`
UNIVERSITAS INDONESIA
PEMETAAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI MENGGUNAKAN INFORMATION TECHNOLOGY
BALANCED SCORECARD DAN COBIT 5 : STUDI KASUS DINAS OLAHRAGA DAN PEMUDA PROVINSI DKI
JAKARTA
KARYA AKHIR
HENDRA EKA PERMANA 1106144834
FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI
JAKARTA JULI 2013
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
`
UNIVERSITAS INDONESIA
PEMETAAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI MENGGUNAKAN INFORMATION TECHNOLOGY
BALANCED SCORECARD DAN COBIT 5 : STUDI KASUS DINAS OLAHRAGA DAN PEMUDA PROVINSI DKI
JAKARTA
KARYA AKHIR
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi
HENDRA EKA PERMANA 1106144834
FAKULTAS ILMU KOMPUTER
PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA JULI 2013
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
ii
HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS
Karya Akhir ini adalah hasil karya saya sendiri,
dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk
telah saya nyatakan dengan benar.
Nama : Henra Eka Permana
NPM : 1106144834
Tanda tangan : ………………
Tanggal : Juli 2013
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
iii
HALAMAN PENGESAHAN Karya Akhir ini diajukan oleh : Nama : Henra Eka Permana NPM : 1106144834 Program Studi : Magister Teknologi Informasi Judul Karya Akhir : Pemetaan Strategi Teknologi Informasi
menggunakan Information Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5 : Studi Kasus Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta
Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer, Universitas Indonesia.
DEWAN PENGUJI
Pembimbing I : Setiadi Yazid, Ph.D. (........................) Penguji : Dr. Achmad Nizar Hidayanto (..........................) Penguji :Bob Hardian, Ph.D. (........................) Ditetapkan di : Jakarta Tanggal : Juli 2013
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya ucapkan kepada Allah SWT, karena atas berkat dan rahmat-Nya,
saya dapat menyelesaikan Karya Akhir ini. Penulisan karya akhir ini dilakukan
dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister
Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas
Ilmu Komputer – Universitas Indonesia. Saya menyadari bahwa, tanpa bantuan
dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa perkuliahan sampai pada
penyusunan karya akhir ini, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikannya.
Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada :
1. Riri Satria, S.Kom, MM.ACP, selaku dosen pembimbing yang telah
menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan saya dalam
penulisan karya akhir ini;
2. Dr. Achmad Nizar Hidayanto, selaku Ketua Jurusan Magister Teknologi
Informasi;
3. Penguji I dan Penguji II yang telah membantu saya menyempurnakan Karya
Akhir ini;
4. Drs. H. Ratiyono, MMSI, selaku Kepala Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi
DKI Jakarta yang telah banyak membantu dalam usaha memperoleh data yang
saya perlukan;
5. Para Pejabat Eselon III, Pejabat Eselon IV, serta para staf di lingkungan Dinas
Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta yang sangat berkontribusi dalam
penyelesaian Karya Akhir ini.
6. Orang tua dan keluarga saya yang telah memberikan dukungan moral agar
saya dapat menyelesaikan Karya Akhir ini;
7. Istri saya tercinta Aliviane, yang memberikan segalanya agar saya mampu
menyelesaikan kuliah serta Karya Akhir saya;
8. Para Asisten Dosen, Mas Henry, Mas Haris, Mas Robby yang dengan penuh
kesabaran membimbing serta memberikan ilmu dan wawasannya agar Karya
Akhir ini dapat terselesaikan; dan
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
v
9. Teman-teman di 2011FA, The WolfGank, serta teman-teman seperjuangan
Bootcamp yang sangat membantu dalam kesuksesan saya memperoleh gelar
Magister Teknologi Informasi.
Akhir kata, saya berharap Allah SWT berkenan membalas segala kebaikan
semua pihak yang telah membantu. Semoga Karya Akhir ini membawa manfaat
bagi pengembangan ilmu.
Salemba, Juni 2013
Penulis
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
vi
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di
bawah ini:
Nama : Henra Eka Permana
NPM : 1106144834
Program Studi : Magister Teknologi Informasi
Fakultas : Ilmu Komputer
Jenis Karya : Karya Akhir
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada
Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Nonekslusif (Non-exclusive Royalty-
Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul :
Pemetaan Strategi Teknologi Informasi menggunakan Information Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5 : Studi Kasus Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta
Beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Non-
ekskutif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan,
mengelola dalam bentuk pangkalan data (database). Merawat, dan
mempublikasikan karya akhir saya tanpa meminta izin dari saya selama tetap
mencantumkan saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di Jakarta
Pada tanggal Juli 2013
Yang menyatakan
(Achmad Birowo)
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
vii Universitas Indonesia
ABSTRAK
Nama : Hendra Eka Permana Program Studi : Magister Teknologi Informasi Judul : Pemetaan Strategi Teknologi Informasi menggunakan
Information Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5 : Studi Kasus Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta
Dalam upaya penyatuan berbagai urusan pemerintahan, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta menetapkan Peraturan Gubernur Nomor 16 Tahun 2008 tentang Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi yang harus dilaksanakan oleh seluruh Satuan Kerja Perangkat Daerah sesuai dengan tugas dan pokok masing-masing. Namun, hingga saat ini, Dinas Olahraga dan Pemuda sebagai salah satu SKPD belum melaksanakan Rencana Induk Teknologi Informasi ini . Penelitian ini bertujuan untuk memberikan pemetaan Strategi Teknologi Informasi terhadap Strategi Bisnis yang dimiliki Dinas Olahraga dan Pemuda dengan menggunakan Information Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5, yang diharapkan dapat memberikan manfaat bagi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam melaksanakan Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi DKI Jakarta yang nantinya akan membantu dalam pelaksanaan penyelenggaraan pemerintahan yang baik.
Kata kunci : Information Technology Balanced Scorecard, COBIT 5
XV + 91 halaman; 21 gambar; 9 tabel; 3 lampiran
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
viii Universitas Indonesia
ABSTRACT
Name : Hendra Eka Permana Study Program : Magister of Information Technology Title : Information Technology Strategic Mapping using
Information Technology Balanced Scorecard and COBIT 5 : A Case Study of Sports and Youth Department of DKI Jakarta Province
In the effort to unify various affairs of government, the Provincial Government of DKI Jakarta Governor issued a Governor Regulation Decree No. 16 on 2008 about the Information and Communication Technology Master Plan to be implemented by all regional work units according with the duties and principal of each. However, until now, the Department of Sports and Youth as one of the unit has not yet implemented this Information Technology Master Plan. This research aims to provide a mapping of the Information Technology Strategy to Organizational Strategy owned by the Department of Sports and Youth, using Information Technology Balanced Scorecard and COBIT 5, which is expected to provide benefits to the Department of Sports and Youth in implementing the Information and Communication Technology Master Plan which will assist in the implementation of good governance.
Key words: Information Technology Balanced Scorecard, COBIT 5
XV + 91 pages; 21 figures; 9 tables; 3attachment
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
ix Universitas Indonesia
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL...............................................................................................i HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................... iii KATA PENGANTAR ............................................................................................ iv HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ............................. vi KARYA AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS.................................. vi ABSTRAK vii ABSTRACT ........................................................................................................ viii DAFTAR ISI .......................................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. xi DAFTAR TABEL .................................................................................................xii DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xiii BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................ 1
1.1. Latar Belakang ............................................................................................ 1
1.2. Identifikasi Masalah .................................................................................... 2
1.3. Pertanyaan Penelitian .................................................................................. 9
1.4. Ruang Lingkup Penelitian ......................................................................... 10
1.5. Tujuan Penelitian ...................................................................................... 10
1.6. Manfaat Penelitian .................................................................................... 10
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 13 2.1. Balanced Scorecard .................................................................................. 13
2.2. IT-Bussiness Strategic Allignment ............................................................. 21
2.3. Strategy Map ............................................................................................. 21
2.4. Information Technology Balanced Scorecard ............................................ 24
2.5. COBIT 5 (Control Objectives for Information and Related Technology) ... 25
2.5.1 Cascading dalam COBIT 5 ..................................................................... 30
2.5.2 Perbedaan COBIT 5 dengan COBIT 4.1 ................................................. 35
2.6. Reformasi Birokrasi .................................................................................. 37
2.7. Penelitian sebelumnya ............................................................................... 42
2.7.1. Evaluasi Layanan Teknologi Informasi di Kementerian Komunikasi dan Informatika berdasarkan ITIL V3 dan COBIT 5 ........................... 42
2.7.2. Pemetaan Tata Kelola Teknologi Informasi dan Kelengkapan Organisasi menggunakan COBIT Framework ..................................... 43
BAB 3 KERANGKA TEORI DAN METODOLOGI .......................................... 44 3.1 Kerangka Teori ............................................................................................. 44
3.2 Metodologi Penelitian ................................................................................... 47
3.3 Tahapan penelitian ........................................................................................ 49
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
x Universitas Indonesia
BAB 4 DESKRIPSI ORGANISASI...................................................................... 51 4.1 Tugas Pokok dan Fungsi................................................................................ 51
4.2 Struktur Organisasi ........................................................................................ 52
4.3 Unit Kerja dibawah Dinas Olahaga dan Pemuda serta Sumber Daya Aparatur .............................................................................................................. 53
4.4 Visi dan Misi ................................................................................................. 55
4.5 Aktivitas Pelayanan Utama ............................................................................ 56
4.5.1 Sekretariat .............................................................................................. 56
4.5.2 Bidang Pengembangan Olahraga ............................................................ 56
4.5.3 Bidang Olahraga Prestasi ........................................................................ 57
4.5.4 Bidang Kepemudaan ............................................................................... 58
4.5.5 Bidang Prasarana dan Sarana .................................................................. 59
4.6 Rencana Induk Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda ................. 60
BAB 5 ANALISA DAN PEMBAHASAN ............................................................. 64 5.1 Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta ....... 64
5.2 Pemetaan tujuan-tujuan strategis Renstra ke dalam strategy maps ............. 65
5.2.1 Perspektif Stakeholder ........................................................................ 65
5.2.2 Perspektif Customer ........................................................................... 66
5.2.3 Perspektif Internal Process ................................................................. 66
5.2.4 Perspektif Learn and Growth .............................................................. 67
5.3 Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta ... 70
5.4 Cascading Pemetaan Strategi Organisasi ke Strategi Teknologi Informasi............................................................................................................. 73
5.4.1 Perspektif Customer ............................................................................... 75
5.4.2 Perspektif Internal Process ..................................................................... 75
5.4.3 Perspektif Learn and Growth .................................................................. 79
5.5 Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta ........................................................................................... 80
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 83 6.1 Kesimpulan ................................................................................................... 83
6.2 Saran ............................................................................................................. 85
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 84 LAMPIRAN .......................................................................................................... 87
Lampiran 1 : Forum Group Discussion ............................................................... 87
Lampiran 2 : Transkrip Wawancara ..................................................................... 90
Lampiran 3 : Pulau-pulau aplikasi ....................................................................... 95
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
xi Universitas Indonesia
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Grafik dan tingkat pelaksanaan kegiatan dan penyerapan anggaran Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2012 per 1 Januari 2013.........2 Gambar 1.2 Diagram Fishbone....................................................................3 Gambar 1.3 Target Aplikasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (1)...............................................................................5 Gambar 1.4 Target Aplikasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (2)......................................................................... .........6 Gambar 1.5 Dokumen Pelaksanaan Anggaran Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2012........................................................................................7 Gambar 2.1 BalancedScorecard........................................................................15 Gambar 2.2 Balanced scorecard government and non-profit agencies............19 Gambar 2.3 Strategy Maps ................................................................................23 Gambar 2.4 Perubahan dari Traditional BSC ke IT BSC..................................25 Gambar 2.5 COBIT 5Principles........................................................................29 Gambar 2.6 Area, domain, dan proses COBIT 5..............................................30 Gambar 2.7 Proses cascading dalam COBIT 5.................................................31 Gambar 2.8 Enterprise Goals............................................................................32 Gambar 2.9 IT Related Goals............................................................................33 Gambar 2.10 Mapping COBIT 5 Enterprise goals to IT-Related
Goals..............................................................................................34 Gambar 3.1 Kerangka Teori 1............................................................................44 Gambar 3.2 Kerangka Teori 2............................................................................45 Gambar 3.3 Metodologi Penelitian....................................................................48 Gambar 4.1 Struktur Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda..........................52 Gambar 5.1 Strategy Map Dinas Olahraga dan Pemuda...................................69 Gambar 5.2 Peta cascading strategi organisasi ke strategi teknologi
informasi........................................................................................74
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
xii Universitas Indonesia
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Area perubahan dan hasil yang diharapkan Reformasi Birokrasi.............................................................................................40
Tabel 2.2 Sasaran dan indikator keberhasilan reformasi birokrasi nasional.......41 Tabel 4.1 Data Pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda bulan Oktober 2012......55 Tabel 5.1 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif
Stakeholder.........................................................................................65 Tabel 5.2 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Customer.......66 Tabel 5.3 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Internal
Process...............................................................................................67 Tabel 5.4 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Learn and Growth.............................................................................68 Tabel 5.5 Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta................................................................................................71 Tabel 5.6 Pemetaan Sasaran Strategis ke Sasaran Strategis Teknologi Informasi dengan COBIT 5................................................................................77 Tabel 5.7 Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda.................81
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
xiii Universitas Indonesia
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Transkrip rangkuman Forum Group Discussion........................................................................................86
Lampiran 2 Transkrip Wawancara.......................................................................................89
Lampiran 3 Pulau-pulau aplikasi.................................................................... 95
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
1 Universitas Indonesia
BAB I
PENDAHULUAN
1. BAB 1
1.1. Latar Belakang
Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta selaku salah satu SKPD
(Satuan Kerja Perangkat Daerah ) di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta
adalah unit kerja yang melaksanakan segala urusan keolahragaan dan kepemudaan
di Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang tertuang dalam Visi dan Misi nya yaitu :
Visi :
“BERSAMA MEMBANGUN PRESTASI OLAHRAGA DAN KARYA
PEMUDA”
Misi :
1. Peningkatan profesionalitas dan kinerja pembinaan dan pengembangan
sumber daya keolahragaan dan kepemudaan untuk meningkatkan prestasi
olahraga dan karya pemuda;
2. Pengelolaan anggaran keolahragaan dan kepemudaan yang transparan,
efektif, efisien dan akuntabel untuk meningkatkan prestasi olahraga dan karya
pemuda;
3. Pengembangan sistem manajemen keolahragaan dan kepemudaan untuk
meningkatkan prestasi olahraga dan karya pemuda;
4. Penguatan komitmen bersama dan kerjasama yang saling terkait, saling
memperkuat dan saling menguntungkan di antara pengolahraga, pembina
olahraga, dan tenaga keolahragaan serta para pihak yang berkepentingan
dengan olahraga untuk meningkatkan prestasi olahraga dan karya pemuda;
5. Pemanfaatan iptek olahraga untuk meningkatkan kesehatan, kebugaran,
ketrampilan dan prestasi olahraga.
Dari penjabaran Visi dan Misi diatas, sangatlah jelas bahwa sebagai abdi
masyarakat DKI Jakarta, Dinas Olahraga dan Pemuda memiliki tugas dan
tanggung jawab dalam penyelenggaraan pemerintahan sebagai salah satu Satuan
Kerja Perangkat Daerah di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta,
utamanya dalam hal keolahragaan dan kepemudaan baik dalam pembinaan,
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
2
Universitas Indonesia
Perencanaan 69,2808%
Pelaksanaan 42,7226%
Anggaran 24,4135%
Administrasi 37,0391%
pengembangan, prestasi, serta penyediaan informasi bagi masyarakat Provinsi
DKI Jakarta.
1.2. Identifikasi Masalah
Salah satu indikator penyelenggaraan tata kelola yang baik adalah dengan
tercapainya target perencanaan kegiatan terhadap realisasi penyelesaian kegiatan.
Tingkat keberhasilan suatu Satuan Kerja Perangkat Daerah seperti salah satunya
Dinas Olahraga dan Pemuda, dapat dilihat secara jelas. Diambil dari situs
Monitoring dan Evaluasi milik Pemerintah Provinsi DKI Jakarta
(www.bapedadki.net), terlihat persentase Perencanaan, persentase Pelaksanaan
Kegiatan, persentase Penyerapan Anggaran, serta persentase Pelaporan
Administrasi seperti terlihat dalam gambar dibawah ini :
Gambar 1.1 Grafik dan tingkat pelaksanaan kegiatan dan penyerapan anggaran Dinas Olahraga
dan Pemuda tahun 2012 per 1Januari 2013 (www.bappedadki.net)
Dari gambar diatas, terlihat bahwa terdapat jarak antara Perencanaan dengan
Pelaksanaan (19,5582%). Ini artinya, Dinas Olahraga dan Pemuda tidak
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
3
mencapai tingkat keberhasilan kinerjanya pada tahun 2012. Hal ini diakibatkan beberapa hal seperti digambarkan dalam diagram
fishbone dibawah ini :
Gambar 1.2 Diagram Fishbone
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
4
Faktor-faktor utama penyebab tidak sesuainya realisasi kinerja dengan
perencanaan di Dinas Olahraga dan Pemuda diantaranya :
1. Sumber Daya Manusia
Kurangnya jumlah pegawai, serta tidak dibekalinya pegawai yang ada dengan
pendidikan dan pelatihan yang dapat menunjang kinerja mereka, menjadikan
penyelesaian pekerjaan memakan waktu yang lama karenakurangnya
kompetensi pegawai. Tingkat kedisiplinan pegawai yang rendah, yang dapat
diindikasikan dari presentasi kehadiran tepat waktu yang kecil, menjadi salah
satu faktor juga yang mengakibatkan terlambatnya penyelesaian pekerjaan.
2. SI/TI
Terlambatnya penyelesaian pekerjaan karena hampir di setiap pekerjaan tidak
dilakukan dengan pendekatan SI/TI. Adapun impelementasi SI/TI yang ada,
masih dilakukan secara ad hoc. Banyak sekali pulau-pulau aplikasi yang tidak
terintegrasi, yang mengakibatkan penyelesaian pekerjaan masih harus di
gabungkan kembali dalam aplikasi yang terpisah. Tidak dijalankannya
Rencana Induk Teknologi Informasi (IT Master plan) Provinsi DKI Jakarta di
Dinas Olahraga dan Pemuda juga menjadi sub faktor dari tidak tercapainya
target kinerja.
3. Anggaran
Sering terjadi perubahan besaran anggaran di tengah-tengah berjalannya
tahun anggaran. Hal ini bisa diakibatkan karena adanya perubahan yang
dilakukan oleh Dewan Perwakilan Rakyat Daerah sebagai legislatif. Proses
pencairan pembayaran juga menjadi penyebab terlambatnya jadwal
penyelesaian pekerjaan, karena harus melewati serangkaian proses yang
rumit.
4. Prosedur
Banyak sekali kegiatan yang dilaksanakan di Dinas Olahraga dan Pemuda
yang bersifat lintas sektoral, dimana dibutuhkan banyak koordinasi antar
instansi. Seringkali koordinasi tidak dapat berjalan dengan baik, sehingga
mengakibatkan jadwal penyelesaian pekerjaan menjadi mundur. Kemudian
alur pekerjaan yang harus melewati banyak proses, serta kondisi di lapangan
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
5
yang tidak terduga juga menjadi salah satu penyebab tidak berjalannya
kegiatan sesuai jadwal.
Khusus dalam faktor SI/TI yang menjadi titik berat dalam karya akhir ini, penulis
akan melakukan penelitian tentang Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi
DKI Jakarta yang belum dilaksanakan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda sejak
Rencana Induk ini ditetapkan. Padahal, sesuai dengan Peraturan Gubernur
Provinsi DKI Jakarta Nomor 16 tahun 2008 tentang Rencana Induk Teknologi
Informasi dan Komunikasi, Dinas Olahraga dan Pemuda sebagai salah satu Satuan
Kerja Perangkat Daerah berkewajiban melaksanakan Rencana Induk ini sebagai
salah satu pendukung dalam pelaksanaan tata kelola pemerintahan.
Dalam lampiran Peraturan Gubernur Nomor 16 tahun 2008 tersebut, Dinas
Olahraga dan Pemuda memiliki target Aplikasi domain seperti gambar dibawah
ini :
Gambar 1.3 Target Aplikasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam Rencana Induk Teknologi
Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (1)
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
6
Gambar 1.4 Target Aplikasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam Rencana Induk Teknologi
Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (2)
Dari empat target aplikasi dalam Rencana Induk tersebut, belum ada satupun yang
dibuat atau dilaksanakan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda. Hal ini terlihat jelas
dari belum adanya kegiatan Dinas Olahraga selama 4 (empat) tahun kebelakang
yang mengarah pada pelaksanaan Rencana Induk Teknologi Informasi dan
Komunikasi. Selama tahun 2012, kegiatan yang mengarah pada penerapan
Teknologi Informasi di Dinas Olahraga dan Pemuda hanyalah pemeliharaan
Website milik Dinas Olahraga dan Pemuda seperti terihat dalam gambar dibawah :
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
7
Gambar 1.5 Dokumen Pelaksanaan Anggaran Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2012
Kegiatan pemeliharaan Website merupakan kegiatan rutin yang dilaksanakan tiap
tahunnya. Kegiatan ini meliputi pemutakhiran tampilan dan isi berita dalam
Website tersebut, serta untuk pembayaran domain tahunan kepada penyedia
layanan.
Belum dilaksanakannya Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi
Provinsi DKI Jakarta oleh Dinas Olahraga dan Pemuda secara umum disebabkan
oleh 2 hal :
1. Kurangnya Kemampuan Manajerial yang berbasis IT
Sebagian besar dari karyawan Dinas Olahraga dan Pemuda tidak memiliki
kemampuan Manajerial yang berbasis IT. Hal ini dikarenakan hampir
sebagian besar dari karyawan serta pejabat Dinas Olahraga dan Pemuda
memiliki latar belakang Olahraga dan juga berasal dari dunia Pendidikan.
2. Belum dipetakannya Strategi Organisasi ke Strategi TI
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
8
Strategi Organisasi yang ada saat ini belum mampu dipetakan kedalam
Strategi TI, yang mengakibatkan tidak jelasnya arah transformasi TI yang
selaras dengan proses bisnis yang ada.
Lebih lanjut lagi, berdasarkan hasil observasi penulis, pengimplementasian SI/TI
di Dinas Olahraga dan Pemuda belum secara optimal untuk menunjang strategi
bisnis organisasi dan justru menjadi faktor besar yang menghambat perusahaan
memberikan layanan prima dan pencapaian tujuan strategis lainya sesuai dengan
visi-misi dan tujuan perusahaan. Beberapa diantara sumber permasalahan
didalamnya akan coba kami deskripsikan pada bagian berikut :
a. Pulau-pulau aplikasi
Terdapat jenis-jenis aplikasi yang memiliki tujuan yang sama, namun
berbeda pengelolanya. Salah satu yang kami temui terdapat pada
aplikasi keuangan milik Disorda.Tentunya hal ini mengakibatkan
inkonsisten data, serta kemubaziran sumber daya.Screen shot applikasi
kami lampirkan cuplikannya pada bagian lampiran.
b. SI/TI sebagai Cost Center
Beberapa aplikasi, sebagai contoh website tidak berjalan sebagai
mestinya yaitu sebagai penyedia laporan maupun sarana informasi bagi
publik. Kebutuhan untuk memperbarui informasi dan pengelolaan juga
tidak bisa ditangani oleh sumber daya yang ada diDisorda, sehingga
ada proses alih daya untuk hanya mengurus hal tersebut yang ternyata
juga memakan biaya dan waktu yang tidak sepadan.
c. Konflik SI/TI
Keberadaan SI/TI diperlakukan sebagai ajang menunjungkan kekuatan
dan eksistensi.Beberapa bagian tugas mengajukan permohonan untuk
pembuatan aplikasi berdasarkan kebutuhan penyerapan anggaran dan
dominasi kekuatan bagian tugas. Beberapa ditemui proposal
pembuatan aplikasi ternyata memiliki arah dan tujuan yang sama,
sehingga pada akhirnya terkadang menimbulkan konflik internal yang
tidak bisa diselesaikan secara komunikasi, karena memang tidak ada
penengah untuk permasalahan ini (Divisi IT).
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
9
d. SI/TI enabler
Permasalahan lainnya yang ditemui adalah adanya paradigma yang
salah dalam memposisikan SI/TI. Sejauh ini banyak jajaran
manajemen Disorda dan stafnya mengartikan SI/TI hanya sampai
kebutuhan percepatan proses dan IT dimaknai sebatas alat bantu
penyelesaian tugas, tidak untuk kepentingan analisa atau bahkan
enabler untuk strategi bisnisnya. Keterbatasan pengetahuan yang pada
akhirnnya menyebabkah hal ini terjadi, dan nampaknya paradigma
yang salah seperti ini tidak akan berubah jika bahkan divisi SI/TInya
saja tidak ada pada Disorda.
Dari beberapa sumber masalah yang terurai, dengan melihat kondisi internal
perusahaan yang melakukan pembiaran terhadap permasalahan tersebut tentunya
akan akan menambah panjang rentetan permasalahan yang nampak dikemudian
hari. Perlu adanya sebuah perubahan besar secara tepat yang menuntut
penggunaan kekuatan SI/TI secara optimal yang bersifat high level mencakup
ketentuan peran SI/TI dalam perusahaan kedepan, penggunaan-penggunaan
aplikasi, dukungan dari struktur organisasi, dukungan dari sumberdaya yang
kompeten, dukungan dari infrastruktur, dukungan dari dari kebijakan dan
kebijaksanaaan terhadap peran SI/TI tersebut, dan dukungan dari pemeliharaan
dan proses kontrol pada setiap pelaksanaan SI/TI tersebut.
1.3. Pertanyaan Penelitian
Dari gambaran permasalahan serta fakta-fakta diatas, penulis merumuskan
sebuah pertanyaan penelitian : Bagaimanakah peta Strategi Teknologi
Informasi terhadap Strategi Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda
dalam pelaksanaan Rencana Induk Teknologi Informasi dan
Komunikasi?
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
10
1.4. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini adalah :
a. Strategi Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda yang telah
ditetapkan dalam dokumen Rencana Stratejik Dinas Olahraga dan
Pemuda.
b. Pemetaan Strategi Organisasi menjadi Strategi TI dengan
menggunakan Information Technology Balanced Scorecard dan
COBIT 5.
1.5. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah untuk mendapatkan
pemetaan Srategi TI terhadap Strategi organisai Dinas Olahraga dan
Pemuda yang jelas dan selaras, dan nantinya dapat digunakan sebagai dasar
pelaksanaan Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Provinsi
DKI Jakarta.
1.6. Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini sebagai referensi bagi top level manajemen di
Dinas Olahraga dan Pemuda untuk menentukan strategi Teknologi
Informasi yang mampu mendukung dalam peningkatan kinerja instansi.
Lebih mendalam lagi, pengimplementasian Sistem Informasi/Teknologi
Informasi, dimana dalam penelitian ini diawali dengan pemetaan strategi
teknologi informasi Dinas Olahraga dan Pemuda, akan membawa pengaruh
dalam keseluruhan permasalahan yang terjadi, antara lain :
1. Permasalahan SI/TI
Pemetaan strategi teknologi informasi yang dilakukan akan membawa
dampak langsung terhadap permasalahan SI/TI yang terjadi di Dinas
Olahraga dan Pemuda saat ini. Dampak yang dimaksud adalah, hasil
pemetaan strategi teknologi informasi ini kemudian akan menjadi dasar
bagi terbentuknya perencanaan SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda.
Yang kemudian akan digabungkan dengan Rencana Induk Teknologi
Informasi yang sudah ada selama ini belum dilaksanakan, untuk
kemudian bersama-sama diimplementasikan. Secara otomatis, maka hal
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
11
ini berarti pemanfaatan SI/TI dalam melakukan pekerjaan di Dinas
Olahraga dan Pemuda akan sangat jelas terlihat.
2. Permasalahan SDM
Dalam hal SDM, pengimplementasian SI/TI membawa pengaruh
terutama dari sisi pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda. Bila
implementasi SI/TI ini dijalankan, maka akan berdampak kepada
munculnya kebutuhan akan pegawai yang memiliki kemampuan dalam
SI/TI atau berlatar belakang pendidikan ilmu komputer atau sejenisnya,
yang mana nantinya akan menambah jumlah pegawai yang saat ini
berjumlah minim. Untuk masalah kedisiplinan, implementasi SI/TI juga
membawa dampak terutama dalam hal absensi, waktu kehadiran dan
kepulangan, serta kinerja pegawai yang mana semua itu di atur melalui
sistem terkomputerisasi yang sulit untuk dimanipulasi. Bagi karyawan
lama, implementasi SI/TI pun akan membawa pengaruh dengan
diadakannya pendidikan dan pelatihan tentang SI/TI yang akan
meningkatkan kompetensi mereka dalam bekerja.
3. Permasalahan Prosedur
Untuk masalah prosedur, pengimplementasian SI/TI akan membawa
pengaruh terutama dalam meringkas alur pekerjaan yang selama ini
harus melewati banyak proses. SI/TI akan meningkatkan efektifitas dan
efisiensi dalam menyelesaikan sebuah pekerjaan, karena lebih
singkatnya prosedur serta waktu yang diperlukan.
4. Permasalahan Anggaran
Dalam hal anggaran, pengimplementasian SI/TI akan membawa
pengaruh terhadap proses pencairan dan penyerapan anggaran yang
memiliki pengaruh langsung terhadap nilai kinerja Dinas Olahraga dan
Pemuda. Proses pencairan anggaran saat ini harus melewati banyak
proses yang memakan waktu sangat lama sehingga penyerapan anggaran
tidak bisa terlaksana dalam waktu singkat. Dengan implementasi SI/TI,
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
12
proses tersebut dapat dipersingkat sehingga persentase penyerapan Dinas
Olahraga dan Pemuda dapat menjadi lebih baik.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
13 Universitas Indonesia
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Balanced Scorecard
Balanced Scorcard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert
Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja
(performance measurement) yang mengukur perusahaan. Robert Kaplan
mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan
efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan.
Pendekatan tersebut berdasarkan 4 perspektif yaitu financial, pelanggan, proses
bisnis internal dan pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini
menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka
panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance
drivers) dari hasil tersebut, dan tolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif.
Pada awalnya balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang
kelemahansistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek
keuangan. Selanjutnya balanced scorecard mengalami perkembangan dalam
implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun
meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis. balanced
scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui rangkuman
ukuran finansial. Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur seberapa
besar berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi para pelanggan
perusahaan saat ini dan yang akan datang, dan seberapa banyak perusahaan harus
meningkatkan kapabilitas internal dan investasi di dalam sumber daya manusia,
sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan
datang.
Balanced scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang
dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan dan
motivasi tinggi, sementara tetap memerhatikan kinerja jangka pendek yaitu
melalui perspektif finansial. Balanced scorecard dengan jelas mengungkapkan
berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
14
Universitas Indonesia
kompetitif jangka panjang yang superior.Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan
dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran tersebut memandang kinerja perusahaan
dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja
bagi balanced scorecard.
Pengertian Balanced Scorecard
Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu scorecard dan balanced. scorecard
adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu
skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan
oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan
personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil
perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang
bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja
personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek keuangan dan non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor
yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus
memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non
keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara
kinerja yang bersifat intern dan ekstern. Jadi, balanced scorecard merupakan
contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan
organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Balanced scorecard
melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran
pendorong (drivers) kinerja masa depan.
KERANGKA KERJA BALANCED SCORECARD
Seperti apa yang diutarakan di atas bahwa ada 4 perspektif untuk membentuk
kerangka kerja balanced scorecard. (Robert & Norton, 1998).
Gambar 2.1 menggambarkan mengenai balanced scorecard sebagai kerangka
kerja untuk menerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
15
Gambar 2.1 Balanced Scorecard (Robert S. Kaplan and David Norton, 1996)
Perspektif Finansial
Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi
tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan
petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya
memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan
finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas melalui pengukuran laba
operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value added. Tujuan
finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau
terciptanya arus kas.
Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan balanced scorecard, manajemen perusahaan harus
mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan
bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
16
Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik
keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan
baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan,
akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen
sasaran. Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran
tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan
kepada pelanggan segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang
dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal
kepada pemasoknya. Sebagai contoh, pelanggan mungkin menghargai kecepatan
(lead time) dan ketepatan waktu pengiriman atau produk dan jasa inovatif yang
konstan atau pemasok yang mampu mengantisipasi kebutuhan dan kapabilitas
yang berkembang terus dalampengembangan produk dan pendekatan baru yang
diperlukan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut. Perspektif
pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan
strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan
keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai
proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses
ini memungkinkan unit bisnis untuk
a. Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan
mempertahan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan
b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang
saham.
Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal
yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan
finansial perusahaan. Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua
perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan
pendekatan Balanced Scorecard. Perbedaan yang pertama adalah, bahwa
pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang
ada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
17
hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua
ukuran itu masih berfokus pada peningkatan proses bisnis saat ini. Sedangkan
pendekatan scorecard pada umumnya akan mengidentifikasi berbagai proses baru
yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi berbagai
tujuan pelanggan dan finansial. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin
menyadari perlunya mengembangkan suatu proses untuk mengantisipasi
kebutuhan pelanggan atau memberikan layanan yang dinilai tinggi oleh pelanggan
sasaran.
Tujuan proses bisnis internal balanced scorecard akan menyoroti berbagai proses
penting yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun
beberapa di antaranya mungkin merupakan proses yang saat ini sama sekali belum
dilaksanakan. Perbedaan yang kedua adalah pendekatan Balanced Scorecard
memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal,
sedangkan sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus kepada proses
penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan saat ini.
Sistem tradisional digunakan dalam upaya untuk mengendalikan dan memperbaiki
proses saat ini yang dapat diumpamakan sebagai “gelombang pendek” penciptaan
nilai.
Gelombang pendek penciptaan nilai dimulai dengan diterimanya pesanan produk
(atau jasa) perusahaan dari pelanggan dan berakhir dengan penyerahan kepada
pelanggan. Perusahaan menciptakan nilai dengan memproduksi, menyerahkan,
dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan dengan biaya di bawah
harga yang dibayar oleh pelanggan. Sedangkan perspektif proses bisnis internal
balanced scorecard terdiri atas tujuan dan ukuran bagi siklus gelombang panjang
inovasi maupun siklus gelombang pendek operasi. Yang dimaksud dengan proses
inovasi “gelombang panjang” penciptaan nilai adalah proses penciptaan produk
dan jasa yang sama sekali baru untuk memenuhi kebutuhan yang terus tumbuh
dari pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang. Oleh karena itu,
kemampuan mengelola dengan sukses proses jangka panjang pengembangan
produk atau pengembangan kapabilitas untuk menjangkau kategori pelanggan
yang baru lebih penting daripada kemampuan mengelola operasi saat ini secara
efisien, konsisten, dan responsif.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
18
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infra struktur yang
harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan
kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan
adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Untuk mencapai tujuan
perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus
melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya,
meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai
prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber utama
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Tujuan serta Ukuran Strategis
Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh
organisasi melalui berbagai media, seperti surat edaran, buletin, e-mail, dan
sebagainya agar seluruh karyawan di organisasi memahami berbagai tujuan
penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil. Beberapa perusahaan
berusaha untuk menguraikan ukuran strategis tingkat tinggi scorecard unit bisnis
ke dalam ukuran yang lebih spesifik pada tingkat operasional.
Sebagai contoh, tujuan pengiriman tepat waktu (on time delivery) pada scorecard
unit bisnis akan diterjemahkan ke dalam tujuan untuk mengurangi waktu
pemasangan suatu mesin atau untuk sebuah tujuan lokal penyampaian pesanan
yang cepat dari satu proses ke proses yang lain. Dengan cara ini, usaha perbaikan
lokal menjadi selaras dengan faktor keberhasilan organisasi keseluruhan. Semua
pekerja memahami semua tujuan dan ukuran tingkat tinggi, mereka dapat
menetapkan berbagai tujuan lokal yang mendukung strategi global unit bisnis.
Dalam penelitian ini akan digunakan konsep balanced scorecard untuk instansi
pemerintahan dan organisasi non profit yang dikembangkan oleh Paul R. Niven
(Balanced Scorecard step-by-step for Government and Non profit Agencies, Paul
R. Niven 2008) seperti dibawah ini
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
19
Gambar 2.2 Balanced scorecard government and non-profit agencies perspective
(Paul R Niven, 2008)
Dalam Balanced Scorecard for Government and Non Profit Agencies, pespektif
yang digunakan masih sama seperti Balanced Scorecard korporat. Hanya saja
terdapat perbedaan dalam pengelompokan strateginya mengingat Balanced
Scorecard ini untuk Organisasi Pemerintahan dan bukan Organisasi yang mencari
profit. Menurut Niven (2008), ada enam konsep pengukuran kinerja organisasi
sektor publik dan organisasi non profit yaitu :
1. Financial Accountability
Merupakan pengukuran kinerja organisasi sektor publik yang berfokus pada
seberapa besar anggaran yang telah dikeluarkan dalam penyelenggaraan kegiatan
pemerintahan.
2. Program products or output
Adalah pengukuran kinerja organisasi pada sektor publik yang bergantung pada
jumlah produk atau jasa yang dihasilkan dan berapa jumlah orang yang dilayani
oleh organisasi tersebut.
3. Adherence to standards quality in service delivery
Merupakan pengukuran kinerja yang terkonsentrasi pada pelayanan dan mengarah
pada ketentuan badan sertifikasi dan akreditasi pemerintah. Badan tersebut juga
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
20
bertujuan untuk menjaga kualitas dan konsistensi produk/jasa yang mereka
berikan.
4. Participant related measures
Adalah pengukuran kinerja yang menekankan pentingnya kepastian pemberian
pelayanan hanya kepada mereka yang sangat membutuhkan, oleh karena itu
organisasi publik akan melakukan penilaian klien atau pelanggan yang akan
dilayani berdasarakan status demografinya, sehingga bisa ditentukan mana
pelanggan yang layak mendapatkan pelayanan terlebih dahulu.
5. Key performance indikators
Merupakan pengukuran kinerja berdasarkan pada pembentukan kriteria-kriteria
tertentu yang dapat mewakili semua area yang ingin dinilai, untuk kemudian
disusun indikator-indikator yang mampu mengukur kriteria tersebut.
6. Client satisfication
Merupakan pengukuran kinerja organisasi publik didasarkan pada kepuasan
pelanggan atas penyediaan barang atau pelayanan publik. Beberapa faktor utama
yang menentukan kepuasan pelanggan yaitu: ketepatan waktu pelayanan,
kemudahan untuk mendapat layanan dan kepuasan secara keseluruhan.
Penerapan balanced scorecard dapat diterapkan dalam organisasi publik yang
tidak mencari keuntungan. Balanced scorecard mengkaji kinerja organisasi
berdasarkan keempat perspektif dan menjawab setiap pertanyaan kunci dari
masing-masing perspektif, yakni:
a. Perspektif Finansial, tentang pengalokasian anggaran dan perbandingan
antara anggaran yang dialokasikan serta realisasinya.
b. Perspektif pelanggan, tentang pandangan mitra kerja terhadap kinerja
organisasi tersebut, kepuasan mitra kerja, keterlibatannya sebagai mitra
dan adanya waktu tunggu yang lebih singkat.
c. Perspektif internal organisasi, tentang perbaikan apa yang perlu dilakukan
dalam organisasi tersebut, mengenai daur waktu dan tahap-tahap
pengadaan yang dipercepat.
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan organisasi, yaitu untuk
mewujudkan visi, bagaimana organisasi tersebut dapat tetap menjaga
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
21
kemampuannya untuk berubah dalam membaca tuntutan zaman.
Kemudian apakah organisasi tersebut memiliki karyawan yang
berkomitmen terhadap organisasi, dan apakah kepuasan kerja dapat
tercapai serta apakah perlu memperbaiki ketrampilan /pendidikan
pegawai?
Bagaimanapun juga, penerapan Balanced Scorecard organisasi pemerintah
memerlukan beberapa penyesuaian, hal ini karena fokus utama sektor publik
adalah masyarakat (publik) dan kelompok-kelompok tertentu (interest group),
sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham.
2.2. IT-Bussiness Strategic Allignment
Luftman (1999) berpendapat bahwa penyelarasan strategi IT dan bisnis adalah
sebuah hal yang harus dilakukan agar peranan TI dalam bisnis optimal. Investasi
TI yang terus meningkat menuntut pimpinan TI untuk mencari sebuah cara untuk
mengelola TI dengan baik dan mengintegrasikannya kedalam strategi bisnis.
Penyelarasan strategi SI/TI menjadi penting karena organisasi berusaha untuk
menghubungkan teknologi dan bisnis. Penyelrasaran tersebut dilakukan agar
dapat memilih investsi TI yang tepat (efektif) dan melaksanakan TI dengan tepat
(efisiensi) dengan menilai tingkat IT-Bussiness Strategy Allignment.
IT-Bussiness Strategy Allignment terdiri dari lima tingkatan maturity yaitu adhoc
process, commited process, established process, managed process, dan optimized
process. Penilaian tingkat IT-Bussiness Strategy Allignment dilakukan pada aspek
communications, competency, governance, partnership, scope & architecture dan
skill. Dengan melakukan penilaian IT-Bussiness Strategy Allignment, kemudian
menentukan kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan sesuai dengan tingatan IT-
Bussiness Strategy Allignment.
2.3. Strategy Map
Menyelaraskan Teknologi Informasi dan Strategi Organisasi masih menjadi isu
utama yang menjadi permasalahan dalam sebuah organisasi. Memaksimalkan
investasi TI dalam sebuah organisasi mensyaratkan bahwa investasi ini harus
selaras dengan strategi organisasi. Salah satu kendala utama dalam mencapai
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
22
keselarasan strategi adalah bahwa banyak organisasi yang buruk dalam
mengkomunikasikan strategi mereka. Ketika para individu yang sebenarnya
adalah kunci dari pencapaian strategi justru tidak mengerti bagaimana aktivitas
sehari-hari mereka berkontribusi dalam pencapaian strategi, maka dapat
dipastikan keseluruhan dari tujuan organisasi tersebut akan tidak optimal.
Strategy Map adalah salah satu cara mengkomunikasikan sebuah strategi dengan
penggambaran visual yang jelas. Strategy Map adalah :
Bagian dari balanced scorecard yang dikembangkan oleh Robert Kaplan
dan David Norton. Secara sederhana, strategy map menggambarkan
bagaimana sebuah organisasi menciptakan value yang merupakan mata
rantai yang hilang dalam perencanaan stratgis dan pelaksanaan strategi
organisasi tersebut. Menggunakan empat buah perspektif sebagai titik
awal, Strategy Map menunjukkan sebab akibat antara keempat perspektif
tersebut diantaranya :
Financial - untuk berhasil secara finansial, bagaimana seharusnya kita
berkontribusi terhadap para sharehoders?
Customer - untuk mencapai visi organisasi, bagaimana seharusnya kita
berkontribusi kepada para kustomer?
Internal Business Process - untuk memuaskan shareholders dan
kustomer, bisnis proses apa yang harus unggul?
Learn and Growth - untuk mencapai visi organisasi, bagaimana kita
mengembangkan kemampuan kita untuk berubah dan berkembang?
Sebuah Strategy Map adalah arsitektur umum untuk menggambarkan
strategi, dan membantu sebuah organisasi dalam menggambarkan strategi
tersebut secara holistik, terintegrasi, dan sistematis. Strategy Map juga
mengharuskan organisasi untuk merancang strategi mereka berdasarkan
keempat perspektif, untuk dapat memperoleh hasil yang mengacu dari
strategi tersebut, dan kemudian menarik hubungan diantara mereka.
Dikembangkan dengan proses Top-down. Strategy Map dikembangkan
dengan proses Top-down yang dimulai dengan perspektif finansial (value)
dan berakhir dengan perspektif Learn and Growth (orientasi masa depan).
Mengembangkan sebuah Strategy Map, berarti memaksa fungsi-fungsi
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
23
yang menggerakkan organisasi tersebut untuk memperoleh kesepakatan
tentang strategi dan tujuan dari organisasi tersebut, dan kemudian
mengembangkan keluaran yang dihasilkan. Perspektif finansial dan
customer merepresentasikan keluaran yang dihasilkan dari sebuah strategi,
sementara perspektif internal process dan perspektif learn and growth
merepresentasikan hal-hal yang mempengaruhi atau yang harus dilakukan
agar keluaran tersebut tercapai.
Gambar 2.3 Strategy Maps (Robert S. Kaplan and David Norton, 2004)
BSC Strategy Map menyediakan komponen Information Capital, dimana
Information Capital ini merupakan bahan dasar untuk menciptakan nilai (value)
dalam era ekonomi-baru sehingga diharapakan nilai tersebut mampu membawa
keuntungan bagi perusahaan. Konsep balanced scorecard yang diusung Kaplan
dan Norton mendefinisikan kerangka umum yang digunakan untuk intangible
capital kedalam organisasi yaitu :
Gambaran Information Capital
Allign Information capital kedalam strategi
Pengukuran kesiapan information capital
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
24
Dalam mengembangkan/menyusun sebuah BSC strategy map, Kaplan dan
Norton membuat beberapa prinsip yaitu :
1. Strategi adalah langkah dalam sebuah rangkaian
Strategi bukan sebuah proses manajemen yang berdiri sendiri. Strategi
adalah sebuah rangkaian logis dari pernyataan misi menjadi sebuah
rangkaian kerja yang harus dilakukan pegawai dalam memenuhi tujuan
perusahaan baik jangka pendek dan jangka panjang.
2. Strategi terdiri atas tema-tema yang saling melengkapi secara bersama-
sama dalam penyusunan perspektif proses bisnis internal, manajer
mengidentifikasi proses-proses yang paling utama untuk mendukung
bisnis strateginya. Sebuah organisasi yang mengambil posisi produk
leadership strategy harus melakukan proses-proses inovasi yang baik.
Demikian juga dengan perusahaan yang mengambil posisi low total cost
strategy harus membuat proses operasional yang baik.
2.4. Information Technology Balanced Scorecard
Saat ini, pimpinan unit teknologi informasi dihadapkan pada ekspektasi terhadap
kinerja teknologi informasi dan kontribusinya terhadap organisasi. Tidak
dipungkiri bahwa anggaran yang dikeluarkan untuk investasi dalam hal teknologi
informasi bukanlah merupakan nilai yang kecil. Pimpinan unit teknologi
informasi sering menghadapi kesulitan jika ditanyakan bagaimana dan seberapa
besar peran teknologi informasi yang bisa memberikan kontribusi dalam suatu
perusahaan karena kebanyakan manfaat yang dihasilkan oleh teknologi informasi
belum dapat dirasakan berpengaruh dalam bisnis. Kinerja teknologi informasi
pada suatu organisasi harus diukur dan diselaraskan dengan bisnis strategi melalui
suatu alat yang disebut information technology balanced scorecard.
Pada tahun 1997-1998, Win Van Grembergen mencoba untuk mengembangkan
suatu metode pengukuran kinerja unit teknologi informasi pada sebuah organisasi.
Dengan melihat bahwa unit teknologi informasi merupakan penyedia layanan
internal sebuah organisasi, maka Van Grembergen dan Van Brugen (1997)
melakukan perubahan pada perspektif balanced scorecard tradisional seperti
gambar 2.4 berikut.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
25
Gambar 2.4 Perubahan dari Traditional BSC ke IT BSC(Van Grembergen dan VanBrugen,1997)
Dari gambar 7 diperlihatkan bahwa IT BSC terdiri dari empat perspektif yaitu :
1. User orientation perspective yang mempresentasikan penilaian user
terhadap teknologi informasi.
2. Operational excellence perspective yang mempresentasikan proses
teknologi informasi yang dilakukan untuk mengembangkan dan
menyediakan berbagai aplikasi.
3. Future orientation perspective yang merepresentasikan sumber daya
manusia dan teknologi yang diperlukan untuk memberikan layanan
teknologi informasi.
4. Corporate contribution perspective untuk memperoleh nilai bisnis dari
investasi teknologi informasi.
2.5. COBIT 5 (Control Objectives for Information and Related Technology)
Keberhasilan implementasi teknologi informasi di dalam mendukung kebutuhan
bisnis membuat manajemen harus dapat menempatkan sistem kendali internal
atau framework pada tempatnya. COBIT Framework memberikan kontribusi
terhadap kebutuhan tersebut dengan membuat hubungan dengan kebutuhan bisnis,
mengorganisasi aktifitas teknologi informasi ke dalam proses model yang
diterima secara umum, mengidentifikasi sumber teknologi informasi utama,
mendefinisikan sasaran kontrol manajemen yang harus dipertimbangkan.
COBIT yaitu Control Objectives for Information and Related Technology yang
merupakan audit sistem informasi dan dasar pengendalian yang dibuat oleh
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
26
Information Systems Audit and Control Association (ISACA), dan IT Governance
Institute (ITGI) pada tahun 1992, meliputi:
1. Business information requirements, terdiri dari :
Effectiveness (efektifitas), efficiency (efisiensi), integrity (integritas),
availability (ketersediaan), reliability (terpercaya).
2. Confidentiality compliance
3. Information Technology Resource, terdiri dari : People, applications,
technology, facilities, data.
4. High - Level IT Processes.
COBIT 5 merupakan kerangka kerja untuk tata kelola dan manajemen
pengelolaan TI. Kerangka ini juga membantu menciptakan nilai optimal dari
penggunaan TI dengan menyeimbangkan antara manfaat yang ada dengan
optimalisasi risiko dan penggunaan sumber daya. COBIT 5 memungkinkan TI
yang terkait untuk diatur dan dikelaola secara holistik bagi seluruh organisasi
yang berkaitan dengan proses bisnis end-to-end secara penuh dan area fungsional
tanggung jawab, serta mempertimbangkan TI sesuai dengan kepentingan
stakeholder internal dan eksternal (COBIT Steering Comittee and the ITGI, 2012,
pl4).
COBIT 5 memiliki prinsip dan enabler yang generik serta berguna untuk
organisasi baik organisasi komersial maupun organisasi di sektor publik. COBIT
5 didasarkan pada lima prinsip utama untuk tata kelola dan manajemen TI antara
lain :
Prinsip 1 : Stakeholder Meeting
Kebutuhan dan kegiatan yang ada untuk menciptakan nilai bagi stakeholder
dengan mempertahankan keseimbangan antara realisasi manfaat dan optimalisasi
risiko dalam penggunaan sumber daya. COBIT 5 menyediakan semua proses yang
diperlukan dan enabler lain untuk mendukung penciptaan nilai bisnis melalui
penggunaan TI. Hal ini disebabkan setiap organisasi memiliki tujuan yang
berbeda, perusahaan dapat menyesuaikan COBIT 5 sesuai konteksnya sendiri
melalui goal cascade, menerjemahkan tujuan tingkat tinggi organisasi menjadi
dapat dikelola dan spesifik sehingga tujuan yang terkait TI dan pemetaannya
dapat dilaksanakan dalam proses dan praktek tertentu.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
27
Prinsip 2 : Covering the Enterprise End to end
COBIT 5 mengintegrasikan pengelolaan TI ke dalam tata kelola organisasi antara
lain :
1. Semua fungsi dan proses dalam organisasi. COBIT 5 tidak hanya fokus
pada “fungsi TI”, tetapi penggunaan TI tersebut sebagai aset yang perlu
ditangani sama seperti aset lainnya oleh semua orang dalam organisasi.
2. COBIT 5 menjelaskan bahwa semua tata kelola dan manajemen TI mampu
untuk mengembangkan organisasi dan end-to-end, yaitu inklusif terhadap
segala sesuatu dan semua orang baik internal dan eksternal. Hal ini relevan
dengan tata kelola dan manajemen TI.
Prinsip 3 : Applying a Single, Integrated Framework
Ada banyak hal yang berkaitan dengan standar dan praktek terbaik yang
berhubungan dengan TI dan memberikan pedoman pada kegiatan TI. COBIT 5
selaras dengan standar dan kerangka kerja tingkat tinggi yang relevan dan dapat
berfungsi sebagai kerangka kerja yang holistik untuk tata kelola dan manajemen
organisasi TI.
Prinsip 4 : Enabling a Holistic Approach
Tata kelola dan manajemen organisasi TI yang efisien dan efektif membutuhkan
pendekatan yang menyeluruh, dengan mempertimbangkan beberapa komponen
yang saling berinteraksi. COBIT 5 mendefinisikan bagian enabler yang
mendukung pelaksanaan tata kelola yang komprehensif dan sistem manajemen
untuk organisasi TI. Enabler yang didefinisikan secara luas dapat membantu
untuk mencapai tujuan organisasi. Kerangka kerja COBIT 5 mendefinisikan tujuh
kategori enabler, sebagai berikut :
1. Prinsip, kebijakan dan kerangka kerja
2. Proses
3. Struktur Organisasi
4. Budya, etika dan perilaku
5. Informasi
6. Layanan, infrastruktur dan aplikasi
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
28
7. Orang, keahlian dan kompetensi
Prinsip 5 : Separating Governance from Management
Kerangka kerja COBIT 5 membuat perbedaan yang jelas antara tata kelola dan
manajemen. Kedua disiplin yang mencakup bebrbagai jenis kegiatan memerlukan
berbagai struktur organisasi dan melayani tujuan yang berbeda. COBIT 5
menggambarkan kunci perbedaan antara tata kelola dan manajemen antara lain :
1. Tata kelola (governance) meyakinkan bahwa kebutuhan, kondisi dan
pilihan stakeholder dievaluasi untuk mencapai keseimbangan, pencapaian
tujuan organisai, penempatan arahan memalui priotitasi dan pengambilan
keputusan serta pengawasan kinerja dan kepatuhan sibandingkan dengan
tujuan dan arahan yang telah disepakati. Dalam sebagian besar organisasi,
tata kelola adalah tanggung jawab dewan direksi dibawah kepemimpinan
orang yang memiliki kedudukan.Tanggung jawab tata kelola secara
khusus mungkin didelegasikan kepada struktur organisasi yang spesifik
pada level yang tepat, khususnya organisasi yang besar dan kompleks.
2. Manajemen merencanakan, membangun dan menjalankan kegiatan yang
selaras dengan arahan yang dibuat oleh bagian tata kelola untuk mencapai
tujuan organisasi. Pada sebagian besar organisasi, manajemen adalah
pertanggungjawaban manajemen eksekutif di bawah kepemimpinan CEO.
Di bawah ini dijelaskan prinsip-prinsip COBIT 5 tersebut dalam gambar berikut
2.5 berikut ini :
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
29
Gambar 2.5 COBIT 5Principles (figure 2, COBIT 5 : A Business framework for the Governance
and Management of Enterprise IT, 2012, p.18)
Dalam COBIT 5 ada 37 (tiga puluh tujuh) proses yang tercakup dalam process
reference model dan terdiri dalam 2 domain utama yaitu governance dan
management process:
1. Governance (1 domain, 5 proses) dengan tiap proses pada domain
evaluate, direct and monitor (EDM) ditentukan.
2. Management (4 domain, 32 proses) yang sejalan dengan tanggung jawab
atas area plan, build, run and monitor menyediakan end-to-end
manajemen TI.
Penjelasan masing-masing model referensi dapat dilihat lebih rinci pada gambar
2.6 dibawah ini:
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
30
Gambar 2.6 Area, domain, dan proses COBIT 5 (figure 16, COBIT 5 : A Business framework for
the Governance and Management of Enterprise IT, 2012, p.33)
2.5.1 Cascading dalam COBIT 5
Setiap organisasi beroperasi dalam konteks yang berbeda. Konteks ini dipengaruhi
oleh faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal diantaranya adalah
pasar, industri, geopolitik, dan lain lain. Sementara faktor internal diantaranya
adalah budaya, struktur organisasi, risk appetite, dan lain lain. Kebutuhan
stakeholder harus diubah menjadi strategi, untuk kemudian ditindaklanjuti oleh
organisasi tersebut. Tujuan proses cascading dalam COBIT 5 adalah memberikan
mekanisme untuk menterjemahkan kebutuhan stakeholder menjadi strategi
organisasi, strategi teknologi informasi, dan proses untuk mencapai strategi
teknologi informasi tersebut yang seluruhnya ditindaklanjuti dan telah
disesuaikan. Penterjemahan ini memungkinkan sebuah organisasi untuk
menetapkan tujuan yang spesifik dalam setiap tingkatan dan setiap area
operasional organisasi tersebut yang nantinya diharapkan akan secara efektif
mendukung keselarasan antara kebutuhan organisasi dan teknologi informasi.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
31
Dalam proses cascading, COBIT 5 memberikan panduan langkah-langkah
pemetaannya seperti gambar 2.7 berikut:
Gambar 2.7 Proses cascading dalam COBIT 5 (figure 4, COBIT 5 a Business framework for the
Governance and Management of Enterprise IT, 2012, p.18)
Langkah 1 StakeholderDrivers Influence Stakeholder Needs
Kebutuhan Stakeholder dipengaruhi oleh beberapa hal diantaranya perubahan
strategi bisnis, peraturan yang berlaku, dan teknologi baru.
Langkah 2 Stakeholder Needs Cascade to Enterprose Goals
Kebutuhan stakeholder dapat dihubungkan dengan tujuan organisasi yang
telah dikembangakan dengan menggunakan perspektif dari balanced
scorecard. Kebutuhan-kebutuhan ini mewakili daftar tujuan strategis secara
umum yang digunakan oleh organisasi itu sendiri. Meskipun daftar ini tidak
lengkap, tapi kebanyakan dari tujuan strategis khusu tersebut yang dapat
dengan mudah dipetakan menjadi tujuan strategis organisasi secara umum.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
32
COBIT 5 mendefinisikan secara umum 17 tujuan organisasi yang didalamnya
mencakup beberapa informasi berikut :
- Perspektif BSC yang sesuai dengan tujuan organisasi tersebut
- Tujuan organisasi
- Hubungan tujuan organisasi dengan tujuan tata kelola yaitu manfaat,
optimasi resiko, dan sumber daya (“P” berarti mempunyai hubungan
primer/utama, sedangkan “S” berarti mempunyai hubungan sekunder).
Hubungan ini terlihat dalam gambar 2.8 berikut :
Gambar 2.8 Enterprise Goals (figure 5, COBIT 5 : A Business framework for the Governance and
Management of Enterprise IT, 2012, p.19)
Langkah 3 Enterprise Goals Cascade to IT-Related Goals
Untuk mencapai tujuan organisasi, diperlukan beberapa hal yang dihasilkan
oleh teknologi informasi, yang direpresentasikan oleh tujuan yang
berhubungan dengan teknologi informasi. Tujuan yang berhubungan dengan
teknologi informasi ini terdiri dari informasi dan teknologi yang berada di
dalamnya. Dan tujuan yang berhubungan dengan teknologi informasi ini
dibentuk dari perspektif dalam Information TechnologyBalanced Scorecard
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
33
COBIT 5 mendefinisikan 17 (tujuh belas) tujuan yang berhubungan dengan
teknologi informasi seperti yang ada pada gambar 2.9 dibawah ini :
Gambar 2.9 IT Related Goals (figure 6, COBIT 5 : A Business framework for the Governance
and Management of Enterprise IT, 2012, p.19)
Secara detail, COBIT 5 telah menyediakan bentuk pemetaan ini seperti yang
terlihat pada gambar 2.10 dibawah ini :
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
34
Gambar 2.10 Mapping COBIT 5 Enterprise goals to IT-Related Goals (figure 22, COBIT 5 :
A Business framework for the Governance and Management of Enterprise IT, 2012, p.50)
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
35
Langkah 4 IT-Related Goals cascade to Enabler Goals
Untuk mencapai tujuan yang berhubungan dengan teknologi informasi,
membutuhkan kesuksesan dari aplikasi dan faktor-faktor yang memungkinkan
agar tujuan tersebut tercapai. Faktor-faktor yang memungkinkan tersebut
termasuk proses, struktur organisasi, dan informasi. Dan untuk masing-masing
faktor tersebut ditetapkan sekelompok tujuan yang spesifik, yang bisa
didefinisikan untuk mendukung tercapainya tujuan yang berhubungan dengan
teknologi informasi.
2.5.2 Perbedaan COBIT 5 dengan COBIT 4.1
Pertama, prinsip baru dalam tata kelola TI untuk organisasi, Governance of
Enterprise IT (GEIT). COBIT 5 lebih berorientasi pada prinsip, dibanding pada
proses. Berdasarkan feedback dari pengguna yang masuk, menyatakan bahwa
ternyata penggunaan prinsip-prinsip itu lebih mudah dipahami dan diterapkan
dalam konteks enterprise secara lebih efektif.
Kedua, COBIT 5 memberi penekanan lebih kepada Enabler. Walaupun
sebenarnya COBIT 4.1 juga menyebutkan adanya enabler-enabler, hanya saja
COBIT 4.1 tidak menyebutnya dengan enabler. Sementara COBIT 5
menyebutkan secara spesifik ada 7 enabler dalam implementasinya. Berikut ini
adalah ketujuh enabler COBIT 5 dan perbandingan untuk hal yang sama di
COBIT 4.1:
1. Prinsip-prinsip, kebijakan dan kerangka kerja. Pada COBIT 4.1, poin-poin ini
tersebar dalam beberapa proses-proses COBIT 4.1.
2. Proses-proses. Proses adalah sentral dari COBIT 4.1.
3. Struktur Organisasi. Dalam COBIT 4.1, struktur organisasi tercermin dalam
RACI chart yang mendefinisikan peran dan tanggung-jawab para pihak dalam
setiap proses.
4. Kultur, etika dan perilaku. Poin ini terselip di beberapa proses COBIT 4.1
5. Informasi. Dalam COBIT 4.1, informasi merupakan salah satu sumber daya TI
(IT resources).
6. Layanan, Infrastruktur, dan Aplikasi. Dalam COBIT 4.1, infrastruktur dan
aplikasi (disatukan dengan layanan) merupakan sumber daya TI juga.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
36
7. Orang, keterampilan (skills) dan kompetensi. Dalam COBIT 4.1, hanya
disebutkan “orang” sebagai salah satu sumber daya (walau sebenarnya
mencakup juga keterampilan dan kompetensinya)
Ketiga, COBIT 5 mendefinisikan model referensi proses yang baru dengan
tambahan domain governance dan beberapa proses baik yang sama sekali baru
ataupun modifikasi proses lama serta mencakup aktifitas organisasi secara end-to-
end. Selain mengkonsolidasikan COBIT 4.1, Val IT, dan Risk IT dalam sebuah
framework, COBIT 5 juga dimutakhirkan untuk menyelaraskan dengan best
practices yang ada seperti misalnya ITIL v3 2011 dan TOGAF.
Keempat, seperti disinggung sebelumnya, bahwa dalam COBIT 5 terdapat
proses-proses baru yang sebelumnya belum ada di COBIT 4.1, serta beberapa
modifikasi pada proses-proses yang sudah ada sebelumnya di COBIT 4.1. Secara
sederhana dapat dikatakan bahwa model referensi proses COBIT 5 ini sebenarnya
mengintegrasikan konten COBIT 4.1, Risk IT dan Val IT. Sehingga proses-proses
pada COBIT 5 ini lebih holistik, lengkap dan mencakup aktifitas bisnis dan IT
secara end-to-end.
Kelima, Praktik dan Aktifitas. Praktik dan aktifitas tata kelola dan manajemen
pada COBIT 5 sebenarnya ekuivalen dengan control objective COBIT 4.1 serta
proses-proses pada Val IT dan Risk IT. Sementara itu aktifitas pada COBIT 5
sebenarnya identik dengan dengan control practices pada COBIT 4.1 dan
management practices pada Val IT dan Risk IT.
Keenam, Goal dan Metrik. COBIT 5 menggunakan konsep goal dan metrik
yang sama dengan COBIT 4.1, Val IT, dan Risk IT. Hanya saja COBIT 5
mengubah namanya menjadi enterprise-goal, IT-related goal dan process goal
untuk mencerminkan pendefinisiannya secara organisasi. COBIT 5 juga
memberikan contoh-contoh goal dan metriknya pada tingkatan enterprise, proses
dan manajemen pada tingkatan praktis. Inilah bedanya dengan COBIT 4.1, Val
IT, dan Risk IT yang bermain satu tingkatan di bawahnya.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
37
Ketujuh, Input dan Output. Framework COBIT 5 menyediakan input dan
output untuk setiap management practice, sementara COBIT 4.1 hanya
menyediakan ini pada tingkatan proses saja. Hal ini dapat dijadikan petunjuk
tambahan dalam mendesain proses-proses berikut produk kerja yang dihasilkan
dan membantu integrasi antar proses-proses yang ada.
Kedelapan, RACI Chart. Pada dasarnya COBIT 5 menyediakan diagram RACI
yang menjelaskan peran dan tanggung-jawab dengan cara yang sama seperti pada
COBIT 4.1, Val IT, maupun Risk IT. Hanya saja COBIT 5 memberikan diagram
yang lebih lengkap, detail dan rentang yang lebih jelas dari setiap pihak baik IT
maupun bisnis untuk setiap praktik manajemen. tentunya hal ini akan lebih
memudahkan dalam proses desain dan penerapan proses-prosesnya.
Kesembilan, Model dan Asesmen terhadap Process Capability. Framework
COBIT 5 tidak lagi menggunakan pendekatan berbasis CMM seperti yang
digunakan dalam COBIT 4.1, Val IT, maupun Risk IT. Sebagai gantinya COBIT
5 akan menggunakan pendekatan baru yang berbasis pada ISO/IEC 15504.
Pendekatan yang digunakan COBIT 4.1, Val IT dan Risk IT menggunakan atribut
dan skala pengukuran yang berbeda dengan pendekatan berbasis ISO/IEC 15504
ini. Pendekatan baru ini menurut ISACA merupakan pendekatan yang lebih baik,
handal dan juga lebih repeatable sebagai sebuah metode penilaian
kematangan/kemampuan proses.
2.6. Reformasi Birokrasi
Menurut menurut Rourke (1978) birokrasi adalah sistem administrasi dan
pelaksanaan tugas keseharian yang terstruktur, dalam hiraki yang jelas, dengan
aturan tertulis, dilakukan oleh bagian tertentu yang terpisah dengan bagian
lainnya, oleh orang-orang yang dipilih karena kemampuan dan keahlian
dibidangnya. Menurut Said (2009), secara bahasa, istilah birokrasi berasal dari
bahasa Perancis, bureau yang berarti kantor atau meja tulis, dan kata Yunani
kratein yang berarti mengatur. Menurut Max Webber, birokrasi adalah sistem
administrasi rutin yang dilakukan dengan keseragaman, diselenggarakan dengan
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
38
cara-cara tertentu, didasarkan aturan tertulis, oleh orang-orang yang berkompeten
di bidangnya. Dan menurut Said (2009) birokrasi adalah tata kerja pemerintahan
agar tujuan negara dapat tercapai secara efektif dan efisien, dan sebagai suatu cara
atau metode pengorganisasian kerja, birokrasi tidak boleh menjadi tujuan dalam
dirinya sendiri, birokrasi ada untuk mencapai tujuan bersama.
Dari ketiga pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa birokrasi merupakan alat
untuk mempermudah pelaksanaan kebijakan yang telah ditetapkan pemerintah
dalam upaya melayani masyarakat, namun persepsi umum masyarakat mendengar
kata birokrasi selalu identik dengan unsure yang rumit, bukan sederhana.
Menurut Said (2009) birokrasi memiliki 5 (lima) unsur utama yaitu :
1. Struktur organisasi birokrasi
Birokrasi ada untuk mengerjakan tugas-tugas rutin pemerintahan dalam
rangka untuk mencapai tujuan hidup bersama seluruh bangsa dan Negara.
Karena pengorganisasian sebuah bangsa dan Negara itu luas dan besar,
dibutuhkan pembagian peran dan kerja dalam sebuah organisasi birokrasi
sendiri didasarkan pada spesialisasi menurut pelaksanaan tugas organisasi
tersebut, bila kinerja sebuah organisasi buruk maka apa yang mengumpul
di muara juga merupakan sesuatu yang buruk, ini merupakan konsekuensi
yang niscaya dari sebuah sistem mata rantai;
2. Visi dan misi organisasi birokrasi
Visi merupakan pemahaman akan gambaran masa depan yang ingin
dicapai oleh gerak birokrasi, sementara misi memberikan pemahaman
akan apa yang harus dikerjakan untuk masa depan tersebut. Perumusan
visi dan misi diterjemahkan dari tujuan yang besar, yang dilayani dan
dituju oleh birokrasi. Penterjemahan itu tentu saja harus selaras dengan
bentuk dan wilayah kewenangan dari institusi birokrasi tersebut.
3. Personel dan pejabat birokrasi
Manusia adalah faktor kunci dalam keberhasilan dalam organisasi. Orang-
oranglah yang menjadi penentu utama dari sebuah usaha yang terorganisir,
tanpa memperdulikan besar dan tujuan dari organisasi-organisasi tersebut.
Inilah yang akan menggerakkan organisasi birokrasi dalam realitas nyata.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
39
Ada tiga unsur pokok dalam personalia birokrasi yaitu sistem rekrutmen,
sistem karir, dan pendidikan dan latihan.
4. Fasilitas pendukung birokrasi
Fasilitas ini dibutuhkan dalam rangka agar personel pelaksana bisa
menjalankan tugas serta kerjanya secara optimal. Fasilitas pendukung ini
dibagi menjadi tiga bagian yaitu :
Fasilitas pendukung operasional kerja seperti gedung kantor,
peralatan kantor, kendaraan dinas dan sebagainya yang mendukung
operasional kerja sehari-hari;
Fasilitas pendukung insentif kerja seperti gaji, tunjangan, pensiun
dan sebagainya yang mendukung semangat dan loyalitas kerja;
Fasilitas pendukung administrasi kerja seperti sistem akutansi,
sistem pengawasan, sistem pelaporan dan sebagainya yang bisa
menjadi alat ukur dan alat kontrol obyektif yang bisa membantu
untuk menilai dan mengawasi kerja dan kinerjanya secara
keseluruhan;
5. Kepemimpinan birokrasi
Unsur pokok terakhir, adalah kepemimpinan yang bertanggungjawab
untuk mengkoordinir dan mengorganisir keempat unsur lainnya sehingga
menjadi satu kesatuan yang utuh dan selaras satu sama lain.
Dalam pidato kenegaraan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono didepan Sidang
Paripurna DPR pada tanggal 14 Agustus 2009, Beliau menyampaikan bahwa
reformasi adalah perubahan yang berkesinambungan, sehingga agenda-agenda
reformasi harus terus dijalankan disertai dengan proses koreksi terhadap hal-hal
yang tidak sesuai atau menyimpang.
Dalam rangka melanjutkan proses birokrasi gelombang I yang telah dilaksanakan
sejak tahun 2009, maka dikeluarkan Peraturan Presiden Republik Indonesia
Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025
yang memuat visi reformasi birokrasi yaitu “Terwujudnya Pemerintahan Kelas
Dunia”, yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu
menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
40
pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada abad ke
21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025. Misi reformasi Birokrasi
sendiri adalah :
a. Membentuk/menyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam
rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik;
b. Melakukan penataan dan penguatan organisasi, tata laksana,
manajemen sumber daya manusia aparatur, pengawasan akuntabilitas,
kualitas pelayanan publik, mind set, dan culture set;
c. Mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif;
d. Mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien.
Berdasarkan Perpres No. 81 Tahun 2010, tujuan reformasi birokrasi adalah untuk
menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif,
berintegritas, berkinerja tinggi, bersih dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme,
mampu melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang teguh
nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara, sedangkan area perubahan yang
menjdai tujuan reformasi birokrasi meliputi seluruh aspek manajemen
pemerintahan, seperti yang dikemukakan pada tabel 2.1 di bawah ini :
Tabel 2.1 Area perubahan dan hasil yang diharapkan Reformasi Birokrasi
Sedangkan sasaran reformasi birokrasi adalah :
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
41
a. Terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi, kolusi, dan
nepotisme;
b. Meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat;
c. Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi.
Ukuran keberhasilan reformasi birokrasi dilakukan antara lain melalui pencapaian
sasaran dengan IKU, sebagaimana dikemukakan pada tabel 2.2dibawah ini :
Tabel 2.2 Sasaran dan indikator keberhasilan reformasi birokrasi nasional
Berdasarkan Perpres No. 81 Tahun 2010, langkah-langkah strategi pelaksanaan
reformasi birokrasi meliputi tingkat pelaksanaan, pelaksana, program, dan metode
pelaksanaan. Pelaksanaan dilakukan dalam dua tingkat yaitu pada tingkat nasional
untuk program tingkat makro dan tingkat meso, serta tingkat instansional
(K/L/Pemda) untuk program tingkat mikro. Pengorganisasian pelaksana reformasi
birokrasi pada tingkat nasional untuk tingkat makro adalah Komite Pengarah
Reformasi Birokrasi Nasional dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional. Untuk
Program tingkat meso adalah Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional, Tim
Independen, dan Tim Quality Assurance. Untuk program tingkat mikro adalah
Tim Reformasi Birokrasi K/L/Pemda.
Terkait dengan pelaksanaan reformasi birokrasi di Pemerintah Provinsi DKI
Jakarta, telah ditetapkan melalui Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor
43 Tahun 2008 tentang Reformasi Birokrasi. Didalamnya terdapat maksud dan
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
42
tujuan dilakukannya Reformasi Birokrasi di Pemerintah Daerah Provinsi DKI
Jakarta yaitu :
a. Mengoptimalkan kinerja perangkat daerah Provinsi DKI Jakarta
b. Meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat
Reformasi Birokrasi di Pemerintah DKI Jakarta sendiri memliputi beberapa
kegiatan antara lain :
a. Perumusan, penyusunan, pembahasan, dan penetapan kebijakan dan
pedoman pelaksanaan reformasi birokrasi.
b. Sosialisasi, internalisasi dan fasilitasi reformasi birokrasi
c. Pelaksanaan kebijakan reformasi birokrasi
d. Pendampingan monitoring, evaluasi, pengendalian dan pengawasan
pelaksanaan kebijakan reformasi birokrasi.
Sebagai pelaksana kegiatan Reformasi Birokrasi, Gubernur Provinsi DKI Jakarta
telah menetapkan perangkat daerah sebagai Tim Reformasi Birokrasi yang terdiri
dari :
a. Sekretariat Daerah;
b. Badan;
c. Sekretariat DPRD;
d. Dinas;
e. Kantor;
f. RSUD/RSKD;
g. Kota/Kabupaten Administrasi;
h. Kecamatan; dan
i. Kelurahan
2.7. Penelitian sebelumnya
2.7.1. Evaluasi Layanan Teknologi Informasi di Kementerian
Komunikasi dan Informatika berdasarkan ITIL V3 dan COBIT 5
Penelitian ini dilakukan oleh (Puti Adella Elvina,2013) dengan Studi
Kasus Kementerian Komunikasi dan Informatika. Peneliti melakukan
pemetaan dengan menggunakan COBIT 5 untuk memperoleh proses-
proses TI di COBIT 5 yang relevan dalam mengatasi permasalahan TI
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
43
yang ada di Kementerian Komunikasi dan Informatika, dan juga sebagai
kerangka kerja yang relevan untuk mengevaluasi layanan tersebut.
2.7.2. Pemetaan Tata Kelola Teknologi Informasi dan Kelengkapan
Organisasi menggunakan COBIT Framework
Penelitian ini merupakan Pemetaan Tujuan TI ke dalam framework
COBIT yang dilakukan pada PT. MRTJ yang dilakukan oleh (Rizki
Kusmara,2010). Peneliti menggunakan metode Maturity Model
COBIT.4.1 untuk mendapatkan tingkat keselarasan serta pemetaan dari
strategi bisnis terhadap strategi SI/TI untuk kemudian diukur tingkat
kesesuaiannya dengan menggunakan RACI Chart Mapping.
Dari kedua penelitian ini, dihasilkan pemetaan yang jelas dari strategi SI/TI
terhadap strategi bisnis dan tingkat kematangan TI, tingkat keselarasan strategi TI
dan strategi bisnis untuk kemudian dijadikan masukan terhadap perbaikan proses
internal TI.
Kedua penelitian ini menggunakan alat yang sama yaitu COBIT 5. Perbedaan
yang terdapat pada kedua penelitian ini adalah pada proses pemetaannya. (Puti
Adella Elvina,2013) menggunakan ITIL V3 2011 sebagai dasar pemetaan dengan
COBIT 5, sementara (Rangga Kusmara,2010) hanya menggunakan COBIT 5
untuk melakukan pemetaan serta mengukur tingkat kesesuaian.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
44 Universitas Indonesia
BAB 3
KERANGKA TEORI DAN METODOLOGI
3.1 Kerangka Teori
Kerangka Teori yang dirancang dalam penelitian ini merupakan gabungan dari
konsep Information Technology Governance serta alur pikir dari Information
Technology Balanced Scorecard, Information Technology Strategy dan COBIT 5
seperti tergambar dibawah ini :
Gambar 3.1 Kerangka Teori 1
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
45
Universitas Indonesia
Gambar 3.2 Kerangka Teori 2
Dalam penelitian ini, penulis membuat dua Kerangka Teori dengan tujuan:
1. Menjelaskan definisi operasional variabel yang akan diteliti, untuk lebih
memperjelas tentang pemilihan indikator-indikator yang akan diteliti agar
penulis memperoleh kemudahan dalam pengolahan dan analisis data yang
akan dikumpulkan.
2. Membantu menjelaskan dan menggambarkan pola hubungan antara satu
variabel dengan variabel lainnya, yang akan lebih membantu penulis untuk
mengeksplisitkan hal-hal yang akan diteliti.
3. Membantu penulis dalam menentukan metodologi penelitian secara akurat,
untuk menentukan jenis data yang kita perlukan, instrumen pengumpul
data, dan juga menentukan dari mana sumber data tersebut akan diambil.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
46
4. Memberikan gambaran yang lebih jelas tentang rencana analisis data yang
akan dilakukan agar hasil penelitian yang dibuat dapat lebih tepat.
5. Membantu penulis dalam melakukan penafsiran semua temuan secara
proporsional, realistis dan objektif, agar penelitian tidak keluar dari area
penelitian, dan tidak menghasilkan penafsiran yang salah.
Dalam Kerangka Teori 1, penulis ingin menggambarkan bagaimana sebuah
Information technology strategy map dibuat dan apa yang mempengaruhinya.
Sebuah Information technology strategy map dipengaruhi oleh Information
technology strategy yang dalam penelitian kali ini sudah tertuang dalam Rencana
Stratejik Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2009-2012. dan juga Information
technology balanced scorecard sebagai input nya. Dan akan disempurnakan
pemetaannya oleh COBIT 5 sebagai kerangka dalam Information technology
governance yang merupakan suatu solusi untuk menjamin keberhasilan investasi
Teknologi Informasi. Information technology governance menurut ITGI adalah
struktur dari hubungan-hubungan dan proses-proses untuk mengarahkan dan
mengendalikan organisasi untuk mencapai tujuannya dalam rangka menambahkan
nilai dengan cara menyeimbangkan resiko disatu sisi dengan return over
Teknologi Informasi dan proses-prosesnya di sisi lain. Pada bagian proses dalam
Information Technology Governance sendiri terdapat sebuah kegiatan untuk
mengukur kinerja SI/TI.
Pada Kerangka Teori 2, penulis mencoba menggambarkan lebih detail faktor-
faktor yang mempengaruhi tersedianya Information Technology Strategy Map,
terutama mengenai pengaruh Information Technology Master Plan Pemerintah
Provinsi DKI Jakarta atau yang lebih dikenal dengan Rencana Induk Teknologi
Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DK Jakarta yang belum
dilaksanakan dan menjadi permasalahan yang diangkat penulis.
Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI
Jakarta dibentuk dan dipengaruhi oleh Rencana Strategis Pemerintah Provinsi
DKI Jakarta. Turunan dari Rencana Strategis Pemerintah Provinsi DKI Jakarta ini
membentuk membentuk Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda.
Sementara Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
47
Provinsi DKI Jakarta akan mempengaruhi Strategi Teknologi Informasi Dinas
Olahraga dan Pemuda.
Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda turut juga mempengaruhi Strategi
Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda ini, dan juga menjadi dasar bagi
balanced scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda. Hingga akhirnya, Strategi
Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda serta balanced scorecard Dinas
Olahraga dan Pemuda akan bersama membentuk dan saling berpengaruh terhadap
Peta Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda.
3.2 Metodologi Penelitian
Metodologi penelitian berisi tahapan-tahapan yang akan dilakukan seorang
peneliti dimana dalam setiap tahapan penelitian tersebut terdapat metode, teknik,
alat bantu, prosedur, dll., yang cocok untuk membantu penulis dalam
merencanakan, mengelola, mengontrol, dan mengevaluasi, perkembangan
penelitiannya. Metode penelitan yang digunakan untuk penelitian ini adalah
metode kualitatif. Metode kualitatif merupakan metode yang dikembangkan pada
social sciences untuk membantu penulis dalam mempelajari fakta-fakta sosial dan
budaya yang terjadi pada kehidupan sehari-hari.
Metode kualitatif yang digunakan pada penelitian ini adalah metode studi kasus.
Menurut Yin, metode studi kasus merupakan studi penelitian ilmiah untuk
menyelidiki fakta-fakta atau gejala-gejala dalam konteks kehidupan nyata.
Metode studi kasus biasanya digunakan untuk mencoba apakah sebuah teori
ilmiah beserta modelnya dapat diterapkan pada suatu organisasi.
Secara bagan, dapat digambarkan metodologi penelitian seperti dibawah ini :
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
48
Universitas Indonesia
Gambar 3.3 Metodologi Penelitian
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
49
Universitas Indonesia
3.3 Tahapan penelitian
Tahapan penelitian ini dibagi dalam beberapa tahap :
1. Merumuskan masalah dan topik penelitian
Langkah pertama yang dilakukan adalah melakukan identifikasi masalah
dengan menggunakan diagram fishbone untuk mendapatkan akar
permasalahan secara detail. Dari akar permasalahan yang akan diangkat
dalam penelitian ini, kemudian ditentukan pertanyaan penelitian dan
menentukan runag lingkup dari penelitian ini.
2. Melakukan Studi Literatur
Studi Literatur dilakukan untuk mempelajari lebih dalam mengenai bentuk
dan tata cara pemetaan Strategi TI terhadap Strategi Organisasi dengan
mempelajari teori-teori serta penelitian sebelumnya yang terkait dengan :
- Balanced Scorecard
- IT-Business Strategic Alignment
- SI/TI strategy map
- COBIT 5
- Reformasi Birokrasi
- Penelitian sebelumnya
3. Melakukan pengumpulan data
Pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan
beberapa metode yaitu :
- Forum Group Discussion (FGD).
Metode ini menjadi pilihan utama dalam penelitian ini karena apabila
dilaukan dengan tepat, maka keluaran yang dihasilkan dari metode ini
akan sangat dapat merepresentasikan variabel penting dalam penelitian
kualitatif, yaitu data, informasi, masalah, maupun tujuan yang diharapkan
dari hasil penelitian.
- Wawancara
Metode ini dilakukan untuk lebih mendalam lagi memperoleh data serta
informasi yang dibutuhkan. Wawancara dilakukan terutama kepada
individu yang berhubungan langsung dengan topik permasalahan yang
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
50
akan dibahas, dalam hal ini pemetaan strategi teknologi informasi di Dinas
Olahraga dan Pemuda.
- Dokumen yang tersedia
Penulis juga mengambil data dari dokumen-dokumen yang sudah tersedia
diantaranya dokumen Rencana Strategis Pemerintah Provinsi DKI Jakarta,
Dokumen Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda 2009-2012,
Dokumen Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi DKI Jakarta.
4. Analisa
Proses ini dilakukan dengan mempelajari Dokumen Rencana Strategis Dinas
Olahraga dan Pemuda 2009-2012 dan dokumen Rencana Induk Teknologi
Informasi Provinsi DKI Jakarta yang menjadi dasar bagi pemetaan strategi
teknologi informasi yang akan disusun. Selanjutnya, hasil FGD dan
wawancara di analisa dengan menggunakan metode hermenetika yaitu
dengan mencari kesamaan pola dalam pendapat, data, dan informasi yang
disampaikan secara verbal oleh nara sumber.
5. Pembahasan
- Setelah proses analisa diatas, selanjutnya adalah penyusunan peta strategi
dan scorecard. Diawali dengan penyusunan peta strategi dan scorecard
bagi organisasi, selanjutnya dilakukan proses cascading ke peta strategi
teknologi informasi.
6. Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan dan saran disusun berdasarkan hasil pemetaan strategi organisasi
dan proses cascading.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
51 Universitas Indonesia
BAB 4
DESKRIPSI ORGANISASI
4.1 Tugas Pokok dan Fungsi
Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta mempunyai tugas
melaksanakan urusan keolahragaan dan kepemudaan. Untuk menyelenggarakan
tugas tersebut Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta mempunyai
fungsi :
1. Penyusunan dan pelaksanaan rencana kerja dan anggaran Dinas Olahraga dan
Pemuda;
2. Perumusan kebijakan teknis pelaksanaan tugas pemerintahan di bidang
keolahragaan dan kepemudaan;
3. Pelaksanaan pendataan, pemantauan dan evaluasi bidang keolahragaan dan
kepemudaan;
4. Pembinaan dan pengembangan keolahragaan dan kepemudaan;
5. Pelaksanaan pelatihan, pertandingan dan pembinaan kegiatan keolahragaan,
serta pengiriman dan pengikutsertaan tim olahraga;
6. Pemassalan, pembibitan dan peningkatan prestasi olahraga;
7. Fasilitator penyelenggaraan kegiatan olahraga dan pemuda;
8. Penelitian dan pengembangan di bidang keolahragaan dan kepemudaan;
9. Penyediaan, pemeliharaan, perawatan, penatausahaan, pelaporan,
pertanggungjawaban, dan pengaturan penggunaan prasarana dan sarana
keolahragaan dan kepemudaan;
10. Pelaksanaan kerjasama di bidang keolahragaan dan kepemudaan;
11. Pelayanan, pembinaan, pengendalian rekomendasi dan standarisasi atau
perizinan penyelenggaraan kegiatan serta pembangunan prasarana
keolahragaan dan kepemudaan;
12. Penegakan peraturan perundang-undangan di bidang keolahragaan;
13. Pemungutan, penatausahaan, penyetoran, pelaporan, dan pertanggungjawaban
penerimaan retribusi keolahragaan dan kepemudaan;
14. Pemberian dukungan teknis kepada masyarakat dan perangkat daerah
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
52
Universitas Indonesia
15. Pengelolaan kepegawaian, keuangan, barang, dan ketatausahaan Dinas
Olahraga dan Pemuda; dan
16. Pelaporan dan pertanggungjawaban pelaksanaan tugas dan fungsi.
4.2 Struktur Organisasi
Struktur organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda adalah berikut :
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda
Kepala Dinas
Sekretariat
Sub Bagian
Kepegawaian
Sub Bagian
Umum
Sub Bagian
Tata Usaha Keuangan
Bidang Kepemudaan
Bidang Prasarana dan Sarana
Bidang Pengembangan Olahraga
Bidang Olahraga Prestasi
Seksi Pengembangan
Olahraga Pendidikan
Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Adm
Sub Bagian Tata Usaha
Seksi OLahraga Prestasi
Seksi Kepemudaan
Seksi Pengembangan Olahraga
Seksi Prasarana dan Sarana
Seksi Dinas Olahraga dan Pemuda Kecamatan
Sub Bagian
Program dan
Anggaran
Seksi Pengembangan
Olahraga Rekreasi Seksi Pengembangan
Olahraga
Penyandang Cacat
Seksi Olahraga Prestasi
Palajar Seksi
Olahraga Prestasi Mahasiswa
Seksi Kerjasama Olahraga
Seksi Pemberdayaan
Pemuda Seksi
Pengembangan Aktivitas Pemuda
Seksi Purna Program dan
Kerjasama Pemuda
Seksi Prasarana dan Sarana
Olahraga Seksi
Sarana Olahraga dan Pemuda
Seksi Pengawasan dan
Pengendalian
Kelompok Jabatan Fungsional
Unit Pelaksana Teknis Dinas
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
53
4.3 Unit Kerja dibawah Dinas Olahaga dan Pemuda serta Sumber Daya
Aparatur
Sumber daya aparatur Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta secara
keseluruhan berjumlah 352 pegawai. Jumlah pegawai tersebut terdiri dari 256
pegawai laki-laki dan 96 pegawai perempuan.
Menurut eselonering terdapat 1 pegawai eselon II, 22 pegawai eselon III, dan 118
pegawai eselon IV. Pada umumnya pegawai yang telah memperoleh eselonering
menduduki jabatan struktural kedinasan. Menurut golongan terdapat 28 pegawai
Golongan IV, 206 pegawai Golongan III, 113 pegawai Golongan II dan 5 pegawai
Golongan I.
Berdasarkan jenjang pendidikan tinggi terdapat 43 pegawai lulusan Strata 2
(Magister), 100 pegawai lulusan S1 (Sarjana), dan 16 pegawai lulusan D3
(Diploma). Menurut pendidikan menengah bawah terdapat 158 pegawai lulusan
SLTA/sederajat, 21 pegawai lulusan SLTP/sederajat, dan 14 pegawai lulusan
SD/sederajat. Dengan demikian terdapat 159 atau 45,17 persen dari jumlah
keseluruhan pegawai berpendidikan perguruan tinggi. Artinya, lebih dari
sepertiga dari jumlah keseluruhan pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi
DKI Jakarta terdiri atas sumber daya aparatur yang cukup kompeten untuk
melaksanakan berbagai kebijakan dan kegiatan dinas.
Menurut kelompok usia, terdapat 26 pegawai berusia antara 26 sampai 30 tahun,
25 pegawai berusia antara 31 sampai 35 tahun, 17 pegawai berusia antara 36
sampai 40 tahun, 40 pegawai berusia antara 41 sampai 45 tahun, 79 pegawai
berusia antara 46 sampai 50 tahun, 139 pegawai berusia antara 51 sampai 55
tahun, dan 26 pegawai berusia 56 tahun. Dengan demikian terdapat 68 pegawai
atau 19,32 persen termasuk dalam kelompok usia 26 sampai 40 tahun, 119
pegawai atau 33,81 persen termasuk dalam kelompok usia 41 sampai 50 tahun,
dan 164 pegawai atau 46,59 persen termasuk dalam kelompok usia 51 sampai 56
tahun. Distribusi pegawai menurut unit kerja Dinas Olahraga dan Pemuda
Provinsi DKI Jakarta dapat diketahui dari data berikut.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
54
No. Jabatan/Unit Kerja Jumlah
Pegawai 1 Kepala Dinas 1
2 Sekretariat 34
3 Bidang Pengembangan Olahraga 10
4 Bidang Olahraga Prestasi 9
5 Bidang Kepemudaan 7
6 Bidang Prasarana dan Sarana 9
7 Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Pusat 19
8 Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Utara 17
9 Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Barat 19
10 Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Selatan 22
11 Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Timur 21
12 UPT Gelora Rawamangun 18
13 UPT Gelora Ragunan 19
14 UPT Gelora Bahtera Jaya 8
15 UPT Gelanggang Mahasiswa Soemantri Brodjonegoro 19
16 UPT Gelora Sunter 14
17 UPT Gelanggang Olahraga Cendrawasih 8
18 UPT Gelanggang Olahraga Ciracas 9
19 UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Pusat 15
20 UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Utara 14
21 UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Barat 16
22 UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Selatan 20
23 UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Timur 21
24 UPT Stadion Lebak Bulus 3
25 Staff Dinas Olahraga dan Pemuda ditugaskan sebagai Guru 16
26 Staff Dinas Olahraga dan Pemuda ditugaskan pada Induk olahraga 1
27 Staff Dinas Olahraga dan Pemuda ditugaskan pada Balai Kesehatan
Karyawan
6
28 Kolam Renang Kebon Jahe 5
29 Kolam Renang Lebak Bulus 8
30 Kolam Renang Rawa Badak 6
31 Stadion Sepakbola VIJ 2
32 Stadion Sepakbola Pulo Mas 3
33 Stadion Sepakbola Taman Sari 2
34 Stadion Sepakbola PSPT Tebet 2
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
55
35 Stadion Sepakbola Gongseng 2
36 Stadion Sepakbola Tugu 3
37 Stadion dan Lapangan Tenis Rawabadak 2
38 Stadion dan Lapangan Tenis Cendrawasih 2
39 Lapangan Olahraga Terbuka Banteng 2
40 Lapangan Panahan Pulomas 2
41 Lapangan Terbuka Karang Tengah 2
42 Lapangan Tenis Bulungan 3
43 Lapangan Tenis dan Stadion Pondok Bambu 2
44 Lapangan Tenis Cengkareng 3
45 Gelanggang Olahraga Bulutangkis Cendrawasih 2
46 Gedung Olahraga Judo / Karate 2
47 Gedung Olahraga Senam 5
48 Gedung Olahraga Tenis Meja Kebon Jahe 3
49 Gedung Olahraga Bridge Bulungan 2
50 Gedung Olahraga Kemakmuran 3
51 Gedung Olahraga Bola Voli Pondok Bambu 3
52 Gedung Serbaguna Cendrawasih 2
53 Gedung Olahraga Squash Lebak Bulus 2
Tabel 4.1 Data Pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda bulan Oktober 2012
4.4 Visi dan Misi
Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta selaku salah satu Satuan Kerja
Perangkat Daerah di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta adalah unit
kerja yang melaksanakan segala urusan keolahragaan dan kepemudaan di
Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang tertuang dalam Visi dan Misi nya yaitu :
“BERSAMA MEMBANGUN PRESTASI OLAHRAGA DAN KARYA
PEMUDA”
Misi pertama : Peningkatan profesionalitas, kinerja pembinaan, pengembangan
sumber daya keolahragaan dan kepemudaan untuk meningkatan
prestasi olahraga serta karya pemuda.
Misi kedua : Pengelolaan anggaran keolahragaan dan kepemudaan yang
transparan, efektif, efisien dan akuntabel untuk meningkatan
prestasi olahraga dan karya pemuda.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
56
Misi ketiga : Pengembangan sistem manajemen keolahragaan dan
kepemudaan untuk meningkatkan prestasi olahraga dan karya
pemuda.
Misi keempat : Penguatan komitmen bersama dalam kerjasama yang saling
terkait, mengkuatkan dan menguntungkan di antara pembina,
tenaga dan pengolahraga serta para pihak yang berkepentingan
dengan olahraga untuk meningkatkan prestasi.
Misi Kelima : Pemanfaatan Iptek olahraga untuk meningkatkan kesehatan,
kebugaran, keterampilan dan prestasi olahraga.
Misi Keenam : Peningkatan sarana dan prasarana untuk menunjang pembinaan
dan pengembangan keolahraga dan kepemudaan.
4.5 Aktivitas Pelayanan Utama
Berdasarkan Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 79 tahun 2009
tentang Organisasi dan Tata Kerja Dinas Olahraga dan Pemuda, dalam
pelaksanaan kegiatan pelayanan pada lingkup Provinsi, Dinas Olahraga dan
Pemuda dilaksanakan oleh 1 Kesekretariatan dan 4 Bidang yang memiliki tugas
dan fungsi masing-masing diantaranya :
4.5.1 Sekretariat
Sekretariat bertugas untuk melaksanakan seluruh kegiatan keadministrasian yang
ada di Dinas Olahraga dan Pemuda tingkat Provinsi. Sekretariat memiliki 4
Subbagian yang melakanakan tugas ini yaitu Subbagian Umum yang bertugas
dalam melaksanakan tugas pengelolaan administrasi umum Dinas, kemudian
Subbagian Kepegawaian yang bertugas melaksanakan pengelolaan Kepegawaian
Dinas, Subbagian Program dan Anggaran yang melaksanakan tugas program dan
anggaran Dinas, dan Subbagian Keuangan yang bertugas melaksanakan
pengelolaan keuangan Dinas.
4.5.2 Bidang Pengembangan Olahraga
Sesuai tugas Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta untuk
melaksanakan urusan keolahragaan dan kepemudaan di Provinsi DKI Jakarta,
maka diimplementasikanlah tugas ini pada kebijakan pembangunan keolahragaan
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
57
di Dinas Olahraga dan Pemuda yang diposisikan pada upaya-upaya memfasilitasi,
membina, dan mengembangkan olahraga masyarakat dari berbagai lapisan dalam
rangka meningkatkan kesehatan, kebugaran, pergaulan sosial, menjadikan
olahraga sebagai bagian dari aktifitas hidup sehari-hari secara terencana dan
sistematik.
Pengembangan yang dilakukan oleh Bidang Pengembangan Dinas Olahraga dan
Pemuda meliputi pengembangan terhadap pelajar, penyandang
cacat/berkebutuhan khusus dan masyarakat umum. Pengembangan olahraga yang
dilaukan antara lain dengan melakukan peningkatan pengetahuanteknis olahraga
dan masyarakat, melakukan kejuaraan olahraga, mengikutsertakan pelajar,
penyandang cacat dan masyarakat dalam event olahraga, serta mengembangkan
kegiatan olahraga tradisional.
Beberapa kegiatan tersebut antara lain Jakarta Sport Festival, Jakarta Fun Bike,
Lomba SKJ se-Provinsi DKI Jakarta, Pekan Olahraga Pelajar, Pembinaan
Olahraga Pondok Pesantren, Kejuaraan Catur Pelajar DKI Jakarta, Pembinaan
Olahraga bagi Penyandang Cacat, Pekan Olahraga Penyandang Kebutuhan
Khusus, Special Olympic Games, dan lain lain.
Yang terbaru, saat ini Dinas Olahraga dan Pemuda sedang melaksanakan kegiatan
Liga Sepakbola Pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta ahun
2013 yang diikuti oleh 6 Tim yang terdiri dari perwakilan masing-masing Kota
Administrasi, serta Tim dari Dinas Olahraga dan Pemuda. Kegiatan Liga
Sepakbola Pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2013 ini bertujuan untuk
menciptakan karyawan Pemda yang sehat jasmani dan rohani, menjalin
silaturahmi antar sesama Pegawai Dinas Olahraga Provinsi DKI Jakarta, lebih
mengenal prasarana dan sarana olahraga milik Dinas Olahraga dan Pemuda, serta
sebagai upaya dalam meningkatkan pembinaan olahraga di kalangan pegawai
Dinas Olahraga dan Pemuda.
4.5.3 Bidang Olahraga Prestasi
Bidang olahraga prestasi merupakan bagian dari Dinas olahraga dan pemuda
Provinsi DKI Jakarta mempunyai fungsi dan tugas melaksanakan pembinaan
olahraga prestasi pelajar, mahasiswa, pegawai, karyawan, dan prestasi
masyarakat.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
58
Prestasi olahraga merupakan hasil dari sebuah proses pembinaan yang sistematis,
berjenjang, dan berkesinambungan yang didukung dengan kemampuan atlet,
kepribadian dan kemampuan pelatih/pembina, ilmu pengetahuan dan teknologi
olahraga, sarana dan prasarana olahraga, serta kompetisi berjenjang bertaraf
nasional, regional dan international.
Indikator keberhasilan pembinaan olahraga prestasi di Provinsi DKI Jakarta dapat
diukur melalui sukses prestasi dari keikutsertaan kontingen DKI Jakarta pada
single dan multi event nasional, regional dan international seperti Pekan Olahraga
Pelajar Nasional (POPNAS), Pekan Olahraga Mahasiswa Nasional (POMNAS),
Pekan Olahraga Nasional (PON), Tournament Sister City, maupun kontribusi DKI
Jakarta pada kontingen Nasional Indonesia pada SEA Games, Asian Games dan
Olimpiade.
Berbagai upaya dilaksanakan untuk mengembangkan dan meningkatkan prestasi
atlet DKI Jakarta melalui kegiatan yang di programkan di Bidang Olahraga
Prestasi melalui 3 seksi yaitu Seksi Prestasi Olahraga Pelajar, Seksi Prestasi
Olahraga Mahasiswa dan Seksi Kerjasama Olahraga.
4.5.4 Bidang Kepemudaan
Pemuda menjadi salah satu pilar terpenting dalam perjalanan suatu bangsa.
Pembinaan, pengembangan dan pemberdayaan generasi muda diarahkan untuk
mempersiapkan generasi muda sebagai sumber daya manusia yang kreatif,
inovatif, mandiri, disilin, berbudi pekerti luhur serta berwawasan kebangsaan
sehingga mampu memberikan kontribusi bagi pelaksanaan Pembangunan
Nasional khususnya di Provinsi DKI Jakarta.
Saat ini, banyak terjadi fenomena pencarian identitas diri yang dialami oleh
generasi muda pada era globalisasi. Fenomena ini memberikan dampak terhadap
kehidupan bangsa dan negara dengan terjadinya berbagai kerawanan sosial
ditengah-tengah kehidupan masyarakat khususnya di Provinsi DKI Jakarta. Oleh
karena itu, diharapkan pemuda harus mampu menjawab semua tantangan yang
ada dalam proses pembangunan serta memberikan jawaban tanpa melakukan
tindakan yang justru menghambat jalannya proses pembangunan.
Berdasarkan hal tersebut, Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta
melalui Bidang Kepemudaan melakukan Pembinaan terhadap generasi muda
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
59
dengan serangkaian kegiatan yang berisi pemberdayaan dan pengembangan
pemuda, serta peningkatan kerjasama antar lembaga kususnya yang menangani
urusan kepemudaan di Provinsi DKI Jakarta.
Beberapa kegiatan itu diantaranya Seleksi serta Pengiriman Paskibraka, Seleksi
dan Pengiriman Peserta Program Pertukaran Pemuda Antar Negara, Jakarta Youth
Festival, Lomba Karya Ilmiah (KIR) Tingkat Provinsi DKI Jakarta, Pelatihan
Kewirausahaan Pemuda Provinsi DKI Jakarta, Remaja Ceria, Pelatihan
Penanggulangan Bencana, dan lain lain.
4.5.5 Bidang Prasarana dan Sarana
Pembangunan dan pengembangan fasilitas olahraga merupakan komitmen
Pemerintah Provinsi DKI Jakarta. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk
memenuhi kebutuhan masyarakat untuk berolahraga agar tercipta masyarakat
yang sehat, bugar, serta siap menyongsong tantangan masa depan yang lebih
berat. Provinsi DKI Jakarta mempunyai 44 Kecamatan dimana idealnya 1
Kecamatan memiliki 1 Gelanggang Remaja, sementara saat ini yang tersedia baru
35 Gelanggang Remaja yang dibangun tahun 1970 an.
Maka sudah saatnya melalui Dinas Olahraga dan Pemuda, Gelanggang–
gelanggang atau fasilitas olahraga yang sudah berusia diatas 30 tahun akan segera
dibangun ulang agar menjadi fasilitas olahraga dan pemuda yang representatif.
Pada akhir tahun 2012 telah diselesaikan pembangunan Gedung KNPI Provinsi
DKI Jakarta, Gelanggang Remaja Kecamatan Grogol Petamburan, dn selanjutnya
akan dibangun Gelanggang Remaja Kecamatan Tambora, Gelanggang Remaja
Kecamaan Pasar Minggu, dan Gelanggang Remaja Kecamatan Kelapa Gading.
Pemerintah Provinsi DKI Jakarta mempunyai harapan jauh kedepan untuk
mewujudkan sebuah Stadion sepakbola bertaraf internasional, merubah Sekolah
Atlet Ragunan agar lebih modern sesuai dengan perkembangan zaman.
Selain itu, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta lewat Dinas Olahraga dan Pemuda
telah menunjukan kepedulian terhadap perkembangan olahraga di DKI Jakarta.
Kepedulian ini dibuktikan dengan pemberian bantuan olahraga kepada masyarakat
umum, sekolah, dan instansi lainnya. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk lebih
memasyarakatkan olahraga dan mengolahragakan masyarakat, serta menumbukan
bibit-bibit atlet yang dapat dilatih dan dibina agar dapat berprestasi di ajang
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
60
tingkat nasional maupun internasional. Diantara bantuan peralatan yang telah
diberikan adalah untuk cabang olahraga Tenis Meja, Bulutangkis, Bola Volley,
Futsal, Bola Basket, Tinju, Sepak Takraw, Tenis Lapangan, Panjat Tebing, serta
peralatan pendukung seperti matras, skipping, stopwatch, dan lain lain.
4.6 Rencana Induk Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda
Pemerintah Provinsi DKI Jakarta menyadari pentingnya teknologi informasi dan
komunikasi sebagai pendukung dan bahkan menjadi kunci keberhasilan
pelaksanaan pemerintahan dan juga sebagai faktor penting dalam peningkatan
kinerja serta pelayanan terhadap masyarakat. Fauzi Bowo, selaku Gubernur
Provinsi DKI Jakarta saat itu, menindaklanjuti hal ini dengan mengeluarkan
Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 16 Tahun 2008 tentang Rencana
Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi yang ditujukan untuk mengelola
teknologi informasi dan komunikasi dilingkungan Pemerintah Provinsi DKI
Jakarta yang saat itu masih bersifat sektoral sehingga perlu adanya upaya
pengintegrasian dalam pola pengembangan dan dukungan kebijakan Teknologi
Informasi yang baru, terpadu, dan lintas sektoral.
Dalam peraturan ini, Teknologi Informasi dan Komunikasi terdiri dari 4 (empat)
arsitektur (sesuai dengan Pasal 3 dan Pasal 4) yaitu:
a. Arsitektur Enterprise
Arsitektur Enterprise adalah pedoman yang berisi rancangan sekumpulan
komponen-komponen bisnis pemerintah yang saling berinteraksi dalam
mengolah informasi yang disusun berdasarkan rencana strategis pemerintah
menurut bidang dan fungsi serta tugas pokok masing-masing SKPD
b. Arsitektur Aplikasi
Arsitektur Aplikasi adalah pedoman yang berisi serangkaian prinsip,
guidelines, gambaran, standard, dan aturan yang mengarahkan dalam
membangun, mengembangkan, dan mengintegrasikan aplikasi-aplikasi yang
diperlukan untuk mendukung fungsi-fungsi yang terdapat pada masing-masing
komponen bisnis pemerintahan. SKPD sesuai dengan tugas pokok dan fungsi
masing-masing, dalam pembangunan dan pengembangan teknologi informasi
wajib mengikuti aturan tentang target aplikasi seperti tertuang dalam
Arsitektur Aplikasi yang meliputi:
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
61
- Target Aplikasi, yaitu aplikasi yang akan digunakan untuk menjalankan
proses bisnis SKPD sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya.
- Spesifikasi Aplikasi, yaitu berisi aturan-aturan khusus aplikasi tentang
fitur-fitur/modul-modul yang harus terdapat dalam suatu aplikasi beserta
pertukaran data/informasi antar aplikasi.
- Diagram Aplikasi, yaitu berisi gambaran pola pertukaran data/informasi
antar aplikasi
c. Arsitektur Informasi
Arsitektur Informasi adalah pedoman yang berisi jenis-jenis informasi dan
basis-basis data yang disusun secara erstruktur dan terintegrasi, guna
menghasilkan informasi sesuai komponen bisnis pemerintahan.
d. Arsitektur Integrasi
Arsitektur Integrasi adalah pedoman yang berisi standard dan aturan-aturan
umum yang dipakai secara luas di dunia dan menjadi trend teknologi saat ini
yang digunakan untuk mengatur jenis-jenis pertukaran data antar aplikasi.
e. Arstitektur Infrastruktur
Arsitektur Infrastruktur adalah pedoman yang berisi prinsip, petunjuk, dan
standard tentang komponen hardware dan software yang diperlua\kan dalam
mengolah data dan menyajikan informasi sehingga dapat diakses oleh aparatur
negara dan menyajikaninformasi sertadapat diakses oleh aparatur maupun
masyarakat di lokasi-lokasi yang telah ditentukan. Untuk menjamin
ketersediaan, kerahasiaan, dan integrits data serta menjaga keamanan
infrastruktur terhadap kemungkinan serangan di lingkungan Pemerintah
Provinsi DKI Jakarta, maka SKPD sesuai tugas pokok dan fungsi
masing=masing, dalam pembangunan dan pengembangan teknologi informasi
dan komunikasi wajib mengikuti aturan tentang infrastruktur teknologi
informasi seperti tertuang dalam Arsiktur Infrastruktur yang meliputi :
1. Server
a. Server Sistem, yaitu server yang berfungsi untuk authentification, anti
virus, security, load balancing, certificate, file, printing,
communication, proxy.
b. Server aplikasi, yang terdiri dari:
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
62
- Server sumber (Source), yaitu server yang berfungsi untuk
database, legacy, directory, ftp;
- Server Integrasi, yaitu server yang berfungsi untuk EAI, Directory,
Wireless, Business Intelligence, Data Warehouse
- Server Bisnis, yaitu server yang berfungsi untuk aplikasi (web
based atau GUI), Kalender, Mail, Kiosk
- Server Presentasi, yaitu server yang berfungsi untuk portal, web,
caching, WAP
2. Jaringan
a. LAN (Local Area Network)
b. WAN (Wide Area Network)
c. Layanan Komunikasi Data
d. Media Komunikasi Data
3. Desktop/Clients
a. Desktop/PC/Notebook/Laptop
b. Peripherals(Printer/Scanner/Barcode)
c. Piranti Lunak legal yang dibutuhkan
4. Data Center / Ruang Server
5. Koneksi Internet
Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi ini harus dilaksanakan oleh
setiap Satuan Kerja Perangkat Daerah di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI
Jakarta baik tingkat provinsi, kota/kabupaten administrasi, kecamatan, dan
kelurahan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi masing-masing. Peraturan
Gubernur ini juga mengatur tentang pendanaan kegiatan pembangunan Rencana
Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi ini, dimana pembiayaan,
pembangunan, pengembangan dan pendayagunaan Teknologi Informasi dan
Komunikasi dibebankan pada APBD Provinsi DKI Jakarta dan sumber pendanaan
lain yang sah yang dialokasikan kepada tiap-tiap SKPD.
Sesuai dengan prinsip Good Governance yaitu partisipasi masyarakat, maka
Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi ini juga melibatkan
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
63
masyarakat sebagai stakeholder utama dimana dalam proses pembangunan dan
pengembangannya, masyarakat berhak untuk :
a. Mengetahui Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi;
b. Mengetahui informasi yang berkaitan dengan pembangunan dan
pengembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi;
c. Berperan serta dalam proses perencanaan Teknologi Informasi dan
Komunikasi;
d. Mendapat pelayanan yang lebih baik dari pendayagunaan Teknologi
Informasi dan Komunikasi.
Tata cara peran serta masyarakat dalam proses pembangunan dan
pengembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi juga diatur sebagai berikut:
a. Pemberian masukan (informasi, saran, pertimbangan atau pendapat) dalam
pendayagunaan Teknologi Informasi dan Komunikasi dapat disampaikan
melalui akses yang tersedia kepada Gubernur selaku Kepala Daerah
Pemerintah Provinsi DKI Jakarta;
b. Kerjasama dalam penelitian dan pengembangan dan atau bantuan tenaga
ahli Teknologi Informasi dan Komunikasi disampaikan secara tertulis
kepada Gubernur selaku Kepala Daerah Pemerintah Provinsi DKI Jakarta;
c. Kerjasama investasi dalam bidang Teknologi Informasi dan Komunikasi
disampaikan secara tertulis kepada Gubernur selaku Kepala Daerah
Pemerintah Provinsi DKI Jakarta dengan mengacu pada peraturan
perundangan yang berlaku.
Pada lampiran 3 dari penelitian ini, penulis melampirkan rancangan
arsitektur-arsitektur dari Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi
yang secara detail menggambarkan rancangan pembangunan dari kelima
arsitektur.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
64 Universitas Indonesia
BAB 5
ANALISA DAN PEMBAHASAN
5.1 Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI
Jakarta
Perencanaan pembangunan daerah merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari
sistem perencanaan pembangunan nasional yang diatur dalam Undang-Undang
Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan
Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah
mengamanatkan kepada Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) untuk menyusun
Rencana Strategis (Renstra), dengan koordinasi Badan Perencanaan Pembangunan
Daerah.
Mengacu Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 tentang tahapan, tata cara
penyusunan, pengendalian dan evaluasi pelaksanaan rencana pembangunan
daerah, perencanaan pembangunan daerah merupakan satu kesatuan dalam sistem
perencanaan pembangunan nasional yang dilakukan pemerintah daerah bersama
para pemangku kepentingan berdasarkan peran dan kewenangannya, berdasarkan
kondisi dan potensi yang dimiliki masing-masing daerah sesuai dinamika
pembangunan.
Dokumen Rencana Strategis (Renstra) berpedoman kepada Rencana
Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD), Rencana Pembangunan
Jangka Panjang Daerah (RPJPD) serta dengan memperhatikan Rencana
Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Nasional.
Berdasarkan hal tersebut Dinas Olahraga dan Pemuda menyusun Rencana
Strategis Tahun 2009-2012 yang merupakan dokumen perencanaan yang memuat
visi, misi, tujuan, sasaran, strategi, kebijakan, program dan kegiatan pembangunan
di bidang olahraga dan pemuda berdasarkan kondisi dan potensi daerah di
Provinsi DKI Jakarta. Adapun tujuan dari Dinas Olahraga dan Pemuda sesaui
Rencana Strategis tahun 2009-2012 adalah :
a. Meningkatnya prestasi olahraga Provinsi DKI Jakarta di tingkat nasional;
b. Meningkatnya minat masyarakat untuk berolahraga;
c. Meningkatnya karya pemuda Provinsi DKI Jakarta;
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
65
Universitas Indonesia
d. Meningkatnya kesejahteraan atlet, pelatih, dan wasit;
e. Meningkatnya kepuasan pelayanan atlet, pelatih, dan wasit terhadap Dinas
Olahraga dan Pemuda;
f. Meningkatnya jumlah fasilitas olahraga di lingkungan masyarakat;
g. Meningkatnya jumlah event Olahraga Masyarakat; dan
h. Meluasnya kesempatan pemuda dalam berkarya
5.2 Pemetaan tujuan-tujuan strategis Renstra ke dalam strategy maps
Penulis mencoba memetakan tujuan-tujuan strategis yang terdapat pada Rencana
Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda, untuk mencapai strategi yang dimaksud.
Pemetaan dilakukan ke dalam empat perspektif yaitu perspektif Stakeholder,
perspektif Customer, perspekif Internal Proses, dan Perspektif Learn and Growth.
5.2.1 Perspektif Stakeholder
Stakeholder yang akan penulis jelaskan dalam bagian ini adalah stakeholder
internal Dinas Olahraga dan Pemuda yaitu Pemerintah Provinsi DKI Jakarta
dalam hal ini adalah Gubernur Provinsi DKI Jakarta. Dalam penyelenggaraan
kegiatan keolahragaan dan kepemudaan di Provinsi DKI Jakarta, Pemerintah
Provinsi DKI Jakarta melalui Dinas Olahraga dan Pemuda telah menetapkan
tujuan-tujuan strategis seperti pada tabel 5.1 dibawah ini
Tabel 5.1 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Stakeholder
Kode Tujuan Strategis
SS1 Meningkatnya prestasi olahraga Provinsi
DKI Jakarta di tingkat nasional (Renstra 1)
SS2 Meningkatnya minat masyarakat untuk
berolahraga (Renstra 2)
SS3 Meningkatnya karya pemuda Provinsi DKI
Jakarta (Renstra 3)
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
66
5.2.2 Perspektif Customer
Dalam penyelenggaraan kegiatan olahraga dan pemuda, terdapat 3 customer
utama yaitu Insan Olahraga, Pemuda, dan terakhir masyarakat. Insan Olahraga
adalah individu-individu yang terlibat langsung dalam kegiatan keolahragaan
yang bersifat prestasi, yaitu Atlet, pelatih, dan wasit. Pemuda adalah unsur
masyarakat yang didalamnya juga termasuk organisasi-organisasi kepemudaan di
lingkungan Provinsi DKI Jakarta. Masyarakat adalah setiap individu yang berada
di Provinsi DKI Jakarta yang melakukan kegiatan keolahragaan dan kepemudaan
di lingkungannya masing-masing. Tujuan-tujuan pada perspektif ini merupakan
nilai atau value yang dapat diberikan Dinas Olahraga dan Pemuda kepada seluruh
customer. Tujuan-tujuan dari rencana strategis yang bisa dikelompokkan ke dalam
perspektif customer seperti pada tabel 5.2
Tabel 5.2 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Customer
Kode Kelompok Tujuan Strategis
SS4
Insan Olahraga (Atlet,
pelatih, wasit)
Meningkatnya kesejahteraan Atlet, Pelatih,
dan wasit (Renstra 4)
SS5
Meningkatnya kepuasan pelayanan Atlet,
Pelatih, dan Wasit terhadap Dinas Olahraga
dan Pemuda (Renstra 5)
SS6
Masyarakat
Meningkatnya jumlah fasilitas olahraga di
lingkungan masyarakat (Renstra 6)
SS7 Meningkatnya jumlah event olahraga
masyarakat (Renstra 7)
SS8 Pemuda Meluasnya kesempatan pemuda dalam
berkarya (Renstra 8)
5.2.3 Perspektif Internal Process
Internal Process pada penyelenggaraan kegiatan olahraga dan pemuda di Dinas
Olahraga dan Pemuda dibagi menjadi 3 kelompok, yaitu kebijakan, pelayanan dan
koordinasi. Pembuatan kebijakan tentang keolahragaan dalam ruang lingkup
Pemerintah Daerah merupakan usulan dari Dinas Olahraga dan Pemuda selaku
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
67
Satuan Kerja Perangkat Daerah dalam hal ini Dinas Olahraga dan Pemuda yang
melaksanakan segala urusan keolahragaan di Provinsi DKI Jakarta. Sementara
kegiatan pelayanan, merupakan inti dari kegiatan Dinas Olahraga dan Pemuda
dimana masyarakat serta insan olahraga pada khususnya mampu dipenuhi segala
kebutuhannya dalam bidang keolahragaan dan kepemudaan. Kegiatan koordinasi
adalah proses yang harus dilakukan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda terutama
dengan organisasi-organisasi kepemudaan untuk lebih mengoptimalkan kegiatan
pemberdayaan pemuda di Provinsi DKI Jakarta. Pengelompokan tujuan-tujuan
strategis tersebut terlihat seperti tabel dibawah 5.3 dibawah
Tabel 5.3 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Internal Process
Kode Kelompok Tujuan Strategis
SS9
Kebijakan
Terlaksananya Reward and Punishment bagi
Atlit, Pelatih dan Wasit sesuai standar yang
berlaku (Renstra 9)
SS10
Terciptanya sistem manajemen kepemudaan
yang mengakomodir organisasi kepemudaan
di Provinsi DKI Jakarta (Renstra 10)
SS11
Pelayanan
Terpenuhinya kebutuhan prasarana dan
sarana olahraga dan pemuda yang layak
(Renstra 11)
SS12
Terlaksananya kegiatan olahraga massal di 5
wilayah yang berkesinambungan (Renstra
12)
SS13 Koordinasi
Terciptanya kerjasama antar semua pihak
dalam meningkatkan prestasi dan karya
pemuda di Provinsi DKI Jakarta (Renstra
13)
5.2.4 Perspektif Learn and Growth
Learn and Growth dalam penyelenggaraan kegiatan keolahragaan dan
kepemudaan di Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta terbagi menjadi
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
68
empat kelompok yaitu Human Capital, Information Capital, Organizational
Capital dan Budget Capital. Tujuan pada perspektif learn and growth
menggambarkan infrastruktur yang dibutuhkan agar dapat menjalankan proses
bisnis Dinas Olahraga dan Pemuda dengan optimal. Tujuan-tujuan dari rencana
strategis yang bisa dikelompokkan ke dalam perspektif learn and growth seperti
terlihat pada tabel 5.4 dibawah ini
Tabel 5.4 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Learn and Growth
Kode Kelompok Tujuan Strategis
SS14 Human Capital
Tersedianya Sumber Daya Manusia Dinas
Olahraga yang kompeten dan Profesional
(Renstra 14)
SS15 Information Capital Tersedianya informasi keolahragaan dan
kepemudaan yang mudah diakses (Renstra
15)
SS16 Organizational
Capital
Terselenggaranya good governance and
clean government (Renstra 16)
SS17 Budget Capital
Terlaksananya pengelolaan anggaran yang
transparan dan akuntabel (Renstra 17)
Penjabaran diatas kemudian digambarkan dalam bentuk pemetaan sesuai format
Kaplan dan Norton dibawah ini:
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
69
Universitas Indonesia
Gambar 5.1 Strategy Map Dinas Olahraga dan Pemuda
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
70
5.3 Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI
Jakarta
Berdasarkan pemetaan Strategi Organisasi diatas, penulis coba menguraikannya
lebih lanjut untuk menjadi balanced scorecard bagi Dinas Olahraga dan Pemuda
sesuai dengan Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda 2009-2012.
Balanced scorecard ini akan menjelaskan lebih rinci tentang masing-masing
tujuan strategis Dinas Olahraga dan Pemuda, dan telah dilengkapi dengan
indikator kinerja, inisiatif strategis, dan target. Indikator kinerja, inisiatif strategis
dan target yang digunakan dalam pembuatan Balanced scorecard ini berdasarkan
atas beberapa hal :
1. Hasil wawancara dengan pemangku kepentingan baik pemerintah daerah dan
masyarakat.
2. Hasil observasi selama penulis bekerja di Dinas Olahraga dan Pemuda
3. Ukuran-ukuran kinerja yang sudah dibakukan oleh pemerintah pusat melalui
Keputusan Menteri Pemuda dan Olahraga
Balanced scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda dapat dilihat pada tabel 5.5
dibawah
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
71
Tabel 5.5 Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
72
Universitas Indonesia
Tabel 5.5 (lanjutan) Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
73
Universitas Indonesia
5.4 Cascading Pemetaan Strategi Organisasi ke Strategi Teknologi
Informasi
Dalam penyelenggaraan kegiatan keolahragaan dan kepemudaan Dinas Olahraga
dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta, peran SI/TI diharapkan akan dapat mendukung
rencana strategis yang telah ditetapkan agar tujuan-tujuan strategis nya dapat
dicapai. Saat ini, kegiatan yang berhubungan dengan SI/TI di Dinas Olahraga dan
Pemuda menjadi salah satu tugas pokok dan fungsi dari Subbagian Perencanaan
Program. Hal ini berarti bahwa SI/TI memang masih hanya menjadi
pendukung/supporting dalam pelaksanaan seluruh kegiatan di Dinas Olahraga dan
Pemuda.
Oleh karena itu, karena SI/TI masih berfungsi sebagai pendukung, maka proses
cascading pemetaan strategi organisasi menjadi pemetaan Strategi Teknologi
Informasi hanya akan menggunakan tiga buah perspektif sesuai yang dikatakan
oleh Kaplan dan Norton dalam bukunya. Tiga buah perspektif yang dimaksud
adalah Customer Perspective, Internal Process Perspective, dan Learn and
Growth Perspective. Sasaran strategis yang ada pada ketiga perspektif ini
merupakan sasaran strategis yang ada pada Subbagian Perencanaan Program
selaku unit kerja yang menangani SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda.
Penulis melakukan proses cascading ke pemetaan strategi teknologi informasi,
dimana diperoleh hasil sebagai berikut:
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
74
Universitas Indonesia
Gambar 5.2 Peta Cascading Strategi Organisasi ke Strategi Teknologi Informasi
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
75
Universitas Indonesia
Untuk selanjutnya, penulis akan menjelaskan proses cascading dengan
memberikan gambaran yang detail tentang penentuan Sasaran Strategis dari
masing-masing perspektif tersebut sebagai berikut:
5.4.1 Perspektif Customer
Penulis menjadikan Sasaran Strategis pada Learn and Growth Perspective yang
ada pada Pemetaan Strategi Organisasi untuk menjadi Sasaran Strategis pada
Pemetaan Strategi Teknologi Informasi di Customer Perspective ini. Namun
penulis hanya akan memilih 3 (tiga) dari 4 (empat) sasaran strategis tersebut.
Pemilihan ini berdasarkan pada sasaran-sasaran strategis yang termasuk dalam
tugas pokok dan fungsi Subbagian Perencanaan Program, yaitu :
- SS1 : Tersedianya informasi keolahragaan dan kepemudaan yang mudah
diakses;
- SS2 : Terselenggaranya good governance and clean government; dan
- SS3 : Terlaksananya pengelolaan anggaran dan aset yang transparan
5.4.2 Perspektif Internal Process
Pada perspektif ini, penulis menggabungkan beberapa hal yang mempengaruhi
dalam pembuatan sasaran – sasaran strategisnya yaitu :
- Analisa hasil Forum Group Discussion
Forum Group Discussion (FGD) yang dilakukan oleh penulis pada intinya
bertujuan untuk memperoleh data mengenai implementasi SI/TI di Dinas
Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta. FGD yang dilakukan
dihadapan Kepala Dinas Olahraga dan Pemuda serta 16 orang Pejabat
Eselon III di lingkungan Dinas Olahraga dan Pemuda ini banyak
memperoleh masukan serta informasi yang bermanfaat terutama dalam
penyusunan Pemetaan Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan
Pemuda Provinsi DKI Jakarta.
Analisa dan pengambilan kesimpulan dari FGD ini dilakukan dengan
metode heurmeneutic dimana penulis mencari kesamaan pola dari setiap
masukan serta informasi yang diperoleh. Hasil analisa dan pengolahan dari
FGD ini secara detail terlampir dalam lampiran 1 dari Karya Akhir ini.
Sementara secara umum, FGD yang dilakukan oleh penulis memperoleh
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
76
Universitas Indonesia
kesimpulan bahwa yang menjadi isu utama dalam pengimplementasian
SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda adalah mengenai ketersediaan data
dan informasi keolahragaan dan kepemudaan, yang digunakan oleh para
eksekutif di Dinas Olahraga dan Pemuda untuk pengambilan keputusan
jangka pendek maupun jangka panjang.
- Framework COBIT 5
Keselarasan merupakan hal yang penting dalam pembuatan peta Strategi
Teknologi Informasi. Untuk memastikan keselarasan tersebut, penulis
mencoba menggabungkan beberapa domain yang ada pada framework
COBIT yang sesuai dengan sasaran strategis yang hendak dicapai.
Pemilihan dan penyesuaian sasaran strategis terhadap proses di COBIT 5
berdasarkan pada tabel pemetaan sasaran strategis ke tujuan teknologi
informasi yang ada di COBIT 5 (Figure 22, COBIT 5, p50). Penulis
membatasi penggunaan proses COBIT 5 untuk menentukan sasaran
strategis pada Internal Process Perspective, yaitu hanya untuk Sasaran
Strategis 1 (Tersedianya Informasi Keolahragaan dan Kepemudaan yang
mudah diakses) karena hanya Sasaran Strategis tersebut yang secara
langsung merupakan tugas dari Subbagian Perencanaan Program.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
77
Universitas Indonesia
Berikut tabel pemetaan tujuan organisasi ke tujuan teknologi informasi sesuai dengan lingkup yang dibahas, serta sesuai dengan
COBIT 5.
Tabel 5.6 Pemetaan Sasaran Strategis ke Sasaran Strategis Teknologi Informasi dengan COBIT 5
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
78
Universitas Indonesia
Pada tabel diatas, ketersediaan informasi keolahragaan dan kepemudaan
yang mudah diakses menjadi Sasaran Strategis 1 dan menjadi fokus utama
dalam penelitian ini karena berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan
penulis dengan melakukan FGD dan juga observasi langsung,
permasalahan ketersediaan data dan informasi menjadi isu utama dalam
permasalahan pengimplementasian SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda.
Sesuai dengan kerangka COBIT 5, maka Sasaran Strategis 1 dapat
diterjemahkan menjadi Information-based strategic decision making, dan
sasaran strategis organisasi ini telah dipetakan menjadi beberapa tujuan
teknologi informasi di COBIT 5. Ada 7 (tujuh) tujuan teknologi informasi
yang mendukung sasaran strategis organisasi ini, dimana 2 (dua) adalah
tujuan yang utama (primary), dan 5 (lima) adalah sekunder (secondary).
Penulis memilih kedua proses utama, dan satu proses sekunder, dengan
menyesuaikan kondisi yang ada di Dinas Olahraga dan Pemuda. Proses-
proses itu adalah Alignment of IT and business strategy (P), Availability of
reliable and useful information for decision making (P), dan Adequate use
of applications, information and technology solutions (S).
Dari ketiga tujuan teknologi informasi tersebut, penulis
menterjemahkannya menjadi 3 (tiga) sasaran strategis yang harus
dilakukan oleh Subbagian Perencanaan Program untuk mencapai tujuan
ketersediaan informasi keolahragaan dan kepemudaan di Dinas Olahraga
dan Pemuda. Ketiga sasaran strategis tersebut adalah :
- SS4 : Tersusunnya Strategi TI yang selaras terhadap Strategi
Organisasi (P)
- SS5 : Terdatanya seluruh atlet, pelatih, wasit dan organisasi pemuda
yang lengkap, handal dan bermanfaat bagi pengambilan
keputusan (P)
- SS6 : Tersedianya Aplikasi dan solusi Teknologi Informasi yang
memadai (S)
Terdapat 11 (sebelas) Sasaran Strategis pada Perspektif Internal Process yang
dirumuskan oleh penulis. Tiga diantaranya telah penulis jelaskan asal
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
79
Universitas Indonesia
perumusannya. Untuk 8 (delapan) Sasaran Strategis lain, merupakan hasil analisa
penulis yang didasari oleh hasil FGD, wawancara dengan eksekutif dan staf Dinas
Olahraga dan Pemuda, serta berdasarkan observasi penulis selama bekerja di
Dinas Olahraga dan Pemuda. Kedelapan Sasaran Strategis tersebut terbagi
berdasarkan Sasaran Strategis pada Customer Perspective, yaitu :
SS2 : Terselenggaranya Good Governance and Clean Government:
- SS7 : Ditanggapinya keluhan masyarakat dalam waktu singkat
- SS8 : Tersusunnya SOP pelayanan keolahragaan dan kepemudaan yang
sesuai dengan ketentuan hukum
- SS9 : Terlaksananya Rencana Induk Teknologi Informasi yang sesuai
dengan Strategi Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda
- SS10 : Tersedianya forum komunikasi antara masyarakat dan
stakeholder Dinas Olahraga dan Pemuda yang dapat
menyalurkan aspirasi masyarakat
SS3 : Terlaksananya pengelolaan anggaran dan aset yang transparan
- SS11 : Tersedianya laporan keuangan yang akuntabel dan sistematis
- SS12 : Terdatanya aset secara lengkap dan detail
- SS13`: Tersedianya Sistem Aset Management Plan yang mencakup seluruh
aset Dinas Olahraga dan Pemuda
- SS14 : Tersedianya Sistem Keuangan berbasis Akuntansi Pemerintah yang
terintegrasi
5.4.3 Perspektif Learn and Growth
Pada perspektif ini, penulis mengacu pada perspektif Learn and Growth milik
pemetaan strategi organisasi, namun di perkecil dan disesuaikan lingkupnya, yaitu
hanya pada Subbagian Perencanaan Program. Sasaran Strategis pada perspektif ini
yaitu :
- SS15 : Tersedianya SDM TI pada Subbagian Perencanaan Program yang
kompeten dan profesional
- SS16 : Tersedianya Informasi Program dan Anggaran kegiatan Dinas
Olahraga dan Pemuda
- SS17 : Terselenggaranya Good Governance and Clean Government di
Subbagian Perencanaan Program
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
80
Universitas Indonesia
- SS18 : Terlaksananya pengelolaan anggaran yang transparan dan akuntabel
pada Subbagian Perencanan Program.
5.5 Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda
Provinsi DKI Jakarta
Berdasarkan pemetaan Strategi Teknologi Informasi diatas, penulis mencoba
menguraikannya lebih lanjut untuk menjadi Scorecard Teknologi Informasi bagi
Dinas Olahraga dan Pemuda. Scorecard Teknologi Informasi ini akan
menjelaskan lebih rinci tentang masing-masing tujuan strategis yeknologi
informasi Dinas Olahraga dan Pemuda, dan telah dilengkapi dengan indikator
kinerja, inisiatif strategis, dan target. Indikator kinerja, inisiatif strategis dan target
yang digunakan dalam pembuatan Scorecard ini berdasarkan atas beberapa hal :
1. Hasil wawancara dengan pemangku kepentingan baik pemerintah daerah dan
masyarakat.
2. Hasil observasi selama penulis bekerja di Dinas Olahraga dan Pemuda
3. Mengacu pada indikator yang ada pada COBIT 5
Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda dapat dilihat pada
tabel 5.7 dibawah:
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
81
Tabel 5.7 Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
82
Tabel 5.7 (lanjutan) Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
83 Universitas Indonesia
BAB 6
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Dinas Olahraga dan Pemuda sebagai salah satu organisasi pemerintah daerah
membutuhkan suatu manajemen stratejik yang dapat memudahkannya untuk
mengimplementasikan strateginya. Setelah melakukan analisa mendalam, penulis
melihat bahwa Dinas Olharaga dan Pemuda belum dapat mengimplementasikan
strateginya secara efektif. Berdasarkan penilaian dan hasil observasi penulis,
permasalahan yang dihadapi oleh Dinas Olahraga dan Pemuda adalah sasaran
stratejiknya yang belum jelas dan fokus, terutama dalam hal ini dalam strategi
teknologi informasinya. Oleh karena itu,penulis melakukan pemetaan sasaran
strategis teknologi informasi dan memperoleh hasil sebagai berikut :
1. Dari proses cascading sasaran strategis teknologi informasi, penulis berhasil
memperoleh 18 (delapan belas) sasaran strategis yang nantinya akan
diimplementasi oleh Subbagian Perencanaan Program. Sasaran strategis
tersebut adalah :
SS1 : Tersedianya informasi keolahragaan dan kepemudaan yang mudah
diakses;
SS2 : Terselenggaranya good governance and clean government;
SS3 : Terlaksananya pengelolaan anggaran dan aset yang transaparan;
SS4 : Tersusunnya Strategi TI yang selaras terhadap Strategi Organisasi
SS5 : Terdatanya seluruh atlet, pelatih, wasit dan organisasi pemuda yang
lengkap, handal dan bermanfaat bagi pengambilan keputusan
SS6 : Tersedianya Aplikasi dan solusi Teknologi Informasi yang memadai
SS7 : Ditanggapinya keluhan masyarakat dalam waktu singkat
SS8 : Tersusunnya SOP pelayanan keolahragaan dan kepemudaan yang
sesuai dengan ketentuan hukum
SS9 : Terlaksananya Rencana Induk Teknologi Informasi yang sesuai
dengan Strategi Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
84
Universitas Indonesia
SS10 : Tersedianya forum komunikasi antara masyarakat dan
stakeholder Dinas Olahraga dan Pemuda yang dapat
menyalurkan aspirasi masyarakat
SS11 : Tersedianya laporan keuangan yang akuntabel dan sistematis
SS12 : Terdatanya aset secara lengkap dan detail
SS13`: Tersedianya Sistem Aset Management Plan yang mencakup seluruh
aset Dinas Olahraga dan Pemuda
SS14 : Tersedianya Sistem Keuangan berbasis Akuntansi Pemerintah yang
terintegrasi
SS15 : Tersedianya SDM TI pada Subbagian Perencanaan Program yang
kompeten dan profesional
SS16 : Tersedianya Informasi Program dan Anggaran kegiatan Dinas
Olahraga dan Pemuda
SS17 : Terselenggaranya Good Governance and Clean Government di
Subbagian Perencanaan Program
SS18 : Terlaksananya pengelolaan anggaran yang transparan dan akuntabel
pada Subbagian Perencanan Program
2. Seluruh sasaran strategis milik Subbagian Perencanaan Program diatas telah
juga menghasilkan 18 (delapan belas) indikator kinerja, 18 (delapan belas)
target dan 18 (delapan belas) inisiatif strategis sesuai dengan konsep balanced
scorecard yang digunakan dalam penelitian ini, untuk mempermudah
Subbagian Perencanaan Program dalam implementasi balanced scorecard di
Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta.
Penerapan balanced scorecard sebagai alat ukur hingga menjadi sistem
manajemen strategis membutuhkan waktu yang lama dalam proses
implementasinya. Bagi Dinas Olahraga dan Pemuda sendiri, balanced scorecard
belum menjadi pilihan dalam menentukan strategi terbaik untuk mencapai tujuan
organisasi mereka. Hal ini dapat dimaklumi karena kurangnya pengetahuan
tentang kegunaan balanced scorecard untuk Dinas Olahraga dan Pemuda pada
umumnya, dan untuk information technology balanced scorecard bagi Subbagian
Perencanaan Program pada khususnya.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
85
Oleh karena itu, penulis yang juga merupakan bagian dari organisasi ini,
mencoba untuk melakukan pemetaan tujuan organisasi dan strategi teknologi
informasi yang diperlukan, agar Dinas Olahraga dan Pemuda mampu menentukan
dan mencapai tujuan organisasi dengan tepat baik dari segi kegiatan maupun
penganggarannya, agar permasalahan seperti yang disampaikan penulis pada BAB
I diatas dapat diminimalisir.
6.2 Saran
Agar implementasi BSC sebagai dapat diterapkan, maka berikut adalah saran
yang disusun oleh penulis:
Saran untuk Dinas Olahraga dan Pemuda
1. Implementasi BSC dapat dilakukan secara bertahap. Setelah pemetaan dan
Scorecard yang disusun oleh penulis pada level provinsi, maka dapat
diturunkan ke level Suku Dinas, dan Unit Pelaksana Teknis.
2. Pemetaan dan Scorecard yang sudah disusun, dapat diteruskan dengan
penyusunan penganggaran untuk tiap-tiap tahapan implementasinya.
3. Agar BSC dapat diimplementasikan dengan sempurna, perlua diadakan
pelatihan serta sosialisasi terhadap para eksekutif dan juga para karyawan,
agar strategi yang telah disusun mampu dikomunikasikan dengan baik.
Saran untuk penelitian selanjutnya
1. Melakukan penilaian terhadap implementasi balanced scorecard yang
dilakukan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda.
2. Melakukan validasi terhadap hasil pemetaan strategi yang menggunakan
COBIT 5.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
86 Universitas Indonesia
DAFTAR PUSTAKA
Elvina, Puti Adella, “Evaluasi Layanan Teknologi Informasi di Kementerian Komunikasi dan Informatika berdasarkan ITIL V3 dan COBIT 5.”, Program Studi Magister Teknologi Informasi,Universitas Indonesia, 2013. Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI JAkarta, “Rencana Stratejik 2009-2012”, 2009 ISACA, “COBIT 5 : A Business Framework for Governance and Management of Enterprise IT”, 2012 Kaplan, R. and Norton, D, “The Balanced Scorecard-measure that drive performance”, Harvard Business Review, 1992 Kaplan, R. and Norton, D, “Using the Balanced Scorecard as a strategic management system”, Harvard Business Review, 1996 Kaplan, R. and Norton, D, “Strategy Maps”, Harvard Business Review, 1996 Kementerian Pemuda dan Olahraga, “ Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) tahun 2012”, 2012. Kusmara, Rizki, “Pemetaan Tata Kelola Teknologi Informasi dan Kelengkapan Organisasi menggunakan COBIT Framework, Program Studi Magister Teknologi Informasi, Universitas Indonesia, 2010. Luftman, J.,R. Papp and T. Brier “Enablers and Inhibitors of Business-IT Alignment”, in Communications of the Association for Infromation Systems Vol.1, Article 11,1999 Niven, Paul R. “Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies”, 2nd ed., John Wiley & Sons, 2008 Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 16 Tahun 2008 tentang Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi, 2008 Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 43 tahun 2008 tentang Reformasi Birokrasi, 2012 Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 79 tahun 2009 tentang Organisasi dan Tata Kerja Dinas Olahraga dan Pemuda, 2012
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
87
Universitas Indonesia
LAMPIRAN Lampiran 1 : Forum Group Discussion
Waktu Pelaksanaan : Senin, 3 Juni 2013
Tempat : Ruang Rapat Lt. 2 Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi
DKI Jakarta
Acara : Forum Group Discussion membahas masalah
serta harapan pengimplementasian Sistem Informasi/
Teknologi Informasi di Dinas Olahraga dan Pemuda
Peserta :
NO P E S E R T A
N A M A J A B A T A N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Drs. H. Ratiyono, MMSI
Drs. H. Febru Taufiq Gumilar
Drs. H. Heru Haryanto, M.Pd
Drs. H. Syahrizal Jamil, M.Pd
DR. Tedi Cahyono
Drs. H. Misrori
Drs. Juharto
Drs. Sutarman, MM
Drs. H. Zulaiman
Drs. H. Paulus Subagio, M.Pd
Drs. Mat Jenih
Dra. Helin Parlindah, MM
Dra. Sri Utami, M.Pd
Drs. H. Dahlan
Drs. Serin
Drs. Eduward Situmeang
Kepala Dinas Olahraga dan Pemuda
Sekretaris Dinas Olahraga dan Pemuda
Kepala Bidang Prasarana dan Sarana
Kepala Bidang Pengembangan Olahraga
Kepala Bidang Prestasi
Kepala GMSB Soemantri Brodjonegoro
Kepala UPT Bahter Jaya
Kepala Gelanggang Remaja Jakarta Pusat
Kepala Gelanggang Olahraga Ciracas
Kepala Gelanggang Olahraga
Rawamangun
Kepala Sudin OR Jakarta Pusat
Kepala Sudin ORDA Jakarta Barat
Kepala Gelanggang Remaja Jakarta Utara
Kepala Sudin ORDA Jakarta Selatan
Kepala Sudin Gelanggang Remaja
Jakarta Selatan
Kepala Gelanggang Olahraga Snter
Pembahasan FGD
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
88
I. FGD dimulai dengan sesi brainstorming, dimana peneliti menyajikan
beberapa informasi kepada para peserta tentang :
- Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
- Tujuan Pengimplementasian TI
- Kondisi SI/TI saat ini
- Kemungkinan masalah yang bisa timbul dari tidak adanya implementasi
SI/TI
II. Sesi dua dari FGD, peneliti memberikan informasi kepada para peserta secara
lebih dalam mengenai Sistem Informasi dan Teknologi Informasi yaitu
tentang Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi DKI Jakarta, sebagai
pengetahuan bagi para peserta, dan juga sebagai gambaran umum tentang
Rencana Induk Teknologi Informasi yang belum dilakasanakan oleh Dinas
Olahraga dan Pemuda.
III. Sesi ini diakhiri dengan memberikan pertanyaan kepada para peserta tentang
masalah-masalah yang terkait dengan SI/TI, serta harapan tentang
implementasi Teknologi Informasi seperti apa yang diharapkan ada di
unit kerja masing-masing.
Pertanyaan yang diajukan mendapat respon dari para peserta dalam bentuk
tekstual (terlampir) dan verbal dan telah dibuat rangkuman transkrip nya
sebagai berikut :
NO NAMA RESPON
1.
2.
3.
Drs. H. Zulaiman, M.Pd
Drs.Eduward Situmeang,
MM
Dra. Sri Utami
- Menginginkan semua data-data aset Dinas
Olahraga bisa didata ulang.
- Menginginkan informasi yang selalu
tersedia untuk proses monitoring
- Tidak ada akurasi data
- Membutuhkan ketersediaan data fasilitas
- Menginginkan ada sistem untuk membuat
database
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
89
4.
5.
6.
7.
Drs. Dahlan
Drs. Serin
Drs. Mat Jenih
Drs. Misrori
- SDM IT kurang
- Mendata cepat
- Membutuhkan data pengguna fasilitas
- Membutuhkan data prestasi atlet
- Membutuhkan data pada saat event
olahraga
- Pemanfaatan CCTV untuk penyajian data
secara video tentang kondisi fasilitas
olahraga
- Menginginkan sistem terintegrasi, namun
tidak ada infrastruktur yang memadai
- Menginginkan data tersimpan di Dinas
- Sulit mencari data untuk prestasi dan
fasilitas
- Sistem yang ada masih manual
- Menginginkan sistem berbasis web
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
90
Lampiran 2 : Transkrip Wawancara
Transkrip wawancara dengan DR. Tedi Cahyono, M.Pd (Kepala Bidang Olahraga
Prestasi Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta.
HEP : Selamat siang pak
TC : Siang mas
HEP : Mohon ijin untuk langsung pada topik interview saya
TC : Silahkan ndra
HEP : Boleh saya mendapatkan gambaran singkat tentang Bidang yg Bapak
pimpin?
TC : Sesuai dengan Peraturan Gubernur Nomor 79 tahun 2009 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Dinas Olahraga dan Pemuda, Bidang Olahraga
Prestasi Dinas Olahraga dan Pemuda adalah merupakan Unit Kerja Dinas
Olahraga yang bertanggung jawab dalam pembinaan olahraga prestasi
pelajar, mahasiswa, pegawai/karyawan dan masyarakat pada umumnya.
Sementara fungsi dari Bidang ini adalah diantaranya untuk melaksanakan
kegiatan olahraga khususnya olahraga prestasi, kemudian
menyelenggarakan kegiatan-kegiatan bagi atlet, pelatih, bahkan bagi
wasit/juri dalam rangka peningkatan kompetensi dan pengembangan
organisasi keolahragaan.
HEP : Artinya, bidang ini terfokus sekali pada prestasi olahraga di DKI dan
kompetensi para pelaku olahraga nya ya pak?
TC : Betul sekali ndra
HEP : Bapak kan juga salah satu praktisi olahraga dan mendalami ilmu
keolahragaan secara khusus. Nah, menurut bapak, faktor-faktor apa saja
yang bisa mendukung meningkatnya prestasi dan kompetensi para atlet
serta pelaku olahraga itu ya pak?
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
91
TC : Secara garis besar, faktor-faktor penting yang mendukung meningkatnya
prestasi dan kompetensi para atlet dan pelaku olahraga antara lain adalah
pembinaan serta pelatihan yang intensif serta mendalam terhadap
mereka. Kemudian juga dukungan dr segi prasarana dan sarana
olahraganya. Dan yang saat ini menjadi pemikiran saya adalah peranan
IT dalam dunia keolahragaan nih mas Hendra.
HEP : Hehehe..bapak bilang gitu karena saya lagi mau interview bapak soal IT
olahraga yah?
TC : Hahaha..bukan begitu juga. Kan sesuai dengan visi misi Dinas Olahraga
dan Pemuda, bahwa IPTEK itu bisa dimanfaatkan untuk peningkatan
prestasi olahraga
HEP : Ooh..iya betul itu pak..kalau berdasarkan visi dan misi Dinas Olahraga
dan Pemuda, hal itu jelas sekali dtulis ya pak?. Nah..implementasinya
memang saat ini seperti apa pak?
TC : Impelementasi IT dalam peningkatan prestasi saat ini bisa saya bilang
minim sekali mas. Bayangkan, untuk pengorganisasian data atlet saja,
kita masih menggunakan sistem manual. Penulisan data, dan track record
serta kemampuan atlet, masih ditulis secara manual. IT yang ada masih
digunakan hanya sebatas untuk pengadministrasian saja.
HEP : Jadi saat IT hanya sebagai support atau pendukung nya saja ya pak?
TC : Betul mas. Padahal, di negara-negara yang olahraga nya maju, IT itu
udah jadi faktor utama dalam meningkatkan prestasi olahraga, terutama
dalam pembinaan bibit-bibit dan kemampuan atletnya mas.
HEP : Saat ini, masalah yang ada dalam peningkatan prestasi, tanpa adanya IT
apa pak?
TC : Ada beberapa mas hendra. Bidang saya ini kan salah satu tugasnya
membina atlet dari mulai tingkat pendidikan terendah. Nah, para pelajar-
pelajar ini perlu sekali mendapat pelatihan dan pembinaan yang ekstra
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
92
khusus, agar dia bisa jadi atlet profesional. Kita saat ini sudah memiliki
Sekolah Olahraga Ragunan, yang siswanya dikhususkan untuk menjadi
atlet profesional bagi DKI Jakarta. Tapi, kondisi di lapangan, pelatihan
dan pembinaan para pelajar ini masih sangat dipengaruhi oleh penilaian
para pelatihnya saja yang kadang sifatnya subyektif. Sehingga kita sering
sekali mendapatkan hasil penilaian terhadap seorang atlit pelajar yang
kurang akurat. Ini ditunjukan oleh turunnya prestasi pelajar kita di ajang
POPNAS beberapa tahun ini. Sudah 4 kali POPNAS kita tidak bisa juara
dan selalu kalah oleh Jawa Tengah atau Jawa Barat.
HEP : Memangnya bagaimana penilaian kelayakan seorang atlet yang
dinyatakan pantas bertarung di level nasional seperti POPNAS pak?..
TC : Tentunya penilaian kelayakan itu datangnya dari pelatih yang setiap hari
membina serta melatih kemampuan para atlet pelajar itu. Nah, kita selalu
diberi laporan secara periodik tentang perkembangan para atlet perlajar
tersebut. Laporan yang kita terima merupakan laporan yag menurut saya
bentuknya hanya apa adanya..pakai tanda kutip yah mas yang apa adanya
tadi. Artinya tidak ada ukuran yang pasti dari kelayakan seorang atlet
tersebut untuk maju atau tidak di level Nasional. Banyak sekali saya
menemukan indikasi seorang pelatih yang berbuat nakal..pakai tanda
kutip lagi ya mas, dalam membuat laporan tentang kemajuan atlet
tersebut.
Mereka berprinsip, yang penting atlet binaannya bisa maju ke pentas
Nasional. Itu kan prinsip yang kurang tepat mas..karena yang palinng
penting adalah prestasinya.
HEP : Terus menurut bapak, IT bisa berperan dalam mengatasi masalah itu?
TC : Bisa sekali mas..di luar negeri sana, bahkan di Provinsi Jawa Tengah
yang notabene adalah pesaing utama kita saat ini, mereka sudah banyak
menggunakan IT untuk mengatasi masalah seperti ini. Contoh, mereka
memiliki tempat secara kusus seperti yang di Sekolah Ragunan mereka,
dimana selain mereka secara khusus mendidik para atlet disana, tapi
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
93
mereka memiliki bidang R&D tersendiri untuk mengembangkan
teknologi peralatan olahraga dan untuk pengoptimalan kemampuan atlet
pelajar mereka.
HEP : Wow..padahal kita sebagai Provinsi dengan pendapatan terbesar, sangat
mampu untuk memiliki yang seperti itu ya pak?
TC : Yaah mas..kaya ngga tau di DKI aja..hahahaha
HEP : Ok pak..kembali ke pokok masalah..menurut bapak bentuk implemetasi
IT nya seperti apa?
TC : Yang jelas, IT nya harus tersedia dari segi prasarana dan sarananya.
Peralatan-peralatan pendukung dengan teknologi tinggi, yang mampu
dioperasikan oleh SDM-SDM kita yang tentunya sudah memiliki
kompetensi dan kemampuan untuk mengoptimalkan peralatan-peralatan
tersebut. Dan bukan hanya itu mas, IT sendiri harus banyak
diikutsertakan dalam manajemen keolahragaannya. Jadi secara
pengelolaannya, IT itu harus punya peranan yg dominan dalam
organisasi olahraga.
HEP : Artinya implementasi IT bukan hanya diperalatan nya saja, tapi dari
SDM dan pengelolaan manajemen olahraga juga perlu
diimplementasikan oleh IT ya pak?
TC : Betul sekali. Itu yang saya rasakan tidak maksimal dan bahkan belum ada
di DKI Jakarta ini. Oleh karena itu saya membutuhkan suatu konsep
implementasi IT yang mampu menangani masalah ini. Ya itulah tugas
mas Hendra..hahahaha..
HEP : Hahaha..insyaallah pak, saya dan teman-teman coba bantu
HEP : Baik pak..sementara itu dulu pertanyaan saya mengenai hal ini. Saya
akan kembali dengan konsep-konsep perencanaan SI/TI yang sekiranya
bapak butuhkan untuk menangani masalah ini.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
94
TC : OK ndra
HEP : Terima kasih pak.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
95
Lampiran 3 : Pulau-pulau aplikasi
DAFTAR APLIKASI YANG ADA
1. Nama Aplikasi : SIPKD (Sistem Informasi Keuangan Keuangan Daerah)
Penjelasan
Aplikasi berbasis web ini digunakan untuk penganggaran, penatausahaan,
pertanggungjawaban, serta pelaporan kegiatan. Aplikasi ini dipakai oleh
hampir seluruh seksi yang ada di Dinas Olahraga dan Pemuda sesuai dengan
tugas dan fungsinya.Pengelolaan aplikasi ini berada di bawah Dinas
Komunikasi, Informatika dan Kehumasan Provinsi DKI Jakarta.
2. Nama Aplikasi :Sistem Informasi Perencanaan Pemerintah Provinsi DKI
Jakarta
Penjelasan
Aplikasi berbasis web ini merupakan aplikasi yang digunakan oleh seluruh
Bidang di Dinas Olahraga dan Pemuda dalam melaporkan kemajuan dari
kegiatan-kegiatan yang sedang dilakukan oleh masing-masing SKPD (Satuan
Kerja Perangkat Daerah), dn juga digunakan untuk merencanakan kegiatan-
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
96
kegiatan yang akan dilaksanakan di tiap-tiap SKPD tersebut. Di dalam
aplikasi ini, terdapat pelaporan tingkat penyerapan anggaran dari masing-
masing SKPD (Monitoring dan Evaluasi).Aplikasi ini berada dibawah
pengelolaan Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Provinsi DKI Jakarta.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
97
3. Nama Aplikasi : SIMDA (Sistem Informasi Manajemen Daerah)
Penjelasan
Aplikasi ini digunakan oleh Staf Seksi Keuangan untuk membuat Laporan
Keuangan per bulan. Aplikasi offline ini menghasilkan keluaran berupa
Laporan Keuangan per semester, yang nantinya akan dilaporkan ke Badan
Pemeriksa Keuangan Provinsi DKI Jakarta.
4. Nama Aplikasi : Sistem Informasi Pelaporan Keuangan
Penjelasan
Aplikasi offline ini dioperasikan oleh Seksi Keuangan. Fungsi dari aplikasi ini
adalah untuk membuat pencatatan arus kas bulanan, yang kemudian hasilnya
nanti akan digunakan sebagai dokumen pengantar dalam SPJ (Surat
Pertanggung Jawaban).
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
98
5. Nama Aplikasi : SPM APBN (Surat Perintah Membayar Anggaran
Pendapatan Belanja Nasional)
Penjelasan
Aplikasi ini dioperasikan oleh Bidang Kepemudaan terutama di Seksi yang
menangani APBN di Dinas Olahraga dan Pemuda.APBN yang dimaksud
berasal dari Kementerian Pemuda dan Olahraga yang tiap bulannya harus
dilaporkan. Aplikasi ini offline, dan keluaran dari aplikasi ini yaitu Surat
Perintah Membayar, akan dilaporkan ke Kementerian Pemuda dan Olahraga.
Aplikasi ini digunakan untuk merencanakan kegiatan-kegiatan Dinas
Olahraga dan Pemuda, yang menggunakan dana dari APBN.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Universitas Indonesia
99
6. Nama Aplikasi : SAKPA (Sistem Akuntansi Pengguna Anggaran)
Penjelasan
Aplikasi offline ini digunakan untuk membuat laporan SPJ (Surat
Pertanggung Jawaban) atas kegiatan yang menggunakan dana APBN.
Penggunaan aplikasi ini dilakukan oleh Bidang Kepemudaan, dan hasil nya
kembali dilaporkan ke Kementerian Pemuda dan Olahraga untuk
direkonsiliasi.
Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.
Top Related