Professional • Care • Accountable
LEAN MANAGEMENT
speakerTim Lean ManagementPT Pelindo Husada Citra
Tujuan Pembelajaran Peserta mampu merencanakan dan melaksanakan
pekerjaan secara efektif dan efisien Peserta mampu membiasakan inisiatif dalam bekerja Peserta mampu menggunakan logika, penalaran dan
analisis untuk menyelesaikan masalah Peserta mampu menjelaskan peran lean management
dalam kendali mutu dan biaya perusahaan
Professional • Care • Accountable
Tim Lean Management
RUANG LINGKUP / SASARAN
1. PT. Pelindo Husada Citra
2. Rumah Sakit PHC Surabaya
3. Klinik PHC Semarang
4. Klinik PHC Surabaya & Banjarmasin
Tim Lean Management
STRUKTUR TIM LEAN MANAJEMEN PT.PHC
JABATAN NAMA UNIT KERJA
Pelindung / Pengarah President Director PT. Pelindo Husada Citra
Ketua Aprilia Laksmi Palupi Risk & Quality
Sekretaris Noor Wendo Internal Audit
AnggotaDr. Ikawati
Deputy Head of Operasional Service
Arik Sri Setyo RahayuDeputy Head of Administrasi & Finance
Rahayu Susiana, S.Kep.,Ns Inpatient
Yoga Arya KuswantoHC Development & Comersial Training
SK.Direksi PT.PHC No: Um.5.02.SPPT/11/9/ PT-PHC - 2019, Tgl. 7 Mei 2019
9/11/2019
JABATAN NAMA UNIT KERJA
Anggota Irvan Prayoga Corporate Secretary
Nur Hayati Ningsih Nursing
Dika Febriany Wahyu Utami Pharmacy
SukaryonoRisk & Quality
Tim Lean Management
• Critical issue in global healthcare
• Di era JKN rumah sakit mengalami perubahan dalam system
pembayaran From FEE for Service to PROSPECTIVE
PAYMENT SISTEM
• Target layanan bagi rumah sakit swasta dari Middle-up market
Middle - low
• RS harus tetap untung dengan kondisi pembayaran klaim yang
minim & tersendat, shg salah satu upaya adalah
penghematan/ efisiensi di segala bidang
LATAR BELAKANG
Tim Lean Management
PROFIL & KINERJA RSRS PELNITh.2015
RS PHCSATUAN
Th.2015 2017 Smt 1 2018
LUAS BANGUNAN 62.000 24.364 24.364 35.735meter persegi
TEMPAT TIDUR 511 189 232 233 TT
SPESIALIS & SUB-SPESIALIS 26 12 15 25 orang
PERAWAT 502 284 308 306 orang
KARYAWAN/PEGAWAI 1.225 720 690 634 orang
Pasien IGD /hari 95 75 77 91 pasien
Pasien RAWAT JALAN /hari 1.200 600 425 490 pasien
Jumlah OPERASI /hari 60 15 15 16 pasien
Tindakan CATHLAB /hari 10 2 2 2 pasien
Pasien HEMODIALISA /hari 140 45 54 66 pasien
PERBANDINGAN KAPABILITAS RS
Tim Lean Management
MULAI DARI MANA???
BENTUK KEGIATAN LEAN ITU SEPERTI APA???
BERAPA LAMA WAKTU
IMPLEMENTASI?
SIAPA YANG HARUS DIAJAK
MELAKUKAN LEAN??
9/11/2019 9Tim Lean Management
Sebuah pendekatan strategi bahkan filosofi dengan dua prinsip utama yaitu :
1. Eleminasi kegiatan tanpa nilai manfaat ( Elemination of waste ) dan
2. Menghargai pegawai (Respect to people).
LEAN Management
Tim Lean Management
LEAN Healthcare
R I N G K A S
• Eliminasi pemborosan dalam setiap bidang kegiatan dengan
tujuan mengurangi persediaan, siklus waktu layanan, dan biaya,
sehingga pada akhirnya pelayanan pasien bermutu tinggi dapat
diberikan dengan cara se-efisien, se-efektif, dan se-responsif
mungkin, sementara tetap mempertahankan nilai ekonomis
organisasi (Doss dan Orr, 2007)
Tim Lean Management
LEAN Management Tools
Diagram Proses (Value Stream Mapping) Pemetaan alur produksi
maupun alur informasi untuk memproduksi produk yang bermutu
KAIZEN (Continuous Improvement) Suatu perbaikan yang dilakukan
mandiri dari pelaksana di area kerja masing-masing secara berkelanjutan dan tidak
terhenti sampai yang diinginkan tercapai untuk mengurangi pemborosan
Budaya 5R Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin
Visual Management Membuat masalah lebih mudah terlihat, mudah
dilihat agar dapat segera dicari solusinya (kartu ide kaizen, papan kaizen, dll)
T i m L e a n M a n a g e m e n t
KerjakanMelakukan apa yang telah
direncanakan dan dicanangkan
RencanakanMeletakkan sasaran dan proses yang dibutuhkan untuk memberikan hasil
yang sesuai
CheckMenguji hasil perbaikan
yang telah dikerjakan
Tindak LanjutiStandarisasi Hasil Perbaikan
sehingga dapat dipergunakan secara berkesinambungan Act Plan
DoCheck
Konsep - Plan Do Check Act (PDCA)
PDCA banyak dipergunakan untuk menemukan dan menentukan Akar Masalah, sehingga Solusi Pemecahan Masalah tepat dan akurat
T i m L e a n M a n a g e m e n t
5 R Sebagai Alat Bantu
Professional • Care • Accountable
Ringkas
Rapi
Resik
Rawat
Rajin
Tim Lean Management
Implementasi
BUDAYA 5R
Tim Lean Manajemen PT.PHC
SK.Direksi PT.PHC No: Um.5.02.KPTS/3/14b/PT.PHC-2016, Tgl. 19 Oktober 2016
di Lingkungan PT. Pelindo Husada Citra
2Tim Lean Management
MULAI DARI MANA???
BENTUK KEGIATAN 5R ITU SEPERTI
APA???BERAPA LAMA
WAKTU IMPLEMENTASI?
SIAPA YANG HARUS DIAJAK
MELAKUKAN 5R??
Tim Lean Management
Apa itu 5R???
5R adalah kependekan dari Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan
Rajin
5R adalah suatu cara (metode) untuk mengatur mengelola
tempat kerja menjadi tempat kerja yang lebih baik secara berkelanjutan.
1. KENAL KONSEP 5R
Tim Lean Management
Kenapa harus 5R???
R Efisiensi meningkat dengan mengatasi kesemrawutan di ruang kerja
yang sangat terorganisir dengan baik
R Memudahkan dalam mengidentifikasi alat dan komponen yanyg
diperlukan
R Set-up time berkurang karena organisasi peralatan secara jelas
diberi label dan sangat terlihat secara visual
R Pekerjaan akan lebih mudah
R Kualitas ditingkatkan karena cara standar atau pemeliharaan kerja
dan dasar alat dan mesin
R Meningkatkan keselamatan karena penghapusan kesemrawutan
yang menciptakan bahaya
Tim Lean Management
Tidak menyalahkan
Membangun partisipasi
Tidak ada satupun ide yang jelek
Tim Lean Management
RINGKAS adalah
RINGKAS artinya :
• Memilah barang yg diperlukan & tidak diperlukan
• Memilah barang yang rusak & yg masih dapat digunakan
• Memilah barang yg harus dibuang atau tidak
• Memilah barang yang sering atau jarang digunakan
www.cakrawijaya.com
Tim Lean Management
www.cakrawijaya.com
Tim Lean Management
RAPI adalah
Setiap item yang diperlukan di area kerja memiliki tempat penyimpanannya dan
jelas status keberadaannya.
RAPI artinya :
• Menata/ mengurutkan peralatan/barang berdasarkan alur proses kerja
• Menata/ mengurutkan peralatan/ barang berdasarkan keseringan
penggunaannya, keseragaman, fungsi, dan batas waktu penggunaannya
• Pengaturan (pengendalian) visual spy peralatan/ barang mudah ditemukan,
teratur, dan selalu pada tempatnya
Tim Lean Management
Menciptakan sistim penyimpanan dan tata letak sarana kerja untuk menjamin
bahwa barang-barang yang diperlukan menjadi mudah dikenali dan mudah
ditemukan serta mudah dikembalikan ke kondisi standarnya
SASARAN “RAPI”
Tim Lean Management
RESIK adalah
Setiap item yang diperlukan di area kerja dalam kondisi yang optimum dan area
kerja yang bebas dari sumber kontaminasi.
RESIK artinya :
• Membersihkan tempat kerja dari dari semua kotoran, debu, dan sampah
• Menyediakan sarana dan prasarana kebersihan di tempat kerja
• Meminimalisir sumber sumber kotoran dan sampah
• Memperbarui/ memperbaiki tempat kerja yang sudah usang/ rusak
Tim Lean Management
Kendali Visual RESIK “5D”
D-dengar D-sentuh D-lihat D-hirup D-rasakan
Tim Lean Management
RAWAT adalah
Menjadikan sebagai sebuah standar yang dipelihara, dirawat, dibiasakan dan
dilakukan secara teratur
SASARAN “RAWAT”
Memperkuat 3R (Ringkas, Rapi, Resik) sebelumnya dengan menghasilkan
prosedur kerja standar, menetapkan cara terbaik dari praktek pekerjaan dan
menemukan cara untuk memastikan bahwa setiap orang melakukan dengan
cara yang sama "terbaiknya"
Tim Lean Management
STANDAR PROSEDUR KERJA
Tim Lean Management
RAJIN adalah
Lakukan secara berkelanjutan, dan kembangkan perbaikan berkelanjutan bila
memungkinkan
Sasaran Penerapan “RAJIN”
• Kepemimpinan
• Sosialisasi dan Pelatihan Pegawai
• Penghargaan dan Pengakuan Manajemen terhadap pegawai yang telah
berupaya mencapai 5R perusahaan
Tim Lean Management
Tim Lean Management
FOTO (Before) KETERANGAN
KODE 5R (0)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Alkes Counter Ruang Mirah
Uraian (5R)
Dokumen berantakan Kesulitan mencari barang yang dibutuhkan
dengan cepat Tempat alat tidak ada penanda dan identitas
FOTO (After) KETERANGAN
KODE 5R (1)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Alkes Counter Ruang Mirah
Uraian (5R)
R Rapi dan bersihR Setiap alkes diberi identitasR Penandaan tempat alat menggunakan lakban
warna
Tim Lean Management
FOTO (Before) KETERANGAN
KODE 5R (0)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Pintu masuk ruang Hemodialisa
Uraian (5R)
Kursi roda pasien tidak tertata rapi Wastafel tertutup kursi roda jika pasien penuh Area kursi roda terlihat sempit Tidak ada tulisan tempat kursi roda Tidak ada penandaan area kursi roda
FOTO (After) KETERANGAN
KODE 5R (1)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Pintu masuk ruang Hemodialisa
Uraian (5R)
R Kursi roda pasien tertata lebih rapiR Wastafel tidak tertutup kursi rodaR Area kursi roda terlihat lebih luasR Terdapat tulisan tempat kursi roda dan
himbauan untuk melipat kursi rodaR Area kursi roda diberi pembatas/penanda
menggunakan lakban warna kuning
Tim Lean Management
FOTO (Before) KETERANGAN
KODE 5R (0)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Ruang Pasien Hemodialisa
Uraian (5R)
Tensi meter tidak tertata rapi Tensi meter sering berpindah tempat/tidak
kembali ke tempat semula Inventarisasi alat tensimeter tidak dapat
dilakukan secara cepat Tidak ada penanda penempatan alat tensimeter
FOTO (After) KETERANGAN
KODE 5R (1)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Pintu masuk ruang Hemodialisa
Uraian (5R)
R Tensi meter tertata rapiR Setelah pemakaian, tensi meter dikembalikan ke
tempat semula (sesuai tanda)R Alat tensimeter dapat di deteksi keberadaannya
secara cepat (inventarisasi)R Ada penanda tempat alat tensimeter berupa
lakban warna kuning
Tim Lean Management
FOTO (Before) KETERANGAN
KODE 5R (0)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Counter pendaftaran pasien
Uraian (5R)
Dokumen tertumpuk dan tidak tertata rapi Kesulitan pengambilan dokumen yang
dibutuhkan secara cepat Resiko dokumen terjatuh dan tercecer di lantai
FOTO (After) KETERANGAN
KODE 5R (1)
Tanggal 14 Juni 2017
Lokasi Counter pendaftaran pasien
Uraian (5R)
R Dokumen dipilah berdasarkan aktif dan pasifR Dokumen yang diperlukan dengan cepat
ditemukan dan diambilR Posisi penempatan dokumen lebih kokoh
sehingga tidak resiko jatuh dan tercecer di lantai
Ruang TindakanRuby
9/11/2019
9/11/2019
9/11/2019
9/11/2019
Tim Lean Management
Professional • Care • Accountable
KAIZEN(CONTINUOUS IMPROVEMENT)
speakerTim Lean ManagementPT. Pelindo Husada Citra
• Peserta mampu merencanakan dan memprioritaskan pekerjaan secara efektif dalam menyelesaikan pekerjaan
Professional • Care • Accountable
• Peserta mampu membiasakan inisiatif dalam bekerja
• Peserta mampu menggunakan logika, penalaran dan analisis untuk menyelesaikan masalah
• Peserta mampu menjelaskan peran lean management dalam kendali mutu dan biaya perusahaan
T i m L e a n M a n a g e m e n t
T i m L e a n M a n a g e m e n t
KAIZEN INOVASI
1. Orientasi Umum 1. Orientasi pada Keahlian
2. Orientasi pada Manusia 2. Orientasi pada Teknologi
3. Perhatian pada Pendalaman 3. Perhatian Lompatan Jauh
4. Dibangun dengan Teknologi yang ada 4. Cari Teknologi Baru
5. Informasi terbuka, dibagikan 5. Informasi tertutup Perorangan
6. Kelompok Kerja 6. Individual
T i m L e a n M a n a g e m e n t
Manfaat KAIZEN
R Karyawan/Pegawai
1. Mampu melakukan perbaikan secara terus-menerus dengan
memunculkan ide dan memberikan aksi/tindakan perbaikan yang
bernilai bagi pasien/pelanggan.
2. Mampu berkoordinasi dan lebih komunikatif dalam mewujudkan ide
perbaikan dengan menggunakan media yang ter-visualisasi
R Perusahaan
1. Mampu mendapatkan kualitas pelayanan yang lebih baik dengan
Kendali Mutu dan Kendali Biaya
2. Menciptakan kaderisasi kepemimpinan perusahaan yang unggul
melalui penilaian kinerja pegawai secara langsung.
T i m L e a n M a n a g e m e n t
LEAN (No 3M)
Muri
Mura
Muda
T i m L e a n M a n a g e m e n t
Biaya Rendah/Tanpa Biaya
Mengutamakan kreativitas pemilik proses/pelaksana dlm memecahkan masalah
Mengurangi/Menghilangkan satu atau lebih dari 8 DOWNTIME
Terukur dengan satuan(waktu, volume atau rupiah)
T i m L e a n M a n a g e m e n t
MUDA (8 Waste/Pemborosan)
D O W N
T I M E
Tim Lean Management
DEFECTSv Mengulang pekerjaan akibat terjadi kesalahan terkait masalah kualitas atau
peralatan
AREA NON-KLINIS
• Salah ketik Surat Rujukan
• Salah mencetak surat tagihan
• Informasi tidak akurat
AREA KLINIS
• Salah pemberian obat
• Infeksi nosokomial
• Pasien jatuh
Tim Lean Management
OVER-PRODUKSIv Memproduksi lebih awal atau lebih cepat dari yang diperlukan proses berikutnya
AREA KLINIS
• Meminta pemeriksaan lab lengkap tanpa melihat kebutuhan
spesifik pasien
• Meminta darah berlebihan untuk operasi kecil dan sedang
• Obat tidak terpakai dan dikembalikan ke farmasi
AREA NON-KLINIS
• Mencetak copy surat terlalu banyak
• Memfotokopi KTP & KK pasien di setiap titik pelayanan
Tim Lean Management
WAITINGv Penundaan waktu, saat tidak terjadi aktivitas apapun
AREA KLINIS
• Pasien menunggu dokter, pasien menunggu obat
• Dokter bedah menunggu pasien diantar dari rawat inap
• Pasien menunggu obat pulang
AREA NON-KLINIS
• Surat pengadaan/pesanan menunggu persetujuan tanda
tangan Direktur/Pimpinan
• Menunggu proses loading aplikasi SIRS di komputer
Tim Lean Management
NON UTILIZED TALENTv Pemanfaatan pegawai yang tidak sesuai dengan kompetensi atau keterampilannya
yang berisiko pada keselamatan pasien, organisasi dan dirinya sendiri
AREA KLINIS
• Perawat, Apoteker, Analis Lab datang jam 07.00 tetapi dokter
mulai praktik jam 10.00
• DPJP tidak diminta berkontribusi dalam penyusunan Clinical
Pathway
AREA NON-KLINIS
• Penempatan SDM tidak sesuai kompetensi tetapi
berdasarkan senioritas atau kedekatan personal
Tim Lean Management
TRANSPORTv Pergerakan produk atau pasien yang tidak perlu
AREA KLINIS
• Perpindahan alat medis (contoh : syringe pump) dari satu
unit ke unit lainnya
• Perjalanan pasien dari titik registrasi – ke kamar periksa- ke
lab – ke farmasi – dst sampai pulang
AREA NON-KLINIS
• Perjalanan pasien atau keluarganya untuk tanda tangan
billing rawat inap di bagian depan RS, yang seharusnya dapat
di print di masing-masing ruang perawatan
Tim Lean Management
INVENTORYv Memproduksi, menyimpan atau membeli barang yang tidak perlu. Kehabisan
barang akibat salah perencanaan
AREA KLINIS
• Penumpukan obat di loker pasien rawat inap di hari pasien
pulang
• Penumpukan obat-obat nyaris expired di gudang obat
AREA NON-KLINIS
• Penumpukan form tidak dipakai atau tidak berlaku di laci-laci
counter perawat/admisi
Tim Lean Management
MOTIONv Pergerakan yang berlebihan dari staff, posisi kerja yang tidak ergonomik
AREA KLINIS
• Pergerakan perawat (berjalan, membungkuk, mengangkat
beban) saat menangani pasien
• Pergerakan asisten apoteker saat penyiapan obat di farmasi
AREA NON-KLINIS
• Gerakan bolak-balik oleh petugas satpam, kebersihan,
tukang parkir, tukang kebun karena tidak diatur zona/area
Tim Lean Management
EXTRA PROCESSINGv Melakukan proses yang tidak perlu, memberikan kualitas lebih tinggi daripada
yang dibutuhkan proses selanjutnya
AREA KLINIS
• Mengisi informasi identitas pasien yang sama pada formulir
yang berbeda-beda
AREA NON-KLINIS
• Laporan terlalu panjang
• Mengulang input data
T i m L e a n M a n a g e m e n t
KAIZEN Kecil (point Kaizen)
KAIZEN Sedang (Kaizen Event)
KAIZEN Besar (Sistem Kaizen)
T i m L e a n M a n a g e m e n t
KAIZEN ITU MUDAH1. Temukan pemborosan
(DOWNTIME)Temukan
Diskusikan
Implementasikan
Dokumentasikan
Bagikan
2. Diskusikan ide untuk menghilangkan/ mengurangi pemborosan (Diagram Proses)
3. Implementasikan ide terpilih (Papan Ide Kaizen)
4. Dokumentasikan proses perbaikan (sebelum dan sesudah)
5. Bagikan hasilnya dengan kelompok lain
T i m L e a n M a n a g e m e n t
Before 06.00 06.30 07.00 07.30 08.00 09.00 10.00
After 06.00 06.30 07.00 07.30 - - -
KEGIATANWAKTU
BEFORE AFTER
1. Persiapan Layanan Penunjang
07.00 06.00
2. Pelayanan Registrasi
07.30 06.30
3. Pemeriksaan Dokter
09.00 07.00
4. Pelayanan Farmasi 10.00 07.30
5. Pelayanan admisi rujukan poli
10.00 07.30
PERUBAHAN WAKTU LAYANAN POLIKLINIK DI PAGI HARI
2. PELAYANAN REGISTRASI
Pelayanan registrasi pasien dimulai 06.30
3. PEMERIKSAAN DOKTER
Pelayanan dimulai 07.00
1. PERSIAPAN OPERASIONAL PELAYANANPerawat, Gizi, Rekam
Medis, Cleaning Service, Admision, Farmasi dimulai
06.30
4. PELAYANAN FARMASIdimulai 07.30
5. PELAYANAN ADMISI RUJUKAN POLI
dimulai 07.30
1. PERSIAPAN OPERASIONAL PELAYANAN
Perawat, Gizi, Rekam Medis, C S, Admision,
Farmasi dimulai 07.00
2. PELAYANAN REGISTRASI
Pelayanan registrasi pasien dimulai 07.30 3. PEMERIKSAAN
DOKTERPelayanan dimulai
09.00 / 10.00
4. PELAYANAN FARMASIdimulai 10.00
5. PELAYANAN ADMISI RUJUKAN POLI
dimulai 10.00
DAMPAK BAGI PELAYANAN PASIEN
Pasien poliklinik pagi hari di RS.Pelni dapat
terlayani lebih cepat 2 jam oleh dokter, hal
ini sangat SIGNIFIKAN mengurai ANTRIAN
REGISTRASI, ANTRIAN DOKTER, ANTRIAN
FARMASI dan ANTRIAN PARKIR
PERUBAHAN JADWAL PRAKTEK DOKTER POLIKLINIK RS PELNI
T i m L e a n M a n a g e m e n t
1. Penyediaan ruang transit pasien masuk rawat inap telah
menurunkan waktu tunggu pasien dari 3 jam 0,5 jam
2. Pengaturan kedatangan pasien berbasis kloter telah
menurunkan waktu tunggu dari 2 jam 10 menit
3. Penggunaan tas pinggang perawat saat assesment dari
15 menit 5 menit
4. Visite dokter di zona pelayanan memberikan
kenyamanan kepada dokter dan perawat
5. Sentralisasi obat telah menurunkan waktu penyiapan
obat/pasien dari 1,5 jam 20 menit
6. Nurse satelit telah menurunkan respon time kepada
pasien dari 15 menit 2 menit
7. Tas doraemon sangat membantu perawat dalam mencari
dokumen pasien secara cepat
8. Assesment <24 jam telah membantu perawat untuk
tertib melaksanakannya
9. Pengembalian status pasien 1x24 jam membantu
casemix lebih cepat melakukan klaim tagihan ke BPJS
10. Adanya denda terhadap perawat yang melanggar
HANDHYGIENE, KEPATUHAN IPSG dan INISIAL
ASSESMENT <24 jam
HASIL YANG DICAPAI
PENERIMAAN PASIEN
ASSESMENT AWAL PASIEN
PROSES RAWAT INAP
PELAYANAN KEPERAWATAN
PELAYANAN PASIEN PULANG
• Visite dokter di ZONA PELAYANAN TIM
• Sentralisasi loker obat di nurse station untuk
kelas 1-3
• Penempatan lemari obat di ruang pasien
untuk pasien VIP
• Pembuatan NURSE SATELIT di ruang rawat
inap
• Penyimpanan dokumen pasien di tas
doraemon untuk acute care, ICU & IGD
• Kepatuhan HANDHYGIENE & Five Moments
bagi perawat
• Peningkatan kepatuhan IPSG & inisial
assesment <24 jam
• Penggunaan TAS PINGGANG oleh perawat saat melakukan assesment awal
• Pengaturan antrian fisioterapi & hemodialisa berbasis KLOTER KEDATANGAN
• Pembuatan RUANGAN TRANSIT pasien masuk rawat inap
• Pengembalian status pasien 1x24 jam
T i m L e a n M a n a g e m e n t
Diagram Proses (potensi Waste)Farmasi Rawat Jalan
Pelayanan obat rawat jalan
Pelayanan sesuai standar
1. Layanan Administrasi
1.1 Penerimaan resep (1’) 1.2. Verifikasi :
- BPJS (10’)- Non BPJS (1’)
Motion
3. Layanan Penyerahan Obat
2.1. Pengambilan obat (3’)
1.4 Pembayaran (2’)1.5 Pemberian no
antrian (1’)
2. Layanan Penyiapan Obat
3.1 Penyerahan obat (4’)
Non-Utilized Talent
2.2 Peracikan (15’)
3.2 Penandatanganan resep dan konfirmasi no telp pasien (2’)
1.3. Entry resep dan nota (3’)
Waiting Time
Inventory
Motion
2.3. Penulisan etiket (6’)Extra
Processing2.4 Pengecekan (3’)
• Lead Time (39’)• Cycle time
admin pasien BPJS (15’)
• Cycle time admin pasien non-BPJS (8’)
T i m L e a n M a n a g e m e n t
T i m L e a n M a n a g e m e n t
Diagram ProsesLayanan Rencana Operasi
1. Layanan pasien rencana operasi
2. Layanan Operasi
1. 1. Layanan Konsultasi Pasien
1.1.1. Dokter merencanakan
tindakan/intervensi
1.5. Pemanggilan pasien rencana tindakan
1.2. Konsultasi anestesi
1.5.2. Pasien masuk rawat inap
1.1.2. Informed Consent
1.5.1. Menghubungi pasien untuk check ini dan
konfirmasi untuk kesesuaian jadwal
1.2.1. Pemeriksaan/assesment untuk kesiapan anestesi
1.2.2. Melengkapi konsul/pemeriksaan yang diperlukan untuk kesiapan anestesi
1.1.3. membuat surat pengantar
tindakan
1. 3. Layanan case manager
1.3.2. Penyusunan pasien tindakan operasi sesuai dengan jadwal
1.3.1. Evaluasi kasus sesuai
dengan tingkat urgensi
1.3.3. Pemesanan tempat ke case
manager admision1.5.3. Apabila batal menghubungi case
manager admision untuk penjadwalan ulang
1.4.2. Konfirmasi ke case manager kamar bedah
1.4. Layanan case manager admision
1.4.1. Mencari tempat sesuai hak kelas
1.4.3. Pemesanan/konfirmasi alat kesehatan sesuai
dengan jadwal
Poliklinik
Kamar bedah
Poli anestesi
Admission
Farmasi, CSSD
T i m L e a n M a n a g e m e n t
QUOTE
Hal paling berharga yang dapat diberikan adalah
Dirimu yang mau berubah. Jangan pernah takut
untuk berbeda, takutlah bila hanya menjadi yang
sama dengan yang lain.
THINK SIMPLE, SIMPLIFY THINGS
Ary Askhara- Direktur Utama Pelindo III –
(Mei 2017)
T i m L e a n M a n a g e m e n t
#Salam RINGKAS, STOP Waste
Professional • Care • Accountable
KAIZEN(CONTINUOUS IMPROVEMENT)
speakerTim Lean Management
WORKSHOP
Tujuan Pembelajaran
• Peserta mampu menyampaikan ide solusi yang ter-visualisasi
• Peserta mampu menggunakan logika, penalaran dan analisis
untuk menyelesaikan masalah dengan menggunakan
tahapan metode KAIZEN Story (Papan Kaizen)
Professional • Care • Accountable
T i m L e a n M a n a g e m e n t
ü Tinggalkan ide statis/dogmatis
ü Tinggalkan alasan
ü Cari SOLUSI
ü Koreksi PROSES (bukan Orangnya)
ü Pilih solusi paling sederhana
ü Perbaiki Defek/kesalahan dengan segera
ü Gunakan KREATIVITAS (bukan uang)
ü MASALAH = Gunung Emas
ü Tanya “Mengapa?” untuk mencari masalah
ü Cari IDE dari banyak orang
ü Perbaikan terus menerus
T i m L e a n M a n a g e m e n t
1
MASALAH
1
PROSES
1
TEMA PERBAIKAN
10 langkah pembuatan
KAIZEN Story
T i m L e a n M a n a g e m e n t
1. IDENTIFIKASI MASALAH
DESKRIPSIKAN MASALAH DENGAN JELAS APA MASALAHNYA??
DIMANA TERJADI MASALAH
TERSEBUT??
T i m L e a n M a n a g e m e n t
2. PENGUKURAN KONDISI SAAT INI (AS IS)
UKURAN DARI MASALAH
Gunakan satuan yang mudah diukur dan relevan :
Waktu, Rupiah, Jumlah tes, Jumlah komplain, Jumlah pasien
TENTUKAN TARGET PERBAIKAN !!!
T i m L e a n M a n a g e m e n t
3. ANALISA AKAR MASALAH
q GEMBA
Tempat dimana kebenaran dapat ditemukan
atau Tempat sesungguhnya
q TULISKAN SEMUA PENYEBAB MASALAH YANG
TERIDENTIFIKASI
q PILIH 1 AKAR MASALAH YANG AKAN
DISELESAIKAN
5 Whys Analysis• Pertanyaan mengapa yang diulang beberapa kali sampai
menemukan akar masalah• Untuk sampai pada akar masalah, bisa pada pertanyaan ke 5 atau
lebih/ kurang tergantung tipe masalah• Hal ini untuk mencegah masalah tersebut berulang
Contoh : Masalah mesin breakdown1. Mengapa ? Komponen automator tidak berfungsi2. Mengapa tidak berfungsi ? Usia melebihi lifetime 12 bulan3. Mengapa tidak diganti ? Tidak ada yang tahu4. Mengapa tidak ada yg tahu ? Tdk ada jadwal rutin maintenance5. Mengapa tidak ada jadwal ? → Inilah Akar Masalah
Professional • Care • Accountable
Contoh : Penumpukan Antrian pendaftaran pasien BPJS di Front Office GRHA
1. Mengapa ? Verifikasi data pasien yang dilakukan petugas FO berlangsung lama .
2. Mengapa Verifikasi data pasien lama? Karena banyak berkas yang diverifikasi ternyata kurang lengkap ?
3. Mengapa kurang lengkap ? Karena tidak semua pasien tahu berkas apa saja yang harus dibawa.
4. Mengapa tidak semua pasien tahu berkas apa saja yang harus dibawa ? Karena belum ada pengumuman berkas apa saja yang harus dibawa .
5. Mengapa belum ada pengumuman berkas apa saja yang harus dibawa ? → Inilah Akar Masalah
T i m L e a n M a n a g e m e n t
4. KUMPULKAN IDE
Ø KUMPULKAN IDE DARI ANGGOTA TIM,
BAGAIMANA MEMECAHKAN AKAR
MASALAH YANG SUDAH DIPILIH
BERSAMA
Ø GUNAKAN KARTU KAIZEN DAN
PAPAN KAIZEN
T i m L e a n M a n a g e m e n t
T i m L e a n M a n a g e m e n t
Permasalahan
Penumpukan Antrian pendaftaran pasien BPJS di Front Office GRHA
Ide / Gagasan
Membuat pengumuman berkas yang harus dibawa pasien BPJS
Manfaat yang diharapkan : Langkah/Tahapan Pelaksanaan :
- Tidk ada berkas pendaftaran yang tertinggal -
Rapat dengan anggota tim untuk membahas penyelesaian permasalahan yang ada dengan membuat pengumumanMendiskusikan tentang isi dan bentuk pengumumanKoordinasi dengan pemasaran tentang pengumuman yang telah disepakatiKoordinasi dengan General affair tentang cetak PengumumanKoordinasi dengan GA tentang pemasangan pengumumanKoordinasi dengan security tentang agar memastikan pasien membawa berkas sesuai pengumuman
- Petugas FO mendaftarkan dengan cepat -
- Tidak terjadi penumpukan antrian pasien -
Unit Kerja / Pihak yang Terlibat : -
--
PemasaranGeneral AffairSecurity
-
-
Contoh Pengisian KARTU IDE
Ya
Ya
T i m L e a n M a n a g e m e n t
Permasalahan
Kenaikan Take Home Pay
Ide / Gagasan
Ada insentif berbasis kinerja
Manfaat yang diharapkan : Langkah/Tahapan Pelaksanaan : - Motivasi kerja - Rapat antar unit, identifikasi indikator kinerja
- Loyalitas - Sepakati % dari keuntungan untuk dibagi ke
karyawan - Semangat kerja - Minta tolong diajukan ke Direksi - Sepakati indikator dan % dari keuntungan disahkan
dalam SK DireksiUnit Kerja / Pihak yang Terlibat : - Buat tim susun formula rumusan pembagian insentif- SDM - Basis indeks pengukuran menggunakan kinerja unit
kerja, kinerja individu, dll - Setiap bulan nilai indeks pencapaian indikator
diumumkan/diedarkan jadi pegawai mengetahui - SAYA bersedia SIAP jadi TIMnya PAK
Tgl. Ide Disampaikan 03 Mei 2018
Pemilik Ide Ttd/paraf
Nama & Unit Kerja Sutikno (Customer Care)
Perlu Persetujuan Atasan Tidak
Tgl. Selesai 05 Juli 2018 Merupakan Metode Baru Tidak
Contoh Pengisian KARTU IDE
Ya
Ya
T i m L e a n M a n a g e m e n t
Permasalahan
Pencapaian mutu pelayanan unit kerja belum dapat diketahui secara cepat dan tepat oleh Direksi – DEFECT
Ide / Gagasan
Pembuatan aplikasi/program indikator mutu yang akan diisi oleh PIC unit kerja
Manfaat yang diharapkan : Langkah/Tahapan Pelaksanaan :
- Efisiensi kertas- Draft usulan indikator mutu berdasarkan peraturan
pemerintah
- Akurasi data- Meminta usulan indikator mutu ke unit kerja melalui
E-Doc (tembusan Direksi)- Kecepatan pengumpulan data mutu - Rapat pembahasan penentuan indikator mutu
antara Unit Mutu dengan Unit Kerja yang nantinya ditetapkan melalui SK Direksi
- Usulan pembuatan aplikasi/program ke Unit TI untuk pengisian indikator mutu oleh PIC Unit Kerja (SISMADAK –Akreditasi)
Unit Kerja / Pihak yang Terlibat : - Sosialisasi penggunaan aplikasi ke PIC Unit Kerja- Teknologi dan Informasi (TI) - Pemantauan dan evaluasi pencapaian indikator
- Semua unit kerja dan tim/panitiaTgl. Ide Disampaikan 03 Mei 2018
Pemilik Ide Ttd/paraf
Nama & Unit Kerja Syafrida (Risk & Quality)
Perlu Persetujuan Atasan Tidak
Tgl. Selesai 03 Oktober 2018 Merupakan Metode Baru Ya
Contoh Pengisian KARTU IDE
Ya
Tdk
T i m L e a n M a n a g e m e n t
5. PILIH 1 IDE SOLUSI YANG AKAN DIIMPLEMENTASIKAN
Ø Pilih 1 ide solusi berdasarkan
kesepakatan anggota Tim
1 IDE UNTUK DIIMPLEMENTASIKAN 1 WAKTU !!!
T i m L e a n M a n a g e m e n t
6. IMPLEMENTASIKAN PADA MASA UJI COBA
Ø Lakukan persiapan implementasi
Ø Tetapkan apa yang akan diukur selama masa uji coba
(sesuaikan dengan ukuran masalah – As Is)
T i m L e a n M a n a g e m e n t
7. EVALUASI
Ø Bandingkan data selama uji coba dengan
data As-IsØ Apakah sudah tercapai targetnya?
Ø Apakah perubahan yang dilakukan sudah
memberikan manfaat positif bagi
stakeholdernya?
Ø Jika targetnya belum tercapai, cari ide
solusi lain dari Papan Kaizen
Ø Ulangi proses 5,6,7
T i m L e a n M a n a g e m e n t
8. STABILISASI & STANDARISASI
Ø APAKAH SOLUSI YANG DIPEROLEH
MERUPAKAN METODE BARU?
• Jika YA, buatkan standarisasinya
• Jika TIDAK, stabilkan dengan revisi
atau tambahan instruksi kerja atau
ceklist dan sejenisnya
Ø AGAR SETIAP ORANG DI GEMBA
TERSEBUT MELAKUKAN PEKERJAAN
DENGAN CARA YANG SAMA
T i m L e a n M a n a g e m e n t
9. RAYAKAN !!!
R Dokumentasikan hasil perbaikan (form
dokumentasi KAIZEN)
R Deskripsikan kondisi “Sebelum” dan
“Sesudah”
R Tuliskan nama-nama orang yang terlibat
R Publikasikan/bagikan saat Briefing, Rapat,
grup Sosial Media
R Pilih hasil-hasil KAIZEN untuk KAIZEN
Event
R Buat slide presentasi singkatnya
R Laporkan
T i m L e a n M a n a g e m e n t
10. NEXT KAIZEN
T i m L e a n M a n a g e m e n t
T i m L e a n M a n a g e m e n t
3. CAPAIAN KENDALI MUTU / KENDALI BIAYA
KONDISI SEBELUM (before) HASIL SESUDAH IMPLEMENTASI (after) - STANDARISASI
Masih ditemukannya hasil ekpertise radiologi yang belum diverifikasi Semua hasil sudah diverifikasi petugas sebelum diberikan kepada pasien
T i m L e a n M a n a g e m e n t
Dokumentasi “KAIZEN” RS.PELNI
T i m L e a n M a n a g e m e n t
Identifikasi masalah
Ukur kondisi saat ini (As-Is)
Analisa akar masalah
Kumpulkan ide
Pilih 1 ide solusi utk
implementasi
Implementasi utk ujiicobaEvaluasiStabilisasi &
standarisasiRayakan
Next KAIZEN
T i m L e a n M a n a g e m e n t
#Salam RINGKAS, STOP Waste
Top Related