UNIVERSITAS INDONESIA PEMETAAN STRATEGI …lib.ui.ac.id/file?file=digital/2015-12/20350032-TA-Pdf...

`

UNIVERSITAS INDONESIA

PEMETAAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI MENGGUNAKAN INFORMATION TECHNOLOGY

BALANCED SCORECARD DAN COBIT 5 : STUDI KASUS DINAS OLAHRAGA DAN PEMUDA PROVINSI DKI

JAKARTA

KARYA AKHIR

HENDRA EKA PERMANA 1106144834

FAKULTAS ILMU KOMPUTER PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTA JULI 2013

Pemetaan strategi..., Hendra Eka Permana, FIKOM UI, 2013.

`

UNIVERSITAS INDONESIA

PEMETAAN STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI MENGGUNAKAN INFORMATION TECHNOLOGY

BALANCED SCORECARD DAN COBIT 5 : STUDI KASUS DINAS OLAHRAGA DAN PEMUDA PROVINSI DKI

JAKARTA

KARYA AKHIR

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi

HENDRA EKA PERMANA 1106144834

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI JAKARTA JULI 2013


ii

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Karya Akhir ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Henra Eka Permana

NPM : 1106144834

Tanda tangan : ………………

Tanggal : Juli 2013


iii

HALAMAN PENGESAHAN Karya Akhir ini diajukan oleh : Nama : Henra Eka Permana NPM : 1106144834 Program Studi : Magister Teknologi Informasi Judul Karya Akhir : Pemetaan Strategi Teknologi Informasi

menggunakan Information Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5 : Studi Kasus Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu Komputer, Universitas Indonesia.

DEWAN PENGUJI

Pembimbing I : Setiadi Yazid, Ph.D. (........................) Penguji : Dr. Achmad Nizar Hidayanto (..........................) Penguji :Bob Hardian, Ph.D. (........................) Ditetapkan di : Jakarta Tanggal : Juli 2013


iv

KATA PENGANTAR

Puji syukur saya ucapkan kepada Allah SWT, karena atas berkat dan rahmat-Nya,

saya dapat menyelesaikan Karya Akhir ini. Penulisan karya akhir ini dilakukan

dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Magister

Teknologi Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas

Ilmu Komputer – Universitas Indonesia. Saya menyadari bahwa, tanpa bantuan

dan bimbingan dari berbagai pihak, dari masa perkuliahan sampai pada

penyusunan karya akhir ini, sangatlah sulit bagi saya untuk menyelesaikannya.

Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada :

1. Riri Satria, S.Kom, MM.ACP, selaku dosen pembimbing yang telah

menyediakan waktu, tenaga, dan pikiran untuk mengarahkan saya dalam

penulisan karya akhir ini;

2. Dr. Achmad Nizar Hidayanto, selaku Ketua Jurusan Magister Teknologi

Informasi;

3. Penguji I dan Penguji II yang telah membantu saya menyempurnakan Karya

Akhir ini;

4. Drs. H. Ratiyono, MMSI, selaku Kepala Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi

DKI Jakarta yang telah banyak membantu dalam usaha memperoleh data yang

saya perlukan;

5. Para Pejabat Eselon III, Pejabat Eselon IV, serta para staf di lingkungan Dinas

Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta yang sangat berkontribusi dalam

penyelesaian Karya Akhir ini.

6. Orang tua dan keluarga saya yang telah memberikan dukungan moral agar

saya dapat menyelesaikan Karya Akhir ini;

7. Istri saya tercinta Aliviane, yang memberikan segalanya agar saya mampu

menyelesaikan kuliah serta Karya Akhir saya;

8. Para Asisten Dosen, Mas Henry, Mas Haris, Mas Robby yang dengan penuh

kesabaran membimbing serta memberikan ilmu dan wawasannya agar Karya

Akhir ini dapat terselesaikan; dan


v

9. Teman-teman di 2011FA, The WolfGank, serta teman-teman seperjuangan

Bootcamp yang sangat membantu dalam kesuksesan saya memperoleh gelar

Magister Teknologi Informasi.

Akhir kata, saya berharap Allah SWT berkenan membalas segala kebaikan

semua pihak yang telah membantu. Semoga Karya Akhir ini membawa manfaat

bagi pengembangan ilmu.

Salemba, Juni 2013

Penulis


vi

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di

bawah ini:

Nama : Henra Eka Permana

NPM : 1106144834

Program Studi : Magister Teknologi Informasi

Fakultas : Ilmu Komputer

Jenis Karya : Karya Akhir

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Nonekslusif (Non-exclusive Royalty-

Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul :

Pemetaan Strategi Teknologi Informasi menggunakan Information Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5 : Studi Kasus Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

Beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti Non-

ekskutif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan, mengalihmedia/formatkan,

mengelola dalam bentuk pangkalan data (database). Merawat, dan

mempublikasikan karya akhir saya tanpa meminta izin dari saya selama tetap

mencantumkan saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Jakarta

Pada tanggal Juli 2013

Yang menyatakan

(Achmad Birowo)


vii Universitas Indonesia

ABSTRAK

Nama : Hendra Eka Permana Program Studi : Magister Teknologi Informasi Judul : Pemetaan Strategi Teknologi Informasi menggunakan

Information Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5 : Studi Kasus Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

Dalam upaya penyatuan berbagai urusan pemerintahan, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta menetapkan Peraturan Gubernur Nomor 16 Tahun 2008 tentang Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi yang harus dilaksanakan oleh seluruh Satuan Kerja Perangkat Daerah sesuai dengan tugas dan pokok masing-masing. Namun, hingga saat ini, Dinas Olahraga dan Pemuda sebagai salah satu SKPD belum melaksanakan Rencana Induk Teknologi Informasi ini . Penelitian ini bertujuan untuk memberikan pemetaan Strategi Teknologi Informasi terhadap Strategi Bisnis yang dimiliki Dinas Olahraga dan Pemuda dengan menggunakan Information Technology Balanced Scorecard dan COBIT 5, yang diharapkan dapat memberikan manfaat bagi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam melaksanakan Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi DKI Jakarta yang nantinya akan membantu dalam pelaksanaan penyelenggaraan pemerintahan yang baik.

Kata kunci : Information Technology Balanced Scorecard, COBIT 5

XV + 91 halaman; 21 gambar; 9 tabel; 3 lampiran


viii Universitas Indonesia

ABSTRACT

Name : Hendra Eka Permana Study Program : Magister of Information Technology Title : Information Technology Strategic Mapping using

Information Technology Balanced Scorecard and COBIT 5 : A Case Study of Sports and Youth Department of DKI Jakarta Province

In the effort to unify various affairs of government, the Provincial Government of DKI Jakarta Governor issued a Governor Regulation Decree No. 16 on 2008 about the Information and Communication Technology Master Plan to be implemented by all regional work units according with the duties and principal of each. However, until now, the Department of Sports and Youth as one of the unit has not yet implemented this Information Technology Master Plan. This research aims to provide a mapping of the Information Technology Strategy to Organizational Strategy owned by the Department of Sports and Youth, using Information Technology Balanced Scorecard and COBIT 5, which is expected to provide benefits to the Department of Sports and Youth in implementing the Information and Communication Technology Master Plan which will assist in the implementation of good governance.

Key words: Information Technology Balanced Scorecard, COBIT 5

XV + 91 pages; 21 figures; 9 tables; 3attachment


ix Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL...............................................................................................i HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ................................................... ii HALAMAN PENGESAHAN ............................................................................... iii KATA PENGANTAR ............................................................................................ iv HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI ............................. vi KARYA AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS.................................. vi ABSTRAK vii ABSTRACT ........................................................................................................ viii DAFTAR ISI .......................................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. xi DAFTAR TABEL .................................................................................................xii DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xiii BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................ 1

1.1. Latar Belakang ............................................................................................ 1

1.2. Identifikasi Masalah .................................................................................... 2

1.3. Pertanyaan Penelitian .................................................................................. 9

1.4. Ruang Lingkup Penelitian ......................................................................... 10

1.5. Tujuan Penelitian ...................................................................................... 10

1.6. Manfaat Penelitian .................................................................................... 10

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 13 2.1. Balanced Scorecard .................................................................................. 13

2.2. IT-Bussiness Strategic Allignment ............................................................. 21

2.3. Strategy Map ............................................................................................. 21

2.4. Information Technology Balanced Scorecard ............................................ 24

2.5. COBIT 5 (Control Objectives for Information and Related Technology) ... 25

2.5.1 Cascading dalam COBIT 5 ..................................................................... 30

2.5.2 Perbedaan COBIT 5 dengan COBIT 4.1 ................................................. 35

2.6. Reformasi Birokrasi .................................................................................. 37

2.7. Penelitian sebelumnya ............................................................................... 42

2.7.1. Evaluasi Layanan Teknologi Informasi di Kementerian Komunikasi dan Informatika berdasarkan ITIL V3 dan COBIT 5 ........................... 42

2.7.2. Pemetaan Tata Kelola Teknologi Informasi dan Kelengkapan Organisasi menggunakan COBIT Framework ..................................... 43

BAB 3 KERANGKA TEORI DAN METODOLOGI .......................................... 44 3.1 Kerangka Teori ............................................................................................. 44

3.2 Metodologi Penelitian ................................................................................... 47

3.3 Tahapan penelitian ........................................................................................ 49


x Universitas Indonesia

BAB 4 DESKRIPSI ORGANISASI...................................................................... 51 4.1 Tugas Pokok dan Fungsi................................................................................ 51

4.2 Struktur Organisasi ........................................................................................ 52

4.3 Unit Kerja dibawah Dinas Olahaga dan Pemuda serta Sumber Daya Aparatur .............................................................................................................. 53

4.4 Visi dan Misi ................................................................................................. 55

4.5 Aktivitas Pelayanan Utama ............................................................................ 56

4.5.1 Sekretariat .............................................................................................. 56

4.5.2 Bidang Pengembangan Olahraga ............................................................ 56

4.5.3 Bidang Olahraga Prestasi ........................................................................ 57

4.5.4 Bidang Kepemudaan ............................................................................... 58

4.5.5 Bidang Prasarana dan Sarana .................................................................. 59

4.6 Rencana Induk Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda ................. 60

BAB 5 ANALISA DAN PEMBAHASAN ............................................................. 64 5.1 Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta ....... 64

5.2 Pemetaan tujuan-tujuan strategis Renstra ke dalam strategy maps ............. 65

5.2.1 Perspektif Stakeholder ........................................................................ 65

5.2.2 Perspektif Customer ........................................................................... 66

5.2.3 Perspektif Internal Process ................................................................. 66

5.2.4 Perspektif Learn and Growth .............................................................. 67

5.3 Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta ... 70

5.4 Cascading Pemetaan Strategi Organisasi ke Strategi Teknologi Informasi............................................................................................................. 73

5.4.1 Perspektif Customer ............................................................................... 75

5.4.2 Perspektif Internal Process ..................................................................... 75

5.4.3 Perspektif Learn and Growth .................................................................. 79

5.5 Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta ........................................................................................... 80

BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................. 83 6.1 Kesimpulan ................................................................................................... 83

6.2 Saran ............................................................................................................. 85

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 84 LAMPIRAN .......................................................................................................... 87

Lampiran 1 : Forum Group Discussion ............................................................... 87

Lampiran 2 : Transkrip Wawancara ..................................................................... 90

Lampiran 3 : Pulau-pulau aplikasi ....................................................................... 95


xi Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Grafik dan tingkat pelaksanaan kegiatan dan penyerapan anggaran Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2012 per 1 Januari 2013.........2 Gambar 1.2 Diagram Fishbone....................................................................3 Gambar 1.3 Target Aplikasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (1)...............................................................................5 Gambar 1.4 Target Aplikasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (2)......................................................................... .........6 Gambar 1.5 Dokumen Pelaksanaan Anggaran Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2012........................................................................................7 Gambar 2.1 BalancedScorecard........................................................................15 Gambar 2.2 Balanced scorecard government and non-profit agencies............19 Gambar 2.3 Strategy Maps ................................................................................23 Gambar 2.4 Perubahan dari Traditional BSC ke IT BSC..................................25 Gambar 2.5 COBIT 5Principles........................................................................29 Gambar 2.6 Area, domain, dan proses COBIT 5..............................................30 Gambar 2.7 Proses cascading dalam COBIT 5.................................................31 Gambar 2.8 Enterprise Goals............................................................................32 Gambar 2.9 IT Related Goals............................................................................33 Gambar 2.10 Mapping COBIT 5 Enterprise goals to IT-Related

Goals..............................................................................................34 Gambar 3.1 Kerangka Teori 1............................................................................44 Gambar 3.2 Kerangka Teori 2............................................................................45 Gambar 3.3 Metodologi Penelitian....................................................................48 Gambar 4.1 Struktur Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda..........................52 Gambar 5.1 Strategy Map Dinas Olahraga dan Pemuda...................................69 Gambar 5.2 Peta cascading strategi organisasi ke strategi teknologi

informasi........................................................................................74


xii Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Area perubahan dan hasil yang diharapkan Reformasi Birokrasi.............................................................................................40

Tabel 2.2 Sasaran dan indikator keberhasilan reformasi birokrasi nasional.......41 Tabel 4.1 Data Pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda bulan Oktober 2012......55 Tabel 5.1 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif

Stakeholder.........................................................................................65 Tabel 5.2 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Customer.......66 Tabel 5.3 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Internal

Process...............................................................................................67 Tabel 5.4 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Learn and Growth.............................................................................68 Tabel 5.5 Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta................................................................................................71 Tabel 5.6 Pemetaan Sasaran Strategis ke Sasaran Strategis Teknologi Informasi dengan COBIT 5................................................................................77 Tabel 5.7 Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda.................81


xiii Universitas Indonesia

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Transkrip rangkuman Forum Group Discussion........................................................................................86

Lampiran 2 Transkrip Wawancara.......................................................................................89

Lampiran 3 Pulau-pulau aplikasi.................................................................... 95


1 Universitas Indonesia

BAB I

PENDAHULUAN

1. BAB 1

1.1. Latar Belakang

Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta selaku salah satu SKPD

(Satuan Kerja Perangkat Daerah ) di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta

adalah unit kerja yang melaksanakan segala urusan keolahragaan dan kepemudaan

di Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang tertuang dalam Visi dan Misi nya yaitu :

Visi :

“BERSAMA MEMBANGUN PRESTASI OLAHRAGA DAN KARYA

PEMUDA”

Misi :

1. Peningkatan profesionalitas dan kinerja pembinaan dan pengembangan

sumber daya keolahragaan dan kepemudaan untuk meningkatkan prestasi

olahraga dan karya pemuda;

2. Pengelolaan anggaran keolahragaan dan kepemudaan yang transparan,

efektif, efisien dan akuntabel untuk meningkatkan prestasi olahraga dan karya

pemuda;

3. Pengembangan sistem manajemen keolahragaan dan kepemudaan untuk

meningkatkan prestasi olahraga dan karya pemuda;

4. Penguatan komitmen bersama dan kerjasama yang saling terkait, saling

memperkuat dan saling menguntungkan di antara pengolahraga, pembina

olahraga, dan tenaga keolahragaan serta para pihak yang berkepentingan

dengan olahraga untuk meningkatkan prestasi olahraga dan karya pemuda;

5. Pemanfaatan iptek olahraga untuk meningkatkan kesehatan, kebugaran,

ketrampilan dan prestasi olahraga.

Dari penjabaran Visi dan Misi diatas, sangatlah jelas bahwa sebagai abdi

masyarakat DKI Jakarta, Dinas Olahraga dan Pemuda memiliki tugas dan

tanggung jawab dalam penyelenggaraan pemerintahan sebagai salah satu Satuan

Kerja Perangkat Daerah di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta,

utamanya dalam hal keolahragaan dan kepemudaan baik dalam pembinaan,


2

Universitas Indonesia

Perencanaan 69,2808%

Pelaksanaan 42,7226%

Anggaran 24,4135%

Administrasi 37,0391%

pengembangan, prestasi, serta penyediaan informasi bagi masyarakat Provinsi

DKI Jakarta.

1.2. Identifikasi Masalah

Salah satu indikator penyelenggaraan tata kelola yang baik adalah dengan

tercapainya target perencanaan kegiatan terhadap realisasi penyelesaian kegiatan.

Tingkat keberhasilan suatu Satuan Kerja Perangkat Daerah seperti salah satunya

Dinas Olahraga dan Pemuda, dapat dilihat secara jelas. Diambil dari situs

Monitoring dan Evaluasi milik Pemerintah Provinsi DKI Jakarta

(www.bapedadki.net), terlihat persentase Perencanaan, persentase Pelaksanaan

Kegiatan, persentase Penyerapan Anggaran, serta persentase Pelaporan

Administrasi seperti terlihat dalam gambar dibawah ini :

Gambar 1.1 Grafik dan tingkat pelaksanaan kegiatan dan penyerapan anggaran Dinas Olahraga

dan Pemuda tahun 2012 per 1Januari 2013 (www.bappedadki.net)

Dari gambar diatas, terlihat bahwa terdapat jarak antara Perencanaan dengan

Pelaksanaan (19,5582%). Ini artinya, Dinas Olahraga dan Pemuda tidak



3

mencapai tingkat keberhasilan kinerjanya pada tahun 2012. Hal ini diakibatkan beberapa hal seperti digambarkan dalam diagram

fishbone dibawah ini :

Gambar 1.2 Diagram Fishbone



4

Faktor-faktor utama penyebab tidak sesuainya realisasi kinerja dengan

perencanaan di Dinas Olahraga dan Pemuda diantaranya :

1. Sumber Daya Manusia

Kurangnya jumlah pegawai, serta tidak dibekalinya pegawai yang ada dengan

pendidikan dan pelatihan yang dapat menunjang kinerja mereka, menjadikan

penyelesaian pekerjaan memakan waktu yang lama karenakurangnya

kompetensi pegawai. Tingkat kedisiplinan pegawai yang rendah, yang dapat

diindikasikan dari presentasi kehadiran tepat waktu yang kecil, menjadi salah

satu faktor juga yang mengakibatkan terlambatnya penyelesaian pekerjaan.

2. SI/TI

Terlambatnya penyelesaian pekerjaan karena hampir di setiap pekerjaan tidak

dilakukan dengan pendekatan SI/TI. Adapun impelementasi SI/TI yang ada,

masih dilakukan secara ad hoc. Banyak sekali pulau-pulau aplikasi yang tidak

terintegrasi, yang mengakibatkan penyelesaian pekerjaan masih harus di

gabungkan kembali dalam aplikasi yang terpisah. Tidak dijalankannya

Rencana Induk Teknologi Informasi (IT Master plan) Provinsi DKI Jakarta di

Dinas Olahraga dan Pemuda juga menjadi sub faktor dari tidak tercapainya

target kinerja.

3. Anggaran

Sering terjadi perubahan besaran anggaran di tengah-tengah berjalannya

tahun anggaran. Hal ini bisa diakibatkan karena adanya perubahan yang

dilakukan oleh Dewan Perwakilan Rakyat Daerah sebagai legislatif. Proses

pencairan pembayaran juga menjadi penyebab terlambatnya jadwal

penyelesaian pekerjaan, karena harus melewati serangkaian proses yang

rumit.

4. Prosedur

Banyak sekali kegiatan yang dilaksanakan di Dinas Olahraga dan Pemuda

yang bersifat lintas sektoral, dimana dibutuhkan banyak koordinasi antar

instansi. Seringkali koordinasi tidak dapat berjalan dengan baik, sehingga

mengakibatkan jadwal penyelesaian pekerjaan menjadi mundur. Kemudian

alur pekerjaan yang harus melewati banyak proses, serta kondisi di lapangan



5

yang tidak terduga juga menjadi salah satu penyebab tidak berjalannya

kegiatan sesuai jadwal.

Khusus dalam faktor SI/TI yang menjadi titik berat dalam karya akhir ini, penulis

akan melakukan penelitian tentang Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi

DKI Jakarta yang belum dilaksanakan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda sejak

Rencana Induk ini ditetapkan. Padahal, sesuai dengan Peraturan Gubernur

Provinsi DKI Jakarta Nomor 16 tahun 2008 tentang Rencana Induk Teknologi

Informasi dan Komunikasi, Dinas Olahraga dan Pemuda sebagai salah satu Satuan

Kerja Perangkat Daerah berkewajiban melaksanakan Rencana Induk ini sebagai

salah satu pendukung dalam pelaksanaan tata kelola pemerintahan.

Dalam lampiran Peraturan Gubernur Nomor 16 tahun 2008 tersebut, Dinas

Olahraga dan Pemuda memiliki target Aplikasi domain seperti gambar dibawah

ini :

Gambar 1.3 Target Aplikasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam Rencana Induk Teknologi

Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (1)



6

Gambar 1.4 Target Aplikasi Dinas Olahraga dan Pemuda dalam Rencana Induk Teknologi

Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (2)

Dari empat target aplikasi dalam Rencana Induk tersebut, belum ada satupun yang

dibuat atau dilaksanakan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda. Hal ini terlihat jelas

dari belum adanya kegiatan Dinas Olahraga selama 4 (empat) tahun kebelakang

yang mengarah pada pelaksanaan Rencana Induk Teknologi Informasi dan

Komunikasi. Selama tahun 2012, kegiatan yang mengarah pada penerapan

Teknologi Informasi di Dinas Olahraga dan Pemuda hanyalah pemeliharaan

Website milik Dinas Olahraga dan Pemuda seperti terihat dalam gambar dibawah :



7

Gambar 1.5 Dokumen Pelaksanaan Anggaran Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2012

Kegiatan pemeliharaan Website merupakan kegiatan rutin yang dilaksanakan tiap

tahunnya. Kegiatan ini meliputi pemutakhiran tampilan dan isi berita dalam

Website tersebut, serta untuk pembayaran domain tahunan kepada penyedia

layanan.

Belum dilaksanakannya Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi

Provinsi DKI Jakarta oleh Dinas Olahraga dan Pemuda secara umum disebabkan

oleh 2 hal :

1. Kurangnya Kemampuan Manajerial yang berbasis IT

Sebagian besar dari karyawan Dinas Olahraga dan Pemuda tidak memiliki

kemampuan Manajerial yang berbasis IT. Hal ini dikarenakan hampir

sebagian besar dari karyawan serta pejabat Dinas Olahraga dan Pemuda

memiliki latar belakang Olahraga dan juga berasal dari dunia Pendidikan.

2. Belum dipetakannya Strategi Organisasi ke Strategi TI



8

Strategi Organisasi yang ada saat ini belum mampu dipetakan kedalam

Strategi TI, yang mengakibatkan tidak jelasnya arah transformasi TI yang

selaras dengan proses bisnis yang ada.

Lebih lanjut lagi, berdasarkan hasil observasi penulis, pengimplementasian SI/TI

di Dinas Olahraga dan Pemuda belum secara optimal untuk menunjang strategi

bisnis organisasi dan justru menjadi faktor besar yang menghambat perusahaan

memberikan layanan prima dan pencapaian tujuan strategis lainya sesuai dengan

visi-misi dan tujuan perusahaan. Beberapa diantara sumber permasalahan

didalamnya akan coba kami deskripsikan pada bagian berikut :

a. Pulau-pulau aplikasi

Terdapat jenis-jenis aplikasi yang memiliki tujuan yang sama, namun

berbeda pengelolanya. Salah satu yang kami temui terdapat pada

aplikasi keuangan milik Disorda.Tentunya hal ini mengakibatkan

inkonsisten data, serta kemubaziran sumber daya.Screen shot applikasi

kami lampirkan cuplikannya pada bagian lampiran.

b. SI/TI sebagai Cost Center

Beberapa aplikasi, sebagai contoh website tidak berjalan sebagai

mestinya yaitu sebagai penyedia laporan maupun sarana informasi bagi

publik. Kebutuhan untuk memperbarui informasi dan pengelolaan juga

tidak bisa ditangani oleh sumber daya yang ada diDisorda, sehingga

ada proses alih daya untuk hanya mengurus hal tersebut yang ternyata

juga memakan biaya dan waktu yang tidak sepadan.

c. Konflik SI/TI

Keberadaan SI/TI diperlakukan sebagai ajang menunjungkan kekuatan

dan eksistensi.Beberapa bagian tugas mengajukan permohonan untuk

pembuatan aplikasi berdasarkan kebutuhan penyerapan anggaran dan

dominasi kekuatan bagian tugas. Beberapa ditemui proposal

pembuatan aplikasi ternyata memiliki arah dan tujuan yang sama,

sehingga pada akhirnya terkadang menimbulkan konflik internal yang

tidak bisa diselesaikan secara komunikasi, karena memang tidak ada

penengah untuk permasalahan ini (Divisi IT).



9

d. SI/TI enabler

Permasalahan lainnya yang ditemui adalah adanya paradigma yang

salah dalam memposisikan SI/TI. Sejauh ini banyak jajaran

manajemen Disorda dan stafnya mengartikan SI/TI hanya sampai

kebutuhan percepatan proses dan IT dimaknai sebatas alat bantu

penyelesaian tugas, tidak untuk kepentingan analisa atau bahkan

enabler untuk strategi bisnisnya. Keterbatasan pengetahuan yang pada

akhirnnya menyebabkah hal ini terjadi, dan nampaknya paradigma

yang salah seperti ini tidak akan berubah jika bahkan divisi SI/TInya

saja tidak ada pada Disorda.

Dari beberapa sumber masalah yang terurai, dengan melihat kondisi internal

perusahaan yang melakukan pembiaran terhadap permasalahan tersebut tentunya

akan akan menambah panjang rentetan permasalahan yang nampak dikemudian

hari. Perlu adanya sebuah perubahan besar secara tepat yang menuntut

penggunaan kekuatan SI/TI secara optimal yang bersifat high level mencakup

ketentuan peran SI/TI dalam perusahaan kedepan, penggunaan-penggunaan

aplikasi, dukungan dari struktur organisasi, dukungan dari sumberdaya yang

kompeten, dukungan dari infrastruktur, dukungan dari dari kebijakan dan

kebijaksanaaan terhadap peran SI/TI tersebut, dan dukungan dari pemeliharaan

dan proses kontrol pada setiap pelaksanaan SI/TI tersebut.

1.3. Pertanyaan Penelitian

Dari gambaran permasalahan serta fakta-fakta diatas, penulis merumuskan

sebuah pertanyaan penelitian : Bagaimanakah peta Strategi Teknologi

Informasi terhadap Strategi Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda

dalam pelaksanaan Rencana Induk Teknologi Informasi dan

Komunikasi?



10

1.4. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini adalah :

a. Strategi Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda yang telah

ditetapkan dalam dokumen Rencana Stratejik Dinas Olahraga dan

Pemuda.

b. Pemetaan Strategi Organisasi menjadi Strategi TI dengan

menggunakan Information Technology Balanced Scorecard dan

COBIT 5.

1.5. Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah untuk mendapatkan

pemetaan Srategi TI terhadap Strategi organisai Dinas Olahraga dan

Pemuda yang jelas dan selaras, dan nantinya dapat digunakan sebagai dasar

pelaksanaan Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Provinsi

DKI Jakarta.

1.6. Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini sebagai referensi bagi top level manajemen di

Dinas Olahraga dan Pemuda untuk menentukan strategi Teknologi

Informasi yang mampu mendukung dalam peningkatan kinerja instansi.

Lebih mendalam lagi, pengimplementasian Sistem Informasi/Teknologi

Informasi, dimana dalam penelitian ini diawali dengan pemetaan strategi

teknologi informasi Dinas Olahraga dan Pemuda, akan membawa pengaruh

dalam keseluruhan permasalahan yang terjadi, antara lain :

1. Permasalahan SI/TI

Pemetaan strategi teknologi informasi yang dilakukan akan membawa

dampak langsung terhadap permasalahan SI/TI yang terjadi di Dinas

Olahraga dan Pemuda saat ini. Dampak yang dimaksud adalah, hasil

pemetaan strategi teknologi informasi ini kemudian akan menjadi dasar

bagi terbentuknya perencanaan SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda.

Yang kemudian akan digabungkan dengan Rencana Induk Teknologi

Informasi yang sudah ada selama ini belum dilaksanakan, untuk

kemudian bersama-sama diimplementasikan. Secara otomatis, maka hal



11

ini berarti pemanfaatan SI/TI dalam melakukan pekerjaan di Dinas

Olahraga dan Pemuda akan sangat jelas terlihat.

2. Permasalahan SDM

Dalam hal SDM, pengimplementasian SI/TI membawa pengaruh

terutama dari sisi pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda. Bila

implementasi SI/TI ini dijalankan, maka akan berdampak kepada

munculnya kebutuhan akan pegawai yang memiliki kemampuan dalam

SI/TI atau berlatar belakang pendidikan ilmu komputer atau sejenisnya,

yang mana nantinya akan menambah jumlah pegawai yang saat ini

berjumlah minim. Untuk masalah kedisiplinan, implementasi SI/TI juga

membawa dampak terutama dalam hal absensi, waktu kehadiran dan

kepulangan, serta kinerja pegawai yang mana semua itu di atur melalui

sistem terkomputerisasi yang sulit untuk dimanipulasi. Bagi karyawan

lama, implementasi SI/TI pun akan membawa pengaruh dengan

diadakannya pendidikan dan pelatihan tentang SI/TI yang akan

meningkatkan kompetensi mereka dalam bekerja.

3. Permasalahan Prosedur

Untuk masalah prosedur, pengimplementasian SI/TI akan membawa

pengaruh terutama dalam meringkas alur pekerjaan yang selama ini

harus melewati banyak proses. SI/TI akan meningkatkan efektifitas dan

efisiensi dalam menyelesaikan sebuah pekerjaan, karena lebih

singkatnya prosedur serta waktu yang diperlukan.

4. Permasalahan Anggaran

Dalam hal anggaran, pengimplementasian SI/TI akan membawa

pengaruh terhadap proses pencairan dan penyerapan anggaran yang

memiliki pengaruh langsung terhadap nilai kinerja Dinas Olahraga dan

Pemuda. Proses pencairan anggaran saat ini harus melewati banyak

proses yang memakan waktu sangat lama sehingga penyerapan anggaran

tidak bisa terlaksana dalam waktu singkat. Dengan implementasi SI/TI,



12

proses tersebut dapat dipersingkat sehingga persentase penyerapan Dinas

Olahraga dan Pemuda dapat menjadi lebih baik.



BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Balanced Scorecard

Balanced Scorcard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert

Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja

(performance measurement) yang mengukur perusahaan. Robert Kaplan

mempertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan

efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan.

Pendekatan tersebut berdasarkan 4 perspektif yaitu financial, pelanggan, proses

bisnis internal dan pembelajaran serta pertumbuhan. Keempat perspektif ini

menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka

panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance

drivers) dari hasil tersebut, dan tolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif.

Pada awalnya balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang

kelemahansistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek

keuangan. Selanjutnya balanced scorecard mengalami perkembangan dalam

implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun

meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis. balanced

scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melampaui rangkuman

ukuran finansial. Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur seberapa

besar berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi para pelanggan

perusahaan saat ini dan yang akan datang, dan seberapa banyak perusahaan harus

meningkatkan kapabilitas internal dan investasi di dalam sumber daya manusia,

sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan

datang.

Balanced scorecard mencakup berbagai aktivitas penciptaan nilai yang

dihasilkan oleh para partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan dan

motivasi tinggi, sementara tetap memerhatikan kinerja jangka pendek yaitu

melalui perspektif finansial. Balanced scorecard dengan jelas mengungkapkan

berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan


14


kompetitif jangka panjang yang superior.Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan

dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran tersebut memandang kinerja perusahaan

dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja

bagi balanced scorecard.

Pengertian Balanced Scorecard

Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu scorecard dan balanced. scorecard

adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu

skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan

oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan

personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil

perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang

bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja

personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek keuangan dan non

keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor

yang hendak diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus

memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non

keuangan, antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara

kinerja yang bersifat intern dan ekstern. Jadi, balanced scorecard merupakan

contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan

organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Balanced scorecard

melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran

pendorong (drivers) kinerja masa depan.

KERANGKA KERJA BALANCED SCORECARD

Seperti apa yang diutarakan di atas bahwa ada 4 perspektif untuk membentuk

kerangka kerja balanced scorecard. (Robert & Norton, 1998).

Gambar 2.1 menggambarkan mengenai balanced scorecard sebagai kerangka

kerja untuk menerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional.



15

Gambar 2.1 Balanced Scorecard (Robert S. Kaplan and David Norton, 1996)

Perspektif Finansial

Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi

tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan

petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya

memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan

finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas melalui pengukuran laba

operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value added. Tujuan

finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau

terciptanya arus kas.

Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan balanced scorecard, manajemen perusahaan harus

mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan

bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran.



16

Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik

keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan

baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan,

akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen

sasaran. Selain, perspektif pelanggan seharusnya juga mencakup berbagai ukuran

tertentu yang menjelaskan tentang proposisi nilai yang akan diberikan perusahaan

kepada pelanggan segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, yang

dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal

kepada pemasoknya. Sebagai contoh, pelanggan mungkin menghargai kecepatan

(lead time) dan ketepatan waktu pengiriman atau produk dan jasa inovatif yang

konstan atau pemasok yang mampu mengantisipasi kebutuhan dan kapabilitas

yang berkembang terus dalampengembangan produk dan pendekatan baru yang

diperlukan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan tersebut. Perspektif

pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan

strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan

keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.

Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai

proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses

ini memungkinkan unit bisnis untuk

a. Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan

mempertahan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan

b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang

saham.

Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal

yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan

finansial perusahaan. Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua

perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan

pendekatan Balanced Scorecard. Perbedaan yang pertama adalah, bahwa

pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang

ada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam



17

hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan waktu. Tetapi semua

ukuran itu masih berfokus pada peningkatan proses bisnis saat ini. Sedangkan

pendekatan scorecard pada umumnya akan mengidentifikasi berbagai proses baru

yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi berbagai

tujuan pelanggan dan finansial. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin

menyadari perlunya mengembangkan suatu proses untuk mengantisipasi

kebutuhan pelanggan atau memberikan layanan yang dinilai tinggi oleh pelanggan

sasaran.

Tujuan proses bisnis internal balanced scorecard akan menyoroti berbagai proses

penting yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut, walaupun

beberapa di antaranya mungkin merupakan proses yang saat ini sama sekali belum

dilaksanakan. Perbedaan yang kedua adalah pendekatan Balanced Scorecard

memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal,

sedangkan sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus kepada proses

penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini kepada pelanggan saat ini.

Sistem tradisional digunakan dalam upaya untuk mengendalikan dan memperbaiki

proses saat ini yang dapat diumpamakan sebagai “gelombang pendek” penciptaan

nilai.

Gelombang pendek penciptaan nilai dimulai dengan diterimanya pesanan produk

(atau jasa) perusahaan dari pelanggan dan berakhir dengan penyerahan kepada

pelanggan. Perusahaan menciptakan nilai dengan memproduksi, menyerahkan,

dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan dengan biaya di bawah

harga yang dibayar oleh pelanggan. Sedangkan perspektif proses bisnis internal

balanced scorecard terdiri atas tujuan dan ukuran bagi siklus gelombang panjang

inovasi maupun siklus gelombang pendek operasi. Yang dimaksud dengan proses

inovasi “gelombang panjang” penciptaan nilai adalah proses penciptaan produk

dan jasa yang sama sekali baru untuk memenuhi kebutuhan yang terus tumbuh

dari pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang. Oleh karena itu,

kemampuan mengelola dengan sukses proses jangka panjang pengembangan

produk atau pengembangan kapabilitas untuk menjangkau kategori pelanggan

yang baru lebih penting daripada kemampuan mengelola operasi saat ini secara

efisien, konsisten, dan responsif.



18

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infra struktur yang

harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan

kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan

adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Untuk mencapai tujuan

perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus

melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya,

meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai

prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber utama

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Tujuan serta Ukuran Strategis

Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh

organisasi melalui berbagai media, seperti surat edaran, buletin, e-mail, dan

sebagainya agar seluruh karyawan di organisasi memahami berbagai tujuan

penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil. Beberapa perusahaan

berusaha untuk menguraikan ukuran strategis tingkat tinggi scorecard unit bisnis

ke dalam ukuran yang lebih spesifik pada tingkat operasional.

Sebagai contoh, tujuan pengiriman tepat waktu (on time delivery) pada scorecard

unit bisnis akan diterjemahkan ke dalam tujuan untuk mengurangi waktu

pemasangan suatu mesin atau untuk sebuah tujuan lokal penyampaian pesanan

yang cepat dari satu proses ke proses yang lain. Dengan cara ini, usaha perbaikan

lokal menjadi selaras dengan faktor keberhasilan organisasi keseluruhan. Semua

pekerja memahami semua tujuan dan ukuran tingkat tinggi, mereka dapat

menetapkan berbagai tujuan lokal yang mendukung strategi global unit bisnis.

Dalam penelitian ini akan digunakan konsep balanced scorecard untuk instansi

pemerintahan dan organisasi non profit yang dikembangkan oleh Paul R. Niven

(Balanced Scorecard step-by-step for Government and Non profit Agencies, Paul

R. Niven 2008) seperti dibawah ini



19

Gambar 2.2 Balanced scorecard government and non-profit agencies perspective

(Paul R Niven, 2008)

Dalam Balanced Scorecard for Government and Non Profit Agencies, pespektif

yang digunakan masih sama seperti Balanced Scorecard korporat. Hanya saja

terdapat perbedaan dalam pengelompokan strateginya mengingat Balanced

Scorecard ini untuk Organisasi Pemerintahan dan bukan Organisasi yang mencari

profit. Menurut Niven (2008), ada enam konsep pengukuran kinerja organisasi

sektor publik dan organisasi non profit yaitu :

1. Financial Accountability

Merupakan pengukuran kinerja organisasi sektor publik yang berfokus pada

seberapa besar anggaran yang telah dikeluarkan dalam penyelenggaraan kegiatan

pemerintahan.

2. Program products or output

Adalah pengukuran kinerja organisasi pada sektor publik yang bergantung pada

jumlah produk atau jasa yang dihasilkan dan berapa jumlah orang yang dilayani

oleh organisasi tersebut.

3. Adherence to standards quality in service delivery

Merupakan pengukuran kinerja yang terkonsentrasi pada pelayanan dan mengarah

pada ketentuan badan sertifikasi dan akreditasi pemerintah. Badan tersebut juga



20

bertujuan untuk menjaga kualitas dan konsistensi produk/jasa yang mereka

berikan.

4. Participant related measures

Adalah pengukuran kinerja yang menekankan pentingnya kepastian pemberian

pelayanan hanya kepada mereka yang sangat membutuhkan, oleh karena itu

organisasi publik akan melakukan penilaian klien atau pelanggan yang akan

dilayani berdasarakan status demografinya, sehingga bisa ditentukan mana

pelanggan yang layak mendapatkan pelayanan terlebih dahulu.

5. Key performance indikators

Merupakan pengukuran kinerja berdasarkan pada pembentukan kriteria-kriteria

tertentu yang dapat mewakili semua area yang ingin dinilai, untuk kemudian

disusun indikator-indikator yang mampu mengukur kriteria tersebut.

6. Client satisfication

Merupakan pengukuran kinerja organisasi publik didasarkan pada kepuasan

pelanggan atas penyediaan barang atau pelayanan publik. Beberapa faktor utama

yang menentukan kepuasan pelanggan yaitu: ketepatan waktu pelayanan,

kemudahan untuk mendapat layanan dan kepuasan secara keseluruhan.

Penerapan balanced scorecard dapat diterapkan dalam organisasi publik yang

tidak mencari keuntungan. Balanced scorecard mengkaji kinerja organisasi

berdasarkan keempat perspektif dan menjawab setiap pertanyaan kunci dari

masing-masing perspektif, yakni:

a. Perspektif Finansial, tentang pengalokasian anggaran dan perbandingan

antara anggaran yang dialokasikan serta realisasinya.

b. Perspektif pelanggan, tentang pandangan mitra kerja terhadap kinerja

organisasi tersebut, kepuasan mitra kerja, keterlibatannya sebagai mitra

dan adanya waktu tunggu yang lebih singkat.

c. Perspektif internal organisasi, tentang perbaikan apa yang perlu dilakukan

dalam organisasi tersebut, mengenai daur waktu dan tahap-tahap

pengadaan yang dipercepat.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan organisasi, yaitu untuk

mewujudkan visi, bagaimana organisasi tersebut dapat tetap menjaga



21

kemampuannya untuk berubah dalam membaca tuntutan zaman.

Kemudian apakah organisasi tersebut memiliki karyawan yang

berkomitmen terhadap organisasi, dan apakah kepuasan kerja dapat

tercapai serta apakah perlu memperbaiki ketrampilan /pendidikan

pegawai?

Bagaimanapun juga, penerapan Balanced Scorecard organisasi pemerintah

memerlukan beberapa penyesuaian, hal ini karena fokus utama sektor publik

adalah masyarakat (publik) dan kelompok-kelompok tertentu (interest group),

sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham.

2.2. IT-Bussiness Strategic Allignment

Luftman (1999) berpendapat bahwa penyelarasan strategi IT dan bisnis adalah

sebuah hal yang harus dilakukan agar peranan TI dalam bisnis optimal. Investasi

TI yang terus meningkat menuntut pimpinan TI untuk mencari sebuah cara untuk

mengelola TI dengan baik dan mengintegrasikannya kedalam strategi bisnis.

Penyelarasan strategi SI/TI menjadi penting karena organisasi berusaha untuk

menghubungkan teknologi dan bisnis. Penyelrasaran tersebut dilakukan agar

dapat memilih investsi TI yang tepat (efektif) dan melaksanakan TI dengan tepat

(efisiensi) dengan menilai tingkat IT-Bussiness Strategy Allignment.

IT-Bussiness Strategy Allignment terdiri dari lima tingkatan maturity yaitu adhoc

process, commited process, established process, managed process, dan optimized

process. Penilaian tingkat IT-Bussiness Strategy Allignment dilakukan pada aspek

communications, competency, governance, partnership, scope & architecture dan

skill. Dengan melakukan penilaian IT-Bussiness Strategy Allignment, kemudian

menentukan kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan sesuai dengan tingatan IT-

Bussiness Strategy Allignment.

2.3. Strategy Map

Menyelaraskan Teknologi Informasi dan Strategi Organisasi masih menjadi isu

utama yang menjadi permasalahan dalam sebuah organisasi. Memaksimalkan

investasi TI dalam sebuah organisasi mensyaratkan bahwa investasi ini harus

selaras dengan strategi organisasi. Salah satu kendala utama dalam mencapai



22

keselarasan strategi adalah bahwa banyak organisasi yang buruk dalam

mengkomunikasikan strategi mereka. Ketika para individu yang sebenarnya

adalah kunci dari pencapaian strategi justru tidak mengerti bagaimana aktivitas

sehari-hari mereka berkontribusi dalam pencapaian strategi, maka dapat

dipastikan keseluruhan dari tujuan organisasi tersebut akan tidak optimal.

Strategy Map adalah salah satu cara mengkomunikasikan sebuah strategi dengan

penggambaran visual yang jelas. Strategy Map adalah :

Bagian dari balanced scorecard yang dikembangkan oleh Robert Kaplan

dan David Norton. Secara sederhana, strategy map menggambarkan

bagaimana sebuah organisasi menciptakan value yang merupakan mata

rantai yang hilang dalam perencanaan stratgis dan pelaksanaan strategi

organisasi tersebut. Menggunakan empat buah perspektif sebagai titik

awal, Strategy Map menunjukkan sebab akibat antara keempat perspektif

tersebut diantaranya :

Financial - untuk berhasil secara finansial, bagaimana seharusnya kita

berkontribusi terhadap para sharehoders?

Customer - untuk mencapai visi organisasi, bagaimana seharusnya kita

berkontribusi kepada para kustomer?

Internal Business Process - untuk memuaskan shareholders dan

kustomer, bisnis proses apa yang harus unggul?

Learn and Growth - untuk mencapai visi organisasi, bagaimana kita

mengembangkan kemampuan kita untuk berubah dan berkembang?

Sebuah Strategy Map adalah arsitektur umum untuk menggambarkan

strategi, dan membantu sebuah organisasi dalam menggambarkan strategi

tersebut secara holistik, terintegrasi, dan sistematis. Strategy Map juga

mengharuskan organisasi untuk merancang strategi mereka berdasarkan

keempat perspektif, untuk dapat memperoleh hasil yang mengacu dari

strategi tersebut, dan kemudian menarik hubungan diantara mereka.

Dikembangkan dengan proses Top-down. Strategy Map dikembangkan

dengan proses Top-down yang dimulai dengan perspektif finansial (value)

dan berakhir dengan perspektif Learn and Growth (orientasi masa depan).

Mengembangkan sebuah Strategy Map, berarti memaksa fungsi-fungsi



23

yang menggerakkan organisasi tersebut untuk memperoleh kesepakatan

tentang strategi dan tujuan dari organisasi tersebut, dan kemudian

mengembangkan keluaran yang dihasilkan. Perspektif finansial dan

customer merepresentasikan keluaran yang dihasilkan dari sebuah strategi,

sementara perspektif internal process dan perspektif learn and growth

merepresentasikan hal-hal yang mempengaruhi atau yang harus dilakukan

agar keluaran tersebut tercapai.

Gambar 2.3 Strategy Maps (Robert S. Kaplan and David Norton, 2004)

BSC Strategy Map menyediakan komponen Information Capital, dimana

Information Capital ini merupakan bahan dasar untuk menciptakan nilai (value)

dalam era ekonomi-baru sehingga diharapakan nilai tersebut mampu membawa

keuntungan bagi perusahaan. Konsep balanced scorecard yang diusung Kaplan

dan Norton mendefinisikan kerangka umum yang digunakan untuk intangible

capital kedalam organisasi yaitu :

Gambaran Information Capital

Allign Information capital kedalam strategi

Pengukuran kesiapan information capital



24

Dalam mengembangkan/menyusun sebuah BSC strategy map, Kaplan dan

Norton membuat beberapa prinsip yaitu :

1. Strategi adalah langkah dalam sebuah rangkaian

Strategi bukan sebuah proses manajemen yang berdiri sendiri. Strategi

adalah sebuah rangkaian logis dari pernyataan misi menjadi sebuah

rangkaian kerja yang harus dilakukan pegawai dalam memenuhi tujuan

perusahaan baik jangka pendek dan jangka panjang.

2. Strategi terdiri atas tema-tema yang saling melengkapi secara bersama-

sama dalam penyusunan perspektif proses bisnis internal, manajer

mengidentifikasi proses-proses yang paling utama untuk mendukung

bisnis strateginya. Sebuah organisasi yang mengambil posisi produk

leadership strategy harus melakukan proses-proses inovasi yang baik.

Demikian juga dengan perusahaan yang mengambil posisi low total cost

strategy harus membuat proses operasional yang baik.

2.4. Information Technology Balanced Scorecard

Saat ini, pimpinan unit teknologi informasi dihadapkan pada ekspektasi terhadap

kinerja teknologi informasi dan kontribusinya terhadap organisasi. Tidak

dipungkiri bahwa anggaran yang dikeluarkan untuk investasi dalam hal teknologi

informasi bukanlah merupakan nilai yang kecil. Pimpinan unit teknologi

informasi sering menghadapi kesulitan jika ditanyakan bagaimana dan seberapa

besar peran teknologi informasi yang bisa memberikan kontribusi dalam suatu

perusahaan karena kebanyakan manfaat yang dihasilkan oleh teknologi informasi

belum dapat dirasakan berpengaruh dalam bisnis. Kinerja teknologi informasi

pada suatu organisasi harus diukur dan diselaraskan dengan bisnis strategi melalui

suatu alat yang disebut information technology balanced scorecard.

Pada tahun 1997-1998, Win Van Grembergen mencoba untuk mengembangkan

suatu metode pengukuran kinerja unit teknologi informasi pada sebuah organisasi.

Dengan melihat bahwa unit teknologi informasi merupakan penyedia layanan

internal sebuah organisasi, maka Van Grembergen dan Van Brugen (1997)

melakukan perubahan pada perspektif balanced scorecard tradisional seperti

gambar 2.4 berikut.



25

Gambar 2.4 Perubahan dari Traditional BSC ke IT BSC(Van Grembergen dan VanBrugen,1997)

Dari gambar 7 diperlihatkan bahwa IT BSC terdiri dari empat perspektif yaitu :

1. User orientation perspective yang mempresentasikan penilaian user

terhadap teknologi informasi.

2. Operational excellence perspective yang mempresentasikan proses

teknologi informasi yang dilakukan untuk mengembangkan dan

menyediakan berbagai aplikasi.

3. Future orientation perspective yang merepresentasikan sumber daya

manusia dan teknologi yang diperlukan untuk memberikan layanan

teknologi informasi.

4. Corporate contribution perspective untuk memperoleh nilai bisnis dari

investasi teknologi informasi.

2.5. COBIT 5 (Control Objectives for Information and Related Technology)

Keberhasilan implementasi teknologi informasi di dalam mendukung kebutuhan

bisnis membuat manajemen harus dapat menempatkan sistem kendali internal

atau framework pada tempatnya. COBIT Framework memberikan kontribusi

terhadap kebutuhan tersebut dengan membuat hubungan dengan kebutuhan bisnis,

mengorganisasi aktifitas teknologi informasi ke dalam proses model yang

diterima secara umum, mengidentifikasi sumber teknologi informasi utama,

mendefinisikan sasaran kontrol manajemen yang harus dipertimbangkan.

COBIT yaitu Control Objectives for Information and Related Technology yang

merupakan audit sistem informasi dan dasar pengendalian yang dibuat oleh



26

Information Systems Audit and Control Association (ISACA), dan IT Governance

Institute (ITGI) pada tahun 1992, meliputi:

1. Business information requirements, terdiri dari :

Effectiveness (efektifitas), efficiency (efisiensi), integrity (integritas),

availability (ketersediaan), reliability (terpercaya).

2. Confidentiality compliance

3. Information Technology Resource, terdiri dari : People, applications,

technology, facilities, data.

4. High - Level IT Processes.

COBIT 5 merupakan kerangka kerja untuk tata kelola dan manajemen

pengelolaan TI. Kerangka ini juga membantu menciptakan nilai optimal dari

penggunaan TI dengan menyeimbangkan antara manfaat yang ada dengan

optimalisasi risiko dan penggunaan sumber daya. COBIT 5 memungkinkan TI

yang terkait untuk diatur dan dikelaola secara holistik bagi seluruh organisasi

yang berkaitan dengan proses bisnis end-to-end secara penuh dan area fungsional

tanggung jawab, serta mempertimbangkan TI sesuai dengan kepentingan

stakeholder internal dan eksternal (COBIT Steering Comittee and the ITGI, 2012,

pl4).

COBIT 5 memiliki prinsip dan enabler yang generik serta berguna untuk

organisasi baik organisasi komersial maupun organisasi di sektor publik. COBIT

5 didasarkan pada lima prinsip utama untuk tata kelola dan manajemen TI antara

lain :

Prinsip 1 : Stakeholder Meeting

Kebutuhan dan kegiatan yang ada untuk menciptakan nilai bagi stakeholder

dengan mempertahankan keseimbangan antara realisasi manfaat dan optimalisasi

risiko dalam penggunaan sumber daya. COBIT 5 menyediakan semua proses yang

diperlukan dan enabler lain untuk mendukung penciptaan nilai bisnis melalui

penggunaan TI. Hal ini disebabkan setiap organisasi memiliki tujuan yang

berbeda, perusahaan dapat menyesuaikan COBIT 5 sesuai konteksnya sendiri

melalui goal cascade, menerjemahkan tujuan tingkat tinggi organisasi menjadi

dapat dikelola dan spesifik sehingga tujuan yang terkait TI dan pemetaannya

dapat dilaksanakan dalam proses dan praktek tertentu.



27

Prinsip 2 : Covering the Enterprise End to end

COBIT 5 mengintegrasikan pengelolaan TI ke dalam tata kelola organisasi antara

lain :

1. Semua fungsi dan proses dalam organisasi. COBIT 5 tidak hanya fokus

pada “fungsi TI”, tetapi penggunaan TI tersebut sebagai aset yang perlu

ditangani sama seperti aset lainnya oleh semua orang dalam organisasi.

2. COBIT 5 menjelaskan bahwa semua tata kelola dan manajemen TI mampu

untuk mengembangkan organisasi dan end-to-end, yaitu inklusif terhadap

segala sesuatu dan semua orang baik internal dan eksternal. Hal ini relevan

dengan tata kelola dan manajemen TI.

Prinsip 3 : Applying a Single, Integrated Framework

Ada banyak hal yang berkaitan dengan standar dan praktek terbaik yang

berhubungan dengan TI dan memberikan pedoman pada kegiatan TI. COBIT 5

selaras dengan standar dan kerangka kerja tingkat tinggi yang relevan dan dapat

berfungsi sebagai kerangka kerja yang holistik untuk tata kelola dan manajemen

organisasi TI.

Prinsip 4 : Enabling a Holistic Approach

Tata kelola dan manajemen organisasi TI yang efisien dan efektif membutuhkan

pendekatan yang menyeluruh, dengan mempertimbangkan beberapa komponen

yang saling berinteraksi. COBIT 5 mendefinisikan bagian enabler yang

mendukung pelaksanaan tata kelola yang komprehensif dan sistem manajemen

untuk organisasi TI. Enabler yang didefinisikan secara luas dapat membantu

untuk mencapai tujuan organisasi. Kerangka kerja COBIT 5 mendefinisikan tujuh

kategori enabler, sebagai berikut :

1. Prinsip, kebijakan dan kerangka kerja

2. Proses

3. Struktur Organisasi

4. Budya, etika dan perilaku

5. Informasi

6. Layanan, infrastruktur dan aplikasi



28

7. Orang, keahlian dan kompetensi

Prinsip 5 : Separating Governance from Management

Kerangka kerja COBIT 5 membuat perbedaan yang jelas antara tata kelola dan

manajemen. Kedua disiplin yang mencakup bebrbagai jenis kegiatan memerlukan

berbagai struktur organisasi dan melayani tujuan yang berbeda. COBIT 5

menggambarkan kunci perbedaan antara tata kelola dan manajemen antara lain :

1. Tata kelola (governance) meyakinkan bahwa kebutuhan, kondisi dan

pilihan stakeholder dievaluasi untuk mencapai keseimbangan, pencapaian

tujuan organisai, penempatan arahan memalui priotitasi dan pengambilan

keputusan serta pengawasan kinerja dan kepatuhan sibandingkan dengan

tujuan dan arahan yang telah disepakati. Dalam sebagian besar organisasi,

tata kelola adalah tanggung jawab dewan direksi dibawah kepemimpinan

orang yang memiliki kedudukan.Tanggung jawab tata kelola secara

khusus mungkin didelegasikan kepada struktur organisasi yang spesifik

pada level yang tepat, khususnya organisasi yang besar dan kompleks.

2. Manajemen merencanakan, membangun dan menjalankan kegiatan yang

selaras dengan arahan yang dibuat oleh bagian tata kelola untuk mencapai

tujuan organisasi. Pada sebagian besar organisasi, manajemen adalah

pertanggungjawaban manajemen eksekutif di bawah kepemimpinan CEO.

Di bawah ini dijelaskan prinsip-prinsip COBIT 5 tersebut dalam gambar berikut

2.5 berikut ini :



29

Gambar 2.5 COBIT 5Principles (figure 2, COBIT 5 : A Business framework for the Governance

and Management of Enterprise IT, 2012, p.18)

Dalam COBIT 5 ada 37 (tiga puluh tujuh) proses yang tercakup dalam process

reference model dan terdiri dalam 2 domain utama yaitu governance dan

management process:

1. Governance (1 domain, 5 proses) dengan tiap proses pada domain

evaluate, direct and monitor (EDM) ditentukan.

2. Management (4 domain, 32 proses) yang sejalan dengan tanggung jawab

atas area plan, build, run and monitor menyediakan end-to-end

manajemen TI.

Penjelasan masing-masing model referensi dapat dilihat lebih rinci pada gambar

2.6 dibawah ini:



30

Gambar 2.6 Area, domain, dan proses COBIT 5 (figure 16, COBIT 5 : A Business framework for

the Governance and Management of Enterprise IT, 2012, p.33)

2.5.1 Cascading dalam COBIT 5

Setiap organisasi beroperasi dalam konteks yang berbeda. Konteks ini dipengaruhi

oleh faktor eksternal dan faktor internal. Faktor eksternal diantaranya adalah

pasar, industri, geopolitik, dan lain lain. Sementara faktor internal diantaranya

adalah budaya, struktur organisasi, risk appetite, dan lain lain. Kebutuhan

stakeholder harus diubah menjadi strategi, untuk kemudian ditindaklanjuti oleh

organisasi tersebut. Tujuan proses cascading dalam COBIT 5 adalah memberikan

mekanisme untuk menterjemahkan kebutuhan stakeholder menjadi strategi

organisasi, strategi teknologi informasi, dan proses untuk mencapai strategi

teknologi informasi tersebut yang seluruhnya ditindaklanjuti dan telah

disesuaikan. Penterjemahan ini memungkinkan sebuah organisasi untuk

menetapkan tujuan yang spesifik dalam setiap tingkatan dan setiap area

operasional organisasi tersebut yang nantinya diharapkan akan secara efektif

mendukung keselarasan antara kebutuhan organisasi dan teknologi informasi.



31

Dalam proses cascading, COBIT 5 memberikan panduan langkah-langkah

pemetaannya seperti gambar 2.7 berikut:

Gambar 2.7 Proses cascading dalam COBIT 5 (figure 4, COBIT 5 a Business framework for the

Governance and Management of Enterprise IT, 2012, p.18)

Langkah 1 StakeholderDrivers Influence Stakeholder Needs

Kebutuhan Stakeholder dipengaruhi oleh beberapa hal diantaranya perubahan

strategi bisnis, peraturan yang berlaku, dan teknologi baru.

Langkah 2 Stakeholder Needs Cascade to Enterprose Goals

Kebutuhan stakeholder dapat dihubungkan dengan tujuan organisasi yang

telah dikembangakan dengan menggunakan perspektif dari balanced

scorecard. Kebutuhan-kebutuhan ini mewakili daftar tujuan strategis secara

umum yang digunakan oleh organisasi itu sendiri. Meskipun daftar ini tidak

lengkap, tapi kebanyakan dari tujuan strategis khusu tersebut yang dapat

dengan mudah dipetakan menjadi tujuan strategis organisasi secara umum.



32

COBIT 5 mendefinisikan secara umum 17 tujuan organisasi yang didalamnya

mencakup beberapa informasi berikut :

- Perspektif BSC yang sesuai dengan tujuan organisasi tersebut

- Tujuan organisasi

- Hubungan tujuan organisasi dengan tujuan tata kelola yaitu manfaat,

optimasi resiko, dan sumber daya (“P” berarti mempunyai hubungan

primer/utama, sedangkan “S” berarti mempunyai hubungan sekunder).

Hubungan ini terlihat dalam gambar 2.8 berikut :

Gambar 2.8 Enterprise Goals (figure 5, COBIT 5 : A Business framework for the Governance and

Management of Enterprise IT, 2012, p.19)

Langkah 3 Enterprise Goals Cascade to IT-Related Goals

Untuk mencapai tujuan organisasi, diperlukan beberapa hal yang dihasilkan

oleh teknologi informasi, yang direpresentasikan oleh tujuan yang

berhubungan dengan teknologi informasi. Tujuan yang berhubungan dengan

teknologi informasi ini terdiri dari informasi dan teknologi yang berada di

dalamnya. Dan tujuan yang berhubungan dengan teknologi informasi ini

dibentuk dari perspektif dalam Information TechnologyBalanced Scorecard



33

COBIT 5 mendefinisikan 17 (tujuh belas) tujuan yang berhubungan dengan

teknologi informasi seperti yang ada pada gambar 2.9 dibawah ini :

Gambar 2.9 IT Related Goals (figure 6, COBIT 5 : A Business framework for the Governance

and Management of Enterprise IT, 2012, p.19)

Secara detail, COBIT 5 telah menyediakan bentuk pemetaan ini seperti yang

terlihat pada gambar 2.10 dibawah ini :



34

Gambar 2.10 Mapping COBIT 5 Enterprise goals to IT-Related Goals (figure 22, COBIT 5 :

A Business framework for the Governance and Management of Enterprise IT, 2012, p.50)



35

Langkah 4 IT-Related Goals cascade to Enabler Goals

Untuk mencapai tujuan yang berhubungan dengan teknologi informasi,

membutuhkan kesuksesan dari aplikasi dan faktor-faktor yang memungkinkan

agar tujuan tersebut tercapai. Faktor-faktor yang memungkinkan tersebut

termasuk proses, struktur organisasi, dan informasi. Dan untuk masing-masing

faktor tersebut ditetapkan sekelompok tujuan yang spesifik, yang bisa

didefinisikan untuk mendukung tercapainya tujuan yang berhubungan dengan


2.5.2 Perbedaan COBIT 5 dengan COBIT 4.1

Pertama, prinsip baru dalam tata kelola TI untuk organisasi, Governance of

Enterprise IT (GEIT). COBIT 5 lebih berorientasi pada prinsip, dibanding pada

proses. Berdasarkan feedback dari pengguna yang masuk, menyatakan bahwa

ternyata penggunaan prinsip-prinsip itu lebih mudah dipahami dan diterapkan

dalam konteks enterprise secara lebih efektif.

Kedua, COBIT 5 memberi penekanan lebih kepada Enabler. Walaupun

sebenarnya COBIT 4.1 juga menyebutkan adanya enabler-enabler, hanya saja

COBIT 4.1 tidak menyebutnya dengan enabler. Sementara COBIT 5

menyebutkan secara spesifik ada 7 enabler dalam implementasinya. Berikut ini

adalah ketujuh enabler COBIT 5 dan perbandingan untuk hal yang sama di

COBIT 4.1:

1. Prinsip-prinsip, kebijakan dan kerangka kerja. Pada COBIT 4.1, poin-poin ini

tersebar dalam beberapa proses-proses COBIT 4.1.

2. Proses-proses. Proses adalah sentral dari COBIT 4.1.

3. Struktur Organisasi. Dalam COBIT 4.1, struktur organisasi tercermin dalam

RACI chart yang mendefinisikan peran dan tanggung-jawab para pihak dalam

setiap proses.

4. Kultur, etika dan perilaku. Poin ini terselip di beberapa proses COBIT 4.1

5. Informasi. Dalam COBIT 4.1, informasi merupakan salah satu sumber daya TI

(IT resources).

6. Layanan, Infrastruktur, dan Aplikasi. Dalam COBIT 4.1, infrastruktur dan

aplikasi (disatukan dengan layanan) merupakan sumber daya TI juga.



36

7. Orang, keterampilan (skills) dan kompetensi. Dalam COBIT 4.1, hanya

disebutkan “orang” sebagai salah satu sumber daya (walau sebenarnya

mencakup juga keterampilan dan kompetensinya)

Ketiga, COBIT 5 mendefinisikan model referensi proses yang baru dengan

tambahan domain governance dan beberapa proses baik yang sama sekali baru

ataupun modifikasi proses lama serta mencakup aktifitas organisasi secara end-to-

end. Selain mengkonsolidasikan COBIT 4.1, Val IT, dan Risk IT dalam sebuah

framework, COBIT 5 juga dimutakhirkan untuk menyelaraskan dengan best

practices yang ada seperti misalnya ITIL v3 2011 dan TOGAF.

Keempat, seperti disinggung sebelumnya, bahwa dalam COBIT 5 terdapat

proses-proses baru yang sebelumnya belum ada di COBIT 4.1, serta beberapa

modifikasi pada proses-proses yang sudah ada sebelumnya di COBIT 4.1. Secara

sederhana dapat dikatakan bahwa model referensi proses COBIT 5 ini sebenarnya

mengintegrasikan konten COBIT 4.1, Risk IT dan Val IT. Sehingga proses-proses

pada COBIT 5 ini lebih holistik, lengkap dan mencakup aktifitas bisnis dan IT

secara end-to-end.

Kelima, Praktik dan Aktifitas. Praktik dan aktifitas tata kelola dan manajemen

pada COBIT 5 sebenarnya ekuivalen dengan control objective COBIT 4.1 serta

proses-proses pada Val IT dan Risk IT. Sementara itu aktifitas pada COBIT 5

sebenarnya identik dengan dengan control practices pada COBIT 4.1 dan

management practices pada Val IT dan Risk IT.

Keenam, Goal dan Metrik. COBIT 5 menggunakan konsep goal dan metrik

yang sama dengan COBIT 4.1, Val IT, dan Risk IT. Hanya saja COBIT 5

mengubah namanya menjadi enterprise-goal, IT-related goal dan process goal

untuk mencerminkan pendefinisiannya secara organisasi. COBIT 5 juga

memberikan contoh-contoh goal dan metriknya pada tingkatan enterprise, proses

dan manajemen pada tingkatan praktis. Inilah bedanya dengan COBIT 4.1, Val

IT, dan Risk IT yang bermain satu tingkatan di bawahnya.



37

Ketujuh, Input dan Output. Framework COBIT 5 menyediakan input dan

output untuk setiap management practice, sementara COBIT 4.1 hanya

menyediakan ini pada tingkatan proses saja. Hal ini dapat dijadikan petunjuk

tambahan dalam mendesain proses-proses berikut produk kerja yang dihasilkan

dan membantu integrasi antar proses-proses yang ada.

Kedelapan, RACI Chart. Pada dasarnya COBIT 5 menyediakan diagram RACI

yang menjelaskan peran dan tanggung-jawab dengan cara yang sama seperti pada

COBIT 4.1, Val IT, maupun Risk IT. Hanya saja COBIT 5 memberikan diagram

yang lebih lengkap, detail dan rentang yang lebih jelas dari setiap pihak baik IT

maupun bisnis untuk setiap praktik manajemen. tentunya hal ini akan lebih

memudahkan dalam proses desain dan penerapan proses-prosesnya.

Kesembilan, Model dan Asesmen terhadap Process Capability. Framework

COBIT 5 tidak lagi menggunakan pendekatan berbasis CMM seperti yang

digunakan dalam COBIT 4.1, Val IT, maupun Risk IT. Sebagai gantinya COBIT

5 akan menggunakan pendekatan baru yang berbasis pada ISO/IEC 15504.

Pendekatan yang digunakan COBIT 4.1, Val IT dan Risk IT menggunakan atribut

dan skala pengukuran yang berbeda dengan pendekatan berbasis ISO/IEC 15504

ini. Pendekatan baru ini menurut ISACA merupakan pendekatan yang lebih baik,

handal dan juga lebih repeatable sebagai sebuah metode penilaian

kematangan/kemampuan proses.

2.6. Reformasi Birokrasi

Menurut menurut Rourke (1978) birokrasi adalah sistem administrasi dan

pelaksanaan tugas keseharian yang terstruktur, dalam hiraki yang jelas, dengan

aturan tertulis, dilakukan oleh bagian tertentu yang terpisah dengan bagian

lainnya, oleh orang-orang yang dipilih karena kemampuan dan keahlian

dibidangnya. Menurut Said (2009), secara bahasa, istilah birokrasi berasal dari

bahasa Perancis, bureau yang berarti kantor atau meja tulis, dan kata Yunani

kratein yang berarti mengatur. Menurut Max Webber, birokrasi adalah sistem

administrasi rutin yang dilakukan dengan keseragaman, diselenggarakan dengan



38

cara-cara tertentu, didasarkan aturan tertulis, oleh orang-orang yang berkompeten

di bidangnya. Dan menurut Said (2009) birokrasi adalah tata kerja pemerintahan

agar tujuan negara dapat tercapai secara efektif dan efisien, dan sebagai suatu cara

atau metode pengorganisasian kerja, birokrasi tidak boleh menjadi tujuan dalam

dirinya sendiri, birokrasi ada untuk mencapai tujuan bersama.

Dari ketiga pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa birokrasi merupakan alat

untuk mempermudah pelaksanaan kebijakan yang telah ditetapkan pemerintah

dalam upaya melayani masyarakat, namun persepsi umum masyarakat mendengar

kata birokrasi selalu identik dengan unsure yang rumit, bukan sederhana.

Menurut Said (2009) birokrasi memiliki 5 (lima) unsur utama yaitu :

1. Struktur organisasi birokrasi

Birokrasi ada untuk mengerjakan tugas-tugas rutin pemerintahan dalam

rangka untuk mencapai tujuan hidup bersama seluruh bangsa dan Negara.

Karena pengorganisasian sebuah bangsa dan Negara itu luas dan besar,

dibutuhkan pembagian peran dan kerja dalam sebuah organisasi birokrasi

sendiri didasarkan pada spesialisasi menurut pelaksanaan tugas organisasi

tersebut, bila kinerja sebuah organisasi buruk maka apa yang mengumpul

di muara juga merupakan sesuatu yang buruk, ini merupakan konsekuensi

yang niscaya dari sebuah sistem mata rantai;

2. Visi dan misi organisasi birokrasi

Visi merupakan pemahaman akan gambaran masa depan yang ingin

dicapai oleh gerak birokrasi, sementara misi memberikan pemahaman

akan apa yang harus dikerjakan untuk masa depan tersebut. Perumusan

visi dan misi diterjemahkan dari tujuan yang besar, yang dilayani dan

dituju oleh birokrasi. Penterjemahan itu tentu saja harus selaras dengan

bentuk dan wilayah kewenangan dari institusi birokrasi tersebut.

3. Personel dan pejabat birokrasi

Manusia adalah faktor kunci dalam keberhasilan dalam organisasi. Orang-

oranglah yang menjadi penentu utama dari sebuah usaha yang terorganisir,

tanpa memperdulikan besar dan tujuan dari organisasi-organisasi tersebut.

Inilah yang akan menggerakkan organisasi birokrasi dalam realitas nyata.



39

Ada tiga unsur pokok dalam personalia birokrasi yaitu sistem rekrutmen,

sistem karir, dan pendidikan dan latihan.

4. Fasilitas pendukung birokrasi

Fasilitas ini dibutuhkan dalam rangka agar personel pelaksana bisa

menjalankan tugas serta kerjanya secara optimal. Fasilitas pendukung ini

dibagi menjadi tiga bagian yaitu :

Fasilitas pendukung operasional kerja seperti gedung kantor,

peralatan kantor, kendaraan dinas dan sebagainya yang mendukung

operasional kerja sehari-hari;

Fasilitas pendukung insentif kerja seperti gaji, tunjangan, pensiun

dan sebagainya yang mendukung semangat dan loyalitas kerja;

Fasilitas pendukung administrasi kerja seperti sistem akutansi,

sistem pengawasan, sistem pelaporan dan sebagainya yang bisa

menjadi alat ukur dan alat kontrol obyektif yang bisa membantu

untuk menilai dan mengawasi kerja dan kinerjanya secara

keseluruhan;

5. Kepemimpinan birokrasi

Unsur pokok terakhir, adalah kepemimpinan yang bertanggungjawab

untuk mengkoordinir dan mengorganisir keempat unsur lainnya sehingga

menjadi satu kesatuan yang utuh dan selaras satu sama lain.

Dalam pidato kenegaraan Presiden Susilo Bambang Yudhoyono didepan Sidang

Paripurna DPR pada tanggal 14 Agustus 2009, Beliau menyampaikan bahwa

reformasi adalah perubahan yang berkesinambungan, sehingga agenda-agenda

reformasi harus terus dijalankan disertai dengan proses koreksi terhadap hal-hal

yang tidak sesuai atau menyimpang.

Dalam rangka melanjutkan proses birokrasi gelombang I yang telah dilaksanakan

sejak tahun 2009, maka dikeluarkan Peraturan Presiden Republik Indonesia

Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025

yang memuat visi reformasi birokrasi yaitu “Terwujudnya Pemerintahan Kelas

Dunia”, yaitu pemerintahan yang profesional dan berintegritas tinggi yang mampu

menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen



40

pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan pada abad ke

21 melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025. Misi reformasi Birokrasi

sendiri adalah :

a. Membentuk/menyempurnakan peraturan perundang-undangan dalam

rangka mewujudkan tata kelola pemerintahan yang baik;

b. Melakukan penataan dan penguatan organisasi, tata laksana,

manajemen sumber daya manusia aparatur, pengawasan akuntabilitas,

kualitas pelayanan publik, mind set, dan culture set;

c. Mengembangkan mekanisme kontrol yang efektif;

d. Mengelola sengketa administratif secara efektif dan efisien.

Berdasarkan Perpres No. 81 Tahun 2010, tujuan reformasi birokrasi adalah untuk

menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif,

berintegritas, berkinerja tinggi, bersih dan bebas korupsi, kolusi dan nepotisme,

mampu melayani publik, netral, sejahtera, berdedikasi, dan memegang teguh

nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara, sedangkan area perubahan yang

menjdai tujuan reformasi birokrasi meliputi seluruh aspek manajemen

pemerintahan, seperti yang dikemukakan pada tabel 2.1 di bawah ini :

Tabel 2.1 Area perubahan dan hasil yang diharapkan Reformasi Birokrasi

Sedangkan sasaran reformasi birokrasi adalah :



41

a. Terwujudnya pemerintahan yang bersih dan bebas korupsi, kolusi, dan

nepotisme;

b. Meningkatnya kualitas pelayanan publik kepada masyarakat;

c. Meningkatnya kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi.

Ukuran keberhasilan reformasi birokrasi dilakukan antara lain melalui pencapaian

sasaran dengan IKU, sebagaimana dikemukakan pada tabel 2.2dibawah ini :

Tabel 2.2 Sasaran dan indikator keberhasilan reformasi birokrasi nasional

Berdasarkan Perpres No. 81 Tahun 2010, langkah-langkah strategi pelaksanaan

reformasi birokrasi meliputi tingkat pelaksanaan, pelaksana, program, dan metode

pelaksanaan. Pelaksanaan dilakukan dalam dua tingkat yaitu pada tingkat nasional

untuk program tingkat makro dan tingkat meso, serta tingkat instansional

(K/L/Pemda) untuk program tingkat mikro. Pengorganisasian pelaksana reformasi

birokrasi pada tingkat nasional untuk tingkat makro adalah Komite Pengarah

Reformasi Birokrasi Nasional dan Tim Reformasi Birokrasi Nasional. Untuk

Program tingkat meso adalah Unit Pengelola Reformasi Birokrasi Nasional, Tim

Independen, dan Tim Quality Assurance. Untuk program tingkat mikro adalah

Tim Reformasi Birokrasi K/L/Pemda.

Terkait dengan pelaksanaan reformasi birokrasi di Pemerintah Provinsi DKI

Jakarta, telah ditetapkan melalui Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor

43 Tahun 2008 tentang Reformasi Birokrasi. Didalamnya terdapat maksud dan



42

tujuan dilakukannya Reformasi Birokrasi di Pemerintah Daerah Provinsi DKI

Jakarta yaitu :

a. Mengoptimalkan kinerja perangkat daerah Provinsi DKI Jakarta

b. Meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat

Reformasi Birokrasi di Pemerintah DKI Jakarta sendiri memliputi beberapa

kegiatan antara lain :

a. Perumusan, penyusunan, pembahasan, dan penetapan kebijakan dan

pedoman pelaksanaan reformasi birokrasi.

b. Sosialisasi, internalisasi dan fasilitasi reformasi birokrasi

c. Pelaksanaan kebijakan reformasi birokrasi

d. Pendampingan monitoring, evaluasi, pengendalian dan pengawasan

pelaksanaan kebijakan reformasi birokrasi.

Sebagai pelaksana kegiatan Reformasi Birokrasi, Gubernur Provinsi DKI Jakarta

telah menetapkan perangkat daerah sebagai Tim Reformasi Birokrasi yang terdiri

dari :

a. Sekretariat Daerah;

b. Badan;

c. Sekretariat DPRD;

d. Dinas;

e. Kantor;

f. RSUD/RSKD;

g. Kota/Kabupaten Administrasi;

h. Kecamatan; dan

i. Kelurahan

2.7. Penelitian sebelumnya

2.7.1. Evaluasi Layanan Teknologi Informasi di Kementerian

Komunikasi dan Informatika berdasarkan ITIL V3 dan COBIT 5

Penelitian ini dilakukan oleh (Puti Adella Elvina,2013) dengan Studi

Kasus Kementerian Komunikasi dan Informatika. Peneliti melakukan

pemetaan dengan menggunakan COBIT 5 untuk memperoleh proses-

proses TI di COBIT 5 yang relevan dalam mengatasi permasalahan TI



43

yang ada di Kementerian Komunikasi dan Informatika, dan juga sebagai

kerangka kerja yang relevan untuk mengevaluasi layanan tersebut.

2.7.2. Pemetaan Tata Kelola Teknologi Informasi dan Kelengkapan

Organisasi menggunakan COBIT Framework

Penelitian ini merupakan Pemetaan Tujuan TI ke dalam framework

COBIT yang dilakukan pada PT. MRTJ yang dilakukan oleh (Rizki

Kusmara,2010). Peneliti menggunakan metode Maturity Model

COBIT.4.1 untuk mendapatkan tingkat keselarasan serta pemetaan dari

strategi bisnis terhadap strategi SI/TI untuk kemudian diukur tingkat

kesesuaiannya dengan menggunakan RACI Chart Mapping.

Dari kedua penelitian ini, dihasilkan pemetaan yang jelas dari strategi SI/TI

terhadap strategi bisnis dan tingkat kematangan TI, tingkat keselarasan strategi TI

dan strategi bisnis untuk kemudian dijadikan masukan terhadap perbaikan proses

internal TI.

Kedua penelitian ini menggunakan alat yang sama yaitu COBIT 5. Perbedaan

yang terdapat pada kedua penelitian ini adalah pada proses pemetaannya. (Puti

Adella Elvina,2013) menggunakan ITIL V3 2011 sebagai dasar pemetaan dengan

COBIT 5, sementara (Rangga Kusmara,2010) hanya menggunakan COBIT 5

untuk melakukan pemetaan serta mengukur tingkat kesesuaian.



BAB 3

KERANGKA TEORI DAN METODOLOGI

3.1 Kerangka Teori

Kerangka Teori yang dirancang dalam penelitian ini merupakan gabungan dari

konsep Information Technology Governance serta alur pikir dari Information

Technology Balanced Scorecard, Information Technology Strategy dan COBIT 5

seperti tergambar dibawah ini :

Gambar 3.1 Kerangka Teori 1


45


Gambar 3.2 Kerangka Teori 2

Dalam penelitian ini, penulis membuat dua Kerangka Teori dengan tujuan:

1. Menjelaskan definisi operasional variabel yang akan diteliti, untuk lebih

memperjelas tentang pemilihan indikator-indikator yang akan diteliti agar

penulis memperoleh kemudahan dalam pengolahan dan analisis data yang

akan dikumpulkan.

2. Membantu menjelaskan dan menggambarkan pola hubungan antara satu

variabel dengan variabel lainnya, yang akan lebih membantu penulis untuk

mengeksplisitkan hal-hal yang akan diteliti.

3. Membantu penulis dalam menentukan metodologi penelitian secara akurat,

untuk menentukan jenis data yang kita perlukan, instrumen pengumpul

data, dan juga menentukan dari mana sumber data tersebut akan diambil.



46

4. Memberikan gambaran yang lebih jelas tentang rencana analisis data yang

akan dilakukan agar hasil penelitian yang dibuat dapat lebih tepat.

5. Membantu penulis dalam melakukan penafsiran semua temuan secara

proporsional, realistis dan objektif, agar penelitian tidak keluar dari area

penelitian, dan tidak menghasilkan penafsiran yang salah.

Dalam Kerangka Teori 1, penulis ingin menggambarkan bagaimana sebuah

Information technology strategy map dibuat dan apa yang mempengaruhinya.

Sebuah Information technology strategy map dipengaruhi oleh Information

technology strategy yang dalam penelitian kali ini sudah tertuang dalam Rencana

Stratejik Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2009-2012. dan juga Information

technology balanced scorecard sebagai input nya. Dan akan disempurnakan

pemetaannya oleh COBIT 5 sebagai kerangka dalam Information technology

governance yang merupakan suatu solusi untuk menjamin keberhasilan investasi

Teknologi Informasi. Information technology governance menurut ITGI adalah

struktur dari hubungan-hubungan dan proses-proses untuk mengarahkan dan

mengendalikan organisasi untuk mencapai tujuannya dalam rangka menambahkan

nilai dengan cara menyeimbangkan resiko disatu sisi dengan return over

Teknologi Informasi dan proses-prosesnya di sisi lain. Pada bagian proses dalam

Information Technology Governance sendiri terdapat sebuah kegiatan untuk

mengukur kinerja SI/TI.

Pada Kerangka Teori 2, penulis mencoba menggambarkan lebih detail faktor-

faktor yang mempengaruhi tersedianya Information Technology Strategy Map,

terutama mengenai pengaruh Information Technology Master Plan Pemerintah

Provinsi DKI Jakarta atau yang lebih dikenal dengan Rencana Induk Teknologi

Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DK Jakarta yang belum

dilaksanakan dan menjadi permasalahan yang diangkat penulis.

Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah Provinsi DKI

Jakarta dibentuk dan dipengaruhi oleh Rencana Strategis Pemerintah Provinsi

DKI Jakarta. Turunan dari Rencana Strategis Pemerintah Provinsi DKI Jakarta ini

membentuk membentuk Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda.

Sementara Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi Pemerintah



47

Provinsi DKI Jakarta akan mempengaruhi Strategi Teknologi Informasi Dinas

Olahraga dan Pemuda.

Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda turut juga mempengaruhi Strategi

Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda ini, dan juga menjadi dasar bagi

balanced scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda. Hingga akhirnya, Strategi

Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda serta balanced scorecard Dinas

Olahraga dan Pemuda akan bersama membentuk dan saling berpengaruh terhadap

Peta Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda.

3.2 Metodologi Penelitian

Metodologi penelitian berisi tahapan-tahapan yang akan dilakukan seorang

peneliti dimana dalam setiap tahapan penelitian tersebut terdapat metode, teknik,

alat bantu, prosedur, dll., yang cocok untuk membantu penulis dalam

merencanakan, mengelola, mengontrol, dan mengevaluasi, perkembangan

penelitiannya. Metode penelitan yang digunakan untuk penelitian ini adalah

metode kualitatif. Metode kualitatif merupakan metode yang dikembangkan pada

social sciences untuk membantu penulis dalam mempelajari fakta-fakta sosial dan

budaya yang terjadi pada kehidupan sehari-hari.

Metode kualitatif yang digunakan pada penelitian ini adalah metode studi kasus.

Menurut Yin, metode studi kasus merupakan studi penelitian ilmiah untuk

menyelidiki fakta-fakta atau gejala-gejala dalam konteks kehidupan nyata.

Metode studi kasus biasanya digunakan untuk mencoba apakah sebuah teori

ilmiah beserta modelnya dapat diterapkan pada suatu organisasi.

Secara bagan, dapat digambarkan metodologi penelitian seperti dibawah ini :


48


Gambar 3.3 Metodologi Penelitian


49


3.3 Tahapan penelitian

Tahapan penelitian ini dibagi dalam beberapa tahap :

1. Merumuskan masalah dan topik penelitian

Langkah pertama yang dilakukan adalah melakukan identifikasi masalah

dengan menggunakan diagram fishbone untuk mendapatkan akar

permasalahan secara detail. Dari akar permasalahan yang akan diangkat

dalam penelitian ini, kemudian ditentukan pertanyaan penelitian dan

menentukan runag lingkup dari penelitian ini.

2. Melakukan Studi Literatur

Studi Literatur dilakukan untuk mempelajari lebih dalam mengenai bentuk

dan tata cara pemetaan Strategi TI terhadap Strategi Organisasi dengan

mempelajari teori-teori serta penelitian sebelumnya yang terkait dengan :

- Balanced Scorecard

- IT-Business Strategic Alignment

- SI/TI strategy map

- COBIT 5

- Reformasi Birokrasi

- Penelitian sebelumnya

3. Melakukan pengumpulan data

Pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan

beberapa metode yaitu :

- Forum Group Discussion (FGD).

Metode ini menjadi pilihan utama dalam penelitian ini karena apabila

dilaukan dengan tepat, maka keluaran yang dihasilkan dari metode ini

akan sangat dapat merepresentasikan variabel penting dalam penelitian

kualitatif, yaitu data, informasi, masalah, maupun tujuan yang diharapkan

dari hasil penelitian.

- Wawancara

Metode ini dilakukan untuk lebih mendalam lagi memperoleh data serta

informasi yang dibutuhkan. Wawancara dilakukan terutama kepada

individu yang berhubungan langsung dengan topik permasalahan yang



50

akan dibahas, dalam hal ini pemetaan strategi teknologi informasi di Dinas


- Dokumen yang tersedia

Penulis juga mengambil data dari dokumen-dokumen yang sudah tersedia

diantaranya dokumen Rencana Strategis Pemerintah Provinsi DKI Jakarta,

Dokumen Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda 2009-2012,

Dokumen Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi DKI Jakarta.

4. Analisa

Proses ini dilakukan dengan mempelajari Dokumen Rencana Strategis Dinas

Olahraga dan Pemuda 2009-2012 dan dokumen Rencana Induk Teknologi

Informasi Provinsi DKI Jakarta yang menjadi dasar bagi pemetaan strategi

teknologi informasi yang akan disusun. Selanjutnya, hasil FGD dan

wawancara di analisa dengan menggunakan metode hermenetika yaitu

dengan mencari kesamaan pola dalam pendapat, data, dan informasi yang

disampaikan secara verbal oleh nara sumber.

5. Pembahasan

- Setelah proses analisa diatas, selanjutnya adalah penyusunan peta strategi

dan scorecard. Diawali dengan penyusunan peta strategi dan scorecard

bagi organisasi, selanjutnya dilakukan proses cascading ke peta strategi


6. Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan dan saran disusun berdasarkan hasil pemetaan strategi organisasi

dan proses cascading.



BAB 4

DESKRIPSI ORGANISASI

4.1 Tugas Pokok dan Fungsi

Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta mempunyai tugas

melaksanakan urusan keolahragaan dan kepemudaan. Untuk menyelenggarakan

tugas tersebut Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta mempunyai

fungsi :

1. Penyusunan dan pelaksanaan rencana kerja dan anggaran Dinas Olahraga dan

Pemuda;

2. Perumusan kebijakan teknis pelaksanaan tugas pemerintahan di bidang

keolahragaan dan kepemudaan;

3. Pelaksanaan pendataan, pemantauan dan evaluasi bidang keolahragaan dan

kepemudaan;

4. Pembinaan dan pengembangan keolahragaan dan kepemudaan;

5. Pelaksanaan pelatihan, pertandingan dan pembinaan kegiatan keolahragaan,

serta pengiriman dan pengikutsertaan tim olahraga;

6. Pemassalan, pembibitan dan peningkatan prestasi olahraga;

7. Fasilitator penyelenggaraan kegiatan olahraga dan pemuda;

8. Penelitian dan pengembangan di bidang keolahragaan dan kepemudaan;

9. Penyediaan, pemeliharaan, perawatan, penatausahaan, pelaporan,

pertanggungjawaban, dan pengaturan penggunaan prasarana dan sarana


10. Pelaksanaan kerjasama di bidang keolahragaan dan kepemudaan;

11. Pelayanan, pembinaan, pengendalian rekomendasi dan standarisasi atau

perizinan penyelenggaraan kegiatan serta pembangunan prasarana


12. Penegakan peraturan perundang-undangan di bidang keolahragaan;

13. Pemungutan, penatausahaan, penyetoran, pelaporan, dan pertanggungjawaban

penerimaan retribusi keolahragaan dan kepemudaan;

14. Pemberian dukungan teknis kepada masyarakat dan perangkat daerah


52


15. Pengelolaan kepegawaian, keuangan, barang, dan ketatausahaan Dinas

Olahraga dan Pemuda; dan

16. Pelaporan dan pertanggungjawaban pelaksanaan tugas dan fungsi.

4.2 Struktur Organisasi

Struktur organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda adalah berikut :

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda

Kepala Dinas

Sekretariat

Sub Bagian

Kepegawaian

Sub Bagian

Umum

Sub Bagian

Tata Usaha Keuangan

Bidang Kepemudaan

Bidang Prasarana dan Sarana

Bidang Pengembangan Olahraga

Bidang Olahraga Prestasi

Seksi Pengembangan

Olahraga Pendidikan

Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Adm

Sub Bagian Tata Usaha

Seksi OLahraga Prestasi

Seksi Kepemudaan

Seksi Pengembangan Olahraga

Seksi Prasarana dan Sarana

Seksi Dinas Olahraga dan Pemuda Kecamatan

Sub Bagian

Program dan

Anggaran

Seksi Pengembangan

Olahraga Rekreasi Seksi Pengembangan

Olahraga

Penyandang Cacat

Seksi Olahraga Prestasi

Palajar Seksi

Olahraga Prestasi Mahasiswa

Seksi Kerjasama Olahraga

Seksi Pemberdayaan

Pemuda Seksi

Pengembangan Aktivitas Pemuda

Seksi Purna Program dan

Kerjasama Pemuda

Seksi Prasarana dan Sarana

Olahraga Seksi

Sarana Olahraga dan Pemuda

Seksi Pengawasan dan

Pengendalian

Kelompok Jabatan Fungsional

Unit Pelaksana Teknis Dinas



53

4.3 Unit Kerja dibawah Dinas Olahaga dan Pemuda serta Sumber Daya

Aparatur

Sumber daya aparatur Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta secara

keseluruhan berjumlah 352 pegawai. Jumlah pegawai tersebut terdiri dari 256

pegawai laki-laki dan 96 pegawai perempuan.

Menurut eselonering terdapat 1 pegawai eselon II, 22 pegawai eselon III, dan 118

pegawai eselon IV. Pada umumnya pegawai yang telah memperoleh eselonering

menduduki jabatan struktural kedinasan. Menurut golongan terdapat 28 pegawai

Golongan IV, 206 pegawai Golongan III, 113 pegawai Golongan II dan 5 pegawai

Golongan I.

Berdasarkan jenjang pendidikan tinggi terdapat 43 pegawai lulusan Strata 2

(Magister), 100 pegawai lulusan S1 (Sarjana), dan 16 pegawai lulusan D3

(Diploma). Menurut pendidikan menengah bawah terdapat 158 pegawai lulusan

SLTA/sederajat, 21 pegawai lulusan SLTP/sederajat, dan 14 pegawai lulusan

SD/sederajat. Dengan demikian terdapat 159 atau 45,17 persen dari jumlah

keseluruhan pegawai berpendidikan perguruan tinggi. Artinya, lebih dari

sepertiga dari jumlah keseluruhan pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi

DKI Jakarta terdiri atas sumber daya aparatur yang cukup kompeten untuk

melaksanakan berbagai kebijakan dan kegiatan dinas.

Menurut kelompok usia, terdapat 26 pegawai berusia antara 26 sampai 30 tahun,

25 pegawai berusia antara 31 sampai 35 tahun, 17 pegawai berusia antara 36

sampai 40 tahun, 40 pegawai berusia antara 41 sampai 45 tahun, 79 pegawai

berusia antara 46 sampai 50 tahun, 139 pegawai berusia antara 51 sampai 55

tahun, dan 26 pegawai berusia 56 tahun. Dengan demikian terdapat 68 pegawai

atau 19,32 persen termasuk dalam kelompok usia 26 sampai 40 tahun, 119

pegawai atau 33,81 persen termasuk dalam kelompok usia 41 sampai 50 tahun,

dan 164 pegawai atau 46,59 persen termasuk dalam kelompok usia 51 sampai 56

tahun. Distribusi pegawai menurut unit kerja Dinas Olahraga dan Pemuda

Provinsi DKI Jakarta dapat diketahui dari data berikut.



54

No. Jabatan/Unit Kerja Jumlah

Pegawai 1 Kepala Dinas 1

2 Sekretariat 34

3 Bidang Pengembangan Olahraga 10

4 Bidang Olahraga Prestasi 9

5 Bidang Kepemudaan 7

6 Bidang Prasarana dan Sarana 9

7 Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Pusat 19

8 Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Utara 17

9 Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Barat 19

10 Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Selatan 22

11 Suku Dinas Olahraga dan Pemuda Kota Administrasi Jakarta Timur 21

12 UPT Gelora Rawamangun 18

13 UPT Gelora Ragunan 19

14 UPT Gelora Bahtera Jaya 8

15 UPT Gelanggang Mahasiswa Soemantri Brodjonegoro 19

16 UPT Gelora Sunter 14

17 UPT Gelanggang Olahraga Cendrawasih 8

18 UPT Gelanggang Olahraga Ciracas 9

19 UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Pusat 15

20 UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Utara 14

21 UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Barat 16

22 UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Selatan 20

23 UPT Gelanggang Remaja Kota Administrasi Jakarta Timur 21

24 UPT Stadion Lebak Bulus 3

25 Staff Dinas Olahraga dan Pemuda ditugaskan sebagai Guru 16

26 Staff Dinas Olahraga dan Pemuda ditugaskan pada Induk olahraga 1

27 Staff Dinas Olahraga dan Pemuda ditugaskan pada Balai Kesehatan

Karyawan

6

28 Kolam Renang Kebon Jahe 5

29 Kolam Renang Lebak Bulus 8

30 Kolam Renang Rawa Badak 6

31 Stadion Sepakbola VIJ 2

32 Stadion Sepakbola Pulo Mas 3

33 Stadion Sepakbola Taman Sari 2

34 Stadion Sepakbola PSPT Tebet 2



55

35 Stadion Sepakbola Gongseng 2

36 Stadion Sepakbola Tugu 3

37 Stadion dan Lapangan Tenis Rawabadak 2

38 Stadion dan Lapangan Tenis Cendrawasih 2

39 Lapangan Olahraga Terbuka Banteng 2

40 Lapangan Panahan Pulomas 2

41 Lapangan Terbuka Karang Tengah 2

42 Lapangan Tenis Bulungan 3

43 Lapangan Tenis dan Stadion Pondok Bambu 2

44 Lapangan Tenis Cengkareng 3

45 Gelanggang Olahraga Bulutangkis Cendrawasih 2

46 Gedung Olahraga Judo / Karate 2

47 Gedung Olahraga Senam 5

48 Gedung Olahraga Tenis Meja Kebon Jahe 3

49 Gedung Olahraga Bridge Bulungan 2

50 Gedung Olahraga Kemakmuran 3

51 Gedung Olahraga Bola Voli Pondok Bambu 3

52 Gedung Serbaguna Cendrawasih 2

53 Gedung Olahraga Squash Lebak Bulus 2

Tabel 4.1 Data Pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda bulan Oktober 2012

4.4 Visi dan Misi

Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta selaku salah satu Satuan Kerja

Perangkat Daerah di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta adalah unit

kerja yang melaksanakan segala urusan keolahragaan dan kepemudaan di

Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang tertuang dalam Visi dan Misi nya yaitu :

“BERSAMA MEMBANGUN PRESTASI OLAHRAGA DAN KARYA

PEMUDA”

Misi pertama : Peningkatan profesionalitas, kinerja pembinaan, pengembangan

sumber daya keolahragaan dan kepemudaan untuk meningkatan

prestasi olahraga serta karya pemuda.

Misi kedua : Pengelolaan anggaran keolahragaan dan kepemudaan yang

transparan, efektif, efisien dan akuntabel untuk meningkatan

prestasi olahraga dan karya pemuda.



56

Misi ketiga : Pengembangan sistem manajemen keolahragaan dan

kepemudaan untuk meningkatkan prestasi olahraga dan karya

pemuda.

Misi keempat : Penguatan komitmen bersama dalam kerjasama yang saling

terkait, mengkuatkan dan menguntungkan di antara pembina,

tenaga dan pengolahraga serta para pihak yang berkepentingan

dengan olahraga untuk meningkatkan prestasi.

Misi Kelima : Pemanfaatan Iptek olahraga untuk meningkatkan kesehatan,

kebugaran, keterampilan dan prestasi olahraga.

Misi Keenam : Peningkatan sarana dan prasarana untuk menunjang pembinaan

dan pengembangan keolahraga dan kepemudaan.

4.5 Aktivitas Pelayanan Utama

Berdasarkan Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 79 tahun 2009

tentang Organisasi dan Tata Kerja Dinas Olahraga dan Pemuda, dalam

pelaksanaan kegiatan pelayanan pada lingkup Provinsi, Dinas Olahraga dan

Pemuda dilaksanakan oleh 1 Kesekretariatan dan 4 Bidang yang memiliki tugas

dan fungsi masing-masing diantaranya :

4.5.1 Sekretariat

Sekretariat bertugas untuk melaksanakan seluruh kegiatan keadministrasian yang

ada di Dinas Olahraga dan Pemuda tingkat Provinsi. Sekretariat memiliki 4

Subbagian yang melakanakan tugas ini yaitu Subbagian Umum yang bertugas

dalam melaksanakan tugas pengelolaan administrasi umum Dinas, kemudian

Subbagian Kepegawaian yang bertugas melaksanakan pengelolaan Kepegawaian

Dinas, Subbagian Program dan Anggaran yang melaksanakan tugas program dan

anggaran Dinas, dan Subbagian Keuangan yang bertugas melaksanakan

pengelolaan keuangan Dinas.

4.5.2 Bidang Pengembangan Olahraga

Sesuai tugas Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta untuk

melaksanakan urusan keolahragaan dan kepemudaan di Provinsi DKI Jakarta,

maka diimplementasikanlah tugas ini pada kebijakan pembangunan keolahragaan



57

di Dinas Olahraga dan Pemuda yang diposisikan pada upaya-upaya memfasilitasi,

membina, dan mengembangkan olahraga masyarakat dari berbagai lapisan dalam

rangka meningkatkan kesehatan, kebugaran, pergaulan sosial, menjadikan

olahraga sebagai bagian dari aktifitas hidup sehari-hari secara terencana dan

sistematik.

Pengembangan yang dilakukan oleh Bidang Pengembangan Dinas Olahraga dan

Pemuda meliputi pengembangan terhadap pelajar, penyandang

cacat/berkebutuhan khusus dan masyarakat umum. Pengembangan olahraga yang

dilaukan antara lain dengan melakukan peningkatan pengetahuanteknis olahraga

dan masyarakat, melakukan kejuaraan olahraga, mengikutsertakan pelajar,

penyandang cacat dan masyarakat dalam event olahraga, serta mengembangkan

kegiatan olahraga tradisional.

Beberapa kegiatan tersebut antara lain Jakarta Sport Festival, Jakarta Fun Bike,

Lomba SKJ se-Provinsi DKI Jakarta, Pekan Olahraga Pelajar, Pembinaan

Olahraga Pondok Pesantren, Kejuaraan Catur Pelajar DKI Jakarta, Pembinaan

Olahraga bagi Penyandang Cacat, Pekan Olahraga Penyandang Kebutuhan

Khusus, Special Olympic Games, dan lain lain.

Yang terbaru, saat ini Dinas Olahraga dan Pemuda sedang melaksanakan kegiatan

Liga Sepakbola Pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta ahun

2013 yang diikuti oleh 6 Tim yang terdiri dari perwakilan masing-masing Kota

Administrasi, serta Tim dari Dinas Olahraga dan Pemuda. Kegiatan Liga

Sepakbola Pegawai Dinas Olahraga dan Pemuda tahun 2013 ini bertujuan untuk

menciptakan karyawan Pemda yang sehat jasmani dan rohani, menjalin

silaturahmi antar sesama Pegawai Dinas Olahraga Provinsi DKI Jakarta, lebih

mengenal prasarana dan sarana olahraga milik Dinas Olahraga dan Pemuda, serta

sebagai upaya dalam meningkatkan pembinaan olahraga di kalangan pegawai

Dinas Olahraga dan Pemuda.

4.5.3 Bidang Olahraga Prestasi

Bidang olahraga prestasi merupakan bagian dari Dinas olahraga dan pemuda

Provinsi DKI Jakarta mempunyai fungsi dan tugas melaksanakan pembinaan

olahraga prestasi pelajar, mahasiswa, pegawai, karyawan, dan prestasi

masyarakat.



58

Prestasi olahraga merupakan hasil dari sebuah proses pembinaan yang sistematis,

berjenjang, dan berkesinambungan yang didukung dengan kemampuan atlet,

kepribadian dan kemampuan pelatih/pembina, ilmu pengetahuan dan teknologi

olahraga, sarana dan prasarana olahraga, serta kompetisi berjenjang bertaraf

nasional, regional dan international.

Indikator keberhasilan pembinaan olahraga prestasi di Provinsi DKI Jakarta dapat

diukur melalui sukses prestasi dari keikutsertaan kontingen DKI Jakarta pada

single dan multi event nasional, regional dan international seperti Pekan Olahraga

Pelajar Nasional (POPNAS), Pekan Olahraga Mahasiswa Nasional (POMNAS),

Pekan Olahraga Nasional (PON), Tournament Sister City, maupun kontribusi DKI

Jakarta pada kontingen Nasional Indonesia pada SEA Games, Asian Games dan

Olimpiade.

Berbagai upaya dilaksanakan untuk mengembangkan dan meningkatkan prestasi

atlet DKI Jakarta melalui kegiatan yang di programkan di Bidang Olahraga

Prestasi melalui 3 seksi yaitu Seksi Prestasi Olahraga Pelajar, Seksi Prestasi

Olahraga Mahasiswa dan Seksi Kerjasama Olahraga.

4.5.4 Bidang Kepemudaan

Pemuda menjadi salah satu pilar terpenting dalam perjalanan suatu bangsa.

Pembinaan, pengembangan dan pemberdayaan generasi muda diarahkan untuk

mempersiapkan generasi muda sebagai sumber daya manusia yang kreatif,

inovatif, mandiri, disilin, berbudi pekerti luhur serta berwawasan kebangsaan

sehingga mampu memberikan kontribusi bagi pelaksanaan Pembangunan

Nasional khususnya di Provinsi DKI Jakarta.

Saat ini, banyak terjadi fenomena pencarian identitas diri yang dialami oleh

generasi muda pada era globalisasi. Fenomena ini memberikan dampak terhadap

kehidupan bangsa dan negara dengan terjadinya berbagai kerawanan sosial

ditengah-tengah kehidupan masyarakat khususnya di Provinsi DKI Jakarta. Oleh

karena itu, diharapkan pemuda harus mampu menjawab semua tantangan yang

ada dalam proses pembangunan serta memberikan jawaban tanpa melakukan

tindakan yang justru menghambat jalannya proses pembangunan.

Berdasarkan hal tersebut, Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta

melalui Bidang Kepemudaan melakukan Pembinaan terhadap generasi muda



59

dengan serangkaian kegiatan yang berisi pemberdayaan dan pengembangan

pemuda, serta peningkatan kerjasama antar lembaga kususnya yang menangani

urusan kepemudaan di Provinsi DKI Jakarta.

Beberapa kegiatan itu diantaranya Seleksi serta Pengiriman Paskibraka, Seleksi

dan Pengiriman Peserta Program Pertukaran Pemuda Antar Negara, Jakarta Youth

Festival, Lomba Karya Ilmiah (KIR) Tingkat Provinsi DKI Jakarta, Pelatihan

Kewirausahaan Pemuda Provinsi DKI Jakarta, Remaja Ceria, Pelatihan

Penanggulangan Bencana, dan lain lain.

4.5.5 Bidang Prasarana dan Sarana

Pembangunan dan pengembangan fasilitas olahraga merupakan komitmen

Pemerintah Provinsi DKI Jakarta. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk

memenuhi kebutuhan masyarakat untuk berolahraga agar tercipta masyarakat

yang sehat, bugar, serta siap menyongsong tantangan masa depan yang lebih

berat. Provinsi DKI Jakarta mempunyai 44 Kecamatan dimana idealnya 1

Kecamatan memiliki 1 Gelanggang Remaja, sementara saat ini yang tersedia baru

35 Gelanggang Remaja yang dibangun tahun 1970 an.

Maka sudah saatnya melalui Dinas Olahraga dan Pemuda, Gelanggang–

gelanggang atau fasilitas olahraga yang sudah berusia diatas 30 tahun akan segera

dibangun ulang agar menjadi fasilitas olahraga dan pemuda yang representatif.

Pada akhir tahun 2012 telah diselesaikan pembangunan Gedung KNPI Provinsi

DKI Jakarta, Gelanggang Remaja Kecamatan Grogol Petamburan, dn selanjutnya

akan dibangun Gelanggang Remaja Kecamatan Tambora, Gelanggang Remaja

Kecamaan Pasar Minggu, dan Gelanggang Remaja Kecamatan Kelapa Gading.

Pemerintah Provinsi DKI Jakarta mempunyai harapan jauh kedepan untuk

mewujudkan sebuah Stadion sepakbola bertaraf internasional, merubah Sekolah

Atlet Ragunan agar lebih modern sesuai dengan perkembangan zaman.

Selain itu, Pemerintah Provinsi DKI Jakarta lewat Dinas Olahraga dan Pemuda

telah menunjukan kepedulian terhadap perkembangan olahraga di DKI Jakarta.

Kepedulian ini dibuktikan dengan pemberian bantuan olahraga kepada masyarakat

umum, sekolah, dan instansi lainnya. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk lebih

memasyarakatkan olahraga dan mengolahragakan masyarakat, serta menumbukan

bibit-bibit atlet yang dapat dilatih dan dibina agar dapat berprestasi di ajang



60

tingkat nasional maupun internasional. Diantara bantuan peralatan yang telah

diberikan adalah untuk cabang olahraga Tenis Meja, Bulutangkis, Bola Volley,

Futsal, Bola Basket, Tinju, Sepak Takraw, Tenis Lapangan, Panjat Tebing, serta

peralatan pendukung seperti matras, skipping, stopwatch, dan lain lain.

4.6 Rencana Induk Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda

Pemerintah Provinsi DKI Jakarta menyadari pentingnya teknologi informasi dan

komunikasi sebagai pendukung dan bahkan menjadi kunci keberhasilan

pelaksanaan pemerintahan dan juga sebagai faktor penting dalam peningkatan

kinerja serta pelayanan terhadap masyarakat. Fauzi Bowo, selaku Gubernur

Provinsi DKI Jakarta saat itu, menindaklanjuti hal ini dengan mengeluarkan

Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 16 Tahun 2008 tentang Rencana

Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi yang ditujukan untuk mengelola

teknologi informasi dan komunikasi dilingkungan Pemerintah Provinsi DKI

Jakarta yang saat itu masih bersifat sektoral sehingga perlu adanya upaya

pengintegrasian dalam pola pengembangan dan dukungan kebijakan Teknologi

Informasi yang baru, terpadu, dan lintas sektoral.

Dalam peraturan ini, Teknologi Informasi dan Komunikasi terdiri dari 4 (empat)

arsitektur (sesuai dengan Pasal 3 dan Pasal 4) yaitu:

a. Arsitektur Enterprise

Arsitektur Enterprise adalah pedoman yang berisi rancangan sekumpulan

komponen-komponen bisnis pemerintah yang saling berinteraksi dalam

mengolah informasi yang disusun berdasarkan rencana strategis pemerintah

menurut bidang dan fungsi serta tugas pokok masing-masing SKPD

b. Arsitektur Aplikasi

Arsitektur Aplikasi adalah pedoman yang berisi serangkaian prinsip,

guidelines, gambaran, standard, dan aturan yang mengarahkan dalam

membangun, mengembangkan, dan mengintegrasikan aplikasi-aplikasi yang

diperlukan untuk mendukung fungsi-fungsi yang terdapat pada masing-masing

komponen bisnis pemerintahan. SKPD sesuai dengan tugas pokok dan fungsi

masing-masing, dalam pembangunan dan pengembangan teknologi informasi

wajib mengikuti aturan tentang target aplikasi seperti tertuang dalam

Arsitektur Aplikasi yang meliputi:



61

- Target Aplikasi, yaitu aplikasi yang akan digunakan untuk menjalankan

proses bisnis SKPD sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya.

- Spesifikasi Aplikasi, yaitu berisi aturan-aturan khusus aplikasi tentang

fitur-fitur/modul-modul yang harus terdapat dalam suatu aplikasi beserta

pertukaran data/informasi antar aplikasi.

- Diagram Aplikasi, yaitu berisi gambaran pola pertukaran data/informasi

antar aplikasi

c. Arsitektur Informasi

Arsitektur Informasi adalah pedoman yang berisi jenis-jenis informasi dan

basis-basis data yang disusun secara erstruktur dan terintegrasi, guna

menghasilkan informasi sesuai komponen bisnis pemerintahan.

d. Arsitektur Integrasi

Arsitektur Integrasi adalah pedoman yang berisi standard dan aturan-aturan

umum yang dipakai secara luas di dunia dan menjadi trend teknologi saat ini

yang digunakan untuk mengatur jenis-jenis pertukaran data antar aplikasi.

e. Arstitektur Infrastruktur

Arsitektur Infrastruktur adalah pedoman yang berisi prinsip, petunjuk, dan

standard tentang komponen hardware dan software yang diperlua\kan dalam

mengolah data dan menyajikan informasi sehingga dapat diakses oleh aparatur

negara dan menyajikaninformasi sertadapat diakses oleh aparatur maupun

masyarakat di lokasi-lokasi yang telah ditentukan. Untuk menjamin

ketersediaan, kerahasiaan, dan integrits data serta menjaga keamanan

infrastruktur terhadap kemungkinan serangan di lingkungan Pemerintah

Provinsi DKI Jakarta, maka SKPD sesuai tugas pokok dan fungsi

masing=masing, dalam pembangunan dan pengembangan teknologi informasi

dan komunikasi wajib mengikuti aturan tentang infrastruktur teknologi

informasi seperti tertuang dalam Arsiktur Infrastruktur yang meliputi :

1. Server

a. Server Sistem, yaitu server yang berfungsi untuk authentification, anti

virus, security, load balancing, certificate, file, printing,

communication, proxy.

b. Server aplikasi, yang terdiri dari:



62

- Server sumber (Source), yaitu server yang berfungsi untuk

database, legacy, directory, ftp;

- Server Integrasi, yaitu server yang berfungsi untuk EAI, Directory,

Wireless, Business Intelligence, Data Warehouse

- Server Bisnis, yaitu server yang berfungsi untuk aplikasi (web

based atau GUI), Kalender, Mail, Kiosk

- Server Presentasi, yaitu server yang berfungsi untuk portal, web,

caching, WAP

2. Jaringan

a. LAN (Local Area Network)

b. WAN (Wide Area Network)

c. Layanan Komunikasi Data

d. Media Komunikasi Data

3. Desktop/Clients

a. Desktop/PC/Notebook/Laptop

b. Peripherals(Printer/Scanner/Barcode)

c. Piranti Lunak legal yang dibutuhkan

4. Data Center / Ruang Server

5. Koneksi Internet

Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi ini harus dilaksanakan oleh

setiap Satuan Kerja Perangkat Daerah di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI

Jakarta baik tingkat provinsi, kota/kabupaten administrasi, kecamatan, dan

kelurahan sesuai dengan tugas pokok dan fungsi masing-masing. Peraturan

Gubernur ini juga mengatur tentang pendanaan kegiatan pembangunan Rencana

Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi ini, dimana pembiayaan,

pembangunan, pengembangan dan pendayagunaan Teknologi Informasi dan

Komunikasi dibebankan pada APBD Provinsi DKI Jakarta dan sumber pendanaan

lain yang sah yang dialokasikan kepada tiap-tiap SKPD.

Sesuai dengan prinsip Good Governance yaitu partisipasi masyarakat, maka

Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi ini juga melibatkan



63

masyarakat sebagai stakeholder utama dimana dalam proses pembangunan dan

pengembangannya, masyarakat berhak untuk :

a. Mengetahui Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi;

b. Mengetahui informasi yang berkaitan dengan pembangunan dan

pengembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi;

c. Berperan serta dalam proses perencanaan Teknologi Informasi dan

Komunikasi;

d. Mendapat pelayanan yang lebih baik dari pendayagunaan Teknologi

Informasi dan Komunikasi.

Tata cara peran serta masyarakat dalam proses pembangunan dan

pengembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi juga diatur sebagai berikut:

a. Pemberian masukan (informasi, saran, pertimbangan atau pendapat) dalam

pendayagunaan Teknologi Informasi dan Komunikasi dapat disampaikan

melalui akses yang tersedia kepada Gubernur selaku Kepala Daerah

Pemerintah Provinsi DKI Jakarta;

b. Kerjasama dalam penelitian dan pengembangan dan atau bantuan tenaga

ahli Teknologi Informasi dan Komunikasi disampaikan secara tertulis

kepada Gubernur selaku Kepala Daerah Pemerintah Provinsi DKI Jakarta;

c. Kerjasama investasi dalam bidang Teknologi Informasi dan Komunikasi

disampaikan secara tertulis kepada Gubernur selaku Kepala Daerah

Pemerintah Provinsi DKI Jakarta dengan mengacu pada peraturan

perundangan yang berlaku.

Pada lampiran 3 dari penelitian ini, penulis melampirkan rancangan

arsitektur-arsitektur dari Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi

yang secara detail menggambarkan rancangan pembangunan dari kelima

arsitektur.



BAB 5

ANALISA DAN PEMBAHASAN

5.1 Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI

Jakarta

Perencanaan pembangunan daerah merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari

sistem perencanaan pembangunan nasional yang diatur dalam Undang-Undang

Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan

Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah

mengamanatkan kepada Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) untuk menyusun

Rencana Strategis (Renstra), dengan koordinasi Badan Perencanaan Pembangunan

Daerah.

Mengacu Peraturan Pemerintah Nomor 8 Tahun 2008 tentang tahapan, tata cara

penyusunan, pengendalian dan evaluasi pelaksanaan rencana pembangunan

daerah, perencanaan pembangunan daerah merupakan satu kesatuan dalam sistem

perencanaan pembangunan nasional yang dilakukan pemerintah daerah bersama

para pemangku kepentingan berdasarkan peran dan kewenangannya, berdasarkan

kondisi dan potensi yang dimiliki masing-masing daerah sesuai dinamika

pembangunan.

Dokumen Rencana Strategis (Renstra) berpedoman kepada Rencana

Pembangunan Jangka Menengah Daerah (RPJMD), Rencana Pembangunan

Jangka Panjang Daerah (RPJPD) serta dengan memperhatikan Rencana

Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Nasional.

Berdasarkan hal tersebut Dinas Olahraga dan Pemuda menyusun Rencana

Strategis Tahun 2009-2012 yang merupakan dokumen perencanaan yang memuat

visi, misi, tujuan, sasaran, strategi, kebijakan, program dan kegiatan pembangunan

di bidang olahraga dan pemuda berdasarkan kondisi dan potensi daerah di

Provinsi DKI Jakarta. Adapun tujuan dari Dinas Olahraga dan Pemuda sesaui

Rencana Strategis tahun 2009-2012 adalah :

a. Meningkatnya prestasi olahraga Provinsi DKI Jakarta di tingkat nasional;

b. Meningkatnya minat masyarakat untuk berolahraga;

c. Meningkatnya karya pemuda Provinsi DKI Jakarta;


65


d. Meningkatnya kesejahteraan atlet, pelatih, dan wasit;

e. Meningkatnya kepuasan pelayanan atlet, pelatih, dan wasit terhadap Dinas

Olahraga dan Pemuda;

f. Meningkatnya jumlah fasilitas olahraga di lingkungan masyarakat;

g. Meningkatnya jumlah event Olahraga Masyarakat; dan

h. Meluasnya kesempatan pemuda dalam berkarya

5.2 Pemetaan tujuan-tujuan strategis Renstra ke dalam strategy maps

Penulis mencoba memetakan tujuan-tujuan strategis yang terdapat pada Rencana

Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda, untuk mencapai strategi yang dimaksud.

Pemetaan dilakukan ke dalam empat perspektif yaitu perspektif Stakeholder,

perspektif Customer, perspekif Internal Proses, dan Perspektif Learn and Growth.

5.2.1 Perspektif Stakeholder

Stakeholder yang akan penulis jelaskan dalam bagian ini adalah stakeholder

internal Dinas Olahraga dan Pemuda yaitu Pemerintah Provinsi DKI Jakarta

dalam hal ini adalah Gubernur Provinsi DKI Jakarta. Dalam penyelenggaraan

kegiatan keolahragaan dan kepemudaan di Provinsi DKI Jakarta, Pemerintah

Provinsi DKI Jakarta melalui Dinas Olahraga dan Pemuda telah menetapkan

tujuan-tujuan strategis seperti pada tabel 5.1 dibawah ini

Tabel 5.1 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Stakeholder

Kode Tujuan Strategis

SS1 Meningkatnya prestasi olahraga Provinsi

DKI Jakarta di tingkat nasional (Renstra 1)

SS2 Meningkatnya minat masyarakat untuk

berolahraga (Renstra 2)

SS3 Meningkatnya karya pemuda Provinsi DKI

Jakarta (Renstra 3)



66

5.2.2 Perspektif Customer

Dalam penyelenggaraan kegiatan olahraga dan pemuda, terdapat 3 customer

utama yaitu Insan Olahraga, Pemuda, dan terakhir masyarakat. Insan Olahraga

adalah individu-individu yang terlibat langsung dalam kegiatan keolahragaan

yang bersifat prestasi, yaitu Atlet, pelatih, dan wasit. Pemuda adalah unsur

masyarakat yang didalamnya juga termasuk organisasi-organisasi kepemudaan di

lingkungan Provinsi DKI Jakarta. Masyarakat adalah setiap individu yang berada

di Provinsi DKI Jakarta yang melakukan kegiatan keolahragaan dan kepemudaan

di lingkungannya masing-masing. Tujuan-tujuan pada perspektif ini merupakan

nilai atau value yang dapat diberikan Dinas Olahraga dan Pemuda kepada seluruh

customer. Tujuan-tujuan dari rencana strategis yang bisa dikelompokkan ke dalam

perspektif customer seperti pada tabel 5.2

Tabel 5.2 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Customer

Kode Kelompok Tujuan Strategis

SS4

Insan Olahraga (Atlet,

pelatih, wasit)

Meningkatnya kesejahteraan Atlet, Pelatih,

dan wasit (Renstra 4)

SS5

Meningkatnya kepuasan pelayanan Atlet,

Pelatih, dan Wasit terhadap Dinas Olahraga

dan Pemuda (Renstra 5)

SS6

Masyarakat

Meningkatnya jumlah fasilitas olahraga di

lingkungan masyarakat (Renstra 6)

SS7 Meningkatnya jumlah event olahraga

masyarakat (Renstra 7)

SS8 Pemuda Meluasnya kesempatan pemuda dalam

berkarya (Renstra 8)

5.2.3 Perspektif Internal Process

Internal Process pada penyelenggaraan kegiatan olahraga dan pemuda di Dinas

Olahraga dan Pemuda dibagi menjadi 3 kelompok, yaitu kebijakan, pelayanan dan

koordinasi. Pembuatan kebijakan tentang keolahragaan dalam ruang lingkup

Pemerintah Daerah merupakan usulan dari Dinas Olahraga dan Pemuda selaku



67

Satuan Kerja Perangkat Daerah dalam hal ini Dinas Olahraga dan Pemuda yang

melaksanakan segala urusan keolahragaan di Provinsi DKI Jakarta. Sementara

kegiatan pelayanan, merupakan inti dari kegiatan Dinas Olahraga dan Pemuda

dimana masyarakat serta insan olahraga pada khususnya mampu dipenuhi segala

kebutuhannya dalam bidang keolahragaan dan kepemudaan. Kegiatan koordinasi

adalah proses yang harus dilakukan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda terutama

dengan organisasi-organisasi kepemudaan untuk lebih mengoptimalkan kegiatan

pemberdayaan pemuda di Provinsi DKI Jakarta. Pengelompokan tujuan-tujuan

strategis tersebut terlihat seperti tabel dibawah 5.3 dibawah

Tabel 5.3 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Internal Process


SS9

Kebijakan

Terlaksananya Reward and Punishment bagi

Atlit, Pelatih dan Wasit sesuai standar yang

berlaku (Renstra 9)

SS10

Terciptanya sistem manajemen kepemudaan

yang mengakomodir organisasi kepemudaan

di Provinsi DKI Jakarta (Renstra 10)

SS11

Pelayanan

Terpenuhinya kebutuhan prasarana dan

sarana olahraga dan pemuda yang layak

(Renstra 11)

SS12

Terlaksananya kegiatan olahraga massal di 5

wilayah yang berkesinambungan (Renstra

12)

SS13 Koordinasi

Terciptanya kerjasama antar semua pihak

dalam meningkatkan prestasi dan karya

pemuda di Provinsi DKI Jakarta (Renstra

13)

5.2.4 Perspektif Learn and Growth

Learn and Growth dalam penyelenggaraan kegiatan keolahragaan dan

kepemudaan di Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta terbagi menjadi



68

empat kelompok yaitu Human Capital, Information Capital, Organizational

Capital dan Budget Capital. Tujuan pada perspektif learn and growth

menggambarkan infrastruktur yang dibutuhkan agar dapat menjalankan proses

bisnis Dinas Olahraga dan Pemuda dengan optimal. Tujuan-tujuan dari rencana

strategis yang bisa dikelompokkan ke dalam perspektif learn and growth seperti

terlihat pada tabel 5.4 dibawah ini

Tabel 5.4 Strategi Dinas Olahraga dan Pemuda pada perspektif Learn and Growth


SS14 Human Capital

Tersedianya Sumber Daya Manusia Dinas

Olahraga yang kompeten dan Profesional

(Renstra 14)

SS15 Information Capital Tersedianya informasi keolahragaan dan

kepemudaan yang mudah diakses (Renstra

15)

SS16 Organizational

Capital

Terselenggaranya good governance and

clean government (Renstra 16)

SS17 Budget Capital

Terlaksananya pengelolaan anggaran yang

transparan dan akuntabel (Renstra 17)

Penjabaran diatas kemudian digambarkan dalam bentuk pemetaan sesuai format

Kaplan dan Norton dibawah ini:


69


Gambar 5.1 Strategy Map Dinas Olahraga dan Pemuda



70

5.3 Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI

Jakarta

Berdasarkan pemetaan Strategi Organisasi diatas, penulis coba menguraikannya

lebih lanjut untuk menjadi balanced scorecard bagi Dinas Olahraga dan Pemuda

sesuai dengan Rencana Strategis Dinas Olahraga dan Pemuda 2009-2012.

Balanced scorecard ini akan menjelaskan lebih rinci tentang masing-masing

tujuan strategis Dinas Olahraga dan Pemuda, dan telah dilengkapi dengan

indikator kinerja, inisiatif strategis, dan target. Indikator kinerja, inisiatif strategis

dan target yang digunakan dalam pembuatan Balanced scorecard ini berdasarkan

atas beberapa hal :

1. Hasil wawancara dengan pemangku kepentingan baik pemerintah daerah dan

masyarakat.

2. Hasil observasi selama penulis bekerja di Dinas Olahraga dan Pemuda

3. Ukuran-ukuran kinerja yang sudah dibakukan oleh pemerintah pusat melalui

Keputusan Menteri Pemuda dan Olahraga

Balanced scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda dapat dilihat pada tabel 5.5

dibawah



71

Tabel 5.5 Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta


72


Tabel 5.5 (lanjutan) Balanced Scorecard Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta


73


5.4 Cascading Pemetaan Strategi Organisasi ke Strategi Teknologi

Informasi

Dalam penyelenggaraan kegiatan keolahragaan dan kepemudaan Dinas Olahraga

dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta, peran SI/TI diharapkan akan dapat mendukung

rencana strategis yang telah ditetapkan agar tujuan-tujuan strategis nya dapat

dicapai. Saat ini, kegiatan yang berhubungan dengan SI/TI di Dinas Olahraga dan

Pemuda menjadi salah satu tugas pokok dan fungsi dari Subbagian Perencanaan

Program. Hal ini berarti bahwa SI/TI memang masih hanya menjadi

pendukung/supporting dalam pelaksanaan seluruh kegiatan di Dinas Olahraga dan

Pemuda.

Oleh karena itu, karena SI/TI masih berfungsi sebagai pendukung, maka proses

cascading pemetaan strategi organisasi menjadi pemetaan Strategi Teknologi

Informasi hanya akan menggunakan tiga buah perspektif sesuai yang dikatakan

oleh Kaplan dan Norton dalam bukunya. Tiga buah perspektif yang dimaksud

adalah Customer Perspective, Internal Process Perspective, dan Learn and

Growth Perspective. Sasaran strategis yang ada pada ketiga perspektif ini

merupakan sasaran strategis yang ada pada Subbagian Perencanaan Program

selaku unit kerja yang menangani SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda.

Penulis melakukan proses cascading ke pemetaan strategi teknologi informasi,

dimana diperoleh hasil sebagai berikut:


74


Gambar 5.2 Peta Cascading Strategi Organisasi ke Strategi Teknologi Informasi


75


Untuk selanjutnya, penulis akan menjelaskan proses cascading dengan

memberikan gambaran yang detail tentang penentuan Sasaran Strategis dari

masing-masing perspektif tersebut sebagai berikut:

5.4.1 Perspektif Customer

Penulis menjadikan Sasaran Strategis pada Learn and Growth Perspective yang

ada pada Pemetaan Strategi Organisasi untuk menjadi Sasaran Strategis pada

Pemetaan Strategi Teknologi Informasi di Customer Perspective ini. Namun

penulis hanya akan memilih 3 (tiga) dari 4 (empat) sasaran strategis tersebut.

Pemilihan ini berdasarkan pada sasaran-sasaran strategis yang termasuk dalam

tugas pokok dan fungsi Subbagian Perencanaan Program, yaitu :

- SS1 : Tersedianya informasi keolahragaan dan kepemudaan yang mudah

diakses;

- SS2 : Terselenggaranya good governance and clean government; dan

- SS3 : Terlaksananya pengelolaan anggaran dan aset yang transparan

5.4.2 Perspektif Internal Process

Pada perspektif ini, penulis menggabungkan beberapa hal yang mempengaruhi

dalam pembuatan sasaran – sasaran strategisnya yaitu :

- Analisa hasil Forum Group Discussion

Forum Group Discussion (FGD) yang dilakukan oleh penulis pada intinya

bertujuan untuk memperoleh data mengenai implementasi SI/TI di Dinas

Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta. FGD yang dilakukan

dihadapan Kepala Dinas Olahraga dan Pemuda serta 16 orang Pejabat

Eselon III di lingkungan Dinas Olahraga dan Pemuda ini banyak

memperoleh masukan serta informasi yang bermanfaat terutama dalam

penyusunan Pemetaan Strategi Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan

Pemuda Provinsi DKI Jakarta.

Analisa dan pengambilan kesimpulan dari FGD ini dilakukan dengan

metode heurmeneutic dimana penulis mencari kesamaan pola dari setiap

masukan serta informasi yang diperoleh. Hasil analisa dan pengolahan dari

FGD ini secara detail terlampir dalam lampiran 1 dari Karya Akhir ini.

Sementara secara umum, FGD yang dilakukan oleh penulis memperoleh


76


kesimpulan bahwa yang menjadi isu utama dalam pengimplementasian

SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda adalah mengenai ketersediaan data

dan informasi keolahragaan dan kepemudaan, yang digunakan oleh para

eksekutif di Dinas Olahraga dan Pemuda untuk pengambilan keputusan

jangka pendek maupun jangka panjang.

- Framework COBIT 5

Keselarasan merupakan hal yang penting dalam pembuatan peta Strategi

Teknologi Informasi. Untuk memastikan keselarasan tersebut, penulis

mencoba menggabungkan beberapa domain yang ada pada framework

COBIT yang sesuai dengan sasaran strategis yang hendak dicapai.

Pemilihan dan penyesuaian sasaran strategis terhadap proses di COBIT 5

berdasarkan pada tabel pemetaan sasaran strategis ke tujuan teknologi

informasi yang ada di COBIT 5 (Figure 22, COBIT 5, p50). Penulis

membatasi penggunaan proses COBIT 5 untuk menentukan sasaran

strategis pada Internal Process Perspective, yaitu hanya untuk Sasaran

Strategis 1 (Tersedianya Informasi Keolahragaan dan Kepemudaan yang

mudah diakses) karena hanya Sasaran Strategis tersebut yang secara

langsung merupakan tugas dari Subbagian Perencanaan Program.


77


Berikut tabel pemetaan tujuan organisasi ke tujuan teknologi informasi sesuai dengan lingkup yang dibahas, serta sesuai dengan

COBIT 5.

Tabel 5.6 Pemetaan Sasaran Strategis ke Sasaran Strategis Teknologi Informasi dengan COBIT 5


78


Pada tabel diatas, ketersediaan informasi keolahragaan dan kepemudaan

yang mudah diakses menjadi Sasaran Strategis 1 dan menjadi fokus utama

dalam penelitian ini karena berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan

penulis dengan melakukan FGD dan juga observasi langsung,

permasalahan ketersediaan data dan informasi menjadi isu utama dalam

permasalahan pengimplementasian SI/TI di Dinas Olahraga dan Pemuda.

Sesuai dengan kerangka COBIT 5, maka Sasaran Strategis 1 dapat

diterjemahkan menjadi Information-based strategic decision making, dan

sasaran strategis organisasi ini telah dipetakan menjadi beberapa tujuan

teknologi informasi di COBIT 5. Ada 7 (tujuh) tujuan teknologi informasi

yang mendukung sasaran strategis organisasi ini, dimana 2 (dua) adalah

tujuan yang utama (primary), dan 5 (lima) adalah sekunder (secondary).

Penulis memilih kedua proses utama, dan satu proses sekunder, dengan

menyesuaikan kondisi yang ada di Dinas Olahraga dan Pemuda. Proses-

proses itu adalah Alignment of IT and business strategy (P), Availability of

reliable and useful information for decision making (P), dan Adequate use

of applications, information and technology solutions (S).

Dari ketiga tujuan teknologi informasi tersebut, penulis

menterjemahkannya menjadi 3 (tiga) sasaran strategis yang harus

dilakukan oleh Subbagian Perencanaan Program untuk mencapai tujuan

ketersediaan informasi keolahragaan dan kepemudaan di Dinas Olahraga

dan Pemuda. Ketiga sasaran strategis tersebut adalah :

- SS4 : Tersusunnya Strategi TI yang selaras terhadap Strategi

Organisasi (P)

- SS5 : Terdatanya seluruh atlet, pelatih, wasit dan organisasi pemuda

yang lengkap, handal dan bermanfaat bagi pengambilan

keputusan (P)

- SS6 : Tersedianya Aplikasi dan solusi Teknologi Informasi yang

memadai (S)

Terdapat 11 (sebelas) Sasaran Strategis pada Perspektif Internal Process yang

dirumuskan oleh penulis. Tiga diantaranya telah penulis jelaskan asal


79


perumusannya. Untuk 8 (delapan) Sasaran Strategis lain, merupakan hasil analisa

penulis yang didasari oleh hasil FGD, wawancara dengan eksekutif dan staf Dinas

Olahraga dan Pemuda, serta berdasarkan observasi penulis selama bekerja di

Dinas Olahraga dan Pemuda. Kedelapan Sasaran Strategis tersebut terbagi

berdasarkan Sasaran Strategis pada Customer Perspective, yaitu :

SS2 : Terselenggaranya Good Governance and Clean Government:

- SS7 : Ditanggapinya keluhan masyarakat dalam waktu singkat

- SS8 : Tersusunnya SOP pelayanan keolahragaan dan kepemudaan yang

sesuai dengan ketentuan hukum

- SS9 : Terlaksananya Rencana Induk Teknologi Informasi yang sesuai

dengan Strategi Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda

- SS10 : Tersedianya forum komunikasi antara masyarakat dan

stakeholder Dinas Olahraga dan Pemuda yang dapat

menyalurkan aspirasi masyarakat

SS3 : Terlaksananya pengelolaan anggaran dan aset yang transparan

- SS11 : Tersedianya laporan keuangan yang akuntabel dan sistematis

- SS12 : Terdatanya aset secara lengkap dan detail

- SS13`: Tersedianya Sistem Aset Management Plan yang mencakup seluruh

aset Dinas Olahraga dan Pemuda

- SS14 : Tersedianya Sistem Keuangan berbasis Akuntansi Pemerintah yang

terintegrasi

5.4.3 Perspektif Learn and Growth

Pada perspektif ini, penulis mengacu pada perspektif Learn and Growth milik

pemetaan strategi organisasi, namun di perkecil dan disesuaikan lingkupnya, yaitu

hanya pada Subbagian Perencanaan Program. Sasaran Strategis pada perspektif ini

yaitu :

- SS15 : Tersedianya SDM TI pada Subbagian Perencanaan Program yang

kompeten dan profesional

- SS16 : Tersedianya Informasi Program dan Anggaran kegiatan Dinas

Olahraga dan Pemuda

- SS17 : Terselenggaranya Good Governance and Clean Government di

Subbagian Perencanaan Program


80


- SS18 : Terlaksananya pengelolaan anggaran yang transparan dan akuntabel

pada Subbagian Perencanan Program.

5.5 Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda

Provinsi DKI Jakarta

Berdasarkan pemetaan Strategi Teknologi Informasi diatas, penulis mencoba

menguraikannya lebih lanjut untuk menjadi Scorecard Teknologi Informasi bagi

Dinas Olahraga dan Pemuda. Scorecard Teknologi Informasi ini akan

menjelaskan lebih rinci tentang masing-masing tujuan strategis yeknologi

informasi Dinas Olahraga dan Pemuda, dan telah dilengkapi dengan indikator

kinerja, inisiatif strategis, dan target. Indikator kinerja, inisiatif strategis dan target

yang digunakan dalam pembuatan Scorecard ini berdasarkan atas beberapa hal :

1. Hasil wawancara dengan pemangku kepentingan baik pemerintah daerah dan

masyarakat.

2. Hasil observasi selama penulis bekerja di Dinas Olahraga dan Pemuda

3. Mengacu pada indikator yang ada pada COBIT 5

Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda dapat dilihat pada

tabel 5.7 dibawah:



81

Tabel 5.7 Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda



82

Tabel 5.7 (lanjutan) Balanced Scorecard Teknologi Informasi Dinas Olahraga dan Pemuda



BAB 6

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1 Kesimpulan

Dinas Olahraga dan Pemuda sebagai salah satu organisasi pemerintah daerah

membutuhkan suatu manajemen stratejik yang dapat memudahkannya untuk

mengimplementasikan strateginya. Setelah melakukan analisa mendalam, penulis

melihat bahwa Dinas Olharaga dan Pemuda belum dapat mengimplementasikan

strateginya secara efektif. Berdasarkan penilaian dan hasil observasi penulis,

permasalahan yang dihadapi oleh Dinas Olahraga dan Pemuda adalah sasaran

stratejiknya yang belum jelas dan fokus, terutama dalam hal ini dalam strategi

teknologi informasinya. Oleh karena itu,penulis melakukan pemetaan sasaran

strategis teknologi informasi dan memperoleh hasil sebagai berikut :

1. Dari proses cascading sasaran strategis teknologi informasi, penulis berhasil

memperoleh 18 (delapan belas) sasaran strategis yang nantinya akan

diimplementasi oleh Subbagian Perencanaan Program. Sasaran strategis

tersebut adalah :

SS1 : Tersedianya informasi keolahragaan dan kepemudaan yang mudah

diakses;

SS2 : Terselenggaranya good governance and clean government;

SS3 : Terlaksananya pengelolaan anggaran dan aset yang transaparan;

SS4 : Tersusunnya Strategi TI yang selaras terhadap Strategi Organisasi

SS5 : Terdatanya seluruh atlet, pelatih, wasit dan organisasi pemuda yang

lengkap, handal dan bermanfaat bagi pengambilan keputusan

SS6 : Tersedianya Aplikasi dan solusi Teknologi Informasi yang memadai

SS7 : Ditanggapinya keluhan masyarakat dalam waktu singkat

SS8 : Tersusunnya SOP pelayanan keolahragaan dan kepemudaan yang

sesuai dengan ketentuan hukum

SS9 : Terlaksananya Rencana Induk Teknologi Informasi yang sesuai

dengan Strategi Organisasi Dinas Olahraga dan Pemuda


84


SS10 : Tersedianya forum komunikasi antara masyarakat dan

stakeholder Dinas Olahraga dan Pemuda yang dapat

menyalurkan aspirasi masyarakat

SS11 : Tersedianya laporan keuangan yang akuntabel dan sistematis

SS12 : Terdatanya aset secara lengkap dan detail

SS13`: Tersedianya Sistem Aset Management Plan yang mencakup seluruh

aset Dinas Olahraga dan Pemuda

SS14 : Tersedianya Sistem Keuangan berbasis Akuntansi Pemerintah yang

terintegrasi

SS15 : Tersedianya SDM TI pada Subbagian Perencanaan Program yang

kompeten dan profesional

SS16 : Tersedianya Informasi Program dan Anggaran kegiatan Dinas

Olahraga dan Pemuda

SS17 : Terselenggaranya Good Governance and Clean Government di

Subbagian Perencanaan Program

SS18 : Terlaksananya pengelolaan anggaran yang transparan dan akuntabel

pada Subbagian Perencanan Program

2. Seluruh sasaran strategis milik Subbagian Perencanaan Program diatas telah

juga menghasilkan 18 (delapan belas) indikator kinerja, 18 (delapan belas)

target dan 18 (delapan belas) inisiatif strategis sesuai dengan konsep balanced

scorecard yang digunakan dalam penelitian ini, untuk mempermudah

Subbagian Perencanaan Program dalam implementasi balanced scorecard di

Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta.

Penerapan balanced scorecard sebagai alat ukur hingga menjadi sistem

manajemen strategis membutuhkan waktu yang lama dalam proses

implementasinya. Bagi Dinas Olahraga dan Pemuda sendiri, balanced scorecard

belum menjadi pilihan dalam menentukan strategi terbaik untuk mencapai tujuan

organisasi mereka. Hal ini dapat dimaklumi karena kurangnya pengetahuan

tentang kegunaan balanced scorecard untuk Dinas Olahraga dan Pemuda pada

umumnya, dan untuk information technology balanced scorecard bagi Subbagian

Perencanaan Program pada khususnya.



85

Oleh karena itu, penulis yang juga merupakan bagian dari organisasi ini,

mencoba untuk melakukan pemetaan tujuan organisasi dan strategi teknologi

informasi yang diperlukan, agar Dinas Olahraga dan Pemuda mampu menentukan

dan mencapai tujuan organisasi dengan tepat baik dari segi kegiatan maupun

penganggarannya, agar permasalahan seperti yang disampaikan penulis pada BAB

I diatas dapat diminimalisir.

6.2 Saran

Agar implementasi BSC sebagai dapat diterapkan, maka berikut adalah saran

yang disusun oleh penulis:

Saran untuk Dinas Olahraga dan Pemuda

1. Implementasi BSC dapat dilakukan secara bertahap. Setelah pemetaan dan

Scorecard yang disusun oleh penulis pada level provinsi, maka dapat

diturunkan ke level Suku Dinas, dan Unit Pelaksana Teknis.

2. Pemetaan dan Scorecard yang sudah disusun, dapat diteruskan dengan

penyusunan penganggaran untuk tiap-tiap tahapan implementasinya.

3. Agar BSC dapat diimplementasikan dengan sempurna, perlua diadakan

pelatihan serta sosialisasi terhadap para eksekutif dan juga para karyawan,

agar strategi yang telah disusun mampu dikomunikasikan dengan baik.

Saran untuk penelitian selanjutnya

1. Melakukan penilaian terhadap implementasi balanced scorecard yang

dilakukan oleh Dinas Olahraga dan Pemuda.

2. Melakukan validasi terhadap hasil pemetaan strategi yang menggunakan

COBIT 5.



DAFTAR PUSTAKA

Elvina, Puti Adella, “Evaluasi Layanan Teknologi Informasi di Kementerian Komunikasi dan Informatika berdasarkan ITIL V3 dan COBIT 5.”, Program Studi Magister Teknologi Informasi,Universitas Indonesia, 2013. Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI JAkarta, “Rencana Stratejik 2009-2012”, 2009 ISACA, “COBIT 5 : A Business Framework for Governance and Management of Enterprise IT”, 2012 Kaplan, R. and Norton, D, “The Balanced Scorecard-measure that drive performance”, Harvard Business Review, 1992 Kaplan, R. and Norton, D, “Using the Balanced Scorecard as a strategic management system”, Harvard Business Review, 1996 Kaplan, R. and Norton, D, “Strategy Maps”, Harvard Business Review, 1996 Kementerian Pemuda dan Olahraga, “ Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) tahun 2012”, 2012. Kusmara, Rizki, “Pemetaan Tata Kelola Teknologi Informasi dan Kelengkapan Organisasi menggunakan COBIT Framework, Program Studi Magister Teknologi Informasi, Universitas Indonesia, 2010. Luftman, J.,R. Papp and T. Brier “Enablers and Inhibitors of Business-IT Alignment”, in Communications of the Association for Infromation Systems Vol.1, Article 11,1999 Niven, Paul R. “Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies”, 2nd ed., John Wiley & Sons, 2008 Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 16 Tahun 2008 tentang Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi, 2008 Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 43 tahun 2008 tentang Reformasi Birokrasi, 2012 Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 79 tahun 2009 tentang Organisasi dan Tata Kerja Dinas Olahraga dan Pemuda, 2012


87


LAMPIRAN Lampiran 1 : Forum Group Discussion

Waktu Pelaksanaan : Senin, 3 Juni 2013

Tempat : Ruang Rapat Lt. 2 Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi

DKI Jakarta

Acara : Forum Group Discussion membahas masalah

serta harapan pengimplementasian Sistem Informasi/

Teknologi Informasi di Dinas Olahraga dan Pemuda

Peserta :

NO P E S E R T A

N A M A J A B A T A N

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Drs. H. Ratiyono, MMSI

Drs. H. Febru Taufiq Gumilar

Drs. H. Heru Haryanto, M.Pd

Drs. H. Syahrizal Jamil, M.Pd

DR. Tedi Cahyono

Drs. H. Misrori

Drs. Juharto

Drs. Sutarman, MM

Drs. H. Zulaiman

Drs. H. Paulus Subagio, M.Pd

Drs. Mat Jenih

Dra. Helin Parlindah, MM

Dra. Sri Utami, M.Pd

Drs. H. Dahlan

Drs. Serin

Drs. Eduward Situmeang

Kepala Dinas Olahraga dan Pemuda

Sekretaris Dinas Olahraga dan Pemuda

Kepala Bidang Prasarana dan Sarana

Kepala Bidang Pengembangan Olahraga

Kepala Bidang Prestasi

Kepala GMSB Soemantri Brodjonegoro

Kepala UPT Bahter Jaya

Kepala Gelanggang Remaja Jakarta Pusat

Kepala Gelanggang Olahraga Ciracas

Kepala Gelanggang Olahraga

Rawamangun

Kepala Sudin OR Jakarta Pusat

Kepala Sudin ORDA Jakarta Barat

Kepala Gelanggang Remaja Jakarta Utara

Kepala Sudin ORDA Jakarta Selatan

Kepala Sudin Gelanggang Remaja

Jakarta Selatan

Kepala Gelanggang Olahraga Snter

Pembahasan FGD



88

I. FGD dimulai dengan sesi brainstorming, dimana peneliti menyajikan

beberapa informasi kepada para peserta tentang :

- Sistem Informasi dan Teknologi Informasi

- Tujuan Pengimplementasian TI

- Kondisi SI/TI saat ini

- Kemungkinan masalah yang bisa timbul dari tidak adanya implementasi

SI/TI

II. Sesi dua dari FGD, peneliti memberikan informasi kepada para peserta secara

lebih dalam mengenai Sistem Informasi dan Teknologi Informasi yaitu

tentang Rencana Induk Teknologi Informasi Provinsi DKI Jakarta, sebagai

pengetahuan bagi para peserta, dan juga sebagai gambaran umum tentang

Rencana Induk Teknologi Informasi yang belum dilakasanakan oleh Dinas


III. Sesi ini diakhiri dengan memberikan pertanyaan kepada para peserta tentang

masalah-masalah yang terkait dengan SI/TI, serta harapan tentang

implementasi Teknologi Informasi seperti apa yang diharapkan ada di

unit kerja masing-masing.

Pertanyaan yang diajukan mendapat respon dari para peserta dalam bentuk

tekstual (terlampir) dan verbal dan telah dibuat rangkuman transkrip nya

sebagai berikut :

NO NAMA RESPON

1.

2.

3.

Drs. H. Zulaiman, M.Pd

Drs.Eduward Situmeang,

MM

Dra. Sri Utami

- Menginginkan semua data-data aset Dinas

Olahraga bisa didata ulang.

- Menginginkan informasi yang selalu

tersedia untuk proses monitoring

- Tidak ada akurasi data

- Membutuhkan ketersediaan data fasilitas

- Menginginkan ada sistem untuk membuat

database



89

4.

5.

6.

7.

Drs. Dahlan

Drs. Serin

Drs. Mat Jenih

Drs. Misrori

- SDM IT kurang

- Mendata cepat

- Membutuhkan data pengguna fasilitas

- Membutuhkan data prestasi atlet

- Membutuhkan data pada saat event

olahraga

- Pemanfaatan CCTV untuk penyajian data

secara video tentang kondisi fasilitas

olahraga

- Menginginkan sistem terintegrasi, namun

tidak ada infrastruktur yang memadai

- Menginginkan data tersimpan di Dinas

- Sulit mencari data untuk prestasi dan

fasilitas

- Sistem yang ada masih manual

- Menginginkan sistem berbasis web



90

Lampiran 2 : Transkrip Wawancara

Transkrip wawancara dengan DR. Tedi Cahyono, M.Pd (Kepala Bidang Olahraga

Prestasi Dinas Olahraga dan Pemuda Provinsi DKI Jakarta.

HEP : Selamat siang pak

TC : Siang mas

HEP : Mohon ijin untuk langsung pada topik interview saya

TC : Silahkan ndra

HEP : Boleh saya mendapatkan gambaran singkat tentang Bidang yg Bapak

pimpin?

TC : Sesuai dengan Peraturan Gubernur Nomor 79 tahun 2009 tentang

Organisasi dan Tata Kerja Dinas Olahraga dan Pemuda, Bidang Olahraga

Prestasi Dinas Olahraga dan Pemuda adalah merupakan Unit Kerja Dinas

Olahraga yang bertanggung jawab dalam pembinaan olahraga prestasi

pelajar, mahasiswa, pegawai/karyawan dan masyarakat pada umumnya.

Sementara fungsi dari Bidang ini adalah diantaranya untuk melaksanakan

kegiatan olahraga khususnya olahraga prestasi, kemudian

menyelenggarakan kegiatan-kegiatan bagi atlet, pelatih, bahkan bagi

wasit/juri dalam rangka peningkatan kompetensi dan pengembangan

organisasi keolahragaan.

HEP : Artinya, bidang ini terfokus sekali pada prestasi olahraga di DKI dan

kompetensi para pelaku olahraga nya ya pak?

TC : Betul sekali ndra

HEP : Bapak kan juga salah satu praktisi olahraga dan mendalami ilmu

keolahragaan secara khusus. Nah, menurut bapak, faktor-faktor apa saja

yang bisa mendukung meningkatnya prestasi dan kompetensi para atlet

serta pelaku olahraga itu ya pak?



91

TC : Secara garis besar, faktor-faktor penting yang mendukung meningkatnya

prestasi dan kompetensi para atlet dan pelaku olahraga antara lain adalah

pembinaan serta pelatihan yang intensif serta mendalam terhadap

mereka. Kemudian juga dukungan dr segi prasarana dan sarana

olahraganya. Dan yang saat ini menjadi pemikiran saya adalah peranan

IT dalam dunia keolahragaan nih mas Hendra.

HEP : Hehehe..bapak bilang gitu karena saya lagi mau interview bapak soal IT

olahraga yah?

TC : Hahaha..bukan begitu juga. Kan sesuai dengan visi misi Dinas Olahraga

dan Pemuda, bahwa IPTEK itu bisa dimanfaatkan untuk peningkatan

prestasi olahraga

HEP : Ooh..iya betul itu pak..kalau berdasarkan visi dan misi Dinas Olahraga

dan Pemuda, hal itu jelas sekali dtulis ya pak?. Nah..implementasinya

memang saat ini seperti apa pak?

TC : Impelementasi IT dalam peningkatan prestasi saat ini bisa saya bilang

minim sekali mas. Bayangkan, untuk pengorganisasian data atlet saja,

kita masih menggunakan sistem manual. Penulisan data, dan track record

serta kemampuan atlet, masih ditulis secara manual. IT yang ada masih

digunakan hanya sebatas untuk pengadministrasian saja.

HEP : Jadi saat IT hanya sebagai support atau pendukung nya saja ya pak?

TC : Betul mas. Padahal, di negara-negara yang olahraga nya maju, IT itu

udah jadi faktor utama dalam meningkatkan prestasi olahraga, terutama

dalam pembinaan bibit-bibit dan kemampuan atletnya mas.

HEP : Saat ini, masalah yang ada dalam peningkatan prestasi, tanpa adanya IT

apa pak?

TC : Ada beberapa mas hendra. Bidang saya ini kan salah satu tugasnya

membina atlet dari mulai tingkat pendidikan terendah. Nah, para pelajar-

pelajar ini perlu sekali mendapat pelatihan dan pembinaan yang ekstra



92

khusus, agar dia bisa jadi atlet profesional. Kita saat ini sudah memiliki

Sekolah Olahraga Ragunan, yang siswanya dikhususkan untuk menjadi

atlet profesional bagi DKI Jakarta. Tapi, kondisi di lapangan, pelatihan

dan pembinaan para pelajar ini masih sangat dipengaruhi oleh penilaian

para pelatihnya saja yang kadang sifatnya subyektif. Sehingga kita sering

sekali mendapatkan hasil penilaian terhadap seorang atlit pelajar yang

kurang akurat. Ini ditunjukan oleh turunnya prestasi pelajar kita di ajang

POPNAS beberapa tahun ini. Sudah 4 kali POPNAS kita tidak bisa juara

dan selalu kalah oleh Jawa Tengah atau Jawa Barat.

HEP : Memangnya bagaimana penilaian kelayakan seorang atlet yang

dinyatakan pantas bertarung di level nasional seperti POPNAS pak?..

TC : Tentunya penilaian kelayakan itu datangnya dari pelatih yang setiap hari

membina serta melatih kemampuan para atlet pelajar itu. Nah, kita selalu

diberi laporan secara periodik tentang perkembangan para atlet perlajar

tersebut. Laporan yang kita terima merupakan laporan yag menurut saya

bentuknya hanya apa adanya..pakai tanda kutip yah mas yang apa adanya

tadi. Artinya tidak ada ukuran yang pasti dari kelayakan seorang atlet

tersebut untuk maju atau tidak di level Nasional. Banyak sekali saya

menemukan indikasi seorang pelatih yang berbuat nakal..pakai tanda

kutip lagi ya mas, dalam membuat laporan tentang kemajuan atlet

tersebut.

Mereka berprinsip, yang penting atlet binaannya bisa maju ke pentas

Nasional. Itu kan prinsip yang kurang tepat mas..karena yang palinng

penting adalah prestasinya.

HEP : Terus menurut bapak, IT bisa berperan dalam mengatasi masalah itu?

TC : Bisa sekali mas..di luar negeri sana, bahkan di Provinsi Jawa Tengah

yang notabene adalah pesaing utama kita saat ini, mereka sudah banyak

menggunakan IT untuk mengatasi masalah seperti ini. Contoh, mereka

memiliki tempat secara kusus seperti yang di Sekolah Ragunan mereka,

dimana selain mereka secara khusus mendidik para atlet disana, tapi



93

mereka memiliki bidang R&D tersendiri untuk mengembangkan

teknologi peralatan olahraga dan untuk pengoptimalan kemampuan atlet

pelajar mereka.

HEP : Wow..padahal kita sebagai Provinsi dengan pendapatan terbesar, sangat

mampu untuk memiliki yang seperti itu ya pak?

TC : Yaah mas..kaya ngga tau di DKI aja..hahahaha

HEP : Ok pak..kembali ke pokok masalah..menurut bapak bentuk implemetasi

IT nya seperti apa?

TC : Yang jelas, IT nya harus tersedia dari segi prasarana dan sarananya.

Peralatan-peralatan pendukung dengan teknologi tinggi, yang mampu

dioperasikan oleh SDM-SDM kita yang tentunya sudah memiliki

kompetensi dan kemampuan untuk mengoptimalkan peralatan-peralatan

tersebut. Dan bukan hanya itu mas, IT sendiri harus banyak

diikutsertakan dalam manajemen keolahragaannya. Jadi secara

pengelolaannya, IT itu harus punya peranan yg dominan dalam

organisasi olahraga.

HEP : Artinya implementasi IT bukan hanya diperalatan nya saja, tapi dari

SDM dan pengelolaan manajemen olahraga juga perlu

diimplementasikan oleh IT ya pak?

TC : Betul sekali. Itu yang saya rasakan tidak maksimal dan bahkan belum ada

di DKI Jakarta ini. Oleh karena itu saya membutuhkan suatu konsep

implementasi IT yang mampu menangani masalah ini. Ya itulah tugas

mas Hendra..hahahaha..

HEP : Hahaha..insyaallah pak, saya dan teman-teman coba bantu

HEP : Baik pak..sementara itu dulu pertanyaan saya mengenai hal ini. Saya

akan kembali dengan konsep-konsep perencanaan SI/TI yang sekiranya

bapak butuhkan untuk menangani masalah ini.



94

TC : OK ndra

HEP : Terima kasih pak.



95

Lampiran 3 : Pulau-pulau aplikasi

DAFTAR APLIKASI YANG ADA

1. Nama Aplikasi : SIPKD (Sistem Informasi Keuangan Keuangan Daerah)

Penjelasan

Aplikasi berbasis web ini digunakan untuk penganggaran, penatausahaan,

pertanggungjawaban, serta pelaporan kegiatan. Aplikasi ini dipakai oleh

hampir seluruh seksi yang ada di Dinas Olahraga dan Pemuda sesuai dengan

tugas dan fungsinya.Pengelolaan aplikasi ini berada di bawah Dinas

Komunikasi, Informatika dan Kehumasan Provinsi DKI Jakarta.

2. Nama Aplikasi :Sistem Informasi Perencanaan Pemerintah Provinsi DKI

Jakarta

Penjelasan

Aplikasi berbasis web ini merupakan aplikasi yang digunakan oleh seluruh

Bidang di Dinas Olahraga dan Pemuda dalam melaporkan kemajuan dari

kegiatan-kegiatan yang sedang dilakukan oleh masing-masing SKPD (Satuan

Kerja Perangkat Daerah), dn juga digunakan untuk merencanakan kegiatan-



96

kegiatan yang akan dilaksanakan di tiap-tiap SKPD tersebut. Di dalam

aplikasi ini, terdapat pelaporan tingkat penyerapan anggaran dari masing-

masing SKPD (Monitoring dan Evaluasi).Aplikasi ini berada dibawah

pengelolaan Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Provinsi DKI Jakarta.



97

3. Nama Aplikasi : SIMDA (Sistem Informasi Manajemen Daerah)

Penjelasan

Aplikasi ini digunakan oleh Staf Seksi Keuangan untuk membuat Laporan

Keuangan per bulan. Aplikasi offline ini menghasilkan keluaran berupa

Laporan Keuangan per semester, yang nantinya akan dilaporkan ke Badan

Pemeriksa Keuangan Provinsi DKI Jakarta.

4. Nama Aplikasi : Sistem Informasi Pelaporan Keuangan

Penjelasan

Aplikasi offline ini dioperasikan oleh Seksi Keuangan. Fungsi dari aplikasi ini

adalah untuk membuat pencatatan arus kas bulanan, yang kemudian hasilnya

nanti akan digunakan sebagai dokumen pengantar dalam SPJ (Surat

Pertanggung Jawaban).



98

5. Nama Aplikasi : SPM APBN (Surat Perintah Membayar Anggaran

Pendapatan Belanja Nasional)

Penjelasan

Aplikasi ini dioperasikan oleh Bidang Kepemudaan terutama di Seksi yang

menangani APBN di Dinas Olahraga dan Pemuda.APBN yang dimaksud

berasal dari Kementerian Pemuda dan Olahraga yang tiap bulannya harus

dilaporkan. Aplikasi ini offline, dan keluaran dari aplikasi ini yaitu Surat

Perintah Membayar, akan dilaporkan ke Kementerian Pemuda dan Olahraga.

Aplikasi ini digunakan untuk merencanakan kegiatan-kegiatan Dinas

Olahraga dan Pemuda, yang menggunakan dana dari APBN.



99

6. Nama Aplikasi : SAKPA (Sistem Akuntansi Pengguna Anggaran)

Penjelasan

Aplikasi offline ini digunakan untuk membuat laporan SPJ (Surat

Pertanggung Jawaban) atas kegiatan yang menggunakan dana APBN.

Penggunaan aplikasi ini dilakukan oleh Bidang Kepemudaan, dan hasil nya

kembali dilaporkan ke Kementerian Pemuda dan Olahraga untuk

direkonsiliasi.


UNIVERSITAS INDONESIA PEMETAAN STRATEGI …lib.ui.ac.id/file?file=digital/2015-12/20350032-TA-Pdf...

Documents

Transcript of UNIVERSITAS INDONESIA PEMETAAN STRATEGI …lib.ui.ac.id/file?file=digital/2015-12/20350032-TA-Pdf...