ANALISIS KEBIJAKAN MANAJEMEN SDM : STUDI MODEL KEBIJAKAN
REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN, SERTA KOMPENSASI
KARYAWAN PADA PT. BNI LIFE INSURANCE
SKRIPSI
Diajukan Kepada Fakultas Syariah Dan Hukum
Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Mencapai Gelar
Sarjana Ekonomi Islam (S.E.I)
Oleh :
AHMAD RIDHO CATUR P
KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH
PROGRAM STUDI MUAMALAT (EKONOMI ISLAM)
FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM
UIN SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1431 H/2010
ANALISIS KEBIJAKAN MANAJEMEN SDM : STUDI MODEL KEBIJAKAN
REKRUTMEN, SELEKSI DAN PENEMPATAN, SERTA KOMPENSASI
KARYAWAN PADA PT. BNI LIFE INSURANCE
SKRIPSI
Diajukan Kepada Fakultas Syariah Dan Hukum
Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Mencapai Gelar
Sarjana Ekonomi Islam (S.E.I)
Oleh:
AHMAD RIDHO CATUR P NIM. 105 0461 01540
Pembimbing
Drs. NORYAMIN AINI, MA.
NIP. 196303051991031002
KONSENTRASI PERBANKAN SYARIAH
PROGRAM STUDI MUAMALAT (EKONOMI ISLAM)
FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM
UIN SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
1431 H/2010
PENGESAHAN PANITIA UJIAN
Skripsi yang berjudul Analisis Kebijakan Manajemen SDM : Studi Model Kebijakan Rekrutmen, Seleksi dan Penempatan, Serta Kompensasi Karyawan pada PT. BNI Life Insurance, telah diujikan dalam sidang munaqasyah Fakultas Syariah dan Hukum UIN Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 2 September 2010. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Program Strata 1 (S1) pada Program Studi Muamalat (Ekonomi Islam)
Jakarta, 24 September 2010
Dekan,
Prof. Dr. H. Muhammad Amin Suma, SH,MA, MM
NIP. 195505051982031012
Panitia Ujian Munaqasyah
Ketua : Prof. Dr. H. Muhammad Amin Suma, SH, MA, MM
NIP. 195505051982031012 (.....................................)
Sekretaris : H. Ah. Azharuddin Lathif, M.Ag, MH (......................................)
NIP. 197407252001121001
Pembimbing I : Drs. Noryamin Aini, MA (......................................)
NIP. 196303051991031002
Penguji I : Dr. Euis Amalia, M.Ag (......................................)
NIP. 197107011998032002
Penguji II : Edi Setiadi, SE, MM (......................................)
‐ 4 ‐
KATA PENGANTAR
Dengan nama Allah Yang Maha Pengasih Lagi Maha Penyayang. Alhamdulillah, segala puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala rahmat dan kemudahan yang diberikan oleh-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam semoga selalu tercurah kepada Nabi Muhammad SAW.
Selama penyusunan skripsi ini penulis banyak menerima bimbingan dan saran dari berbagai pihak. Untuk itu penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang tak terhingga kepada :
1. Bapak Prof. Dr. H. Muhammad Amin Suma, S.H, M.A, M.M, selaku Dekan
Fakultas Syariah Dan Hukum Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah
Jakarta.
2. Ibu Dr. Euis Amalia, M.Ag. selaku Ketua Program Studi Perbankan Syariah
dan Bapak. H. Ah. Azharuddin Lathif, S.Ag, M.H. selaku Sekretaris Program
Studi Perbankan Syariah Fakultas Syariah Dan Hukum Universitas Islam
Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Bapak Drs. Noryamin Aini, M.A. selaku Dosen Pembimbing yang selalu
memberikan arahan, saran serta motivasi selama penulisan skripsi ini.
4. Ibu Nurul Handayani, S.Pd, M.A. selaku Dosen Penasehat Akademik yang
telah memberikan banyak nasehat dan saran selama penulis menjadi
mahasiswa Fakultas Syariah Dan Hukum Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta.
5. Dosen dan Karyawan di Lingkungan Fakultas Syariah Dan Hukum Universitas
Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan pengetahuan
dan bantuannya kepada penulis.
6. Bapak (Sjadeli) dan Mama (Rosmawati) yang tak pernah henti memberikan
doa, semangat, dan nasehat. Persembahan dari hati untuk teladan cinta
keluarga terkasih. Kakak-kakak yang selalu membantu dalam banyak hal : M.
Rully Deviansyah dan Rizqi Haqiqiyah, M. Rudy Virdiansyah dan Wimpi
Evasari Kusumaningrum, Sherly Amalia Sari. Cinta dan keteladanan kalian
selalu ada menemani langkah-langkah kecilku. serta keponakan tercinta: Kaisa
Syahara Dina dan Irsyad Khaitami Fajrin. Senyuman itu menyenangkan aku.
7. Bapak Budi Eka Buana, Senior Manager HR & GA PT. BNI Life Insurance
dan Ibu Sri Ningsih, Manager HR & GA PT. BNI Life Insurance yang telah
memberikan kesempatan kepada penulis untuk penelitian dan selalu
memberikan informasi berharga kepada penulis.
8. Pimpinan dan Pegawai perpustakaan pusat UIN Syarif Hidayatullah Jakarta,
Pimpinan dan Pegawai perpustakaan Fakultas Syariah dan Hukum UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan pelayanan terbaik kepada penulis
dalam memperoleh bahan-bahan penulisan skripsi ini.
9. Teman-teman Perbankan Syariah khususnya Kelas A. Terima kasih untuk
kebersamaan yang indah dan tak terlupakan.
10. Teman-teman tim futsal perbankan syariah : Muh. Dadi, Moh. Irfan, Rizky
Armis, Chabibi Asyaba, Rachmat Fawzi, Erhansyah, Muh. Lutfi, Hendry Nur
Fajar, Muslim Effendi, Ishaq Bahruni Sinukaban, Saumi Rizqiyanto, dan
lainnya.
11. Teman-teman di Lazio Indonesia : Johan Maputra atas kebaikannya yang telah
meminjamkan recorder untuk wawancara, Risda Mei Purnomo, Adi Yanuardi,
Gery Anugrah Putra, Adi Purnomo, Aliy Nugroho, Mas Adi Beppe Signori,
Annas Abdillah, Yudi Sandiardi, Adrian, Muh. Idris, Delvyn, dan seluruh
Laziali Indonesia lainnya yang selalu memberi semangat kepada penulis.
Kesempatan tidak datang sekali, tapi berkali-kali dalam bentuk yang berbeda.
Non Mollare Mai!
12. Sahabat Nurismalatri, Niken Febria Larasati, dan Yusuf Margono atas
kebaikannya meminjamkan buku-buku kepada penulis.
Serta untuk semua pribadi-pribadi istimewa yang tak mungkin
penulis sebutkan semuanya, yang selalu menemani hidup dengan segala
persinggahannya. Tulisan skripsi ini hanya bisa lahir berkat interaksi dengan
sejumlah hal, baik dalam keintiman relasi maupun sekadar perjumpaan sesaat tanpa
intensi. Semoga Allah memberikan rahmat atas kebaikan kalian semua. Amin.
Jakarta, 4 juni 2010
Penulis
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR …………………………………………………………….... i
DAFTAR ISI ………………………………………………………………………. iv
DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………………... vii
DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................................... viii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah ………………………………… 1
B. Identifikasi Masalah ………………………………........... 5
C. Pembatasan Masalah …………………………………….. 7
D. Perumusan Masalah ……………………………………... 7
E. Tujuan Penelitian ………………………………………... 8
F. Manfaat Penelitian ………………………………………. 8
G. Tinjauan Kajian Terdahulu ……………………………… 9
H. Kerangka Konseptual ...………………………………… 11
I. Metode penelitian ..……………………………….......... 12
J. Sistematika Penulisan ………………………………….. 15
BAB II LANDASAN TEORI
A. Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Pengertian Manajemen SDM …………………......... 17
2. Fungsi Manajemen SDM …………………………... 20
B. Rekrutmen
1. Pengertian Rekrutmen ……………………………... 20
2. Proses Rekrutmen ………………………………….. 23
3. Sumber-Sumber Penarikan ………………………… 25
C. Seleksi
1. Pengertian Seleksi ………………………………….. 26
2. Proses Dan Sistem Seleksi …………………………. 28
3. Kriteria Karyawan yang Layak Dipilih .…………… 30
D. Penempatan
1. Pengertian Penempatan …………………………….. 32
2. Jenis Penempatan …………………………………... 34
E. Kompensasi
1. Pengertian Kompensasi ……………………………. 35
2. Kompensasi Dalam Konsep Islam …………………. 36
3. Tujuan Kompensasi ………………………………... 38
4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi …. 40
BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Perusahaan …………………………………….. 42
B. Visi Dan Misi Perusahaan ……………………………... 44
C. Layanan Dan Produk …………………………………... 45
D. Struktur Organisasi …………………………………….. 51
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Analisis Pekerjaan Sebagai Perangkat Dasar
Manajemen SDM PT. BNI Life Insurance ….…………. 53
B. Kebijakan Rekrutmen Karyawan pada
PT. BNI Life Insurance ……….…………………...…… 60
C. Proses Seleksi Pada PT. BNI Life Insurance …………... 71
D. Proses Penempatan Karyawan dan Tenaga
Pemasaran PT. BNI Life Insurance ……………………. 79
E. Kebijakan Kompensasi PT. BNI Life Insurance ………. 86
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan …………………………………………….. 92
B. Saran …………………………………………………… 94
DAFTAR PUSTAKA ….………………………………………………………….. 96
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Konsep Penarikan ………………………………………………….. 22
Gambar 2.2 Sistem Seleksi Successive Hurdless ……………………………….. 29
Gambar 2.3 Sistem Seleksi Compensatory Approach …………………………... 30
Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT. BNI Life Insurance ………………………. 51
Gambar 3.2 Struktur Unit Kerja HR & GA PT. BNI Life Insurance …………… 52
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 : Surat Keterangan Penelitian
Lampiran 2 : Pedoman Wawancara Penelitian
Lampiran 3 : Petunjuk Pengisian WLA dan Formulir WLA
Lampiran 4 : Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan
Lampiran 5 : Alur Kerja Rekrutmen Eksternal Karyawan
Lampiran 6 : Formulir Penilaian Prestasi Kerja dan Potensi
Lampiran 7 : Alur Kerja Jenjang Karier Karyawan
Lampiran 8 : Alur Kerja Evaluasi dan Penilaian Pengangkatan Karyawan Kontrak
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Sumber daya manusia merupakan salah satu kekayaan/aset utama dari
setiap perusahaan. Peran manusia sangat menentukan keberhasilan perusahaan
mencapai tujuannya. Oleh karena itu, perusahaan harus selalu berusaha untuk
memperoleh, menempatkan, dan mempertahankan manusia yang qualified
pada setiap jabatan dan pekerjaan supaya pelaksanaan pekerjaan lebih berdaya
guna serta berhasil guna. Langkah pertama dan dapat menjadi kunci utama
keberhasilan suatu perusahaan mencapai tujuannnya adalah pengadaan
karyawan. Jika karyawan yang diterima kompeten, maka usaha untuk
mewujudkan tujuan relatif mudah. Untuk mendapatkan manusia yang
berkualitas maka setiap perusahaan harus mempunyai dan menjalankan sistem
pengadaan karyawan yang tepat, yaitu melalui rekrutmen, seleksi, dan
penempatan yang sesuai.
Dalam suatu perusahaan selalu terbuka kemungkinan untuk terjadinya
berbagai lowongan pekerjaan. PT. BNI Life Insurance sebagai salah satu
perusahaan asuransi terkemuka di Indonesia pun tak luput dari kebutuhan
akan sumber daya manusia. Semakin tumbuhnya industri asuransi di
Indonesia merupakan salah satu faktor yang menyebabkan kebutuhan akan
SDM di industri asuransi meningkat, sebab dengan jumlah SDM yang
memadai perusahaan asuransi bisa menjangkau pasar yang lebih luas.
Evelina Pietruschka Ketua Asosiasi Asuransi Indonesia mengatakan
bahwa tahun 2010 pertumbuhan industri asuransi diproyeksikan lebih cerah
lagi, sebab total pendapatan industri asuransi jiwa pada kuartal ketiga 2009
tumbuh hingga 69,3 %, mencapai Rp.61,9 triliun dibandingkan periode yang
sama tahun 2008. Total nilai investasi industri asuransi jiwa juga meningkat
dari Rp.32 triliun dalam kurun kuartal III 2008 menjadi Rp.123 triliun pada
kuartal IV 2009.1
Data diatas menunjukkan bahwa dana masyarakat yang ditarik dari
masyarakat oleh industri asuransi juga semakin meningkat. Pertumbuhan
industri asuransi yang semakin sehat dibandingkan tahun-tahun sebelumnya
juga dapat dilihat dari semakin bertambahnya jumlah nasabah yang dilindungi
oleh polis asuransi. Di Indonesia, jumlah nasabah yang dilindungi polis
asuransi meningkat menjadi 38 juta jiwa pada tahun 2009 dari sekitar 26 juta
jiwa pada tahun 2008.
Keberhasilan pertumbuhan industri asuransi di Indonesia itu tentu tak
lepas dari peran SDM baik itu sebagai agen asuransi yang mampu
meyakinkan masyarakat untuk berinvestasi di asuransi maupun sebagai
karyawan perusahaan asuransi yang bekerja mengelola dana tersebut sehingga
1 http://bataviase.co.id/detailberita-10486932.html
memberikan keuntungan kepada nasabah baik secara finansial maupun non
finansial (adanya jaminan pertanggungan atas kerugian yang mungkin muncul
dimasa depan).
Selain itu, terjadinya krisis keuangan pada tahun 2008 lalu, ditambah
pula dengan semakin banyaknya bencana alam yang terjadi akhir-akhir ini,
turut pula meningkatkan kesadaran masyarakat akan perlunya berinvestasi dan
memproteksi diri dengan membeli produk asuransi.2 Minat masyarakat
terhadap produk asuransi juga menyebabkan semakin banyak inovasi produk-
produk asuransi yang dikeluarkan oleh tiap-tiap perusahaan asuransi.
PT. BNI Life Insurance sesuai dengan visi misinya berkomitmen penuh
untuk senantiasa menghadirkan produk dan layanan terbaik bagi para nasabah.
Motto “Brighten Your Life” kian meneguhkan komitmen BNI Life untuk
tidak hanya sekedar memberikan perlindungan finansial, tetapi terus berupaya
memberikan nilai terbaik atas segala yang telah nasabah miliki. Hal ini kian
dikukuhkan oleh BNI Life dimana pada 19 Mei 2004 mereka membentuk
Unit Khusus Syariah untuk menjawab kebutuhan masyarakat atas produk
berbasis syariah.
Pelayanan BNI Life juga terus dikembangkan baik itu melalui
penambahan kantor agen maupun melalui bancassurance kantor cabang Bank
BNI 46. Saat ini BNI Life telah memiliki 26 kantor pemasaran di seluruh
2 http://bataviase.co.id/node/232346
Indonesia dan telah menjalin kerjasama pemasaran dengan lebih dari 500
cabang Bancassurance dikantor cabang Bank BNI 46. Usaha BNI Life untuk
memberikan pelayanan terbaik bagi nasabah membuahkan hasil sejumlah
prestasi diantaranya asuransi terbaik 2009 versi majalah investor, asuransi
jiwa terbaik 2 versi media asuransi insurance award 2009. Sebelumnya BNI
Life juga pernah meraih penghargaan info bank 2002 dengan predikat sangat
bagus, asuransi terbaik 2003 versi majalah investor, dan penghargaan lainnya.
Seperti halnya keberhasilan industri asuransi yang kian menarik minat
masyarakat, keberhasilan BNI Life mencatatkan diri sebagai salah satu
perusahaan asuransi terbaik juga tak lepas dari peran SDM. Pelayanan BNI
Life melalui kantor-kantor pemasaran dan Bancassurance di kantor cabang
Bank BNI dihampir seluruh kota di Indonesia yang berbuah sejumlah prestasi
tentunya didukung oleh sistem manajemen SDM yang baik pula.
Manajemen SDM yang baik akan mampu mengelola SDM yang
mereka miliki menjadi aset yang bernilai positif bagi perusahaan. Semakin
berkembangnya industri asuransi juga menyebabkan kebutuhan akan SDM
asuransi yang berkualitas semakin meningkat. Tidak jarang pula terjadi
pembajakan SDM antar sesama perusahaan asuransi. Disinilah peran
manajemen SDM sangat vital. Bagaimana usaha mereka untuk mendapatkan
SDM yang baik yang akan membawa hasil positif bagi perusahaan juga perlu
diimbangi dengan usaha untuk mempertahankan SDM tersebut.
Berdasarkan alasan-alasan tersebutlah maka penulis tertarik untuk
memilih judul “Analisis Kebijakan Manajemen SDM : Studi Model
Kebijakan Rekrutmen, Seleksi dan Penempatan, Serta Kompensasi Karyawan
pada PT. BNI Life Insurance.”
B. Identifikasi Masalah
Rekrutmen dan seleksi merupakan serangkaian upaya yang dilakukan
oleh perusahaan untuk mendapatkan sumber daya manusia yang kompeten
dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Rekrutmen bertujuan untuk
mengomunikasikan bahwa adanya posisi yang lowong dengan cara
sedemikian rupa sehingga para pencari kerja memberikan tanggapan. Proses
rekrutmen dimulai ketika para pelamar dicari dan berakhir ketika lamaran-
lamaran mereka diserahkan/dikumpulkan. Hasilnya adalah merupakan
sekumpulan pelamar calon karyawan baru untuk diseleksi dan dipilih.
Seleksi adalah proses yang ditujukan untuk memutuskan pelamar atau
calon pekerja mana yang seharusnya diterima atau dipekerjakan. Keputusan
itu perlu diambil dengan harapan agar yang diterima adalah mereka yang
memang layak untuk diterima. Proses seleksi dimulai ketika pelamar melamar
kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Apabila proses seleksi ini
dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen sumber daya manusia
secara wajar, maka proses ini akan dapat menghasilkan pilihan karyawan yang
dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan baik. Secara
umum dapat dikatakan bahwa semakin efektif pelaksanaan seleksi yang
dilaksanakan, maka akan semakin besar pula untuk mendapatkan karyawan
yang memenuhi syarat untuk jabatan yang akan diisi.
Kemudian dari hasil proses rekrutmen dan seleksi yang ditandai dengan
terpilihnya sejumlah karyawan baru, maka proses selanjutnya adalah
bagaimana menempatkan karyawan baru itu pada jabatan yang cocok.
Penempatan adalah penugasan seorang pekerja pada suatu jabatan atau unit
kerja dilingkungan suatu organisasi/perusahaan. Penempatan merupakan
pengisian jabatan yang kosong, agar tugas pokok pada jabatan tersebut dapat
dilaksanakan. Untuk itu, melalui kegiatan sebelumnya (rekrutmen dan seleksi)
harus diperoleh pekerja yang memiliki kemampuan sesuai dengan jabatan
yang akan menjadi tanggung jawabnya. Dengan kata lain, calon yang
ditempatkan harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk dapat
melaksanakan pekerjaan dalam suatu jabatan secara efektif dan efisien.
Proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan yang diselenggarakan itu
tidak akan terjadi tanpa adanya kebijakan kompensasi. Karena para pekerja
tentu mengharapkan imbalan dari kerja yang mereka lakukan. Kebijakan
kompensasi adalah kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk
mempertahankan karyawan dengan cara menghargai kemampuan karyawan
dan memberi imbalan yang pantas sesuai kontribusinya kepada perusahaan.
Tujuannya adalah agar jangan sampai ada karyawan yang telah direkrut
dengan proses yang tidak mudah dan murah itu keluar dari perusahaan tanpa
sebab yang kuat. Selain itu juga untuk melindungi agar karyawan lama yang
telah berpengalaman tidak direkrut perusahaan lain.
C. Pembatasan Masalah
Agar masalah penelitian ini lebih terfokus dan spesifik, serta untuk
menghindari kemungkinan terjadi tumpang tindih dengan masalah lain di luar
wilayah penelitian, maka penelitian ini dibatasi pada kebijakan manajemen
perusahaan dalam hal rekrutmen, seleksi, penempatan, serta kompensasi.
D. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian sebelumnya, maka penulis merumuskan masalah
penelitian dalam penyusunan skripsi ini sebagai berikut :
1. Bagaimana kebijakan rekrutmen dan seleksi karyawan pada PT. BNI
Life Insurance berperan dalam menghasilkan SDM yang bermutu?
2. Bagaimana pelaksanaan penempatan karyawan pada PT. BNI Life
Insurance sehingga memenuhi asas “the right person in the right
job”?
3. Bagaimana kebijakan kompensasi yang diterapkan PT. BNI Life
Insurance berperan dalam mempertahankan karyawan?
E. Tujuan Penelitian
Tujuan utama yang ingin dicapai dari penelitian ini antara lain sebagai
berikut:
1. Untuk mengetahui kebijakan manajemen PT. BNI Life Insurance
dalam hal rekrutmen dan seleksi karyawan guna menghasilkan SDM
yang bermutu.
2. Untuk mengetahui pelaksanaan proses penempatan karyawan pada
PT. BNI Life Insurance sehingga terpenuhi asas “the right person in
the right job”.
3. Untuk mengetahui usaha apa saja yang dilakukan manajemen PT.
BNI Life Insurance guna mempertahankan karyawan.
F. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi pihak-pihak
diantaranya :
1. Pihak penulis, dengan melakukan penelitian ini mendapatkan
pengetahuan tentang kebijakan manajemen SDM perusahaan
khususnya dalam hal rekrutmen, seleksi, penempatan, serta
kompensasi sehingga penulis bisa mempersiapkan kompetensi diri
yang diperlukan guna menjadi SDM yang bermutu.
2. Pihak perusahaan, penelitian ini diharapkan dapat memberikan
informasi dan masukan yang bermanfaat bagi perusahaan dalam
mengembangkan kebijakan manajemen SDM serta mempertahankan
kebaikan-kebaikan dari proses-proses tersebut.
3. Pihak Universitas, penelitian ini diharapkan dapat menjadi motivasi
untuk merancang suatu kurikulum yang dapat mengembangkan
kompetensi mahasiswa agar sesuai dengan kebutuhan industri saat
ini, juga diharapkan dapat terjalin komunikasi antara kampus sebagai
penyedia tenaga kerja dengan perusahaan sebagai pengguna.
4. Pihak lainnya, penelitian ini dapat menjadi salah satu bahan bacaan
yang dapat menambah pengetahuan tentang kebijakan manajemen
SDM perusahaan serta sebagai bahan perbandingan dalam
melakukan penelitian selanjutnya.
G. Tinjauan Kajian Terdahulu
Untuk mendukung materi dalam penelitian ini, beberapa penelitian
terdahulu yang menjadi acuan dan berhubungan dengan penelitian ini
diantaranya:
1. Skripsi dengan judul “Analisis Pengaruh Seleksi dan Penempatan
Karyawan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. (Persero)
ASKES Regional 1 Medan”. Skripsi ini ditulis oleh Maharani Umaya
Pasaribu tahun 2005 di USU Fakultas Ekonomi. Skripsi ini bertujuan untuk
mengetahui pengaruh positif seleksi dan penempatan karyawan terhadap
produktivitas kerja karyawan. Hasil penelitian menyatakan bahwa seleksi
dan penempatan karyawan memberikan pengaruh yang relatif kecil
terhadap produktivitas kerja, karena adanya faktor lain yang mempengaruhi
populasi dalam penelitian.
2. Skripsi dengan judul “Korelasi Rekrutmen Karyawan dengan Kualitas
SDM Pada Bank Danamon Syariah”. Skripsi ini ditulis oleh Ai Ika tahun
2008 pada jurusan Muamalat Fakultas Syariah dan Hukum UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui
apakah ada hubungan rekrutmen karyawan dengan kualitas sumber daya
manusia. Hasil perhitungan dengan menggunakan alat analisis Rank
Spearman menunjukkan bahwa terdapat korelasi yang sedang antara
rekrutmen karyawan dengan kualitas sumber daya manusia.
3. Laporan Tugas Akhir dengan judul “Analisis Proses Rekrutmen dan
Seleksi Karyawan pada PT. Siloam Motor Bandung”. Laporan ini dibuat
oleh Dudun Dun’yana tahun 2008 pada Fakultas Bisnis dan Manajemen
Universitas Widyatama. Laporan ini bertujuan untuk mengetahui
bagaimana proses kegiatan rekrutmen dan seleksi di PT. Siloam Motor
Bandung. Hasil penelitian menunjukkan proses tersebut sudah berjalan
dengan baik sesuai dengan teori manajemen SDM.
4. Skripsi dengan judul “Hubungan Pelaksanaan Seleksi dengan Kesesuaian
Penempatan Karyawan pada PT. Indofood Sukses Makmur Tbk. Cabang
Jawa Barat”. Skripsi ini ditulis oleh Christina Dianawati tahun 2002 pada
Fakultas Ekonomi Universitas Widyatama. Tujuan penelitian ini untuk
mengetahui seberapa kuat hubungan antara pelaksanaan seleksi dengan
kesesuaian penempatan karyawan. Hasil perhitungan statistik menunjukkan
bahwa ada korelasi yang cukup kuat antara pelaksanaan seleksi dan
kesesuaian penempatan.
5. Skripsi dengan judul “Hubungan Pelaksanaan Sistem Seleksi untuk
Penempatan terhadap Produktivitas Kerja Karyawan pada PT. Megahmuda
Wiraswastika”. Skripsi ini ditulis oleh Iin Sylviaty Chandra tahun 2006
pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara. Tujuan penelitian ini
adalah untuk mengetahui dan menganlisis hubungan sistem seleksi untuk
penempatan yang dilaksanakan terhadap produktivitas kerja. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa sistem seleksi untuk penempatan yang
diterapkan PT. Megahmuda Wiraswastika berhubungan positif dan
signifikan terhadap produktivitas kerja karyawan.
H. Kerangka Konseptual
1.a
1.b 2
6 3
5 4
Calon Karyawan
Karyawan
Rekrutmen
Seleksi
Penempatan Perusahaan (Jabatan) Kompensasi
Keterangan Bagan :
Angka 1.a adalah proses rekrutmen eksternal.
Angka 1.b adalah proses rekrutmen internal.
Angka 2 adalah proses seleksi calon karyawan / karyawan yang memenuhi
syarat.
Angka 3 adalah penerimaan karyawan yang telah lulus seleksi.
Angka 4 adalah penempatan karyawan yang telah diterima dalam suatu
jabatan dalam perusahaan.
Angka 5 adalah pemberian kompensasi oleh perusahaan atas kerja yang telah
dilakukan karyawan.
Angka 6 adalah tujuan kompensasi yang diberikan kepada karyawan dimana
salah satunya untuk mempertahankan karyawan.
I. Metode Penelitian
1. Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif kualitatif
berdasarkan studi kasus. Metode deskriptif digunakan karena penelitian
ini meneliti suatu kebijakan dengan tujuan untuk menggambarkan secara
tepat bagaimana kebijakan tersebut dilaksanakan. Sedangkan kasus dalam
penelitian ini adalah kebijkan rekrutmen, seleksi, penempatan, dan
kompensasi karyawan pada PT. BNI Life Insurance.
2. Sumber Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder,
yaitu berupa dokumen-dokumen tentang kebijakan rekrutmen, seleksi,
penempatan, dan kompensasi karyawan pada PT. BNI Life Insurance.
Untuk memperkuat keterangan yang ada dalam data tersebut, penulis
melakukan klarifikasi melalui wawancara dengan Ibu Sri Ningsih selaku
Manager HR PT. BNI Life Insurance.
3. Teknik Pengumpulan Data
Dalam pengumpulan data, yang kemudian diolah dan disusun sesuai
dengan analisis dalam penyusunan skripsi ini, maka penulis melakukan
pengumpulan data melalui :
3.1 Wawancara
Penulis melakukan dialog dengan responden yang berhubungan langsung
dengan masalah yang dibahas. Dalam penelitian kualitatif responden
merupakan orang yang memberikan informasi kepada kita sesuai dengan
pertanyaan-pertanyaan yang kita ajukan, dan mereka disebut key-
informant.3 Pada penelitian ini key-informant adalah Ibu Sri Ningsih,
Manager HR PT. BNI Life Insurance, yang berwenang dalam proses
rekrutmen, seleksi, dan penempatan karyawan serta kebijakan
kompensasi. Dalam melakukan wawancara penulis dilengkapi dengan
3 Prasetya Irawan, Logika Dan Prosedur Penelitian, (Jakarta : STIA-LAN, 2003), h. 125.
pedoman wawancara yang bersifat umum, tujuannya untuk mengingatkan
penulis tentang aspek-aspek yang harus dibahas.
3.2 Studi Dokumentasi
Dokumen sudah lama digunakan dalam penelitian sebagai sumber data,
karena dalam banyak hal dokumen sebagai sumber data dapat
dimanfaatkan untuk menguji, menafsirkan, bahkan untuk meramalkan.4
Dokumen dalam penelitian ini adalah dokumen-dokumen tentang
kebijakan rekrutmen, seleksi, penempatan, dan karyawan pada PT. BNI
Life Insurance. Akan tetapi, dalam penelitian ini ada dokumen yang tidak
bisa dilampirkan karena sifatnya yang rahasia bagi perusahaan, yaitu
dokumen tentang kompensasi karyawan. Untuk melengkapi informasi,
maka penulis melakukan wawancara. Selain itu, penulis juga membaca
dan mempelajari teori-teori dari buku-buku ilmiah, karya tulis, artikel dan
literatur lainnya yang berhubungan dengan pembahasan skripsi yang
disusun. Metode ini dilakukan untuk mendapatkan data-data yang sifatnya
teoritis.
4. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada PT BNI Life Insurance yang berlokasi di Jl.
Aipda K.S. Tubun, No. 67, Jakarta Pusat 10260. Peneliti memilih waktu
4 Lexy J. Moleong, Metode Penelitian Kualitatif, (Bandung : PT. Remaja Rosdakarya, 2004), h. 161.
penelitian pada waktu jam kerja sekitar pukul 10.00 – 16.00 WIB. Adapun
penelitian ini dilakukan pada bulan April 2010 – Mei 2010.
J. Sistematika Penulisan
Untuk mendapatkan gambaran secara sederhana dan agar memudahkan
penulisan skripsi, maka disusun sistematika penulisan yang merujuk pada
buku pedoman penulisan skripsi Fakultas Syariah dan Hukum UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta. Skripsi ini terdiri atas lima Bab dengan rincian sebagai
berikut :
BAB I Pendahuluan, memuat latar belakang masalah, identifikasi
masalah, pembatasan masalah, perumusan masalah, tujuan dan
manfaat, tinjauan kajian terdahulu, dan metode penelitian.
BAB II Landasan Teori membahas tentang pengertian dan fungsi
manajemen sumber daya manusia, pengertian rekrutmen,
seleksi, dan penempatan karyawan, serta kebijakan kompensasi
termasuk di dalamnya dibahas mengenai sumber, tahapan,
tujuan yang berkaitan dengan kebijakan tersebut.
BAB III Gambaran umum perusahaan yang menjelaskan tentang profil
singkat perusahaan, sejarah berdirinya, struktur organisasi
perusahaan, dan aktivitas operasional perusahaan.
BAB IV Pembahasan hasil penelitian berupa penyajian analisis hasil
penelitian tentang proses rekrutmen, seleksi, penempatan, serta
kebijakan kompensasi karyawan pada perusahaan.
BAB V Penutup yang berisikan kesimpulan dan saran.
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
a. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Perspektif Umum
Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari
manajemen umum yang memfokuskan perhatiannya pada segi perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian manusia sebagai sumber
daya. Bidang ini berusaha mengkoordinasikan para karyawan dengan segala
permasalahannya agar tetap dapat menjalankan tugas dengan sebaik-baiknya
dan memberikan kontribusi positif bagi pencapaian tujuan perusahaan.
Berikut ini akan dikemukakan beberapa definisi manajemen sumber
daya manusia. Menurut Malayu Hasibuan “manajemen sumber daya manusia
adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar
efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan
masyarakat.”5 Adapun menurut Suhendra “manajemen sumber daya manusia
adalah suatu proses memperoleh, melatih, menilai dan memberikan
5 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, (Jakarta : PT. Bumi Aksara, 2000), h.10.
kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka,
kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan.”6
Sedangkan menurut Anwar Prabu Mangkunegara “manajemen sumber
daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian,
pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa, pengitegrasian, pemeliharaan, dan
pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.”7 Dari
ketiga uraian definisi tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen
sumber daya manusia adalah proses dan aktivitas yang didesain untuk
menunjang tujuan perusahaan melalui pengelolaan dan pendayagunaan
sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan itu secara terpadu.
b. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Perspektif Syariah
Manajemen dalam bahasa arab disebut idarah yang diambil dari
perkataan ‘adarta bihi yang berarti kamu menggunakannya sebagai alat untuk
memutar sesuatu. Berdasarkan arti tersebut, maka yang dimaksud dengan
idarah (manajemen) adalah suatu aktivitas khusus menyangkut
kepemimpinan, pengarahan, pengembangan personal, perencanaan, dan
6 Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet. 1, (Jakarta : UIN Jakarta Press, 2006), h.25.
7Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, (Bandung : PT. Remaja Rosdakarya, 2007), h.2.
pengawasan terhadap pekerjaan yang berkenaan dengan unsur-unsur pokok
dalam suatu proyek.8
Adapun SDM syariah secara esensial adalah keimanan SDM syariah
terhadap keesaan Allah dan kesadaran tertingginya untuk tunduk sepenuhnya
pada kehendak allah dan kesadaran bahwa dia sangat dekat dengan Allah.9
Dalam Islam, SDM memiliki kedudukan yang lebih tinggi dibandingkan
makhluk ciptaan Allah lainnya yakni sebagai khalifah, seperti dalam surat Al
Baqarah ayat 30 :
☺
⌧
Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para Malaikat : “Sesungguhnya
aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi.10
Dalam kaitannya dengan perusahaan/organisasi, SDM memiliki fungsi
sebagai pekerja, pengolah, pengatur sumber daya lain yang dimiliki
perusahaan guna mencapai tujuan perusahaan. Untuk mencapai tujuan
tersebut maka SDM perlu dikelola atau diatur melalui suatu sistem
manajemen sehingga kinerja dan potensi mereka dapat berdaya guna dan
berhasil guna.
8 Edi Setiadi, Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Bank Syariah, Edisi I, h.13. 9 Ibid., h.28. 10 Al Quran Surat Al Baqarah Ayat 30
Edi Setiadi dalam modul kuliah manajemen sumber daya insani bank
syariah mengungkapkan bahwa dalam MSDM Syariah hal-hal pokok yang
dibahas adalah pertama, perilaku yang terkait dengan nilai-nilai keimanan dan
ketauhidan. Kedua, struktur organisasi yang mengatur peranan tiap-tiap orang
dalam organisasi sehingga mampu mempermudah dan mengakomodasi lebih
banyak kontribusi positif bagi perusahaan. Ketiga, sistem syariah yang
disusun harus menjadikan perilaku-perilakunya berjalan dengan baik.11
Berdasarkan definisi-definisi tersebut diatas, maka dapat disimpulkan
bahwa manajemen sumber daya manusia syariah adalah suatu sistem yang
bertujuan untuk mengatur perilaku-perilaku manusia agar sesuai syariah
(keimanan dan ketauhidan), merencanakan struktur perusahaan/organisasi
yang mampu mempermudah dan mengakomodasi lebih banyak kontribusi
positif bagi perusahaan, serta menjalankan/mengelola suatu sistem yang
menjadikan perilaku para pelakunya berjalan dengan baik.
2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Secara garis besar, fungsi manajemen sumber daya manusia terbagi
menjadi dua fungsi utama, yaitu fungsi manajerial dan fungsi operasional.12
Bagian yang termasuk fungsi manajerial adalah perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing), dan pengendalian
11 Edi setiadi, Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Insani Bank Syariah, h.18. 12 Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, (Jakarta :
PT.RajaGrafindo Persada, 2006), h.14.
(controlling). Sedangkan hal yang termasuk dalam fungsi operasional adalah
pengadaan tenaga kerja (procurement), pengembangan (development),
kompensasi (compensation), pengintegrasian (integration), pemeliharaan
(maintenance), dan pemutusan hubungan kerja (separation).
B. Rekrutmen
1. Pengertian Rekrutmen
Dalam manajemen sumber daya manusia, rekrutmen merupakan fungsi
operasional yang pertama. Hal ini semakin jelas menunjukkan betapa
pentingnya masalah rekrutmen. Rekrutmen merupakan proses mencari,
menemukan, dan menarik para pelamar untuk dipekerjakan oleh suatu
organisasi. Maksud dan tujuan dari rekrutmen itu adalah untuk memperoleh
suatu persediaan seluas mungkin dari calon-calon pelamar dengan cara
sedemikian rupa sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan untuk
melakukan pilihan tenaga kerja bermutu yang diperlukan.13
Berikut ini adalah pendapat beberapa tokoh tentang pengertian
rekrutmen. Menurut Mutiara S. Panggabean “rekrutmen atau penarikan tenaga
kerja adalah sebuah proses yang terdiri atas menarik minat tenaga kerja dalam
13 Moh. Agus Tulus, Manajemen Sumber Daya Manusia Buku Panduan Mahasiswa, (Jakarta : Gramedia Pustaka Utama, 1995), h.60.
jumlah yang cukup, dan kualifikasi yang sesuai dan mendorong mereka untuk
melamar pekerjaan untuk sebuah organisasi pada waktu tertentu.”14
Andrew E. Sikula seperti dikutip dalam Mangkunegara menyatakan
bahwa “penarikan pegawai adalah tindakan atau proses dari suatu usaha
organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai untuk tujuan operasional.
Penarikan pegawai melibatkan sumber daya manusia yang mampu berfungsi
sebagai input lembaga.”15
Sedangkan Marwansyah dan Mukaram memberikan definisi “rekrutmen
sebagai proses menarik orang-orang atau pelamar yang mempunyai minat dan
kualifikasi yang tepat untuk mengisi posisi atau jabatan tertentu, proses
mencari dan mendorong calon pekerja untuk melamar pekerjaan dalam
organisasi, proses yang dilakukan oleh suatu organisasi untuk mendapatkan
tambahan pekerja.”16
Dari beberapa pendapat para ahli tersebut, dapat diambil kesimpulan
bahwa rekrutmen adalah proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kapabel guna mengisi suatu
jabatan atau pekerjaan tertentu. Jika digambarkan, maka konsep
penarikan/rekrutmen adalah sebagai berikut: (gambar merupakan hasil
modifikasi dari berbagai buku manajemen sumber daya manusia)
14 Mutiara S. Panggabean, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bogor : Ghalia Indonesia, 2004), h.31-32.
15 Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, 2007, h.33. 16 Marwansyah dan Mukaram, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung : Pusat Penerbit
Administrasi Niaga Politeknik Negeri Bandung, 1999), h.49.
Gambar 2.1 Konsep Penarikan
2
1 3
1
4
Sumber :
Internal Eksternal
Dasar Penarikan :
Job Specification Peraturan Pemerintah Kebijakan Perusahaan
Metode :
Tertutup Terbuka
Penarikan atau
Recruitmen
Kendala Penarikan :
Internal Organisasi Eksternal Organisasi
2. Proses Rekrutmen
Agar proses rekrutmen membuahkan hasil yang baik, maka perlu
diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus
yang ditentukan oleh perusahaan, kemudian berdasarkan analisis pekerjaan
dan permintaan para manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan
mengidentifikasi lowongan pekerjaan. Setelah lowongan teridentifikasi, maka
para rekruter kemudian mempelajari persyaratan dengan mereview info
analisis pekerjaan yang khususnya mengenai deskripsi/uraian pekerjaan dan
spesifikasi tugas. Dalam proses ini para rekruter akan menggunakan beberapa
metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan.
Metode penarikan akan berpengaruh besar terhadap jumlah lamaran
yang masuk ke dalam perusahaan. Metode penarikan calon karyawan baru
secara umum ada dua, yaitu metode tertutup dan metode terbuka.
1) Metode Tertutup
Metode tertutup adalah ketika penarikan hanya diinformasikan kepada
para karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya, lamaran yang
masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan
yang baik cukup terbatas.
2) Metode Terbuka
Metode terbuka adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas
dengan memasang iklan pada media massa cetak maupun elektronik, agar
tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode terbuka diharapkan lamaran
banyak masuk sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang
qualified lebih besar.
Dalam manajemen sumber daya manusia syariah, Islam selalu
mendorong umatnya untuk memilih calon pegawai berdasarkan pengetahuan,
pengalaman, dan kemampuan teknis yang dimiliki.17 Hal ini sebagaimana
firman Allah dalam surat Al Qashas ayat 26 :
☺
17 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah : Sebuah Kajian Historis dan Kontemporer, (Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada, 2008), h.106.
Salah seorang dari kedua wanita itu berkata : “Ya bapakku ambillah ia
sebagai orang yang bekerja (pada kita). Karena sesungguhnya orang yang
paling baik yang kamu ambil untuk bekerja (pada kita) ialah orang yang kuat
lagi dapat dipercaya.18
Dari ayat ini dapat diketahui bahwa criteria utama dalam memilih calon
karyawan adalah kuat dan jujur. Yang dimaksud dengan kuat disini dapat
diartikan sebagai kuat pengetahuannya tentang ilmu yang sesuai dengan jenis
pekerjaan, disiplin, cakap, dan sebagainya. Sedangkan kejujuran akan
menyempurnakan kualitas teknik yang dimiliki calon karyawan. Sebab tanpa
kejujuran banyak orang pintar yang justru membawa petaka bagi perusahaan.
Rasulullah pernah mengingatkan bahwa dalam memilih calon karyawan
haruslah berdasarkan kepatutan dan kelayakan, sebagaimana sabdanya dalam
sebuah hadist :”Barangsiapa mempekerjakan satu orang diantara 10 orang,
dan ia tahu bahwa diantara mereka terdapat orang yang lebih utama (patut
dan layak), maka ia telah menipu Allah, Rasul-Nya dan kaum muslimin
secara umum.19
3. Sumber-Sumber Penarikan
18 Al Quran Surat Al Qashas Ayat 26 19 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.106.
Untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan jenis pekerjaan dan
jumlah karyawan yang dibutuhkan, perusahaan dapat memperolehnya dari
internal perusahaan itu sendiri dan dari eksternal perusahaan.
a. Sumber Internal Perusahaan
Ada tiga cara dalam upaya penarikan pegawai dari dalam perusahaan,
yaitu pertama, dengan memutasikan pegawai berdasarkan hasil evaluasi
terhadap penilaian prestasi kerja dan perilaku serta kedisiplinan pegawai yang
ada di perusahaan. Terdapat tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu promosi
jabatan, transfer atau rotasi pekerjaan, dan demosi jabatan.20 Kedua,
penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Programs) yaitu
rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan
tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan
pada semua karyawan yang berminat. Semua karyawan yang berminat untuk
mengisi jabatan itu menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi
intern.21
Ketiga, perbantuan pekerja (Departing Employees) yaitu rekrutmen ini
dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja
lain (pekerja yang sudah ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu
lamanya, apabila pekerja yang diperbantukan tersebut merupakan calon yang
20Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, h. 34. 21Veithzal Rivai, MSDM Untuk Perusahaan, h. 163.
tepat, maka dia dapat diangkat secara permanen untuk mengisi jabatan
tersebut.22
b. Sumber Eksternal Perusahaan
Sumber eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang
lowong dilakukan penarikan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar
perusahaan. Beberapa sumber eksternal antara lain: 1) walks in (pelamar
menanyakan langsung lowongan pekerjaan ke perusahaan), 2) rekomendasi
dari karyawan, 3) iklan, 4) agen penempatan tenaga kerja, 5) lembaga
pendidikan, 6) organisasi karyawan, 7) nepotisme, 8) asosiasi profesional, 9)
leasing (penyewaan), 10) operasi militer, dan 11) open house.23
C. SELEKSI
1. Pengertian Seleksi
Proses seleksi lebih secara khusus mengambil keputusan dengan
membatasi jumlah pegawai yang dapat dikontrakkerjakan dari pilihan
sekelompok calon-calon pegawai yang berpotensi. Banyak pertimbangan yang
diperlukan untuk memilih orang yang tepat. Beberapa pendapat para tokoh
tentang pengertian seleksi adalah sebagai berikut, menurut Bambang Wahyudi
22Ibid., h. 163. 23 T. Hani Handoko, Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua, Cet.
Keenam, (Yogyakarta : BPFE UGM, 1993), h.74.
“seleksi tenaga kerja diartikan sebagai suatu proses pemilihan beberapa orang
dari sekumpulan orang-orang dengan preferensi tertentu.”24
Menurut Abu Sinn “pemilihan karyawan merupakan aktivitas kunci
untuk menentukan jalannya sebuah perusahaan. Maka, para pemimpin harus
selektif dalam memilih calon pegawai. Mereka yang terpilih adalah orang
yang kompeten, memiliki pengetahuan luas, rasa tanggung jawab dan dapat
dipercaya (amanah).”25 Adapun menurut Sastrohadiwiryo “seleksi tenaga
kerja adalah kegiatan untuk menentukan dan memilih tenaga kerja yang
memenuhi kriteria yang telah ditetapkan serta memprediksi kemungkinan
keberhasilan/kegagalan individu dalam pekerjaan yang akan diberikan
kepadanya.”26
Dari pendapat-pendapat para ahli tersebut, dapat ditarik kesimpulan
bahwa seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah
terkumpul sejumlah pelamar yang memenuhi syarat, untuk kemudian dipilih
mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan.
Berdasarkan pengertian itu, maka apabila dilaksanakan sesuai dengan prinsip-
prinsip manajemen SDM secara wajar, maka proses seleksi akan dapat
menghasilkan pilihan karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan
kontribusi yang positif dan baik.
24 Bambang Wahyudi, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet. Kedua, (Bandung : Sulita, 1996), h.82.
25 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.105. 26 Siswanto Sastrohadiwiryo, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Cet. Pertama, (Jakarta :
PT. Bumi Aksara, 2002), h.150.
2. Proses Dan Sistem Seleksi
Proses seleksi adalah langkah-langkah yang harus dilalui oleh para
pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan diterima atau ditolak sebagai
karyawan baru. Proses tersebut pada umumnya meliputi penerimaan
pendahuluan pelamar, tes-tes penerimaan, wawancara seleksi, pemeriksaan
referensi-referensi, evaluasi medis, wawancara atasan langsung, dan
keputusan penerimaan.27
Rangkaian tes seleksi sebagaimana disebutkan diatas merupakan
sebuah skema untuk mendapatkan karyawan yang terbaik sesuai azas
kepatutan dan kelayakan (fit and proper). Dalam Islam, memberikan seleksi
kepada calon karyawan adalah persoalan yang asasi (pokok). Hal ini
setidaknya dicerminkan dari sikap Rasulullah ketika akan mengangkat Muadz
bin Jabbal sebagai pejabat kehakiman.
“Rasulullah bertanya kepada Muadz :”Dengan apa engkau akan
memutuskan persoalan hukum?” Muadz menjawab, “Dengan Kitab Allah.”
Rasulullah bertanya, “Jika kamu tidak menemukannya?” Muadz menjawab,
“Dengan Sunnah Rasulullah (hadist).” Rasulullah bertanya lagi, “Jika
engkau tidak menemukannya juga?” Muadz menjawab, “Aku akan berijtihad
dengan pendapatku.” Rasulullah bersabda :”Alhamdulillah, Allah telah
27Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, h. 89-101.
menolong utusan Rasulullah menjalankan agama sesuai dengan apa yang
diridhoi Allah dan Rasul-Nya.28
Agar proses seleksi menghasilkan karyawan yang terbaik, maka perlu
didukung oleh sistem/metode seleksi yang baik pula. Sistem seleksi yang
digunakan tentunya sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai perusahaan.
Pada sistem seleksi, ada dua jenis pendekatan yang biasa digunakan oleh
perusahaan, yaitu successive hurdles selection approach dan compensatory
selection approach. Kedua model ini dikemukakan oleh Andrew F. Sikula.29
a. Successive Hurdles Selection Approach
Yaitu sistem seleksi yang dilaksanakan berdasarkan urutan testing, yakni
jika pelamar tidak lulus pada suatu testing, maka ia tidak boleh mengikuti
testing berikutnya, dan pelamar tersebut dinyatakan gugur.
Gambar 2.2 successive hurdles selection approach
28 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.109. 29 Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, (Jakarta : PT.
Bumi Aksara, 2005), h. 59.
Blanko lamaran
Pemeriksaan referensi
Wawancara pendahuluan
Seleksi surat lamaran
b. Compensatory Selection Approach
Adalah sistem seleksi dimana calon karyawan diberi kesempatan yang
sama untuk mengikuti seluruh prosedur seleksi. Nilai dari tiap seleksi
dikumpulkan dan nilai yang terbesarlah yang diterima di perusahaan.
Gambar 2.3 compensatory selection approach
3. Kriteria Karyawan Yang Layak Dipilih
Terkait dengan proses pemilihan karyawan, Islam telah memberikan
panduan kriteria calon karyawan yang layak untuk dipilih. Kriteria tersebut
diantaranya adalah :
a. Shaleh (baik dan manfaat)
☺ ☯ ⌦
DITERIMA
Tes tertulis
Tes psikologi
DITOLAK
Tes kesehatan
Wawancara pendahuluan
Tes tertulis
Tes psikologi
Tes kesehatan
DITERIMA
DITOLAK
☺
Barangsiapa yang mengerjakan amal shaleh, baik laki-laki maupun perempuan dalam keadaan beriman, maka sesungguhnya akan Kami berikan kepadanya kehidupan yang baik, dan sesungguhnya akan Kami beri balasan kepada mereka dengan pahala yang lebih baik dari apa yang telah mereka kerjakan. (Q.S. An Nahl : 97)
b. Al Mujahadah (kerja keras dan optimal)
☺ ☺
Dan orang-orang yang berjihad untuk (mencari keridhaan) Kami, benar-benar akan Kami tunjukkan kepada merekajalan-jalan Kami. Dan sesungguhnya Allah benar-benar beserta orang-orang yang berbuat baik. (Q.S. Al Ankabut : 69)
c. Tepat waktu
☺
Demi Masa. Sesungguhnya manusia itu benar-benar dalam kerugian. Kecuali orang-orang yang beriman dan mengerjakan amal shaleh dan nasehat menasehati supaya menaati kebenaran dan nasehat menasehati supaya menetapi kebenaran. (Q.S. Al Ashr : 1-3)
d. Suka tolong-menolong
⌧
Dan tolong-menolonglah kamu dalam (mengerjakan) kebajikan dan takwa
dan jangan tolong-menolong dalam berbuat dosa dan pelanggaran. Dan
bertakwalah kamu kepada Allah, sesungguhnya Allah amat berat siksa-
Nya. (Q.S. Al Maidah :2)
e. Tidak bangga diri (sombong)
☺
Dan janganlah kamu memalingkan mukamu dari manusia (karena
sombong) dan janganlah kamu berjalan di muka bumi dengan angkuh.
Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-orang yang sombong lagi
membanggakan diri. (Q.S. Luqman : 18)
D. PENEMPATAN
1. Pengertian Penempatan
Penempatan (placement) karyawan adalah tindak lanjut dari seleksi,
yaitu menempatkan calon karyawan yang diterima (lulus seleksi) pada jabatan
atau pekerjaan yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan
authority kepada orang tersebut. Dengan demikian calon karyawan itu akan
dapat mengerjakan tugas-tugasnya pada jabatan bersangkutan. Penempatan ini
harus didasarkan pada job description dan job specification yang telah
ditentukan serta berpedoman kepada prinsip “the right person in the right
place and the right person behind the right job”.
Prinsip penempatan yang tepat harus dilaksanakan secara konsekuen
supaya karyawan dapat bekerja sesuai dengan spesialisasinya/keahliannya.
Dengan penempatan yang tepat, gairah kerja, mental kerja, dan prestasi kerja
akan mencapai hasil yang optimal, bahkan kreativitas serta prakarsa karyawan
dapat berkembang. Menurut Hadari Nawawi yang dimaksud dengan
“penempatan adalah penugasan seorang pekerja pada suatu jabatan atau unit
kerja di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan.”30 Penempatan itu
sendiri terdiri dari dua cara, yaitu penempatan karyawan baru dari luar
perusahan dan penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama yang
disebut dengan inplacement atau penempatan internal.
Penempatan merupakan langkah ketiga dari proses pengupahan
seseorang. Untuk itu melalui kegiatan sebelumnya (rekrutmen dan seleksi)
30 Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif, Cet. Kelima, Yogyakarta, Gadjah Mada University Press, 2003, h. 170.
harus diperoleh pekerja yang memiliki kemampuan yang sesuai dengan
jabatan yang akan menjadi tanggung jawabnya. Dengan kata lain calon yang
ditempatkan harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk dapat
melaksanakan pekerjaan dalam suatu jabatan secara efektif dan efisien.
Dalam manajemen Islam, penempatan juga merupakan aktivitas
penting, sebab jika suatu jabatan diserahkan bukan kepada ahlinya, hal
tersebut justru akan berdampak buruk bagi perusahaan/organisasi.
Sebagaimana sabda Rasulullah dalam suatu hadist yang diriwayatkan oleh
Imam Bukhari dari Abu Hurairah. Rasulullah bersabda : “Ketika engkau
menyia-nyiakan amanah, maka tunggulah kehancuran. Dikatakan, hai
Rasulullah, apa yang membuatnya sia-sia? Rasul berkata : “Ketika suatu
perkara diserahkan kepada orang yang bukan ahlinya, maka tunggulah
kehancurannya.”31
2. Jenis Penempatan
Terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer,
dan demosi.
a. Promosi
Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan
ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam hal pembayaran, tanggung jawab,
31 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.105.
dan atau level. Dasar kebijakan promosi pada umumnya berdasarkan
pengalaman kerja, prestasi kerja, dan kecakapan kerja.
b. Transfer atau Rotasi
Transfer adalah seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke
bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji,
tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya. Dengan memindahkan
seorang karyawan ke bidang kerja tertentu, para manajer mungkin dapat
melakukan perbaikan pemanfaatan SDM yang ada.
c. Demosi
Demosi adalah seorang karyawan dipindahkan dari satu posisi ke posisi
lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji, tanggung jawab,
maupun tingkat strukturalnya. Biasanya karyawan didemosi karena kinerja
yang tidak baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti
terlalu sering absen/tidak hadir.
E. KOMPENSASI
1. Pengertian Kompensasi
Kompensasi acapkali juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan
sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai
balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada perusahaan. Pendapat
para tokoh tentang kompensasi yaitu, menurut Handoko “kompensasi adalah
sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka,
dengan tujuan untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan
kerja karyawan.”32
Sedangkan menurut Veithzal Rivai “kompensasi merupakan sesuatu
yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada
perusahaan.”33 Adapun menurut Hadari Nawawi “kompensasi bagi
organisasi/perusahaan berarti penghargaan kepada para pekerja yang telah
memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang
disebut bekerja.”34
Dari pengertian tersebut dapat terlihat adanya dua pihak yang memikul
kewajiban dan tanggung jawab yang berbeda tetapi saling mempengaruhi dan
saling menentukan. Pihak pertama adalah karyawan yang memikul kewajiban
dan tanggung jawab melaksanakan kegiatan/bekerja. Sedangkan pihak yang
kedua adalah perusahaan yang memikul kewajiban dan tanggung jawab
memberikan penghargaan atas pelaksanaan pekerjaan yang dilakukan
karyawan.
Secara garis besar, kompensasi terbagi menjadi dua hal utama, yaitu
kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Kompensasi finansial
terdiri dari kompensasi langsung dan tidak langsung. Kompensasi langsung
32 Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, h.155. 33 Veithzal Rivai, MSDM untuk Perusahaan, h.357. 34 Hadari Nawawi, MSDM untuk Bisnis yang Kompetitif, h. 182.
terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau
komisi. Kompensasi tidak langsung terdiri dari semua pembayaran dalam
bentuk misalnya liburan, berbagai macam asuransi, jaminan kesehatan, dan
lain-lain. Sedangkan kompensasi non finansial terdiri dari peluang promosi,
pujian dari atasan atas kinerja, kenyamanan dalam bertugas, dan lainnya.
2. Kompensasi Dalam Konsep Islam
Kompensasi dalam konsep Islam sangat berbeda dengan konsep
konvensional (barat). Dalam konsep barat, kompensasi hanya berupa imbalan
yang diterima pekerja dan bersifat keduniawian. Sedangkan kompensasi
dalam Islam lebih komprehensif karena tidak hanya berupa imbalan duniawi,
melainkan juga imbalan di akhirat. Allah menegaskan ini dalam surat At
Taubah ayat 105 :
☺ ⌧
☺
☺
☺
Dan katakanlah: “Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu. Dan kamu akan dikembalikan kepada Allah yang mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu
diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan. (Q.S. At Taubah : 105).35
Islam telah mengatur sedemikian rupa agar kebijakan kompensasi
dapat berjalan dengan adil baik bagi pemilik modal maupun pekerja. Misalnya
dalam hal dasar penentuan upah. Dalam Islam, upah harus ditentukan
berdasarkan jenis pekerjaan dan tanggung jawab yang diemban pekerja, hal
ini merupakan asas pemberian upah yang telah ditentukan Allah sebagaimana
firman Nya :
⌧
Dan bagi masing-masing mereka derajat menurut apa yang telah mereka
kerjakan dan agar Allah mencukupkan bagi mereka (balasan) pekerjaan-
pekerjaan mereka sedang mereka tiada dirugikan. (Q.S. Al Ahqaf : 19)36
Terkait dengan tanggung jawab yang dipikul oleh pekerja, maka dalam
Islam upah haruslah dapat memenuhi kebutuhan pokok pekerja. Dengan kata
lain, tanggungan nafkah keluarga juga bisa menentukan besarnya jumlah
kompensasi yang diberikan. Rasulullah bersabda: “Barangsiapa
mempekerjakan seseorang, sedang ia tidak memiliki rumah, maka ia harus
35 Al Quran Surat At Taubah Ayat 105 36 Al Quran Surat Al Ahqaf Ayat 19
diberi rumah, dan jika ia tidak memiliki istri, maka nikahkanlah, dan jika ia
tidak memiliki kendaraan, maka berikanlah kendaraan.”37
Islam juga mengatur bahwa besarnya kompensasi/upah yang akan
diberikan haruslah disebutkan jumlahnya. Hal ini dilakukan dengan maksud
dapat memberikan semangat kepada para pekerja dan juga memberikan
ketenangan pekerja dalam menjalankan pekerjaannya. Dalam sebuah hadist
Rasulullah bersabda: “Barangsiapa mempekerjakan seorang pekerja, maka
harus disebutkan upahnya.”38
Dalam konsep Islam, juga diatur tentang waktu terbaik untuk
membayarkan kompensasi kepada pekerja. Sebagaimana yang dicontohkan
Rasulullah bahwa hendaknya membayarkan upah para pekerja setelah mereka
menyelesaikan tugasnya. Rasulullah bersabda: “Berikanlah upah pekerja
sebelum keringatnya kering.”39 Hal ini bertujuan untuk menghilangkan
keraguan para pekerja bahwa upah mereka tidak akan dibayar atau terlambat
dibayarkan tanpa alasan yang jelas dan dibenarkan.
3. Tujuan Kompensasi
Berikut ini adalah beberapa tujuan kebijakan kompensasi menurut Ike
Kusdyah Rachmawati, yaitu:40
a. Mendapatkan karyawan yang berkualitas
37 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h. 114. 38 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.113. 39 Ibid,. h.113. 40 Ike Kusdyah Rachmawati, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 1, (Yogyakarta : Andi,
2008), h. 144
Karena terjadi persaingan antar organisasi di pasar tenaga kerja dalam
mendapatkan karyawan yang berkualitas dan memenuhi standar, maka
organisasi perlu merangsang calon pelamar agar masuk kedalam organisasi
dengan tingkat kompensasi yang kompetitif dibandingkan dengan
organisasi lain.
b. Mempertahankan karyawan yang ada
Dengan adanya kompensasi yang kompetitif, maka organisasi dapat
mempertahankan karyawannya yang potensial dan berkualitas untuk tetap
bekerja. Hal ini dapat mencegah tingkat perputaran kerja karyawan yang
tinggi dan pembajakan oleh organisasi lain dengan iming-iming gaji yang
tinggi.
c. Adanya keadilan
Adanya administrasi kompensasi menjamin terpenuhinya rasa keadilan
pada hubungan antara manajemen dan karyawan. Sebagai balas jasa atas
apa yang sudah diabdikan karyawan, maka keadilan dalam pemberian
kompensasi mutlak diperlukan.
d. Perubahan sikap dan perilaku
Adanya kompensasi yang layak dan adil bagi karyawan, hendaknya dapat
memperbaiki sikap dan perilaku yang tidak menguntungkan. Perubahan
sikap yang diharapkan ini tercermin dari rasa tanggung jawab, pengalaman,
dan kesetiaan pada perusahaan, serta motivasi dan prestasi yang meningkat.
e. Efisiensi biaya
Program kompensasi yang rasional akan membantu organisasi untuk
mendapatkan dan mempertahankan SDM pada tingkat biaya yang layak.
Dengan upah yang kompetitif organisasi dapat memperoleh keseimbangan
dari etos kerja karyawan yang meningkat.
f. Adminstrasi legalitas
Dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan legalitas karena
diatur oleh pemerintah dalam sebuah undang-undang. Tujuannya agar
organisasi tidak sewenang-wenang memperlakukan karyawan sebagai asset
perusahaan.
4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi
Berikut ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kebijakan
kompensasi, yaitu :
a. Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja
Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan
(permintaan) maka kompensasi relatif kecil, dan sebaliknya.
b. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan
Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin
baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar, dan sebaliknya.
c. Serikat Buruh/Organisasi Karyawan
Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi
bisa semakin besar, dan sebaliknya.
d. Produktivitas Kerja Karyawan
Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak maka kompensasi akan
relatif besar, dan sebaliknya.
e. Peraturan Pemerintah
Pemerintah dengan undang-undang dan Keputusan Presiden (Keppres)
menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum.
f. Biaya Hidup
Apabila biaya hidup di daerah tempat perusahaan tinggi, maka tingkat
kompensasi/upah akan semakin besar, dan sebaliknya.
g. Posisi Jabatan Karyawan
Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima
gaji/kompensasi lebih besar, dan sebaliknya. Hal ini wajar karena seorang
yang mendapat kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus
mendapatkan kompensasi yang besar pula.
h. Pendidikan dan Pengalaman Kerja
Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka
kompensasinya akan relatif lebih besar, karena kecakapan serta
keterampilannya lebih baik.
i. Kondisi Perekonomian Nasional
Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju (boom) maka tingkat
upah/kompensasi akan semakin besar, karena mendekati kondisi full
employment.
j. Jenis dan Sifat Pekerjaan
Jika jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai risiko (finansial
atau keselamatan) yang besar maka tingkat upah/kompensasinya semakin
besar karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk
mengerjakannya.
BAB III
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Perusahaan
Sejak lebih dari satu dekade yang lampau, PT Bank Negara Indonesia
(Persero) Tbk. telah memiliki visi mendalam atas perlunya layanan finansial
terpadu (one stop financial services) bagi masyarakat, termasuk produk
perlindungan asuransi. Untuk itu, pada tanggal 28 November 1996, BNI
menggandeng PT Asuransi Jiwasraya dalam mendirikan perusahaan asuransi
jiwa, yaitu PT Asuransi Jiwa BNI Jiwasraya (BNI Life). BNI Life memiliki
lini bisnis meliputi asuransi jiwa, asuransi kesehatan, asuransi kecelakaan diri,
anuitas, serta dapat menjadi pendiri dan pengurus dana pensiun.
Dalam perjalanannya, BNI Life mengalami perubahan komposisi
kepemilikan dimana saham mayoritas menjadi milik PT Bank Negara
Indonesia (Persero) Tbk. Untuk itu, nama PT Asuransi Jiwa BNI Jiwasraya
berganti menjadi PT BNI Life Insurance. Saat logo induk perusahaan BNI
mengalami perubahan, maka logo BNI Life Insurance pun ikut berevolusi
menjadi logo baru yang mencerminkan sinergi dan semangat perubahan.
Sesuai dengan visi dan misinya, BNI Life Insurance berkomitmen
penuh untuk senantiasa menghadirkan produk dan layanan terbaik bagi para
nasabah. Selain produk-produk tradisional, BNI Life Insurance juga telah
meluncurkan beragam produk-produk bernilai tambah, inovatif seperti
asuransi pesangon dan gabungan proteksi dengan investasi (unit link). Pada
19 Mei 2004, BNI Life membentuk unit khusus syariah untuk menjawab
kebutuhan masyarakat atas produk asuransi berbasis syariah. Beragam variasi
produk ini diharapkan dapat memberikan manfaat optimal bagi berbagai
kalangan masyarakat sesuai kebutuhan masing-masing.
Saat ini pemasaran produk BNI Life dilakukan melalui kantor-kantor
pemasaran yang tersebar di 14 kota besar di Indonesia, yaitu Jakarta,
Tangerang, Bandung, Solo, Yogyakarta, Semarang, Surabaya, Denpasar,
Medan, Samarinda, Lampung, Pekanbaru, Palembang, dan Makassar.41 Selain
itu BNI Life juga membuka jalur kerjasama pemasaran dengan perbankan
(Bancassurance) melalui kantor-kantor cabang Bank BNI. Kini BNI Life
telah memiliki lebih dari 2,78 juta peserta asuransi kumpulan dan 12.500
41 Buku Profil Perusahaan (Company Profile) PT. BNI Life Insurance
pemegang polis asuransi jiwa perorangan yang didukung oleh 830 agen
profesional yang tersebar diseluruh Indonesia dan 250 staff dan karyawan.42
PT. BNI Life Insurance menyediakan berbagai macam layanan dan
produk asuransi jiwa baik konvensional maupun syariah untuk memenuhi
kebutuhan perencanaan keuangan baik individu maupun korporasi. Produk-
produk yang ditawarkan meliputi asuransi pendidikan, asuransi kesehatan,
asuransi kesehatan, anuitas (kesinambungan pendapatan di hari tua setelah
menjalani masa dinas dengan manfaat pembayaran berkala bulanan), unit link,
pengelolaan dana pesangon, asuransi syariah dan produk lainnya. Secara
konsisten dan terus menerus PT. BNI Life Insurance berupaya
mengembangkan market share dengan tetap mempertahankan Risk Base
Capital (RBC) sesuai dengan peraturan pemerintah.
B. Visi dan Misi Perusahaan
Visi dan misi PT. BNI Life Insurance sebagaimana tercantum dalam
Buku Profil Perusahaan (Company Profile) PT. BNI Life Insurance adalah
sebagai berikut :43
Visi PT. BNI Life Insurance adalah menjadi perusahaan asuransi nomor
satu di kelasnya berdasarkan layanan dan kinerja. Menjadi perusahaan
asuransi yang kokoh dan terkemuka di Indonesia dengan menawarkan jasa
asuransi yang lengkap, terpadu, dan berkualitas, baik untuk nasabah individu
42 http://www.bni-life.co.id 43 Buku Profil Perusahaan (Company Profile) PT. BNI Life Insurance
maupun kumpulan. Secara konsisten berorientasi pada kepuasan pelanggan,
memiliki komitmen yang tinggi untuk meningkatkan profesionalisme dan
kesejahteraan pegawai.
Misi PT. BNI Life Insurance adalah meningkatkan kompetensi
perusahaan berbasis sumber daya manusia yang berorientasi kepada
peningkatan kinerja dan layanan guna memberikan hasil yang terbaik kepada
seluruh stakeholder. Memaksimalkan kepuasan seluruh pihak yang
berkepentingan terhadap perusahaan yang terdiri dari pemegang saham,
nasabah, manajemen dan karyawan, masyarakat dan pemerintah.
C. Layanan dan Produk
1. Asuransi Kumpulan
a. Asuransi Kesehatan (BLife Health Plan)
Asuransi kesehatan yang diperuntukkan bagi organisasi atau karyawan
perusahaan dengan memberikan perlindungan pada penyakit kronis
(critical illness).
b. BLife Employment Plan
Memberikan perlindungan finansial terhadap risiko meninggal dunia
sebelum peserta mencapai usia pensiun dan sekaligus berfungsi
sebagai tabungan hari tua pada saat peserta mencapai usia pensiun.
c. BLife Executive Plan
Program asuransi bagi para eksekutif perusahaan yang memberikan
perlindungan finansial terhadap risiko meninggal dunia dan sekaligus
sebagai tabungan hari tua pada saat peserta mencapai usia pensiun.
d. BLife Saving Plan
Program saving plan (tabungan hari tua) adalah program dengan
perlindungan asuransi jiwa yang dirancang untuk memberikan manfaat
yang optimal sesuai hasil investasi dengan menggunakan perhitungan
suku bunga investasi yang berlaku di pasar.
e. BLife Insurance Plan
1) Asuransi Ekawarsa / Jangka Warsa
Memberikan perlindungan terhadap risiko meninggal dunia yang
mungkin terjadi dikarenakan sakit maupun kecelakaan dalam masa
asuransi.
2) Asuransi Jiwa Kredit (Credit Life Insurance)
Memberikan perlindungan finansial kepada peserta sebesar sisa
kredit yang belum terbayarkan apabila terjadi risiko meniggal
dunia dalam masa asuransi.
3) Asuransi Kecelakaan (Personal Accident)
Memberikan perlindungan terhadap risiko meninggal dunia yang
mungkin terjadi dikarenakan sakit maupun kecelakaan dalam masa
asuransi.
2. Asuransi Individu
a. Program Perlindungan Keluarga (BLife Protect Plus, BLife Smart
Protection, BLife Double Protection, BLife Fixed Protection, dan
BLife Optima Protection)
Program perlindungan nilai ekonomi terhadap risiko meninggal dunia
sekaligus tabungan sesuai dengan kebutuhan anda dengan pembayaran
premi yang fleksible.
b. Program Investasi (BLife Link, BLife Multi Link, BLife Optima
Saving, BLife Link Platinum, BLife Prima Dollar, dan Blife Spectra
Link)
Program keuangan yang mengkombinasikan antara perlindungan jiwa
dengan berbagai pilihan jenis investasi yang dikelola oleh fund
manager terpercaya.
c. Program Dana Pendidikan (BLife Education dan BLife Smart
Education)
Program keuangan penyediaan dana pendidikan anak (penerima
beasiswa) berupa tahapan biaya pendidikan dan pembayaran berkala
serta memberikan proteksi ekonomi terhadap risiko tertinggi.
d. Program Kesehatan (BLife Optima Medica)
Program keuangan yang memberikan perlindungan perawatan di
rumah sakit berupa santunan rawat inap dengan tambahan manfaat
pengembalian premi di akhir masa asuransi.
3. Affinity dan Bancassurance
a. Affinity
1) BLife Anuitas
Asuransi yang menjalin kesinambungan pendapatan di hari tua
setelah menjalani masa dinas dengan manfaat pembayaran berkala
bulanan.
2) BLife Future Plan
Merupakan solusi yang terbaik untuk mewujudkan hasil yang
maksimal terhadap aktivitas menabung anda melalui jaminan atas
hasil pengembangan iuran yang anda lakukan.
3) Perisai Plus
Asuransi yang memberikan perlindungan terhadap saldo tagihan
Kartu Kredit BNI.
4) Solusi Sehati
Asuransi kesehatan yang memberikan jaminan finansial.
5) Solusi Kencana
Asuransi yang memadukan program keuangan plus perlindungan
asuransi jiwa dengan pilihan masa pembayaran premi yang dapat
anda tentukan sendiri.
6) Solusi Abadi Plus
Asuransi yang memberikan jaminan finansial dengan tertanggung
berusia 90 tahun plus pengembalian premi 100% pada akhir tahun.
7) Solusi Pintar
Asuransi yang diprogram untuk mempersiapkan pendidikan anak
anda dengan manfaat pemberian dana pendidikan mulai dari SD
sampai dengan perguruan tinggi serta pembayaran mulai dari 20%
-100% uang asuransi.
8) Solusi MultiSiaga
Asuransi yang diprogram untuk perlindungan diri dari resiko
kecelakaan.
9) MedCare Plus
Asuransi kesehatan yang memberikan perlindungan perawatan di
Rumah Sakit berupa santunan harian rawat inap dan obat-obatan
selama dirawat inap serta adanya pengembalian premi sebesar 15%
jika tidak ada klaim.
b. Bancassurance
1) BLife Plan MultiPro
Solusi tepat untuk mewujudkan rencana keuangan anda. Dengan
segala keunggulannya, anda dapat dengan leluasa merencanakan
perlindungan serta masa depan finasial anda dan keluarga.
2) BLife Cash Pro
Merupakan sarana untuk memenuhi ketersediaan dana di masa
mendatang dengan manfaat perlindungan asuransi yang
menyeluruh.
4. Asuransi Syariah
a. Asuransi Perorangan
1) BLife Wadi’ah Cendekia
Program asuransi pendidikan yang dirancang sesuai dengan prinsip
syariah.
2) BLife Amanah Investa
Program asuransi dengan investasi secara berkala yang dikelola
secara profesional dan transparan dan sesuai dengan syariah yang
bertujuan memberikan hasil investasi yang optimal.
3) BLife InvestLink Syariah
Program asuransi dengan investasi sekaligus yang dikelola secara
profesional dan transparan dan sesuai dengan syariah yang
bertujuan memberikan hasil investasi yang optimal.
b. Asuransi Kumpulan
1) Asuransi Kesehatan Syariah
Program asuransi untuk menjamin biaya pengobatan bagi setiap
peserta, karena sakit (sickness) atau cedera akibat kecelakaan
(bodily injured) selama masa asuransi.
2) Asuransi Jiwa Pembiayaan Syariah
Memberikan perlindungan kepada debitur pembiayaan atas risiko
yang mungkin terjadi selama masa pembiayaan.
3) Asuransi Jiwa dan Kecelakaan Diri Syariah
Memberikan perlindungan kepada karyawan perusahaan terhadap
risiko yang mungkin terjadi karena kecelakaan selama masa
asuransi.
Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT. BNI Life Insurance
Gambar 3.2 Struktur Organisasi Unit Kerja HR & GA PT. BNI Life Insurance
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
A. Analisis Pekerjaan Sebagai Perangkat Dasar Manajemen SDM pada PT.
BNI Life Insurance
Proses penyediaan tenaga kerja adalah merupakan upaya untuk
mendapatkan dan menghimpun serta menyediakan tenaga kerja yang
mempunyai kualitas dan dapat bekerja secara efisien. Dalam lingkup
perusahaan di bidang penyediaan tenaga kerja, perusahaan berusaha untuk
menyediakan tenaga kerja yang dapat didayagunakan secara maksimal,
sehingga dapat pula diartikan sebagai usaha untuk menetapkan jumlah dan
mutu tenaga kerja yang akan digunakan selama jangka waktu tertentu.
Jumlah tenaga kerja harus diperhitungkan dengan mutu dan kebutuhan
nyata berdasarkan beban kerja dan persyaratan atau kualifikasi lainnya
sehingga dapat dibuktikan melalui hasil pekerjaan secara berdaya guna dan
berhasil guna. Suatu pekerjaan (job) terdiri dari sekelompok tugas yang harus
dilaksanakan agar organisasi dapat mencapai tujuannya. Suatu pekerjaan bisa
saja hanya membutuhkan peran dari satu orang, namun bisa juga
membutuhkan peran beberapa orang. Untuk itulah sangat diperlukan analisis
pekerjaan sebagai perangkat dasar manajemen sumber daya manusia.
Salah satu tujuan dari dilakukannya analisis pekerjaan adalah untuk
kepentingan pengadaan karyawan.44 Begitu juga dengan analisis pekerjaan
yang ada di PT. BNI Life Insurance. Hal ini dikemukakan oleh Sri Ningsih
selaku manager HR PT. BNI Life Insurance “… Kalau di PT. BNI Life
Insurance, prosedur proses untuk pengadaan karyawan itu melalui WLA, work
load analysis …”45
Work Load Analysis atau analisa beban kerja di PT. BNI Life Insurance
merupakan program kerja Bagian SDM yang bertujuan untuk memperoleh
gambaran mengenai kebutuhan jumlah sumber daya manusia yang optimum
dari masing-masing unit kerja. Melalui analisis pekerjaan, tugas-tugas yang
diperlukan sebagai perangkat untuk menjalankan suatu pekerjaan dapat
teridentifikasi. Proses analisis pekerjaan bisa berbeda-beda untuk tiap
perusahaan, tetapi secara umum, semua itu dapat dimulai dengan
mengumpulkan fakta-fakta pekerjaan, lalu dianalisis, dan dicatat sesuai
dengan apa adanya pekerjaan tersebut. Hasilnya kemudian bisa untuk
menentukan dalam pengadaan karyawan.
Work Load Analysis pada PT. BNI Life Insurance sebagai metode
analisis pekerjaan, dilakukan sebelum dipenuhinya permintaan penambahan
karyawan oleh unit yang membutuhkan. Seperti dikemukakan oleh Sri
44 R. Wayne Mondy, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh, Jakarta, Erlangga, 2008, h. 96.
45 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
Ningsih “… Jadi WLA (work load analysis) prosesnya adalah sebelum
Bagian SDM PT. BNI Life Insurance memenuhi permintaan penambahan
karyawan, maka unit kerja yang membutuhkan itu terlebih dahulu diukur
WLA nya. Formulir nya itu setelah diisi nanti dianalisa apakah memang divisi
tersebut layak diberikan penambahan karyawan atau tidak …”46
Dalam formulir WLA (contoh formulir terlampir pada lampiran 3) yang
harus diisi oleh para karyawan itu, beberapa informasi yang diperlukan
sebagai sumber data analisis diantaranya yaitu mengenai tugas-tugas jabatan,
tahapan pelaksanaan tugas-tugas jabatan, serta waktu yang digunakan untuk
mengerjakan/menyelesaikan masing-masing tahapan pelaksanaan tugas-tugas
jabatan.
Adapun tugas-tugas di PT. BNI Life Insurance dibedakan dalam
beberapa istilah, yaitu :47
• Tugas Pokok, yaitu tugas-tugas yang harus dilakukan oleh
pemegang jabatan sesuai dengan jobdesk agar tujuan dapat tercapai.
• Tugas Tambahan, yaitu tugas-tugas yang tidak harus dilakukan oleh
pemegang jabatan karena tidak berpengaruh terhadap pencapaian
tujuan jabatan namun masih berpengaruh terhadap pencapaian
tujuan perusahaan.
46 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
47 Petunjuk Pengisian Work Load Analysis PT. BNI Life Insurance, (Jakarta : Bagian SDM PT. BNI Life Insurance).
• Tugas Rutin (Harian), yaitu tugas-tugas yang dilakukan / dikerjakan
secara terus menerus setiap hari.
• Tugas Berkala, yaitu tugas-tugas yang dilakukan secara berulang
setiap minggu, bulan, triwulan, atau tahunan.
• Tugas Insidental, yaitu tugas-tugas yang kemunculannya/terjadinya
tidak dapat ditentukan waktunya.
Semua tugas-tugas tersebut terlampir dalam formulir WLA yang harus
diisi oleh karyawan dari unit kerja yang dianalisis. Prosedur pelaksanaan
WLA di PT. BNI Life48 dimulai dengan adanya permintaan dari unit kerja
yang membutuhkan penambahan karyawan ke Bagian SDM, kemudian
Bagian SDM membagikan formulir WLA kepada para karyawan di unit yang
membutuhkan tersebut, lalu karyawan mengisi dan menyerahkan kembali
formulir yang sudah terisi lengkap. Setelah itu dilakukan analisis/pengukuran
oleh Bagian SDM. Setelah diketahui hasilnya, kemudian diberitahukan ke
Direksi PT. BNI Life Insurance tentang perlu/tidaknya penambahan karyawan
di unit tersebut. Hal ini dikemukakan oleh Sri Ningsih “… WLA itu dilakukan
secara otomatis. Maksudnya jika ada permintaan dari unit kerja terkait, maka
kita di SDM akan ukur WLA nya …”49
48 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan dan Rekrutmen Eksternal Karyawan, (Jakarta : 2010).
49 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
Melalui WLA tersebut maka Bagian SDM PT. BNI Life Insurance
dapat mengetahui kebutuhan optimum sumber daya manusia di tiap-tiap unit
kerja. Selain itu WLA juga memberikan pengaruh lain dalam kebijakan
manajemen SDM. Hal ini dikemukakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT.
BNI Life Insurance.
“Jadi WLA (work load analysis) memang tujuan utamanya untuk
menganalisis kebutuhan jumlah karyawan. Tetapi karena ini berkaitan dengan
karyawan dan pekerjaannya, maka hasilnya pun pasti berdampak pada
kebijakan lainnya, semua itu tergantung hasil WLA nya. Hasil utamanya itu
adalah perlu atau tidak diperlukan penambahan karyawan”50
Ketika hasil WLA menyimpulkan bahwa unit kerja yang dianalisis
membutuhkan tambahan karyawan, maka dari WLA itu pula akan dihasilkan
deskripsi pekerjaan baru (job description), syarat-syarat calon karyawan baru,
tugas dan tanggung jawab, kompensasi, dan lainnya. Sebaliknya, ketika hasil
WLA ternyata menyimpulkan tidak atau belum diperlukannya penambahan
karyawan, maka bisa saja usulan yang muncul kemudian adalah perlunya
pelatihan SDM untuk meningkatkan kemampuan dan kinerja karyawan, atau
bahkan mungkin diperlukan perbantuan kerja dari unit lain dan juga
rancangan kebutuhan karyawan dimasa depan. Hal ini dikemukakan oleh Sri
Ningsih dalam sebuah kesempatan wawancara.
50 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
“Kalau ternyata hasil WLA nya memang memerlukan tambahan
karyawan, maka di hasil WLA itu juga ada tentang jobdesk, kualifikasi calon
karyawan, tugas dan tanggung jawabnya, kompensasinya dan lainnya. Jenis
rekrutmennya juga nanti ditentukan, internal ataukah eksternal. Tetapi, kalau
ternyata hasil WLA nya tidak memerlukan tambahan karyawan, maka pasti
ada usulan lain seperti perlunya pelatihan buat para karyawan, atau bantuan
dari unit lain untuk sementara, bisa juga kenaikan gaji kalau memang sesuai
dengan beban kerja yang dipikul, dan juga perkiraan kebutuhan karyawan
dimasa depan.”51
1. Kekuatan Analisis Pekerjaan pada PT. BNI Life Insurance
Dalam lingkungan kerja yang berubah dengan cepat dewasa ini,
kebutuhan akan sistem analisis pekerjaan yang baik sangat penting. Analisis
pekerjaan memberikan ringkasan mengenai kewajiban dan tanggung jawab
suatu pekerjaan, hubungannya dengan pekerjaan lainnya, pengetahuan dan
keterampilan yang dibutuhkan, serta lingkungan tempat dimana pekerjaan itu
dilaksanakan. Melalui work load analysis, PT. BNI Life Insurance dapat
dikatakan telah meletakkan analisis pekerjaan sebagai perangkat dasar
kebijakan manajemen SDM dengan baik.
51 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
2. Kelemahan Analisis Pekerjaan pada PT. BNI Life Insurance
Berdasarkan informasi yang penulis peroleh dalam wawancara dengan
informan, diketahui bahwa analisis beban kerja (work load analysis) pada PT.
BNI Life dimulai ketika adanya permintaan penambahan karyawan dari suatu
unit kerja. Artinya, selama tidak ada permintaan penambahan karyawan dari
unit kerja maka proses WLA tidak dilakukan. Idealnya suatu analisis pekerjaan
dilakukan secara berkala sebab menurut Veithzal Rivai perencanaan
manajemen SDM yang berorientasi pada hasil analisis pekerjaan adalah untuk
mewujudkan eksistensi, efektivitas, dan efisiensi, serta produktivitas dalam
mencapai tujuan perusahaan di masa depan.52
3. Peluang yang muncul dengan adanya analisis pekerjaan pada PT. BNI Life
Insurance
Analisis beban kerja (work load analysis) yang digunakan oleh PT. BNI
Life dalam mengukur jumlah kebutuhan optimum SDM di tiap-tiap unit kerja
dalam hasilnya memunculkan beberapa peluang kemungkinan, yaitu:
a. Membuka lowongan kerja untuk penerimaan karyawan baru.
b. Terjadinya perpindahan karyawan dari satu unit kerja ke unit kerja lain.
c. Mengkaji kembali deskripsi pekerjaan yang mungkin telah usang
d. Rancangan rencana pelatihan bagi karyawan
e. Penentuan standar beban kerja dan kompensasi yang diberikan.
52 Veithzal Rivai, MSDM Untuk Perusahaan, (Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, 2006), h.110.
4. Tantangan analisis pekerjaan pada PT. BNI Life Insurance
Tantangan yang muncul dalam analisis pekerjaan adalah ketika suatu
unit kerja yang meminta penambahan karyawan ternyata setelah dilakukan
pengukuran WLA nya menunjukkan hasil belum diperlukannya penambahan
karyawan. Dalam kondisi ini, unit kerja HR & GA harus berkomunikasi
dengan Head of Unit Kerja yang meminta penambahan karyawan dan
mencarikan solusi terbaik untuk unit kerja yang bersangkutan.
Tantangan lainnya adalah ketika permintaan karyawan baru dengan
sistem rekrutmen internal. Dalam kondisi ini unit kerja HR & GA harus
memediasikan kepentingan suatu unit kerja yang meminta penambahan
karyawan dengan unit kerja lain yang karyawannya diproyeksikan untuk
dipindah ke unit kerja yang meminta. Meski rotasi adalah hal yang lumrah
dalam pekerjaan, akan tetapi perlu ada solusi untuk mengganti karyawan yang
dirotasi tersebut.
B. Kebijakan Rekrutmen Karyawan pada PT. BNI Life Insurance
Perusahaan apapun pasti tidak akan terlepas dari faktor sumber daya
manusia. Untuk merekrut atau mencari calon tenaga kerja yang berpotensi dan
sesuai standar perusahaan, maka harus melihat berbagai aspek internal dan
eksternal perusahaan. Proses rekrutmen harus dilaksanakan dengan sebaik
mungkin guna menghasilkan calon-calon karyawan terbaik yang nantinya
akan diseleksi dan ditempatkan.
Sebagai perusahaan asuransi, PT. BNI Life Insurance memiliki
kebijakan rekrutmen yang agak berbeda dengan perusahaan secara umum.
Seperti halnya pada perusahaan asuransi lain, kebijakan rekrutmen pada PT.
BNI Life Insurance membedakan antara kebijakan rekrutmen karyawan
dengan tenaga pemasaran. Karyawan PT. BNI Life Insurance adalah mereka
yang bekerja untuk perusahaan PT. BNI Life Insurance dan ditempatkan
dalam unit-unit kerja yang ada diperusahaan, serta mereka terikat pada
kontrak kerja. Sedangkan tenaga pemasaran adalah mereka yang bertugas
untuk menjual produk-produk dari PT. BNI Life Insurance dan ditempatkan
pada kantor-kantor pemasaran serta terikat pada kontrak keagenan. Hal ini
sebagaimana dikemukakan oleh Sri Ningsih selaku manager HR PT. BNI Life
Insurance.
“Pada perusahaan asuransi itu rekrutmen untuk employee (karyawan)
dan tenaga pemasaran (agen) memang terpisah. Kebanyakan perusahaan
asuransi rekrutmen untuk tenaga pemasaran diserahkan ke divisi masing-
masing, karena tenaga pemasaran itu bukan karyawan dari perusahaan, tapi
dia adalah tenaga pemasaran. Jadi ibaratnya kalau dalam struktur organisasi
itu ada yang organik dan anorganik. Kalau yang organik berarti dia adalah
karyawan PT. BNI Life Insurance. Kalau yang anorganik berarti dia adalah
tenaga pemasaran PT. BNI Life Insurance.”53
Proses rekrutmen untuk karyawan pada PT. BNI Life Insurance ada 2
model, yaitu prosedur rekrutmen internal dan prosedur rekrutmen eksternal.
Kedua model tersebut diberlakukan tergantung pada permintaan user (unit
kerja yang membutuhkan). Ketika user meminta rekrutmen internal maka
akan berlaku pula prosedur internal dan sebaliknya. Berikut adalah penjelasan
dari kedua prosedur proses rekrutmen pada PT. BNI Life Insurance : (Alur
kerja rekrutmen dapat dilihat pada lampiran 4 dan 5)
a. Prosedur Rekrutmen Internal Karyawan PT. BNI Life Insurance54
1. Head of Unit Kerja mengajukan permintaan karyawan baru dengan
mengisi dan menyampaikan Formulir Penambahan Karyawan kepada
Unit Kerja HR & GA dengan melampirkan Job Description terbaru dan
struktur organisasi.
2. Unit Kerja HR & GA melakukan need analysis atas permintaan
karyawan baru tersebut. Bila hasil analisis menyimpulkan bahwa
penambahan karyawan baru layak dilakukan, maka Unit Kerja HR &
GA meminta persetujuan Direksi atas pengajuan Formulir Penambahan
Karyawan tersebut.
53 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
54 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan, (Jakarta, 2010).
3. Atas dasar permintaan karyawan yang telah disetujui, Unit Kerja HR &
GA melakukan pengecekan staff internal yang dapat mengisi lowongan
kerja. Bila terdapat kandidat internal yang memiliki kompetensi untuk
mengisi lowongan, Unit Kerja HR & GA meminta Head of Unit Kerja
untuk mempertimbangkannya dan melakukan negosiasi proses
perpindahan karyawan internal.
4. Unit Kerja HR & GA melakukan screening database kandidat internal
sesuai dengan kriteria seleksi, seperti administrasi (jenjang pendidikan,
IPK), penilaian prestasi kerja dan potensi, penilaian dari atasan langsung
(untuk karyawan outsource), dan disiplin kerja yang baik.
5. Unit Kerja HR & GA memilih kandidat minimal 3 (tiga) kandidat.
6. Unit Kerja HR & GA memberikan informasi kepada kandidat mengenai
adanya kebutuhan penambahan karyawan dan prosedur proses seleksi.
7. Kandidat yang lolos seleksi adminstrasi internal, akan melakukan
pemeriksaan psikologis dan atau assessment psikologis dengan
rekomendasi “Masih Dapat Disarankan”.
8. Kandidat yang lolos pemeriksaan psikologis, jika dibutuhkan diminta
melakukan tes kesehatan.
9. Unit Kerja HR & GA melakukan analisa dari hasil tes, dan memberikan
laporan kepada Direksi mengenai hasil rekrutmen internal.
10. Unit Kerja HR & GA menyiapkan Offer Letter (Surat Penawaran
Kerja)/Kontrak Kerja/Surat Keputusan untuk kandidat yang terpilih dan
persetujuan Head of Department.
11. Unit Kerja HR & GA mengirimkan surat pemberitahuan hasil
rekrutmen kepada kandidat yang tidak lolos seleksi.
b. Prosedur Rekrutmen Eksternal Karyawan PT. BNI Life Insurance55
1. Head of Department mengajukan permintaan karyawan baru dengan
mengisi dan menyampaikan Formulir Penambahan Karyawan kepada
Unit Kerja HR & GA dengan melampirkan Job Description terbaru dan
struktur organisasi.
2. Unit Kerja HR & GA melakukan need analysis atas permintaan
karyawan tersebut. Bila hasil analisis menyimpulkan bahwa
penambahan karyawan baru layak dilakukan, maka Unit Kerja HR &
GA meminta persetujuan Direksi atas pengajuan Formulir Penambahan
Karyawan tersebut.
3. Atas permintaan karyawan yang disetujui, Unit Kerja HR & GA
melakukan external sourcing dengan memasang iklan di media
massa/internet, menjalin kerjasama dengan agen penempatan tenaga
kerja, mengikuti job fair, mencari database lamaran, dan lain-lain.
55 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Eksternal Karyawan, (Jakarta : 2010).
4. Unit Kerja HR & GA melakukan screening atas lamaran-lamaranyang
masuk sesuai dengan kriteria seleksi. Unit Kerja HR & GA dan Head of
Departement memilih minimal 5 (lima) kandidat untuk diwawancarai
dan menyampaikan undangan wawancara kepada kandidat.
5. Unit Kerja HR & GA melakukan wawancara kepada minimal 3 (tiga)
kandidat (wawancara tahap I).
6. Kandidat yang lolos pada wawancara tahap I dengan Unit Kerja HR &
GA diwawancarai oleh Head of Departement (wawancara tahap II).
7. Untuk unit kerja tertentu atau jabatan tertentu akan memberikan tes
tertulis kepada kandidat, seperti Unit Kerja atau Jabatan Aktuaria,
Accounting & Tax, dan Underwritting.
8. Kandidat yang lolos pada wawancara tahap II dan tes tertulis (jika ada)
diminta mengikuti pemeriksaan psikologis.
9. Kandidat yang telah mengikuti pemeriksaan psikologis dan memenuhi
criteria minimal perusahaan, dapat melanjutkan proses wawancara
dengan Direksi (wawancara tahap III).
10. Kandidat yang lolos wawancara dengan Direksi diminta melakukan tes
kesehatan.
11. Unit Kerja HR & GA mengajukan permintaan persetujuan kepada
Direksi terhadap kandidat yang telah memenuhi criteria semua tahapan
seleksi, dengan menyertakan dokumen pendukung berupa hasil
penilaian wawancara, hasil pemeriksaan psikologis, hasil tes kesehatan,
berkas lamaran dan kelengkapannya.
12. Atas persetujuan Direksi, Unit Kerja HR & GA menyiapkan Offer
Letter (Surat Penawaran Kerja) untuk kandidat yang terpilih, dan
memberikan kepada kandidat tersebut pemberitahuan.
13. Bila kandidat menyetujui Offer Letter, maka kandidat dapat
menadatangani Surat Kesepakatan Kerja.
14. Head of Departement melaksanakan masa percobaan dan orientasi
selama 3 (tiga) bulan. Sebelum masa percobaan berakhir, karyawan
harus mendapatkan penilaian prestasi kerja dan surat keterangan
menyelesaikan masa percobaan.
15. Unit Kerja HR & GA mengirimkan surat penolakan kepada kandidat
yang tidak lolos setiap tahap seleksi.
Selain melalui rekrutmen dengan 2 (dua) model prosedurnya itu, PT.
BNI Life Insurance juga menggunakan alternatif lain dalam memenuhi
kebutuhan akan karyawan. Penggunaan alternatif karyawan ini tidak ditujukan
untuk jangka waktu yang lama/tetap. Alternatif rekrutmen yang digunakan itu
diantaranya membuka kesempatan magang untuk mahasiswa, adanya
kebijakan lembur untuk para karyawan (overtime), dan penggunaan karyawan
outsource. Hal ini sebagaimana dikemukakan oleh Sri Ningsih, manager HR
PT. BNI Life Insurance.
“Untuk magang pernah itu dari STIMKA, ada juga dari Aktuaria STAN
untuk magang disini. Ada 5 orang, ada juga yang 10 orang, tergantung
kampusnya kirim berapa, lamanya bisa 1 bulan sampai 3 bulan. Lembur disini
juga ada, biasanya kalau beban kerjanya banyak, berat, maka Head of Unit
Kerjanya akan memberikan lembur. Karyawan outsource juga ada, biasanya
karena kebutuhan mendesak jadi kita butuh karyawan yang siap pakai
makanya kita ada outsource juga.”56
Selain itu, untuk memudahkan proses rekrutmen, PT. BNI Life
Insurance juga pernah menjalin kerjasama dengan beberapa lembaga
pendidikan guna mendapatkan SDM potensial baik itu untuk sebagai
karyawan maupun tenaga pemasaran, sebagaimana dikemukakan oleh Sri
Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance.
“Kita pernah kerjasama dengan FKM UI karena memang background
perawatnya kita butuhkan. Selain itu pernah juga dengan beberapa akademi
keperawatan seperti Akademi Keperwatan Jakarta. Waktu itu kita kasih
informasi kalau kita ada lowongan untuk beberapa posisi. Nah begitu ada
yang lulus dan memenuhi syarat sesuai kualifikasi, mereka itu langsung
dirujuk ke BNI Life.”57
56 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
57 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
1. Analisis kekuatan kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance
Berdasarkan realitas yang ditemui terkait kebijakan rekrutmen
karyawan PT. BNI Life Insurance ada beberapa kekuatan dari kebijakan
tersebut adalah:
a. Terpisahnya rekrutmen antara karyawan dengan tenaga pemasaran
Karyawan dan tenaga pemasaran dalam perusahaan asuransi memiliki
peran yang berbeda. Tugas karyawan adalah mengelola dana nasabah
menjadi profit bagi perusahaan dan nasabah, sedangkan tenaga pemasaran
bertugas untuk mencari nasabah yang mau menginvestasikan dananya di
perusahaan. Oleh sebab itu rekrutmen keduanya harus berada dibawah
manajemen yang berbeda yaitu unit kerja untuk karyawan dan unit bisnis
untuk tenaga pemasaran. Dengan adanya pembedaan ini, maka masing-
masing manajemen dapat mengontrol proses rekrutmen sesuai kebutuhan
tiap unit kerja/unit bisnis perusahaan sehingga output yang dihasilkan dari
proses tersebut akan sesuai harapan.
b. Adanya prosedur yang berbeda untuk rekrutmen internal dan eksternal
karyawan
Pembedaan prosedur ini terkait dengan sumber asal rekrutmen yang
digunakan. Dalam kedua SOP tersebut dapat dilihat bahwa prosedur
rekrutmen karyawan eksternal jauh lebih ketat dibandingkan prosedur
rekrutmen internal. Hal ini sangatlah wajar mengingat karyawan dari
internal bisa dibilang lebih teruji dibandingkan eksternal sebab mereka
telah menjadi bagian PT. BNI Life Insurance. Adanya perbedaan prosedur
juga mengakibatkan terjadinya perbedaan metode dalam rekrutmen.
Metode yang dipilih dalam rekrutmen sangat penting untuk menjaring
banyak/sedikitnya calon karyawan.
c. Adanya penggunaan alternatif rekrutmen
Menurut Veithzal Rivai penggunaan alternatif lain selain rekrutmen
penting dilakukan dengan dasar pertimbangan bahwa rekrutmen
memerlukan biaya yang tinggi, waktu yang tidak sebentar, dan masalah
relokasi dan pemrosesan karyawan baru.58
2. Analisis kelemahan kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance
Beberapa kelemahan dalam kebijakan rekrutmen PT. BNI Life
Insurance adalah:
a. Ketika prosedur rekrutmen internal yang digunakan, maka secara otomatis
metode rekrutmen yang digunakan adalah metode tertutup. Hal ini berarti
mengurangi peluang PT. BNI Life Insurance untuk mendapatkan calon
lain yang sesuai kebutuhan.
b. Ketika prosedur rekrutmen internal yang digunakan, berarti ada
perpindahan karyawan antar unit. Unit kerja yang ditinggalkan oleh
karyawan yang pindah tersebut bisa muncul masalah jika tidak ada
penggantinya, karena akan ada posisi yang lowong. Akibatnya,
58 Veithzal Rivai, MSDM Untuk Perusahaan, (Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, 2006), h.158.
penggunaan rekrutmen internal ini akan menimbulkan rekrutmen lainnya,
sebab akan ada posisi yang lowong. Hal ini jika dilihat dari segi biaya dan
waktu sangat tidak efisien.
c. Ketika rekrutmen eksternal yang digunakan, maka proses itu akan
memerlukan waktu dan biaya yang tidak sedikit. Dalam prosedur
rekrutmen eksternal itu juga tidak disebutkan dengan jelas jarak waktu
antar tiap tahapan seleksi. Padahal ketepatan dan kepastian waktu menjadi
penting bagi perusahaan agar lowongan dapat terisi dan juga bagi calon
karyawan untuk memastikan apakah diterima/tidak.
d. Masih kurangnya kerjasama dengan lembaga pendidikan. Lembaga
pendidikan merupakan salah satu sumber bagi perusahaan untuk
memperoleh karyawan. Dari informasi yang penulis peroleh, kerjasama
yang dilakukan PT. BNI Life Insurance masih terbatas hanya pada
magang dan pemberian informasi kepada lembaga pendidikan tentang
adanya lowongan kerja. Harusnya kerjasama tersebut bisa lebih mendalam
lagi seperti penciptaan kurikulum pendidikan oleh lembaga pendidikan
berbasis kompetensi yang diperlukan oleh perusahaan.
3. Peluang kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance
Beberapa peluang yang muncul dari kebijakan rekrutmen PT. BNI Life
Insurance adalah :
a. Terbukanya kesempatan bagi karyawan kontrak, karyawan magang, dan
karyawan tidak tetap untuk menjadi karyawan tetap PT. BNI Life
Insurance dengan adanya kebijakan rekrutmen internal.
b. Terbukanya kesempatan bagi masyarakat umum untuk mengembangkan
karier di PT. BNI Life Insurance dengan adanya kebijakan rekrutmen
eksternal karyawan.
c. Terbukanya kesempatan menjalin kerjasama antara lembaga pendidikan
dengan PT. BNI Life Insurance dengan adanya alternatif rekrutmen
seperti program magang.
4. Tantangan kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance
Beberapa tantangan dalam kebijakan rekrutmen PT. BNI Life Insurance
adalah:
a. Munculnya kendala-kendala rekrutmen seperti calon karyawan yang tidak
sesuai dengan kebutuhan perusahaan, kompensasi yang ditawarkan tidak
sesuai harapan calon karyawan dan lainnya.
b. Terpisahnya rekrutmen karyawan dan tenaga pemasaran dapat berpotensi
terjadinya pembajakan internal, maka perlunya dibuat aturan yang
mencegah hal tersebut.
c. Tantangan lainnya adalah bagaimana lowongan pekerjaan yang ada di PT.
BNI Life dapat menarik minat para pencari kerja. Pemilihan metode
rekrutmen dapat mempengaruhi jumlah calon karyawan yang masuk.
C. Proses Seleksi pada PT. BNI Life Insurance
Setelah sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat berhasil
dikumpulkan, tahap selanjutnya adalah pemilihan calon-calon itu untuk
menjadi karyawan. Proses seleksi menjadi penting karena hasil dari proses
inilah yang menentukan bergabungnya sejumlah individu baru dalam
perusahaan. Azas utama yang penting dalam proses ini adalah keadilan. Adil
dalam arti setiap calon yang memenuhi syarat mempunyai kesempatan yang
sama untuk dipilih tanpa tendensi lain diluar kapabilitas dan kepribadiannya.
Perihal keadilan ini termaktub pula dalam UU No. 13 Tahun 2003
tentang Ketenagakerjaan, pasal 5 yang berbunyi “… Setiap tenaga kerja
memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh
pekerjaan…”
Untuk mewujudkan azas keadilan ini, PT. BNI Life Insurance melalui
standar operasional prosedur (SOP) perusahaan telah menyusun sistem alur
kerja untuk rekrutmen dan seleksi. Dalam SOP itu baik karyawan atau calon
karyawan memiliki kesempatan yang sama selama memenuhi syarat untuk
mengembangkan karier di PT. BNI Life Insurance.59 Dalam SOP PT. BNI
Life Insurance mengatur beberapa hal pokok yang terkait proses seleksi, yaitu:
59 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan dan Rekrutmen Eksternal Karyawan, (Jakarta : 2010).
a. Jenis Seleksi
Jenis seleksi untuk penerimaan karyawan secara umum ada 3 (tiga)
jenis seleksi yaitu seleksi adminstrasi, seleksi tertulis (psikotes dan TPA),
dan seleksi tidak tertulis (wawancara dan tes kesehatan). Hal ini
sebagaimana dinyatakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life
Insurance “…Untuk seleksi karyawan kita di BNI Life ada seleksi
administratif, tes psikotesnya, interview, sama medical check up…”60
Akan tetapi, dalam prakteknya jenis seleksi karyawan antara rekrutmen
internal dengan rekrutmen eksternal berbeda. Jika dilihat berdasarkan
prosedur rekrutmen internal PT. BNI Life Insurance, setelah lolos seleksi
adminstrasi maka karyawan rekrutmen internal akan langsung melakukan
pemeriksaan psikologis tanpa tes wawancara. Sedangkan untuk rekrutmen
eksternal, calon karyawan akan melakukan beberapa tahapan tes setelah
lolos seleksi adminstrasi seperti wawancara tahap I, tes tertulis, wawancara
tahap II, wawancara tahap III, dan tes kesehatan.
b. Kriteria Penilaian Dalam Seleksi
Dalam proses seleksi, ada beberapa faktor yang jadi bahan penilaian di
PT. BNI Life Insurance. Kriteria tersebut juga berbeda antara rekrutmen
karyawan internal dengan rekrutmen karyawan eksternal. Berdasarkan SOP
seleksi, kriteria seleksi untuk karyawan internal adalah adminstrasi (jenjang
60 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
pendidikan dan nilai IPK), Penilaian Prestasi Kerja dan Potensi (PPKP)
dengan hasil baik, Penilaian dari atasan langsung, Disiplin kerja yang baik
(absensi), dan hasil pemeriksaan psikologis dengan rekomendasi “Masih
Dapat Disarankan”.61
Sedangkan untuk rekrutmen karyawan eksternal, kriteria penilaiannya
adalah berkas lamaran dan kelengkapannya, latar belakang pendidikannya,
pengalaman kerja, hasil penilaian wawancara, hasil tes tertulis, hasil
pemeriksaan psikologis, dan hasil tes kesehatan.62 Hal ini juga dinyatakan
oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance “… Kalau
kualifikasinya itu tergantung jobdesknya juga, tapi biasanya itu kita lihat
berkas-berkas lamarannya lengkap atau tidak, latar belakang pendidikannya
sesuai apa tidak, pengalaman kerjanya bagaimana, dan tentu saja hasil
wawancara, psikotes, dan kesehatannya… “63
c. Tahapan Proses Seleksi
Dalam ilmu manajemen SDM, pada tahap proses seleksi ada 2 (dua)
jenis pendekatan yang dapat dipakai, yaitu successive hurdles selection
approach (seleksi bertahap) dan compensatory selection approach (seleksi
menyeluruh). PT. BNI Life Insurance sendiri dalam melakukan seleksi
karyawan menggunakan metode bertahap, sebab kebaikan pendekatan ini
61 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan, (Jakarta : 2010). 62 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Rekrutmen Eksternal Karyawan, (Jakarta : 2010). 63 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei
2010.
adalah efisiensi dari segi biaya dan waktu seleksi, juga bisa lebih fokus
dalam melihat potensi calon dalam tiap tahapan seleksi.
Alasan ini seperti dikemukakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT.
BNI Life Insurance
“Kalau bertahap itu pertama kita bisa melihat lebih selektif juga
kualifikasi-kualifikasinya jauh lebih bisa kita control. Lalu dari segi biaya
juga jauh lebih hemat, misalnya seperti ini, yang lulus interview tahap I
misalkan kandidatnya ada 10 orang. Kemudian 10 orang ini akan melakukan
interview tahap II, dan yang lulus ke tahapan berikutnya yaitu psikotes
ternyata hanya 5 orang. Jadi yang akan ikut psikotes cukup 5 orang saja.
Jika dilihat dari segi anggaran akan jauh lebih hemat daripada kita
melakukan psikotes terlebih dahulu terhadap semua calon 10 orang tersebut,
akan tetapi yang lulus ternyata hanya 3 orang saja, hal itu tentu kurang
efisien.”64
d. Kriteria Para Penyeleksi
Agar menghasilkan output yang baik dan sesuai kebutuhan, maka
proses seleksi harus dikerjakan oleh orang-orang yang professional dan
berpengalaman. Proses seleksi PT. BNI Life Insurance juga mengatur
kualifikasi minimum penyeleksi, seperti dinyatakan oleh Sri Ningsih,
manager HR PT. BNI Life Insurance.
64 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
“Kualifikasi untuk penyeleksi biasanya pada level dari segi jabatan.
Kalau kandidat atau calon karyawannya itu untuk level staff, maka minimal
yang menginterview adalah assistant manager. Kualitas lainnya yang
diperlukan adalah dari segi job desk. Penyeleksi harus menguasai dan
berpengalaman pada job tersebut, serta memiliki pengetahuan tentang
interview. Misalkan saja kandidatnya untuk staff SDM, maka penyeleksi
harus memiliki background pendidikan psikologi.”65
Keempat butir pokok tersebut menjadi pedoman PT. BNI Life
Insurance dalam kebijakan seleksi karyawan. Pengaturan tersebut memang
mutlak diperlukan guna menghasilkan karyawan yang terbaik. Berdasarkan
fakta tersebut, berikut adalah analisis penulis tentang kebijakan seleksi PT.
BNI Life Insurance:
1. Analisis kekuatan kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance
Kebijakan seleksi karyawan PT. BNI Life Insurance memiliki prosedur
yang ketat, hal ini dapat terlihat dari tahapan seleksi yang terdiri dari seleksi
administrasi, interview, seleksi tertulis/psikotes, dan seleksi kesehatan. Hal ini
sesuai dengan apa yang diperintahkan Islam kepada umatnya dalam memilih
orang-orang yang akan dipekerjakan. Islam selalu mendorong umatnya untuk
memilih pekerja berdasarkan pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan
teknis yang dimiliki.
65 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
Kriteria yang ditekankan Islam adalam memilih pekerja adalah memilih
orang yang kuat, meliputi kuat akidah, cerdas hati nuraninya, dan bekerja
profesional.66 Karyawan yang memiliki kekuatan akidah, dalam dirinya akan
selalu merasa diawasi oleh Allah sehingga menjadi pribadi yang rajin dan ulet
dalam bekerja. Sementara kecerdasan hati akan membuatnya ikhlas dalam
bekerja, dan profesionalisme akan menjadikannya cakap dalam bekerja dan
memberikan hasil yang baik.
Kriteria lainnya yang perlu diperhatikan adalah memilih karyawan yang
amanah dalam menjalankan tugas yang diberikan kepadanya. Kejujuran
merupakan hal yang penting bagi karyawan, karena ketika mereka bekerja dan
masuk dalam lingkungan organisasi perusahaan, mereka akan terikat pada
aturan dan sistem kerja yang ada di perusahaan. Hal ini sesuai dengan firman
Allah “… Karena sesungguhnya orang yang paling baik yang kamu ambil
untuk bekerja (pada kita) ialah orang yang kuat lagi dapat dipercaya… “(QS.
Al Qashas : 26).
Selain prosedur seleksi yang ketat untuk calon karyawan, guna
menghasilkan output yang unggul berupa sejumlah karyawan yang akan
dipekerjakan, maka proses seleksi di PT. BNI Life Insurance dikerjakan oleh
orang-orang yang kompeten dan telah memenuhi sejumlah kriteria untuk
menjadi penyeleksi. Hal ini selaras dengan apa yang dikatakan Rasulullah
66 http://www.babinrohis-nakertrans.org/content/view/87/32/
dalam sebuah hadist “… Sesungguhnya Allah sangat mencintai jika seseorang
melakukan pekerjaan yang dilakukannya dengan itqan/sempurna/profesional “
(H.R : Thabrani)67
2. Analisis kelemahan kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance
Kelemahan dalam kebijakan seleksi di PT. BNI Life Insurance
berdasarkan uraian dalam pembahasan diatas terdapat pada pemilihan metode
seleksi secara bertahap. Walaupun metode bertahap ini memiliki kebaikan,
akan tetapi ada beberapa kelemahan pula dalam metode bertahap. Dalam
metode bertahap terdapat jeda waktu antara tes tahap pertama dengan tes tahap
berikutnya. Prosedur seleksi PT. BNI Life Insurance terutama untuk rekrutmen
eksternal tidak menjelaskan dengan rinci jarak antara tes tahap pertama dengan
tes tahap berikutnya. Jika jeda antar tahapan tes ini terlalu lama, maka
perusahaan bisa berpotensi kehilangan calon karyawannya.
Selain itu, menurut Hasibuan dalam metode seleksi bertahap
perusahaan tidak akan dapat mengetahui informasi kemampuan calon
karyawan secara keseluruhan, sebab kandidat yang gagal lolos tes tahap awal
tidak bisa melanjutkan pada tes berikutnya.68 Hal ini berpotensi perusahaan
kemungkinan pula akan mendapatkan karyawan yang tidak sesuai kebutuhan
67 Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet.1, (Jakarta, UIN Jakarta Press, 2006), h.48.
68 Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta, PT. Bumi Aksara, 2000), hal.59.
perusahaan, karena tidak ada jaminan mereka yang lolos disemua tahapan
seleksi adalah calon yang tepat untuk perusahaan.
3. Analisis peluang kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance
Peluang yang muncul dengan adanya kebijakan seleksi yang
diselenggarakan PT. BNI Life Insurance adalah terwujudnya azas keadilan
bagi segenap warga negara untuk memperoleh kesempatan yang sama dalam
mendapatkan pekerjaan. Azas keadilan sebagaimana diatur dalam pasal 5 UU
No.13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan yang diterapkan oleh PT. BNI Life
Insurance juga sesuai dengan prinsip Islam dimana menurut Islam pemilihan
karyawan harus adil dan bersih dari segala kepentingan individu.69 Hal ini
dinyatakan oleh Allah dalam firman Nya “… Sesungguhnya Allah menyuruh
(kamu) berlaku adil dan berbuat kebajikan… “(QS. An Nahl : 90).
4. Tantangan kebijakan seleksi PT. BNI Life Insurance
Tantangan utama dalam proses seleksi adalah bagaimana menciptakan
proses seleksi yang bersih dari nepotisme. Dalm Islam, jika proses seleksi
diwarnai dengan unsur nepotisme atau kecenderungan terhadap golongan
tertentu, padahal terdapat kandidat lain yang lebih layak, maka proses tersebut
telah bertentangan dengan syariat Islam. Sebagaimana hadist Rasulullah “…
Barangsiapa memperkerjakan satu orang diantara 10 orang, dan ia tahu bahwa
69 http://junaidimuadzin.wordpress.com/2009/07/02konsep-nepotisme-menurut-hukum-islam-dan-hukum-positif-di-indonesia/
diantara mereka terdapat orang yang lebih utama (patut dan layak), maka ia
telah menipu Allah, Rasul-Nya, dan kaum Muslimin secara umum…”70
D. Proses Penempatan Karyawan Dan Tenaga Pemasaran PT. BNI Life
Insurance
Penempatan merupakan penugasan seorang pekerja pada suatu jabatan
atau unit kerja di lingkungan suatu perusahaan. Penempatan merupakan
pengisian jabatan yang kosong agar tugas pokok pada jabatan itu dapat
dilaksanakan. Pada PT. BNI Life Insurance penempatan antara karyawan baru
dengan karyawan lama berbeda. Penempatan karyawan baru dilakukan setelah
yang bersangkutan lulus dalam tahap seleksi dan menandatangani Surat
Kesepakatan Kerja. Sebagai bagian dari proses penyesuaian penempatan
tersebut, maka Head of Departement akan melaksanakan masa percobaan dan
orientasi selama 3 bulan.
Sementara itu, penempatan untuk karyawan lama dibedakan dalam 2
(dua) model penempatan, yaitu promosi karyawan dan rotasi karyawan.
Kebijakan promosi karyawan PT. BNI Life Insurance diatur dalam Prosedur
Alur Jenjang Karier Karyawan, sedangkan kebijakan rotasi karyawan diatur
dalam Prosedur Alur Kerja Rekrutmen Internal Karyawan.
Alur Kerja Jenjang Karier Karyawan (Alur Kerja dan Bagan
Lengkap terdapat dalam lampiran 7) adalah sebagai berikut :71
70 Abu Sinn, Manajemen Syariah, h.106.
1. Atas dasar permintaan User yang telah disetujui, Unit HR & GA
melakukan pengecekan karyawan internal yang dapat mengisi jabatan
yang dipromosi.
2. Unit Kerja HR & GA melakukan koordinasi kepada Head of Unit Kerja
perihal keikutsertaan karyawan dibawah pimpinannya, dan memberikan
persetujuan untuk karyawan tersebut mengikuti proses promosi.
3. Kandidat yang lolos administrasi untuk promosi, diberikan informasi
mengenai Prosedur Promosi, Jabatan yang dipromosi, Job Deskripsi
jabatan yang promosi, serta Jadwal Assesment.
4. Jika dibutuhkan, kandidat yang lolos pada assessment psikologis dan atau
assessment kompetensi diminta mengikuti wawancara kepada user.
5. Unit Kerja HR & GA memberikan laporan mengenai proses promosi
secara tertulis untuk persetujuan Direksi.
6. Unit Kerja HR & GA memberikan surat pemberitahuan kepada kandidat
perihal proses promosi.
Pada PT BNI Life Insurance, masa kerja minimal untuk promosi adalah
3 (tiga) tahun. Akan tetapi, hal tersebut tidak bersifat otomatis, melainkan
disesuaikan dengan strategi perusahaan. Hal ini dikemukakan oleh Sri
Ningsih, manager HR PT. BNI Life Insurance “… Kalau dari sisi SOP kita
(BNI Life) itu memang jangka waktu minimal masa kerja yang bersangkutan
71 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja Jenjang Karier Karyawan, (Jakarta : 2010).
adalah 3 (tiga) tahun, tapi kita lihat juga kebijakan dari perusahaan, jika
memang kebijakannya memungkinkan untuk dilakukan promosi, maka akan
kita berlakukan…”72. Selain itu, promosi pada PT. BNI Life Insurance dapat
juga berupa pengangkatan karyawan kontrak menjadi karyawan tetap atau
perpanjangan kontrak.
Alur Kerja Promosi atau Pengangkatan Karyawan Kontrak adalah
sebagai berikut :73 (Alur kerja pengangkatan karyawan dapat dilihat pada
lampiran 8)
1. Unit Kerja HR & GA merancang dan menyusun Sistem Evaluasi &
Penilaian karyawan kontrak dengan persetujuan Direksi.
2. Formulir Evaluasi & Formulir Penilaian yang telah disetujui Direksi akan
diberikan kepada Unit Kerja terkait untuk memberikan evaluasi terhadap
karyawan kontrak.
3. Unit Kerja terkait memberikan rekomendasi hasil evaluasi kepada Unit
Kerja HR & GA untuk dianalisa. Rekomendasi itu dapat berupa : Butuh
Coaching dan Konseling dari Atasan, Butuh Konseling dari Unit Kerja HR
& GA, Penambahan Training yang bersifat general, atau Penambahan
Training yang bersifat Technical Skill.
72 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
73 Buku Pedoman Perusahaan, Alur Kerja & Bagan Evaluasi dan Penilaian Pengangkatan Karyawan Kontrak, (Jakarta, 2010).
4. 1 (satu) bulan sebelum masa kontrak berakhir, Manager Penilai
memberikan penilaiannya dan Formulir Penilaian itu diserahkan kepada
Unit Kerja HR & GA.
5. Unit Kerja kemudian melakukan analisa terhadap hasil penilaian itu dengan
rekomendasi berupa: Diangkat menjadi Karyawan Tetap, Diperpanjang
Kontrak, atau Tidak Diperpanjang Kontrak. Rekomendasi ini diberikan
kepada Direksi untuk diminta persetujuannya.
Model kedua dari penempatan karyawan di PT BNI Life Insurance
adalah rotasi karyawan. Rotasi adalah perpindahan karyawan dari suatu Unit
Kerja ke Unit Kerja lainnya di PT. BNI Life Insurance. Rotasi biasanya terjadi
karena adanya permintaan penambahan karyawan dari suatu Unit Kerja, tapi
Unit Kerja itu hanya menginginkan rekrutmen internal. Berdasarkan alasan ini
maka proses perotasian karyawan menggunakan prosedur operasional
rekrutmen karyawan internal.
Kedua model kebijakan penempatan karyawan baik itu promosi
maupun rotasi pada PT. BNI Life Insurance ini ditentukan berdasarkan
penilaian prestasi kerja dan potensi serta perkembangan pencapaian sasaran
(formulir terlampir dalam lampiran 6). Selain untuk keperluan promosi dan
rotasi, penilaian prestasi kerja serta perkembangan pencapaian sasaran juga
dimaksudkan untuk mengetahui apakah penempatan karyawan di PT. BNI
Life Insurance sudah tepat dengan kompetensi karyawan.
1. Analisis kekuatan kebijakan penempatan PT. BNI Life Insurance
Proses penempatan karyawan baru PT. BNI Life Insurance yang
dilakukan berdasarkan hasil proses seleksi dan sesuai dengan kompetensi
karyawan yang bersangkutan tentu akan memudahkan untuk mewujudkan asas
“the right person in the right place and the right person behind the right job”.
Kesesuaian penempatan menjadi penting bukan hanya bagi perusahaan
tapi juga bagi karyawan. Dengan penempatan yang sesuai, karyawan akan
mengetahui ruang lingkup kerjanya, dapat bekerja dengan tenang karena
jobdesc nya sesuai dengan keahliannya sehingga akan menghasilkan kinerja
yang baik bagi perusahaan. Selain itu adanya masa percobaan dan orientasi
karyawan baru juga akan memotivasi dan membantu karyawan dalam
beradaptasi dengan lingkungan kerjanya yang baru.
Sementara itu, proses penempatan karyawan lama yang terdiri atas
rotasi dan promosi juga akan memotivasi karyawan dalam bekerja. Adanya
alur kerja yang jelas untuk rotasi dan promosi karyawan di PT. BNI Life
Insurance dapat menciptakan efektivitas dalam hal penempatan sekaligus
meminimalisir kekacauan dalam hal penempatan.
Dalam manajemen Islam, penempatan karyawan yang merupakan
muara dari proses seleksi juga merupakan hal yang penting. Kesalahan dalam
menempatkan seseorang pada suatu jabatan pekerjaan yang bukan merupakan
keahliannya akan membawa kerugian/kehancuran, sebagaimana dalam hadist
Rasulullah yang diriwayatkan oleh Imam Bukhari dari Abu Hurairah “…
Ketika engkau menyia-nyiakan amanah, maka tunggulah kehancuran.
Dikatakan, “Wahai Rasulullah, apakah yang membuatnya sia-sia?” Rasul
bersabda, “ketika suatu perkara diserahkan kepada orang yang bukan ahlinya,
maka tunggulah kehancurannya.” (Shahih Bukahri)74
2. Analisis kelemahan kebijakan penempatan PT. BNI Life Insurance
Kelemahan dalam kebijakan penempatan pada PT. BNI Life Insurance
dapat dilihat dari masa kerja minimal untuk promosi yaitu 3 (tiga) tahun.
Dalam ilmu manajemen SDM, selain berdasarkan lama masa kerja, promosi
juga dapat diberikan berdasarkan prestasi kerja tanpa harus memenuhi masa
kerja minimum. Selain itu, jika dilihat dari prosedur kerja jenjang karier
karyawan PT. BNI Life Insurance, tidak dijelaskan dengan rinci ketentuan
yang menjadi dasar dalam promosi.
Ada beberapa model dalam penentuan promosi seperti promosi
berdasarkan prestasi, promosi berdasarkan senioritas, dan juga berdasarkan
tingkat pendidikan. Model-model ini digunakan sesuai dengan kebijakan tiap
perusahaan, umumnya bertujuan untuk menciptakan sistem jenajng karier yang
objektif, dan menghindari promosi menyimpang (promosi istimewa) yang
dapat menimbulkan diskriminasi antar karyawan.
74 Ahmad Ibrahim Abu Sinn, Manajemen Syariah : Sebuah Kajian Historis dan Kontemporer, (Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada, 2008), hal.105.
3. Analisis peluang kebijakan penempatan PT. BNI Life Insurance
Peluang yang muncul dari kebijakan penempatan pada PT. BNI Life
Insurance adalah terbukanya kesempatan baik itu bagi karyawan tetap maupun
karyawan kontrak untuk mengembangkan karier di PT. BNI Life Insurance
dengan adanya kebijakan promosi karyawan, rotasi karyawan, serta kebijakan
pengangkatan karyawan kontrak di lingkungan PT. BNI Life Insurance. Selain
itu, dengan adanya kebijakan penempatan karyawan berupa promosi akan
membuka peluang PT. BNI Life Insurance untuk mendapatkan calon karyawan
yang baru, sebab adanya jenjang karier merupakan salah satu faktor yang
menarik minat para pencari kerja.
4. Analisis tantangan kebijakan penempatan pada PT. BNI Life Insurance
Tantangan utama dalam kebijakan penempatan karyawan adalah untuk
mewujudkan asas the right person in the right job. Hal ini bukan perkara
mudah, tetapi akan jauh lebih mudah jika proses sebelumnya yaitu rekrutmen
dan seleksi menghasilkan sejumlah karyawan yang kompeten. Tantangan
lainnya adalah bagaimana agar sistem penempatan karyawan dapat dirasakan
adil dan objektif oleh karyawan serta menarik minat para pencari kerja.
Melalui prosedur rekrutmen, seleksi, dan penempatan yang dimiliki, sejauh ini
PT. BNI Life Insurance dapat dikatakan telah mampu menciptakan itu.
E. Kebijakan Kompensasi PT. BNI Life Insurance
Kompensasi merupakan suatu cara departemen SDM meningkatkan
prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja. Kompensasi yang diterima oleh
para karyawan adalah sebagai bentuk balas jasa untuk kerja yang telah mereka
lakukan. Bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih
terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Program kompensasi juga penting bagi perusahaan, karena mencerminkan
upaya perusahaan untuk mempertahankan karyawannya.
Kebijakan kompensasi untuk karyawan PT. BNI Life Insurance terbagi
menjadi 2 (dua) yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non finansial.
Termasuk dalam kategori kompensasi finansial adalah gaji pokok, uang
makan, uang transport, dan uang lembur, serta tunjangan hari raya. Sedangkan
kompensasi non finansialnya berupa jaminan kesehatan karyawan dan
keluarga, asuransi keselamatan kerja, perlindungan kerja, jenjang karier
(promosi), beasiswa untuk melanjutkan pendidikan, pelatihan kerja guna
meningkatkan technical skill, cuti, serta liburan bersama karyawan dan
keluarga. Hal ini dinyatakan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life
Insurance.
“Kompensasi untuk karyawan itu ada 2 (dua) jenis, pertama berupa
finansial, yang kedua non finansial. Yang termasuk finansial itu seperti gaji
pokok, uang makan, uang transport, uang lembur, dan THR. Sementara yang
non finansial itu seperti jaminan kesehatan karyawan dan keluarga untuk
karyawan yang sudah berkeluarga, asuransi keselamatan kerja, perlindungan
kerja, kesempatan promosi, beasiswa untuk melanjutkan pendidikan, pelatihan
kerja, cuti, serta liburan karyawan.”75
Kebijakan kompensasi karyawan PT. BNI Life Insurance ini mengacu
pada UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Berikut ini adalah
beberapa poin-poin pokok kebijakan kompensasi pada PT. BNI Life
Insurance:
1. PT. BNI Life Insurance memberikan gaji pokok kepada karyawan, dimana
gaji pokok tersebut telah memenuhi syarat kelayakan dan standar upah
minimum provinsi sebagaimana diatur UU No. 13 Tahun 2003 pasal 88,
89, 90, 91, dan 92. Hal ini ditegaskan oleh Sri Ningsih, manager HR PT.
BNI Life Insurance “Kalau besarnya nominal gaji itu tentu kita mengacu
pada UU, misalnya saja tentang syarat kelayakan dan standar upah
minimum provinsi. Selain itu ditentukan pula berdasarkan jabatan, masa
kerja, pendidikan dan sebagainya yang tentunya harus disesuaikan dengan
kemampuan BNI Life sendiri dalam membayar”76
2. PT. BNI Life Insurance memberikan uang makan, uang transport, uang
lembur, serta uang THR kepada karyawan sebagaimana diatur dalam UU
No.13 tahun 2003 pasal 85 dan pasal 88.
75 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
76 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
3. PT. BNI Life Insurance memberikan jaminan keselamatan dan kesehatan
kerja karyawan dan keluarga bagi yang sudah berkeluarga sebagaimana
dimaksud dalam pasal 86, 87, 93, 99, dan 100 UU No. 13 Tahun 2003.
4. PT. BNI Life Insurance juga memberikan kesempatan kepada para
karyawan untuk meningkatkan kompetensi karyawan melalui pendidikan
dan pelatihan sebagaimana diatur dalam pasal 9 sampai dengan pasal 12
UU No. 13 Tahun 2003.
5. PT. BNI Life Insurance memberikan kesempatan kepada karyawan waktu
istirahat dan cuti serta beribadah sebagaimana diatur dalam pasal 79 dan
pasal 80 UU No. 13 Tahun 2003.
6. PT. BNI Life Insurance memberikan waktu istirahat kepada karyawan
perempuan 1,5 bulan sebelum melahirkan dan 1,5 bulan sesudah
melahirkan atau 1,5 bulan jika mengalami keguguran atau sesuai menurut
petunjuk dokter kandungan sebagaimana diatur dalam pasal 82 UU No. 13
Tahun 2003.
Selain itu, dalam proses penentuan standar kompensasi guna
mewujudkan kompensasi yang adil dan kompetitif, PT. BNI Life Insurance
melakukan usaha salary survey melalui kerjasama dengan konsultan
keuangan. Hal ini disampaikan oleh Sri Ningsih, manager HR PT. BNI Life
Insurance “… Kalau soal itu kita melakukan salary survey, biasanya kita
kerjasama dengan konsultan ya, nanti mereka membutuhkan data apa saja kita
berikan, kita support untuk proses salary survey itu. Nanti dari hasil kerja
mereka itu akan disesuaikan dengan kemampuan BNI Life untuk
membayar…”77
1. Analisis kekuatan kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance
Kebijakan kompensasi pada PT. BNI Life Insurance telah dilakukan
dengan “baik”, yaitu dengan adanya kompensasi secara finansial maupun non
finansial, dan adanya salary survey untuk menghasilkan kebijakan kompensasi
yang kompetitif. Kebijakan kompensasi yang diterapkan oleh PT. BNI Life
Insurance juga mengacu kepada Undang-undang No.13 Tahun 2003 tentang
ketenagakerjaan sebagai perangkat dasar hukum ketenagakerjaan di Indonesia,
sehingga kebijakan pemberian kompensasi dapat menjamin keadilan dan
kelayakan bagi karyawan.
Dalam manajemen Islam, sangat ditekankan pentingnya pemberian
kompensasi yang layak dan adil, sesuai dengan jenis pekerjaan dan tanggung
jawabnya, tepat waktu, tidak merugikan pihak pekerja maupun memberatkan
pihak pengusaha yang memperkerjakannya. Keadilan dan kelayakan
kompensasi ini sebagaimana firman Allah :
“Barangsiapa yang mengerjakan amal shaleh, baik laki-laki maupun
perempuan dalam keadaan beriman, maka sesungguhnya akan Kami berikan
kepadanya kehidupan yang baik dan sesungguhnya Kami akan memberikan
77 Sri Ningsih, Manager HR PT. BNI Life Insurance, Wawancara Pribadi, Jakarta, 14 Mei 2010.
balasan kepada mereka dengan pahala yang lebih baik dari apa yang telah
mereka kerjakan”. (Q.S. An Nahl : 97)
Ayat diatas menunjukkan keadilan dalam kompensasi dimana Islam
tidak membeda-bedakan dalam hal kompensasi, baik itu antara laki-laki
maupun perempuan. Kata “kehidupan yang baik” dapat diartikan bahwa
kebijakan kompensasi hendaknya sesuai standar kelayakan, sehingga dapat
memperbaiki kehidupan karyawan. Dan kalimat “memberikan balasan kepada
mereka dengan pahala yang lebih baik” merupakan contoh dari Allah bahwa
kompensasi hendaknya selaras dengan kinerja karyawan. Karyawan akan
mendapatkan yang terbaik jika mereka memberikan yang terbaik.
2. Analisis kelemahan kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance
Kelemahan kebijakan kompensasi pada PT. BNI Life Insurance
berdasarkan informasi dalam butir-butir pokok diatas adalah terkait
kompensasi untuk para karyawan magang dan karyawan outsource. Dalam
butir-butir pokok diatas tidak dijelaskan dengan rinci apasaja kompensasi yang
didapat oleh karyawan magang dan karyawan outsource. Khusus untuk
karyawan outsource, teknis pemberian kompensasi juga tidak dijelaskan
dengan rinci, apakah itu langsung diberikan kepada karyawan atau melalui
perusahaan penyedia jasa tenaga kerja.
3. Analisis peluang kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance
Kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance memiliki peluang untuk
menarik minat para pencari kerja dalam mengembangkan karier. Kebijakan
kompensasi menunjukkan seberapa besar penghargaan perusahaan atas kinerja
karyawan, sekaligus seberapa besar usaha perusahaan untuk mempertahankan
karyawannya.
4. Tantangan kebijakan kompensasi PT. BNI Life Insurance
Tantangan dalam kebijakan kompensasi adalah menciptakan kepuasan
dan keadilan kompensasi bagi para karyawan. Keadilan bukan hanya antar
sesama karyawan di lingkup internal PT. BNI Life Insurance, tetapi adil juga
jika dibandingkan dengan yang diterima oleh rekan seprofesi mereka di
perusahaan lain. Maka dari itu, melalui salary survey menunjukkan usaha PT.
BNI Life Insurance dalam menciptakan kompensasi yang adil dan kompetitif.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
1. Kebijakan rekrutmen dan seleksi karyawan PT. BNI Life Insurance
diawali dengan proses WLA atau work load analysis. Analisis ini
bertujuan untuk mengetahui gambaran mengenai kebutuhan optimum
sumber daya manusia di masing-masing unit kerja. Proses analisis dimulai
dengan mengumpulkan fakta-fakta pekerjaan, kemudian dianalisis oleh
Unit Kerja HR, dan dicatat sesuai dengan apa adanya pekerjaan tersebut
untuk kemudian diberi kesimpulan dengan 2 (dua) opsi yaitu bahwa
permintaan penambahan karyawan dari suatu unit kerja dapat disetujui
atau tidak disetujui.
2. Untuk mendapatkan sejumlah pilihan calon karyawan, kebijakan
rekrutmen karyawan PT. BNI Life Insurance terbagi dalam dua model
rekrutmen yaitu rekrutmen karyawan internal dan rekrutmen karyawan
eksternal. Kedua model tersebut memiliki prosedur yang berbeda, dan
digunakan sesuai dengan kebutuhan permintaan penambahan karyawan
dari unit kerja.
3. Proses seleksi karyawan pada PT. BNI Life Insurance dilakukan secara
bertahap. Hal ini bertujuan agar para penyeleksi dapat lebih mengontrol
kualitas calon karyawan berdasarkan hasil tes tiap tahap yang dilalui calon
karyawan. Dengan metode ini, pada setiap tahapan seleksi, calon
karyawan akan diuji dan hasilnya dievaluasi oleh penyeleksi, sehingga
proses seleksi akan menghasilkan calon karyawan yang kompeten
dibidangnya.
4. Agar proses rekrutmen dan seleksi karyawan menghasilkan calon
karyawan yang terbaik, para penyeleksi harus memenuhi kriteria tertentu
sebagai syarat menjadi penyeleksi. Hal ini bertujuan agar proses seleksi
dikerjakan secara profesional dan untuk meminimalisir kendala yang
muncul dalam proses seleksi.
5. Agar pelaksanaan penempatan karyawan PT. BNI Life Insurance
memenuhi azas “the right person in the right job” maka prosesnya
didasarkan pada prosedur rekrutmen dan seleksi eksternal, prosedur
rekrutmen dan seleksi internal/rotasi, serta prosedur promosi karyawan.
Dengan demikian kandidat karyawan yang lolos, kemudian akan
ditempatkan pada jabatan sesuai dengan tujuan diberlakukannya ketiga
prosedur tersebut.
6. Kebijakan kompensasi karyawan PT. BNI Life Insurance terbagi menjadi
2 (dua), yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non finansial. Hal ini
bertujuan untuk meningkatkan loyalitas karyawan kepada perusahaan.
Sebab, karyawan tidak hanya memerlukan penghargaan dari segi
finansial, tetapi juga dari segi non finansial seperti pemberian promosi
jabatan, beasiswa pendidikan, jaminan kesehatan dan lainnya.
7. PT. BNI Life Insurance melakukan salary survey bekerjasama dengan
konsultan keuangan untuk menghasilkan kebijakan kompensasi yang adil
dan kompetitif bagi para karyawan. Dengan kompensasi yang adil dan
kompetitif jika dibandingkan dengan perusahaan lain, PT. BNI Life
Insurance dapat meminimalisir potensi kehilangan karyawan, sebab salah
satu faktor penyebab mundurnya karyawan dari perusahaan adalah alasan
kesempatan memperoleh penghasilan yang lebih baik.
B. Saran
1. Proses work load analysis (WLA) dilakukan jika ada permintaan
penambahan karyawan dari user (unit kerja yang membutuhkan).
Sebaiknya proses WLA dilakukan secara berkala, sebab perencanaan
manajemen SDM yang didasarkan pada hasil analisis pekerjaan adalah
bertujuan untuk mewujudkan eksistensi, efektivitas, dan efisiensi, serta
produktivitas guna tercapainya tujuan perusahaan di masa depan. Selain
itu, proses WLA juga seharusnya tidak terbatas pada unit kerja yang
membutuhkan, tetapi dilakukan pada semua unit kerja yang ada untuk
mengetahui kebutuhan karyawan di masa depan.
2. Penggunaan alternatif rekrutmen seperti magang, sebaiknya memiliki
standar operasional prosedur layaknya rekrutmen dan seleksi. Hal ini
bertujuan agar alternatif rekrutmen dapat pula memberikan kontribusi
nyata yang optimal bagi perusahaan meskipun dalam jangka pendek.
Adanya standar operasional prosedur juga akan berdampak dengan
terpilihnya mahasiswa/pelajar yang memenuhi syarat, sehingga ketika
perusahaan memerlukan penambahan karyawan bisa langsung merekrut
mereka. Dilihat dari segi biaya dan waktu akan sangat efisien.
3. Perlunya memperluas kerjasama dengan lembaga pendidikan, universitas,
sekolah tinggi, dan lain-lain untuk memperbanyak sumber rekrutmen yang
unggul. Berdasarkan informasi yang penulis dapat, sejauh ini kerjasama
yang pernah dilakukan PT. BNI Life Insurance adalah dengan FKM UI
dan Akademi Keperawatan Jakarta, padahal keahlian yang dibutuhkan
oleh PT. BNI Life Insurance tidak terbatas hanya pada jurusan
keperawatan. Oleh karena itu perlu ada kerjasama antara lembaga
pendidikan sebagai pencetak tenaga kerja dan perusahaan sebagai
pengguna tenaga kerja agar mahasiswa/pelajar yang dihasilkan oleh
lembaga pendidikan dapat terpakai oleh perusahaan. Salah satu bentuk
kerjasama misalnya dengan penyesuaian kurikulum di lembaga
pendidikan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan.
Sehingga ketika berakhir masa studi Mahasiswa/Pelajar, mereka dapat
melanjutkan karier dengan magang atau bekerja pada perusahaan.
4. Untuk peneliti selanjutnya bisa melakukan penelitian tentang persepsi
karyawan dan atau tenaga pemasaran terhadap kebijakan rekrutmen,
seleksi, penempatan, dan kompensasi karyawan/tenaga pemasaran.
DAFTAR PUSTAKA
Al Quran.
Buku Pedoman Perusahaan. Alur Kerja Evaluasi dan Penilaian Pengangkatan
Karyawan Kontrak. Jakarta : PT. BNI Life Insurance, 2010.
Buku Pedoman Perusahaan. Alur Kerja Jenjang Karier Karyawan. Jakarta : PT. BNI
Life Insurance, 2010.
Buku Pedoman Perusahaan. Alur Kerja Rekrutmen Eksternal dan Internal Karyawan.
Jakarta : PT. BNI Life Insurance, 2010.
Buku Profil Perusahaan PT. BNI Life Insurance. Jakarta : 2010.
Chandra, Iin Sylviaty. Hubungan Pelaksanaan Sistem Seleksi Untuk Penempatan
Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Megahmuda
Wiraswastika. Skripsi S1 Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara,
2006.
Dianawati, Christina. Hubungan Pelaksanaan Seleksi Dengan Kesesuaian
Penempatan Karyawan Pada PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk. Cabanga
Jawa Barat. Skripsi S1 Fakultas Ekonomi, Universitas Widyatama, 2002.
Dun’yana, Dudun. Analisis Proses Rekrutmen Dan Seleksi Karyawan Pada PT.
Siloam Motor Bandung. Laporan Tugas Akhir Fakultas Bisnis Dan
Manajemen, Universitas Widyatama, 2008.
Setiadi, Edi. Modul Kuliah Manajemen Sumber Daya Insani Bank Syariah. Jakarta,
2007.
Handoko, T. Hani. Manajemen Personalia Dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :
BPFE, 1993, Edisi 2, Cet. Keenam.
Hasibuan, Malayu SP. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT. Bumi
Aksara, 2000, Edisi Revisi.
http://www.babinrohis-nakertrans.org/content/view/87/32
http://www.bni-life.co.id
http://junaidimuadzin.wordpress.com/2009/07/02/konsep-nepotisme-menurut-hukum-
islam-dan-hukum-positif-di-indonesia/
http://bataviase.co.id/detailberita-10486932.html
http://bataviase.co.id/node/232346
Ika, Ai. Korelasi Rekrutmen Karyawan Dengan Kualitas SDM Pada Bank Danamon
Syariah. Skripsi S1 Fakultas Syariah Dan Hukum, Universitas Islam Negeri
Syarif Hidayatullah, Jakarta, 2008.
Irawan, Prasetya. Logika Dan Prosedur Penelitian. Jakarta : STIA-LAN, 2003.
Mangkunegara, AA Prabu. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung
: PT. Remaja Rosdakarya, 2007.
Marwansyah dan Mukaram. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : PPAN
Politeknik Negeri Bandung, 1999.
Moleong, Lexy J. Metode Penelitian Kualitatif. Bandung : PT. Remaja Rosdakarya,
2004.
Mondy, R. Wayne. Manejemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Erlangga, 2008,
Edisi Kesepuluh.
Nawawi, Hadari. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif.
Yogyakarta : Gadjah Mada University Press, 2003.
Panggabean, Mutiara S. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor : Ghalia
Indonesia, 2004.
Pasaribu, Maharani Umaya. Analisis Pengaruh Seleksi Dan Penempatan Karyawan
Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. (Persero) ASKES
Regional I Medan. Skripsi S1 Fakultas Ekonomi, Universitas Sumatera Utara,
2005.
Petunjuk Pengisian Work Load Analysis, Jakarta : Bagian SDM PT. BNI Life
Insurance, 2010.
Rachmawati, Ike Kusdyah. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Andi,
2008.
Rivai, Veithzal. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Jakarta : PT.
RajaGrafindo Persada, 2006.
Rivai, Veithzal. Islamic Human Capital Dari Teori Ke Praktik. Jakarta : PT.
RajaGrafindo Persada, 2009.
Sastrohadiwiryo, Siswanto. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia. Jakarta : PT. Bumi
Aksara, 2002, Cet. Pertama.
Sinn, Ahmad Ibrahim Abu. Manajemen Syariah : Sebuah Kajian Historis Dan
Kontemporer. Jakarta : PT. RajaGrafindo Persada, 2008.
Suhendra, dan Murdiyah Hayati. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cet. 1. Jakarta :
UIN Jakarta Press, 2006.
Tim Penulis Fakultas Syariah & Hukum. Pedoman Penulisan Skripsi. Jakarta :
Fakultas Syariah & Hukum UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, 2007, Cet. 1.
Tulus, Moh. Agus. Manajemen Sumber Daya Manusia Buku Panduan Mahasiswa.
Jakarta : Gramedia Pustaka Utama, 1995.
Wahyudi, Bambang. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Sulita, 1996,
Cet. Kedua.
Top Related