Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 1
Modul Negosiasi
Nothing is life is to be feared. It is only to be understood Marie Curie Tujuan Pembelajaran
Dengan memahami modul ini secara aktif, anda seharusnya
mampu :
1. Memahami konsep teoritis maupun praktis mengenai
negosiasi
2. Memiliki wawasan untuk menghadapi proses negosiasi.
3. Mengaplikasikan konsep dan wawasan tersebut dalam
situasi praktis.
4. Mengenali kecenderungan diri anda berkaitan dengan
negosiasi.
Pra Modul
Winner takes it all
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 2
Pendahuluan
Ketika konflik terjadi pada pihak-pihak yang sebenarnya saling
tergantung, di situlah negosiasi diperlukan. Ketika seorang karyawan
menuntut kenaikan gaji, dia akan berhadapan dengan manajemen. Di sinilah
mulai terjadi konflik : karyawan minta kenaikan gaji, di satu sisi, seperti
biasa, manajemen seakan enggan untuk mengabulkannya begitu saja, akhirnya
terjadi konflik. Dalam konflik tersebut, dari sisi manajemen, akan melihat :
1. Karyawan memiliki kualifikasi dan kontribusi excellent
2. Karyawan memiliki kualifikasi dan kontribusi biasa-biasa saja
3. Karyawan memiliki kualifikasi dan kontribusi yang rendah
Dari sisi karyawan, akan melihat :
1. Perusahaan memiliki sistem konpensasi, career development dan
prospek bagus.
2. Perusahaan memiliki sistem konpensasi, career development dan
prospek biasa-biasa saja
3. Perusahaan memiliki sistem konpensasi, career development dan
prospek buruk.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 3
Dari ketiga kondisi tersebut, dari sisi manajemen hanya satu kondisi yang
memungkinkan terjadinya negosiasi, yaitu kondisi pertama, dimana karyawan
memiliki kualifikasi dan kontribusi yang excellent, sehingga manajemen
merasa perlu untuk mempertahankannya, sehingga dibukalah negosiasi.
Sedangkan untuk kondisi ke 2 dan ke 3, manajemen biasanya akan mengambil
langkah „ take it or leave it“ alias tidak terbuka kemungkinan untuk negosiasi.
Dari sisi karyawan, juga hanya satu kondisi, yaitu perusahaan memiliki sistem
konpensasi, career development dan prospek bagus, sedangkan untuk kondisi
ke 2 dan ke 3, bisa jadi karyawan tersebut memilih resign, kecuali apabila ada
faktor lain, misalnya usia, keluarga dan sebagainya.
Definisi Negosiasi
Shani and Lau (2005, 176) mendefinisikan negosiasi sebagai : “ In
situations where there is both conflict and interdependency, the process
used to deal with conflict is negotiations” Dalam hal ini, negosiasi diartikan
sebagai proses penyelesaian konflik, dimana pihak-pihak yang terlibat konflik
saling bergantung. Dalam contoh diatas, terjadi peluang terjadi negosiasi ada
pada poin pertama : dari sisi manajemen, karyawan sangat berkompeten dan
memiliki kontribusi yang besar bagi perusahaan, sedangkan di sisi lain,
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 4
karyawan merasa membutuhkan perusahaan karena perusahaan memiliki
sistem konpensasi, career development dan prospek yang bagus. Terdapat
saling ketergantungan, sehingga membuka peluang terjadinya negosiasi. Hal
ini sesuai dengan pendapat Mc Shane and Von Glinow (2003, 402) : “
Negotiations occurs whenever two or more conflicting parties attemp to
resolve their divergent goals by redefining the term of their
interdependence.”
Tipe Negosiasi
Pada dasarnya, ada 2 tipe negosiasi yaitu distributive negotiations dan
integrative negotiations
Distributive negotiations
Distributive negotiations, yaitu negosiasi dimana pihak-pihak yang
terlibat di dalamnya saling bersaing untuk mendapatkan keuntungan terbesar
dari negosiasi tersebut, sehingga distributive negotiations seringkali disebut
win-lose bargaining. Contoh distributive negotiations adalah negosiasi gaji
antara manajemen dan karyawan. Di satu sisi, karyawan menginginkan gaji
tinggi, sebaliknya, manajemen berusaha menekan gaji serendah mungkin, demi
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 5
efisiensi organisasi. Dalam distributive negotiations, informasi memainkan
peran yang sangat penting. Pihak yang memiliki informasi lebih akurat,
memiliki peluang lebih besar untuk meraup keuntungan lebih banyak. Semakin
sedikit lawan kita mengetahui tentang kelemahan, ataupun preferensi kita
yang sebenarnya, maka semakin kuatlah kedudukan kita. Dalam negosiasi gaji
karyawan, semakin karyawan tahu bahwa manajemen sangat membutuhkan dia
dan takut dibajak perusahaan pesaing, maka semakin kuat pula bargaining dari
karyawan untuk meminta gaji yang lebih tinggi. Di satu sisi, apabila
manajemen mengetahui, bahwa konpensasi di perusahaan pesaing jauh lebih
buruk daripada di perusahaannya, atau keluarga karyawan lebih suka kalau
karyawan tersebut bertahan, maka semakin kuatlah kedudukan manajemen.
Untuk dapat sukses dalam distributive negotiations, perlu diperhatikan
hal-hal berikut ini :
1. Langkah awal adalah langkah terpenting dalam distributive
negotiations. Untuk itu, kita harus pandai-pandai mengambil posisi awal
dalam negosiasi ini.
2. Jangan membiarkan lawan kita mengetahui informasi tentang kita.
Sebaliknya, biarlah mereka tahu bahwa kita memiliki rencana cadangan
apabila negosiasi ini tidak kunjung mencapai titik temu.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 6
3. Pelajari dan carilah informasi sebanyak mungkin mengenai lawan anda.
4. Jangan terlalu berlebihan. Seringkali dalam negosiasi, kita terlalu
berlebihan untuk menekan lawan kita. Hal ini bisa jadi membuat lawan
menarik diri dari negosiasi dan kita kehilangan kesempatan untuk
melakukan deal.
Dalam distributive negotiations,gaya penyelesaian yang tepat dapat
dirumuskan dengan melihat tingkat relationship dan outcomenya. Adapun
gaya penyelesaian distributive negotiations adalah sebagai berikut :
1. Accomodating : ketika relationship sangat penting, sementara
substantive outcome tidak begitu penting, maka pihak yang satu akan
mencoba mengakomodasi keinginan lawannya. Hal ini tampak pada saat
jual beli barang. Apabila pihak penjual merasa calon pembeli ini
berpotensi untuk melakukan pembelian ulang, maka dia akan mencoba
mengakomodasi harga yang diinginkan oleh pembeli, dengan harapan
dapat menjadi pelanggan yang loyal.
2. Competing : ketika relationship tidak begitu penting, namun outcome
sangat penting. Hal ini seperti negosiasi antara jaksa dan pengacara :
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 7
sama-sama tidak mengenal dan tidak memiliki kepentingan jangka
panjang. Jaksa berusaha memberikan hukuman seberat-beratnya bagi
terdakwa, di satu sisi pengacara berusaha meminta hukuman teringan
bagi terdakwa yang tak lain adalah kliennya.
3. Collaborating : ketika relationship dan outcome sama pentingnya.
4. Avoiding : ketika relationship dan outcome sama-sama tidak penting.
Integrative Negotiations
Dalam integrative negotiations, pihak-pihak yang terlibat dalam
negosiasi memilih jalur kooperatif guna mencapai keuntungan maksimal yang
mungkin dapat dicapai kedua belah pihak. Mereka memilih saling menuangkan
keinginan mereka dalam suatu perjanjian bersama yang saling menguntungkan
serta brusaha untuk saling berbagi keuntungan dari negosiasi tersebut.
Contoh integrative negotiations adalah negosiasi antara perusahaan dengan
suppliernya. Di satu sisi, perusahaan menginginkan harga termurah, namun di
sisi lain supplier tentu saja menginginkan harga setinggi-tingginya. Sementara
itu, diantara mereka, setelah terjalin hubungan yang cukup lama, secara tidak
sadar, muncul kondisi ketergantungan : Perusahan merasa bahwa supplier
tersebut adalah yang terbaik di bidangnya, produknya dapat diandalkan,
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 8
inovatif serta adanya kemudahan klaim , di sisi lain supplier merasa bahwa
perusahaan tersebut merupakan pelanggan yang sudah lama sekali membeli
produknya, dengan jumlah pesanan yang terus meningkat, selain itu
perusahaan tersebut selalu membayar tepat waktu. Sadar atas kondisi
tersebut, kedua belah pihak sepakat untuk berunding, saling membuka
keinginannya masing masing, sehingga satu sama lain saling mengerti keinginan
masing-masing, baru setelah itu mereka sepakat menuangkan dalam suatu
perjanjian kerjasama, misalnya perusahaan menyanggupi harga yang
diinginkan supplier, namun supplier memberikan tenggang waktu pembayaran
yang lebih lama., sehingga perusahaan tidak terlalu banyak mengalokasikan
working capitalsnya dan berbagai macam kemungkinan yang lain. Mayoritas
kerjasama ataupun aliansi statejik melalui proses integrative negotiations
ini. Integrative negotiations memerlukan keterbukaan, extensive
communications, learning, kepandaian dan pemecahan masalah bersama.
Dalam integrative negotiations, perlu diperhatikan hal-hal sebagai
berikut :
1. Perlunya pihak-pihak yang terlibat dalam negosiasi untuk saling
memberikan informasi mengenai kondisi masing-masing pihak.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 9
2. Pihak-pihak yang terlibat dalam negosiasi perlu menjelaskan secara
rinci mengapa mereka menginginkan adanya deal dari negosiasi ini,
termasuk preferensi masing-masing pihak.
3. Selama berjalannya negosiasi, masing-masing pihak senantiasa terbuka
terhadap kemungkinan adanya keunggulan ataupun kemudahan yang
dapat ditambahkan dalam negosiasi demi tercapainya deal
4. Pihak-pihak yang terlibat dalam negosiasi dituntut untuk senantiasa
learning guna mencari berbagai kemungkinan yang dapat
menguntungkan semua pihak.
Dalam negosiasi, seringkali, pihak-pihak yang terlibat dalam negosiasi
tidak menggunakan metode negosiasi yang sama. Bisa jadi pihak A
menggunakan integrative negotiations, sementara pihak B menggunakan
distributive negotiations, berikut ada berbagai kemungkinan yang terjadi :
1. Pihak A menggunakan integrative, sementara pihak B menggunakan
distributive : pihak B akan mengambil keuntungan dari situasi tersebut,
karena pihak A lebih terbuka mengenai kondisi, preferensi serta
berbagai hal yang relevan dalam negosiasi tersebut, begitu juga
sebaliknya.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 10
2. Bila pihak A dan pihak B sama sama mengambil metode integrative
negotiations, sepintas, nampaknya akan terjadi win-win solutions,
namun benarkah demikian? Tidak selalu, seringkali pihak yang
mengajukan tawaran (katakanlah pihak A) berkorban lebih banyak
dibanding pihak yang menerima tawaran (misalnya pihak B), mengapa?
Karena posisi pihak A, sebagai pihak yang mengajukan tawaran, secara
psikologis berada pada pihak “ yang lebih membutuhkan” dibanding
pihak B, hal ini seringkali membuat pihak B lebih leluasa mengajukan
keinginannya dibanding pihak A. Dalam kasus perusahaan dan
suppliernya, walau kedua belah pihak menggunakan inegrative
negotiations, tetap saja perusahaan, yang berada dalam pihak yang
lebih membutuhkan, sehingga mengajukan penawaran terlebih dahulu,
lebih banyak berkorban, dengan menuruti harga yang diinginkan
supplier, sebagai konpensasinya, pihak supplier memberikan
perpanjangan pembayaran.
3. Bila pihak A dan pihak B sama-sama mengambil metode distributive
negotiations, maka yang didapat adalah kedua belah pihak sama-sama
mendapatkan hasil yang medioker, karena keduanya terpaksa
mengurangi porsinya guna tercapainya deal. Dalam kasus tawar
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 11
menawar gaji misalnya, saat negosiasi, manajemen akan menaikkan
tawaran gaji karyawan, tentu saja sedikit demi sedikit, sementara
karyawan juga berusaha menurunkan tuntutannya, sampai tercapainya
deal. Namun ada satu kemungkinan lagi, bisa jadi negosiasi gagal karena
kedua belah pihak tidak mendapatkan porsi sesuai keinginannya.
Multiple Phases and Multiple Parties
Ketika mendengarkan kata negosiasi, seringkali kita membayangkan dua
pihak : bisa individu, bisa tim, bisa organisasi, bahkan negara dan
kombinasinya : negosiasi seseorang dengan organisasinya, negosaisi sebuah
community dengan negara dan sebagainya, dimana dua pihak tersebut duduk
bersama dalam suatu meja perundingan. Kenyataannya, negosiasi tidaklah
selalu seperti itu.Seringkali, negosasi melibatkan banyak pihak dan harus
melalui banyak phase sebelum mencapai kesepakatan, atau bahkan tidak
tercapai kesepakatan apa-apa. Dalam multiphase negotiations, hal yang
terpenting adalah saling menjalin kepercayaan dan saling mengenal satu sama
lain secara mendalam, hal ini merupakan kunci keberhasilan negosiasi
berikutnya dalam rangkaian negosiasi.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 12
Dalam multiparty negotiations, hal yang sering terjadi adalah
pembentukan koalisi dari pihak-pihak yang bernegosiasi, sehingga terjadi
pengerucutan kekuatan. Bisa jadi, pada awalnya, ada 20 pihak yang terlibat
dalam negosiasi, namun, setelah terjadi proses lobby untuk membangun
koalisi, bisa jadi 20 pihak tersebut akan mengerucut menjadi 3 pihak atau
bahkan 2 pihak saja. Pada akhirnya, kekuatan dari masing-masing pihak
setelah proses koalisi sangat berpengaruh pada hasil negosiasi. Pada
dasarnya, ada 2 macam koalisi yang sering terjadi dalam proses negosiasi :
1. Natural coalition, yaitu koalisi yang terbentuk dengan didasari
keinginan pihak-pihak yang memiliki visi yang sama untuk
berjuang bersama, dan cenderung untuk kepentingan jangka
panjang. Koalisi jenis ini seringkali terjadi pada aliansi stratejik,
misalnya beberapa hotel yang membentuk suatu jaringan, atau
Asosiasi perguruan tinggi dan sebagainya.
2. Single issue coalition, yaitu koalisi yang terbentuk untuk
kepentingan sesaat, padahal bisa jadi pihak-pihak tersebut
memiliki visi yang berbeda, alasan yang berbeda untuk
berkoalisi, bahkan bisa saja, untuk memperjuangkan kepentingan
sesaat, pihak yang dulunya bermusuhan, sejenak melupakan
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 13
permusuhan tersebut untuk memperjuangkan kepentingan sesaat
tersebut. Koalisi antar partai politik adalah contoh single issu
coalition. Seringkali untuk mengegolkan atau menggagalkan suatu
kebijakan tertentu, mereka berkoalisi, bahkan pihak yang
sebenarnya bermusuhan pun sesaat melupakan permusuhaan
diantara mereka.
Tantangan dari koalisi adalah bagaimana mempertahankan koalisi tersebut.
Dalam hal ini, natural coallition lebih kokoh dan tahan lama dibandingkan
single issue coalition.
BATNA
BATNA, adalah konsep yang dikembangkan oleh Robert Fisher dan
William Ury, merupakan singkatan dari “ Best Alternative To a Negotiated
Agreement” BATNA didasari oleh ide, bahwa negosiatior dituntut untuk
menganalisis berbagai kemungkinan yang ada dlam negosiasi yang dia jalani,
dengan melakukan analisis tersebut, maka negosiator dapat mengukur
alternatif terbaik yang dapat dicapai dalam negosiasi tersebut. Misalnya
seseorang karyawan yang ingin negosiasi gaji, dia ingin mendapat kenaikan
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 14
gaji sebesar Rp. 5 juta, misalnya. Dia dituntut untuk menghitung berbagai
kemungkinan apabila dia gagal dalam negosiasi tersebut : mungkin sudah ada
perusahaan lain yang bersedia memenuhi tuntutannya, atau dia sudah memiliki
pekerjaan sambilan di rumah yang memungkinkan dia mendapatkan Rp. 5 juta
itu dengan tetap bekerja di perusahaan tersebut, atau bahkan dia sudah
memiliki perusahaan sendiri yang memberikan keuntungan padanya sesuai
yang dia inginkan, itulah BATNA. Dengan mengetahui BATNA, membantu kita
untuk menentukan apa yang akan kita lalukan atau apa yang akan terjadi bila
kita gagal untuk mencapai kesepakatan. Tanpa mengetahui BATNA, bisa jadi
kita, lantaran terlalu arogan, baru saja melewatkan deal menarik.
Semakin kuat BATNA yang kita miliki, bargaining power kita makin
besar, dan makin besar pula kemungkinan mendapatkan keuntungan yang lebih
besar dalam negosiasi tersebut. Bargaining power, secara sederhana dapat
dirumuskan sebagai perbandingan antara harga yang harus ditanggung lawan
kita apabila mereka tidak menyetujui keinginan kita dengan harga yang akan
dinikmati lawan kita apabila mereka menyetujui keinginan kita. Misalnya:
dalam kasus negosiasi gaji karyawan dan manajemen : bargaining power
karyawan adalah perbandingan antara harga yang ditanggung perusahaan
apabila karyawan hengkang dari perusahaan dengan harga yang harus
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 15
ditanggung perusahaan apabila perusahaan menyetujui permintaan gaji
karyawan. Semakin besar perbandingan tersebut, maka bargaining power
karyawan akan makin besar dalam negosiasi.
Bagaimana jika kita memiliki BATNA yang lemah ? Ada beberapa
pendekatan yang dapat dilakukan apabila BATNA kita lemah :
1. Tingkatkan BATNA anda. Misalnya, kasus karyawan yang ingin
peningkatan gaji. Bisa jadi perusahaan tetap berkeras
menolaknya. Maka, jika karyawan tersebut berkeinginan untuk
tewtap bertahan di perusahaan tersebut dengan tetap mendapat
peningkatan gaji, mungkin karyawan tersebut dapat
meningkatkan BATNA nya misalnya dengan mengatakan : “ Oke,
kebetulan selain bidang sebagai marketing, saya juga pintar
desain grafis, bagaimana kalau saya juga menangani desain grafis
perusahaan ini dan sebagai gantinya saya mendapatkan tambahan
Rp. 5 juta itu, toh apabila anda menghire seorang desain grafis
yang bagus, pengeluaran anda jauh lebih besar bukan?”
2. Identifikasi BATNA dari lawan kita. Seperti kasus karyawan
tadi, perusahaan selalu memakai jasa desain grafis luar dengan
fee 10 juta perbulan, selain itu, dari laporan keuangan
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 16
perusahaan, karyawan tersebut dapat menyimpulkan bahwa
perusahaan sedang mengalami penurunan revenue, sehingga
harus memangkas atau mengefisiensikan pengeluaran. Maka
dengan mengetahui hal tersebut, karyawan dapat meningkatkan
BATNA nya, sekaligus melemahkan BATNA perusahaan.
3. Melemahkan BATNA lawan kita.
Reservation Price
Reservation Price, atau yang juga dikenal dengan istilah walk-away,
adalah titik akhir dari toleransi kita untuk melakukan kesepakatan dalam
negosiasi. Reservation Price, pada umumnya berasal dari BATNa kita,
walaupun demikian, pada beberapa kasus, bisa jadi reservation price tidak
sesuai dengan BATNA kita. Dalam kasus karyaran tersebut, ketika negosiasi
berjalan, dia memasang reservation price, kemungkinan terburuk, apabila dia
tetap harus bekerja di perusahaan tersebut, tanpa dapat mencari sambilan di
luar jam kerja, dia bersedia apabila gajinya dinaikkan paling tidak Rp 1 juta.
Angka 1 juta itulah reservation pricenya. Namun, adakalanya kita dapat
mempengaruhi lawan kita untuk mengubah reservation pricenya, misalnya
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 17
dengan mengurangi ketidakpastian yang ada. Misalnya : ketika anda
berhadapan dengan karyawan yang ingin minta kenaikan gaji sebesar 50 %.
Anda tahu bahwa dia sudah menetapkan harganya terlebih dahulu. Anda ingin
agar karyawan itu tetap bekerja untuk anda, namun di sisi lain, anda merasa
kenaikan gaji 50 % itu terlalu tinggi. Maka, hal yang dapat anda lakukan
adalah mengurangi ketidakpastian dengan mengajaknya berdiskusi : ” Saya
mengerti, anda mengajukan kenaikan gaji sebesar itu karena harga-harga di
pasaran merambat naik. Namun dari data yang ada di surat kabar, kenaikan
harga pasar sekitar 15%, sedangkan kenakan gaji rata-rata PNS sebesar
20%, saya rasa, jika gaji anda dinaikkan 25%, itu sangat bagus, dan lebih
realistis bagi perusahaan.“
Zona of Possible Agreement (ZOPA)
ZOPA adalah daerah diantara reservation price pihak-pihak yang
terlibat dalam negosiasi. Misalnya, dalam kasus karyawan tersebut,
reservation price karyawan adalah kenaikan gaji sebesari Rp. 1 juta,
sedangkan reservation price perusahaan, maksimal kenaikan gaji sebesar Rp.
1.250.000 (tentu saja kedua belah pihak tidak saling tahu reservation price
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 18
lawannya). Dalam hal ini daerah kemungkinan terjadinya deal adalah kenaikan
gaji antara Rp. 1 juta hingga Rp. 1,25 juta.
Proses Negosiasi
Secara sederhana, negosiasi terdiri dari 5 tahapan :
1. Preparation and Planning. Sebelum negosiasi, kita harus menentukan
BATNA dan Reservation Price kita. Selain itu kita dituntut untuk
memiliki informasi seakurat dan selengkap mungkin mengenai lawan
kita, serta apa yang menyebabkan negosiasi tersebut berlangsung. Dari
informasi tersebut, kita dapat merumuskan apa strategi kita dalam
menghadapi proses negosiasi tersebut.
2. Mendefinisikan Ground Rules.Setelah kita mempersiapkan dan
merencanakan strategi yang akan kita pakai, maka kita mulai
menentukan ground rules, meliputi : siapa yang akan bernegosiasi,
apakah kita sendiri, atau orang lain, di mana kita bernegosiasi, agenda
negosiasi, batas waktu yang ditetapkan, prosedur ataupun aturan main
serta hal lain yang berkaitan dengan proses negosiasi tersebut.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 19
3. Klarifikasi dan Justifikasi Setelah pihak-pihak yang terlibat negosiasi
gtelah bertemu, perlu adanya klarifikasi mauapun justifikasi perihal
mengapa ada negosiasi ini, sejauh apa negosiasi ini diperlukan, serta
berbagai hal lain yang berkaitan dengan negosiasi.
4. Bargaining dan Problem Solving, merupakan inti dari proses negosiasi.
5. Closure and Implementation : Setelah tercapai kesepakatan, maka
perlu adanya perumusan kesepakatan yang dicapai, bila perlu ada
semacam kontrak formal ataupun perjanjian resmi. Kemudian perlu
adanya petunjuk teknis yang berisi mengenai segala sesuatu yang
berkaitan dengan pelaksanaan kesepakatan itu.
Negosiasi yang melibatkan pihak ketiga
Seringkali, pada negosiasi yang melibatkan pihak-pihak yang berseteru,
atau negosiasi yang berlarut-larut, memerlukan keterlibatan pihak ketiga
yang netral. Dalam hal ini, peran pihak ketiga bisa bermacam-macam,
diantaranya :
1. Mediator, memiliki kontrol dalam hal memfasilitasi tercapainya
kesepakatan, misalnya memberikan masukan ataupun alternatif bagi
tercapainya kesepakatan. Namun, di sisi lain dalam hal pengambilan
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 20
keputusan, mediator hanya memiliki sedikit atau bahkan tidak punya
sama sekali kekuatan untuk mengkontrol tercapainya kesepakatan
tersebut, Kesepakatan tetap ditentukan oleh pihak-pihak yang
bernegosiasi.
2. Arbitrator, memiliki kontrol yang tinggi terhadap hasil akhir dari
proses negosiasi, namun di sisi lain, memiliki kontrol yang rendah
terhadap proses negosiasi itu sendiri. Arbitrator berwenang
mengesahkan kesepakatan yang terjadi dalam proses negosiasi
tersebut.
3. Conciliator, adalah pihak yang dipercaya oleh pihak yang terlibat dalam
negosiasi. Sebenarnya, conciliator hanya berfungsi sebagai penhubung
yang mengusahakan komunikasi diantara pihak yang terlibat dalam
negosiasi, namun serngkali, conciliator juga berfungsi sebagai
mediator.
4. Consultant: merupakan pihak ketiga yang memfasilitasi berjalannya
negosiasi hingga tercapai kesepakatan, melalui analisis yang mendalam
serta komunikasi insentif, konsultan memberikan masukan mengenai
kesepakatan yang perlu diambil dalam negosiasi. Untuk itu, biasanya,
dia terlibat (walaupun tetap netral) di seluruh proses negosiasi.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 21
Wawasan Praktis
Beberapa pertanyaan yang sering terbersit ketika kita akan melakukan
negosiasi.
Haruskah saya mengatakan acceptable range?
Dalam proses negosiasi, seringkali kita ditanya mengenai acceptable range
ataupun reservation price yang kita inginkan. Apabila hal itu kita katakan
secara jujur pada awal negosiasi ada satu kerugian yang harus kita tanggung,
yaitu lawan kita akan mengetahui reservation pricenya kita. Sehingga dia
berpikir untuk menjadikan itu titik awal dari proses negosiasinya, berusaha
menawar lebih rendah dari harga itu. Hal itu tentu merugikan buat kita,
sebab siapa tahu, kita bisa mendapatkan harga jauh lebih tinggi dari
reservation price, jadi sebaiknya pada awal negosiasi, jangan ungkapkan
acceptable range yang sebenarnya. Ungkapkan acceptable range ataupun
reservation price anda hanya jika negosiasi sudah mentok Misalnya anda
melamar kerja dan diberi pertanyaan mengenai gaji yang anda inginkan.
Taruhlah anda memasang Rp. 3 juta sebagai reservation price anda. Namun
pada awalnya, anda bisa mulai dari angka Rp 4 juta, sepanjang itu masih masuk
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 22
akal. Setelah terjadi proses negosiasi yang a lot dan akhirnya mentok, maka
anda bisa mengatakan, ok, setelah saya pikir, saya bersedia bekerja di
tempat anda apabila dibayar paling tidak Rp. 3 juta. Bayangkan jika belum apa
apa anda sudah mengataka Rp. 3 juta, maka bisa jadi anda tidak akan pernah
mendapatkan reservation price anda.
Bagaimana jika lawan kita mengajukan penawaran awal yang tidak
realistis?
Seringkali dalam negosiasi, lawan kita mengajukan penawaran yang tidak
masuk akal. Ada beberapa hal yang dapat anda lakukan :
• Jelaskan bahwa penawaran yang anda ajukan tidak sanggup anda
penuhi. Anda bisa menjelaskan dengan intonasi yang tenang sambil
membeberkan seputar informasi yang menunjang keberatan adna,
misalnya keadaan ekonomi, tawaran dari pihak lain yang lebih sesuai
dengan kemampuan anda dan sebagainya. Namun jangan sekali kali anda
berdebat mengenai angka yang mereka ajukan, hal itu akan
menghabiskan energi, sebaiknya berikan informasi yang secara implisit
membuat mereka berpikir bahwa penawaran itu tidak masuk akal.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 23
• Biarkan mereka tahu bahwa penawaran itu jauh dari perkiraan anda.
Berilah mereka kesempatan untuk merevisi kembali penawaran anda
dan melakukan negosiasi ulang.
• Sedikit joke bisa mencairkan suasana sekaligus menyatakan keberatan
anda. Misalnya ‚’ Woow, anda ingin digaji Rp 20 juta sebulan?, wah
kalau gitu mestinya saya juga minta gaji Rp 100 juta ke boss kita ya,
ayolah, jangan bercanda“
Perlukah kita melakukan bluffing pada lawan kita?
Dalam porsi yang normal, bluffing itu perlu. Misalnya anda sedang melamar
kerja, anda bisa menceritakan berbagai pencapaian yang anda peroleh dan
proyek-proyek besar yang pernah anda lakukan. Sedikit bluffing dapat
memperkuat posisi anda “ Saat ini, saya sedang mempertimbangkan tawaran
dari banyak perusahaan, bahkan dari perusahaan saingan anda, well, saya
sedang mencari tawaran terbaik.”
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 24
Bagaimana sebaiknya respon kita ketika lawan kita berusaha merubah
kesepakatan yang dicapai?
Seringkali ketika kita sudah menyepakati suatu proses negosiasi, pihak lawan
berusaha merubah sebagian butir-butir yang terdapat dalam negosiasi untuk
keuntungan mereka. Misalnya mereka menginginkan agar pembayaran bisa
diangsur lebih lama. Tunjukkan keterkejutan dan ketidak setujuan anda,
sambil menjelaskan bahwa perubahan sekecil apapun akan membuat negosiasi
batal dan harus diadakan negosiasi ulang. Jika mereka menarik kembali
keinginan mereka untuk melakukan perubahan, bisa jadi mereka hanya
melakukan tes pada anda.
Bagaimana jika anda tidak percaya pada lawan bicara anda?
Seringkali kita merasa bahwa lawan bicara melakukan bluff terhadap kita.
Hal yang dapat kita lakukan adalah :
• Buatlah mereka mengerti bahwa hasil negosiasi ini tergantung dari
seberapa akurat dan dapat dipercayanya informasi yang ada dalam
negosiasi ini. Apabila calon karyawan mengklaim bahwa dia banyak
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 25
menangani proyek-proyek besar dan banyak perusahaan yang berminat
merekrutnya, anda bisa mengatakan dengan tenang : Well, tolong
tunjukkan ke saya hasil proyek yang pernah anda tangani, atau
perusahaan mana yang pernah anda tangani.”
• Dengan berpura-pura tidak tahu justru anda dapat mengambil
keuntungan dari mereka melalui punishment. “Well, dari pernyataan
anda, nampaknya anda tidak kesulitan untuk menyelesaikan proyek ini
dalam waktu 1 tahun, baiklah, kalau lewat dari waktu itu, anda tidak
saya bayar.”
Bagaimana dengan negosiasi per telepon?
Bagi negosiator yang belum pengamalan, sangatlah sulit untuk mendeteksi
kebohongan atau bluffong yang dilakukan oleh lawan anda lewat telepon.
Namun, anda bisa saja mengungkapkan sesuatu yang mengejutkan, untuk
memecah konsentrasi lawan anda. Misalnya “ Wah, kebetulan, hari ini saya
kosong, ok, saya akan ke kantor anda untuk melihat hasil karya anda”
Perubahan intonasi dari lawan bicara anda, sekecil apapun, menyiratkan
kebohongan atau bluffing yang dia lakukan pada kita.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 26
Bagaimana jika lawan kita meragukan kemampuan anda?
Hal ini sering terjadi untuk menjatuhkan mental kita, cara termudah adalah “
Oke, ini portfolio saya, baiklah, bagaimana dengan anda? saya juga ingin tahu
portfolio anda” Kalimat terakhir ini akan membuat lawan anda tertohok
Bagaimana berhadapan dengan lawan yang marah ?
Pada intinya, tenangkan dia dulu dan jangan melakukan serangan apapun,
sampai dia kembali tenang dan berpikir jernih. Anda dapat menghentikan
proses negosiasi untuk sementara, dengan emngatakan“ Suasana mulai panas,
mungkin kita sudah capai, bagaimana kalau kita istirahat sejenak sambil
makan siang?“
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 27
When you involved in Negotiation Process
Berikut hal- hal yang sebaiknya anda lakukan ketika anda akan melakukan
proses negosiasi
1. Langkah 1 : Persiapan untuk negosiasi.
a. Apa yang anda harapkan untuk disepakati dalam negosiasi ini?
b. Kira-kira, hasil terbaik apakah yang dapat anda capai?
c. Kira-kira, hasil terburuk apa yang mungkin terjadi dalam
negosiasi ini?
d. Kira-kira, apa yang menyebabkan anda menerima hasil buruk?
e. Apa yang anda butuhkan, dan apa interest anda terhadap
negosiasi ini?
f. Sejauh apa fleksibilitas anda dalam negosiasi ini?
2. Langkah 2 : Identifikasi BATNA anda.
a. Alternatif-alternatif yang dapat anda lakukan terhadap
kemungkinan terburuk hasil negosiasi.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 28
b. Dari semua alternatif itu, mana yang menjadi alternatif terbaik
bagi anda?
c. Dapatkah anda meningkatkan BATNA anda ?
i. Dapatkah anda mendapatkan deal yang lebih
menguntungkan dari pihak lain?
ii. Dapatkah anda menghilangkan faktor-faktor yang
melemahkan BATNA anda?
iii. Adakah kemungkinan perubahan beberapa item dalam
negosiasi untuk memperkuat BATNA anda?
d. Jika anda mampu meningkatkan BATNA anda, modifikasilah
BATNA anda! Tulislah BATNA anda yang baru!
3. Langkah 3 : Setting reservation price anda
a. Explore faktor-faktor apa saja yang mendasari reservation
price anda.
i. Seberapa besar value yang anda harapkan agar tercapai
kesepakatan?
ii. Bandingkan dengan BATNA anda!
iii. Value apa lagi yang perlu diperhartikan?
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 29
iv. Apabila menyangkut harga, berapa harga terendah (atau
tertinggi) yang anda toleransi?
v. Term dan Kondisi apa saja yang menurut anda paling tidak
harus anda dapatkan agar tercapai kesepakatan
4. Langkah 4 : Perkirakan posisi dan interest dari lawan anda
a. Identifikasilah interest lawan anda :
i. Apa minat lawan anda dalam bisnis ini?
ii. Sejauh mana lawan anda memiliki sumber daya yang cukup
dalam bisnis ini?
iii. Apa kira-kira bisnis lain yang masih ada dalam jangkauan
lawan anda?
iv. Jika mungkin, selidikilah kondisi keuangan lawan anda!
v. Jika anda ada dalam posisi lawan anda, sejauh mana minat
anda terhadap negosiasi ini?
b. Perkirakan BATNA lawan anda :
i. Bagaimana keadaan bisnis lawan anda?
ii. Strategi apa yang sering mereka gunakan?
iii. Apa yang menjadi core competency lawan anda?
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 30
iv. Sejauh apa tekanan lingkungan bisnis yang mereka alami?
v. Seberapa penting hasil negosiasi ini bagi mereka?
vi. Apakah ada kemungkinan alternatif bagi mereka apabila
negosiasi buntu?
vii. Seberapa lama deadline mereka untuk mencapai
kesepakatan?
viii. Sejauh apa anda dapat menawarkan sesuatu yang
membuat mereka tertarik, tapi anda berada dalam pihak
yang lebih diuntungkan.
c. Perkirakan term and condition yang diinginkan lawan anda agar
tercapai kesepakatan.
5. Langkah 5 : Keadaan anda dan lawan anda
a. Lawan anda :
i. Siapa yang akan menjadi lawan anda dalam negosiasi?
ii. Seberapa besar peran lawan anda terhadap
perusahaannya?
iii. Sejauh mana dia berpengalaman dalam negosiasi?
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 31
iv. Bagaimana culture perusahaan lawan anda?
v. Apa yang menjadi minat lawan anda diluar pekerjaan :
misalnya suka main golf
b. Anda
i. Sejauh mana anda diberi kewenangan dalam negosiasi
tersebut?
ii. Apakah anda diberi kewenangan untuk mengambil
keputusan sepenuhnya dalam proses negosiasi tersebut?
Atau anda perlu meminta persetujuan orang lain?
iii. Sejauh mana anda dibatasi, mungkin oleh uang, waktu atau
hal lain
iv. Sejauh mana anda dapat mengakses informasi yang anda
perlukan untuk negosiasi?
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 32
Management in Action : Bagaimana membuat negosiasi
menjadi kompetensi organisasi anda?
Banyak organisasi underestimate dengan negosiasi. Mayoritas mereka,
negosiasi adalah keahlian individu, dan tidak berkontribusi apapun terhadap
value organisasi. Sedikit sekali orang berpikir, bahwa negosiasi seharusnya
menjadu suatu kompetensi yang dimiliki oleh anggota organisasi, yang pada
akhirnya menjadi kompetensi dari organisasi tersebut. Coba kita renungkan,
betapa pentingnya negosiasi : negosiasi antar anggota organisasi, negosiasi
antara pimpinan dengan bawahannya, negosiasi antar department, negosiasi
antara organisasi dengan pihak luar, seperti supplier, kompetitor, calon klien
dan sebagainya. Negosiasi yang sukses dalam berbagai hal tersebut, tentu
saja akan mendukung tujuan organisasi dan membuat organisasi memilii
competitive advantage.
Bagaimana caranya agar negosiasi dapat menjadi kompetensi anggota
organisasi yang pada akhirnya akan menjadi kompetensi organisasi tersebut?
Caranya adalah dengan menganggap negosiasi sebagai suatu proses yang
senantiasa diperbaiki, baik people yang terlibat dalam negosiasi maupun
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 33
proses negosiasi itu sendiri. Selain itu, perlu dikembangkan learning climate
diantara anggota organisasi untuk senantiasa learningdari setiap proses
maupun fenomena yang terjadi dalam organisasi. Dari kondisi pra negosiasi,
yaitu kondisi yang membuat negosiasi harus dilangsungkan, misalnya terjadi
konflik, kemudian tahap persiapan, proses negosiasi itu sendiri, serta
kesepakatan. Dari situ dapat dilakukan evaluasi mengenai apa yang terjadi
pada tiap-tiap proses tersebut serta umpan balik yang terhimpun. Data ini
akan menjadi landasan untuk senantiasa learning guna menghadapi tahap
persiapan negosiasi berikutnya serta mengembangkan new knowledge dalam
organisasi tersebut guna peningkatan terus menerus yang berimplikasi pada
kondisi pra negosiasi : misalnya mencegah konflik yang tidak perlu, atau
membuat regulasi yang jelas sehingga hal-hal yang diangkat dalam negosiasi
hanya pokok-pokok yang memang penting saja dan sebagainya. Selama proses
learning dan pembentukan new knowledge, semua arus informasi harus di
sharing kepada seluruh anggota organisasi.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 34
Bagan 1. Proses learning dari proses negosiasi
Diadaptasi dari Harvard Bussiness Essentials, Negotiation. (Boston : Harvard Bussiness School Press. 2003. Hambatan yang seringterjadi untuk melakukan proses learning dari negosiasi
itu adalah :
1. Hasil negosiasi itu seringkali membingungkan dan sulit dicerna.
2. Seringkali hasil negosiasi serta konsekuensi dari negosiasi bersifat
jangka panjang, sehingga tidak dapat diukur secara komprehesif
keberhasilan atau kegagalan dari negosiasi tersebut.
Kondisi pra-negosiasi
Persiapan negosiasi
Proses Negosiasi
Sepakat atau Tidak
Evaluasi &Feedback
Terus menerus learning
New Knowledge : Data base trik negosiasi, training, etc
Continuous Improvement
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 35
3. Mengingat kita berada dalam lingkungan yang uncontrollable dan
unpredictable, membuat kita dituntut untuk benar-benar cermat dalam
usaha kita untuk learning dari proses negosiasi.
4. Seringkali individu enggan untuk melakukan sharing wawasan dan
pengetahuannya tentang proses negosiasi kepada orang lain, apalagi
kalau sukarela.
Hal hal tersebut dapat menjadi penghambat bagi kemajuan organisasi, untuk
itu perlu diadakan upaya untuk dapat mengikis hambatan tersebut. Usaha-
usaha yang dapat dilakukan untuk dapat meningkatkan kompetensi organisasi
dalam hal negosiasi adalah :
1. Menyediakan training yang berkesinambungan dan bahan-bahan yang
diperlukan guna memepersiapkan negosiasi yang mungkin terjadi.
2. Klarifikasi tujuan organisasi dan harapan organisasi akan terjadinya
kesepakatan dalam suatu proses negosiasi, dan sejauh mana
negotiators diberi kewenangan untuk terlibat dalam proses negosiasi,
misalnya sejauh mana negosiators boleh memutuskan kapan dia mundur
dari proses negosiasi.
3. Melakukan proses untuk senantiasa learning seperti bagan 1.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 36
4. Mengembangkan standart negosiasi dan memberikan reward bagi
setiap ada pencapaian atau sharing knowledge.
Self Assessment
Seperti apa gaya anda dalam ber-negosiasi?
Cobalah bayangkan suasana pengadilan, seperti yang ada dalam film Law and
Order, atau banyak film lain yang pernah anda tonton mengenai jalannya
sidang pengadilan.Di pengadilan inilah, negosiasi yang memerlukan kepandaian,
kesabaran, keteguhan terjadi. Cobalah anda lihat peran-peran yang ada dalam
sidang tersebut : ada terdakwa yang duduk di kursi pesakitan sambil
berusaha menteror saksi-saksi yang memberatkan dia, ada detektif, orang
yang memiliki fakta sehingga terdakwa dapat tertangkap, ada hakim yang
dengan sabar mendengarkan perdebatan antara jaksa dan pengacara, juri dan
banyak fungsi lain. Namun, cobalah anda fokus pada 4 peran di tengah hiruk
pikuk pengadilan : Hakim, Pengacara, Detektif dan Terdakwa itu sendiri.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 37
Peran mana yang menurut anda paling ingin anda perankan dalam suatu
simulasi pengadilan?
Case
The Best Resort’s Dilemma
The Best Resort adalah nama suatu chain resort yang memiliki 5
resort : Jakarta,sekaligus sebagai kantor pusat, Surabaya, Bali, Makassar,
dan Yogyakarta. Dari kelima resort tersebut, cabang Makassar adalah cabang
yang paling memprihatinkan. Dengan tingkat occupancy rata-rata tiap bulan
sekitar 20 %, resort ini harus mendapatkan subsidi dari cabang lainnya untuk
tetap survive. Lama kelamaan, kerugian yang dialami cabang Makassar semaki
besar, dan kemampuan cabang lain untuk mensubsidi cabang Makassar
semakin berat. Hal ini membuat General Manager Operasional seluruh chain
resort tersebut, Endah Ekawati, Ph.D memikirkan alternatif untuk menutup
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 38
cabang tersebut atau menjualnya ke investor yang berminat. Namun, untuk
melakukan hal tersebut, Endah dihadapkan pada situasi yang sulit :
• Karyawan Resort Cabang Makasar, adalah penduduk setempat, yang
direkrut mulai awal berdirinya resort tersebut. Selain itu, bagi
karyawan, adalah suatu kebanggaan mereka dapat bekerja di resort
tersebut, maklum saat direkrut, rata-rata mereka jobless.
Sehingga mereka benar-benar terpukul ketika perusahaan ingin
menutup cabang tersebut. Mereka sudah merasa memiliki resort
tersebut, dan mereka bersedia untuk melakukan apa saja aagar
resort cabang makasar tetap bertahan. Melalui ketua serikat
pekerjanya, mereka bahkan secara sukarela bersedia dipotong
gajinya demi meringankan beban operasional cabang tersebut. Dari
segi kemanusiaan, sungguh berat menutup resort tersebut,
mengingat hubungan emosional karyawan dengan keberadaan resort
itu sendiri. Mereka menolak di PHK, walau diberi konpensasi, bagi
mereka, kebanggaan adalah segala-galanya, mereka malu untuk
kembali ke rumah tanpa label karyawan resort tersebut. Mereka
juga menolak ketika akan dimutasi ke resort cabang yang lain.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 39
• Beberapa investor yang berminat untuk membeli atau mengambil
alih dengan sistem manajemen fee, nampaknya tidak berminat untuk
memperkerjakan karyawan resort makassar, palig tidak itulah yang
tercantum dari salah satu klausul penawaran mereka yang berbunyi
„ Karyawan lama resort makassar adalah tanggung jawab The Best
Resort sepenuhnya, dan tidak ada kewajiban bagi kami untuk
memperkerjakan mereka baik sebagian ataupun seluruhnya.“
o Sebuah investor dari Amerika, berencana membeli dan
mengubah resort tersebut menjadi klinik kecantikan
internasional bagi kaum eksekutif. Mereka merasa perlu
membuat klausul tersebut karena jenis usahanya berbeda.
Dari segi financial, investor ini merupakan penawar tertinggi
diantara investor lain yang sudah memasukkan penawaran.
o Investor yang lain, adalah suatu jaringan hotel juga, bersedia
mengelola resort tersebut dengan sistem management fee,
dengan opsi apabila cocok, dia akan membelinya dalam waktu
3 tahun ke depan. Namun dia mempunyai standart yang tinggi
bagi karyawan yang ingin bekerja di situ. Melihat kondisi
karyawan resort makassar saat ini, besar kemungkinan semua
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 40
karyawan akan di PHK lantaran jauh sekali dengan standart
yang diinginkan investor, untuk itulah mereka mencantumkan
klausul tersebut. Investor ini belum memberikan kisaran
harga jualnya, dengan alasan masih melihat perkembangan
dalam 3 tahun ke depan.
o Investor yang lain adalah lembaga pendidikan. Bersedia
membeli resort tersebut. Kasus yang mirip dengan investor
dari amerika, karena bidang usahanya berbeda, kecil
kemungkinan karyawan resort tetap dipakai, untuk itulah
mereka merasa perlu ada klausul tersebut.
Menghadapi hal tersebut, Endah kebingungan dan mencari jasa konsultan.
Apabila anda menjadi konsultan Endah, apa yang anda sarankan?
Catatan : Ini adalah kasus real, untuk menjaga privacy organisasi, maka nama organisasi, orang dan lokasi disamarkan.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 41
DAFTAR PUSTAKA
Bazerman, M and Neale, M. 1992. Negotiating Rationality. New York : Free Press.
Camp, J. 2002. Start with No. New York : Crown Fisher, Roger, Ury, W., and Patton, B. 1991. Getting to Yes : Negotiating
Agreement Without Giving In. New York : Penguin Harvard Bussiness School Publishing.2000. Harvard Bussiness Reviwew on
Negotiation and Conflict Resolution. Boston : Harvard Bussiness School Publishing.
Harvard Bussiness School Publishing.2000. The Manager’s Guide to
Negotiation and Conflict Resolution. Boston : Harvard Bussiness School Publishing.
Harvard Bussiness School Publishing.2003. Harvard Bussiness Essentials on
Negotiation. Boston : Harvard Bussiness School Publishing. Ertel, D. 2000. Turning Negotiation into a Corporate Capability. Harvard
Bussiness Review onPoint Enhanced Edition. Boston : Harvard Bussiness School Publishing.
Lax, D.A., and Sebenius., J.K. 1986. The Manager as Negotiator. New York :
Free Press. Mc Shane, S.L., and M. Von Glinow. 2003. Organizational Behavior. New York:
The McGraw – Hill Company, Inc.
Perilaku Keorganisasian - Negosiasi
prepared by : Daniel Doni Sundjojo- Program Magister Manajemen Universitas Airlangga 42
Nagao, T and Saito I. Kokology. Deltaprasta Publishing. Pickering, P. 2000. How to Manage Conflict : Turn All Conflict into Win-Win
Outcomes. New Jersey : Career Press. Robbins, S.P. 2003. Organizational Behavior. New Jersey : Pearson Education
Company. Shani, A.B., and Lau, J.B. 2005. Behavior in Organization : an Experiential
Approach. New York : Mc Graw - Hill. Shell, R. 1999. When Is It Legal to Lie in Negotiations?. Sloan Management
Review.Vol 32. no 3 Stacey, R. D. 2000. Strategic Management and Organizational Dynamics:
The Challenge of Complexity. Harlow: Pearson Education Limited. Watkins, M. 2002. Breakthrough Negotiations. New York : John Wiley &
Sons. Zeckhauser, R.J., Ralph, L.K., and Sebenius, J.K. 1996. Wose Choices :
Decision, Games and Negotiations. Boston : Harvard Bussiness School Press.