7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
1/115
PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP
MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN
KELUARGA BERENCANA (PLKB)DI KOTA MEDAN TAHUN 2008
T E S I S
Oleh
ICE RATNALELA SIREGAR
067023005/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
M E D A N
2 0 0 8
Ice Ratnalela Siregar : Pengaruh Karakteristik Organisasi Terhadap Motivasi Kerja Penyuluh Lapangan, 2008USU e-Repository 2008
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
2/115
PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI
KERJA PENYULUH LAPANGAN KELUARGA BERENCANA (PLKB)
DI KOTA MEDAN TAHUN 2008
TESIS
Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes)
dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan
Konsentrasi Administrasi Kesehatan Komunitas/Epidemiologi
Pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh
ICE RATNALELA SIREGAR
067023005/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2008
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
3/115
PERNYATAAN
PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP
MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN
KELUARGA BERENCANA (PLKB)
DI KOTA MEDAN
TAHUN 2008
TESIS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernahdiajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan
sepanjang sepengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernahditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam
naskah ini disebutkan dalam daftar pustaka.
Medan, September 2008
Ice Ratnalela Siregar067023005
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
4/115
Judul Tesis: : PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI
TERHADAP MOTIVASI KERJA PENYULUH
LAPANGAN KELUARGA BERENCANA (PLKB) DIKOTA MEDAN TAHUN 2008
Nama Mahasiswa : Ice Ratnalela Siregar
Nomor Pokok : 067023005
Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan
Konsentrasi : Administrasi Kesehatan Komunitas/Epidemiologi
MenyetujuiKomosi Pembimbing :
(Dr.Ir. Erna Mutiara,M.Kes) (Drs. Tukiman, M.KM)
Ketua Anggota
Ketua Program Studi, Direktur,
(Dr. Drs. Surya Utama,MS) (Prof.Dr.Ir.T.Chairun Nisa B, MSc)
Tanggal Lulus: 8 September 2008
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
5/115
Telah diuji pada
Tanggal : 8 September 2008
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Dr. Ir. Erna Mutiara, M.Kes
Anggota : 1. Drs. Tukiman, M.KM.
2. Dr.Dra. Ida Yustina, MSi
3. Dra Syarifah, MS
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
6/115
ABSTRAK
Program Keluarga Berencana di Kota Medan diarahkan untuk mendukung
upaya penurunan angka kelahiran dan angka kematian ibu, bayi dan anak.
Keberhasilan program tersebut harus didukung oleh kinerja Penyuluh LapanganKeluarga Berencana (PLKB) yang tercermin dan cakupan KB dan motivasi kerja
PLKB. Data menunjukkan cakupan KB aktif hanya 60%, dan 56% petugas PLKB
mendapat tunjangan fungsional serta masih kurangnya kuantitas PLKB dibandingkandengan jumlah pasangan usia subur di Kota Medan.
Penelitian ini merupakan penelitian survey dengan type Explanatory research
yang bertujuan untuk menganalisis pengaruh karakteristik organisasi terhadapmotivasi kerja PLKB di Kota Medan. Populasi dalam penelitian ini yaitu seluruh
PLKB yang bertugas di BKKBN Kota Medan dengan sampel 80 orang dengankriteria merupakan petugas di 21 kecamatan di Kota Medan, berdinas di BKKBN
minimal satu tahun dan sudah mendapatkan tunjangan fungsional. Analisis datamenggunakan uji regresi linier berganda pada tarafnyata 95% (= 0,05).
Hasil penelitian menunjukkan variahel finansial (sig= 0,003), afiliasi sosial
(sig= 0,035), variabel pengembangan karir (sig= 0,015), sarana kerja (sig= 0,036)dan aspek tugas (sig = 0,020) berpengaruh terhadap motivasi kerja PLKB di Kota
Medan. Adapun variabel yang paling berpengaruh terhadap motivasi kerja PLKB di
Kota Medan adalah finansial yang ditunjukkan dengan nilai = -0,336.Disarankan perlu peningkatan jumlah insentif, perbaikan sistem kerja dengan
pcnamhahan jumlah petugas P1.KB guna menyesuaikan kebutuhan secara kuantitas
dengan jumlah pasangan usia subur di Kota Medan.
Kata Kunci : Karaktensiik Organisasi, Motivasi
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
7/115
ABSTRACT
The family Planning Program in Medan is directed to support the attempt of
minimazing the birth rate as well as maternal, infant and child mortality rate. The
success of the program must be supported by the performance of Family PlanningField Extension Workers which is seen from the Family Planning activities and the
work motivation of Family Planning Field Extension Workers reported. The data
show that the reported active Family Planning is only 60%, and only 56 % of TheFamily Planning Field Extention Workers have got financial allowance and the
number of Family Planning Field Extention Workers less than that productive-fertil
of couples in Medan.The purpose of this survey study with explanatory research type is to analyze
the influence of characteristics of organization on work motivation of family PlanningField Extension Workers in Medan. The population of this study is all of the Family
Planning Field Workers serving for the National Family Planning Coordinating Board(BKKBN) Medan and 80 of them were selected to be the samples for this study under
the criteria that they are assigned in the 21 sub-districts of Medan, have been serving
for the National Family Planning Coordinating Board (BKKBN) at least for one yearand they have received financial allowance. The data were collected through
questionnaire-based interviews and the data obtained were analyzed through multiple
linier regression test with the level of confidence of 95% (= 0,05).The result of this study shows that the variables of finance (sig= 0,03), social
affiliation (sig = 0,035), career development (sig = 0,0 15), work facility (sig =
0,036) and aspect of duty (sig= 0,020) have influenced on work motivation of FamilyPlanning Field Extension Workers in Medan. The most influencing variable on work
motivation of the Family Planning Field Extension Workers (PLKB) in Medan is thevariable of financial with = -0,336.
It is suggested that amount of incentive be increased, work system be
improved through a proportional distribution of main and additional duties, and the
number of the Family Planning Field Extension Workers be increased to balance needquantity and the number of productive-fertil of couples in Medan.
Keywords: Characteristics of Organization, Motivation
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
8/115
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK...................................................................................................... i
ABSTRACT .................................................................................................... ii
KATA PENGANTAR.................................................................................... iii
DAFTAR RIWAYAT HIDUP ...................................................................... vi
DAFTAR ISI................................................................................................... vii
DAFTAR TABEL .......................................................................................... ix
DAFTAR GAMBAR...................................................................................... xi
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xii
BAB 1. PENDAHULUAN ............................................................................. 11.1. Latar Belakang ................................................................................. 1
1.2. Permasalahan ................................................................................... 111.3. Tujuan Penelitian ............................................................................. 12
1.4. Hipotesis Penelitian.......................................................................... 12
1.5. Manfaat Penelitian ........................................................................... 12
BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA.................................................................... 13
2.1. Program Keluarga Berencana dan Petugas Lapangan KB (PLKB) . 132.2. Karakteristik Organisasi................................................................... 17
2.3. Motivasi Kerja.................................................................................. 22
2.4. Landasan Teori................................................................................. 312.5. Kerangka Konsep............................................................................. 33
BAB 3. METODE PENELITIAN ................................................................. 34
3.1. Jenis Peneliitian................................................................................ 34
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ........................................................... 34
3.3. Populasi dan Sampel ........................................................................ 343.4. Metode Pengumpulan Data.............................................................. 35
3.5. Variabel dan Definisi Operasional ................................................... 36
3.6. Metode Pengukuran ......................................................................... 433.7. Metode Analisis Data....................................................................... 46
BAB 4. HASIL PENELITIAN ...................................................................... 474.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian ................................................ 47
4.2. Karkateristik Responden .................................................................. 48
4.3. Deskripsi Variabel Penelitian........................................................... 494.4. Analisis Variabel Berdasarkan Uji Regresi Berganda ..................... 62
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
9/115
BAB 5. PEMBAHASAN ................................................................................ 65
5.1. Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ............................................. 65
5.2. Pengaruh Finansial terhadap Motivasi KerjaPLKB di Kota Medan ...................................................................... 68
5.3. Pengaruh Afiliasi Sosial terhadap Motivasi Kerja
PLKB di Kota Medan ...................................................................... 715.4. Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Motivasi Kerja
PLKB di Kota Medan...................................................................... 74
5.5. Pengaruh Sarana Kerja terhadap Motivasi KerjaPLKB di Kota Medan...................................................................... 77
5.6. Pengaruh Aspek Tugas terhadap Motivasi Kerja
PLKB di Kota Medan ...................................................................... 795.7. Keterbatasan Penelitian.................................................................... 81
BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN ......................................................... 83
6.1. Kesimpulan ...................................................................................... 836.2. Saran................................................................................................. 83
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................... 85
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
10/115
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
2.1 Jenjang Jabatan Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana .................... 15
3.1 Metode Pengukuran ............................................................................... 43
3.2 Pengukuran Karakteristik Organisasi ..................................................... 45
3.3 Pengukuran Motivasi Kerja .................................................................... 45
3.4 Urutan Nomor Pertanyaan Variabel Karakteristik Organisasi dan
Motivasi Kerja ........................................................................................ 46
4.1 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Karakteristik ................. 49
4.2 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator VariabelFinansial ................................................................................................. 50
4.3 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan VariabelFinansial ................................................................................................ 51
4.4 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator VariabelAfiliasi Sosial ......................................................................................... 52
4.5 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel
Afiliasi Sosial ......................................................................................... 53
4.6 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Indikator
Pengembangan Karir............................................................................... 54
4.7 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan VariabelPengembangan Karir .............................................................................. 55
4.8 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator VariabelSarana Kerja ........................................................................................... 56
4.9 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan VariabelSarana Kerja ........................................................................................... 57
4.10 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan IndikatorVariabel Aspek Tugas ............................................................................ 59
4.11 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Aspek Tugas ... 59
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
11/115
4.12 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Motivasi Intrinsik 60
4.13 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator
Motivasi Ekstrinsik ................................................................................ 61
4.14 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan
Variabel (Dependen)Motivasi Kerja ...................................................... 61
4.15 Hasil Uji Regresi Linear Antara Karakteristik Organisasi dengan
Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan Tahun 2008 ................................ 63
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
12/115
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
1 Kerangka Konsep.................................................................................... 33
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
13/115
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Karakteristik Organisasi ....... 89
2. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Motivasi Kerja ..................... 90
3. Kuisioner Penelitian .................................................................................. 91
4. Master Data Penelitian .............................................................................. 03
5. Hasil Pengolahan Data penelitian ............................................................. 103
6. Surat Permohonan Izin Penelitian ............................................................. 110
7. Surat Keterangan Pelaksanaan Penelitian ................................................. 108
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
14/115
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Program KB Nasional merupakan salah satu program sosial dasar yang sangat
penting artinya bagi kemajuan suatu bangsa. Program ini memberikan kontribusi
yang besar bagi pembangunan sumber daya manusia pada masa kini dan masa yang
akan datang, yang menjadi prasyarat bagi kemajuan dan kemandirian bangsa
(BKKBN, 2004c).
Terwujudnya keluarga-keluarga yang berkualitas, yang menjadi visi dari
Program KB, akan membangun generasi baru bangsa Indonesia pada masa yang akan
datang dan menjadi sumber daya pembangunan yang tangguh dan mandiri, serta
mampu berkompetisi dengan bangsa-bangsa lain di dunia, khususnya era globalisasi
dan persaingan bebas saat ini (Hutauruk, 2006).
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 10 tahun 1992 tentang Perkembangan
Kependudukan dan Pembangunan Keluarga Sejahtera menyebutkan bahwa Keluarga
Berencana adalah upaya peningkatan kepedulian dan peran serta masyarakat melalui
pendewasaan usia perkawinan, pengaturan kelahiran, pembinaan ketahanan keluarga,
serta peningkatan kesejahteraan keluarga untuk mewujudkan keluarga kecil, bahagia,
dan sejahtera (Suryaningrat, 2005).
Secara kuantitas dan kualitas maupun penyebarannya kondisi kependudukan
di Indonesia masih merupakan suatu fenomena yang memerlukan perhatian dan
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
15/115
penanganan secara seksama. Salah satu upaya yang perlu dilakukan pemerintah
adalah mengendalikan jumlah penduduk dan meningkatkan kualitas dengan cara
menggalakkan kembali program KB (Rangkuti, 2007).
Berdasarkan penilaian Human Development Index (2008) kualitas sumber
daya manusia Indonesia mempunyai peringkat yang rendah yaitu 107 dari 177 negara
di dunia. Untuk itu pemerintah harus mempercepat pelaksanaan program Keluarga
Berencana terutama bagi keluarga miskin yang cenderung tidak mampu mengakses
pelayanan KB (UNDP Report, 2008).
Berdasarkan laporan BPS (2006) di perkirakan lebih dari 60 persen Pasangan
Usia Subur (PUS) menggunakan alat kontrasepsi sehingga mengalami penurunan
angka kelahiran. Jika dibandingkan pada awal tahun tujuh puluhan angka fertilitas
total (Total Fertility Rate/TFR), berkisar 5,6 per perempuan, pada tahun 2005 turun
menjadi 2,6 per perempuan.
Selama kurun waktu (1990-2000) pertumbuhan penduduk dapat ditekan dari
2,34 menjadi 1,49 persen, hal ini disebabkan program KB berjalan dengan baik,
namun pada tahun 2000 2004 pertumbuhan penduduk kembali meningkat berkisar
2,1 persen, dan pada tahun 2005 pertumbuhan penduduk dapat ditekan kembali
menjadi 1,3 persen (BPS, 2006)
Gambaran pencapaian program KB di Kota Medan diketahui dari 299.297
PUS (Pasangan Usia Subur), cakupan peserta KB aktif 191.686 atau 60%. Sedangkan
target nasional adalah 70-80%. Jumlah PLKB yang ada di wilayah BKKBN sebanyak
137 orang yang ditempatkan di 21 kecamatan yang ada di Kota Medan. Setiap satu
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
16/115
orang PLKB melayani 1.350 PUS. Jumlah Pasangan Usia Subur di Kota Medan
berkisar 304.558, jika melihat jumlah pasangan usia subur dengan jumlah petugas
PLKB yang ada tidak sebanding, seharusnya target PLKB di Kota Medan berjumlah
225 orang sehingga proporsi antara PLKB dengan jumlah pasangan usia subur sesuai
dengan jumlah yang seharusnya. Kondisi ini berdampak terhadap pengelolaan
program KB yang dapat berakibat menurunnya pencapaian hasil pelaksanaan
program dan meningkatnya angka fertilitas total (BKKBN, 2007).
Sejalan dengan era desentralisasi (Keppres Nomor 09 Tahun 2004) program
Keluarga Berencana Nasional mempunyai visi, misi dan strategi dasar. Untuk
keberhasilan ini maka sumber daya manusia yang potensial terutama pada Penyuluh
Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) perlu ditingkatkan. Disamping itu perlu
adanya partisipasi dari Institusi masyarakat (tokoh agama, tokoh masyarakat dan
lembaga swadaya masyarakat) dalam program keluarga berencana (BKKBN, 2004c).
Berdasarkan konsep perubahan, suatu organisasi yang mengadakan
perubahan akan membawa organisasi pada situasi yang lain dari sebelumnya.
Perubahan yang terjadi dapat diperkuat atau diperlemah kehidupan organisasi,
perubahan dalam organisasi ini melibatkan sumber daya manusia yang berperan
dalam peningkatan kinerja organisasi (Husein, 2005)
Keberhasilan pelaksanaan Program KB Nasional selama ini tidak terlepas
dari peranan petugas PLKB. Keberhasilan PLKB dalam melaksanakan tugasnya
didukung oleh kemampuan mereka dalam penguasaan Program KB Nasional dalam
menghadapi kondisi lingkungan yang terus berubah (BKKBN, 2004e).
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
17/115
Peran lingkungan dalam suatu organisasi modern adalah melakukan sejumlah
fungsi antara lain, memperkuat organisasi beserta perangkat kerjanya, memberi
standar yang tepat untuk apa yang harus dilakukan oleh karyawan, sebagai
mekanisme pembuat makna dan kendali yang memadu dan untuk membentuk sikap
serta perilaku pegawai. Selain mempunyai berbagai fungsi yang berdampak positif,
organisasi justru dapat ditimpa kegagalan karena peran lingkungan yang tidak
diharapkan, yaitu tidak mendorong petugas PLKB pada pencapaian kinerja sebuah
organisasi, sehingga organisasi yang mempekerjakan karyawan yang tidak mampu
melakukan integrasi dan adaptasi terhadap lingkungan dan atau sebaliknya, maka
akan menghasilkan tingkat motivasi kerja yang relatif rendah (Wursanto, 2005)
Pengelolaan suatu organisasi di bidang Keluarga Berencana, petugas PLKB
menempati posisi yang sangat penting dalam pencapaian Program KB Nasional,
karena merekalah yang berhadapan langsung dengan masyarakat. Petugas PLKB
dituntut agar dapat menjalankan tugasnya sesuai dengan ketentuan yang berlaku
hingga mencapai persyaratan- persyaratan pekerjaan tersebut yang akhirnya secara
langsung dapat diterima dari jumlah, maupun kualitasnya (Fathoni, 2006).
PLKB adalah pegawai negeri sipil (PNS) yang diberi tugas, tanggung jawab,
wewenang, dan hak penuh oleh pejabat yang berwenang dan berdasarkan keputusan
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor : KEP/120/M.PAN/9/2004 tentang
Petunjuk Pelaksanaan Jabatan Fungsional Penyuluh Keluarga Berencana Dan Angka
kreditnya maka PLKB mempunyai jabatan fungsional. Hal ini diperkuat dengan
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
18/115
Perpres No : 57 Tahun 2006. Semua PLKB mendapatkan tunjangan jabatan
fungsional Penyuluh Keluarga Berencana (BKKBN, 2004a).
Berdasarkan data kepegawaian BKKBN, PLKB di Kota Medan belum
seluruhnya memperoleh tunjangan fungsional. Dari 137 PLKB hanya 80 orang (56
%) yang telah mendapatkan tunjangan fungsional. Menurut Perpres No : 57 tahun
2006 semua PLKB mendapatkan tunjangan jabatan fungsional sesuai dengan
kepangkatannya (BKKBN, 2004).
Hasil survei pendahuluan pada bulan Oktober 2007, masih ditemukannya
PLKB yang tidak mendapatkan tunjangan fungsional tersebut. Kondisi ini terjadi
karena perubahan status akibat dari implementasi otonomi daerah. Reaksi dalam
menghadapi berbagai perubahan yang tidak terkontrol dan perubahan yang
direncanakan berbeda-beda. Kondisi karakteristik organisasi yang berbeda dan unik
akan membuat proses perubahan menjadi berbeda-beda pula pada setiap organisasi.
Untuk itu, proses perubahan serta reaksinya perlu dipahami untuk dapat memiliki
kesiapan menghadapi perubahan tersebut. Kesiapan ini tidak hanya diperlukan
organisasi, tetapi juga oleh sumber daya manusianya karena sikap dan reaksi manusia
terhadap perubahan turut mempengaruhi efektivitas perubahan itu sendiri, baik bagi
individu itu sendiri maupun organisasi (Kinicki, 2002).
Ketrampilan kemanusiaan (human skill) merupakan kemampuan untuk
bekerja dengan memahami dan memotivasi orang lain, baik secara individu maupun
kelompok. Motivasi yang dimiliki seseorang berkaitan dengan upaya untuk
memenuhi kebutuhan, maka kuatnya motivasi dari seseorang bergantung pada
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
19/115
pandangannya betapa kuatnya keyakinan yang terdapat dalam dirinya, bahwa ia akan
dapat mencapai kebutuhannya dengan tercapainya tujuan organisasi (Siagian,2004).
Petugas PLKB akan berusaha mencapai kinerja tertentu sesuai yang telah
ditentukan atau yang dikehendaki organisasi, jika segala kebutuhannya dapat
terpenuhi dari organisasi maka mereka akan merasa senang dan puas dengan
pekerjaannya. Karena setiap petugas PLKB yang merasa puas akan bekerja pada
tingkat kapasitas yang penuh, sebab kepuasan tidak diukur dari pengakuan atasan
atau pengembangan karir saja namun dapat berwujud benda atau bukan benda
(reward) diantaranya berupa imbalan jasa (gaji) yang diterima dari hasil kerjanya
(Wursanto, 2001).
Suatu tingkat gaji yang dianggap memadai memang sangat relatif dan
subjektif sifatnya, faktor-faktor penentu gaji yang baik antara lain adalah dapat
mencukupi (memenuhi kebutuhan minimal), dapat mengikat, dapat menimbulkan
semangat dan kegairahan kerja yang akhirnya meningkatkan motivasi kerja (Wibowo,
2007).
Kondisi lingkungan kerja mempunyai pengaruh cukup besar tehadap motivasi
kerja seseorang, kondisi kerja dikatakan baik apabila memungkinkan seseorang untuk
meningkatkan produktivitas kerjanya, baik kondisi fisik maupun kondisi psikologis.
Kondisi fisik berhubungan dengan keadaan gedung, ruang kerja, ventilasi dan
sebagainya. Sedangkan kondisi kerja yang dapat memberikan kepuasan psikologis
kepada para karyawan, misalnya adanya hubungan yang harmonis, kesempatan untuk
maju, dan sebagainya (Wursanto, 2005).
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
20/115
Menurut Gerungan (2002) terdapat empat jenis hubungan antara individu dan
lingkungannya yaitu : (1) individu dapat bertentangan dengan lingkungan, (2)
individu dapat menggunakan lingkungan, (3) individu dapat berpartisipasi (ikut serta)
dengan lingkungannya, dan (4) individu dapat menyesuaikan diri dengan
lingkungannya.
Menurut Robbins (2002), terdapat beberapa karakteristik organisasi antara
lain finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas yang
kemungkinan menjadi kebutuhan PLKB dan diduga berpengaruh terhadap rendahnya
motivasi kerja.
Motivasi dasar bagi kebanyakan orang menjadi karyawan pada suatu
organisasi tertentu adalah mencari nafkah. Berarti apabila di satu pihak seseorang
menggunakan pengetahuan, ketrampilan, tenaga dan sebahagian waktunya untuk
berkarya pada suatu organisasi, di lain pihak ia mengharapkan menerima imbalan
tertentu (Yuli, 2005).
Menurut Robbins yang mengutip pendapat Herzberg (2002), bahwa motivasi
kerja seseorang dipengaruhi oleh ketersediaannya faktor job content yang meliputi
pencapaian prestasi, pengakuan, pekerjaannya, tanggung jawab dan pengembangan
potensi individu. Faktor job content yang meliputi gaji (finansial), kondisi kerja
(sarana kerja), hubungan antar pribadi (afiliasi sosial), promosi (pengembangan
karir), aspek tugas, kebijaksanaan administrasi perusahaan, dan kualitas supervisi.
Menurut Sjabadhyni yang mengutip pendapat Campbell (2001), teori motivasi
berdasarkan pendekatan isi menekankan pada aspek kebutuhan sebagai faktor yang
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
21/115
menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan motivasi seseorang.
Pendukung pendekatan ini seperti Maslow, Herzberg, Aldelfer, McClelland
beranggapan bahwa kebutuhan merupakan variabel yang dipandang sebagai
penggerak munculnya motivasi. Kebutuhan dihubungkan dengan kekurangan (fisik
atau psikologis) dibawah tingkat yang layak atau optimal yang dialami seseorang.
Sedangkan berdasarkan pendekatan proses adalah menghubungkan kebutuhan dengan
pilihan alternatif tindakan, berbagai tingkatan upaya yang dilakukan (Robin, 2003).
Kekurangan ini menimbulkan ketegangan dan kegelisahan yang makin lama
makin kuat sehingga memunculkan desakan dalam diri untuk memobilisasikan energi
yang secara selektif diarahkan untuk mencapai tujuan, yang biasanya ada diluar diri
seseorang. Usaha mencapai tujuan yang diinginkan akan melengkapi kekurangan tadi.
Pendekatan isi berusaha menentukan kebutuhan khusus yang paling kuat untuk
memotivasi seseorang pada waktu tertentu (Yuwono, 2005).
Salah satu teori yang menggunakan pendekatan proses dalam motivasi kerja
adalah teori Expetancy dari Vroom. Motivasi kerja akan mencapai titik paling kuat
apabila: (1) individu percaya bahwa tingkah lakunya dalam pekerjaan akan mencapai
hasil-hasil tertentu, (2) individu merasa bahwa hasil-hasil tertentu itu menarik untuk
diperoleh, dan (3) individu percaya bahwa mungkin baginya untuk mencapai prestasi
yang diinginkan sesuai dengan upaya yang dikeluarkannya (Kinicki, 2002).
Rendahnya motivasi kerja dan kepuasan kerja dari PLKB karena apa yang
dibutuhkan dari organisasi tidak terpenuhi dengan baik. Rendahnya motivasi kerja
petugas PLKB akan memberikan dampak terhadap pencapaian cakupan KB. Motivasi
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
22/115
dan kepuasan kerja yang tinggi akan mendorong peningkatan kinerja individu dan
kelompok, yang pada gilirannya akan meningkatkan efektivitas perusahaan secara
keseluruhan (Sihotang, 2007).
Kepuasan kerja yang rendah menimbulkan berbagai dampak negatif seperti
mangkir kerja, kerja lamban, mogok kerja, dan pindah kerja. Sebaliknya kepuasan
kerja yang tinggi sangat mempengaruhi kondisi kerja yang positif dan dinamis
sehingga mampu memberikan keuntungan yang nyata, tidak hanya bagi perusahaan
tetapi juga keuntungan bagi tenaga kerja itu sendiri. Kondisi inilah yang sangat
didambakan oleh manajemen perusahaan atau organisasi (Yuwono, 2005).
Menurut Sjabadhyni yang mengutip pendapat Porter ( 2001), kepuasan kerja
adalah selisih dari sesuatu yang seharusnya ada dengan sesuatu yang sesungguhnya
ada (faktual). Semakin kecil selisih kondisi yang seharusnya dan kondisi faktual,
seseorang akan cenderung merasa semakin lebih puas.
Menurut pendapat Lawler, individu (karyawan) dipuaskan dengan suatu aspek
khusus dari kerja mereka (rekan kerja, atasan, upah, dan lain-lain), jika jumlah aspek
khusus mereka alami tersebut adalah yang seharusnya mereka peroleh, karena telah
melaksanakan pekerjaannya sama dengan jumlah yang benar-benar mereka peroleh.
Tetapi jika orang tersebut menerima jumlah yang lebih besar daripada yang pantas
diperoleh, mereka merasa bersalah, dan jika kurang dari yang pantas mereka peroleh,
maka mereka merasa tidak puas (Yuwono, 2005).
Menurut Herzberg, kepuasan kerja tercapai jika faktor-faktor motivator
terpenuhi. Faktor-faktor motivator tidak dapat berfungsi sebagai kontributor terhadap
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
23/115
kepuasan kerja jika faktor-faktor hygiene tidak terpenuhi secara minimal.
Terpenuhinya faktor-faktor hygiene secara minimal merupakan prasyarat bagi
berfungsinya faktor motivator (Wibowo, 2007).
Berdasarkan uraian diatas, terdapat beberapa karakteristik organisasi yang
kemungkinan menjadi bagian dari kebutuhan PLKB, dan diduga berpengaruh
terhadap rendahnya motivasi kerja PLKB, antara lain : finansial, afiliasi sosial,
pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas.
Hasil penelitian Zam-Zam (2002), dukungan PLKB sangat penting terutama
untuk memberikan motivasi para kader, tokoh masyarakat, dan masyarakat sehingga
dukungan dan dorongan itu diharapkan dapat meningkatkan pelayanan keluarga
berencana, yang pada akhirnya diharapkan cakupan kegiatan program KB akan
meningkat.
Setiap individu di dalam organisasi akan membawa karakteristiknya yang
khas, antara lain pengetahuan, kemampuan, pengalaman, masa kerja, budaya kerja,
pengharapan, pengalaman dan usia. Setiap karyawan ingin mendapatkan kekuasaan,
gaya kepemimpinan yang menyenangkan, perestasi, uang, promosi, dan tanggung
jawab. Pencapaian tujuan karyawan yang dianggap penting cenderung menghasilkan
motivasi yang tinggi (Thoha, 2008).
Salah satu peran penting manajemen sumber daya manusia adalah
menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang dapat memenuhi berbagai kebutuhan
karyawan. Organisasi perlu membuat sistem pemberian kompensasi, pengembangan
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
24/115
karir, hubungan antara karyawan dan manajer. Untuk mempertahankan efektifitas,
kepuasan kerja dan motivasi dalam jangka waktu yang panjang (Handoko,1994).
Menurut Fathoni yang mengutip pendapat Stoner (2006), efektifitas
manajemen sumber daya manusia dilihat dalam kegiatan manajerial untuk memenuhi
kepentingan organisasi yaitu profesionalisme, keluar masuknya pegawai,
kemangkiran, pertumbuhan organisasi, tingkat kecelakaan kerja, produktifitas tenaga
kerja, kepuasan kerja, dan motivasi.
Berdasarkan uraian diatas, maka penelitian mengenai pengaruh karakteristik
organisasi terhadap motivasi kerja PLKB, menjadi sangat penting. Hal ini ditujukan
untuk pengembangan teori dan konsep manajemen sumber daya manusia, melalui
teori motivasi kerja berdasarkan karakteristik organisasi. Hasil penelitian kiranya
dapat menjadi sumber masukan bagi sistem informasi manajemen sumber daya
manusia, khususnya untuk pemecahan masalah motivasi kerja berdasarkan
karakteristik organisasi.
1.2. Permasalahan
Berdasarkan uraian diatas maka dirumuskan permasalahan penelitian yaitu
apakah ada pengaruh karakteristik organisasi (finansial, afiliasi sosial, pengembangan
karir, sarana kerja dan aspek tugas) terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
25/115
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh karakteristik
organisasi (finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja, dan aspek
tugas) terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan.
1.4. Hipotesis Penelitian
Karakteristik Organisasi (finansial, afiliasi sosial, peningkatan karir, sarana
kerja dan aspek tugas) berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja PLKB.
1.5. Manfaat Penelitian
1. Sebagai sumber informasi kepada pihak pemerintah/BKKBN dalam
menentukan kebijakan-kebijakan perekrutan tenaga PLKB dan manajemen
kinerja PLKB yang akan diambil.
2. Sebagai bahan masukan untuk dapat mengembangkan ilmu pengetahuan di
bidang kesehatan umumnya, dan keluarga berencana khususnya.
3. Dapat dijadikan acuan bagi penelitian lain untuk meneliti lebih lanjut.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
26/115
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Program Keluarga Berencana dan Petugas Lapangan KB (PLKB)
Keluarga Berencana adalah menjarangkan atau merencanakan jumlah dan
jarak kehamilan dengan memakai kontrasepsi. Program keluarga berencana
memberikan kontribusi yang besar bagi penguatan sumber daya manusia pada masa
mendatang yang menjadi prasyarat bagi kemajuan dan kemandirian bangsa.
Terwujudnya keluarga keluarga yang berkualitas, akan membangun generasi baru
pada masa mendatang dan menjadi sumber daya pembangunan yang tangguh dan
mandiri, serta mampu berkompetisi dengan bangsa lain (Suryaningrat, 2005).
Tujuan utama pembangunan program KB Nasional adalah untuk memenuhi
permintaan masyarakat akan pelayanan KB dan kesehatan reproduksi yang
berkualitas, menurunkan tingkat/angka kematian ibu, bayi dan anak dalam rangka
membangun keluarga kecil berkualitas (Sciortino, 1999).
Program KB sesungguhnya bukan bertujuan untuk mengurangi jumlah
penduduk, tetapi mengendalikan pertumbuhan penduduk serta meningkatkan
keluarga kecil berkualitas sehingga bermanfaat bagi kesehatan ibu dan anak. Program
KB bermanfaat bagi peningkatan kualitas generasi mendatang (BKKBN, 2005).
Program KB saat ini diarahkan untuk : (1) mengendalikan tingkat kelahiran
penduduk melalui upaya memaksimalkan akses dan kualitas pelayanan KB terutama
bagi kelurga miskin dan rentan serta daerah terpencil, (2) peningkatan komunikasi,
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
27/115
informasi dan edukasi (KIE) bagi pasangan usia subur tentang kesehatan reproduksi,
(3) melindungi peserta KB dari dampak negatif penggunaan alat dan obat kontrasepsi,
(4) peningkatan kualitas penyediaan dan pemanfaatan alat dan obat kontrasepsi, (5)
peningkatan pemakaian kontrasepsi yang lebih efektif serta efisien untuk jangka
panjang (BKKBN, 2005).
Salah satu aspek yang menunjang keberhasilan program KB adalah penyuluh
lapangan keluarga berencana (PLKB). Secara umum tugas PLKB dibagi menjadi dua
yaitu: (1) tugas pokok, sebagai tugas utama PLKB yang secara langsung berkaitan
dengan kegiatan pokok program KB; (2) tugas lain, adalah tugas tambahan yang
dibebankan pada PLKB baik sebagai tugas yang berkaitan langsung terhadap tugas
pokok maupun tidak berkaitan secara langsung (BKKBN, 2004d).
Penyuluh lapangan keluarga berencana (PLKB) adalah pegawai negeri sipil
yang diberi tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak secara penuh oleh pejabat
yang berwenang untuk melaksanakan kegiatan penyuluhan, pelayanan, evaluasi dan
pengembangan KB Nasional yang ditempatkan di lingkungan instansi pemerintah
baik di tingkat pusat maupun daerah (BKKBN, 2004b).
Semula PLKB sebagai penyuluh melakukan kunjungan dari rumah ke rumah,
membantu puskesmas melayani calon peserta KB, selanjutnya tuntutan tersebut
menjadi berubah sehingga PLKB dituntut untuk mendinamisasi, memfasilitasi
keluarga dan masyarakat untuk memenuhi kebutuhannya. Serta penyampaian
informasi dalam rangka meningkatkan pengetahuan, sikap dan perilaku keluarga dan
masyarakat untuk mewujudkan keluarga berkualitas (Rangkuti, 2007).
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
28/115
Jenjang jabatan fungsional PLKB terdiri dari PLKB terampil dan PLKB ahli.
PLKB terampil mempunyai kualifikasi teknik, pelaksanaan tugas dan fungsinya
mensyaratkan penguasaan teknis dan prosedur kerja di bidang penyuluhan dan
pelayanan KB. Sedangkan PLKB ahli mempunyai kualifikasi profesional yang
pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan metodologi dan teknik
analisis di bidang penyuluhan dan pelayanan KB. Jenjang jabatan PLKB dapat dilihat
pada tabel 2.1 berkut ini :
Tabel 2.1 Jenjang Jabatan Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana
No Jabatan Pangkat/Golongan Ruang
1. PLKB Terampil
PLKB Pemula II/a
PLKB Pelaksana II/b, II/c, II/d
PLKB Pelaksana Lanjutan III/a, III/b
PLKB Penyelia III/c, III/d
2. PLKB Ahli
PLKB Pertama III/a, III/b
PLKB Muda III/c, III/d PLKB Madya IVa, IVb, IV/c
Seorang PLKB dapat dinaikkan pangkat golongannya setingkat lebih tinggi
sekurang- kurangnya telah dua tahun dalam pangkat terakhir dan dipenuhi angka
kredit yang ditentukan untuk kenaikan pangkat setingkat lebih tinggi serta setiap
unsur penilaian pelaksanaan pekerjaan DP3 sekurang-kurangnya bernilai baik dalam
dua tahun terakhir (BKKBN, 2004b).
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
29/115
Pendidikan dan pelatihan bagi PLKB terdiri dari :
1) Pelatihan dasar umum, merupakan prasyarat bagi pegawai negeri sipil yang akan
menjadi PLKB. Pendidikan dan pelatihan dilaksanakan oleh instansi pembina
yaitu BKKBN (pusat pendidikan dan pelatihan pegawai dan tenaga
program/balatbang/balai diklat).
2) Pelatihan kompetensi, meliputi kependudukan dan KB, merupakan pelatihan
teknis yang harus dimiliki PLKB dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan
ketrampilan serta perubahan perilaku.
3) Pendidikan penyesuaian, jabatan fungsional yang harus diikuti PLKB terampil
yang akan menjadi PLKB ahli.
Petugas Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) mempunyai peranan sebagai
pengelola gerakan dengan melibatkan seluruh potensi di wilayahnya baik potensi
fisik dan potensi sosial ekonomi, agama dan budaya serta motivasi masyarakat
setempat. Sebagai pengelola gerakan, PLKB harus memperhatikan kelengkapan
unsur-unsur di dalam pengelolaan di tingkat desa/kelurahan agar penggerakkan
program KB dapat terlaksana dengan baik (Sciortino, 1999).
Tugas pokok PLKB adalah menyiapkan, melaksanakan dan mengevaluasi
kegiatan pendewasaan usia perkawinan, pengaturan kelahiran, pembinaan ketahanan
keluarga, dan peningkatan kesejahteraan keluarga untuk mewujudkan keluarga yang
berkualitas. Sedangkan tugas tambahan PLKB adalah usaha peningkatan pendapatan
keluarga sejahtera (UPPKS), dan memberikan pembinaan kepada masyarakat yaitu,
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
30/115
bina keluarga balita, bina keluarga remaja, dan bina lingkungan keluarga (BKKBN,
2005).
Agar PLKB memiliki sifat optimis dan percaya diri dalam menghadapi
perubahan lingkungan strategis yang terjadi serta berhasil meningkatkan kinerja, baik
program maupun organisasi, PLKB harus memiliki profil tergambar dalam beberapa
aspek yaitu : (1) aspek wawasan program, (2) aspek manajerial, dan (3) aspek
kemampuan operasional (Zam-Zam, 2002).
2.2. Karakteristik Organisasi
Menurut Thoha (2008) yang mengutip pendapat Thomson, organisasi adalah
sejumlah orang yang melakukan tugas dan pekerjaan tertentu untuk masing masing
orang atau sekelompok orang secara rasional, untuk mencapai tujuan tertentu.
Organisasi harus mampu menciptakan rangsangan dan tantangan dalam
penugasan pekerjaan yang dikaitkan dengan motivasi kerja. Tantangan tersebut harus
merangsang seseorang untuk bekerja dengan baik dalam tahun tahun berikutnya
(Wursanto, 2005).
Karakteristik organisasi merupakan kondisi internal dalam suatu organisasi.
Karakteristik organisasi yang dimaksud adalah: (1) Sumber daya yaitu, fasilitas dan
sarana yang tersedia ditempat kerja seperti sumber daya manusia (pengembangan
karir), sumber daya keuangan (finansial), dan sarana (sarana kerja); dan (2) Struktur
organisasi yaitu afiliasi sosial dan aspek tugas (Robbins, 2002).
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
31/115
Menurut Gibson (1996), bahwa finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir,
sarana kerja dan aspek tugas mempengaruhi motivasi yang akhirnya berdampak pada
motivasi kerja.
Motivasi kerja merupakan suatu cara bagi organisasi untuk mendukung atau
meningkatkan produktivitas para karyawan, sekaligus mempersiapkan karyawan
untuk suatu perubahan yang lebih baik (Sunarto, 2006).
Karakteristik organisasi yang dipergunakan dalam penelitian ini yaitu
finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja, dan aspek tugas. Bertitik
tolak pada pendapat diatas maka karakteristik organisasi dapat diupayakan
memberikan dukungan terhadap motivasi kerja. Jadi berdasarkan beberapa definisi di
atas, karakteristik organisasi adalah kondisi internal organisasi yang mempengaruhi
aktifitas individu.
Bila dipandang melalui pendekatan sistem, organisasi memiliki beberapa
unsur yaitu masukan (input), proses (process), keluaran (output), dampak (outcome),
umpan balik (feedback), dan lingkungan (environment). Semua unsur dalam sistem
ini saling berkaitan dan saling mempengaruhi. Sumber daya merupakan bagian
masukan yang keberadaannya dalam suatu organisasi merupakan hal yang paling
pokok karena merupakan modal dasar, untuk dapat berfungsinya suatu organisasi
(Ruky, 2004).
Dalam organisasi di BKKBN, sumber daya yang dibutuhkan terdiri dari
sumber daya manusia (pengembangan karir), sumber daya keuangan (finansial), dan
sarana kerja. Sumber daya manusia memegang peranan yang sangat menentukan.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
32/115
Keberhasilan dari semua kegiatan pokok yang diselenggarakan oleh BKKBN, karena
manusia mengendalikan sumber daya lainnnya agar dapat berjalan sesuai dengan
fungsinya (BKKBN, 2005).
Menurut Rivai (2005) yang mengutip pendapat Strauss, kebutuhan untuk
mendapat penghasilan (finansial) memang merupakan suatu alasan yang paling kuat
untuk bekerja. Sifat perilaku manusia bila ditinjau dari aspek manajerial yaitu
rasional ekonomis, bahwa karyawan terutama dimotivasi oleh perangsang ekonomis,
dan melakukan apa saja yang memberikan keuntungan ekonomis (Maramis, 2006).
Untuk menarik orang agar mengikuti organisasi, mempertahankan agar mereka
datang bekerja, dan memotivasi mereka agar bekerja dengan sungguh-sungguh.
Individu mempunyai sejumlah harapan dari organisasi. Harapan tersebut tidak hanya
mencakup berapa banyak pekerjaan yang harus dikerjakan untuk sejumlah upah,
tetapi juga melibatkan keseluruhan hak-hak dan kewajiban antara pekerja dan
organisasi (Gibson, 1996).
Disamping itu sarana kerja juga sangat dibutuhkan dalam organisasi. Sarana
kerja erat hubungannya dengan kinerja dan motivasi kerja. Menurut Ruky (2004),
mengutip pendapat Green bahwa sarana atau fasilitas kerja berhubungan dengan
kinerja dan motivasi kerja, dimana sarana diperlukan agar ketrampilan karyawan bisa
dilaksanakan sehingga motivasi karyawan meningkat.
Menurut Robbins (2002), struktur organisasi yaitu, menjelaskan bagaimana
tugas kerja akan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal. Struktur
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
33/115
organisasi menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang
berbeda-beda.
Struktur organisasi mengandung unsur sosialisasi kerja, standarisasi,
koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan. Hasil
langsung dari proses organisasi adalah penciptaan struktur organisasi. Struktur ini
adalah kerangka dasar dari hubungan formal yang telah disusun (afiliasi sosial dan
aspek tugas). Maksud dari struktur ini adalah untuk membantu dalam mengatur dan
mengarahkan usaha-usaha yang dilakukan dalam organisasi sehingga usaha tersebut
terkordinasi dan konsisten dengan sasaran organisasi (Wibowo, 2007).
Usaha untuk mencapai tujuan organisasi, maka diperlukan rancangan
organisasi yang tepat. Rancangan atau desain organisasi merupakan proses
pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi
sesuai dengan strategi organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi
melakukan tugas (Wibisono, 2007).
Ketrampilan karyawan dalam melaksanakan tugas akan terus meningkat
dengan melakukan pekerjaan satu orang secara berulang-ulang, daripada melakukan
tugas-tugas yang berbeda. Dalam rancangan organisasi perlu adanya kejelasan
tentang pembagian pekerjaan, departementalisasi, hierarki dan koordinasi, sentralisasi
dan desentralisasi. Unsur-unsur tersebut menjadi ciri rancangan organisasi yang
terwujud dalam struktur organisasi. Struktur organisasi menjadi ciri pembeda, satu
organisasi dengan organisasi lainnya (Wibowo, 2007).
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
34/115
Jika suatu pekerjaan terformalisasi, pekerjaan tersebut memiliki sedikit
kewenangan dalam menentukan kegiatan apa yang harus di laksanankan, dan
bagaimana seharusnya melakukannya. Para karyawan selalu menangani hal yang
sama dengan cara yang sama, dan menghasilkan keluaran yang sama pula (Robbins,
2002).
Terdapat uraian pekerjaan yang jelas, banyak peraturan organisasi, dan
prosedur yang terdefinisi dengan jelas, yang meliputi proses kerja dalam organisasi
yang memiliki tingkat formalisasi yang tinggi (Yuwono, 2005). Organisasi yang
memiliki tingkat formalisasi yang rendah, perilaku pekerjaan relatif tidak terprogram
dan para karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan kewenangan
dalam pekerjaan mereka. Kewenangan individu terhadap pekerjaan mereka
berbanding terbalik dengan jumlah perilaku pekerjaan yang diprogramkan oleh
organisasi. Karena itu semakin besar standarisasi, semakin sedikit masukan diberikan
karyawan untuk melakukan pekerjaanya. Standarisasi tidak hanya membatasi
karyawan untuk memunculkan tindakan alternatif, tetapi juga menghilangkan
kebutuhan karyawan untuk mempertimbangkan suatu alternatif (Wibowo, 2007).
Sejalan dengan tugas yang dilakukan, adanya satu kebutuhan yang dirasakan
karyawan yaitu kebutuhan yang dipuaskan oleh adanya hubungan sosial dan
hubungan antar pribadi yang bermanfaat (afiliasi sosial). Para karyawan mempunyai
kebutuhan yang tinggi untuk diterima dan disukai oleh rekan kerja, masyarakat dan
atasan. Hal tersebut mungkin lebih penting dari pada perangsang ekonomi yang
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
35/115
diberikan organisasi. Pekerjaan dianggap sebagai sarana untuk menciptakan
hubungan sosial (Robbins, 2002).
2.3. Motivasi Kerja
Setiap organisasi selalu berhadapan dengan tuntutan perubahan agar
organisasi yang bersangkutan memiliki analisis yang memadai untuk memenuhi
kebutuhan dan pencapaian kinerjanya.
Menurut Salusu (2005), menekankan pentingnya organisasi dalam dimensi
integratif, relevan dan berkelanjutan. Untuk mewujudkan kondisi yang demikian
maka peran lingkungan sangat penting.
Menurut Robbins (2002), mengemukakan bahwa untuk mengindentifikasi
perilaku individu atau sebuah organisasi, maka haruslah dicari penyebabnya dari
lingkungan internal ataupun eksternal. Dalam teori atribusi, lingkungan internal dan
eksternal dianggap sebagai penyebab terbentuknya sebuah perilaku. Perilaku yang
disebabkan lingkungan internal adalah perilaku yang berada dibawah kendali diri
individu internal organisasi.
Sedangkan lingkungan eksternal, merujuk pada hasil yang berasal dari
lingkungan luar, yaitu bahwa individu dipaksakan perilakunya karena situasi
lingkungan eksternal. Dalam konteks sebuah organisasi modren, lingkungan eksternal
dan internal diperlukan agar organisasi yang bersangkutan memiliki kemampuan
adaptasi dan integrasi.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
36/115
Menurut Robbin (2002) yang mengutip pendapat Richard, pentingnya
lingkungan eksternal dan internal dalam suatu organisasi. Lingkungan eksternal
terdiri dari lingkungan umum (kultur, sistim politik, sistim ekonomi dan pesaing) dan
lingkungan khusus (pemasok, tenaga kerja, modal, pesaing dan peraturan peraturan
pemerintah). Sedangkan lingkungan internal terdiri dari tujuan organisasi, struktur
organisasi, pengambilan keputusan, komunikasi, koordinasi, kepemimpinan serta
budaya organisasi. Kedua lingkungan tersebut berperan untuk menggerakkan dan
mengubah organisasi ke arah yang lebih dinamis, integratif dan berkelanjutan.
Motivasi berhubungan erat dengan bagaimana perilaku itu dimulai, dikuatkan,
disokong, diarahkan dan dihentikan. Dengan demikian keberhasilan mendorong
bawahan mencapai produktivitas kerja melalui pemahaman motivasi yang ada dalam
diri karyawan dan pemahaman motivasi yang ada di luar diri karyawan, akan sangat
membantu mencapai produktivitas kerja secara optimal (Maramis, 2006).
Menurut Siagian (2004) yang mengutip pendapat Moenir, motivasi yang
berasal dari dalam diri seseorang mempunyai dua unsur yaitu unsur pertama berupa
daya dorong untuk berbuat, unsur kedua ialah sasaran dan tujuan yang akan
diarahkan oleh perbuatan. Dua unsur dalam motivasi ini yang membuat seseorang
mau melakukan kegiatan dan sekaligus mencapai apa yang dikehendaki melalui
kegiatan tersebut. Dan kedua unsur tersebut tidak dapat dipisahkan, karena apabila
salah satu unsur tidak ada, maka tidak akan timbul suatu kegiatan.
Sedangkan motivasi yang berasal dari luar adalah merupakan rangsangan dari
luar dalam bentuk benda atau bukan benda yang dapat menumbuhkan dorongan pada
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
37/115
orang lain untuk memiliki, menikmati, menguasai atau mencapai benda atau bukan
benda tersebut (Budiar, 2004).
Motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang dan motivasi yang ada di luar
diri seseorang mempunyai persamaan, yaitu adanya tujuan atau reward yang ingin
dicapai oleh seseorang dengan melakukan suatu kegiatan. Tujuan yang ingin dicapai
tersebut pada dasarnya adalah untuk memenuhi kebutuhan pokok manusia yang
bersifat fisik dan non fisik. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi, maka
motivasi kerja dalam diri seseorang akan meningkat (Sunarto, 2006).
Sedangkan perbedaan antara motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang
dengan motivasi yang ada di luar diri seseorang adalah adanya perasaan puas yang
dimiliki oleh seseorang. Perasaan puas dari seseorang yang merupakan motivasi
internal dapat berasal dari pekerjaan yang menantang, adanya tanggung jawab yang
harus diemban, prestasi pribadi, adanya pengakuan dari atasan serta adanya harapan
bagi pengembangan karir seseorang. Sedangkan motivasi yang ada diluar diri
seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan pekerjaan sesuai dengan
tujuan organisasi adalah adanya rangsangan dari luar yang dapat berwujud benda atau
bukan benda (Uno, 2006).
Menurut teori hirarki kebutuhan Maslow bahwa, kebutuhan akan
mempengaruhi perilaku seseorang sampai kebutuhan tersebut terpenuhi. Kebutuhan
individu tersebut tersusun dalam suatu urutan atau hirarki, dari yang sangat mendasar
(seperti makanan, tempat tinggal) sampai pada kebutuhan yang paling tinggi
(aktualisasi diri). Kebutuhan berada pada posisi yang berurutan, yang bergerak dari
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
38/115
bawah menuju puncak, dimana kebutuhan yang lebih rendah harus terlebih dahulu
terpenuhi sebelum mencapai kebutuhan yang lebih tinggi (Yuwono, 2005).
Seseorang akan termotivasi oleh lima kebutuhan umum yang diklasifikasikan
sebagai berikut (Yuwono, 2005) :
(1)Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan yang paling mendasar yang terpusat
pada kebutuhan untuk mempertahankan diri (survive) termasuk kebutuhan
makanan, minuman, tidur dan lain-lain,
(2)Keamanan dan rasa aman, yaitu kebutuhan keamanan dan rasa aman
seseorang secara fisik maupun emosi. Kebutuhan ini meliputi keinginan akan
stabilitas, keteraturan, bebas dari ancaman dan lain-lain,
(3)Kebutuhan yang berkaitan dengan keinginan seseorang untuk diterima orang
lain, bersahabat dan dicintai. Dalam organisasi dapat berupa kebutuhan untuk
berinteraksi dengan teman kerja, atasan dan lain-lain,
(4)Harga diri dan ego, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang
lain. Dalam organisasi merupakan kebutuhan untuk memperoleh status yang
tinggi, dan dikenal sebagai orang yang berhasil,
(5)Aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk merealisasikan seluruh potensi yang
dimiliki. Dalam organisasi merupakan kebutuhan untuk mengatasi tugas-tugas
yang menantang, kreatif dan inovatif.
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi mempunyai sikap positif
terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya
mempunyai sikap negatif terhadap pekerjaannya. Faktor yang lebih banyak
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
39/115
mendatangkan kepuasan kerja adalah pekerjaan yang secara mentalitas memberi
tantangan, penghargaan yang layak, kondisi kerja yang menunjang dan rekan kerja
yang mendukung (Robbins, 2002).
Karyawan menginginkan sistem penggajian dan kebijakan promosi yang
mereka rasa wajar, tidak membingungkan, dan sejalan dengan harapan mereka. Bila
penggajian dianggap adil, berdasarkan tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan
individu, dan standar gaji masyarakat, kepuasan akan tercapai. Individu-individu
yang merasa bahwa kebijakan promosi dibuat dengan cara adil dan wajar akan
mengalami kepuasan dalam pekerjaan mereka (Wibowo, 2007).
Para karyawan manaruh perhatian yang besar terhadap lingkungan kerja
mereka, baik dari segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan untuk melakukan
pekerjaan dengan baik. Mereka lebih menyukai lingkungan fisik yang aman, nyaman,
bersih, dan memiliki tingkat gangguan minimum. Akhirnya karyawan menginginkan
sesuatu dari pekerjaan mereka lebih daripada sekedar uang atau perestasi yang
tampak dimata. Bagi sebagian karyawan, bekerja juga dapat memenuhi kebutuhan
untuk berinteraksi sosial. Memiliki rekan-rekan kerja yang ramah dan mendukung
dapat meningkatkan kepuasan kerja (Ruky, 2004).
Istilah motif atau dalam bahasa Inggrisnya motive berasal dari perkataan
motion yang bersumber dari perkataan bahasa latin movore yang berarti bergerak.
Jadi motif adalah daya gerak yang mencakup dorongan, alasan dan kemauan yang
timbul dalam diri seseorang yang menyebabkan ia berbuat sesuatu (Ruky, 2004).
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
40/115
Serdarmayanti (2000) mendefinisikan motivasi adalah kondisi mental yang
mendorong aktivitas dan memberi energi yang mengarah kepada kepuasan atau
mengurangi ketidakseimbangan.
Menurut Gibson (1996), motivasi adalah kekuatan yang mendorong seseorang
karyawan yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku. Dengan demikian motivasi
adalah suatu usaha yang dapat menyebabkan seseorang tergerak melakukan sesuatu
karena ingin mencapai tujuan yang dikehendaki atau mendapat kepuasan atas
perbuatan tersebut.
Di dalam organisasi formal, adanya motivasi yang berasal dari diri karyawan
membawa konsekuensi bagi pimpinan untuk dapat mendorong pegawai tersebut
untuk lebih meningkatkan kinerjanya, diantaranya dengan pemberian reward dan
penyediaan berbagai sarana dan prasarana kerja yang sesuai dengan karyawan
tersebut. Adanya rangsangan dari luar atau motivator tersebut diharapkan akan dapat
meningkatkan perestasi kerja seorang karyawan (Wibowo, 2007).
Motivator adalah yang merangsang seseorang untuk berprestasi. Jika motivasi
ini mencerminkan keinginan, maka motivator itu merupakan imbalan atau insentif
yang telah diidentifikasi, yang meningkatkan dorongan untuk memuaskan keinginan
tersebut. (Ruky, 2004).
Motivator merupakan aspek yang bersifat eksternal dalam motivasi seseorang,
karena faktor pendorong itu ada diluar diri seseorang. Sebagai kondisi yang berada di
luar diri seseorang, maka hal ini berkaitan dengan insentif dan kondisi kerja yang
bersifat eksternal, seperti jaminan kerja, status, peraturan organisasi, pengawasan,
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
41/115
hubungan pribadi antar karyawan, dan hubungan antara pimpinan dan bawahan.
Untuk dapat menumbuhkan motivasi kerja yang positif dalam diri karyawan,
berdasarkan gagasan Herzberg, maka seorang pemimpin harus sungguhsungguh
memberikan perhatian pada faktor-faktor motivator sebagai berikut (Manullang,
2001) :
(a)Achievement(keberhasilan pelaksanaan) : pimpinan harus memberikan semangat
dan kesempatan kepada bawahan untuk mengerjakan sesuatu yang dianggapnya
tidak dikuasainya. Apabila ia berhasil melakukan hal tersebut, maka pimpinan
harus menyatakan keberhasilannya.
(b)Recognition (pengakuan) : pengakuan atau keberhasilan bawahan melakukan
suatu pekerjaan dapat dilakukan melalui berbagai cara, dengan menyatakan
keberhasilan langsung di tempat kerjanya, memberikan suatu penghargaan,
hadiah berupa uang tunai, medali, kenaikan pangkat atau promosi.
(c)The work itself (pekerjaan itu sendiri) : pimpinan membuat usaha usaha yang
nyata dan meyakinkan, sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan
yang di lakukannnya. Harus dihindarkan kebosanan yang mungkin muncul dalam
pekerjaan serta penempatan karyawan yang sesuai dengan bidangnya.
(d)Responsibilities (tanggung jawab): Sikap tanggung jawab terhadap bawahan
pimpinan harus menghindari pengawasan yang ketat, memberikan kesempatan
kepada bawahan untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan
dan menumbuhkan partisipasi. Partisipasi akan membuat bawahan terlibat dalam
perencanaan dan pelaksanaan pekerjaan.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
42/115
(e)Advancement (pengembangan) : pengembangan dapat menjadi motivator yang
kuat bagi bawahan. Pimpinan dapat memulainya dengan memberi bawahan suatu
pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Pimpinan dapat memberikan
rekomendasi tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, menaikkan
pangkatnya atau untuk mengikuti pendidikan dan pengembangan lebih lanjut.
Kelima faktor eksternal dalam memotivasi karyawan hendaknya mendapat
perhatian, dan kelima faktor ini yang melandasi kerangka pikir program motivasi
dalam organisasi. Oleh karena itu perlu diadaptasi oleh birokrasi pemerintah supaya
mampu menerapkan program program motivasi secara konsisten seperti pemberian
peluang merupakan awal bagi munculnya semangat berpartisipasi. Pengakuan status
dapat meningkatkan percaya diri (Manullang, 2001).
Pekerjaan yang variatif pada suatu kondisi tertentu akan menjadi perangsang
kerja. Latihan disiplin dan pengendalian diri merupakan manifestasi, dan kepercayaan
pemimpin kepada anak buah yang sangat strategis adalah untuk memberi semangat.
Pengembangan diri merupakan puncak yang dapat meningkatkan kehendak karyawan
untuk berprestasi (Rivai, 2005).
Berdasarkan uraian di atas dapat dilihat bahwa setiap orang mempunyai
keinginan dan kebutuhan tertentu serta mengharapkan kepuasan dari hasil kerjanya.
Kebutuhan kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja adalah (Sunarto, 2006):
(1)Kebutuhan Fisik dan Keamanan yaitu, kebutuhan yang menyangkut kepuasan
kebutuhan fisik atau biologis (makan, minum, perumahan dan sebagainya),
disamping kebutuhan akan rasa aman. Karyawan dapat memenuhi kebutuhan
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
43/115
fisik dengan gaji dan pendapatan lain yang diperolehnya berupa tunjangan,
fasilitas, dan sebagainya. Gaji yang merupakan rewarddari hasil kerjanya dapat
menimbulkan perasaan aman dan juga dapat menjadi jaminan hari tua bagi
karyawan dalam bentuk pensiun.
(2)Kebutuhan Sosial yaitu, kebutuhan yang terpuaskan karena memperoleh
pengakuan status, dan dihormati dalam pergaulan masyarakat, diterima serta
disegani. Hal ini penting karena manusia tergantung satu dengan yang lainnya,
(3)Kebutuhan Egoistik yaitu, kebutuhan kepuasan yang berhubungan dengan
kebebasan orang untuk mengerjakan sesuatu sendiri dan puas karena berhasil
menyelesaikannya.
Seorang karyawan akan merasa lebih dihargai apabila dia mendapatkan
tanggung jawab yang lebih besar serta kesempatan untuk menyelesaikan pekerjaan
sesuai dengan keahliannya. Adanya pengakuan atas keberhasilan kerja seseorang
terkadang mengalahkan reward dalam bentuk uang maupun benda (Sjabadhyni,
2001).
Menurut Wibowo (2007) yang mengutip pendapat Senge, ada tiga peranan
utama yang harus dilakukan pemimpin tim yaitu: peranan sebagai perancang, pelayan
dan guru. Peranan perancang dimaksudkan sebagai tugas dari pimpinan untuk
menjelaskan secara detail, sehingga memungkinkan tim untuk melaksanakan
tugasnya serta memberikan kesempatan kepada anggota untuk bertanggung jawab
atas kinerja mereka sendiri.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
44/115
Menurut Wibowo yang mengutip pendapat Senge (2007), sangat sulit bagi
pemimpin untuk berfikir bahwa dirinya adalah seorang perancang, karena perancang
menerima perhatian yang relatif kecil, yang berlawanan dengan ide mengenai seorang
pemimpin. Sehingga pelayanan diartikan sebagai pelayanan pemimpin terhadap tim,
dan guru mewakili pandangan senge mengenai arti penting dari pembelajaran yang
berkelanjutan.
Seorang pemimpin harus benar-benar mengetahui mentalitas, loyalitas dan
kredibilitas orang yang akan diberi pendelegasian wewenang di samping
kemampuanya. Persiapan pendelegasian ini diperlukan supaya pada saat pemimpin
sedang tidak berada ditempat, suasana dan kelanjutan pekerjaan dapat berjalan
sebagaimana mestinya.
2.4. Landasan Teori
Berdasarkan hasil studi kepustakaan, terdapat beberapa karakteristik
organisasi yang kemungkinan menjadi bagian dari kebutuhan PLKB, dan
diasumsikan berpengaruh terhadap motivasi kerja mereka, antara lain finansial,
afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas.
Karakteristik organisasi merupakan kondisi internal dalam suatu organisasi.
Suatu tingkat gaji dianggap memadai jika dapat mencukupi kebutuhan minimal,
menimbulkan semangat dan kegairahan kerja. Kondisi kerja mempunyai pengaruh
yang cukup besar terhadap motivasi kerja, serta adanya hubungan yang harmonis
antara rekan kerja dan atasan dengan bawahan.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
45/115
Ada banyak faktor yang mempengaruhi karir pegawai dalam organisasi. Perlu
ditekankan bahwa dalam suatu organisasi karir seseorang itu selain dipengaruhi oleh
kemampuan yang dimiliki oleh individu juga tidak lepas dari peran organisasi.
Kebutuhan merupakan faktor yang menguatkan, mengarahkan, mendukung,
dan menghentikan motivasi seseorang. Motivasi kerja sangat tergantung pada tingkat
pemenuhan kebutuhan utama yang dirasakan paling penting oleh PLKB dan
merupakan faktor mendasar untuk memotivasi kerja. Faktor motivasi dalam bekerja
merupakan hal yang harus diperhatikan untuk dapat menghasilkan hasil kerja yang
optimal.
Teori motivasi dapat diimplementasikan di semua organisasi dengan
menyediakan fasilitas-fasilitas yang mampu menyenangkan dan menyamankan
pekerja serta memacu motivasi pekerja yang pada akhirnya akan mendongkrak
kinerja organisasi. Program motivasi untuk pekerja hendaknya mampu membuat
pekerja merasa diperhatikan dan diakui keberadaannya dan kebutuhannya.
Dengan demikian, apabila dalam diri setiap PLKB terdapat motivasi yang
memberi kekuatan untuk bekerja dengan baik dan benar, tentunya akan dapat
dilakukan peningkatan kualitas petugas PLKB sebagai cerminan dan indikator kinerja
PLKB dalam penyuluhan dan pelayanan KB Nasional. Motivasi kerja seseorang
sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang bersifat internal maupun yang
bersifat eksternal.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
46/115
Menurut Gibson (1996), variabel yang mempengaruhi perilaku dan motivasi
kerja yaitu variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis.Variabel
organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain
pekerjaan. Selanjutnya dalam penelitian ini variabel organisasi dinyatakan menjadi
karakteristik organisasi.
2.4. Kerangka Konsep
Berdasarkan landasan teori, maka dapat dirumuskan kerangka konsep sebagai
berikut :
Variabel Independen Variabel Dependen
_________: variabel di teliti
Karakteristik Organissi
1. Finansial2. Afiliasi Sosial
3. Pengembangan Karir
4. Sarana Kerja
5. Aspek Tugas
KinerjaMotivasi Kerja
--------------: variabel tidak di teliti
Gambar 2.2 Kerangka Konsep
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
47/115
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
48/115
3.4. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data diperoleh dari data primer dan data sekunder. Data
primer dikumpulkan dengan melakukan wawancara langsung dengan alat bantu
koesioner tentang karakteristik organisasi sebagai faktor yang mempengaruhi
motivasi kerja PLKB. Peneliti dibantu oleh dua orang tenaga terampil yang terlebih
dahulu dilatih, agar pengambilan data sesuai dengan tujuan penelitian. Data sekunder
diperoleh dari laporan bulanan dan triwulan PLKB.
Uji validitas instrumen penelitian ini dilakukan dengan menggunakan korelasi
ProductMoment (r). Teknik ini bertujuan untuk menguji apakah setiap item atau
butir pertanyaan benar-benar dapat mengukur fenomena yang diteliti. Pentingnya
validitas kuesioner penelitian ini karena ketepatan pengujian hipotesa sangat
bergantung pada kualitas data yang dikumpulkan melalui kuesioner penelitian. Data
yang berkualitas hanya dapat diperoleh dari kuesioner yang dinyatakan valid
(Arikunto, 2002).
Suatu pertanyaan dinyatakan valid atau bermakna jika sebagai alat pengumpul
data, bila nilai korelasi hasil hitung (r-hitung) lebih besar dari nilai korelasi (r- tabel).
Taraf signifikan yang dipilih adalah 5%.
Uji validitas dengan menggunakan 30 responden, menghasilkan r-tabel pada
posisi derajat kebebasan (dk) = 28 dan taraf signifikan 5% adalah 0,361 (dalam hal
ini r tabel pada 5% dan dk = 30 -2 = 28). Dari uji validitas yang telah dilakukan
dapat disimpulkan bahwa :
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
49/115
1. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel karakteristik organisasi adalah
valid (lampiran 1).
2. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel motivasi kerja adalah valid
(lampiran1).
Uji reliabilitas atau keandalan menunjukkan sampai sejauh mana suatu alat ukur
menghasilkan ukuran yang relatip konsisten. Dengan kata lain, alat ukur tersebut
mempunyai hasil yang konsisten apabila digunakan berkali-kali pada waktu yang
berbeda (Arikunto, 2002). Untuk uji reliabilitas dilakukan dengan membandingkan
nilai r Cronbach Alpa dengan nilai r tabel, dikatakan reliabel bila nilai Cronbach alpa
> nilai r tabel.
Hasil uji reliabilitas adalah sebagai berikut :
1. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel karakteristik organisasi adalah
reliabel (lampiran 2).
2. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel motivasi kerja adalah reliabel
(lampiran 2).
3.5. Variabel dan Definisi Operasional
3.5.1. Variabel Karakteristik Organisasi (Variabel bebas)
Karakteristik organisasi pada penelitian ini mencakup lima variabel tingkat
kepuasan dari aspek :
1) Finansial, yaitu suatu kebutuhan yang dirasakan PLKB yang diharapkan
dapat diperoleh dari organisasi sebagai imbalan jasa terutama dalam bentuk
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
50/115
uang yang berasal dari gaji pokok, tunjangan, insentif. Kebutuhan finansial
terdiri dari :
a.Gaji, yaitu sejumlah uang yang diterima PLKB sebagai imbalan jasa dalam
bentuk gaji pokok, yang diberikan organisasi sepanjang masa tugas.
b. Tunjangan jabatan fungsional, yaitu sejumlah uang yang diterima PLKB
sebagai imbalan jasa yang diberikan organisasi karena jabatan
fungsionalnya, sepanjang masa tugas.
c. Insentif, yaitu sejumlah uang yang diterima PLKB sebagai imbalan jasa
karena perestasi kerja atau sekedar perangsang yang diberikan organisasi.
d. Tunjangan beras yaitu tunjangan dalam bentuk uang yang diterima PLKB
sebagai imbalan jasa dari organisasi sepanjang masa kerjanya.
2). Afiliasi sosial, yaitu suatu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk
meningkatkan hubungan sosial yang lebih baik, seperti persahabatan dan
penerimaan teman kerja satu organisasi, tim kerja, dan pimpinan. Kebutuhan
afiliasi sosial terdiri dari:
a. Hubungan dengan tim kerja, yaitu tingkat hubungan seorang PLKB dengan
PLKB lainnya dalam satu tim kerja terutama berkaitan dengan
pelaksanaan tugas.
b. Hubungan dengan masyarakat, yaitu tingkat hubungan seorang PLKB
dengan masyarakat sebagai mitra kerja yang berkaitan dengan
pelaksanaan tugas
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
51/115
c. Hubungan dengan pimpinan, yaitu tingkat hubungan PLKB dengan
pimpinan BKKBN, terutama pelaksanaan tugas di lapangan.
3). Pengembangan karir, yaitu suatu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk
meningkatkan keahlian, ketrampilan, perestasi kerja, maupun promosi jabatan
ketingkat yang lebih baik. Pengembangan karir terdiri dari:
a. Peningkatan keahlian, yaitu sutu keinginan PLKB untuk menambah
pengetahuan, keahlian dan ketrampilannya agar dapat meningkatkan
kualitas kerja dan dapat memenuhi persyaratan kenaikan jabatan.
b. Prestasi kerja, yaitu penilaian pimpinan terhadap tugas atau hasil kerja
PLKB sesuai dengan cakupan tugas dan kegiatan yang dibebankan PLKB.
c. Beban angka kredit, yaitu sejumlah nilai yang wajib dikumpulkan PLKB
sesuai dengan golongan kepangkatannya, untuk memenuhi persyaratan
kenaikan jabatan atau kepangkatan.
d. Arus informasi, yaitu proses penyampaian informasi ataupun keterangan
dari pimpinan organisasi mengenai persyaratan yang berkaitan dengan
peningkatan karir PLKB.
4). Sarana kerja, yaitu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk memperlancar
pelaksanaan tugas dilapangan seperti peralatan kerja, tempat kerja dan biaya
operasional. Kebutuhan sarana kerja terdiri dari:
a. Sarana kerja, yaitu sejumlah peralatan yang diperlukan untuk
memperlancar pelaksanaan tugas dilapangan, seperti mesin tik,
komputer, sepeda motor, dan mobil penerangan.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
52/115
b. Biaya operasional, yaitu sejumlah uang yang diperlukan untuk
memperlancar pelaksanaan tugas PLKB.
c. Tempat kerja, yaitu ruang kerja yang diperlukan sebagai tempat untuk
melaksanakan tugas PLKB.
5). Aspek tugas, yaitu suatu kebutuhan PLKB menyangkut seluruh pekerjaan,
tanggung jawab, wewenang, dan peraturan yang berlaku sesuai dengan
statusnya sebagai PLKB. Aspek tugas terdiri dari :
a. Tugas pokok, yaitu pekerjaan atau kegiatan yang diberikan kepada PLKB,
yang harus dilaksanakan sebagai pekerjaan utamanya.
b. Tugas tambahan, yaitu pekerjaan atau kegiatan yang diberikan kepada
PLKB yang harus dilaksanakan, berkaitan langsung atau tidak langsung
dengan pelaksanaan tugas pokok, seperti usaha peningkatan pendapatan
keluarga (UPPKS) bagi keluarga pra sejahtera.
c. Otonomi, yaitu suatu bentuk wewenang dan tanggung jawab yang
diberikan dan didelegasikan pimpinan organisasi kepada PLKB sebagai
dasar pelaksanaan tugas pokok maupun tugas tambahan.
d. Konfirmasi, yaitu sekumpulan prosedur kerja, peraturan dan kebijakan
(buku pedoman PLKB) untuk melaksanakan tugas.
Varibel karakteristik organisasi diukur dengan menggunakan skala Likert, yang
terdiri dari 5 tingkatan sebagai berikut :
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
53/115
a). Nilai 5 : Untuk jawaban sangat puas, yaitu perasaan karyawan yang
menimbulkan perasaan senang sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan
terpenuhi dengan sangat baik.
b). Nilai 4 : Untuk jawaban puas, yaitu perasaan karyawan yang menimbulkan
perasaan senang sesuai kebutuhan yang diinginkannya sebagian besar terpenuhi
dengan baik.
c). Nilai 3 : Untuk jawaban agak puas, yaitu perasaan karyawan agak senang sesuai
dengan kebutuhan yang diinginkan hanya sebagian saja terpenuhi.
d). Nilai 2 : Untuk jawaban tidak puas, yaitu perasaan karyawan yang menimbulkan
perasaan tidak sesuai kebutuhan yang diinginkan dengan sebagian besar tidak
terpenuhi dengan baik.
e). Nilai 1 : Untuk jawaban sangat tidak puas, yaitu perasaan karyawan yang dapat
menimbulkan perasaan sangat tidak senang dengan kebutuhan yang di
inginkannya sangat sedikit atau secara keseluruhan tidak terpenuhi dengan baik.
3.5.2 Motivasi Kerja (Variabel terikat).
Motivasi kerja, adalah suatu bentuk kekuatan yang menghasilkan, mengarahkan
dan mempertahankan usaha dalam perilaku tertentu, yang sangat diharapkan
organisasi dari PLKB. Motivasi kerja meliputi dua variabel, yaitu:
1). Motivasi intrinsik, yaitu yang bersumber dari dalam diri PLKB terdiri dari :
prestasi, tanggung jawab, peluang, pengakuan orang lain. Dengan definisi
sebagai berikut :
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
54/115
a.. Prestasi adalah hasil yang dicapai petugas PLKB setelah melaksanakan
tugas dalam pelayanan dan program KB Nasional.
b. Pengakuan orang lain adalah pengakuan rekan kerja terhadap
keberadaan petugas PLKB sebagai personil yang secara bersama sama
merupakan bagian dari sistem dalam pelayanan dan penyuluhan program
KB Nasional.
c. Tanggung jawab adalah rasa keterpanggilan dan tuntutan dalam diri
petugas PLKB untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tugas dan
fungsinya.
d. Peluang adalah kesempatan yang diperoleh petugas PLKB dalam
meningkatkan pelayanan dan penyuluhan program KB Nasional.
2). Motivasi ekstrinsik adalah bersumber dari luar diri petugas PLKB terdiri
dari : kompensasi, keamanan dan keselamatan kerja, kondisi kerja, prosedur
kerja dan hubungan interpersonal. Dengan definisi sebagai berikut:
a. Kompensasi adalah nilai nominal atau jumlah uang yang diperoleh
petugas PLKB setelah petugas melaksanakan penyuluhan dan pelayanan
KB Nasional.
b. Keamanan dan keselamatan kerja adalah kondisi fisik dan lingkungan
yang memungkinkan setiap petugas PLKB dapat bekerja dengan tenang
dan nyaman.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
55/115
c. Kondisi kerja adalah suasana tempat kerja dan dukungan semua pihak
memungkinkan setiap petugas PLKB dapat bekerja sesuai tugas yang
telah ditetapkan.
d. Prosedur kerja adalah pedoman atau acuan kerja yang memungkinkan
setiap petugas PLKB dapat bekerja sesuai dengan sistem yang telah
ditetapkan.
e. Hubungan interpersonal adalah interaksi antar sesama petugas PLKB
dalam unit kerjanya, atau hubungan antara bawahan dengan atasan
diunit kerja BKKBN secara keseluruhan.
Metode pengukuran yang digunakan untuk variabel motivasi kerja
menggunakan skala Likert, yang terdiri dari lima tingkatan sebagai berikut :
(a)Nilai 5 : Untuk jawaban sangat setuju , artinya responden sangat setuju dengan
pertanyaan karena sangat sesuai dengan keadaan yang dirasakan oleh responden
= SS
(b)Nilai 4 : Untuk jawaban setuju, artinya pertanyaan dianggap sesuai dengan
keadaan yang dirasakan oleh responden = S
(c)Nilai 3 : Untuk jawaban ragu ragu, artinya tidak dapat menentukan atau apabila
responden tidak dapat menentukan dengan pasti yang dirasakan = Rg
(d)Nilai 2 : Untuk jawaban tidak setuju, artinya responden tidak setuju dengan
pertanyaan karena tidak sesuai dengan apa yang dirasakan = TS
(e)Nilai 1 : Untuk jawaban sangat tidak setuju atinya pertanyaan sangat tidak sesuai
dengan keadaan yang dirasakan oleh responden = STS
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
56/115
3.6. Metode Pengukuran
Metode pengukuran terhadap variabel independen dan dependen menggunakan
skala ukur interval. Secara terperinci dapat dilihat pada Tabel 3.1.
Tabel 3.1. Metode Pengukuran
Variabel Cara Ukur Skala ukur Pilihan Jawaban
Karakteristik Organisasi
Finansial Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas
2. Tidak puas
3. Agak puas
4. Puas
5. Sangat puasAfiliasi Sosial Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas
2. Tidak puas
3. Agak puas
4. Puas
5. Sangat puas
Pengembangan Karir Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas
2. Tidak puas
3. Agak puas
4. Puas
5. Sangat puas
Sarana Kerja Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas
2. Tidak puas3. Agak puas
4. Puas
5. Sangat puas
Aspek Tugas Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas
2. Tidak puas
3. Agak puas
4. Puas5. Sangat puas
Motivasi Kerja Wawancara Interval 1. Sangat tidak setuju
2. Tidak setuju
3. Ragu-ragu
4. Setuju5. Sangat setuju
Sisi diagnostik dari proses pengukuran adalah pemberian makna atau
interpretasi terhadap skor skala yang bersangkutan. Sebagai suatu hasil ukur berupa
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
57/115
angka (kuantitatif), skor skala memerlukan suatu norma pembanding agar
diinterpretasikan secara kualitatif. Kategorisasi jenjang (ordinal) menempatkan
individu ke dalam kelompok-kelompok yang terpisah secara berjenjang menurut
suatu kontinum berdasarkan atribut yang diukur. Banyaknya jenjang kategori
diagnosis yang dibuat biasanya tidak lebih dari 5 jenjang dan tidak kurang dari 3
jenjang (Azwar, 2004). Norma kategori yang dapat digunakan antara lain :
1) X -1,5 SD = kategori sangat rendah
2) -1,5 SD < X -0,5SD = kategori rendah
3) -0,5 SD < X + 0,5SD = kategori sedang
4) +0,5 SD < X + 1,5SD = kategori tinggi
5) +1,5SD < X = kategori sangat tinggi
3.6.1. Karakteristik Organisasi
Aspek pengukuran karakteristik organisasi menggunakan pembobotan nilai
pada setiap jawaban dengan menggunakan skala interval. Satu pertanyaan terdiri dari
lima jawaban. Lima jawaban masing-masing diberi bobot nilai, dengan ketentuan
minimal 1 dan maksimal 5.
Variabel karakteristik organisasi terdiri dari 18 indikator, ditentukan sebagai
berikut : variabel finansial, pengembangan karir dan aspek tugas masing-masing
mempunyai 4 indikator, sedangkan variabel afiliasi sosial dan sarana kerja masing-
masing 3 indikator. Maka bobot nilai karakteristik organisasi dapat dilihat pada
Tabel 3.2.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
58/115
Tabel 3.2 Pengukuran Karakteristik Organisasi
Alternatif JawabanKarakteristik
Organisasi Sangat Tinggi Tinggi Sedang Rendah Sangat
Rendah
Finansial 18 20 15 17 12 - 14 9 - 11 4 - 8
Afiliasi Sosial 13 15 11 12 9 - 10 7 8 3 - 6
Pengembangan Karir 18 20 15 17 12 - 14 9 - 11 4 - 8
Sarana Kerja 13 15 11 12 9 - 10 7 8 3 - 6
Aspek Tugas 18 20 15 17 12 - 14 9 - 11 4 - 8
3.6.2. Motivasi Kerja
Aspek pengukuran motivasi kerja menggunakan pembobotan nilai pada setiap
jawaban dengan menggunakan skala interval. Satu pertanyaan terdiri dari lima
jawaban. Lima jawaban masing-masing diberi bobot nilai, dengan ketentuan minimal
1 dan maksimal 5. Variabel motivasi kerja terdiri dari 18 indikator, Maka bobot nilai
motivasi kerja dapat dilihat pada Tabel 3.3.
Tabel 3.3 Pengukuran Motivasi Kerja
Alternatif JawabanVariabel
Independen Sangat
Tinggi
Tinggi Sedang Rendah Sangat
Rendah
Motivasi Kerja 73 - 90 61 - 72 49 - 60 37 - 48 18 - 36
Pertanyaan untuk karakteristik organisasi dan motivasi kerja pada kuesioner
penelitian dapat, dirinci seperti pada Tabel 3.4.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
59/115
Tabel 3.4. Urutan Nomor Pertanyaan Variabel Karakteristik Organisasi dan
Motivasi Kerja
Karakteristik Organisasi Nomor Pada Kuesioner
Finansial 1,2,3,4
Afiliasi Sosial 5,6,7
Pengembangan Karir 8,9,10,11
Sarana Kerja 12,13,14
Aspek Tugas 15,16,17,18
Motivasi Kerja
Motivasi Intrinsik 1,2,3,4,5,6,7,8
Motivasi Ekstrinsik 9,10,11,12,13,14,15,16,17,18
3.7. MetodeAnalisis Data
Data yang telah dikumpulkan dilakukan analisis statistik dengan menggunakan
uji regresi linier berganda. Alasan digunakan metode analisis regresi linier berganda
karena teknik analisis ini dapat memberikan jawaban mengenai besarnya pengaruh
variabel independen terhadap variabel dependen, serta teridentifikasi faktor paling
dominan dari pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen pada taraf
kepercayaan 95% (nilaip= 0,05).
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
60/115
BAB 4
HASIL PENELITIAN
4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian
4.1.1. Keadaan Geografis
Badan Keluarga Berencana Kota Medan terletak di Pantai Timur Sumatera
dengan batas-batas sebagai berikut, Sebelah Utara berbatasan dengan Selat Malaka
dan Sebelah Selatan, Barat dan Timur berbatasan dengan Kabupaten Deli Serdang.
4.1.2. Keadaan Demografi
Jumlah penduduk Kota Medan tahun 2006 berdasarkan data dari Kantor
statistik Kota Medan adalah : 2,067,228 jiwa dengan jumlah Rumah Tangga (KK) :
465,218 KK dan kepadatan penduduk rata-rata 7.798/Km. Penyebaran penduduk
tidak merata. Daerah terpadat penduduknya adalah kecamatan perjuangan yaitu :
25,369 jiwa/km (Luas wilayah : 409 Km), dan kecamatan yang paling rendah
kepadatan penduduknya adalah Kecamatan Labuhan yaitu 2,859 jiwa/km (Luas
wilayah :36.67 Km) (BPS, 2007).
4.1.3. Gambaran Umum BKKBN
Badan Koordinasi keluarga Berencana Nasional (BKKBN) didirikan pada
tahun 1970 melalui Keputusan Presiden Nomor 8 tahun 1970. Pada tahun 1983
disempurnakan menjadi Kepres Nomor 64 tahun 1983 tentang Struktur dan
Organisasi BKKBN yang selanjutnya dijabarkan dalam Surat Keputusan Kepala
47
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
61/115
BKKBN Nomor.65/HK-010/D4/1984 tentang Organisasi dan tata kerja BKKBN
(BKKBN, 2007).
Sesuai dengan Keputusan Presiden No.103 tahun 2001 dan Keputusan
Presiden No. 09 tahun 2004 menetapkan kewenangan pengelolaan program KB
diserahkan kepada pemerintah daerah kabupaten/kota. Kelangsungan pembangunan
Program KB tercantum dalam Peraturan Presiden No.7 Tahun 2004 tentang Rencana
Pembangunan Jangka Menengah tahun 2004 2009. Adapun visi Pembangunan
Keluarga Berencana adalah Terwujudnya Keluarga Berkualitas 2015.
Berdasarkan keputusan tersebut, maka diharapkan BKKBN di wilayah
otonomi (kabupaten/kota) dapat meningkatkan cakupan pelayanan KB guna
mencapai tujuan organisasi BKKBN dan visi misinya.
4.2. Karakteristik Responden
Karakteristik responden meliputi : umur, jenis kelamin, pendidikan dan masa
kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa mayoritas responden berusia antara 30-39
tahun yaitu sebanyak 42 orang (52,5%). Berdasarkan jenis kelamin mayoritas
perempuan yaitu sebanyak 61 orang (76,2%), dengan pendidikan mayoritas
menamatkan pendidikan setingkat Diploma (akademi) yaitu sebanyak 36 orang
(45,0%). Sedangkan masa kerja responden mayoritas antara 10-19 tahun, yaitu
sebanyak 47 orang (58,7%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.1.
7/24/2019 PENYULUH KB.pdf
62/115
Tabel 4.1. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Karakteristik
KarakteristikResponden Jumlah(orang) Persentase(%)
Umur
a. 20 29 18 22,5b. 30 39 42 52,5c. 40 49 14 17,5d. > 50 6 7,5
Jenis Kelamin
a. Laki laki 19 23,8b. Perempuan 61 76,2
Pendidikan
a. SLTA 21 26,2
b. Akademi 36 45,0c. Sarjana 23 28,8
Masa Kerja
a. 5 9 20 25,0b. 10 19 47 58,7c. 20 13 16,2
4.3. Deskripsi Variabel Penelitian
4.3.1. Variabel Independen (Karakteristik Organisasi)
Variabel independen dalam penelitian ini meliputi kepuasan terhadap
Finansial, Afiliasi Sosial, Pengembangan Karir, Sarana Kerja dan Aspek Tugas.
a. Finansial
Kepuasan tingkat finansial responden (petugas PLKB) diukur berdasarkan
empat indikator kepuasan yaitu kepuasan terhadap gaji, kepuasan terhadap tunjangan
fungsional, kepuasan terhadap insentif dan kepuasan terhadap tunjangan beras.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepuasan PLKB terhadap gaji mayoritas
menyatakan tidak pua
Top Related