1
ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
2
BUTIR-BUTIR PENTING
Latar belakang Konsep ABM Manfaat ABM ABM Mindsets yang melandasi ABM Concluding remark
3
BUTIR PENTING KE-1
LATAR BELAKANG
4
The method used to manage business process will be a major factor in
determining the survival of corporation in the coming decade
(Noland D. Archibald)
5
LATAR BELAKANG
Producer market Kompetisi tidak tajam dan
tidak kompleks Hard automation
Customer market Kompetisi tajam dan
kompleks Smart technology
LINGKUNGAN BISNIS MASA LALU
LINGKUNGAN BISNIS MASA DEPAN
6
LATAR BELAKANG ABM
CUSTOMER
PERSAINGAN TAJAM DAN KOMPLEKS
TEKNOLOGI INFORMASI
PARADIGMA TERHADAP ORGANISASI
PENDEKATAN MANAJEMEN
ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
ORGANIZATION AS A POOL OF SHARED
COMPETENCIES AND RESOURCES
KARAKTERISTIK LINGKUNGAN BISNIS
7
KELEMAHAN PENDEKATAN MANAJEMEN TRADISIONAL
Manajemen tradisional menggunakan functional-based approach dalam mengelola organisasi perusahaan.
Functional-based approach ini merupakan perwujudan ajaran Adam Smith: “division of labor.”
Ajaran division of labor cocok untuk lingkungan yang padat tenaga kerja (laborious); ajaran tersebut mampu meningkatkan produktivitas tenaga kerja yang mengandalkan otot.
Ajaran division of labor tidak cocok untuk lingkungan yang padat knowledge-based works.
8
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL HIRARKHIS
Direktur Utama
Direktur Pemasaran
Direktur Operasi
Direktur Keuangan
Direktur Umum
Bagian Promosi
Bagian Penjualan
Seksi Penerimaan
Order
Seksi Pengiriman
Jenjang atas
Jenjang menengah
Jenjang bawah
9CFO INSTITUSI LAYANAN
KESEHATAN
Direksi
Sistem Rawat Jalan
Sistem Rawat Inap
Sistem Gawat Darurat
SDMAkuntansi &
UmumLogistik
LaboratoriumParamedik FarmasiNutritional
Service
OR
GA
NIS
AS
I S
ISTE
M
ORGANISASI FUNGSIONAL UTAMA
ORGANISASI FUNGSIONAL PENDUKUNG
RadiologiDokter Umum & Spesialis
Cross-Functional Team
Cross-Functional Team
Cross-Functional Team
Komite Medik
Keuangan
10
SYSTEM FOCUSED ON CUSTOMER
Pemasaran
Desain Akuntansi
Pengiriman
Produksi
Customer A Customer B
Pemasaran
DesainAkuntansi
Pengiriman
Produksi
11
SYSTEM FOCUSED ON PRODUCTS
Mesin Potong
Produk Jadi A
Cell A
Mesin Bubut
MesinLas
Mesin Potong
Produk Jadi B
Cell B
Mesin Bubut
MesinLas
12
BUTIR PENTING KE-2
KONSEP ABM
13
DEFINSI ABM
Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management [ABM]) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut.
14
DEFINISI ABM
SUMBER DAYA AKTIVITAS
MASUKAN PROSES KELUARANPROSES
PEMANFAATAN CUSTOMER
PRODUK DAN JASA
CUSTOMER VALUE
KEPUASAN CUSTOMER
15
HUBUNGAN ABM DENGAN ABB DAN ABC
ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
ACTIVITY-BASED BUDGETING ACTIVITY-BASED COST SYSTEM
Alat Perencanaan dan Pemotivasian
Alat Pemantau
ABM sebagai Basis ABB dan ABC
ABM sebagai Alat Implementasi ABB
16
PENDEKATAN LAIN DALAM MANAJEMEN
Value-Based Management (VBM) Pendekatan manajemen yang secara formal memusatkan pengelolaan ke penciptaan shareholder value (shareholder value creation).
Total Quality Management (TQM) Pendekatan manajemen yang menggunakan tiga paradigma baru dalam pengelolaan: customer value strategy, continuous improvement, dan organizational system.
17VALUE-BASED MANAGEMENT
Terciptanya Shareholder Value
SASARAN STRATEGIK PERSPEKTIF KEUANGAN
KOMPONEN SHAREHOLDER VALUE
PEMACU NILAI
SASARAN DAN INISIATIF STRATEGIK PERSPEKTIF NONKEUANGAN
Arus Kas dari Operasi
Biaya Modal
Pertumbuhan Pendapatan
Penurunan Biaya dan
Pajak Penghasilan
Penurunan Pengeluaran
Modal
Penurunan Risiko Bisnis
Penurunan Biaya Utang
Optimisasi Struktur Modal
Penurunan Biaya Ekuitas
PERSPEKTIF CUSTOMER
Pemerolehan hak paten untuk mencegah pesaing masuk ke pasar, penempatan perusahaan dalam ceruk pasar tertentu, peluncuran produk inovatif
Skala ekonomi, akses khusus ke bahan baku, proses yang lebih tinggi efisiensinya, pemanfaatan SDM, perencanaan pajak yang efektif
Pemerolehan dan pemeliharaan aktiva tetap secara efisien, spin-offs, tingkat pemanfaatan yang lebih tinggi terhadap aktiva tetap, manajemen yang efisien terhadap modal kerja, penjualan aktiva tetap yang tidak menghasilkan value.
PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Pembangunan kapabilitas dan komitmen personel
Pencapaian kinerja operasi yang unggul dan konsisten dibandingkan dengan pesaing, kontrak jangka panjang, pembelanjaan projek
Pencapaian dan pemeliharaan struktur modal yang meminumkan keseluruhan biaya, pengoptimisasian manfaar pajak.
Pengurangan perubahan laba yang mendadak, pendesainan niche instruments
Penciptaan nilai yang konsisten
Sasaran Strategik
Inisiatif Strategik
Inisiatif Strategik
PERSPEKTIF PROSES
Terbangunnya Firm Equity
Terbangunnya Organizational Capital
Sasaran Strategik
Sasaran Strategik
Terbangunnya Human Capital
Inisiatif Strategik
18
BUTIR PENTING KE-3
MANFAAT ABM
19
MANFAAT ABM
Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?
Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:
» Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)
» Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)
Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:
» Activity selection (pemilihan value-added activities)
» Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)
20
BUTIR PENTING KE-3
ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
21
PROSES ABM
Business process analysisActivity-based management
22
BUSINESS PROCESS ANALYSIS
Mengapa business process analysis? Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh
keyakinan bahwa pemahaman secara mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya.
Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.
23
BUSINESS PROCESS ANALYSIS
Business process analysis dilakukan dengan tujuan untuk: memberikan panduan dalam program pengurangan
biaya dan cycle time improvement terhadap kualitas proses usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
24
MANFAAT BUSINESS PROCESS ANALYSIS
BUSINESS PROCESS ANALYSIS
ACTIVITY-BASED BUDGETING
ACTIVITY-BASED OBJECT COSTING
ACTIVITY MAP
ACTIVITY-BASED PROCESS COSTING
GENERAL LEDGER COST DATA AND OPERATING
DATA
Accurate and multidimentional
object cost
Realized cost reduction
Targeted cost reduction
25ACTIVITY-BASED PROCESS COSTING AND
ACTIVITY-BASED OBJECT COSTING
General Ledger Cost Data and Operating Data
Activity Cost Pool Activity-Based Process Costing
Cost Object Activity-Based Object Costing
Continuous Improvement
Performance Measurement
Accurate and Multidimensional Object
Cost
26
TAHAP BUSINESS PROCESS ANALYSIS
Mengidentifikasi business processMengidentifikasi subprocess dan
activitiesMelaksanakan process value analysisMengembangkan rencana improvement
27
GENERIC PROCESS
Proses Eksekutif
Pendukung Intern
Penciptaan Bisnis Baru
Pendesainan Produk/Jasa
Operasi
Pendukung Pasca Jual
PROSES
Modal
Sumber Daya Manusia
Bahan dan Informasi
Teknologi
MASUKAN KELUARAN CUSTOMER
Produk/Jasa
Kepuasan Customer
Proses Pemanfaatan
28
PROCESS, SUB-PROCESS, ACTIVITIES
Business Process
Sub-Process
Activities
Proses Eksekutif
Perencanaan Strategik Alokasi Modal Penyusunan Anggaran
Penetapan/pengkomunikasian sasaran strategik
Review dan persetujuan target
Review dan persetujuan strategic initiatives
29
PROCESS, SUB-PROCESS, ACTIVITIES
Business Process
Sub-Process
Activities
Dukungan Intern
SDM
Rekruitmen
Pendidikan dan Pelatihan
Administrasi Personel
Keuangan Sekretariat dan Umum
Sistem Informasi
Manajemen Kas
Kesejahteraan Personel
30
PROCESS, SUB-PROCESS, ACTIVITIES
Business Process
Sub-Process
Activities
Penciptaan Bisnis Baru
Promosi Penjualan
Pembuatan TOR Promosi Penjualan
Permintaan Project Proposal
Pemilihan Pemasok Jasa Promosi Penjualan
Pelatihan Penjualan Produk/Jasa
Pembuatan Project Proposal
Penawaran Harga
Penerimaan Order
Pemantauan Pelaksanaan Projek
31
PROCESS, SUB-PROCESS, ACTIVITIES
Business Process
Sub-Process
Activities
Pendesainan Produk/Jasa
Riset Pasar
Pembuatan TOR Riset Pasar
Permintaan Project Proposal
Pengambilan Keputusan Outsourcing atau Inhouse Sourcing
Perencanaan Produk
Pendesaianan Produk/Jasa
Pengembangan Produk
Pemantauan Pelaksanaan Projek
Tes Penerimaan
Pasar
32
PROCESS, SUB-PROCESS, ACTIVITIES
Business Process
Sub-Process
Activities
Operasi
Prakiraan Produk/Jasa
Menerbitkan spesifikasi barang
Mendapatkan penawaran harga dari pemasok
Menerbitkan order pembelian
Perencanaan Produk
PengadaanPerencanaan Fasilitas dan Ekuipmen
Menindaklanjuti pembelian barang
Konversi Konversi
Memilih pemasok
33
PROCESS, SUB-PROCESS, ACTIVITIES
Business Process
Sub-Process
Activities
Pendukung Pasca Jual
Pengepakan
Pengukuran/Penghitungan
Penyusunan/Penyimpanan
Pemuatan
Logistik LuarPendidikan/Pelatihan Customer
Layanan Informasi Customer
Layanan Suku Cadang/Reparasi
Pengepakan
34
APA YANG HARUS DIPERHATIKAN DALAM MENGIDENTIFIKASI PROSES BISNIS,
SUBRPOSES, DAN AKTIVITAS Ikutsertakan karyawan yang sesungguhnya terlibat
dalam pelaksanaan aktivitas Identifikasi customer Identifikasi sumber daya yang dikonsumsi Identifikasi activity driver Estimasi cycle effectiveness Tentukan value aktivitas bagi customer
35
OPERATING PERSONNEL Operating personnel merupakan pemakai utama informasi yang
dihasilkan oleh ABC System Operating personnel merupakan orang yang memahami dengan
baik aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customers
Operating personnel memiliki kompetensi untuk melakukan: identifikasi sumber daya yang dikonsumsi untuk
melaksanakan aktivitas estimasi cycle effectiveness hubungan antaraktivitas
36
IDENTIFIKASI SUMBERDAYA YANG DIKONSUMSI UNTUK AKTIVITAS
Sumber daya yang dikonsumsi untuk aktivitas dibagi menjadi dua golongan besar:
Employee resource (sumber daya manusia) Expenses resource
Sumber daya manusia yang dikonsumsi untuk aktivitas dinyatakan dalam dua macam:
Jumlah orang (headcount) FTE (full-time equivalent)
37
IDENTIFIKASI SUMBERDAYA YANG DIKONSUMSI UNTUK AKTIVITAS
Expense resource terdiri dari: Materials Energi Pemeliharaan Depresiasi dan amortisasi Asuransi Sewa Supplies kantor Umum
38
CUSTOMER AKTIVITAS
Setiap aktivitas harus dapat diidentifikasi customer-nya, karena customer inilah yang merupakan alasan pokok pengorbanan sumber daya untuk menjalankan aktivitas tersebut
Customer juga digunakan untuk mengevaluasi apakah keluaran suatu aktivitas dipacu oleh kebutuhan customer (customer driven), atau hanya sekadar “we’ve always done it that way.”
39
IDENTIFIKASI ACTIVITY DRIVER
Activity driver adalah pemacu timbulnya aktivitas Contoh:
number of labor transactions number of material moves number of part numbers number of part received number of product average number of option number of schedule changes number of vendors number of units scraped number of engineering change notice number of units reworks
40
ESTIMASI CYCLE EFFECTIVENESS Cycle time suatu proses adalah jumlah waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikan keseluruhan proses tersebut.
Cycle time = throughput time Yang diestimasi adalah average cycle time dan
maximum cycle time Cycle time = processing time + waiting time + moving
time + inspection time Cycle effectiveness = processing time/cycle time
41
PERGESERAN UKURAN KINERJA AKTIVITAS
Efisiensi dan produktivitasCost effectiveness
42
EFISIENSI DAN PRODUKTIVITAS
Proses
Masukan Keluaran
Efisiensi
Produktivitas
43
UKURAN EFEKTIVITAS
Aktivitas penambah nilai
Keluaran CustomerAktivitas bukan penambah nilai
Cost effectiveness
Cost effectiveness
Masukan
Cost ineffectiveness
Cost ineffectiveness
Proses
44
PROCESS VALUE ANALYSIS
Aktivitas dapat digolongkan ke dalam tiga kategori: Real-value-added activities (RVA) Business-value-added activities (BVA) Non-value-added activites (NVA)
RVA adalah aktivitas yang, dipandang dari sudut customer akhir, diperlukan untuk menghasilkan keluaran yang diharapkan oleh customer tersebut.
BVA adalah aktivitas yang tidak menambah nilai dipandang dari sudut customer, namun diperlukan oleh bisnis.
45
PROCESS VALUE ANALYSIS NVA adalah aktivitas yang tidak diperlukan baik dari sudut
pandang customer maupun bisnis. Untuk kepentingan process value analysis, aktivitas diberi
identifikasi sebagai berikut:◊ P —menunjukkan aktivitas yang bernilai dipandang dari
sudut paying customers◊ I —menunjukkan aktivitas yang bernilai bagi internal
customers dan non-paying customers (seperti Kantor Layanan Pajak)
◊ N—menunjukkan aktivitas yang tidak bernilai bagi customer
46
PROCESS VALUE ANALYSIS
Process value analysis adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi proses yang dilaksanakan oleh organisasi untuk menghasilkan value bagi customer.
Process value analysis: Aktivitas apa yang dikerjakan? Berapa orang yang terlibat? Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan
aktivitas tersebut? Penaksiran value bagi customer yang dihasilkan dari aktivitas
tersebut?
47
PROCESS VALUE ANALYSIS
Value-added activities: Required activities—aktivitas yang diwajibkan oleh
peraturan yang dikeluarkan oleh pihak berwenang. Discretionary activities:
• Aktivitas yang menyebabkan perubahan keadaan
• Perubahan keadaan tidak dapat dicapai melalui aktivitas sebelumnya
• Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan.
48
VALUE-ADDED ACTIVITY
VALUE-ADDED
ACTIVITY?
NEXT ACTIVITY OR CUSTOMER
PREVIOUS ACTIVITY
Perubahan bermanfaat, baik bagi proses sebelumnya maupun bagi proses selanjutnya
Perubahan tidak dapat diselesaikan oleh proses sebelumnya
Memungkinkan aktivitas lain dapat dilaksanakan
49
ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
Activity Selection
Activity Sharing
Activity Reduction
Activity Elimination
Value-added Activities
Non-Value-added Activities
50
VALUE AND NONVALUE-ADDED ACTIVITIES
Value-added activities
Throughput time =Processing time
Inspection time
Movingtime
Waiting/Storagetime
+ + +
Non-value-added activities
51
ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
Throughput time =Processing time
Inspection time
Movingtime
Waiting/Storagetime
+ + +
Value-added activities Non-value-added activities
TQCZero Defect
JITZero Inventory
JIT Manufacturing
Cellular Manufacturing
52
BUTIR PENTING KE-4
MINDSETS YANG MENDASARI ABM
53
MINDSETS YANG MENDASARI ABM
Customer value mindsetContinuous improvement mindsetOpportunity mindsetEmployee empowerment mindsetCross-functional mindset
54
BUTIR PENTING KE-5
CONCLUDING REMARK
55
ALL ORGANIZATION DO CHANGE WHEN PUT UNDER SUFFICIENT
PRESSURE. THIS PRESSURE MUST BE EITHER EXTERNAL TO THE
ORGANIZATION OR THE RESULT OF VERY STRONG LEADERSHIP
BRUCE HENDERSONCEO BOSTON CONSULTING GROUP, INC
Top Related