8
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Rumah Sakit
2.1.1 Definisi Rumah Sakit
Rumah sakit merupakan salah satu bentuk pelayanan kesehatan yang tertua
dan terkompleks yang mempunyai tujuan untuk melindungi, menyembuhkan, dan
mengurangi penderitaan masyarakat yang jatuh sakit. Rumah sakit adalah institusi
pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan
secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat
darurat (Kemenkes, 2010).
Rumah sakit dikategorikan sebagai pelayanan kesehatan perorangan
sekunder dan pelayanan kesehatan perorangan tersier. Pelayanan kesehatan
perorangan sekunder dilaksanakan oleh dokter spesialis, atau dokter yang sudah
mendapatkan pendidikan khusus. Rumah sakit umum mempunyai misi memberikan
pelayanan kesehatan yang bermutu dan terjangkau kepada masyarakat dalam rangka
meningkatkan derajat kesehatan masyarakat.
2.1.2 Fungsi Rumah Sakit
Fungsi rumah sakit berdasarkan UU Nomor 44 Tahun 2009 yakni:
1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai
dengan standar pelayanan rumah sakit.
2. Penyelenggaraan penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi
bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan
memperhatikan etika ilmu pengetahan bidang kesehatan.
9
3. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan
kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis.
4. Penyelenggaaan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam
rangka peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.
2.1.3 Jenis Rumah Sakit
Rumah sakit dapat diklasifikasikan menjadi beberapa jenis yakni
(Kemenkes, 2010):
1. Berdasarkan kepemilikanya
a. Rumah sakit publik, yaitu rumah sakit yang dikelola oleh pemerintah dan
badan hukum lain yang bersifat nirlaba. Rumah sakit publik meliputi
rumah sakit milik Departemen Kesehatan, Pemerintah (provinsi dan
kabupaten), TNI, Polri, dan BUMN.
b. Rumah sakit privat, yaitu rumah sakit yang dikelola oleh badan hukum
dengan tujuan profit yang berbentuk perseroan terbatas atau persero,
rumah sakit privat meliputi rumah sakit milik yayasan, perusahaan,
penanam modal (dalam negeri dan luar negeri), dan rumah sakit berbadan
hukum lainnya.
2. Berdasarkan jenis pelayanan
a. Rumah sakit umum, merupakan rumah sakit yang memberikan pelayanan
dalam semua bentuk pelayanan kesehatan yang bersifat pelayanan
kesehatan dasar, pelayanan kesehatan spesialistik, dan pelayanan
kesehatan subspesialistik.
b. Rumah sakit khusus, merupakan rumah sakit yang memberikan
pelayanan kesehatan berdasarkan jenis pelayanan tertentu.
10
3. Berdasarkan kelas
a. Rumah sakit umum kelas A, merupakan rumah sakit yang mampu
memberikan pelayanan kedokteran spesialis dan subspesialis luas oleh
pemerintah, rumah sakit ini telah ditetapkan sebagai tempat pelayanan
rujukan tertinggi (top referral hospital).
b. Rumah sakit umum kelas B, merupakan rumah sakit umum yang
mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medis minimal sebelas
spesialistik dan subspesialistik terbatas.
c. Rumah sakit umum kelas C, merupakan rumah sakit umum yang
mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medis spesialistik dasar.
d. Rumah sakit umum kelas D, merupakan rumah sakit umum yang
mempunyai fasilitas kesehatan dan kemampuan pelayanan kesehatan
dasar.
e. Rumah sakit umum kelas E, merupakan rumah sakit khusus (special
hospital) yang menyelenggarakan satu macam pelayanan kedokteran
saja.
2.1.4 Jenis Pelayanan di Rumah Sakit
Upaya kesehatan bertujuan untuk mewujudkan derajat kesehatan yang
optimal bagi masyarakat. Upaya kesehatan diselenggarakan dengan pendekatan
pemeliharaan, peningkatan kesehatan, pencegahan penyakit, penyembuhan
penyakit, dan pemulihan kesehatan, yang dilaksanakan secara menyeluruh, terpadu,
dan berkesinambungan (Regaletha, 2009). Pelayanan yang diberikan oleh rumah
sakit dapat dikelompokan sebagai berikut:
11
1. Kelompok pelayanan medis, meliputi enam jenis pelayanan, yakni pelayanan
rawat jalan, pelayanan rawat darurat, pelayanan rawat inap, pelayanan bedah
sentral, pelayanan rawat intensif, dan pelayanan rehabilitasi medis.
2. Kelompok pelayanan penunjang medis, mencakup tiga jenis pelayanan,
yakni pelayanan radiology dan imaging, pelayanan laboratorium, dan
pelayanan farmasi.
3. Kelompok penunjang non medis, mencakup enam jenis pelayanan, yakni
pelayanan gizi rumah sakit, pelayanan pemulangan jenazah, pelayanan
binatu, pelayanan pemeliharaan dan perbaikan sarana, pelayanan pelatihan,
serta pelayanan sosial.
2.2 Dinamika Lingkungan Usaha Rumah Sakit
Rumah sakit perlu memeperhatikan secara seksama dinamika lingkungan untuk
mengetahui kecocokan sistem manajemen yang dipergunakan yang nantinya akan
berpengaruh dimasa depan. Dalam memahami lingkungan, pemikiran sistematis perlu
dikembangkan. Pemikiran yang dipergunakan adalah dengan menggunakan model
rumah sakit sebagai suatu organisasi jasa yang memproses input dan menghasilkan
jasa pelayanan. Rumah sakit mempunyai berbagai subsistem seperti teknik medis dan
teknik nonmedis. Dalam proses produksi semua input dan komponen subsistem
didalamnya akan berinteraksi pula dengan lingkungan, dimana perubahan lingkungan
mampu mempengaruhi rumah sakit (Trisnantoro, 2005).
Sebuah rumah sakit akan menjadi organisasi yang lemah apabila para pelaku
dalam subsistem di rumah sakit tidak mempunyai cara pandang yang sama dan visi
yang sama terhadap perubahan lingkungan. Louis dalam Trisnantoro (2005)
menyebutkan pemahaman perubahan lingkungan tidak dapat dilakukan secara
12
terpisah, pemahaman sebaiknya dilakukan melalui proses yang dapat digambarkan
dengan keadaan ketika seseorang berada dalam situasi baru. Pada situasi baru
seseorang akan membutuhkan proses pemahaman yang akan menghasilkan suatu
penafsiran.
Penafsiran terhadap perubahan penting untuk melakukan adaptasi strategis
terhadap perubahan lingkungan. Menurut Cook dan Yanow dalam Trisnantoro (2005)
penafsiran dan tindakan pembelajaran oleh organisasi dilakukan menurut dua
pendekatan yakni : (1) proses pembelajaran oleh perorangan demi pengembangan
organisasi, dan (2)organisasi merupakan makhluk hidup yang membutuhkan respon
dan pembelajaran akibat pengaruh rangsangan dari luar. Berikut adalah berbagai
konsep penting untuk menafsirkan berbagai perubahan yang terjadi (Trisnantoro,
2005):
1. Konsep perubahan global
Globalisasi dapat menjadi jenis baru kolonialisme kerena kekuatan yang dimiliki
negara maju baik itu kekuatan di bidang teknologi, kekuatan di bidang ilmu
pengetahuan dan keuangan akan menguasai negara berkembang.
2. Konsep good governance dan peran pemerintah
Dalam konsep good governance pasrtisipasi masyarakat, transparansi
pemerintah, akuntabilitas, dan mengutamakan aturan hukum sangat penting
diperhatikan. Pada sektor kesehatan pemerintah memiliki posisi sebagai penentu
regulasi, pemberi biaya, dan pelaksana kegiatan.
3. Konsep desentralisasi dan proyeksi perubahan
Dalam konteks desentralisasi ada beberapa hal yang penting diperhatikan yakni
fungsi pemerintah daerah dan pusat, fungsi lembaga usaha, perkembangan
asuransi kesehatan, dan perubahan sikap masyarakat.
13
2.3 Manajemen Strategis Rumah Sakit
Manajemen strategis merupakan suatu filosofi, cara berfikir, dan cara mengelola
organisasi yang mengarah pada penyususnan satu atau sejumlah strategi yang efektif
untuk membantu mencapai tujuan perusahaan (Trisnantoro, 2005). Menurut
Katsioloudes dalam Trisnantoro (2005) menggambarkan manajemen strategis sebagai
langkah bagi para pemimpin organisasi dalam melakukan kegiatan secara sistematis.
Langkah-langkah tersebut terdiri dari analisis lingkungan internal dan eksternal untuk
memberikan gambaran mengenai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang
dimiliki organisasi. Tugas pokok manajemen strategi antara lain:
1. Menganalisa pilihan-pilihan strategi perusahaan atau organisasi sesuai dengan
keadaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
2. Mengidentifikasi pilihan strategi yang paling tepat dengan mengevaluasi setiap
pilihan sesuai dengan misi perusahaan.
3. Mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan dengan sumber daya yang
telah dalokasikan atau yang telah dianggarkan.
4. Mengevaluasi kesuksesan proses strategi sebagai suatu input untuk pengambilan
keputusan di masa yang akan datang.
Pemahaman mengenai manajemen strategis tidak hanya terbatas pada aspek
pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek visi, misi, dan tujuan
pengembangan. Menurut Trisnantoro (2005) pernyataan misi merupakan hal utama
dalam lembaga yang bersifat mission driven sehinggan analisis lingkungan internal
dan eksternal sangat dibutuhkan dalam penyususnan strategi. Pengertian strategi
dalam lembaga usaha merupakan rencana dari para pemimpin organisasi untuk
mendapatkan hasil yang konsisten dengan misi dan tujuan.
14
Strategi dapat dipandang dalam tiga aspek yakni perumusan strategi,
pelaksanaan atau realisasi dari strategi, dan pengedalian strategi. Penggunaan model
manajemen strategi berkembang seiring dengan meningkatnya kompetisi dibidang
usaha nonprofit. Gluck dkk dalam Trisnantoro (2005) menguraikan 4 nilai dalam
perencanaan sebuah lembaga, sebagai berikut:
1. Sistem nilai yang memenuhi anggaran, pada perkembangan di sistem pemenuhan
dana, manajemen hanya diartikan sebagai penyusun anggaran belanja tahunan,
dan perencanaan kearah masalah pencarian dana untuk perusahaan.
2. Sistem nilai yang memperkirakan masa depan, suatu perencanaan yang berbasis
fore casting atau perkiraan. Kerangka waktu untuk perencanaan bisaanya adalah
lima sampai dua puluh lima tahun.
3. Sistem nilai yang berfikir secara abstrak, pada fase ini terjadi suatu keadaan
dimana para manajer mulai tidak percaya pada prediksi-prediksi akibat dari
kegagalan-kegagalan yang terjadi.
4. Sitem nilai yang menciptakan masa depan, pada sistem nilai ini para manajer
mulai membuat rencana yang berbasis pada visi di masa mendatang.
Menurut Trisnantoro (2005) manfaat manajemen strategis di rumah sakit belum
diperhatikan oleh seluruh sumber daya yang terdapat didalamnya. Manajemen
strategis dapat dipergunakan rumah sakit untuk menghindari rumah sakit khususnya
rumah sakit yang bersifat nonprofit dari kebangkrutan. Pada dasarnya manajemen
strategis memiliki manfaat untuk rumah sakit yakni:
1. Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia.
2. Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untuk melakukan pengembangan
ke masa depan dengan memahami masa lalu dan masa sekarang.
15
3. Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang dengan berbagai
standar kinerja lembaga.
4. Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang tidak pasti dan
mempunyai berbagai perubahan.
5. Bagi SDM di bidang kesehatan, manajemen strategis memberikan pemahaman
bahwa tidak mungkin seseorang bekerja sendiri tanpa didukung oleh kelompok
yang mempunyai harapan yang sama terhadap rumah sakit di masa depan.
Menurut Koteen dalam Trisnantoro (2005) menyatakan bahwa lembaga
pemerintah dan lembaga nonpublic perlu melakukan manajemen strategis terhadap
kenyataan keterbatasan sumber biaya, tekanan dari masyarakat untuk memberikan
perhatian terhadap mereka yang miskin, adanya kerumitan organisasi, dan kenyataan
adanya ideologi politik yang tidak begitu memperhatikan aspek sosial.
2.4 Sifat Lembaga Rumah Sakit
Sifat rumah sakit sebagai suatu lembaga diperlukan untuk menyusun rencana.
Proses perencanaan rumah sakit berbentuk PT dengan rumah sakit daerah tentunya
berbeda termasuk indikator keberhasilannya (Trisnantoro, 2005). Sehingga indikator
kinerja sangat dibutuhkan dalam menyusun rencana strategis. Pengembangan strategi
dilakukan dalam pemahaman adanya indikator kinerja yang dapat dinilai
pencapainnya.
Secara garis besar rumah sakit dapat berupa lembaga usaha for profit dan
nonprofit yang mungkin memiliki indikator yang berbeda. Sifat kelembagaan rumah
sakit perlu dianalisis menggunakan model standar lembaga usaha yang mengacu pada
perilaku perusahaan untuk memaksimalkan keuntungan. Keuntungan merupakan
16
indikator utama kinerja lembaga usaha for profit dan nonprofit. Menurut Cutler dalam
Trisnantoro (2005) terdapat dua ciri perbedaan lembaga usaha for profit dan nonprofit.
Perbedaan yang pertama adalah lembaga usaha nonprofit tidak perlu membayar pajak
dan pihak yang memberikan sumbangan ke lemabaga usaha nonprofit akan
mendapatkan pengurangan pajak. Berikut adalah model indikator kinerja perusahaan:
1. Model standar ukuran kinerja perusahaan for profit
Model standar ukuran kinerja perusahaan for profit pada prinsipnya menyatakan
bahwa tujuan lembaga usaha adalah mendapatkan keuntungan yang sebesar-
besarnya (Trisnantoro, 2005).
2. Model idikator kinerja lembaga nonprofit
Rumah sakit memiliki ciri public goods yang bersifat non excludable dimana
tidak mungkin untuk membatasi jasa yang diberikan kepada masyarakat yang
tidak mampu mebayar. Dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat yang
memiliki aspek eksternalitas dan bersifat public goods, pemerintah memiliki
anggaran sebagai perwujudan sikap politik untuk meningkatkan kesejahteraan
masyarakat.
3. Indikator rumah sakit sebagai lembaga nonprofit
Menurut Mulyadi dalam Trisnantoro (2005) bisnis merupakan usaha penyediaan
produk dan jasa berkualitas bagi pemuasan kebutuhan customer untuk
memperoleh return jangka panjang yang memadai bagi kemampuan bertahan
dan berkembang bisnis tersebut. Rumah sakit merupakan lembaga yang dapat
menerapkan prinsip bisnis tersebut tanpa melanggar etika kedokteran. Indikator
yang dipergunakan menilai keberhasilan rumah sakit yakni pemberdayaan,
pengemabangan SDM, proses pelaksanaan kegiatan, kepuasan pengguna,
pemeberi subsidi, pemberi donor kemanusiaan dan keuangan rumah sakit.
17
2.5 Strategi Pemasaran Rumah Sakit
Strategi pemasaran merupakan suatu alat fundamental yang direncanakan untuk
mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan yang
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki oleh program pemasaran yang
digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Rumah sakit merupakan salah satu
perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa pelayanan kesehatan. Agar setiap
pelayanan yang diberikan berhasail, maka rumah sakit perlu mengembangkan strategi
pemasaran untuk setiap pelayanan dan segmen pasarnya. Komponen-komponen dari
strategi pemasaran adalah pemilihan pasar sasaran, penetapan posisi yang kompetitif,
dan pengembangan bauran pemasaran atau marketing mix yang efektif guna
menjangkau dan melayani konsumen yang sudah dipilih (Suendri, 2013).
1. Pemilihan pasar sasaran
Pasar adalah tempat bertemunya pembeli dan penjual untuk melakukan transaksi
ekonomi yaitu membeli atau menjual barang dan jasa atau sumber daya ekonomi
atau faktor-faktor produksi lainnya. Langkah awal dalam menyiapkan strategi
pemasaran adalah dengan memahami pasar secara menyeluruh. Pihak rumah
sakit harus sadar bahwa tidak semua pasien tahu akan adanya rumah sakit,
tertarik pada rumah sakit, dapat berkunjung kerumah sakit, dan mampu
membayar pelayanan. (Suendri, 2013).
2. Memposisikan secara kompotitif
Memposisikan secara kompotitif merupakan seni mengembangkan dan
mengkomunikasikan perbedaan-perbedaan yang bermakna dari suatu pelayanan
dengan pelayanan dari pesaing pada sasaran pasar yang sama. Hal ini bertujuan
untuk menghadapi rumah sakit pesaing yang berada pada wilayah atau daerah
pasar yang sama.
18
3. Mengembangkan bauran pemasaran
Bauran pemasaran atau marketing mix adalah kumpulan dari variabel-variabel
pemasaran yang dapat dikendalikan yang digunakan oleh suatu badan usaha
untuk mencapai tujuan pemasaran dalam pasar sasaran. Banyak variabel yang
harus dibaurkan, akan tetapi semuanya itu dapat dikelompokan ke dalam empat
kelompok yakni pelayanan sebagi produk rumah sakit, tarif atau harga pelayanan
yang disediakan, tempat pemberian pelayanan, promosi pelayanan (Hartono,
2010).
2.6 Lingkungan Internal Rumah Sakit
Lingkungan internal rumah sakit adalah lingkungan yang berada di dalam
organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus
pada rumah sakit. Rumah sakit sendiri sesuai konsep perusahaan masa kini merupakan
kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang
selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan
demikian analisis lingkungan internal meliputi analisis mengenai sumber daya
manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Berdasarkan
rantai nilai menurut Swayne dkk (2006) lingkungan internal terdiri dari aktivitas
pelayanan yang mencakup aktivitas prapelayanan, aktivitas proses pelayanan, dan
aktivitas pasca pelayanan, serta aktivitas pendukung yang meliputi budaya organisasi,
struktur organisasi, dan sumber daya strategis (SDM, keuangan, logistik, teknologi,
dan aset).
Aktivitas pelayanan dengan aktivitas pendukung di rumah sakit sangatlah erat
kaitannya. Secara lebih jelas hubungan antara aktivitas pelayanan dengan aktivitas
pendukung di rumah sakit digambarkan melalui ilustrasi rantai nilai berikut:
19
Sumber: Rantai nilai menurut Swayne et. al. (2006) dalam makalah manajemen rumah sakit.
Gambar 2.1 Hubungan aktivitas pelayanan dengan aktivitas dendukung di rumah
sakit.
Ilustrasi rantai nilai di atas secara garis besar menjelaskan hubungan antara
aktivitas pelayanan dengan aktivitas pendukung di rumah sakit. Aktivitas pendukung
yang meliputi budaya organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya srtategis akan
membatu setiap aktivitas pelayanan yang meliputi aktivitas prapelayanan, aktivitas
proses pelayanan, dan aktivitas pasca pelayanan dalam mewujudkan visi dan misi yang
telah ditetapkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu lembaga
usaha.
2.6.1 Aktivitas Pelayanan
Kegiatan pelayanan di rumah sakit merupakan kegiatan yang menambah
nilai bagi pengguna yang dilakukan pada saat sebelum pengguna menerima
pelayanan di rumah sakit sampai disaat pasien selesai medapatkan pelayanan di
rumah sakit. Semua aktivitas tersebut merupakan kegiatan inti di rumah sakit yang
disebut sebagai aktivitas pelayanan, termasuk dalam aktivitas pelayanan adalah
identifikasi pasar dan kebutuhannya, merencanakan kebutuhan rumah sakit untuk
Aktivitas
Pelayanan
Aktivitas
Prapelayanan
Aktivitas
Pasca
Pelayanan
Proses
Pelayanan
Aktivitas
Pendukung
Budaya Organisasi
Nil
ai Y
ang
Di
Dap
at
Struktur Organisasi
Sumber Daya Strategis
20
melayani kebutuhan pasar, dan inovasi proses klinik. Aktivitas pelayanan adalah
proses pemenuhan kebutuhan seseorang melalui aktivitas secara langsung.
Pelayanan merupakan hasil yang dapat ditawarkan oleh sebuah lembaga kepada
pihak lain yang bisaanya tidak kasat mata. Berdasarkan rantai nilai menurut Swayne
dkk (2006) aktivitas pelayanan meliputi:
1. Aktivitas prapelayanan
Aktivitas prapelayanan merupakan keseluruhan aktivitas yang dilakukan
rumah sakit sebelum aktivitas pemenuhan kebutuhan pengguna jasa yang
dalam hal ini merupakan kebutuhan terhadap pelayanan kesehatan, termasuk
didalamnya tahap sebelum seseorang memutuskan untuk datang ke rumah
sakit.
2. Aktivitas proses pelayanan
Aktivitas proses pelayanan merupakan tahapan cara bagaimana rumah sakit
dapat memenuhi kebutuhan atau memberikan pelayanan kesehatan yang
sesuai dengan harapan dari masyarakat sebagai pengguna jasa atau pasien.
Aktivitas pelayanan merupakan tahapan atau proses pemenuhan kebutuhan
masyarakat sebagai pengguna jasa yang dilakukan melalui aktivitas secara
langsung.
3. Aktivitas pasca pelayanan
Aktivitas pasca pelayanan adalah keselurahan aktivitas yang dilakukan pihak
rumah sakit setelah pihak rumah sakit selesai memberikan pelayanan
kesehatan atau pemenuhan kebutuhan pasien melalui aktivitas secara
langsung.Tahapan ini merupakan tahap yang sangat sensitif karena setelah
pasien selesai mendapatkan pelayanan akan berkaitan dengan permasalahan
keuangan dan perbekalan obat.
21
2.6.2 Aktivitas Pendukung
Aktivitas pendukung adalah keseluruhan aktivitas yang memberikan
fasilitasi untuk menunjang pencapaian aktivitas utama, yang dapat memberikan
penambahan nilai terhadap hasil yang dicapai pada aktivitas utama. Aktifitas
pendukung meliputi budaya organisasi, struktur organisasi, dan sumber daya
strategis.
1. Budaya organisasi
Budaya organisasi merupakan serangkaian nilai-nilai dan strategi, gaya
kepemimpinan, visi dan misi serta norma-norma kepercayaan dan pengertian
yang dianut oleh anggota organisasi dan dianggap sebagai kebenaran bagi
anggota baru yang menjadi sebuah tuntunan bagi setiap elemen organisasi
suatu perusahaan untuk membentuk sikap dan perilaku. Budaya organisasi
berfungsi sebagai pedoman kontrol dalam membentuk sikap dan perilaku
karyawan dalam menyelesaikan masalah-masalah organisasi melalui nilai-
nilai dan norma yang dianut untuk lebih berinovasi yang memberi dampak
yang positif terhadap organisasi (Handoko, 2003).
2. Struktur organisasi
Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian
serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam
menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur
organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan
antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan
fungsi dibatasi. Adapun elemen dalam struktur organisasi yakni adanya
spesialisasi kegiatan kerja, adanya standarisasi kegiatan kerja, adanya
koordinasi kegiatan kerja, dan besaran seluruh organisasi (Rizal, 2012).
22
3. Sumber daya strategis
Secara umum sumber daya strategis adalah suatu nilai potensi yang dimiliki
oleh suatu organisasi atau perusahaan yang akan berpengaruh terhadap
pencapaian aktivitas utama dari organisasi atau perusahaan tersebut. Dalam
lingkungan internal rumah sakit sumber daya strategis meliputi:
a. Sumber daya manusia (SDM)
SDM adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang
dimiliki setiap individu yang menjadi unsur utama dalam setiap aktivitas.
SDM atau man power merupakan sesuatu yang dimiliki setiap manusia
(Hasibuan, 2009). Kemampuan individu sangat dipengaruhi oleh daya
pikir dan daya fisiknya.
b. Keuangan
Keuangan adalah suatu kegiatan perencanaan, penganggaran,
pemeriksaan, pengelolaan, pengendalian, pencarian dan penyimpanan
dana yang dimiliki oleh organisasi atau perusahaan untuk menjaga
kelangsungan aktivitas rumah sakit (Hasibuan, 2003).
c. Logistik
Logistik merupakan aliran barang atau jasa yang tersedia di rumah sakit
mulai dari sumber sampai tujuan yang mencakup proses perencanaan,
pelaksanaan, dan pengendalian aliran yang efisien dan efektif dari barang
atau jasa dan informasi terkait mulai dari titik asal sampai titik
penggunaan untuk memenuhi keperluan konsumen (Siagian, 2005).
d. Teknologi
Teknologi adalah keseluruhan sarana untuk menyediakan barang-barang
yang diperlukan bagi kelangsungan dan kenyamanan hidup manusia.
23
Secara umum, teknologi dapat didefinisikan sebagaibenda maupun bukan
benda yang diciptakan secara terpadu untuk mencapai suatu nilai.
Teknologi digunakan untuk menyelesaikan masalah-masalah dalam
setiap aktivitas manusia (Miarso, 2007).
e. Aset
Aset merupakan harta kekayaan atau sumber daya entitas bisnis yang
diperoleh serta dikuasai dari hasil kegiatan ekonomi pada masa yang lalu.
Aset tetap digunakan dalam menjalankan aktivitas operasional usaha
guna menghasilkan barang atau jasa (Hanafi, 2003).
2.7 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk
mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang (opportunities),
dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini
melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dan spekulasi bisnis atau proyek dan
mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak
mendukung untuk mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan dangan
cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya,
kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT.
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi
antara unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsur-unsur
eksternal yaitu peluang dan ancaman (Rangkuti, 2006). Analisis SWOT perlu
dilakukan karena analisis SWOT digunakan untuk mencocokan antara sumber daya
internal dengan situasi eksternal perusahaan. Pencocokan yang baik akan
24
memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan serta meminimalkan kelemahan
dan ancaman. Berikut ini merupakan penjelasan dari SWOT (David & Fred, 2005):
1. Kekuatan (Strenghts) adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan lain
yang berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang
dapat dilayani oleh perusahaan yang memberikan keunggulan kompetitif.
2. Kelemahan (Weakness) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber
daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja
perusahaan.
3. Peluang (Opportunities) adalah situasi penting yang menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan, seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya
hubungan antara perusahaan dengan pembeli atau pemasok.
4. Ancaman (Threats) adalah situasi penting yang tidak menguntungan dalam
lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi
sekarang atau yang diinginkan perusahaan.
Sebelum melakukan analisis dalam matrik SWOT data akan dikolompokan dan
di analisis dalam matrik EFAS dan IFAS. EFAS adalah external faktors analysis
summary, yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi
keberlangsungan perusahaan. IFAS adalah internal faktors analysis summary, yaitu
kesimpulan analisis dari berbagai faktor internal yang mempengaruhi
keberlangsungan perusahaan (Rangkuti, 2006)
2.8 Gambaran Umum RS UNUD
RS UNUD merupakan sebuah rumah sakit pendidikan yang dimiliki oleh
Universitas Udayana. RS UNUD mulai dibangun pada tahun 2009 dengan poliklinik
25
umum yang dibuka pada tanggal 30 Mei 2012. Rumah sakit ini dibangun dengan
tujuan untuk memberikan suatu tempat atau ruang penggalian ilmu pendidikan bagi
calon dokter dan tenaga kesehatan yang menempuh pendidikan sebelumnya di
Fakultas Kedokteran Universitas Udayana.
Saat ini RS UNUD memiliki 85 orang tenaga kerja yang terdiri dari beberapa
jenis spesialis kerja. Untuk jumlah tenaga kerja yang tersedia pada RS UNUD dapat
dilihat pada tabal 2.2 berikut ini:
Tabel 2.1 Data jumlah ketenagaan RS UNUD tahun 2015.
Kompetensi Jumlah
Direksi 5 Orang
Dokter Umum 7 0rang
Dokter Gigi 2 Orang
Perawat 24 Orang
Perawat Gigi 2 Orang
Bidan 8 Orang
LAB 4 Orang
Farmasi 6 Orang
Fisioterapi 1 Orang
Rekam Medis 4 Orang
Non Kesehatan 18 Orang
Jumlah 85 Orang
Sumber: Rekapitulasi data Bidang SDM RS UNUD.
Pasien yang dirawat di RS UNUD adalah pasien dari masyarakat umum,
mahasiswa Universitas Udayana serta pasien yang berkerja sama dengan perusahaan
asuransi kesehatan yang meliputi Jaminan Kesehatan Bali Mandara (JKBM), askes
sosial, dan pasien dari Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan. RS
UNUD memiliki luas bangunan 30.842 m2 dibangun dengan tinggi 4 lantai dan berdiri
diatas lahan seluas 41.500 m2. RS UNUD beralamat di Jalan Rumah Sakit Universitas
Udayana Jimbaran, Kuta Selatan, Badung – Bali dan dipimpin oleh Dr. dr. RA Tuty
Kuswardhani, Sp.PD.K-Ger., MERS.
26
2.9 Penelitian Terdahulu
Berikut adalah beberapa penelitian sejenis dengan penelitian ini, yang peneliti
gunakan sebagai literatur dan acuan dalam penyusunan skripsi ini.
Tabel 2.2 Hasil penelitian terdahulu.
Judul Penelitian Metode Penelitian Hasil Penelitian
Analisis Strategi
Pemasaran Dalam
Memasarkan Produk
Jasa (Sujana & Mohd
Nurwandi, 2009).
Penelitian
kepustakaan (library
research) dan
penelitian lapangan
(field research).
Rumah Sakit “X” merupakan
satu-satunya rumah sakit yang
mendapat akreditasi penuh
tingkat lanjut di Kota Bogor,
memiliki perlengkapan ICU
terlengkap dan telah menerapkan
sistem hospital supermarkaet.
Hubungan Faktor
Internal Terhadap
Kinerja Pegawai di
RSUD Wangaya Kota
Denpasar (Kadek Dwi
Maryanti Pande, 2013).
Penelitian analitik
kuantitatif dengan
rancangan cross
sectional.
Ada hubungan yang bermakna
mengenai faktor internal dengan
kinerja pegawai di RSUD
Wangaya Kota Denpasar.
Strategi Pemasaran
Poliklinik THT Badan
Layanan Umum Daerah
Rumah Sakit Indera
Provinsi Bali. (Komang
Suendri, 2013)
Penelitian deskriptif
dengan pendekatan
cross sectional.
Dalam penelitian ini dijelaskan
mengenai strategi pemasaran
yang tepat terhadap bauran
pemasaran yang mencakup
produk, harga, promosi, tempat,
orang, proses, dan pelayanan di
poliklinik THT RS Indera
Provinsi Bali.
Analisis Strategi dan
Kelayakan Investasi
Pembangunan Paviliun
Pada Rumah Sakit
Umum Banyumas
(Rafika Epsilani
Cymbidiana, 2013).
Analisis SWOT. Untuk pengambangan RSUD
Kabupaten Banyumas adalah
strategi agresif yaitu dengan
melaksanakan tindakan agresif
untuk merebut pasar, dan
pembangunan pavilion
RSUD Kabupaten Banyumas
layak untuk dijalankan.
Pengaruh Penggunaan
Teknologi Informasi
Terhadap Kinerja
Penelitian analitik
kuantitatif.
Penggunaan teknologi informasi
berpengaruh terhadap kinerja
27
Karyawan Perusahaan
Konsultan Perencanaan
di Surakarta (Fajri,
2011).
karyawan perusahaan konsultan
perencanaan di Surakarta.
Analisis Pengaruh
Kualitas Pelayanan dan
Fasilitas Terhadap
Kepuasan Pelangan
(Mardiyani, 2008).
Penelitian analitik
kuantitatif.
Ada pengaruh antara kualitas
pelayanan dan fasilitas terhadap
kepuasan pelangan.
Analisis Pengaruh
Budaya Organisasi dan
Kepuasan Kerja
Terhadap Kinerja
Karyawan (Rizal, 2012).
Penelitian analitik
kuantitatif.
Ada pengaruh yang positif antara
budaya organisasi dan kepuasan
kerja terhadap kinerja karyawan.
Analisis Pengaruh
Kualitas Pelayanan,
Harga, dan Fasilitas
Terhadap Kepuasan
Pasien Rawat Jalan di
Rumah Sakit Kariadi
Semarang (Supriyanto,
2012).
Penelitian analitik
kuantitatif.
Kualitas pelayana, harga, dan
fasilitas, berpengaruh terhadap
kepuasan pasien rawat jalan di
Rumah Sakit Kariadi Semarang.
Pengaruh Pemberian
Insentif Terhadap
Kinerja Karyawan di
Departemen Penjualan
PT. Pusri (Mayangsari,
2013).
Penelitian analitik
kuantitatif.
Pemberian insentif memiliki
pengaruh yang signifikan
terhadap kinerja karyawan di
departemen penjualan PT. Pusri
Top Related