PENGARUH KEPUASAN KERJA DAN BURNOUT
TERHADAP KINERJA KARYAWAN
PRODUKSI PT. LEA SANENT
Skripsi
Diajukan kepada Fakultas Psikologi
untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi.)
Oleh:
Dona Dwiyanti Putri
NIM: 1113070000068
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1440 H/ 2018 M
LEMBAR PENGESAHANSkripsi yang berjudul *PENGARUH KEPUASAI{ KER.IA DAN BURNOUT
TERIIADAP KINERJA KARYAWAN PRODIIKSI PT. LEA SANENT, telah
diajukan dalam sidang munaqasyah Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri
Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 14 Desernber 2018. Skripsi ini telah
diterima sebagai salah satu syarat memperoleh gelar sarjana psikologi (S.Psi) pada
Fakultas Psikologi.
Jakartq 14 Desember 2018
Sidang Munaqasyah
J0v {
1
l
iL
Dekan/Ketua Merangkap Anggota
Lianv Luzvinda. M.SiNIP. 197802t62W7 10 2001
Wakil Dekan/Sekretaris Merangkap Anggota
Dr.Abdul Rahman Shaleh. M.SiNrP. 19720823 199903 1 002
Anggota
Dr. Risatianti Kolopakins. M.Si. PsikoloeNIDN.20rs0t6702
#i{ffi
tlt
n
v
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
Maka apabila engkau telah selesai (dari suatu urusan), tetaplah bekerja keras (untuk
urusan yang lain).
QS: Asy-Syarh: 7.
-
Skripsi ini saya persembahkan untuk kedua orang tua saya,
Alm. Papa Mohamad Ali dan Mama Endang Kuswianti, serta
kakak Alen Donitama Putra dan adik Dhandy Kurniawan
Saputra. Tidak lupa pula untuk para sahabat dan teman-teman
saya yang selalu memberikan motivasi dan menghibur dengan
caranya masing-masing.
vi
ABSTRAK
A) Fakultas Psikologi
B) Oktober 2018
C) Dona Dwiyanti Putri
D) Pengaruh Kepuasan Kerja dan Burnout Terhadap Kinerja Karyawan Produksi PT.
Lea Sanent
E) XIV + 84 halaman + lampiran
F) Produktifitas dan kinerja perusahaan dipengaruhi oleh kinerja karyawan. Kinerja
adalah perilaku yang ditampilkan individu untuk mencapai tujuan organisasi.
Perusahaan menyadari bahwa kinerja karyawan adalah salah satu faktor penting
dalam kemajuan perusahaan karena karyawan lah yang akan menggerakkan
program-program yang telah dibuat. Ketika kinerja karyawan sedang tidak baik,
maka target dan kinerja perusahaan pun juga akan menurun. Begitu pula
sebaliknya. Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh kepuasan kerja dan
burnout terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan total sampel yang
digunakan berjumlah 220 karyawan sewing di PT. Lea Sanent. Dalam penelitian
ini menggunakan teknik non-probability sampling. Penulis menggunakan alat
ukur Individual Work Performance Questionnaire (IWPQ) yang dikembangkan
oleh Koopmans (2012) untuk mengukur kinerja, Job Satisfaction Survey (JSS)
yang dikembangkan oleh Paul E. Spector (1997), dan The MBI General Survey
(MBI-GS) yang dikembangkan oleh Maslach et al. (1996) untuk mengukur
burnout. Untuk menguji validitas alat ukur menggunakan teknik Confirmatory
Factor Analysis (CFA) dan Multiple Regression Analysis digunakan untuk
menguji hipotesis penelitian.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara
kepuasan kerja dan burnout terhadap kinerja sebesar 46.2%. Hasil hipotesis minor
menunjukkan bahwa empat dimensi dari kepuasan kerja berpengaruh terhadap
kinerja yaitu pay, contingent rewards, nature of work, dan communication.
Burnout dalam penelitian ini ditemukan tidak memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap kinerja. Adapun variabel demografi yaitu pengeluaran tidak memiliki
pengaruh yang signifikan. Penulis berharap implikasi dari hasil penelitian ini
dapat dikaji kembali dan dikembangkan pada penelitian selanjutnya dengan
menambahkan variabel-variabel lainnya.
G) Bahan bacaan: 43; buku 13 + jurnal 28 + internet: 2
vii
ABSTRACT
A) Faculty of Psychology
B) October 2018
C) Dona Dwiyanti Putri
D) The Effect of Job Satisfaction and Burnout on Employee Production Performance
in PT. Lea Sanent.
E) XIV + 84 pages + appendix
F) Bullying in school is a phenomenon that has existed for a long time and a
destructive thing but this often happens especially among adolescent. Bullying
has long been happening in Indonesia and a few years ago. Therefore, efforts are
needed to prevent bullying from occurring given the impact that will be generated
for both the perpetrator and the victim.
This study aims to highlight the moral disengagement and school climate of
bullying behavior. This research uses quantitative approach with total sample
used amounted to 240 students in SMAN 3 Jakarta. In this research using non-
probability sampling technique. The author uses the Olweus Bully / Victim
Questionnaire (OBVQ) measuring instrument developed by Gonçalves et al.
(2016) to measure bullying behavior, Moral Disengagement Scale (MDS)
developed by Hymel et al. (2005) to measure the moral disengagement and
Comprehensive School Climate Invetory (CSCI) developed by the NSCC (2015)
to measure the school climate. To test the validity of measuring instruments using
Confirmatory Factor Analysis (CFA) and Multiple Regression Analysis
techniques used to test the research hypothesis.
The results of this study indicate that there are three dimensions that significantly
effect the behavior of bullying, there are cognitive restructuring, blaming /
dehumanizing the victim, and safety. The result of minor hypothesis is four
dimensions of the moral variables disengagement and obtained two dimensions
that have no significant effect there are minimazing agency and distortion of
negative consequences. Then the result of minor hypothesis is four dimension of
school climate variable and obtained three dimension which have not significant
effect, there are teaching and learning, interpersonal relationship, and institutional
environment. The authors hope the implications of the results of this study can be
reviewed and developed in subsequent research by adding other variables
G) Reference: 43; books : 13 + journals : 28 + internets 2
viii
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahiim
Segala puja dan puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan penulis berbagai macam rahmat, nikmat, dan kekuatan sehingga penulis
dapat menyelesaikan penelitian yang berjudul “Pengaruh kepuasan kerja dan burnout
terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent”.
Penulis menyadari bahwa terwujudnya skripsi ini tidak terlepas dari bantuan
berbagai pihak yang telah membantu penulis baik secara materi, tenaga ataupun
moril. Oleh karen itu penulis ingin menyampaikan rasa terimakasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Abdul Mujib, M. Ag, M. Si, selaku Dekan Fakultas Psikologi
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, dan Bapak Dr. Abdul
Rahman Shaleh, M. Si, selaku Wakil Dekan Bidang Akademik Fakultas Psikologi
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, beserta jajaran dekanat
lainnya yang telah memfasilitasi mahasiswa dalam rangka menciptakan lulusan
yang berkualitas.
2. Ibu Dr. Risatianti Kolopaking, M.Si, Psikolog selaku dosen pembimbing skripsi
dan dosen pembimbing akademik yang telah membimbing, memberikan arahan,
inspirasi, dan motivasi selama perkuliahan dan proses penulisan skripsi.
3. Seluruh dosen dan karyawan Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
yang telah memberikan ilmu dan bantuan selama proses penulisan skripsi.
4. Kepada Bapak Budi Djatmiko, S.T selaku Factory Manager PT. Lea Sanent dan
Bapak Gugih Yudhistio, S.T selaku Production Planning Control Head PT. Lea
Sanent yang telah memberikan izin penelitian. Tidak lupa untuk seluruh karyawan
sewing di PT. Lea Sanent yang telah bersedia meluangkan waktunya untuk
menjadi responden pada penelitian ini.
5. Kepada kedua orang tua peneliti, Alm. Papa dan Mama yang selalu mendoakan
keberhasilan anak-anaknya dalam setiap sholat, kasih sayang yang tulus, serta
segala dukungan dan pengorbanan yang diberikan untuk peneliti. Tidak lupa juga
untuk kakak, adik, keluarga besar Sata Anang, dan keluarga besar Djoko
ix
Arisuprono yang telah menghibur, memotivasi, dan memberikan berbagai
masukan kepada peneliti.
6. Untuk sahabat-sahabat seperjuangan Shofiatul Amini, Yasmin Nadhifa, M.
Farhan Supriyatna, Ummi Hafifah, Dian I.A. Sinurat, Adisristi Anindyajati F.,
Nurrahma Sukmaya K., Dita Kurnia, dan Amalia Tamimi yang telah menghibur,
memotivasi, dan memberikan bantuan, dan selalu ada disaat suka maupun duka.
7. Kepada teman-teman Psikologi 2013, khususnya Psikologi B 2013 yang selalu
kompak dan membawa keceriaan dalam setiap pertemuan. Teman-teman Kuliah
Kerja Lapangan Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia (BPK RI)
Ummi, Wulan, Wiwid, Arafat, Firli yang telah memberikan keceriaan dan
dukungan kepada peneliti.
8. Kepada sahabat-sahabat peneliti Wiwin Mustika Ardiana, Nurisa Azhari, Umy Tri
Utari, dan Salman Al Farizi yang selalu memotivasi peneliti dari dulu hingga
sekarang.
9. Kepada teman-teman Komunitas Excellant Indonesia dan DEMA-F Psikologi
periode 2015 dan 2016 yang telah memberikan banyak pelajaran dan pengalaman
yang berkesan.
10. Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Terimakasih atas segala
doa, bantuan, dan dukungan telah diberikan kepada peneliti selama proses
penyelesaian skripsi. Semoga apa yang telah kalian berikan dibalas oleh Allah
SWT dengan kebaikan yang berlimpah.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini jauh dari kesempurnaan dan masih terdapat
banyak kekurangan dan kesalahan. Oleh karena itu, peneliti mengharapkan segala
kritik dan saran yang membangun agar penelitian selanjutnya lebih baik lagi. Semoga
skripsi ini dapat bermanfaat bagi siapa pun yang membacanya.
Jakarta, Oktober 2018
Dona Dwiyanti Putri
x
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL.............................................................................. i
HALAMAN PERSETUJUAN.............................................................. ii
LEMBAR PENGESAHAN................................................................... iii
LEMBAR ORISINALITAS.................................................................. iv
MOTTO DAN PERSEMBAHAN........................................................ v
ABSTRAK.............................................................................................. vi
KATA PENGANTAR............................................................................ viii
DAFTAR ISI.......................................................................................... x
DAFTAR TABEL.................................................................................. xii
DAFTAR GAMBAR.............................................................................. xiii
DAFTAR LAMPIRAN.......................................................................... xiv
BAB 1 PENDAHULUAN.................................................................. 1
1.1. Latar Belakang Masalah................................................... 1
1.2. Pembatasan dan Perumusan Masalah............................... 7
1.2.1. Pembatasan masalah..............................................
1.2.2. Perumusan masalah………………………………
7
9
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian......................................... 9
1.3.1. Tujuan penelitian................................................... 9
1.3.2. Manfaat penelitian................................................. 9
BAB 2 LANDASAN TEORI............................................................. 11
2.1. Kinerja.............................................................................. 11
2.1.1. Pengertian kinerja.................................................. 11
2.1.2. Dimensi kinerja...................................................... 12
2.1.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja............ 13
2.1.4. Pengukuran kinerja................................................ 15
2.2. Kepuasan Kerja................................................................. 15
2.2.1. Pengertian kepuasan kerja..................................... 15
2.2.2. Dimensi kepuasan kerja......................................... 16
2.2.3. Pengukuran kepuasan kerja................................... 20
2.3. Burnout............................................................................. 20
2.3.1. Pengertian burnout................................................. 20
2.3.2. Dimensi burnout.................................................... 21
2.3.3. Pengukuran burnout............................................... 22
2.4. Kerangka Berpikir............................................................. 23
2.5. Hipotesis Penelitian.......................................................... 29
BAB 3 METODE PENELITIAN..................................................... 31
3.1. Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Data............ 31
3.2. Gambaran Umum PT. Lea Sanent.................................... 32
3.3. Variabel Penelitian............................................................ 33
3.4. Instrumen Pengumpulan Data........................................... 36
3.5. Uji Validitas Konstruk...................................................... 39
xi
3.5.1. Uji Validitas Konstruk Kinerja.............................. 41
3.5.2. Uji Validitas Konstruk Pay.................................... 43
3.5.3. Uji Validitas Konstruk Promotion......................... 44
3.5.4. Uji Validitas Konstruk Supervision........................ 45
3.5.5. Uji Validitas Konstruk Fringe Benefits.................. 46
3.5.6. Uji Validitas Konstruk Contingent Rewards.......... 47
3.5.7. Uji Validitas Konstruk Operating Conditions....... 48
3.5.8. Uji Validitas Konstruk Co-workers........................ 49
3.5.9. Uji Validitas Konstruk Nature of Work.................. 50
3.5.10. Uji Validitas Konstruk Communication............... 51
3.5.11. Uji Validitas Konstruk Emotional Exhaustion..... 53
3.5.12. Uji Validitas Konstruk Cynicism.......................... 54
3.5.13. Uji Validitas Konstruk Lack of Proffesional
Efficacy.................................................................
55
3.6. Metode Analisis Data........................................................ 56
BAB 4 HASIL PENELITIAN........................................................... 58
4.1. Gambaran Subjek Penelitian............................................. 58
4.2. Analisis Deskriptif............................................................ 59
4.3. Hasil Uji Hipotesis Penelitian........................................... 61
4.4. Proporsi Varians............................................................... 66
BAB 5 PENUTUP............................................................................... 69
5.1. Kesimpulan....................................................................... 69
5.2. Diskusi.............................................................................. 69
5.3. Saran................................................................................. 74
5.3.1. Saran Teoritis......................................................... 75
5.3.2. Saran Praktis........................................................... 76
DAFTAR PUSTAKA............................................................................. 78
LAMPIRAN........................................................................................... 82
xii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Data hasil produksi PT. Lea Sanent tahun 2017................. 32
Tabel 3.2 Blue print skala kinerja....................................................... 37
Tabel 3.3 Blue print skala kepuasan kerja.......................................... 38
Tabel 3.4 Blue print skala burnout..................................................... 39
Tabel 3.5 Muatan faktor item kinerja................................................. 43
Tabel 3.6 Muatan faktor item pay....................................................... 44
Tabel 3.7 Muatan faktor item promotion............................................ 45
Tabel 3.8 Muatan faktor item supervision.......................................... 46
Tabel 3.9 Muatan faktor item fringe benefits...................................... 47
Tabel 3.10 Muatan faktor item contingent rewards.............................. 48
Tabel 3.11 Muatan faktor item operating conditions........................... 49
Tabel 3.12 Muatan faktor item co-workers........................................... 50
Tabel 3.13 Muatan faktor item nature of work..................................... 51
Tabel 3.14 Muatan faktor item communication.................................... 52
Tabel 3.15 Muatan faktor item emotional exhaustion.......................... 53
Tabel 3.16 Muatan faktor item cynicism............................................... 54
Tabel 3.17 Muatan faktor item lack of proffesional efficacy................ 55
Tabel 4.1 Karakteristik sampel........................................................... 58
Tabel 4.2 Deskriptif statistik variabel penelitian................................ 60
Tabel 4.3 Analisis regresi kepuasan kerja, burnout terhadap kinerja
karyawan produksi PT. Lea Sanent....................................
61
Tabel 4.4 Tabel ANOVA pengaruh keseluruhan kepuasan kerja,
burnout terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea
Sanent..................................................................................
62
Tabel 4.5 Tabel koefisien regresi kepuasan kerja, burnout terhadap
kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent........................
63
Tabel 4.6 Proposi varians kepuasan kerja, burnout terhadap kinerja
karyawan produksi PT. Lea Sanent....................................
66
xiii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Kerangka Berpikir............................................................. 28
xiv
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran A: Surat izin penelitian........................................................ 83
Lampiran B: Kuesioner penelitian....................................................... 89
Lampiran C: Syntax dan path diagram............................................... 96
Lampiran D: Output SPSS………………………………………....... 103
1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Pada era globalisasi seperti saat ini, terdapat banyak perusahaan yang berdiri
dalam berbagai bidang. Tidak jarang pula beberapa perusahaan dalam satu bidang
yang sama saling bersaing satu sama lain. Maka persaingan yang terjadi antar
perusahaan pun akan semakin ketat, mereka berlomba-lomba agar dapat menarik
perhatian dari konsumen dengan berbagai cara. Perusahaan harus peka dan
membuat kebijakan yang tepat dengan tujuan agar dapat bertahan, bersaing
dengan perusahaan lain, dan perusahaanpun mampu meningkatkan
elektabilitasnya untuk semakin mendapat kepercayaan oleh konsumen atau
masyarakat (Saina, Pio & Rumawas, 2016).
Salah satunya dapat dilihat pada perusahaan PT. Lea Sanent, dimana
perusahaan ini merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang Garment
Export. Perusahaan ini telah berdiri sudah cukup lama yaitu sejak tahun 1976 dan
dapat bertahan sampai saat ini, cakupannya pun tidak hanya terkenal di dalam
negeri saja, namun sudah sampai kancah internasional yaitu seperti ke Dubai,
Korea, dan Hong Kong. Salah satu faktor yang membuat PT. Lea Sanent masih
bertahan sampai sekarang yaitu karena mereka tetap berpegang teguh untuk
menjaga kualitas produk dan selalu berusaha melakukan inovasi-inovasi baru.
Agar dapat bertahan di tengah semakin ketatnya persaingan produksi
dengan perusahaan lain, PT. Lea Sanent tentu saja harus memiliki karyawan-
karyawan yang berkompeten agar output dari perusahaan dapat terus maksimal.
2
Selain hal tersebut, perusahaan juga harus memperhatikan kinerja dari setiap
karyawannya karena karyawan produksi (sewing dan cutting) adalah tulang
punggung dari suatu perusahaan. Berdasarkan data hasil produksi yang telah
dilakukan perusahaan dalam kurun waktu satu tahun terakhir terlihat bahwa
karyawan tidak mampu memenuhi target produksi yang telah ditentukan setiap
bulannya.
Produktifitas dan kinerja perusahaan dipengaruhi oleh kinerja karyawan
(Abbas, Hameed & Waheed, 2011). Perusahaan menyadari bahwa kinerja
karyawan adalah salah satu faktor penting dalam kemajuan perusahaan karena
karyawan lah yang akan menggerakkan program-program yang telah dibuat.
Ketika kinerja karyawan sedang tidak baik, maka kinerja perusahaan pun juga
akan menurun. Begitu pula sebaliknya. Oleh karena itu perusahaan sebaiknya
memperhatikan kesejahteraan karyawannya agar kinerja yang dihasilkan dapat
terus stabil.
Survei tentang pengembangan sumber daya manusia telah dilakukan oleh
lembaga-lembaga nasional maupun internasional, hasil tersebut menyatakan
bahwa kinerja karyawan Indonesia masih rendah. Salah satunya survei yang telah
dilakukan oleh international management development/IMD pada tahun 2010
menyatakan bahwa tingkat daya saing dunia kerja di Indonesia menduduki
peringkat 35 dari 58 negara. Dari hasil tersebut dapat dilihat betapa perlunya
pengembangan sumber daya manusia agar kinerja mereka semakin meningkat
(Aininur, dalam Pranata, 2014)
3
Terdapat tiga faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu faktor individu
yang berasal dari dalam diri seseorang, faktor organisasi dan faktor psikologis
(Choiriah, 2013). Apabila perusahaan ingin mendapatkan kinerja yang baik dari
karyawannya, maka perlu diperhatikan ketiga faktor tersebut untuk selalu dalam
keadaan baik. Karena ketika salah satu faktor tersebut sedang dalam kondisi tidak
baik, maka kinerja yang dihasilkan karyawan pun juga tidak akan maksimal.
Terdapat banyak faktor psikologis yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan,
diantaranya yaitu kepuasan kerja (Babin & Boles, 1996).
Kepuasan kerja adalah suatu teori atau konsep praktis yang sangat penting,
karena merupakan dampak atau hasil dari keefektifan kinerja dan kesuksesan
dalam bekerja. Khan et al. (2012) merekomendasikan apabila ingin meningkatkan
kinerja karyawan pemerintah harus fokus pada semua dimensi kepuasan kerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Risambessy et al. (2011) menemukan bahwa
terdapat pengaruh yang signifikan antara kepuasan kerja dan kinerja karyawan.
Kepuasan kerja yang rendah pada perusahaan adalah rangkaian dari
menurunnya pelaksanaan tugas, meningkatnya absensi, dan penurunan moral
perusahaan (Mathieu & Hamel, 1989). Kepuasan kerja yang rendah pada tingkat
individu berkaitan dengan keinginan yang besar untuk keluar dari kerja,
meningkatnya stres kerja, dan munculnya berbagai masalah psikologis dan fisik
(Raharjo & Nafisah, 2006).
Banyak pemimpin perusahaan yang percaya bahwa kepuasan kerja
mempengaruhi kinerja karyawan, mereka berharap bahwa usaha yang dilakukan
perusahaan untuk meningkatkan kepuasan karyawannya dapat meningkatkan
4
kinerja mereka (Bowling, 2007). Oleh karena itu, perusahaan perlu
memperhatikan kebutuhan karyawan untuk dapat melaksanakan pekerjaannya
dalam keadaan tenang dan nyaman tanpa ada ketegangan dan kecemasan yang
dirasakan. Kondisi ini bukan hanya menyangkut keadaan fisik saja, namun juga
hubungan sosial dengan orang lain dan suasana psikologis di tempat kerja (Astari,
2014).
Babin dan Boles (1996) menyatakan bahwa kepuasan kerja dan kinerja
memiliki hubungan yang positif. Hasil penelitian O. Adiguna et al. (2017)
menemukan bahwa kepuasan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kinerja dan komitmen karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Ndulue dan
Ekechukwu (2016) juga menemukan bahwa kepuasan kerja (nature of work, job
reward dan job security) memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Selain itu,
mereka juga berpendapat bahwa karyawan yang merasa tidak puas dengan situasi
kerja di perusahaan, hal tersebut dapat terlihat dari cara mereka memberikan
respon.
Menurut survei yang dilakukan oleh JobStreet.com selama dua bulan
(Juni-Juli 2016) kepada 27.000 responden mengenai motivasi kebahagiaan di
tempat bekerja mengungkapkan bahwa 33,4% responden dengan rentang usia 22-
26 tahun dengan pengalaman bekerja 1-4 tahun, menyatakan bahwa mereka tidak
bahagia di tempat kerja. Terdapat tiga faktor utama yang menyebabkan
ketidakbahagiaan itu muncul, yaitu kesempatan karir yang terbatas, jumlah
insentif yang kurang, dan gaya kepemimpinan manajemen yang kaku (CNN
Indonesia).
5
Dilihat dari hasil survei di atas, salah satu faktor utama ketidakbahagiaan
tersebut yaitu jumlah insentif yang kurang. Karyawan merasa tidak puas dengan
insentif yang diberikan oleh perusahaan saat ini. Padahal insentif adalah salah satu
faktor yang menyebabkan seorang karyawan dapat bekerja lebih giat lagi. Ketika
seorang karyawan tidak merasa bahagia berada di tempat kerja dan tidak puas
dengan perusahaan tempat ia bekerja, hal tersebut secara tidak langsung akan
mempengaruhi produktivitas kinerja yang dihasilkan.
Hasil survei yang sama dilakukan oleh JobStreet.com pada periode
Desember 2015 hingga Januari 2016 menunjukkan bahwa 77,34% karyawan dari
total 4.331 responden mengaku tidak puas dengan tunjangan dan fasilitas yang
diberikan oleh perusahaan (Liputan 6). Hal tersebut menunjukkan bahwa sudah
seharusnya perusahaan lebih memperhatikan karyawannya terutama dari sisi
tunjangan dan fasilitas agar tidak mengganggu kinerja untuk ke depannya.
Peneliti menggunakan variabel kepuasan kerja dalam penelitian ini karena
melihat fenomena yang terjadi pada karyawan sewing PT. Lea Sanent. Karyawan
sewing disana tidak memiliki kesempatan untuk promosi (naik jabatan) dan
mereka juga tidak memiliki kesempatan untuk mendapat kenaikan gaji. Promosi
dan gaji termasuk ke dalam variabel kepuasan kerja. Melihat terbatasnya
kesempatan karyawan untuk berkembang di perusahaan, peneliti tertarik untuk
melihat tingkat kepuasan kerja karyawan di PT. Lea Sanent.
Selain kepuasan kerja, kinerja juga dipengaruhi oleh faktor psikologis
lainnya yaitu burnout. Dalam penelitian Keijsers et al. (1995) membuktikan
bahwa dua dimensi burnout (emotional exhaustion dan depersonalization)
6
berkorelasi negatif dengan kinerja. Asi (2013) menemukan bahwa burnout
berpengaruh negatif secara signifikan terhadap kinerja perawat. Selain itu, ia juga
menjelaskan meningkatnya kelelahan kerja dapat memicu menurunnya kinerja
karyawan. Kelelahan yang muncul dapat disebabkan oleh adanya peningkatan
tuntutan kerja yang mengharuskan karyawan bekerja secara maksimal dan
profesional.
Selanjutnya penelitian yang dilakukan Risambessy et al. (2011)
menunjukkan bahwa burnout berpengaruh signifikan negatif terhadap kinerja
karyawan. Apabila perasaan-perasaan yang tidak menguntungkan bagi karyawan
terus dibiarkan akan menghasilkan kelelahan emosional (emotional exhaustion).
Bakker dan Heuven (2006) menemukan bahwa burnout memiliki hubungan yang
negatif dan signifikan terhadap in-role performance. Hasil penelitian dari Karamil
et al. (2015) di Iran menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang negatif dan
signifikan antara burnout dan kinerja guru olahraga.
Peneliti menggunakan variabel burnout dalam penelitian ini karena
melihat fenomena yang terjadi pada karyawan sewing PT. Lea Sanent. Target
produksi yang diberikan perusahaan untuk karyawan sewing adalah mereka harus
menyelesaikan 1.000/pcs celana per hari. Melihat target produksi yang harus
dicapai setiap harinya cukup tinggi, maka peluang karyawan untuk mengalami
kelelahan pun semakin tinggi. Menurut Asi (2013) meningkatnya kelelahan kerja
dapat memicu menurunnya kinerja karyawan. Sehingga peneliti tertarik untuk
melihat tingkat burnout
7
Perusahaan pasti tidak menginginkan kalau karyawannya mengalami
burnout karena hal tersebut dapat merugikan perusahaan secara tidak langsung.
Apalagi dengan tuntutan kerja yang cukup tinggi, karyawan akan lebih mudah
mengalami burnout. Perusahaan akan melakukan berbagai cara agar karyawan-
karyawannya dapat bekerja secara nyaman, efektif, efisien, sehingga tujuan
perusahaan dapat tercapai. Kepuasan karyawan menjadi salah satu fokus
perusahaan agar roda produksi dapat terus berjalan tanpa adanya hambatan yang
berarti.
Oleh karena itu, berdasarkan hasil uraian dan fenomena-fenomena yang
telah dijelaskan, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian yang berjudul
Pengaruh Kepuasan Kerja dan Burnout Terhadap Kinerja Karyawan
Produksi PT. Lea Sanent.
1.2. Pembatasan dan Perumusan Masalah
1.2.1. Pembatasan masalah
Batasan penelitian kali ini yaitu tentang pengaruh antara kepuasan kerja dan
burnout terhadap kinerja karyawan. Berikut ini adalah pembatasannya:
1. Kinerja menurut teori Campbell (dalam Koopmans, 2013) didefinisikan
sebagai perilaku yang ditampilkan individu untuk mencapai tujuan dalam
organisasi. Adapun dimensi-dimensi dari kinerja adalah Task Performance,
Contextual Performance, Adaptive Performance, dan Counterproductive
Work Behavior.
8
2. Kepuasan kerja (Spector, 1997) dapat dikarakteristikkan sebagai sebuah
tingkah laku yang berfokus pada puas (satisfaction) atau tidak puasnya
(dissatisfaction) seseorang terhadap pekerjannya. Adapun dimensi-dimensi
dari kepuasan kerjaadalah pay, promotion, supervision, fringe benefits,
contingent rewards, operating conditions, co-workers, nature of work, dan
communication.
3. Burnout (Maslach & Jackson, 1981) adalah meningkatnya perasaan kelelahan
emosional, berkembangnya perilaku sinis atau menghindar terhadap
pekerjaan, serta evaluasi yang bersifat negatif terhadap pekerjaan. Adapun
dimensi-dimensi dari burnout adalah emotional exhaustion, cynicism, dan
lack of professional efficacy (Maslach, Jackson & Leither, 1997).
4. Responden adalah karyawan di PT. Lea Sanent. PT. Lea Sanent sebuah
perusahaan atau pabrik yang bergerak dalam bidang garment export. Terdapat
delapan bagian pekerjaan bagi karyawan operator, yaitu gudang kain dan
accesories, quality control, sampel dan pola marker, cutting, sewing,
washing, finishing, dan gudang jadi. Pada penelitian ini peneliti hanya
menggunakan populasi karyawan sewing karena dalam proses produksi
mereka memiliki peran penting untuk menghasilkan suatu produk. Karyawan
sewing di perusahaan tersebut menggunakan sistem kerja secara assembling
atau pembagian, yaitu satu regu mengerjakan bagian yang sama dan diberikan
ke bagian lain untuk mengerjakan proses selanjutnya, sehingga proses untuk
menyelesaikan satu produk lebih efektif dan efisien. Perusahaan memberikan
target 1.000 pcs/hari yang harus dicapai oleh karyawan sewing.
9
1.2.2. Perumusan masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah peneliti uraikan di atas, maka rumusan
masalah pada penelitian ini adalah:
1. Apakah terdapat pengaruh antara kepuasan kerja dan burnout terhadap kinerja
karyawan produksi PT Lea Sanent?
2. Variabel manakah yang paling besar memberikan pengaruh terhadap kinerja
karyawan produksi PT Lea Sanent?
3. Berapakah proporsi varian dari kepuasan kerja dan burnout terhadap kinerja
karyawan produksi PT Lea Sanent?
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.3.1. Tujuan penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Untuk mengukur pengaruh antara kepuasan kerja dan burnout terhadap
kinerja karyawan produksi PT Lea Sanent
2. Untuk mengukur variabel manakah yang paling besar memberikan pengaruh
terhadap kinerja karyawan produksi PT Lea Sanent
3. Untuk mengukur proporsi varian dari kepuasan kerja dan burnout terhadap
kinerja keryawan produksi PT Lea Sanent
1.3.2. Manfaat penelitian
Penelitian yang dilakukan ini diharapkan dapat memberikan manfaat, baik
manfaat secara teoritis maupun praktis yaitu sebagai berikut:
10
1. Manfaat secara teoritis, penelitian kali ini diharapkan mampu memberikan
tambahan pengetahuan mengenai psikologi industri dan organisasi, terutama
tentang kinerja karyawan, kepuasan kerja, dan burnout.
2. Manfaat secara praktis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan beberapa
manfaat praktis, antara lain:
a. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran pengetahuan
tentang kepuasan kerja dan burnout terhadap kinerja karyawan.
b. Penelitian ini diharapkan mampu memberikan masukan kepada instansi
atau perusahaan agar lebih memperhatikan kinerja dari kayawan-
karyawannya, karena kinerja karyawan adalah faktor yang sangat penting
bagi kemajuan dari sebuah perusahaan.
c. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan referensi bagi
peneliti-peneliti lainnya yang akan melakukan penelitian mengenai
kinerja karyawan, kepuasan kerja, dan burnout. Dengan begitu diharapkan
peneliti lain dapat memperbaiki kekurangan-kekurangan yang ada dalam
penelitian ini.
11
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Kinerja
2.1.1. Pengertian kinerja
Kinerja merupakan salah satu topik psikologi yang sering diteliti dan sudah
banyak ilmuwan yang mendefinisikan arti dari kinerja tersebut. Menurut
Campbell (dalam Koopmans, 2013) kinerja merupakan perilaku yang ditampilkan
individu untuk mencapai tujuan dalam organisasi.
Bernardin dan Russel (1993) menyatakan bahwa kinerja didefinisikan
sebagai suatu catatan dari hasil kegiatan yang telah dikerjakan oleh karyawan
selama jangka waktu tertentu. Selanjutnya Mangkunegara (2005) mengatakan
bahwa kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata job performance atau
actual performance, yaitu prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
oleh seseorang. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan
adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang
dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
McNamara (dalam Jerome, 2013) mendefinisikan kinerja karyawan
merujuk kepada perilaku yang terlihat dan dapat menjelaskan bagaimana
pekerjaan itu selesai, lalu hasil yang didapat juga sesuai dan memuaskan. Kinerja
karyawan dalam sebuah perusahaan bersifat penting, tetapi bukan hanya penting
bagi pertumbahan oganisasi tetapi penting juga untuk pertumbuhan karyawan itu
sendiri (Ajila & Abiola, 2004).
12
Berdasarkan beberapa uraian teori dari para tokoh yang telah dipaparkan
di atas, peneliti akan menggunakan teori dari Campbell (dalam Koopmans, 2013),
menyatakan bahwa kinerja merupakan perilaku yang ditampilkan individu untuk
mencapai tujuan dalam organisasi.
2.1.2. Dimensi kinerja
Menurut Campbell (dalam Koopmans, 2013) terdapat empat dimensi yang
digunakan untuk mengukur kinerja:
1. Task Performance, merupakan kemampuan individu dalam melakukan
tugas substantif maupun teknis yang penting bagi pekerjaannya.
2. Contextual Performance, perilaku yang mendukung lingkungan
organisasi, sosial, dan lingkungan psikologis agar pekerjaan dapat
berfungsi dengan baik.
3. Adaptive Performance, merupakan sejauh mana individu dapat beradaptasi
dengan perubahan pada pekerjaan atau lingkungan.
4. Counterproductive Work Behavior, merupakan perilaku yang dapat
membahayakan kesejahteraan organisasi.
Borman, Ackerman dan Kubisiak’s (dalam Coole, 2003) memiliki tiga dimensi
kinerja, yaitu:
1. Task Proficiency/Quality, menunjukkan penguasaan terhadap tugas, teliti,
detail dan meminimalisir kesalahan, serta menghasilkan kualitas kerja
yang tinggi.
13
2. Productivity, menggunakan sumber daya organisasi dan biaya operasional
secara efektif, manajemen waktu dengan baik, menyelesaikan tugas tepat
waktu dalam segala situasi, dan konsisten.
3. Judgement and problem solving, membuat keputusan dengan baik ketika
sedang mengalami masalah, akurat menganalisa situasi, menentukan arah
yang tepat berdasarkan informasi yang ada, dapat menyelesaikan masalah
dengan baik.
2.1.3. Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja
Menurut hasil beberapa penelitian sebelumnya, kinerja karyawan dipengaruhi
oleh beberapa faktor seperti.
1. Kepuasan kerja
Kepuasan kerja yang rendah pada tingkat individu berkaitan dengan keinginan
yang besar untuk keluar dari kerja, meningkatnya stres kerja, dan munculnya
berbagai masalah psiologis dan fisik (Raharjo & Nafisah, 2006). Banyak
pemimpin perusahaan yang percaya bahwa kepuasan kerja memengaruhi kinerja
karyawan mereka berharap bahwa usaha yang dilakukan perusahaan untuk
meningkatkan kepuasan karyawannya dapat meningkatkan kinerja mereka
(Bowling, 2007).
2. Burnout
Penelitian yang dilakukan oleh Risambessy et al. (2011) menunjukkan bahwa
burnout berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Apabila perasaan-
perasaan yang tidak menguntungkan bagi karyawan terus dibiarkan akan
menghasilkan kelelahan emosional (emotional exhaustion). Oleh sebab itu, setiap
14
perusahaan dituntut untuk membuat perencanaan, mengadakan ketentuan-
ketentuan dan sarana yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan para
karyawan.
3. Motivasi
Motivasi merupakan kegiatan yang mendorong, meningkatkan gairah, serta
mengajak pegawai untuk bekerja lebih efektif dan bersemangat (Rukmana, 2016).
Ketika karyawan memiliki motivasi yang tinggi untuk bekerja, maka perusahaan
tersebut akan memperoleh hasil yang lebih menguntungkan sehingga terjadi
peningkatan produktivitas. Hal ini dibuktikan dengan penelitian yang dilakukan
oleh Rukmana (2016) menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif
signifikan terhadap kinerja karyawan.
4. Gaya Kepemimpinan
Tugas atasan selama di tempat kerja adalah mengarahkan dan membimbing
karyawannya agar dapat mencapai tujuan organisasi bersama-sama. Hubungan
yang terjalin antar karyawan dan pemimpinnya pun diharapkan dapat terjalin
dengan baik, karyawan diharapkan mampu beradaptasi dengan gaya
kepemimpinan atasan yang berbeda-beda. Apabila gaya kepemimpinan yang
diberikan digunakan sesuai dengan situasi kerja, maka hal tersebut dapat
meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian yang ditemukan
oleh Widyatmini dan Haqim (2008) yang menyatakan bahwa kepemimpinan
secara signifikan berhubungan dengan kinerja karyawan.
15
2.1.4. Pengukuran kinerja
Setelah membaca beberapa literatur, peneliti menemukan dua alat ukur yang
mengukur kinerja karyawan, yaitu:
1. Alat ukur yang disusun oleh Bernardin dan Russel (1993) meliputi dimensi
Quality, Quantity, Timeliness, Cost-effectiveness, Need for supervision,
dan Interpersonal impact untuk mengukur kinerja karyawan.
2. Alat ukur yang disusun oleh Koopmans (2013) dengan mengacu pada teori
kinerja dari Campbell meliputi dimensi Task Performance, Contextual
Performance, Adaptive Performance, dan Counterproductive Work
Behavior. Nama skala alat ukur ini adalah Individual Work Performance
Questionnaire (IWPQ) terdiri dari 47 item.
3. Alat ukur yang disusun oleh Borman et al. (dalam Coole, 2003) meliputi
dimensi task profiency/quality, productivity, dan judgement & problem
solving. Nama dari alat ukur ini adalah Task Performance Scale terdiri dari
sembilan item.
Dari tiga pendapat di atas, peneliti memilih untuk menggunakan alat ukur
yang disusun oleh Koopmans (2013) dengan mengacu pada teori kinerja dari
Campbell.
2.2. Kepuasan kerja
2.2.1. Pengertian kepuasan kerja
Kepuasan kerja memiliki pengaruh langsung pada tingkat ketidakhadiran, kinerja
dan produktivitas (Khan et al. 2012). Kepuasan kerja dapat dikarakteristikkan
16
sebagai sebuah tingkah laku yang berfokus pada puas (satisfaction) atau tidak
puasnya (dissatisfaction) seseorang terhadap pekerjannya (Spector, 1997).
Lawler (1973) berpendapat bahwa kepuasan kerja ditentukan oleh
perbedaan antara hal-hal yang ia rasa harus diterima dari pekerjaan tersebut
dengan hal-hal yang sudah ia dapatkan. Robbins dan Judge (2015) menyatakan
bahwa kepuasan kerjaadalah perasaan positif tentang pekerjaan yang dihasilkan
dari evaluasi terhadap karakteristik pekerjaan.
Perusahaan yang memiliki karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang
tinggi menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya. Biasanya mereka akan mempunyai catatan kehadiran, prestasi kerja,
serta hubungan kerja yang baik dengan anggota perusahaan lainnya. Sebaliknya,
karyawan dengan tingkat kepuasan rendah akan menunjukkan sikap negatif, baik
terhadap pekerjaannya maupun terhadap lingkungan kerjanya (Hanafiah, 2014).
Menurut Davis et al. (1989) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan
karyawan tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka yang
merupakan hasil persepsi pengalaman selama masa kerjanya.
Dari beberapa uraian di atas, peneliti menggunakan teori kepuasan
kerjadari Spector (1997). Spector berpendapat bahwa kepuasan kerja dapat
dikarakteristikkan sebagai sebuah tingkah laku yang berfokus pada puas
(satisfaction) atau tidak puasnya (dissatisfaction) seseorang terhadap pekerjannya.
2.2.2. Dimensi kepuasan kerja
Spector (1997) mengemukakan bahwa terdapat sembilan dimensi dari kepuasan
kerja, yaitu:
17
1. Pay, yaitu imbalan jasa berupa uang yang diterima karyawan sesuai
dengan beban tugas yang dikerjakan. Karyawan merasa puas apabila gaji
dan kenaikan gaji yang diterimanya sesuai. Sebaliknya, karyawan yang
tidak puas merasa gaji yang didapat tidak sesuai.
2. Promotion, yaitu kesempatan yang diberikan oleh perusahaan untuk
tumbuh dan berkembang pada pekerjaan atau jabatannya. Karyawan
merasa puas apabila ia merasa mendapatkan kesempatan dan keadilan
untuk promosi. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas merasa ia tidak
memiliki kesempatan dan keadilan untuk promosi.
3. Supervision, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan terhadap
atasannya, termasuk pengarahan, masukan, dan pengawasan atasan.
Karyawan merasa puas apabila ia merasa nyaman, diperhatikan, dan
diperlakukan adil dengan atasannya. Sebaliknya, karyawan yang tidak
puas merasa ia tidak nyaman dengan atasannya.
4. Fringe benefits, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai
tunjangan yang didapat dari perusahaan. Karyawan yang tidak puas akan
merasa tunjangan yang didapat tidak sesuai.
5. Contingent rewards, yaitu pernghargaan yang diberikan oleh perusahaan
bagi karyawan yang memiliki kinerja baik. Karyawan akan puas apabila ia
merasa dihargai, diakui, dan penghargaan (imbalan) yang diterimanya
sesuai. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas akan merasa penghargaan
(imbalan) yang diperoleh tidak sesuai.
18
6. Operating conditions, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan
mengenai prosedur, peraturan, dan kebijakan yang ada di perusahaan.
7. Co-workers, yaitu seberapa jauh kesesuaian atau kecocokan yang
dirasakan oleh seseorang terhadap rekan kerjanya. Karyawan yang merasa
puas dengan rekan kerjanya, ia dapat menjalin kerja sama dan memiliki
hubungan pertemanan yang baik.
8. Nature of work, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai
lingkungan pekerjaannya. Karyawan yang merasa puas akan menikmati
pekerjaannya dan merasa pekerjaannya sesuai dengan dirinya.
9. Communication, yaitu kepuasan karyawan mengenai komunikasi yang
terjalinan di dalam perusahaan, baik dengan atasan maupun dengan rekan
kerja.
Menurut Kreitner dan Kinichi (2007) terdapat lima dimensi dari kepuasan kerja,
yaitu:
1. Need fulillment (pemenuhan kebutuhan)
Model ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja ditentukan oleh tingkat
karakteristik pekerjaan yang memberikan kesempatan pada individu untuk
memenuhi kebutuhannya.
2. Discrepancies (perbedaan)
Model ini menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu hasil dari
harapan yang terpenuhi. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan
antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan,
seperti upah dan kesempatan yang baik, dan apa yang diperoleh secara
19
nyata. Apabila harapan lebih besar dari apa yang diterima, maka seseorang
tidak akan puas. Begitupula ebaliknya, individu akan puas apabila mereka
menerima sesuatu di atas harapannya.
3. Value attainment (pencapaian nilai)
Kepuasan merupakan hasil dari persepsi tentang pekerjaan memberikan
pemenuhan nilai kerja individual yang penting. Locke menjelaskan bahwa
kepuasaan seseorang bergantung pada discrepancy antara should be
expectation, need be expectation, need or values dengan apa yang menurut
perasaannya atau persepsinya telah dicapai atau diperoleh melalui
pekerjaannya.
4. Equity (keadilan atau persamaan atau keseimbangan)
Kepuasan merupakan suatu fungsi dari bagian seberapa adil individu
diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi
orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih
menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan
masukkan pekerjaan lainnya. Keadilan ditentukan oleh keseimbangan
antara apa yang dirasakan seseorang sebagai suatu hal yang seharusnya ia
terima dengan apa yang secara nyata ia terima. Karyawan akan
membandingkan usaha dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan
yang diterima rekannya dalam situasi kerja yang sama.
5. Disposition/geneic components (komponen genetic)
Beberapa rekan kerja akan tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja,
sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Keyakinan bahwa kepuasan kerja
20
merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Model ini menyiratkan
perbedaan individu mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan
kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan.
2.2.3. Pengukuran kepuasan kerja
Spector (1997) mengembangkan alat ukur kepuasan kerja bernama Job
Satisfaction Survey (JSS). Alat ukur ini menggunakan sembilan dimensi, dimana
setiap dimensi diukur dengan empat item (36 item).
2.3. Burnout
2.3.1. Pengertian burnout
Menurut Maslach dan Jackson (1981) berpendapat bahwa burnout adalah
meningkatnya perasaan kelelahan emosional, berkembangnya perilaku sinis atau
menghindar terhadap pekerjaan, serta evaluasi yang bersifat negatif terhadap
pekerjaan. Maslach, Schaufeli dan Leither (2001) mendefinisikan burnout sebagai
sindrom psikologis yang melipatkan respon berkepanjangan terhadap stressor
interpersonal yang kronis dalam pekerjaannya. Selanjutnya, menurut Lazarus dan
Launier (dalam Bosley, 2004) seseorang mengalami kelelahan kerja ketika
tuntutan perusahaan melebihi jumlah sumber dayanya.
Schaufeli dan Greenglass (2001) mendefinisikan burnout adalah keadaan
dimana sedang mengalami kelelahan psikis, emosional dan mental yang
dihasilkan dari keterlibatan jangka panjang dengan tuntutan emosional dalam
situasi kerja. Konsekuensi dari burnout didefinisikan sebagai sebuah hasil dari
gejala psikologis, seperti sakit kepala, kurang tidur, dan sesak nafas, serta hasil
21
tingkah laku seperti frustasi, iritasi, kesulitan untuk mengendalikan perasaan, dan
sinisme.
Pines dan Maslach (1978) mengungkapkan bahwa burnout adalah sindrom
kelelahan, baik secara fisik maupun mental yang termasuk di dalamnya
berkembang konsep diri yang negatif, kurangnya konsentrasi serta perilaku kerja
yang negatif.
Azeem (2010) menjelaskan bahwa burnout terjadi akibat stres yang
berkepanjangan di tempat kerja. Burnout terjadi ketika seseorang tidak mampu
menyelesaikan tuntutan dan tekanan dalam jumlah yang banyak, waktu, dan
kesulitan berkomunikasi dengan orang. Menurut Jinwook (dalam Kwag & Kim,
2009), burnout adalah fenomena mental, yang merupakan reaksi stres kronis yang
terjadi akibat penimbunan dan dampak negatif stres kerja jangka panjang.
Dari beberapa definisi yang telah dikemukakan oleh para ahli, dalam
penelitian ini peneliti menggunakan definisi burnout dari Maslach dan Jackson
(1981), yaitu kelelahan emosional dan sinisme yang sering terjadi pada individu
yang melakukan beberapa jenis pekerjaan dengan jumlah yang banyak.
2.3.2. Dimensi burnout
Maslach, Jackson dan Leither (1997) berasumsi bahwa individu yang mengalami
burnout dapat dilihat dari tiga dimensi, yaitu:
a. Emotional exhaustion, yaitu kelelahan yang merujuk pada perasaan
berlebihan dan terkurasnya secara fisik maupun emosional. Seseorang akan
merasa kepenatan, frustasi dan tertekan pada pekerjaannya.
22
b. Cynicism, menggambarkan ketidakpedulian atau perilaku menjauh dari
pekerjaan. Pegawai menjadi tidak peduli dengan apa yang dia kerjakan dan
mungkin hanya memandang pekerjaan sebagai suatu sumber keuangan untuk
bertahan hidup.
c. Lack of professional efficacy, yaitu berfokus pada kurangnya keefektifan
individu dalam bekerja, ekspektasi kerja dan skill atau kompetensi individu
dalam melakukan pekerjaanya. Pegawai yang menunjukkan keberhasilan
profesional seringkali menjadi top performers di organisasinya dan memiliki
kepercayaan diri atas kemampuannya. Sebaliknya, pegawai yang kurang
memiliki keberhasilan profesional akan mempertanyakan kontribusinya.
2.3.3. Pengukuran burnout
Maslach, Jackson, dan Leiter (dalam Bosley, 2004) mengembangkan alat ukur
yang bernama Maslach Burnout Inventory Scale (MBI scale), alat ukut ini
dikembangkan untuk mengukur burnout. MBI Scale memiliki tiga bentuk, yaitu:
1) The original MBI-Human Services Survey, skala ini untuk individu pada bidang
sosial dan kesehatan, 2) The MBI Educators Survey, diadaptasi dari MBI-HSS,
skala ini untuk individu yang bekerja pada bidang pendidikan, 3) The MBI
General Survey (MBI-GS), skala ini untuk pekerja selain yang sudah disebutkan di
atas.
Dalam penelitian ini peneliti menggunakan skala MBI-GS yang terdiri dari
16 item, karena sampel yang ingin diteliti bukan berasal dari bidang sosial,
kesehatan, maupun pendidikan. Skala ini mengukur burnout dengan
23
menggunakan tiga dimensi, yaitu emotional exhaustion, cynicism, dan lack of
proffesional efficacy.
2.4. Kerangka Berpikir
Kerangka berpikir digunakan untuk menunjukkan arah bagi suatu penelitian agar
dapat berjalan sesuai pada lingkup yang telah ditetapkan. Kerangka berpikir yang
diajukan peneliti ini berdasarkan pada hasil teoritis seperti apa yang telah
diuraikan diatas.
Saat ini dunia sudah memasuki era globalisasi, dimana salah satu dampak
dari globalisasi tersebut adalah munculnya perusahaan-perusahaan baru dalam
berbagai sektor industri. Sehingga persaingan yang terjadi antar perusahaan pun
akan semakin ketat. Perusahaan harus memiliki strategi-strategi yang baik agar
dapat bertahan dalam persaingan industri.
Produktifitas dan kinerja perusahaan dipengaruhi oleh kinerja karyawan
(Abbas, Hameed & Waheed, 2011). Kinerja karyawan adalah salah satu faktor
penting yang dapat mempengaruhi kemajuan dari suatu perusahaan. Perusahaan
menyadari bahwa kinerja karyawan adalah salah satu faktor penting dalam
kemajuan perusahaan karena karyawan lah yang akan menggerakkan program-
program yang telah dibuat. Ketika kinerja karyawan sedang tidak baik, maka
kinerja perusahaan pun juga akan menurun. Begitu pula sebaliknya. Secara
singkat Campbell (dalam Koopmans, 2013) mendefinisikan kinerja sebagai
perilaku yang ditampilkan individu untuk mencapai tujuan dalam organisasi.
Terdapat empat dimensi yang digunakan oleh Campbell (dalam
Koopmans, 2013) untuk mengukur kinerja karyawan. Dimensi pertama adalah
24
task performance, yaitu kemampuan individu dalam melakukan tugas substantif
maupun teknis yang penting bagi pekerjaannya. Dimensi kedua adalah contextual
performance, yaitu perilaku yang mendukung lingkungan organisasi, sosial, dan
lingkungan psikologis agar pekerjaan dapat berfungsi dengan baik. Dimensi
ketiga adalah adaptive performance, yaitu sejauh mana individu dapat beradaptasi
dengan perubahan pada pekerjaan atau lingkungan. Dan dimensi terakhir adalah
counterproductive work behavior, yaitu perilaku yang dapat membahayakan
kesejahteraan organisasi.
Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan salah satu karyawan sewing
ditemukan beberapa informasi yaitu mereka mendapat gaji setiap bulannya
sebesar 3.500.000, tidak ada kenaikan gaji, dan tidak ada kesempatan untuk
mendapatkan promosi jabatan. Informasi ini membuat peneliti tertarik untuk
mengukur seberapa besar tingkat kepuasan kerja karyawan dengan situasi seperti
itu. Kepuasan kerja menurut Spector (1997) dapat dikarakteristikkan sebagai
sebuah tingkah laku yang berfokus pada puas (satisfaction) atau tidak puasnya
(dissatisfaction) seseorang terhadap pekerjannya.
Kepuasan kerja memiliki pengaruh langsung pada tingkat ketidakhadiran,
kinerja dan produktivitas (Khan et al. 2012). Kepuasan kerja yang rendah pada
tingkat individu berkaitan dengan keinginan yang besar untuk keluar dari kerja,
meningkatnya stres kerja, dan munculnya berbagai masalah psikologis dan fisik
(Raharjo & Nafisah, 2006).
Terdapat sembilan dimensi yang digunakan Spector (1997) untuk
mengukur kepuasan kerja. Dimensi pertama adalah pay, yaitu imbalan jasa berupa
25
uang yang diterima karyawan sesuai dengan beban tugas yang dikerjakan serta
adanya kesempatan kenaikan gaji. Karyawan yang merasa puas dengan
kesesuaian gaji dan kesempatan kenaikan gaji yang diterima, maka kinerja mereka
akan semakin meningkat. Dimensi kedua adalah promotion, yaitu kesempatan
yang diberikan oleh perusahaan untuk tumbuh dan berkembang pada pekerjaan
atau jabatannya. Apabila karyawan merasa puas dengan kesempatan promosi yang
didapat, hal tersebut dapat meningkatkan kinerja mereka. Dimensi ketiga adalah
supervision, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan terhadap atasannya,
termasuk pengarahan, masukan, dan pengawasan atasan. Karyawan yang merasa
puas dengan arahan, masukan, dan pengawasan dari atasan, maka kinerja
karyawan akan semakin meningkat. Dimensi keempat adalah fringe benefits, yaitu
kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai tunjangan yang didapat dari
perusahaan. Karyawan yang merasa puas dengan tunjangan yang diberikan oleh
perusahaan, maka kinerja karyawan akan semakin meningkat. Dimensi kelima
adalah contingent rewards, yaitu pernghargaan yang diberikan oleh perusahaan
bagi karyawan yang memiliki kinerja baik. Apabila karyawan yang memiliki
kinerja baik mendapat apresiasi dari perusahaan, hal tersebut dapat semakin
meningkatkan kinerja mereka. Dimensi keenam adalah operating conditions, yaitu
kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai prosedur, peraturan, dan
kebijakan yang ada di perusahaan. Karyawan yang merasa puas dengan prosedur,
peraturan, dan kebijakan perusahaan, maka kinerja yang ditampilkan pun akan
meningkat. Dimensi ketujuh adalah co-workers, yaitu seberapa jauh kesesuaian
atau kecocokan yang dirasakan oleh seseorang terhadap rekan kerjanya.
26
Karyawan yang memiliki kecocokan dengan rekan kerjanya, hal tersebut dapat
meningkatkan kinerja. Dimensi kedelapan adalah nature of work, yaitu kepuasan
yang dirasakan oleh karyawan mengenai lingkungan pekerjaannya. Karyawan
yang merasa puas dan nyaman dengan lingkungan kerjanya, maka kinerja mereka
akan meningkat. Dan dimensi terakhir adalah communication, yaitu kepuasan
karyawan mengenai komunikasi yang terjalinan di dalam perusahaan, baik dengan
atasan maupun dengan rekan kerja. Karyawan dengan jalinan komunikasinya baik
di dalam perusahaan, maka kinerjanya juga akan semakin baik.
Informasi yang didapat dari hasil wawancara selanjutnya adalah jumlah
target produksi yang harus karyawan sewing selesaikan setiap harinya berjumlah
1.000 pcs. Menurut hasil observasi peneliti, karyawan sewing dituntut untuk
bekerja dengan cepat dan meminimalisir komunikasi agar target produksi dapat
tercapai setiap harinya. Pemberian target yang cukup tinggi dapat memunculkan
stres yang dirasakan oleh karyawan. Apabila keadaan stres tersebut dibiarkan
dalam jangka waktu yang panjang akan mengakibatkan burnout.
Maslach dan Jackson (1981) berpendapat bahwa burnout adalah
meningkatnya perasaan kelelahan emosional, berkembangnya perilaku sinis atau
menghindar terhadap pekerjaan, serta evaluasi yang bersifat negatif terhadap
pekerjaan. Azeem (2010) menjelaskan bahwa burnout terjadi ketika beban
pekerjaan dan kontrol pribadi seseorang yang tidak bersinergi, serta tidak adanya
keadilan seperti porsi kerja yang berlebihan atau tingkat kesulitan pekerjaan yang
diberikan, rincian dari masyarakat yang bekerja atau nilai-nilai yang saling
bertentangan di tempat kerja. Risambessy et al. (2011) menemukan bahwa
27
burnout berpengaruh signifikan negatif terhadap kinerja karyawan, hal ini berarti
semakin tinggi kejenuhan karyawan maka akan semakin rendah kinerja.
Maslach, Jackson dan Leither (1997) mengukur kinerja menggunakan tiga
dimensi. Dimensi pertama emotional exhaustion, yaitu kelelahan yang merujuk
pada perasaan berlebihan dan terkurasnya secara fisik maupun emosional.
Seseorang akan merasa kepenatan, frustasi dan tertekan pada pekerjaannya.
Karyawan yang merasa sangat kelelahan baik secara fisik maupun emosional, hal
tersebut dapat menurunkan kinerja mereka. Dimensi kedua adalah cynicism,
menggambarkan ketidakpedulian atau perilaku menjauh dari pekerjaan. Pegawai
menjadi tidak peduli dengan apa yang dia kerjakan dan mungkin hanya
memandang pekerjaan sebagai suatu sumber keuangan untuk bertahan hidup.
Karyawan yang tidak peduli dengan pekerjaannya dan mulai menjauh, hal
tersebut dapat menjadi penyebab menurunnya kinerja mereka. Dimensi terakhir
adalah lack of professional efficacy, yaitu berfokus pada kurangnya keefektifan
individu dalam bekerja, ekspektasi kerja dan skill atau kompetensi individu dalam
melakukan pekerjaanya. Pegawai yang menunjukkan keberhasilan profesional
seringkali menjadi top performers di organisasinya dan memiliki kepercayaan diri
atas kemampuannya. Sebaliknya, pegawai yang kurang memiliki keberhasilan
profesional akan mempertanyakan kontribusinya. Karyawan yang merasa tidak
memiliki kontribusi dan tidak efektif dalam bekerja, maka akan menurunkan
kinerjanya.
Dengan demikian, berdasakan deskripsi yang telah dijelaskan di atas
peneliti menyimpulkan kerangka berpikir pada gambar 2.1
28
Gambar 2.1
Kerangka Berpikir Kepuasan Kerja dan Burnout Terhadap Kinerja
Karyawan
Kepuasan Kerja
pay
supervision
promotion
fringe benefits
lack of proffesional efficacy
Burnout
Kinerja
Karyawan
cynicism
emotional exhaustion
contingent rewards
operating conditions
co-workers
nature of work
communication
29
2.5. Hipotesis Penelitian
Hipotesis Mayor
“Terdapat pengaruh yang signifikan antara kepuasan kerja (pay, promotion,
supervisior, fringe benefits, contingent rewards, operating conditions, co-workers,
nature of work, dan communication) dan burnout (emotional exhaustion, cynicism
dan lack of professional efficacy) terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea
Sanent.”
Hipotesis Minor
H1a : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi pay dari variabel kepuasan
kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.
H1b : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi promotion dari variabel
kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.
H1c : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi supervision dari variabel
kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.
H1d : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi fringe benefits dari variabel
kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.
H1e : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi contingent rewards dari
variabel kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea
Sanent.
H1f : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi operating conditions dari
variabel kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea
Sanent.
30
H1g : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi co-workers dari variabel
kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.
H1h : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi nature of work dari variabel
kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.
H1i : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi communcation dari variabel
kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.
H2a : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi emotional exhaustion dari
variabel burnout terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.
H2b : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi cynicism dari variabel
burnout terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea Sanent.
H2c : Terdapat pengaruh yang signifikan dimensi lack of proffesional efficacy
dari variabel burnout terhadap kinerja karyawan produksi PT. Lea
Sanent.
31
BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1. Populasi, Sampel, dan Teknik Pengambilan Data
Total populasi karyawan produksi PT. Lea Sanent berjumlah 615 orang, namun
dalam penelitian ini hanya menggunakan karyawan produksi bagian sewing
sejumlah 300 orang. Alasan peneliti menggunakan populasi karyawan sewing di
PT. Lea Sanent adalah berdasarkan data hasil produksi yang telah dilakukan
perusahaan dalam kurun waktu satu tahun terakhir terlihat bahwa karyawan tidak
mampu memenuhi target produksi yang telah ditentukan setiap bulannya. Teknik
pengambilan data yang digunakan peneliti adalah convenience sampling yang
tergolong dalam non-probality sampling. Teknik ini digunakan karena peneliti
tidak membagikan kuesioner secara langsung kepada karyawan, melainkan
melalui karyawan Human Resources Development PT. Lea Sanent. Hal tersebut
juga didasarkan atas pertimbangan pihak Lea dengan peneliti karena adanya
keterbatasan waktu, tenaga, dan menyesuaikan dengan kebijakan yang ada.
Sesuai dengan rekomendasi dari PT. Lea Sanent, dalam penelitian ini
peneliti hanya menggunakan sampel karyawan sewing dengan jumlah 220 orang.
Kualifikasi sampel yang digunakan adalah sudah bekerja di PT. Lea Sanent
minimal satu tahun. Dari 220 kuesioner yang disebarkan, hanya 200 kuesioner
yang layak untuk diolah oleh peneliti. Oleh karena itu, peneliti menggunakan
sampel sebesar 200 orang.
32
3.2. Gambaran Umum PT. Lea Sanent
PT. Lea Sanent adalah sebuah perusahaan atau pabrik yang berlokasi di Jl. Gatot
Subroto No. 388, Cimone, Tangerang, Banten dan bergerak dalam bidang garment
export. Garment hampir sama dengan konveksi, namun sistem administrasi dan
pengelolaannya jauh lebih baik. Sistem pengelolaan yang lebih baik memberikan
kemudahan kepada perusahaan untuk memasarkan produk yang dihasilkannya.
Terdapat delapan bagian pekerjaan bagi karyawan operator, yaitu gudang kain dan
accesories, quality control, sampel dan pola marker, cutting, sewing, washing,
finishing, dan gudang jadi.
Pada penelitian ini peneliti hanya menggunakan populasi karyawan sewing
karena dalam proses produksi mereka memiliki peran penting untuk menghasilkan suatu
produk. Karyawan sewing di perusahaan tersebut menggunakan sistem kerja secara
assembling atau pembagian, yaitu satu regu mengerjakan bagian yang sama dan diberikan
ke bagian lain untuk mengerjakan proses selanjutnya, sehingga proses untuk
menyelesaikan satu produk lebih efektif dan efisien. Perusahaan memberikan target 1.000
pcs/hari yang harus dicapai oleh karyawan sewing. Berikut adalah data produksi PT. Lea
Sanent tahun 2017, tabel 3.1
Bulan Target Produksi
(1.000 pcs/hari) Target Tercapai
Januari 20.000 19.577
Februari 20.000 19.634
Maret 20.000 19.532
April 20.000 19.804
Mei 20.000 19.472
Juni 20.000 18.883
Juli 20.000 19.681
Agustus 20.000 19.668
September 20.000 19.610
Oktober 20.000 19.739
November 20.000 19.517
Desember 20.000 19.652
33
Dari data di atas dapat dilihat bahwa karyawan tidak dapat memenuhi jumlah
target produksi yang telah ditetapkan setiap bulannya. Hasil wawancara peneliti dengan
salah satu karyawan disana hal ini dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti pada
suatu saat mereka akan menghadapi jenis kain, benang, dan jarum yang berbeda dari
biasanya. Menurut karyawan situasi tersebut dapat menurunkan kinerja karyawan karena
karyawan harus beradaptasi dengan situasi yang baru.
3.3. Variabel Penelitian
Variabel yang dijadikan variabel terikat (dependent variable) dalam penelitian ini
adalah kinerja. Kemudian variabel yang dijadikan variabel bebas (independent
variable) adalah kepuasan kerja (pay, promotion, supervision, fringe benefits,
contingent rewards, operating conditions, co-workers, nature of work, dan
communication) dan burnout (emotional exhaustion, cynicism, dan lack of
professional efficacy). Adapun definisi operasional yang akan digunakan dalam
penelitian ini, yaitu:
1. Kinerja didefinisikan sebagai perilaku yang ditampilkan individu untuk
mencapai tujuan dalam organisasi (Campbell, dalam Koopmans, 2013).
Kinerja terdiri atas tiga dimensi, yaitu:
1) Task performance, merupakan kemampuan individu dalam melakukan
tugas substantif maupun teknis yang penting bagi pekerjaannya.
2) Contextual performance, merupakan perilaku yang mendukung
lingkungan organisasi, sosial, dan lingkungan psikologis agar pekerjaan
dapat berfungsi dengan baik.
3) Counterproductive work behavior, merupakan perilaku yang dapat
membahayakan kesejahteraan organisasi.
34
2. Kepuasan kerja dapat dikarakteristikan sebagai sebuah tingkah laku yang
berfokus pada puas (satisfaction) atau tidak puasnya (disatisfaction) seseorang
terhadap pekerjaannya (Spector, 1997). Kepuasan kerja terdiri atas sembilan
dimensi, yaitu:
1) Pay, yaitu imbalan jasa berupa uang yang diterima karyawan sesuai
dengan beban tugas yang dikerjakan. Karyawan merasa puas apabila gaji
dan kenaikan gaji yang diterimanya sesuai. Sebaliknya, karyawan yang
tidak puas merasa gaji yang didapat tidak sesuai.
2) Promotion, yaitu kesempatan yang diberikan oleh perusahaan untuk
tumbuh dan berkembang pada pekerjaan atau jabatannya. Karyawan
merasa puas apabila ia merasa mendapatkan kesempatan dan keadilan
untuk promosi. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas merasa ia tidak
memiliki kesempatan dan keadilan untuk promosi.
3) Supervision, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan terhadap
atasannya, termasuk pengarahan, masukan, dan pengawasan atasan.
Karyawan merasa puas apabila ia merasa nyaman, diperhatikan, dan
diperlakukan adil dengan atasannya. Sebaliknya, karyawan yang tidak
puas merasa ia tidak nyaman dengan atasannya.
4) Fringe benefits, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai
tunjangan yang didapat dari perusahaan. Karyawan yang tidak puas akan
merasa tunjangan yang didapat tidak sesuai.
5) Contingent rewards, yaitu pernghargaan yang diberikan oleh perusahaan
bagi karyawan yang memiliki kinerja baik. Karyawan akan puas apabila ia
35
merasa dihargai, diakui, dan penghargaan (imbalan) yang diterimanya
sesuai. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas akan merasa penghargaan
(imbalan) yang diperoleh tidak sesuai.
6) Operating conditions, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan
mengenai prosedur, peraturan, dan kebijakan yang ada di perusahaan.
7) Co-workers, yaitu seberapa jauh kesesuaian atau kecocokan yang
dirasakan oleh seseorang terhadap rekan kerjanya. Karyawan yang merasa
puas dengan rekan kerjanya, ia dapat menjalin kerja sama dan memiliki
hubungan pertemanan yang baik.
8) Nature of work, yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai
lingkungan kerjaannya. Karyawan yang merasa puas akan menikmati
pekerjaannya dan merasa pekerjaannya sesuai dengan dirinya.
9) Communication, yaitu kepuasan karyawan mengenai komunikasi yang
terjalinan di dalam perusahaan, baik dengan atasan maupun dengan rekan
kerja.
3. Burnout adalah meningkatnya perasaan kelelahan emosional, berkembangnya
perilaku sinis atau menghindar terhadap pekerjaan, serta evaluasi yang bersifat
negatif terhadap pekerjaan (Maslach & Jackson, 1981). Burnout terdiri atas
tiga dimensi, yaitu:
1) Emotional exhaustion, yaitu kelelahan yang merujuk pada perasaan
berlebihan dan terkurasnya secara fisik maupun emosional. Seseorang
akan merasa kepenatan, frustasi dan tertekan pada pekerjaannya.
36
2) Cynicism, menggambarkan ketidakpedulian atau perilaku menjauh dari
pekerjaan. Pegawai menjadi tidak peduli dengan apa yang dia kerjakan
dan mungkin hanya memandang pekerjaan sebagai suatu sumber keuangan
untuk bertahan hidup.
3) Lack of professional efficacy, yaitu berfokus pada kurangnya keefektifan
individu dalam bekerja, ekspektasi kerja dan skill atau kompetensi
individu dalam melakukan pekerjaanya. Pegawai yang menunjukkan
keberhasilan profesional seringkali menjadi top performers di
organisasinya dan memiliki kepercayaan diri atas kemampuannya.
Sebaliknya, pegawai yang kurang memiliki keberhasilan profesional akan
mempertanyakan kontribusinya.
3.4. Instrumen Pengumpulan Data
Instrumen pengumpulan data berupa skala kinerja, kepuasan kerja, dan burnout.
Untuk model skala, peneliti menggunakan lima skala dari “Tidak Pernah” hingga
“Selalu” pada setiap item. Responden akan mengisi sesuai dengan seberapa sering
responden melakukan pernyataan tersebut. Semakin responden menjawab ke arah
kanan artinya semakin sering melakukan pernyataan tersebut. Sebaliknya,
semakin responden menjawab ke arah kiri artinya semakin jarang melakukan
pernyataan tersebut. Model ini terdiri dari pernyataan yang mendukung aspek
(favourable) dan pernyataan yang tidak mendukung (unfavourable). Instrumen
pengumpulan data dalam penelitian ini terdiri dari tiga alat ukur, yaitu: alat ukur
kinerja, kepuasan kerja, dan burnout.
37
1. Alat ukur kinerja
Dalam penelitian ini alat ukur yang digunakan peneliti untuk mengukur kinerja
yaitu Individual Work Performance Questionnaire (IWPQ) dibuat oleh Koopmans
(2013) berdasarkan karakteristik yang mengacu pada teori kinerja dari Campbell.
Alat ukur ini mengukur tiga dimensi yaitu task performance, contextual
performance, dan counterproductive work behavior.
Tanggapan untuk setiap item dari skala kinerja tersebut dijumlahkan untuk
membuat skor keseluruhan dari kinerja. Adapun blue print skala kinerja
dijelaskan dalam tabel 3.2 berikut ini:
Tabel 3.2. Blue print skala kinerja
No Dimensi Indikator Item ∑
1. Task Performance
Mengatur atau memanage pekerjaan,
berorientasi pada hasil, mampu
memprioritaskan pekerjaan, bekerja
dengan efisien, menampilkan
responsibilitas, mampu berkomunikasi
dengan efektif
1, 2, 3, 4,
5, 6, 7 7
2. Contextual
Performance
Mampu mengambil inisiatif, mampu
menerima dan belajar dari timbal balik
dari orang lain berikan,
mampumengambil tugas pekerjaan
yang menantang, berusaha untuk
menjaga pengetahuan dan
keterampilan yang dimiliki, mampu
bersikap resiliensi atau bertahan dalam
situasi apa pun, memiliki solusi kreatif
untuk setiap masalah baru
8, 9, 10,
11, 12, 13,
14, 15, 16
9
3. Counterproductive
Work Behavior
Menampilkan sikap negatif yang
berlebihan, melakukan hal yang
merugikan organisasi
17, 18, 19,
20, 21 5
JUMLAH 21
2. Alat ukur kepuasan kerja
Dalam penelitian ini alat ukur yang digunakan peneliti untuk mengukur kepuasan
kerja yaitu Job Satisfaction Survey (JSS) dibuat oleh Spector (1997). Alat ukur ini
38
mengukur sembilan dimensi yaitu pay, promotion, supervision, fringe benefits,
contingent rewards, operating conditions, co-workers, nature of work, dan
communication.
Tanggapan untuk setiap item dari skala kepuasan kerja tersebut
dijumlahkan untuk membuat skor keseluruhan dari kepuasan kerja. Adapun blue
print skala kepuasan kerja dijelaskan dalam tabel 3.3 berikut ini:
Tabel 3.3. Blue print skala kepuasan kerja
No Dimensi Indikator Item
∑ Fav
Unfav
1. Pay Merasa puas dengan gaji yang diterima,
merasa puas dengan kenaikan gaji 1, 2 10, 19 4
2. Promotion
Merasa puas dengan kesempatan
mendapatkan promosi, merasa puas atas
sistem promosi yang ada di perusahaan 11, 20. 33 2
4
3. Supervision Merasa puas akan interaksi dengan atasan,
merasa puas dengan perilaku atasan 3, 30 12, 21 4
4. Fringe benefits Merasa puas dengan tunjangan yang
diberikan 13, 22 4, 29 4
5. Contingent
rewards
Merasa puas terhadap penghargaan
(imbalan) atas pencapaian kerja yang baik 5, 23, 32 14 4
6. Operating
conditions
Kepuasan atas prosedur dalam perusahaan
dan peraturan yang diterapkan dalam
perusahaan 15
6, 24,
31 4
7. Co-workers
Merasa puas atas kerja sama dengan rekan
kerja, merasa puas atas kompetensi yang
dimiliki rekan kerja 7, 25 16, 34
4
8. Nature of work Kepuasan terhadap jenis pekerjaan yang
dilakukan 17, 27, 35 8 4
9. Communication
Merasa puas berkomunikasi dengan rekan
kerja, merasa puas berkomunikasi dengan
atasan 9
18, 26,
36 4
JUMLAH 36
39
3. Alat ukur burnout
Dalam penelitian ini alat ukur yang digunakan peneliti untuk mengukur burnout
yaitu Maslach Burnout Inventory - General Survey (MBI-GS) dibuat oleh
Maslach, Jackson dan Leither (1997). Alat ukur ini mengukur tiga dimensi yaitu
emotional exhaustion, cynicism, lack of proffesional efficacy.
Tanggapan untuk setiap item dari skala burnout tersebut dijumlahkan
untuk membuat skor keseluruhan dari burnout. Adapun blue print skala burnout
dijelaskan dalam tabel 3.4 berikut ini:
Tabel 3.4. Blue print skala burnout
No Dimensi Indikator Item
∑ Fav
Unfav
1. Emotional
Exhaustion
Merujuk kepada perasaan berlebihan dan
terkuras secara fisik, merujuk kepada
perasaan berlebihan dan terkuras secara
emosi
1, 2, 3, 4,
6 -
5
2. Cynicism Menggambarkan ketidakpedulian atau
perilaku menjauh dari pekerjaan 8, 9, 14,
15 -
4
3.
Lack of
proffesional
efficacy
Menggambarkan kurangnya keefektifan
individu dalam bekerja, ekspektasi kerja
dan skill atau kompetensi seseorang dalam
melakukan pekerjaan
-
5, 7, 10,
11, 12,
13, 16
7
JUMLAH
16
3.5. Uji Validitas Konstruk
Untuk menguji validitas konstruk setiap item maka peneliti melakukan uji
validitas menggunakan CFA (Confirmatory Factor Analysis) dengan software
LISREL 8.7. yang bertujuan untuk mengetahui apakah setiap item pada variabel
valid dalam mengukur apa yang hendak diukur. Adapun logika CFA sebagai
berikut menurut Umar (dalam Alawiyah, 2015):
40
1. Bahwa ada sebuah konsep atau trait berupa kemampuan yang didefinisikan
secara operasional sehingga dapat disusun pertanyaan atau pernyataan untuk
mengukurnya. Kemampuan ini disebut faktor, sedangkan pengukuran
terhadap faktor ini dilakukan melalui analisis terhadap respon atas item-
itemnya.
2. Diteorikan setiap item hanya mengukur satu faktor saja, begitupun juga tiap
subtes hanya mengukur satu faktor juga. Hal ini berarti baik item maupun
subtes bersifat unidimensional.
3. Dengan data yang tersedia, dapat diestimasi matriks korelasi antar item yang
seharusnya diperoleh jika memang unidimensional. Matriks korelasi ini
disebut sigma (∑), kemudian dibandingkan dengan matriks dari data empiris,
yang disebut matriks S. Jika teori tersebut benar (unidimensional) maka
tentunya tidak ada perbedaan antara matriks ∑ dan matriks S, atau bisa juga
dinyatakan dengan ∑ - S = 0.
4. Pernyataan tersebut dijadikan hipotesis nihil yang kemudian diuji dengan chi
square. Jika hasil chi square tidak signifikan (p > 0,05), maka hipotesis nihil
tersebut “tidak ditolak”. Hal ini berarti teori unidimensionalitas tersebut dapat
diterima bahwa item ataupun sub tes instrument hanya mengukur satu faktor
saja.
5. Jika model fit, maka langkah selanjutnya menguji apakah item signifikan atau
tidak mengukur apa yang hendak di ukur, dengan menggunakan t-test. Jika
hasil t-test tidak signifikan maka item tersebut tidak signifikan dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sebaiknya item yang demikian di drop.
41
Dalam penelitian kali ini, peneliti menggunakan taraf kepercayaan 95%
sehingga item yang dikatakan signifikan adalah item yang memiliki t-value
lebih dari 1.96 (t >1.96).
6. Terakhir, apabila dari hasil CFA terdapat item yang koefisien muatan
faktornya negatif, maka item tersebut harus di drop. Sebab hal ini tidak sesuai
dengan sifat item, yang bersifat positif (favorable).
Jika langkah-langkah diatas telah dilakukan, maka diperoleh item-item
yang valid untuk mengukur apa yang hendak diukur. Dalam penelitian ini, penulis
tidak menggunakan raw score/skor mentah (hasil menjumlahkan skor item). Item-
item inilah yang diolah untuk mendapatkan faktor skor pada tiap skala. Dengan
demikian perbedaan kemampuan masing-masing item dalam mengukur apa yang
hendak diukur ikut menentukan dalam menghitung faktor skor (True score). True
score inilah yang dianalisis dalam penelitian ini.
Untuk kemudahan didalam penafsiran hasil analisis maka penulis
mentransformasikan faktor skor yang diukur dalam skala baku (Z score) menjadi
T score yang memiliki mean = 50 dan standar deviasi (SD) = 10 sehingga tidak
ada responden yang mendapat skor negatif. Adapun rumus T (Umar, 2011) score
adalah:
T score = (10 x skor faktor) + 50
3.5.1. Uji Validitas Konstruk Kinerja
Peneliti menguji apakah 21 item yang bersifat unidimensional, artinya item-item
tersebut benar-benar hanya mengukur kinerja. Dari hasil awal analisis CFA yang
dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan Chi-Square=164.42,
42
df=189, P-value=0.00000 dan RMSEA=0.197. Setelah dilakukan modifikasi
terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item dibebaskan
berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-
Square=132.63, df=110, P-value=0.06996 dan RMSEA=0.032. Hal ini berarti
model satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor
saja yaitu kinerja.
Walaupun model sudah fit hanya item 1 yang valid dan item-item lainnya
bermuatan negatif. Oleh karena itu, peneliti melakukan eliminasi pada item 1
yang diasumsikan mempengaruhi hasil demikian. Setelah mengeliminasi item 1,
peneliti melakukan uji validitas pada 20 item lainnya dan didapatkan nilai Chi-
Square=1498.11, df=170, P-value=0.00000 dan RMSEA=0.198 dimana model ini
belum fit. Maka peneliti melakukan modifikasi terhadap model, dimana kesalahan
pengukuran di beberapa item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka
diperoleh model fit dengan Chi-Square=117.13, df=94, P-value=0.5331 dan
RMSEA=0.035. Hal ini berarti model satu faktor dapat diterima, bahwa 20 item
hanya mengukur satu faktor saja yaitu kinerja.
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item kinerja dapat dilihat pada tabel
3.5
43
Tabel 3.5
Muatan faktor item kinerja No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
2 0.34 0.07 4.62 3 0.58 0.07 8.63
4 0.57 0.07 8.53 5 0.48 0.07 6.81 6 0.65 0.06 10.13 7 0.79 0.06 12.90 8 0.55 0.07 7.84
9 0.73 0.06 11.47 10 0.31 0.07 4.29 11 0.28 0.07 3.74 12 0.34 0.07 4.79 13 0.50 0.07 7.29 14 0.43 0.07 6.39
15 0.55 0.07 7.86 16 0.42 0.08 5.51 17 0.32 0.07 4.27 18 0.14 0.07 1.97 19 0.40 0.07 5.68
20 0.43 0.07 6.33 21 0.35 0.07 5.09
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.5 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur kinerja
signifikan dengan t>1.96 dan bertanda positif. Hal ini berarti berdasarkan hasil
pengujian tidak ada item yang di drop.
3.5.2. Uji Validitas Pay
Peneliti menguji apakah empat item yang bersifat unidimensional, artinya item-
item tersebut benar-benar hanya mengukur pay. Dari hasil awal analisis CFA yang
dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan Chi-Square=10.76,
df=2, P-value=0.00462 dan RMSEA=0.148. Setelah dilakukan modifikasi
terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item dibebaskan
berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-Square=0.01,
df=1, P-value = 0.93416 dan RMSEA=0.00000. Hal ini berarti model satu faktor
dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja yaitu pay.
44
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item pay dapat dilihat pada tabel 3.6
Tabel 3.6
Muatan faktor item pay
No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
1 0.48 0.08 6.04 2 0.66 0.07 8.91 3 0.78 0.08 10.25
4 0.67 0.08 8.92
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.6 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur pay signifikan
dengan t>1.96 dan bertanda positif. Hal ini berarti berdasarkan hasil pengujian
tidak ada item yang di drop.
3.5.3. Uji Validitas Promotion
Peneliti menguji apakah empat item yang bersifat unidimensional, artinya item-
item tersebut benar-benar hanya mengukur promotion. Dari hasil awal analisis
CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan Chi-
Square=16.14, df=2, P-value=0.00031 dan RMSEA=0.1888. Setelah dilakukan
modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item
dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-
Square=0.00, df=0, P-value=1.00000 dan RMSEA=0.00000. Hal ini berarti model
satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja
yaitu promotion.
45
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item promotion dapat dilihat pada tabel
3.7
Tabel 3.7
Muatan faktor item promotion
No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
1 0.67 0.10 6.71 2 0.62 0.12 5.36 3 0.51 0.09 5.70
4 0.60 0.09 6.31
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.7 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur promotion
signifikan dengan t>1.96 dan bertanda positif. Hal ini berarti berdasarkan hasil
pengujian tidak ada item yang di drop.
3.5.4. Uji Validitas Supervision
Peneliti menguji apakah empat item yang bersifat unidimensional, artinya item-
item tersebut benar-benar hanya mengukur supervision. Dari hasil analisis CFA
yang dilakukan dengan model satu faktor, model sudah fit dengan Chi-
Square=0.39, df=2, P-value=0.82248 dan RMSEA=0.00. Hal ini berarti model
satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja
yaitu supervision.
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
46
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item supervision dapat dilihat pada
tabel 3.8
Tabel 3.8
Muatan faktor item supervision
No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
1 0.06 0.07 0.79 X
2 0.97 0.07 13.05 3 0.66 0.07 9.06 4 0.61 0.07 8.44
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.8 terlihat bahwa tiga item yang mengukur supervision
memiliki t>1.96 dan bermuatan positif. Selain itu, item 1 memiliki t-value di
bawah 1.96 (t<1.96), maka item tersebut harus dieliminasi atau di drop dan tidak
disertakan dalam pengolahan selanjutnya.
3.5.5. Uji Validitas Fringe Benefits
Peneliti menguji apakah empat item yang bersifat unidimensional, artinya item-
item tersebut benar-benar hanya mengukur fringe benefits. Dari hasil analisis CFA
yang dilakukan dengan model satu faktor, model sudah fit dengan Chi-
Square=1.22, df=2, P-value=0.54288 dan RMSEA=0.00. Hal ini berarti model
satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja
yaitu fringe benefits.
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
47
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item fringe benefits dapat dilihat pada
tabel 3.9
Tabel 3.9
Muatan faktor item fringe benefits
No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
1 0.88 0.26 3.40 2 0.12 0.08 1.45 X
3 0.22 0.10 2.31 4 0.44 0.14 3.07
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.9 terlihat bahwa tiga item yang mengukur fringe benefits
memiliki t>1.96 dan bermuatan positif. Selain itu, item 1 memiliki t-value di
bawah 1.96 (t<1.96), maka item tersebut harus dieliminasi atau di drop dan tidak
disertakan dalam pengolahan selanjutnya.
3.5.6. Uji Validitas Contingent Rewards
Peneliti menguji apakah empat item yang bersifat unidimensional, artinya item-
item tersebut benar-benar hanya mengukur contingent rewards. Dari hasil awal
analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan
Chi-Square=3.85, df=2, P-value=0.14604 dan RMSEA=0.068. Setelah dilakukan
modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item
dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-
Square=0.00, df=1, P-value=0.98210 dan RMSEA=0.00. Hal ini berarti model
satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja
yaitu contingent rewards.
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
48
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item contingent rewards dapat dilihat
pada tabel 3.10
Tabel 3.10
Muatan faktor item contingent rewards
No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
1 0.32 0.12 2.74 2 -1.14 0.34 -3.33 X
3 0.49 0.21 2.36 4 -0.32 0.12 -2.63 X
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.10 terlihat bahwa dua item yang mengukur contingent
rewards memiliki t>1.96 dan bermuatan positif. Selain itu, item 2 memiliki t-
value di bawah 1.96 (t<1.96) dan bermuatan negatif, maka item tersebut harus
dieliminasi atau di drop dan tidak disertakan dalam pengolahan selanjutnya.
3.5.7. Uji Validitas Operating Conditions
Peneliti menguji apakah empat item yang bersifat unidimensional, artinya item-
item tersebut benar-benar hanya mengukur operating conditions. Dari hasil awal
analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan
Chi-Square=17.76, df=2, P-value=0.00014 dan RMSEA=0.199. Setelah dilakukan
modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item
dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-
Square=0.71, df=1, P-value=0.39990 dan RMSEA=0.000. Hal ini berarti model
satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja
yaitu operating conditions.
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
49
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item operating conditions dapat dilihat
pada tabel 3.11
Tabel 3.11
Muatan faktor item operating conditions
No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
1 0.55 0.08 7.15 2 -0.45 0.08 -5.75 X
3 0.87 0.08 10.64 4 0.64 0.08 8.34
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.11 terlihat bahwa tiga item yang mengukur operating
conditions memiliki t>1.96 dan bermuatan positif. Selain itu, item 1 memiliki t-
value di bawah 1.96 (t<1.96) dan bermuatan negatif, maka item tersebut harus
dieliminasi atau di drop dan tidak disertakan dalam pengolahan selanjutnya.
3.5.8. Uji Validitas Co-workers
Peneliti menguji apakah empat item yang bersifat unidimensional, artinya item-
item tersebut benar-benar hanya mengukur co-workers. Dari hasil awal analisis
CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan Chi-
Square=30.55, df=2, P-value=0.000 dan RMSEA=0.268. Setelah dilakukan
modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item
dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-
Square=0.00, df=0, P-value=1.00000 dan RMSEA=0.000. Hal ini berarti model
satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja
yaitu co-workers.
50
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item co-workers dapat dilihat pada
tabel 3.12
Tabel 3.12
Muatan faktor item co-workers
No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
1 0.32 0.08 3.80 2 0.71 0.12 5.75 3 0.08 0.10 0.85 X
4 0.71 0.12 5.74
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.12 terlihat bahwa tiga item yang mengukur co-workers
memiliki t>1.96 dan bermuatan positif. Selain itu, item satu memiliki t-value di
bawah 1.96 (t<1.96), maka item tersebut harus dieliminasi atau di drop dan tidak
disertakan dalam pengolahan selanjutnya.
3.5.9. Uji Validitas Nature of Work
Peneliti menguji apakah empat item yang bersifat unidimensional, artinya item-
item tersebut benar-benar hanya mengukur nature of work. Dari hasil awal
analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan
Chi-Square=6.41, df=2, P-value=0.04062 dan RMSEA=0.105. Setelah dilakukan
modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item
dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-
Square=0.00, df=1, P-value=0.94828 dan RMSEA=0.000. Hal ini berarti model
51
satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja
yaitu nature of work.
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item nature of work dapat dilihat pada
tabel 3.13
Tabel 3.13
Muatan faktor item nature of work
No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
1 0.55 0.09 6.21 2 0.63 0.09 6.72 3 0.53 0.09 5.61
4 0.57 0.09 6.08
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.13 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur nature of work
signifikan dengan t>1.96 dan bertanda positif. Hal ini berarti berdasarkan hasil
pengujian tidak ada item yang di drop.
3.5.10. Uji Validitas Communication
Peneliti menguji apakah empat item yang bersifat unidimensional, artinya item-
item tersebut benar-benar hanya mengukur communication. Dari hasil awal
analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan
Chi-Square=3.98, df=2, P-value=0.13677 dan RMSEA=0.071. Setelah dilakukan
modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item
dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-
Square=1.05, df=1, P-value=0.30502 dan RMSEA=0.016. Hal ini berarti model
52
satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja
yaitu communication.
Walaupun model sudah fit hanya item satu yang valid dan item-item lainnya
bermuatan negatif. Oleh karena itu, peneliti melakukan eliminasi pada item 1
yang diasumsikan mempengaruhi hasil demikian. Setelah mengeliminasi item 1,
peneliti melakukan uji validitas pada tiga item lainnya dan didapatkan nilai Chi-
Square=0.00, df=0, P-value=1.00000 dan RMSEA=0.00000 dimana model ini
sudah fit. Hal ini berarti model satu faktor dapat diterima, bahwa tiga item hanya
mengukur satu faktor saja yaitu communication.
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item communication dapat dilihat pada
tabel 3.14
Tabel 3.14
Muatan faktor item communication
No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
1 0.93 0.10 9.47 2 0.38 0.08 4.96 3 0.73 0.09 8.23
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.14 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur
communication signifikan dengan t>1.96 dan bertanda positif. Hal ini berarti
berdasarkan hasil pengujian tidak ada item yang di drop.
53
3.5.11. Uji Validitas Emotional Exhaustion
Peneliti menguji apakah lima item yang bersifat unidimensional, artinya item-item
tersebut benar-benar hanya mengukur emotional exhaustion. Dari hasil awal
analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan
Chi-Square=80.37, df=5, P-value=0.00000 dan RMSEA=0.275. Setelah dilakukan
modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item
dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-
Square=2.90, df=2, P-value=0.23474 dan RMSEA=0.048. Hal ini berarti model
satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja
yaitu emotional exhaustion.
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item emotional exhaustion dapat
dilihat pada tabel 3.15
Tabel 3.15
Muatan faktor item emotional exhaustion
No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
1 0.87 0.06 15.10 2 0.87 0.06 15.10 3 0.77 0.06 12.04 4 0.86 0.06 14.34 5 0.79 0.06 13.27
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.15 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur emotional
exhaustion signifikan dengan t>1.96 dan bertanda positif. Hal ini berarti
berdasarkan hasil pengujian tidak ada item yang di drop.
54
3.5.12. Uji Validitas Cynicism
Peneliti menguji apakah empat item yang bersifat unidimensional, artinya item-
item tersebut benar-benar hanya mengukur cynicism. Dari hasil awal analisis CFA
yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit dengan Chi-
Square=10.80, df=2, P-value=0.00451 dan RMSEA=0.149. Setelah dilakukan
modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa item
dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan Chi-
Square=1.27, df=1, P-value=0.25990 dan RMSEA=0.037. Hal ini berarti model
satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor saja
yaitu cynicism.
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item cynicism dapat dilihat pada tabel
3.16
Tabel 3.16
Muatan faktor item cynicism
No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
1 0.84 0.06 13.86 2 0.93 0.06 16.11 3 0.69 0.06 10.71 4 0.74 0.06 11.58
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.16 terlihat bahwa seluruh item yang mengukur cynicism
signifikan dengan t>1.96 dan bertanda positif. Hal ini berarti berdasarkan hasil
pengujian tidak ada item yang di drop.
55
3.5.13. Uji Validitas Lack of Proffesional Efficacy
Peneliti menguji apakah tujuh item yang bersifat unidimensional, artinya item-
item tersebut benar-benar hanya mengukur lack of proffesional efficacy. Dari hasil
awal analisis CFA yang dilakukan dengan model satu faktor, ternyata tidak fit
dengan Chi-Square=139.89, df=14, P-value=0.00000 dan RMSEA=0.213. Setelah
dilakukan modifikasi terhadap model, dimana kesalahan pengukuran di beberapa
item dibebaskan berkorelasi satu sama lainnya, maka diperoleh model fit dengan
Chi-Square=4.56, df=4, P-value=0.33539 dan RMSEA=0.027. Hal ini berarti
model satu faktor dapat diterima, bahwa seluruh item hanya mengukur satu faktor
saja yaitu lack of proffesional efficacy.
Langkah selanjutnya adalah melihat signifikan atau tidaknya item dalam
mengukur apa yang hendak diukur, sekaligus menentukan apakah item tersebut
perlu di drop atau tidak. Pengujiannya dilakukan dengan melihat nilai t bagi setiap
muatan faktor, jika nilai t>1.96, maka item tersebut signifikan dan begitu juga
sebaliknya. Koefisien muatan faktor untuk item lack of proffesional efficacy dapat
dilihat pada tabel 3.17
Tabel 3.17
Muatan faktor item lack of proffesional efficacy
No. Item Koefisien Std. Error T-Value Sig
1 0.47 0.07 7.00 2 0.48 0.07 7.11 3 0.05 0.07 0.76 X
4 -1.02 0.06 -17.05 X
5 -0.62 0.07 -9.45 X
6 -0.61 0.07 -9.15 X
7 -0.05 0.07 -0.76 X
Keterangan : V= signifikan (t>1.96); X= tidak signifikan (t<1.96)
Berdasarkan tabel 3.17 terlihat bahwa dua item yang mengukur lack of
proffesional efficacy memiliki t>1.96 dan bermuatan positif. Selain itu, empat
56
item lainnya memiliki t-value di bawah 1.96 (t<1.96) dan bermuatan negatif yaitu
item 3, 4, 5, 6 dan 7, maka item tersebut harus dieliminasi atau di drop dan tidak
disertakan dalam pengolahan selanjutnya.
3.6. Metode Analisis Data
Dalam rangka menguji hipotesis penelitian, peneliti menggunakan metode analisis
regresi berganda yaitu suatu metode untuk menguji signifikan atau tidaknya
pengaruh dari sekumpulan variabel indipenden terhadap variabel dependen.
Adapun persamaan umum analisis regresi berganda ini yaitu:
Y = a + b1X1+ b2X2+ b3X3+ b4X4+ b5X5+ b6X6+ b7X7+ b8X8+e
Keterangan:
Y = bullying
a = koefisien
b = koefisien regresi untuk masing-masing X
X1 = cognitive restructuring
X2 = minimizing agency
X3 = distortion of negative consequences
X4 = blaming/dehumanizing the victim
X5 = safety
X6 = teaching and learning
X7 = interpersonal relationship
X8 = institutional environment
e = residu
Adapun data yang dianalisis dengan persamaan diatas adalah hasil dari
pengukuran yang sudah ditransformasi ke dalam true score. Dalam hal ini, true
score adalah faktor yang dihitung dengan menggunakan software SPSS dengan
menggunakan item yang valid. Tujuan dari true score adalah agar koefisien
57
regresi tidak mengalami atenuasi atau underestimated (koefisien regresi yang
terhitung lebih rendah dari yang seharusnya sehingga tidak signifikan).
Dalam analisis regresi berganda, besarnya proporsi varians resiliensi yang
dipengaruhi oleh bervariasinya seluruh IV bisa diukur dengan rumus R², dimana:
Keterangan:
R² : koefisien determinan berganda
SS reg : jumlah kuadrat regresi
SS y : jumlah kuadrat dari variable y
Selanjutnya R² dapat diuji signifikan atau tidak dengan uji F (F test), adapun
rumus uji F adalah sebagai berikut:
Dimana k adalah jumlah independent variabel dan N adalah jumlah sampel. Dari
hasil uji F yang dilakukan nantinya, dapat dilihat apakah variabel-variabel
independent yang diujikan memiki pengaruh yang signifikan atau tidak terhadap
dependent variabel.
58
BAB 4
HASIL PENELITIAN
4.1. Gambaran Subjek Penelitian
Sampel dalam penelitian ini sebanyak 200 karyawan produksi bagian sewing di
PT. Lea Sanent dengan karakteristik sampel yang diuraikan pada tabel 4.1.
Tabel 4.1
Karakteristik Sampel (N= 200)
Dari hasil persentase data yang ada pada tabel diatas, diketahui bahwa sebesar
89.5% yang menjadi responden penelitian berada pada rentang usia 21 - 40 tahun.
Karakteristik Sampel n (%)
Usia
21 – 40 tahun 179 (89.5)
41 – 60 tahun 21 (10.5)
Jenis Kelamin
Laki-laki 95 (47.5)
Perempuan 105 (52.5)
Pendidikan
SMP 83 (41.5)
SMA 116 (58)
D3 1 (0.5)
Pengeluaran per bulan
2.000.000 – 2.500.000 20 (10)
2.600.000 – 3.000.000 121 (60.5)
3.100.000 – 3.500.000 79 (39.5)
Masa Kerja
1 – 3 tahun 42 (21)
3 – 7 tahun 158 (79)
Status Pernikahan
Belum Menikah 37 (18.5)
Menikah 162 (81)
Janda/Duda 1 (0.5)
Jumlah Anak
0 43 (21.5)
1 56 (28)
2 79 (39.5)
3 17 (8.5)
4 5 (2.5)
Status Kepemilikan Rumah
Pribadi 48 (24)
Kontrak/kost 106 (53)
Orang Tua 46 (23)
59
Begitu juga dengan jenis kelamin responden terbanyak adalah perempuan sebesar
52.5%. Pendidikan responden terbanyak adalah SMA yaitu sebesar 58%. Sebesar
60.5% pengeluaran per bulan responden berkisar diantara 2.600.000 – 3.000.000.
Responden sebesar 79% telah bekerja selama 3 – 7 tahun di perusahaan tersebut.
Sebagian besar responden sebesar 81% telah berstatus menikah. Sebesar 39.5%
responden telah memiliki 2 orang anak. Status kepemilikan rumah responden
sebesar 53% masih berstatus kontrak/kost. Seluruh karyawan bekerja pada divisi
yang sama yaitu sewing dan gaji yang diterima karyawan per bulan pun sama
besarnya yaitu 3.500.000.
4.2. Analisis Deskriptif
Sebelum dilakukan uji hipotesis, peneliti melakukan analisis deskriptif yang
bertujuan untuk menganalisis sejumlah data yang dikumpulkan dalam penelitian
guna memperoleh gambaran mengenai suatu variabel, dapat dilihat pada tabel 4.2
berikut.
Kategorisasi variabel bertujuan untuk menempatkan subjek ke dalam
kelompok-kelompok yang terpisah berdasarkan skor pada variabel yang diukur
menjadi dua kategori, yaitu skor rendah atau skor tinggi. Kategorisasi tersebut
berdasarkan dalam norma X < Mean berarti rendah, X > Mean berarti tinggi.
Dari tabel 4.2 berikut dapat diketahui bahwa jumlah subjek penelitian
sebanyak 200 orang. Skor tertinggi berada pada dimensi lack of professional
efficacy yaitu sebesar 84.80 dan skor terendah berada pada dimensi contingent
rewards sebesar 21.82. Dapat dilihat pula pada kinerja terdapat 51.0% responden
dengan kategori tinggi. Pada dimensi pay terdapat 60.5% responden dengan
60
kategori rendah. Responden dengan kategori rendah pada dimensi promotion
sebesar 52.0%. Pada dimensi supervision memiliki tingkat kategori rendah
sebesar 59.5%. Responden dengan kategori tinggi pada dimensi fringe benefits
sebesar 52.0%. Sebesar 65.5% responden memiliki tingkat kategori tinggi pada
dimensi contingent rewards. Pada dimensi operating conditions responden
sebesar 58.0% berada pada kategori rendah. Responden dengan kategori rendah
pada dimensi co-workers sebesar 61.0%. Pada nature of work terdapat 52.5%
responden dengan kategori rendah. Sebesar 52.0% responden pada dimensi
communication berada pada kategori tinggi. Responden sebesar 64.5% dengan
kategori tinggi pada dimensi emotional exhaustion dan untuk dimensi lack of
professional efficacy sebesar 50.5% responden dengan kategori rendah.
Tabel 4.2
Deskriptif Statistik Variabel Penelitian (N = 200)
Variabel Range Skor Rendah Tinggi
Minimum Maksimum n (%) n (%)
Kinerja 25.01 74.47 98 (49.0) 102 (51.0)
Pay 35.52 72.69 121 (60.5) 79 (39.5)
Promotion 32.29 69.96 104 (52.0) 96 (48.0)
Supervision 40.60 69.53 119 (59.5) 81 (40.5)
Fringe Benefits 32.44 72.34 96 (48.0) 104 (52.0)
Contingent Rewards 21.82 79.35 69 (34.5) 131 (65.5)
Operating Conditions 33.65 73.48 116 (58.0) 84 (42.0)
Co-workers 34.43 74.38 122 (61.0) 78 (39.0)
Nature of Work 25.04 69.37 105 (52.5) 95 (47.5)
Communication 32.39 72.31 96 (48.0) 104 (52.0)
Emotional Exhaustion 26.37 64.34 71 (35.5) 129 (64.5)
Cynicism 28.40 68.88 62 (31.0) 138 (69.0)
Lack of Professional
Efficacy 25.40 84.80 101 (50.5) 99 (49.5)
61
4.3. Hasil Uji Hipotesis Penelitian
Pada tahapan ini teknik yang digunakan dalam penelitian adalah analisis regresi
berganda menggunakan software SPSS 21.0. Dalam regresi ada tiga hal yang
perlu dilihat, yaitu melihat besaran R-square untuk mengetahui berapa persen (%)
varians dependent variable (DV) yang dijelaskan oleh independent variable (IV).
Tabel R square, dapat dilihat pada tabel 4.3.
Tabel 4.3
Analisis Regresi Kepuasan Kerja, Burnout Terhadap Kinerja Karyawan
Produksi PT. Lea Sanent
Model R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
1 .671a .450 .415 7.091
a. Predictors: (Constant), LOPE, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS,
NATUREOFWORK, FRINGEBENEFITS, COMMUNICATION,
COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS, EMOTIONALEXHAUSTION,
PAY, SUPERVISION, CYNICISM
Dari tabel 4.3, dapat dilihat bahwa perolehan R-square sebesar .450 atau 45.0%.
Hal ini berarti kontribusi kinerja yang dapat dijelaskan oleh semua independent
variable kepuasan kerja (pay, promotion, supervision, fringe benefits, contingent
rewards, operating conditions, co-workers, nature of work, communication) dan
burnout (emotional exhaustion, cynicism, lack of professional efficacy) adalah
sebesar 45.0%, sedangkan 55.0% sisanya dipengaruhi oleh variabel lain diluar
penelitian ini.
Kedua, uji hipotesis mengenai signifikan atau tidaknya masing-masing
koefisien regresi. Peneliti melihat apakah seluruh IV berpengaruh secara
signifikan terhadap DV. Adapun hasil uji F dapat dilihat pada tabel 4.4.
62
Tabel 4.4
Tabel ANOVA Pengaruh Keseluruhan Kepuasan Kerja, Burnout Terhadap
Kinerja Karyawan Produksi PT. Lea Sanent
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 7707.038 12 642.253 12.773 .000 a
Residual 9402.834 187 50.283
Total 17109.872 199
a. Dependent Variable: KINERJA
b. Predictors: (Constant), LOPE, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS,
NATUREOFWORK, FRINGEBENEFITS, COMMUNICATION,
COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS, EMOTIONALEXHAUSTION,
PAY, SUPERVISION, CYNICISM
Jika dilihat pada bagian kolom sig pada tabel 4.4 di atas, dapat diketahui nilai (p <
0.05), maka hipotesis nihil mayor yang menyatakan tidak ada pengaruh yang
signifikan dari seluruh independent variable kepuasan kerja (pay, promotion,
supervision, fringe benefits, contingent rewards, operating conditions, co-
workers, nature of work, communication) dan burnout (emotional exhaustion,
cynicism, lack of professional efficacy) terhadap kinerja. Hal ini berarti ada
pengaruh yang signifikan dari variabel kepuasan kerja (pay, promotion,
supervision, fringe benefits, contingent rewards, operating conditions, co-
workers, nature of work, communication) dan burnout (emotional exhaustion,
cynicism, lack of professional efficacy) terhadap kinerja.
Ketiga, untuk melihat persamaan regresi yang digunakan untuk melihat
prediksi besaran tingkat kinerja jika variabel independennya diketahui. Peneliti
melihat koefisien regresi setiap independent variable yang disajikan pada tabel
4.5. Jika nilai t > 1.96 maka koefisien regresi tersebut signifikan yang berarti
bahwa IV tersebut memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja pada
karyawan produksi PT. Lea Sanent. Dapat dilihat juga apakah dari dua belas IV
(minor) berpengaruh secara positif atau negatif dan signifikan terhadap DV.
63
Tabel 4.5
Tabel Koefisien Regresi Kepuasan Kerja, Burnout Terhadap Kinerja
Karyawan Produksi PT. Lea Sanent
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
(Constant) 56.769 15.665 3.624 .000
PAY -.383 .113 -.365 -3.391 .001*
PROMOTION .112 .069 .096 1.615 .108
SUPERVISION -.054 .116 -.056 -.460 .646
FRINGEBENEFITS .042 .080 .041 .524 .601
CONTINGENTREWARDS .205 .058 .222 3.563 .000*
OPERATINGCONDITIONS .045 .100 .043 .447 .655
COWORKERS -.055 .106 -.050 -.523 .602
NATUREOFWORK .180 .086 .159 2.093 .038*
COMMUNICATION -.186 .091 -.201 -2.040 .043*
EMOTIONALEXHAUSTION -.178 .114 -.181 -1.560 .120
CYNICISM .202 .134 .207 1.508 .133
LOPE -.066 .064 -.071 -1.032 .303
a. Dependent Variable: KINERJA
b. * = signifikan (sig. < 0.05)
Berdasarkan tabel 4.5 di atas, dapat disimpulkan persamaan regresinya sebagai
berikut.
Kinerja = 56.769 - 0.383 pay* + 0.112 promotion - 0.054 supervision + 0.042
fringe benefits + 0.205 contingent rewards* + 0.045 operating
conditions – 0.055 co-workers + 0.180 nature of work* – 0.186
communication* – 0.178 emotional exhaustion + 0.202 cynicism –
0.066 lack of professional efficacy.
Untuk melihat signifikan atau tidaknya koefisien regresi yang dihasilkan
dapat dilihat pada nilai sig pada kolom di atas, jika sig <0.05 maka koefisien
regresi yang dihasilkan signifikan pengaruhnya terhadap kinerja dan sebaliknya.
Dari hasil di atas terdapat empat variabel yang signifikan pengaruhnya terhadap
kinerja, yaitu pay, contingent rewards, nature of work, dan communication
sedangkan sisanya tidak signifikan. Hal ini menyatakan dari dua belas hipotesis
64
minor terdapat empat yang signifikan. Penjelasan dari nilai koefisien regresi yang
diperoleh pada masing-masing independent variable (IV) adalah sebagai berikut:
1. Nilai koefisien regresi sebesar -0.383 pada variabel pay dengan nilai sig
sebesar 0.001 (sig< 0.05), yang berarti bahwa pay dengan arah negatif secara
signifikan memiliki pengaruh terhadap kinerja. Hal ini berarti semakin rendah
pay yang didapat oleh karyawan maka semakin tinggi kinerja.
2. Nilai koefisien regresi sebesar 0.112 pada variabel promotion dengan nilai sig
sebesar 0.108 (sig> 0.05), yang berarti bahwa promotion tidak memiliki
pengaruh signifikan terhadap kinerja.
3. Nilai koefisien regresi sebesar -0.054 pada variabel supervision dengan nilai
sig sebesar 0.646 (sig> 0.05), yang berarti bahwa supervision tidak memiliki
pengaruh signifikan terhadap kinerja.
4. Nilai koefisien regresi sebesar 0.042 pada variabel fringe benefits dengan nilai
sig sebesar 0.601 (sig> 0.05), yang berarti bahwa fringe benefits tidak
memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja.
5. Nilai koefisien regresi sebesar 0.205 pada variabel contingent rewards dengan
nilai sig sebesar 0.000 (sig< 0.05), yang berarti bahwa contingent rewards
secara positif memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja. Hal ini berarti
semakin tinggi contingent rewards maka semakin tinggi kinerja.
6. Nilai koefisien regresi sebesar 0.045 pada variabel operating conditions
dengan nilai sig sebesar 0.655 (sig> 0.05), yang berarti bahwa operating
conditions tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja.
65
7. Nilai koefisien regresi sebesar -0.055 pada variabel co-workers dengan nilai
sig sebesar 0.602 (sig> 0.05), yang berarti bahwa co-workers tidak memiliki
pengaruh signifikan terhadap kinerja.
8. Nilai koefisien regresi sebesar 0.180 pada variabel nature of work dengan nilai
sig sebesar 0.038 (sig< 0.05), yang berarti bahwa nature of work secara positif
memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja. Hal ini berarti semakin tinggi
nature of work maka semakin tinggi kinerja.
9. Nilai koefisien regresi sebesar -0.186 pada variabel communication dengan
nilai sig sebesar 0.043 (sig< 0.05), yang berarti bahwa communication dengan
arah negatif secara signifikan memiliki pengaruh terhadap kinerja. Hal ini
berarti semakin rendah communication maka semakin tinggi kinerja.
10. Nilai koefisien regresi sebesar -0.178 pada variabel emotional exhaustion
dengan nilai sig sebesar 0.102 (sig> 0.05), yang berarti bahwa emotional
exhaustion tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja.
11. Nilai koefisien regresi sebesar 0.202 pada variabel cynicism dengan nilai sig
sebesar 0.133 (sig> 0.05), yang berarti bahwa cynicism tidak memiliki
pengaruh signifikan terhadap kinerja.
12. Nilai koefisien regresi sebesar -0.066 pada variabel lack of professional
efficacy dengan nilai sig sebesar 0.303 (sig> 0.05), yang berarti bahwa lack of
professional efficacy tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja.
Dari penjabaran hasil di atas, maka dapat diketahui bahwa hipotesis minor
yang diterima berjumlah empat dari dua belas variabel yaitu H1 yang menyatakan
bahwa terdapat pengaruh yang signifikan pay terhadap kinerja karyawan. H5 yang
66
menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan contingent rewards
terhadap kinerja karyawan. H8 yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang
signifikan nature of work terhadap kinerja karyawan. Terakhir H9, yang
menyatakan bahwa terdapat pengaruh signifikan communication terhadap kinerja
karyawan produksi PT. Lea Sanent.
4.4. Proporsi Varians
Selanjutnya, dianalisa juga bagaimana penambahan proporsi varians dari tiap
independent variable (IV) terhadap dependent variable (DV).
Tabel 4.6
Proporsi Varians Kepuasan Kerja, Burnout terhadap Kinerja Karyawan
Produksi PT. Lea Sanent
a. * = signifikan (sig. < 0.05)
Pada tabel 4.6 signifikansi bisa dilihat pada kolom pertama dari kanan, bila sig <
0.05 berarti variabel tersebut signifikan. Sedangkan sumbangan varians yang
diberikan independent variable (IV) terhadap dependent variable (DV) bisa
dilihat pada baris R Square Change. Besarnya proporsi varians pada kinerja
karyawan pada tabel 4.6.
Model R
R
Square
Adjusted
R Square
Std.
Error of
the
Estimate
Change Statistics
R
Square
Change
F
Change df1 df2
Sig. F
Change
1 .555 .308 .304 7.733 .308 88.072 1 198 .000*
2 .571 .326 .319 7.651 .018 5.288 1 197 .023*
3. .577 .332 .322 7.634 .006 1.890 1 196 .171
4. .580 .336 .322 7.632 .004 1.073 1 195 .302
5. .635 .404 .388 7.253 .067 21.939 1 194 .000*
6. .635 .404 .385 7.270 .000 .049 1 193 .825
7. .638 .407 .385 7.269 .003 1.075 1 192 .301
8. .648 .419 .395 7.211 .013 4.119 1 191 .044*
9. .662 .439 .412 7.110 .019 6.450 1 190 .012*
10. .663 .440 .410 7.123 .001 .327 1 189 .568
11. .669 .447 .415 7.092 .008 2.649 1 188 .105
12. .671 .450 .415 7.091 .003 1.066 1 187 .303
67
Dari tabel di atas didapatkan informasi sebagai berikut:
1. Variabel pay memberikan sumbangan sebesar 30.8% terhadap varians kinerja.
Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F Change= 88.072 dan
df2 = 198.
2. Variabel promotion memberikan sumbangan sebesar 1.8% dalam varians
kinerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F Change=
5.288 dan df2= 197.
3. Variabel supervision memberikan sumbangan sebesar 0.6% terhadap varians
kinerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F
Change= 1.890 dan df2= 196.
4. Variabel fringe benefits memberikan sumbangan sebesar 0.4% terhadap
varians kinerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F
Change= 1.073 dan df2= 195.
5. Variabel contingent rewards memberikan sumbangan sebesar 6.7% terhadap
varians kinerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F
Change= 21.939 dan df2= 194.
6. Variabel operating conditions memberikan sumbangan sebesar 0% terhadap
kinerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F
Change= 0.049 dan df2= 193.
7. Variabel co-workers memberikan sumbangan sebesar 0.3% terhadap varians
kinerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F
Change= 1.075 dan df2= 192.
68
8. Variabel nature of work memberikan sumbangan sebesar 1.3% terhadap
varians kinerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F
Change= 4.119 dan df2= 191.
9. Variabel communication memberikan sumbangan sebesar 1.9% terhadap
varians kinerja. Sumbangan tersebut signifikan secara statistik dengan F
Change= 6.450 dan df2= 190.
10. Variabel emotional exhaustion memberikan sumbangan sebesar 0.1%
terhadap varians kinerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik
dengan F Change= 0.327 dan df2= 189.
11. Variabel cynicism memberikan sumbangan sebesar 0.8% terhadap varians
kinerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik dengan F
Change= 2.649 dan df2= 188.
12. Variabel lack of proffesional efficacy memberikan sumbangan sebesar 0.3%
terhadap varians kinerja. Sumbangan tersebut tidak signifikan secara statistik
dengan F Change= 1.066 dan df2= 187.
Dari dua belas independent variable (IV) tersebut yang memberikan
sumbangan atau pengaruh varians terbesar terhadap kinerja adalah variabel pay.
Dilanjutkan dengan variabel contingent rewards, communication, promotion, dan
nature of work.
69
BAB 5
PENUTUP
5. 1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil uji hipotesis mayor menggunakan analisis regresi berganda,
dapat diketahui bahwa hipotesis nihil yang menyatakan tidak ada pengaruh dari
seluruh independent variable (IV) terhadap dependent variable (DV) ditolak. Hal
ini berarti terdapat pengaruh yang signifikan dari kepuasan kerja (pay, promotion,
supervision, fringe benefits, contingent rewards, operating conditions, co-
workers, nature of work, communication) dan burnout (emotional exhaustion,
cynicism, lack of professional efficacy) terhadap kinerja karyawan produksi PT.
Lea Sanent sebesar .450 atau 45.0%.
Berdasarkan hasil uji hipotesis minor dari signifikansi masing-masing
koefisien regresi terhadap dependent variable (DV), terdapat empat variabel yang
nilai koefisien regresinya signifikan, yaitu pay, contingent rewards, nature of
work, dan communication. Selain itu, terdapat delapan variabel yang tidak
signifikan, diantaranya ialah promotion, supervision, fringe benefits, operating
conditions, co-workers, emotional exhaustion, cynicism, dan lack of proffesional
efficacy.
5. 2. Diskusi
Hasil penelitian ini menemukan bahwa sebagian besar karyawan memiliki tingkat
kinerja yang tinggi karena berada pada kategori tinggi. Hal ini berarti sebagian
besar karyawan mampu bekerja sesuai dengan job description yang diberikan oleh
perusahaan dan dapat mencapai target produksi. Kemudian sebagian karyawan
70
lainnya memiliki kinerja dengan kategori yang rendah. Hal ini berarti mereka sulit
bekerja sesuai dengan job description yang diberikan perusahaan, bahkan
terkadang mereka tidak mampu untuk memenuhi target produksi yang telah
ditetapkan. Sehingga perlu diperhatikan usaha yang harus dilakukan oleh
perusahaan agar kinerja karyawan tersebut semakin meningkat dan target produksi
dapat terpenuhi setiap harinya.
Dalam penelitian ini variabel yang akan diteliti adalah kepuasaan kerja dan
burnout. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh variabel
kepuasan kerja (pay, promotion, supervision, fringe benefits, contingent rewards,
operating conditions, co-workers, nature of work, communication) dan burnout
(emotional exhaustion, cynicism, lack of professional efficacy) terhadap kinerja
karyawan. Dari dua belas variabel yang diujikan, terdapat empat variabel yang
berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan yaitu pay, contingent
rewards, nature of work, dan communication dari variabel kepuasan kerja.
Dimensi pay pada variabel kepuasaan kerja memberikan pengaruh negatif
secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti semakin rendah pay,
yaitu persepsi bahwa karyawan memperoleh gaji yang layak, maka semakin tinggi
kinerja karyawan. Hasil ini bertolak belakang dengan penelitian yang dilakukan
oleh Syaiin (2008) yang menemukan bahwa pay berpengaruh positif secara
signifikan terhadap kinerja. Karyawan sewing di PT. Lea Sanent mendapatkan
gaji (pay) setiap bulannya 3.500.000 dan gaji tersebut tidak akan naik atau pun
turun. Jadi ketika karyawan yang memiliki persepsi tentang kelayakan gaji dan
sistem penggajian, justru hal tersebut cenderung akan membuat kinerjanya
71
menurun. Begitu pula sebaliknya, karyawan yang telah menerima keadaan bahwa
gaji mereka tidak akan naik dan tingkat harapannya rendah terhadap kenaikan
gaji, ia akan lebih fokus pada kinerja mereka agar dapat mencapai target produksi
yang telah ditetapkan.
Dimensi contingent rewards dari variabel kepuasan kerja berpengaruh
positif secara signifikan terhadap kinerja. Hal ini berarti semakin tinggi contingent
rewards, yaitu pernghargaan yang diberikan oleh perusahaan bagi karyawan yang
memiliki kinerja baik, maka semakin tinggi kinerja yang ditampilkan oleh
karyawan. Menurut Maslow, terdapat lima hirarki kebutuhan pada tiap manusia
salah satunya yaitu needs for esteem. Dalam tingkat ini manusia memiliki
kebutuhan untuk menghargai diri sendiri dan dihargai oleh orang lain dengan
baik. Ketika kebutuhan ini sudah dipenuhi, ia akan merasa lebih percaya diri dan
berguna untuk lingkungan sekitarnya (Jerome, 2013). Begitu pula ketika
karyawan merasa dihargai oleh perusahaan tentang hasil kerjanya, ia akan merasa
memiliki kontribusi bagi perusahaan dan hal tesebut akan menjadi faktor untuk
semakin meningkatkan kinerjanya. Penelitian ini bertolak belakang dengan
penelitian yang dilakukan oleh Ajila dan Abiola (2004) yang menemukan bahwa
tidak ada pengaruh yang signifikan antara intrinsic rewards dengan performance.
Intrinsic rewards adalah penghargaan yang diberikan secara psikologis, seperti
menerima apresiasi, tantangan dan pencapaian, penghargaan positif, dipedulikan
dan diperhatikan.
Dimensi nature of work dari variabel kepuasan kerja berpengaruh positif
secara signifikan terhadap kinerja. Hal ini berarti semakin tinggi nature of work,
72
yaitu kepuasan yang dirasakan oleh karyawan mengenai lingkungan kerjaannya,
maka semakin tinggi kinerja yang ditampilkan oleh karyawan. Penelitian ini
sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Ajala (2012) mengatakan bahwa
tempat kerja yang kondusif secara otomatis dapat meningkatkan produktifitas
kinerja, meminimalisir kesalahan, meningkatnya keamanan, mengurangi asuransi,
meningkatkan semangat kerja, dan meningkatnya kepuasan pelanggan. Ketika
karyawan sudah merasa nyaman dengan lingkungan kerjanya, ia akan lebih dapat
mengeluarkan kemampuan yang dimiliki sehingga kinerjanya semakin baik.
Dimensi communication pada variabel kepuasaan kerja memberikan
pengaruh negatif secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti
semakin rendah communication, yaitu kepuasan karyawan mengenai komunikasi
yang terjalinan dengan pihak perusahaan, maka semakin tinggi kinerja karyawan.
Perusahaan tidak perlu memberikan informasi secara detail dan melibatkan
karyawan secara mendalam mengenai visi, misi, dan masalah yang sedang
dihadapi oleh perusahaan. Semakin sering perusahaan memberikan informasi
tersebut kepada karyawan, mereka akan kehilangan waktu untuk bekerja hanya
untuk mendengarkan informasi yang tidak mereka butuhkan, sehingga terjadi
penurunan kinerja dan target produksi tidak tercapai. Informasi yang dibutuhkan
oleh karyawan sewing hanya sebatas job description pekerjaan yang harus mereka
lakukan dan target produksi setiap harinya.
Selain empat dimensi di atas, varibel kepuasan kerja juga memiliki lima
dimensi lain yaitu promotion, supervision, fringe benefits, operating conditions,
dan co-workers, namun dimensi-dimensi tersebut tidak memberikan pengaruh
73
yang signifikan terhadap kinerja. Penelitian ini menemukan bahwa promotion
memiliki tingkat kategori yang rendah, artinya sebagian besar karyawan merasa
tidak puas dengan promotion yang ada di perusahaan. Hal ini disebabkan karena
karyawan produksi di PT Lea Sanent tidak memiliki kesempatan untuk naik
jabatan (promosi), mereka bekerja hanya terikat dengan sistem kontrak yang telah
disepakati bersama. Selain itu, dimensi supervision juga memiliki tingkat kategori
yang rendah, artinya sebagian besar karyawan merasa tidak puas dengan atasan
mereka. Hal tersebut sesuai dengan hasil observasi peneliti dimana ketika mereka
bekerja, atasan tidak terlihat mengawasi cara kerja mereka. Menurut hasil
wawancara peneliti dengan salah satu karyawan produksi disana, ia mengatakan
bahwa hubungan yang terjalin antara karyawan dengan atasan cukup baik ketika
di luar jam kerja. Di lain sisi, dimensi fringe benefits memiliki tingkat kategori
tinggi yang berarti sebagian besar karwayan merasa puas dengan tunjangan yang
diberikan oleh perusahaan. Selanjutnya, sebagian besar karyawan juga merasa
puas dengan peraturan dan kebijakan yang diberlakukan oleh perusahaan, hal ini
terbukti dengan tingginya tingkat operating conditions pada penelitian ini.
Dimensi selanjutnya yaitu dimensi co-workers yang memiliki tingkat kategorisasi
rendah, artinya sebagian besar karyawan merasa tidak puas dengan hubungan
yang terjalin antara ia dengan rekan kerja lainnya.
Selain variabel kepuasan kerja, peneliti juga menggunakan variabel
lainnya yaitu burnout. Burnout terdiri dari tiga dimensi yaitu emotional
exhaustion, cynicism, dan lack of professional efficacy. Hasil dari penelitian ini
adalah tidak adanya pengaruh yang signifikan antara emotional exhaustion,
74
cynicism, dan lack of professional efficacy terhadap kinerja karyawan. Dimensi
emotional exhaustion memiliki tingkat kategorisasi yang tinggi, artinya sebagian
besar karyawan merasa kelelahan baik secara fisik maupun emosional
dikarenakan target produksi yang harus dicapai cukup tinggi setiap harinya.
Selanjutnya, dimensi cynicism juga memiliki tingkat kategorisasi tinggi yang
berarti sebagian besar karyawan merasa tidak peduli dengan apa yang dikerjakan.
Cynicism biasanya terjadi karena tugas yang diberikan kurang menantang serta
tidak beragam sehingga pegawai cenderung merasa bosan (Wardhana, 2017).
Karyawan juga mungkin hanya memandang pekerjaan sebagai suatu sumber
keuangan untuk bertahan hidup, hal ini mungkin saja terjadi apabila dilihat dari
latar belakang pendidikan mereka yang rata-rata hanya lulus SMA bahkan tidak
sedikit pula yang SMP. Menurut hasil wawancara peneliti dengan salah satu
karyawan, ia bersyukur karena masih dapat bekerja meskipun dengan pendidikan
yang tidak cukup tinggi. Selain untuk mengisi waktu luang, penghasilan yang
didapat pun cukup untuk memenuhi kebutuhan rumah tangga. Dimensi burnout
yang terakhir adalah lack of professional efficacy yang memiliki tingkat
kategorisasi rendah. Hal ini berarti bahwa sebagian besar karyawan merasa
dirinya telah berkontribusi dan bekerja secara efektif, sehingga mereka lebih
percaya diri dengan kemampuan yang dimiliki. .
5. 3. Saran
Peneliti menyadari bahwa dalam penelitian ini masih terdapat banyak kekurangan
dan keterbatasan. Oleh karena itu, peneliti membagi saran menjadi dua bagian,
yaitu saran teoritis dan saran praktis. Saran tersebut dapat menjadi pertimbangan
75
bagi peneliti lain yang akan meneliti dengan masalah yang sama atau hampir
berkaitan.
5.3.1. Saran Teoritis
Berdasarkan hasil penelitian ini, terdapat beberapa saran teoritis yang dapat
dijadikan bahan pertimbangan bagi penelitian selanjutnya, antara lain:
1. Dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja (pay, promotion,
supervision, fringe benefits, contingent rewards, operating conditions, co-
workers, nature of work, communication) dan burnout (emotional exhaustion,
cynicism, lack of professional efficacy) memengaruhi kinerja karyawan
sebesar 45.0% dan sisanya 55.0% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak
diteliti dalam penelitian ini. Sehingga bagi peneliti lain yang tertarik dengan
dependent variable yang sama agar melibatkan independent variable lain
seperti rasa syukur, resiliensi, tipe kepribadian, dan lain-lain.
2. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan produksi
(operator), dimana tugas yang harus dilakukan setiap harinya selalu sama.
Untuk penelitian selanjutnya mungkin dapat menggunakan sampel karyawan
yang memiliki tugas kerja lebih beragam.
3. Disarankan untuk penelitian selanjutnya agar mengkaji lebih lanjut faktor-
faktor yang mempengaruhi arah negatif dari variabel pay dan communication.
4. Pada penelitian ini kinerja hanya diukur berdasarkan evaluasi dari diri sendiri
dalam bentuk kuesioner. Untuk mendapatkan hasil yang lebih baik, penelitian
selanjutnya dapat menambahkan evaluasi dari rekan kerja dan atasan.
76
5.3.2. Saran Praktis
Terdapat beberapa saran praktis yang dapat dijadikan bahan pertimbangan bagi
penelitian selanjutnya, antara lain:
1. Penelitian ini menemukan bahwa pay memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap kinerja. Saran yang dapat diberikan untuk perusahaan adalah
perlunya memberikan pemahaman kepada karyawan mengenai gaji (pay)
yang akan mereka terima, serta penjelasan bahwa gaji tersebut tidak akan
naik.
2. Penelitian ini menemukan bahwa contingent rewards memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap kinerja. Saran yang dapat diberikan untuk
perusahaan adalah perlunya memberikan penghargaan (psikologis) secara
intensif mengingat karyawan tidak memiliki peluang untuk kenaikan gaji dan
promosi. Hal tersebut dilakukan agar karyawan merasa pekerjaannya selama
ini dihargai oleh perusahan dan mereka termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
3. Penelitian ini menemukan bahwa nature of work memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja. Saran yang dapat diberikan untuk perusahaan
adalah perlunya menciptakan suasana kerja yang nyaman, kondusif, dan
disukai oleh karyawan. Karyawan berhak mendapatkan suasana kerja yang
baik agar mereka dapat bekerja dengan nyaman, mengingat tingginya target
produksi yang harus dicapai setiap harinya.
4. Penelitian ini menemukan bahwa communication memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja. Saran yang dapat diberikan bagi perusahaan
77
adalah menjaga agar komunikasi antar karyawan dapat berjalan dengan baik.
Komunikasi yang baik antar karyawan akan membantu mengurangi rasa lelah
selama bekerja dan dapat menjadi hiburan tersendiri.
5. Kinerja tiap karyawan memang tidak selamanya baik, ada kalanya kinerja
mereka rendah. Perusahaan diharapkan memiliki solusi-solusi untuk masalah
yang terjadi, baik ketika kinerja mereka sedang rendah maupun untuk
mempertahankan kinerja yang sudah baik. Salah satu solusi yang dapat
diterapkan adalah dengan memperhatikan keadaan psikologis karyawan,
seperti pemenuhan kebutuhan psikologis dan mengatur beban kerja yang
diberikan.
6. Karyawan diharapkan selalu berusaha memberikan kinerja terbaik setiap
harinya agar target produksi dan tujuan perusahaan dapat tercapai.
78
DAFTAR PUSTAKA
Abbas, Q., Hameed, A., & Waheed, A. (2011). Gender discrimination & its effect
on employee performance/productivity. International Journal of
Humanities and Social Science, 1(15), 170-176.
Ajala, E. M. (2012). The influence of workplace environtment on workers’
welfare, performance and productivity. The African Symposium, 12(1),
141-149.
Ajila, C. & Abiola, A. (2004). Influence of rewards on workers performance in an
organization. J. Soc. Sci, 8(1), 7-12.
Asi, S. P. (2013). Pengaruh iklim organisasi dan burnout terhadap kinerja perawat
RSUD dr. Doris Sylvanus Palangkaraya. Jurnal Aplikasi Manajemen,
11(3), 515-523.
Astari, B. R. S. (2014). Pengaruh budaya kinerja tinggi terhadap kepuasan kinerja
karyawan studi pada PT Semen Indonesia. Skripsi. Universitas Atma Jaya
Yogyakarta.
Azzem, S. M. (2010). Personality hardiness, job involvement and job burnout
among teachers. International Journal of Vacational and Technical
Education, 2(3), 36-40.
Babin, B. J. & Boles, J. S. (1996). The effects of perceived co-worker
involevement and supervisor support on service provider role stress,
performance and job satisfaction. Journal of Retailing, 72(1), 57-75.
Bakker, A. B. & Heuven, E. (2006). Emotional disonance, burnout, and in-role
performance among nurses and police officers. International Journal of
Stress Management, 13(14), 423-440.
Bernardin, H. J. & Russel, J. E. A. (1993). Human resources management: An
exprential approach. United State: Mc Graw-Hill.
Blake, A. D., & Pfeffer, J. (1989). Just a mirage: The search for dispositional
effects in organizational research. Academy of Management Review, 14(3),
385-400.
Bosley, H. P. (2004). Levels of burnout and job satisfaction in large-scale
agribusiness. Master Theses & Specialist Projects. Western Kentucky
University.
Bowling, N. A. (2007). Is the job satisfaction-job performance relationship
spurious? A meta-analytic examination. Journal of Vocational Behavior,
71, 167-185.
79
Choiriah, A. (2013). Pengaruh kecerdasan emosional, kecerdasan intelektual,
kecerdasan spiritual, dan etika profesi terhadap kinerja auditor dalam
kantor akuntan publik. Skripsi. Universitas Negeri Padang.
Coole, D. R. (2003). The effects of citizenship performance, task performance,
and rating formal format on performance judgment. Graduate Shcool
These and Dissertations. University of South Florida.
Hanafiah, M. (2014). Pengaruh kepuasan kerja dan ketidakamanan kerja (job
insecurity) dengan intensi pindah kerja (turnover) pada karyawan PT.
Buma Desa Suaran Kecamatan Sambaliung Kabupaten Berau. eJournal
Psikologi, 1(3), 303-312.
Jerome, N. (2013). Application of the Maslow’s hierarchy of need theory; impacts
and implications on organizational culture, human resource and
employee’s performance. International Journal of Business and
Management Invention, 2(3), 39-45.
Karamil, M., Aghajari, M., Kazemi, S., & Beldaji, A. A. (2015). The relationship
between burnout and performance of physical education teachers in
Kermanshah. International Interdisciplinary Journal of Scholarly
Research (IIJSR), 1(3), 10-12.
Keijsers, G. J., Schaufeli, W. B., Blanc, P. M. L., Zwerts, C., & Miranda, D. R.
(1995). Performance and burnout in intensive care units. Work & Stress,
9(4), 513-527.
Khan, A. H., Nawaz, M. M., Aleem, M., & Hamed, W. (2012). Impact of job
satisfaction on employee performance: An empirical study of autonomous
Medical Institutions of Pakistan. African Journal of Business Management,
6(7), 2697-2705.
Khoiri, A. (2016). 33 persen pekerja Indonesia tidak bahagia. Diunduh tanggal 3
Maret 2017 dari http://m.cnnindonesia.com/gaya-hidup/20160722101825-
277-146292/33-persen-pekerja-indonesia-tidak-bahagia/
Koopmans, L., et al. (2013). Development of an individual work performance
questionnaire. International Journal of Productivity and Performance
Management, 62(1), 85-122.
Kreitner, R. & Kinicki, A. (2007). Organizational Behavior. China: McGraw-Hill
Companies.
Kwag, S. H. & Kim, M. H. (2009). The study on the effects of organizational
members, job burnout. Journal of Business & Economics Research, 7(7),
63-78.
Lawler, E. E. (1973). Motivation in Work Organizations. California: Brooks/Cole
Publishing Company.
80
Mangkunegara, A. P. (2005). Evaluasi Kinerja. Bandung: Refika Aditama.
Maslach, C. & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout.
Journal of Occupational Behaviour, 2, 99-113.
Maslach, C., Jackson, S. E. & Leither, M. (1997). Maslach burnout inventory
(third edition). Bayshore Road: Consulting Psychologist Press.
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leither, M. P. (2001). Job burnout. Annu. Rev.
Psychol, 52, 397-422.
Mathieu, J. E. & Hamel, K. (1989). A cause model of the antecedents of
organizational commitment among professionals and non-professionals.
Journal of Vocational Behavior, 34(3), 299-317.
Ndulue, T. I. & Ekechukwu, H. C. (2016). Impact of job satisfaction on employee
performance: A study of Nigerian Breweries PLC Kaduna State Branch,
Nigeria. Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management
Review, 5(11), 13-23.
O, Adigun A., A, Oyekunle I., & A, Onifade T. (2017). Influence of job
satisfaction on employees’ performance in MTN Nigeria. Global Journal
of Human Resource Management, 5(5), 54-60.
Pines, A., & Maslach, C. (1978). Characteristics of staff burn-out in mental health
settings. Hospital & Community Psychiatry, 29(4), 232-237.
Pranata, J. (2014). Pengaruh LMX (leader member exchange) dan komitmen
organisasi terhadap kinerja karyawan PT. Veneta Indonesia. Skripsi. UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta.
Raharjo, S. T., & Nafisah, D. (2006). Analisis pengaruh gaya kepemimpinan
terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja karyawan (studi
empiris pada Departemen Agama kabupaten Kendal dan Departemen
Agama Kota Semarang). Jurnal Studi Manajemen & Organisasi, 2(2), 69-
81.
Risambessy, A., Swasto, B., Thoyib, A., Astuti, E. S. (2011). Pengaruh
kepemimpinan transformasional, motivasi, burnout terhadap kepuasan
kerja dan kinerja karyawan. Jurnal Aplikasi Manajemen, 9(3), 840-851.
Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2015). Organizational Behavior, 16th
edition.
England: Pearson Education.
Rukmana, R. (2016). Dampak kepemimpinan, motivasi kerja dan kompensasi
terhadap kinerja pegawai serta implikasi pada kualitas perencanaan
pembangunan. Universitas Pasundan, 4(1), 57-75.
81
Saina, I. V., Pio, R. J., & Rumawas, W. (2016). Pengaruh worklife balance dan
kompensasi terhadap kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) wilayah
Suluttennggo area Manado. Jurnal Administrasi Bisnis, 4(3), 1-9.
Schaufeli, W. B. & Greenglass, E. R. (2001). Introduction to special issue on
burnout and health. Psychology and Health, 16, 501-510.
Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and
consequences. United State of America: Sage Publications.
Syaiin, S. (2008). Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai Klinik
Spesialis Bestari Medan Tahun 2007. Tesis. Universitas Sumatera Utara.
Wahyuni, N. D. (2016). Survei: 77% karyawan tak puas dengan tunjangan yang
diterima. Diunduh pada 3 Maret 2017 dari
http://m.liputan6.com/bisnis/read/2418890/survei 77-karyawan-tak-
puas-dengan-tunjangan-yang-diterima
Wardhana, N. A. P. (2017). Pengaruh burnout dan modal psikologis terhadap
kinerja pegawai di kantor Pusat Direktorat Jendral Pajak. Skripsi.
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Widyatmini & Haqim, L. (2008). Hubungan kepemimpinan, kompensasi dan
kompetensi terhadap kinerja pegawai Dinas Kesehatan Kota Depok.
Jurnal Ekonomi Bisnis, 2(13), 163-171.
82
LAMPIRAN
83
Lampiran A: Surat Izin Penelitian
84
85
Lampiran B: Kuesioner Penelitian
INFORMED CONSENT
Assalamu’alaikum wr. wb.
Saya Dona Dwiyanti Putri mahasiswi tingkat akhir Fakultas Psikologi UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta, saat ini sedang melakukan penelitian dalam bidang
Psikologi Industri dan Organisasi. Penelitian ini dilakukan guna menyelesaikan
tugas akhir saya ditingkat Strata 1 (S1). Untuk itu, saya mengharapkan kesediaan
saudara/i untuk menjadi responden dalam penelitian ini dengan mengisi beberapa
pernyataan dalam kuesioner berikut. Perlu diketahui bahwa tidak ada jawaban
benar maupun salah, oleh karena itu saudara/i dimohon untuk menjawab sesuai
dengan keadaan yang saudara/i rasakan. Informasi atau data yang didapat hanya
akan digunakan untuk kepentingan penelitian dan dijaga kerahasiaannya.
Atas kesediaan saudara/i, saya ucapkan terimakasih.
Wassalamu’alaikum wr. wb.
Jakarta, .......... April 2018
Hormat Saya
Dona Dwiyanti Putri
86
LEMBAR PERSETUJUAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa saya bersedia untuk menjadi
partisipan penelitian secara sukarela dan tanpa adanya paksaan. Data yang saya
berikan adalah benar adanya dan sesuai dengan keadaan diri saya.
Nama : .................................................................
Usia : ............................. Tahun
Jenis Kelamin : Laki-laki / Perempuan
Tangerang, ........ April 2018
Responden
( )
87
DATA REPONDEN PENELITIAN
Saudara/i dimohon kesediaannya untuk mengisi data pribadi berikut ini. Isilah
sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Data-data yang suadara/i berikan hanya
akan digunakan untuk kepentingan penelitian dan dijaga kerahasiaannya.
Berikanlah tanda silang (X) pada salah satu jawaban yang tersedia.
Nama : .................................................................
Usia : ............................. Tahun
Jenis Kelamin : Laki-laki / Perempuan
Pendidikan Terakhir : SD / sederajat S1 / D4
SMP / sederajat S2
SMA / sederajat S3
D3
Divisi : ..............................................................
Gaji : Kurang dari Rp 3.500.000
Rp 3.500.000
Lebih dari Rp 3.500.000
Masa Kerja : .................. Tahun ................ Bulan
Status Pernikahan : Belum Menikah
Menikah
Janda / duda
Jumlah Anak : .................. Orang
Status Kepemilikan Rumah : Pribadi
Orang tua
Kontrak / kost
88
SKALA 1
Berikut ini terdapat beberapa pernyataan. Berilah tanda silang (X) pada salah satu
lingkaran di setiap pilihan jawaban yang tersedia yang menurut anda paling
menggambarkan diri anda saat ini. Semakin anda menjawab ke arah kanan
berarti anda semakin sering melakukan pernyataan tersebut, dan semakin anda
menjawab ke arah kiri berarti anda semakin jarang melakukan pernyataan
tersebut.
Contoh:
No. Pernyataan
Pilihan Jawaban
Tidak
Pernah Selalu
a. Saya selalu bersemangat
ketika sedang bekerja.
No. Pernyataan
Pilihan Jawaban
Tidak
Pernah
Selalu
1.
Saya membuat jadwal
target pekerjaan sehingga
dapat selesai tepat waktu.
2.
Saya memfokuskan diri
pada apa yang harus saya
lakukan dalam pekerjaan.
3.
Saya mampu memisahkan
masalah yang satu dengan
masalah yang lain.
4.
Saya mampu menampilkan
pekerjaan dengan baik
dalam usaha dan waktu
yang singkat.
5. Saya selalu berusaha
memenuhi janji saya.
6.
Teman kerja saya bisa
mengerti apa yang saya
ceritakan.
7.
Saya mampu
menyampaikan apa yang
saya inginkan kepada orang
lain.
3 4 1 0 2
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
89
No. Pernyataan
Pilihan Jawaban
Tidak
Pernah Selalu
8.
Saya langsung
melaksanakan tugas baru
setelah tugas yang lama
selesai.
9.
Saya terbuka untuk
menerima kritik mengenai
pekerjaan saya.
10.
Saya belajar dari masukan-
masukan yang saya
dapatkan dari orang lain
tentang pekerjaan saya.
11.
Ketika ada tugas pekerjaan
yang menantang, saya akan
memilih hal tersebut.
12.
Saya bekerja agar
pengetahuan saya dalam
pekerjaan terus
berkembang.
13.
Saya bekerja agar
keterampilan saya dalam
pekerjaan terus
berkembang.
14. Saya berusaha luwes dalam
pekerjaan saya.
15.
Saya pulih dengan cepat
setelah mengalami situasi
yang sulit atau kemunduran
di tempat kerja.
16.
Saya memiliki cara
pemecahan masalah yang
kreatif untuk masalah baru.
17.
Saya sering mengeluh hal-
hal yang tidak ada
kaitannya dengan
pekerjaan.
18.
Saya membuat masalah
lebih besar dibanding
rekan-rekan kerja saya.
19.
Dalam situasi pekerjaan,
saya lebih fokus pada sisi
negatif dari pada sisi
positif.
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
90
No. Pernyataan
Pilihan Jawaban
Tidak
Pernah Selalu
20.
Saya mengeluhkan tentang
pekerjaan saya dengan
rekan-rekan kerja saya.
21.
Saya mengeluhkan tentang
pekerjaan saya dengan
orang-orang di luar
perusahaan saya.
0
0 1
1
2
2 3
3
4
4
91
SKALA 2
Berikut ini terdapat beberapa pernyataan. Berilah tanda silang (X) pada salah satu
lingkaran di setiap pilihan jawaban yang tersedia yang menurut anda paling
menggambarkan diri anda saat ini. Semakin anda menjawab ke arah kanan
berarti anda semakin setuju dengan pernyataan tersebut, dan semakin anda
menjawab ke arah kiri berarti anda semakin tidak setuju dengan pernyataan
tersebut.
Contoh:
No. Pernyataan
Pilihan Jawaban
Sangat
Tidak
Setuju
Sangat
Setuju
b. Saya bekerja untuk
keluarga saya.
No. Pernyataan
Pilihan Jawaban
Sangat
Tidak
Setuju
Sangat
Setuju
1.
Saya digaji dengan layak
untuk pekerjaan yang saya
lakukan.
2.
Kesempatan promosi pada
pekerjaan saya sangat
sedikit.
3. Supervisor saya kompeten
dalam bekerja.
4. Saya tidak puas dengan
tunjangan yang saya terima.
5.
Saya menerima pengakuan
ketika saya mengerjakan
pekerjaan dengan baik.
6.
Banyaknya aturan dan
prosedur membuat
pekerjaan yang mudah
menjadi sulit.
7. Saya senang bekerja dengan
rekan-rekan kerja saya.
1 2 3 4 0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
92
No. Pernyataan
Pilihan Jawaban
Sangat
Tidak
Setuju
Sangat
Setuju
8. Terkadang saya merasa
pekerjaan saya sia-sia.
9. Komunikasi di dalam
perusahaan ini tampak baik.
10. Kenaikan gaji sangat sedikit
dan jarang.
11.
Kesempatan untuk
dipromosikan pada
perusahaan ini dimiliki
karyawan yang bekerja
dengan baik.
12. Supervisor saya tidak adil
kepada saya.
13.
Tunjangan yang saya terima
sama baiknya dengan
perusahaan lain.
14. Saya merasa pekerjaan saya
tidak dihargai.
15.
Saya dapat bekerja dengan
baik tanpa terhalang oleh
peraturan-peraturan yang
ada.
16.
Saya harus bekerja lebih
keras karena rekan kerja
saya kurang mahir.
17. Saya senang melakukan
pekerjaan saya.
18. Tujuan dari perusahaan ini
tidak jelas bagi saya.
19.
Saya merasa tidak dihargai
oleh perusahaan ketika
berpikir tentang gaji saya.
20.
Kesempatan untuk naik
jabatan di perusahaan ini
sama dengan di perusahaan
lain.
21.
Supervisor saya kurang
memperhatikan
bawahannya.
0
0
0
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2 3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
93
No. Pernyataan
Pilihan Jawaban
Sangat
Tidak
Setuju
Sangat
Setuju
22. Tunjangan yang kami
dapatkan sudah adil.
23.
Perusahaan memberikan
hadiah untuk karyawan-
karyawan disini.
24.
Saya terlalu banyak
melakukan pekerjaan dari
yang seharusnya.
25. Saya nyaman dengan rekan-
rekan kerja saya.
26.
Saya sering merasa tidak
mengetahui apa yang terjadi
dengan perusahaan ini.
27. Saya merasa bangga
melakukan pekerjaan saya.
28.
Saya merasa puas dengan
kesempatan untuk
memperoleh kenaikan gaji.
29.
Terdapat beberapa
tunjangan yang tidak kami
miliki tetapi seharusnya
ada.
30. Saya senang dengan
supervisor saya.
31. Saya memiliki terlalu
banyak tugas.
32.
Saya merasa usaha saya
dihargai seperti yang
seharusnya.
33.
Saya puas dengan
kesempatan saya untuk
dipromosikan.
34. Terlalu banyak perselisihan
di tempat kerja saya.
35. Pekerjaan saya
menyenangkan.
36.
Tugas yang saya lakukan
tidak dijelaskan secara rinci
oleh perusahaan.
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0
94
SKALA 3
Berikut ini terdapat beberapa pernyataan. Berilah tanda silang (X) pada salah satu
lingkaran di setiap pilihan jawaban yang tersedia yang menurut anda paling
menggambarkan diri anda saat ini. Semakin anda menjawab ke arah kanan
berarti anda semakin sering merasakan pernyataan tersebut, dan semakin anda
menjawab ke arah kiri berarti anda semakin jarang merasakan pernyataan tersebut.
Contoh:
No. Pernyataan
Pilihan Jawaban
Tidak
Pernah
Setiap
Hari
c. Saya membutuhkan waktu
libur.
No. Pernyataan
Pilihan Jawaban
Tidak
Pernah
Setiap
Hari
1.
Saya merasa emosi saya
terkuras pada pekerjaan
saya.
2.
Saya merasa kelelahan di
setiap penghujung hari
kerja saya.
3.
Saya merasa lelah ketika
saya bangun di pagi hari
dan harus menghadapi hari
lain di tempat kerja.
4.
Bekerja sepanjang hari
benar-benar beban bagi
saya.
5.
Saya dapat memecahkan
masalah yang timbul pada
pekerjaan saya dengan
efektif.
6. Saya merasakan beban
berat dalam pekerjaan saya.
7.
Saya merasa bahwa saya
membuat kontribusi yang
efektif untuk perusahaan
ini.
1 0 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
95
No. Pernyataan
Pilihan Jawaban
Tidak
Pernah
Setiap
Hari
8.
Saya kurang tertarik dengan
pekerjaan saya sejak saya
memulai pekerjaan ini.
9.
Saya menjadi kurang
antusias dengan pekerjaan
saya.
10. Menurut saya, saya baik
dalam pekerjaan saya.
11.
Saya mendapatkan
kepuasan ketika
menyelesaikan pekerjaan
saya.
12.
Saya telah melakukan
banyak hal yang berguna
dalam menuntaskan
pekerjaan saya.
13.
Saya hanya ingin fokus
mengerjakan pekerjaan saya
dan tidak ingin terganggu.
14.
Saya tidak yakin bahwa
pekerjaan saya dapat
memberikan kontribusi bagi
perusahaan.
15. Saya meragukan pentingnya
pekerjaan saya
16.
Di tempat kerja, saya
merasa yakin bahwa saya
telah menyelesaikan
pekerjaan dengan baik.
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
0 1 2 3 4
96
Lampiran C: Syntax dan Path Diagram
1. Kinerja
UJI VALIDITAS KONSTRUK KINERJA DA NI=21 NO=200 MA=PM LA X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18 X19 X20 X21 SE 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21/ PM SY FI=KINERJA.COR MO NX=20 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK KINERJA FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 LX 5 1 LX 6 1 LX 7 1 LX 8 1 LX 9 1 LX 10 1 LX 11 1 LX 12
1 LX 13 1 LX 14 1 LX 15 1 LX 16 1 LX 17 1 LX 18 1 LX 19 1 LX 20 1 FR TD 20 16 TD 18 17 TD 14 10 TD 8 1 TD 8 7 TD 8 4 TD 11 9 TD 19 4 TD 16 12 TD 16 7 TD
13 4 TD 6 4 TD 9 1 TD 11 8 TD 19 3 TD 19 7 TD 12 10 TD 19 17 TD 19 18 TD 13 11 TD 13 9
TD 15 14 TD 13 10 TD 14 3 TD 10 2 TD 7 3 TD 12 9 TD 19 2 TD 16 13 TD 16 11 TD 15 13 TD
17 16 TD 18 16 TD 20 18 TD 20 17 TD 16 2 TD 20 19 TD 19 16 TD 20 2 TD 17 7 TD 14 9 TD
10 1 TD 2 1 TD 3 2 TD 15 1 TD 6 1 TD 7 6 TD 16 6 TD 11 6 TD 15 8 TD 17 15 TD 15 7 TD 19
13 TD 13 12 TD 14 12 TD 20 10 TD 16 8 TD 9 4 TD 14 4 TD 10 3 TD 10 5 TD 14 6 TD 13 7 TD
20 7 TD 18 8 TD 17 2 TD 18 12 TD 20 14 TD 15 6 TD 10 9 TD 16 10 TD 16 14 TD 18 5 TD 18 1
TD 17 6 TD 17 3 PD OU TV SS MI AD=OFF
97
2. Pay
UJI VALIDITAS KONSTRUK PAY DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X1 X10 X19 X28 PM SY FI=PAY.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK PAY FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 FR TD 4 1 PD OU TV SS MI
3. Promotion
UJI VALIDITAS KONSTRUK PROMOTION DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X2 X11 X20 X33 PM SY FI=PROM.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK PROMOT FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 FR TD 3 2 TD 4 2 PD OU TV SS MI
98
4. Supervision
UJI VALIDITAS KONSTRUK SUPERVISION DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X3 X12 X21 X30 PM SY FI=SUPERVISION.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST LK SUPERVISION FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 PD OU TV SS MI
5. Fringe Benefits
UJI VALIDITAS KONSTRUK DIMENSI FRINGE BENEFITS DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X4 X13 X22 X29 PM SY FI=FB.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST LK FRINGBE FR LX1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 PD OU SS TV MI
99
6. Contingent Rewards
UJI VALIDITAS KONSTRUK CONTINGENT REWARDS
DA NI=4 NO=200 MA=PM
LA
X5 X14 X23 X32
PM SY FI=CR.COR
MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY
LK
CR
FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1
FR TD 3 2
PD
OU TV SS MI
7. Operating Conditions
UJI VALIDITAS KONSTRUK OPERATING CONDITIONS DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X6 X15 X24 X31 PM SY FI=OC.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK OC FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 FR TD 2 1 PD OU TV SS MI
100
8. Co-workers
UJI VALIDITAS KONSTRUK CO-WORKERS DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X7 X16 X25 X34 PM SY FI=COWORKERS.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK COWORKERS FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 FR TD 3 1 TD 4 3 PD OU TV SS MI
9. Nature of Work
UJI VALIDITAS KONSTRUK NOF DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X8 X17 X27 X35 PM SY FI=NOF.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK NOF FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 FR TD 4 3 PD OU TV SS MI
101
10. Communication
UJI VALIDITAS KONSTRUK COMMUNICATION DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X9 X18 X26 X36 SE 2 3 4/ PM SY FI=COM.COR MO NX=3 NK=1 LX=FR PH=ST LK COM FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 PD OU TV SS MI
11. Emotional Exhaustion
UJI VALIDITAS KONSTRUK EMOTIONAL EXHAUSTION DA NI=5 NO=200 MA=PM LA X1 X2 X3 X4 X6 PM SY FI=EE.COR MO NX=5 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK EE FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 LX 5 1 FR TD 4 1 TD 3 2 TD 4 3 PD OU TV SS MI
102
12. Cynicism
UJI VALIDITAS KONSTRUK CYNICISM DA NI=4 NO=200 MA=PM LA X8 X9 X14 X15 PM SY FI=CYNICISM.COR MO NX=4 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK EE FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 FR TD 4 3 PD OU TV SS MI
13. Lack of Professional Efficacy
UJI VALIDITAS KONSTRUK LACK OF PROFESSIONAL EFFICACY DA NI=7 NO=200 MA=PM LA X5 X7 X10 X11 X12 X13 X16 PM SY FI=LOPE.COR MO NX=7 NK=1 LX=FR PH=ST TD=SY LK LOPE FR LX 1 1 LX 2 1 LX 3 1 LX 4 1 LX 5 1 LX 6 1 LX 7 1 FR TD 2 1 TD 5 1 TD 7 3 TD 7 5 TD 3 1 TD 5 3 TD 3 2 TD 6 3 TD 7 2 TD 7 6 PD OU TV SS MI
103
Lampiran D: Output SPSS
Tabel R-Square
Model Summary
Model R R
Square
Adjusted
R Square
Std. Error
of the
Estimate
Change Statistics
R Square
Change
F
Change df1 df2
Sig. F
Change
1 .671a .450 .415 7.09102 .450 12.773 12 187 .000
a. Predictors: (Constant), LOPE, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS, NATUREOFWORK,
FRINGEBENEFITS, COMMUNICATION, COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS,
EMOTIONALEXHAUSTION, PAY, SUPERVISION, CYNICISM
Tabel ANOVA
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1
Regression 7707.038 12 642.253 12.773 .000b
Residual 9402.834 187 50.283
Total 17109.872 199
a. Dependent Variable: KINERJA
b. Predictors: (Constant), LOPE, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS, NATUREOFWORK,
FRINGEBENEFITS, COMMUNICATION, COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS,
EMOTIONALEXHAUSTION, PAY, SUPERVISION, CYNICISM
104
Tabel Koefisien Regresi
Coefficientsa
Model Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1
(Constant) 56.769 15,665 3.624 .000
PAY -.383 .113 -.365 -3.391 .001
PROMOTION .112 .069 .096 1.615 .108
SUPERVISION -.054 .116 -.056 -.460 .646
FRINGEBENEFITS .042 .080 .041 .524 .601
CONTINGENTREWARDS .205 .058 .222 3.563 .000
OPERATINGCONDITIONS .045 .100 .043 .447 .655
COWORKERS -.055 .106 -.050 -.523 .602
NATUREOFWORK .180 .086 .159 2.093 .038
COMMUNICATION -.186 .091 -.201 -2.040 .043
EMOTIONALEXHAUSTION -.178 .114 -.181 -1.560 .120
CYNICISM .202 .134 .207 1.508 .133
LOPE -.066 .064 -.071 -1.032 .303
a. Dependent Variable: KINERJA
105
Tabel Proporsi Varians
Model Summary
Model R R
Square
Adjusted
R Square
Std. Error
of the
Estimate
Change Statistics
R Square
Change
F
Change df1 df2
Sig. F
Change
1 .555a .308 .304 7.73368 .308 88.072 1 198 .000
2 .571b .326 .319 7.65127 .018 5.288 1 197 .023
3 .577c .332 .322 7.63404 .006 1.890 1 196 .171
4 .580d .336 .322 7.63262 .004 1.073 1 195 .302
5 .635e .404 .388 7.25314 .067 21.939 1 194 .000
6 .635f .404 .385 7.27097 .000 .049 1 193 .825
7 .638g .407 .385 7.26957 .003 1.075 1 192 .301
8 .648h .419 .395 7.21123 .013 4.119 1 191 .044
9 .662i .439 .412 7.11051 .019 6.450 1 190 .012
a. Predictors: (Constant), PAY
b. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION
c. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION
d. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION, FRINGEBENEFITS
e. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION, FRINGEBENEFITS,
CONTINGENTREWARDS
f. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION, FRINGEBENEFITS,
CONTINGENTREWARDS, OPERATINGCONDITIONS
g. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION, FRINGEBENEFITS,
CONTINGENTREWARDS, OPERATINGCONDITIONS, COWORKERS
h. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION, FRINGEBENEFITS,
CONTINGENTREWARDS, OPERATINGCONDITIONS, COWORKERS, NATUREOFWORK
i. Predictors: (Constant), PAY, PROMOTION, SUPERVISION, FRINGEBENEFITS,
CONTINGENTREWARDS, OPERATINGCONDITIONS, COWORKERS, NATUREOFWORK,
COMMUNICATION
106
Model Summary
Model R R
Square
Adjusted
R Square
Std. Error
of the
Estimate
Change Statistics
R Square
Change
F
Change df1 df2
Sig. F
Change
1 .662a .439 .412 7.11051 .439 16.490 9 190 .000
2 .663b .440 .410 7.12313 .001 .327 1 189 .568
3 .669c .447 .415 7.09225 .008 2.649 1 188 .105
4 .671d .450 .415 7.09102 .003 1.066 1 187 .303
a. Predictors: (Constant), COMMUNICATION, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS,
FRINGEBENEFITS, NATUREOFWORK, COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS, PAY,
SUPERVISION
b. Predictors: (Constant), COMMUNICATION, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS,
FRINGEBENEFITS, NATUREOFWORK, COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS, PAY,
SUPERVISION, EMOTIONALEXHAUSTION
c. Predictors: (Constant), COMMUNICATION, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS,
FRINGEBENEFITS, NATUREOFWORK, COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS, PAY,
SUPERVISION, EMOTIONALEXHAUSTION, CYNICISM
d. Predictors: (Constant), COMMUNICATION, PROMOTION, CONTINGENTREWARDS,
FRINGEBENEFITS, NATUREOFWORK, COWORKERS, OPERATINGCONDITIONS, PAY,
SUPERVISION, EMOTIONALEXHAUSTION, CYNICISM, LOPE
Top Related