Personal Resume chapther 5, 6 & 7Organizational Change and Development
(OCD)
Disusun oleh:
Daru Gravianto S4111057
PROGRAM PASCASARJANA
MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA
2012
MENDIAGNOSA ORGANISASI
Chapter 5
Mendiagnosa organisasi adalah fase utama kedua dalam model perubahan
terencana. Diagnosa adalah proses pemahaman pemfungsian sistem yang sekarang.
Ini mencakup pengumpulan informasi terkait tentang operasi sekarang, menganalisa
data tersebut dan mengambil kesimpulan untuk perubahan dan peningkatan potensial.
Diagnosa yang efektif memberikan pengetahuan sistematik tentang organisasi yang
dibutuhkan untuk merancang intervensi yang sesuai. Dengan demikian, intervensi
pengembangan organisasi muncul dari diagnosa dan mencakup tindakan tertentu yang
dimaksudkan untuk meningkatkan pemfungsian organisasi.
A. Apakah Diagnosa itu?
Diagnosa adalah proses memahami bagaimana organisasi sekarang ini
berfungsi, dan ini memberikan informasi yang dibutuhkan untuk merancang
intervensi perubahan.
Dalam pengembangan organisasi, diagnosa dipergunakan secara luas
daripada yang definisi medis akan tunjukkan. Ini merupakan proses kolaboratif
antara anggota organisasi dan konsultan pengembangan organisasi untuk
mengumpulkan informasi terkait, menganalisanya dan mengambil kesimpulan
untuk perencanaan tindakan dan intervensi. Diagnosa bisa ditujukan pada
pengungkapan sebab masalah tertentu, berfokus pada pemahaman proses yang
efektif, atau diarahkan pada penilaian keseluruhan pemfungsian organisasi atau
departemen untuk menemukan bidang-bidang untuk pengembangan mendatang.
Diagnosa memberikan pemahaman sistematik organisasi sehingga intervensi yang
tepat bisa dikembangkan untuk mengatasi masalah dan meningkatkan efektivitas.
B. Kebutuhan akan Model Diagnostik
Proses masuk dan kontrak bisa menghasilkan kebutuhan untuk memahami
baik keseluruhan atau sebagian sistem, proses atau fitur organisasi. Untuk
mendiagnosa organisasi, praktisioner pengembangan organisasi dan anggota
organisasi perlu mempunyai gagasan tentang informasi apa yang akan
dikumpulkan dan dianalisa. Pilihan tentang apa yang dicari sangat bervariasi
bergantung pad abagaimana organisasi tersebut dipandang. Persepsi tersebut
dapat bervariasi dari dugaan intuitif sampai penjelasan ilmiah tentang bagaimana
organisasi berfungsi. Kerangka kerja yang orang gunakan untuk memahami
organisasi disebut sebagia model diagnostik. Mereka menunjukkan hubungan
diantara fitur organisasi yang berbeda, dan juga konteks dan efektivitasnya.
Sebagai hasilnya, model diagnostik mengungkapkan bidang-bidang apa yang
akan diuji dan pertanyaan apa yang akan diajukan dalam menilai bagaimana
organisasi berfungsi.
C. Model Sistem-Terbuka
Bagian ini membahas teori sistem, serangkaian konsep dan hubungan
yang menunjukkan sifat dan perilaku sesuatu yang disebut sistem – organisasi,
kelompok, dan masyarakat. Sistem dipandang sebagai satu kesatuan yang
tersusun atas bagian-bagian atau subsistem; sistem berfungsi untuk
mengintegrasikan bagian-bagian ke dalam unit pemfungsian.
1. Organisasi Sebagai Sistem Terbuka
Sistem dapat bervariasi dalam seberapa terbuka mereka pada
lingkungan luar mereka. Sistem terbuka, seperti organisasi dan masyarakat,
bertukar informasi dan sumber daya dengan lingkungan mereka. Mereka tidak
bisa benar-benar mengendalikan perilaku mereka sendiri dan dipengaruhi
secara parsial oleh tekanan eksternal. Sistem terbuka menunjukkan
pengurutan hirarkis. Setiap tingkat sistem yang lebih tinggi terdiri atas sistem-
sistem yang lebih rendah: sistem pada tingkat masyarakat menyusun
organisasi; organisasi menyusun kelompok (departemen); dan kelompok
menyusun individual.
2. Input, Transformasi dan Output
Semua sistem organisasional tersusun atas tiga bagian terkait: input,
transformasi dan output. Input terdiri dari manusi dan sumber daya yang lain,
seperti informasi, energi dan material, yang ada dalam sistem tersebut. Input
diperoleh dari lingkungan eksternal sistem. Transformasi merupakan proses
merubah input menjadi output. Dalam organisasi, produksi atau fungsi operasi
tersusun atas baik komponen sosial dan teknologis yang biasanya
menjalankan transformasi. Output adalah hasil dari apa yang
ditransformasikan oleh sistem dan dikirimkan kepada lingkungan. Dengan
demikian, input yang telah ditransformasikan merupakan output yang siap
meninggalkan sistem tersebut.
3. Batasan
Pemikiran batasan membantu membedakan antara sistem dan
lingkungan. Sistem tertutup relatif kaku dan mempunyai batasan yang tidak
dapat ditembus, sedangkan sistem terbuka mempunyai batasan yang jauh
lebih dapat ditembus. Batasan dapat dengan mudah dilihat di banyak sistem
biologis dan mekanis. Mendefinisikan batasan sistem sosial lebih sulit karena
terdapat alur masuk dan keluar yang berkelanjutan didalamnya. Sama seperti
sistem yang dapat dipandang relatif terbuka atau tertutup, permeabilitas
batasan juga berfariasi dari tetap sampai tersebar. Konflik antar batasan selalu
menjadi masalah potensial dalam organisasi.
4. Timbal Balik
Timbal balik adalah informasi yang berhubungan dengan performa
aktual atau output yang dihasilkan sistem. Tidak semua informasi tersebut
adalah timbal balik. Hanya informasi yang dipergunakan untuk
mengendalikan pemfungsian mendatang sistem adalah timbal balik yang jelas.
Timbal balik dapat dipergunakan untuk mengelola sistem dalam status yang
baik.
5. Batas Akhir (Ekuifinalitas)
Dalam sistem tertutup, hubungan sebab-akibat langsung muncul antara
kondisi awal dan status akhir sistem. Pemikiran ekuifinalitas menunjukkan
bahwa hasil yang sama mungkin dicapai dengan kondisi awal yang berbeda
dan dalam banyak cara yang berbeda. Konsep ini menunjukkan bahwa
manajer dapat menggunakan beragam tingkat input ke dalam organisasi dan
dapat mentransformasikannya dalam beragam cara untuk memperoleh output
yang memuaskan. Teori sistem dan kontingensi mengungkap bahwa tidak
terdapat cara universal terbaik untuk merancang suatu organisasi.
6. Pensejajaran
Efektivitas keseluruhan sistem sebagian ditentukan oleh tingkatan
dimana subsistem yang berbeda disejajarkan dengan yang lain. Pensejajaran
atau penyesuaian ini berhubungan dengan hubungan antara input dan
transformasi, antara transformasi danoutput dan antara subsistem dan proses
transformasi. Pensejajaran menunjukkan karakteristik hubungan antara dua
atau lebih bagian. Ini merupakan bagian dimana fitur, operasi dan
karakteristik satu sistem mendukung efektivitas sistem yan glain.
7. Mendiagnosa Sistem Organisasional
Ketika dipandang sebagai sistem terbuka, organisasi dapat didiagnosa
pada tiga tingkatan. Tingkat tertinggi adalah keseluruhan organisasi dan
mencakup disain strategi, struktur dan proses perusahaan. Tingkat
dibawahnya adalah kelompok atau organisasi, yang meliputi disain kelompok
dan perangkat untuk menstrukturkan interaksi diantara anggota, seperti norma
dan jadwal kerja. Tingkat terendah adalah posisi atau pekerjaan individual. Ini
meliputi cara-cara dimana pekerjaan dirancang untuk memperoleh perilaku
kerja yang diperlukan.
Diagnosa dapat terjadi pada ketiga tingkat organisasional, atau ini bisa
terbatas pada masalah yang terjadi pada tingkat tertentu. Kunci untuk
diagnosa yang efektif adalah mengetahui apa yang dicari pada setiap tingkatan
dan juga bagaimana tingkat tersebut saling mempengaruhi. Dalam model
komprehensif untuk mendiagnosa sistem organisasi yang berbeda ini, setiap
tingkatan menunjukkan (1) input dimana sistem tersebut harus bekerja, (2)
komponen disain utama subsistem transformasi, dan (3) output sistem.
D. Diagnosis Tingkat-Organisasi
Tingkat analisis organisasi adalah perspektif sistem terluas yang pada
umumnya diambil dalam aktivitas diagnostik. Ini meliputi model enam-kotak
Weisbord, model kongruensi Nadler dan Tushman, model bintang Galbraith dan
model dinamika organisasi Kotter. Proses transformasi organisasi, atau komponen
disain, menunjukkan cara organisasi memposisikan dan mengorganisir dirinya
dalam lingkungan (input) untuk mencapai output tertentu. Kombinasi elemen-
elemen komponen disain disebut orientasi strategis.
1. Input
Untuk memahami bagaimana keseluruhan organisasi berfungsi, adalah
perlu untuk menguji input tertentu, komponen disain dan pensejajaran dua
dimensi. Lingkungan umum menunjukkan elemen dan tekanan eksternal yang
dapat mempengaruhi pencapaian sasaran organisasi. Ini dapat digambarkan
dalam pengertian tingkat ketidakpastian dalam tekanan sosial, teknologis,
ekonomis, ekologis dan politis. Semakin besar ketidakpastian yang ada dalam
bagaimana lingkungan akan mempengaruhi organisasi, semakin sulit untuk
merancang orientasi strategis yang efektif.
Struktur industri atau lingkungan kerja organisasi adalah input penting
lain pada orientasi strategis. Seperti didefinisikan oleh Michael Porter,
lingkungan kerja organisasi terdiri atas lima tekanan: kekuatan suplaier,
kekuatan pembeli, ancaman substitusi, ancaman masukan baru dan persaingan
diantara kompetitor.
Lingkungan umum dan struktur industri menunjukkan kandungan
input. Selain untuk memahami input apa yang tersedia, input harus dipahami
untuk tingkat perubahan dan kompleksitas mereka. Lingkungan umum
organisasi atau struktur industri bisa dikarakteristikkan sepanjang kontinum
dinamis-statis.
2. Komponen Disain
Orientasi strategis terdiri atas lima komponen disain utama – strategi,
teknologi, struktur, sistem pengukuran dan sistem sumber daya manusia – dan
output perantara – kultur. Organisasi yang efektif melakukan saling
penyesuaian komponen disain dan lingkungan mereka.
Strategi merupakan cara suatu organisasi menggunakan sumber
dayanya (manusia, ekonomi atau teknis) untuk mencapai tujuannya dan
memperoleh keunggulan kompetitif. Ini bisa jadi misi organisasi, tujuan dan
sasaran, maksud strategis dan kebijakan fungsional. Teknologi berhubungan
dengan cara suatu organisasi merubah input ke dalam produk dan jasa. Ini
menunjukkan inti fungsi transofrmasi dan meliputi metode produksi, alur
kerja dan peralatan.
Sistem struktural menunjukkan bagaimana perhatian dan sumber daya
difokuskan pada pencapaian tugas. Ini menunjukkan model pengorganisiran
dasar yang dipilih untuk (1) membagi keseluruhan kerja organisasi ke dalam
subunit yang dapat menempatkan tugas pada individu atau kelompok dan (2)
mengkoordinasikan subunit ini untuk menyelesaikan keseluruhan pekerjaan.
Dua cara menentukan bagaimana organisasi membagi pekerjaan adalah
dengan menguji struktur formalnya atau menguji tingkat diferensiasi dan
integrasinya. Struktur formal membagi pekerjaan menurut fungsi, menurut
produk atau jasa atau menurut beberapa kombinasi darinya. Cara kedua untuk
menunjukkan bagaimana pekerjaan dibagi adalah dengan menspesifikasikan
jumlah diferensiasi dan integrasi yang ada dalam struktur tersebut diferensiasi
menunjukkan tingkat kesamaan atau perbedaan dalam disain dua atau lebih
subunit atau departemen. Sedangkan integrasi merupakan cara suatu
organisasi mengkoordinasikan pekerjaan diantara subunit.
Sistem pengukuran adalah metode pemerolehan, menilai dan
menyebarkan informasi tentang aktivitas kelompok dan individual dalam
organisasi. Data tersebut berisi seberapa baik organisasi bekerja dan
dipergunakan untuk mendeteksi dan mengendalikan penyimpangan dari
tujuannya.
Sistem sumber daya manusia meliputi mekanisme untuk menyeleksi,
mengembangkan, menilai dan menghargai anggota organisasi. Ini
mempengaruhi bauran kecakapan, personalitas dan perilaku anggota
organisasi. Kultur organisasi merupakan komponen disain terakhir. Ini
menunjukkan asumsi, nilai dan norma dasar yang dimiliki bersama oleh
anggota organisasi.
3. Output
Output orientasi strategis dapat diklasifikasikan ke dalam tiga
komponen. Pertama, performa organisasi yang menunjukkan output, kedua,
produktivitas yang berhubungan dengan pengukuran efisiensi internal, dan
ketiga, kepuasan stakeholder yan gmenunjukkan seberapa baik organisasi
telah memenuhi ekspektasi kelompok yang berbeda.
4. Pensejajaran
Efektivitas orientasi strategis organisasi memerlukan pengetahuan
informasi diatas untuk menentukan pensejajaran diantara elemen-elemen yang
berbeda. Misalnya, jika elemen lingkungan eksternal (input) cukup serupa
dalam tingkat ketidakpastian mereka, maka struktur organisasi yang efektif
(faktor disain) harus mempunyai tingkat diferensiasi yang rendah.
Departemennya harus dirancang serupa karena setiapnya menghadapi tuntutan
lingkungan yang sama. Pada sisi lain, jika lingkungan kompleks dan setiap
elemen memunculkan jumlah ketidakpastian yang berbeda, struktur yang
lebih terdiferensial diperlukan.
MENDIAGNOSA KELOMPOK DAN PEKERJAAN
Chapter 6
A. Diagnosa Tingkat-Kelompok
1. Input
Disain organisasi jelas merupakan input utama pada disain kelompok.
Ini terdiri atas komponen-komponen disain yang mengkarakteristikkan
organisasi yang lebih besar dimana kelompok tersebut adalah: teknologi,
struktur, sistem pengukuran dan sistem sumber daya manusia, dan juga kultur
organisasi. teknologi dapat menentukan karakteristik pekerjaan kelompok;
sistem struktural dapat menspesifikasikan tingkat koordinasi yang diperlukan
diantara kelompok. Sistem sumber daya manusia dan sistme pengukuran,
seperti penilaian performa dan sistem reward, memainkan peran penting
dalam menentukan pemfungsian tim.
2. Komponen-komponen Disain
Kelompok mempunyai lima komponen utama: kejelasan tujuan,
struktur kerja, komposisi kelompok, pemfungsian tim, dan norma performa.
Kejelasan tujuan mencakup seberapa baik kelompok memahami
sasarannya. Secara umum, tujuan harus sedikit menantang; seharusnya
terdapat metode untuk mengukur, mengawasi dan menindaklanjuti informasi
tentang pencapaian tujuan; dan tujuan harus dipahami dengan baik oleh semua
anggota.
Struktur kerja berhubungan dengan bagaimana pekerjaan kelompok
dirancang. Struktur kerja dapat bervariasi diantara dua dimensi utama:
koordinasi usaha anggota dan regulasi perilaku kerja mereka. Dimensi
koordinasi mencakup tingkatan dimana pekerjaan kelompok distrukturkan
untuk meningkatkan interaksi yang efektif diantara anggota kelompok.
Koordinasi adalah penting pada kelompok yang menjalankan tugas yang
saling ketergantungan
Komposisi berhubungan dengan keanggotaan kelompok. Anggota
dapat berbeda dalam jumlah dimensi yang mempunyai relevansi pada perilaku
kelompok. Variabel demografis, seperti usia, pendidikan, pengalaman dan
kecakapan dan kemampuan, dapat mempengaruhi bagaimana orang
berperilaku dan saling berhubungan dalam kelompok. Demografis dapat
menentukan apakah kelompok tersebut terdiri atas orang-orang yang
mempunyai kemampuan dan pengetahuan yang relevan terhadap pekerjaan,
termasuk kemampuan interpersonal. Kebutuhan internal masyarakat juga
dapat mempengaruhi perilaku kelompok perbedaan individual dalam
kebutuhan sosial dapat menentukan apakah keanggotaan kelompok cenderung
memuaskan atau menyulitkan.
Pemfungsian kelompok adalah basis kehidupan kelompok yang
mendasar. Bagaimana anggota saling berhubungan adalah penting dalam
kelompok kerja karena kualitas hubungan dapat mempengaruhi performa
tugas.
Norma performa adalah keyakinan anggota tentang bagaimana
kelompok tersebut seharusnya menjalankan tugasnya dan meliputi tingkat
performa yang dapat diterima. Norma diperoleh dari interaksi diantara
anggota dan berfungsi sebagai pedoman untuk perilaku kelompok.
3. Output
Efektivitas kelompok mempunyai dua dimensi: performa dan kualitas
kehidupan kerja. Performa diukur dalam pengertian kemampuan kelompok
untuk mengendalikan atau menekan biaya, meningkatkan produktivitas atau
meningkatkan kualitas. Ini adalah ukuran efektivitas yang ‘sulit. Selain itu,
efektivitas diindikasikan dengan kualitas kehidupan kerja anggota kelompok.
Ini berhubungan dengan kepuasan kerja, kepaduan tim dan komitmen
organisasional.
4. Kesesuaian
Model diagnostik menunjukkan bahwa komponen disain kelompok
harus sesuai dengan input jika kelompok ingin efektif dalam pengertian
performa dan kualitas kehidupan kerja. Riset menjnjukkan kesesuaian berikut
antara dimensi input dan disain.
a. Disain kelompok harus kongruen dengan disain organisasi yang lebih
besar. Struktur organisasi dengan diferensiasi yang rendah dan integrasi
yang tinggi harus mempunyai kelompok kerja yang terdiri atas anggota
yang sangat handal dan berpengalaman untuk menjalankan tugas dengan
saling ketergantungan yang besar. Organisasi dengan struktur
terdiferensiasi dan sistem sumber daya manusia dan informasi yang formal
harus mempunyai kelompok yang mempunyai tujuan kuantitatif jelas dan
yang mendukung standar perilaku.
b. Ketika teknologi organisasi menghasilkan tugas yang saling bergantung,
koordinasi diantara anggota harus didorong oleh sturktur tugas, komposisi,
norma performa dan pemfungsian kelompok. Sebaliknya, ketika teknologi
memungkinkan tugas mandiri, komponen disain harus mendorong
performa tugas individual.
c. Ketika teknologi relatif tidak pasti dan memerlukan tingkat pemrosesan
informasi dan pengambilan keputusan yang tinggi, maka struktur kerja
kelompok, komposisi, norma performa dan pemfungsian kelompok
seharusnya mendorong pengaturan diri. Anggota seharusnya mempunyai
kebebasan, informasi dan kemampuan yang diperlukan untuk mencapai
tujuan.
B. Diagnosis Tingkat-Individual
Tingkat terakhir diagnosis organisasional adalah pekerjaan atau posisi
individual. Organisasi terdiri atas banyak kelompok; sebuah kelompok; pada
gilirannya, tersusun atas beberapa pekerjaan individual.
1. Input
Tiga input utama mempengaruhi disain kerja: disain organisasi, disain
kelompok dan karakteristik personal pengampu kerja.
Disain organisasi berhubungan dengan organisasi yang lebih besar
dimana pekerjaan individual adalah unit yang paling kecil. Disain organisasi
adalah bagian kunci konteks seputar kerja yang lebih besar. Teknologi,
struktur, sistem pengukuran, sistem sumber daya manusia dan kultur dapat
mempunyai dampak yang besar terhadap cara pekerjaan dirancang dan
terhadap pengalaman orang-orang yang bekerja.
Disain kelompok berhubungan dengan kelompok atau departemen
yang lebih besar yang tersusun atas pekerjaan individual. Seperti disain
organisasi, disain kelompok adalah bagian esensial konteks kerja. Struktur
tugas kelompok, kejelasan tujuan, komposisi dan pemfungsian kelompok
berfungsi sebagai input untuk disain kerja. Mereka pada umumnya
mempunyai dampak yang lebih langsung terhadap pekerjaan daripada
komponen disain organisasi yang lebih besar.
Karakteristik personal individu yang mengampu kerja meliputi usia,
pendidikan, pengalaman dan kecakapan dan kemampuan mereka. Semua
darinya dapat mempengaruhi performa kerja dan juga bagaimana orang
bereaksi terhadap disain kerja. Kebutuhan dan ekspektasi individual juga
dapat mempengaruhi respon kerja karyawan.
2. Komponen Disain
Pekerjaan individual mempunyai lima dimensi kunci: ragam
kecakapan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi dan timbal balik
terhadap hasil.
Ragam kecakapan mengidentifikasikan tingkat dimana pekerjaan
memerlukan kisaran aktivitas dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan
tersebut. Pekerjaan lini perakitan, misalnya, biasanya mempunyai ragam
kemampuan yang terbatas karena karyawan menjalankan sejumlah kecil
aktivitas berulang. Kebanyakan pekerjaan profesional, pada sisi lain, meliputi
tingkat ragam kemampuan yang besar karena orang terlibat dalam aktivitas
yang beragam dan mempergunakan beberapa kemampuan yang berbeda
dalam menjalankan pekerjaan mereka.
Identitas kerja mengukur tingkatan dimana pekerjaan memerlukan
penyelesaian bagian kerja yang relatif menyeluruh dan dapat
diidentifikasikan. Pengrajin terampil, seperti pembuat peralatan dan tukang
kayu, biasanya mempunyai pekerjaan dengan tingkat identitas pekerjaan yang
tinggi.
Signifikansi kerja mengidentifikasikan tingkatan dimana suatu
pekerjaan mempunyai dampak signifikan terhadp kehidupan orang lain.
Pekerjaan jaga di rumah sakit mungkin mempunyai signifikansi kerja yang
lebih besar daripada pekerjaan yang sama di pabrik mainan karena penjaga
rumah sakit cenderung melihat pekerjaan mereka sebagai pemengaruhan
kesehatan dan ketenangan seseorang.
Otonomi mengindikasikan tingkatan dimana suatu pekerjaan
memberikan kebebasan dan kelonggaran dalam menjadwalkan pekerjaan dan
menentukan metode kerja. Pekerjaan lini perakitan biasanya mempunyai
sedikit otonomi; aliur kerja dijadwalkan, dan orang menjalankan tugas yang
telah diprogram sebelumnya. Posisi guru mempunyai otonomi yang lebih
besar: profesor biasanya dapat menentukan bagaimana perkuliahan dijalankan,
bahkan meskipun mereka mungkin mempunyai pengaruh yang terbatas
terhadap penjadwalan kelas.
Timbal balik terhadap hasil meliputi tingkatan dimana pekerjaan
memberikan karyawan informasi langsung dan jelas tentang efektivitas
performa tugas. Pekerjaan lini perakitan seringkali memberikan tingkat timbal
balik terhadap hasil yang tinggi, sedangkan dosen seringkali harus mencari
timbal balik tak langsung dan membingungkan tentang bagaimana mengajar
di ruang kelas.
Kelima dimensi kerja tersebut dapat dikombinasikan dalam ukuran
pengayaan kerja secara keseluruhan. Pekerjaan yang kaya mempunyai tingkat
kecakapan, identitas tugas, signifikansi kerja, otonomi dan timbal balik
terhadap hasil yang tinggi. Mereka memberikan kesempatan untuk
pengarahan diri, pembelajaran dan pencapaian personal dalam pekerjaan.
Banyak orang menemukan pengayaan kerja secara internal memberikan
motivasi dan memuaskan.
3. Kesesuaian
Model diagnostik mengungkapkan bahwa disain kerja harus sesuai
input kerja untuk menghasilkan output kerja yang efektif, seperti kualitas dan
kuantitas performa individual yang tinggi, ketidakhadiran yang rendah, dan
kepuasan kerja yang tinggi. Riset mengungkap kesesuaian berikut antara input
kerja dan disain kerja:
a. Disain kerja harus kongruen dengan organisasi yang lebih besar dan disain
kelompok dimana pekerjaan dijalankan. Baik organisasi dan kelompok
berfungsi sebagai konteks yang kuat untuk pekerjaan atau posisi
individual. Mereka cenderung mendukung dan menguatkan disain kerja
tertentu. Organisasi yang sangat terdiferensiasi dan terintegrasi dan
kelompok yang memperkenankan anggotanya untuk mengatur sendiri
perilaku mereka sesuai dengan pekerjaan yang kaya. Organiasi dan
kelompok yang lebih besar ini mendorong otonomi, fleksibilitas dan
inovasi pada tingkat pekerjaan individual. Sebaliknya, organisasi dan
kelompok birokratis bersandar pada kontrol ekstrnal yang kongruen
dengan disai kerja yang bernilai rendah pada kelima dimensi kunci
tersebut. Baik organisasi dan kelompok menguatkan pekerjaan standar dan
rutin. Kongruensi diantara tingkat disain organisasi yang berbeda
mendorong integrasi organisasi, kelompok dan tingkat kerja. Ketika
tingkat tersebut tidak saling bersesuaian, konflik kemungkinan timbul.
b. Disain kerja seharusnya sesuai dengan karakteristik personal pengampu
kerja jika mereka ingin bekerja secara efektif dan memperoleh kepuasan
dari pekerjaan. Biasanya, pengayaan kerja menyesuaikan orang dengan
kebutuhan pertumbuhan yang tinggi. Orang-orang ini memperoleh
kepuasan dan pencapaian dari menjalankan pekerjaan yang mencakup
beragam kemampuan, otonomi dan timbal balik terhadap hasil. Pengayaan
kerja juga menyesuaikan orang yang memproses tingkat kempuan,
kecakapan dan pengetahuan terkait kerja yang sedang sampai tinggi.
Pengayaan kerja biasanya memerlukan pemrosesan informasi dan
pengambilan keputusan yang kompleks; orang harus mempunyai
kemampuan dan kecakapan yang sebanding untuk bekerja secara efektif.
MENGUMPULKAN DAN MENGANALISA INFORMASI DIAGNOSTIK
Chapter 7
Pengembangan organisasi sangat bergantung pada diagnosis organisasi:
proses pengumpulan informasi yang akan dibagi dengan klien dalam penilaian
bersama tentang bagaimana organisasi berfungsi dan menentukan intervensi
perubahan terbaik. Kualitas informasi yang diperoleh, oleh karenanya, adalah bagian
penting dalam proses pengembangan organisasi.
Pengumpulan data meliputi pengumpulan informasi tentang fitur organisasi
spesifik, seperti input, komponen disain, dan output. Proses tersebut bermula dengan
membentuk hubungan yang efektif antara praktisioner pengembangan organisasi dan
mereka dimana data akan dikumpulkan dan kemudian memilih teknik pengumpulan
data. Empat metode dapat dipergunakan dalam mengumpulkan data: angket,
wawancara, observasi dan pengukuran. Analisis data mengorganisir dan mengkaji
informasi tersebut untuk memperjelas sebab yang mendasari masalah organisasi atau
untuk mengidentifikasi bidang-bidang untuk pengembangan mendatang. Langkah
selanjutnya dalam pengembangan organisasi siklis adalah timbal balik data pada
sistem klien.
A. Hubungan Diagnostik
Dalam kebanyakan kasus perubahan terencana, praktisioner
pengembangan organisasi memainkan peran aktif dalam mengumpulkan data dari
anggota organisasi untuk tujuan diagnostik. Sebelum mengumpulkan informasi
diagnostik, praktisioner perlu membentuk hubungan dengan mereka yang akan
memberikan dan selanjutnya menggunakannya adalah penting bahwa praktisioner
pengembangan organisasi memperjelas anggota organiasi siapa mereka, mengapa
data tersebut dikumpulkan, apakah yang pengumpulan data akan cakupkan dan
bagaimana data tersebut akan digunakan.
Membentuk hubungan diagnostik antar konsultan dan anggota organisasi
terkait sama dengan menjalankan kontrak. Ini dimaksudkan untuk menjelaskan
ekspektasi dan menspesifikasikan kondisi hubungan.
Jawaban pada pertanyaan berikut memberikan substansi kontrak
diagnostik.
1. Siapakah saya? Jawaban dari pertanyaan ini memperkenalkan praktisioner
kepada organisasi, khususnya pada anggota yang tidak mengenal konsultan
dan akan ditanyai untuk memberikan data diagnostik.
2. Mengapa saya disini, dan apa yang saya lakukan? Pertanyaan ini bertujuan
untuk menentukan tujuan diagnosa dan aktivitas pengumpulan data.
Konsultan perlu menjelaskan sasaran proses riset tindakan dan menjelaskan
bagaimana aktivitas diagnostik sesuai dalam keseluruhan strategi
pengembangan.
3. Untuk siapa saya bekerja? Pertanyaan ini menjelaskan siapa yang telah
mempekerjakan konsultan, apakah itu manajer, kelompok manajer atau
kelompok karyawan dan manajer.
4. Apa yang saya inginkan dari anda, dan mengapa? Disini, konsultan perlu
menspesifikasikan seberapa banyak waktu dan usaha yang orang akan
butuhkan untuk memberikan data yang valid dan selanjutkan bekerja dengan
data in dalam mengatasi permasalahan.
5. Bagaimana saya akan melindungi kerahasiaan saya? Pertanyaan ini
mengangkat perhatian anggota tentang siapa yang akan melihat respon mereka
dan dalam bentuk apa. Ini khususnya penting ketika karyawan diminta
memberikan informasi tentang sikap atau persepsi mereka.
6. Siapa yang akan mempunyai akses pada data tersebut? Responden biasanya
ingin mengetahui apakah mereka akan mempunyai akses pada data mereka
dan siapa orang lain dalam organisasi yang akan mempunyai akses yang
sama.
7. Untuk apa data itu bagi anda? Pertanyaan ini bertujuan memberikan anggota
organisasi penggambaran yang jelas keuntungan yang dapat mereka harapkan
dari diagnosis itu.
8. Dapatkan saya dipercaya? Hubungan diagnostik pada akhirnya bergantung
pada kepercayaan yang dibentuk antara konsultan dan mereka yang
memberikan data. Pertukaran informasi yang terbuka dan jujur bergantung
pada kepercayaan tersebut, dan praktisioner harus memberikan banyak waktu
dan kontak langsung selama proses kontrak untuk membangun kepercayaan
ini.
Perhatian yang seksama untuk membangun hubungan diagnostik
membantu mendorong tiga tujuan pengumpulan data. Sasaran pertama dan yang
paling langsung adalah untuk memperoleh informasi yang valid tentang
pemfungsian organisasi. pengumpulan data juga dapat menguras energi untuk
perubahan organiasional konstruktif. Hubungan diagnostik yang baik membantu
anggota organisasi mulai berpikir tentang masalah yang mereka alami, dan ini
menciptakan ekspektasi bahwa perubahan adalah mungkin.
Terakhir, pengumpulan data membantu mengembangkan hubungan
kolaboratif yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan organisasional.
Tahap diagnostik riset tindakan kemungkinan waktu pertama kali yang
kebanyakan anggota organisasi menemui praktisioner pengembangan organisasi,
dan ini dapat menjadi basis untuk membangun hubungan jangka panjang.
B. Metode untuk Mengumpulkan Data
Empat teknik utama untuk mengumpulkan data adalah angket,
wawancara, observasi dan pengukuran non-obstruktif.
Metode Keunggulan KelemahanAngket - Respon dapat
dikuantifikasikan dan dengan mudah diringkas
- Mudah digunakan dengan sampel yang besar
- Relatif murah - Dapat memperoleh volume
data yang besar
- Non-empati - Pertanyaan ditentukan
sebelumnya- Interpretasi berlebih
terhadap data - Penyimpangan respon
Wawancara - Adaptif – memungkinkan pengumpulan data pada
- Mahal - Penyimpangan respon
kisaran subjek - Sumber data yang ‘kaya’ - Empatis - Proses wawancara dapat
membentuk hubungan
pewawancara - Kesulitan kodifikasi dan
intepretasi - Bias laporan-diri
Observasi - Mengumpulkan data tentang perilaku, bukan laporan perilaku
- Waktu riil, tidak retrospektif - Adaptif
- Kesulitan kodifikasi dan interpretasi
- Inkonsistensi pengambilan sampel
- Bias pengamat dan reliabilitas yang diragukan
- Mahal Pengukuran non-obstruksif
- Tidak reaktif – tanpa bias respon
- Validitas muka tinggi - Mudah dikuantifikasikan
- Kesulitan akses dan penyajian
- Masalah validitas - Kesulitan kodifikasi dan
interpretasi
1. Angket
Salah satu cara paling efisien untuk mengumpulkan data adalah
melalui angket. Karena mereka pada umumnya memuat pertanyaan respon-
tetap tentang beragam fitur suatu organisasi, ukuran kertas-dan-pensil ini
dapat dijalankan pada jumlah orang yang besar secara bersamaan. Juga
mereka dapat dianalisa dengan cepat, khususnya dengan penggunaan
komputer, yang dengan demikian memungkinkan perbandingan dan evaluasi
kuantitatif. Sebagai hasilnya, data dapat dengan mudah diberikan kepada
karyawan.
Angket, meskipun demikian, mempunyai beberapa kelemahan yang
perlu diperhatikan dalam memilih untuk mempergunakan teknik ini untuk
pengumpulan data. Pertama, respon terbatas pada pertanyaan yang diajukan
dalam instrumen tersebut. Kedua, angket cenderung impersonal, dan
karyawan mungkin tidak bersedia memberikan jawaban yang jujur. Ketiga,
angket seringkali memunculkan bias respon, seperti kecenderungan untuk
menjawab pertanyaan dalam cara yang secara sosial dapat diterima. Ini
memunculkan kesulitan untuk kesimpulan yang valid.
2. Wawancara
Teknik pengukuran penting kedua adalah wawancara individu atau
kelompok. Wawancara mungkin teknik yang paling banyak digunakan untuk
mengumpulkan data dalam pengembangan organisasi. mereka memungkinkan
pewawancara untuk mengajukan kepada responden pertanyaan langsung.
Penggalian dan klarifikasi lebih lanjut oleh karenanya mungkin saat
wawancara berlangsung. Fleksibilitas ini sangat berharga untuk memperoleh
pandangan dan perasaan pribadi tentang organissi dan untuk mengeksplorasi
masalah baru yang muncul selama wawancara.
Wawancara bisa jadi sangat terstruktur – seperti angket – atau tak
terstruktur – bermula dengan pertanyaan umum yan gmemungkinkan
responden untuk mengambil peran. Wawancara terstruktur biasanya diperoleh
dari model konseptual pemfungsian organisasi; model tersebut memandu tipe
pertanyaan yang diajukan. Wawancara tak-terstruktur adalah lebih umum dan
mencakup pertanyaan yang laus tentang pemfungsian organisasi.
Meskipun wawancara pada umumnya melibatkan interaksi satu-per-
satu antara praktisioner pengembangan organisasi dan karyawan, ini dapat
dijalankan dalam konteks kelompok. Wawancara kelompok menghemat
waktu dan memungkinkan orang untuk memperoleh respon orang lain.
Kelemahan utamanya, meski demikian, adalah bahwa situasi kelompok bisa
menghambat beberapa orang untuk memberikan respon secara bebas.
Kelemahan lain adalam jumlah waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan dan
analisisnya. Bias personal juga dapat menyimpangkan data.
3. Observasi
Salah satu cara yang lebih langsung dalam mengumpulkan data adalah
hanya dengan mengamati perilaku organisasional dalam situasi fungsional
merela. Praktisioner pengembangan organisasi bisa melakukan hal ini dengan
berjalan-jalan melalui area kerja dan melihat-lihat atau hanya dengan
menghitung kejadian jenis perilaku spesifi. Observasi dapat berkisar dari
observasi peserta penuh, dimana praktisioner pengembangan organisasi
menjadi anggota kelompok yang diteliti, untuk observasi yang lebih objektif,
dimana pengamat jelas bukan bagian dari kelompok atau situasi itu sendiri
dan bisa menggunakan film, video dan metode lain untuk mencatat perilaku.
4. Pengukuran Non-obstruktif
Data non-obstruktif tidak dikumpulkan secara langsung dari responden
tetapi dari sumber sekunder, seperti catatan dan arsip perusahaan. Data ini
biasanya tersedia dalam organisasi dan meliputi catatan ketidakhadiran atau
keterlambatan; keluhan; kuantitas dan kualitas produk atau jasa; performa
finansial; agenda pertemuan; dan korespondensi dengan konsumen, suplaier
utama atau badan pemerintah. Data non-obstruksif dapat dipergunakan untuk
pemeriksaan-silang bentuk informasi yang lain.
C. Pengambilan Sampel
Pengambilan sampel menjadi masalah dalam pengembangan organisasi,
ketika data dikumpulkan dari anggota, perilaku atau catatan yang telah diseleksi.
In iseringkali bermasasalah ketika mendiagnosis masalah tingkat-organisasi atau
sistem yang besar. Dalam kasus ini, mungkin penting untuk memastikan bahwa
sampel orang, perilaku atau catatan cukup mewakili karakteristik populasi total.
Pengambilan sampel melibatkan rincian teknik yang besar, dan konsultan
bisa jadi harus akrab dengan referensi dasar dalam bidang ini atau meminta
bantuan profesional lain. Masalah pertama adalah ukuran sampel, atau berapa
banyak orang, kejadian atau catatan yang diperlukan untuk menjalankan diagnosis
atau evaluasi. Pertanyaan ini tidak mempunyai jawaban yang sederhana: ukuran
sampel yang diperlukan adalah fungsi ukuran populasi, kepercayaan yang
diinginkan dalam kualitas data, dan sumber daya (uang dan waktu) yang tersedia
untuk pengumpulan data.
Pertama, semakin besar populasi atau semakin kompleks sistem klien,
semakin sulit untuk membentuk ukuran sampel yang tepat. Kedua, semakin besar
proporsi populasi yang diseleksi, semakin besar keyakinan yang seorang dapat
punyai tentang kualitas sampel. Ketiga, sumber daya yang terbatas menghambat
ukuran sampel.
Masalah kedua yang akan diangkat adalah seleksi sampel. Mungkin
pendekatna yang paling lazim pada mengambil sampel data diagnostik dalam
pengembangan organisasional adalah sampel acak, dimana setiap anggota,
perilaku atau catatan mempunyai kesempatan yang sama untuk dipilih.
Jika populasi kompleks, atau banyak sub-kelompok yang perlu
direpresentasikan dalam sampel, sampel terstratifikasi mungkin lebih sesuai
daripada sampel acak. Dalam sampel terstratifikasi, populasi anggota, kejadian
atau catatan dipisahkan dalam sejumlah subpopulasi yang saling terpisah dan
sampel acak diambil dari setiap subpopulasi tersebut. Pengambilan sampel yang
memadai adalah penting untuk memperoleh data diagnostik yang valid.
Praktisioner pengembangan organisai harus memperoleh pengetahuan yang
sempurna dalam bidang ini dan meminta bantuan profesional jika perlu.
D. Teknik untuk Menganalisa Data
Teknik analisis data dibadakan menjadi dua kelas besar: kualitatif dan
kuantitatif. Teknik kualitatif biasanya lebih mudah untuk digunakan karena
mereka tidak bersandar pada data numerik. Kenyataan itu juga membuat mereka
lebih mudah untuk dipahami dan diartikan. Teknik kuantitatif, pada sisi lain,
dapat memberikan pembacaan masalah organisasional yang lebih akurat.
1. Perangkat Kualitatif
a. Analisis Muatan
Teknik populer untuk menilai data kualitatif, khususnya data
wawancara, adalah analisis muatan, yang mencoba meringkas komentar
ke dalam kategori yang berguna. Ketika dilakukan dengan baik, analisis
muatan dapat menekan ratusan komentar wawancara ke dalam tema-tema
yang secara efektif meringkas masalah atau sikap suatu kelompok
responden. Proses analisis muatan ini bisa jadi cukup formal, dan referensi
khusus menguraikan teknk ini secara terperinci. Secara umum, meski
demikian, proses tersebut bisa diuraikan ke dalam tiga langkah utama.
Pertama, respon pada pertanyaan tertentu dibaca untuk memperoleh
pemahaman dengan kisaran komentar yang diberikan dan menentukan
apakah beberapa jawaban diulang-ulang. Kedua, didasarkan pada
pengambilan sampel komentar ini, tema dibangkitkan yang akan
memperoleh komentar yang berulang. Ketiga, jawaban responden pada
pertanyaan kemudian diletakkan dalam satu kategori. Kategori dengan
sebagian besar respon menunjukkan kategori yang temanya paling sering
diungkapkan.
b. Analisis Force-Field
Metode kedua untuk menganalisa data kualitatif dalam
pengembangan organisasional diambil dari model perubahan tiga-tahap
Kurt Lewin. Disebut analisis force-field, metode ini mengorganisir
informasi yang berhubungan dengan perubahan organisasional ke dalam
dua kategori utama; tekanan untuk perubahan dan tekanan untuk
pengelolaan status quo atau menolak perubahan. Dengan menggunakan
data yang dikumpulkan melalui wawancara, observasi dan pengukuran
non-obstruksif, langkah pertama dalam menjalankan analisis tekanan-
lapangan adalah mengembangkan data semua tekanan yang mendorong
perubahan dan semua yang menolaknya.
Analisis ini mengungkap dua tekanan kuat yang mendorong
performa yang lebih tinggi: tekanan dari supervisor kelompok dan
kompetisi dari kelompok kerja lain yang mengerjakan pekerjaan yang
sama.
2. Perangkat Kuantitatif
Metode untuk menganalisa data kuantitatif berkisar dari statistik
deskriptif sederhana item-item atau skala-skala dari instrumen standar sampai
analisis multivarian yang lebih kompleks dari sifat instrumen yang mendasari
dan hubungan diantara variabel-variabel yang diukur.
a. Rata-rata, Simpangan Baku dan Distribusi Frekuensi
Salah satu cara yang paling ekonomis dan cepat untuk meringkas
data kuantitatif adalah menghitung rata-rata dan standar baku untuk setiap
item atau variabel yang diukur. Ini menunjukkan skor rata-rata responden
dan persebaran atau variabilitas respon. Sedangkan distribusi frekuensi
adalah metode grafis untuk memainkan data yan gmenunjukkan jumlah
waktu respon tertentu. Secara umum, ketika simpangan baku untuk
serangkaian data tinggi, terdapat banyak ketidaksesuaian terhadap masalah
yan gdimunculkan oleh pertanyaan. Jika simpangan baku kecil, data
serupa pada ukuran tertentu.
b. Scattergram dan Koefisien Korelasi
Selain mendeskripsikan data, teknik kuantitatif juga
memungkinkan konsultan pengembangan organisasi membuat kesimpulan
tentang hubungan antar variabel. Sattergram dan koefisien korelasi adalah
ukuran kekuatan hubungan antara dua variabel.
Scattergram adalah diagram yang secara visual menyajikan
hubungan antara dua variabel. Ini dibuat dengan melokalisir setiap kasus
pada perpotongan nilai untuk setiap dua variabel yang dibandingkan. Tiga
pola dasar dapat muncul dari scattergram. Pola pertama disebut
hubunganpositif karena saat nilai x meningkat, demikian juga dengan nilai
y. Pola kedua disebut hubungan negatif, karena setelah nilai x meningkat,
nilai y berkurang. Terakhir, terdapat pola ‘shotgun’ dimana tidak ada
hubungan antara dua variabel yang ditemukan.
c. Uji Diferensial
Teknik terakhir untuk menganalisa data kuantitatif adalah uji
diferensial. Ini bisa dipergunakan untuk membandingkan kelompok
sampel terhadap beberapa standar atau norma untuk menentukan apakah
kelompok tersebut di atas atau di bawah standar. Ini juga dapat
dipergunakan untuk menentukan apakah dua sampel secara signifikan
berbeda antara satu dan yang lain. Dalam kasus pertama, perbandingan
tersebut memberikan konteks yang lebih luas untuk pemahaman maksud
data diagnostik. Mereka berfungsi sebagai ‘basis untuk menentukan
seberapa baik kebaikan atau seberapa buruk keburukan.” Banyak angket
standar telah menstandarisasi nilai berdasarkan pada respon kelompok
orang yang besar. Adalah penting, meski demikian, untuk memilih
kelompok perbandingan yang serupa dengan organisasi yang didiagnosa.
Penggunaan uji diferensial kedua meliputi penilaian apakah dua
(atau lebih) kelompok berbeda dari yang lain pada ariabel tertentu, seperti
kepuasan kerja atau ketidakhadiran. Uji diferensiasi juga dapat
dipergunakan untuk menentukan apakah kelompok telah mengubah
skornya dalam kepuasan kerja atau beberapa variabel lain dari waktu ke
waktu. Angket yang sama bisa diberikan untuk kelompok yang sma pada
dua poin waktu. Berdasarkan rata-rata dan simpangan baku kelompok
pada setiap poin waktu, skor diferensiasi dapat dihitung. Semakin besar
nilainya, semakin kecil kecenderungan bahwa kelompok tersebut benar-
benar telah merubah tingkat kepuasan kerjanya.
Perhitungan skor diferensiasi dapat sangat membantu untuk
diagnosis tetapi mengharuskan praktisioner pengembangan organisasi
membuat asumsi tertentu tentang bagaimana data dikumpulkan.
Top Related