T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
J O N A T H A N R A M S E T S R E Y E S R O D R I G U E Z
M A R V I N T O R R E S A G U I L A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E
I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A
M A R T I N B E N J A M I N R I U B I C A S T I L L O
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E
A D M I N I S T R A D O R I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N
S O F I A E S C O B A R D E L C A S T R O
S A Ú L H E R N Á N D E Z G E R A L D O
EXPOSITORES ING. MARÍA DE LOS ÁNGELES GUTIÉRREZ GARCÍA ING. FRANCISCO MÉNDEZ BLAS ING. FÉLIX ROBERTO GUTIÉRREZ GARCÍA
CIUDAD DE MÉXICO 2018 No. DE REGISTRO A7.2280
SEMINARIO COUCHING PARA GENERACIÓN DE EMPRESA
“CREACIÓN DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE JUGUETES”
ÍNDICE
Resumen ....................................................................................................................................... i
Introducción ................................................................................................................................. ii
Capítulo I Marco Metodológico .................................................................................................. 1
1.1 Planteamiento del problema................................................................................................ 1
1.2 Objetivo general .................................................................................................................. 2
1.3 Objetivos específicos .......................................................................................................... 2
1.4 Diseño, técnicas e instrumentos de investigación .............................................................. 2
1.5 Justificación ......................................................................................................................... 2
1.6 Pregunta de investigación ................................................................................................... 4
Capítulo II Marco Teórico ........................................................................................................... 5
2.1 Aspectos generales en la creación de empresas y su entorno. ......................................... 5
2.2 Formulación y evaluación de la oportunidad para creación de empresas. ......................... 7
2.2.1 Investigación del sector económico ............................................................................. 8
2.2.2. Investigación del mercado ......................................................................................... 13
2.2.3 Estructura Técnica ..................................................................................................... 23
2.2.4 Estructura administrativa ............................................................................................ 46
2.2.5 Marco regulatorio y legal ............................................................................................ 53
2.2.6 Evaluación Económica ............................................................................................... 62
2.2.7 Determinación de costos y plan de Inversión ............................................................ 62
2.2.8 Determinación del costo total unitario y precio de venta ........................................... 63
2.2.9 Punto de Equilibrio ..................................................................................................... 64
2.2.10 Evaluación económica del escenario actual ............................................................ 65
2.2.11 Evaluación de fuente de Financiamiento ................................................................. 67
2.2.12 Evaluación económica actual con Financiamiento .................................................. 68
2.2.13 Análisis de Escenarios ............................................................................................. 69
2.2.13 Planeación Estratégica ............................................................................................. 69
Capítulo III Formulación y evaluación de la oportunidad para la creación de empresa
manufacturera de muñecos de peluche ................................................................................. 76
3.1 Investigación del sector económico .................................................................................. 76
3.1.1 Ubicación del sector económico................................................................................. 76
3.1.2 Análisis del entorno del negocio................................................................................. 77
3.2 Investigación del mercado................................................................................................. 78
3.2.1 Comportamiento de la demanda ................................................................................ 79
3.2.2 Análisis de la demanda .............................................................................................. 82
3.2.3 Comportamiento de la oferta ...................................................................................... 88
Tabla 35 Competencia indirecta. Fuente: elaboración propia. ........................................... 89
3.2.4 Análisis de la oferta .................................................................................................... 89
3.3 Estructura técnica .............................................................................................................. 94
3.3.1 Especificación del producto ........................................................................................ 94
3.3.2 Diseño del proceso ..................................................................................................... 98
3.3.3 Capacidad instalada ................................................................................................. 103
3.3.4 Capacidad operativa ................................................................................................ 105
3.3.5 Diseño del Sistema de distribución .......................................................................... 110
3.3.6 Mapa general de la empresa.................................................................................... 117
3.3.7 Diseño y operación del sistema de información ....................................................... 119
3.4.1 Organigrama............................................................................................................. 132
3.4.2 Perfiles de puesto con base a competencias ........................................................... 133
3.5 Marco regulatorio y legal ................................................................................................. 137
3.5.1 Sociedad mercantil ................................................................................................... 138
3.5.2 Marco normativa ....................................................................................................... 139
3.5.3 Marco Regulatorio .................................................................................................... 139
3.6 Evaluación Económica. ................................................................................................... 140
3.6.1 Determinación de costos y plan de Inversión. ......................................................... 140
3.6.2 Determinación del costo total unitario y precio de venta. ........................................ 144
3.6.3 Punto de Equilibrio. .................................................................................................. 145
3.6.4 Evaluación económica del escenario actual. ........................................................... 146
3.6.6 Evaluación económica actual con Financiamiento. ................................................ 151
3.6.7 Análisis de Escenarios ............................................................................................. 152
Capítulo IV Planeación Estratégica ....................................................................................... 154
4.1 Descripción del escenario para la propuesta en marcha ................................................ 154
4.2 Determinación de los indicadores de gestión ................................................................. 154
4.3 Planeación Estratégica (PE) ........................................................................................... 156
4.3.1 Visión ........................................................................................................................ 156
4.3.2 La Misión .................................................................................................................. 156
4.3.3 Objetivos Estratégicos .............................................................................................. 156
4.3.4 Matriz FODA ............................................................................................................. 157
4.3.4 Logotipo .................................................................................................................... 159
4.3.5 Eslogan ..................................................................................................................... 159
Conclusiones ........................................................................................................................... 160
Bibliografía ............................................................................................................................... 161
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2 Características de matrices de ponderación. Fuente: Matriz de ponderación (2013). ........ 21
Tabla 3 Tipos de diagrama. Fuente: Elaboración propia. ................................................................. 25
Tabla 4 Tabla 4. Simbología diagrama de flujo. Fuente. Baca U 2009. ........................................... 27
Tabla 5 Tipos de distribución. Fuente: Elaboración propia. .............................................................. 28
Tabla 6 Tipos de sistemas de flujos. Fuente: Elaboración propia. ................................................... 29
Tabla 7 Tipos de capacidad operativa. Fuente: elaboración propia. ................................................ 30
Tabla 8 Tipos de capacidad de producción. Fuente: elaboración propia. ........................................ 31
Tabla 9 Tipos de Distribución Planta. Fuente: elaboración propia. .................................................. 37
Tabla 10 Beneficios de implementación de SI, Pymes, Fuente: PublicatTIC, (2015) ...................... 43
Tabla 11 Sistema de Información ERP. Fuente: Elaboración propia. ............................................... 44
Tabla 12 Tipos de organización. Fuente: elaboración propia. .......................................................... 47
Tabla 13 Tipos de organigramas. Fuente: Lucid Chart, (2017) ........................................................ 48
Tabla 13 Tipos de organigramas. Fuente: Lucid Chart, (2017) ........................................................ 49
Tabla 14 Tipos de sociedades mercantiles, Fuente: Yo soy Pyme.net, Sociedades Mercantiles. ... 54
Tabla 15 Obligaciones fiscales de sociedad mercantil seleccionada. Fuente: elaboración propia. . 55
Tabla 16 Marco normativo seleccionado. Fuente: elaboración propia. ............................................ 56
Tabla 17 Cuota Obrero Patronales. Fuente: Precio unitario (2018). ............................................... 58
Tabla 18 Requisitos Nomina IMSS. Fuente: elaboración propia. ..................................................... 59
Tabla 19 Cuota Infonavit/ ISR. Fuente: elaboración propia. ............................................................. 60
Tabla 20 Requisitos Nomina SAT. Fuente: elaboración propia. ....................................................... 61
Tabla 21 Tarifa 2018 para aplicar ISR, Fuente: Uveg, 2017. ........................................................... 62
Tabla 22 Código SCIAN. Fuente: elaboración propia. ...................................................................... 76
Tabla 23 Histórico de muñecos de peluche. Fuente: elaboración propia. ........................................ 78
Tabla 24 Perfil del cliente. Fuente: elaboración propia. .................................................................... 79
Tabla 25 Demanda histórica de Peluches. Fuente: elaboración propia. .......................................... 83
Tabla 26 Minimos cuadrados, Fuente propia. ................................................................................... 84
Tabla 27 Mínimos cuadrados, Fuente elaboración propia. ............................................................... 85
Tabla 28 Mínimos cuadrados, Fuente elaboración propia. ............................................................... 85
Tabla 29 Mínimos cuadrados, Fuente elaboración propia. ............................................................... 85
Tabla 30 Mínimos cuadrados, Fuente elaboración propia. ............................................................... 86
Tabla 31 Gasto en muñecos de peluches. Fuente: elaboración propia. .......................................... 87
Tabla 32 Piezas de muñecos de peluche. Fuente: elaboración propia. ........................................... 87
Tabla 33 Peso de criterios. Fuente: elaboración propia. .................................................................. 88
Tabla 34 Competidores directos. Fuente: elaboración propia. ......................................................... 88
Tabla 35 Competencia indirecta. Fuente: elaboración propia. ......................................................... 89
Tabla 36 Competencia indirecta. Fuente: elaboración propia. ......................................................... 90
Tabla 37 Proyección de Oferta. Fuente: elaboración propia. ........................................................... 91
Tabla 38 Proyección de la oferta. Fuente: elaboración propia. ........................................................ 91
Tabla 39 Competencia indirecta. Fuente: elaboración propia. ......................................................... 92
Tabla 40 Demanda potencial. Fuente: elaboración propia ............................................................... 93
Tabla 41 Especificadores del producto terminado. Fuente: elaboración propia. .............................. 94
Tabla 42 Forma de empaque y envío. Fuente: elaboración propio. ................................................. 95
Tabla 43 Especificaciones de Material utilizado por pieza. Fuente: elaboración propia. ................. 95
Tabla 45 Especificaciones de Materia Prima. Fuente: elaboración propia. ...................................... 95
Tabla 45 Especificaciones de Materia Prima. Fuente: elaboración propia. ...................................... 96
Tabla 46 Especificaciones de Maquinaria y Equipo. Fuente: elaboración propia. ........................... 97
Tabla 47 Especificaciones de Maquinaria y Equipo. Fuente: elaboración propia. ........................... 98
Tabla 48 Tiempos de primera pieza. Fuente: elaboración propia. .................................................. 101
Tabla 49 Tiempos de producción en línea. Fuente: elaboración propio. ........................................ 101
Tabla 50 Tiempos de producción en línea. Fuente: elaboración propia. ........................................ 102
Tabla 51 Tiempos generales. Fuente: elaboración propio. ............................................................. 102
Tabla 52 Tiempos por operario. Fuente: elaboración propio. ......................................................... 102
Tabla 53 Balanceo de línea y piezas realizadas. Fuente: elaboración propia. ............................... 102
Tabla 54 Balanceo de línea. Fuente: elaboración propia. .............................................................. 103
Tabla 55 Demanda Insatisfecha a atacar. Fuente: elaboración propia. ......................................... 103
Tabla 56 Capacidad instalada. Fuente: elaboración propia. ........................................................... 104
Tabla 57 Capacidad Instalada por mes. Fuente: elaboración propia. ............................................ 104
Tabla 58 Jornada Laboral. Fuente: elaboración propia. ................................................................. 105
Tabla 59 MRP 2018. Fuente: elaboración propia. .......................................................................... 105
Tabla 60 MRP 2019. Fuente: elaboración propia. .......................................................................... 106
Tabla 61 MRP 2020. Fuente: elaboración propia. .......................................................................... 106
Tabla 62 MRP 2021. Fuente: elaboración propia. .......................................................................... 107
Tabla 63 MRP 2022. Fuente: elaboración propia. ......................................................................... 107
Tabla 64 Plan maestro de producción 2018. Fuente: elaboración propia. ..................................... 108
Tabla 65 Plan maestro de producción 2019. Fuente: elaboración propia. ..................................... 109
Tabla 66 Plan maestro de producción 2020. Fuente: elaboración propia. ..................................... 109
Tabla 67 Plan maestro de producción 2021. Fuente: elaboración propia. ..................................... 109
Tabla 68 Plan maestro de producción 2022. Fuente: elaboración propia. ..................................... 109
Tabla 69 Personal y maquinaria requeridos para el MPS 2018. Fuente elaboración propia. ........ 110
Tabla 70 Calificación ponderada para proveedores de paquetería. Fuente: elaboración propia. .. 111
Tabla 71 Plan de entrega con paquetería DHL. Fuente: elaboración propia. ................................ 112
Tabla 72 Procesos de apoyo y departamentalización. Fuente: elaboración propia. ...................... 118
Tabla 73 Procesos generados por la empresa y sistema de información. ..................................... 119
Tabla 74 Requerimientos críticos y deseables del sistema de información TIC en general. Fuente:
elaboración propia. .......................................................................................................................... 119
Tabla 75 Requerimientos críticos y deseables del sistema de información TIC en general. Fuente:
elaboración propia. .......................................................................................................................... 120
Tabla 76 Matriz de comparación de sistemas de información. Fuente: elaboración propia. .......... 120
Tabla 77 Factores utilizados para evaluar el sistema de información y seleccionar el apropiado.
Fuente: elaboración propia. ............................................................................................................. 121
Tabla 78 Evaluación de sistema de información ............................................................................. 121
Tabla 79 Identificación de proveedores de servicio de Internet y telefonía. Fuente. elaboración
propia. .............................................................................................................................................. 122
Tabla 80 Factores utilizados para evaluar el proveedor de servicio de Internet y telefonía. Fuente:
elaboración propia. .......................................................................................................................... 122
Tabla 81 Evaluación del proveedor de servicio de Internet y telefonía. Fuente: elaboración propia.
......................................................................................................................................................... 122
Tabla 82 Proveedores de Tienda en Línea. Fuente: elaboración propia. ....................................... 123
Tabla 83 Peso para la ponderación de proveedores de Tienda en Línea. Fuente: elaboración
propia. .............................................................................................................................................. 123
Tabla 84 Evaluación de proveedores de Tienda en Línea. Fuente: elaboración propia. ............... 123
Tabla 85 Proveedores de Access Point: Fuente elaboración propia. ............................................. 124
Tabla 86 Peso para la ponderación de proveedores de Access Point. Fuente: elaboración propia.
......................................................................................................................................................... 124
Tabla 87 Evaluación de proveedores de Access Point. Fuente: elaboración propia...................... 124
Tabla 88 Proveedores de Laptop. Fuente: elaboración propia. ...................................................... 125
Tabla 89 Peso para la ponderación de proveedores de Laptop. Fuente: elaboración propia. ....... 125
Tabla 90 Evaluación de proveedores de Laptop. Fuente: elaboración propia. .............................. 125
Tabla 91 Sistema de información seleccionado. Fuente: elaboración propia. ............................... 126
Tabla 92 Servicios de internet y telefonía. Fuente: elaboración propia. ......................................... 126
Tabla 93 Tienda en Línea. Fuente: elaboración propia. ................................................................. 126
Tabla 94 Puestos Estratégicos. Fuente: elaboración propia. ......................................................... 133
Tabla 95 Puestos Operativos. Fuente: elaboración propia. ............................................................ 134
Tabla 96 Comparativo de Sociedades Mercantiles. Fuente: elaboración propia. .......................... 138
Tabla 97 Leyes, reglamentos y lineamientos aplicables. Fuente: elaboración propia.................... 139
Tabla 98 Leyes, reglamentos y lineamientos aplicables. Fuente: elaboración propia.................... 140
Tabla 99 Materia Prima. Fuente: elaboración propia. ..................................................................... 140
Tabla 100 Maquinaria y Equipo. Fuente: elaboración propia. ........................................................ 141
Tabla 101 Costos indirectos. Fuente: elaboración propia. .............................................................. 141
Tabla 102 Costos indirectos fijos. Fuente: elaboración propia. ...................................................... 142
Tabla 103 Mano de Obra. Fuente: elaboración propia. .................................................................. 142
Tabla 104 Gastos Administrativos. Fuente: elaboración propia. .................................................... 143
Tabla 105 Impuestos. Fuente: elaboración propia. ......................................................................... 143
Tabla 106 Inversión Inicial. Fuente: elaboración propia. ................................................................ 143
Tabla 107 Costo Total Unitario de materia prima. Fuente: elaboración propia. ............................. 144
Tabla 108 Costo anual. Fuente: elaboración propia. ..................................................................... 144
Tabla 109 Tabla 94. Costo unitario. Fuente: elaboración propia. ................................................... 145
Tabla 110 Costo promedio anual. Fuente: elaboración propia. ...................................................... 145
Tabla 111 Estado Proforma. Fuente: elaboración propia. .............................................................. 146
Tabla 112 Estado Proforma con inflación. Fuente: elaboración propia. ......................................... 147
Tabla 113 VPN. Fuente: elaboración propia. .................................................................................. 148
Tabla 114 VPN. Fuente: elaboración propia. .................................................................................. 148
Tabla 115 Comparativo de Instituciones Financieras. Fuente: elaboración propia. ....................... 150
Tabla 116 Análisis Financiamiento Banamex. Fuente: elaboración propia. ................................... 150
Tabla 117 Amortización Banamex. Fuente: elaboración propia. .................................................... 151
Tabla 118 Tabla de Financiamiento. Fuente: elaboración propia. .................................................. 151
Tabla 119 Financiamiento con inflación. Fuente: elaboración propia. ............................................ 152
Tabla 120 Escenarios. Fuente: elaboración propia......................................................................... 152
Tabla 121 Escenarios. Fuente: elaboración propia......................................................................... 153
Tabla 122 Escenarios. Fuente: elaboración propia......................................................................... 153
Tabla 123 Tabla de propuesta. Fuente: elaboración propia. .......................................................... 154
Tabla 124 Indicadores de Gestión. Fuente: elaboración propia. .................................................... 155
Tabla 125 Matriz FODA. Fuente: elaboración propia...................................................................... 157
Tabla 125 Matriz FODA. Fuente: elaboración propia...................................................................... 158
ÍNDICE DE GRAFICAS
Gráfica 1 Población de México Internet. Fuente: elaboración propia. ........................................ 80
Gráfica 2 Habitantes que compran por internet. Fuente: elaboración propia. ............................ 80
Gráfica 3 Ingreso promedio mensual por hogar en México. Fuente: elaboración propia. .......... 81
Gráfica 4 Gasto trimestral promedio. Fuente: elaboración propia. ............................................. 81
Gráfica 5 Compras por Internet. Fuente: elaboración propia. ..................................................... 82
Gráfica 6 Histórico de demanda de Peluche. Fuente: elaboración propia. ................................ 83
Gráfica 7 Proyección de la demanda en México 2012-2022. Fuente: elaboración propia. ........ 87
Gráfica 8 Oferta Histórica de Peluches. Fuente: elaboración propia. ......................................... 90
Gráfica 9 Proyección de la Oferta. Fuente: elaboración propia. ................................................. 91
Gráfica 10 Demanda Insatisfecha. Fuente: elaboración propia. ................................................. 92
Gráfica 11 Demanda Potencial. Fuente: elaboración propia. ..................................................... 93
Gráfica 12 TIR. Fuente: elaboración propia. ............................................................................. 149
Gráfica 13 TIR con inflación. Fuente: elaboración propia. ........................................................ 149
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Estructura SCIAN .Fuente: Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte.10
Figura 2 Relaciones. Fuente: elaboración propia. ___________________________________ 35
Figura 3 Método SLP. Fuente: elaboración propia. __________________________________ 36
Figura 4 Ejemplo de Layout Planta. Fuente Mecalux Esmena (2017)____________________ 38
Figura 5 Ejemplo de mapa general. Fuente: elaboración propia. _______________________ 41
Figura 6 Ejemplo mapa funcional, Fuente: Guía Técnica, Mapa Funcional _______________ 52
Figura 7 Ejemplo FODA. Fuente: elaboración propia. ________________________________ 74
Figura 8 Imagen del producto. Fuente: elaboración propia. ___________________________ 94
Figura 9 Diagrama de Bloques. Fuente: elaboración propia. __________________________ 99
Figura 10 Cursograma analítico. Fuente: elaboración propia. _________________________ 100
Figura 11 Diagrama de Explosión de materiales. Fuente: elaboración propia. ____________ 108
Figura 12 Relaciones entre actividades. Fuente: elaboración propia. ___________________ 112
Figura 13 Diagrama de hilos. Fuente: elaboración propia. ___________________________ 113
Figura 14 Layout Almacén Material Prima. Fuente: elaboración propia. _________________ 114
Figura 15 Producto Terminado. Fuente: elaboración propia. _________________________ 114
Figura 16 Layout planta. Fuente: elaboración propio. _______________________________ 115
Figura 17 Cadena de valor. Fuente: elaboracion propia. _____________________________ 117
Figura 18 Mapa general de la Empresa. Fuente: elaboración propia. ___________________ 118
Figura 19 Pantalla de inicio de sesión del sistema de información _____________________ 128
Figura 20 Menú principal del sistema de información _______________________________ 128
Figura 21 Perfil de la empresa en el sistema de información _________________________ 129
Figura 22 Documento de facturación del sistema de información ______________________ 129
Figura 23 Plantilla de página principal de tienda online ______________________________ 130
Figura 24 Plantilla de catálogo de productos tienda online ___________________________ 130
Figura 25 Plantilla de compra de producto _______________________________________ 131
Figura 26 Organigrama. Fuente: elaboración propia. _______________________________ 132
Figura 27 Mapa Funcional. Fuente: elaboracion propia. _____________________________ 133
i
Resumen
El presente proyecto tiene como objetivo la creación de una empresa manufacturera de juguetes,
partiendo desde el estudio de mercado y finalizando con la evaluación económica, para saber si el
proyecto fuese rentable y con posibilidad de llevarlo a cabo en un futuro.
Lo antes mencionado tiene una base de cuatro capítulos y cada uno de ellos se complementa
avanzando hacia los objetivos del proyecto. Cada capítulo se basa en herramientas y técnicas de
diversas carreras.
Se inició con la idea de un negocio, la cual fue manufactura de juguetes; se recolecto información de
distintas fuentes para realizar el estudio de mercado, donde se obtuvieron datos sobre la demanda
y oferta dentro de la industria de juguetes. Posteriormente se elaboró el estudio técnico, donde se
integró maquinaria, procesos, distribuciones de planta entre otros temas técnicos enfocados a la
manufactura del perro de peluche.
También se realizó la evaluación económica, con el objetivo de analizar si el proyecto es viable,
realizando un flujo de caja, hasta llegar a un estado de resultados Proforma, para finalmente llegar
a dos indicadores fundamentales como son: el VPN y la TIR, la última junto con la TREMA obteniendo
de ellos diversos escenarios y evaluando la mejor opción siendo justificada.
Para finalizar, se realizó la planeación estratégica, la cual comienza explicando cual fue el escenario
que fue elegido y cuál fue el motivo, así mismo, se agregan indicadores de ayudaran en un futuro a
valorar el desempeño esperado y poder tomar acciones en caso de ser necesarias. También se
elabora una matriz DOFA que permite visualizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas en las que se podría encontrar la empresa, para posteriormente, realizar las estrategias
correspondientes que ayuden al logro de los objetivos estratégicos, para la creación de una empresa
manufacturera de juguetes.
ii
Introducción
La manufactura y comercialización de perros de peluche hoy en día sigue representando un negocio
que abarca un número grande de consumidores.
La intención que se tiene con este trabajo, es la creación de una empresa manufacturera y
comercializadora de perros de peluche.
En primera instancia se describe la situación actual de mercado y las diferentes variables que
influyen en el mismo como competidores más sobresalientes, obteniendo como resultado la
demanda insatisfecha y la demanda potencial, con ellas podremos trabajar el tema técnico para
cubrir las necesidades del mercado.
También se toman aspectos técnicos como lo son procesos, perfiles, maquinaria, distribución entre
otros, todos estos temas técnicos son trabajados mediante la información de la demanda potencial
ya que dependiendo de esta es como podremos sabes definir todos los aspectos técnicos.
Con los aspectos técnicos se logró obtener precios de todo lo necesario para la puesta en marcha,
junto con otros datos importantes se realiza la evaluación económica del proyecto para saber si es
viable.
Finalmente se escoge el mejor escenario, se escogen lo mejores indicadores de evaluación y se
presentan objetivos misión y visión de la empresa.
1
Capítulo I Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del problema
Los juguetes desarrollan la imaginación y la creatividad de los niños y niñas sin limitarlos, además
de la formación de los conceptos, aptitudes, expectativas y habilidades de socialización, por este
motivo la manufactura de juguetes debe adaptarse para poder cumplir dichas metas.
Según datos del INEGI en 2015 en México habitaban 39.2 millones de niñas, niños y adolescentes
de 0 a 17 años por lo que el mercado del juguete tiende a crecer no solo por el patrón de consumo,
sino por el número de consumidores, el cual cada año aumenta (INEGI, 2017).
En el año 2016 la industria del juguete obtuvo un promedio en ventas de 136 mil 851 millones de
pesos de enero a octubre, de acuerdo a información del Instituto Nacional de Estadística y
Geográfica (INEGI), mismos que son proyectados por el Departamento de Investigación de
Merca2.0. Según los datos agosto y septiembre del año 2016 ofrecieron cifras prometedoras para el
sector del juguete, el cual proyectaba un crecimiento del 10% ese mismo año y un avance en 2017
(Merca2.0. 2017).
Por otra parte, el porcentaje de los ingresos de la industria del juguete en el 2016 cerraron 6.6% por
arriba al año 2015, estimado por Miguel Ángel Martín González, presidente de la Asociación
Mexicana de la Industria del Juguete (El financiero. 2017).
Desafortunadamente, con la apertura del comercio extranjero en México las firmas que acaparan el
mercado en un 65% son extranjeras, dicho de otra forma, el 65% de los juguetes más cotizados por
los niños mexicanos son importados y solo el 35% es nacional, esto sucede porque los niños buscan
figuras de personajes de películas o de series animadas que las firmas extranjeras quienes, como
Hasbro o Mattel, tienen los derechos (MexicanBusinessweb. 2017).
Por lo antes expuesto y con el fin de aprovechar el creciente número de consumidores de juguetes
en México y hacer frente a las firmas extranjeras, crear empresas dedicada a la fabricación de
juguetes mantendrá un equilibrio entre las firmas extranjeras y las nacionales, creando y
desarrollando juguetes innovadores para atraer más consumidores de juguetes nacionales, creando
tendencias entre los niños y sobre todo que los juguetes están al alcance económico de los padres.
2
1.2 Objetivo general
Estructurar una empresa manufacturera de juguetes a través de la investigación interdisciplinaria
que permita planificar las estrategias óptimas para atender las necesidades del mercado analizando
el entorno técnico y económico.
1.3 Objetivos específicos
● Definir los procesos necesarios para la manufactura de un juguete
● Identificar los proveedores más convenientes para la compra de materias primas
● Identificar las necesidades de la empresa para la elección de sistema de información
● Determinar la utilidad probable mediante la aplicación de métodos de evaluación económica
● Evaluar escenarios técnicos, administrativos y económicos que permitan definir y planificar
las estrategias del emprendimiento
1.4 Diseño, técnicas e instrumentos de investigación
Técnica de investigación empleada: Documental
Para nuestra investigación sobre el comportamiento de mercado de la industria de juguetes
consultamos información de NPD Group (NPD Group 2017). Ya que esta empresa se ha dedicado
por más de 50 años a proporcionar conocimientos y bases acerca de la conducta de numerosas
industrias; entre ellas la juguetera.
Así como consultamos en NPD Group información global acerca de la industria juguetera, también
consultamos información sobre el comportamiento en México. Revisamos en el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI 2017. Gobierno de México 2017) recopilación de información
estadística para conocer el impacto de la industria juguetera en el país.
Con la información obtenida por ambos portales podremos interpretar las tendencias del mercado a
día de hoy para tener un mejor panorama de nuestros productos a realizar para el consumidor
adecuado; ver la realidad actual y las posibilidades futuras para nuestra empresa y nuestros clientes.
1.5 Justificación
En México existe un estimado de 27 millones de consumidores de juguetes quienes en promedio
gastan 80 dólares cada uno, esto es un capital de más de 2,300 millones de pesos. (El financiero
2017).
3
Para la elaboración de este proyecto la aportación de cada licenciatura será la siguiente:
El ingeniero industrial: Realizará los análisis correspondientes para definir los productos a fabricar;
así como determinar la ubicación del establecimiento de la fábrica. También aportará los
conocimientos necesarios para una adecuada distribución de planta, establecer procesos óptimos,
procedimientos y balanceos de línea para una apta manufactura. Analizará las materias primas para
elegir las más adecuadas para cada producto; así como los cálculos de los mantenimientos de la
maquinaria a utilizar.
Las siguientes técnicas y herramientas a ocupar para este proyecto serán: Diagramas de pareto para
poder elegir los productos más viables; Estudio de tiempos y movimientos para definir procesos más
óptimos en la fabricación de los juguetes; Ingeniería de métodos se ocupará para maximizar los
recursos; Diagramas de recorrido para ver el acomodo de las áreas y maquinaria más favorables en
el espacio disponible y así poder eliminar tiempos muertos y recorridos innecesarios; Diagramas de
procesos para poder ver actividades a detalle y definir decisiones según sea el caso; Estudios de
costos para determinar posibles financiamientos y viabilidad de proyecto.
El licenciado en Administración: Realizará cuidadosamente la administración de la empresa
mediante la implementación de los principios del proceso administrativo: planeación, organización,
dirección y control para así alcanzar los objetivos de la empresa, además elaborará las políticas de
la nueva organización, la visión y la misión, también se implementarán estrategias para la eficaz
utilización de los recursos tanto humanos como materiales, la orientación y el control de las
actividades de la organización conforme a los planes establecidos. También desarrollará en los
siguientes campos: costos de producción, planeamiento, finanzas, mercadeo, supervisión, ventas,
capacitación, selección de personal, organización y métodos como por ejemplo el método de
regresión lineal que ayudará a determinar el pronóstico de ventas, matrices FODA que permitirá
conocer las fortalezas y áreas de oportunidad internas y externas del entorno de la organización.
El ingeniero en Informática: Realizará la comparación y cotización de equipos de cómputo, mediante
revisión de distintos proveedores, los equipos deben de tener capacidades adecuadas para soportar
software de diseño, además de software de administración, con el fin de utilizar estos equipos de
cómputo para distintas tareas como seria revisión de correos, administración de ventas y compras,
diseño de juguetes y creación de documentos como procesos y presentaciones. Adicional a los
equipos de cómputo se realizará la comparación y cotización de software de diseño gráfico, control
de inventario y administración de relación de clientes con el objetivo de instalarlo en los equipos y
poder utilizarlo en actividades como son diseño de juguetes, control del inventario en el almacén y
seguimiento a posibles prospectos.
4
Por último, diseñará una red de área local con el fin de proveer los sistemas antes mencionados a
las respectivas ubicaciones dentro de la empresa, mediante ruteo y redes virtuales de área local,
con la red de área local se podrá proveer a múltiples usuarios de los servicios como son el sistema
de administración de clientes en varias ubicaciones físicas dentro de la empresa.
1.6 Pregunta de investigación
¿El generar una empresa dedicada a la manufactura de juguetes va a satisfacer las necesidades del
cliente y hará viable el emprendimiento?
5
Capítulo II Marco Teórico
En este capítulo se describen los fundamentos teóricos en los que se basará la investigación a
desarrollar, se definirán conceptos y modelos adecuados para la estructuración de la empresa los
cuales competen a las diferentes disciplinas de un equipo interdisciplinario.
2.1 Aspectos generales en la creación de empresas y su entorno.
En México, el papel que juegan las PYMES es muy importante ya que, las micro, pequeñas y
medianas empresas (PYMES), constituyen de suma importancia de la economía nacional por todos
los acuerdos comerciales que ha tenido México en los últimos años y por su alto impacto en la
generación de empleos y en la producción nacional. (Lecuona,2008).
La Secretaría de Economía ha incentivado apoyos para la exportación con ayuda de la subsecretaria
de la pequeña y mediana empresa, se integran en el programa de oferta exportable PyME y su
principal objetivo es impulsar y facilitar su incorporación y comercialización de las micros, pequeñas
y medianas empresas a la actividad exportadora desde una visión de medianos plazos para la
internalización de las empresas mexicanas.
Así mismo se observa con la tecnología disponible en internet, se pueden observar que existen cifras
de las dos formas de surgimiento y clasificación de las PyMES. Por un lado, aquellas que se originan
como empresas, estas son aquellas en las que se puede distinguir de una manera correcta una
organización y una estructura, donde hay una gestión empresarial y el trabajo en dinero remunerado.
Las mismas en su mayoría son capital multinacional y se desenvuelven dentro del sector formal de
nuestra economía, aunque, por otro lado están aquellas que tiene un origen familiar caracterizadas
por una gestión, a lo que la única preocupación es su supervivencia sin prestar atención a algunos
temas importantes como lo son, el costo de oportunidad del capital o la inversión que permite el
crecimiento de la misma.
Algunas de las ventajas de las PyMES son las siguientes:
Son un importante motor para el desarrollo del país.
Por su dinamismo tienen posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa
grande”.
Asimilan y adaptan nuevas tecnologías con facilidad, se establecen en diferentes regiones
6
nacionales contribuyendo al desarrollo local y regional.
Cuentan con una administración en muchos casos influenciada por la opinión personal del o los
dueños del negocio.
Para México las PyMES se han convertido en eslabón fundamental e indispensable para el
crecimiento de nuestro país. Se cuenta con una base importante de micro, pequeñas y medianas
empresas, claramente más sólida que en muchos países del mundo, debemos aprovecharlas para
hacer una fortaleza que haga competitivo a nuestro país, y que se convierta en una ventaja real para
atraer nuevas inversiones y fortalecer la presencia de productos netamente mexicanos tanto dentro
como fuera de nuestra nación.
Como un factor determinante de la supervivencia de las PyMES, en México y en el mundo se
encuentra acceso a financiamiento. Según un estudio del sistema Económico Latinoamericano y del
Caribe conocido por sus siglas en inglés como SELA, de manera general en la casi totalidad de los
países de la región se observan varias dificultades y limitaciones para el acceso de las PyMES a los
mecanismos de crédito y financiamiento. Solo en México los 7 bancos más grandes concentran el
90% de los activos y cartera de crédito. Del cual se desprende que aproximadamente el 42% de la
cartera de crédito vigente de los bancos está colocada en la actividad empresarial y comercial, otro
tanto se destina a los hogares (vivienda y consumo) y el resto a las entidades financieras y
gubernamentales. Un máximo de 19% de la cartera comercial del sistema bancario, ha sido
susceptible de ser asignada a empresas de tamaño mediano y pequeño. Este indicador no es más
que una “tapa” que marca un máximo de lo que podría estar asignado a las PyMES. Si consideramos
que la cartera crediticia total representa el 56% de los activos del sistema bancario, entonces nos
resulta que la “tapa” de la cartera que podría estar asignada a las PyMES es apenas de un 6.1% de
los activos totales del sistema o un 1.9% del PIB (Producto Interno Bruto).
Con esto se genera que la principal fuente de financiamiento para las PyMES sea directamente con
sus proveedores (84.2%), seguido de la banca comercial (25.2%), financiamiento con recursos
propios de la empresa (24.2%) y el resto, de manera muy marginal, la banca de desarrollo (3.5%),
banca domiciliada en el extranjero (2.3%) y la emisión de deuda (1.3%) según análisis realizados
por el banco de México en el año 2013.
La Importancia de las Pymes en el sector de fabricación de juguetes en México
Las PyMES se han convertido en parte importante de la producción de juguetes tan solo el cierre
2017 con ventas por cerca de dos mil 800 millones de dólares, cantidad que representa 6.0 por ciento
más que al cierre del año anterior, estimó Miguel Ángel Martín González, presidente de la Asociación
7
Mexicana de la Industria del Juguete (Amiju). (MVS Noticias, 2017).
Sólo dos terceras partes del total del mercado interno, es decir 64 por ciento, corresponden a las
ventas generadas desde el 10 de diciembre de 2017 y hasta el 9 de enero de 2018, cuando son
celebradas las fiestas decembrina y Día de Reyes Magos, detalló. Los juguetes más solicitados por
los niños, de entre cero y tres años, son peluches, sonajas y musicales con luces y colores. Los
pequeños que están en la segunda infancia, de tres a siete años, prefieren las princesas y los
superhéroes que son los protagonistas de las películas, mencionó Martín González, presidente de
la Asociación Mexicana de la Industria del Juguete (Amiju). (MVS Noticias, 2017).
2.2 Formulación y evaluación de la oportunidad para creación de empresas.
Todo prospecto de empresa requiere de un estudio social y económico que demuestre que existe un
mercado potencial insatisfecho. Para satisfacer sus necesidades se requiere de lo que se produce
en ella y lo realiza a través de dos sectores: el económico y el social, son determinados por las
diferentes actividades económicas. La totalidad de la producción está determinada en tres sectores
económicos; el industrial, comercial y de servicios y, a su vez, se dividen en ramas productivas.
En el 2009, la Secretaria de Economía unificó criterios para dividir los sectores económicos en:
Manufactura. Se refiere a la transformación de recursos naturales para convertirlos en bienes
de consumo, intermedios y de capital. También es conocido como sector secundario.
Comercio. Es la actividad mediante la cual se intercambian, venden compran productos.
Servicio. Está destinado a satisfacer la demanda de servicios a través de actividades
humanas intangibles. A este se le conoce también como sector terciario.
Sectores Sociales. Son los grupos de la sociedad que intervienen en la economía y se
clasifican de la siguiente manera:
Sector Privado. Se encuentra integrado por todas las empresas privadas nacionales y por
las particulares: Las empresas privadas son aquellas que se desarrollan en actividades
industriales, comerciales o de servicios. Estas adquieren un carácter jurídico individual, por
asociación o colectivas.
Sector Público. Son organismos sin inversión privada, que no tienen fines de lucro y su
principal ingreso proviene de parte del Gobierno.
Para entender el ciclo económico es impórtate comprender que la actividad económica está
compuesta por las actividades de consumir (demanda) y producir (oferta). El ciclo económico se
refiere a los ascensos y/o descensos de la actividad económica los cuales se observa por el
8
comportamiento del PIB (Producto Interno Bruto). Las fases del ciclo económico son auge, crisis,
recesión depresión y recuperación.
Los sectores en economía son los grupos que intervienen en la realidad económica de un país y se
clasifican por: Sector privado, que está constituido por aquella parte de la economía que busca el
ánimo de lucro en sus actividades y que no está bajo el control del estado. Son las empresas en
manos de personas naturales en cualquiera de las actividades económicas de una economía
(actividades primarias, actividades secundarias, actividades terciarias). Por lo general el sector
privado emplea a la mayoría de los trabajadores de un país y produce la mayoría de los bienes y
servicios.
Sector público, que agrupa a las diferentes instituciones del estado mediante las cuales el estado
cumple o hace cumplir las leyes del país, como la policía o el ejército. Incluye las 3 facultades
primordiales del estado, el poder legislativo, poder ejecutivo y poder judicial. También incluye a las
empresas propiedad del estado que desempeñan alguna actividad económica, por lo general son
monopolios cuya reglamentación estatal prohíbe toda competencia.
Sector externo, el cual engloba las actividades llevadas a cabo por el estado a nivel internacional
con relación al intercambio productivo, laboral, comercial etc. Buscando el desarrollo económico de
su economía. El sector externo también comprende la exportación e importación de mercancías.
Otro sector al considerar es el sector sin ánimo de lucro o también conocido como sector social o
sector no gubernamental, está compuesto por entidades cuyo fin no es obtener un beneficio
económico, sino que persiguen una finalidad social, altruista. Las actividades de este tipo de
organizaciones se financian gracias a ayudas y donaciones de personas físicas, empresas o del
estado.
Por tanto, el proyecto estará ubicado en el sector privado en donde se desarrollará actividad
comercial teniendo una estructura técnica, administrativa, marco regulatorio y legal.
2.2.1 Investigación del sector económico
La industria del juguete está integrada por pequeñas, medianas y grandes empresas, cuya dinámica
productiva obedece a patrones de temporalidad y pautas globales de consumo de juguetes y juegos
relacionados con personajes de ficción de la industria del entretenimiento, uso de licencias y
desarrollo de juguetes que incorporan cada vez mayor contenido electrónico. La política sectorial
implementada y las condiciones geográficas han colocado a México como destino de inversión,
actualmente grandes marcas internacionales de juguetes cuentan con plantas productivas en
diversas regiones del país.
9
Existen muchas empresas que se dedican a la venta de juguetes a través de Internet. El usuario solo
tendrá que poner la palabra “juguetes online" en su motor de búsqueda. De manera inmediata,
aparecerán ante sus ojos los resultados y podrá elegir aquella que le ofrezca el producto deseado
con mejor relación calidad-precio. En el capítulo 3.1 se realizará una breve descripción del producto
que se a ofrecer.
2.2.1.1 Ubicación del sector económico
El Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) es único entre las clasificaciones
de actividades económicas porque fue construido con base en un marco conceptual, el de función
de producción o proceso de producción, que orientó su construcción en la medida de lo posible.
El objetivo del SCIAN México es proporcionar un marco único, consistente y actualizado para la
recopilación, análisis y presentación de estadísticas de tipo económico, que refleje la estructura de
la economía mexicana. El SCIAN México es la base para la generación, presentación y difusión de
todas las estadísticas económicas del INEGI. Su adopción por parte de las Unidades del Estado
permitirá homologar la información económica que se produce en el país, y con ello contribuir a la
de la región de América del Norte.
Para lograr este objetivo, el INEGI, como coordinador del Sistema Nacional de Información
Estadística y Geográfica (SNIEG), convoca a las diversas Unidades del Estado para llevar a cabo la
implantación del SCIAN, y al mismo tiempo les agradece, así como a los distintos usuarios del
clasificador, el haber hecho posible el desarrollo de la versión 2013 del SCIAN; asimismo, los invita
a seguir participando con sus valiosas aportaciones y sugerencias a fin de perfeccionar el
clasificador, y a través de su aplicación en los distintos proyectos estadísticos lograr la uniformidad
y comparabilidad en la presentación de los datos que describen a la economía mexicana y de esta
forma responder a las demandas de los usuarios en materia de información de interés nacional.
Para lograr la correcta implantación del SCIAN México es imprescindible que las Unidades del
Estado que lo utilicen no unan clases completas o partes de éstas correspondientes a diferentes
subramas; subramas completas o partes de éstas correspondientes a diferentes ramas; ramas
completas o partes de éstas correspondientes a diferentes subsectores; subsectores completos o
partes de éstos correspondientes a diferentes sectores. Asimismo, las Unidades del Estado que
publiquen información con el SCIAN lo deben hacer con la estructura del clasificador tal cual, es decir
sin modificaciones de códigos, títulos o descripciones. Incluso, si por la naturaleza de sus proyectos
no es posible publicar información con el nivel más desagregado del SCIAN, podrían publicar
información a niveles más altos, pero cuidando siempre que no se alteren los códigos, títulos o
descripciones de las categorías.
10
El SCIAN costa de cinco niveles de agregación: sector, subsector, rama, subrama, y clase de
actividad económica. El sector es el nivel más general; la clase, el más desagregado. El sector se
divide en subsectores. Cada subsector está formado por ramas de actividad, las cuales se dividen
en subramas y la clase, por su parte, son desgloses de las subramas, como se muestra en el
esquema:
31-33 Industrias manufactureras.
339 otras industrias manufactureras.
3399 otras industrias manufactureras.
33999 otras industrias manufactureras.
339999 otras industrias manufactureras.
Figura 1. Estructura SCIAN .Fuente: Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte.
11
En el punto 3.1.1 se ubicará el código SCIAN, el sector económico de juguetes en la aplicación del
proyecto realizando un diagrama y descripción del código identificado.
2.2.1.2 Análisis del entorno del negocio
Se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la empresa relevantes
para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir, pero no controlar, que se concretan
en un conjunto de normas y relaciones establecidas que condicionan su actividad.
El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso algunos autores le dan la categoría
de ser uno más de sus elementos, junto con el elemento humano, el capital y la organización.
Dado el grado de interrelación que existe entre la empresa y el entorno, esta deberá tener una actitud
de análisis permanente del entorno para identificar a tiempo las repercusiones que tiene en ella. Así,
este análisis le permitirá:
a) Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su
supervivencia, lo que le permitirá que pueda aprovechar las primeras y facilitará que
transforme las amenazas en oportunidades.
b) Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su relación con
el entorno y facilitar su adaptación a él.
El primer aspecto que abordar en el análisis del entorno es reconocer y clasificar los factores que en
el se manifiestan. Así, se suele distinguir entre los factores que afectan de forma general o global a
todas las empresas y los que afectan de forma específica a cada una. Estos dos grupos de factores
conforman el entorno general y el entorno específico.
I. Entorno general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la realidad
exterior de la empresa. Son los factores más alejados de la empresa sobre los que su
capacidad de influir es mínima. Estos factores afectan, más o menos directamente, a todas
las empresas.
II. Entorno específico. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo tanto
inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores más cercanos, la empresa
puede ejercer alguna influencia sobre ellos.
12
El Módelo de Análisis PEST
El modelo de análisis PEST es una herramienta estratégica. Sirve para identificar y evaluar los
factores del entorno que pueden afectar al desarrollo de la empresa. Este modelo de análisis hace
referencia a aquellos aspectos que no dependen directamente de la empresa sino de su contexto.
El término proviene de las siglas: Político, Económico, Social y Tecnológico. También se conoce con
las variantes PESTEL o PESTLE, en ellas se incluyen los aspectos Legales y Ecológicos.
El análisis PEST permite revisar la situación empresarial actual y planificar una estrategia. A su vez,
permite realizar nuevas propuestas de marketing o proponer mejoras. Realizar un análisis PEST
requiere de tiempo de dedicación, pero resultará muy útil para la toma de decisiones. Los factores
que se analizan con este modelo son esencialmente externos.
La fase analítica es clave para poder definir una estrategia de marketing eficaz, tanto en el medio
offline como el medio digital.
Factores del Modelo de Análisis PEST:
Político – legales:
Los factores políticos son aquellos relacionados con el nivel de interferencia del gobierno sobre la
economía y su regulación legislativa. Entre ellos, se incluyen las políticas gubernamentales, la
estabilidad política del país o la inestabilidad del mercado internacional que afecte al negocio.
También, estarían contemplados aspectos como las políticas de impuestos, restricciones aduaneras,
leyes laborales y demás factores políticos que puedan afectarle.
Los factores legales están relacionados con la seguridad, estándares en la publicidad, leyes y
derechos del consumidor, etc. Para las organizaciones con presencia internacional es importante
tener en cuenta las regulaciones de cada país en el que se opera.
Económicos:
Los factores económicos afectan al conjunto del mercado. En este grupo, encontramos aspectos
como el PIB, los tipos de interés, la evolución de los precios, el nivel de desarrollo o la tasa de
desempleo.
Socio-culturales:
Estos factores están relacionados con las creencias y actitudes de la población. Ayudan a entender
mejor el comportamiento de los consumidores. Entre ellos, encontramos los factores de crecimiento
y distribución de la edad, conciencia de la salud, la educación o la movilidad social.
13
Tecnológicos:
Son aspectos relacionados con el estado de desarrollo tecnológico y su presencia en la actividad
empresarial. Los factores tecnológicos pueden cambiar rápidamente el panorama del grado de
influencia de un producto o servicio en un mercado. Entre los aspectos tecnológicos encontramos el
grado de obsolescencia, la velocidad de transmisión de la tecnología, etc. (La Cultura de Marketing,
2015).
La matriz de PEST será muy útil para la gestión de proyectos ya que permite priorizar de forma muy
visual los riesgos existentes en nuestros proyectos, identificando de forma clara aquellos sobre los
que es necesario prestar más atención y establecer medidas de respuesta antes de que estos
ocurran para intentar minimizar las repercusiones que puedan tener. De esta manera, se “ponen
sobre la mesa” los riesgos en los que incurre el proyecto y asumir las responsabilidades que tienen
sobre los mismos y se evitan (o por lo menos se minimizan) los posibles imprevistos que puedan
ocurrir en el giro de producción y distribución de osos de peluche con base al sector identificado se
realizara el análisis en la unidad 3.1.2
2.2.2. Investigación del mercado
Mediante la investigación de mercado se pretenderá confirmar la existencia de una necesidad
insatisfecha, se determinará la cantidad de un producto que el mercado requiere (demanda), así
como la cantidad del bien que un cierto número de productores está dispuesto a poner a disposición
(oferta), se establecerá el perfil del cliente y se proyectarán la oferta y demanda del producto a
desarrollar en el proyecto 5 años atrás y fueron obtenidos de la INEGI. Con ello se determinó el
mercado a atacar, así como el perfil del cliente.
La información de la investigación debe tener las siguientes características:
La recopilación de la información debe ser sistemática.
El método de recopilación debe ser objetivo y no tendencioso.
Los datos recopilados siempre deben ser información útil.
El objeto de la investigación siempre debe tener como objetivo final servir como base para
la toma de decisiones.
El INEGI cuenta con una herramienta especial llamada Directorio Estadístico Nacional de Unidades
Económicas (DENUE) que permite encontrar información de identificación de acuerdo con la
ubicación, actividad económica y tamaño de los negocios activos en el territorio nacional.
14
El INEGI periódicamente realiza censos que facilitan información acerca de la situación de unidades
económicas, sin embargo, el instituto no muestra el estudio en periodos consecutivos, por tanto, se
hace uso de métodos que permitan conocer datos aproximados de aquellos no encontrados.
2.2.2.1 Comportamiento de la demanda
Se entiende por demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicite para
buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.
Cuando se trata de proyectos privados (generadores de ingresos) el estudio de demanda está
encaminado a estudiar su comportamiento actual y futuro, en un área de influencia de terminada y
en un cierto nivel de precios, consultando naturalmente, la capacidad de pago de los consumidores.
Por otro lado, tratándose de proyectos sociales, su estudio se orienta hacia la estimación de
necesidades colectivas, tenga o no respaldo de poder adquisitivo; es el caso de algunos servicios
de educación, salud, seguridad, recreación, entre otros.
En el ámbito social y económico la demanda se resume como las compras de bienes y servicios que
un determinado grupo social requiere para satisfacer sus necesidades, básicas o no básicas, es
decir, su deseo. Estas demandas pueden ser de carácter individual, cuando un solo individuo
reclama determinado objeto; o de carácter total, todos los consumidores de un mercado determinado
presentan una solicitud hacia cierta cosa.
Perfil del cliente.
Un perfil del Cliente es el conjunto de características que, con base en el análisis de las variables de
un mercado, describe al cliente meta.
El perfil del consumidor es una herramienta que, entre otras, le permite a la empresa:
Conocer y entender a sus clientes.
Ofrecerles los productos y servicios que en realidad demandan,
Desarrollar estrategias de venta enfocadas en las características definidas en el perfil.
Establecer los canales a través de los cuales podrá contactar a los clientes potenciales,
mediante identificar clientes potenciales que compren en línea por internet, Identificar más
efectivamente a sus competidores.
Algunas de las características del perfil del consumidor, que se deben determinar a través de la
investigación del consumidor y el análisis de compra, son:
15
1. Características demográficas. La gente puede ser descrita en función de sus características
físicas (edad, sexo, etc.), de sus características sociales (estado civil, clase social, etc.) o de
sus características económicas (ingresos, educación, empleo, etc.)
2. Estilo de vida. Se refiere a la pauta general de vida de una persona, incluida la forma en que
invierte su tiempo, energía y dinero.
3. Motivaciones. Es el propósito que tiene un cliente al adquirir un producto o servicio. Tales
motivos son: fisiológicos, de seguridad, de pertenencia, de autoestima y de realización
personal.
4. Personalidad. Tendencias perdurables de reacción de un individuo.
5. Valores. Son el resultado de la interacción del consumidor con el medio en el que ha vivido.
Son sentimientos muy importantes sobre cuán bueno o malo es realizar una actividad o
alcanzar un objetivo.
6. Creencias y actitudes. Gracias a experiencias propias o ajenas el individuo desarrollará
opiniones o juicios que considera verdaderos, a los cuales se les denomina creencias. Las
actitudes son sentimientos de agrado o desagrado hacia algo.
7. Percepción. Es el proceso mediante el cual se capta, se interpreta y recuerda información
del medio. Es una de las razones por las cuales las personas reaccionan de manera diferente
ante un estímulo.
8. Aprendizaje. Se refiere a los cambios que se producen, a través de la experiencia, en lo que
los consumidores creen, sus actitudes y conductas. Los consumidores pueden aprender de
tres formas: recompensados por la experiencia, por asociación repetida y por discernimiento.
9. Tecnología. Se refiere a consumidores que tienen experiencia en comprar artículos en
internet.
Determinación del mercado meta.
Básicamente, la segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total
de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. Así que se podría
decir que la segmentación es conocer realmente a los consumidores y supondrá uno de los
elementos decisivos en el éxito de una estrategia de marketing de una empresa, ya que la
segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. En la
segmentación de mercado existen varios tipos, que son los siguientes:
Estrategia Diferenciada: aquí se debería desarrollar un marketing-mix distinto para cada uno
de los segmentos objetivos detectados y ofrecer un producto adaptado a las necesidades
de cada uno de estos segmentos.
Estrategia Indiferenciada: este tipo de segmentación considera satisfacer necesidades
16
distintas de cada uno de los segmentos con una única oferta comercial. Para conseguirlo,
se basa en las características comunes de los segmentos.
Estrategia Concentrada: esta es la estrategia del especialista, el cual concentra sus
esfuerzos en dirigirse a uno o pocos segmentos en los que se posea una ventaja
comparativa.
Por tanto, se determinará el comportamiento de la demanda, el perfil del cliente y la determinación
del mercado meta al realizar una tabla y breve descripción en la unidad 3.2.1.
2.2.2.2 Análisis de la demanda
La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser adquiridos
en los diferentes precios del mercado por un consumidor o por el conjunto de consumidores.
El concepto de demanda expresa qué cantidades de un bien está dispuesto a adquirir un consumidor
a los diferentes precios de este. En términos generales se puede establecer que, a menor precio, la
cantidad demandada aumentará.
Existen factores que afectan la demanda con los que una empresa puede influir en la compra de los
productos como son los siguientes:
Gusto personal
Precio del producto
Precio de otros bienes
Factores sociológicos
El principal propósito que se persigue con el análisis de la demanda en el proyecto es determinar y
medir cuáles son las fuerzas que afectarán los requerimientos del mercado con respecto a la
fabricación y distribución, así como determinar la posibilidad de participación en el mercado en la
satisfacción de dicha demanda por lo que dirigirá al sector económico fabricación de juguetes.
Comportamiento histórico.
El pronóstico es una técnica que ayuda a predecir lo que ocurrirá en el futuro. Los pronósticos sirven
para predecir la penetración de un mercado, la tendencia de precios de un producto, el desarrollo de
nuevos productos competidores. En producción los pronósticos pueden predecir ventas, las finanzas
y contabilidad, necesidades futuras de flujos de efectivo.
17
Proyección de la demanda.
Los siguientes métodos cuantitativos se basan en la demanda pasada para predecir la futura por
medio de los datos históricos de un periodo anterior. (Crece negocios, 2016). Diferentes métodos
para proyección de demanda:
TABLA COMPARATIVA DE METODOS
Método de pronósticos
de series de tiempo Descripción
Enfoque simplista
Asume que la demanda en el siguiente período es igual que la demanda en el más
reciente período; el patrón de la demanda puede no siempre ser completamente
estable
Por ejemplo:
Si las ventas de julio fueron 50, las ventas de agosto también serán 50
Promedio móvil (PM)
Método de pronóstico
de series de tiempo
El PM es una serie de promedios aritméticos y se utiliza si existe poca o ninguna
tendencia en los datos; ofrece una impresión general de los datos en el tiempo un
promedio móvil simple utiliza la demanda promedio durante una secuencia fija de
períodos y es bueno para una demanda estable sin patrones pronunciados de
comportamiento.
Ecuación: P4 = [ D1 + D2 + D3] / 4
P – Pronóstico, D – Demanda, No. – Periodo
Un promedio móvil ponderado ajusta el método de promedio móvil para reflejar
fluctuaciones con mayor exactitud asignando mayor peso a los datos más recientes,
lo que significa que los datos más viejos son por lo general menos importantes. Los
pesos se basan en la intuición y están entre 0 y 1 y deben sumar un total de 1.0
Ecuación:
PMP 4 = (P) (D3) + (P) (D2) + (P) (D1
PMP – Promedio móvil ponderado, P – Peso, D – Demanda,
No. – Periodo
Tabla 1 Tabla comparativa de métodos para proyección de la demanda. Fuente: Baca, G.
(2009)
18
(Continuación)
Mínimos Cuadrados
Sirve para interpolar valores, dicho en otras palabras, se usa para buscar valores
desconocidos usando como referencia otras muestras del mismo evento.
Paso 1: Calcule la media de los valores de x y la media de los valores de y .
Paso 2: Realice la suma de los cuadrados de los valores de x .
Paso 3: Realice la suma de cada valor de x multiplicado por su valor
correspondiente y
Paso 4: Calcule la pendiente de la recta usando la fórmula:
donde n es el número total de puntos de los datos.
Paso 5: Calcule la intercepción en y de la recta usando la fórmula:
donde son las medias de las coordenadas de x y y de los puntos de datos
respectivamente.
Paso 6: Use la pendiente y la intercepción en y para formar la ecuación de la recta.
Tabla 1 Tabla comparativa de métodos para proyección de la demanda. Fuente: Baca, G.
(2009)
19
(Continuación)
Regresión lineal
Método de pronóstico
de serie de tiempo
Es un modelo óptimo para patrones de demanda con tendencia (creciente o
decreciente), es decir, patrones que presenten una relación de linealidad entre la
demanda y el tiempo.
El cálculo del coeficiente de correlación se efectúa de la siguiente manera:
Descripción
Dónde t hace referencia a la variable tiempo y x a la variable demanda. Modelo de
Regresión Lineal
Simple
Fórmulas
Pronóstico del período t
Intersección de la línea con el eje
Pendiente (positiva o negativa)
Período de tiempo
Dónde:
Promedio de la variable dependiente (Ventas o Demanda)
t Promedio de la variable independiente (Tiempo) Donde:
Tabla 1 Tabla comparativa de métodos para proyección de la demanda. Fuente: Baca, G.
(2009)
De acuerdo con el capítulo 3.2.2, el análisis de la demanda tiene como objetivo medir las fuerzas
que afectan los requerimientos del mercado, de esta manera se pretende establecer un análisis, para
el cual se tendrá que recurrir a la investigación de información histórica de los clientes potenciales.
Para encontrar la demanda se utilizará el método de mínimos cuadrados.
20
2.2.2.3 Comportamiento de la oferta
La oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de productores o prestadores de
servicios están decididos a poner a la disposición del mercado a un precio determinado.
Las empresas competidoras son aquellas que operan en el mismo mercado o sector.
Cuando hablamos de competencia, podemos establecer dos grados según afecten a nuestra área
de negocio:
Competencia directa: son aquellas empresas que operan en el mismo mercado. Es decir,
que venden el mismo producto o servicio y se dirigen a los mismos clientes (segmento de
mercado).
Competencia indirecta: son empresas que operan en tu mismo mercado, se dirigen a los
mismos clientes, pero ofrecen un servicio o producto sustituto o alternativo. Un ejemplo
ayudará a entenderlo mejor: si tu idea de negocio es un café con un aroma extraordinario,
tu competencia directa serían todos los productores de café, y la indirecta los productores
de bebidas calientes sustitutivas como el té.
Competencia en tienda en línea (también conocida como tienda online, tienda
virtual o tienda electrónica) se refiere a un tipo de comercio que usa como medio principal
para realizar sus transacciones un sitio web o una aplicación conectada Internet.
Los vendedores de productos y servicios ponen a disposición de sus clientes una página web (o
aplicación informática) en la que se pueden observar imágenes de los productos, leer sus
especificaciones y finalmente, adquirirlos. Por lo general, las compras en una tienda virtual se pagan
con tarjeta de crédito en el mismo sitio web y luego los productos son enviados por correo. (Tienda
en línea, 2016)
Matriz de Ponderación
Se basa en la periodización de las variables en función a la elaboración de matrices y al cálculo de
algunos valores que en forma consecuente indicaran que variables son las más importantes según
su Influencia hacia el resto y según su dependencia del resto.
21
Características de las Matrices de Ponderación:
Matriz De Ponderación en su forma
más general.. Alternativas. Criterios
Criterio 1
Peso x a X
Criterio 2
Peso y a Y
Criterio n-1
Peso w a W
Criterio n
Peso z a Z Total
Alternativa 1 P1,1 P1,2 P1,n-1 P1,n Total 1
Alternativa m - 1 Pm-1,1 Pm-1,2 Pm-1,n-1 Pm-1,n Total m-1
Alternativa m Pm,1 Pm,2 Pm,n-1 Pm,n Total m
Tabla 1 Características de matrices de ponderación. Fuente: Matriz de ponderación (2013).
Lo usual es que en la Matriz De Ponderación (Tabla I), en su forma general, en la primera columna
se presenten las alternativas a ser evaluadas y en las siguientes columnas los criterios, dejando la
primera fila para identificar los respectivos criterios y los rangos de sus pesos y las restantes casillas
de la matriz para realizar la valoración propiamente dicha, y se conserva la última columna para
completar la evaluación de cada alternativa, sumando los puntos acumulados por la misma, en su
respectiva fila.
En la forma más usual los rangos son todos iguales, es decir x = y = … = w = z, en general igual a
cero (0) o uno (1) como valor inicial y X = Y = … = W = Z = a un valor fijo, generalmente diez (10),
veinte (20), cincuenta (50), cien (100) o mil (1000), de acuerdo con lo difícil que puede ser diferenciar
entre una alternativa y otra. La otra variante, comúnmente usada da valores diferentes a los rangos
de cada criterio, en este caso los valores de x, y, w, z, no necesariamente son ceros o unos, y los
valores de X, Y, W, Z, suelen ser diferentes, entendiéndose que entre mayor sea este último valor,
mayor peso se le desea dar a ese criterio y entre mayor sea la diferencia del mayor valor de un
criterio menos el menor valor del mismo (X – x, …, Z – z), se desea ser más diferenciador en cuanto
a este criterio.
Otra variante de las MDP parte de alguna de las dos estructuras antes presentadas, con rangos
iguales o diferenciados, pero la sumatoria no se hace directa, sino que los puntos de cada criterio
son multiplicados por un respectivo factor (Shen y O ‘Hare, 2004), generalmente un número entero
entre uno y diez, es decir cada uno de los totales se calcularían por la ecuación 1.
Total i = Σ j=1,n fj * Pi,j (1)
En todo caso la ecuación 1 es igualmente aplicada en los dos casos anteriores, sólo que los fj serán
todos iguales a uno. (Administración y otros propósitos, 2013)
Cuadro comparativo
Un cuadro comparativo, es una herramienta gráfica que se utiliza para comparar. Los elementos que
se comparan su ubican en columnas y luego, en distintas filas, se mencionan los datos en cuestión.
22
Los cuadros comparativos se utilizan para organizar la información, facilitando la identificación de
características semejantes y diferentes en los conceptos. Por eso resultan útiles para la adquisición
de conocimientos y para la memorización de contenidos. (Definicion,2016)
De acuerdo con el capítulo 3.2.3 se identificará a los competidores directos e indirectos y
competidores en tienda en línea mediante realizar matriz de ponderación para su análisis y realizar
matriz de comparación.
2.2.2.4 Análisis de la oferta
El propósito que se busca mediante el análisis de la oferta es definir y medir las cantidades y
condiciones en que se pone a disposición del mercado un bien o un servicio. La oferta, al igual que
la demanda, está en función de una serie de factores, cómo es el precio en el mercado del producto
o servicio, entre otros. La investigación de campo que se utilice deberá tomar en cuenta todos estos
factores junto con el entorno económico en que se desarrolle el proyecto.
De acuerdo con el capítulo 3.2.4, Se realizará una investigación de los competidores y con esto se
determinará el comportamiento histórico de la oferta; para determinar la proyección de la oferta.
Comportamiento histórico.
El pronóstico es una técnica que ayuda a predecir lo que ocurrirá en el futuro. Los pronósticos sirven
para predecir la penetración de un mercado, la tendencia de precios de un producto, el desarrollo de
nuevos productos competidores. En producción los pronósticos pueden predecir la oferta, mediante
analizar datos históricos extraídos de INEGI,
Proyección de la Oferta.
Al igual que la demanda, la oferta se calculó por método de mínimos cuadrados ya que se utiliza
pronósticos relacionados con series de tiempo para tal proyecto se considerará 5 años de tiempo
como lo indica la unidad 3.2.4.
2.2.2.4 Determinación de demanda insatisfecha y demanda potencial
La comparación de la demanda efectiva con la oferta proyectada permite hacer una primera
estimación de la demanda insatisfecha. En efecto existen demandas insatisfechas cuando las
demandas detectadas en el mercado no están suficientemente atendidas, de ahí la necesidad de
determinar demanda insatisfecha y potencial, para valorar si el proyecto tiene buenas posibilidades
de competir en ciertos sectores.
23
Demanda Insatisfecha.
En términos operativos la comparación de lo que se requiere (demanda) y lo que se está
satisfaciendo (oferta) es la demanda insatisfecha, por lo que ambas deben estar expresadas en las
mismas unidades. El proyecto con sus recursos debe cubrir dicha demanda insatisfecha.
La demanda insatisfecha resulta de la diferencia que existe entre la demanda potencial y la oferta.
DPI= Demanda – Oferta
Se debe tomar en cuenta varios aspectos para valorar la demanda insatisfecha ya que puede existir
menor oferta a la demanda existente, pero también puede darse que el público no ha logrado acceder
al producto y/o servicio y en todo caso si accede no está satisfecho con él.
Con este análisis se determina el espacio del mercado que no está satisfecho por varias razones,
por ejemplo, problemas con el precio, disponibilidad del espacio suficiente para cubrir la necesidad,
localización no adecuada, entre otras. El objetivo es enfocarse en satisfacer dicha demanda con el
proyecto puesto en marcha. (Vidal, 2014)
Demanda potencial
La demanda potencial es la máxima demanda posible que se podría dar para uno o varios productos
en un mercado determinado. El hallar la demanda potencial para el tipo de producto o servicio que
ofrecemos, tiene como objetivo principal el ayudarnos a pronosticar o determinar cuál será la
demanda o nivel de ventas de nuestro negocio.
Para determinar la demanda potencial se realizará el siguiente cálculo: DP= (Consumo Aparente) x
(% del mercado que abaratará la empresa).
La determinación de la demanda insatisfecha y demanda potencial de la producción de perros de
peluche se evaluará mediante los datos encontrados de la misma y se apoyará en realizar tablas y
gráficas para su análisis en la unidad 3.2.5
2.2.3 Estructura Técnica
La estructura técnica comprende aspectos que ayudan a planear el sistema, estableciendo en
primera instancia la descripción o especificaciones ya sea de un producto o servicio como se indica
la unidad 3.3
2.2.3.1 Especificaciones del producto
Se le conoce también como ficha técnica. Contiene la especificación de las características de un
objeto o material de manera detallada, la correcta redacción de la ficha técnica es importante para
garantizar la satisfacción del consumidor, especial mente en los casos donde la incorrecta utilización
de un producto puede resultar en daños personales o materiales o responsabilidades civiles o
24
penales. También permite dar cumplimiento a las exigencias que la ley establece en la normatividad
actual; así que esta permite evitar problemas económicos legales, así como facilitar la verificación
de calidad del producto terminado, También permite dar cumplimiento su empaque y distribución en
on line.
Proveedores de Materia Prima y Activos fijos.
Se identificarán, evaluara y se seleccionarán a los posibles proveedores de materia prima para
fabricación de perros de peluches y dicho equipo para su compra y posterior implementación según
el proyecto de generación de empresa vaya desarrollándose.
La tendencia es contar con pocas fuentes de proveedores (socios estratégicos), previamente
evaluados y seleccionados de tal manera que el producto o servicio se entregue justo a tiempo. Bajo
este enfoque, las relaciones serán estables y a largo plazo. Es importante que el proveedor como el
sean responsables por la calidad e inocuidad de los productos.
El departamento de compras será capaz de especificar las características del producto, como
también materia prima requeridos en la unidad 3.3.1
2.2.3.2 Diseño del proceso
Un proceso es la sucesión de diferentes fases o etapas de una actividad. También se puede definir
como el conjunto de acciones sucesivas realizadas con la intención de conseguir un resultado en el
transcurso del tiempo. Cualquier proceso tecnológico que se desarrolla en la industria requiere de
una manera organizada de realizarlo. Es decir, todo proceso tecnológico consta de una secuencia
de pasos que se siguen para lograr el fin buscado. En general, los procesos tecnológicos que tienen
lugar en cualquier industria son muy complejos, aunque en esencia el camino que se sigue no difiere
de cualquier método de resolución de algún problema práctico. (Baca, 2009)
Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es
representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso.
Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección
de flujo del proceso.
25
Nombre Características
Formato
vertical:
Nombre
El flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada
de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria,
según su propósito.
Características
Formato
horizontal:
El flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.
Tabla 2 Tipos de diagrama. Fuente: Elaboración propia.
26
(Continuación)
Formato
panorámico
:
El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola
mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun
para personas no familiarizadas. Registra en línea vertical y también horizontal,
distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento
que el formato vertical no registra.
Formato
arquitectóni
co…
Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del
área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras
que los utilizados son fundamentalmente representativos.
Tabla 3 Tipos de diagrama. Fuente: Elaboración propia
27
Simbología de diagrama de flujo
Son símbolos con significados definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el
flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin del proceso.
Tabla 3 Tabla 4. Simbología diagrama de flujo. Fuente. Baca U 2009.
2.2.3.3 Capacidad instalada
La capacidad instalada es el potencial de producción o volumen máximo de producción que una
empresa en particular, unidad, departamento o sección; puede lograr durante un período de tiempo
determinado, teniendo en cuenta todos los recursos que tienen disponibles, sea los equipos de
producción, instalaciones, recursos humanos, tecnología, experiencia/conocimientos, etc.
Un bajo uso de la capacidad instalada significa subutilización de la infraestructura y por ende mayor
costo por unidad. Este elemento es determinante en la competitividad del producto o servicio frente
28
a otros competidores en el mercado. En general se habla de un sobredimensionamiento frente al
tamaño real de la demanda.
El uso de la capacidad instalada depende de las cantidades producidas, es decir de la ocupación de
la infraestructura para generar los bienes y servicios para los cuales fue diseñada.
Para el cálculo de la utilización de la capacidad instalada en la industria se tiene en cuenta cuál es
efectivamente la producción máxima que cada sector puede lograr con la capacidad instalada actual.
Tiene en cuenta criterios técnicos, como el aprovechamiento potencial de las plantas productivas
empleando el máximo de turnos posibles y las interrupciones necesarias para el mantenimiento
apropiado.
Normalmente la capacidad instalada no se usa en su totalidad, hay algunos bienes que se utilizan
sólo en forma parcial puesto que ellos tienen un potencial superior al de otros bienes de capital que
intervienen en forma conjunta en la producción de un bien determinado. Cuando hay situaciones de
recesión o de crisis el porcentaje de la capacidad instalada utilizado tiende a disminuir, aumentando
la capacidad ociosa o no utilizada. (Observatorio económico social)
Distribución física
La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos que constituyen una
instalación sea industrial o de servicios. Esta ordenación comprende los espacios necesarios para
los movimientos, el almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y todas las actividades
que tengan lugar en dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una instalación
ya existente o en una en proyección.
Nombre Concepto
Distribución Por Posición Fija O Por
Producto Estático:
En este caso lo más obvio es que el producto que vamos a fabricar no
puede ser movido, ya sea por su tamaño porque simplemente debe ser
hecho en ese sitio. Ejemplo de esto son los tanques de recolección de
agua que construyen las ciudades.
Distribución Por Proceso:
Las máquinas y servicios son agrupados de acuerdo las características
de cada uno, es decir que si organiza su producción por proceso debe
diferenciar claramente los pasos a los que somete su materia prima
para dejar el producto terminado.
Distribución Por Producto:
Esta es la llamada línea de producción en cadena o serie. En esta, los
accesorios, máquinas, servicios auxiliares etc. Son ubicados
continuamente de tal modo que los procesos sean consecuencia del
inmediatamente anterior.
Tabla 4 Tipos de distribución. Fuente: Elaboración propia.
29
Sistemas De Flujo
Estos tratan la circulación dependiendo de la forma física del local, planta o taller con el que se
cuenta.
Nombre Descripcion
Flujo en línea
Flujo en L
Flujo en U
Nombre
Descripción
Flujo en S
Tabla 5 Tipos de sistemas de flujos. Fuente: Elaboración propia.
30
Para el proyecto en la fabricación de perros de peluche la distribución será por: Distribución por
proceso, porque el método es bastante claro en cuantos pasos y/o procesos que tiene la operación.
Así mismo deberá haber estaciones de trabajo para cada uno y la distribución será en forma de ¨U¨
en el capítulo 3.3.3 se abordará el tema.
Transporte de producto terminado.
En el esquema general del proceso principal, el Transporte es fundamental para realizar un servicio,
por eso se decide afrontar el gran problema de llevar el equipo que se encuentra en el origen y se
requiere en un destino.
El plan de entrega ya establecidas permitirán formar una red de rutas y evitar el error de delegarle la
decisión al operador del vehículo, de igual forma ocupar el parque vehicular en términos de su
capacidad de carga y así minimizar tiempos y costos.
2.2.3.4 Capacidad operativa
La capacidad es definida como el volumen de producción recibido, almacenado o producido sobre
una unidad de tiempo, siendo producción el bien que produce la empresa, ya sea intangible o no.
Un sistema productivo es planeado a largo, mediano y corto plazo. En este sentido las decisiones a
nivel estratégico, táctico y operativo son de gran importancia para la capacidad.
Tipos de capacidad
Nombre Concepto
Capacidad a
largo plazo
Se enfoca en más de un año y es a nivel estructural. Esto implica que requiere gran inversión
y que su importancia es estratégica. Planear adecuadamente la capacidad a largo plazo es
vital, pues junto a la inversión que requiere, también es determinante para demanda posterior.
Capacidad a
mediano plazo
Nombre
Se enfoca entre los 6 y 18 meses. Se toman decisiones con respecto a la contratación o despido
del personal, adquisición de herramientas, máquinas y subcontratación.
Capacidad a
corto plazo
Se trabaja en forma diaria o semanal, por lo tanto, las acciones realizadas son efectivas en
horas con el fin de alinear la producción planeada y la real. Se asocian decisiones relacionadas
con las horas extras, movimiento de personal y transporte de producto.
Capacidad
excesiva
Con una baja demanda, tendrá elevados costos en el funcionamiento de la planta, mientras que
una capacidad que no consigue igualar el nivel de demanda resulta insuficiente conllevando a
la pérdida de competitividad.
Tabla 6 Tipos de capacidad operativa. Fuente: elaboración propia.
31
Definidos los plazos, ten en cuenta que planear la capacidad con lleva determinar cuánto podemos
producir a nivel constante sin fallas ni interrupciones y cuánto logramos producir en condiciones
reales. (Administración y gerencia de marketing 2015).
Nombre Concepto
Capacidad de
diseño
También la puedes conocer como mejor nivel de operación. Es la máxima producción
teórica que se puede alcanzar bajo condiciones ideales.
Capacidad
efectiva
Considera que la mayoría de las empresas no operan a su máxima capacidad. Lo hacen
por las restricciones “típicas”, entre las cuales podemos encontrar el mantenimiento de la
maquinaria, los errores en el personal, los tiempos perdidos, etc.
Capacidad
real
Es la producción real conseguida en un período determinado. Realmente el concepto de
capacidad real es útil al ser utilizado en conjunto con la capacidad de diseño y la capacidad
efectiva con la finalidad de calcular la utilización de capacidad y la eficiencia de producción.
Tabla 7 Tipos de capacidad de producción. Fuente: elaboración propia.
Programa maestro de producción.
El plan maestro de producción es un plan de producción futura de los artículos finales durante un
horizonte de planeación a corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas semanas a varios
meses.
El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte
de producción a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes
embarcados como productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse
en inventario. Los gerentes de operaciones se reúnen semanalmente para revisar los pronósticos
del mercado, los pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de instalaciones y la
información de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas maestros de
producción.
Para el desarrollo del programa maestro de producción, se requiere tener tanto el pronóstico de
ventas como un registro de los pedidos de los clientes.
Aun cuando algunas empresas, en especial las pequeñas, no desarrollan un programa maestro de
producción formal; podemos afirmar que cada compañía cuenta con uno. Aunque se realice de forma
informal, todas las empresas deben tener un método para comprometer los pedidos del cliente y
traducir en un programa de producción los requerimientos que se generen. Sin importar que nombre
se le dé, estos mecanismos constituyen un programa maestro de producción.
Las ventajas de disponer de esta herramienta son:
Dividir los planes de ventas en información que se concentre más en productos que
realmente sean demandados.
32
Cuente con un plan basado en pedidos reales de los clientes además de la información
pronosticada
Tenga una fuente de información para desarrollar planes y recursos de capacidad más
específicos.
Disponga de un método para traducir de manera efectiva los pedidos de los clientes en
órdenes de producción oportunas.
Tenga una herramienta efectiva para planificar niveles de inventario de los productos terminados. La
actividad de planificación permite generar un programa maestro de producción, el cual inicia con un
pronóstico de ventas de sus productos, posteriormente se usa un conjunto de reglas para emitir que
los pedidos de los clientes ´´consuman´´ dicho pronostico. este método posibilita la traducción de
pedidos reales y proyectados en ordenes de producción específicas.
Diseño del Sistema de Producción.
Diseño interno de almacenes y centros de distribución (LAYOUT). Efectuar la distribución del espacio
interno de un almacén es un proceso sumamente complejo que requiere de superar las restricciones
de espacio físico edificado y las necesidades proyectadas de almacenamiento (necesidades futuras
de expansión). Objetivos Aprovechar eficientemente el espacio disponible:
Reducir al mínimo la manipulación de materiales.
Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada.
Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía. Tener la máxima flexibilidad para
la ubicación de productos.
Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores respecto al flujo de distribución, se puede
implementar una distribución del flujo de materiales en forma de "U"
Entre sus principales ventajas podemos destacar:
La unificación de muelles permite una mayor flexibilidad en la carga y descarga de vehículos,
no sólo en cuanto a la utilización de las facilidades que tengan los referidos muelles, sino
que a su vez permite utilizar el equipo y el personal de una forma más polivalente.
Facilita el acondicionamiento ambiental de la nave, por constituir un elemento más estanco
sin corrientes de aire.
Da una mayor facilidad en la ampliación y/o adaptación de las instalaciones interiores.
33
El diseño de sistema de distribución para el proyecto es en forma de “U” y se ampliará en la unidad
3.3.5
El pronóstico de ventas
El pronóstico de ventas es una estimación de las ventas futuras (ya sea en términos físicos o
monetarios) de uno o varios productos (generalmente todos) para un periodo de tiempo determinado.
Realizar el pronóstico de ventas nos permite elaborar el presupuesto de ventas y, a partir de éste,
elaborar los demás presupuestos, tales como el de producción, el de compra de insumos o
mercadería, el de requerimiento de personal, el de flujo de efectivo, etc.
En otras palabras, hacer el pronóstico de ventas nos permite saber cuántos productos vamos a
producir, cuánto necesitamos de insumos o mercadería, cuánto personal vamos a requerir, cuánto
vamos a requerir de inversión, etc., y, de ese modo, lograr una gestión más eficiente del negocio,
permitiéndonos planificar, coordinar y controlar actividades y recursos.
Asimismo, el pronóstico de ventas nos permite conocer las utilidades de un proyecto (al restarle los
futuros egresos a las futuras ventas), y, de ese modo, conocer la viabilidad del proyecto; razón por
la cual el pronóstico de ventas suele ser uno de los aspectos más importantes de un plan de
negocios.
Puntos importantes que considerar para realizar pronósticos de ventas:
Datos históricos
Tendencias del mercado
Ventas de la competencia
Capacidad del negocio
Temporadas
Aspiraciones de ventas
Como apunte final debemos señalar que no importa el método o los métodos utilizados para realizar
el pronóstico de ventas, siempre será complicado obtener un pronóstico exacto, por lo que nuestro
objetivo no debe ser el contar con una cifra exacta, sino aspirar al mayor aproximado posible.
2.2.3.5 Diseño del sistema de distribución
Desde que un producto comienza a producirse hasta que finalmente llega a manos del cliente, pasa
por toda una serie de etapas o procesos. Uno de ellos, fundamental para que el producto llegue a
estar en posesión del cliente es la distribución. Es importante trabajar por construir un buen canal de
distribución, que dé gran seguridad y tranquilidad a la empresa, asegurándose que el producto
34
llegará en las condiciones idóneas y óptimas a manos del cliente. Además, es fundamental trabajar
en la calidad de dicho canal de distribución para cumplir con los plazos de envío y entrega prometidos
a los clientes, darles confianza y, en definitiva, ofrecer un servicio excelente y 100% confiable. Por
tanto, es necesario tener específicamente un plan de ventas.
Plan de ventas
El plan de ventas de una empresa es un documento en el que quedan prudentemente reflejadas las
ventas de una compañía para un periodo determinado de tiempo. En este texto quedan definidos los
principales escenarios en los que puede desarrollarse la interacción comercial en un futuro cercano.
Habida cuenta de la importancia de que las empresas conozcan el posible comportamiento de su
demanda futura cobra mayor protagonismo el plan de ventas en marketing. Cuando ya están
identificados los comportamientos tanto cualitativa, como cuantitativamente, hay que concretarlos en
cifras a través del presupuesto de ventas.
Para elaborar el presupuesto de ventas hay que seguir los siguientes pasos:
1.- Concretar de la manera más nítida posible el objetivo de ventas que se pretende conseguir para
un periodo concreto, además de las estrategias y las tácticas que se seguirán para conseguirlo.
2.- Calcular los distintos escenarios teniendo como referencia solamente métodos que garanticen
que los datos sean objetivos.
3.- Redactar el presupuesto de ventas con carácter detallista, prestando atención a las zonas,
divisiones, líneas y demás, para poder seguir con facilidad su ejecución, supervisión y control.
(Emprende Pyme.net 2016).
Layout
El término layout proviene del inglés, que en nuestro idioma quiere decir diseño, plan, disposición.
El vocablo es utilizado en el marketing para aludir al diseño o disposición de ciertos productos y
servicios en sectores o posiciones en los puntos de venta en una determinada empresa. Por otra
parte, en el ámbito de diseño también es utilizada la palabra layout que corresponde a un croquis,
esquema, o bosquejo de distribución de las piezas o elementos que se encuentran dentro de un
diseño en particular, con el fin de presentarle dicho esquema a un cliente para venderle la idea, y
luego de llegar a un acuerdo y aceptar la idea, poder realizar el trabajo final en base a este bosquejo.
1.- Layout distribución por planta. (Sistematic Layout Planning – Planificación Racional de la
Distribución en Planta)
Conjunto de fases que nos permiten abordar sistemáticamente un proceso de distribución en planta.
35
1 Análisis de productos-cantidades:
Debemos conocer cuáles van a ser las materias primas a procesar y los productos y subproductos
a fabricar, así como sus cantidades y volúmenes. En el ámbito agrario hay que tener muy en cuenta
las fluctuaciones estacionales.
2 Definición del Proceso Productivo (Diagrama de Proceso):
Hay que definir las actividades del proceso productivo y ordenarlas secuencialmente. A cada
actividad se le asigna un símbolo que la encuadra en un tipo general, los símbolos y trazos que se
utilizan en los diagramas de proceso son:
Figura 2 Relaciones. Fuente: elaboración propia.
Se trata de una matriz diagonal en la que se especifican todas las actividades del proceso incluyendo
los servicios anexos (que no aparecían en el diagrama de proceso). En ella se especifican las
relaciones de proximidad entre una actividad o área y el resto, utilizando las siguientes valoraciones
de proximidad:
A: Absolutamente necesario E: Especialmente importante I: Importante
O: ordinario
U: Sin importancia X: indeseable
XX: muy indeseable
36
En la mayoría de los casos la valoración más utilizada es U: sin importancia A su vez, cada valoración
de proximidad excepto la U, se justifica con un determinado motivo, que pueden ser muy variados:
generación de ruidos, olores proximidad en diagrama de proceso, uso de los mismos equipos,
higiene, accesibilidad, etcétera.
3 Diagrama relacional de áreas funcionales:
Mediante este diagrama vamos a visualizar las posiciones relativas de unas áreas frente a otras
utilizando los datos de la tabla de relaciones y trazando las valoraciones de proximidad de la
siguiente manera:
Obtenemos una representación gráfica que nos va aproximando a la distribución en planta. Lo más
aconsejable es representar un diagrama al menos con los valores A, E, I.
Figura 3 Método SLP. Fuente: elaboración propia.
37
Nombre Concepto
Distribución por
posición fija
El producto o componente principal, sobre el que se realiza el montaje permanece
fijo, no puede moverse, mientras que los equipos, maquinaria, instalaciones y
personas se trasladan hacia él en la medida que sea necesario.
Ejemplo: edificio, barco, cirugía, etc.
Distribución por
proceso
Las operaciones de un mismo tipo de proceso se agrupan en sectores
determinados
Ej.: todas las prensas en el mismo sector, tratamiento térmico de piezas en otro.
Supermercados: área de comida congelada, verduras, etc.
Distribución por
producto (o en
línea)
El producto se fabrica en un área determinada, el material se mueve según la
secuencia de operaciones desde la materia prima hasta el producto final.
Se dispone cada operación adyacente a la siguiente. Las máquinas y equipos
utilizados independientemente del proceso que realicen estarán colocados
siguiendo el Flujo de Producción.
Tecnología de
grupo o celular
Consiste en agrupar máquinas y equipos de forma tal, que cada uno de los
conjuntos sea capaz de realizar la producción de todos los componentes de una
misma familia. En la tecnología de grupo, las piezas con rutas y operaciones
comunes son agrupadas e identificadas como una familia de piezas.
Ejemplo: fabricación de componentes de
computación, de chicotes, etc.
Combinado Muchas situaciones requieren una mezcla de los tres tipos principales de diseño.
Estas mezclas se conocen comúnmente como diseños combinados o híbridos.
Por ejemplo, una empresa puede utilizar un diseño de proceso para la mayoría
de su proceso junto con un ensamblaje en un área. Alternativamente, una
empresa puede utilizar un diseño de posición fija para el ensamblaje de su
producto final, pero usa líneas de ensamblaje para producir los componentes y
subconjuntos que conforman el producto final (por ejemplo, un avión).
Tabla 8 Tipos de Distribución Planta. Fuente: elaboración propia.
2.- Layout Distribución Almacén.
Layout Distribución Almacén tiene como objeto aprovechar el espacio del almacén, la reducción al
mínimo de la manipulación de las mercancías, la facilidad de acceso al producto almacenado, el
máximo índice de rotación posible, la flexibilidad máxima para la colocación del producto. la facilidad
de control de las cantidades almacenadas.
El layout debe realizarse respetando las reglas básicas del buen almacenamiento además de evitar
zonas y puntos de congestión, facilitar las tareas de mantenimiento y determinar los medios
necesarios para obtener la mayor velocidad de movimiento posible y así reducir los tiempos de
trabajo.
En el diseño de la distribución deben estar perfectamente definidas las siguientes zonas:
38
A. Zonas de carga y descarga
B. Zona de la recepción
C. Zona de almacenaje
D. Zona de preparación de pedidos
E. Zona de expedición
Un ejemplo de un layout en el que se han tenido en cuenta todas estas áreas es este:
Figura 4 Ejemplo de Layout Planta. Fuente Mecalux Esmena (2017)
39
Layout material
Una de las tareas prioritarias de los fabricantes con éxito, es diseñar un layout eficiente, que
garantice costes bajos de manutención, mejore el flujo de material y reduzca los cuellos de botella.
El flujo de material es la actividad primaria que conduce al diseño de la fábrica, ya que los proyectos
que no empiezan con exhaustiva evaluación del proceso y equipos, o no detallan la relación con el
estudio del flujo de material, a menudo no llegan a ninguna solución. Un layout efectivo puede reducir
estos costes de flujo de material y del sistema de manejo de materiales considerablemente.
Para evitar este tipo de riesgos en el futuro, es necesario realizar un análisis del flujo de materiales
durante la etapa del diseño/rediseño de la distribución en planta. Esta metodología cuenta con 5
etapas de riesgos de los cuales se describe cada uno.
1.- Riesgo de identificación. El primer paso del proceso consiste en estudiar con detenimiento el
sistema a evaluar, para conocer en detalle el flujo de material existente, la ruta seguida etc. y así
poder identificar las fuentes de riesgo existentes.
2.- Riesgo de estimación. Una vez detectado los riesgos se han de cuantificar para conocer el nivel
de riesgo en el que se encuentra. En esta etapa será necesario definir los medibles apropiados.
3.- Riesgo de evaluación. Con ayuda de los medibles y de los datos recogidos, se evalúan las zonas
potenciales de riesgo. En base a los resultados se proponen alternativas de mejora, que serán
estimadas y evaluadas de nuevo para comprobar que realmente ofrecen mejores resultados.
4.- Riesgo de administración. Una vez evaluadas y analizadas la situación actual y las alternativas
de mejora se seleccionan y proponen cuál/cuáles se recomienda implantar, así como hallazgos y
recomendaciones a estos. Estas recomendaciones se comprobarán con ayuda de las herramientas
que se propondrán más adelante, con el fin de aportar recomendaciones fiables al cliente.
5.- Monitor de riesgo. Durante la etapa de post-implantación se recomienda la monitorización, para
comprobar cómo se está llevando a cabo la implantación. Del mismo modo que si se desea realizar
pequeños cambios futuros, introduciendo las modificaciones en la evaluación se pueden ofrecer
soluciones para mantener los niveles de seguridad. Por el contrario, si los cambios son drásticos se
recomienda volver a realizar el análisis completo. (Wpon, 2012).
Layout flujo de personal
Las organizaciones están integradas por personas, y de ellas depende el fracaso o éxito de estas.
En la actualidad las organizaciones por la competitividad en un mundo globalizado requieren del
capital humano con conocimientos y competencias.
Por tanto, se debe contabilizar toda la plantilla relacionada con el departamento de producción, desde
40
operarios hasta encargados de área, así tendrá una idea del personal que tiene que haber para que
el porcentaje de aprovechamiento sea el máximo posible. (Monografias.com, Flujo de personal en la
organización).
Venta on line
En una era cada vez más digital, es muy raro que aquellos con un producto físico o presencia en la
calle, no aprovechen los muchos canales que existen para vender en línea. Vender un producto en
línea le permite llegar a un público más amplio y nuevos bolsillos de clientes, principalmente los
usuarios de Internet que compran productos en línea. (Ecommerce guide, 2017)
Es necesario garantizar la accesibilidad al producto, esto es, que el cliente compre y sepa que tendrá
el producto a su disposición en un breve espacio de tiempo, para casos prácticos se realizara venta
en línea y el sistema de distribución será por paquetería así de esta manera se cubrirá y satisfacer
las expectativas y necesidades del cliente en todos sus aspectos (buen producto, buen precio y
disponer de ello de manera prácticamente inmediata). En la unidad 3.3.5 se realiza en práctica el
diseño del sistema de distribución de los tipos de layout descritos: Planta distribución por procesos,
almacén, materiales, flujo de personal y la venta on line.
Transporte
El transporte de las mercancías o productos finales se encuentran dentro del apartado logístico de
la organización de la empresa y se trata de una de las actividades diarias de la empresa. Si hay una
deficiencia en los procesos de transportación de producto terminado y materia prima representara
costos extras innecesarios, por tanto, es determinante ahorrar dinero en logística dentro las Pymes
y permitirán reducir los costes de esta, ejemplos:
1.- Agrupa repartos y planifica las rutas de reparto para disminuir los costos de transporte.
2.- Si recurres a una empresa de transporte para los envíos, puedes ahorrar dinero a través un buen
operador logístico que te ofrezca tarifas competitivas o del que te puedas beneficiar de descuentos.
(Emprende Pyme.net 2016).
El producto terminando (Perros de peluche) serán trasportados a paquetería para que llegue al
cliente a su domicilio. En la unidad 3.3.5 se especificará el proceso.
2.2.3.6 Mapa general de la empresa
La elaboración de mapa general de la empresa representará en forma gráfica las principales
funciones y líneas de autoridad de la empresa. Existen diversos criterios para fijar el nombre con que
se designan los departamentos establecidos, estos deben ser de acorde a los procesos que se
41
llevarán a cabo dentro de la organización. Este tipo de estructura es la más empleada, en ella los
departamentos o áreas funcionales representan tareas sustantivas de la empresa. Como es
realmente muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan
pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias. Lo importante de esta estructura es
que agrupa a personas que tienen una posición similar dentro de la organización o que desarrollan
funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.
Figura 5 Ejemplo de mapa general. Fuente: elaboración propia.
42
Cadena de valor
Las actividades e interacciones entre los participantes en un escenario empresarial colaborativo se
muestran como varias vistas de polígonos que están posicionados para comunicar interacciones,
comunicaciones, implementaciones y beneficios comerciales cualitativos y cuantificables que
resultan en una optimización exitosa de la cadena de valor de una empresa.
Departamentalización
La Departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una
determinada organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas. En un
primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener
ganancias de productividad. A continuación, se procede a la departamentalización con el objetivo de
lograr una gestión eficiente.
El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres maneras distintas,
originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber:
División por jerarquía
División por funciones
División por división (unidad/ delegación, grupo de clientes, grupo de productos, proyecto,
etc.)
La elección del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la departamentalización depende,
en general, de los objetivos de la organización, de las características del entorno exterior, de la
tecnología utilizada, de la formación de los trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la
existencia (o no existencia) de unidades/ delegaciones alejadas geográficamente, de la dimensión
de la organización y de la estrategia a seguir. Knoow, (2016).
2.2.3.7 Diseño y operación del sistema de información
En el entorno dinámico en que se desarrollan los negocios, las pequeñas empresas que invierten en
soluciones informáticas para soportar sus estrategias de negocio, mejoran su desempeño
competitivo y reducen tiempo y costos. Incorporar sistemas de información se ha convertido en el
pilar para una adecuada toma de decisiones, permitiendo a las empresas pequeñas tener una
infraestructura que les permite competir con grandes corporaciones y penetrar a negocios
internacionales, mejorando productividad y tiempos de respuesta hacia las necesidades de sus
clientes y proveedores. El implementar negocios electrónicos en pequeñas empresas ha generado
un proceso de transformación en la gestión de sus negocios, ya que cambiarla manera tradicional
43
de administración de procesos incluye no sólo una re-reestructuración de estos, sino también un
cambio cultural dentro de la organización, donde los líderes y empleados tienen un rol importante
para el éxito en la optimización de los sistemas tecnológicos. Gestiopolis, (2007)
Rapidez en los procesos
Las TI pueden ayudar a reducir los tiempos de completado de los diferentes
tipos de procesos, desde la selección de materias primas hasta inspección de
calidad, ventas, logística, y pago. Los SI pueden dar información sobre los
procesos que posibilita analizarlos más en detalle para poder optimizarlos.
Reducción de costos Al mismo tiempo que optimizan los tiempos de los procesos, indirectamente
esto produce una reducción de los costes.
Mejor servicio
Al reducir los tiempos, a su vez se está mejorando el servicio, esto se convierte
automáticamente en una ventaja competitiva que puede ayudar al negocio a
competir con otras empresas más grandes.
Publicidad
Los sistemas de información de propósito general permiten a su vez generar
páginas web con las que darse a conocer, genera un servicio en la que los
clientes potenciales pueden acceder a información sobre la empresa que
puede inducir a la venta del producto o servicio.
Aumento de Ventaja
Competitiva
Las tecnologías de información pueden proveer al negocio con una ventaja
competitiva, incluso hay ocasiones en que el mercado obliga a las pequeñas
empresas a incorporar TI en sus negocios, por ejemplo, si un competidor que
tiene una cadena de supermercados que maneja código de barras se instala
frente a otro que no cuenta con esta tecnología, este hecho podría representar
una barrera para que los clientes que prefieran o valoren esta tecnología.
Tabla 9 Beneficios de implementación de SI, Pymes, Fuente: PublicatTIC, (2015)
Sistemas de información (SI)
El Sistema de Información (SI) o ERP (Enterprise Resources Planning o lo que es lo mismo
Planificador de Recursos Empresariales) representa el conjunto de medios humanos y materiales
encargados del tratamiento de la información empresarial mediante la entrada de datos, su proceso,
almacenamiento, posterior salida y explotación
Entrada: captura o recolecta datos en bruto tanto del interior de la organización como de su entorno
externo.
Procesamiento: convierte esa entrada de datos en una forma más significativa.
Salida: transfiere la información procesada a la gente que la usará o a las actividades para las que
se utilizará.
Dicha información es empleada por la propia empresa para tomar decisiones, controlar operaciones,
analizar problemas y crear nuevos productos o servicios, de forma que constituya una fuente de
ventajas competitivas y un motor de cambio. Los sistemas de información suelen utilizar equipos
informáticos y de telecomunicaciones, aplicaciones de ordenadores, bases de datos, software,
servicios computacionales, Internet, etc.
44
Sistema de información tiene como objeto:
Sistema de
información:
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a información confiable, precisa y oportuna, proporcionando integridad de los datos.
La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
Análisis y evaluación del estado del negocio.
Tabla 10 Sistema de Información ERP. Fuente: Elaboración propia.
Software
El software comprende el conjunto de componentes lógicos que realizan tareas específicas, estos
incluyen aplicaciones informáticas, el sistema operativo.
45
Hardware
El hardware son las partes físicas tangibles del sistema informático, los cuales son compontes
electrónicos, eléctricos, electromecánicos y mecánicos. También se e incluyen los cables, gabinetes,
periféricos de todos tipos.
Sistema de información
El sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre i para un fin común,
cual permite que la información esté disponible para satisfacer las necesidades de alguna
organización. Un sistema de información no siempre requiere contar con recursos computacionales.
El sistema de información realiza cuatro actividades básicas:
Entrada de información
Almacenamiento de información
Procesamiento de información
Salida de información
Access Point.
Un punto de acceso inalámbrico o AP por sus siglas en ingles Access Point en un dispositivo que
interconecta que interconecta dispositivos de comunicación inalámbrica para formar una red
inalámbrica.
Software principal y/o conjunto de programas de un sistema informático que gestiona el hardware y
provee servicios a los programas de aplicación de software.
Proveedor de internet (ISP)
El ciclo de vida de desarrollo de sistemas
El ciclo de vida de desarrollo de sistemas (SDLC) es el método tradicional de desarrollo de sistemas
que utilizan las organizaciones para proyectos de TI a gran escala como infraestructuras de TI. Este
sistema se utiliza para una gran organización, un pequeño negocio tradicional o un sitio Web de
comercio electrónico.
El SDLC se refiere, normalmente, al proceso y entrega del diseño completo y es un marco de trabajo
estructurado que consta de procesos secuenciales que desarrollan el sistema de información.
El ciclo de vida de desarrollo de sistemas puede realizarse por el departamento de sistemas de
información de la propia empresa, por un proveedor externo o por un desarrollador de software.
46
Aunque el sistema incluye el hardware, software, redes y datos, el SLDC se utiliza generalmente de
dos formas diferentes. Por un lado, el SDLC en el plan de proyectos general de todas las actividades
que se deben realizar para el sistema completo se ponga en funcionamiento, incluyendo el análisis
y estudio de fiabilidad; y por el otro, el desarrollo o adquisición de componentes, las actividades de
implementación y las actividades de mantenimiento.
Por tanto, en la unidad 3.3.6 se realizará un mapa general de la empresa identificando los procesos
de apoyo mediante un diagrama de cadena de valor en los diferentes departamentos de la empresa.
2.2.4 Estructura administrativa
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden
implantar en una empresa.
Investigación
Análisis del sistema
Diseño del sistema
Desarrollo
Implementación
Operación y mantenimiento
47
La determinación de la clase de organización más adecuada depende de factores tales como el giro
y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de producción, etc.
La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las
actividades de los miembros de una organización. Como las estrategias y las circunstancias del
entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles
para la organización.
La toma de decisiones sobre el diseño de la estructura organizacional es el punto, que se debe tomar
en cuenta.
Organización Lineal
o Militar.
Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se
utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación
en pequeñas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten
íntegramente por una sola línea.
La organización
funcional
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que
cada hombre, cede el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número
posible de funciones.
Organización
Lineo-Funcional
En ésta se combinan los dos tipos de organización estudiados,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada
una, de ahí el nombre de organización lineo-funcional, ya que se conserva:
De la organización lineal o militar, la autoridad y su responsabilidad que se
transmite a través de un solo jefe para cada función en especial. (Cadena
de mando).
Organización Staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de lineal o poder para
imponer sus decisiones. Por lo general este tipo de organización no se da
por sí sola, sino que existe combinado con los tipos de organización
anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y
gran magnitud.
Organización por
Comités
Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos
administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen
para discutir y decidir en común los problemas que se les encomienda.
Organización
Matricial
Consiste en combinar la departa mentalización por proyecto con la de
funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las
labores inherentes al departamento, con una sobre posición de un gerente
de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de
dicho proyecto
Jefe
Su implantación es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y
esfuerzos, pero bien administrada representa una combinación de las
ventajas de la estabilidad de la organización tradicional con las ventajas de
la flexibilidad de la administración por proyectos.
Tabla 11 Tipos de organización. Fuente: elaboración propia.
En la unidad 3.4 se aplicará la organización funcional satisfaciendo las necesidades en dividir y
establecer la especialización de manera que cada hombre, cede el gerente hasta el obrero el menor
número posible de funciones.
48
2.2.4.1 Organigrama
El organigrama de la empresa muestra cómo las personas de su empresa se dividen en equipos.
Puede ayudar a aclarar la comprensión de los roles y las responsabilidades, agilizar la comunicación
entre los departamentos y planificar la reestructuración.
Tipos de organigramas
El organigrama típico se ve como una pirámide, sus ejecutivos de nivel C en la parte superior con
líneas que se extienden hasta la gerencia intermedia y, finalmente, los empleados del nivel de
personal. Pero no todos los organigramas tienen que verse de esta manera. Existen muchos tipos
de organigramas: la forma en que estructura su documento depende de lo que desea que logre.
Jerárquico
El organigrama en forma de pirámide al que nos referimos anteriormente se conoce como
organigrama jerárquico. Cada empleado debe tener un supervisor. La mayoría de las
organizaciones agrupan departamentos por función, por ejemplo. marketing, recursos
humanos, ventas, etc., pero también podría agrupar por producto para empresas más
grandes o ubicación física para empresas internacionales.
Horizontal
Un organigrama horizontal o plano se adapta a las empresas con pocos niveles entre la
alta gerencia y los empleados de nivel de personal. Muchas empresas de nueva creación
utilizan un organigrama horizontal antes de que crezca lo suficiente como para construir
diferentes departamentos, pero algunas organizaciones mantienen esta estructura, ya que
alienta una menor supervisión y una mayor participación de todos los empleados.
Tabla 12 Tipos de organigramas. Fuente: Lucid Chart, (2017)
49
(Continuación)
Matricial El nombre describe su estructura. Un organigrama matricial parece una grilla y muestra los
equipos que se forman para proyectos especiales. Por ejemplo, un ingeniero puede
pertenecer regularmente al departamento de ingeniería (dirigido por un director de
ingeniería) pero trabajar en un proyecto temporal (dirigido por un gerente de proyecto). El
organigrama de la matriz representa ambos roles y las relaciones de informes.
Tabla 13 Tipos de organigramas. Fuente: Lucid Chart, (2017)
En la unidad 3.4.1 se presenta el organigrama Jerárquico de la empresa dividiendo los
departamentos de acuerdo a las necesidades de la misma ayudando a comprender los roles y
responsabilidades, agilizando la comunicación y logro del objetivo.
2.2.4.2 Perfil del puesto con base a competencias
El perfil por competencias está formado por las habilidades y conocimientos que se requieren para
desempeñar un puesto de trabajo, así como los comportamientos y actitudes que tienen las personas
con el mayor desempeño dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo
como a nivel cualitativo.
Un perfil por competencias cumple con ser un modelo conciso, describe comportamientos que se
pueden observar y se vincula a la estrategia, estructura y la cultura de la empresa. Esto no sólo
quiere decir que es un modelo claro y en base a comportamientos que se pueden ver a simple vista,
sino que también depende de la empresa. Que dependa de la empresa y de su cultura empresarial
no quiere decir más que en empresas diferentes dos puestos iguales, por ejemplo, secretaria de
dirección, pueden tener perfiles competenciales totalmente diferentes, o iguales, en base a la cultura
de la empresa, sus estrategias y la forma de dirección. De la misma manera, una persona que parece
ser apta para una empresa resulta que para otra no lo es, en el mismo puesto de trabajo, esto se
puede ver en entrevistas de trabajo por el mismo puesto en que pueden rechazar a una persona en
muchas entrevistas y aceptarla en otra.
Una misma persona puede ser buena en un puesto de trabajo en ciertas empresas y en otras no,
como puede serlo en todas dependiendo del perfil competencial del puesto de trabajo en las
empresas concretas. La empresa es la que marca el perfil por competencias, siendo en este en el
50
que se base a la hora de evaluar un puesto de trabajo. Es la empresa la que determina cuáles son
las competencias que dan lugar a un rendimiento superior en un puesto de trabajo, basándose en
ciertas técnicas que le permiten conocer este aspecto.
Estándar de competencia
Es el documento oficial que sirve como referente para evaluar y certificar la competencia de las
personas. El Estándar de Competencia describe el conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes, con las que debe contar una persona para ejecutar una actividad laboral, con
un alto nivel de desempeño. Para desarrollar un Estándar de Competencia, el Comité de Gestión por
Competencias se apoya en grupos técnicos de expertos, quienes son capacitados por el CONOCER
en el proceso de elaboración del Estándar.
Perfil de puesto
El perfil de puestos será la técnica que nos permita escoger a la persona indicada para el puesto
adecuado, mediante el desarrollo del perfil del puesto, la empresa detectará la necesidad del
personal que requiere para cubrir alguna vacante. Las descripciones genéricas se redactan a
grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de
una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan
en una categoría (Franklin, 2009).
Descripción específica del perfil de puestos
Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto.
Indican su relación con otros puestos específicas dentro de las más pequeñas unidades
organizacionales. (Franklin 2009).
Las descripciones de puestos específicas contemplan los siguientes aspectos:
Análisis precisos de puestos.
Organigrama.
Competencias generales
Toda empresa moderna debe tener claramente definidos los Manuales de los diferentes puestos que
existen en la Organización, así como las Competencias que estos requieren.
51
Existen tres pilares básicos de Desarrollo Organizacional que deben ser manejados de manera
simultánea para lograr una fundación que le permita a la empresa hacer un uso óptimo de su capital
humano. (Jonny Tarcica).
Descripción de Puestos
Diccionario de Competencias
Evaluación de Desempeño
Mapa Funcional
El Mapa Funcional se presenta de manera que queden explícitas todas las funciones laborales
obtenidas por las desagregaciones sucesivas a partir del Propósito Principal y hasta la identificación
de los elementos de competencia y con los Principios del Análisis Funcional referidos.
Aplicar en el desarrollo del Mapa Funcional los principios que rigen el Análisis Funcional.
Realizar la autoinspección del Mapa Funcional por el grupo que lo desarrolló.
Realizar la autoinspección en los pasos establecidos en el procedimiento, utilizando los
formatos que se anexan en el tema “Registros de la Autoinspección del Mapa Funcional”.
En el Mapa Funcional no deben aparecer funciones repetidas debido a que es, de hecho, la
representación del modelo del sistema de actividades que se realizan para el logro del Propósito
Principal establecido. La aplicación de este principio lleva a que las funciones laborales
desagregadas sean excluyentes entre sí.
A continuación, se presenta el procedimiento de elaboración del Mapa Funcional:
52
Figura 6 Ejemplo mapa funcional, Fuente: Guía Técnica, Mapa Funcional
Por tanto, el proceso funcional se amolda a las necesidades de la empresa para su ejecución debido
al tamaño chico de la empresa, procesos, personal involucrado, recursos fijos y financieros. Se
realizará el organigrama jerárquico y un mapa funcional de la empresa graficando todas las funciones
laborales obtenidas por las desagregaciones sucesivas a partir del propósito principal y se realizará
en la unidad 3.4
53
2.2.5 Marco regulatorio y legal
Para crear y poner en marcha una empresa se necesita seguir ciertas leyes y normas tanto para la
constitución como para la puesta en marcha de esta.
Algunas leyes que se toman en cuenta son Ley General de Sociedades Mercantiles, Ley Federal del
Trabajo, y normas como Norma Oficial Mexicana principalmente pues en este caso específico no se
pretende exportar aun por lo que bastara con cumplir con las leyes y normas nacionales.
2.2.5.1 Sociedad mercantil
Una sociedad mercantil es reconocida por la ley como una entidad propia y distinta a sus miembros.
Por lo tanto, cuenta con un patrimonio común y con la participación de socios, tanto en sus ganancias
como en sus pérdidas. Es un ente colectivo con un interés o propósito en común.
Formar una sociedad mercantil ofrece los beneficios de poder reunir una mayor cantidad de capital
para desarrollar negocios, además de gozar del beneficio de la responsabilidad limitada.
Para clasificar las sociedades se toman en cuenta los elementos y el tipo de capital.
Existen tres elementos:
1.- El personal: formado por socios que aportan y reúnen sus esfuerzos (bienes, capital o
trabajo).
2.- El patrimonial: constituido por bienes que juntos forman un capital social.
3.- El formal: compuesto por reglas que rigen la transformación del contrato, justificando así
el origen de la sociedad como ente.
Dos tipos de capital
Capital fijo: el que no se puede modificar, salvo por un cambio de los estatutos.
Capital variable (C.V.): aquel que es flexible conforme al avance de la sociedad mercantil.
Existen cinco sociedades mercantiles: cuatro de éstas son reguladas por la Ley General de
Sociedades Mercantiles, y la quinta, la Sociedad Cooperativa, es regulada por la Ley General de
Sociedades Cooperativas.
54
I.- Sociedad en
Nombre
Colectivo
En esta sociedad, los socios responden de modo subsidiario, solidario e ilimitado ante las
obligaciones sociales. Las cláusulas del contrato de este tipo de sociedad que supriman la
responsabilidad ilimitada y solidaria de los socios no producirán efectos legales con terceros;
pero los socios pueden estipular que la responsabilidad de alguno o algunos de ellos se limite
a una porción o cuota determinada.
II.- Sociedad en
Comandita
Simple (S. en
C.)
En la Sociedad en Comandita se tienen dos tipos de socios: los comanditados y los
comanditarios. Los comanditados tienen una responsabilidad solidaria, subsidiaria e ilimitada;
mientras que la responsabilidad de los comanditarios se determina por sus aportaciones,
salvo que hayan tomado parte en alguna operación o administre, de manera habitual, los
negocios de la sociedad.
La razón social se formará con los nombres de uno o más comanditados, seguidos de las
palabras "y compañía" u otros equivalentes, cuando en ella no figuren los de todos. A la razón
social se agregarán siempre las palabras "Sociedad en Comandita" o su abreviatura "S. en
C".
III.- Sociedad en
Comandita por
Acciones (S. en
C. por A.)
Al igual que la S. en C., esta sociedad tiene dos tipos de socios: los comanditados y los
comanditarios. La diferencia es que su capital se representa por acciones, por lo que no todos
los socios están obligados a las mismas responsabilidades.
El socio comanditario quedará obligado solidariamente para con los terceros por todas las
obligaciones de la sociedad en que haya tomado parte o en las que no haya tenido parte, pero
en algún momento administró los negocios de la sociedad.
Es importante tener en cuenta que los socios comanditarios no pueden ser administradores,
a pesar de poder autorizar y vigilar su sociedad.
IV.- Sociedad
de
Responsabilida
d Limitada (S.
de R.L.)
Las partes sociales en este tipo de sociedad son indivisibles y no pueden estar representadas
por títulos negociables. Los socios pueden ser o elegir administradores, y su responsabilidad
se define por el monto de su parte social. Si algún socio tiene el poder de administrar,
responde ilimitadamente de las deudas sociales; mientras que otro, sin funciones de
administrador, sólo es responsable por su contribución.
En caso de que a la razón social no se agregue al término de la misma la abreviatura SRL
sujetará a los socios al modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones
sociales.
V.- Sociedad
Anónima (S.A.)
Este tipo de sociedad se caracteriza porque su capital está representado por acciones
nominativas; sus socios están obligados al monto de sus acciones, ya sea en efectivo o en
especie; y los administradores tienen responsabilidad ilimitada.
VI.- Sociedad
Cooperativa
(S.C.)
La Sociedad Cooperativa ofrece rendimientos por trabajo o por consumo, y todos los socios
pertenecen a la clase trabajadora. La responsabilidad puede ser limitada (hasta por el monto
de su aportación) o suplementada (por la que los socios responden hasta la cantidad
determinada en el acta constitutiva).
Tabla 14 Tipos de sociedades mercantiles, Fuente: Yo soy Pyme.net, Sociedades
Mercantiles.
55
Las cuatro sociedades reguladas por la Ley General de Sociedades Mercantiles requieren:
1.- Junta de socios para elaborar proyecto de estatutos.
2.- Autorización de la Secretaría de Economía.
3.- Protocolización ante notario público.
4.- Inscripción en el Registro Público de Comercio.
Las sociedades cooperativas, que son reguladas por la Ley General de Sociedades Cooperativas
piden un proceso de constitución, que involucra:
1.- Acta por quintuplicado a la asamblea general.
2.- Certificación de firmas ante notario público, corredor público o juez de distrito, entre otras.
3.- Autorización de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social.
4.- Inscripción en el Registro Público de Comercio. (Yo soy Pyme.net, Sociedades Mercantiles).
Reforma Fiscal a Ley de Sociedades Mercantiles
Todas las sociedades a que hace mención dicho cuadro tienen como requisitos generales para su
constitución los siguientes puntos:
Tabla 15 Obligaciones fiscales de sociedad mercantil seleccionada. Fuente: elaboración
propia.
56
De acuerdo con el proyecto y a las necesidades de este, la empresa se regulará mediante una
Sociedad Anónima de Capital Variable.
2.2.5.2 Marco normativo
Las normas son reglas de conductas que nos imponen un determinado modo de obrar o de
abstenernos. Las normas pueden ser establecidas desde el propio individuo que se el auto impone,
y en este caso son llamadas normas autónomas, como sucede con las éticas o morales. Hoy en día
para las Pymes se enfrentan a un mercado competitivo y el reto es diferenciar de sus principales
competidores por tanto es importante optar procesos que garanticen en su forma de operar y de
calidad del servicio o producto ofrecido haciendo una diferenciación sobre los demás competidores.
Las normas ISO son un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de una empresa en sus
distintos ámbitos. La alta competencia internacional acentuada por los procesos globalizadores de
la economía y el mercado y el poder e importancia que ha ido tomando la figura y la opinión de los
consumidores, ha propiciado que dichas normas, pese a su carácter voluntario, hayan ido ganando
un gran reconocimiento y aceptación internacional. ISOtools, (2015).
Norma Oficial Mexicana NOM-017-STPS-2008, Capacitación.
Norma Oficial Mexicana NOM-001-STPS-2008, Características de escaleras, rampas, pisos, paredes y techos.
Norma Oficial Mexicana NOM-030-STPS-2009, Condiciones de trabajo y seguridad.
Norma Oficial Mexicana NOM-015-SCFI-2007, Información comercial-Etiquetado para juguetes.
Norma Oficial Mexicana NOM-029-STPS-2005, Instalaciones eléctricas.
Norma Oficial Mexicana NOM-006-STPS-2014, Manejo y almacenamiento de materiales-Condiciones de seguridad y salud en el trabajo.
Norma Oficial Mexicana Nom-020-STPS-1994, Medicamentos, materiales de curación y personal que presta los primeros auxilios.
Norma Oficial Mexicana NOM-002-STPS-2010, Salidas de emergencia y extintores.
Norma Oficial Mexicana NOM-026-STPS-2008, Señalización.
Norma Oficial Mexicana NOM 025-STPS-2008, Iluminación en el área laboral.
Norma Oficial Mexicana ISO NMX-CC-9001-IMNC-2015 Sistema de gestión de calidad.
Las normas aplicables en nuestro sector debido a nuestro giro serían las siguientes:
Tabla 16 Marco normativo seleccionado. Fuente: elaboración propia.
57
2.2.5.3 Marco regulatorio
Las Pymes deben asumir el cumplimiento de las obligaciones fiscales, legales o normativas
impuestas por el gobierno federal en favor de los trabajadores.
Entre dichas obligaciones, que se establecen en la Ley Federal del Trabajo, se encuentran las
siguientes:
Contrato al empleado.
La relación contractual: Se debe contar con la documentación correspondiente que formalice la
relación de trabajo: contrato a prueba, de capacitación inicial, por temporada, etc.
La forma de contratación: Se refiere a la institución que contrata al trabajador, ya sea por outsourcing
o directamente a través de la empresa solicitante.
Las prestaciones o derechos: Los conceptos a los que tengan derecho los trabajadores: seguridad
social, fondo de vivienda, vales de despensa, vacaciones, utilidades, aguinaldo, etc.
Para la cuestión de seguridad social:
IMSS
Registrar e inscribir a los trabajadores en el IMSS, comunicar las altas y bajas y las modificaciones
a los salarios. Llevar registros, como las nóminas, en los que se asiente invariablemente el número
de días trabajados y los salarios percibidos por los trabajadores, además de otros datos que exige
la Ley del IMSS. Determinar las cuotas obrero-patronales a su cargo e informar su importe al Instituto.
(Pyme Obligaciones de seguridad social del patrón).
Cuotas obrero-patronales aplicables al salario real 2018.
Para saber cómo se determinan las cuotas obrero-patronales. Hay que recordar que, el salario real
de un trabajador que interviene directamente en la ejecución de un concepto de trabajo, debe
considerar todas las prestaciones que deriven de la Ley Federal de Trabajo (LFT), la Ley del Seguro
Social (LSS), la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
(INFONAVIT) y de los Contratos Colectivos de Trabajo, conforme a los Artículos 190 y 191 del
Reglamento de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas (RLOPYSRM).
Hacemos la observación que los trabajadores asegurados ante el Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS) se inscriben con el salario base de cotización al momento de su afiliación, teniendo
como límite inferior una UMA ($ 80.60) y límite superior 25 UMA ($ 2,015.00). Artículo 28 de LSS.
58
Además de las prestaciones que derivan de las leyes mencionadas en el párrafo anterior, se debe
de tomar en cuenta el Impuesto Sobre Nómina. El cual se refiere al impuesto aplicado a las
erogaciones en dinero, en especie o en servicios por concepto del trabajo de personal subordinado.
Este impuesto cambia conforme a la ley aplicable por entidad federativa.
En la tabla siguiente mostramos las cuotas obrero-patronales a cubrir por el trabajador y por el patrón
para el cálculo del factor de salario real, así como el marco legal que las sustenta.
Tabla 17 Cuota Obrero Patronales. Fuente: Precio unitario (2018).
59
NOMINA
La nómina se define como el documento que reciben los trabajadores de la empresa mes a mes y
que es el recibo de salario que la empresa da al trabajador reflejando la cantidad económica que el
empleado recibe a cambio de su trabajo.
Para elaborar una nómina hay que tener en cuenta diferentes factores que influyen a la hora de
calcular la cantidad final que recibe un trabajador. Por ello, existen diferentes aspectos que deberás
tener en cuenta a la hora de calcularlas:
Tipo de contrato del trabajador.
Su situación personal a la hora de aplicar el porcentaje de IRPF (es decir, qué tipo de
contribuyente es).
El convenio colectivo aplicable
Pagas extras (por ejemplo, si se trata de una nómina con pagas prorrateadas).
Nómina requisitos para el IMSS
Para que una nómina se considere como válida, nos podemos apoyar en el reglamento de la Ley del
Seguro Social en el art. 9, relacionado con la fracción II del art. 15 de la LSS, nos dice que:
Los requisitos que deben contener las nóminas son:
a) Nombre del patrón.
b) RFC patronal y el registro patronal ante el IMSS.
c) El periodo de pago de la nómina: Semanal, catorcenal, etc.
d) Nombre completo del trabajador
e) El RFC y la Curp del trabajador
f) La fecha de ingreso del trabajador, duración de la jornada y el tipo de salario IMSS
g) Los días laborados o la unidad de tiempo pactada.
h) El salario cuota diaria y el SBC
i) Las percepciones y deducciones derivadas de la relación de trabajo (legales y contractuales)
j) El neto (efectivo) que recibe el trabajador y su firma. (ContadorMX, 2017).
Las normas aplicables en nuestro sector debido a nuestro giro serían las siguientes:
Tabla 18 Requisitos Nomina IMSS. Fuente: elaboración propia.
60
INFONAVIT
Inscribirse e inscribir a los trabajadores en el Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores
(INFONAVIT) con el salario que perciban al momento de su inscripción, y se debe determinar el
monto de la aportación.
Dar aviso de los cambios de domicilio y de denominación o razón social, aumento o disminución de
obligaciones fiscales, suspensión o reanudación de actividades, clausura, fusión, escisión,
enajenación y declaración de quiebra, y suspensión de pagos. Asimismo, hacer del conocimiento del
Instituto las altas, bajas, modificaciones de salarios, ausencias e incapacidades y demás datos de
los trabajadores.
Pagar las aportaciones en las entidades receptoras. Hacer los descuentos a los trabajadores en sus
salarios, para destinarlos al pago de amortizaciones para cubrir los créditos otorgados. Proporcionar
los elementos necesarios para precisar la existencia, naturaleza y cuantía de las obligaciones a su
cargo.
Infonavit Fondo para la
vivienda Crédito 5.0% 0.00% 5.00% SBC INFONAVIT (Art.211,Fracc II)
ISR
Impuesto
Sobre La
Renta
Impuesto Variable SBC Conforme a la ley Aplicable por
la entidad federativa
Tabla 19 Cuota Infonavit/ ISR. Fuente: elaboración propia.
SAT
El Servicio de Administración Tributaria (SAT) es un órgano desconcentrado de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público, que tiene la responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y aduanera,
con el fin de que las personas físicas y morales contribuyan proporcional y equitativamente al gasto
público, de fiscalizar a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y
aduaneras, de facilitar e incentivar el cumplimiento voluntario y de generar y proporcionar la
información necesaria para el diseño y la evaluación de la política tributaria.
Estás obligado a presentar Declaración Anual si percibiste ingresos por salarios y te ubicas en alguno
de los siguientes supuestos:
61
Obtuviste ingresos mayores a 400,000 pesos.
Si dejaste de prestar servicios antes del 31 de diciembre del año de que se trate.
Obtuviste ingresos de dos o más patrones de manera simultánea.
Obtuviste otros ingresos acumulables (honorarios, arrendamiento, actividades empresariales, entre otros.), además de salarios.
Percibiste ingresos de empleadores no obligados a hacer retenciones, como es el caso de Organismos Internacionales.
Percibiste ingresos por concepto de jubilación, pensión, liquidación o algún tipo de indemnización laboral.
Estás exento de la obligación de presentar Declaración Anual si te ubicas en alguno de los siguientes supuestos:
Obtuviste ingresos exclusivamente por salarios de un solo patrón, siempre que te haya emitido CFDI de nómina por la totalidad de los ingresos, incluso por ingresos superiores a 400,000 pesos.
Obtuviste ingresos por salarios y que, en su caso, también hayas obtenido ingresos por intereses nominales que no hayan excedido de 20,000 pesos.
Requisitos para declerar ante el SAT Persoma Moral
Tabla 20 Requisitos Nomina SAT. Fuente: elaboración propia.
Esta disposición no es aplicable si en el ejercicio obtuviste ingresos por jubilación, pensión,
liquidación o algún tipo de indemnización laboral; así como si estás obligado a informar en la
Declaración Anual, sobre préstamos, donativos y premios.
RFC
Cada persona física o moral queda registrada ante el SAT con una clave, denominada Registro
Federal de Contribuyentes (RFC). Otorgando mayores facilidades para inscribirse al RFC y para
cumplir con las obligaciones, el SAT ha logrado incorporar a un alto porcentaje de la población
económicamente activa, lo cual coloca al país en niveles comparables de países de la OCDE.
Impuestos ISR
Las personas físicas y las personas morales que efectúen pago de salarios tendrán las siguientes
obligaciones de acuerdo con el Artículo 118 de la LISR (Ley del Impuesto Sobre la Renta), según lo
señalado en los apartados I al VII:
“Efectuar las retenciones señaladas en el artículo 113 de esta Ley”.
Fracción reformada DOF 30-12-2002, 01-12-2004, 26-12-2005, 01-10-2007 (Cámara de Diputados
del Congreso de la Unión, 2010, 31 de diciembre, p. 140, párr. 4).
“Calcular el impuesto anual de las personas que les hubieren prestado servicios subordinados, en
los terminos del artículo 116 de esta Ley” (Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, 2010,
31 de diciembre, p. 140, párr. 5).
Quienes hagan pagos por salarios y conceptos asimilados a estos, deben cumplir las obligaciones
fiscales siguientes:
A. Efectuar las retenciones del ISR (Art. 99, fracción I, LISR)
62
B. Calcular el impuesto anual
Calcular el impuesto anual de las personas que les hayan prestado servicios personales
subordinados.
Tabla 21 Tarifa 2018 para aplicar ISR, Fuente: Uveg, 2017.
En la creación de una Pymes es importante destacar la parte de las obligaciones en el marco
regulatorio y legal ante el gobierno (Nominas, Impuestos, SAT, IMSS, INFONAVIT) por tanto en la
unidad 3.5.3 se destacará mediante tablas y breve descripción el contenido del apartado de los
compromisos ante los órganos regulatorios fiscales del gobierno.
2.2.6 Evaluación Económica
La evaluación económica tiene por objetivo proporcionar las herramientas analíticas para tomar
mejores decisiones económicas, permite realizar un análisis comparativo de las acciones alternativas
tanto en términos de coste como de beneficios.
A partir de la cual la evaluación económica de un proyecto debe considerar, al menos, la
identificación, cuantificación, valoración y comparación de los costes y los beneficios de las
alternativas a considerar, como se presentó en el tema 3.6 del capítulo 3.
2.2.7 Determinación de costos y plan de Inversión
Por inversión se puede entender todo gasto que contribuya a la producción de un bien cuyo destino
sea la satisfacción de necesidades humanas, en forma directa o indirecta. Los gastos de inversión
pueden ser de dos tipos: gastos en inversiones fijas y gastos en capital de trabajo.
63
Costo fijo
Son los que se tienen que pagar sin importar si la empresa produce mayor o menor cantidad de
productos, como ejemplo están los arrendamientos, que, aunque la empresa este activa o no hay
que pagarlos, así produzca 100 o 500 unidades siempre deberá pagar el mismo valor por concepto
de arrendamiento.
Los costos variables
Son los que se cancelan de acuerdo con el volumen de producción, tal como la mano de obra, (si la
producción es baja, se contratan pocos empleados, si aumentan pues se contrataran más y si
disminuye, se despedirán), también tenemos la materia prima, que se comprará de acuerdo a la
cantidad que se esté produciendo.
En una empresa es recomendable controlar y disminuir los costos fijos, ya que estos afectan
económicamente la empresa, si esta está en una etapa de recesión, tales costos fijos causaran
perdida, de tal forma que entre menos costos fijos tenga una empresa, mejor será la razón gastos-
ingresos que se tenga.
Mano de obra
Cuando hablamos de los costos de la mano de obra nos referimos a todos los pagos en que incurre
la empresa por la totalidad de sus empleados. Además, no solo nos referimos a los pagos mensuales
netos al trabajador sino a aquellos que conforman la carga prestacional que ordena la ley.
(Gestiopolis, 2017).
Los costos fijos, costos variables, mano de obra, materia prima, gastos administrativos y gastos de
impuestos se encuentran recogidos en el capítulo 3.6.1.
2.2.8 Determinación del costo total unitario y precio de venta
El costo unitario
Se determina dividiendo el costo total entre la cantidad de producción proyectada para casos
prácticos del proyecto se calculará número de piezas al mes con relación promedio aproximado anual
del costo.
Para establecer el precio de venta del producto, generalmente las empresas calculan el costo al que
les sale fabricar un producto. El precio de venta se suele representar como costo más utilidad
64
esperada, puesto que el precio de venta debe cubrir el costo del producto más la rentabilidad
esperada por el empresario. El costo unitario de producción proyectado se compone de costo de
material directo, mano de obra directa y gastos de fabricación.
Fijación del precio de venta
El precio mediante márgenes: Este procedimiento, seguido especialmente en el comercio minorista,
se basa en calcular el coste unitario de producción y sumar un porcentaje de beneficios. El coste
unitario puede ser el coste total de producción y entonces el margen va dirigido a obtener beneficios,
o bien se toma, en caso de las actividades de distribución, el coste variable de producción o
adquisición y el margen cubre los costes fijos, gastos de administración, comerciales, financieros y
el beneficio (Fischer, 2011).
En el capítulo 3.6.2.se determino el costo unitario y precio de venta del perro de peluche.
2.2.9 Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual
las ventas cubrirán exactamente los costos, expresándose en valores, porcentaje y/o unidades,
además muestra la magnitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan
o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de referencia a partir
del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero también un decremento
ocasionará perdidas, por tal razón se deberán analizar algunos aspectos importantes como son los
costos fijos, costos variables y las ventas generadas. Para la determinación del punto de equilibrio
se deberá considerar los costos fijos y variables; entendiendo por costos variables aquellos que
cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas. Por costos fijos, aquellos
que no cambian en proporción directa con las ventas y cuyo importe y recurrencia es prácticamente
constante (Baca, 2009).
Además, debemos conocer el precio de venta, así como el número de unidades producida.
65
Algebraicamente el punto de equilibrio para unidades se calcula así:
PE Unidades = CF
PVq- CVq
Dónde:
CF: Costos Fijos
PVq: Precio de venta unitario CVq: Costo variable unitario
2.2.10 Evaluación económica del escenario actual
Los estados financieros proforma, también conocidos como estados financieros proyectados,
constituyen el producto final del proceso de planeación financiera de una empresa y evaluación
económica del escenario actual.
Para el proyecto el estado financiero proforma será una herramienta muy importante: en forma
interna no permitirá visualizar de manera cuantitativa el resultado de la ejecución de planes y prever
situaciones que puedan presentarse en un futuro, y en forma externa, servirán de base tomar
decisiones de crédito e inversión
El estado de resultados proforma reflejará el método contable de acumulaciones, bajo el cual los
ingresos, los costos y los gastos se comparan dentro de periodos de tiempo idénticos para el
proyecto serán cinco años. En el proyecto el estado proforma describirá en forma resumida las
transacciones que darán como resultado una pérdida o una ganancia para los inversionistas de la
empresa. Esto permitirá establecer si los planes son o no satisfactorios desde el punto de vista de
las utilidades
La aplicación del estado proforma clasifica los siguientes conceptos que son fundamentales para la
administración financiera de la empresa:
Ingresos
Costos (Egresos)
Depreciación de activo fijo
Utilidad antes de Impuesto
66
Impuesto sobre la Renta (ISR)
Utilidad después de Impuesto
Depreciación de actividad fijo
Pago a principales (Instituciones Financieras)
Flujo neto de efectivo
Tasa Interna de Retorno (TIR)
La Tasa Interna de Retorno o de Rentabilidad (TIR), es un método de valoración de inversiones que
mide la rentabilidad de los cobros y los pagos actualizados, generados por una inversión, en términos
relativos, es decir en porcentaje. La TIR permite determinar si una inversión es efectuable, así como
realizar la jerarquización entre varios proyectos (Baca, 2009):
Efectuabilidad: Son efectuables aquellas inversiones que tengan una TIR superior a la
rentabilidad que se exige a la inversión.
Jerarquización: Entre las inversiones efectuables es preferible la que tenga una TIR más
elevada.
Para la evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la Tasa Interna de
Retorno, se tomará como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa Interna de Retorno es mayor
que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al mínimo
requerido, siempre y cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo.
Por el contrario, si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se
debe rechazar pues estima un rendimiento menor al mínimo requerido (Ocampo, 2006).
A continuación, la fórmula que se pretenderá adaptar al proyecto para el cálculo de la TIR:
𝑉𝑃𝑁 = −𝑆𝑜 + ∑.
𝑛
𝑡=1
𝑆𝑡
(1 + 𝑖)𝑛
Donde;
So= Inversión Inicial.
St= Flujo de efectivo neto del periodo.
n= Numero de periodos de Vida del proyecto.
i= Trema
67
La TREMA
Es la tasa que representa una medida de rentabilidad, la mínima que se le exigirá al proyecto de tal
manera que permita cubrir:
La totalidad de la inversión inicial
Los egresos de operación
Los intereses que deberán pagarse por aquella parte de la inversión financiada con capital
ajeno a los inversionistas del proyecto
Los impuestos
La rentabilidad que el inversionista exige a su propio capital invertido.
Para determinar la TREMA se consideran las siguientes dos opciones:
Un índice inflacionario más una prima (por decirlo así: un premio) por incurrir en el riesgo de invertir
el dinero en el proyecto:
Formula:
TREMA = i + f + i f
Si TIR > TREMA => Aceptar el proyecto
Si TIR < TREMA => Rechazar el proyecto
Se analizará cuál es la cuantía mínima de uno de los flujos de caja que se calcularon anteriormente,
para que la inversión sea efectuable de acuerdo con el Valor Actualizado Neto (VAN), o cuál es valor
máximo que puede tener el desembolso inicial para que una inversión sea preferible a otra según
(alternativas de financiamiento del proyecto) la Tasa Interna de Retorno (TIR). El análisis de
sensibilidad se considerará como una primera aproximación al estudio de inversiones con riesgo, ya
que permitirá identificar aquellos elementos que son más sensibles ante una variación y que son
fundamentales para la toma de decisiones apropiada.
En el capitulo3.6.4 se elabora el Estado proforma, TREMA, TIR, VPN y determinar el escenario de 5
años (2018-2022) el costo unitario del perro de peluche.
2.2.11 Evaluación de fuente de Financiamiento
Las fuentes de financiamiento designan el conjunto de capital interno y externo a la organización,
utilizados para financiamiento de las aplicaciones y las inversiones.
Al decidir qué fuente de financiamiento usar, la opción principal es si el financiamiento debe ser
externa o interna. Esta elección debe pesar, entre otras cuestiones, la pérdida o ganancia de
autonomía financiera, la facilidad o posibilidad de acceder a fuentes de financiamiento,
variabilidad/plazo para su devolución, garantías requeridas y el coste financiero (intereses) del
financiamiento.
Principales fuentes de financiamiento disponibles:
68
Autofinanciamiento: corresponde a los fondos liberados por la actividad financiera de la
empresa.
Equidad: corresponde con el aumento de capital de la sociedad por nuevos capitales por
parte de los socios o accionistas existentes o nuevos.
Capital de deuda: corresponde con el uso de entidades externas para obtener el capital
necesario para llevar a cabo inversiones tales como: créditos bancarios, leasing, crédito de
los proveedores de inmovilizado, los socios de suministro, entre muchos otros;
Incentivos financieros para la inversión: corresponde a los distintos programas de apoyo
creados por el Estado para fomentar la inversión y la competitividad.
Para determinar el desglose del pago del préstamo y el interés se aplicará la siguiente
formula:
C =𝑃 (𝑖)
1 − (1
1 − 𝑖)
𝑛
Dónde:
C= Cuota
P= Valor de la deuda
i= Tasa de interés
n= meses
Para el proyecto se aplicará Capital de deuda correspondiente a créditos bancarios en donde se
elige a la taza con menor interés anual y el capítulo 3.6.5 se muestra las tres instituciones posibles
Santander, HSBC y Banamex a elegir.
2.2.12 Evaluación económica actual con Financiamiento
Una vez teniendo los diferentes intereses de los créditos bancarios (Bancos) se elegirá la institución
crediticia; el que ofrezca el más bajo interés. Además, se evaluará a detalle los pagos anuales en
donde reflejen los pagos del préstamo mediante elaborar una tabla de financiamiento que contenga
información del estado Proforma, FNE, Préstamos del banco con objeto de evaluar y determinar si
se cubrirá los pagos fijos y que la empresa sea un rentable o genere utilidad y se evaluará en la
unidad 3.6.6
69
2.2.13 Análisis de Escenarios
Se trata de la técnica que permite llevar a cabo la valoración de los proyectos de inversión
considerando que una o más de las variables que se utilizan para la determinación de los flujos netos
de caja no son variables ciertas, sino que pueden tomar varios valores, lo que dará lugar a la
consideración de diversos escenarios. Por tanto, la utilización de esta técnica permite introducir el
riesgo en la valoración de los proyectos de inversión.
El hecho de que los flujos netos de caja que se generan en un proyecto de inversión, o incluso la
duración de estos, no sean variables ciertas, dado que su cálculo se basa en estimaciones, hace
que el análisis de los proyectos de inversión en condiciones de certeza no sea suficiente y deba ser
completado teniendo en consideración el riesgo.
Dentro de la metodología a utilizar se diferencian tres fases:
La estimación de los nuevos Flujos Netos de Caja, y aplicación de los criterios de valoración
de los proyectos de inversión.
Determinación del valor esperado, y la varianza del Valor Actual Neto (VAN) en función del
tipo de distribución.
Estimación de la probabilidad de que el proyecto de inversión sea rentable (VAN > 0).
Esta es la etapa final del proceso de evaluación del proyecto de inversión es importante porque
determina el tiempo estimando si cubre los intereses y pago al capital y definir la rentabilidad
financiera en la unidad 3.6.7 se realizará tabla de escenarios a cinco años y analizar los diferentes
escenarios con datos de FNE con financiamiento del Banco y FNE sin Financiamiento.
2.2.13 Planeación Estratégica
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, analizan y procesan
información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa,
así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
a dar a la Organización. Además es un proceso mediante el cual la Organización define su Visión a
largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de la D.O.F.A. Supone la
participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información, sobre
sus factores críticos de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos, para que se convierta en
un estilo de gestión, el cual haga de la Organización un ente proactivo y anticipatorio
70
2.2.13.1 Descripción del escenario para la propuesta en marcha
Resulta esencial detenerse a reflexionar sobre cada pequeño detalle de la puesta en marcha y
gestión del futuro negocio, porque permite tomar conciencia de los pasos que debe seguir para lograr
los objetivos y de la viabilidad del objetivo empresarial, con todos los datos obtenidos del proceso de
evaluación económica ayuda a determinar si el proyecto genera utilidad, competitividad, rentabilidad
mediante los escenarios posible. En el capítulo 4.1 se define a detalle la propuesta en marcha para
la venta de perros de peluche.
2.2.13.2 Determinación de los indicadores de gestión
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de
acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores
sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de
la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la
interpretación será complicada.
Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo
exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer
los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y
resultados. En el capítulo 4.2 se presenta a detalle los indicadores de ventas reales vs estimadas,
piezas producidas vs estimadas, producidas, materia prima desperdiciada.
2.2.13.3 Planeación Estratégica (PE)
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin, en
el que especificas cuáles serán las acciones para lograrlo.
La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejercitos” “Estrategia es la determinación de
los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios
para conseguirlos” …” “Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia”.
Alfred Dupont Chandler
“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos” Michael Eugene Porter
Diagnóstico: se debe utilizar un análisis FODA o DAFO: Analizar la situación y entorno, externo e
interno, del líder u organización.
71
El diseño: Es la declaración de Misión y Visión: Determinar correctamente los objetivos deseados y
señalar los bienes y/o servicios a proveer, de acuerdo con las aspiraciones de la empresa. (Precisa,
2013)
2.2.13.4 Modelo de Negocio
Un modelo de negocio también es llamado diseño de negocio o diseño empresarial, es el mecanismo
por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía
planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como su implementación,
comprendiendo los siguientes elementos:
Cómo selecciona a sus clientes
Cómo define y diferencia sus ofertas de producto
Cómo crea utilidad para sus clientes
Cómo consigue y conserva a los clientes
Cómo se muestra ante el mercado
Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución)
Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo
Cómo configura sus recursos
Cómo consigue el beneficio
Cómo establece beneficios sociales
En una definición más actual, podemos decir que un "modelo de negocio describe el modo en que
una organización crea, distribuye y captura la atención de un segmento de mercado". Esta definición
conlleva un tratamiento del concepto que va mucho más allá de la generación de ingresos o gastos
y divide el concepto en partes más pequeñas.
2.2.13.5 Misión
Hablar de la misión de una empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una
declaración se pretende expresar lo más valioso de la empresa como son sus creencias y valores,
así como su compromiso con la comunidad y además su razón de existir entre otros conceptos.
La empresa que tiene determinada su misión está en franca ventaja porque sabe hacia dónde
enfocar sus baterías se puede hablar de una integración de planes todos enfocados a la misma
visión, o sea en la misma dirección. En el capítulo 4 se presenta la misión.
Al declarar la misión, también se conocerá la visión, además se dejarán ver las creencias, valores y
propósitos, así como la filosofía, estos conceptos sentarán las bases para darle un rumbo a la vida
72
de la empresa, es seguro que al llevar a cabo tal declaración se le inyectará nueva vitalidad a la
citada empresa.
La misión indica el objeto, propósito o razón de ser una empresa. La misión responde a la pregunta:
“¿cuál es nuestra razón de ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración de misión es: “Deleitar a
nuestros clientes”. (Crece Negocio, La Planeación Estrategica). ). En el capítulo 4 se presenta la
Misión.
2.2.13.6 Visión
Es la facultad de hacer acertadas conjeturas sobre acontecimientos futuros, fundamentadas en las
circunstancias que prevalecen en ese momento. Es la capacidad de ver lo que otros no pueden ver,
se dice, cuando se trata de lecturas es capaz de leer entre líneas.
En el ambiente empresarial el término visionario se usa para describir a las personas que hacen
buenos negocios y que pueden prever acontecimientos futuros. En algunos ambientes se dice que
tener visión es saber manejar la intuición.
La visión indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse
en el largo plazo. La visión responde a la pregunta: “¿que queremos llegar a ser?”. Un ejemplo
sencillo de una declaración de visión es: “Ser la marca líder de autos en el mundo”. (Crece Negocio,
La Planeación Estratégica). En el capítulo 4 se presenta la visión.
2.2.13.7 Valores
Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una empresa. Algunos
ejemplos de valores que las empresas suelen declarar propios son: innovación, honestidad,
desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo. (Crece Negocio, La
Planeación Estratégica).
Los valores que consolidar son:
Responsabilidad
Compromiso
Honestidad
Respeto
Perseverancia
Valores que alcanzar son:
Lealtad
Compromiso
73
Tolerancia
Autocritica
Disciplina.
2.2.13.8 Objetivos Estratégicos
Son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar, realizando acciones que le permitan
cumplir con su misión, estamos halando de un resultado que queremos alcanzar a largo plazo (más
de un año y no mayor a 5 años) inspirados en la visión para cumplir con la Misión.
Los Objetivos Estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son reveladores de
prioridades y permiten la coordinación siendo esenciales para las actividades de control, motivación,
organización y planificación efectivas.
Como deben ser los objetivos estratégicos:
Cuantificables: Los objetivos por definición son enunciados medibles.
Realizables (en cantidad y calidad): Deben ser posibles de alcanzar prácticos y
realistas.
Comprensibles: Deben estar escritos con palabras muy sencillas y deben de ser
comprendidos fundamentalmente por quienes están involucrados en su logro.
Estimulantes. - Generan expectativas y motivación
Basándose en los puntos que deben de cumplir los objetivos estratégicos, se redactaron dentro del
capítulo 4 los objetivos que se deberán de cumplir dentro de la empresa.
2.2.13.9 Matriz FODA y Estrategias
Para la toma de una decisión adecuada para el funcionamiento correcto de la empresa, es necesario
conocer, comprender y analizar, cada uno de los procesos que se hacen, así mismo se debe de
analizar, los problemas que representa introducir una nueva empresa a un mercado ya establecido.
La realización del proceso que permita dar más información y seguridad para la toma de decisiones
y así reducir el riesgo de cometer errores es mediante una Matriz FODA, la cual nos ayuda a conocer
la situación real tanto de la empresa como de su entorno.
Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. La matriz de análisis FODA permite identificar tanto las oportunidades como
las amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra
empresa.
Análisis externo
La matriz divide tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas:
74
Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son
factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa.
Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida
afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación
podremos evitarla o convertirla en oportunidad
Análisis Interno
Se identifican los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa:
Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para
explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas.
Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a
la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar.
Una vez terminado el análisis FODA se aprovechan los puntos fuertes para sacar el máximo partido
a las oportunidades que ofrece el mercado, y de reducir las amenazas detectadas, corrigiendo o
eliminando los puntos débiles.
Figura 7 Ejemplo FODA. Fuente: elaboración propia.
Dentro del Capítulo 4 se realizará una matriz FODA, con la cual se podrán realizar las estrategias
pertinentes.
75
2.2.13.10 Plan estratégico
La planificación estratégica es una actividad de gestión organizacional que se usa para establecer
prioridades, enfocar energía y recursos, fortalecer operaciones, asegurar que los empleados y otras
partes interesadas trabajen hacia objetivos comunes, establecer acuerdos sobre los resultados /
resultados previstos y evaluar y ajustar la dirección de la organización en respuesta a un entorno
cambiante. Es un esfuerzo disciplinado que produce decisiones y acciones fundamentales que dan
forma y guían lo que es una organización, a quién sirve, qué hace y por qué lo hace, con un enfoque
en el futuro.
La planificación estratégica efectiva articula no solo hacia dónde se dirige una organización y las
acciones necesarias para progresar, sino también cómo sabrá si tiene éxito. Status de cuadro de
Mando integral, (2018)
Por tanto, el plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización quiere conseguir
para cumplir su misión y alcanzar su propia visión (imagen futura). Entonces ofrece el diseño y la
construcción del futuro para una organización, aunque éste futuro sea imprevisible.
El plan estratégico define también las acciones necesarias para lograr ese futuro.
2.2.13.11 Logotipo
El logotipo o logo de una empresa o marca es un diseño gráfico conformado generalmente por letras,
símbolos y/o signos, que tiene como finalidad representar e identificar una empresa o marca, así
como distinguirla de las demás empresas o marcas competidoras.
2.2.13.12 Eslogan
El eslogan o lema publicitario es una frase corta y concisa que tiene como finalidad reforzar la
publicidad de una marca o producto al motivar su compra o uso, al ayudar a diferenciarla de la
competencia, y al buscar su posicionamiento en la mente del consumidor. Incluye uno o más
atributos o beneficios de una marca o producto, con el fin de resaltar dichos atributos o beneficios, y
relacionarlos o asociarlos con la marca o producto en la mente del consumidor.
76
Capítulo III Formulación y evaluación de la oportunidad para la creación de
empresa manufacturera de muñecos de peluche
En este capítulo se encuentra el análisis del sector económico de los juguetes, el análisis del entorno
económico definido por el producto a fabricar y comercializar, el análisis de la competencia directa e
indirecta, además del análisis y proyección de la oferta y la demanda del sector de juguetes
obteniendo como resultado final la demanda potencial y la proyección de esta.
Así mismo en este capítulo se detalla la estructura técnica del producto y de los procesos, la
estructura administrativa, el marco regulatorio y legar que regirá la manufactura de juguetes en la
empresa
3.1 Investigación del sector económico
Empresa dedicada a la fabricación y venta de perros de peluche, los cuales serán vendidos a través
de una tienda virtual en Internet con envíos a todo México a personas con un rango de edad de 20
a 60 años que tengan una familia con niños o adolescentes de edades entre 3 a 17 años y sus
ingresos sean mayores o iguales a $10,000.00 pesos mensuales. El producto se entregará en una
bolsa de plástico transparente que protege el producto de daños, el perro de peluche será enviado
a través de un servicio de paquetería pagado por el cliente adicional al costo de venta.
3.1.1 Ubicación del sector económico
En México utilizamos el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN) cuyo
objetivo es la generación, presentación y difusión de estadísticas económicas con el fin de homologar
la información económica del país. El código SCIAN se requiere en este estudio para obtener
información del sector del juguete en cuestión de datos estadísticos proporcionados por instituciones
públicas como puede ser el INEGI y poder desarrollar el análisis de la oferta y demanda.
En el código SCIAN se identifica el sector económico como “Fabricante de juguetes” desglosado de
la siguiente manera:
33 Industrias manufactureras
339 Otras industrias manufactureras
3399 Otras industrias manufactureras
33993 Fabricación de juguetes
339930 Fabricación de juguetes
Tabla 22 Código SCIAN. Fuente: elaboración propia.
77
Descripción del sector económico: Unidades dedicadas principalmente a la fabricación de juguetes,
instrumentos musicales de juguete y juegos de mesa.
Excluye: u.e.d.p a la reproducción de juegos de video (334610, Fabricación y reproducción de medios
magnéticos y ópticos); a la fabricación de bicicletas y triciclos (336992, Fabricación de bicicletas y
triciclos), y de mesas especiales para juegos (339920, Fabricación de artículos deportivos).
3.1.2 Análisis del entorno del negocio
Se lleva acabo el análisis del entorno del negocio enfocado a las empresas manufactureras y
comercializadoras de juguetes un análisis llamado PEST, en este se hace mención de cuatro factores
mencionados en el capítulo II.
Las condiciones que rodean al entorno del negocio son las que determinaran el éxito o fracaso de
una empresa.
En el análisis se hace referencia a los factores externos de la empresa:
Político legal
Económico
Socio-cultural
Tecnológico
Los cuales se describen a continuación:
Entorno político legal. En la actualidad las empresas manufactureras de juguetes en México sufren
a causa de competir con las grandes empresas que dominan los sectores del juguete, un punto muy
decisivo de las empresas son las responsabilidades legales las cuales en su mayoría implican pago
de impuestos.
Las regulaciones de seguridad que deben cumplir las empresas manufactureras de juguetes, son
inspeccionadas contantemente ya que de lo contrario pueden tener severas sanciones económicas.
Entorno económico. El año 2016 el sector del juguete obtuvo ganancias promedio en ventas de 136
mil 851 millones de pesos de enero a octubre, de acuerdo con datos del Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (INEGI).
A pesar del crecimiento en la demanda de los juguetes, el tipo de cambio elevará los costos de
producción de los juguetes en 2017 y por lo tanto, también el precio final a los consumidores, estimó
Miguel Ángel Martín González, presidente de la Asociación Mexicana de la Industria del Juguete
(Amiju).
78
Entorno socio-cultural. La industria del juguete del 10 de diciembre al 10 de enero vende cerca del
75 por ciento del total de juguetes vendidos al año en México, según datos proporcionados por la
Asociación Mexicana de la Industria del Juguete (AMIJU). La temporada en la que se presentan las
mayores ventas de juguetes en México son los meses de diciembre y enero lo que representa un
punto clave para programar a lo largo del año la producción.
En México, los últimos años ha habido un creciente número de personas que son más propensas a
la compra de artículos mediante Internet como son artículos tecnológicos, de limpieza y juguetes
entre otros, incluso existen distintos medios de pago a través de internet que apoyan a la compra-
venta de artículos en internet.
Entorno Tecnológico. La Asociación Mexicana de la Industria del Juguete (AMIJU) estima un tiempo
de vida de aproximado de seis meses, para aquellas empresas que no innoven o se sumen a las
tendencias. Las empresas de juguete tienen que innovar o sumarse a las tendencias para tener éxito,
tanto diseños como en maquinaria.
3.2 Investigación del mercado
La información que se muestra a continuación corresponde a la investigación que se realizó de la
oferta y la demanda en la industria juguetera, cabe destacar que los datos obtenidos son de 5 años
atrás correspondientes a los años 2012-2017 y fueron obtenidos de la INEGI. Con ello se determinó
el mercado a atacar, así como el perfil del cliente.
Dentro del estudio se encontró que uno de los productos con tendencia positiva en crecimiento de
ventas son los muñecos de peluche por lo cual decidimos atacar ese mercado de la industria del
juguete.
Histórico de muñecos de peluche
Año Demanda Oferta
Demanda
Insatisfecha
(piezas de
muñecos de
peluche)
2017 87,443 64,144 23,299
2016 53,799 39,464 14,335
2015 47,979 35,195 12,784
2014 41,000 30,055 10,945
2013 38,828 28,482 10,346
2012 37,031 27,164 9,867
Tabla 23 Histórico de muñecos de peluche. Fuente: elaboración propia.
79
Se realizará una proyección a 5 años de esos productos, en donde se verá un escenario del
comportamiento de la oferta y la demanda el cual nos ayudará a tomar decisiones de producción.
También se analizarán las fortalezas y debilidades de las competencias directas e indirectas como
lo son sitio web, catálogo en línea, tienda virtual, alcance de los envíos a domicilio. Así mismo se
analizará la demanda insatisfecha y demanda potencial, para poder determinar el posible
comportamiento del mercado en los próximos 5 años (2018-2022).
3.2.1 Comportamiento de la demanda
Perfil del cliente:
Se determinó los criterios que deberían tener nuestros clientes prospectos, con la finalidad de tener
una mayor probabilidad de ventas.
Perfil del Cliente
Característica Descripción
Familias Que tengan niños o adolescentes de edad de 3 a 17 años.
Familias También que esas familias tengan a un adulto de rango de edad de 20 a 60 años.
Familias Que tengan servicio de internet a través de algún dispositivo.
Ingresos Que los ingresos sean iguales o mayores a los $10,000.00 pesos mensuales
Tabla 24 Perfil del cliente. Fuente: elaboración propia.
Determinación del mercado meta:
Tomando en cuenta el perfil del cliente, en el último censo de INEGI de 2010 se identificó que en
México existen alrededor de 122,643,890 habitantes.
Con base en la Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de Tecnologías de la Información en
los Hogares (ENDUTIH) en 2015 se registraron 62,400,000 personas, de seis años o más en el país,
son usuarias de los servicios que ofrece Internet, y de los cuales 798,720 personas realizan
transacciones electrónicas (compras o pagos vía Internet). (2016, INEGI).
En México hay 122,643,890 personas
De las cuales 62,400,000 personas utilizan servicios
de Internet
De las cuales 798,720 realizan compras por
Internet
80
Gráfica 1 Población de México Internet. Fuente: elaboración propia.
Gráfica 2 Habitantes que compran por internet. Fuente: elaboración propia.
En las gráficas se observa que solo un 51% de la población de México tiene acceso a Internet. De
los cuales el 1% de la población con acceso a Internet realiza compras en tiendas Online.
De acuerdo a datos de la INEGI, el Ingreso mensual de cada hogar en promedio es de $15,507
pesos y el consumo trimestral de cada hogar en artículos de entretenimiento es de $3,495.00 pesos
trimestrales equivalente a $1,165.00 mensual.
En la gráfica se muestra el gasto de artículos de entretenimiento; los juguetes, de acuerdo a la INEGI,
están incluidos dentro del grupo artículos de entretenimiento.
Ingreso mensual de cada hogar en promedio es de $15,507 pesos
Mesnualmente se consumen en promedio $1,165 pesos en artículos de
entretenimiento
51%49%
Población en México
Habitantes conacceso aInternet
Habitantes sinacceso aInternet
1%
99%
Habitantes que compran por Internet
Compradorespor Internet
Nocompradorespor Internet
81
Gráfica 3 Ingreso promedio mensual por hogar en México. Fuente: elaboración propia.
De acuerdo a la siguiente gráfica extraída de la Asociación de Internet México se muestra que en
2016 y 2017 el 23% de personas compraron Juguetes y Pasatiempos a través de Internet y gastaron
en promedio entre $1,311 - $1,352 trimestral.
Gráfica 4 Gasto trimestral promedio. Fuente: elaboración propia.
Por lo tanto, se deduce que si hay suficientes personas dentro del país que realizan compras en
Internet, lo que es una oportunidad de vender productos a través de este medio. Y que estas
personas tienen el nivel económico suficiente para comprar artículos de entretenimiento.
A continuación, se muestra en la siguiente grafica que el 23% de los compradores en internet han
comprado juguetes
92%
8%
Ingreso promedio mensual por hogar en México
Otros gastos
Gasto en articulos deentretenimiento
82
Gráfica 5 Compras por Internet. Fuente: elaboración propia.
Desafortunadamente la información extraída de la Asociación de Internet México engloba a todos
los juguetes (muñecas, muñecos de peluche, carros, juegos de mesa, etc.) en una sola categoría,
por lo que se complica el saber qué porcentaje poseen los muñecos de peluche en cuanto a compras
por Internet.
Sin embardo, de acuerdo a lo visto en la sección 3.2 las ventas de los muñecos de peluche han
tenido en los últimos 5 años (2012-2017) un aumento. Esto da confianza de que los muñecos de
peluche también tengan la misma tendencia a través de Internet.
3.2.2 Análisis de la demanda
En esta sección se analizará la información estadística que nos permitirá calcular factores que
determinen la demanda de los muñecos de peluche. Esto debido a que, dentro de la industria
juguetera, los muñecos de peluche, de acuerdo al punto 3.2, ha aumentado sus ventas en los últimos
años (2012-2017).
.
Comportamiento histórico
A continuación, se muestran datos históricos extraídos de la INEGI 2017 de la demanda de los
juguetes, así como también la demanda de los muñecos de peluche.
77%
23%
Compras por internet
Otros productos
Juguetes yPasatiempos
83
Años Cantidad total
gastada en juguetes
Cantidad total gastada en peluches Demanda en
piezas
2017 $5,953,291,200 $9,356,454 87443
2016 $3,662,733,000 $5,756,512 53799
2015 $3,266,497,000 $5,133,770 47979
2014 $2,789,436,000 $4,389,000 41000
2013 $2,643,465,000 $4,154,586 38828
2012 $2,521,097,000 $3,962,267 37031
Tabla 25 Demanda histórica de Peluches. Fuente: elaboración propia.
Dentro de la investigación se ha descubierto que el mercado de muñecos de peluches es pequeño
y no hay mucha competencia y la demanda va creciendo año con año. Por lo que se ha decidido
atacar dicho mercado.
Gráfica 6 Histórico de demanda de Peluche. Fuente: elaboración propia.
En la gráfica se observa que la demanda de los muñecos de peluche en los siguientes años 2011-
2017 ha tenido un constante crecimiento.
Lo que nos asegura que en los siguientes años esa demanda seguirá la misma tendencia.
Proyección de demanda
Método utilizado: Regresión Lineal con Mínimos Cuadrados.
Como se menciona en el Capítulo II, este método se utiliza para pronósticos relacionados con series
de tiempo y funciona para desarrollar pronósticos de demandas haciendo uso de la información
histórica de venta.
Desarrollo por mínimo cuadrados (los datos mostrados a continuación son en $):
Paso 1. Obtener ∑X; ∑Y; ∑XY; ∑𝑋2 para cada mes para tener de forma estacional los datos.
0
20000
40000
60000
80000
100000
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Demanda Historica en piezas
84
Tabla 26 Minimos cuadrados, Fuente propia.
Paso 2. Obtener la pendiente de la recta para cada mes usando la fórmula.
85
Tabla 27 Mínimos cuadrados, Fuente elaboración propia.
Paso 3. Obtener la intercepción en y para cada mes de la recta usando la fórmula, pero primero se
obtendrá la media de los valores de x y la media de los valores de y de cada mes.
Formula de X media y Y media:
Se usa la fórmula para calcular la intercepción en Y para cada mes:
Tabla 28 Mínimos cuadrados, Fuente elaboración propia.
Tabla 29 Mínimos cuadrados, Fuente elaboración propia.
Paso 4. Obtener la pendiente y la intercepción en y para formar la ecuación de la recta que mejor se
ajusta para cada mes de los años 2018-2022.
𝒚 = 𝒎𝒙 + 𝒃
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
x media 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Y media 191533 230632 221433 235460 253195 260241 268604 271944 262356 276682 238132 266434
86
Tabla 30 Mínimos cuadrados, Fuente elaboración propia.
87
Por lo tanto, una vez que se obtiene la Cantidad Total Gastada en Juguetes se multiplica por el
porcentaje de Producción gastada en Peluches, que se obtuvo de acuerdo a la INEGI 2014 de 0.16%.
Año Cantidad total gastada en
juguetes
Porcentaje de producción
gasto en peluches (%)
Cantidad total gastada en
muñecos de peluches
2022 $10,914,367,200 0.16% $17,153,498
2021 $9,922,152,000 0.16% $15,594,089
2020 $8,929,936,800 0.16% $14,034,680
2019 $7,937,721,600 0.16% $12,475,272
2018 $6,945,506,400 0.16% $10,915,863
Tabla 31 Gasto en muñecos de peluches. Fuente: elaboración propia.
Con esos datos obtenidos se divide entre el precio promedio de un muñeco de Peluche en el mercado
que es de $107 (INEGI 2014).
Año
Precio promedio muñeco de Peluche (INEGI)
Piezas anuales de peluche
2022 $107 160,313
2021 $107 145,739
2020 $107 131,165
2019 $107 116,591
2018 $107 102,017
Tabla 32 Piezas de muñecos de peluche. Fuente: elaboración propia.
Finalmente se obtienen las piezas anuales demandadas para los años 2018-2022.
Gráfica 7 Proyección de la demanda en México 2012-2022. Fuente: elaboración propia.
En la gráfica se observa que la proyección de la demanda tiene una tendencia positiva y un valor de
r del 0.97. Lo que indica que la proyección de demanda es confiable para los años 2018-2022.
R² = 0.9543
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
180000
2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024
Proyección de la demanda 2012-2022
88
3.2.3 Comportamiento de la oferta
Identificación y evaluación de competidores
Para identificar a los competidores se realizaron dos análisis. El primero contiene las empresas que
consideramos competencia directa ya que se dedican únicamente a la manufactura de peluches.
El segundo contiene las empresas que se consideran como competencia indirecta porque además
de la manufactura de peluches se dedican a la elaboración de otros productos.
Calificación de la competencia directa e indirecta con base a nuestro criterio:
● 10 - Excelente
● 7.5 - Bien
● 5 - Regular
● 2.5 - Mal
● 0 - Muy mal
Los criterios de evaluación fueron los siguientes: Sitio web; Catálogo; Tienda Online y Envíos.
Criterios Peso
Sitio web 1
Catálogo 1
Tienda Online 5
Envíos 3
Tabla 33 Peso de criterios. Fuente: elaboración propia.
Empresa
Calificación Ponderación Califica
ción
Total
Sitio
Web Catalogo
Tienda
Online
Envío
s
Sitio
Web Catalogo
Tienda
Online Envíos
Margie 10 2 2 5 1.75 0.2 1 1.5 4.45
Peluches
Aurora 5 10 10 5 0.5 1 5 1.5 8
Fábrica de
peluche 10 7.5 7.5 5 1 0.75 3.75 1.5 7
Build a
bear 5 7.5 7.5 10 0.5 0.75 3.75 3 8
Feelcolors 10 10 2 5 1 1 1 1.5 4.5
Pelucheria 5 5 10 5 0.5 0.5 5 1.5 7.5
D´Peluche 5 7.5 5 10 0.5 0.75 2.5 3 6.75
La casa del
peluche 5 7.5 5 7.5 0.5 0.75 2.5 2.25 6
La Cueva
del Peluche 7.5 5 7.5 5 0.75 0.5 3.75 1.5 6.5
Rikytoy´s 7.5 10 7.5 10 0.75 1 3.75 3 8.5
Pillo´s
Peluches 5 5 10 7.5 0.5 0.5 5 2.25 8.25
Tabla 34 Competidores directos. Fuente: elaboración propia.
89
Con respecto al cuadro de competidores directos, solo 3 de los 11 competidores evaluados
sobrepasan la ponderación mayor a 8 por lo que se concluye que hay pocos competidores que
cubran todas las características principales del proyecto de negocio.
Empresa
Calificación Ponderación Califica
ción
Total
Sitio
Web
Catalo
go
Tienda
Online Envíos
Sitio
Web Catalogo
Tienda
Online Envíos
Fábrica de
Sueños 10 5 10 7.5 1 0.5 5 2.25 8.75
Mi Alegría 7.5 10 7.5 7.5 0.75 1 3.75 2.25 7.75
Juguetes
kimbo 7.5 5 10 7.5 0.75 0.5 5 2.25 8.25
Distribuidora
Hag 7.5 10 7.5 10 0.75 1 3.75 3 8.25
Juguetes
Famosa 7.5 5 7.5 10 0.75 0.5 3.75 3 8
LEGO DE
MEXICO 7.5 5 10 10 0.75 0.5 5 3 9.25
MATTEL DE
MEXICO 7.5 10 10 5 0.75 1 5 1.5 8.25
Hasbro 10 5 7.5 7.5 1 0.5 3.75 2.25 7.5
SPIN
MASTER 7.5 10 10 7.5 0.75 1 5 2.25 9
Fábrica de
Juguetes
Pigo
7.5 5 10 10 0.75 0.5 5 3 9.25
Grupo
Industrial
Freeman,.
7.5 5 7.5 10 0.75 0.5 3.75 3 8
Tabla 35 Competencia indirecta. Fuente: elaboración propia.
3.2.4 Análisis de la oferta
En esta sección analizaremos información estadística que nos permitirá calcular factores que
determinen la oferta de los muñecos de peluche.
90
Comportamiento histórico
A continuación, se muestra la oferta histórica de los muñecos de peluche por pieza extraído de INEGI
2017.
Años Cantidad total gastada en
juguetes
Cantidad total gastada en
peluches
Oferta
en
piezas
2017 $ 5,837,114,388.31 $ 5,837,114.39 64,144
2016 $ 3,662,733,000.00 $ 3,591,254.56 39,464
2015 $ 3,266,497,000.00 $ 3,202,751.13 35,195
2014 $ 2,789,436,000.00 $ 2,735,000.00 30,055
2013 $ 2,643,465,000.00 $ 2,591,877.63 28,482
2012 $ 2,521,097,000.00 $ 2,471,897.65 27,164
Tabla 36 Competencia indirecta. Fuente: elaboración propia.
Gráfica 8 Oferta Histórica de Peluches. Fuente: elaboración propia.
En la anterior gráfica se observa el comportamiento de la oferta de los muñecos de peluche en los
años 2012-2017, por lo que la tendencia va creciente positiva aunque menor a la tendencia de la
oferta y se deduce que la competencia es débil.
Proyección de oferta
Método utilizado: Regresión Lineal con Mínimos Cuadrados.
Al igual que la demanda, la oferta se calculó por el mismo método ya que la regresión lineal con
mínimos cuadrados utiliza para pronósticos relacionados con series de tiempo.
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Oferta en piezas
91
Desarrollo por mínimo cuadrados (los datos mostrados a continuación son en $):
Paso 1. Obtener ∑X; ∑Y; ∑XY; ∑𝑋2 para cada año ya que solo se encontró la oferta por año en el
INEGI 2017.
Tabla 37 Proyección de Oferta. Fuente: elaboración propia.
Tabla 38 Proyección de la oferta. Fuente: elaboración propia.
Gráfica 9 Proyección de la Oferta. Fuente: elaboración propia.
En la gráfica anterior se muestra la proyección de la Oferta y se observa una R de 0.9768 y significa
que los datos obtenidos son confiables.
R² = 0.9543
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024
Proyeccion de la oferta en Piezas
Años Anuales miles de
pesos
Cantidad total
gastada en
juguetes
Cantidad total
gastada en
peluches OFERTA
Porcentaje de
producción
gasto en
peluches
Piezas
anuales de
peluche
2017 $5,837,114 $ 5,837,114,388 $5,837,114.39 0.10% 64144
2016 $3,662,733 $ 3,662,733,000 $3,591,254.56 0.10% 39464
2015 $3,266,497 $ 3,266,497,000 $3,202,751.13 0.10% 35195
2014 $2,789,436 $ 2,789,436,000 $2,735,000.00 0.10% 30055
2013 $2,643,465 $ 2,643,465,000 $2,591,877.63 0.10% 28482
2012 $2,521,097 $ 2,521,097,000 $2,471,897.65 0.10% 27164
Sumatorias Resultado
∑x 15
∑y 160360
∑xy 2405404.281
∑x2 225
∑y2 25715421131
92
Determinación de la demanda insatisfecha y demanda potencial
Demanda insatisfecha
La manera en la que se calculó la demanda insatisfecha fue con la diferencia entre la Demanda
menos la oferta.
Demanda insatisfecha = Demanda – Oferta
Año Piezas anuales de peluche Piezas anuales de
peluche Demanda Insatisfecha
2022 160313 117598 42716
2021 145739 106907 38832
2020 131165 96216 34949
2019 116591 85525 31066
2018 102017 74835 27183
2017 87443 64144 23299
2016 53799 39464 14335
2015 47979 35195 12784
2014 41000 30055 10945
2013 38828 28482 10346
2012 37031 27164 9867
Tabla 39 Competencia indirecta. Fuente: elaboración propia.
Gráfica 10 Demanda Insatisfecha. Fuente: elaboración propia.
En la gráfica se observa que la demanda insatisfecha en México tiene una tendencia creciente y
positiva para los próximos años debido a que la demanda ha crecido en mayor diferencia con
respecto a la oferta.
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024
Demanda Insatisfecha
93
Demanda Potencial
Para determinar la demanda potencial se realizará el siguiente cálculo:
DP= (Consumo Aparente) x (% del mercado que abaratara la empresa).
Para la demanda potencial se atacará el 44% del año 2018; aumentando un 2% anualmente. Esto
debido a que con la maquinaria y herramienta que se planean tener desde el principio se podrá
cumplir con dicha demanda; incluso con el aumento del 2% anual para los próximos años.
Año Demanda Insatisfecha (piezas)
% a atacar de Demanda
Insatisfecha
Demanda Potencial (Piezas)
2018 27,183 44% 11,960
2019 31,066 46% 14,290
2020 34,949 48% 16,775
2021 38,832 50% 19,416
2022 42,716 52% 22,212
Tabla 40 Demanda potencial. Fuente: elaboración propia
Gráfica 11 Demanda Potencial. Fuente: elaboración propia.
En la gráfica se observa que la demanda insatisfecha en México tiene una tendencia creciente y
positiva para los próximos años. Lo que significa que a medida que pasen los años la demanda de
clientes potenciales irá creciendo.
0
5000
10000
15000
20000
25000
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Demanda Potencial (Piezas)
94
3.3 Estructura técnica
A continuación, se mostrarán a detalle los datos técnicos requeridos del producto en donde se
especificarán los materiales, maquinarias, herramientas, necesarias para la producción de un perro
de peluche.
También se definirá el lugar propuesto para la localización de planta y la distribución correcta de la
misma y así los procesos propuestos tengan una trazabilidad y fluidez.
3.3.1 Especificación del producto
Figura 8 Imagen del producto. Fuente: elaboración propia.
Perro de peluche de dos colores color café obscuro y color arena. Cuenta con un listón decorativo
en el cuello y ojos y boca bordados con hilo negro.
El perro de peluche está relleno 100% de delcron y cuenta con una etiqueta que describe las
características de uso y cuidado del producto.
Especificación del producto
Datos Máximo Mínimo
Ancho 25 cm 27 cm 23 m
Largo 50 cm 52 cm 48 cm
Profundidad 25 cm 27 cm 23 cm
Modelo Mediano - -
Peso 500 g 520 g 480 g
Indicaciones de lavado Lavar a mano o a máquina No usar cloro Secar en la sombra
- -
Tabla 41 Especificadores del producto terminado. Fuente: elaboración propia.
95
Proceso de Empaquetado y Distribución
Embolsado El producto se coloca dentro una bolsa de plástico transparente de 60X30 cm para su conservación.
Almacenamiento El producto una vez embolsado se coloca dentro de los racks ubicados en el almacén de producto terminado (APT)
Condiciones del almacenamiento
Temperatura ambiente (21°C) y un lugar seco.
Venta en línea Cuando un producto es vendido se toma del almacén de producto terminado.
Empaquetado Se coloca dentro de una caja de cartón #4 (45X30X30 cm) y se rellena con cacahuate de poliestireno.
Envío Vendrá la paquetería DHL a hacer una recolección de pedidos a las 17:30 pm.
Monitoreo de Envío La paquetería se encargará de enviarlo al cliente. Mientras la empresa monitoreará a través del sitio web de la paquetería la llegada del producto a su destino final.
Tabla 42 Forma de empaque y envío. Fuente: elaboración propio.
Especificaciones de materia prima requerida por unidad fabricada:
Tabla de Material utilizado por producto Terminado
No Materia Prima Cantidad Requerida
1
Tela de peluche Modelo: 3050 Tono: color arena (R237, V224, A201)
30 cm de rollo. Que equivale a 0.435 m² de tela de peluche.
2
Tela de peluche Modelo: 3050 Tono: café obscuro (R135, V84, A61)
20 cm del rollo que equivale a 0.29 m² de tela de peluche.
3
Relleno Modelo: Tipo delcron. Tono: Blanco. (R0, V0, A0).
0.4kg
4 Hilo 200 m
5 Listón 1.2 m
6 Etiqueta 1pz
Tabla 43 Especificaciones de Material utilizado por pieza. Fuente: elaboración propia.
Especificaciones de materia prima:
Tabla de Materia prima
No Materia
Prima Especificación Imagen
1
Tela de
peluche
Modelo: 3050
Tono: color arena (R237, V224, A201)
Composición: 100% Poliéster.
Tipo de acabado: Tejido de punto teñido. Ancho del tejido: 1.45 metros. Peso por metro lineal: 540 gramos. Uso: Cuerpo de perro de peluche
Tabla 44 Especificaciones de Materia Prima. Fuente: elaboración propia.
96
(Continuación)
2
Tela de
peluche
Modelo: 3050
Tono: café obscuro (R135, V84, A61)
Composición: 100% Poliéster. Tipo de acabado: Tejido de punto teñido. Ancho del tejido: 1.45 metros. Peso por metro lineal: 540 gramos. Uso: Detalles del cuerpo y complementos.
3
Relleno
Modelo: Tipo delcron.
Tono: Blanco. (R0, V0, A0).
Composición: 100% Poliéster. Uso: Relleno de perro de peluche.
4
Hilo
Calibre: 40/2 Tex 30 y/o 27
Fibra: 100% Poliéster fibra corta
Color: Blanco y Negro
Lubricación: Silicona
Sentido de torsión: Z
Calibre de aguja: 80 - 90
Uso: Coser y bordar piezas de peluche
5
Listón
Material: Tela Polyester Ancho: 5 cm Color: Disti Material: Tela Polyester Ancho: 5 cm Color: Distintos colores ntos colores
6
Etiqueta
Material: Cartón Tamaño: 8 x 12 cm Datos de la etiqueta: • A partir de qué edad • Indicaciones de lavado • Precauciones • Dirección y nombre del fabricante • Marca
Tabla 45 Especificaciones de Materia Prima. Fuente: elaboración propia.
97
Especificaciones de Maquinaria y Equipo:
Tabla de especificaciones de Maquinaria y equipo
No Maquinaria y Equipo
Especificación Imagen
1
Máquina de coser
recta
Modelo: Recta JUKI DDL-8100E Características Lubricación automática. Para materiales livianos, medianos y pesados. Velocidad de costura de hasta 5.500 ppm. Longitud de puntada de hasta 5mm. Altura de prensa tela al levantar con rodilla de 13mm. Sistema de aguja DB×1.
2
Bordadora
Modelo: Modelo:PE-770 Características: Modelo con pantalla de 3 pulgadas programable. Área máxima de bordado 5X7 pulgadas. Lector de tarjeta de memoria
3
Cortadora recta para
telas
Modelo: ZCD110B-M Base de perfil bajo, pulido y afilado para disminuir la fricción y distorsión. Manejo simple de la máquina por su bajo centro de gravedad y óptima relación potencia y peso. Sistema concentrado de lubricación y de uso sencillo. Sistema de enfriamiento a base de aire por succión en la parte trasera de la máquina. Afilador automático integrado de accionamiento sencillo. No es necesario montarse. Es una cortadora móvil.
Tabla 46 Especificaciones de Maquinaria y Equipo. Fuente: elaboración propia.
98
(Continuación)
4
Mesa de corte
Mesa de Corte Textil
- Sólida estructura metálica reforzada, sin uso.
- Con doble base de madera, para depósito de
rollos de telas.
-Medidas: alto 0.80 cm. largo 2.00 cm. ancho
1.40 cm.
5
Rack
Anaquel Estante Metálico de 5 Niveles.
Estantería Metálica Rack.
Tabla 47 Especificaciones de Maquinaria y Equipo. Fuente: elaboración propia.
En la tabla anterior se muestra la maquinaria y equipo en donde se observan los modelos y
especificaciones ideales que se requerirían para la producción deseada.
3.3.2 Diseño del proceso
A continuación, se mostrará a detalle el diseño del proceso de manufactura de un perro de peluche,
en donde se verá la interacción de las áreas con respecto a los procesos.
En el diagrama de bloques se verá gráficamente los procesos que se realizaran al manufacturar un
perro de peluche.
También se verán las acciones a tomar en caso de que no se cumplan ciertas condiciones de una
operación.
99
Diagrama de bloques:
Figura 9 Diagrama de Bloques. Fuente: elaboración propia.
100
Figura 10 Cursograma analítico. Fuente: elaboración propia.
101
En el anterior cursograma analítico se observan todos los procesos a detalle. Los pasos del 1 al 7
son procesos que solo se realizan una vez al día (con un tiempo de 57.5 min) debido a que se tratan
de preparar la materia prima para los procesos de manufactura del producto final.
A continuación, se muestran los siguientes resultados en tiempo del proceso completo:
La siguiente tabla muestra el tiempo de la primera pieza que tarda en producirse. Posteriormente se
mostrarán los tiempos propuestos de producción en línea.
Tabla de tiempos para la producción de la primera pieza
Operario Procesos Tiempo en Minutos
Cortador y bordador
1,2,3,4,5,6,7, 8 y 10 1+0.5+10+20+25+0.5+0.5+6+0.5= 64
Costurero 9 y 11 8+2= 10
Auxiliar 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 y 19 0.5+5+1+0.5+1+1+1+1= 11
Total 19 procesos 85 minutos = 1:25 horas
Tabla 48 Tiempos de primera pieza. Fuente: elaboración propia.
En la siguiente tabla se muestran los tiempos de producción en línea.
Tabla de tiempos para la producción de la segunda pieza en adelante
Operario Procesos Tiempo en Minutos
Cortador y bordador 8 y 10 6+0.5= 6.5
Costurero 9 y 11 8+2= 10
Auxiliar 12, 13, 14 , 15, 16,17,18 y 19 0.5+5+1+0.5+1+1+1+1= 11
Total 16 procesos 28 minutos de trabajo
Tabla 49 Tiempos de producción en línea. Fuente: elaboración propio.
Por lo siguiente se deduce que cada 11 minutos que es el tiempo máximo de un operario sale una
pieza terminada.
La producción por día seria la siguiente contemplando una maquina cortadora, una maquina
bordadora una máquina de coser recta:
(Tiempo de producción en línea por pieza) / Tiempo de trabajo por día)
480 min ÷ 11 min = 43
Se producirían 43 Piezas con una eficiencia del 100%.
Agregando una maquina bordadora y una maquina recta extra la producción se duplicaría teniendo
un total de 86 perros de peluche terminados por día teniendo una eficiencia al 100%.
En la siguiente tabla se ven escenarios de producción en piezas terminadas con diferentes
porcentajes de eficiencia.
102
Producción Días laborables Eficiencia 100% Eficiencia 80% Eficiencia 60%
1 día 1 86 piezas 68 piezas 51 piezas
1 mes 22 1,892 piezas 1,513 piezas 1,135 piezas
1 año 264 22,704 piezas 18,163 piezas 13,622 piezas
Tabla 50 Tiempos de producción en línea. Fuente: elaboración propia.
Balanceo de línea
A continuación se mostrara el control que se tiene que tener en la producción para que se tenga un
equilibrio en la fabricación de los perros de peluche, evitando tiempos muertos y cuellos de botella.
Con respecto al operario Cortador – Bordador entra una hora más temprano la actividad de Corte y
Trazo no entran en el balanceo de línea ya que son las únicas actividades en una hora determinada.
A continuación se muestran los tiempos y actividades que se involucran simultáneamente.
interacción
id Descripción de proceso tiempo por pieza (min) Operario Tiempo Op. Total
(min)
8 Bordado 6 1 6
9 Costura de tela sin bordar 8 2 16
10 Traslado de piezas bordadas 0.5 1 0.5
11 Costura de piezas bordadas. 2 2 4
12 Traslado para rellenado 0.5 1 0.5
13 Rellenado 5 2 10
14 Costura de rellenado 1 2 2
15 Inspección de imperfecciones 0.5 2 1
16 Aspirado 1 2 2
17 Colocación de detalles 1 2 2
18 Traslado a almacén de PT 1 2 2
19 Embolsado 1 2 2
Total 27.5 21 48
Tabla 51 Tiempos generales. Fuente: elaboración propio.
Tiempos por operario y número de operarios involucrados en producción.
interacción
Puesto Descripción de proceso tiempo por pieza (min)
Operarios Tiempo Op. Total (min)
Cortador Bordador
8 y 10 6.5 1 6.5
Costurero 9 y 11 10 2 20
Auxiliar 12,13,14,15,16,17,18 y 19 11 2 22
Total 27.5 5 48.5
Tabla 52 Tiempos por operario. Fuente: elaboración propio.
Porcentaje de balanceo de línea y piezas realizadas
No de operarios
Puesto Tiempo Op. Total
(min) % de balance No de piezas
1 Cortador - Bordador 6.5 13.4% 2
2 Costurero 20 41.2% 2
2 Auxiliar 22 45.4% 2
Total 48.5
Tabla 53 Balanceo de línea y piezas realizadas. Fuente: elaboración propia.
103
Tabla de balanceo de línea
Balanceo de línea
minuto total de operario 48.5
ciclo de control 11
Minutos totales por línea 27.5
% de balance 57%
Ciclo de control ajustado 11
Unidades/hora 5.454545
Unidades por turno 43.63636
Desempeño por línea 100%
tolerancia horas hombre 10%
tiempo por turno horas 8
tolerancia maquina 10%
tiempo por turno maquina 8
Tabla 54 Balanceo de línea. Fuente: elaboración propia.
Por lo tanto se deduce que el número máximo de piezas a producir por el operario que más tiene
tiempo en sus tareas son 43 piezas y como son dos operarios en esa área se tiene un total de 86
piezas con una eficiencia de 90% en ambos casos sea máquina y trabajador.
Los posibles cuellos de botella críticos son los del área de costura ya que es el tiempo más largo en
producción y retrasaría en tiempos y costos.
3.3.3 Capacidad instalada
Para el año 2018 se definió una demanda insatisfecha de 27,183 muñecos de peluche en México.
Se pretende poder cumplir el 44% de esa demanda insatisfecha, para ello se necesitarán 1
Cortadora, 2 Bordadoras, 2 Máquinas de coser rectas, 1 mesa de corte y 3 racks.
Además de tener una jornada laboral de los operarios de 5 días a la semana con un horario de 9:00
am – 18:00 pm, con excepción del operario encargado de trazar y cortar que tendrían un horario de
8:00 am – 17:00 pm.
La siguiente tabla muestra la demanda insatisfecha a atacar.
Año Demanda Insatisfecha México (piezas)
% de Producción a manufacturar
Cantidad de Producción para manufacturar (piezas)
2018 27,183 44 % 11,960
2019 31,066 46 % 14,290
2020 34,949 48 % 16,775
2021 38,832 50 % 19,416
2022 42,716 52 % 22,212
Tabla 55 Demanda Insatisfecha a atacar. Fuente: elaboración propia.
104
Obteniendo la Capacidad Instalada
Para obtener la capacidad Instalada:
Capacidad Instalada Utilizada Año 2018 = 11,960 piezas
% Capacidad Instalada Utilizada Año 2018 = 44% de la demanda Insatisfecha.
Por lo que la capacidad instalada será como se presenta en la siguiente tabla para cada uno de los
años pronosticados:
Año
Demanda Potencial México (piezas)
% de eficiencia a trabajar
2018 11,960 53%
2019 14,290 63%
2020 16,775 78%
2021 19,416 86%
2022 22,212 98%
Tabla 56 Capacidad instalada. Fuente: elaboración propia.
Para poder cumplir con la capacidad anual de piezas terminadas para los siguientes años (2018-
2022) se estarían contemplando cumplir los porcentajes de eficiencia requeridos para cada año.
Regresando al primer año, la capacidad instalada por mes para el 2018 se representa en la siguiente
tabla.
2018
Mes No. de piezas a manufacturar
Enero 770
Febrero 927
Marzo 890
Abril 946
Mayo 1017
Junio 1046
Julio 1079
Agosto 1093
Septiembre 1054
Octubre 1112
Noviembre 957
Diciembre 1071
Tabla 57 Capacidad Instalada por mes. Fuente: elaboración propia.
Una vez realizado el análisis de la información mensual se puede concluir que se tiene la capacidad
para realizar los muñecos de peluche para los 12 meses. Para los siguientes años, se ha decidido
aumentar el porcentaje de eficiencia a trabajar.
Refiriéndose al primer mes (Enero 2018), descontando los días no laborables (sábados y domingos)
y en un solo turno laboral; se tendrían que realizar 35 muñecos de peluche. Estas cantidades estarán
variando debido a que el producto es estacionario.
105
3.3.4 Capacidad operativa
Para calcular la capacidad operativa que requiere nuestro producto durante el primer año, se requiere
explicar a detalle la jornada laboral que se necesita.
Jornada Laboral
Jornada de trabajo 9 horas
Horas de trabajo 8 horas
Horas de descanso 1 hora
Días laborados por semana (lunes a viernes) 5 días
Turnos trabajados 1 turno
Tabla 58 Jornada Laboral. Fuente: elaboración propia.
Con respecto al primer año (2018) se considera tener un horario de 8:00am a 18:00 pm con distintos
horarios de entrada según sea el trabajador y una hora para consumir alimentos.
Plan maestro de producción
Para poder manufacturar la demanda potencial a atacar para los años 2018-2022 se necesitará tener
la materia prima que se muestra a continuación en las siguientes tablas.
Tabla 59 MRP 2018. Fuente: elaboración propia.
106
Tabla 60 MRP 2019. Fuente: elaboración propia.
Tabla 61 MRP 2020. Fuente: elaboración propia.
107
Tabla 62 MRP 2021. Fuente: elaboración propia.
Tabla 63 MRP 2022. Fuente: elaboración propia.
108
Diagrama de Explosión de Materiales
A continuación, se presenta el diagrama de explosión de materiales basado en el producto muñeco
de peluche.
Figura 11 Diagrama de Explosión de materiales. Fuente: elaboración propia.
Plan maestro de producción para los años 2018-2022 (MPS).
A continuación, se mostrarán las tablas con los MPS correspondientes a los años 2018-2022.
Tabla 64 Plan maestro de producción 2018. Fuente: elaboración propia.
109
Tabla 65 Plan maestro de producción 2019. Fuente: elaboración propia.
Tabla 66 Plan maestro de producción 2020. Fuente: elaboración propia.
Tabla 67 Plan maestro de producción 2021. Fuente: elaboración propia.
Tabla 68 Plan maestro de producción 2022. Fuente: elaboración propia.
110
Para cumplir la producción del primer año (2018), de acuerdo con el MPS 2018 de la tabla anterior,
se requiere del siguiente personal:
Tabla de personal operativo para cumplir la demanda (2018)
Puesto Maquina a
operar
No. de maquinas No. de
operarios
Horario
Cortador y Bordador Cortadora
Bordadora
1
2
2 08:00am a 17:00pm
Costurero Máquina de
coser recta
2 2 09:00am a 18:00pm
Auxiliar - - 2 09:00am a 18:00pm
Tabla 69 Personal y maquinaria requeridos para el MPS 2018. Fuente elaboración propia.
3.3.5 Diseño del Sistema de distribución
Plan de ventas
El plan de ventas se compone de los siguientes puntos, este plan abarca desde que se realiza el
pago del producto hasta que se le entrega al cliente.
Las ventas de los perros de peluche se realizarán mediante una tienda online.
Una vez que el cliente realice el pago de su compra más el pago de envío.
Llega una notificación con los datos del envío al área encargada de envíos.
Se prepara el producto para ser enviado siendo etiquetado con los datos del cliente.
La paquetería recogerá el producto y se encarga de notificar de la entrega de este.
La paquetería recogerá los productos 5 veces a la semana siendo de lunes a viernes en un horario
de 17:30 pm. Esto estará coordinado junto con el área de envíos, según aplique el número de ventas.
A continuación, se definirán las especificaciones y detalles necesarios para la distribución del perro
de peluche en tiempo y forma al cliente final.
Requerimientos del medio de transporte:
a) Materia Prima:
a. El proveedor seleccionado para surtir la materia prima deberá de ofrecer el servicio
transporte de materia prima hasta la planta de producción, esto será un criterio de
selección para los proveedores.
b) Producto Terminado:
a. El sistema de venta en línea permite tercerizar la operación de envío por medio de
una empresa de paquetería o de transporte privado.
b. El proveedor de servicios de envío debe de tener las siguientes características:
111
I. Envíos a nivel nacional
II. Contar con un seguro de envío
III. Recolección de producto terminado al menos 1 vez al día después de las
17:00 pm o más tarde
IV. Flexibilidad en el volumen de envíos diarios
Identificación, evaluación y selección de proveedores del medio de distribución para el
producto terminado
Para realizar la selección del proveedor para transportar nuestro producto al cliente final se realizó
una búsqueda previa en Internet de las principales compañías de logística que cumplieran con las
necesidades básicas anteriormente mencionadas.
Peso de los criterios:
Criterios Peso
Envíos nacionales 3
Seguro de envío 3
Recolección 2
Flexibilidad 2
A continuación, se muestra la tabla comparativa entre proveedores que ayudará a elegir la compañía
adecuada para el transporte de nuestro producto:
No. Factor Peso Ponderación
Envioclick.com DHL Igomexico FEDEX Enviay
a.com
1 Envíos
nacionales
3 3 3 2 3 2
2 Seguro de
envío
3 2 3 2 3 2
3 Recolección 2 1 2 1 1 2
4 Flexibilidad 2 1 1 1 1 1
Calificación 7 9 6 8 7
Tabla 70 Calificación ponderada para proveedores de paquetería. Fuente: elaboración
propia.
Después de analizarse las diferentes compañías de logística tomando como criterios: la cobertura,
la disponibilidad diaria, flexibilidad en volumen, etc. Se decidió que la mejor opción para poder
distribuir el producto final a los clientes es por medio de la paquetería DHL. Por lo que el plan de
entrega quedaría de la siguiente manera
112
Paquetería DHL
Costo por guía $100
Recolección lunes a viernes
Horario de Recolección 17:30 pm (30 min. antes del fin de la jornada)
Tiempo de entrega al
cliente
48 a 72 horas después de la compra
Tabla 71 Plan de entrega con paquetería DHL. Fuente: elaboración propia.
Análisis de las relaciones entre actividades
Figura 12 Relaciones entre actividades. Fuente: elaboración propia.
Se colocaron todas las áreas que se planean tener dentro de la planta, de tal manera que se puedan
analizar cuáles de estas están conectadas por las actividades que se realizan.
Diagrama relacional de actividades
Después de haberse analizado la relación de actividades de las áreas de acuerdo con el diagrama
anterior, con el diagrama de hilos se unirán las áreas de la siguiente manera.
113
Áreas consideradas “Absolutamente necesarias” de estar juntas.
Áreas consideradas “Especialmente importantes” de estar juntas.
Áreas consideradas “Importantes” de estar juntas.
Áreas consideradas “Sin relación”.
Figura 13 Diagrama de hilos. Fuente: elaboración propia.
114
Layout
Con ayuda del diagrama de relaciones se tiene una idea más clara de cómo sería la distribución de
planta. Con ello a continuación se mostrará los planos de las áreas; estas estarán acotadas en
metros.
Layout Almacén Materia Prima
Figura 14 Layout Almacén Material Prima. Fuente: elaboración propia.
Layout Producto terminado
Figura 15 Producto Terminado. Fuente: elaboración propia.
115
Layout Planta
Figura 16 Layout planta. Fuente: elaboración propio.
116
Layout con flujo de personal y materiales
Figura 14. Layout con flujo de personal y materiales. Fuente: elaboración propia.
117
3.3.6 Mapa general de la empresa
En este apartado se realizará el mapa general de la empresa que nos permitirá conocer
concretamente los procesos de apoyo que se relacionen con el proceso principal, se identificarán los
procesos de apoyo y con ello se podrá identificar la cadena de valor de la empresa.
Cadena de Valor:
Figura 17 Cadena de valor. Fuente: elaboracion propia.
118
Procesos de Apoyo y Departamentalización:
A continuación se identifican los procesos de apoyo, es decir, los procesos que no intervienen en el
proceso principal y que se agrupan por departamentos.
Departamento Proceso de Apoyo
Departamento de Compras Proceso de Evaluación y Selección de Proveedores de Materia Prima
Proceso de manejo de inventarios y almacenes
Departamento de Ventas
Proceso de publicidad y promoción de ventas
Proceso de selección de proveedores de paquetería o distribución
Proceso de mantenimiento de página web
Proceso de manejo de inventarios y almacenes
Departamento de Producción Proceso de Mantenimiento de maquinaria
Departamento de envíos Proceso de recepción de paquetería
Proceso de envíos
Tabla 72 Procesos de apoyo y departamentalización. Fuente: elaboración propia.
Mapa General de la Empresa
Figura 18 Mapa general de la Empresa. Fuente: elaboración propia.
En el esquema anterior se muestra el mapa general que tendrá la empresa para poder desarrollar
los procesos pertinentes, partiendo del proceso principal se puede observar los departamentos que
se desprenden del proceso principal siendo: Departamento de Compras,
Departamento de Ventas, Departamento de Producción y Departamento de Envíos. Estos
departamentos estarán ligadas con otras áreas pero no dependen del proceso principal.
119
3.3.7 Diseño y operación del sistema de información
Identificación, diseño y requerimiento del sistema de información
Procesos Información (Objetivos) Tecnologías de la información y
comunicación especificas
Proceso
producción
Elaboración de perros de peluche Sistema de registro de la cantidad de materia
prima y producto terminado existente en el
almacén. Proceso de
compras
Realizar las compras de Materia Prima
Proceso de
ventas
Realizar venta del producto terminado
Tabla 73 Procesos generados por la empresa y sistema de información.
Se debe tener un enlace con la información entre los proceso de ventas, compras y fabricación de
producción, ya que las producción depende de las ventas de producto terminado y la actualización
de inventario del producto terminado que se tiene en el almacén; la compra de materia prima
depende del producto terminado y la materia prima que tiene el almacén.
Tecnologías de la información y comunicación generales
Proveedor de internet con 2 líneas de teléfono incluidas
Access Point para internet inalámbrico
Tienda en línea
Computadoras laptop con Paquetería Office
Requerimientos del sistema de información y TIC en general
Tabla 74 Requerimientos críticos y deseables del sistema de información TIC en general. Fuente: elaboración propia.
Sistema de
Almacén
(Sistema de
Información)
Críticos Deseables
10 productos en el catalogo Más de 100 productos en el
catalogo
100 ventas mensuales 1000 ventas mensuales
3 usuarios 6 usuarios
Disponible 24/7
Recepciones de Materia prima Control de contenedores
Entradas de producción Devoluciones
Visualización de almacén y de su stock Gestión de ubicaciones
Salida de Materia prima Gestión de contenedores
Salida de venta Producto terminado Consolidación de pedidos
Internet y
telefonía
Velocidad 100 Megas Velocidad 200 Megas
Llamadas a celular Ilimitadas Llamadas a Internacionales
Ilimitadas
Llamadas a Locales Ilimitadas
120
(Continuación)
Tabla 75 Requerimientos críticos y deseables del sistema de información TIC en general. Fuente: elaboración propia.
Evaluación y selección del sistema de información
Se evaluaron 3 sistemas de información que cumplan con las necesidades críticas identificadas de
la empresa para el sistema de información, los cuales se presentan a continuación en una matriz de
comparación.
Dynamics NAV Meclux Easy WMS Bind ERP
Personalización de documentos a
clientes (Personalizar facturas)
Control de procesos de almacén Control de procesos
Vista previa de registro Actualizaciones constantes.
Diseño y emisión de informes y
etiquetas personalizadas.
Multi dispositivo (se puede usar el
sistema desde una pc, laptop o
cualquier dispositivo movil)
Servicios electrónicos (Facturas
electrónicas, cambio entre divisas y
administración y seguimiento de
clientes)
Modalidad en la nube o On-
Premise.
Distintos módulos enlazados entre
sí, como son contabilidad, ventas,
compras, operaciones , etc.
Integración con CRM Control de almacenamiento en
tiempo real
Existen perfiles dependiendo de la
empresa decidiéndose en empresa
de servicio, empresa
comercializadora o empresa de
producción.
Fabricante Microsoft Fabricante Mecalux Minnt Solutions
Tabla 76 Matriz de comparación de sistemas de información. Fuente: elaboración propia.
Access point Radio de 20 metros Radio de 50 metros
50 Mbps 100 Mbps
6 usuarios manteniéndose a la misma velocidad 10 Usuarios manteniéndose a
la mismas velocidad
Tienda en
línea
Catálogo de productos 10 productos Catálogo de productos 100
productos
Compra en línea
Actualización manual de productos Actualización automática de
productos
Notificación por cada venta
Computadoras
laptop
Intel core i3 Intel core i7
8 GB RAM 16 GB RAM
Sistema operativo Windows 10
250 GB disco duro 1 TB disco duro
Wireless 802.11a 54 Mbps banda de 5 GHz Wireless 802.11n/ac 600
Mbps banda de 2.4 GHz y 5
GHz
121
En la siguiente tabla se muestran los factores utilizados para evaluar el sistema de información y
seleccionar el apropiado.
No. Factor Peso
1 Disponibilidad 1
2 Precio 0.5
3 Soporte técnico 0.5
4 Catálogo de productos 0.5
5 Usuarios visualización de almacén 3
6 Entrada y salida de materia prima 2
7 Entrada y salida de producto terminado 2
8 Funcionalidades extra 0.5
Tabla 77 Factores utilizados para evaluar el sistema de información y seleccionar el
apropiado. Fuente: elaboración propia.
En la siguiente tabla se muestra la evaluación del sistema de información.
No. Factor Peso Ponderación
Dynamics NAV Meclux Easy WMS Bind
ERP
1 Disponibilidad 1 0.9 0.8 1
2 Precio 0.5 0.2 0.2 0.5
3 Soporte técnico 0.5 0.5 0.5 0.5
4 Catálogo de productos 0.5 0.2 0.5 0.5
5 Visualización de almacén 3 3 3 3
6 Entrada y salida de
materia prima y Producto
terminado
2 1.5 1.5 1.5
7 Mantenimiento 2 1 1.5 2
8 Cantidad de usuarios 0.5 0.3 0.3 0.5
Ponderación Total 10 7.6 8.3 9.5
Tabla 78 Evaluación de sistema de información
El sistema de información que cumple con los requerimientos críticos y con mejor ponderación con
respecto a los tres evaluados es Bind ERP.
El sistema seleccionado es un servicio en la nube, el cual cumple con los requerimientos críticos y
evita el gasto innecesario en infraestructura como servidores y licencias de los mismos.
Para este software solo se debe realizar un pago mensual o anual para poder operar dicha
herramienta.
122
Identificación, evaluación y selección de proveedores de software, hardware y complementos.
Proveedores de servicio de Internet y telefonía
Proveedores Descripción
IZZI Marca comercial de servicios de telecomunicaciones mexicana, ofrece
servicios de telefonía, internet y televisión de cable tanto a personas como
a empresas, con cobertura en la ciudad de México y la zona metropolitana.
Infinitum Es un servicio de internet y fibra óptica proporcionado por Telmex
incluyendo telefonía.
Axtel Empresa de telecomunicaciones Mexicana que atiende mercados
empresariales, de gobierno y pequeños negocios y residencial.
Tabla 79 Identificación de proveedores de servicio de Internet y telefonía. Fuente.
elaboración propia.
En la siguiente tabla se muestran los factores utilizados para evaluar el proveedor de servicio de
Internet y telefonía.
No. Factor Peso
1 Velocidad de Internet 4
2 Precio 3
3 Llamadas Ilimitadas fijos y celulares 3
Tabla 80 Factores utilizados para evaluar el proveedor de servicio de Internet y telefonía.
Fuente: elaboración propia.
En la siguiente tabla se muestra la evaluación del proveedor de servicio de Internet y telefonía.
No. Factor Peso Ponderación
IZZI Infinitum Axtel
1 Velocidad de Internet 4 1 4 4
2 Precio 3 3 2.5 2.5
3 Llamadas Ilimitadas fijos
y celulares 3 3 3 3
Ponderación Total 7 9.5 9.5
Tabla 81 Evaluación del proveedor de servicio de Internet y telefonía. Fuente: elaboración
propia.
Se eligen dos proveedores de servicios de Internet y telefonía para obtener una alta disponibilidad
en el servicio e internet y telefonía los cuales serían Infinitum y Axtel por ser los mejores evaluados.
123
Identificación de proveedores de servicio de tienda en línea.
Proveedores Descripción
WIX Plataforma de desarrollo web basada en la nube que fue desarrollada y
popularizada por la compañía Wix.
Hostalia Proveedor de hosting, dominios y servidores. Una de las principales empresas
e hosting en España.
shopify Empresa canadiense cuya sede principal se encuentra en Ottawa, Ontario que
desarrolla el software de igual nombre, el cual se encarga de procesar pagos
en línea y sistemas de punto de venta.
Tabla 82 Proveedores de Tienda en Línea. Fuente: elaboración propia.
En la siguiente tabla se muestran los factores utilizados para evaluar al proveedor de servicio tienda
en línea.
Peso para la ponderación de proveedores de Tienda en Línea
No. Factor Peso
1 Precio 3
2 Dominio 3
3 Sin anuncios 1
4 Almacenamiento 3
Tabla 83 Peso para la ponderación de proveedores de Tienda en Línea. Fuente: elaboración
propia.
En la siguiente tabla se muestra la evaluación del proveedor de tienda en línea.
No. Factor Peso Ponderación
Hostalia shopify WIX
1 Precio 3 2 2 3
2 Dominio 3 3 3 3
3 Sin anuncios 1 0.5 0.5 1
4 Almacenamiento 3 3 3 3
Ponderación Total 8.5 8.5 10
Tabla 84 Evaluación de proveedores de Tienda en Línea. Fuente: elaboración propia.
124
Identificación de proveedores de servicio Access Point
Proveedores Descripción
Ubiquiti Compañía estadounidense proveedora de tecnología disruptiva para la creación de redes
inalámbricas
Aruba Proveedor de soluciones de redes de datos para empresas y negocios en todo el
mundo. Aruba Networks se fundó en 2002 y está enfocado en llevar las soluciones de
movilidad de LAN inalámbrica Wi-Fi a redes empresariales
Cisco Meraki Empresa de TI administrada en la nube con sede en San Francisco , California . Sus
soluciones incluyen cámaras inalámbricas, de conmutación, de seguridad, EMM , de
comunicaciones y de seguridad, todas administradas centralmente desde la web. Meraki
fue adquirido por Cisco Systems en diciembre de 2012.
Tabla 85 Proveedores de Access Point: Fuente elaboración propia.
En la siguiente tabla se muestran los factores utilizados para evaluar el proveedor de Access Point.
No. Factor Peso
1 Velocidades de superiores a 100 Mbps 3
2 Cobertura de más de 50 metros 2
3 Banda de 5 GHz y 2.4 GHz 2
4 Precio 3
Tabla 86 Peso para la ponderación de proveedores de Access Point. Fuente: elaboración
propia.
En la siguiente tabla se muestra la evaluación del proveedor de Access Point.
No. Factor Peso Ponderación
Aruba Cisco Meraki Ubiquiti
1 Velocidades de superiores
a 100 Mbps 3 3 3 3
2 Cobertura de más de 50
metros 2 2 2 2
3 Banda de 5 GHz y 2.4 GHz 2 1 2 2
4 Precio 3 1 0.5 1.5
Ponderación Total 7 7.5 8.5
Tabla 87 Evaluación de proveedores de Access Point. Fuente: elaboración propia.
125
Identificación de proveedores de Laptop
Proveedores Descripción
Dell Dell es una compañía multinacional estadounidense establecida en Round Rock que
desarrolla, fabrica, vende y da soporte a computadoras personales, servidores,
switches de red, etc.
HP Empresa estadounidense, de las mayores empresas de tecnologías de la información
del mundo, con sede en Palo Alto, California. Fabrica y
comercializa hardware y software además de brindar servicios de asistencia
relacionados con la informática.
Asus Corporación multinacional de hardware, electrónica y robótica con sede
en Taipéi en Taiwán
Tabla 88 Proveedores de Laptop. Fuente: elaboración propia.
En la siguiente tabla se muestran los factores utilizados para evaluar el proveedor de Laptops.
No. Factor Peso
1 Procesador 2
2 RAM 2
3 Tarjeta de red 3
4 Precio 2
5 Variedad de modelos con los requerimientos 1
Tabla 89 Peso para la ponderación de proveedores de Laptop. Fuente: elaboración propia.
En la siguiente tabla se muestra la evaluación del proveedor de Laptops.
No. Factor Peso Ponderación
Dell HP Asus
1 Procesador 2 2 2 2
2 RAM 2 2 2 2
3 Tarjeta de red 3 1.5 2 3
4 Precio 2 2 1 2
5 Variedad de modelos con los
requerimientos
1 0.5 1 1
Ponderación Total 8 8 10
Tabla 90 Evaluación de proveedores de Laptop. Fuente: elaboración propia.
Requerimientos técnicos y especificaciones del software, hardware y complementos.
El sistema de información de almacén no requiere especificaciones técnicas ya que como es un
servicio en la nube no requiere de complementos adicionales de hardware ni software, únicamente
servicio de internet y computadora.
Existen 3 tipos de paquetes para este software de los cuales el estándar seria el adecuado ya que
cumple con todos los requerimientos críticos y con parte de los deseables.
126
Bind ERP Estándar
Máximo 5,000 productos en el catalogo
Máximo 1,000 ventas mensuales
Disponible 24x7
4 Usuarios incluidos
Actualizaciones gratuitas
$ 170.00 por usuario adicional / mes
Costo anual: $10,800.00
Tabla 91 Sistema de información seleccionado. Fuente: elaboración propia.
Servicio de internet y telefonía
Se requieren 2 proveedores de internet para poder mantener alta disponibilidad.
Proveedor Costo Descripción
Axtel $1,259.00 Mensual Llamadas locales, Nacionales e internacionales ilimitadas,
1,000 minutos a celular, 2 líneas telefónicas e internet de 200
megas.
Infinitum $1,499.00 Mensual Internet de 200 Megas, Minutos a celular Ilimitados, Llamadas
locales e internacionales ilimitadas.
Tabla 92 Servicios de internet y telefonía. Fuente: elaboración propia.
Tienda en línea
El servicio de tienda en línea de WIX requiere de un pago mensual, además de eso no se requiere
más que una computadora y servicio de internet para operar la tienda en línea.
Proveedor Costo Descripción
WIX $ 214.00 Mensual Ancho de banda Ilimitado
20GB de almacenamiento
Dominio Gratis
Ayuda Premium
Elimina Anuncio de Wix
Tabla 93 Tienda en Línea. Fuente: elaboración propia.
Access Point
Para tener una red Wifi se requiere el Access Point el cual distribuya el servicio de internet de
forma inalámbrica a todas las computadoras.
127
Proveedor Costo Descripción
Ubiquiti $ 3,689.00 UNniFi AC PRO
Wifi 802.11 ac
Doble banda 5GHz y 2.4 GHz
Permite velocidades inalámbricas de hasta 1300 Mbps en la banda de
5 GHz y 450 Mbps en la banda de 2.4GHz.
Dos puertos Gigabit Ethernet
Incluye accesorios necesarios para su instalación.
Tabla 76. Acces Point. Fuente: elaboración propia.
Laptop
Los equipos de cómputo para trabajar con el sistema de información y la página web serán laptops
con las características necesarias para mantener una conexión de mínimo 54 Mbps inalámbrico.
Proveedor Costo Unitario Descripción
Asus $15,999.00
(en total serán 3)
Laptop Asus
Sistema Operativo Windows 10 Home
Procesador core i7
RAM 8 GB
Disco Duro 1TB
Wireless-A
Tabla 77. Costo por Laptop. Fuente: elaboración propia.
Requerimientos del personal para diseño y operación del sistema de información
El personal que operara el sistema de información y la infraestructura de red y mantenimiento de
los equipos de cómputo, al igual que estar al pendiente de los demás servicios de información
deberá contar con los siguientes conocimientos técnicos
Personal Conocimientos técnicos
Un técnico de soporte técnico Conocimientos básicos de programación web.
Conocimientos de redes inalámbricas.
Conocimientos de mantenimiento de hardware y software
de equipos de cómputo.
Conocimiento de soluciones de tienda en línea y ERP.
Tabla 78. Personal Informático. Fuente: elaboración propia.
El sueldo del técnico será de $8,000.00 mensuales.
128
Pantallas del sistema de información
Figura 19 Pantalla de inicio de sesión del sistema de información
Figura 20 Menú principal del sistema de información
129
Selección del perfil de la empresa en el sistema de información
Figura 21 Perfil de la empresa en el sistema de información
Documento de facturación del sistema de información
Figura 22 Documento de facturación del sistema de información
130
Plantilla de página principal de tienda online
Figura 23 Plantilla de página principal de tienda online
Plantilla de catálogo de productos tienda online
Figura 24 Plantilla de catálogo de productos tienda online
131
Plantilla de compra de producto
Figura 25 Plantilla de compra de producto
132
3.4 Estructura Administrativa
A continuación se detallará la estructura administrativa necesaria para llevar a cabo la manufactura
de perros de peluche. Se elegirán los puestos clave para la empresa y se desarrollará el perfil de
competencias.
3.4.1 Organigrama
Para la elaboración congruente del organigrama fue necesario realizar el mapeo general de la
empresa e identificar los procesos de apoyo. Posteriormente se elaboró la cadena de valor y los
perfiles de puestos clave, concluyendo así con el siguiente organigrama:
Figura 26 Organigrama. Fuente: elaboración propia.
Director General
Gerente de Producción
Costurera (o)Cortador y bordador
Auxiliar
Gerente de Compras y
Ventas
Gerente de Administración
133
3.4.2 Perfiles de puesto con base a competencias
Mapa funcional:
Figura 27 Mapa Funcional. Fuente: elaboracion propia.
Estándar de competencia:
Como se menciona en el Capítulo II, para conocer el estándar de competencias se utilizó como
referencia los documentos del CONOCER y del SINCO. El CONOCER fue utilizado como referencia
para los puestos operativos y el SINCO para los puestos estratégicos. Con este antecedente
desarrollamos los perfiles de puestos de las posiciones estratégicas de la empresa.
Puestos Estratégicos
Puesto Competencias
Gerente de Producción
Establecer la estrategia de producción
Preparar la maquinaria, equipo y recursos necesarios para el inicio y coordinación del
proceso productivo. Realizar el cierre de turno
Organizar al capital humano durante el proceso
Gerente de Compras y
Ventas
Planificar, dirigir y coordinar las operaciones de venta y comercialización de la empresa u
organización.
Planificar y aplicar programas de venta y comercialización basados en el comportamiento
de las ventas y la evaluación del mercado.
Fijar las listas de precios, los plazos de entrega, los presupuestos para campañas de
promoción de ventas, los métodos de venta, incentivos y campañas especiales.
Establecer y dirigir los procedimientos operativos y administrativos.
Gerente administrativo
Planear, coordinar y verificar la integración de expedientes del personal.
Organizar y controlar la tramitación de vacaciones, licencias, afiliación a la seguridad social,
contratación de personal, renuncias, etcétera.
Planear, coordinar y verificar la realización de estudios y proyectos de diseño, publicidad y
mercadotecnia.
Tabla 94 Puestos Estratégicos. Fuente: elaboración propia.
134
Puestos Operativos
Puesto Competencias
Costurera (o)
Inspeccionar el área el trabajo
Disponer los insumos en el área de trabajo
Preparar y realizar costuras en la máquina overlock para los bienes a
confeccionar.
Cortador y bordador
Inspeccionar el área el trabajo
Disponer los insumos en el área de trabajo
Preparar y realizar cortes para el bien a confeccionar
Preparar y realizar bordados para el bien a confeccionar
Auxiliar
Preparar la maquinaria, equipo y recursos necesarios para el inicio y
coordinación del proceso productivo
Coordinar la entrada y salida de material al almacén de materia prima
Coordinar la entrada y salida de material al almacén de producto terminado
Tabla 95 Puestos Operativos. Fuente: elaboración propia.
135
Perfil de puestos Gerente de Producción:
Nombre del puesto: Gerente de Producción Número de plazas: 1
Nivel jerárquico: Estratégico
Descripción general del puesto
Desarrollar el plan maestro de producción de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Supervisar y coordinar el proceso de producción en cada una de las etapas de la
elaboración del producto hasta que se encuentre en el almacén.
Perfil del puesto:
Nivel educativo: Ingeniero Industrial
Experiencia 2 años comprobables en puesto similar
Edad 25 – 45 años
Estado Civil Indistinto
Sexo Indistinto
Funciones principales
Planear tiempos y costos de la producción diaria, semanal, mensual y
anual
Llevar el control de inventarios tanto de materia prima como de
producto terminado
Solicitar requisición de material faltante al gerente de compras
Elaborar planes de producción
Coordinar al equipo de producción
Verificar el funcionamiento óptimo de la maquinaria
Horario Lunes a Viernes de 8:00 am a 18:00 hrs
Competencias
Manejo de conflictos
Empuje
Rendimiento bajo presión
Pensamiento Analítico
Liderazgo
Trabajo en equipo
Comunicación asertiva
Negociador
136
Perfil de puestos Gerente de Compras y Ventas:
Nombre del puesto: Gerente de Compras y Ventas Número de plazas: 1
Nivel jerárquico: Estratégico
Descripción general del puesto
Desarrollar el plan de compras y ventas de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Coordinar y ejecutar la compra de materia prima y la venta del producto terminado.
Perfil del puesto:
Nivel educativo: Administrador o carrera a fin
Experiencia 2 años comprobables en puesto similar
Edad 25 – 45 años
Estado Civil Indistinto
Sexo Indistinto
Funciones principales Ejecutar el plan de selección de proveedores de materia prima
Ejecutar la compra de materia prima
Desarrollar el plan de pagos por las compras realizadas
Desarrollar el plan de ventas semanal, mensual y anual
Coordinar la interacción con el proveedor de logística de entregas
Coordinar la interacción con el proveedor de página web para venta en
línea
Identificar nuevos nichos de venta de producto terminado
Análisis de mercado
Desarrollar el plan anual de mercadotecnia para impulsar la venta
Elaborar un informe detallado de las compras y ventas durante el
ejercicio fiscal
Horario Lunes a Viernes de 8:00 am a 18:00 hrs
Competencias Trabajo en equipo
Comunicación asertiva
Negociador
Pensamiento Analítico
Liderazgo
137
Perfil de puestos Gerente Administrativo:
Nombre del puesto: Gerente Administrativo Número de plazas: 1
Nivel jerárquico: Estratégico
Descripción general del puesto
Desarrollar el plan financiero, fiscal y legal de la empresa
Perfil del puesto:
Nivel educativo: Administrador Industrial o carrera a fin
Experiencia 2 años comprobables en puesto similar
Edad 25 – 45 años
Estado Civil Indistinto
Sexo Indistinto
Funciones principales
Llevar la contabilidad semanal, mensual y anual de la empresa
Administrar la nómina
Coordinar el papeleo normativo para que la empresa se encuentre en
correcto funcionamiento
Identificar los depósitos y retiros del estado de cuenta
Analizar e interpretar los flujos de efectivo
Presentar informes globales del estado financiero de la empresa
Elaborar estado de resultados para informar a la Dirección General
Horario Lunes a Viernes de 8:00 am a 18:00 hrs
Competencias
Ejecución simultánea
Confiabilidad
Organización
Negociador
Pensamiento Analítico
Liderazgo
Trabajo en equipo
Comunicación asertiva
3.5 Marco regulatorio y legal
La instalación de nuestra empresa dedicada a la manufactura de perros de peluche estará sujeta a
un conjunto de normas y reglamentos determinados por Instituciones gubernamentales que se
encargarán de hacer cumplir las disposiciones y normas correspondientes.
138
Los aspectos que se tomarán en cuenta son: Normativo, reglamentario y constitutivo.
3.5.1 Sociedad mercantil
La ley general de sociedades mercantiles en México reconoce 6 sociedades de este tipo en su Art.
1°, las sociedades son las siguientes:
1. Sociedad en nombre colectivo
2. Sociedad en comandita simple
3. Sociedad de responsabilidad limitada
4. Sociedad anónima
5. Sociedad en comandita por acciones
6. Sociedad cooperativa
Cualquiera de las sociedades anteriores puede constituirse como sociedad de capital variable.
De acuerdo a la operación de nuestra empresa dedicad a la manufactura de muñecos de peluche se
analizarán solamente dos opciones para constituir la organización, siendo la Sociedad de
responsabilidad limitada y la Sociedad Anónima.
En el siguiente cuadro se comparan ambas sociedades que nos permitirá elegir la opción más viable
para nuestra empresa.
Sociedad de Responsabilidad
Limitada
Sociedad Anónima
Objetivo Realizar cualquier actividad con fines de
especulación comercial
Realizar cualquier actividad que constituya
especulación comercial
Socios Mínimo 5 socios, únicamente personas
físicas
Mínimo dos socios, personas físicas o morales
Ingreso y exclusión
de socios
Ingreso o exclusión de socios con
consentimiento de la mayoría
Sólo al adquirir acciones y no se prevén causas
de exclusión de socios
Capital social $3,000 $50,000
Integración del capital
social
Aportaciones no representadas por
títulos de crédito negociables
El capital social está dividido en acciones que
servirán para acreditar y transmitir la calidad y
los derechos del socio
Constitución Escritura constitutiva ante notario o
corredor público, debiendo inscribirse en
el Registro Público de Comercio
Escritura constitutiva ante notario o corredor
público, debiendo inscribirse en el Registro
Público de Comercio
Responsabilidad de
los socios
Cada socio responde hasta por el monto
de sus aportaciones
Cada socio responde hasta por el valor de sus
acciones
Votos Cada socio goza de un voto por cada mil
pesos de su aportación
De acuerdo con el capital presentado
Administración Está a cargo de uno o más gerentes
podrán ser socios o personas extrañas a
la sociedad, designados temporalmente
o por tiempo indeterminado
Estará a cargo de un consejo de administración
o administrador único, constituido por socios o
personas extrañas a la sociedad
Tabla 96 Comparativo de Sociedades Mercantiles. Fuente: elaboración propia.
139
Concluyendo que conforme a las características de nuestra empresa la Sociedad Anónima será la
forma más adecuada de registrarla.
3.5.2 Marco normativa
Las normas aplicables en nuestro sector debido a nuestro giro, serían las siguientes:
Norma Oficial Mexicana NOM-017-STPS-2008, Capacitación.
Norma Oficial Mexicana NOM-001-STPS-2008, Características de escaleras, rampas, pisos,
paredes y techos.
Norma Oficial Mexicana NOM-030-STPS-2009, Condiciones de trabajo y seguridad.
Norma Oficial Mexicana NOM-015-SCFI-2007, Información comercial-Etiquetado para
juguetes.
Norma Oficial Mexicana NOM-029-STPS-2005, Instalaciones eléctricas.
Norma Oficial Mexicana NOM-006-STPS-2014, Manejo y almacenamiento de materiales-
Condiciones de seguridad y salud en el trabajo.
Norma Oficial Mexicana Nom-020-STPS-1994, Medicamentos, materiales de curación y
personal que presta los primeros auxilios.
Norma Oficial Mexicana NOM-002-STPS-2010, Salidas de emergencia y extintores.
Norma Oficial Mexicana NOM-026-STPS-2008, Señalización.
Norma Oficial Mexicana NOM 025-STPS-2008, Iluminación en el área laboral.
3.5.3 Marco Regulatorio
Tabla de leyes, reglamentos y lineamientos aplicables
Documento Acción necesaria Dependencia
Acta Constitutiva Darse de alta como persona moral Notario Público
RFC Inscripción del Registro Federal de
Contribuyentes de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público
Secretaría de Hacienda y
Crédito Público
Número de Seguridad Social Inscripción al Seguro Social Instituto Mexicano del Seguro
Social
Afore Inscripción al Sistema de Ahorro para
el retiro
Institución Bancaria
Registro ante el Sistema
Empresarial Mexicano (SIEM)
Solicitar registro Sistema de Información
Empresarial Mexicano
Registro ante el INEGI Aviso de manifestación estadística
ante la Dirección General de
Estadística
INEGI
Tabla 97 Leyes, reglamentos y lineamientos aplicables. Fuente: elaboración propia.
140
Prestaciones Criterio Aportación
IMSS
Vacaciones Art. 76 LFT Art. 76 LFT
Prima Vacacional Art. 80 LFT 25%
Aguinaldo Art. 87 LFT 15 días
Prima dominical (En caso de
requerirse) Art. 81 LFT 25%
Tabla 98 Leyes, reglamentos y lineamientos aplicables. Fuente: elaboración propia.
3.6 Evaluación Económica.
En este punto se identificaran las ventajas y desventajas que tendría la inversión para este proyecto,
por lo que se realizaran distintos escenarios, los cuales nos ayudaran a tomar la mejor opción para
el financiamiento.
3.6.1 Determinación de costos y plan de Inversión.
Anteriormente en la estructura técnica se analizó y se decidió lo que es necesario para poder
desarrollar este proyecto por lo que a continuación se muestran los costos desglosados.
Tablas de Materia prima:
Proveedores
Peluches Santísima Pieltex
Materia Prima Unidades Costo Costo
Tela de peluche modelo 3050 1 metro $ 70.00 $ 80.00
Tabla 99 Materia Prima. Fuente: elaboración propia.
Los anteriores proveedores son los únicos que tiene este material en entrega inmediata por lo que
nuestra primera opción en comprar la tela de peluche será “Peluches Santísima”.
Los siguientes productos se comparan con los siguientes proveedores debido al costo y entrega
inmediata.
Proveedores
La Parisina El Fénix
Materia Prima Unidades Costo Costo
Hilo 1 carrete (1000 metros) $ 20.00 $ 22.00
Proveedores
La Parisina El Fénix
Materia Prima Unidades Costo Costo
Listón 1 carrete (50 metros) $ 35.00 $ 38.00
141
Proveedores
Gráficos Vero SA de
CV
Imagen Gráfica SA de C
Materia Prima Unidades Costo Costo
Etiqueta 1 paquete (1000 piezas) $ 1,000.00 $ 1,150.00
Proveedores
Peluches Santísima Materiales Textiles TEX.
Materia Prima Unidades Costo Costo
Relleno Maleta (5kg) $ 180.00 $ 185.00
Tabla de Maquinaria y Equipo:
Los siguientes proveedores se eligieron ya que son empresas formales y venden los equipos y
modelos que se especificaron en la estructura técnica.
Maquinaria y equipo
Activo Costo Unidades costo total Proveedor
Equipo de Computo $ 15,999.00 3 $ 47,997.00 Asus
Maquina Recta $ 10,059.00 2 $ 20,118.00 Caza Díaz
Bordadora $ 23,000.00 1 $ 23,000.00 Caza Díaz
Cortadora $ 10,000.00 1 $ 10,000.00 Caza Díaz
Mesa $ 1,150.00 4 $ 4,600.00 Caza Díaz
Mesa de corte $ 4,500.00 1 $ 4,500.00 Caza Díaz
Silla $ 400.00 10 $ 4,000.00 Sams Club
Rack $ 550.00 3 $ 1,650.00 ZM Romo
Costo total de M y E $ 115,865.00
Tabla 100 Maquinaria y Equipo. Fuente: elaboración propia.
Tabla de Costos indirectos:
En la siguiente tabla se desglosa el costo de los servicios que se requieren en el proyecto ya que
solo se paga una renta mensual para el funcionamiento óptimo.
Tabla de Costos indirectos
Rubro Unidad de pago Costo Costo mensual
Renta Mensual $ 18,000.00 $ 18,000.00
Servicio de Axtel Mensual $ 1,259.00 $ 1,259.00
Servicio de infinitum Mensual $ 1,499.00 $ 1,499.00
Servicio de wix Mensual $ 214.00 $ 214.00
Servicio de Ubiquit Mensual $ 3,689.00 $ 3,689.00
Total $ 24,661.00
Tabla 101 Costos indirectos. Fuente: elaboración propia.
142
Tabla de Costos indirectos fijos:
A continuación se muestran los servicios básicos que se requieren para las instalaciones del
proyecto.
Costo indirectos fijos
Rubro Unidad de pago Costo Costo mensual
Agua Mensual $ 1,000.00 $ 1,000.00
Luz Bimestral $ 5,000.00 $ 2,500.00
Total $ 6,000.00 $ 3,500.00
Tabla 102 Costos indirectos fijos. Fuente: elaboración propia.
Costo de transporte:
El costo de transporte de la materia prima, maquinaria y equipo corren por cuenta de los proveedores
ya que en compras mayores a $3,000.00 el envió es gratis por lo que se supera ese monto desde la
primera compra.
Tabla de costos de Manos de Obra
Los siguientes salarios de mano de obra se consideraron según las actividades a realizar y el puesto
a ocupar según el capítulo 3.3.6
Mano de Obra
Puesto No. De Operarios Sueldo Mensual Sueldo total
Costurera 2 $ 6,500.00 $ 13,000.00
Bordador 1 $ 6,500.00 $ 6,500.00
Auxiliar 2 $ 5,000.00 $ 10,000.00
Total $ 18,000.00 $ 29,500.00
Tabla 103 Mano de Obra. Fuente: elaboración propia.
Tabla de Gastos Administrativos:
Los siguientes sueldos administrativos se consideraron según las actividades a realizar y el puesto
a ocupar según el capítulo 3.3.6
143
Costo Administrativo
Puesto No. De Operarios Sueldo Mensual
Jefe de Ventas y Compras 1 $ 8,000.00
Jefe de producción 1 $ 8,000.00
Jefe de Administrativo 1 $ 8,000.00
Total $ 24,000.00
Tabla 104 Gastos Administrativos. Fuente: elaboración propia.
Impuestos:
A continuación se observaran los Gastos de impuestos que se tendrían al realizar las actividades de
la empresa.
Impuestos
Rubro Mes
ISR $ 3,094.20
Iva Primer mes Variable por mes según los ingresos del mes.
IMSS $3,706.91
Total $ 6,801.11
Tabla 105 Impuestos. Fuente: elaboración propia.
Gastos de preparación:
Para la instalación de los equipos y servicios requeridos los gastos corren por el proveedor y solo se
tendría que pagar la renta de las instalaciones $18,000.00
Inversión Inicial
La inversión total para arrancar el proyecto sería la siguiente:
Rubro Costo
Costos indirectos $ 28,161
Maquinaria y Equipo $ 101,115
Herramientas y muebles $ 10,250
Gastos Pre operación $ 18,000
Materia Prima $ 42,535
Mano de Obra $ 29,500
Gastos Administrativos $ 24,000
Inversión total $ 253,561
Tabla 106 Inversión Inicial. Fuente: elaboración propia.
144
3.6.2 Determinación del costo total unitario y precio de venta.
Costo total unitario.
A continuación se desglosaran las unidades y costos por pieza producida así como los escenarios
de los distintos precios que tendrá a la venta y se elijara el más conveniente.
En la siguiente tabla se observaran las cantidades correctas de materia prima para realizar una
unidad (Perro de peluche).
Tabla de Costo Variable
Materia Prima
Unidades Costo Material Requerido x pieza Costo por pieza
Tela 1 metro $ 70.00 0.5 metros $ 35.00
Relleno Maleta (5kg) $ 180.00 0.400Kg $ 14.40
Hilo 1 carrete (1000 metros) $ 20.00 200 metros $ 4.00
Listón 1 carrete (50 metros) $ 35.00 1.2 metros $ 0.84
Etiqueta 1 paquete (1000 piezas) $1,000.00 1 pieza $ 1.00
Costo total por pieza de MP $ 55.24
Tabla 107 Costo Total Unitario de materia prima. Fuente: elaboración propia.
Por lo que al final de los 5 años se espera una producción de 84,653 piezas y se deduce que el costo
variable total seria de:
($55.24)(84,653 piezas) = $4, 676,231.72
El cálculo del costo unitario dependerá del número de piezas a producir al mes. Por lo que a
continuación se mostrara un promedio aproximado anual del costo del perro de peluche
Rubro Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Número de piezas anuales (piezas)
11,960 14,290 16,775 19,416 22,212
Costo variable $ 660,670 $ 789,380 $ 926,651 $ 1,072,540 $ 1,226,991
Mano de Obra $ 354,000 $ 354,000 $ 354,000 $ 354,000 $ 354,000
Costo Administrativo $ 288,000 $ 288,000 $ 288,000 $ 288,000 $ 288,000
Costos fijos $ 295,932 $ 295,932 $ 295,932 $ 295,932 $ 295,932
Maquinaria y equipo $ 1.35 $ 1.35 $ 1.36 $ 1.36 $ 1.36
Costo indirectos fijos $ 42,000 $ 42,000 $ 42,000 $ 42,000 $ 42,000
Impuestos $ 37,130 $ 37,130 $ 37,130 $ 37,130 $ 37,130
Costos de Embalaje y Envío
$ 1,196,000 $ 1,429,000 $1,677,500 $ 1,941,600 $ 2,221,200
Costo total $ 2,890,103 $ 3,255,001 $3,644,174 $ 4,057,777 $4,495,655
Tabla 108 Costo anual. Fuente: elaboración propia.
145
Rubro Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Costo promedio por Pieza
$ 242.00 $ 228.00 $ 217.00 $ 209.00 $ 202.00
Costo promedio más IVA
$ 280.31 $ 264.23 $ 252.00 $ 242.43 $ 234.78
Tabla 109 Tabla 94. Costo unitario. Fuente: elaboración propia.
Por lo tanto el costo promedio anual es el siguiente ya que iremos aumentando la producción e ira
disminuyendo el costo del producto, cabe mencionar que no se rebasara la capacidad instalada:
Año Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Costo promedio por Pieza $ 280.31 $ 264.23 $ 252.00 $ 242.43 $ 234.78
Tabla 110 Costo promedio anual. Fuente: elaboración propia.
Precio de Venta Unitario
El producto en el mercado está entre un precio de $180 a $250 pesos sin envió y con envió ronda el
costo entre $280 a $350 por lo que el producto de nosotros se venderá con un precio de $300.00 ya
con él envió incluido en el costo, por lo que nos ara más competitivos en el mercado teniendo un
costo debajo de la media.
En los años siguientes al aumentar la cantidad a producir ira aumentando la ganancia. A continuación
se muestra el porcentaje de ganancia anual.
Rubro Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Costo promedio por Pieza
6.56% 11.92% 16.00% 19.19% 21.74%
Tabla 96. Ganancia Anual. Fuente: elaboración propia.
3.6.3 Punto de Equilibrio.
A continuación se observara el número de piezas que se tienen que vender para que el gasto del
proyecto quede cubierto.
Por lo que se tiene que sacar primero el Costo Variable Unitario.
Punto de Equilibrio = Costo fijo total
Precio de venta- costo Variable
Untario
Costo variable unitario= Costo Variable Total
Cantidad de
ventas
146
Costo Variable Unitario =4,676,231.72(𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙)
84,653 piezas= $𝟓𝟒. 𝟐𝟏
Por lo tanto el punto de equilibrio es el siguiente:
Punto de Equilibrio Costo fijo total
Precio de venta- costo Variable Unitario
Punto de Equilibrio =$4,325,525
300 − 55.24= 17,673 piezas
Entonces se deduce que la pieza vendida 17,673 está en el mes 18 siempre y cuando el precio de
venta es de $300.00.
3.6.4 Evaluación económica del escenario actual.
A continuación se mostrara en la tabla siguiente el escenario a 5 años es decir del año 2018 al 2022
con el costo unitario del perro de peluche de $ 300.00 pesos.
Estado proforma
Estado proforma
Año 0 Inv. Inicial
Año 1 (2018) Año 2 (2019) Año 3 (2020) Año 4 (2021) Año 5 (2022)
(+) ingresos 0 $ 3,588,000.00
$4,287,000.00 $5,032,500.00 $5,824,800.00 $ 6,663,600.00
(-) Egresos -$253,561.00 $ 2,706,884.23
$ 3069144.362
$ 3455470.254
$ 3866010.031
$ 4211171.847
(-) Depreciación
0 $ 22,843.00 $ 22,843.00 $ 22,843.00 $ 22,843.00 $ 22,843.00
(=) UAI -$253,561.00 $ 858,272.77 $1,195,012.64 $1,554,186.75 $1,935,946.97 $ 2,429,585.15
(-) Impuestos
0 $ 655,693.44 $ 767,533.44 $ 886,813.44 $1,013,581.44 $ 1,147,789.44
(=) UDI -$253,561.00 $ 202,579.33 $ 427,479.20 $ 667,373.31 $ 922,365.53 $ 1,281,795.71
(+) Depreciación
0 $ 22,843.00 $ 22,843.00 $ 22,843.00 $ 22,843.00 $ 22,843.00
(=) FNE -$253,561.00 $ 225,422.33 $ 450,322.20 $ 690,216.31 $ 945,208.53 $ 1,304,638.71
Tabla 111 Estado Proforma. Fuente: elaboración propia.
Estado proforma con inflación:
Para el cálculo de FNE con inflación se tomó 5.55% tomado de la base del Índice Nacional de Precios
al Consumidor INPS se asignó la inflación general.
147
Estado proforma con inflación
Estado
proforma
Año 0 Inv.
Inicial
Año 1 (2018) Año 2 (2019) Año 3 (2020) Año 4 (2021) Año 5 (2022)
(+) ingresos $- $3,785,340.00
$4,522,785.00
$5,309,287.50 $6,145,164.00 $7,030,098.00
(-) Egresos $253,561.00 $2,855,762.86
$3,237,947.30
$3,645,521.12 $4,078,640.58 $4,442,786.30
(-)
Depreciación
0 $22,843.00 $22,843.00 $22,843.00 $22,843.00 $22,843.00
(=) UAI -$253,561.00 $906,734.14
$1,261,994.70
$1,640,923.38 $2,043,680.42 $2,564,468.70
(-)
Impuestos
0 $612,455.52 $730,446.72 $856,287.12 $990,027.36 $1,131,616.80
(=) UDI -$253,561.00 $294,278.62 $531,547.98 $784,636.26 $1,053,653.06 $1,432,851.90
(+)
Depreciación
0 $22,843.00 $22,843.00 $22,843.00 $22,843.00 $22,843.00
(=) FNE -$253,561.00 $317,121.62 $554,390.98 $807,479.26 $1,076,496.06 $1,455,694.90
Tabla 112 Estado Proforma con inflación. Fuente: elaboración propia.
TREMA
Para ver si es conveniente la inversión a cierto plazo se requiere saber la tasa interna de retorno
(TIR) para ello se realizaran los siguientes cálculos.
Primero se calculara la Tasa de Rendimiento Mínima Aceptable (TREMA).
Formula:
TREMA = i + f + i f
Donde;
i = es el premio al riesgo f= Inflación
i=7.2 % donde se asignó con base a comportamiento del sector de la industria del juguete
proporcionado de la secretaria de economía 2017.
f= 5.55% Buscado en la base del Índice Nacional de Precios al Consumidor INPS se asignó la
inflación general.
Por lo tanto se tiene que;
TREMA= 7.2% + 5.55% + [(7.2%) (5.55%)]
TREMA= 13.1496%
VPN:
Posteriormente se calculara el Valor Promedio Neto VPN
Formula:
𝑉𝑃𝑁 = −𝑆𝑜 + ∑.
𝑛
𝑡=1
𝑆𝑡
(1 + 𝑖)𝑛
148
Donde;
So= Inversión Inicial =-$ 253,561.00
St= Flujo de efectivo neto del periodo (Flujo de Efectivo de 2018 a 2022)
n= Numero de periodos de Vida del proyecto (1- 5)
i= Trema = 13.1496%
Por lo tanto se tiene un VPN de;
Año 0 Inv. Inicial
Año 1 (2018) Año 2 (2019) Año 3 (2020) Año 4 (2021) Año 5 (2022)
-$253,561.00 $199,225.04 $ 351,736.40 $ 476,459.67 $ 576,654.31 $ 703,436.90
Tabla 113 VPN. Fuente: elaboración propia.
Por lo tanto se tuene un VPN
VPN= $ 2,561,073.31
VPN con inflación
Año 0 Inv. Inicial
Año 1 (2018) Año 2 (2019) Año 3 (2020) Año 4 (2021) Año 5 (2022)
-$253,561.00 $280,267.56 $433,022.15 $557,406.86 $656,750.41 $784,883.58
Tabla 114 VPN. Fuente: elaboración propia.
VPN con Inflación $2,458,769.56
TIR
Ya con los datos anteriores ya se puede calcular la TIR:
TIR
% VPN
300% -$ 153,309.37
145.62% $ - TIR
100% $ 157,853.25
50% $ 659,884.42
13.1496% $ 2,070,975.31 VPN
0% $ 3,362,247.08
149
Gráfica 12 TIR. Fuente: elaboración propia.
Se tiene una TIR de 145.62 % por lo que significa que es viable invertir en este proyecto.
TIR con inflación:
Gráfica 13 TIR con inflación. Fuente: elaboración propia.
A pesar de la disminución del VPN se tiene una TIR de 176.09% aun siendo el proyecto viable.
$(500,000.00)
$-
$500,000.00
$1,000,000.00
$1,500,000.00
$2,000,000.00
$2,500,000.00
$3,000,000.00
$3,500,000.00
$4,000,000.00
0% 100% 200% 300% 400%
TIR
$(1,000,000.00)
$-
$1,000,000.00
$2,000,000.00
$3,000,000.00
$4,000,000.00
$5,000,000.00
0% 100% 200% 300% 400%
TIR con inflaciòn
TIR % VPN
300% -$121,387.00
176.09% $ - TIR con inflación
100% $257,303.93 50% $847,840.00 13.1496% $2,458,769.56 VPN
0% $3,957,621.00
150
3.6.5 Evaluación de fuentes de financiamiento
Se realizó una comparación de las instituciones de financiamiento con forme a su tasa de interés
anual.
Tabla. Comparativo de instituciones financieras
Institución financiera Préstamo Tasa de interés
Santander $260,000.00 28% anual
HSBC $260,000.00 30% anual
BANAMEX $260,000.00 20% anual
Tabla 115 Comparativo de Instituciones Financieras. Fuente: elaboración propia.
Para el financiamiento se toma a Banamex como la institución de financiamiento como mejor opción
por tener el nivel más bajo de interés anual de 20%.
A continuación se realiza el desglose del pago del préstamo y el interés.
Tabla. Análisis financiamiento BANAMEX
Institución Financiera BANAMEX
Valor de la deuda $260,000.00
Tasa de interés 20% anual =20/12 = 1.6 % mensual
Cuota $12481.026
Meses 24
Total de intereses $49,544.61
Tabla 116 Análisis Financiamiento Banamex. Fuente: elaboración propia.
Sustituyendo los valores en la formula
C =𝑃 (𝑖)
1 − (1 + 𝑖)−𝑛
Dónde:
C= Cuota
P= Valor de la deuda
i= Tasa de interés
n= meses
Sustitución de fórmula:
C =0.016 (260000)
1 − (1 + 0.016)−24
C= $13,131.52
Tabla. Amortización BANAMEX
151
Año
Periodo en
mes Saldo inicial Cuotas
Intereses
(Saldo inicial x
0.016)
Capital
(Cuota-
interés)
Saldo Final
2018
1 $260,000.00 $13,131.52 $4,160.00 $8,971.52 $251,028.48
2 $251,028.48 $13,131.52 $4,016.46 $9,115.06 $241,913.42
3 $241,913.42 $13,131.52 $3,870.61 $9,260.91 $232,652.51
4 $232,652.51 $13,131.52 $3,722.44 $9,409.08 $223,243.43
5 $223,243.43 $13,131.52 $3,571.89 $9,559.63 $213,683.81
6 $213,683.81 $13,131.52 $3,418.94 $9,712.58 $203,971.23
7 $203,971.23 $13,131.52 $3,263.54 $9,867.98 $194,103.25
8 $194,103.25 $13,131.52 $3,105.65 $10,025.87 $184,077.38
9 $184,077.38 $13,131.52 $2,945.24 $10,186.28 $173,891.10
10 $173,891.10 $13,131.52 $2,782.26 $10,349.26 $163,541.83
11 $163,541.83 $13,131.52 $2,616.67 $10,514.85 $153,026.98
12 $153,026.98 $13,131.52 $2,448.43 $10,683.09 $142,343.89
2019
13 $142,343.89 $13,131.52 $2,277.50 $10,854.02 $131,489.88
14 $131,489.88 $13,131.52 $2,103.84 $11,027.68 $120,462.19
15 $120,462.19 $13,131.52 $1,927.40 $11,204.12 $109,258.07
16 $109,258.07 $13,131.52 $1,748.13 $11,383.39 $97,874.68
17 $97,874.68 $13,131.52 $1,565.99 $11,565.53 $86,309.15
18 $86,309.15 $13,131.52 $1,380.95 $11,750.57 $74,558.58
19 $74,558.58 $13,131.52 $1,192.94 $11,938.58 $62,620.00
20 $62,620.00 $13,131.52 $1,001.92 $12,129.60 $50,490.40
21 $50,490.40 $13,131.52 $807.85 $12,323.67 $38,166.72
22 $38,166.72 $13,131.52 $610.67 $12,520.85 $25,645.87
23 $25,645.87 $13,131.52 $410.33 $12,721.19 $12,924.69
24 $12,924.69 $13,131.52 $206.79 $12,924.73 -$0.04
Tabla 117 Amortización Banamex. Fuente: elaboración propia.
3.6.6 Evaluación económica actual con Financiamiento.
Anteriormente se observó que el banco Banamex es la mejor opción de financiamiento debido a su
bajo interés por lo que a continuación en la tabla siguiente se verá a detalle los pagos anuales en
donde se reflejaran los pagos del préstamo y se verá si es conveniente para el proyecto.
Tabla de Financiamiento sin inflación
Estado
proforma
Año 0 2017 Año 1(2018) Año 2 (2019) Año 3(2020) Año 4 (2021) Año 5 (2022)
FNE $ 199,225 $ 351,736 $ 476,459 $ 576,654 $ 703,436 $ 1,304,639
Préstamo
Banamex
$ 260,000 -$157,578 -$ 157578
Total $ 459,225 $ 194,158 $ 318,881 $ 576,654 $ 703,437 $ 1,304,639
Tabla 118 Tabla de Financiamiento. Fuente: elaboración propia.
152
Tabla de Financiamiento con inflación
Estado
proforma
Año 0 2017 Año 1(2018) Año 2 (2019) Año 3(2020) Año 4 (2021) Año 5 (2022)
FNE -$253,561.00 $280,267.56 $433,022.15 $557,406.86 $656,750.41 $784,883.58
Préstamo Banamex
$260,000.00 -$166,245.04 -$166,245.04
Total $6,439 $114,023 $266,777 $557,407 $656,750 $784,884
Tabla 119 Financiamiento con inflación. Fuente: elaboración propia.
Se observa en ambos casos con financiamiento y sin financiamiento se acaba de cubrir los pagos y
aun se tiene una pequeña utilidad así mismo aplicando la inflación general de 5.55%.
3.6.7 Análisis de Escenarios
Como se muestra en la tabla de escenarios la diferencia de un financiamiento al capital propio es el
pago de $49,544.61 de interés a lo largo de 2 años. Se observa también que en 2 años se cubre sin
inconvenientes dicho interés y pago a capital. Por lo que a partir del segundo año se cubriría el monto
total del préstamo.
Tabla de Escenarios
Escenarios Año 0 2017 Año 1(2018) Año 2 (2019) Año 3(2020)
Año 4 (2021)
Año 5 (2022)
FNE con Préstamo Banamex
$6,439.00 $194,158.16 $318,881.43 $576,654.31
$703,436.90 $1,304,638.71
FNE Sin Financiamiento
-$253,561.00
$225,422.33 $450,322.20 $690,216.31
$945,208.53 $1,304,638.71
Con inflación y Préstamo Banamex
$6,439.00 $114,022.52 $266,777.10 $557,406.86
$656,750.41 $784,883.58
Con inflación sin Financiamiento
-$253,561.00
$280,267.56 $433,022.15 $557,406.86
$656,750.41 $784,883.58
Tabla 120 Escenarios. Fuente: elaboración propia.
TREMA MIXTA
Para calcular la TREMA mixta se tiene la siguiente formula:
( Monto financiado
Inversion total )( i Bancaria Banamex )+
Invercion
Inversion total (𝑇𝑀𝐴𝑅)
Sustituyendo datos se tiene lo siguiente:
( $260,000.00
$253,561.00 ) (20%)+ (
$253,561.00
$253,561.00 ) (13.1496%) = 33.65%
153
Por lo tanto con la trema mixta se tienen los siguientes VPN.
VPN Sin Inflación $ 1,058,524.58
Grafica de escenarios.
Escenarios
Porcentajes
0.000% 13.150% 33.650% 50.000% 100.000% 150.000% 200.000%
TMAR $ 3,362,247.08
$ 2,053,951.31 $1,058,524.58
$ 659,884.42
$ 157,853.25
-$ 9,609.83
-$ 85,782.73
TMAR c/n Inflación
$ 3,957,621.82
$ 2,458,769.56 $1,311,088.79
$ 847,840.16
$ 257,303.93
$ 56,133.49
-$ 37,067.57
Tabla 121 Escenarios. Fuente: elaboración propia.
Tabla 122 Escenarios. Fuente: elaboración propia.
Para el proyecto se observó que la opción más factible es tomar el escenario con financiamiento ya
que la inversión es pequeña y el interés no afecta de manera significativa la utilidad por lo que se
alcanza cubrir los pagos mensuales y se recupera el capital en menos de dos años.
$(500,000.00)
$-
$500,000.00
$1,000,000.00
$1,500,000.00
$2,000,000.00
$2,500,000.00
$3,000,000.00
$3,500,000.00
$4,000,000.00
$4,500,000.00
0.000% 50.000% 100.000% 150.000% 200.000% 250.000%
Escenarios
TMAR TMAR c/n Inflacion
VPN con inflación $ 1,311,088.79
154
Capítulo IV Planeación Estratégica
4.1 Descripción del escenario para la propuesta en marcha
Con los datos Obtenidos en el capítulo 3.6 se tiene que el precio de venta del perro de peluche sería
de $300.00 pesos el cual aun así genera una pequeña utilidad desde el primer año, dando también
un nivel competitivo ya que el precio de venta está por encima de la media.
Se observó también una TIR de 176.069% con inflación el cual nos ayuda a decidir que el proyecto
es viable, posteriormente se ven los escenarios de financiamiento el cual se eligió por el
Financiamiento del Banco Banamex debido a su corto interés el cual se cubre el pago de todo el
préstamo en el segundo año.
Por lo que se tendrá utilidad libre de pago al préstamo a partir del tercer año en adelante teniendo
una utilidad más grande.
Se tomó una TREMA MIXTA de 33.55% el cual arroja los siguientes datos que confirman lo antes
dicho.
Tabla de propuesta
Estado
proforma
Año 0 2017 Año 1(2018) Año 2 (2019) Año 3(2020) Año 4 (2021) Año 5 (2022)
FNE -$
253,561.00
$
317,121.62
$ 554,390.98 $
807,479.26
$ 1,076,496.06 $ 1,455,694.90
Prestamo
Banamex
$
260,000.00
-$
166,245.04
-$ 166,245.04
Total $ 6,439 $ 150,877 $ 388,146 $ 807,479 $ 1,076,496 $ 1,455,695
Tabla 123 Tabla de propuesta. Fuente: elaboración propia.
4.2 Determinación de los indicadores de gestión
Los indicadores permiten evaluar de forma periódica el desempeño de en las operaciones de la
empresa, tomando como referencia la cadena de valor y los procesos que la componen, con el fin
de conocer la situación de la empresa después de la puesta en marcha y realizar un ajuste en caso
de ser necesario.
A continuación, se presentan los indicadores:
155
Factor Nombre del
indicador Formula
Unidades
de
medida
Limites
Frecuencia
de
medición
Financiero
Ventas reales
contra
estimadas
(Ventas reales /Ventas
estimadas) x 100
Datos primer mes:
(770/770) x 100 = 100%
% Min: 95%
Max: 100% Mensual
Producción
Piezas
producidas
contra
estimadas
(Piezas reales
producidas/Piezas producidas
estimadas) x 100
Datos primer mes:
(770/770) x 100 = 100%
% Min: 95%
Max: 100% Mensual
Financiero
y
producción
Piezas
vendidas
contra piezas
producidas
(Piezas vendidas/Piezas
producidas) x 100
Datos primer mes:
770/770 x 100 = 100%
% Min: 95%
Max: 100% Mensual
Producción
Materia prima
desperdiciada
peluche
(m de desperdicio de peluche /
m de peluche comprado) x 100
Datos primer mes:
(20/400) x 100 = 5%
% Min: 0 %
Max: 5% Mensual
Producción
Materia prima
desperdiciada
hilo
(m de hilo de peluche / m de hilo
comprado) x 100
Datos primer mes:
(3000/150000) x 100 = 2%
% Min: 0 %
Max: 2% Mensual
Producción
Materia prima
desperdiciada
relleno
(Kg de desperdicio de peluche /
Kg de peluche comprado) x 100
Datos primer mes:
(7/315) x 100 = 2%
% Min: 0 %
Max: 2% Mensual
Tabla 124 Indicadores de Gestión. Fuente: elaboración propia.
Interpretación de indicadores presentados:
Ventas reales contra estimadas. Este indicador muestra si se cumplirá con las ventas
estimadas por mes.
Piezas producidas contra piezas estimadas. Este indicador muestra si se cumplirá con las
piezas producidas estimadas por mes.
Piezas vendidas contra piezas producidas. Este indicador muestra si lo que se estará
produciendo por mes fue vendido.
Materia prima desperdiciada peluche. Este indicador muestra el desperdicio de peluches.
Materia prima desperdiciada hilo. Este indicador muestra si el desperdicio de hilo.
Materia prima desperdiciada relleno. Este indicador muestra el desperdicio de relleno.
156
4.3 Planeación Estratégica (PE)
La planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión, la misión y los valores
de una empresa, se analiza su situación externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo,
y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.
4.3.1 Visión
Ser una de las principales empresas en el mercado de manufactura y comercialización de muñecos
de peluche al 2022.
4.3.2 La Misión
Manufacturar y comercializar perros de peluche a través de la venta en línea con el compromiso de
cumplir las especificaciones establecidas por la empresa.
Valores Los valores a consolidar son:
Responsabilidad
Compromiso
Honestidad
Respeto
Perseverancia
Valores a alcanzar son:
Lealtad
Compromiso
Tolerancia
Autocritica
Disciplina.
4.3.3 Objetivos Estratégicos
Implementar un programa de publicidad y propaganda mediante medios sociales en internet
en julio del año 2018.
157
Implementar una encuesta de mejora al finalizar la compra del producto con el fin de tomar
en cuenta las opiniones de los clientes en enero del 2018
Realizar campañas de publicidad y posibles promociones para diciembre del año 2018.
Ampliar el catálogo de productos mediante el cambio de color de material en el año 2019.
Adquirir maquinaria con el fin de aplicar la cantidad de producto a realizar en el año 2023
Cambiar maquinaria que termine su tiempo de vida para el año 2023.
Abrir una nueva tienda en línea para el año 2023.
Agregar nuevos diseños de productos de peluche al catálogo para el año 2023.
4.3.4 Matriz FODA
MATRIZ FODA: VENTA DE
PERROS DE PELUCHES
FORTALEZAS
1.-Planeación estratégica (Desarrollo
de un plan de negocio)
2.-Precios competitivos
Cercanía con potenciales proveedores
3.-Distribución de la planta, de acuerdo
con las necesidades de la empresa
4.-Maquinaria de moderna tecnología
5.-Clientes definidos
6.-Facil acceso (online, presencial).
DEBILIDAD
1.-Poca experiencia en el
mercado.
2.-Posicionamiento
en el mercado
3-Complejidad del negocio (al
aumentar el alcance venta)
4-Capacitacion de personal.
5.- Presupuesto inicial
limitado.
OPORTUNIDADES
1.- 44% Demanda
insatisfecha actual en el
mercado.
2.-Tendencia (+)
Demanda del sector
juguetes (Peluche)
Estacional
3.-Ventas on line
(Tecnología avanzada;
internet, redes sociales,
páginas web).
4.-Insatisfaccion de los
clientes por no encontrar
lo que ellos buscan.
5.-Amplia variedad de
financiamiento de bancos.
ESTRATEGIAS (FO):
1-Aprovechar el amplio mercado para
vender producto
2-Incrementar personal para cubrir la
demanda en temporadas especiales.
3- Aprovechar Internet la facilidad de
poder usar el canal online para venta
en línea.
4.-Dar a conocer mediante publicidad
online, la innovación en este tipo de
tienda.
5.- Evaluar y analizar Institutos
crediticias (-) Interés anual préstamo
ESTRATEGIAS (DO):
1.-Estudiar a profundidad el
mercado, para introducir
venta, aprovechando el amplio
mercado.
2-Aprovechar las temporadas
de mayor demanda para
ofrecer precios especiales.
3-Implementar la publicidad de
la
Tienda on line.
4-Capacitar al personal, para
brindar una ejecución
implacable a los procesos y
tener producto terminado de
alta calidad.
5-Contar con inventarios
completos, para poder cubrir
la demanda virtual.
Tabla 125 Matriz FODA. Fuente: elaboración propia.
158
(Continuación) AMENAZAS
1.-Competencia directa
2.-Competencia Informal
3.-Crisis económica.
4- Producto terminado que no
se logre vender.
ESTRATEGIAS (FA):
1.- Profundizar el tema Control de
calidad, para que los clientes puedan
percibir el valor agregado en PT.
2.Materia Prima con menor costo bajo y
ser competitivo sin sacrificar la calidad.
3.- Hacer una eficaz distribución de la
planta de procesos para maximizar
todos los recursos con objeto de reducir
costos y ser competitivos.
4-Buscar métodos que ayuden a
constantemente rotar la mercancía,
para
innovar en modelos y materiales.
5.- Realizar la mayor cantidad de
publicidad por medios efectivos,
describiendo las ventajas y valor
agregado
ESTRATEGIAS (DA):
1-Explotar los elementos
diferenciales, guiándonos de
la competencia existente para
introducir y mantenernos con
éxito en el mercado.
2-Establecer precios
competitivos.
3-Capacitaciones constantes
para ser
eficientes y reducir costos de
producción
4- Establecer paquetes donde
incluyan variedad de
productos donde los precios
sean accesibles clientes
sientan satisfechos con el
servicio y producto.
Tabla 126 Matriz FODA. Fuente: elaboración propia.
159
4.3.4 Logotipo
4.3.5 Eslogan
“Congelando tu diversión”
160
Conclusiones
Durante el proyecto “generación de una empresa manufacturera de perros de peluche” se
observaron diferentes datos de naturalezas distintas; como el comportamiento del mercado actual
de los muñecos de peluche. Donde se analizó la posibilidad de ver que tan factible es poner en
marcha una empresa manufacturera de muñecos de peluche en México.
Con respecto al mercado en línea, se identificó que en México ha crecido este tipo de compras en
los últimos años con potencial para crecer ya que más del 50% de la población de México cuenta
con servicio de internet. Además de que en las tiendas online los productos como los juguetes y
muñecos de peluche son de las compras que más se realizan, estos datos se presentaron en el
estudio de mercado que se realizó.
Dentro de los datos obtenidos, como la TIR, se muestra con un valor positivo en los diferentes
escenarios que se analizaron, como la inversión total con inflación y la inversión total sin inflación.
Gracias a los datos obtenidos se muestra un escenario favorable que indica que el proyecto puede
ser viable.
Mediante el estudio de mercado se obtuvieron datos para trabajar la parte técnica del proyecto donde
se investigó sobre la maquinaria, se trabajaron los proceso, toda la parte de producción y
administrativa, además de identificar la cadena de valor de en la que interactúan los proceso
principales de la empresa.
Por otra lado en la parte de económica llegamos a la conclusión que generar una empresa
manufacturera de perros de peliche es viable, ya que mediante un análisis económico obtuvimos una
VPN de $ 1, 058,540.58 sin inflación y $ 1, 311,088.79 con inflación.
161
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