MENGAPLIKASIKAN METODE LEAN PROJECT MANAGEMENT … · Pada pelaksanaan proyek konstruksi, ada dua...

200

MENGAPLIKASIKAN METODE LEAN PROJECTMANAGEMENT DAN METODE PENJADWALAN CCPM

DALAM TAHAP PERENCANAAN PROYEK KONSTRUKSIMuhammad Nurfitriansyah1), Endang Mulyani, 2), M. Indrayadi3)

1)Mahasiswa Fakultas Teknik JurusanTeknik Sipil, Universitas Tanjungpura, Pontianak2,3) Dosen Fakultas Teknik Jurusan Teknik Sipil,Universitas Tanjungpura, Pontianak

Email : [email protected]

ABSTRAK

Pada pelaksanaan proyek konstruksi, ada dua kemungkinan yang bisa saja terjadi, bisa berhasil ataupunmengalami kegagalan. Proyek akan dikatakan berhasil apabila proyek tersebut selesai tepat waktu sertatepat juga anggarannya, sebaliknya akan dikatakan gagal bila proyek tersebut terlambat atau anggaranproyek membengkak. Kegagalan proyek biasa disebabkan oleh kurangnya perencanaan yang baik danmatang sehingga pada akhirnya tidak dapat memberi nilai tambah pada proyek atau biasa dikenal dengansebutan Non Value-Adding Activities atau bisa juga disebut waste. Untuk mengatasi hal tersebut dapatkita terapkan pendekatan Lean Project Management (LPM). Pada LPM ada beberapa prinsip yang dapatkita terapkan kedalam tahap perencanaan dan pengerjaan proyek. Berkaitan dengan masalahperencanaan manajemen proyek yang baik, maka tidak lepas dari penjadwalan proyek konstruksi yangbaik pula, maka di gunakanlah metode penjadwalan baru yaitu CCPM. Berdasarkan hasil identifikasipada proyek pembangunan gedung IPDN Kampus Kalimantan Barat, didapatkan waste yang berpotensimuncul saat pelaksanaan proyek yaitu defect, waiting, unnecessary inventory dan innappropriateprocessing. Waste yang terjadi pada proyek ini disebabkan karena faktor cuaca, kekurangan tenaga kerja,keterlambatan material dan peralatan yang rusak, Untuk menghindari hal tersebut ditempuh beberapatindakan yaiu seperti menambah jam kerja (lembur), menyiapkan cadangan vendor untuk resourcematerial, menambah jumlah peralatan. Adanaya waste akan mengakibatkan keterlambatan prroyek,untuk itu perlu adanya safety time (buffer time) yang terdapat dalam penjadwalan dengan metode CCPM.Dari hasil penanganan waste menggunakan penjadwalan CCPM didapatkan penghematan waktupengerjaan proyek selama 29 hari dan penghematan biaya sebesar Rp. 195.764.500,00

Kata Kunci : Waste; Lean Project Management; CCPM.

ABSTRACT

During the construction project, there are two possibilities that can occur, can succeed or fail. Theproject will be said to succeed if the project is completed on time and the budget is also right, otherwiseit will be said to fail if the project is late or the project budget swells. Ordinary project failure is causedby a lack of good and mature planning so that in the end it cannot provide added value to the project orcommonly known as Non Value-Adding Activities or can also be called waste. To overcome this we canapply the Lean Project Management (LPM) approach. In LPM there are several principles that we canapply to the project planning and working stages. In connection with the problem of good projectmanagement planning, it cannot be separated from the scheduling of good construction projects, so thenew scheduling method is used, namely CCPM. Based on the results of identification by looking at thefield conditions and characteristics of the IPDN Kampus Kalimantan Barat building constructionproject, it was found that waste that could potentially arise during project implementation is defect,waiting, unnecessary inventory and inappropriate processing. Waste that occurs in this project is causedby weather factors, labor shortages, delays in damaged materials and equipment. To avoid this, severalmeasures are taken such as increasing working hours (overtime), preparing vendor reserves for materialresources, increasing equipment. The existance of waste will result in prroject delays, for this reason, itis necessary to have a safety time (buffer time) in scheduling using the CCPM method. From the resultsof handling waste using CCPM scheduling, the project processing time savings were 29 days and costsavings of Rp. 195,764,500.00

Keywords: Waste; Lean Project Management; CCPM.

201

1. PENDAHULUAN

Proyek konstruksi adalah suatu kegiatan yangsebelumnya direncanakan dan juga memerlukan sumberdaya, baik material, biaya, tenaga kerja, dan peralatan,yang dilakukan secara mendetail. Proyek konstruksibiasanya punya batas waktu, yang artinya proyek harussudah selesai sebelum atau tepat pada waktu yang sudahditentukan. Dalam pelaksanaan proyek tentunya tidaklepas dari yang namanya kendala maupun kegagalan.Kegagalan bisa disebabkan oleh rendahnya kinerja atauproduktiftas dari para tenaga kerja dan juga perencanaanproyek yang kurang baik. Walaupun kegagalan tersebuttidak dapat dilihat secara kasat mata, namun jika terusdilakukan dengan intensitas yang besar maka kegagalantersebut dapat terakumulasi dan dampaknya akan terlihatpada akhir proyek, contohnya seperti keterlambatanpengerjaan proyek dari jadwal yang ditentukan danpenambahan anggaran biaya dari yang semula yangsudah direncanakan.

Proyek akan dinyatakan baik apabilapenyelesaian proyek tersebut dinyatakan efisien baik dariwaktu maupun biaya dan juga efisiensi kerja, baikmanusia ataupun alat. Apapun dalam sebuah proyek yangtidak memiliki nilai tambah, justru malah sebaliknyamenambah biaya, itu disebut dengan pemborosan. Hal inijustru tidak dapat memberikan nilai tambah pada proyekatau biasa disebut dengan istilah Non Value-AddingActivities, yang di dalam dunia konstruksi disebut sebagaiwaste. Faktor yang menjadi penyebab adanya Non Value-Adding Activities ialah ketidakefektifan yang terjadi dibeberapa faktor yang ada dalam pelaksanaan proyek(man, method, machine, material, environment), dimanahal ini dapat menjadi penyebab keterlambatan dalampenyelesaian proyek. Kurangnya perencanaan proyekyang baik merupakan salah satu faktor penyebabterlambatnya penyelesaian proyek.

Untuk mengatasi hal ini dapat diterapkanpendekatan Lean Project Management (LPM). Di dalamLPM terdapat prinsip-prinsip yang dapat diterapkandalam perencanaan dan pengerjaan proyek, berkaitandengan masalah perencanaan manajemen proyek yangbaik, maka tidak lepas dari penjadwalan proyekkonstruksi yang baik pula, maka digunakanlah metodepenjadwalan CCPM pada penelitian kali ini.

2. STUDI PUSTAKA

2.1 Proyek Konstruksi

Proyek adalah kegiatan sementara yang dilakukanuntuk menciptakan suatu produk atau jasa yang unik (AGuide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK Guide) Third Edition, Project ManagementInstitute, 2004, hal 5). Proyek adalah Gabungan dariberbagai sumber daya berupa manusia, material dan alatuntuk melaksanakan serangkaian kegiatan yang

dihimpun dalam suatu wadah organisasi sementara gunamewujudkan gagasan yang timbul karena naluri manusiauntuk berkembang dengan batasan biaya, waktu dan mutuyang telah ditentukan. Kegiatan Proyek dapat diartikansebagai suatu kegiatan sementara yang berlangsungdalam jangka waktu yang terbatas, dengan alokasisumber daya tertentu dan dimaksudkan untukmelaksanakan tugas yang sasaranya telah digariskandengan jelas ( Suharto, Iman, “Manajemen Proyek (DariKonseptual sampai Operasional)”, Jakarta, Erlangga,1995, hal 1).

2.2 Perencanaan Proyek Konstruksi

Dalam manajemen konstruksi, perencanaan sertapenjadwalan merupakan tahap yang sangat penting demimenentukan keberhasilan suatu proyek konstruksi.Perencanaan serta pendawalan yang baik adalah panduanuntuk melaksanakan pekerjaan proyek secara efektif danjuga efesien. Masalah akan timbul apabila terjadiketidaksesuaian antara rencana awal dengan realisasiyang ada dalam pelaksanaan proyek, perencanaan awalberupa penyusunan (anggaran biaya, jadwal, penetapanspesifikasi/mutu).

Dalam manajemen proyek, perencanaanmenempati urutan pertama dari fungsi-fungsi manajemensperti mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan.Perencanaan adalah suatu proses yang mencobameletakan dasar tujuan dan sasaran termasuk menyiapkanlangkah-langkah kegiatan beserta segala sumber dayauntuk mencapai tujuan tersebut.

Secara lebih spesifik, perencanaan proyekkonstruksi mencakup proses penetapan lingkup proyek,perumusan struktur dan hirarki proyek, pemilihan jenisteknologi dan metode konstruksi, perumusan kegiatan,perkiraan sumberdaya yang dibutuhkan berikut durasiuntuk setiap kegiatan, dan identifikasi keterkaitandiantara kegiatan-kegiatan (Michael T. Callahan, DanielG. Quakenbush and James E. Rowings, “ConstructionProject Scheduling”, McGraw-Hill :1992).

2.3 Lean Manufacturing

Lean Manufacturing metode Lean ini pertama kaliditerapkan oleh salah satu perusahaan otomotif asaljepang (Toyota). Konsep dari metode lean terfokus padacustomer value (nilai-nilai yang berdasar dari perspektifpelanggan) yakni memenuhi nilai-nilai diharapkan olehpara pelanggan. Konsep ini meyakini bahwa dengan caramengidentifikasi dan mengeliminasi waste bersamaandengan mengefisiensikan proses dapat mencapai suatufase dimana customer value terpenuhi. Konsep leandiprakarsai oleh sistem produksi perusahaan otomotifasal jepang yakni Toyota. Prinsip-prinsip lean adalahsebagai berikut (Hines & Taylor, 2000).

202

2.4 Lean Construction

Lean construction merupakan prosesimplementasi filosofi lean pada perusahaan konstruksi.Konstruksi sendiri merupakan tipe sistem produksi yangberkaitan dengan proyek, dan dapat dikategorikansebagai fixed-position manufacturing yakni dimanaproduk berada di posisi yang tetap dan produk dikerjakanditempat yang sama sampai produk tersebut selesai dandiserahkan kepada customer. Para peneliti yangtergabung dalam organisasi non-profit Lean constructionInstitute meneliti tentang potensi penerapan konsep leanpada manajemen konstruksi yang pada awal tahun 1990-an disebut Architecture Engineering Construction(AEC). Hasil penelitian tersebut adalah konsep leansangat berpotensi untuk diimplementasikan padaperusahaan konstruksi guna meningkatkan efisiensiperusahaan dalam memenuhi nilai yang telah ditetapkanoleh konsumen.

2.5 Lean Management

Lean Management berarti metode sistematis danintegratif yang diimplementasikan secaraberkesinambungan untuk meminimalisir dan mencegahadanya pemborosan ataupun proses-proses yang tidakbernilai tambah (non value added) dengan cara perbaikanberkelanjutan (continuous improvement) melaluipemetaan value stream (peta yang memperlihatkan prosesnyata secara lebih rinci, mengandung informasi yanglengkap seperti tahapan proses, lead time, antrian, danlain-lain), yang melibatkan seluruh karyawan baik daritingkatan top management sampai tingkatan yangterendah. Sejalan dengan perkembangan, sekarang inikonsep Lean Management tidak hanya dapat diterapkandi industri manufaktur tetapi dapat diterapkan diperusahaan jasa, instansi pemerintah dan pelayanankesehatan (rumah sakit dan sebagainya), lembagapendidikan, serta kegiatan konstruksi juga dapatmenerapkan Lean Management untuk menghasilkanproses yang lebih efektif dan efisien, pelayanan yanglebih cepat, biaya yang lebih rendah, serta kualitas mutudan pelayanan yang lebih baik.

Prinsip-Prinsip yang terdapat di dalam metodeLPM(Lean Management Project) ialah sebagai berikut :

Project System Leading People Chartering Right Solution Managing Variation Project Risk Management Project Plan Execution

2.6 Waste

Waste atau nama lainnya adalah Non Value-Adding Activities, yaitu suatu kegiatan yang tidak perlu,tidak memiliki nilai, atau bahkan terkadang mengarah kepemborosan

Berikut jenis waste (Womack, J and Jones, D,1996) :

Defect Waiting Unnecessary Inventory Innappropriate Processing Unnecessary Motion Excessive Transportation Overproduction Desain Barang dan Jasa Tidak Memuaskan

2.7 Risk

Risiko dalam konteks proyek merupakan kondisiketidakpastian yang muncul dan akan memberikandampak positif maupun negatif pada tujuan akhir proyek.Setiap risiko memiliki penyebab, dan apabila terjadi pastiakan berdampak pada pelaksanaan proyek. Manajemenrisiko digunakan untuk mengenali dan mengelola risikoyang berpotensi terjadi ketika sebuah proyek berjalan.Manajemen risiko mengidentifikasi risk events yangmungkin terjadi sebanyak-banyaknya dan meminimalisirdampak yang ditimbulkan sebelum proyek berjaalan sertamemberikan respon ketika risk event tersebut terjadiketika proyek berjalan ( Gray and Larson, 2006).

2.8 Critical Chain Project Management

Dalam berbagai proyek, Critical Chain ProjectManagement didefinisikan sebagai rantai terpanjang darikejadian - kejadian yang saling berkaitan, dimanaketerkaitan satu sama lain tersebut terletak padapekerjaan atau sumber daya yang saling berhubungan.Persyaratan dalam metode Critical Chain ProjectManagement ini adalah tidak adanya multitasking,Student’s Syndrome, Parkinson’s law, As late as possible,menghilangkan hidden safety dan memindahkannyadalam bentuk buffer di belakang proyek, dan menitikberatkan pada penyelesaian akhir proyek. Metodologidengan manajemen buffer digunakan untukmengintegrasikan pekerjaan-pekerjaan dengan batasan-batasan (constrains) (Goldratt, 1990), terhadapketersediaan sumber daya yang menjadi penyebabterjadinya penundaan/keterlambatan pelaksanaan didalam proyek konstruksi.

3. METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Metodologi Penelitian

Metodologi penelitian adalah kegiatan-kegiatanyang menggunakan prosedur atau cara untuk mengetahui

203

sesuatu dengan melalui langkah-langkah yang sistematisuntuk mengungkapkan atau menerapkan ilmupengetahuan dan teknologi. Dalam penulisan skripsi inidapat dikategorikan sebagai studi kasus dengan metodedeskripsi, yaitu suatu prosedur pemecahan masalah yangdiselidiki dengan menggambarkan atau menjelaskanobjek studi berdasarkan fakta-fakta yang tampak didaerahstudi. Selain juga didukung dengan studi literatur sebagaipelengkap penyusunan konsep dan saran.

Langkah-langkah dalam penelitian ini dimulaidengan melakukan studi pendahuluan yang meliputiobservasi wilayah setudi yang akan dikaji, melakukanidentifikasi permasalahan sehingga dapat disusunrumusan masalah dan menetapkan tujuan penelitian. Datayang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah data primermaupun data sekunder. Langkah selanjutnya adalahpengolahan data untuk menentukan jenis waste yangterjadi dan menganalisanya, menganalisa kemungkinanrisiko dan tindakan yang harus dilakukan, dan membuatpenjadwalan menggunakan metode Critical ChainProject Management (CCPM), menghitung penghematanbiaya yang di dapat dari metode penjadwalan CCPM,setelah itu menentukan kesimpulan dan saran di akhirpenulisan.

Berikut adalah bagan alir penelitian :

.

3.2 Pengumpulan Data Primer

Pada penelitian ini untuk pengumpulan dataprimer ialah melalui wawancara dan tanya jawab denganpihak terkait yang berada di lokasi proyek, hal - hal yang

di tanyakan ialah mengenai waste ataupun risiko - risikoyang pernah terjadi di lokasi proyek tersebut.

3.3 Pengumpulan Data Sekunder

Pengumpulan data sekunder dimaksudkan sebagaidata pendukung dalam melakukan penelitian ini. Datasekunder diperoleh dari PT. Riau Multi Cipta Dimensiyang meliputi : Kurva S, rencana anggaran biaya (RAB),time schedule, laporan harian dan mingguan, sertaadapula harga satuan upah pekerja KabupatenMempawah. Adapun langkah – langkah pengumpulandata sekunder ialah :

1. Mengajukan surat pengantar dari universitasatau kampus yang telah ditandatangani oleh dekan danditunjukkan kepada instansi yang terkait.

2. Permintaan diajukan secara tertulis.

Gambar 2. Kurva S dan Time Schedule

4. HASIL ANALISA DATA

4.1 Identifikasi dan Analisa Waste

Jenis Waste yang akan diidentifikasi dan di analisahanyalah waste-waste yang terjadi selama pekerjaanproyek berlangsung, Identifikasi waste menggunakanhasil dari wawancara serta mengolah data-data laporanharian, minggu, bulanan. Dari hasil wawancara yangtelah dilakukan maka didapatlah waste-waste yang sudahterjadi dan juga yang berpotensi terjadi kedepannyaempat jenis waste yaitu defect, waiting, unnecessaryinventory, innapropriate processing.

Faktor cuaca merupakan penghalang terbesar bagikelancaran proyek dikarenakan cuaca yang tidakmenentu. Efek dari cuaca sendiri dapat berakibat burukbagi proyek seperti kerusakan pada material, property,dan kondisi fisik proyek, sehingga dapat mengakibatkandefect dan waiting, hal ini juga akan mengakibatkanwaste berantai yang menyebabkan unnecessary inventorydan innapropriate processing. Waste-waste di atas dapatberpengaruh pada kelancaran pekerjaan sepertimengalami kemunduran. Tentu saja apabila hal initerjadi, jelas akan dapat mengakibatkan pemborosan

Gambar 1. Bagan Alir (Flow Chart) Penelitian

KET

mg1 mg2 mg3 mg4 mg5 mg6 mg7 mg8 mg9 mg10 mg11 mg12 mg13 mg14 mg15 mg16 mg17 mg18 mg19 mg20 mg21 mg22 mg23 mg24 mg257 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 7 hr 2 hr

PEKERJAAN PENDAHULUAN 183.501.757,27 3,057 0,10 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,03

BANGUNAN ADMINISTRASI (2 LANTAI)

PEKERJAAN STRUKTUR

BALOK LANTAI ATAP.1 ( ELEVASI + 8.000 ). 101.666.343,72 1,694 0,56 0,56 0,56

BALOK LANTAI ATAP.2 ( ELEVASI + 12.000 ). 88.959.415,21 1,482 0,37 0,37 0,37 0,37

PEKERJAAN KAP/KUDA - KUDA + ATAP. 518.667.210,71 8,642 0,43 1,30 1,73 1,73 1,73 1,73

PEKERJAAN ARSITEKTUR

PEKERJAAN PASANGAN. 724.872.422,84 12,077 1,21 1,21 1,21 1,21 1,21 1,21 1,21 1,81 1,81

PEKERJAAN BETON 70.110.674,80 1,168 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17

PEKERJAAN KUSEN, PINTU & JENDELA 586.728.827,10 9,776 0,61 1,22 1,22 1,22 1,22 1,22 1,22 1,22 0,61

PEKERJAAN PENUTUP ATAP 946.510.179,38 15,770 0,79 0,79 2,37 2,37 3,15 4,73 1,58

PEKERJAAN PELAPIS LANTAI DAN DINDING 976.795.938,82 16,275 0,81 2,44 3,25 3,25 3,25 3,25

PEKERJAAN PLAFOND 310.037.344,84 5,166 0,26 0,77 1,03 1,03 1,03 1,03

PEKERJAAN SANITAIR 52.933.842,90 0,882 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11

PEKERJAAN FINISHING / PENGECATAN 146.800.241,64 2,446 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35 0,35

PEKERJAAN TANGGA DAN LAIN LAIN 27.845.068,06 0,464 0,12 0,12 0,12 0,12

PEKERJAAN MEKANIKAL 151.675.167,22 2,527 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17

PEKERJAAN ELEKTRIKAL 1.114.772.000,00 18,574 1,24 1,24 1,24 1,24 1,24 1,24 1,24 1,24 1,24 1,24 1,24 1,24 1,24 1,24 1,24

BOBOT RENCANA MINGGUAN 6.001.876.434,50 100,00 0,10 0,13 0,13 0,69 1,06 1,49 1,79 2,23 3,85 5,43 7,00 5,53 6,84 8,67 6,13 6,58 8,04 6,12 6,47 6,47 6,59 3,33 2,72 2,11 0,49PROGRES KOMULATIF RENCANA MINGGUAN - 0,10 0,23 0,36 1,05 2,11 3,61 5,40 7,63 11,48 16,90 23,91 29,44 36,28 44,95 51,08 57,66 65,70 71,82 78,30 84,77 91,35 94,68 97,4 99,5 100,00BOBOT REALISASI MINGGUANPROGRES KOMULATIF REALISASI MINGGUANDEVIASI

NO. JENIS PEKERJAAN BOBOTJADWAL WAKTU PELAKSANAAN 170 (SERATUS TUJUH PULUH ) HARI KALENDER

204

biaya dan waktu sehingga dapat merugikan pihakpelaksana (pembengkakan biaya proyek danketerlambatan proyek). Untuk mengatasi hal-hal tersebutperlu tindakan-tindakan yang perlu dilakukan, baik itumerupakan tindakan preventif maupun tindakan korektif.

4.1.1 Fish Bone Diagram

Waste-waste yang telah diperoleh dari hasilwawancara serta identifikasi dari hasil laporan proyek,akan di analisa lebih lanut dengan menggunakan fishbone diagram. Berikut adalah analisa denganmenggunakan fish bone diagram :

DefectCacat pada produk baik fisik proyek maupun

material. Environment, dari segi environment ataukeadaan di sekitar lingkungan proyek dapat terlihatbahwa cuaca buruk menjadi penyebab kemungkinanwaste defect ini terjadi, cuaca buruk yang dimaksud disini ialah seringnya terjadi hujan di saat waktupelaksanaan pekerjaan proyek di siang hari. Hal initentu saja bisa menyebabkan terjadinya defect padamaterial bahan ataupun fisik proyek itu sendiri.

Gambar 3. Defect Fish Bone Diagram

Sumber : Hasil Analisis, 2018

WaitingWaktu tunggu atau waste yang diakibatkan

karena kegiatan menunggu. Environment, dari segienvironment atau keadaan di sekitar lingkunganproyek dapat terlihat bahwa cuaca buruk menjadipenyebab kemungkinan waste waiting ini terjadi,hujan yang sering terjadi di saat siang harimenyebabkan beberapa item pekerjaan tertunda dantidak bisa dilaksanakan, sehingga mengganggu alirandari workflow.

Material, dari segi material atau bahan dapatdilihat bahwa hal yang menyebabkan terjadinya wastewaiting di sini adalah keterlambatan stock materialyang datang, terjadinya keterlambatan material inidikarenakan material di datangkan dari pulau jawadan bukan dari quarry di sekitar lokasi pekerjaan.

Machine, dari segi machine atau peralatanyang ada dapat dilihat bahwa penyebab terjadinya

waste waiting adalah adanya peralatan yang rusak dantidak bisa digunakan, hal ini tentu saja menghambatproses pekerjaan yang sedang berjalan maupun yangakan dikerjakan.

Man, dari segi man atau tenaga kerja, yangmenyebabkan terjadinya waste waiting adalahpekerjaan yang tertunda dikarenakan kekurangantenaga kerja di lapangan.

Gambar 4. Waiting Fish Bone Diagram


Unnecessary Inventory

Penyimpanan yang berlebih atau tidak perlu.Environment, dari segi environment atau keadaan disekitar lingkungan proyek dapat terlihat bahwa cuacaburuk menjadi penyebab terjadinya wasteunnecessary inventory. Cuaca hujan yang membuatbeberapa pekerjaan tertunda dan mengakibatkanbahan material yang seharusnya digunakan menjaditertumpuk dan menganggur. Hal seperti inilah yangmembuat waste unnecessary inventory ini terjadi danmembuat space di lokasi menjadi sempit.

Gambar 5. Unnecessary Inventory Fish Bone Diagram


Innappropriate Processing

Proses yang tidak perlu atau pekerjaan yangsebenarnya tidak perlu dilakukan. Environment, dari

205

segi environment atau keadaan di sekitar lingkunganproyek cuaca buruk menjadi penyebab terjadinyawaste innappropriate processing pada proyek inidikarenakan hujan, sehingga harus dilakukanperubahan rencana kerja pada proyek, yaituperubahan dari pengerjaan lantai, menjadi pengerjaanatap terlebih dahulu. Hal seperti ini tentu akanmerugikan karena berpengaruh pada workflowpekerjaan.

Gambar 6. Innappropriate Processing Fish BoneDiagram


4.1.2 Formulasi If Then

Dari analisa fish bone diagram yang telahdilakukan di atas kita sudah mendapatkan penyebab-penyebab munculnya waste defect, waiting, unnecessaryinventory dan innappropriate processing yang terjadipada objek amatan. Dari peristiwa penyebab munculnyawaste tersebut kemudian di olah dan diidentifikasimenggunakan formulasi if then untuk mengetahuitindakan-tindakan yang dapat kita tempuh dengan tujuanuntuk meminimalisir atau bahkan menghilangkan waste,baik itu merupakan langkah preventif maupun korektif.Berikut tabel formulasi if then.

Tabel 1. Tabel Formulasi If Then

Sumber : Hasil Analisa, 2018

4.1.3 Matriks Evaluasi Waste

Setelah mendapatkan solusi dari formulasi if then,maka solusi untuk penyebab waste yang lebih dari satuakan diimplementasikan ke dalam matriks evaluasi untukmendapatkan hanya satu solusi yang terbaik. Padamatriks evaluasi ini dilakukan dengan sistem pembobotanberdasarkan setiap kriteria yang sudah ditentukansebelumnya, dari pembobotan tersebut nantinyadidapatkan scoring dari tiap-tiap solusi, sehingganantinya diputuskan solusi mana yang mendapat “GO”atau “NOT GO”. Untuk solusi yang mendapat kategori“NOT GO” bisa dijadikan sebagai solusi cadangan jikanantinya solusi yang pertama tidak dapatdiimplementasikan.

Untuk bobot nya, weight factor bobot tiap-tiapkriterianya dengan rentang (1 sampai 10) dan pemberianbobot berdasarkan prioritas dari proyek tersebut.Semakin tinggi bobot kriteria maka dianggap semakinpenting (diutamakan). Untuk pembobotan pada rankingtiap-tiap kriterianya juga diberikan rentang (1 sampai 10).Semakin tinggi bobot yang diberikan maka dianggapsemakin baik. Contoh jika semakin tinggi bobot padakriteria waktu maka itu berarti semakin singkat waktuyang dibutuhkan untuk solusi tersebut.

Berikut adalah hasil dari solusi tiap-tiap penyebabterjadinya waste yang telah diimplementasikan dan diolah ke dalam matriks evaluasi.ℎ = ℎ (1)

If Then WhenMengajukan surat keterlambatanpengerjaan

Saat pelaksanaan

Percepatan saat cuaca normal Saat pelaksanaan

Menambah jam kerja (lembur) Saat pelaksanaan

Menambah jam kerja (lembur) Saat pelaksanaan

Menambah resource tenagakerja, bisa dari warga sekitarmaupun tenaga kerja boronganlain.

Saat pelaksanaan

Mendatangkan bahan pokokdalam porsi tertentu sebagaitindakan jaga - jaga

Saat pelaksanaan

Menjalin kontak dengan vendorlokal pilihan dan membeli bahandari vendor tersebut

Sebelum Pelaksanaan& Saat Pelaksanaan

Mengajukan surat keterlambatanpengerjaan

Saat pelaksanaan

Segera menambah resourceperalatan (Jumlah Alat danmesin)

Saat pelaksanaan

Mengalihkan peralatan daripekerjaan lain denganmenambah jam kerja

Saat pelaksanaan

Controling Waste

Cuaca Buruk

Material bahan terlambat datang

Peralatan rusak

Kekurangan tenaga kerja (manpower )

206

Tabel 2. Evaluasi Matriks Cuaca Buruk


Tabel 3. Evaluasi Matriks Kurang Tenaga Kerja


Tabel 4. Evaluasi Matriks Keterlambatan Material


Tabel 5. Evaluasi Matriks Peralatan Rusak


Dari hasil pengolahan matriks evaluasi yang telahdi lakukan, didapat lah solusi terbaik dari tiap-tiappenyebab terjadinya waste dengan bobot kumulasitertinggi.

Untuk waste yang terjadi akibat cuaca buruk daritabel didapat bahwa menambah jam kerja (lembur)adalah solusi terbaik yang di dapat saat ini dengan bobotkumulasi tertinggi yaitu 190.

Untuk waste yang terjadi akibat kurangnya tenagakerja dilapangan dari tabel didapat bahwa solusi denganmenambah tenaga kerja dengan alternatifmempekerjakan warga/tenaga kerja borongan lainmerupakan solusi yang terbaik untuk saat ini denganbobot kumulasi tertinggi yaitu 203.

Untuk waste yang terjadi akibat keterlambatanmaterial, dari tabel matriks evaluasi didapat bahwamenjalin kontak baik dengan vendor lokal pilihansebelum pelaksanaan dan membeli dari vendor tersebutjika ada masalah keterlambatan bahan merupakan solusiyang terbaik untuk saat ini dengan bobot kumulasitertinggi yaitu 187.

Untuk waste yang terjadi akibat peralatan yangrusak, dari tabel matriks evaluasi didapat bahwamenambah resource (jumlah alat dan mesin) merupakansolusi terbaik saat ini dengan bobot kumulasi tertinggiyaitu 189.

4.2 Identifikasi Risiko

Identifikasi risiko di sini berfungsi untukmendapatkan area-area dan proses teknis yang memilikirisiko yang potensial untuk selanjutnya dianalisa. Secaragaris besarnya tahapan identifikasi risiko ini ialah untukmerinci risiko-risiko yang ada sampai ke level yang detaildan kemudian menentukan signifikansinya (potensinya),melalui program survei dan penyelidikan terhadapmasalah-masalah yang ada. Risiko risiko yang telah

RankingWeighted

ScoreRanking

WeightedScore

RankingWeighted

ScoreBiaya 8 4 32 6 48 6 48Waktu 8 3 24 7 56 8 64Dampakterhadap hasil

7 8 56 7 49 6 42

Resiko 6 7 42 6 36 6 36TOTAL 154 189 190GO/NOT GO NOT GO NOT GO GO

Mengajukan SuratKeterlambatan

Pengerjaan

MelakukanPercepatan Saat

Cuaca Normal

Menambah JamKerja (Lembur)

Cuaca Buruk

KriteriaWeightFactor

RankingWeighted

ScoreRanking

WeightedScore

Biaya 8 7 56 7 56Waktu 8 7 56 7 56Dampakterhadap hasil

7 6 42 7 49

Resiko 6 6 36 7 42TOTAL 190 203GO/NOT GO NOT GO GO

Kriteria

Kurang Tenaga Kerja

Menambah JamKerja (Lembur)

Menambah ResourceTenaga Kerja (WargaSekitar Atau TenagaKerja Borongan Lain)

WeightFactor

RankingWeighted

ScoreRanking

WeightedScore

RankingWeighted

ScoreBiaya 8 6 48 5 40 5 40Waktu 8 7 56 7 56 5 40Dampakterhadap hasil

7 7 49 7 49 7 49

Resiko 6 5 30 7 42 7 42TOTAL 183 187 171GO/NOT GO NOT GO GO NOT GO

KriteriaWeightFactor

Keterlambatan Material

MendatangkanMaterial Pokok

Dalam Porsi Tertentu(Sebagai Jaga-Jaga)

Menjalin KontakDengan Vendor LokalPilihan dan MembeliBahan Dari Vendor

Tersebut

Mengajukan SuratKeterlambatan

Pengerjaan

RankingWeighted

ScoreRanking

WeightedScore

Biaya 8 6 48 6 48Waktu 8 7 56 6 48Dampakterhadap

77 49 6 42

Resiko 6 6 36 5 30TOTAL 189 168GO/NOT GO GO NOT GO

WeightFactor

Peralatan Rusak

Menambah Resource(Jumlah Peralatan

dan Mesin)

MengalihfungsikanPeralatan DariPekerjaan Lain

(Penambahan JamKerja Alat)

Kriteria

207

dirinci ini kemudian digolongkan dalam kategori-kategori.

Identifikasi risiko ini diawali dengan menyusundaftar kejadian-kejadian tidak diharapkan terjadi diproyek yang mungkin memiliki dampak negatif terhadapproyek. Untuk sumber informasi kejadian-kejadian yangtidak diharapkan didapat dari sumber subyektif, yaitu dariwawancara para pekerja terkait berdasarkan pengalaman-pengalaman dari proyek sebelumnya dan dari estimasiberdasarkan perasaan (good feeling) para pakar terkait.

Tabel 6. Identifikasi Peristiwa Risiko


Setelah kita membuat daftar kejadian risiko di ataskemudian dilakukan risk priority number pada setiapindikator risiko yang ada, dimana risk priority numberdiberikan sesuai dari hasil wawancara dengan pekerjaterkait di proyek. Pada tahap ini risk priority numberdiberikan range 1 sampai 5 pada tiap-tiap indikator,dimana tiap-tiap bobot memiliki makna seperti padaTabel di bawah ini.

Tabel 7. Bobot Kemungkinan Risiko

Sumber : Archia, Itqan, 2012. Penerapan Metode LeanConstruction dan Penjadwalan Critical Chain ProjectManagement Dalam Pembangunan Proyek KonstruksiGedung Universitas Widya Mandala Surabaya (StudiKasus: PT. PP(Persero). Tbk), Tugas Akhir JurusanTeknik Industri ITS, Surabaya.

Tabel 8. Bobot Dampak Risiko

Sumber : Archia, Itqan, 2012. Penerapan Metode LeanConstruction dan Penjadwalan Critical Chain ProjectManagement Dalam Pembangunan Proyek KonstruksiGedung Universitas Widya Mandala Surabaya (StudiKasus: PT. PP(Persero). Tbk), Tugas Akhir JurusanTeknik Industri ITS, Surabaya.

Tabel 9. Bobot Deteksi Risiko

Sumber : Firdaus, Himma dan Widianti, Tri. 2015.Failure Mode and Effect Analysis Sebagai TindakanPencegahan Pada Kegagalan Pengujian. 10th AnnualMeeting on Testing Quality 2015. LIPI. Tanggerang,Banten.

Untuk menilai risiko kita lakukan menggunakanFailure Mode and Effects Analysis (FMEA), tujuannyauntuk mengetahui risiko apa yang kemungkinan besarterjadi, berdampak buruk, dan mempunyai tingkatkesulitan penanganan yang tinggi. Dengan adanya nilaiFMEA berarti semakin tinggi nilainya maka pihakpelaksana harus semakin waspada terhadap peristiwarisiko tersebut. Berikut tabel analisis perhitungan risikodengan analisa FMEA.= (2)

Konsep Sumber IndikatorEksternal tidak dapatdiprediksi

Acts of God and Natural Hazard

Masalah dalam penyediaanmaterialMasalah dalam penyediaan alatMasalah dalam penyedia tenagakerjaKondisi keuangan yang burukKondisi waktu pelaksanaanproyek yang buruk (cuaca hujan)K3Kerusakan alatKerusakan materialKerusakan fisik proyek

Eksternal dapatdiprediksi

Internal non-teknis

Risiko

Bobot Penilaian Dampak1 Very Low Jarang terjadi, hanya ada kondisi tertentu2 Low Kadang terjadi pada kondisi tertentu3 Moderate Terjadi pada kondisi tertentu4 High Sering terjadi pada setiap kondisi5 Very High Selalu terjadi pada setiap kondisi

KEMUNGKINAN

Bobot Penilaian Dampak

1 InsignificantTidak ada dampak, kerugian keuangan tidakberarti

2 MinorPerlu penanganan, langsung ditempat,kerugian keuangan menjadi biaya overhead

3 ModeratePerlu ditangani oleh manajer perencana,keruagian keuangan cukup berarti

4 MajorAdanya suatu kegagalan, produktivitasmenurun, kerugian keuangan sangat berarti

5 CatastrophicKesalahan yang berdampak pada lainnya,perlu ditangani oleh pemimpin, kerugianbesar, perlu penanganan khusus

DAMPAK

Bobot Penilaian Dampak

1AlmostCertain

Hampir pasti dapat mendeteksi potensiterjadinya risiko

2 EasyMemiliki kemungkinan tinggi untuk dapatmendeteksi terjadinya risiko

3 ModerateMemiliki kemungkinan yang sedang untukdapat mendeteksi terjadinya risiko

4 HardMemiliki kemungkinan yang kecil untukdapat mendeteksi terjadinya risiko

5 UncertainTidak pasti / tidak mampu untuk mendeteksiterjadinya risiko

DETEKSI

208

Tabel 10. Penilaian Risiko FMEA


Setelah didapat penilaian dari tiap indikatorperistiwa risiko melalui FMEA kemudian tiap tiapperistiwa risiko diplotkan ke dalam matriks tingkatkeparahan risiko, dimana hal itu berfungsi untukmengetahui terletak di zona manakah risiko tersebut.Sehingga pihak pelaksana dapat lebih waspada danmemperhatikan indikator risiko tersebut.

Matriks dibuat dengan memasukkan dampak dankemungkinan peristiwa risiko, dan dibuat sesuai denganpembobotan form penilaian risiko sebelumnya (array5x5) dengan masing-masing unsur mewakili serangkaindampak yang berbeda. Matriks dibagi menjadi 5 zonayaitu zona hijau tua (low), hijau muda (low medium),kuning (medium), Oranye (medium high) dan merah(high).

Tabel 11. Matriks Tingkat Keparahan Risiko


Setelah membuat matriks keparahan risiko,kemudian langkah selanjutnya yang kita lakukan ialahmengidentifikai upaya mengurangi risiko. Menurut(A/NZS 4360:2004), bahwa upaya dalam mengurangirisiko dapat dibagi menjadi menghindari (avoid) risiko,menerima (retaining) risiko, mentransfer (transfer) risiko,mengurangi (mitigate) peluang dan dampak yang terjadi.

Tabel 4.12 Respon Risiko


4.3 Metode Penjadwalan Critical Chain ProjectManagement (CCPM)

Lakukan estimasi penjadwalan denganmenggunakan kurva S dan Critical Chain ProjectManagement. Kurva S bertujuan untuk mengetahuiperkembangan (sudah mencapai berapa persen dari totalkeseluruhan pekerjaan) dan tingkat kerumitan tiap-tiappekerjaan, sehingga pihak pelaksana dapat mengetahuipekerjaan mana yang memebutuhkan perhatian lebih.Semakin tinggi bobot dari pekerjaan tersebut makatingkat kerumitan semakin tinggi pula. Tingkat kerumitanini berpacu pada perbandingan antara total biaya tiappekerjaan dengan total biaya proyek.

Selanjutnya yaitu melakukan penjadwalan denganmetode CCPM. Tujuan utama dari metode penjadwalanCCPM ini ialah untuk menghindari serta mengatasimasalah-masalah yang terjadi pada proyek, misalanyaseperti student syndrome, parkinson’s law effects ataudapat disebut schedule syndrome yang dapatmengakibatkan keterlambatan. Kelemahan metodepenjadwalan existing salah satunya adalah pemberianwaktu terlalu lama panjang karena waktu cadangandiletakkan pada setiap aktivitas, sehingga sumber dayacenderung untuk menghabiskan waktu yang ada

No. Indikator (Peristiwa) Risiko Kemungkinan Dampak Deteksi FMEA Kapan

1 Acts of God and natural hazard 1 5 5 25 Setiap saat2 Masalah dalam penyediaan material 3 3 2 18 Sebelum dan saat pelaksanaan3 Masalah dalam penyediaan alat 2 3 2 12 Sebelum dan saat pelaksanaan4 Masalah dalam penyediaan tenaga kerja 3 3 2 18 Sebelum dan saat pelaksanaan5 Kondisi keuangan yang buruk 2 3 2 12 Sebelum dan saat pelaksanaan6 Kondisi waktu pelaksanaan proyek yang buruk 4 4 2 32 Saat pelaksanaan7 K3 2 3 2 12 Saat pelaksanaan8 Kerusakan alat 3 3 2 18 Saat pelaksanaan9 Kerusakan material 2 3 2 12 Saat pelaksanaan

10 Kerusakan fisik proyek 2 4 2 16 Saat pelaksanaan

1 2 3 4 55

4

Kerusakan fisik proyekKondisi waktupelaksanaan proyekyang buruk

3

Masalah penyediaanmaterial, masalahpenyediaan tenagakerja, kerusakan alat

2Masalah dalampenyediaan alat,Kondisi keuangan yangburuk, Masalah K3,Kerusakan material

1

Pencurian, kelalaian,ketidakjujuran

Act of God and naturalhazard

KEMUNGKINAN

DAMPAK

No. Risiko Respon Rencana Kontingensi1 Acts of God and natural hazard Transfer Menggunakan dana tak terduga

2 Masalah dalam penyediaan materialTransfer orControl

Riset kebutuhan pasar, alternatif barangpengganti yang memenuhi spesifikasi

3 Masalah dalam penyediaan alatTransfer orControl

Riset kebutuhan pasar, alternatif barangpengganti yang memenuhi spesifikasi

4 Masalah dalam penyediaan tenaga kerja Control Pengembangan relasi sumber tenaga kerja

5 Kondisi keuangan yang burukTransfer orControl

Memperhitungkan biaya overhead sebaikmungkin, menggunakan biaya cadanganperusahaan

6 Kondisi waktu pelaksanaan proyek yang burukAvoid orControl

Reschedule

7 K3Avoid orTransfer

Asuransi

8 Kerusakan alatTransfer orControl

Melakukan perawatan secara periodik,garansi

9 Kerusakan materialTransfer orControl

Melakukan perawatan secara periodik,garansi

10 Kerusakan fisik proyek ControlMelakukan pengawasan rutin dan telitiagar semua pekerjaan sudah sesuaiSpesifikasi

209

(parkinson’s law effects), padahal pekerjaan dapatdilakukan lebih cepat dari itu atau bahkan pekerjacenderung melakukan pekerjaan dengan sungguh-sungguh pada akhir-akhir batas waktu pekerjaan saja(stundent syndrome). Tentu saja hal-hal ini dapat memicuketerlambatan pengerjaan proyek. Dengan mengetahuidampak tersebut, maka akan dibuat rekomendasiperbaikan melalui penjadwalan CCPM seperti yang telahdijelaskan di atas. Sebelum dilakukan penjadwalanmenggunakan CCPM, dapat dilihat jadwal existing dariproyek pembangunan.

Gambar 7. Jadwal Eksisting

Pada penjadwalan CCPM ini menurut ElihayuGoldratt digunakan estimasi 50/50, karena menurutGoldartt penggunaan estimasi 50/50 akan memperkecilkerja hukum Parkinson, student syndrome, danperlindungan diri, dan pada gilirannya dapat menigkatkantingkat produktivitas tiap-tiap tugas individual. Dengancara yang sama, jadwal waktu yang dimampatkanmengurangi kemungkinan efek tongkat estafet. Namunpada proyek ini kita digunakan estimasi 80/20, karenajika menggunakan estimasi 50/50 kebutuhan jumlahpekerja otomatis akan membengkak. Berikut adalah hasilanalisa dan perhitungan penjadwalan CCPM.

Buffer : ( ) + ( ) . . . ( ) (3)

Tabel 13. Perhitungan Project Buffer


Dapat dilihat dari tabel 13. di atas bahwa setelahdilakukan perhitungan project buffer didapatpenghemaatan hari sebesar kurang lebih 27 hari kerja.Kemudian perhitungan buffer dari hasil metode CCPM diatas kita terapkan ke dalam jadwal eksisting.

Gambar 8. Jalur Kritis Item Pekerjaan GedungAdministrasi IPDN Kampus Kalimantan Barat.


mg.1(7 hr)

mg.2(7 hr)

mg.3(7 hr)

mg.4(7 hr)

mg.5(7 hr)

mg.6(7 hr)

mg.7(7 hr)

mg.8(7 hr)

mg.9(7 hr)

mg.10(7 hr)

mg.11(7 hr)

mg.12(7 hr)

mg.13(7 hr)

mg.14(7 hr)

mg.15(7 hr)

mg.16(7 hr)

mg.17(7 hr)

mg.18(7 hr)

mg.19(7 hr)

mg.20(7 hr)

mg.21(7 hr)

mg.22(7 hr)

mg.23(7 hr)

mg.24(7 hr)

mg.25(2 hr)

Pekerjaan PendahuluanBangunan Administrasi (2 Lantai)Pekerjaan StrukturBalok Lantai Atap 1 (Elev. + 8.00)Balok Lantai Atap 2 (Elev. + 12.00)Pekerjaan Kap/Kuda-Kuda + AtapPekerjaan ArsitekturPekerjaan PasanganPekerjaan BetonPekerjaan Kusen, Pintu & JendelaPekerjaan Penutup AtapPekerjaan Pelapis Lantai dan DindingPekerjaan PlafondPekerjaan Sanita AirPekerjaan Finishing/PengecatanPekerjaan Tangga dan Lain-LainPekerjaan MekanikalPekerjaan Elektrikal

Rencana KegiatanUraian PekerjaanNo.

No. Item PekerjaanDurasi

Eksisting(S)

DurasiOptimis

(A)(S-A)/2 ((S-A)/2)²

Pekerjaan Pendahuluan 21 17 2,1 4,41Bangunan Administrasi (2 Lantai)

1 Balok Lantai Atap 1 (Elev. + 8.00) 21 21 0,00 0,002 Balok Lantai Atap 2 (Elev. + 12.00) 28 22 2,80 7,843 Pekerjaan Kap/Kuda-Kuda + Atap 42 42 0,00 0,004 Pekerjaan Pasangan 63 50 6,30 39,695 Pekerjaan Beton 49 39 4,90 24,016 Pekerjaan Kusen, Pintu & Jendela 63 50 6,30 39,697 Pekerjaan Penutup Atap 49 49 0,00 0,008 Pekerjaan Pelapis Lantai dan Dinding 42 34 4,20 17,649 Pekerjaan Plafond 42 42 0,00 0,00

10 Pekerjaan Sanita Air 51 41 5,10 26,0111 Pekerjaan Finishing/Pengecatan 44 35 4,40 19,3612 Pekerjaan Tangga dan Lain-Lain 28 28 0,00 0,0013 Pekerjaan Mekanikal 105 105 0,00 0,0014 Pekerjaan Elektrikal 105 105 0,00 0,00

178,65 26,732

Pro

ject

Bu

ffe

r

210

Gambar 9. Jadwal CCPM


Dari hasil penjadwalan CCPM, kita dapatkanbahwa panjang durasi yang dibutuhkan untukmenyelesaikan proyek menjadi 168 hari (termasuk buffertime) hal ini tentu saja lebih singkat dibandingkan denganjadwal eksisting yaitu sepanjang 170 hari.

4.4 Penghematan Upah Tenaga Kerja

Setelah di dapatkan hasil penghematan hari kerjadari pendjawalan dengan metode CCPM makaselanjutnya kita mengkalkulasikan penghematan upahtenaga kerja berdasarkan hasil dari penghematan hariyang terjadi. Dari hasil penjadwalan denganmenggunakan metode CCPM dibanding denganpenjadwlan eksisitng didapatkan percepatan pengerjaanhingga kurang lebih 29 hari (dengan asumsi bahwa buffertime tidak digunakan sama sekali) tentu saja hal iniberpengaruh pada total biaya tenaga kerja yangdikeluarkan. Dengan adanya percepatan 29 hari makapihak pelaksana dapat menghemat biaya tenaga kerjaselama 29 hari, agar dapat mengetahui total kebutuhantenaga kerja per hari maka dinyatakan ke dalam bentukdiagram kebutuhan tenaga kerja per hari, berikut contohdiagram kebutuhan pekerja :

Gambar 10. Diagram Kebutuhan Mandor / hari


Dari diagram tersebut di atas kita dapatmengetahui jumlah kebutuhan total tenaga kerja per hariuntuk seluruh proyek pembangunan gedung IPDNKampus Kalimantan Barat. Setelah itu kita analisa dankita rincikan rata – rata kebutuhan tenaga kerja per haripada pembangunan gedung administrasi.

Tabel 14. Rincian Rata – Rata Kebutuhan Tenaga Kerjaper Hari Untuk Gedung Administrasi


Setelah kita di rincikan sebagaimana di atas makalangkah selanjutnya adalah menentukan menghitung totalbiaya penghematan tenaga kerja dari tiap jenis pekerja,dilakukan pembulatan ke atas untuk setiap koma danuntuk yang dibawah 1 maka di anggap sama dengan 1.berikut tabel perhitungannya.

Jenis Pekerja Jumlah Total / Gedung Rata- Rata / HariMandor 183,8 1,1Kepala Tukang Kayu 68,0 0,4Tukang Kayu 858,5 5,1Pekerja 791,0 4,7Kepala Tukang Batu 95,8 0,6Tukang Batu 1603,3 9,4Kepala Tukang Besi 63,8 0,4Tukang Besi 617,8 3,6Kepala Tukang Baja 37,8 0,2Tukang Baja 459,8 2,7Kepala Tukang Listrik 37,3 0,2Tukang Listrik 452,3 2,7Kepala Tukang Plafond 26,5 0,2Tukang Plafond 301,8 1,8Tukang Alumunium 128,5 0,8Kepala Tukang Alumunium 19,8 0,1Tukang Baja Ringan & Genteng 188,8 1,1Kepala Tukang Baja Ringan & Genteng 15,5 0,1Tukang Cat 93,0 0,5Tukang Melamin 47,0 0,3Operator Alat Berat 15,0 0,1

211

Tabel 15. Total Biaya Tenaga Kerja per Hari PadaGedung Administrasi


Dari perhitungan dari tabel di atas, didapatkanbahwa total biaya rata-rata tenaga kerja perhari yaitusebesar Rp. 6.750.500,00 Jika penghematan dari prosesreschedule dengan menggunakan metode CCPMsebanyak 29 hari maka pengehematan yang didapatkansebanyak :

(4)

Ternyata dari hasil perhitungan penghematanbiaya berdasarkan kebutuhan biaya rata-rata tenaga kerjaper hari di kali dengan jumlah penghematan hari yang didapat dari hasil penjadwalan CCPM ialah sebesar Rp.195.764.500,00.

4.5 Kontrol Biaya

Kontrol biaya terhadap percepatan waktu sebesar20% dari waktu normal, ialah dengan cara penambahanjam kerja lembur pada item pekerjaan yang di crash.Pekerjaan yang di crash dari hasil metode CCPM ialahsebagai berikut :

Tabel 16. Item Pekerjaan Kritis yang Sudah di Crashdengan CCPM


Item-item pekerjaan di tabel 4.16 di atas akan kitahitung biaya upah lembur pekerja dengan waktu lembur3 jam / hari, rumus perhitungan lembur untuk waktulembur 3 jam ialah :

(5)

Berikut hasil perhitungan upah lembur masingmasing item pekerjaan kritis :

Tabel 17. Upah Lembur Pekerjaan Balok Lantai Atap 2(Elev. +12.00)


Tabel 18. Upah Lembur Pekerjaan Pasangan


Jumlah hari Penghematan x Total Upah Pekerja /Hari = Penghematan

29 x Rp. 6.750.500,00 = Rp. 195.764.500,00

Jenis Pekerja Jumlah Rata - Rata / Hari Harga Satuan Tenaga Kerja Biaya Tenaga Kerja / HariMandor 1,0 172.500,00Rp 172.500,00RpKepala Tukang Kayu 1,0 172.500,00Rp 172.500,00RpTukang Kayu 5,0 149.500,00Rp 747.500,00RpPekerja 5,0 138.000,00Rp 690.000,00RpKepala Tukang Batu 1,0 172.500,00Rp 172.500,00RpTukang Batu 9,0 149.500,00Rp 1.345.500,00RpKepala Tukang Besi 1,0 172.500,00Rp 172.500,00RpTukang Besi 3,0 149.500,00Rp 448.500,00RpKepala Tukang Baja 1,0 172.500,00Rp 172.500,00RpTukang Baja 3,0 149.500,00Rp 448.500,00RpKepala Tukang Listrik 1,0 172.500,00Rp 172.500,00RpTukang Listrik 3,0 149.500,00Rp 448.500,00RpKepala Tukang Plafond 1,0 172.500,00Rp 172.500,00RpTukang Plafond 2,0 149.500,00Rp 299.000,00RpTukang Alumunium 1,0 149.500,00Rp 149.500,00RpKepala Tukang Alumunium 1,0 172.500,00Rp 172.500,00RpTukang Baja Ringan & Genteng 1,0 149.500,00Rp 149.500,00RpKepala Tukang Baja Ringan & Genteng 1,0 172.500,00Rp 172.500,00RpTukang Cat 1,0 149.500,00Rp 149.500,00RpTukang Melamin 1,0 149.500,00Rp 149.500,00RpOperator Alat Berat 1,0 172.500,00Rp 172.500,00Rp

6.750.500,00RpTOTAL BIAYA TENAGA KERJA / HARI

Item Pekerjaan Durasi Normal Durasi CCPMBalok Lantai Atap 2 (Elev. + 12.00) 28 22Pekerjaan Pasangan 63 50Pekerjaan Beton 49 39Pekerjaan Kusen, Pintu & Jendela 63 50Pekerjaan Pelapis Lantai dan Dinding 42 34Pekerjaan Sanita Air 51 41Pekerjaan Finishing/Pengecatan 44 35

Upah Lembur = (1,5 x upah 1 jam normal + 2(2 xupah 1 jam normal

Jenis Pekerja Jumlah/Hari Harga Satuan Upah Upah/hari Upah Normal/jam Upah 3 Jam LemburMandor 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpKepala Tukang Kayu 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpTukang Kayu 2 149.500,00Rp 299.000,00Rp 37.375,00Rp 205.562,50RpPekerja 3 138.000,00Rp 414.000,00Rp 51.750,00Rp 284.625,00RpKepala Tukang Batu 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpTukang Batu 3 149.500,00Rp 448.500,00Rp 56.062,50Rp 308.343,75RpKepala Tukang Besi 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpTukang Besi 2 149.500,00Rp 299.000,00Rp 37.375,00Rp 205.562,50RpOperator Concrete Pump 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75Rp

2.323.000,00Rp 290.375,00Rp 1.597.062,50Rp35.135.375,00Rp

BALOK LANTAI ATAP 2 (ELEV.+12.00)

TOTALTOTAL UPAH LEMBUR 22 Hari

Jenis Pekerja Jumlah/Hari Harga Satuan Upah Upah/hari Upah Normal/jam Upah 3 Jam LemburMandor 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpPekerja 5 138.000,00Rp 690.000,00Rp 86.250,00Rp 474.375,00Rp

862.500,00Rp 107.812,50Rp 592.968,75Rp29.648.437,50Rp

PEKERJAAN PASANGAN

TOTALTOTAL UPAH LEMBUR 50 HARI

212

Tabel 19. Upah Lembur Pekerjaan Beton


Tabel 20. Upah Lembur Pekerjaan Kusen, Pintu danJendela


Tabel 21. Upah Lembur Pekerjaan Pelapis Lantai danDinding


Tabel 22. Upah Lembur Pekerjaan Sanita Air


Tabel 23. Upah Lembur Pekerjaan Finishing /Pengecatan


Dari data tabel – tabel upah lembur per itempekerjaan di atas maka di dapatlah total upah lembur yangharus dikeluarkan sebagai berikut :

Tabel 24 Total Upah Lembur Item Pekerjaan Kritis


Dari hasil perhitungan total upah lembur makabisa kita bandingkan dengan biaya penghematan yangkita dapat dari metode penjadwalan CCPM makaperhitungannya seperti berikut:

(6)

Ternyata setelah di kontrol dengan menambah jamlembur pada item pekerjaan kritis diketahui bahwaadanya defisit negatif sebesar (- Rp. 57.124.812,50),dimana biaya yang dikeluarkan untuk membayar upahlembur lebih besar dibanding biaya penghematan daripenjadwalan CCPM.

Analisa kontrol biaya terhadap penghematanpenjadwalan CCPM ini hanya sebagai pembanding bukansebagai acuan, karena pada penjadwalan CCPM sudahada yang namanya buffer time atau waktu buffer yangfungsinya ialah menjaga apabila ada hal – hal tidakterduga terjadi saat proyek dan menyebabkan proyektersebut molor dari waktu yang sudah ditentukan.

5. PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Dari hasil analisa dan perhitungan yang telahdilakukan, maka didapatlah kesimpulan sebagai berikut :1. Dari hasil analisa waste (non-value adding activities)

di ketahui bahwa waste yang berpengaruh padaproyek ialah waste defect, waste waiting, wasteunnecessary inventory, dan waste innappropriateprocessing. Berikut adalah faktor – faktor yang

Biaya kontrol = Biaya penghemetan penjadwalanCCPM – Total Upah Lembur

Biaya Kontrol = Rp. 195.764.500,00 – Rp.252.889.312,50

Biaya Kontrol = - Rp. 57.124.812,50

Jenis Pekerja Jumlah/Hari Harga Satuan Upah Upah/hari Upah Normal/jam Upah 3 Jam LemburMandor 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpKepala Tukang Kayu 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpTukang Kayu 4 149.500,00Rp 598.000,00Rp 74.750,00Rp 411.125,00RpKepala Tukang Batu 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpTukang Batu 2 149.500,00Rp 299.000,00Rp 37.375,00Rp 205.562,50RpPekerja 4 138.000,00Rp 552.000,00Rp 69.000,00Rp 379.500,00Rp

1.966.500,00Rp 245.812,50Rp 1.351.968,75Rp52.726.781,25Rp

PEKERJAAN BETON


Jenis Pekerja Jumlah/Hari Harga Satuan Upah Upah/hari Upah Normal/jam Upah 3 Jam LemburMandor 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpKepala Tukang Kayu 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpTukang Kayu 6 149.500,00Rp 897.000,00Rp 112.125,00Rp 616.687,50RpPekerja 5 138.000,00Rp 690.000,00Rp 86.250,00Rp 474.375,00Rp

1.932.000,00Rp 241.500,00Rp 1.328.250,00Rp66.412.500,00Rp


PEKERJAAN KUSEN, PINTU & JENDELA

Jenis Pekerja Jumlah/Hari Harga Satuan Upah Upah/hari Upah Normal/jam Upah 3 Jam LemburMandor 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpPekerja 5 138.000,00Rp 690.000,00Rp 86.250,00Rp 474.375,00RpTukang Melamin 1 149.500,00Rp 149.500,00Rp 18.687,50Rp 102.781,25Rp

1.012.000,00Rp 126.500,00Rp 695.750,00Rp23.655.500,00Rp

PEKERJAAN PELAPIS LANTAI & DINDING


Jenis Pekerja Jumlah/Hari Harga Satuan Upah Upah/hari Upah Normal/jam Upah 3 Jam LemburMandor 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpPekerja 3 138.000,00Rp 414.000,00Rp 51.750,00Rp 284.625,00Rp

586.500,00Rp 73.312,50Rp 403.218,75Rp16.531.968,75Rp


PEKERJAAN SANITA AIR

Jenis Pekerja Jumlah/Hari Harga Satuan Upah Upah/hari Upah Normal/jam Upah 3 Jam LemburMandor 1 172.500,00Rp 172.500,00Rp 21.562,50Rp 118.593,75RpPekerja 2 138.000,00Rp 276.000,00Rp 34.500,00Rp 189.750,00RpTukang Cat 5 149.500,00Rp 747.500,00Rp 93.437,50Rp 513.906,25Rp

1.196.000,00Rp 149.500,00Rp 822.250,00Rp28.778.750,00Rp


PEKERJAAN FINISHING / PENGECATAN

Item Pekerjaan Upah LemburBalok Lantai Atap 2 (Elev. + 12.00) 35.135.375,00RpPekerjaan Pasangan 29.648.437,50RpPekerjaan Kusen, Pintu & Jendela 66.412.500,00RpPekerjaan Beton 52.726.781,25RpPekerjaan Pelapis Lantai & Dinding 23.655.500,00RpPekerjaan Sanita Air 16.531.968,75RpPekerjaan Finishing / Pengecatan 28.778.750,00RpTotal Upah Lembur 252.889.312,50Rp

213

berpengaruh menyebabkan munculnya waste – wastedi tersebut dan solusi untuk mengurangi ataumencegah hal itu terjadi.a. Cuaca buruk, cuaca buruk seperti hujan

merupakan faktor timbulnya waste danmerupakan kendala besar bagi proyek akhir tahunseperti ini. Dari hasil analisa berdasarkan rankingtiap – tiap karakteristik proyek maka solusi terbaikyang dipilih ialah menambah jam kerja (lembur).

b. Kekurangan tenaga kerja, hal ini juga dapatmenyebabkan terjadinya waste seperti waiting,maka dari pada itu berdasarkan dari hasil analisamatriks evaluasi waste, maka solusi terbaik yangdipilih ialah menambah jumlah tenaga kerja bisadengan cara mengambil tenaga kerja dari wargasekitar ataupun mencari tenaga kerja boronganlain.

c. Material bahan terlambat datang, ini merupakanfaktor besar terjadinya waste seperti waiting,untuk faktor keterlambatan material maka solusiyang di dapat dari matriks evaluasi waste ialahsebelum pelaksanaan baiknya mencari informasidan menjalin kontak dengan vendor lokal pilihandan membeli bahan material dari vendor tersebutjika terjadi masalah.

d. Peralatan rusak, salah satu penyebab terjadinyawaste waiting bisa saja terjadi akibat adanyaperalatan proyek yang berkendala atau rusak, olehkarena itu jika ini terjadi berdasarkan analisamatriks evaluasi waste, maka solusi terbaikyaadalah menambah resource (jumlah peralatan danmesin) agar pekerjaan jadi lebih cepat.

2. Dari hasil identifikasi risiko menggunakan FMEAkita dapat mengetahui tingkat bahaya suatu risikoyang mungkin saja terjadi di lokasi proyek, semakintinggi nilai FMEA maka pihak penyedia jasa haruslebih waspada terhadap risiko tersebut danmemikirkan bagaimana cara meminimalisirdampaknya. Berdasarkan hasil analisis bahwabeberapa risiko yang patut diperhatikan di antaranyaialah kondisi cuaca pelaksanaan proyek yang buruk,keterlambatan material, kekurangan tenaga kerja, danwalaupun sangat jarang tapi susah di prediksi yaituact of god and natural hazard.

3. Dalam mengaplikasi metode penjadwalan CCPMdidapatlah percepatan waktu pengerjaan padapenjadwalan sebesar 29 hari dibanding denganpenjadwalan eksisiting (asumsi jika buffer time tidakdigunakan).a. Kelebihan, kelebihan dari penggunaan metode

penjadwalan CCPM ini ialah menghemat waktupelaksanaan dengan membuang waktu cadang dandiganti sebagai buffer time.

b. Kelemahan, kelemahan dari metode ini adalah jikakita tidak benar benar mempertimbangkan itempekerjaan aktifitas kritis nya dan berapa persenpotongan waktu yang akan kita potong maka akanberdampak pembengkakan biaya sumber daya,karena metode ini menitik beratkan padapemotongan waktu otomatis akan membuatbengkaknya kebutuhan sumber daya, baik berupaseperti tenaga kerja maupun alat dan mesin.

4. Penghematan biaya tenaga kerja yang didapatkanmenggunakan metode penjadwalan CCPM denganmenghasilkan percepatan 29 hari (termasuk buffertime) yaitu kurang lebih sebesar Rp. 195.764.500,00.

5. Analisa kontrol biaya terhadap penjadwalan CCPMhanyalah sebagai pembanding, dengan menambahkanjam lembur pada item pekerjaan kritis maka didapatlah biaya perbandingan penghematan daripenjadwalan CCPM dan analisa kontrol biaya denganpenambahan jam lembur sebesar (- Rp.57.124.812,50).

5.2 Saran

Adapun beberapa saran yang dapat dimasukkan kedalam penelitian ini adalah sebagai berikut:1. Saran untuk penyedia jasa konstruksi, pihak

pelaksana agar dihimbau untuk membuatperancangan dan perencanaan proyek konstruksidengan menggunakan pendekatan Lean ProjectManagement. Agar proyek dapat secara terstrukturdan siap dalam menghadapi kemungkinankemungkinan yang dapat terjadi selama proyekberlangsung.

2. Saran untuk saat penelitian dan analisa bagi parapenulis :a. Untuk pengambilan data primer dilapangan,

kedepannya menggunakan kuisioner yang sudahditata secara rapi dan terformat, serta respondenjuga harus memiliki banyak pengalaman dilapangan.

b. Indikator indikator penentu dalam penilaian resikomapun waste kedepannya harus di dapat daristakeholder.

c. Pada penelitian ini belum membahaspengalokasian kebutuhan sumber daya secaramen-detail untuk per harinya, dan pengaruhpenjadwalan CCPM pada proyek apabila terjadimasalah seperti keterbatasan sumber daya.

d. Diharapkan pada penelitian selanjutnya agar dapatmencari kriteria proyek yang lebih kompleks agarpendekatan lean project management dapatdiimplementasikan secara lebih mendalam agarterlihat jelas perbandingannya.

214

DAFTAR PUSTAKA

- Hapsari, Indri. 2011. Penerapan Metode Lean ProjectManagement Dalam Perencanaan ProyekKonstruksi Pada Pembangunan Gedung SDNBektiharjo II Semanding Tuban (Studi Kasus: CV. Chandra Setya Karya), Tugas Akhir.Jurusan Teknik Industri ITS, Surabaya.

- Kasidi, Darwin. 2008. Penerapan Metode CriticalChain Project Management Pada PenjadwalanKonstruksi (Studi Kasus: Sudirman Tower),Tugas Akhir. Jurusan Teknik SipilUniversitas Indonesia, Depok.

- Leach, Lawrence P. 2000. Critical Chain ProjectManagement. Artech House, Inc.

- Leach, Larry. 2005. Lean project management : EightPrinciples for Success. Advanced Projects,5239 South Pegasus Way Boise, Idaho 83716.

- Rani, Hanifdar A. 2016. Manajemen proyekkonstruksi. Deepublish, Yogyakarta.

- Stuckenbrug, Linn C. 1992. The Implementation ofProject Management, Los Angeles, California.

.

MENGAPLIKASIKAN METODE LEAN PROJECT MANAGEMENT … · Pada pelaksanaan proyek konstruksi, ada dua...

Documents

Transcript of MENGAPLIKASIKAN METODE LEAN PROJECT MANAGEMENT … · Pada pelaksanaan proyek konstruksi, ada dua...