„Betriebliches Ideenmanagement und Förderung

der Mitarbeiterkreativität im Unternehmen“

für die LV

„Betriebliches Ideenmanagement“

„Michaela Hammerschmid, MA“

„SS 14/15“

„PMIM“

FH Wiener Neustadt Campus Wieselburg

Erstellt von:

Name Studierender (Nachname,

Vorname)

Matrikelnummer Jahrgang Studiengang

Koll Dominic 1410281012 2014 PMIM

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst und

keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe, alle

Ausführungen, die anderen Schriften wörtlich oder sinngemäß entnommen

wurden, kenntlich gemacht sind und die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Fassung

noch nicht Bestandteil einer Studien- oder Prüfungsleistung war.

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Unterschrift Studierende(r

Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung ................................................................................................................... 4

2. Ideenmanagement ..................................................................................................... 5

3. Unternehmenskultur ................................................................................................... 7

4. Methoden und Techniken zur Kreativitätsförderung ................................................... 9

4.1. Kreativitätsblockaden und -barrieren........................................................................ 9

4.2. Kreativitätsmethoden ..............................................................................................11

4.2.1. Assoziationsmethoden ....................................................................................12

4.2.1.1. Brainwriting (6-3-5 Methode) ....................................................................12

4.2.1.2. Destruktiv-Konstruktiv Brainstorming ........................................................12

4.2.2. Analogiemethoden ..........................................................................................13

4.2.2.1. Analogietechnik ........................................................................................13

4.2.2.2. Bisoziation ................................................................................................14

4.2.3. Methoden der Zufallsanregung und Reizwörter ...............................................16

4.2.3.1. Lexikon-Methode ......................................................................................16

4.2.3.2. Force-Fit-Spiel..........................................................................................16

4.2.4. Methoden der systematischen Bedingungsvariation ........................................17

4.2.4.1. Kopfstand-Technik ...................................................................................17

4.2.4.2. Identifikation .............................................................................................18

5. Conclusio ..................................................................................................................19

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kreativitätsblocken ...........................................................................................11

1. Einleitung

In Zeiten der Globalisierung und des internationalen Wettbewerbs ist es für Unternehmen

immer schwieriger sich von der Konkurrenz abzugrenzen und langfristig erfolgreich zu sein.

Um Erfolg zu haben bedarf es nicht nur Branchen- und Marktkenntnisse. Auch Produkt-

Know-How, Fachwissen, sowie die Kenntnis ökonomischer Werkzeuge allein führen nicht

zum Ziel. Um den Herausforderungen des Marktes von heute und morgen gewachsen zu

sein und sich einen Vorsprung gegenüber seinem Mitbewerb zu erarbeiten braucht es

Kreativität.1

Setzt man Kreativität strukturiert ein, findet sich in ihr ein bedeutsamer Wachstumsfaktor für

Unternehmen. Durch einen systematischen Einsatz von passenden Methoden und

Techniken hinsichtlich der vorhandenen Ideen in einer Organisation, lässt sich eine

Vernetzung der kreativen Potentiale erreichen. Daraus entstehender, ökonomischer Nutzen

dient dem Unternehmen in seinem Bestreben nach Wettbewerbsvorteilen gegenüber seiner

Konkurrenz.2

Die Aufgabe von Organisationen und Verwaltungen ist Wissen zu akkumulieren und diese in

Wertschöpfung umzuwandeln. Die dafür wertvollste ökonomische Ressource stellen die

Ideen und Überlegungen in den Köpfen aller Menschen dar. Deshalb stellt sich für das

Unternehmen die Herausforderung, die Ideenvielfalt seiner MitarbeiterInnen zu wecken und

zu nutzen.3

Doch das Vorhandensein von Ideen garantiert noch keinen Erfolg. Ein großes Problem in

den meisten Organisationen ist die Ummünzung der Überlegungen in marktreife Produkte

bzw. Dienstleistungen. Sei es aufgrund mangelnder Ressourcen oder einer unpassenden

Organisationsstruktur, wodurch kreative Einfälle oftmals auf der Strecke bleiben.4

Das Planen, Entwickeln, Bewerten, Auswählen, Realisieren und Überprüfen von Ideen

beschreibt das Einsatzfeld des Ideen-Management. Der wesentliche Aspekt eines

Betrieblichen Ideen-Managements ist dabei, dass die Überlegungen aller MitarbeiterInnen im

Unternehmen genutzt werden und sich das Konzept nicht auf einige wenige, wie zum

Beispiel der Forschungsabteilung begrenzt.5

Neue Ideen zugänglich zu machen, sowie unkompliziert und einfach auszutauschen ist eine

der wichtigsten Aufgaben für Unternehmen der Zukunft. Ziel muss es sein, eine

1 Vgl. Blumenschein, Ehlers (2002), S.9.

2 Vgl. Blumenschein, Ehlers (2002), S.7.

3 Vgl. http://www.dib.de/ideenmanagement.html [Zugriff am 17.6.2015].

4 Vgl. Hess (2007), S. 99

5 Vgl. Blumenschein, Ehlers (2002), S. 7.

kreativitätsfördernde Innovationskultur aufzubauen, welche das Unternehmen voranbringt.

Allen MitarbeiterInnen soll ein freier Austausch ihrer Überlegungen ermöglicht werden, um

diese weiter entwickeln zu können.6

Diese wissenschaftliche Arbeit beschäftigt sich in den ersten beiden Kapiteln mit

Ideenmanagement und der Wichtigkeit einer geeigneten Unternehmenskultur hinsichtlich der

Kreativität im Unternehmen. Das Hauptaugenmerk bilden Methoden und Techniken die

Kreativität fördern und den Ideen-Output im Unternehmen erhöhen.

2. Ideenmanagement

Für Schat bilden das Betriebliche Vorschlagswesen und der Kontinuierliche

Verbesserungsprozess den Kernbereich eines Ideenmanagements. Aufgabe ist es, diese

beiden Ansätze zu vereinigen und strategisch so aufzubauen, dass sie sich gegenseitig

anregen.7

Große Innovationen, die teilweise auch durch, in das Betriebliche Vorschlagswesen

eingereichte Mitarbeiterideen entwickelt werden, verbessern die Rentabilität, Qualität und

weitere Zielgrößen sprunghaft. Schleichende Verluste von Teilen dieses Erfolges können

durch organisatorische und menschliche Fehler eintreten. Der Kontinuierliche

Verbesserungsprozess ist dazu da, diese „alltäglichen“ Schwächen auszumerzen und durch

stetige Optimierungen die Zielgrößen schrittweise zu steigern. Dadurch wird ersichtlich, dass

eine Kombination beider Ansätze sinnvoll ist.8

Nach Neckel bildet das Ideenmanagement das Dach für alle Prozesse und Aktivitäten die

sich mit neuen Ideen, Verbesserungen bzw. dem Beheben von Missständen beschäftigen.

Es verbindet methodische Ansätze wie das Betriebliche Vorschlagswesen, den

Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und weitere Tätigkeiten die sich mit Verbesserungen

im Unternehmen beschäftigen. Darunter fällt auch das Nachdenken außerhalb vorgegebener

Strukturen. Denn oft kommen MitarbeiterInnen Ideen nicht in strukturierten Workshops,

sondern während des „normalen“ Arbeitens, Pausen oder in ihrer Freizeit. Deshalb sollte die

Belegschaft nicht nur innerhalb vorgegebener Strukturen beim Nachdenken über ihre Arbeit

und möglichen Verbesserungen gefördert werden, sondern auch außerhalb dieser. Da alle

6 Vgl. Kammelter-Reihs (2014), S. 142.

7 Vgl. Schat (2005), S.12.

8 Vgl. Schat (2005), S.12.

erwähnten Aktivitäten das gleiche Ziel teilen – Optimieren und Verbessern – beschreibt

Neckel ebenso die Sinnhaftigkeit ihrer Kombination, damit sie sich gegenseitig zu ergänzen.9

Spricht man von Ideenmanagement geht es für Beer nicht um das Betriebliche

Vorschlagswesen oder den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess per se, sondern um das

Managen von Ideen. Darunter fällt für ihn das offene und transparente Einreichen einer Idee

beim/bei der unmittelbaren Vorgesetzten. Dabei wird über den Vorschlag kommuniziert,

dieser hinterfragt, diskutiert und gegebenenfalls bearbeitet. Die Verantwortung für den

weiteren Verlauf obliegt dem/der Vorgesetzten. Dieser/Diese kann die Idee ablehnen, zur

weiteren Bearbeitung in einen anderen/geeigneten Bereich weiterreichen (die Verantwortung

bleibt trotzdem bei ihm/ihr), durchführen und prämieren. Abgeschlossen wird der

Managementprozess nicht schriftlich, sondern mittels eines Gespräches. Jene Person,

welche die Idee bewertet, umgesetzt oder abgelehnt hat führt ein abschließendes Gespräch

mit dem/der IdeengeberIn.10

Das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft beschreibt eine etwas weitere Definition.

Demnach fördert das Ideenmanagement systematisch die Ideen und Initiative der

Belegschaft, gleich ob Einzelleistungen und/oder Teamleistungen, um das Wohl des

Unternehmens und seiner MitarbeiterInnen zu sichern.11

Die Aufgabe des Ideenmanagements ist es demnach, die MitarbeiterInnen in ihrer

Ideenvielfalt zu fördern, um daraus ökonomischen Nutzen zu generieren. Dieser soll auf der

einen Seite dem Unternehmen dienen, zum Beispiel durch eine bessere Marktposition,

höhere Umsätze oder Kostenreduktionen. Auf der anderen Seite soll die Belegschaft

ebenfalls von dem Nutzen ihrer Ideen profitieren, beispielsweise durch eine Prämie,

verbesserten Aufstiegschancen oder indirekt durch die Sicherung des Arbeitsplatzes.

Um überhaupt ein Ideenmanagement und dessen Ziele verwirklichen zu können, bedarf es

der Kreativität der MitarbeiterInnen. Ihre Ideen bringen das System zum Laufen und machen

Verbesserungen und Innovationen überhaupt erst möglich. Dafür ist es unabdinglich eine

offene, innovationsfördernde Organisationskultur zu integrieren und zu pflegen.

9 Vgl. Neckel (2004), S.14f.

10 Vgl. Beer (2007), S. 68.

11 Vgl. Deutsches Institut für Betriebswirtschaft GmbH: Erfolgsfaktor Ideenmanagement (2003), S. 22.

3. Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur bildet die Grundlage für das kreative Potential einer Organisation,

welches für eine kontinuierliche Ideengenerierung notwendig ist. Aufgrund dessen bedarf es

eines passenden kulturellen Unternehmensumfeldes, um die Kreativität der MitarbeiterInnen

optimal fördern zu können.12

Jedes Unternehmen, ob es will oder nicht, verfügt über eine individuelle Kultur. Wird ein

Ideenmanagement eingeführt, so passt sich dieses ins vorhandene, kulturelle Umfeld ein.

Die Grundzüge einer Unternehmenskultur geben die Unternehmer bei der Gründung, durch

ihre persönlichen Ansichten, Meinungen und Handlungen selbst vor. Häufig finden sich in

Organisationen zwei verschiedene Kulturen. Auf der einen Seite die gelebte, welche sich

durch die Handlungen der Personen im Unternehmen definiert. Die andere Seite stellt die

erzeugte Organisationskultur dar, welche aufgrund von Grundwerten und Leitbildern besteht.

Ein Problem ist dieser Umstand nur dann, wenn die beiden konträr zueinander sind.13

Die Unternehmenskommunikation ist als Teilkomponente der Unternehmenskultur eine der

am deutlichsten wahrnehmbaren Ausprägungen, da immer kommuniziert wird.

Beispielsweise durch Telefonate, persönliche Gespräche, der Körpersprache, Mails,

Meetings, Berichte, der Betriebsversammlung oder durch „Nicht-Kommunizieren“.

Kommunikation und Kultur wirken auf das Ideenmanagement. Sind diese beiden Aspekte

durch Misstrauen und Fehlervermeidungsabsichten geprägt, schlägt sich das auch im

Ideenmanagement nieder. Wenn MitarbeiterInnen Angst vor Fehler haben oder ihnen

ständig misstraut wird, wird Kreativität im Keim erstickt.14

Um diese Problematik zu lösen ist eine zentrale Voraussetzung für die Implementierung

eines Ideenmanagements eine Organisationskultur ohne Misstrauen zu schaffen. Des

Weiteren sollen sich Vorgesetzte als Ideenförderer begreifen und MitarbeiterInnen zum

Mitdenken anregen. 15

Kritische und aktive Mitmacher anstelle von unselbstständigen Anhängern sind gefragt.

Damit sich das Unternehmen, ganz im Sinne des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

weiterentwickeln und verbessern kann, um den heute vorherrschenden Marktbedingungen

gerecht zu werden, benötigt es konstruktive Kritik, Widerspruch und den Mut bzw. die

Erlaubnis Fehler zu machen.16

12

Vgl. Amabile et al (1996), S. 1158. 13

Vgl. Beer (2007), S. 67. 14

Vgl. Beer 2007, S. 67. 15

Vgl. Fischer / Breisig (2000), S. 55. 16

Vgl. Cisik (1997), S. 1186; zitiert nach Fischer, Breisig (2000), S. 55.

Visionen und Multiplikatoren, welche diese glaubwürdig verbreiten sind ein wichtiger

Bestandteil einer guten, innovativen Organisationskultur. Daneben bedarf es der Schaffung

von Freiräumen, welche Eigeninitiative und eigenständiges, kreatives Arbeiten ermöglichen.

Des Weiteren trägt eine geeignete Fehlerkultur entscheidend dazu bei, wie kreativ ein

Unternehmen ist.17

Das bedeutet aber auch, dass Führungskräfte Macht an niedrigere Hierarchien abgeben

müssen. Weg vom autokratischen Führungsstil hin zum „empowerment“ aller

MitarbeiterInnen. Im Zuge dieser Veränderung muss sich das Verständnis von Kontrolle

wandeln. Permanentes und unangemeldetes Kontrollieren, seitens des Vorgesetzten führt

bei der Belegschaft zu Feindseligkeiten und Misstrauen. Und Misstrauen wirkt negativ auf die

Kreativität. Erwähnte Freiräume und selbstständiges Arbeiten lassen sich durch ständige

Kontrolle ebenfalls nicht erreichen. Das heißt aber nicht, dass überhaupt nicht kontrolliert

wird. Für eine kreative, innovationsfördernde Unternehmenskultur bietet sich „Management

by objectives“, also dem Führen über Zielvereinbarungen mit fester Laufzeit an. Die

MitarbeiterInnen arbeiten eigenständig und tragen die Verantwortung für Ihre Erfolge und

Misserfolge.18

Für Beer spiegelt sich eine gute Unternehmenskultur in obig beschriebenen kooperativem

Führungsstil und –verhalten. Arbeiten mit Zielvereinbarungen, Aufgabenübertragung von

oben nach unten, eine Fehlerkultur welche Entscheidungen antreibt und eine transparente,

sowie offene Kommunikation mit dem Hauptaugenmerk auf Verbindlichkeit (persönliches

Gespräch) sind tragende Elemente um ein innovationsförderndes Umfeld zu schaffen. Sind

diese Punkte gegeben, wird auch das Ideenmanagement erfolgreich in die Organisation

eingegliedert werden können.19

Die Leiterin des Projekt-, Prozess- und Ideenmanagements bei Henkel AG & Co KGaA geht

sogar so weit, dass Unternehmen welche keine Innovationskultur besitzen, nicht für die

Zukunft gewappnet sind. Jede gute Organisation braucht eine innovationsfördernde Kultur

und muss diese stetig vorantreiben.20

Wie in diesem Kapitel erläutert stellt die Organisationskultur einen maßgebenden Faktor für

die Kreativität im Unternehmen dar. Stimmt das Umfeld kann das kreative Potential der

Belegschaft bestmöglich genutzt und gefördert werden. Es ist also eine Voraussetzung um

als Organisation innovativ zu sein und sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erarbeiten.

17

Vgl. Kersting (2007), S. 65. 18

Vgl. Fischer, Breisig (2000), S. 55f. 19

Vgl. Beer (2007), S. 68. 20

Vgl. Kammelter-Reihs (2013), S. 142.

4. Methoden und Techniken zur Kreativitätsförderung

4.1. Kreativitätsblockaden und -barrieren

Um die Kreativität der MitarbeiterInnen bestmöglich zu fördern gibt es geeignete Methoden

und Techniken. Gründe warum Kreativitätstechniken und –methoden überhaupt existieren

liegen in der Tatsache, dass Menschen oft Hilfe bzw. einen Impuls brauchen um ihr volles,

kreatives Potential ausschöpfen zu können. Auf der Suche nach einer neuen Idee, in einem

genau dafür bestimmten Moment, versagt oft die eigene Phantasie. Jeder kennt dieses

Phänomen. Kreativitätsblockaden sind nichts Ungewöhnliches. Deshalb werden den

Methoden und Techniken zur Kreativitätsförderung vorrangehend kurz innovations- und

kreativitätshemmende Faktoren erläutert.

Dass Kreativität ein Schlüssel zum Erfolg und ein entscheidender Treiber für Fortschritt ist

wurde bereits dargelegt. Durch sie beschreitet man neue Wege und innovative

Problemlösungen werden gefunden. Doch viele Menschen halten sich selbst für nicht kreativ

oder sind der Meinung kein kreatives Potential zu besitzen. Grund dafür ist, dass der Mensch

lieber auf alten, bekannten Pfaden bleibt, als neue Wege zu riskieren. Diese Bequemlichkeit

hindert ihn in seinen kreativen Möglichkeiten. Ist ein Kind noch unvoreingenommen und

offen, haben Erwachsene bereits gedankliche Schubladen angelegt. In diesen werden alle

Erfahrungen und Problemlösungen kategorisiert und bei Bedarf abgerufen. Denkroutinen

bilden sich, mit denen sich der Alltag und bekannte Situationen schnell und passend

bewältigen lassen. Für die Kreativität sind diese Routinen äußerst hinderlich. Eine der

Aufgaben im Unternehmen besteht demnach darin, gewohnte Denkmuster und –strukturen

aufzubrechen, die Bequemlichkeit der Routine zu bekämpfen, ausgetretene Pfade zu

verlassen und Offenheit und Neugier zu leben.21

Kreativitätsblockaden müssen aber nicht nur beim Kreativen selbst liegen, sondern können

ebenso von anderen Personen oder Situationen hervorgehen. Erstere können beispielsweise

Kollegen, Vorgesetzte, Führungskräfte, die Unternehmensleitung, Berater oder

Geschäftspartner sein. Möglicherweise erwarten sich diese einen Nachteil durch die kreative

Arbeit oder sie haben selbst Angst vor Veränderungen und versuchen diese deshalb zu

blockieren. Aber auch bestimmte Situationen können Menschen in ihrer Kreativität hemmen.

Beispiele hierfür sind fehlende Kompetenz im kreativen Problemlösungsprozess oder

fehlendes Know-How im Einsatz von Kreativitätsmethoden. Aber auch ein zu hoher

Leistungs-, Erwartungs- oder Zeitdruck wirkt sich negativ aus.22

21

Vgl. business24.ch [Zugriff am 16.6.2015]. 22

Vgl. Winkelhofer (2006), S. 220.

Dies bedeutet jedoch keinesfalls, dass jeglicher Druck vermieden werden sollte. Ein

Mindestmaß an Arbeitsdruck ist sogar für viele MitarbeiterInnen notwendig, um überhaupt

kreative Lösungen hervorbringen zu können. Es gilt aber darauf Acht zu geben, dass dieser

nicht zu stark ansteigt. Denn dann beginnt der anfängliche, kreativitätsfördernde Druck

kontraproduktiv zu wirken und hemmt die Kreativität der Beteiligten. Sie verlieren unter zu

großem Stress den Überblick für andere, bessere Lösungsmöglichkeiten und greifen zurück

auf Denkroutinen und Altbewährtes.23

Ein weiterer kreativitätshemmender Faktor ist Angst und die sich daraus ableitende

Selbstzensur. Die Befürchtung mit seiner Idee nicht in den Rahmen zu passen und der

Furcht vor einer (negativen) Beurteilung durch andere, lassen viele gute Ideen erst gar nicht

das Tageslicht der Welt erblicken. 24. Solch ein Verhalten liegt oft der Unternehmens- und

Führungskultur zu Grunde. Die Art mit Fehlern und Kritik umzugehen, die Weise des

Umgangs mit MitarbeiterInnen und die Ausprägung eines „Feinddenkens“ zwischen

Arbeitnehmer und Arbeitgeber spielen bei der unternehmerischen Ideengewinnung eine

wichtige Rolle. Sind diese Punkte negativ behaftet, werden zahlreiche Ideen verloren

gehen.25

Abschließend gibt folgende Tabelle einen Überblick über die Impulse der Umwelt, welche zu

Blockaden der Kreativität führen und zum Teil schon weiter oben beschrieben wurden. Auch

die dadurch ausgelösten blockierenden Verhaltensweisen von MitarbeiterInnen werden

aufgezeigt.

23

Vgl. Leimüller (2007), S. 50. 24

Vgl. Leimüller (2007), S. 51. 25

Vgl. Neckel (2004), S. 172.

Kreativitätsblockaden

Impulse aus der Umwelt

(sozialer Druck)

Verhaltensweisen,

die das kreative Potential blockieren

Gehorsamkeitsanspruch von

Vorgesetzten, Eltern

Autoritäres Führungsverhalten

Überhäufung mit Routine- und

Detailarbeiten

Allwissenheitsanspruch des

Experten

Rationales, verbales Denken

sofortige Bewertung der Ideen

Betonung des Sicherheitsaspektes

Forderung nach

geschlechtsspezifischem

Verhalten

Passivität

mangelnde

- Risikobereitschaft

- Motivation

- Flexibilität

- Initiative

Angst

- vor abweichendem Verhalten

- Fehler zu machen

- vor Konflikten

- sich lächerlich zu machen

Widerstand gegen Änderungen

Vertrauen in Expertenwissen

Abbildung 1: Kreativitätsblocken26

Die Impulse der Umwelt als Problemfelder für die Kreativität gilt es zu beeinflussen. Sie

können zu einem großen Teil durch bestimmte Methoden und Techniken gelöst werden.

Wichtig ist dabei, dass diese Aktivitäten in ein innovationsförderndes Unternehmensumfeld

eingebettet sind. Denn die Organisationskultur und das Umfeld, in welchem die

MitarbeiterInnen arbeiten, sind der Grundstein für jegliche Kreativität und neue Ideen zu

Verbesserungen.

4.2. Kreativitätsmethoden

Damit das Unternehmen das kreative Potential seiner Belegschaft nützen kann, folgen nun

kreative Methoden und Techniken, die dazu beitragen MitarbeiterInnen in ihrer Kreativität zu

fördern und den Ideenreichtum in der Organisation zu erhöhen. Dabei kann nach Wack et al

26

Vgl. Quiske et al (1979), o.S. zitiert nach Wack et al (1993), S. 10.

führen zu

zwischen Assoziations-, Analogie-, Reizwortmethoden & Methoden der Zufallsanregung,

sowie Methoden der systematischen Bedingungsvariation unterschieden werden.27

Da es den Umfang dieser Arbeit überschreiten würde, alle Techniken zu beschreiben,

werden jeweils zwei, für Gruppenarbeit geeignete Methoden zur Kreativitätsförderung

vorgestellt. Grund dafür ist, dass in der Arbeitswelt oft versucht wird kreative

Problemlösungen mittels Teamarbeit zu finden.

4.2.1. Assoziationsmethoden

4.2.1.1. Brainwriting (6-3-5 Methode)

Wie das allseits bekannte und beliebte Brainstorming, gehört auch diese Technik zu den

assoziativen Verfahren. Da (richtig dosierter) Stress die Kreativität fördert, gilt es bei dieser

Methode Ideen in einer befristeten Zeit zu produzieren und schriftlich selbst festzuhalten. 28

Bei der 6-3-5 Methode bekommt jeder/jede TeilnehmerIn ein Blatt mit der ausformulierten

Fragestellung und vorgefertigten Spaltenaufteilung. Ziel ist es, dass jeder in fünf Minuten,

drei Ideen in die dafür vorhergesehen Spalten niederschreibt. Anschließend wird das

Papierblatt an den Nachbarn weitergereicht. Dieser schreibt nun wiederum drei Ideen nieder.

Idealerweise lassen sich TeilnehmerInnen von den bereits vorhandenen Ideen ihrer

Vorgänger inspirieren. Dadurch entstehen immer wieder neue Lösungsansätze und Ideen

werden gleich weiterentwickelt. Dieser Prozess wiederholt sich so oft, bis jeder sein

anfängliches Blatt hat. Bei sechs TeilnehmerInnen ergibt das in 30 Minuten 108

Problemlösungsvorschläge.29

Ein großer Vorteil dieser Technik ist die Schnelligkeit, mit welcher viele neue Ideen

entwickelt werden. Des Weiteren funktioniert sie spontan und auch mit ungeübter

Belegschaft30. Auch, dass gruppendynamische Prozesse eine untergeordnete bzw. keine

Rolle spielen ist als positiver Aspekt zu erwähnen. Die Zahl der TeilnehmerInnen ist flexibel

und ein/eine ModeratorIn ist nicht unbedingt notwendig. Geeignet ist diese Methode für klar

strukturierte Fragen, insbesondere bei der Suche nach Titel, Namen oder Headlines.31

4.2.1.2. Destruktiv-Konstruktiv Brainstorming

Eine etwas ungewöhnliche Variante des Brainstormings ist das Destruktiv-Konstruktiv

Brainstorming. Diese Methode ist in zwei Phasen aufgeteilt. In der ersten, destruktiven

Phase sollen möglichst viele negative Aspekte gefunden werden. Die zentrale Frage lautet

27

Vgl. Wack et al (1993), S. Vf. 28

Vgl. Wack et al (1993), S.33. 29

Vgl. Nöllke (2006), S. 61f. 30

Vgl. ideenfindung.at [Zugriff am 17.06.2015] 31

Vgl. Nöllke (2006), S. 60.

hierbei: „Was verhindert die Lösung des Problems?“. In einer zweiten Phase, der

konstruktiven, wird nun versucht, welche Chancen und Lösungsmöglichkeiten sich aus den

Erkenntnissen ergeben.32

Diese Methode lässt sich bereits mit drei Personen anwenden und wird folgendermaßen

durchgeführt:33

Definieren der Problemstellung

Erklärung des Problems

Neuformulierung des Problems

Destruktive Phase

o Welche Fehler und Mängel weist das bisherige Konzept auf?

Konstruktive Phase

o Gesammelte Kritikpunkte aus dem Brainstorming der destruktiven Phase

werden in positive Statements umgewandelt

Entwicklung abgeleiteter Lösungsvorschläge

Bewertung der Lösungsideen

Ein großer Vorteil dieser Methode ist, dass sich alle teilnehmenden Personen intensiv mit

der Problemanalyse beschäftigen. Dadurch können Mängel aufgedeckt werden, welche

von den ExpertInnen nicht mehr wahrgenommen werden. Deshalb sollte ein vielfältiges

Team für das Brainstorming zusammen zu stellen. Wichtig dabei ist, dass keine

Spannungen in der Arbeitsgruppe herrschen, da sich der/die EinbringerIn des Problems

der rücksichtslosen Kritik der Gruppe stellt. Diese Variante unterscheidet sich zum

normalen Brainstorming noch darin, dass Ideen, die nicht für alle einleuchtend sind,

erläutert werden sollen. Anders als bei der herkömmlichen Methode hemmt das nicht den

Assoziationsprozess. Viel mehr unterstützt es den Problemanalyseprozess.34

4.2.2. Analogiemethoden

4.2.2.1. Analogietechnik

Ziel dieser Methode ist es, einen Perspektivenwechsel bei den TeilnehmerInnen zu erreichen

und dadurch Problemlösungen zu finden. Dazu werden Analogien, das sind Organisationen,

Personen oder Objekte, die zumindest ein Merkmal mit der Aufgabenstellung teilen,

32

Vgl. Drews et al (2014), S. 56. 33

Vgl. Wack et al (1993), S. 45f. 34

Vgl. Wack et al (1993), S. 45.

verwendet. Aus den vergleichbaren Situationen sollen Lösungen auf das ursprüngliche

Problem übertragen werden.35

Um eine Analogie zu bilden wird ein Merkmal der Problemsituation gewählt. Das folgende

Beispiel soll dies veranschaulichen. Gesucht werden Analogien zu einer Universität.

Möglichkeiten wären:36

Theater, Flughafen, Tagungszentrum (alles Organisationen, mit großen Sälen)

Kindergarten, Tanzschule, Flugsimulator (Orte an welchen auch gelernt wird)

Labor, Klinik, Südpol (hier wird ebenfalls geforscht)

Die TeilnehmerInnen wählen ein Merkmal des Systems aus, suchen Analogien die dieses

Merkmal teilen und lösen die Problemstellung aus der Sicht des fremden Inhabers.

Anschließend wird die gefundene Lösung auf die Aufgabe übertragen. Für die Suche nach

neuen Marketingideen in einem Einkaufszentrum könnte das wie folgt aussehen.

Welches Merkmal besitzt ein Einkaufszentrum?

o Viele Gänge und Räume

Wo findet man noch viele Gänge und Räume?

o Museum oder Galerie

Was wird dort angeboten?

o Skulpturen, Bilder und Kunst

Wie könnte diese Lösung auf unsere Problemstellung übertragen werden?

o Gänge nutzen, um Bilder von regionalen Künstlern auszustellen

Bei der Anaologietechnik handelt es sich um ein vielseitig verwendbares Kreativitätstool. Sie

ist leicht zu verstehen und erfordert im Vergleich eher wenig Zeit. Problematisch ist nur, dass

Analogien sich nicht immer für eine Lösung eignen. Falsch gewählte Analogien können in die

Irre führen und TeilnehmerInnen eher behindern als fördern. Deshalb ist der Einsatz

eines/einer erfahrenen Moderators/Moderatorin sinnvoll.37

4.2.2.2. Bisoziation

Die Methode der Bisoziation soll den TeilnehmerInnen helfen ihre etablierten geistigen

Routinen zu durchbrechen. Verknüpfen verschiedene Assoziationstechniken, wie zum

Beispiel das Brainstorming oder Brainwriting, Gedanken nur auf einer Ebene, geht diese

Analogiemethode weiter. Mit ihrer Hilfe werden Begriffe aus zwei Ebenen, welche einander

35

Vgl. zephram.de [Zugriff am 16.6.2015]. 36

Vgl. ideenfindung.de [Zugriff am 17.6.2015]. 37

Vgl. Wack et al (1993), S. 50f.

normalerweise nicht zugeordnet sind verbunden.38 Es sollen bewusst neue Erfahrungen

gemacht, sowie neuartige Informations- und Denkmuster gesucht bzw. gefunden werden.

Diese werden mit dem definierten Problem verbunden, um die TeilnehmerInnen zu kreativen

Lösungen und Ideen anzuregen.39

Für die Bisoziation benutzt man ein oder mehrere willkürlich ausgesuchte Bilder, um

TeilnehmerInnen von der üblichen Problembetrachtung weg zu bekommen und dadurch

neue Ideen zu entwickeln. Dabei soll durch die Übertragung der Gesetzmäßigkeiten des

zufälligen Bildes auf das definierte Problem neue Lösungen gefunden werden.40

Den Ablauf beschreiben Wack et al wie folgt:41

1. Definieren der Problemstellung

2. Klärung des Problems

3. Neuformulierung des Problems

4. Gemeinsame Auswahl eines völlig willkürlichen Bilds durch die Gruppe

das Bild sollte anregend, nicht kompliziert bzw. zu umfassend, für jeden

verständlich und vom Problem entfernt sein

5. Analyse und genaue Beschreibung des ausgewählten Bilds

6. Entwickeln von Lösungsansätzen durch die Übertragung von gefundenen Strukturen,

Besonderheiten oder Gesetzmäßigkeiten auf das Problem

7. Kritische Betrachtung der Vorschläge und Weiterentwicklung dieser

Folglich kann die Bisoziation zu drei verschiedenen Entdeckungen führen:42

1. Witz – durch die ungewöhnliche Kombination nicht zusammengehörender Themen

kann es zu lustigen Lösungen kommen

2. Erkenntnis und Entdeckung – die Verbindung von zwei bisher nicht miteinander

gedachten Dingen kann zu Überraschungen und neuen Einsichten führen

3. Verständnis – durch die Verknüpfung neuer Elemente können möglicherweise

Zusammenhänge besser verstanden werden

Die Bisoziation sollte für Aufgaben, welche nach neuen, ungewöhnlichen Lösungen oder

Ideen verlangen, verwendet werden. Wichtig ist dabei, über allgemeine Verknüpfungen

hinaus Bildstrukturen einzeln zu übertragen und auf eventuelle, konkrete Lösungen zu

38

Vgl. www.ideenfindung.de [Zugriff am 17.6.2015]. 39

Vgl. Wack et al, (1993), S. 66. 40

Vgl. Wack et al (1993), S. 66. 41

Vgl. Wack et al (1993), S. 67. 42

Vgl. www.ideenfindung.de [Zugriff am 17.6.2015].

untersuchen. Das erfordert wiederum viel Phantasie von den TeilnehmerInnen, weshalb es

sich empfiehlt, dass die Methode allen im Vorhinein bekannt ist43

Des Weiteren sollte von Vornherein klar sein wo gesucht werden soll, da auf jede

verwertbare Analogie zahlreiche unbrauchbare kommen und somit die Effektivität der

Methode beeinträchtigt werden kann. Das ist auch der Grund für die genaue Prüfung und der

gegebenen Notwendigkeit zur Weiterentwicklung der Ideen im Anschluss an den

Kreativprozess.44

4.2.3. Methoden der Zufallsanregung und Reizwörter

4.2.3.1. Lexikon-Methode

Als beispielhafter Vertreter der systematischen Zufallsanregung wird die Lexikon-Methode

erläutert. Durch einen zufällig und willkürlich ausgesuchten Lexikonartikel wird die

Arbeitsgruppe soweit vom Problem weggeführt, dass gänzlich neue, überraschende

Lösungen entstehen. Dabei kann sich der/die ModeratorIn entscheiden, ob man einzelne

Begriffe als Reizwörter für die Problemstellung verwendet oder frei zu den Wörtern des

gesamten Artikels assoziiert werden darf. Diese Methode bietet sich ab einer Teamgröße

von sechs Personen an, welche sich gut kennen und Erfahrung in kreativen

Ideenfindungsmethoden besitzen sollte. Der große Vorteil dieser Methode sind die bereits

erwähnten, überraschenden Lösungen durch die Kombination weit auseinanderliegender

Inhalte und Muster.45

4.2.3.2. Force-Fit-Spiel

Wie in vorangegangenen Kreativitätstechniken verwendet auch das Force-Fit-Spiel Wörter,

die in keiner direkten Verbindung mit der Problemstellung stehen. Damit soll das laterale

Denken bzw. Querdenken angeregt werden. Das Besondere an dieser Methode ist, dass sie

– wie der Name vermuten lässt – als Spiel durchgeführt wird. Dafür werden die

TeilnehmerInnen auf zwei Teams aufgeteilt. Ein/e SchiedsrichterIn und ein/e

ProtokollführerIn stehen zur Seite. Nun nennt das erste Team einen Begriff, der möglichst

wenig mit der Aufgabenstellung zu tun hat. Die Aufgabe des zweiten Teams ist es mittels

dieses Wortes einen Lösungsvorschlag zu entwickeln. Dafür haben sie zwei Minuten Zeit.

Der/Die SchiedsrichterIn entscheidet, ob ein Vorschlag geeignet ist oder nicht. Schafft es das

herausgeforderte Team zumindest einen akzeptierten Lösungsvorschlag zu entwickeln

bekommt dieses einen Punkt. Schaffen sie es nicht, bekommen die Gegner den Punkt. Der

Protokollführer schreibt geeignete Lösungsansätze mit, um diese nach dem Ende des

43

Vgl. Wack et al (1993), S. 68. 44

Vgl. www.ideenfindung.de [Zugriff am 17.6.2015]. 45

Vgl. Wack et al (1993), S. 80.

gesamten Spiels zu bewerten. Idealerweise beträgt die Spieldauer zwischen 20 bis 30

Minuten.46.

Durch diese Methode lassen sich schnell neue Ideen entwickeln. Aufgrund der Verfremdung,

durch die weit vom Problem entfernten Begriffe, kommt es zu mutigen Lösungen. Darüber

hinaus lässt sich mit dieser Technik Energie und Spaß freisetzen, da der

Wettbewerbscharakter anspornt. Acht zu geben ist auf den Zeitfaktor. Oft benötigt es mehr

als zwei Minuten um auf originellere Ideen zu kommen und um nicht die am nächsten

liegenden zu nehmen, nur um des Spielziels (viele Punkte) willen. Deshalb ist die

Zeitkomponente als flexibel zu betrachten. Hinsichtlich der Entscheidung bezüglich der

Adäquatheit der genannten Lösungsvorschläge ist zu überlegen, ob anstelle des/der

Schiedsrichters/Schiedsrichterin möglicherweise die Gruppe, welche den Begriff nannte,

entscheiden sollte. Dies ist vor allem in einer kollegialen Runde, welche auf das Erzielen

brauchbarer Ergebnisse fokussiert ist, von Vorteil.47

4.2.4. Methoden der systematischen Bedingungsvariation

4.2.4.1. Kopfstand-Technik

Eine weitere Methode zur Kreativitätsförderung stellt die Kopfstand-Technik dar. Dabei wird

die Problemstellung auf den Kopf gestellt und ins genaue Gegenteil umgewandelt. Dadurch

werden TeilnehmerInnen ohne jeglichen Druck zu Kreativität animiert. Grund dafür ist, dass

es vielen leichter fällt, zuerst zu überlegen, was nicht funktioniert oder welche Maßnahmen

niemals zu einer Problemlösung führen würden. Andere Ideen als bislang und eine Erhöhung

der Ideenquantität sind die positive Folge.48

Der bewusst herbeigeführte Rollentausch öffnet den Blick für Beweggründe,

Verhaltensweisen, sowie Zielsetzungen. Eingefahrene Sichtweisen werden aufgelöst und

Bedürfnisse anderer, an der Aufgabenstellung beteiligten Personen werden systematisch in

die Suche nach Ideen einbezogen. Sobald die Problemfrage ins Gegenteil umgekehrt ist,

beginnt die Ideensuche in einem Brainstorming. Anschließend werden die Ideen geclustert.

Zu den gefundenen Vorschlägen, welche die umgekehrte Aufgabenstellung lösen, werden

dann Gegenlösungen gesucht. Sinnvoll ist die Betrachtung aller im Brainstorming

gesammelter Lösungsvorschläge, da sonst die Gefahr besteht gute Ideen im Ansatz zu

verlieren.49

46

Vgl. Bergmann (2001), S. 5. 47

Vgl. Wack et al (1993), S. 89f. 48

Vgl. www.ideenfindung.at [Zugriff am 17.6.2015]. 49

Vgl. Wack et al (1993), S. 111f.

Diese Methode ist sehr einfach handhabbar, macht Spaß und nimmt relativ wenig Zeit in

Anspruch. Durch den Rollentausch erkennen die TeilnehmerInnen rasch bestehende

Barrieren, welcher einer Lösung des Problems bisher im Wege standen. Ein wesentlicher

Vorteil dieser Technik ist, dass sie sowohl in der Gruppe, als auch als Einzeltechnik

funktioniert. Völlig neue Problemlösungen sind mit dieser Methode nicht zu erwarten, da ihre

Stärke eher darin liegt, Denkblockaden aufzubrechen und die Aufgabenstellung von

unterschiedlichen, neuen Seiten zu beleuchten.50

4.2.4.2. Identifikation

Den Anspruch ein Problem systemisch und nicht linear zu lösen stellt die

Kreativitätsmethode der Identifikation. Jedes Problem bezieht sich auf mehrere Betroffene,

ob Lebewesen oder Dinge. Deshalb versetzen sich die TeilnehmerInnen zur Lösungsfindung

in die Rolle der Betroffenen.51

Ideen können sich aus Einzelperspektiven oder der Kombination verschiedener

Einzellösungen ergeben. Nach der Problemdefinition nennen die TeilnehmerInnen alle

Lebewesen oder Gegenstände, welche am Problem beteiligt oder davon betroffen sind.

Nach und nach nehmen die teilnehmenden Personen die festgelegten Rollen ein. Um der

Arbeitsgruppe das Einfühlen in die Rollen zu erleichtern, helfen folgende Fragen:

„Wie würde ich das Problem lösen, wäre ich in der jeweiligen Rolle?“

„Welche Wünsche haben die Betroffenen hinsichtlich der Lösung des Problems?“

„Worauf würden die Betroffenen bei der Lösung des jeweiligen Problems Wert

legen?“

Durch die Betrachtung der Situation aus den verschiedenen Blickwinkeln ergeben sich neue

Lösungsansätze. Diese sollen auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Rollen

zugeschnitten sein, um das Problem von allen Seiten zu betrachten. Ist die Ideenfindung

abgeschlossen, werden alle Ideen bewertet und gegebenenfalls weiterentwickelt.52

Diese Kreativitätstechnik verlangt vor allem Einfühlungsvermögen. TeilnehmerInnen müssen

sich in eine andere „(Gefühls-)Welt“ von Lebewesen oder Dingen hineinversetzen. Das

erfordert von den Gruppenmitgliedern eine gewisse Reife hinsichtlich dem Umgang und der

Erfahrung mit Kreativitätsmethoden. Ein wesentlicher Vorteil ist, dass sich diese Methode,

ebenso wie die Kopfstand-Technik alleine und in der Gruppe anwenden lässt.53

50

Vgl. Wack et al (1993), S. 112. 51

Vgl. Wack et al (1993), S. 119. 52

Vgl. Winkelhofer (2006), S. 99f. 53

Vgl. Wack et al (1993), S. 120

5. Conclusio

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass in der heutigen Zeit Unternehmen innovativ

und anpassungsfähig sein müssen um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dazu bedarf es an

Ideen und den Mut neue Wege zu gehen. Um dieses Ziel und den langfristigen Erfolg

sichern zu können, kann ein adaptiertes Ideenmanagement ausschlaggebend sein. Wie in

dieser Arbeit erörtert wurde, spielt die Kultur sowie die kreativitätsfördernden Maßnahmen im

Unternehmen eine sehr große Rolle. Die Unternehmenskultur legt dabei den Grundstein für

ein innovatives Unternehmen. Das Ideenmanagement kann nur so gut sein, wie es die Kultur

zulässt. Versuchen die MitarbeiterInnen Fehler aufgrund einer nicht vorhandenen

Fehlerkultur zu vermeiden, wird die Belegschaft ihre Ideen für sich behalten, um die Gefahr

eines Scheiterns oder einer Bloßstellung von vornherein zu umgehen. Nur in einer

innovationsfördernden Umwelt lässt sich das Ideen-Potenzial der eigenen Belegschaft

bestmöglich nutzen.

Um dieses kreative Potential abzurufen bietet sich die systematische Verwendung von

Kreativitätsmethoden an. Es gibt eine Vielzahl an verschiedenen Kreativitätstechniken.

Darunter zählen Assoziations-, Analogie-, Reizwortmethoden & Methoden der

Zufallsanregung, sowie Methoden der systematischen Bedingungsvariation. Diese können je

nach individuellem Bedarf, z.B. Teilnehmerzahl, Dauer oder gewünschten Output ausgewählt

werden. Da kreative Arbeit oft in Teams stattfindet, fokussierte sich diese Arbeit

insbesondere auf geeignete Methoden für diesen Anwendungsbereich. Das Ziel aller

Kreativitätstechniken ist jedoch das gleiche. Sie sollen die Kreativität der MitarbeiterInnen

gezielt fördern bzw. unterstützen, um dadurch den Ideenreichtum im Unternehmen zu

steigern. Durch den Einsatz von Kreativitätsmethoden im Team, werden Denkroutinen

aufgebrochen und TeilnehmerInnen dazu veranlasst, Probleme aus einem anderen

Blickwinkel zu betrachten. Dadurch entstehen neue, originelle Ideen, welche das

Unternehmen voranbringen können.

Abschließend kann gesagt werden, dass die Einführung eines Betriebliches

Ideenmanagements und die Förderung der Mitarbeiterkreativität für den langfristigen

Unternehmenserfolg essentiell ist. Dies hilft dem Unternehmen bereits vorhandenes, aber

ungenutztes Potential freizusetzen und somit effizienter mit seinen Ressourcen umzugehen.

6. Quellenverzeichnis:

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und Unternehmenskommunikation?. In: Ideenmanagement – Zeitschrift für Vorschlagswesen

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(2013): Die Wichtigkeit der Ideenmanagementkultur, Umsetzungen von Verbesserungen

sowie die Rolle der Führungskraft im Prozess (Teil 2). In: Ideenmanagement – Zeitschrift für

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Kersting, Christiane (2007): Ideenmanagement ist eine gute Idee!. In: Ideenmanagement –

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