PRAKTIKUM MK. STRATEGI DAN KEBIJAKAN BISNIS”Identifikasi dan Analisis Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal dan

Internal”

Oleh : KELOMPOK 4

Gravi Margasetha (H34104113), Anggun Musyarofah (H34114048), Aldrian Nuranda Fikri (H34114059), Dedi Kurniawan (H34114038)

Program Sarjana Alih Jenis Agribisnis Departemen Agribisnis,

Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Insitut Pertanian Bogor2012

Dosen Praktikum : Maryono, SP., M.ScHari / Tanggal : Jumat/ 12 Oktober 2012Praktikum : 6Ruang : Botani

PENDAHULUAN

Latar BelakangPerubahan yang sangat cepat, yang terjadi dalam lingkungan bisnis

telah secara otomatis menuntut setiap pelaku bisnis untuk selalu memberikan perhatian dan tanggapan terhadap lingkungannya. Hal ini mengkondisikan perusahaan untuk kemudian merumuskan strategi agar mampu mengantisipasi perubahan dan pencapaian tujuan perusahaan. Didasari atas pentingnya perumusan strategi, proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian kegiatan untuk menemukan strategi yang tepat bagi perusahaan. Rangkaian kegiatan yang diperlukan meliputi analisis lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal maupun lingkungan ekstrnal. Analisis ini berguna untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat memperlancar ataupun menghambat perkembangan perusahaan (Hari, 2011).

(Lawrence dan William, 1998 dalam Nuramin, 2010) mendefinisikan lingkungan internal perusahaan sebagai suatu proses dengan mana perencana strategi mengkaji pemasaran, dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kekuatan dan kelemahan yang penting sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan. Lingkungan Eksternal meliputi variabel-variabel di luar organisasi yang dapat berupa tekanan umum dan tren di dalam lingkungan ataupun faktor-faktor spesifik yang beroperasi dalam lingkungan kerja.

Nilai

Variabel-variabel ini terbagi menjadi dua jenis, yaitu ancaman dan peluang. Yang mana memerlukan pengendalian jangka panjang dari manajemen puncak organisasi.

TujuanMampu mengidentifikasi 2faktor-faktor eksternal perusahaan (5

kekuatan bersaing Porter) dan internal (value chain).

PEMBAHASAN

1. Identifikasi apa yang menjadi faktor kunci eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) PT. Astra Agro Lestari Indonesia tersebut, gunakan literature dan hasil-hasil penelitian yang sudah ada!. Setiap faktor-faktor kunci tersebut harus disertakan dengan argument dan alasan yang sesuai.

Faktor-Faktor Internal

Kekuatan1. Efektivitas

Saluran distribusi

2. Bagaimana kelompok Anda menjelaskan 5 kekuatan bersaing Porter di PT. Astra Agro tersebut?.

Menurut Porter,hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru,potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar menawar penjual atau pemasok, dan kekuatan tawar menawar pembeli atau konsumen. 1. Persaingan antar perusahaan sejenis .

Di dalam negeri, struktur industri CPO memiliki kecenderungan yang tidak jauh berbeda. Industri besar ini hanya dikuasai oleh lima pemain besar seperti PT Radja Garuda Mas, Kumpulan Gotri Bhd., Sinar Mas Grup, Astra Agro Lestari dan Asian Agri Grup. Kelima perusahaan ini menguasai lahan sekitar 1,5 juta hektar lebih lahan sawit. Banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama dengan PT Astra Agro Lestari menjadikan ancaman bagi perusahaan tersebut.

2. Kemungkinan masuknya pesaing baru .Ancaman pendatang baru sangat tergantung pada hambatan dalam

memasuki status industri yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, keunggulan biaya, akses saluran distribusi, dan peraturan pemerintah. Berdasarkan bacaan diketahui bahwa perusahaan ini mengelola lahan tertanam kelapa sawit seluas 263,9 ribu hektare yang tersebar di Sumatera, Kalimantan dan Sulawesi. Luas lahan perkebunan menjadi bukti besarnya modal yang harus dikeluarkan jika ingin memasuki

industry ini. Selain itu adanya integrasi vertikal dari perusahaan yaitu dapat menyediakan bahan baku sendiri serta memiliki pabrik sendiri untuk mengolah membuat semakin besarnya hambatan masuk bagi pendatang baru. Hal ini menjadi peluang bagi perusahaan untuk memperluas pangsa pasar.

3. Potensi pengembangan produk substitusi. Prospek pengembangan kelapa sawit relatif baik. Dari sisi permintaan,

diperkirakan permintaan terhadap produk kelapa sawit akan tetap tinggi di masa-masa mendatang. Ini disebabkan, dibanding produk substitusinya seperti minyak kedelai, minyak jagung dan minyak bunga matahari, preferensi terhadap minyak kelapa sawit diperkirakan masih relatif tinggi. Relatif tingginya preferensi terhadap minyak kelapa sawit disebabkan minyak sawit memiliki banyak keunggulan dibanding produk substitusinya. Keunggulan tersebut antara lain adalah relatif lebih tahan lama disimpan, tahan terhadap tekanan dan suhu tinggi, tidak cepat bau, memiliki kandungan gizi yang relatif tinggi, serta bermanfaat sebagai bahan baku berbagai jenis industri. Hal ini menjadi peluang bagi PT Astra Agro Lestari untuk terus mengembangkan perusahaannya.

4. Kekuatan tawar menawar penjual atau pemasok. PT Astra Agro dapat menjamin agar suplai bahan baku berjalan secara

kontinyu karena bahan baku yang digunakan untuk memproduksi minyak goreng 100% berasal dari kebun sendiri. Kepemilikan kebun kelapa sawit yang luas membuat perusahaan memiliki tidak tergantung dari pemasok dan bahkan PT AALI masih dapat meningkatkan kapasitas penjualan minyak goreng tanpa khawatir akan jaminan suplai bahan baku.

5. Kekuatan tawar menawar pembeli atau konsumen . Berdasarkan bacaan diketahui bahwa tingkat penjualan PT Astra Agro

Lestari mengalami peningkatan volume penjualan minyak sawit mentah (CPO) sebesar 18,7%  menjadi  566.774 ton dari periode sama tahun sebelumnya yang sebesar 477.639. Pasar lokal tercatat sebagai penyerap utama produk dari perusahaan sebesar 537.226 ton atau sebesar 94,8%. Angka ini juga merupakan kenaikan sebesar   22,7% dari sebelumnya 437.962 ton. Meningkatnya penjualan menunjukkan semakin banyaknya konsumen yang tertarik dengan produk yang ditawarkan oleh PT AALI ini sehingga memungkinkan untuk terus meningkatkan penjualannya dari tahun ke tahun dengan jumlah konsumen yang terus bertambah.

3. Petakan dalam kuadran hambatan masuk dan keluar PT. Astra Agro tersebut ada di kuadran mana?

Menurut kelompok kami, PT. Astra Agro bila dipetakan dalam kuadran risiko rendah dengan penghasilan tinggi. Hal ini terlihat dengan peningktan laba yang diraih perusahaan dari tahun ketahun dan tidak melihat adanya kerugian yang dirasakan oleh perusahaan sehingga hal ini mengidentifikasikan adanya risiko yang dihadapi perusahaan. Kendala yang dihadapi oleh perusahaan adalah modal untuk pengembangan perusahaan namun hal ini bisa diatasi dengan bantuan para invertor, cuaca yang mempengaruhi hasil produk produksi namun

tidak terlalu signifikan, daerah/ keadaan lahan yang tidak ideal. Namun risiko-risiko ini dapat dihadapai secara baik oleh perusahaan terbukti dengan semakin luasnya daerah yang diusahakan. Menurut kelompok kami hambatan yang menyulitkan pesaing masuk untuk ikut berbisnis inipun rendah namun berkaitan dengan modal dan lahan. Untuk berbisnis dibidang perkebunan kelapa sawit diperlukan modal yang tinggi dan lahan yang luas sehingga bagi para perusahaan yang tidak memiliki sumber daya modal maka ini merupakan hambatan masuk sementara untuk perusahaan yang memiliki sumber daya modal yang baik hal ini bukan menjadi hambatan yang besar.

4. Sepakatkah Anda dengan pernyataan berikut ini “PT. Astra Agro Lestari sukses membangun bisnisnnya dengan menggunakan pendekatan Value Chain”, berikan 4ogistic serta fakta akan pernyataan tersebut dari bacaa terlampir.

Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu dari rantai pasok produk. Dimana rantai produk dimulai mulai bahan mentah sampai dengan purna jual. Rantai nilai ini mencakup aktivitas yang terjadi karena aktivitas yang terjadi karena adanya hubungan denga pemasok dan dengan pelanggan. Kelompok kami setuju bila PT. Astra Agro Lestari sukses membangun bisnisnya dengan mengunakan pendekatan Value Chain. PT. Astra Agro lestari melakun pendekan value chain dengan lebih banyak melakuakan pendekatan dengan pemasok. Hal ini terlihat dengan strategi pengembangan usaha yang dilakukan dengan melihat bagaimana nilai tambah yang diperoleh oleh perusahaan dari pemanfaatan beberapa 4ogist hal yang sudah dimiliki atau pemanfaatan 4ogist didalam rantai pemasokan sehingga dapat menghemat biaya namun memberikan manfaat yang lebih maksimal serta mampu menjaga kualitas CPO yang akan dikirim. Hal ini terbukti pula dengan beberapa kutipan dalam artikel yaitu Perusahaan akan terus meningkatkan kinerjanya, yang salah satunya adalah memanfaatkan value chain yang ada dalam Grup Astra. Menurut Widya, pemanfaatan value chain ini salah satunya memanfaatkan dukungan alat berat dari salah satu anak usaha ASII lainnya, PT United Tractor Tbk. Sementara pengembangan storage serta pengapalan produk akan memanfaatkan dukungan 4ogistic dari anak perusahaan Astra lainnya, PT Astratel Nusantara. Dengan pemanfaatan value chain ini, diharapkan perusahaan bisa meminimalisir terjadinya deteriorating atau penurunan kualitas pada CPO yang akan dikirimkan.

Dalam membagian dana guna pengembangan usaha 80 % diarahkan dengan pendekatan Value Chain yang diarahkan untuk digunakan untuk keperluan perkebunan termasuk replanting dan pembangunan pabrik pengolahan CPO. Hal ini sesuatu dengan pengakuan Widya yaitu replanting dilakukan dengan menggunakan dana belanja modal yang ditetapkan tahun ini sebesar sekitar Rp 1 triliun. Hingga Semester I 2011, perusahaan telah menggunakan dana belanja modal sekitar Rp 817,2 miliar, dimana sebesar Rp 409 miliar atau 50,1% di antaranya digunakan untuk keperluan perkebunan termasuk replanting. Sementara sebesar 29,3% atau sebesar Rp 239,8 miliar digunakan untuk pembangunan pabrik dan pelabuhan. Sisanya untuk non plantation seperti pembangunan perumahan karyawan sebesar Rp 168 miliar. Perusahaan memang tengah membangun tiga pabrik

pengolahan CPO, yang akan melengkapi 22 pabrik yang sudah dimiliki perusahaan. “Capex akan kita gunakan untuk membuat pabrik baru, membuka infrastruktur seperti jembatan dan perumahan karyawan, jalan di area-area  baru di Kaltim dan sebagian di Kalsel. Sementara dari  22 unit pabrik yang sudah kita milii,  kita akan tambah tiga unit lagi,” ujar Widya.

KESIMPULAN

DAFTAR PUSTAKA

Nuramin, Agus. 2010. Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan. http://agusnuramin.wordpress.com/2010/09/20/lingkungan-perusahaan/. [Diakses pada 11 Oktober 2012].

Susanto, Hari. 2011. Lingkungan Eksternal. http://ekonomi.kompasiana.com/bisnis/2011/01/19/lingkungan-eksternal/. [Diakses pada 11 Oktober 2012].