Jika kami mengumpulkan semua pemimpin bisnis yang benar-benar besar dunia dalam satu tempat, yang akanmenjadi pemimpin mereka? Bisa mereka bahkan memilih pemimpin? Akan orang lain menjadipengikut atau akan kita melihat penciptaan hirarki pemimpin? Dapatkah kita mengatakan bahwa adaadalah pemimpin dari pemimpin? Jika demikian, harus ada pemimpin pemimpin pemimpin, dan sebagainya, untuktitik bahwa konsep kepemimpinan itu sendiri menjadi hampir tidak berarti. Jelas,kepemimpinan adalah jauh lebih kompleks daripada hanya mengatakan bahwa para pemimpin membanggakan karakteristik tertentu atau kualitas lain yang membuat mereka menonjol.pakar kepemimpinan Warren Bennis telah mencoba untuk menangkap esensi kepemimpinan ini denganmencatat bahwa "kepemimpinan adalah seperti kecantikan; sulit untuk menentukan, tapi kau tahu itu ketika Anda melihatitu. "3 Yah, mungkin. Penelitian menunjukkan bahwa beberapa budaya menghargai pemimpin yang bertanggung jawab,terlihat, dan tegas, sementara yang lain ingin pemimpin yang pada dasarnya tak terlihat danbergerak di belakang layar (lihat pembahasan di bawah ini). Beberapa budaya menginginkan pemimpin yang menonjol241di atas kerumunan dan permintaan hormat, sementara yang lain ingin pemimpin yang rendah hati dantetap menjadi bagian dari kerumunan. Pada kenyataannya, berbagai yang dapat ditemukan di beberapapemimpin paling terkenal di dunia, bisnis atau sebaliknya, mencerminkan berbagai yang dapatditemukan di semua bangsa dan masyarakat.Apa yang banyak ahli kepemimpinan, baik di dalam kelas dan di lapangan, gagal lakukan adalah membayarperhatian yang cukup untuk konteks di mana kepemimpinan dilaksanakan. Dan terletak matipusat dalam konteks budaya dan perbedaan budaya. Bahkan, cara yang baik untuk mendapatkanlebih pemahaman yang solid tentang bagaimana kepemimpinan beroperasi - atau gagal beroperasi - lintas budaya adalah untukmempertimbangkan bagaimana gaya kepemimpinan dapat berbeda-beda di negara dan wilayah. Lebih spesifik,apa penelitian organisasi harus katakan tentang variasi sistematis dalam budaya sebagaimereka berhubungan dengan gaya kepemimpinan?Pertimbangkan apa yang terjadi ketika Brasil Lebanon layak dengan paspor Prancis dikirim ke Jepang untuk berbalik sebuah perusahaan yang sedang sakit. Ketika ekonomi Jepangpergi ke sebuah tailspin ekonomi beberapa tahun yang lalu dalam menanggapi peningkatan kompetitiftekanan dan penurunan pendapatan perusahaan, pertumbuhan ekonomi melambat untuk merangkak sebagaibanyak perusahaan lokal dan industri tersendat. tingkat pertumbuhan perusahaan melambat,pasar saham stagnan, dan banyak industrialis Jepang mulai kehilangan kepercayaanyang sebelumnya sukses model ekonomi Jepang. Di antara elit korporasi, terhormatPembuat mobil Nissan menderita salah satu falls.4 ekspansi yang signifikan terbesar yangpasar domestik telah meninggalkan perusahaan dengan terlalu banyak pabrik dan pekerja seperti itudipaksa untuk pertempuran untuk pangsa pasar di pasar otomotif Jepang ramai dengan menjaga nyaharga turun. Nissan juga menderita kelebihan kapasitas di pasar Eropa, sementara

tingginya nilai yen membuatnya sulit untuk mengekspor jalan keluar dari kesulitan. Sementara itu,krisis mata uang Asia tak terduga kering permintaan untuk mobil di seluruh banyak Eastdan Asia Tenggara. Akibatnya, perusahaan dengan cepat menemukan dirinya yang beroperasi di merah.Dalam upaya untuk mengubah perusahaan sekitar, Nissan eksekutif memulai pemotongan biayaProgram dan mengumumkan bahwa mereka akan memotong jumlah pemasok itu akan digunakan dalammasa depan, sehingga meningkatkan ukuran dan mengurangi biaya pesanan dari sisapemasok. Perusahaan juga memutuskan untuk memangkas tenaga kerja dan mengurangi jumlahsuku cadang yang digunakan dalam pembuatan untuk menyederhanakan prosedur pengadaan dan mengurangi nyabiaya persediaan. Sayangnya, upaya ini dilaksanakan dengan hanya sederhanaantusiasme dan gagal untuk mengurangi biaya secara signifikan atau Nissan kembali ke profitabilitas.Tidak mampu mengatasi masalah yang meningkat, Nissan akhirnya menderita penghinaan utama untuk sebuah perusahaan Jepang; itu dasarnya diambil alih oleh perusahaan asing. Renaultmembeli 37 persen saham biasa Nissan, sehingga mentransfer kontrol dari Jepangterbesar kedua perusahaan mobil ke perusahaan Perancis.242 M A N A G E M E N T A C R O S S C U L T U R E STak lama kemudian, Renault mengirim salah satu eksekutif yang paling sangat dihormati, CarlosGhosn, ke Tokyo untuk mengambil kendali atas perusahaan yang sakit sebagai CEO baru. Setelahmenghabiskan beberapa bulan meninjau operasi Nissan, Ghosn mengumumkan rencana kebangkitanuntuk perusahaan yang dirancang untuk mengurangi biaya operasional tahunan hampir US$ 10 miliar. Untuk mencapai tujuan ini, Ghosn direncanakan untuk menutup lima pabrik Jepangdan menghilangkan 16.000 pekerjaan di operasi domestik Nissan. Mengingat ketidaksukaan Jepanguntuk PHK dan undang-undang ketenagakerjaan yang membuat karyawan tembak mahal, Ghosn memutuskan bahwapengurangan tenaga kerja akan dicapai sebagian besar melalui gesekan, yang rata-ratadekat dengan 2.000 karyawan domestik per tahun. Awal pensiun juga dipertimbangkan, tapidikesampingkan ketika serikat buruh lokal keberatan.pengurangan biaya lainnya termasuk menutup kantor regional di New York dan Washington,DC, dan mengurangi jumlah model yang diproduksi. Untuk memperkuat tantangan kritisdihadapi perusahaan, Ghosn mengumumkan bahwa tidak ada satu dalam pembelian, teknik, atauadministrasi akan menerima kenaikan gaji sampai mereka bisa menunjukkan apa kontribusi merekaadalah untuk memotong biaya. Untuk memotong utang besar Nissan, Ghosn juga mulai upaya untuk merampingkanjaringan dealer perusahaan di Jepang, Amerika Utara, dan Eropa. Di Jepang, onehalf dari dealer ditutup, menyebabkan protes lokal yang cukup.Masalah lain muncul ketika Ghosn menyadari bahwa Nissan memiliki citra produkyang berbeda di seluruh negara, sehingga membuatnya sulit untuk memulai kampanye iklan lintas batas hemat biaya. Lebih buruk lagi, ia menemukan bahwa Nissan menderitaKekurangan merek, pelanggan yang mengarah ke nilai produk saingan lebih tinggi daripada-Nyaperusahaan produk. Ghosn menanggapi dengan memberikan satu hak iklan perusahaan eksklusif seluruh dunia untuk Nissan dalam upaya untuk membangun lebih bersatu citra merek.Ghosn kemudian mengalihkan perhatiannya kepada rantai pasokan Nissan. Ia memperkirakan bahwa Nissan

bagian biaya pengadaan yang 10% lebih tinggi dari Renault, dan bahwa dengan menggabungkan, sentralisasi, dan mengglobal pengadaan suku cadang Renault dan Nissan, ia bisa mencapai biayapengurangan 20%. Untuk melakukannya, namun, ia harus menghadapi sistem yang sangat keiretsu diyang Nissan dan konglomerat besar Jepang lainnya dibangun (lihat Bab 6). Inimewakili risiko utama dalam pandangan saham keuangan Nissan diadakan di sebagian besar keiretsu nyarekan. kritiknya terhadap sistem keiretsu itu menumpulkan: pembelian suku melalui inisistem kuno dipromosikan inefisiensi dan biasa-biasa saja. Sejak mitra pemasok yangdijamin bisnis, mereka sering gagal untuk berinovasi atau memotong biaya. Nissan diperlukan pemasokyang inovatif, dan Ghosn menyimpulkan bahwa ini tidak akan terjadi dengan saat inisistem. Untuk tujuan ini, ia mengumumkan bahwa Nissan akan melikuidasi kepemilikan sahamnya di semua tapi 4 dari1.400 mitranya. Selain itu, Nissan akan memotong jumlah pemasoknya di setengah.Alih-alih membeli bagian yang sama dari beberapa pemasok, perusahaan akanL E A D E R S H I P A N D G L O B A L T E A M S 243selanjutnya berkonsentrasi pembelian di antara sejumlah kecil pemasok, sehingga memungkinkanmereka untuk mencapai skala ekonomi yang lebih dan mengurangi biaya mereka. Pemasok yang bisa memotongbiaya mereka dengan setidaknya 20 persen akan menjadi perintah dijamin; orang lain tidak. ItuPemerintah Jepang, serta banyak serikat buruh, yang khawatir. Diperkirakan bahwarencana kontroversial Ghosn akan mengakibatkan puluhan ribu kehilangan pekerjaan sebagai kecilpemasok tidak efisien menutup pintu mereka. Lainnya meramalkan bahwa Ghosn sendiri akanhilang dalam satu tahun; budaya bisnis tradisional Jepang akan memaksa dia keluar.Masih dalam kontrol, namun, Ghosn berikutnya ditujukan Nissan tradisional melihat ke dalambudaya perusahaan. Setelah menyimpulkan bahwa banyak eksekutif lebih tertarikmelindungi departemen mereka sendiri daripada mempromosikan tujuan keseluruhan perusahaan, danbahwa komunikasi di seluruh divisi miskin, ia mulai memulai perubahan besar dalamcara Nissan berlari dirinya sebagai sebuah perusahaan. Untuk mencapai hal ini, ia bergerak cepat untukmengarahkan perhatian manajer perusahaan dengan memfokuskan kembali upaya mereka pada keuntungan meningkatkandan meningkatkan kepuasan pelanggan. Ia mendirikan jaringan multinasional, tim crossfunctional untuk menguji kembali dan menghidupkan kembali setiap kegiatan pokok perusahaan,mulai dari R & D untuk pembelian untuk manufaktur untuk distribusi. Tim-tim ini adalahjuga dibebankan dengan tanggung jawab untuk mengurangi hambatan divisi dan membangun globalkemitraan untuk masa depan. Ghosn bahkan mulai secara terbuka mendiskusikan gaya Barat payfor Kinerja sistem kompensasi bagi karyawan manajerial dan non-manajerialsama-sama untuk menggantikan sistem senioritas yang ada yang begitu mengakar kuat di Jepangbudaya kerja. Dan untuk mendorong titik rumah yang Nissan akan menjadi benar-benar globaltegas, bukan hanya sebuah perusahaan Jepang yang beroperasi secara internasional, Ghosn menyarankan bahwa selanjutnya bahasa resmi perusahaan harus bahasa Inggris, tidak Jepang.Sementara semua ini sedang terjadi, dan meskipun jadwal kerja yang sangat sibuk, Ghosnmulai belajar bahasa Jepang, tidak pernah menjadi mahir tapi cukup belajaruntuk berkomunikasi dalam cara-cara yang sederhana dan menunjukkan karyawan komitmennya terhadap perusahaan dan yang

Budaya Jepang. Ini juga dibantu dalam usahanya untuk lebih memahami adat istiadat setempat danpraktek.Melihat kembali usahanya, apa yang telah dilakukan Ghosn dalam waktu singkat adalah untuk menantangPendekatan tradisional Jepang untuk organisasi dan manajemen dan tenaga karyawan disemua tingkatan untuk tidak membaratkan tetapi globalisasi - untuk membangun sistem manajemen baru yanglebih terfokus pada global daripada lokal. Hasilnya adalah cara baru dalam mengelola yangakhirnya menyebabkan perusahaan untuk rekor keuntungan dan reputasi ditingkatkan sekitardunia untuk kualitas dan inovatif produk.Meskipun catatan ini sukses, beberapa kritikus menyarankan Carlos Ghosn organisasiperubahan akan bersifat sementara dan bahwa budaya Jepang pada akhirnya akan menegaskan kembali kontrol atas perusahaan setelah ia meninggalkan. Lain menunjukkan bahwa setiap orang luar seperti Ghosn tidak akan pernah memahami budaya bisnis Jepang atau memiliki kredibilitas yang cukup untuk memotivasi Jepangmanajer dan pekerja. Yang lain tidak begitu yakin, menunjukkan bahwa itu mungkin memangmudah bagi orang luar untuk menghasilkan perubahan yang tulus dalam organisasi yang besar dan kompleks dariuntuk insider Jepang yang terkait erat dengan budaya lokal. Meskipun pertanyaan seperti,Carlos Ghosn dan Nissan terus bergerak forward.5Hari ini, aliansi Nissan-Renault adalah memperluas ke Rusia dan India, dan banyak lagiekspansi dan kemitraan yang dibayangkan. Carlos Ghosn kemudian dipromosikanuntuk menjadi CEO baru Renault, tetapi dalam proses memilih untuk melanjutkan perannya sebagai CEONissan pada saat yang sama. Akibatnya, Ghosn telah memulai dialog tentang kemungkinanbergerak sendiri di lantai atas (ke sesuatu yang mendekati ketua kelompok) dan menunjukdua CEO baru dan terpisah untuk Renault dan Nissan. Namun, kesuksesan utama Nissanakan terus beristirahat pada kemauan untuk berubah dan beradaptasi untuk memenuhi bergolaktantangan ke depan.Arti kepemimpinanPerdebatan usia tua di komunitas manajemen melibatkan perbedaan antaramanajemen dan kepemimpinan sebagai konsep yang penting untuk menentukan organisasiefektivitas. Misalnya, adalah Carlos Ghosn pemimpin, manajer, atau keduanya? Untuk beberapa, adaperbedaan yang sangat mencolok antara kedua konstruk kepemimpinan dan manajemen; untuklain, perbedaan ini dapat diabaikan. Mengapa? Beberapa orang melihat manajemen sebagai fokuspada masalah operasional yang terlibat dalam menyelesaikan sesuatu melalui orang (misalnya, perencanaan,pengambilan keputusan, pengendalian, koordinasi, dll), sedangkan kepemimpinan melibatkan pengaruh proses melalui mana manajer mencapai hal ini (yaitu, "memimpin"). Salah satunya adalah biasa;yang lain adalah seksi. Orang lain melihat manajemen dan kepemimpinan sebagai yang begitu terjalin eratsehingga menjadi hampir mustahil untuk memisahkan dua: Manajer yang baik adalah pemimpin yang baik,dan sebaliknya.Ada dua cara untuk melihat perdebatan ini. Pertama view (akademik

Pendekatan) melibatkan usaha untuk menggoda keluar perbedaan struktural dan perilaku antaradua konstruksi ini. Artinya, apa yang pemimpin lakukan dibandingkan dengan apa yang manajer lakukan? Bagaimanatidak setiap berkontribusi terhadap keberhasilan atau kegagalan organisasi? Dan bagaimana kita melatih para pemimpin?Pandangan kedua (pendekatan manajerial) melibatkan mengakui bahwa untuk duniamanajer, integrasi kedua masalah ini mungkin lebih penting daripada diferensiasi. Artinya, di jalan dan di tempat kerja, manajer harus, pada kenyataannya, melakukan keduanya jikamereka untuk berhasil (satu membutuhkan yang lain), dan jika mereka gagal, semua ini menjadi diperdebatkan.L E A D E R S H I P A N D G L O B A L T E A M S 245Oleh karena itu, pertanyaan kritis menjadi: Bagaimana kita melatih manajer, termasuk merekakemampuan kepemimpinan?Pendekatan kami di sini mengasumsikan pandangan yang terakhir; yaitu, kita melihat kepemimpinan sebagai satu kesatuan yangbagian yang tidak terpisahkan dari manajemen yang baik. Beberapa manajer mungkin karismatik; orang lain mungkintidak. Beberapa situasi atau lokasi mungkin menyarankan manajer partisipatif; orang lain mungkin tidak. Danbeberapa budaya mungkin menghargai manajer tim berorientasi; orang lain mungkin tidak. Dalam pandangan kami, pada akhirnyaapa yang paling penting adalah bagaimana manajer individu dapat melihat dan memahami on-the-groundrealitas situasional dan budaya dan kemudian memanfaatkan keterampilan pribadi mereka sendiri yang unikdan kemampuan (termasuk pendekatan mereka untuk kepemimpinan) untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Dengan di inipikiran, kita beralih ke model terbaru dari kepemimpinan yang bekerja terhadap tujuan ini.Apa itu kepemimpinan?Lebih banyak buku telah ditulis tentang kepemimpinan daripada topik manajemen lainnya.Banyak dari buku-buku ini mengulas berbagai (dan banyak) teori kepemimpinan,membandingkan kelebihan dan kekurangan masing-masing. Lainnya merupakan studi empiris yang serius dari perilaku pemimpin yang sebenarnya. Dan yang lain menawarkan setara dengan obat mujarab rahasiayang dirancang untuk mengubah manajer biasa menjadi pemimpin yang luar biasa. Apa yang palingbuku ini gagal dilakukan, bagaimanapun, mengakui bahwa konstruk kepemimpinan dapat bervariasisecara signifikan di seluruh wilayah geografis. Artinya, banyak dari apa yang tertulis membahas ataumengusulkan model kepemimpinan tertentu yang telah dibangun berdasarkan Barat(Paling sering Amerika) keyakinan, nilai-nilai, dan budaya, dan kemudian menawarkan model ini kedunia sebagai prekursor untuk manajerial dan efektivitas organisasi.Jika kita ragu tentang variabilitas sistematis dalam apa yang merupakan efektifpemimpin, kita perlu melihat tidak lebih bahwa pengamatan oleh berbagai pemimpin dan manajerdari beberapa negara: 6c Di Meksiko, semuanya adalah masalah pribadi. Untuk apa dilakukan di sini, pemimpin

harus lebih dari instruktur, guru, dan figur ayah dari bos.c Malaysia berharap para pemimpin mereka untuk berperilaku dengan cara yang rendah hati, sederhana, danbermartabat.c karyawan Peru mencari ketegasan dan otoritas dalam pemimpin mereka, bahkan untuktitik kuat menolak upaya untuk memperkenalkan program partisipasi karyawan.c Mesir memperlakukan para pemimpin mereka sebagai pahlawan dan menyembah mereka selama mereka tetap dikekuasaan.c pemimpin Cina diharapkan untuk membangun dan memelihara hubungan pribadi, praktek kebajikan terhadap bawahan, menjadi bermartabat dan menyendiri tapi simpatik, danmemperlakukan kepentingan karyawan seperti mereka sendiri.246 M A N A G E M E N T A C R O S S C U L T U R E Sc Nigeria berharap para pemimpin untuk meniru dalam organisasi mereka sama sosialpola yang ditemukan di desa-desa lokal dan suku.c Perancis berharap para pemimpin mereka untuk dibudidayakan - berpendidikan tinggi dalam seni danmatematika.c pemimpin Jepang diperkirakan akan fokus pada pengembangan hubungan yang sehat dengankaryawan mereka di mana karyawan dan manajer berbagi nasib yang sama. manajer puncakharus memiliki kemampuan untuk mengelola orang dengan memimpin mereka. Selain itu, simbolikKepemimpinan juga sering terlihat di Jepang, di mana seorang eksekutif atau manajer akanmengambil tanggung jawab publik untuk kegagalan atau kekurangan dari kelompok atau perusahaan(Seperti ketika seorang CEO mengundurkan diri atas skandal korporasi).c Amerika umumnya penderita skizofrenia dalam memilih pemimpin; beberapa pemimpin sepertiyang memberdayakan dan mendorong bawahan mereka, sementara yang lain lebih pemimpin yangberani, kuat, kepercayaan, dan risiko-oriented.c Belanda menekankan egalitarianisme dan skeptis tentang nilai dan statuspemimpin. Istilah seperti "pemimpin" dan "manajer" dapat membawa stigma ke titik yanganak-anak Belanda kadang-kadang akan menolak untuk memberitahu teman sekolah mereka jika ayah mereka atauIbu bekerja sebagai seorang manajer.Jadi apa itu kepemimpinan? Kesulitan dalam menjawab pertanyaan ini terletak pada perbedaan makna dari konstruk itu sendiri dalam budaya yang berbeda. Artinya, kepemimpinan berarti berbedahal untuk orang yang berbeda. Di sebagian besar negara Anglo-Saxon (mis, Inggris, Amerika Serikat,Australia) kepemimpinan umumnya memiliki konotasi positif. Pemimpin cenderung dihormati,dikagumi, dan, memang, kadang-kadang dihormati, apakah mereka berada di politik atau bisnisarena. Jelas, ini bukan kebenaran universal, namun, seperti pandangan yang berbeda dari para pemimpin bisajuga dapat ditemukan di negara-negara yang sama, konsisten dengan nilai-nilai individualistik mereka.Namun, terjemahan langsung dari kata "pemimpin" dalam bahasa lain dapat memanggilberbagai gambar, termasuk diktator, orang tua, ahli, dan "pertama di antara yang sederajat." Beberapaistilah ini memiliki konotasi yang kuat dari gaya yang sangat direktif atau otoriterkepemimpinan yang banyak orang menolak. Pemimpin belum tentu bisa dipercaya. kita bertanya-tanyatentang motif mereka dan tujuan benar atau perilaku yang berpotensi tidak diinginkan lainnya

dan characteristics.7 Pada saat yang sama, di banyak masyarakat egaliter istilah seperti "pengikut" atau "bawahan" yang juga dianggap sebagai tidak pantas. Misalnya, bawahan di Belanda sering disebut sebagai "rekan kerja" (medewerkers),tidak bawahan.Dengan keragaman pendapat tentang karakteristik pemimpin yang efektif,bagaimana mungkin untuk mencapai kesepakatan tentang bahkan definisi sederhana kepemimpinan?Selain itu, apa keberagaman ini pandangan menyarankan tentang kemampuan kita untuk menerapkan sebagian besarL E A D E R S H I P A N D G L O B A L T E A M S 247Western berbasis teori kepemimpinan di perbatasan? Apa yang dikatakan tentang kemampuan kitauntuk mengembangkan program-program pengembangan kepemimpinan yang dapat digunakan secara efektif di berbagaiwilayah di dunia? Dan apa yang dikatakan tentang apa yang disebut kepemimpinan "guru" yangperjalanan dunia dengan program kepemimpinan dikemas mereka?Untuk membuat hal-hal yang lebih kompleks, tidak hanya "pemimpin" jangka menerjemahkanberbeda di berbagai kelompok bahasa, namun makna yang ditafsirkan dariterjemahan ini juga dapat berbeda, kadang-kadang secara signifikan. Daniel Etounga-Manguelle, akonsultan manajemen dari Kamerun, mengamati bahwa "budaya adalah ibu; lembaga adalah anak-anak. "8 Sebagai budaya bervariasi, demikian pula lembaga-lembaga dalam merekabudaya. Sejak kepemimpinan merupakan komponen penting dari fungsi kelembagaan dan organisasi, itu jelas juga bervariasi. Misalnya, dalam masyarakat individualistis,kepemimpinan biasanya mengacu pada satu orang yang membimbing dan mengarahkan tindakanorang lain, sering dengan cara yang sangat terlihat. Dalam masyarakat yang lebih kolektif, bagaimanapun, kepemimpinan adalahsering kurang terkait dengan individu dan lebih erat selaras dengan usaha kelompok. Dimasyarakat hirarkis, pemimpin sering dilihat sebagai terpisah dari merekapengikut, sedangkan di masyarakat yang lebih egaliter, pemimpin sering dilihat sebagai lebih didekati dan kurang yang berbeda. Mengunjungi istana kerajaan dari raja dan ratu Denmarkdan Norwegia, misalnya, pengunjung terkejut melihat tanda-tanda kecil di sekitarnyaalasan yang meminta pengunjung untuk menjaga jarak terhormat dari pintu depan atau belakang.Memang, alasan ini terbuka untuk umum. Bandingkan ini dengan kunjungan ke istana, kerajaandan sebaliknya, di AS dan Inggris, di mana pagar tinggi dan banyak penjaga bersenjatasinyal bahwa seseorang yang penting - "berbeda" - hidup di dalam. Memang, agak umumPerayaan Anglo-Amerika dari prestasi berbagai pemimpin berdiri di mencolokkontras pengamatan kuno tapi masih banyak dikutip Lao Tzu bahwa "Seorang pemimpin yang terbaikketika orang hampir tidak tahu dia ada, yang berbicara sedikit, dan ketika karyanya dilakukan dan nyabertujuan terpenuhi, orang akan mengatakan, 'Kami melakukan ini sendiri.' "