwendungsbereich. Das Ziel aller
Kreativitätstechniken ist jedoch das gleiche. Sie sollen die Kreativität der MitarbeiterInnen
gezielt fördern bzw. unterstützen, um dadurch den Ideenreichtum im Unternehmen zu
steigern. Durch den Einsatz von Kreativitätsmethoden im Team, werden Denkroutinen
aufgebrochen und TeilnehmerInnen dazu veranlasst, Probleme aus einem anderen
Blickwinkel zu betrachten. Dadurch entstehen neue, originelle Ideen, welche das
Unternehmen voranbringen können.
Abschließend kann gesagt werden, dass die Einführung eines Betriebliches
Ideenmanagements und die Förderung der Mitarbeiterkreativität für den langfristigen
Unternehmenserfolg essentiell ist. Dies hilft dem Unternehmen bereits vorhandenes, aber
ungenutztes Potential freizusetzen und somit effizienter mit seinen Ressourcen umzugehen.
6. Quellenverzeichnis:
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