TTU

RE

VIE

WTA

N T

AO U

NIV

ERS

ITY

THE FIRST PUBLICATION

REVIEWTTU

TAN TAO UNIVERSITY

TTU

REVIEWTan Tao University

The First Publication

Address: Gillis HallTan Tao University Avenue Tan Duc Ecity,

Duc Hoa, Long An Province, VietnamPhone: +84 072 3769216Fax: +84 072 3769208

Email: michaelloc.pham@ttu.edu.vnwww.review.ttu.edu.vn

Designed by Hung Le© Tan Tao University

All rights reserved

© Cover Design , by Hung Le© Paper Back Design, by Hung Le

First Edition, June 2016Scientific publications by Tan Tao University

Preface

This first issue of the Tan Tao University Review (TTU-Review) is the continuity of Tan Tao University Publications (TTU-Pubs) published in 2011 when the first school year started. It

means TTU-Review and TTU-Pubs try to maintain the high academic standard that TTU choos-es to promote on the long-term basis. When I accepted the position as the Assistant Provost and

Dean of the school of Economics and Business Administration this year, I proposed to Mme. Dang Hoang Yen, President and Provost that TTU has to resume its goal as above-mentioned.

She considered my initiative and finally approved with valuable advices.

TTU-Review is slightly different with TTU-Pub. It compiles not only the instructors’ articles but also students’ writings under his (her) patron’s supervision and guidance. In so doing, TTU-

Review establishes the forum for the academic announcement and introduction of inventions, innovations, researches and the review of the latest development of academic works from differ-

ent fields.

TTU-Review is published online and on the quarterly basis. For the first few issues, it would circulate internally in order to perfect the electronically operation and management. The manag-

ing staff is composed of the Chief Editor, Technical Editor, IT Manager and a Editing Council that includes Deans, Registrar, Department Chairs, Office Directors. Each contributor has to observe the Intellectual Property Laws and Regulations and be responsible for the academic

standard for his (her) article. The copyright of the article will be discussed with each contributor before publishing.

I would appreciate Mme. President & Provost’s support and the contributions of instructors, lecturers, Registrar office and IT department. I’m looking forward to receiving more articles

from all TTU schools for the coming issues.

Long An Province

Spring 2016

Michael l. Pham

Table of Contents1. Preface + Intro about president

Michael Phạm Mỹ Lộc Tiến Sĩ Luật Sư Thương Mại Quốc Tế Hoa Kỳ

2. Failure of Circuit CityYen Dang

President and Provost Biography Founder and President of Tan Tao University

3. Sharing Vision is a Key to Attract People Get on the Same Bus!Yen Dang

President and Provost Biography Founder and President of Tan Tao University

4. Prof. Eugene H. Levy shares his view on leadershipYen Dang

President and Provost Biography Founder and President of Tan Tao University

5. U.S. Ambassador Michael Michalak: Being a Good Listener and Giving Respect to Other People Help Me to Be a Good Leader

Yen Dang President and Provost Biography

Founder and President of Tan Tao University

6. Doanh Nhân Hoàn Hảo, Người Là Ai?Michael Phạm Mỹ Lộc

Tiến Sĩ Luật Sư Thương Mại Quốc Tế Hoa Kỳ

7. Ý nghĩa nghệ thuật của các từ nối ‘thì, là, mà’ trong Truyện Kiều của Nguyễn Du.

Nam, Bui Van Director of Registrar and Student Admission

8. Đào Tạo Nhóm Ngành Máy Tính và Công Nghệ Thông Tin Bậc Đại Học ở Việt Nam

Nguyễn Đình Quyền Khoa Kỹ Thuật, Trường Đại Học Tân Tạo, Tân Đức E.City, Đức Hòa, Long An, Việt Nam

9. Brief overview of the development of nuclear powerH.N. TRAN

1School of Engineering, Tan Tao University

10. What is new in Statistics?HIEN D. TRAN1

1School of Engineering, Tan Tao University, Long An, Vietnam

11. Mitochondrial reactive oxygen species, endoplasmic reticulum stress and phosphate toxicity in impairment of pancreatic cells

Tuyet Thi Nguyen Department of Physiology, School of Medicine

12. Analyzing and Conceptualizing Monitoring and Analytics as a Service for Grain Warehouses

Tien-Dung Cao1 and Hong-Linh Truong2 1School of Engineering - Tan Tao University, Vietnam. 2Distributed Systems Group, TU Wien,

Austria.

President and Provost BiographyFounder and President of Tan Tao University

Chairwoman/CEO, Tan Tao Group

Mme. YEN DANG

Mme. Yen Dang is currently President and Provost of Tan Tao University, Chair of the Vietnam-US Business Forum, Member of ESCAP Business Advisory Council, Member of ASEAN Business Advi-

sory Council, and Member of World Economic Forum’s Global Agenda Council on South-East Asia.

Mme. Yen Dang graduated from the Ho Chi Minh City University of Economics. She worked for the Vietnamese Government for 13 years before moving on to create her first own company in 1993. The company, now known as Tan Tao Group, grew into the leading Industrial Park & Infrastructure Developer in Vietnam. Tan Tao Group has created hundreds of thousands of jobs across Vietnam while providing a solid platform for the country’s rapid economic progress. The Group has 21 sub-sidiaries across multiple sectors, including land development, construction and media broadcast-ing. ITACO, the publicly listed subsidiary of TAN TAO Group, swiftly became one of seven blue-chip stocks to be established as part of the Global Russell Vietnam Index 10 and the Standard & Poor’s Vietnam 10 Index. According to the 2011 ranking of Vietnam’s top 1000 companies with the highest corporate income tax contribution conducted by the Vietnam Report Company in coordination with Vietnam Net and Tax magazine of the General Department of Taxation, ITACO is ranked 129th and 35th among Vietnam’s top 200 private companies with the highest corporate income tax contribu-tion.

In 2002, Mme. Dang decided to give up her comfortable life in Vietnam and go to the United States to learn about the American model of a non-profit university. Thanks to this vision, she at-tracted well-known American professors with whom she formed Tan Tao University.

In 2007, Mme. Dang returned to Vietnam and founded ITA Scholarship, ITA Medical Aid and ITA Veterans Assistance for the purpose of providing education, medical support and financial as-sistance to the needy in Vietnam. Annually, thousands of scholarships are awarded to outstanding students nationwide. Around the same time, Mme. Dang founded Tan Tao University (TTU), the country’s first Vietnamese–American University, which is accredited on U.S. education standards, and which will enable its students to spend their third year of academic study in the U.S.. Graduates of TTU may also be qualified to enter international post-graduate programs upon graduation.

Mme. Yen Dang has been awarded with numerous significant prizes and merits, which include the Chu Van An Award for the Development of Vietnamese Culture and Education from the Union of Science and Technology Association of Vietnam (2014); the award certificate from the People’s Committee of Long An province (2014); the Certificate of Honor for “The Outstanding Manager of the HoChiMinh Era” from the ThuongHieu and Cong Luan newspaper (2014); the Humanitarian Award 2011 by San Francisco - Ho Chi Minh City Sister City Committee; the Prime Minister Certifi-cate of Merit (2009); the Golden Rose Award (2008); the Typical Entrepreneur Award (2006, 2007); the Business Super Star Awards (2007); Long An Province People Committee’s Certificate of Merit (2007, 2008, 2009); and the HoChiMinh City People Committee’s Certificate of Merit (2006-2007)

Failure of Circuit City 1

“Good to Great” of Jim Collins with Failure of Circuit City

by Maya Dang

Author Note

Nhiều trường đại học Hoa Kỳ đã đưa quyển sách “Good-to-Great” của Jim Collins vào giảng dạy.

Circuit City là một trong 11 công ty được Jim Collins đưa vào là một trong những ví dụ từ

“Good” trở thành “Great”. Trong phạm vi bài viết này tôi muốn đưa ra những cái nhìn khác đối

với cách đánh giá của Jim Collins qua trường hợp sự thất bại của Circuit City.

Xin cám ơn.

Failure of Circuit City 2

Abstract

Jim Collins “Start with 1,435 good companies. Examine their performance over 40 years.

Find the 11 companies that became great”. [1]

His project “Good-to -Great” includes Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette,

Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens and Wells Fargo.

The reasons why he has chosen those companies, as he states in this book are:

1. The Company expects cumulative returns for at least three times the market over the next

fifteen years.

2. He picked “Fifteen years” because he assumed that it would be a Parabolic Circle of a

company and the average tenure of the most executives;

3. He believed that “three times the market” would exceed the performance of most widely

acknowledged great companies.

I have chosen the Circuit City for my final project because Circuit City filed bankruptcy in

2009, only eight years after Jim Collins published his book “ Good- to-Great” with the

statement: “Built to Last”.

Failure of Circuit City 3

Jeremy Bales. (Photographer). (2009). Circuit City, which filed for bankruptcy in November after

months of falling sales, is liquidating. Retrieved from:

http://www.nytimes.com/2009/01/17/technology/companies/17circuit.html?_r=0

My discussions on the subjects listed as follows:

1. Failure of “Good- to-Great” and “ Built to Last” Companies

2. Critical opinion to Collins‟ 7 Characteristics

3. Why did “Circuit City” fail?

Failure of Circuit City 4

Failure of “Good to Great”

Summary of the Collins “Good-to-Great” [2]

Great Company Comparator

Abbott Laboratories Upjohn

Circuit City Stores (Bankrupt in 2009) Silo

Fannie Mae (Involved in home mortgage scandal and

was bailed out in 2008) Great Western Bank

Gillette Company Warner-Lambert Co

Kimberly-Clark Scott Paper Company

Kroger

A&P (declared bankruptcy in

2010)

Nucor Bethlehem Steel

Philip Morris (Changed the name in 2003) R. J. Reynolds

Pitney Bowes Addressograph

Walgreens Eckerd

Wells Fargo (Bailed out in 2008 and 2012) Bank of America

Among eleven companies that Collins put into evidences proving his concept “Good-to-

great”, Circuit City was bankrupt, and has disappeared permanently ceded the throne to the

company (Best Buy) referred by Collins which took over the market shares; Another company

was Philip Morris, abandoned its hundreds of years built brand to get into a “cramped

Failure of Circuit City 5

condominium” under another name as Altria Group, and another 02 companies Fannie Mae and

Wells Fargo were survived by being bailed out by the U.S. government.

Thus, 4/11 equivalent to 36.4% could not hold the throne conferred by Collins as ”Good to

Great”.

1. Philip Morris not only gave up its name and was changed to Altria Group in January 2003,

but also stepped in the new business in March 2007 in order to survive and to minimize

the risk factors generated by the trend of increasing rapidly worldwide cigarettes

boycotting. It showed that they changed their strategy and core business, and it is a

contrast to Collins‟ successful lessons.

“On January 27, 2003, Philip Morris Companies Inc. changed its name to Altria Group,

Inc. On March 30, 2007.” [3]

Activity

Net revenue

in 2006

(millions USD)

Net revenue

in 2006

(%)

Operating income

in 2006

(millions USD)

Operating

income in 2006

(%)

USA tobacco 18,474 18.2% 4,812 26.5%

International tobacco 48,260 47.6% 8,458 46.5%

North American food 23,118 22.8% 3,753 20.7%

International food 11,238 11.1% 964 5.3%

Financial services 317 0.3% 176 1.0%

Total 101,407 100% 18,163 100%

U.S. Securities and Exchange Commission, Altria Group, Inc. Annual report 2006 [4]

Failure of Circuit City 6

2. Fannie Mae, one of Collins “Good To Great” had to receive the bail-outs from the

government in order to survive and needs, but it would need “15 years to pay back

taxpayers in full“[5].

Ex-CEO of Fannie Mae Mudd blamed: "I could not do what a private firm could do:

leave the market, close the window, or short mortgages." And "I sought to balance the fine points

of mission and business…" [6]

But John Griffith in ”[7] Things You Need to Know About Fannie Mae and Freddie Mac”

answered:

“No.… That’s simply not true. …. While the worst of the crisis appears to be over, Fannie

and Freddie are a long way from repaying their debt.” [5]

It shows that the CEO of Fannie Mae was not strong enough to accept his shortcoming and

his wrongdoing that turned Fannie Mae into a perilous situation. Collins did not point out this

character of the top leader of Fannie Mae. But the qualities and the characters of the Executives

are the key element that would decide success or failure of a company. Collins seemed to miss

the evaluations of the executives this would have caused great losses for investors who believed

in his book.

3. The Comparator Bank of America beats Wells Fargo: Well Fargo had to accept the bait-

out of the government in order to save it from the collapse in 2008 and another time in

2012.

“On October 28, 2008, Wells Fargo was the recipient of $25 billion of the Emergency

Economic Stabilization Act Federal bail-out under the form of preferred stock purchase” [7]

The Collins‟s comparator Bank of America made a leap and beated up Well Fargo with

the records “Revenue in 2013 was $88.94 billion (2013)[2] and Total Asset was $2.102 trillion

Failure of Circuit City 7

(2013)[2] while Well Fargo’s was $83.78 billion (2013)[2] and $1.527 trillion (2013)[2] respectively.

Especially, Bank of America has 242,000 employees while Well Fargo’s was 264,900 in 2013” [8],

it clearly showed that the employees of Bank of America was more productive (16.2% higher for

revenue and 50.7% for the asset).”

Here is another different conclusion from “Good To Great”: Steven D. Levitt,

an American economist on his article “From Good to Great … to Below Average” he analyzed

and criticized:

“…. If you had bought Fannie Mae stock around the time Good to Great was published,

you would have lost over 80% of your initial investment.

… Nine of the eleven companies remain more or less intact… Overall, a portfolio of the

“Good to Great” companies looks like it would have underperformed the S&P 500.” [9]

Why Collins Failed?

Based On Media

Collins did not admit that he weighed Forbes and other magazines and newspapers‟

opinions too heavily while selecting the companies for his list “Good-to-Great”, but in fact,

while analyzing those companies, he already cited about 74 times of the articles published by

Forbes or others about those companies.

He also stated in the article “Why Some Companies Make the Leap... And Others Don't”

that: “To find the keys to greatness, Collins's 21-person research team (at his management

research firm) read and coded 6,000 articles..” [10]

Media is one of the major sources to collect information, but the fact is media always

wants to have shocking stories to lure readers‟ attention. Much deep inside information might not

Failure of Circuit City 8

be disclosed; even some executives spread doctored information out on purpose for their own

best gains. For your instance, Enron „s Chairman, CEO and executives were still spreading the

faked information in public while selling their stock quietly as New York Times published: “As

Enron stock climbed and Wall Street was still promoting it, a group of 29 Enron executives and

directors began to sell their shares. These insiders received $1.1 billion by selling 17.3 million

shares from 1999 through mid-2001... “ [11]

Collins should focus and emphasize on having “a lobotomy” (as he said) of the financial

statements of those companies and the articles should be used only as references. I think that this

might be the first mistake he has made, then others are as following:

Based on the Stock Price Only

Collins is primarily based on the stock price to select 11 Companies ”Good-to-Great”,

but Collins has missed a lot of the basics for a comprehensive assessment of a true business

capable of sustainable development “Built to Last”, for instance such as business strategies for

short and long term; A harmony of views of the executives and the top leaders with the vision

and the missions of the company; The qualifications and the characters of the executives; and

transparency of the financial statements; etc...

He did not evaluate the status of the business as Bruce D. Henderson doctrine pointed

out: in each company, what types of business are providing profitable, which ones are the types

of recession and what business is promising future of the company. Those facts would be a

strong ground to predict whether those companies could be successful or failed.

Collins also forgot the parabolic principle in economics showing a business circle: Up to

the peak, then down slope, at the bottom and up again or failure depending on many subjective

Failure of Circuit City 9

and objective factors of each company within the trend to the overall economic development of

the country and the world.

The stock price of a company continuously increased and increased up to several times

compared to the average of other stocks that may occur in a variety of circumstances:

May be companies that are at the peak of the circle of prosperity by their executives is at

maturity of experience and wisdom - Circuit City case may fall into this category: The Growth-

Share Matrix theory of Bruce D. Henderson was developed in 1970, but so far it still has

practical value. Businesses as well as a living organism follow a rule: Born - Mature - peaked

and old. Even plants also located in the rule of life: Growing up, flowering, fruiting and dying.

However, if business leaders understand this crucial principle as Henry William Ford realized

that his decline Ford 12.7 billion loss in 2006 was about the right time to invite Allan Mulally to

take over his job, then Ford would have the same fate as Circuit City.

Based on the Growth-Share Matrix theory of Bruce D. Henderson, there are three

concepts existing in a company: Dogs, Milky Cow and Stars

Dogs are the symbol of declining and slow-growing businesses that warn the business

leaders must find a way to turn it to Milky Cows again or Stars. If failed, this would

cause a company to suffer loss.

Milky Cows reflect profitable businesses that provide funds not only for operating

activities, but also for future investments.

Stars are the spokeswomen for the type of business prospects.

A healthy company shows that a portion of Milky Cows and Stars are majority and the

Dogs are the lesser the better.

Failure of Circuit City 10

Analyzing three above-mentioned concepts would allow investors have a better view of

the company and would make the right decision for their portfolios.

1. May be these companies had attracted a lot of talents and should have had an appropriate

strategy to grow for many years, but then the companies could not have kept the talents

like Wells Fargo. Along with the loss of the talents was the company's downfall in 2008

and 2012 that caused a need required the government bailed them out.

2. A further factor is the unhealthy activities, but they doctored their operating reports. It

would be collapsed very fast if it was revealed as similar to Enron case. There were also

many scandals happened in Fannie Mae, if without the assistance of the government, it

would have had to do the same as Circuit City.

Critical Opinions to Seven Characteristics of Collins

Collins concluded with seven characteristics of companies that went from “Good to

Great” including:

1. Level 5 Leadership;

2. First Who, Then What;

3. Confront the Brutal Facts;

4. Hedgehog Concept;

5. Culture of Discipline;

6. Technology Accelerators;

7. The Flywheel.

I believe that many entrepreneurs basically agree with Collins that said characteristics are

the most important factors in bringing sustainable development of an enterprise. However, luck

Failure of Circuit City 11

factor is equally important. Circuit City is perhaps unfortunate because they don‟t have the

leaders like Henry W. Ford category, so they should have to accept bankruptcy solution; Fannie

Mae and Wells Fargo were probably luckier to get the government monetary subsidy so that their

fate is different.

Proverb says: "Man proposes God dispose."

Within the seven characteristics, I could not agree with him two of those:

“Collins concludes about Level 5 Leadership: Leaders who are humble, but driven to do what's

best for the company”

I think if that requires “humility” then a leader could be successful is not necessarily

accurate. There were numbers of famous egoistic people who still have turned the world, such as

Napoleon, or Steve Jobs, also Jack Welch, as well as other specific examples that everyone can

see clearly. Being humble has nothing to do with success or failure of a business leader. Perhaps,

humble leadership qualities would be more favorable to employees, but we cannot say people

who are not humble cannot do things so successfully.

Even, the U.S. President Theodore Roosevelt had a different definition about the leader:

“People ask the difference between a leader and a boss. The leader leads, and the boss drives.”

[12]

There are also many types of successful business leaders, including the “Humble ones” as

described by Collins such as Warren Buffett. But the majority of the leaders considered as the

legendary monuments being admired throughout the world like Founder/CEO Facebook Mark

Zuckerberg, Steve Jobs, or Bill Gates, ... they are successful not entirely because of their

“Humbleness”, but by the gifted talents and by their own arrogance through their words, for

instance:

Failure of Circuit City 12

Mark Zuckerberg - The Facebook‟s founder talked about his users with newspapers:

"They trust me — dumb fucks" [13]

Chairman of Google Eric Schmidt said to the slogan created by the Google Founder

“Don’t be evil is stupid” [14]

Not only once, but many times those young gifted leaders showed their great ego in

public, but not because of that they would fail. The fact also shows that the famous and mature

leaders had many arrogant statements such as:

Max Lucado - is a best-selling Christian author and writer and preacher at Oak Hills

Church: “A man who wants to lead the orchestra must turn his back on the crowd.” [15]

Steve Jobs- founder of Apple empire made a recommendation totally opposed to

“humble”: “Don't let the noise of others' opinions drown out your own inner voice.” [161

Also Steve Jobs said something like how can they (the consumers) know what they want

before we give it to them?

From my own experience, since I was studying at school until I was in college, I belong

in a minority group always was perceived to be egotistical and did not get along with the public.

Although our group has topped the class graduating with the honor degrees, but those who were

“humble” was always majority, and many of them regularly cheated their homework. However,

the masses decided 'not allowed us to join the Communist Youth Union! At that time, in my

country if we were not on the Communist Youth Union in high school, we were not qualified to

apply for colleges.

Finally we had to “pretend” being “humble” to be allowed to join the masses....

I went to college with a full scholarship. Every year, we have class reunions. After 30

years of graduation, perhaps the majority of their lives are “humble”. But minority groups are

Failure of Circuit City 13

like we are, who have been doing best for ourselves and our country and contributing much to

change the destiny of human.

From my own reality, I think that the virtue of “humbleness” is irrelevant to the success

or failure of a person. If I were allowed to edit the conclusions of Collins, I would write that:

Leaders are who must have great dreams and find the ways to make it coming true!

Only big dreams make us overcome all difficulties and hardships, even sacrifices in blood and

tears in achieving our dreams. No power could equal to the power created by human and no

terrible hindrance could compare to the resignation to fate.

The leaders are only different than others in that they have big dreams; the greater leaders

are, the bigger dreams they have and they would sacrifice themselves to make their dreams come

true. I believe that would be the difference between the leaders and the masses.

Collins: “First Who, Then What: Get the right people on the bus, and then figure out

where to go”.

But others had very different voices:

Henry Ford - The founder of Ford : “Coming together is a beginning; keeping together is

progress; working together is success.” [17]

Collins words are just the one side in the first sentence of Henry W. Ford. Collins took

the speech of the Wells Fargo leader to make it into this conclusion. Yes, Wells Fargo did

recruit many talents, but a few years later, many of them gave up Well Fargo to join the Bank of

America – a comparator of Collins and it was Well Fargo who had received the bail-out of the

government in order to escape the collapse not only in 2008, but also Wells Fargo was bailed-

out for the second time in 2012.

Failure of Circuit City 14

Collins has missed the point that should be discussed as: it would be easier to attract the

talents to get “on the bus”, but it would be a great job to keep them stay. It‟s even more

challenged task to make them become a “Great Sport Team” having one goal “Victory” and this

is a key factor to a company being able to have a sustainable growth.

Warren Buffett – A billionaire who has never been defeated and a symbol of world

entrepreneurs. In 2012, American magazine Time named Buffett as one of the most influential

people in the world. He said:

“Someone is sitting in the shade today because someone planted a tree a long time ago.”

[18]

Buffett's philosophy is clearly in stark contrast with the view of Collins. Living a

legendary life and successful business investments are Buffett's eloquent evidence supporting his

words. I believe that at least more than a half of the world business leaders agree with Buffett

and the fact that they have done so.

Collins probably has forgotten that a person has only one head; his body functions under

the control of the head. If a body had more heads, then sooner or later that body would be torn to

pieces or a separation of organs would be the best solution for them. The evidence of said

situation is the split-up of the Ford company. Co-founders such as John Francis Dodge and

Horace Elgin Dodge left Henry Ford to establish Dodge Brothers Company.

Even the famous oriental philosopher Confucius, thousands of years ago opined no

different with Buffett‟s conclusion:

“Success depends upon previous preparation, and without such preparation there is sure

to be failure.” [19]

Failure of Circuit City 15

Just share with Allan Wuztzel - Former CEO of Circuit City what he wrote in his book

after Circuit City went bankrupt:

“… Do not be limited by what Collins and Porras, the authors of Built to Last

….Maintain a Current Road Map: …Regular strategic planning based on how the company

relates to its external environment, including the economy, competition, and the customer, is

essential to success. “[20]

This is my conclusion: Collins‟ opinions as above discussed might be applied for some

specific cases that need to be restructured; it could not work for others in general.

Circuit City – Good to Great to Gone. Retrieved from http://www.circuitcitythebook.com/about-

the-book/

Brief about Circuit City

Failure of Circuit City 16

1973: Alan Wurtzel inherited CEO responsibility from his father with a status “the

company was closed to bankruptcy”;

1974: “Began to experiment with a warehouse showroom style”

1977: Transformed a concept “Selling consumer electronics in warehouse showroom”

into the first – ever Circuit City;

1982 – 1999: Stock returns of 22 times higher than Intel, GE, HP, Coca-Cola;

2000: Circuit City abandoned its large appliance business for home;

From the Last Period of 2006 – 2009 according to Reuters [21]

2006: On December 19, Circuit City„s financial statement reported its fiscal third-quarter

loss which caused its stock to drop 17%.

2007: On January 5, Circuit City announced in public its December sales rise 4.2% and

they predicted its promising prosperity for full-year sales. And on December 19, Circuit

City approved cash awards in order to keep the upper-level executives.

2008:

- January 16: Circuit City announced John Harlow as its chief operating officer.

- November 10: Circuit City filed for Chapter 11 bankruptcy; its shares were

delisted from NYSE.

In January 2009, Circuit City shut down. Court approved bankrupt electronics retailer's

motion to liquidate and close its remaining 567 stores. [22]

Failure of Circuit City – Why?

Failure of Circuit City 17

Circuit City Electronics declares bankruptcy and closes stores. Retrieved from

http://www.dreamstime.com/royalty-free-stock-images-circuit-city-going-out-business-

image7991919

1. Fatal mistakes of its executives in business strategies: The Circuit City‟s executives made

two unforgivable mistakes: Only focusing on the “Middle Market” and abandoning the large

appliances.

Focused on “Mid-Market”:

Wal-Mart focuses on the Middle Market that has almost 60% of population and they are

very successful. Circuit City did the same but failed. Why?

The Wal-Mart‟s goods are inelastic and essential. Human cannot live without food, as

well as applying to serve a minimum of daily necessities such as clothing, toothpaste, soap, ... a

large number of average income and poor customers often are regulars of Wal-Mart. Electronic

goods are elastic; each family only wants to buy once and will use them for many years.

Therefore, they tend to buy the kind of quality and pretty reasonable price. But the executives of

Failure of Circuit City 18

Circuit City had not understood then making "Circuit City just got stuck in the middle for too

long" [23] said NPD Group's retail analyst Marshal Cohen:

“What's more, Cohen said Circuit City found itself in the unfortunate position of

becoming the "monkey in the middle" as Wal-Mart (WMT, Fortune 500) aggressively moved into

the electronics market with its low prices model, and Best Buy continued to widen the gap with

its competitors and dominate as the industry leader.” [23]

Strategic mistakes of the leaders made Circuit City had fallen into a vicious circle: poor

quality goods and prices were not competitive making any customers increasingly sparse. Poor

sales increased the debts; selling slowly, no payment was made, causing manufacturers not to

make new deliveries.

Abandoned large appliances

Many Circuit City‟s stores were out of date and in bad locations, which makes it more

difficult for Circuit City to compete with the new face “Best Buy”. Instead of promoting for

clearance and having the update electronic appliances that generated $1.6 billion in sales revenue

in 1999, but in 2000 the executives decided to drop them, which caused them to lose the

opportunities to earn good profits and led to Circuit City‟s collapse.

Wiki: “The company had earned nearly $1.6 billion in sales revenue from large

appliances in 1999… It was later realized that Circuit City thus missed out on the residential

housing boom of the mid-2000s, which saw a dramatic rise in new appliance sales.” [24]

The retail sales system without advanced and new goods would be the only sure death.

Even if there were advanced appliances, modern update, diversified, and competitive prices,

customers would seek for, even if there were stores in any location. That would be a very simple

concept, but the executives did not make any positive move, so a death was predictable.

Failure of Circuit City 19

Poor quality as a result of the executives of Circuit had made serious mistakes in business

strategies and was the main cause to the company‟s death.

2. The disagreement in senior leadership revealed markedly:

In 2006, although the financial statements of Circuit City showed a slight loss, but its

sales grew it back with positive signs in January 2007: “January 5: Circuit City says December

same-store sales rise 4.2% as consumers snap up flat-panel TVs during the holiday shopping

season; raises full-year sales forecast.” [23]

However, from February's series of volatility caused by senior personnel including its

chief merchandising officer (CMO) accompanied by a series of strategies to close stores was

announced.

“February 8, 2008: Circuit City says it is closing about 70 international stores, mostly in

Canada, and that Douglas Moore, its chief merchandising officer, has left the company. The

company says it expects to close 7 U.S. superstores by the end of February.” [23]

It was a strong critical hit on Circuit City. Immediately, people began to gossip by a full

closure of Circuit City. This has affected the psychology of its employees, from low to high level,

making them confused, fleeing worried and hurrying to find new jobs.

The departure of CMO might have indicated a profound disagreement about business

strategy. But a final critical hit was a message of closing the series of Stores in many states. It has

made the consumers panic because no one wants to buy electronic product when knowing that

due to the permanent closure of the store such product will not be warranted.

But, not only that, on “ February 23: Circuit City says Chief Financial Officer Michael

Foss will leave the company in April to become finance chief at Petco Animal Supplies Inc.” [23]

Failure of Circuit City 20

The departure of CFO Michael Foss can predict two scenarios: One is the disagreement

with the CEO on strategy, two is the ability to run away if Circuit was unable to withstand further.

If the cause is the second situation, it is clear that Circuit City had not built a team of high

fidelity, devotion for the company.

3. Quality of senior leadership is abnormal

The leaders of Circuit City in the last final years did something seemingly not normal.

For instance, Schoonover was appointed hastily as CEO and Chairman from a position of

ordinary member of the Circuit City. Within only a short time later, he also resigned. According

to Forbes, he had no qualifications and what he claimed was opposed to actually taking place at

Circuit City. It makes people think of the leaders in Enron‟s case.

February 9: Circuit City‟s Chief Executive Philip Schoonover tells Reuters at company

headquarters that Circuit City it is not looking to sell itself, says it has capital to finance a

multi-quarter turnaround.

April 14: Blockbuster Inc BBI.N discloses that it offered to buy Circuit City for up to

$1.3 billion, a bid that draws questions and criticism from Wall Street. Circuit City

declines due diligence, citing concerns about financing of the bid. [23]

The appointment of senior leaders of Circuit City was not an appropriate strategy to save

the company. The appointments have been made hastily to anyone who are ready to accept the

offers.

The case of James Macum as an example, on August 19, 2009, he was appointed as Vice

Chairman, but on September 22, he also held the CEO position.

Perhaps, this part made Circuit City collapse faster.

4. Passivity of senior leaders sentenced Company to death.

Failure of Circuit City 21

Alan Wurztzel is a son of the founder and former CEO of Circuit City named it as

“Habits of Mind”, but in fact it was the habit of relying on others, just exists rather than live of

senior leaders. They fell asleep on the bus “Circuit City” and let the bus going into the marsh.

They did not realize that when they woke up, then had to flee hastily to save themselves. Most of

them who had left Circuit City later found leadership positions in other companies.

Circuit City did not have the people like Henry W. Ford. But they recruited the persons

like Alan W. who had sold his entire shares when he left the company and let the ship being

steered by Circuit City leaders with “Habits of Mind” as the author wrote in his book “Good to

Great to Gone”. [24]

If Alan Wuztzel were Henry Ford, Circuit City might have had another end?

However, there is no word “if” in life, so we would have to pay a price for our fatal

mistake. A person can do so many great things, but he is also responsible for whatever he

destroys it.

Failure of Circuit City 22

References

[1] Collins, James, (2001, October). Good to Great & Fast Company. Retrieved from

http://www.jimcollins.com/article_topics/articles/good-to-great.html

[2] Good-to-Great Section 2. Retrieved from

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Good_to_Great&action=edit&section=2

[3] Morris, Phillips. (2014, May 14). Retrieved from http://en.wikipedia.org/wiki/Philip_Morris

[4] U.S. Securities and Exchange Commission, Altria Group, Inc. Annual report 2006. Retrieved

from http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/764180/000119312507044345/dex13.ht

[5] Griffith John. (2012, September 6). 7 Things You Need to Know About Fannie Mae and

Freddie Mac. Retrieved from

http://www.americanprogress.org/issues/housing/report/2012/09/06/36736/7-things-you-

need-to-know-about-fannie-mae-and-freddie-mac/

[6] Hansard Sara. (2010, April 9). Why Fannie Mae Failed: Ex-CEO Blames Conflicting

Mandates. Retrieved from http://en.wikipedia.org/wiki/Fannie_Mae 2010 – Delisting.

[7] Collins, James (2007). Good to Great: “Summary of Why Some Companies Make the Leap...

And Others Don't”. Retrieved from

http://www.wikisummaries.org/Good_to_Great:_Why_Some_Companies_Make_the_Lea

p..._and_Others_Don't

[8] Landler, M. & Dash, E. (2008). Drama Behind a $250 Billion Banking Deal. Retrieved from

http://www.nytimes.com/2008/10/15/business/economy/15bailout.html

[9]Bank of America. Retrieved from http://en.wikipedia.org/wiki/Bank_of_America

[10] Levitt Steven D. (2008, July 28). From Good to Great … to Below Average. Retrieved from

http://freakonomics.com/2008/07/28/from-good-to-great-to-below-average/

Failure of Circuit City 23

[11] Theodore Roosevelt. (n.d.). Retrieved from

http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/t/theodorero130672.html

[12] Collins J. (2007). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... And Others Don't.

Retrieved from http://www.publishersweekly.com/978-0-06-662099-2

[13] Wayne, L. (2002, January 13). Enron's Collapse, Before Debacle & Enron Insiders Cashed

In $1.1 Billion in Shares. Retrieved from

http://www.nytimes.com/2002/01/13/business/enron-s-collapse-before-debacle-enron-

insiders-cashed-in-1.1-billion-in-shares.html

[14] Tate Ryan (2010, September 13). Facebook CEO Admits To Calling Users 'Dumb Fucks‟.

Retrieved from http://gawker.com/5636765/facebook-ceo-admits-to-calling-users-dumb-

fucks

[15] Wurtze Alan. (2012). Good to Great to Gone. Retrieved from

http://www.circuitcitythebook.com/wp-content/uploads/2012/10/Excerpt-of-book-

100412.pdf

[16] Tiffany Kaiser. (2013, May 14). Google’s Eric Schomidt: “Don’t be evil is stupid”. Retrieved

from

http://www.dailytech.com/Googles+Eric+Schmidt+Dont+Be+Evil+was+Stupid/article31

544.htm

[17] Steve Jobs. (n.d.). Retrieved from

http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/s/stevejobs416854.html

[18] Warren Buffett. (n.d.). Retrieved from

http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/w/warrenbuff409214.html

Failure of Circuit City 24

[19] Henry Ford. (2014, May 30). Retrieved from

http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/h/henryford121997.html

[20]Confucius. (2014, May 30). Retrieved from

http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/c/confucius141097.htm

[21] Circuit City in 2006-2008 (2008). Retrieved from

http://www.reuters.com/article/2008/11/10/circuitcity-chronology-

idUSN1045523420081110

[22] Circuit City. (n.d.). Retrieved from http://en.wikipedia.org/wiki/Circuit_City and

http://www.nydailynews.com/news/money/circuit-city-closes-doors-good-article-

1.368854

[23] Parija B. Kavilanz. (2009, January 16). Court approves bankrupt electronics retailer's motion

to liquidate and close its remaining 567 stores.

[24] Alan Wurztzel. (2012). Good to Great to Gone. Retrieved from

http://www.circuitcitythebook.com/2012/08/did-circuit-city-have-to-die/

TTU REVIEWr e v i e w. t t u . e d u . v n

Sharing Vision is a Key to Attract People Get on the Same Bus!

Interview Dr. Eugene Levy – Founding Member of TTU by Yen Dang – President of TTU.

Dr. Eugene H.Levy, Former Provost of Rice University in the United States and Mr. Michael W.

Michalak, Former United States Ambassador to Vietnam, grants Certificates of Merit to students

at the Hoa Trang Nguyen Awards Ceremony 2015. Retrieved from:

http://ttu.edu.vn/en/academics/academics-news/1071-hoa-trang-nguyen-award-2015-in-southern-

region-held-at-tan-tao-university

Mme. Yen Dang: Why did you originally make the decision to become one of the founding

members of TTU?

Dr. Eugene Levy: Research universities are among the most important and valuable institutions

for advancing society and civilization. The extraordinarily abilities of human beings to learn, to

understand, to conceptualize, to communicate, to preserve knowledge, and to pass ideas and

2

learning on from each generation to the next constitute the singular characteristics that most set

us apart from all other living creatures on our planet. That is what is responsible for all the

behaviors, capabilities, and accomplishments that underlie human civilization. Universities, more

than any other institutions, specifically embody and support those singularly human attributes. I

was inspired by the Tan Tao University vision – and the specific philanthropic vision of the

founder, Mme. Hoang-Yen Thi Dang – to establish a university that could evolve to become an

internationally distinguished institution of higher learning and research for the benefit of the

Vietnamese people and the world. It is privilege to try to help that to happen.

Mme. Yen Dang: TTU is now celebrating its 5th year since establishment. What are your advices

given to us for the next five years?

Dr. Eugene Levy: TTU is off to an outstanding start. It is exciting to see it and to realize how

much has been accomplished in a relatively short time. I see the next five years as being very

important to set the trajectory for the longer future. In order to achieve its ambitions, TTU will

need to grow definitively but carefully. Over time, it will be important that TTU become large

enough in several dimensions, not just in the numbers and abilities of the students, but also to

support the range, diversity and quality of activities, facilities and faculty to realize the ambition

that it has set for itself. This will not be accomplished overnight. And neither will it be

accomplished in five years. This a long-term project. What has accomplished in only five years,

starting from a blank slate is both remarkable and important. However, the setting of the

trajectory and the establishment of a clearly sustained commitment to advancement over the next

several years will be equally important to TTU’s long-term development.

Mme. Yen Dang: For the first TTU graduating cohort,what advices would you give them?

3

Dr. Eugene Levy: I will almost certainly give more advice in my remarks at the graduation

ceremony. But for now I would advise that students try to make the most of their educational

years at TTU. I mean this not just in terms of the subject-matter that they have learned, but also

in terms of personal, ethical and humanistic characteristics that also should have advanced in

them during those most important developmental years. They should try to use their knowledge

and abilities boldly sensitively to advance not only their own interests but also the best interests

of the institutions and the broader society. I would also advise them, as they become successful

in their careers, to make a sustained commitment to help Tan Tao University realize its long-term

vision of becoming a great international university. This means that they must become supporters

of carefully considered change as well as supporters of tradition.

Mme. Yen Dang: What obstacles does TTU need to overcome for its development?

Dr. Eugene Levy: Rather than answer in terms of obstacles, I would rather first answer in terms

of challenges. I do not know what specific obstacles might arise, but I do have, I think, a

reasonable sense of what the challenges are, because the challenges are more or less the same for

all universities. Among the most important challenges are: leadership, resources, imagination,

self-critical insight, the ability to identify and focus on the highest priorities, and the willingness

to undertake constructive change. The time and space are too short here to discuss these in detail,

but I emphasize again, that these are the challenges for all universities, not just for a new

university like Tan Tao, but equally as much for well-established universities. Coming back to

the question of “obstacles” that might turn out to be specific to TTU, I would say that the lack of

tradition and long-established and widely-accepted public policies in Vietnam in support of high-

quality private research universities – such as is the TTU vision – could present obstacles to

TTU’s development. But I am confident that the benefits to Vietnam of a vibrant, high-quality

4

set of research universities – including both private and public universities – is so obvious to

intelligent government leadership that any such obstacles as may arise will be overcome.

TTU REVIEWr e v i e w. t t u . e d u . v n

Prof. Eugene H. Levy shares his view on leadership

Prof. Eugene H. Levy to give a speech on the occasion of 5-year Establishment Ceremony of

TTU. Retrieved from http://ttu.edu.vn/en/admission/news/1073-commencement-remarks-of-dr-

eugene-h-levy

1. Please briefly describe your career and leadership including the roles you play in your

organization. Overall, what would you describe yourself?

My entire career has been in higher education and scientific research, including: teaching

(as a professor of physics, astrophysics and planetary science), as a leader (department head and

director of large research institute within a university), and as a university provost. Additionally,

I have been a member or chair of numerous advisory committees and governing boards at the

national and international levels, all-told more than sixty, and chair of more than fifteen, such

bodies. At present, I have – a few years ago – stepped down from my leadership roles and

reverted to that of a regular professor, without specific leadership/management responsibility . . .

a trajectory that is more available and used in the academic world than in most other

organizations.

An aspect of my general attitude about leadership that is pertinent to my participation in

this interview – and which will frequently modulate my responses to the questions below – is

2

that I do not, personally, subscribe to formulaic leadership recipes. For me at least, effective

leadership requires adaptive response to specific circumstances and is not susceptible to

formulaic approaches. In my view, effective leadership a great deal of intuition and judgment.

Perhaps foremost underlying that intuition and judgment must be an ability to project large-

picture, future consequences from current decisions. (In the jargon of chess, this is like the ability

to see several moves ahead to the potential consequences of a current move, and to act

accordingly.)

In the leadership situations in which I have served, authority comes mainly from the

confidence and trust of those who are led, rather than on the basis of authority conferred from

above. This puts an added premium on trust, ethics and the respect for one’s intentions.

2. What are the most important values you observe as a leader?

The qualities that I value most – and have tried to foster in my leadership (both in myself

and in the individuals I lead) – include intelligence, creativity, integrity, analytical thinking,

compassion and consideration for others, and a consistent focus on the best interests of the

institution(s) and programs for which I have responsibility.

3. What leadership style do you favor? Do you use multiple styles, and if so, which style did

you use?

I use multiple styles, adaptive to the issues or problems I am dealing with. My overriding

goals have been to elicit and capitalize on the creativity and positive energy of the people I lead.

That usually means trying to have good judgment about when to make a decision myself, and

when to support someone else’s decision, even if I may not completely agree with it. I think

effective, successful leadership requires flexibility in style and approach, and not the repetitive

application of a single style regardless of the situation. The best outcomes are realized, I believe,

when individuals up and down the organization feel appropriately empowered to lead and be

proactive in the contexts their local responsibilities. They feel supported and empowered to

appropriate levels in appropriate spheres, and not be unnecessarily intruded upon.

4. What is the institutional context in which you lead, and how does this context affect the style

of leadership employed, as well as that style’s effectiveness?

My leadership responsibilities have mainly been in the context of institutions,

organizations and boards that deal with educational and research/scholarship programs, with

boards that oversee or advise on programs and facilities for research and education, and

committees that advise at the level of national government. Inevitably all of these responsibilities

have entailed dealing with and leading strongly self-possessed individuals for whom effective

leadership requires just that: leadership rather than the giving of instructions. The overall style is

more collegial than hierarchical.

5. How can a leader fail? Tell me about an experience when you failed as a leader.

There are so many – too many to enumerate – ways a leader can fail. My own biggest

failures, so to speak, have, in my opinion, derived from overestimating the degree to which

institutions (which, of course, means the people in the institutions) were willing to embrace

constructive change. Most people seem to regard change with anxiety and fear, and have knee-

jerk negative reactions to it. On one occasion – at the university where I worked before coming

to my current institution – I initiated overhaul of the curriculum. By the time the proposals were

worked over by the faculty and administration at large, the overhaul was so badly altered from

my original proposal that all of the intended value was lost, and the result was worse rather than

better. Most of my colleagues felt I had succeeded, just because some changes were made, but in

my opinion the original (and bolder) purpose was lost.But I felt I had failed. In my opinion, it

4

would have been better never to have raised the issue. In the context, I could not exert as much

control on the outcome as I had thought I might.

6. How did you deal with a difficult challenge and how you analyzed the setback?

Not all difficult challenges are associated with setbacks. In instances where outcomes

were not as I had sought, I have reacted differently at different times. Obviously the first

question one should ask is “Did I do or say something (or somethings) that were stupid or

foolish?” Sometimes the answer to that question was, “Yes”. The next question, of course, is

“What should have done differently?” And then, after that, I went on with my life.

7. What would be your greatest weakness?

As suggested in #4 above, I think my most significant weakness is a propensity to believe

organizations are prepared to embrace change more than readily is usually the case. Other

smaller weaknesses include that I can be ineffective at managing my own time, and I do not

reliably remember people’s names.

8. How do you get others to accept your ideas?

This depends very much on the specific circumstances. I do not believe there is a reliably

generalizable formula for getting people to accept new ideas. In each instance I have found it

necessary to formulate a strategy based on the specific situation. Of course, being able to do this

is very important, but I do not have a generalized formula with which to approach that challenge.

Some important constants are to speak persuasively, to hear others out, to adapt to the good ideas

of others, and to try to find common ground without sacrificing the essential ideas if that is

possible.

9. Are you more effective in a group or one on one basis?

Again, I do not have a formulaic answer to this question. I have been effective (and

sometimes not effective) in both settings over the course of my career, and I think one must have

the ability to do both to be an overall effective leader.

10. Have you ever been in a mentor to another aspiring leader? How did you go about

establishing that relationship?

I have rarely specifically set out with an intention to be a mentor (except in the context of

training and mentoring students, which has its own more or less pre-defined protocol, and is

different from the context under discussion here). Over the years the various mentoring

relationships that I have been in arose more or less naturally – and without specific intention –

through relationships that developed over time. Inasmuch as my career has been in universities, I

have naturally been connected with individuals at a range of positions in their professional

development, from students to individuals already in relatively senior positions. Each has had its

own trajectory of development and purpose. On a few occasions, individuals have sought me out

in some sort of mentorship, or for advice.

11. How would you proceed to reorganize your team?

I have never set out with the intention of specifically reorganizing my team as a discrete

event. (There are circumstances in which that is necessary, I have not found myself in such a

circumstance.) I have seen others who feel such discrete reorganization is important upon, for

example, taking a new postion, as a way of showing who is in charge – and perhaps – populating

their staff with individuals who then owe their loyalty directly. Generally speaking, my

observation has been that that is, as often as not, damaging rather than constructive.) My

reorganizations – such as they were – have been more gradual and adaptive over time, again not

6

in a formulaic way, but in response to specific and emerging needs. I do not have a formulaic

approach.

12. How do you build support for ideas/goals with people who do not report to you and you have

no authority over?

This has been almost the definition of my professional leadership life. In universities, and

in the boards and committees I have led, the notion of formal reporting relationship has generally

been rather diffuse, and contrary to the culture . . . a situation with which I strongly agree. The

relationship are most often collegial in nature, a partnership of individuals with diverse

responsibilities rather than a hierarchy. Beyond that, my response to Question #7 applies here as

well.

13. How do you go about resolving conflict?Can you give me an example? Have you been in a

situation where a conflict was converted into something positive? Can you tell me more

about that?

Again, I do not have a formulaic approach. It depends on the circumstances, on the

individuals (or groups) involved, and other the personalities. The one constant is first to hear

both (or all the) sides. In situation for which some formal process is indicated (or dictated

legally) I have started that process. In situations where I have identified an issue otherwise

unresolvable, I have simply dictated and imposed a resolution. In other cases, I have induced the

individuals to find a resolution on their own. In situations where I am a party to a conflict, I have

usually had enough confidence in my own position to try to prevail.

As for an example, on one occasion I had to deal with a situation in which a member of

the technical staff was accusing (without reason) a faculty member (his direct-report boss) of

surreptitiously trying to kill him. Both the staff member and the faculty member were

unreasonable and difficult personalities. In the end I negotiated (actually, I dictated) a resolution

that led to the staff member’s departure orchestrated over a period of time, and with the costs

borne by the faculty member’s funds. I cannot recall an instance where a conflict was turned into

something positive. It may have happened, but, if so, I do not recall it. Nor can I recall any

instance in which that was my goal: I was generally satisfied to achieve a satisfactory resolution.

I did not regard getting cats and dogs to lie down together and nuzzle one another to be a worthy

use of my time.

8

14. Name a time when an employee disagreed with your directive and how you handled it?

For the sake of discretion, I will name a time in my distant past when I became director

of the Lunar & Planetary Laboratory at the University of Arizona. Before then certain facilities,

services and materials had been held under tight control (at the insistence of the Laboratory’s

business manager) to the extent that it was difficult for the staff to work after hours, unable to

fully use the facilities. He was resistant to my desire to open all of this up and make needed

facilities and services available 24/7, which would mean leaving certain internal doors unlocked,

distributing access codes, et cetera. The business manager’s concerns had to do with maintaining

fiscal controls in the more open environment, and were not illegitimate. I had a very collegial

conversation with him, told him that I was going to insist on doing it my way, but I wanted to

hear his concerns and satisfy both him and me that if his legitimate concerns manifested as actual

problems that we would deal with those, and together solve the problems. It worked out fine, and

he came completely onboard.

15. Who are the most important members of your team?

I no longer have a team, so this question has no current answer for me. When I was in

leadership roles, I never ranked my “team members” in any hierarchical order. If I were to have

to do that, I would have had different rank orderings for different purposes. (An underlying

aspect of my answer to this question is that I think most lists of rank orderings are worse than

meanginless, they are misleading, and there is much too much of that done in our society . . . and

that problem is getting worse.)

16. How do you delegate responsibilities to your team?

I believe in reasonably clearly delineating the different realms of responsibility, and then

delegating a high degree of responsibility. At the same time, I assumed certain realms of

responsibility myself. I did not see me role as only managing those individuals who reported to

me, but also taking on certain leadership responsibilities as being my own. I operated this way

for several reasons. I believed it to be the approach that best brought out the best efforts and

creativity of those who reported to me. I also was unwilling to give up direct creative activities

myself. I did not undertake my career to be a manager, but rather to be proactive, creative

participant.

10

17. How do you achieve objectives in a fast-paced environment?

I don’t know how to answer this question. As I indicated in my remarks at the top, I do

not subscribe to the idea that leadership can be effective on the basis of formulaic prescriptions.

Moreover, I do not believe that achieving objectives is especially either conceptually compatible

or incompatible with the pace of the environment. I believe it would be a mistake to try to

conflate these wholly difference challenges. Sometimes a fast pace can facilitate achieving

objectives, sometimes it can be an inhibition.

18. Explain a time when you had to make a decision without all the relevant facts.

Almost all decisions I have made have been made without all the relevant facts. In my

view, the talent in leadership (and in decision-making) depends not necessarily on gathering all

the relevant facts before making a decision, but rather in making good judgments about when

you have sufficient fact to reach a most likely unimpeachable decision. This usually means that

the specific facts that are relevant to a particular decision, and that one has in hand, have to be

assessed in a broader context.

19. What is the most significant change that you brought to an organization?

As I indicated elsewhere in these responses, I do not have confidence in rank ordered lists,

so I have never tried to single out the most significant of the changes I have initiated, either in

my university work or in my external advisory activities. To name a few examples of changes

that I initiated in my previous institution: As a laboratory director, I initiated an ambitious

program of constructing and operating scientific experiments on deep-space spacecraft, and area

in which there had not previously been intense activity. As a dean, I initiated a program to

intensively engage research-science departments in the preparation of science teachers for the

public schools, and also intiated an overhaul of the undergraduate general education curriculum.

In my present institution, I initiated a process that led to 30% increase in the undergraduate

enrollment. (This actually can be regarded as a partial failure à la Questions 4 & 5 above, as I

originally argued for about a 55% increase, but pragmatically had to change my position based

on new information [as in Question 16]. The new information enhanced my appreciation of the

institution’s resistance to change.)

20. Have you developed an innovative solution to a non-traditional problem?

Yes, more than once.

21. What is the role that leadership plays to a manager?

It seems to me that this is mostly a matter of definition, which varies from organization to

organization. Loosely speaking, I regard a manager, per se, as an individual who has

responsibility to keep a defined set of functions operating effectively and economically,

essentially for keeping the institution going as effectively as possible as it is. On the other hand a

leader is an individual in whom an organization invests expectation for setting directions and

policy, and for innovating, for making the organization better than he or she found it, and

fostering both internal and external relations. Leaders set directions, managers execute directions.

Normally one expects that management report to the leadership, but in a most effective

organization, the relationship should, I believe be a collegial one rather than a hierarchical one.

22. How would you go about developing your team?

I assume by “development” what is meant here is some kind of ongoing improvement

program, per se, for the effectiveness of the “team”. My approach has always been mainly

through one-on-one interactions. The members of my “team” have been most important to me

(and, more significantly, to the institution) in terms of individual performance in discharging

their own leadership or functional responsibilities. Each had had his or her individual needs and

12

talents. My interaction with each has been individualized according to that. Leading in a

university is not the same as coaching a basketball team: in a first-class university the needs are

very different. Individualistic creative energy and leadership is more important than precision in

passing the ball around. I have occasionally, during my career, participated in (i.e., subjected to)

specific “team-building” exercises or events. I have never found any to be worth the time; and I

have never encountered any actual working person with a different opinion.

23. Have you ever taken on a job that you were unqualified for?

The short answer is “No”. The longer answer is that I have, on more than a few occasions,

taken on jobs for which I felt not fullyprepared, but it turned out over time, that I was both

qualified and sufficiently prepared.

24. I have a few questions about bureaucratic structures. I’m wondering if you could talk about

some of the bureaucratic structures you experience and how these impact your work. How

do these structures impact your exercise of creativity?

Bureaucratic structures emerge in large complex organizations with the intent to ensure

that the needed work – the many diverse and essential tasks – actually gets done. Some aspects

of bureaucracy are established in response to external mandates (such as from states and

governments), though most are established for internal reasons. Unfortunately, many

bureaucracies have components the value of which is highly questionable, frequently causing

one to wonder why they were established in the first place. (I won’t comment further on that,

though I do have opinions about it.)

On balance, the bureaucracy takes care of many essential tasks that I neither want to do

nor be responsible for myself. In that respect, the bureaucratic structures can help free me and

give me time and space to focus my energies on the creative activities for which I undertook my

career in the first place. Every bureaucracy can be improved – and I often wished the ones I

worked with were better, and I have occasionally – when I had the opportunity – acted to try to

make improvements. I have also occasionally been frustrated by bureaucratic obstacles. But on

balance, the bureaucracy is more facilitative than inhibitory. Despite the problems, I do not know

a better way to organize the institution. I think there is probably too much bureaucracy bashing

(as well as often too much bureaucracy). But I believe people use it too much as an excuse. The

real inhibitions to creative progress are more often diffusely and cultural rather than bureaucratic.

25. I know that you work in a fairly tight-knit group. I’m wondering what strategies you use to

support change in your group. What role do group dynamics play in supporting or

encouraging change in the group?

Actually, I did not work in such a tight-knit group, except for the office and personal

assistants who worked closely around me. The real venue for institutional change was quite

diffuse and fluid, depending on the specific issues involved as well as the larger culture.

Consequently, there was not a consistent dynamic that supported and encouraged change. I am

suspicious of claims about group dynamics that encourage change.

26. I know that your role puts you among teachers as well as administrators. What are some of

the challenges of being a part of both groups? What strategies do you use to maintain strong

relationships with both groups?

In my view, the main challenge in being part of both groups was limitations on my time

and energy, as well as the effects of a necessarily divided focus. A responsible person should give

first priority to her or his main responsibility. Thus inevitably, when serving in a “higher

administration” position (as distinct from, say, as a department head or director) my faculty

association has suffered. My main strategy to maintain strong relationships focused on sustaining

14

my faculty activities (teaching and research). That was possible and worked well up through my

time as a dean. As a provost, it turned out not to be feasible while I served in that position. Part

of the difference probably was attributable to the fact that my appointment as dean involved

continuation at the institution where I had been a faculty member and department leader for

many years, while my appointment as provost involved moving to a different institution.

27. What societal changes do you anticipate during the next 5-10 years and how does that affect

the leadership you exercise as a superintendent? How does this impact your work with

pastors and congregations?

I have never been a superintendent. Nor have I ever worked with pastors or congregations,

and do not ever expect to.

28. How have changes in societal views and expectations regarding the purpose of higher

education influenced your work in enrollment management over time?

I do not work in enrollment management, per se, nor have I ever.

29. I am wondering about the impact of external forces on your work. Can you describe the

external forces that you deal with most often and that take up a good deal of your time? How

do these impact your role? Can you also talk a bit about how you manage your time,

balancing these external forces, with the needs and goals of the organization?

This is too diffuse a question to try to respond to in a small space and short time. I do not

distinguish between internal and external forces. What I see are forces, influences, constituencies,

and cultural or regulatory boundaries. Whether they were internal or external was immaterial to

me. Either way it took time and energy. As for the impact on my time and demands for time

management, I believe I mentioned earlier that personal time management was never one of my

strengths.

30. In your experience, what have been some effective strategies for building consensus among

groups with varied interests?

My approach – strategy, if you wish – has generally been to work through the issues in as

sensitive and as open (or open-appearing) way I could devise as I went along. I did not collect

premeditated strategies, nor did I subsequently record – or even retrospectively think about –

what the structure of any strategy had been. My goal was to lead effectively and creatively, on a

consistent basis and as needed in each instance. Turning myself into a leadership theoretician

was never one of my objectives.

31. In what ways do the norms (rules, beliefs and values) of your organization support group

behaviors that encourage or discourage systemic change?

As I indicated elsewhere in this interview, the organizations I have consisted largely of

numerous individuals, each of whom thought of herself or himself as primary independent actor.

This is widely known to be the norm in first-class academic institutions. Some regard that as a

serious problem. I regard it primarily as a crucial strength despite that it engenders resistance and

challenges along the way. In this respect, it is common that the leading individuals in the

university assess virtually any change in terms of the effect it will have on them (or the units for

which they are responsible), and usually support or resist accordingly. As problematic as that

may seem, living experience tells us that that kind of cultural norm has produced the world-

leading universities.

32. Many actions that are made in the church are based on the act of faith (believing in

something that has yet to happen). As a pastor, how do you help your congregation believe

and/or have faith in your vision?

16

This question is not applicable to me. I have never worked in (or attended) any institution

affiliated with any religious organization. I have never acted on a faith-based belief, at least as it

seems to be defined here. And I have never expected any person or group to believe or do

something on the basis of faith as defined here, quite the contrary.

TTU REVIEWr e v i e w. t t u . e d u . v n

1

U.S. Ambassador Michael Michalak: Being a Good Listener and Giving Respect to Other

People Help Me to Be a Good Leader

U.S. Ambassador Michalak presents HoaTrang Nguyen Awards to Vietnamese outstanding

students. Retrieved from http://ttu.edu.vn/en/academics/academics-news/1071-hoa-trang-

nguyen-award-2015-in-southern-region-held-at-tan-tao-university

1. Please briefly describe your career and leadership including the roles you play in your

organization. Overall, what would you describe yourself?

My career went through a couple of rather large scale changes. I started out as a

Physicist working for NASA and then changed life paths to become a Diplomat traveling Asia

and serving my country and helping American businesses.

I grew up in a not so wealthy family in Detroit Michigan going to school in working class

neighborhoods but showing above average learning potential in each stage of my education. I

guess I showed some leadership qualities in Boy Scouts where I rose to various levels of

2

responsibility as I learned more and demonstrated creativity, energy and willingness to help. I

also showed leadership traits in High School where I was one of four exceptional students who

were pretty much forced to join the Debating Team because we were all fairly smart. It was

quite an experience for me to be able to learn how to use language and information to persuade

audiences to agree with my views. It also gave me a bit of a swelled head and made me think I

could sense the mood of an audience and use that mood to please them and persuade them to do

what I wanted. That time was the era of Sputnik and all schools were emphasizing science and

technology as a response to the perceived technological superiority of the then-Soviet Union.

Myself and my friend Bob Kelly, who were a team within the Debating Team, both decided to

pursue science and did many after school projects and worked with teachers to learn more about

things like lasers, electro-magnetism and mathematics.

We went off to college, my friend to the glamor of West Point and an engineering

education, and myself to an experimental university near Detroit where I learned the value of

close relationships with professors and extensive formal and informal communication. I studied

physics, which was hard, and I did not begin to excel until late in my academic career. However,

I never lost sight of wanting to become a Physicist. I enjoyed optics and learned even more about

lasers and a new technique called holography and that became my specialty. At this time I don’t

think I had a particularly great leadership style; in fact I would say I was a follower more than a

leader. I would latch on to someone I admired for his intelligence, poise and communication

ability and slavishly imitate many things about that person. When I graduated i went to work for

NASA for two reasons: it was the only way I was likely to be able to go to graduate school

without being drafted in to the Army and going to Vietnam (a country of which I knew little and

did not want to much as it was a dangerous place and could ruin my whole life) and the

3

government would pay for my education (which was necessary because I was not a wealthy

person).

In NASA I also was rather a nerd — a technically oriented quiet person — but I began

going out with others and noting that I could be popular. My enthusiasm, knack for speaking

(probably from my debating training and native intelligence brought out some leadership

qualities in me. I could convince others of my ideas; I could conceive of projects and have them

implemented. I designed and built a holographic camera, which I unfortunately was never able

to test, and thus never did know if it would really work. Had I been able to do that I might have

been convinced to stay in science like many other businessmen scientists and start my own

company! As it was, NASA Budgets began to be downsized and it became obvious to me that

the government would probably not cut the moon landing project, but could very easily cut the

project not very well known by most people on the NASA base and run by one physicist who

spent most of his time in a darkroom shooting lasers at photographic plates!

So I began looking for another job and ended up taking the Foreign Service examination

more for a lark than anything else. I did not study, I had no experience with diplomacy, but I did

read the newspapers and had a pretty good liberal arts education. I guess that worked because I

passed the exam by one point! I had to pass another exam, but that one turned out to be not so

bad so I entered the US Foreign Service. This was where I think my leadership talents really

began to blossom. The main reason for this was that this job was totally people oriented and I

discovered that I am a very skilled people person.

I became a staff assistant, which is really a “go-fer” meaning you have to “go for this and

Go for that” whatever your boss wants. So I had to do tasks ranging from negotiating with

others in the office over various tasks my boss wanted done to picking up his dry cleaning when

4

it was ready. At the same time I went to many events accompanying my boss and got to met

people like Assistant Secretaries of State and even the Secretary of State himself (at that William

Rogers). I then progressed to becoming an officer in charge of certain commercial promotion

projects, went to school again to learn economics and then was number two persons in a three

person- section where I was called the financial economist. This was also the assignment where

the embassy in which I was working was attacked by a mob and we were all forced to go into a

reinforced safe room for eight to ten hours while the demonstrators burned the embassy around

us. It was the first time I ever heard the crack of a bullet, aimed at me. I did various things that

day to help others get to safety and to carry the wounded to a makeshift infirmary. i guess that

was leadership of a sort as well.

I went on to become the head of a section, then a bigger section and then the number two

person in the American Embassy in Tokyo, basically running the Embassy while the

Ambassador dealt with most of our high political issues with the Japanese. I then became the

leader of the US APEC delegation holding the rank of Ambassador and had a part in organizing

the APEC Leaders to set the Free Trade Area of the Asia Pacific (FTAAP) as a goal to which

APEC could aspire. I think I also played a small role in working with USTR to design the

outlines of what ultimately became the Trans Pacific Partnership (TPP). My career hit its peak

when I was named Ambassador to Vietnam, a country, which I was worried, could destroy my

life ended up being the best thing that happened to my life!

Overall my leadership style was one of resenting my ideas in a straightforward fashion

and willing got modifies the idea to fit the circumstances. Compromise is essential in diplomacy

and I always kept my eye on the goal and not necessarily the exact means of attaining that goal.

If I need to make adjustments I did not let my ego get in the way. I liked for ways to be as

5

inclusive as possible to try to include the ideas of all stakeholders to the extent possible. Again,

the goal was the prize, not the road to get there. Sometimes things became a bit clumsy in order

to accommodate the wishes of some partners, but felt it was a small price to pay to reach the goal

with the maximum amount of support.

2. What are the most important values you observe as a leader?

My natural honesty, sincerity and flexibility were all extremely useful traits, which

worked in my favor as I went up the ladder in the Foreign Service. Being a good listener and

giving respect to other people are two other traits, which I believe, help me to be a good leader.

As you can tell from the above narrative, dedication and perseverance are values I believe are

important as well.

3. What leadership style do you favor? Do you use multiple styles, and if so, which style did

you use?

I am not sure what leadership style I favor, but I can say what style I do not think I can

do. I am not an authoritarian leader. I could not be a leader in the Vietnamese context where

being seen as a strong, uncompromising person who towers above his or her peers is a value. I

am more collegial in nature and more likely to be a reluctant leader than a forceful take charge

person. I like to talk to people about a decision, to include people (though I must admit not too

many people) and to forge a consensus.

4. What is the institutional context in which you lead, and how does this context affect the style

of leadership employed, as well as that style’s effectiveness?

The institutional context in which I lead is fairly hierarchical. The Foreign Service is not

a military organization but it does demand a certain discipline. An FSO (Foreign Service

Officer) need to be able to present his/her views and vigorously defend those views, but in the

6

end, one must follow the leader’s line or resign from the organization. I believe the organization

is fair and allows for a wide variety of ideas and styles to coexist. Being free to say or think

what you want is guaranteed even if you must defend a policy with which you personally do not

agree. Not every one candy this and those that cannot leave the organization with no

recrimination or vengeful attitudes.

5. How can a leader fail? Tell me about an experience when you failed as a leader.

I think leaders fail when they become too proud, when ego clouds vision and you cannot

se the goal. I remember on time early in my career, when I was a staff assistant addenda to get a

certain document, actually a set of briefing books, reproduced as quickly as possible. Went

down to the reproduction services roman rather haughtily ordered the personnel to do my job

immediately because my boss, who was a fairly high ranking person in the Department, needed

the job done now. My attitude started an argument that almost ended up in a fist fight, caused

one of my more experienced co-workers to have to come down to the reproduction office to

separate me and the person with whom I was arguing and caused the rush job to actually take

about twice as long as it should have.

I was angry until my co-worker pointed out that I had no right to behave in that fashion,

that I ignored the fact that the worker at whom I was yelling was just another person and had his

own view of things, which I totally ignored. In short I screwed up, lost sight of my gland let my

ego get in the way. I returned to the reproduction office to apologize later that day. I wish I

could say the worker and I became good friends but we did not. He never quite forgave me for

my attitude. I hope I have learned some lessons about respect from that incident.

6. How did you deal with a difficult challenge and how you analyzed the setback?

7

I have had several challenges during my career. The Foreign Service is an “Up or Out”

organization, that is you must get promoted up to a certain grade within a certain number of years or you

must retire. I came closer and closer to reaching that limit without being promoted until I was only one

performance report away having to retire. I thought I had had a good career and that I had done good job.

I thought my performance reports were all good and that I had nothing of which to be ashamed. It looked

like there just some other people who had BETTER performance reports than mine. I decided that I need

to prepare for the possibility that I would not be promoted and would have to retire. I took a job that

involved being seconded to an NGO in the Seattle area that worked on APEC. The organization, the

National Center for APEC, worked with companies that wanted put their issues on the APEC agenda. I

thought this would be a good way to prepare for working in the private sector. I decided that I did not

want to succumb to the fact that I was facing potentially the end of my career as an FSO and tried to make

the most of it by finding a job that would be useful should I actually have to retire. In the end, it turned

out that I did get promoted and went on to very important positions ultimately becoming Ambassador.

7. What would be your greatest weakness?

I hate these questions! We have this box on our performance evaluation forms too.

“What do you think you could do better before your next performance report” or something like

that. If I thought I could do better I would be working on it already!

Some things on which I continue to work are to continue to keep my ego at a reasonable

size. I have had some very nice accomplishments in my life which might make me think I am

quite a special person but, as my mother used to say, “Always remember there are people who

are better than you and there are people who are worse than you are.” I can appreciate my

accomplishments, but need to remember that the accomplishments should not influence how I

approach the next challenge.

My memory is terrible, I continuously forget names which of makes me think I do not

evaluate highly enough the people whose names I forget.

8

I am terrible at directions and cannot find my way down the hall to go to the bathroom!

(well, that is a little exaggeration).

I need to pay more attention to detail.

There are probably more things on which I need to work, in fact, if you ask my wife I

assure she could tell you many more things that I could do better!

8. How do you get others to accept your ideas?

Persuasion comes in many flavors, having the right facts and resources is often not

enough, you must be able to read your audience to see what method works best: the

straightforward no nonsense presentation, being deferential to someone’s position to create an

atmosphere in which your audience will want to hear what you have to say; emphasizing how

your position will enhance the position of your interlocutor; there are anything to consider as you

prepare your case. Usually whatever method you ultimately choose, communication tailored to

your audience to reduce barriers, whether those barriers are cultural, status related, political,

economic or whatever; seems to be the best and most successful strategy.

All these are valid strategies to use when trying to persuade people of the value of one’s

ideas or thoughts. I generally favor a method that show how my idea benefits all stakeholders, is

easy to implement and is acceptable to a majority of people involved. I like to try to be as

inclusive as possible and build a strong consensus around my thought/idea.

9. Are you more effective in a group or one on one basis?

I don’t think it matters to me whether I am in a group or one on one. The message is

what matters. Some messages I think are better explained in a one on one meeting, especially

changes that affect one person more than they affect others; or if there is a key person whose

9

approval is necessary before going to the group as a whole. On the other hand, a “no-brainer”

good idea — a raise for everyone or declaring a day a holiday for all, are much better done in a

huge crowd!

10. Have you ever been in a mentor to another aspiring leader? How did you go about

establishing that relationship?

I haven’t been a formal mentor but i have often been called upon to meet with young

people or to talk to students or to entering Foreign Service Officers. I try to put my interlocutor

at ease by being casual. Doing this sort of thing over drinks works very well, I think. I also find

that personal examples are a good way to show that I am not afraid to open up about personal

things and to be honest about whatever it is I am saying. Hopefully the example of this behavior

will encourage the person to whom I am talking to also be open and honest.

11. How would you proceed to reorganize your team?

Whenever I am in a new office I take about a month to examine the set up. After that

time I am opened to making changes. In the Foreign Service there are limitation to what you can

do. Changing portfolios is about it. Moving people foreman office to another can be down but

generally I like to leave things the way people are comfortable. Some changes have to be made

depending on personalities or circumstances, and I would do those as soon as I realized what

they were. Other changes I would make in consultation with the people in the office, probably

after talking to them on a one on one basis

12. How do you build support for ideas/goals with people who do not report to you and you have

no authority over?

Many times I have had to persuade people who do not report to me and over whom I have

no authority. A consultant does that, a member of a trade association does that. I think the best

10

way is totally in terms of shared goals and objectives. There must be some commonality to the

discussion or it will not go anywhere. Referring to common allies who agree with your

ideas/goals is another way to persuade someone that your ideas have merit.

13. How do you go about resolving conflict?

Conflict resolution is difficult. One has to make sure that both sides of the conflict have

the same information and that it is as neutral as possible. Resolution should be done by a party

agreeable to both sides and the resolution clearly needs to be as equitable or as win -win as

possible. Both sides need to feel that they have had something to bring to the resolution, that

they are now stakeholders in the resolution so as to make the resolution last. If I can follow these

principles I think I can bring the conflict to resolution.

14. Name a time when an employee disagreed with your directive and how you handled it?

It is not so unusual to have an employee who disagrees with me. Some disagreements

arise after thorough discussion and are a matter of opinion, for example I had a disagreement

with my DCM in Vietnam over furniture in the room where the Secretaries sat. In that case, I

simply need to point out that both points of view are valid and when the employee is in the

position of authority the employee can do whatever he/she wants, but for now the employee

needs to do what I want. (when I departed the DCM did change the carpet!)

Other disagreements are aggressive and may lead to litigation or to an employee leaving.

These are usually not able to be settled amicably. In that case I would explain to the employee

the reasons behind my decision, explain what avenues, if any, were available to the employee to

pursue an appeal and would have to leave the decision at that.

15. Who are the most important members of your team?

11

Usually I have at least one member of my team on whom I really depend. That person is

a deputy or a close colleague, or a boss. When I was Deputy Chief of Mission (DCM) I had to

make any decisions on running the embassy, some of which could involve personnel decision

like sending someone home for disciplinary reasons. It was great to know that I could always go

to the Ambassador to get validation of my decision. On the other hand, when I was Ambassador,

I really did not have anyone to whom I could go to discuss a decision. I could go to someone

like my deputy but in the end, the decision was mine. That was one of the toughest parts of

being an Ambassador.

Besides having a confidant, I also depend on the person to whom I delegate control over

resources. I want a finance chief who, if I need resources for something, can come up with the

money and who can tell me when we are getting close to trouble and give me ways out of it. I

was blessed in two important jobs with having such a person and he was worth his weight in gold

— almost literally!

16. How do you delegate responsibilities to your team?

I like to try to give my subordinates as much responsibility as they want, and in some

cases, more that they want. I like to try to teach them to be independent in executing policy and

to be a partner with me in setting policy. I will have the final decision, but I want my team to

know they had a hand in helping me come to that decision. I try to match the responsibility to

the person where possible, but may not always be able to gauge that balance right.

17. Name a time when you had to change a decision due to new facts.

This is a common happening. It just happened today. I set up travel plans based on a

promise by my staff that “there are no meetings scheduled on October x” so I planed to return to

Singapore on October x. A day after the plans were set I got a call and “we now have a meeting

12

with so and so on October x” It would do no good to complain because the facts changed in way

out of our control so we have to make adjustments. If a subordinate makes a mistake then I

might treat differently but only if the subordinate makes a habit of the mistake,then that person

can take his/her habit somewhere else!

18. How do you achieve objectives in a fast-paced environment?

It depends on HOW fast paced. Normally ,I think I am flexible enough to make

adjustments on the fly and to surround myself with people who are good at designing plan B’s if

they have to. I must admit my current job has so many moving parts it is hard to keep track of

all the Plan A’s let alone to know how to be flexible enough to allow for Plan B. I am still

learning and hope to find an answer soon! I think the key may be to allow for more

decentralization but then I lose a certain amount of control. I will have to find a balance between

how much I need to understand what is happening and how much I need to control what is

happening.

19. Explain a time when you had to make a decision without all the relevant facts.

Again, this is not an uncommon situation. Often we are pressed for time and it would be

nice to know A-Z before making decision. Depending on one’s confidence one can make a

decision on the basis of A-Y or A-Q, but what one needs to know is when to decide you can’t

make the decision. When I have to make personnel decisions I will not make that decision until I

have all the relevant facts. I can make some procurement decision based on a ballpark estimate

of costs and faith in the team making those estimates that the chances of wild underestimation is

low. In buying a stock sometimes I simply make a gamble. So I have done all three depending

on the circumstances.

20. What is the most significant change that you brought to an organization?

13

Perhaps that would be the current organization in which I am working. My predecessor

was supposed to be a regional managing director but she did not have the experience or

recognized rank to really interact with the higher-level officers of the corporations that make up

the organization or with the government with whom we need to interact and sometimes

negotiate. When i saw the job I talked with the organizations president who wanted to

accomplish more with the position than he had in the past and we designed the current position

— and are still designing it!

21. Have you developed an innovative solution to a non-traditional problem?

I guess I developed a public private partnership before they were really common. When I

was at the National Center for APEC I interviewed the member of the organization and found

that customer clearance acceleration was the single most valuable thing we could door the

members. After studying APEC’s involvement in Customs clearance, I designed a project that

had 10-15 companies working with the US Custom’s agency, using APEC approved principles to

speed up customs clearance at the port of Shanghai. We trained about 400 Chinese Custom’s

Officers in the Harmonized Tariff implementation, upgraded computer operations at the port

with some seed money from the USG and more money from the Port of Shanghai, and got two of

our companies to make a sizable investment in transit hubs for express packages in the port of

Shanghai. I think it was nontraditional to have these three groups of actors working together to

come to such a gratifying conclusion.

22. What is the role that leadership plays to a manager?

I think leader has the vision and the manager has to know how to execute/implement that

vision. They work together of course and the spirit of the arrangement comes from the Leader.

23. How would you go about developing your team?

14

I think you are always developing your team. Giving them suggestions on how to make

improvements, giving them the freedom to come up with their own ideas for improvements,

providing opportunities for education, providing an atmosphere open to communication from all

levels, all these things are ways you developer team.

24. Have you ever taken on a job that you were unqualified for?

Depends on what you mean. I didn’t know I was qualified to be a diplomat but i didn’t

think i wasn’t qualified. I didn’t know that actually I am much better qualified to be a diplomat

than to be a physicist!.

TTU REVIEWr e v i e w. t t u . e d u . v n

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai?

Cẩm Nang Cho Các Bạn Trẻ có ước mơ trở thành “doanh nhân hoàn hảo”

Tiến SĩLuật Sư Thương Mại Quốc Tế Hoa Kỳ

Michael Phạm Mỹ Lộc

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? ii

MỤC LỤC

Vài Lời Tâm Sự Cùng Bạn Trẻ

Phần Một. Làm Sao Để Vận Động Chính Mình Làm Thương Mại?

Chương Một. Có Lý Thuyết Nào Hướng Dẫn Để Vận Động Chính Con Người Mình Trở Thành Doanh Nhân Không?

Mục 1. Lý Do Làm Thương Mại

Mục 2. Những Đức Tính Cần Thiết Của Một Doanh Nhân

Mục 3. Sự Làm Việc

Mục 4. Ý Chí

Mục 5. Vượt Qua Số Phận, Nỗi Sợ và Sự Thất Bại Đoản Kỳ

Mục 6. Sự Sáng Tạo

Chương Hai. Nhận Diện Doanh Nhân Hoàn Hảo: Người Là Ai?

I. Sức Khoẻ II. Tài Sản Vật Chất Và Tinh Thần III. Có Nhiều Thì Giờ

Phần Hai. Thực Hiện Giấc Mơ Thương Mại

Chương Một. Làm Kế Hoạch

I. Sản Xuất Cái Gì? II. Bán Cho Ai? III. Lực Lượng Sản Xuất Và Quản Trị Là Ai? IV. Gây Vốn V. Thời Cơ

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? iii

Chương Hai. Tổ Chức Hệ Thống

I. Lý Thuyết Sinh-Cơ Học II. Áp Dụng Vào Tổ Chức Cơ Sở Thương Mại

Chương Ba. Vận Hành Hệ Thống

I. Tổ Chức Nhân Sự II. Tổ Chức Công Việc

Chương Bốn. Cất Cánh

I. Đa Dạng Hoá Sản Phẩm Và Đa Dạng Hoá Thương Mại II. Chiến Lược Bán Hàng Cho Sản Phẩm Moi.

Chương Năm. Thoái Lui.

Lời Kết

Michael Pham

[Class, Semester]

[Teacher Name]

[Insert Date]

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 1

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? Cẫm Nang cho các bạn trẻ có ước mơ trở thành “doanh nhân hoàn hảo”

Vài lời tâm sự cùng bạn trẻ

Các bạn xem những dòng chữ tôi viết trong cuốn sách này như những cuộcthảo luậnđể chia sẻ kinh nghiệm sống của chính mình cộng với kinh nghiệm của những thân hữuđã thành công về thương mại trên thế giới lẫn Việt Nam. Thêm vào đó tôi cũng tổng hợp nhiều loại kiến thức thu thập từ sách vở, tài liệu, công trình khảo cứu, hội thảo về kinh tế thương mại quốc tế và đưa ra một quan niệm kinh doanh phổ biến mà các bạn có thể dùng được.

Để cho mạch văn và ý tưởng không bị gián đoạn, tôi sẽ không viết những chú thích dưới mỗi trang sách. Ở cuối cuốn sách này tôi sẽ liệt kê những nguồn thông tinrồi các bạn có thể tìm đọc thêm nếu muốn.

Mục đích của cuốn sách này là trình bày những lý thuyết kinh tế thương mại được áp dụng vào thực tế cộng với những kinh nghiệm có thật của các doanh nhân thành công quốc tế và Việt Nam. Tuy nhiên hoàn cảnh mỗi người một khác, sinh hoạt kinh tế thương mại biến đổi hàng ngày khắp mọi nơi. Mỗi quyết định của người tiêu thụ hay doanh nhân đều ảnh hưởng tương tác, nhân quả.Tôi cố gắng hư cấu hoá những vấn đề, những luận điểm để cho đỡ khô khan và dể hiểu.

Tôi cũng muốn nói rõ là đối tượng của cuốn sách này là những bạn trẻ từ muốn khởi đầu cuộc hành trình của một “Doanh Nhân Hoàn Hảo”. Tôi cố gắng đặt mình vào vị trí của các bạn trong hoàn cảnh kinh tế thương mại của Việt Nam và quốc tế trong 5 năm từ 2015 đến 2020 để tạm giải quyết phần nào những vấn đề hiện tại và phỏng đoán cho tương lai. Như thế cuộc hội luận giữa tôi và các bạn mới có giá trị thực tế và nhất là bạn dùng được cách giải quyết cho những vấn đề mọi Doanh Nhân sẽ gặp.

TSLS. Michael Pham Mỹ Lộc

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 2

Hơn nữa tôi muốn truyền đạt ý tưởng đến các bạn một cách nhanh chóng và thẳng thắn. Cho nên tôi coi mỗi chương sách là một buổi hội luận giữa tôi và các bạn. Tôi sẽ đặt nhiều vấn đề để thảo luận và đề nghị những giải pháp giải quyết vấn đề. Như vậy sau khi đọc xong mỗi chương các bạn nên viết xuống giấy những ý kiến nào chấp thuận được, ý kiến nào cần bổ túc, ý kiến nào phản bác lại. Đó là cách đọc sách tích cực và sẽ mang lại lợi ích trong việc kinh doanh của bạn.

Tôi rất hân hoan nếu bạn gửi qua email những ý kiến dù là phản bác lại ý kiến của tôi theo địa chỉ email mlpcg2100@sbcglobal.net

Bây giờ tôi tiếp tục câu chuyện.Tôi cũng như các bạn đã trải qua lứa tuổi mười tám đôi mươi, bước vào đời với những ước mơ xanh ngát và niềm hy vọng vàng son của tiền tài, danh vọng. Nhưng không phải ai cũng đạt được ước mơ của mình. Thành công và thất bại là những chuỗi trải dài không dứt suốt cuộc đời. Người nào dừng lại ở thất bại là người không đạt được ước mơ, người nào vượt qua Thất Bại tạm thời,đi tiếp, sẽ có ngày lên được đỉnh của dốc mơ.

Niềm Đam Mê,Ý Chí và sự Sáng Tạo sẽ là những động lực thúc đẩy bạn tiếp tục cuộc hành trình gian nan đi đến Thành Công. Điều nghịch lý là ai cũng cần tiền để sống nhưng lại có một số người không có đam mê kiếm tiền. Niềm đam mê kiếm tiền và kiếm thật nhiều không có gì xấu nếu biết chia sẻ với những người kém may mắn trong xã hội. Có người có đam mê kiếm tiền nhưng lại không có ý chí đi tiếp khi gặp thất bại đoản kỳ. Lại có người có cả hai nhân tố Đam Mê và Ý Chí nhưng không có sự Sáng Tạo để xử lý tình huống khó khăn hoặc không làm thành được những sản phẩm, dịch vụ mới, tốt, giá phải chăng để cạnh tranh trong thương trường.

Thế nào là một “Doanh Nhân Hoàn Hảo”? Định nghĩa được nhiều người chấp nhận là người ấy đã đạt được Mục Tiêu đề ra, kiếm được số Tiền mình mong muốn, có Nhiều Thì Giờ với người thân, có Sức Khoẻ tốt, Tâm Thân An Lạc, Phục Vụ được người tiêu thụ và nhất là đóng góp được vào sự Phát Triển Kinh Tế Quốc Gia.

Để đi đến sự Thành Công, tuỳ theo kích thước thương mại hoặc lợi nhuận kiếm được đều đòi hỏi doanh nhân lúc khởi nghiệp phải có Đam Mê, Ý Chí, Sự Sáng Tạo như đã nói trên. Thảo ra một Kế Hoạch Rõ Ràng và Đầy Đủ để Vận Động Nguồn Nhân Lực tổ chức thành một Cơ Sở thương mại vững chắc. Về sau phải Vận Động cơ sở này Cất Cánh cạnh tranh với các đối thủ bằng cách đa dạng hoá sản phẩm và mở rộng thị phần trong thương trường. Sau cùng rút ra khỏi công việc sản xuất hàng ngày dành thì giờ bảo vệ gia sản và gián tiếp giúp cho công ty tiến mãi.

Bạn có ước mơ trở thành một “Doanh Nhân Hoàn Hảo” không? Mời các bạn tham dự những buổi hội luận ở những trang sách kế tiếp.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 3

PHẦN MỘT

LÀM SAO ĐỂ VẬN ĐỘNG CHÍNH MÌNH LÀM THƢƠNG MẠI?

Một danh nhân đã nói: “nếu thắng được mình thì sẽ thắng được tất cả”. Tôi cũng có thể đổi câu nói này thành: “nếu bạn vận động được chính mình để đạt mục tiêu nào đó, bạn sẽ vận động được người khác cùng đi với mình.”

Trong cuộc sống của chúng ta có nhiều điều nghịch lý. Ai cũng bị khổ luỵ vì đồng tiền. Vì không có tiền tức là rơi vào cảnh nghèo túng. Sự nghèo túng ít nhất cũng gây ra sự thiếu ăn, thiếu mặc, thiếu chỗ ở tốt, thiếu học... cho mọi người. Nhưng ít người nghĩ đến làm cách nào kiếm tiền để thoát ra cảnh nghèo túng. Đó là điều xảy ra phổ biến trong mọi xã hội.

Có người cho rằng nghèo là tại số mạng. Họ lầm lũi nắng mưa trên thửa ruộng khô cằn bao nhiêu thế hệ vẫn không thoát được cảnh nghèo. Có người bương bả, ngược xuôi, kiên trì buôn bán kiếm tiền. Như vậy loại người thứ nhất không vận động được chính mình để tìm ra cách thoát khỏi nghèo túng. Còn loại người thứ hai đã vận động chính mình và tìm cách kiếm tiền thay đổi cuộc sống cho tốt đẹp hơn.

Tôi và các bạn sẽ thảo luận vấn đề Lý Thuyết Vận Động chính con người của mình để đạt mục tiêu kiếm tiến. Sau đó áp dụng lý thuyết đó vào thực tế như thế nào để thực hiện được giấc mơ “Doanh Nhân Hoàn Hảo”.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 4

CHƢƠNG I

CÓ LÝ THUYẾT NÀO HƢỚNG DẪN ĐỂ VẬN ĐỘNG CHÍNH CON NGƢỜI MÌNH TRỞ THÀNH MỘT DOANH NHÂN THÀNH

CÔNG KHÔNG?

Sự thành công trong lĩnh vực nào cũng đòi hỏi niềm Đam Mê, Ý Chí và sự Sáng Tạo. Niềm Đam Mê và Ý Chí ở trong cá nhân, nhưng sự Sáng Tạo lại nằm ngoài sự kiểm soát của con người. Và yếu tố này lại là tối quan trọng trong bất cứ công trình nào. Những phát minh của khoa học, những tuyệt tác âm nhạc, văn học nghệ thuật, những sản phẩm mới và độc đáo trên thương trường đều do sự Sáng Tạo của con người. Nhưng không ai giải thích được sự Sáng Tạo từ đâu đến. Và vì thế mới có những nhân tài có sáng kiến hơn người.

Theo thời gian, loài người càng đông và càng khôn. Phương tiện truyền thông và di chuyển thuận tiện hơn, nhanh hơn và gía lại rẻ hơn. Làm sao người trẻ có thể len chân vào thương trường nếu không có những Sáng Kiến mới lạ về dịch vụ và sản phẩm. Để có Sáng Kiến, doanh nhân phải trải qua một tiến trình dài hạn, một con đường đầy chông gai. Nhưng “thà đốt một ngọn nến cuối đường hầm còn hơn ngồi nguồn rủa bóng đêm.” Sự Sáng Tạo sẽ đến nếu doanh nhân trả lời được câu hỏi sau đây:

1. Lý do nào khiến tôi làm thương mại? 2. Những đức tính nào của doanh nhân tôi phải trau dồi ? 3. Tôi phải làm gì để tạo cho mình một kỹ thuật tinh xảo khi chế tạo sản phẩm hay cung cấp

dịch vụ? 4. Tôi phải luyện Ý Chí như thế nào để đi đến mục tiêu? 5. Những nỗi sợ nào tôi cần phải vượt qua? 6. Sự Sáng Tạo về sản phẩm hoặc dịch vụ là gì và đến từ đâu?

Như thế là có 5 cánh cửa doanh nhân phải mở được ra trước đến được kho tàng Sáng Tạo.

Mục 1. Lý do làm thƣơng mại

I. Hoàn cảnh thôi thúc

Anh Ân là một nông dân nghèo ở đồng bằng sông Cửu Long. Ba anh khi trước là con một gia đình điền chủ giầu có ở nông thôn. Suốt cuộc đời ông chỉ dùng tiền của gia đình ăn chơi, cờ bạc phung phí. Đến khi chiến tranh Việt Pháp xảy ra, nhà cửa bị đốt cháy, tiền bạc không còn, ruộng

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 5

nương đã bán đi từ lâu. Khi tình hình tạm yên gia đình anh trở về làng cũ lâm vào cảnh nghèo đói. Những bữa ăn là gạo độn ngô khoai. Bà con họ hàng xa lánh vì họ sợ gia đình anh nhờ vả. Nhìn thấy gia đình nheo nhóc, Bố Mẹ thì đã già các em còn nhỏ không được học hành. Là một thanh niên tuy không có học nhưng thân thể khoẻ mạnh cường tráng. Cả gia đình anh tạm trú trong một túp lều tranh dựng tạm trên đất của một người bà con. Sau nhiều đêm suy nghĩ anh đã lên một kế hoạch phải buôn bán một món hàng nào đó hòng thoát khỏi cảnh nghèo đói của gia đình. Có như thế anh mới phụng dưỡng được cha mẹ già, nuôi các em đi học nên người.

Động lực kiếm tiền của anh Ân là thoát khỏi cảnh nghèo đói.

Anh Bảo, bạn anh Ân, người cùng làng, con một gia đình phú nông. Cuộc sống gia đình cũng tạm ổn định. Nhưng thấy những người chung quanh mình trong làng nghèo quá. Cơm không đủ ăn, áo không đủ mặc anh quyết chí phải làm một cái gì đó để tăng lợi tức của gia đình và tạo ra công việc cho người trong làng.

Như vậy lý do kiếm tiền của anh Bảo khác với anh Ân là kiếm tiền vì không hài lòng với cuộc sống cá nhân hiện tại và tạo cơ hội làm việc giúp đỡ người khác.

II. Sự tò mò.

Anh Cẩn cũng ở cùng làng với anh Ân và anh Bảo. Anh có một chiếc ghe kích thước trung bình chuyên chở hàng cho những vựa trái cây trong làng. Trong một dịp ghé lên tỉnh, anh đang chèo ghe trên một dòng sông êm đềm, hai bên bờ hàng dừa xanh tưởng kéo đến vô tận. Bỗng đâu có tiếng động cơ rộn ràng của một con thuyền cùng kích thước với con thuyền của anh, nhưng nó chạy thật là nhanh như lướt trên dòng nước. Chủ thuyền ngồi trên mui thoải mái,bậm trên môi một điếu thuốc rê cháy dở dang. Với sự tò mò sẵn có, trong đầu anh biết bao nhiêu câu hỏi đặt ra. Nào là máy nổ đẩy con thuyền đi nhanh là máy gì? Giá tiền bao nhiêu? Ta có nên mua những máy đó để lắp vào mấy con thuyền của nhà sẵn có để tổ chức thành một đội thuyền chuyên chở hàng hoá, thực phẩm cho cả làng không?

Đời sống kinh tế của gia đình anh Cẩn khá hơn nhà anh Ân và anh Bảo nhưng vì trí tò mò về máy nổ đuôi tôm đẩy con thuyền đi nhanh nên anh đã manh nha một ý tưởng thương mại kiếm tiền nhiều hơn bằng cách trang bị những máy này cho đội thuyền của nhà anh.

III. Tham vọng

A. Tham vọng về tiền bạc

Anh Dũng đi học về quản trị tài chánh ở Mỹ mới về. Trong thời gian thực tập ở thị trường giao dịch chứng khoán phố Wall (Wall Street) anh được chứng kiến những chuyên viên đầu tư kiếm

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 6

tiền rất là nhiều. Anh dự định sẽ nghiên cứu hai thị trường chứng khoán Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh và kinh doanh chứng khoán. Anh có tham vọng kiếm hàng chục tỉ Đồng trong vòng ba năm.

Đã có nhiều buổi hội thảo quốc tế ở các đại học nổi tiếng như Harvard, Yale, Princeton, Columbia, University of Pennsylvania (Wharton school of business), Stanford, MIT, Cornell, Duke, Dartmouth, Brown (Mỹ), Lausanne (Canada)...đặt vấn đề: “có phải Tiền là lý do hàng đầu của một doanh nhân khi khởi nghiệp?”. Câu trả lời đa số cho rằng các tỉ phú USD đều cho rằng Tiền chỉ đến sau những mục đích khác như muốn tạo sản phẩm mới để phục vụ người tiêu thụ, thực hiện hoài bão tạo dựng một văn hoá thương mại cho một công ty, giúp nền kinh tế phát triển...Họ cho rằng nếu thực hiện được những điều ấp ủ mơ ước thì rất nhiều tiền sẽ đuổi theo mình. Tôi sẽ giới thiệu những quan niệm về kinh doanh của các tỉ phú nổi tiếng thế giới trong những hội luận sau trong cuốn sách này.

B. Tham Vọng về sự nổi tiếng.

Anh Đông bạn du học với anh Dũng ở Mỹ lại đặt mục tiêu khác với anh Dũng. Anh muốn là một doanh nhân nổi tiếng, khai triển những dự án địa ốc chưa ai từng làm như dự án Disneyland tại Việt Nam. Anh muốn Disneyland Việt Nam phải đẹp và to hơn Disneyland ở Thượng Hải và Hồng Kông. Tham vọng của anh muốn là một doanh nhân nổi tiếng Đông Nam Á trong lãnh vực địa ốc để cạnh tranh với các tập đoàn địa ốc nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam.

IV. Khát vọng phục vụ

Anh Giang sinh trưởng ở Bảo Lộc, quê hương của những nhà sản xuất trà nổi tiếng. Trong thời gian đi tham quan thương mại ở Đài Loan, anh thấy tại sao trà ở Đài Loan cũng không ngon lắm so với trà Bảo Lộc mà họ bán đắt gấp bao nhiêu lần. Anh dự định thu mua trà ở Bảo Lộc và Thái Nguyên xuất khẩu sang Đài Loan, Trung Quốc, Nhật Bản là những nơi có nhiều người uống trà. Anh có một niềm đam mê phát triển ngành sản xuất trà của Việt Nam để tăng nguồn thu ngoại tệ. Đó cũng làmột sựđóng góp vào việc phát triển kinh tế đất nước bằng hàng xuất khẩu.

Nói về khát vọng phục vụ, hiện nay trên thế giới có một trào lưu “kinh tế phục vụ xã hội” (Social Economy). Nhân vật nổi tiếng nhất là Tiến sĩ Mumhamad Yunus người Bangladesh được giải Nobel Hoà Bình năm 2006. Ông là người sáng lập ra Grameen Bank để cho người nghèo mượn tiền làm ăn. Đây là hình thức “tài trợ vi mô” (micro financing). Câu chuyện kể, ông là tiến sĩ kinh tế tốt nghiệp đại học Vanderbilt (tiểu bang Tennessee, Hoa Kỳ). Ông là giáo sư kinh tế ở Hoa Kỳ trước khi về nước Bangladesh để tiếp tục nghề dạy học. Một hôm ông đang thuyết giảng về kinh tế tại đại học Chattagong (Dharka, Banglasesh) nhìn qua cửa sổ ông thấy bao nhiêu người chết đói trên đường phố. Ông chợt tỉnh ngộ và nói với học trò: “ học những lý thuyết kinh tế hàn lâm cao xa này mà không giúp được người nghèo miếng cơm manh áo, để họ chết đói thế

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 7

này thì cũng chẳng có ích lợi gì”. Thế là với 250 USD, vốn liếng sẵn có, ông rủ học trò về nông thôn cho người nghèo mượn tiền và chỉ dẫn cho họ cách làm ăn hợp lý theo những lý thuyết kinh tế thương mại kinh điển. Hiện nay ngân hàng Grameen Bank do ông thành lập có chi nhánh tại hơn một trăm quốc gia trên thế giới. Ở Việt Nam cũng có một tổ chức tài trợ vi mô theo lý thuyết “tài trợ vi mô’ (“micro-financing’) của ông Yunus. Ngân hàng Grameen Bank hiện nay có tổng số tích sản lên tới gần 18 tỉ USD. Điều đặc biệt là ông không phải là chủ ngân hàng này. Chủ nhân là tất cả những cổ đông từng ở trong hoàn cảnh nghèo khó mượn tiền của Grameen Bank.

Tôi lấy một thí dụ đơn sơ thế này để bạn hiểu luận điểm nói trên. Ở bốn góc đường trong một xóm nhỏ nông thôn, có bốn người bán thuốc lá lẻ. Số người hút thuốc trong xóm cũng chỉ giới hạn bởi một số người nghiện hút thuốc. Trong trường hợp lý tưởng số lượng bán hàng ngày được chia làm bốn. Cuối ngày, một người bán vẫn còn dư lại một số tồn kho. Nếu bốn người bán thuốc lá bàn với nhau mỗi người bán một thứ như sôi, trái cây, nước ngọt và thuốc lá thì người bán thuốc lá nắm hết thị phần về thuốc lá, còn ba người kia cũng nắm hết thị phần về sôi, trái cây và nước ngọt. Không ai cạnh tranh với ai, ngoài việc tăng số bán cho khách hàng họ còn giúp nhau trao đổi sản phẩm để cùng có lợi. Đây chỉ là một thí dụ áp dụng lý thuyết “đa dạng hoá thị trường và phân công hợp lý” của kinh tế vào một thị trường nhỏ nhất. Tuy nhiên trên thức tế còn nhiều vấn đề phức tạp khác sẽ phát sinh cần được giải quyết.

Như thế dù ở trong khung cảnh kinh tế đơn sơ nhất “buôn thúng bán mẹt” cũng phát sinh những khó khăn có thể dùng lý thuyết kinh tế thương mại để giải quyết được. Vì người sản xuất và người tiêu thụ đối với món hàng gía trị nhỏ nhất cũng có những hành xử của một “kinh tế nhân” (homo economicus).

Với khát vọng cháy bỏng muốn phục vụ người nghèo, Kinh Tế gia Mumhamad Yunus đã trở thành một nhà Kinh Doanh siêu đẳng thành lập được Grameen Bank để cấp vốn cho người nghèo khắp trên thế giới.

Trở lại với các doanh nhân Ân, Bảo, Cẩn, Dũng, Đông, Giang mỗi người có lý do riêng nhẩy vào thương trường. Nhưng dù có lý do nào chăng nữamuốn trở thành một doanh nhân thành công mỗi người đều phải có đủ những đức tính như sự đam mê, niềm cảm hứng, óc tưởng tượng, sự tự tin và tin vào sản phẩm của mình làm ra, lòng kiên nhẫn, hoài bão, khát vọng tạo dựng doanh nghiệp lớn để cung cấp công ăn việc làm cho nhiều người.

Mục 2. Những đức tính cần thiết của một doanh nhân

I. Lòng Đam Mê và tính Kiên Nhẫn.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 8

Như tôi đã thảo luận với các bạn ở trên, mỗi người có lý do riêng khi ra nhập thương trường. Nhưng vì lý do nào chăng nữa, muốn thành công phải có lòng Đam Mê công việc và sản phẩm mình làm ra. Để tôi chia sẻ với các bạn kinh nghiệm riêng về sự đam mê.

Tôi là người đam mê guitar từ nhỏ. Cho nên khi sang Mỹ du học ở San Francisco tôi không bỏ sót một cuộc trình diễn nào của các danh cầm thế giới như Andres Segovia, Narcisso Yepes, Julian Bream...ở Masonic Auditorium. Có lần tôi đi nghe Julian Bream trình diễn. Sau khi ông kết thúc buổi trình diễn này, những người ái mộ xếp hàng để xin chữ ký và hỏi vài câu về âm nhạc. Đến phiên tôi, tôi chỉ hỏi ông một câu: “làm thế nào để đánh được tiếng đàn điêu luyện và tình cảm như ông?” Ông trả lời không do dự: “anh cần hai đức tính Đam Mê và Kiên Nhẫn. Tôi về nhà cứ ngẫm nghĩ mãi câu trả lời thật thâm thuý của ông Julian Bream. Không cứ gì đánh đàn, bất cứ làm công việc gì muốn thành công cũng phải có lòng Đam Mê và tính Kiên Nhẫn. Lòng Đam Mê như ngọn lửa hừng hực trong lòng khiến làm việc nhiều giờ mà không mệt mỏi. Tuy nhiên ngọn lửa này cũng có lúc phải tàn gây ra sự chán nản, không muốn tiếp tục công việc. Khi ấy tính Kiên Nhẫn phải nhẩy vào để thổi ngọn lửa Đam Mê cháy bùng trở lại. Có như thế con người mới tới được mục tiêu đã đặt ra.

Trong thương mại cũng vậy. Niềm đam mê nóng bỏng và tính kiên nhẫn trong mọi công đoạn của thương mại rất cần thiết để cho một doanh nhân đi đến thành công. Đam mê và kiên nhẫn như đôi bạn trong cuộc chạy đua tiếp sức, như hai mặt của đồng xu, lúc nào cũng hỗ trợ cho nhau. Tuy nhiên đam mê và kiên nhẫn vẫn phải có định hướng nếu không sự thất bại còn nặng nề hơn lẽ thường, nếu không đi đúng hướng để tiến đến mục tiêu. Cũng như dương cung bắn một mũi tên nhầm vào mục tiêu không định trước.

II. Cảm Hứng

Cảm hứng có tự đến từ cá nhân và cũng có thể được gợi hứng bởi người khác. Điều này không phải chỉ xảy ra khi “hứng cảnh sinh tình” trong lĩnh vực văn học nghệ thuật. Trong thương mại, một nhà sáng chế trong một giây phút hứng khởi nào đó đã sáng tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ . Trong lối làm việc tập thể, những thành viên cũng có thể gợi hứng cho nhau để chế ra sản phẩm, dịch vụ mới.

Đa số những bản nhạc nổi tiếng xuyên thế kỷ của ban nhạc người Anh “The Beatles” đều được sáng tác ngẫu hứng trong khi toàn ban đang tập dượt. Ở thế kỷ 21, những phát minh của ngành công nghệ thông tin hoặc khoa học máy tính đều do cảm hứng của cả nhóm làm ra. Người này gợi hứng cho người kia. Đây gọi là hiện tượng “mo-zone” (momentum zone). Trong một môi trường làm bất cứ công việc gì nếu có không khí hào hứng thì mọi người đều hứng khởi làm việc không mệt mỏi.

III.Óc tưởng tượng.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 9

Tất cả phát minh của loài người đa số từ óc tưởng tượng phong phú của tác giả. Ông Jules Verne (1828-1905) một nhà văn Pháp đã dùng óc tưởng tượng viết tác phẩm “30, 000 Dặm Dưới Đáy Biển” nói về một cuộc du hành dưới đáy biển bằng tàu ngầm. Bao nhiêu chục năm sau con người đã chế ra được tàu ngầm thật để khảo sát đáy biển và tuần tra vùng biển của một quốc gia. Thời Đường Minh Hoàng bên Trung Hoa, ông vua này cũng tưởng tượng lên cung trăng bằng cách ngồi trên chiếc ghế mây phóng lên trời bằng pháo thăng thiên. Vào thập niên 60 Hoa Kỳ đã thực hiện được giấc mơ của Đường Minh Hoàng khi đưa phi hành gia Neil Alden Amstrong của họ lên cung trăng. Đầu thế kỷ 20 anh em nhà Wright đã tưởng tượng lắp đôi cánh để bay lên trời nhưng họ thất bại vì chưa nắm vững kỹ thuật về động lực học, sức hút của trái đất và sức cản của gió. Nhưng bây giờ thì máy bay đã đưa con người đi khắp năm châu bốn bể là chuyện bình thường. Thế đấy, sự tiến triển của khoa học loài người cũng khởi đầu từ sự tưởng tượng và giấc mơ của các con người thông minh siêu việt.

Để tạo một sản phẩm hoặc dịch vụ mới doanh nhân cũng phải dùng trí tưởng tượng phong phú của mình. Đó là chưa kể trên con đường gây dựng cơ sở, trong mọi công đoạn doanh nhân phải dùng óc tưởng tượng của mình tối đa.

IV.Tự tin và niềm tin vào sản phẩm

Muốn người khác tin mình tự mình phải tự tin cái đã. Muốn thành công trong bất cứ lãnh vực nào cũng phải có sự tự tin. Tất cả những người xuất hiện trước công chúng dù ở bất cứ ngành nghề nào dù trình diễn nghệ thuật hay giao đấu thể thao cũng phải tự tin thì mới chiến thằng được đối thủ và hấp dẫn, thuyết phục được khán thính giả. Người doanh nhân khi ra thương trường phải tự tin ở sáng kiến, tài năng và sản phẩm của mình. Trong công cuộc kinh doanh, không phải lúc nào cũng thuận buồm xuôi gió và kiếm được tiền hoặc thực hiện mục tiêu cuả mình dễ dàng. Thành công nào cũng phải trả giá rất đắt và trải qua những lần thất bại ê chề. Một doanh nhân nổi tiếng đã nói: “khi làm thương mại thì bạn phải chấp nhận những khó khăn của ngày hôm nay, ngày mai còn khó khăn hơn, nhưng đừng nản chí, ngày mốt mọi việc sẽ diễn ra như bạn muốn.” Nhưng mỗi lần thất bại, doanh nhân cũng phải tự tin vực dậy tinh thần của mình và cả thương mại của mình nữa. Một người lái tầu mà rời bỏ tay lái khi phong ba bão táp, chắc chắn con thuyền đó phải chìm. Nếu sản phẩm của mình chưa bán được thì phải hoàn chỉnh mẫu mã, giá cả và tiện dụng. Sau đó phải tin là sản phẩm của mình sẽ bán được trong thương trường vì mình đã thoả mãn những đòi hỏi của người tiêu thụ.

V. Giấc mơ, hoài bão, khát vọng.

Người làm thương mại thường ôm một giấc mơ, hoài bão hay khát vọng dù to hay nhỏ. Người Mỹ thường gọi là “think big”. Steve Jobs sáng lập ra công ty Apple. Ông có một giấc mơ làm những sản phẫm vừa đẹp, áp dụng kỹ thuật tân tiến nhất và tiện và dễ dùng như Desktop để dùng cho văn phòng, Laptop để dùng ngoài văn phòng, Ipod để nghe nhạc, Ipad để tiện dụng khi du

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 10

lịch, Iphone ngoài sử dụng như một điện thoại cầm tay còn là một computer nhỏ có thể sử dụng bất cứ ở đâu. Ông Henry Ford khởi đầu chỉ là một người thợ cơ khí, sau trở thành vua về chế tạo xe hơi của Mỹ. Đầu thế kỷ 20 lúc loài người còn đi xe ngựa, ông đã tuyên bố ông sẽ thực hiện giấc mơ là chế ra xe hơi để mỗi người Mỹ có thể sở hữu một chiếc đưa gia đình đi chơi đây đó. Và giấc mơ đó trở thành hiện thực ít chục năm sau đó.

Hơn nửa thế kỷ trước, từng đêm chiêm ngưỡng ánh trăng huyền diệu, con người thường mơ đến được cung trăng huyền bí diễm ảo để gặp được chú Cuội và chị Hằng (chuyện thần tiên Việt Nam). Nhưng vào thập niên 60, giấc mơ này của loài người đã biến thành sự thật khi phi hành gia Neil Alden Amstrong của Mỹ đã lên được mặt trăng dù chưa tìm thấy chị Hằng và chú Cuội ở đây.

Mục 3. Sự Làm Việc

Một danh nhân đã nói: “một người lành lặn mà không bước đi có khi còn thua người khuyết tật mà chịu bước tới.” Một câu nói thật chí lí. Kết quả của mọi công việc đều do sức lao động tạo ra dù bằng chân tay hay khối óc. Nền văn minh loài người có được như ngày hôm nay cũng cho hai bàn tay và khối óc của các nhân tài đầy sáng kiến. Nhưng thành thật mà nói ai cũng có tính lười không ít thì nhiều. Nó kéo ngược lại những dự định, giấc mơ hay hoài bão. Tính lười nếu tích luỹ từng cá nhân lại sẽ làm chậm sự phát triển kinh tế của một quốc gia. Làm sao để vận động con người làm việc. Chí ít thì con người cũng phải “tay hàm làm nhai”. Nhưng doanh nhân lại phải chăm chỉ làm việc gấp bao nhiêu người bình thường để gây dựng lên cơ nghiệp của mình và phục vụ người tiêu thụ.

Sự chăm chỉ làm việc có thể tập luyện được theo một tiến trình Thói Quen, Tập Quán, Tập Trung, Kỷ Luật, Học Tập, Kinh Nghiệm và cuối cùng đạt đến Kỹ Thuật cao của công việc.

I. Thói quen

Để có một thói quen, thì bạn phải khởi đầu làm một công việc dễ nhất và làm trong nhiều ngày liên tiếp. Thí dụ tập thể thao. Ai cũng biết tập thể thao sẽ mang lại sức khoẻ. Nếu có sức khoẻ thì tính tình sẽ vui vẻ và gây niềm cảm hứng sống cho mọi người chung quanh. Nói thì dễ nhưng làm thì khó. Lúc đầu vào buổi sáng sớm, bạn cố gắng vận động cơ thể khoảng 15 phút. Nếu bạn làm như thế liên tiếp 10 ngày. Đến ngày thứ 11, đồng hồ sinh học của bạn sẽ nhắc nhở bạn phải tập thể thao vào giờ hàng ngày bạn thường tập. Hơn nữa bạn sẽ cảm thấy khó chịu nếu không tập thể thao vì cơ thể của bạn đã quen với sự vận động rồi.

Trở lại câu chuyện của một doanh nhân. Nếu bạn đã có một ý tưởng để làm ra một sản phẩm hay nghĩ ra một dịch vụ mới. Giống như tập thể thao. Mỗi ngày dù bất cứ gì xảy ra hoặc hoàn cảnh không thuận tiện, bạn cũng nên bỏ ra khoảng một tiếng đồng hồ để làm việc trên bản vẽ sơ khởi

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 11

của sản phẩm hay những phác hoạ về một dịch vụ mới. Mới đầu thì hơi khó nhưng sau một thời gian bạn đã tạo được một thói quen làm việc và không thấy khó khăn ngại ngùng nữa.

II. Tập quán

Khi thói quen đã vào nếp thì tập quán sẽ đến. Có nghĩa là bạn không thể bỏ những thói quen đã có. Về sự làm việc cũng vậy. Khi bạn có thói quen thích làm việc, riết thành một tập quán. Không làm việc bạn cảm thấy áy náy khó chịu. Làm việc với một sản phẫm hay dịch vụ mới niềm thích thú sẽ đến vì bạn sẽ khám phá được nhiều điều mới lạ. Thói quen đã khó bỏ, tập quán lại càng khó bỏ hơn. Vấn đề là tập quán đó có bị lệch hướng trong kế hoạch kinh doanh của bạn không. Bạn phải cẩn thận vì tôi vừa nói khi đã tạo thành tập quán trong một công việc nào đó khó mà bỏ được. Vì vậy bạn luôn luôn cảnh giác và điều chỉnh công việc xem mình đi đúng hướng của thị trường hay chưa (?). Nếu chưa thì nên điều chỉnh sớm để tránh được thất bại.

III. Tập trung trí óc.

Trong tôn giáo lẫn khoa học đều nói đến ý niệm khi bạn tập trung trí óc cao độ vào một công việc nào đó thì bạn đang vận dụng một khối năng lượng lớn của bạn. Trong một lớp học về tâm lý, tôi đã từng được chứng kiến vị giáo sư tập trung tư tưởng và làm xê dịch được cây bút chì. Như thế sự hiệu dụng của sự tập trung trí óc sẽ giúp cho bạn rất nhiều trong mọi công đoạn sáng tạo ra sản phẩm và dịch vụ. Nói rộng ra, khi bạn tập trung bán sản phẩm hoặc dịch vụ trong một phân khúc của thị trường mà bạn đang có lợi điểm, khó có đối thủ nào cạnh tranh được với bạn.

IV. Kỷ Luật Cá Nhân

Kỷ luật cá nhân là những nguyên tắc sống ngăn nắp và trật tự. Một ngày bạn cũng chỉ có 24 tiếng đồng hồ. Một nửa số thì giờ đó bạn đã dùng để ăn, ngủ và làm một số việc cá nhân khác. Còn lại 12 tiếng đồng hồ, nếu bạn không ép mình vào một kỷ luật làm việc thì thời gian cũng sẽ trôi qua và kết quả công việc sẽ không đạt được như ý muốn. Đa số các doanh nhân khởi đầu thương mại đều làm việc trên dưới 12 giờ một ngày. Một danh nhân đã nói: “thời gian là một con bạc không ăn gian mà bao giờ cũng thắng.” Ngăn nắp và trật tự cũng giúp cho doanh nhân không phải dùng trí nhớ nhiều. Khi cần tài liệu hoặc đồ dùng gì sẽ biết nó đang nằm ở đâu không phải đi tìm. Phóng rộng ra, kỷ luật cá nhân cũng giúp ích cho doanh nhân tổ chức công việc lớp lang, hợp lý. Một xí nghiệp có kỷ luật, đoàn quân có kỷ luật, một quốc gia có kỷ luật sẽ tạo thành một xã hội ít bất trắc và mang phúc lợi lại cho mọi người.

V. Học tập và kinh nghiệm

“Không thầy đố mày làm nên”. Nhưng thầy ở đây không chỉ có ông thầy ở học đường hoặc sách vở. Kinh nghiệm ngoài đời cũng là ông thầy không kém quan trọng. Làm kinh doanh giống như

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 12

chơi vé số hoặc đánh bạc. Sự thành công xác suất cao hay thấp tuỳ theo kiến thức và kinh nghiệm tích luỹ được. Muốn có kiến thức phải học thầy dậy ở trường hoặc nghiên cứu sách vở. Muốn có kinh nghiệm thì phải bắt tay vào việc rồi từ đó tiến trình sai-sửa sẽ học được nhiều điều. “Học thầy không tày học bạn.” Ông Steve Ballmer, kế vì ông Bill Gates, làm chủ tịch công ty Microsoft. Ông đã tuyên bố rằng ông Bill Gates là người dẫn giắt ông trong công việc điều khiển công ty lớn nhất thế giới về sản xuất phần mềm. Trong thương mại, sự học hỏi là một tiến trình liên tục. Ngưng học hỏi là sẽ bị bỏ lùi phía sau. Lý do là sự tương tác giữa con người trên quả địa cầu dựa trên nền văn minh nhân loại, luôn luôn tạo ra ý nghĩ mới sản phẩm mới và dịch vụ mới. Tất cả xoay quanh vấn đề không gian và thời gian. Sản phẩm phải nhỏ lại và hiệu dụng nhanh hơn chưa kể là giá cả phải rẻ đi. Đó là nguyên lý của cạnh tranh. Không phải chỉ cạnh tranh trên chất lượng và giá cả của sản phẩm, sự cạnh tranh khắc nghiệt hơn là cạnh tranh về sáng kiến bắt nguồn từ trí tuệ. Trí tuệ phần lớn có được là do học tập.

VI. Kỹ thuật

Kỹ thuật có được là do kết quả của sự làm việc. Những thành tố bàn ở trên như Thói Quen, Tập Quán, Tập Trung, Kỷ Luật, Học Tập & Kiến Thức đã đúc kết thành Kỹ Thuật để tạo ra sản phẩm và Dịch Vụ mới. Đó là tiến trình của lao động chân tay và trí óc. Không thể phủ nhận nền văn minh kỹ thuật đã làm thay đổi nếp sống của loài người. Cũng nhờ vào kỹ thuật, đối với đời sống con người không gian ngắn lại và thời gian dài ra (làm được nhiều việc hơn vì tốc độ của những phương tiện di chuyển và sinh sống nhanh hơn.) Buổi sáng tinh mơ uống ly cà phê ở nửa địa cầu này, mười mấy tiếng sau có thể ăn một bát phở ở nửa địa cầu kia. Bạn tưởng tượng ngày xưa máy tính IBM có kích thước là cả một toà nhà. Bây giờ một smartphone trong lòng bàn tay có thể chứa khối dữ liệu tương đương hoặc nhiều hơn. Như vậy đối với doanh nhân sự làm việc không phải bàn cãi là một yếu tố tối quan trọng để thành công. Sự làm việc đã mang đến những kỹ thuật càng ngày càng tinh vi để tạo ra sản phẩm và dịch vụ tốt, hiệu dụng hơn và rẻ hơn trong thương trường.

Mục 4. Ý Chí

Ý Chí là một động lực thúc đẩy mọi công việc tiến tới mục tiêu. Mất ý chí là mất tất cả, giống như con tàu hết nhiên liệu nằm ì một chỗ. Như vậy động lực đó phải hoạt động liên tục để đưa con tàu đến bến. Trong kinh doanh cũng vậy. Không một sự thành công nào mà không phải trả một giá xứng đáng. Doanh nhân nào cũng phải trải qua “ba chìm bảy nổi chín cái lênh đênh”. Nhưng những thất bại chỉ là những nốt trầm trong bản nhạc đời. Máy chạy chậm lại hay nằm ì một chỗ, chủ nhân phải nạp thêm nhiên liệu chạy tiếp, mới tới đích được.

Ông Chung Ju Yung chủ tịch tập đoàn Hyundai danh tiếng thế giới của Hàn Quốc kể một câu chuyện khá thú vị về Ý Chí. Thuở hàn vi, ông trú ngụ trong một căn nhà có rất nhiều rệp. Ông

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 13

thường bị nó cắn và hút máu khi ngủ. Làm thế nào ông cũng không trừ được lũ rệp quái ác. Một hôm ông chợt có sáng kiến. Ông kê bốn góc giường cao lên trên 4 chậu nước bằng kim khí. Như thế lũ rệp sẽ bị chết đuối trước bò lên giường tấn công ông. Trong một thời gian ông không bị rệp cắn nữa. Ông nghĩ mưu chước của ông phải cao như thế nào mới triệt hạ được lũ rệp. Nhưng bỗng một hôm ông nằm ngủ thấy ngứa ngáy giống như bị rệp cắn. Ông tỉnh dậy thấy trên bụng ông đầy rệp. Ông tỉnh dậy tức tối tìm hiểu xem lũ rệp ở đâu ra mà tấn công ông. Hoá ra, ông tìm ra lũ rệp đã bò lên trần nhà rồi “nhẩy dù” xuống bụng ông tấn công.Ông luận ra một điều là loài vật nhỏ bé như con rệp mà ý chí cũng mạnh mẽ thật. Nó đã tìm đủ mọi cách để đạt mục tiêu là chích ông để hút máu. Không những thế nó còn có óc sáng tạo nghĩ cách bò lên trần nhà rồi “nhẩy dù” xuống bụng ông mà đốt. Câu chuyện của ông Yung không biết có thật không hay chỉ là câu chuyện ngụ ngôn kể ra để giảng giải về Ý Chí cho nhân viên của Hyundai.

Mục 5. Vƣợt qua số phận, nỗi sợ và sự thất bại đoản kỳ

I. Vượt qua Số Phận An Bài

Trong một xã hội kém phát triển, có một quan niệm rất là tiêu cực, dù không chứng minh được nhưng nhiều người lại tin là đúng, cho rằng “nghèo là tại số mạng đã an bài”. Quan niệm này là sự diễn dịch sai lạc những ý niệm tôn giáo và văn hoá coi thường doanh nhân và xếp họ ở thứ hạng thấp nhất trong nấc thang xã hội “Sĩ-Nông-Công-Thương”. Thương gia được xem như người có cứu cánh của cuộc đời là tiền. Thật ra một thương gia làm nhiều tiền không có gì là xấu nếu khi thành công biết chia sẻ với những người nghèo túng và thiếu may mắn. Ông Bill Gates chủ tịch công ty Microsoft và ông Buffet, vua chứng khoán Hoa Kỳ đã hiến gần hết gia sản để làm việc nghĩa như mở quĩ bài trừ bệnh tật, giúp đỡ trường học...Trở lại vấn đề nghèo không phải tại số và làm thương gia thành công chân chính không có gì là xấu. Như vậy nguyên nhân của nghèo túng là vì ca tụng kiếp sống khiêm nhường với tinh thần ỷ lại phó mặc cho số mệnh. Cho dù tin ở số mệnh nhưng cũng nên nghĩ ngược lại “nhân định thắng thiên” , cố gắng kinh doanh cho đúng thì vẫn có thể thoát ra khỏi sự nghèo khó.

II. Vượt qua nỗi sợ

Khi kinh doanh, một thương gia nếu có nhiều nỗi sợ thì khó có thể thành công được. Những nỗi sợ mang nhiều hình thái khác nhau. Nhưng những nỗi sợ bình thường nhất thường được kể ra như Nghèo, Sinh, Bệnh, Lão, Tử. Nếu đặt vấn đề ngược lại và dùng “phép nghịch”, nhà kinh doanh sẽ biến những nỗi sợ thành động lực mạnh mẽ đi đến thành công vì những nỗi sợ này cản trở công việc thương mại.

Nếu sợ nghèo thì phải kinh doanh để vượt qua để cải thiện cuộc sống.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 14

Sinh ở đây xin hiểu theo lẽ khác là đừng sợ nhiều con mà không nuôi được. Nếp sống của gia đình người Do Thái và người Ý khác các nền văn hoá khác là họ rất là thích có nhiều con cái để anh em khi khôn lớn giúp đỡ lẫn nhau trong thương mại.

Còn nói về nỗi sợ bệnh tật thì ông Steve Jobs sáng lập công ty Apple có một triết lý khá sâu sắc. Trong một bài diễn văn đọc ở lễ tốt nghiệp của đại học danh tiếng Stanford (20050, ông nói rằng “giả sự bạn biết ngày mai bạn sẽ chết thì hôm nay bạn phải làm gì?”. Ý ông nói là phải làm việc hết mình giống như người Việt có câu “làm việc chối chết”. Trước khi ông chết vì bệnh ung thư ông đã thúc đẩy sản xuất Iphone, một sản phẩm độc nhất vô nhị của loài người, vừa đẹp vừa tiện dụng.

Sau hết, Già và Chết thì là mức đến của mọi con người trên trái đất không ai tránh khỏi. Vì yếu tố thời gian và sức khoẻ giới hạn như thế cho nên doanh nhân nên vận dụng tài năng và sức lực để kinh doanh làm lợi cho mình, gia đình mình và xã hội.

III. Quản trị sự thất bại đoản kỳ

Đa số các doanh nhân lừng danh của nhiều thế kỷ đều cho rằng Thất Bại chỉ là những cơn sóng trên đoạn đường của “con tàu kinh doanh”. “Thất bại là mẹ thành công”. Trong cuộc đời của doanh nhân nào cũng có bất chắc. Kinh doanh càng lớn bất chắc càng nhiều. Doanh nhân Tây phương có phương châm “Bất chắc lớn, Doanh Lợi nhiều” (“high risks high profits”). Doanh nhân Á Đông có quan niệm “thuyền to thì sóng lớn” (thuyền to thì mới dám đi ra biển và sẽ phải gặp sóng lớn.) . Thật vậy, “không ai giầu ba họ, khó ba đời”. Nếu chịu khó làm ăn, không sợ bất chắc, thì doanh nhân có lúc cũng sẽ thành công. Nếu các bạn đọc tiểu sử của những người thành đạt trong nước hay ở nước ngoài, các bạn sẽ được biết rất nhiều câu chuyện họ đã trải qua thất bại thế nào và dùng nghị lực để vượt qua. Sự vượt qua có thể mau hay chậm cũng còn thuộc yếu tố May Mắn tôi sẽ thảo luận với các bạn ở phần sau của cuốn sách này.

Khi bạn vượt qua được năm ngưỡng cửa: Lý Do làm thương mại; Những Đức Tính cần thiết của doanh nhân; sự Làm Việc; Ý Chí; vượt qua Số Mệnh & Nỗi Sợ, bầu trời Sáng Tạo (Minh Triết) sẽ mở ra chào đón bạn.

Mục 6. Sự Sáng Tạo

Sự tiến bộ của Văn minh của loài người được đánh dấu liên tục bởi những phát minh Khoa Học, Kỹ Thuật, những tác phẩm Triết Học, Văn Học, Nghệ Thuật, Kinh Tế, Chính Trị, Thương Mại...Nhưng câu hỏi đặt ra là những phát minh, tác phẩm đó từ đâu đến với tác giả để họ làm ra sản phẫm và cung cấp kiến thức Cái Đẹp cho loài người?

I. Con người và vũ trụ

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 15

A. Sự Sáng Tạo và Tài Năng Thiên Phú

Tôn giáo, Triết học, Khoa học đi song song để giải thích và chứng minh con người và vũ trụ có tương quan mật thiết qua sự chuyển hoá và bảo toàn năng lượng. Con người là một tiểu vũ trụ. Khi con người thao thức đi tìm sáng kiến, vũ trụ sẽ có câu trả lời. Nhà soạn nhạc lừng danh Mozart khi được hỏi làm sao ở lứa tuổi ba mươi mà ông đã viết được mấy trăm tác phẩm đồ sộ như vậy, ông ta trả lời “Chúa trong tôi” (“God in me”). Đó cũng chỉ là cách trả lời của một thiên tài âm nhạc. Có nghĩa là Tài của con người đến từ Trời.

B. Sự Sáng Tạo đến từ Ngẫu Nhiên.

Nhiều khi phát minh khoa học cũng có thể xảy ra một cách tình cờ. Ông Archimede, nhà khoa học Hy Lạp, khi đang tắm thấy mình nổi đã hứng khởi lên thốt lên “Eureka” (“tôi tìm thấy rồi”). Ý ông nói ông đã tìm ra lý thuyết về sự nổi của vật thể thả vào nước. Đây cũng là nguyên tắc để khoa học gia chế ra tàu ngầm. Nhà bác học Newton đang nằm chơi dưới gốc cây táo, thấy quả táo rụng trúng người mình ngẫu nhiên khám phá ra thuyết trọng lực giúp bao nhiêu phát minh sau này của con người như máy bay, hoả tiễn... Những sáng kiến, phát minh đến đối với những người miệt mài suy nghĩ về nó. Còn đối với những doanh nhân thì sao?

C. Sự Sáng Tạo đến từ Trau Luyện Cá Nhân.

Tôi đã thảo luận với các bạn những đức tính cần thiết của Doanh Nhân như lòng Đam Mê, Cảm Hứng, Óc Tưởng Tượng, Tự tin và có Niềm tin vào sản phẩm, Kiên Nhẫn và Giấc Mơ (Khát Vọng, Hoài Bão). Nếu bạn thiếu phần nào thì bạn phải trau luyện phần đó. Với một thời gian miệt mài và thành tâm làm việc trên kế hoạch đề ra, bạn sẽ tìm ra được sản phẩm mới. Bằng giác quan đặc biệt (thường gọi là trực giác hay giác quan thứ sáu) doanh nhân sẽ tiếp nhận được câu trả lời cho sự sáng tạo sản phẩm. Cũng giống như các nhà khoa học miệt mài trong phòng thí nghiệm hay quan sát thiên nhiên sẽ tìm ra phát minh mới. Với Trí Tuệ và Kinh Nghiệm hữu hạn của doanh nhân, nếu trang bị đầy đủ Đức Tính nói trên, và dùng Ý Chí để vượt qua sự Sợ Hãi (đã bàn ở trên) thì sự Sáng Tạo sẽ đến. Có nghĩa là doanh nhân sẽ sáng chế, tìm ra được sản phẫm hay dịch vụ mới. Sự Sáng Tạo không dừng ở giai đoạn làm ra sản phẫm, nó sẽ giúp doanh nhân trong tất cả giai đoạn sau về Tầm Nhìn chiến thuật, chiến lược kinh doanh, Tổ chức cơ sở, vận động khối Nhân Lực, quản trị Tài Chính. Sự Sáng Tạo sẽ là đòn bẩy, bẩy Tình Huống thuận tiện (Thiên Thời, Địa Lợi, Nhân Hoà) đi đến Thành Công.

D. Sự sáng tạo đến từ bản năng sinh tồn

Giáo sư kinh tế Mumhamad Yunus người Bangladesh thiết lập ra Grameen Bank cho người nghèo mượn tiền và chỉ dẫn cho họ kinh doanh như tôi đã nói ở trên có một niềm tin rất vững chắc rằng : “ Bạn đừng tưởng người nghèo họ không có sáng kiến kinh doanh. Nếu bạn cấp vốn

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 16

cho họ, họ sẽ có sáng kiến kinh doanh ngay.” Giáo sư cũng cho rằng người đàn bà nghèo có triển vọng trở thành nhà kinh doanh giỏi là vì có rấtít tiền nhưng họ phải tính toán làm sao đủ tiền đi chợ, nấu ăn, nuôi con...Từ bản năng sinh tồn người đàn bà nghèo đã có ý niệm về ngân sách. Nếu không có tiền họ đi vay tạm bà con, hàng xóm để chi phí rồi trả sau sòng phẳng đễ giữ lòng tin. Như thế vô hình chung họ lại có ý niệm vận động tài chánh bằng cách đi vay và giữ lòng tin của chủ nợ. Đến những khu xòm nghèo nơi thành thị hoặc nông thôn bạn sẽ thấy những người “buôn thúng bán mẹt” sáng tạo ra những sản phẩm để phục vụ người tiêu thụ hàng xóm. Như thế sáng kiến của phụ nữ nghèo về tài chánh đều từ bản năng sinh tồn dù họ không có một kiến thức gì về lý thuyết hàn lâm.

II. Yếu tố May Mắn và Nguyên Tắc Đòn Bẩy.

Nhiều người cho rằng sự thành công nào cũng tuỳ thuộc rất nhiều vàosự may mắn. Theo tôi yếu tố May Mắn xảy ra theo lý thuyết Xác Suất. Như tôi đã thảo luận với các bạn, làm thương mại là phải chấp nhận bất trắc cũng như đánh bạc. Nếu bạn trường vốn mỗi lần thua bạn đánh gấp đôi lên, thế nào cũng có lúc bạn thắng và sẽ thu về cả vốn lẫn lãi. Nói thế cũng có người cờ bạc chuyên nghiệp táng gia bại sản, thua bạc vì vốn không đủ cho nên xác suất thắng xảy ra thấp nhất là chỉ có một nhà cái và nhiều con bạc. Nếu người đánh thuộc lòng phần lớn con bài thì xác suất thắng lại tăng lên. Nhưng luật lệ do chủ sòng bài đặt ra là đánh bạc để “giải trí vui chơi” không phải là nơi “đỏ đen” sẽ giới hạn cuộc chơi của người đánh bạc. Có thể kiên cưỡng so sánh đánh bạc với kinh doanh. Như đã nói trên may mắn chỉ đến với doanh nhân như một xác suất. Như vậy doanh nhân phải hội đủ những đức tính nói trên (“doanh nhân hoàn hảo”) và phải hành động thì may mắn mới đến. Nếu “doanh nhân hoàn hảo”ra nhập thương trường, có Niềm Tin và sức chịu đựng bền bỉ thì yếu tố may mắn sẽ đến và giúp doanh nhân sớm thành công. Nói tóm lại sự may mắn chỉ đến với “doanh nhân hoàn hảo” theo một xác suất cao hay thấp tuỳ theo điều kiện khách quan ngoài thị trường, khung cảnh kinh tế, và phản ứng của người tiêu thụ. May Mắn sẽ là đòn bẩy đưa doanh nhân đến thành công.

Tôi đã thảo luận với các bạn sáu ngưỡng cửa một người bắt đầu làm thương mại phải vượt qua để tự vận động mình trở thành “doanh nhân hoàn hảo” là: Lý do làm thương mại; Những đức tính cần thiết của một doanh nhân; Sự làm việc; Ý Chí; Vượt qua số phận, nỗi sợ và sự thất bại đoản kỳ; Sự sáng tạo. Nhưng đây chỉ là sự đề nghị xây dựng một nền tảng lý thuyết. Nhưng trên thực tế thế nào là một doanh nhân hoàn hảo. Đây là một mẫu người cần phải xây dựng trước khi một người làm thương mại ra nhập thương trường. Tôi sẽ thảo luận với bạn ở chương sách kế tiếp.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 17

CHƢƠNG HAI

NHẬN DIỆN DOANH NHÂN HOÀN HẢO – NGƢỜI LÀ AI?

Một doanh nhân thành đạt chưa hẳn là một doanh nhân hoàn hảo. Vì người ấy mới hoàn thành được giấc mơ kinh doanh và đạt được mục đích đặt ra. Còn nhiều yếu tố ngoài thương mại như Sức Khoẻ tốt, khối lượng Tài Sản Vật Chất và Tinh Thần, có nhiều Thì Giờ, Phục vụ được nhiều Đối Tượng trong Xã Hội là những đóng góp rất lớn vào sự tạo thành một Doanh Nhân Hoàn Hảo.

I. Sức khoẻ

Doanh nhân khi khởi đầu thương mại thường phải làm việc rất nhiều giờ hơn người công tư chức làm cho chính phủ hay cơ sở thương mại. Doanh nhân thường phải đến trước nhân viên và là người dời sở sau cùng. Vì thế doanh nhân cần nhiều sức khoẻ về cả thể chất lẫn tinh thần để có thể điều hành và phát triển cơ sở thương mại ngày càng lớn mạnh. Tôi có người bạn là Đinh Đức Hữu chủ tịch không ty Công Nghệ Mỹ Việt (American Technology Incorporation) có trụ sở ở Hà Nội. Công ty này có cở sở từ Bắc tới Nam và tài sản lên tới bạc tỉ Mỹ Kim (USD). Nhưng rất tiếc đến lúc anh mời tôi về Tổng Giám Đốc thay thế anh quản trị công ty thì cơ thể anh đã yếu rồi. Lý do sức khoẻ anh đi xuống là vì anh đam mê công việc lớn, làm việc quá sức. Sau đó anh bị đột quị và ra đi vĩnh viễn. Anh có đủ hết tất cả những đức tính tôi bàn ở trên của một doanh nhân thành công rực rỡ trừ sức khoẻ. Như vậy một doanh nhân có thành đạt tới đâu nhưng ra đi quá sớm và chưa thực hiện hết hoài bão của mình vì không để ý đến sức khoẻ của mình, cũng chưa phải là một doanh nhân hoàn hảo. Đó là chưa kể sức khoẻ tinh thần nữa. Ông Steve Ballmer chủ tịch công ty Microsoft kế vị ông Bill Gates cũng có một công thức làm việc rất là quân bình của một doanh nhân hoàn hảo. Ông quân bình thì giờ giữa Gia Đình, Công Việc và Thư Giãn (chơi thể thao và giải trí).

Trong thời gian đi làm việc thương mại quốc tế như một luật sư tư vấn về tài trợ các dự án và thương thảo hợp đồng trong gần bốn mươi năm nay. Tôi được tiếp xúc với rất nhiều doanh nhân tỉ phú USD. Tôi cũng như họ vì công việc phải di chuyển liên tục và làm việc ở nhiều múi giờ khác nhau. Họ có một nguyên tắc chung và bất dịch là phải có Sức Khoẻ Tốt, cái gì làm được hãy nhận nếu không từ chối thẳng thắn và Bảo Mật. Đó cũng là công thức rất hay để dùng thì giờ cho đúng. Để có sức khoẻ tốt thì nên tập thể thao, ăn uống và làm việc điều độ, có thì giờ nghỉ ngơi và giải trí. Người doanh nhân như một chiếc xe hơi chạy trên con đường kinh doanh. Chiếc xe đó phải được sử dụng hợp lý và bảo trì tốt mới đi đến đích được. Người doanh nhân cũng thế công việc rất nhiều, phải có sức khoẻ tốt mới làm việc bền bỉ để đạt mục tiêu thương mại của mình.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 18

II. Tài sản vật chất và tinh thần

Doanh nhân hoàn hảo có khối lượng tài sản vật chất và tinh thần nhiều hay ít tuỳ theo hai yếu tố chủ quan và khách quan. Tuỳ theo mục tiêu chủ quan, doanh nhân đưa ra một con số kiếm được bao nhiêu tiền thì định cho mình một điểm dừng. Nhưng tính là một chuyện còn những yếu tố khách quan cũng ảnh hưởng đến sự tính toán của doanh nhân. Con số tài sản tích luỹ được nhiều hay ít trước điểm dừng còn tuỳ thuộc ở khả năng, may mắn và sự kiên trì của doanh nhân.

Đó là nói về tài sản vật chất. Còn tài sản tinh thần cũng quan trọng không kém là sự hạnh phúc đối với gia đình, sự thành đạt của con cái. Ngồi trên một đống tiền nhưng gia đình ly tán, con cái lêu lổng ăn chơi hoang phí thì có kiếm được nhiều tiền cũng chưa phải là một doanh nhân hoàn hảo. Hạnh phúc gia đình còn là một tài sản tinh thần rất lớn mà doanh nhân phải quan tâm đến vì đó là cứu cánh của mọi người trên cuộc đời này.

III. Có nhiều thì giờ

Sau một thời gian kinh doanh. Nếu doanh nhân huấn luyện và sắp xếp được nhân sự thay thế được cho mình được một số công việc thì mới có thì giờ ngồi nghĩ tới những bước phát triển kế tiếp để theo kịp trào lưu của thị trường và kiện toàn cơ sở thương mại. Đó là thì giờ dành cho mình. Doanh nhân cũng nên dành một số thì giờ cho gia đình. Vì trong thời gian bận bịu với công việc lúc khởi nghiệp, vợ (chồng) con cũng phải hy sinh rất nhiều để doanh nhân trú tâm vào công việc. Nhưng khi công việc đã chạy đều rồi doanh nhân lại không dành một số thì giờ cho những người thân nhất của mình. Không một doanh nhân nào thành đạt mà không có quan hệ tốt với đồng nghiệp và bạn bè thân thiết. Tạo được quan hệ tốt trong thương mại do sự tôn trọng chữ Tín cũng là một tài sản vô giá. Quan hệ này sẽ được sử dụng sinh lợi nhuận cũng như sự hỗ trợ khi sa cơ thất thế. Vì thế doanh nhân nên dành một số thì giờ để tạo quan hệ tốt với bạn thương mại và bạn tri âm tri kỷ.

Trong suốt quãng đời làm thương mại, phần lớn tôi sinh hoạt ở “Thung Lũng Điện Tử Silicon Valley” đó là tên gọi của hạt Santa Clara phía Bắc tiểu bang California, USA (nơi tôi có văn phòng đã gần 40 năm). Tôi được đi nghe rất nhiều những buổi nói chuyện của các doanh nhân tỉ phú USD nổi tiếng trong vùng này. Tôi tự hỏi là doanh nhân giầu có, chủ những hãng điện tử tầm cỡ thế giới làm sao họ có thì giờ để đi nói chuyện ở những đại học và ở thính đường của các công ty để trao đổi những kinh nghiệm về phát minh cũng như kinh doanh. Hoa Kỳ, Trung Quốc và Nhật hiện là ba thế lực lớn nhất về kinh tế thế giới. Người Trung Quốc có những phát minh rất sớm như hoả tiễn, thuốc súng, chế tạo giấy... nhưng ở thế kỷ 20 họ đi chậm hơn các quốc gia khác vì họ giấu kín những gì họ biết (Tri) và không làm (Hành). (Mãi về sau triết gia Vương Dương Minh có nêu lên thuyết “Tri Hành Hợp Nhất” Trung Quốc cũng mới áp dụng được một phần.) Còn nước Nhật, kể từ thời Minh Trị Thiên Hoàng đầu thế kỷ 20 đã sang Đức du học và về canh tân đất nước. Người Nhật rất là chịu học hỏi và cần cù làm việc, hoàn chỉnh những phát

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 19

minh của các dân tộc khác một cách tinh vi để chế ra những sản phẩm đẹp, tiện dụng và giá phải chăng. Tức là cái gì họ biết hay học được (Tri) họ đều làm được (Hành). Nhưng dân tộc Hoa Kỳ là tổng hợp của nhiều di dân thuộc mọi chủng tộc trên thế giới và đất nước tương đối trẻ (mới thành lập hơn hai trăm năm nay). Triết lý của họ là Nghiên Cứu, Tìm tòi, khám phá (Tri), chế tạo sản phẩm (Hành) và nói ra (Ngôn) cho mọi người biết để hoàn chỉnh trí tuệ và sản phẩm. Vì thế doanh nhân Hoa Kỳ dành một số thì giờ để phổ biến kinh nghiệm và tri thức không quản ngại vì họ tin ở triết lý thương mại “Tri, Ngôn, Hành tam hợp nhất” sẽ còn làm bùng nổ nhiều lãnh vực phát minh ra sản phẩm mới. Đó cũng là cách dùng thì giờ rất đáng quí của các doanh nhân hoàn hảo.

PHẦN HAI

THỰC HIỆN GIẤC MƠ THƢƠNG MẠI

Chúng ta vừa chấm dứt phần đầu của “Nghệ Thuật Kinh Doanh”. Tôi đã thảo luận với các bạn về “lực đẩy” để vận động chính con người của mình trở thành Doanh Nhân Hoàn Hảo (“Sự Vận Động Chính Mình Để Làm Thương Mại”). Nhưng đó mới chỉ vẽ ra hình ảnh một “Doanh Nhân Hoàn Hảo” qua sự suy tư Tĩnh Lặng. Người Doanh Nhân đó phải lên đường và chứng tỏ mình hoàn hảo bằng Hành Động. Ở phần hai của cuốn sách này chúng tôi muốn thảo luận với bạn đề tài “Làm sao thực hiện được giấc mơ thương mại”. Giấc mơ nếu không thực hiện một cách cụ thể thì cũng không giúp ích được ai ngay cả chính mình. Tôi đề nghị năm đề tài chúng ta sẽ thảo luận là:

1. Làm Kế Hoạch 2. Tổ Chức Hệ Thống 3. Vận Hành Hệ Thống 4. Cất Cánh 5. Rút Lui Từ Công Đoạn Sản Xuất, Dành Thì Giờ Cho Đầu Tư

Trên một tờ giấy trắng. Bạn đánh dấu hai điểm. Một điểm là mức khởi hành, một điểm là mục tiêu phải đến. Dùng thước kẻ nối hai điểm ta có một đường ngắn nhất. Trong công việc kinh doanh cũng vậy. Bắt tay vào kinh doanh bất cứ mặt hàng hay dịch vụ gì ta phải có một kế hoạch rõ ràng, hợp lý được nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi hành động để hướng dẫn doanh nhân đến mục tiêu đặt ra. Kế hoạch đó là cái thước kẻ giúp doanh nhân đến mục tiêu bằng con đường ngắn nhất. Nhưng trên thực tế không bao giờ có một kế hoạch nào chính xác, lý tưởng được như vậy. Đã là con người thường có lầm lẫn không ít thì nhiều. Vì thế, kế hoạch nhiều khi là tấm bản đồ đưa doanh nhân đi vòng vo qua nhiều địa chỉ rồi mới đến được mục tiêu vì có những chông gai,

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 20

chướng vật bên đường phải tránh. Doanh nhân phải điều chỉnh lộ trình và phải sửa đổi bản đồ. Chướng vật đó là những yếu tố khách quan doanh nhân không ngờ tới khi làm kế hoạch.

Có kế hoạch rõ ràng, hợp lý chưa đủ. Vì đó mới chỉ là biết hướng đi tới. Công việc kinh doanh không thể làm một mình được. Doanh nhân phải có những người đồng hành như người đồng sáng lập, nhân viên phụ tá điều hành, lực lượng công nhân sản xuất...Đây là một yếu tố rất quan trọng vì liên quan đến con người. Nhưng nếu không vận động khéo léo thì khối người đó không có năng suất cao. Vận động nguồn nhân lực là một Kỹ Thuật và cũng là một Nghệ Thuật Lãnh Đạo.

Có hướng đi, có người đồng hành nhưng doanh nhân còn phải xây dựng một con tàu tốt để đi nhanh đến được mục tiêu. Con tàu đó là cơ chế sản xuất, phải được kiến trúc thông minh và hợp lý để tạo thành guồng máy quản trị và sản xuất có hiệu năng cao.

Sau khi tổ chức được hệ thống, muốn vận hành guồng máy này hữu hiệu doanh nhân phải tổ chức công việc khéo léo để tạo ra sản phẩm tốt, giá phải chăng, phục vụ người tiêu thụ và mang lại doanh lợi cho cơ sở thương mại.

Nhưng thương trường không phải êm ả như một dòng sông hiền. Luôn luôn có những yếu tố cạnh tranh khắc nghiệt từ các đối thủ; sự thay đổi thị hiếu của người tiêu thụ; sự tiến triển của khoa học kỹ thuật. Khiến, doanh nhân phải thay đổi chiến lược kinh doanh của mình như đa dạng hoá sản phẩm, sản xuất sản phẩm sử dụng kỹ thuật mới và mở rộng thị trường.

CHƢƠNG MỘT

LÀM KẾ HOẠCH

Doanh nhân làm kế hoạch trước hết phải trả lời bốn câu hỏi sau đây:

1. Sản xuất cái gì? (Product) 2. Bán cho ai?(Marketing) 3. Ai sản xuất và đội ngũ quản trị thế nào ? (Labor) 4. Tiền ở đâu ra để sản xuất hàng? (Money)

I.Sản xuất cái gì?

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 21

Thường tình, khi bắt đầu có ý định làm thương mại, ai cũng đặt vấn đề tiền vốn khởi đầu (tiền đâu: đầu tiên) là quan trọng nhất. Theo tôi bốn yếu tố Tiền, Sản xuất, Lao Động và Tiếp thị (marketing) đều quan trọng như nhau phải được quan tâm liên tục và song song trong suốt tiến trình từ khởi đầu thương mại cho đến thành công. Tuy nhiên phải bắt đầu từ yếu tố nào khi làm kế hoạch, đó là điểu cần phải bàn.

Một thanh niên từ thôn quê có dự định ra thành phố tiếp tục việc học đại học. Nếu thuộc về gia đình nghèo thì điều đầu tiên cậu hay cô ta phải nghĩ đến là làm cái gì ra tiền để trang trải mọi chi phí. Có người đi làm công nhân, phu hồ để trang trải mọi chi phí; Có người sáng chế ra một số đồ chơi đơn giản bán cho con nít từ những lon đồ uống phế thải;Có người mua xe ba bánh để chở đồ cho những bạn hàng ngoài chợ. Như thế là đã có ba cách chọn để kiếm ra tiền. Một phương làm công, hai phương án kinh doanh (sáng chế ra sản phẩm và cung ứng dịch vụ.)Đó là câu trả lời cho câu hỏi “sản xuất cái gì?”.

Để tạo ra được sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho nhà tiêu thụ, doanh nhân phải khởi khởi đầu từ sáng kiến hay sự sáng tạo. Nếu sản phẩm và dịch vụ bạn tạo ra chưa người nào làm và khách hàng đón nhận nồng nhiệt thì bạn sẽ thành công và kiếm nhiều tiền. Còn một cách nữa là dù một sản phẩm hoặc dịch vụ có mặt trên thị trường nhưng hiệu dụng chưa hoàn hảo, nếu bạn có sáng kiến hoản chỉnh sản phẩm và dịch vụ đó bạn vẫn có thể kinh doanh thành công.

Để tôi kể cho bạn nghe một câu chuyện có thật rất là lý thú liên quan đến sáng kiến hoàn chỉnh một sản phẩm rất đơn sơ, đã có sẵn trên thị trường để kiếm được nhiều tiền. Ở Hoa Kỳ có một cậu bé khoảng mười tuổi, mỗi buổi sáng thấy mẹ cậu vất vả lấy cái áo len ra khỏi cái mắc áo. Cậu ngẫm nghĩ mẹ cậu mất thì giờ và bực mình mỗi buổi sáng là do cái mắc áo hiệu dụng chưa hoàn chỉnh. Cậu mới nghĩ cách sáng tạo ra cái mắc áo cụp được lại làm đôi. Như thế chỉ cần cụp mắc áo lại, cái áo (nhất là đồ len hay vướng vào mắc áo) nhẹ nhàng tuột ra khỏi chẳng phải làm gì hơn. Đó, chỉ do một sáng kiến tuy nhỏ nhưng rất thông minh, cậu bé với sự giúp đỡ của cha mẹ đã sản xuất ra cái mắc áo tiện dụng và trở nên giầu có.

Như thế sáng kiến tạo ra sản phẩm rất là quan trọng. Nhưng, làm sao có được sáng kiến? Tôi đã thảo luận với các bạn về sự Sáng Tạo là một yếu tố rất là quan trọng đòi hỏi Doanh Nhân phải có vì nó giúp Doanh Nhân trong mọi giai đoạn Kinh Doanh. (Tôi nghĩ có lẽ chẳng cứ gì Doanh Nhân, tất cả mọi sinh hoạt trong mọi lãnh vực đều cần sự Sáng Tạo để mang lại Phúc Lợi cho loài người và Văn Minh Nhân Loại.)

Như tôi đã thảo luận với các bạn ở trên. Sự Sáng Tạo con người có được là do có sự giao cảm truyền thông giữa vũ trụ lớn và vũ trụ nhỏ (con người). Phép Lạ của Tôn Giáo, Phát Minh của Khoa Học-Kỹ Thuật, Sự xuất hiện của các Tác phẫm Văn Học Nghệ Thuật có giá trị Phổ Quát và Vĩnh Cửu đã chứng minh được điều này. Sự Sáng Tạo có hai dạng. Dạng thứ nhất là hiện tượng xảy ra ngoài tầm hiểu biết và kiểm soát của con người. Đó là Khả Năng Sáng Tạo Thiên

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 22

Phú (bẩm sinh) và sự Sáng Tạo Ngẫu Nhiên không có qui luật và chính người làm ra công trình cũng không lặp lại được. Dạng Sáng tạo thứ hai xảy ra trên tiến trình trau luyện cá nhân (Những Đức Tính Cần Thiết của Doanh Nhân) hoặc từ Khả Năng Sinh Tồn (như trường hợp người phụ nữ nghèo phải bương bả kiếm ăn nuôi gia đình hoặc thuỷ thủ lạc trên hoang đảo trong truyện Robinson Crusoe phải nghĩ ra cách tìm ra thực phẩm để tồn tại.)

Như vậy để có sáng kiến làm ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới, phần nào con người có thể tập luyện được. Bạn hãy quan sát và suy tư kỹnhững sinh hoạt từ môi trường kinh tế thương mại nhỏ chung quanh bạn, địa phương bạn đang ở, các tỉnh thành và cuối cùng toàn quốc. Bạn sẽ tìm thấy người tiêu thụ cần gì và bạn sẽ tìm ra phải sản phẩm sản phẩm nào hoặc dịch vụ gì để phục vụ họ. Trong tiến trình Quan Sát và Suy Tư với lòng Đam Mê cộng với sự Kiên Trì, Cảm Hứng và Sự Tưởng Tượng sẽ đến với bạn và bạn sẽ tìm ra câu trả lời cho “Sản Xuất Cái Gì.” Sản Phẫm và Dịch Vụ bạn nghĩ ra có thể chưa ai làm nhưng cũng có thể là loại hoàn chỉnh những cái đang có sẵn trên thị trường.

Trước chuyển sang đề tài “Bán cho ai?” (khâu Sản xuất) tôi kể cho các bạn nghe một chuyện vui về kinh doanh thời sinh viên của một tỉ phú USD tên là Tony Hsieh, người Hoa Kỳ gốc Đài Loan. Anh cũng là chủ tịch công ty Zappo chuyên bán giầy qua mạng. Khi còn học ở đại học danh tiếng Hoa Kỳ Harvard, anh biết ban đêm các sinh viên học khuya thường đói bụng. Lúc đó tiệm ăn của ký túc xá (cafeteria) đã đóng cửa và đi ra trung tâm của thành phố Cambridge cũng bất tiện và mất thì giờ. Anh bèn nghĩ cách làm bánh pizza cắt ra từng miếng rồi bàn cho sinh viên. Như thế vừa rẻ ai cũng có thể mua được. Vì mua cả cái bánh thì đắt và ăn không hết. Ai muốn mua chỉ cần gọi điện thoại sẽ có người mang lên tận phòng. Nơi sản xuất pizza của anh chính là nhà bếp dưới từng hầm của ký túc xá anh ở. Anh đã điều đình với nhà trường cho anh sử dụng ban đêm với chi phí rất thấp vì để không cũng thế. Với sáng kiến làm và bán pizza anh kiếm cũng đủ tiền chi tiêu thoải mái. Nhưng điều buồn cười hơn nữa là Tony có một người bạn tối nào cũng đặt mua mấy cái pizza. Lúc đó anh không để ý và chỉ chợt thoáng có câu hỏi trong đầu là sao anh chàng này ăn khoẻ dữ a. Nhưng sau khi ra trường bạn bè mới cho anh biết anh chàng đó đặt mua mấy cái bánh pizza một đêm sắn nhỏ ra bán lại cho các phòng ở ký túc xá kiếm lời. Anh chàng này sau này cũng trở nên một tỉ phú và là người hùn hạp của Tony Hsieh.

Bạn thấy không sáng kiến kinh doanh không ở đâu xa. Nếu ta chịu khó quan sát và suy tư kỹ lưỡng môi trường sinh hoạt chung quanh nó sẽ xuất hiện và hãy nắm lấy nó để khai thác.

Dù có sáng kiến tạo ra sản phẩm hay dịch vụ nào chăng nữa, để đi trên con đường dài kinh doanh, nếu bạn được phép chọn thì nên làm loại công việc mang lại cho bạn niềm say mê bền bỉ và bạn có thiên khiếu hơn người khác trong lãnh vực này. Câu châm ngôn “Hãy cưới lấy nghề nghiệp của bạn” (“ get married with your career”) ngẫm nghĩ cũng rất chí lý.

II.Bán cho ai?

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 23

Như tôi đã thảo luận ở trên. Nếu bạn quan sát và suy tư kỹ lưỡng liên tục từ môi trường sinh hoạt kinh tế thương mại từ vi mô đến vĩ mô bạn sẽ tìm ra được sản phẩm và dịch vụ nào bạn có thể kinh doanh được. Trong khi quan sát và suy tư bạn cũng đã để ý đến người tiêu thụ. Như thế câu hỏi “Bán cho ai?” đã được trả lời một nửa. Hiện nay dưới nền kinh tế thị trường sức sản xuất của con người mạnh hơn thế kỷ trước vì khoa học kỹ thuật tiến rất nhanh nhất là lãnh vực truyền thông. Vì thế con người có nhiều tin tức về sản phẩm một cách dễ dàng. Một câu nói hơi quá đáng nhưng không sai “khách hàng là Thượng Đế”. Trên hành tinh này, người tiêu thụ nhiều hơn người sản xuất. Cho nên bạn đừng lo sản phẩm bạn làm ra hoặc dịch vụ bạn cung cấp không có người mua miễn là phải tốt và giá hợp lý.

Bây giờ tôi chia tờ giấy làm 2 cột. Một cột tôi liệt kê tất cả các nhà sản xuất từ món hàng rẻ nhất là rác (bỏ đi) và những sản phẫm rất đắt như võ khí, máy bay, hay địa ốc... Một cột tôi liệt kê những người tiêu thụ từ thấp nhất như người thu mua rác nhỏ đến các cơ chế chính phủ mua võ khí với ngân sách quốc phòng rất lớn. Để mang sản phẩm từ nhà sản xuất đến thực thể tiêu thụ cần những trung gian (cũng có khi người tiêu thụ mua thẳng từ nhà sản xuất, nếu nhà sản xuất tự đảm nhiệm khâu tiếp thị và phân phối) vì nhiều khi người bán không biết người mua là ai. Tôi nhắc lại bạn đừng lo là sản xuất ra hàng hoá hay cung ứng dịch vụ mà không bán được. Bạn có thể chọn hình thức bán lẻ từng miếng pizza như Tony Hsieh tôi nói ở trên nếu những người bạn học khuya gọi điện thoại đặt hàng. Hay Tony cũng có thể bán một lố bánh pizza qua anh bạn trung gian muốn kiếm lời (bằng cách phân phối từng miếng đến các bạn sinh viên trong ký túc xá.)

Khi tạo ra được ra sản phẩm hoặc dịch vụ, qua mạng hay những phương tiện báo chí sách vở dữ liệu thống kê, bạn cũng có thể tìm thấy những con số thống kê và biết được những thông tin về người tiêu thụ như thị hiếu theo nam nữ, tuổi, trình độ giáo dục, địa phương, khả năng tài chính, sở thích, thói quen. Nhưng ở kích thước thị trường nhỏ bạn có thể tìm hiểu ngay địa phương đó. Thí dụ bạn đang học ở trung tâm đại học Thủ Đức. Không ít thì nhiều bạn cũng biết được một số lượng sinh viên hơn trăm nghìn người. Không lẽ với một số lượng như thế bạn không nghĩ ra được dịch vụ hoặc sản phẩm gì để trao đổi sao?

III. Lực Lượng Sản Xuất và Quản Trị là ai?

Sau khi bạn tìm ra được một sản phẩm hay dịch vụ để sản xuất và cung ứng. Bạn cũng đã nghiên cứu rất kỹ lưỡng về người tiêu thụ. Bạn biết họ là ai, ở đâu và bạn sẽ xâm nhập vào phân khúc nào của thị trường có lợi nhất cho bạn. Vấn đề kề tiếp cần thảo luận là tìm và quản trịnguồn nhân lực. Nhân lực ở đây có hai thành phần: quản trị và sản xuất.

Năng lực của doanh nhân và lực lượng sản xuất có được là do Thiên Khiếu, Giáo Dục, Nghiên Cứu Tìm Tòi, được Huấn Luyện tay nghề hay được Thừa Hưởng nghề truyền thống của gia đình.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 24

Nếu bạn tổ chức được nguồn nhân lực làm việc có năng suất cao và có hiệu quả tốt, bạn có thể thành công trong việc kinh doanh bất cứ sản phẩm và dịch vụ nào. Trên phương diện kinh tế nguồn nhân lực nào cũng đóng góp vào tiến trình sản xuất. Nhưng trên phương diện quản trị nên chia ra hai loại nguồn nhân lực: nguồn nhân lực hành chánh và nguồn nhân lực đóng góp trực tiếp vào quá trình sản xuất. Ở giai đoạn khởi đầu một thương mại để tiết kiệm vốn, thường ra chính bạn phải làm lấy hầu hết mọi chuyện từ A đến Z. Đây gọi là cách thức “lấy công làm lời”. Khi kinh doanh là chấp nhận gian khổ. Không thể “ngồi chỉ tay năm ngón” hay là “ngồi mát ăn bát vàng” được. Nếu khéo tổ chức công việc thì thì giờ của bạn được sử dụng hợp lý hơn bằng cách giao một số công việc cho người khác làm thay bạn. Bạn sẽ dùng thì giờ còn lại để giải quyết những vấn đề quan trọng, cấp bách hay ngồi nghĩ cách phát triển cơ sở, tìm thị trường mới.

Nếu bạn là nhà phát minh khoa học, trước khi khởi nghiệp kinh doanh, bạn phải làm một sản phẩm mẫu (prototype) để đăng ký bản quyền phát minh (patent). Hoặc nếu bạn nghĩ ra một dịch vụ mới bạn nên viết ra chi tiết và đăng ký tác quyền (copyright). Trong giai đoạn này bạn cũng nghĩ ra nhãn hiệu thương mại (logo) để tạo thành thương hiệu (trademark) trên thị trường.Và sau cùng bạn tạo được danh tiếng (brand name) cho sản phẩm và công ty của bạn.

Sang giai đoạn sản xuất tuỳ theo sản phẩm hoặc dịch vụ và tuỳ theo số vốn bạn có, bạn nên chú ý trước việc tuyển người làm cho mọi công đoạn sản xuất và nhân viên quản trị hành chánh. Cũng phải mất một thời gian công nhân và nhân viên của bạn mới làm quen công việc. Trong giai đoạn này sự huấn luyện rất quan trọng. Bạn sẽ tốn khá nhiều thì giờ để tuyển được người bạn muốn. Giống như một cái máy mới, phải chạy một thời gian mới vận hành tốt. Nguồn Nhân Lực rất là quan trọng và liên quan đến yếu tố Con Người. Tôi sẽ bàn chi tiết hơn vấn đề này ở Chương Hai “Tổ Chức Hệ Thống” và Chương Ba “Vận Hành Hệ Thống”.

IV.Gây vốn.

Phát triển kinh tế một quốc gia hay thực hiện một kế hoạch kinh doanh cá nhân đều đòi hỏi tư bản (vốn), lực lượng lao động, các phương tiện sản xuất (máy móc, hạ tầng cơ sở, kỹ thuật sản xuất). Riêng doanh nhân lại phải có một phương án đặc thù khai thác thị trường nữa.

Để gây vốn doanh nhân có thể dùng tiền tiết kiệm của mình, rủ người khác hùn hạp, đi vay người thân, bạn bè hay ngân hàng.

A.Tiết kiệm

Tuỳ theo kích thước của thương mại và hoàn cảnh tài chánh, mỗi doanh nhân khởi nghiệp một cách khác nhau. Có người tay không “nước lã mà vã nên hồ”. Có người sử dụng một số vốn lớn của cha mẹ cho hay thừa kế. Khởi sự với số vốn nhiều thì “thắng lớn, thua đậm”. Còn với số vốn nhỏ thì bất chắc không cao nhưng doanh lợi lại ít.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 25

“Tiết kiệm để sản xuất”. Đó là châm ngôn nằm lòng của Doanh Nhân và những nhà lãnh đạo kinh tế vĩ mô. Biết bao nhiêu doanh nhân thành đạt quốc tế và Việt Nam bắt đầu thương mại bằng hai bàn tay trắng. Nhưng nhờ họ có tinh thần tiết kiệm cao nên đã gây được sự nghiệp lớn trong thương mại. Lúc khởi nghiệp doanh nhân nào cũng đi làm cho người khác. Từ đồng lương họ trích ra một số tiền để vào một quĩ tiết kiệm cá nhân hay ngân hàng. Cho đến khi số tiền này đủ để khởi nghiệp họ nghỉ làm cho người khác. Tiết kiệm là một đức tính cần thiết cho doanh nhân không những từ khi khởi nghiệp nhưng được duy trì cho đến khi thành đạt.

Hồi nhỏ học cấp một tôi có một anh bạn tuy mới 10 tuổi nhưng đã có thiên khiếu về kinh doanh và có một tinh thần tiết kiệm rất là cao. Tôi còn nhớ bố mẹ anh cũng là công nhân viên nhà không giầu. Mỗi buổi sáng tính theo giá trị tiền Đồng bây giờ cho dễ hiểu, thì anh được bố mẹ cho khoảng 10,000 VNĐ để ăn quà. Anh chỉ tiêu có 5,000 VNĐ, để dành 5,000 VNĐ. Mười ngày anh đã để dành được 50,000 VNĐ. Số tiền này anh mua chuyện thiếu nhi cho các bạn trong lớp mướn lấy tiền. Sau một thời gian anh đã có một thư viện chuyện thiếu nhi nhỏ và bắt đầu cho các bạn mướn lấy tiền. Nhưng giá rất là rẻ ai cũng có thể mướn được. Người nào mướn cũng phải đặt cọc một số tiền. Anh lại lấy số tiền đó mua thêm một số truyện mới. Cứ như thế anh để dành được số tiền kha khá và tạo được một thư viện cá nhân với một số lượng lớn truyện thiếu nhi. Với thiên khiếu kinh doanh và tinh thần tiết kiệm cao sau này đi du học anh đã có việc làm và nắm địa vị khá cao của ngân hàng thế giới và quản trị quĩ cả tỉ USD.

B.Gây vốn bằng hùn hạp

Nếu số tiền tiết kiệm không đủ bạn hãy nên rủ người hùn hạp. Kế hoạch kinh doanh của bạn phải rõ ràng, thuyết phục kiếm được tiền mới hấp dẫn người đồng hành (partner). Nhưng hùn hạp như thế nào mới công bằng? Khi tạo ra được sản phẩm mẫu hoặc dịch vụ mới và soạn thảo ra kế hoạch kinh doanh là bạn đã tạo được một giá trị bằng tiền. Người hùn hạp phải bỏ ra một số tiền tương đương với giá trị đó để có 50% quyền lợi. Hoặc là theo công thức nào đó tuỳ theo số tiền người muốn đóng góp để mua phần hùn.

“Nhân Vô Thập Toàn”. Không ai có thể tự hào là biết hết mọi chuyện trên đời. Cho nên doanh nhân có một Kế Hoạch rõ ràng, thuyết phục, mội Đội Ngũ nhân lực tinh nhuệ và một Niềm Tin sắt đá sẽ làm được việc lớn và đó mới là có tầm nhìn xa. Vì thế nếu có người tâm đầu ý hợp đi với mình hết đoạn đường kinh doanh ngay từ ngày đầu qua sự hùn hạp, bạn là người may mằn trong thương trường.

C.Đi vay vốn

Thường thường những doanh nhân khởi nghiệp ít ai có đủ vốn. Tuỳ theo nền văn hóa mà cách đi gây vốn khác nhau. Theo nguyên tắc quản trị tài chính, không nên sử dụng hết đồng vốn sẵn có do tiết kiệm cá nhân để kinh doanh. Vì nếu có sự không may xảy ra do thua lỗ, đời sống gia đình

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 26

sẽ bị ảnh hưởng và chịu thiệt thòi. Nhiều khi gây ra sự đổ vỡ hạnh phúc. Bạn có thể dùng 50% số tiết kiệm để khởi đầu thương mại nếu không đủ nên đi vay.

Đi vay nợ là một vòng luẩn quẩn. Dù vay của cá nhân như anh em, bạn bè hoặc các định chế tài chính thì cũng phải có quá khứ tin cậy về tiền bạc hoặc chứng minh được khả năng trả nợ. Nếu bạn hãy còn trẻ mới khởi nghiệp chưa xây đựng được lòng tin về vấn đề tiền bạc với người thân, bạn nên sửa soạn một Kế Hoạch Rõ Ràng, Thuyết Phục, Khả Thi để chứng minh là bạn sẽ chế tạo được sản phẩm hay cung cấp được dịch vụ cạnh tranh trên thương trường. Đối với các định chế tài chính như ngân hàng, quĩ tín dụng, quĩ đầu tư cũng thế. Họ cũng muốn kiếm lời trên phát minh của bạn nên một kế hoạch Khả Thi rất là quan trọng. Đa số các công ty lớn trên thế giới trong thời gian bùng nổ về chế tạo máy điện toán, phát minh về khoa học tin học, truyền thông rất ít công ty có vốn ban đầu. Nhất là ở Silicon Valley (Santa Clara County-California-Hoa Kỳ) đa số các công ty khởi nghiệp từ ga ra ô tô. Nhờ sự đầu tư tài chính của các nhà tư bản (Venture Capitalists) họ mới cường thịnh lên bạc tỉ Mỹ Kim.

Để thuyết phục người cho mượn tiền hay bỏ vốn đầu tư chung với bạn, bạn nên có một bản hạch toán kinh tế rõ ràng. Bạn phải tích luỹ dữ kiện hợp lý , những con số thống kê từ nguồn đứng đắn để chứng minh rằng bao giờ số bán sẽ trả nổi tất cả các chi phí. Bao giờ có lời và lời bao nhiêu.

Riêng với thị trường Việt Nam, đối với các cơ sở thương mại đã thành danh đi mượn tiền của ngân hàng còn khó khăn huống chi bạn là một doanh nhân trẻ chưa có thành tích gì cả, đi mượn vốn làm ăn hầu như vô vọng. Hơn nữa lãi suất lại rất cao so với khu vực và thế giới. Như vậy bạn nên quay về mượn người thân để khởi nghiệp. Tôi sẽ nói thêm chi tiết về vấn đề tài trợ dự án ở phần “Vận Động Hệ Thống”.

Sau khi trả lời được bốn câu hỏi Sản Phẩm, Khách Hàng, Nguồn Lao Động và Vốn bạn nên chú ý đến yếu tố Thời Cơ. Yếu tố này cũng rất là quan trọng để làm kế hoạch.

V.Thời cơ (Opportunity)

Ờ Á Đông giới doanh nhân thường hay bàn đến những yếu tố Thiên Thời, Địa Lợi, Nhân Hoà. Theo tôi có thể dùng một danh từ Thời Cơ để tổng hợp cả ba yếu tố đó lại. Thiên Thời là Thời Gian, Địa Lợi là Không Gian còn Nhân Hòa là người Tiêu Thụ. Cụ thể nói về một món hàng như Điện Thoại Thông Minh (Smartphone) được chế tạo ra trong thời gian các phát minh về công nghệ truyền thông, công nghệ thông tin, công nghệ mạng nở rộ (Thiên Thời.) Sản phẩm này được phổ biến khắp nơi trên thế giới (Địa Lợi). Và được người tiêu thụ khắp thế giới chào đón nồng nhiệt (Nhân Hoà.)

Thời cơ có thể đến từ không gian kinh tế lớn như quốc gia, tỉnh. Nó cũng có thể đến từ không gian nhỏ hơn như quận, huyện, làng, xóm. Có nhiều đặc sản có tiếng từ địa phương nhỏ nhất rồi

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 27

là làng xóm rồi khuếch tán ra toàn quốc và xuất khẩu đi quốc tế. Thí dụ như bánh đậu xanh Hải Dương, trà Bảo Lộc, Thái Nguyên...

Tuy nhiên vẫn có một nguyên tắc kinh doanh bất di bất dịch mọi doanh nhân phải lưu tâm là hãy làm ra sản phẩm hay cung ứng dịch vụ cần và chưa có trên thị trường hay có trên thị trường nhưng giá đắt và chưa hoàn chỉnh về mẫu mã, chất lượng.

CHƢƠNG HAI

TỔ CHỨC HỆ THỐNG

Sau khi đã có một Kế Hoạch Rõ Ràng, Thuyết Phục, Khả Thi về bốn lãnh vực Sản Phẩm (hay Dịch Vụ), Thị Trường, Nguồn Nhân Lực và Tài Chính, doanh nhân phải thực hiện ngay kế hoạch của mình bằng một hệ thống tổ chức hợp lý, vững chãi mang lại năng suất cao về sản xuất và kết quả tối ưu về doanh lợi. Tổ chức hệ thống lúc doanh nhân khởi nghiệp giống như xây một cái khung của một ngôi nhà. Ở phần sau “Vận Động Hệ Thống” tôi sẽ nói rõ chức năng của từng cơ quan và sự vận chuyển của các cơ quan liên hợp với nhau một cách nhịp nhàng.

Trên phương diện luật pháp có nhiều hình thức để thiết lập một cơ sở thương mại. Nhưng để cho vấn đề đơn giản và mục tiêu của cuốn sách này là giúp đỡ những bạn trẻ khởi nghiệp, cho nên tôi chọn hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn, cổ phần một thành viên. Tôi sẽ phân tích lợi hại của mỗi hình thức công ty trong một dịp khác vì đây là vấn đề nặng về pháp lý khá phức tạp. Ở đây tôi chỉ trình bày tổng quát về vấn đề tổ chức hệ thống.

I.Lý Thuyết Sinh-Cơ Học – Cấu tạo của một Con Người Quân Bình.

Một cơ sở thương mại được tổ chức cũng như sự cấu tạo Sinh-Cơ học của con người. Một con người Quân Bình có sức khoẻ tinh thần và thể chất tốt, có một cuộc sống đầy đủ và hạnh phúc giống như một cơ sở thương mại tổ chức bền vữngvà phát triển diều hoà và doanh lợi cao.

Nói một cách tổng quát mỗi phần hoặc bộ phận của cơ thể được Đấng Tối Cao cấu tạo để làm một loại công việc. Đầu Óc có hệ Thần Kinh chuyên về Lãnh Đạo và chi phối đến sự sống của từng tế bào con người ( Lãnh Đạo). Bộ mặt gồm Mắt, Tai, Mũi, Họng (Môi & Lưỡi) và Da chuyên Tiếp nhận và Sàng Lọc Thông Tin giống như Ban Kế Hoạch và Cố Vấn. Tay, Chân, Xương giúp cho cơ thể đứng và vận chuyển được giống như Khung Hành Chánh. Phổi đón nhận dưỡng khí, Dạ Dầy đón nhận thức ăn. Rồi cả bộ hai bộ phận phối hợp với Ruột Non cấu tạo ra máu và nhờ Tim vận hành chất bổ và không khí chứa trong máu đến nuôi từng tế bào của cơ thể. Có thể ví bốn bộ phận này có chức năng quản trị vềSản Xuất,Tài Chính và Kế Toán của

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 28

cơ sở thương mại. Gan, Mật, Thận, Bàng Quang, Các Tuyến là những bộ phận điều tiết các hoá chất và nước để mang lại sự an toàn cho cơ thể.Năm bộ phận này giống như tổ chức của hệ thống An Ninh bảo toàn thông tin thương mại và an toàn cơ sở vật chất. Cuối cùng là Ruột Già là Kho Chứa Đồ Phế Thải như máy móc, vật liệu hư hỏng sẵn sàng bán lại cho những cơ sở tái tạo nguyên liệu (recycle) giống như phân bón cây.

II.Áp dụng vào tổ chức cơ sở thương mại

A. Lãnh Đạo

Lúc khởi đầu cơ sở thương mại và chưa ra sàn chứng khoán để gây vốn, lãnh đạo của công ty thường là chính doanh nhân khởi nghiệp và mang danh vị Tổng Giám Đốc. Nếu công việc nhiều hoặc có người hùn hạp và sở hữu cổ phần ít hơn thì có thêm Phó Tổng Giám Đốc.

B. Ban Cố Vấn

Ỡ giai đoạn đầu của cơ sở thương mại, Tổng Giám Đốc thường hay sử dụng dịch vụ tư vấn chuyên môn thí dụ như luật pháp, kế toán, khoa học kỹ thuật... của các công ty ngoài cơ sở. Khi công ty đã phát triển lớn lên, Tổng Giám Đốc có thể thành lập Ban Kế Hoạch và Tư Vấn để phụ tá công việc cho mình. Hoặc có thể lãnh đạo từng bộ phận hành chánh trong công ty ra nhập Ban Giám Đốc đóng vai trò soạn thảo kế hoạch và tư vấn cho Tổng Giám Đốc.

C. Tổ chức hành chánh

Như tôi trình bày ở trên bốn lãnh vực Sản Xuất, Tài Chính & Kế Toán, An Ninh và Kho (có thể để chứa hàng đã sản xuất, vật liệu mua vào để dùng hoặc vật liệu phế thải...) được tổ chức trong Khung Hành Chánh.

1. Tổ chức cơ xưởng sản xuất Dù là sản xuất sản phẩm hay cung ứng dịch vụ , hệ thống “dây chuyền” thường được áp dụng. Có nghĩa là mỗi nhân viên (hoặc một nhóm nhân viên) sẽ làm một công đoạn của quá trình sản xuất. Có như thế mới kiểm soát được năng suất và chất lượng của sản phẩm. Ngoài ra một bộ phận chuyên viên bảo trì máy móc và kiến trúc cơ sở cũng được thành lập để giải quyết ngay mỗi khi máy hỏng hoặc cơ sở vật chất có vấn đề (điện, nước...) 2. Tổ chức bộ phận Tài Chính & Kế Toán

Để bảo đảm tính cách minh bạch về tiền bạc của công ty, hai bộ phận quản trị tài chánh và Kế Toán nên tách riêng và kiểm soát lẫn nhau. Bộ phận tài chánh phụ trách nghiệp vụ Ngân Hàng, Phát Triển Đầu Tư, Tiếp Thị và Ngân Sách. Còn bộ phận Kế Toán chuyên lo

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 29

về Báo Cáo Thuế, Lương Bổng, Thẩm Tra kết toán nội bộ, Soạn những bản Báo Cáo Tài Chánh và bản Dự Đoán Tài Chánh.

3. Tổ chức bộ phận An Ninh

Vấn đề an ninh của một công ty bao gồm bảo vệ Bí Mật Sản Xuất , Trung Thành của Nhân Viên đối với công ty và An Toàn Cơ Sở Vật Chất.

a. An ninh nội bộ về sản xuất và hành chánh Ban này nếu thấy có dấu hiệu bất thường trên thị trường về bí mật sản phẩm của công ty bị tiết lộ, phải mở cuộc điều tra và theo dỏi nhân viên bị tình nghi. Sau đó làm báo cáo trình ban giám đốc với giải pháp đề nghị xử lý. b. An ninh cơ sở vật chất

Đây là ban Bảo Vệ cơ sở vật chất có nhiệm vụ giử an ninh cho xí nghiệp và an toàn của cơ sở vật chất. Chống thất thoát vật liệu, tồn kho và phá hoại hư hỏng cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị...

4. Tổ chức Nhà Kho Tổ chức nhà kho có hai vấn đề phải giải quyết: Sắp xếp hàng hợp lý và hệ thống kiểm soát xuất nhập tránh nhầm lẫn về con số tồn kho cũng như để tránh thất thoát. a. Sắp xếp hàng hợp lý để sử dụng hết không gian của kho vì mỗi tấc đất sử dụng

không đúng là tốn thêm tiền thuê (trừ khi công ty là sở hữu chủ của toàn cơ sở). Ngược lại số lượng bán tính toán không đúng, hàng bị tồn đọng, phải đi thuê thêm chỗ chứa hàng hoặc làm khựng lại qui trình sản xuất. Tình trạng này sẽ dẫn đến việc sa thải nhân công.

b. Sắp xếp hàng chứa trong kho hợp lý sẽ dễ kiểm soát được số lượng tồn kho và tránh thất thoát.

c. Sự xuất nhập hàng từ kho phải được tổ chức bằng hệ thống điện toán giúp cho ban quản trị có con số cập nhật hàng ngày. Có như thế mới tránh được tình trạng tồn kho dư hoặc thiếu. Tồn kho dư thì hàng bị ứ đọng sẽ kẹt vốn. Tồn kho thiếu không đủ hàng bán sẽ mất khách hàng.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 30

CHƢƠNG BA

VẬN HÀNH HỆ THỐNG

Doanh nhân đã trải qua hai giai đoạn là Làm Kế Hoạch, Tổ Chức Hệ Thống. Có hệ thống rồi, trong quá trình sản xuất, doanh nhân phải có cả một chính sách để Vận Hành hệ thống này chạy có hiệu quả. Có nghĩa là có năng suất cao, mang lại doanh lợi tối đa cho doanh nghiệp, làm hài lòng khách hàng về cả giá cả, chất lượng sản phẩm và dịch vụ phục vụ.

Sự vận hành hệ thống có thểviết lại trong khẩu hiệu sau: “Tổ Chức Nhân Sự và Công Việc một cách Khéo Léo để tạo ra Nguồn Tiền tối đa cho công ty đồng thời phục vụ và làm Khách Hàng hài lòng”.

I. Tổ Chức Nhân sự

A. Triết lý quản trị

Trong khoa học quản trị, yếu tố Con Người là quan trọng nhất. Tổ chức được một đôi ngũ tinh nhuệ chuyên môn thì làm việc gì cũng thành công. Trong thương mại, người có Chí Lớn và Tài Lớn thì là Doanh Nhân Hoàn Hảo. Người có Chí Nhỏ và Tài Nhỏ thì Kẻ Thất Bại. Người có Tài Lớn mà Chí Nhỏ thì là người An Phận. Và người có Tài Nhỏ mà Chí Lớn là kẻ Viễn Mơ. Xét như vậy thì đội ngũ lý tưởng làm thương mại và để đi đến thành công là phải đặt mục tiêu cao cả là chế tạo sản phẩm chất lượng cao, giá phải chăng, phục vụ khách hàng tận tâm và nhất là đóng góp vào sự phát triển kinh tế quốc gia và giúp đỡ những người thiếu may mắn trong xã hội (như người nghèo, đói, bệnh tật, già nua...) Sau khi có mục tiêu cao cả rồi đội ngũ nhân sự phải luôn luôn học hỏi và trau dồi tài năng, tăng năng suất. Như vậy không nghĩ đến tiền thì tiền cũng theo sau thôi.

Theo phong cách làm ăn của người Nhật mà tôi biết, chủ nhân cố gắng bảo đảm công việc của nhân viên để họ có một cuộc sống an toàn về tài chánh. Khi công ty đi xuống họ cắt giờ và chia nhau công việc tránh sự sa thải trừ trường hợp bất khả kháng. Giữ được nhân viên như vậy để khi thương mại đi lên họ không có vấn đề phải mướn nhiều người mới, tốn tiền và thì giờ huấn luyện. Ngược lại nhân viên rất là trung thành với công ty và chủ nhân.

Công ty của người Mỹ thì chú trọng về Năng Suất và sự Đóng Góp (tính bằng tiền ) của nhân viên để trả lương. Có nghĩa là khi nhân viên có năng suất kém, không có nhiều việc là họ sẵn sàng sa thải.

Lối quản trị của người Việt theo truyền thống đặt nặng tình cảm. Nhiều khi cũng gây trở ngại không ít trong công việc. Theo tôi nên phối hợp lối quản trị của người Nhật và người Mỹ. Công

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 31

ty hay chủ nhân nên cố gắng bảo đảm cho nhân viên có việc làm thường xuyên bằng một chính sách tiếp thị và bán hàng khôn ngoan. Tạo một không khí làm việc đoàn kết, thân mật, kỷ luật, thưởng phạt công minh để mọi nhân viên trung thành và muốn làm việc lâu dài với công ty.

B.Cuốn sách“Chỉ Nam Công ty” và Phương pháp quản trị.

Quản trị một công ty cũng như lãnh đạo một quốc gia. Quốc gia có Hiến Pháp và Luật Lệ thì công ty cũng phải được quản trị tổng quát bằng cuốn sách “Chỉ Nam Công Ty”

Có mấy tiêu chí về phương pháp quản trị doanh nhân nên chú ý khi soạn thảo “Chỉ Nam Công Ty”.

1. Huấn Luyện Người lãnh đạo trong bất cứ bộ phận nào lúc đầu cũng phải kiên nhẫn huấn luyện nhân viên để họ làm việc có hiệu năng cao. Vì huấn luyện kỹ càng và nhân viên làm việc giỏi không những nhân viên đó tự tin hơn vì có tay nghề thành thạo giúp cho chính họ, người lãnh đạo sẽ còn không mất thì giờ để giải quyết những lỗi lầm do nhân viên gây ra do thiếu kỹ năng. Và cuối cùng công ty tăng được doanh lợi do năng suất sản xuất và quản trị cao.

2. Trau dồi kỹ năng, kiến thức Mọi người trong công ty dù bất cứ ở địa vị nào cũng phải liên tục trau dồi kinh nghiệm và được gửi đi học những khoá trau dồi kiến thức chuyên môn, quản trị.

3. Quản lý công việc theo hình thức “tung-hoành”

Người lãnh đạo sau khi giao việc cho nhân viên phải thường xuyên kiểm tra, đôn đốc công việc trực tiếp. Dù rằng khi giao việc người lãnh đạo phải tin tưởng nhân viên, nhưng gián tiếp qua “ban thanh tra và nội chính cơ sở” lãnh đạo phải sáng suốt có những nhận định về trường hợp bí mật thương mại của công ty bị tiết lộ ra ngoài, kho hàng bị thất thoát, cơ sở bị phá hoại. Người lãnh đạo phải thấu hiểu tình trạng của công ty xuyên suốt theo chiều dọc, cố gắng huấn luyện những nhân viên dưới sát mình thành những nhà lãnh đạo giỏi. Vì có ngày họ sẽ thay thế chức vụ của mình bời lý do mình được thăng chức hoặc hoán đổi đến bộ phận khác của công ty.

Ngoài ra người lãnh đạo phải tạo được đội ngũ chiều ngang của các nhân viên cùng cấp bực đoàn kết, giúp đở lẫn nhau, học hỏi lẫn nhau để giúp cho việc chung hoàn thành viên mãn.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 32

4. Tinh thần “nhóm” và “mạng lưới” hoạt động (“teamwork và “network”.) Mỗi người trong công ty từ lãnh đạo cao nhất cho đến nhân viên làm việc không chuyên môn dưới đáy của mô hình tổ chức đều là những con ốc. Nếu chỉ một con ốc hỏng thì bộ máy có thể bị trục trặc, năng suất kém đi hoặc có thể không chạy nữa. Vì thế một công ty phải có một văn hoá làm việc. Tôi sẽ đào sâu vào vấn đề này trong phần “Cất cánh của công ty”. Mỗi bộ phận của công ty được tổ chức theo tinh thần “nhóm” (department hay section) Mỗi nhóm có thể gồm một số nhân viên có khả năng, trách nhiệm và quyền lợi ngang nhau. Thường nhóm này chuyên về công việc nghiên cứu. Cũng có nhóm chỉ có một lãnh đạo chịu trách nhiệm về một loại công việc và điều khiển một số nhân viên dưới quyền. Thường nhóm này chuyên về công việc sản xuất một công đoạn nào đó của sản phẩm (hay dịch vụ). Nhóm thứ nhất được tổ chức theo hàng ngang. Nhóm thứ hai được tổ chức theo hàng dọc. Cả hai loại nhóm nhân viên sẽ tạo thành mạng lưới nhân sự của toàn công ty và ảnh hưỡng lẫn nhau như những tế bào của cơ thể. Những tế bào có chất lượng và vận hành điều hoà thì cơ thể khoẻ mạnh cũng như công ty có toàn nhân viên có năng suất cao và đoàn kết trong công việc thì công ty sẽ vận hành suông sẻ và sản xuất ra món hàng có chất lượng tạo thành sự thăng tiến thuận lợi cho công ty.

5. Thưởng phạt công minh

Cổ nhân thường nói: “dụng nhân như dụng mộc”. Có nghĩa là gỗ tốt thì làm tủ, bàn, ghế. Gỗ có chất lượng vừa phải để làm cửa, còn gỗ giá trị thấp làm củi nấu ăn hay sưởi ấm. Về vấn đề quản trị nhân viên cũng vậy. Trong một số trường hợp, doanh nhân không cần giỏi suất sắc về chuyên môn nhưng phải có khả năng lãnh đạo. Nhất là biết cách dùng người và thưởng phạt công minh. Thật vậy, mướn được người trung thành tài năng đã khó, giữ được những người đó để làm việc với mình và cho công ty còn khó hơn. Tất nhiên nhân viên đến với doanh nhân vì lý do làm việc kiếm tiền mưu sinh. Nhưng đến với nhau chỉ vì tiền thì cũng vì tiền dễ bỏ nhau. Cho nên yếu tố tiền là Cần nhưng chưa Đủ. Để giử được nhân viên giỏi chuyên môn và chung thành, họ phải cảm, phục, mến người lãnh đạo cả về chuyên môn, lẫn phẫm chất lãnh đạo và đạo đức nữa.

a. Tìm cơ hội thăng tiến cho nhân viên ưu tú vượt cấp

Người lãnh đạo trong một công ty, dù ở cấp nào cũng phải giải quyết vấn đề làm sao tạo cơ hội thăng tiến cho một nhân viên ưu tú mà không tạo ra sự ganh ghét của những người đồng cấp hoặc cấp cao hơn của đương sự theo hệ thống tổ chức tung-hoành? Vấn đề này phải được đề cập, giải quyết và ghi rõ rang trong cuốn sách “Chỉ

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 33

Nam Công Ty” được phát cho mỗi nhân viên khi họ được mướn và trước khi ký Hợp Đồng Làm Việc. Những giải thích sau đây tương đối hợp lý trong trường hợp giúp đỡ nhân viên ưu tú vượt cấp: “vì quyền lợi chung của công ty và nhân viên.”

Cá nhân đã là quan trọng trong sự đóng góp vào thành quả của công ty, nhưng quyền lợi chung của công ty vẫn quan trọng hơn. Vì công ty là một cỗ máy, nhân viên là những bộ phận hay những con ốc. Để cho cỗ máy vận hành tốt mỗi nhân viên phải làm tốt công việc của mình. Người có khả năng nhưng ở chức vụ không tương xứng sẽ phí phạm cho quyền lợi của công ty. Vì thế mọi người phải được đãi ngộ công bằng theo khả năng để thăng tiến không ngừng. Không ai có quyền ganh ghét với người được thăng tiến hợp lý dù có vượt một vài cấp theo quyết định của công ty. Tuy nhiên dù tài giỏi đến đâu khi được vượt cấp nhân viên đó cũng phải học hỏi, trao đổi kiến thức về công việc với những người đã làm việc thâm niên trong nhóm. Sau đó có sáng kiến về công việc của nhóm nếu khả thi mới được chấp nhận. Tóm lại mọi nhân viên phải phấn đấu không ngừng để thăng tiến nếu không sẽ bị đào thải theo qui luật của cuộc sống.

b. Tìm cơ hội thăng tiến cho người có khả năng trung bình nhưng làm việc chăm chỉ, có tinh thần trách nhiệm cao và trung thành với công ty. Đây là mẫu người mà công ty cần nhiều vì nhân viên ưu tú xuất sắc rất ít và khó tìm. Cho nên phải có cả một chính sách để giúp đỡ họ thăng tiến. Phương án thực tiễn nhất là gửi họ đi học những khoá huấn luyện nghề nghiệp và lãnh đạo nhân viên từ trình độ dễ đến khó. Vì người kiên nhẫn thì họ không ngại học từ từ để có kỹ năng tinh xảo. Có lẽ lực lượng của mẫu người này sẽ tạo nền móng vững chắc cho công ty cộng với sự ưu tú của các nhân viên khác sẽ làm cho công ty cất cánh không khó.

c. Tìm cơ hội khác cho những người không có khả năng hoặc khả năng của họ không thích hợp với công việc hiện tại. Như đã nói ở trên nguyên tắc “dụng nhân như dụng mộc.” Đối với người đã được công ty mướn, nhưng sau một thời gian lãnh đạo của nhóm họ thấy rằng năng suất họ không đạt tiêu chuẩn hoặc họ không thích hợp với công việc hiện thời. Lãnh đạo nhóm nên hỏi họ có sẵn sàng chuyển sang công tác dễ hơn với số lương ít hơn. Nhưng chính sách này chỉ áp dụng với những người biết phục thiện và trung thành với công ty.

d. Sử dụng những người có khả năng chuyên môn ưu tú nhưng không nằm trong hệ thống giây chuyền sản xuất, và người này không thể làm việc với những người chung quanh vì cá tính bất thường.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 34

Đối với loại người này, vì công việc của công ty, vẫn có thể được mướn theo hợp đồng. Tuỳ theo loại công việc họ có thể làm việc ở trụ sở công ty nhưng cách ly khỏi người khác hoặc làm ngoài công ty rồi báo cáo với lãnh đạo trực tiếp.

e. Sa thải loại người không có khả năng và không trung thành với quyền lợi của công ty.

Loại người này cần phải loại bỏ khỏi công ty vì để lâu họ sẽ phá hoại môi trường làm việc của công ty. “Con sâu làm rầu nồi canh” là vậy.

C.Kỹ thuật vận động nhân viên

1. Khen ngợi và thưởng tiền

Về vấn đề tâm lý, khi một nhân viên hoàn thành công việc xuất sắc và vượt chỉ tiêu đặt ra nên thưởng tiền và trao cho họ một “chứng chỉ khích lệ, ban khen”. Như thế, họ sẽ vận dụng hết khả năng làm việc và có khi làm động lực thúc đẩy những người chung quanh làm việc hăng say hơn. Đây là một lý thuyết được Maslow khai thác trên quan điểm “tài năng được công nhận” cũng là một nhu cầu của con người ngoài ăn mặc, ngủ nghê.

2. Khích lệ

Có khi lãnh đạo nhận ra được nhân viên của mình có những khả năng và thiên khiếu chính họ cũng không biết. Trong trường hợp này lãnh đạo tìm mọi cách để khích lệ nhân viên đó học hỏi thêm đồng nghiệp chung quanh hoặc điều họ sang công việc khác hợp với khả năng của họ để thăng tiến.

3. Thuyết phục

Khả năng quản trị bao gồm luôn khả năng thuyết phục. Có nhiều trường hợp nhân viên có khả năng nhưng có tính an phận không muốn thăng tiến dù được lãnh đạo nâng đỡ và cho nhiều cơ hội. Đối với trường hợp này, lãnh đạo phải tìm cách thuyết phục họbằng những mối lợi về tăng lương để cải thiện cuộc sống gia đình; cho đi nghỉ dưỡng thư giãn hoặc một số quyền lợi khác tuỳ theo sáng kiến của lãnh đạo nghĩ ra sau khi tìm hiểu người nhân viên đó.

4. Nhắc nhở và cảnh cáo

Đối với nhân viên làm lỗi, tuỳ theo nặng nhẹ, người lãnh đạo có những cách đối xử ở mức độ khác nhau. Tuy nhiên nhân trị, giữ người vẫn là phương án tốt nhất. Trước

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 35

hết là gặp riêng người đó để tìm hiểu tại sao họ phạm lỗi và khuyên họ nên sửa đổi và chú tâm vào công việc hơn.

5. Ràng buộc trong trách nhiệm của công việc

Có những nhân viên không biết tự nguyện tuân theo kỷ luật của công ty, lãnh đạo phải tạo một loại công việc ràng buộc người đó và buộc họ phải chịu trách nhiệm. Như trên tôi đã nêu lên một trường hợp nhân viên ưu tú nhưng không làm việc được với người khác. Lãnh đạo nên cho họ làm việc ở ngoài công ty và ràng buộc họ bằng một hợp đồng.

6. Sa thải

Người lãnh đạo phải cân nhắc thật cẩn thận khi sa thải một nhân viên. Thứ nhất đối với nhân viên đó và gia đình sẽ gặp khó khăn về sinh sống vì việc mất công việc làm, mất lợi tức hàng tháng. Công ty nên có một chính sách trợ cấp thất nghiệp ít tháng cho họ. Hoặc nên mua quĩ bảo hiểm thất nghiệp với sự đóng góp của công ty và một phần khấu trừ lương của nhân viên. Thứ hai đối với công ty, sa thải một nhân viên sẽ có phản ứng tâm lý không tốt đối với những người bạn của họ trong công ty. Những người bạn này sẽ có quan niệm không tốt về và họ sẽ có phản ứng ngầm bất lợi cho công ty.

Tuy nhiên sa thải nhân viên cũng là trường hợp bất khả kháng không sửa đổi được nhân viên đó dù cho họ nhiều cơ hội. Cũng vì quyền lợi của công ty và của những nhân viên khác không thể giữ người đó ở lại công ty.

II. Tổ Chức Công Việc

Khi nói đến tổ chức công việc dù để sản xuất ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ doanh nhân cũng nên chú ý đến yếu tố năng suất, chất lượng, kiểu dáng, giá cả và dịch vụ phục vụ khách hàng. Nhưng tổ chức như thế nào thì còn tuỳ thuộc vào kiến thức, kinh nghiệm, sự sáng tạo và tài năng thiên phú của doanh nhân. Tuy nhiên “một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao.” Nếu doanh nhân thiếu một khả năng nào đó nên dùng dịch vụ tư vấn chuyên môn của những công ty tư vấn đáng tin cậy.

Mỗi một loại công việc có lối tổ chức khác nhau. Tuy nhiên công việc nào cũng cần được tổ chức ngăn nắp và hợp lý theo những tiêu chí nói trên.

A. Sản phẩm tốt

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 36

Khi nói đến sản phẩm tốt tức là chú ý đến Phẩm Chất của sản phẩm. Nói cách khác sản phẩm đó bền dùng được lâu. Máy móc tốt, vật liệu tốt, kỹ thuật tân kỳ, nhân viên trong mọi khâu sản xuất được tổ chức hợp lý sẽ sản xuất ra được sản phẩm tốt.

B. Năng suất sản xuất cao

1. Quản trị máy móc

Một cơ sở thương mại có năng suất cao tức là sản xuất được nhiều hàng trong một thời gian hạn định. Tuy nhiên phải tôn trọng yếu tố phẩm chất vì sản xuất được nhiều đơn vị sản phẩm nhưng chất lượng kém, hàng bán ra bị trả lại thì năng xuất cao không có ý nghĩa gì. Năng suất cao trong việc sản xuất là do máy móc tốt và nhân viên giỏi sử dụng máy móc tinh thạo. Đầu tư vào máy móc tốt lại còn tuỳ thuộc vào ngân sách của công ty và tính toán giá thành của sản phẩm. Máy có đời sống của nó. Có nghĩa là sẽ bị hỏng hay kỹ thuật, công năng, kiểu dáng lỗi thời. Vì thế công ty mỗi năm phải để dành một số tiền để khi máy hỏng hay lỗi thời phải mua máy mới. Bộ phận kế toán hàng năm lúc khai thuế lúc làm bản kết toán giá trị máy móc hiện tại phải phối hợp với bộ phận sản xuất để theo dõi “đời sống” của máy. Thay máy mới cũng là một bài toán nhức đầu của ban quản trị vì tốn tiền. Nhưng không mua máy mới thì năng suất sản xuất giảm và sản phẫm lỗi thời. Như vậy đây không phải là một bài toán đơn giản đối với doanh nhân. Quyết định mua máy mới của doanh nhân phải phối hợp với ý kiến của bộ phận sản xuất, kế toán, tiếp thị nghiên cứu thị trường và hoạch định sự phát triển của công ty.

2. Quản trị nhân sự trong khâu sản xuất nói riêng.

Vấn đề quản trị nhân sự đã được nói ở trên một cách tổng quát. Ở khâu sản xuất vấn đề nhân sự lại phải giải quyết một cách chi tiết hơn. Trong tiền trình sản xuất có nhiều công đoạn được chia ra theo lý thuyết phân công Taylor. Đây là lối phân công theo dây chuyền được áp dụng trong kỹ nghệ sản xuất xe hơi của Mỹ ở thế kỷ 20. Tức là mỗi nhân viên được phân công để đảm nhận công việc rất nhỏ. Suốt trong thời gian làm việc họ làm việc như người máy. Công việc không mấy hứng thú vì hệ thống giây chuyền không cho phép một công đoạn nào ngừng nghỉ khi cả một tiền trình sản xuất đang vận chuyển. Tuy nhiên ở thế kỷ 21, một số lớn các kỹ nghệ đã sử dụng người máy (robot) thay thế con người. Vì thế năng suất sản xuất vẫn giữ được ở mức cao. Nếu ngân sách không cho phép, doanh nhân cũng nên áp dụng lý thuyết phân công nói trên một cách linh động để đạt năng suất cao. Công việc phải được tổ chức và phối hợp khéo léo khiến nhân viên không có những giờ phút nhàn rỗi ngồi không . Doanh nhân nên vẽ chi tiết mọi công đoạn của tiến trình sản xuất và tổ chức nhân sự theo bản vẽ đó.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 37

Hiện nay sự phân công lại có tính cách quốc tế ngay trong việc sản xuất một sản phẩm. Hai anh em ông Li & Fung người Hongkong tốt nghiệp ở đại học Harvard (Mỹ) đã áp dụng việc sản xuất áo quần qua hệ thống phân công quốc tế. Thí dụ ông mua vải được dệt ở Ấn Độ. Sau đó vải được chuyên chở đến Trung Quốc để may, rồi được chuyên chở đến Thái Lan để làm khuy...cuôi cùng quần áo được giao cho khách hàng ở Âu Châu. Hai ông tổ chức khéo léo đến mức tiết kiệm được thời gian và giá thành của sản phẩm. Hiện nay các sản phẫm công nghệ của Mỹ hoặc sản phẩm tiêu thụ được lắp ráp ở Trung Quốc và các nước Đông Nam Á rồi bán cho khách hàng khắp nơi trên thế giới. Đó cũng là cách áp dụng lý thuyết phân công giây chuyền của Taylor.

Trong khâu tổ chức sản xuất tôi muốn nhắc lại và nhấn mạnh lần nữa đến vấn đề kiểm soát chất lượng. Có lần tôi đến thành phố Austin (tiểu bang Texas, Mỹ) dển thăm nhà máy sản xuất computer và laptop của hãng Dell. Tôi thấy họ kiểm soát chất lượng kỹ đến mức họ phải mướn những người tiêu thụ sản phẩm vào xưởng thử những máy mới sản xuất xem có hư hỏng hoặc tìm ra khuyết điểm làm người sử dụng không hài lòng, trước khi bán máy ra thị trường. Cũng chính vì để ý đến chất lượng của sản phẩm cho nên máy computer của hãng Dell rất có uy tín trên thế giới về chất lượng bền và giá phải chăng.

C. Kiểm soát chất lượng sản phẩm.

Để kiểm soát chất lượng sản phẩm có mấy kỹ thuật chuyên môn được áp dụng:

-Kiểm soát chất lượng của những sản phẫm mua vô cho tiến trình sản xuất (linh kiện, vật liệu, nhiên liệu...) (Quality Control-QC)

-Kiểm soát chất lượng hàng xuất ra (Quality Assurance-QA)

-Đạt tiêu chuẩn quốc tế: hàng của công ty phải được thẩm định bởi cơ quan quốc tế (International Standard Organization (ISO) Certification)

Hiện giờ các xí nghiệp tân tiến họ kiểm soát chất lượng hàng rất là kỹ. Để kiểm soát chất lượng của sản phẩm họ có chuyên viên “đai xanh” (“green belt”). Trên tầm rộng hơn họ có chuyên viên “đai đen” (“black belt”) rà soát toàn bộ ưu khuyết điểm của nhà máy rồi làm bản báo cáo cho Tổng Giám Đốc (CEO) để sửa đổi khuyết điểm và khắc phục khó khăn.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 38

D. Chính sách giá cả

Thời nay nhờ tiến bộ của khoa học về truyền thông và thông tin, người tiêu thụ có rất nhiều tin tức về sản phẩm hoặc dịch vụ họ muốn mua. Cho nên để có thể cạnh tranh trên thương trường, nhà sản xuất phải có một chính sách tiếp thị và chính sách giá cả rất chính xác và khôn ngoan. Bộ phận kế toán phải có cách tính toán rất chính xác về giá thành. Bộ phận tiếp thị phải điều tra rất kỹ lưỡng về giá cả của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bộ phận này cũng phải nghiên cứu kỹ lưỡng về người tiêu thụ (sở thích, thói quen, thị hiếu, tuổi tác, lợi tức, phong cách, trào lưu tiêu thụ...). Sau đó doanh nhân mới phối hợp những nguồn tin tức để hoạch định chính sách giá cả và kế hoạch tiếp thị.

E. Tận tâm phục vụ người tiêu thụ

“Người tiêu thụ là Thượng Đế của thương mại”. Đây là một câu nói vui nhưng nghĩa bóng của nó lại là sự thật. Vì số bán giảm xuống là công ty có vấn đề ngay và doanh nhân sẽ ôm mối suy tư đi tìm sự thật. Sau đây là những vấn đề doanh nhân phải rà soát lại để tìm hiểu tại sao số bán đi xuống.

1. Giá cả

Trên thế giới người tiêu thụ nhiều hơn người sản xuất. Vì thế ai cũng là người tiêu thụ. Nếu bạn là người tiêu thụ khôn ngoan thì bạn có chính sách tiêu thụ như thế nào? Tôi đã thăm dò một số ý kiến trước khi viết cuốn sách này và được biết họ quan tâm đến Giá Cả, Chất Lượng Sản Phẫm và Dịch vụ phục vụ khách hàng. Vì gía cả được xếp lên hàng đầu của các mối quan tâm cho nên hệ thống siêu thị khổng lồ trên thế giới là Walmart đã thành công rực rỡ. Khoan chưa nói đến các yếu tố khác, nguyên giá bán sản phẩm của Walmart không công ty nào cạnh tranh nổi. Vì cũng một chất lượng giá hàng của họ rẻ hơn nhà sản xuất khác. Chủ trương của Walmart là lời trên một đơn vị rất ít nhưng họ chủ trương kiếm lời trên số lượng hàng bán.

Như vậy doanh nhân phải điều tra lại chính sách giá cả của công ty mình hợp lý chưa? Gía thành là bao nhiêu? Có cao quá không? Và cao là tại sao? Có sự phí phạm nào ở khâu sản xuất hay không? Giá vật liệu, nhân công có cao quá không? Làm sao giảm giá thành xuống? Khi tính lại giá thành thì định giá bán thế nào là hợp lý so với tình trạng hiện thời của các đối thủ cạnh tranh? Đó, đó là một loạt câu hỏi mà doanh nhân phải trả lời. Nhiều khi đang có sự cạnh tranh khắc nghiệt ngoài thị trường vì số cung vượt quá số cầu, doanh nhân phải có chính sách khuyến mãi, giảm giá để giữ khách hàng và thị phần dù phải chịu lỗ ngắn hạn. Một trong chính sách giá cả các công ty trên thế giới

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 39

đang áp dụng trong trường hợp họ có sản phẩm mới tung ra thị trường và được người tiêu thụ đón nhận nhiệt tình. Họ sẽ tính khi bán 25% số hàng sản xuất là họ hoà vốn. Bán thêm 25% họ sẽ có lời vừa phải. Cón 25% số hàng còn lại họ có thể giảm giá và khuyến mãi để giữ khách hàng và thanh toán tồn kho trước khi có sản phẩm mới ra đời. Đây là nói về những sản phẩm có tính cách thời trang và dễ bị cạnh tranh vì những những sáng kiến của đối thủ cạnh tranh trong thời gian ngằn sẽ theo kịp và thị trường dễ bị bão hoà. Còn đối với những sản phẩm khoa học kỹ thuật thì những phát minh mới của đối thủ cạnh tranh sẽ ra chậm hơn. Như thế chính sách giá cả sẽ phải tính khác hơn.

Nói về những sáng kiến về hàng hoá có tình cách thời trang và phát minh khoa học, bao giờ nhà sản xuất cũng có sẵn vài thế hệ cho ra thị trường từ từ. Họ phải có một ngân sách về “nghiên cứu và khai triển” (“research & development’) để bộ phận này chuyên tạo kiểu dáng hoặc phát minh mới. Cũng như hãng Apple cho ra Iphone mới liên tục. Ở thời điểm tôi đang bàn luận với bạn, Iphone thế hệ 6 đã ra đời. Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh như Samsung, Nokia...theo không kịp. Sản phẫm Iphone 5 trở về trước được giảm giá nhưng vẫn còn cao hơn sản phẩm mới của các nhà sản xuất khác.

Chính sách giá cả quả là muôn hình vạn trạng. Doanh nhân phải có hẳn một đội ngũ tinh nhuệ, thông minh, nghiên cứu mọi khía cạnh của thị trường và tâm lý người tiêu thụ mới đưa ra một chính sách hợp lý và có tình cách cạnh tranh cao. “Xẩy một li đi một dặm”. Chì cần tính sai một tí là công ty gặp khó khăn liền.

2. Chất lượng sản phẩm

Với cùng một loại sản phẩm, giá cả ngang nhau, người tiêu thụ sẽ mua sản phẩm với chất lượng tốt hơn. Như tôi đã nói ở trên, muốn có sản phẩm tốt thì phải có máy móc sản xuất tốt, vật liệu tốt, nhân viên điều khiển máy có tay nghề cao, kỹ thuật tân kỳ. Nhiều khi chất lượng tốt, kỹ thuật mới còn hấp dẫn khách hàng hơn là đồ giá rẻ. Đó là trường hợp đặc biệt về Iphone của hãng Apple. Khi Iphone 1 mới ra, Trung Quốc đã bắt chước sản xuất một loại phỏn có đủ mọi chức năng như Iphone họ còn thêm những phần mềm coi được tất cả các đài truyền hình và nghe được tất cả các đài truyền thanh trên thế giới. Tất nhiên chất lượng không được rõ. Tôi đã mua thử một cái ở bên Lào giá 100 USD dùng thử nhưng khoảng sáu tháng đã hỏng. Vì hồi đó Iphone quá đắt và hãng Apple độc quyền phân phối cho nên không thể tìm mua được ở nước khác. Sau này giá của Iphone xuống thấp hơn (nhưng vẫn đắt hơn phone

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 40

của các nhà sản xuất khác) và có thể tìm mua được ở hầu hết thành phố lớn trên thế giới. Dù giá Iphone tương đối cao nhưng người tiêu thụ khắp nơi trên thế giới vẫn chào đón nồng nhiệt là vì yếu tố công nghệ cao, chất lượng cao, bền (qui trình kín) và đẹp.

3. Phục vụ tận tâm

Đối với khách hàng, ngoài vấn đề giá cả hợp lý, chất lượng tốt, sự phục vụ tận tâm cũng là một yếu tố quan trọng. Theo nhận xét của tôi thì sự phục vụ khách hàng về cả việc bán sản phẩm lẫn cung cấp dịch vụ chúng ta phải học của các nước tiền tiến rất nhiều. Ở khâu bán hàng, nhân viên của họ được huấn luyện rất kỹ. Mỗi khi khách hàng hỏi về sản phẫm và giá cả, nhân viên rất lễ độ và kiên nhẫn cho thông tin và được giải thích cặn kẽ. Khi khách hàng không bằng lòng về chất lượng sản phẩm đã mua, họ sẵn sàng đổi cho sản phẩm mới hoặc trả lại tiền. Những nhân viên tiếp khách hàng được huấn luyện để có thái độ tự tin và hoà nhã, vì thế họ mới giữ được khách hàng và có thêm khách hàng mới qua sự giới thiệu hoặc quảng cáo sản phẩm của khách hàng cũ. Đây là chiến thuật “truyền miệng” (“words of mouth”) rất công hiệu, nhà sản xuất biến mỗi khách hàng cũ trở thành một “nhân viên tiếp thị” mà không phải trả tiền công.

Trong lãnh vực dịch vụ cũng vậy. Ỡ mỗi khâu, nhân viên cũng được huấn luyện rất là kỹ càng. Thì dụ như bạn bước vào tiệm ăn sẽ được chào hỏi và tiếp đón rất lịch sự bởi một nhân viên ăn mặc tươm tất. Nhân viên này sẽ hướng dẫn bạn đến chỗ ngồi. Sau đó có một nhân viên khác đến chảo hỏi, rót nước cho bạn uống rồi đưa thực đơn cho bạn. Họ rất là tế nhị để bạn có thì giờ uống nước và lựa chọn món ăn. Sau đó mời hỏi hạn bạn đã lựa chọn món ăn chưa. Nếu bạn còn phân vân và chưa quen thuộc với món ăn của họ, họ sẽ kiên nhẫn giới thiệu và để bạn lựa chọn theo sở thích. Lúc ghi nhận món ăn bạn đã chọn họ rất là chú tâm và tránh sự lầm lẫn tối đa. Vì thật là bất tiện và phí phạm khi họ mang nhầm món ăn ra cho bạn. Lại một loại nhân viên khác mang món ăn ra cho bạn và họ sắp xếp rất là gọn gàng tiện lợi để thực khách thưởng thức. Khi bạn ăn xong, họ rất là tế nhị hỏi bạn có hài lòng về những món ăn bạn chọn không. Đây là khâu rất quan trọng vì khi bạn hài lòng tức là có ngày bạn sẽ trở lại thưởng thức món ăn của họ lần nữa và có thể mời thêm bạn bè đến ăn. Hoặc ít nhất bạn cũng giới thiệu bạn bè đến ăn. Như thế họ đã thành công tiếp thị và tăng thêm được doanh số bán.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 41

Ở nước ta ngoài những tiệm ăn thật sang và có phong cách tây phương chú ý đến phong cách phục vụ, còn đa số tiệm ăn có tình cách gia đình, “lấy công làm lời” thì phục vụ khách hàng chưa đúng mức. Nhân viên rất đông nhưng không biết cách tổ chức công việc và nhân viên, nên rất lúng túng khi tiếp khách hàng. Nhất là lúc ghi món khách hàng muốn ăn không chú tâm nghe, nếu không hiểu thì cũng không hỏi lại, thái độ rất hời hợt và vội vã. Trong khi đó tiệm ăn có rất nhiều tiếng động không cần thiết làm khách hàng khó chịu. Nhưng dù sao cũng là văn hoá ẩm thực phải cải tiến từ tử thôi, một phần lớn cũng lỗi tại khách hàng quá dễ dãi trong cách ăn uống.

Sở dĩ tôi phải dài dòng nói về phong cách phục vụ khách hàng trong tiệm ăn là vì chuyện này xảy ra phổ biến ở nước ta từ lâu rồi. Không những thế nó còn lan sang những lãnh vực bán hàng nhỏ lẻ khác. Lúc mới mở tiệm hay bắt đầu thương mại rất chiều khách. Đến khi có đông khách rồi thì “trở mặt”. Giá tăng lên “cắt cổ”, bắt khách hàng chờ đợi lâu, ăn nói sỗ sàng hống hách tỏ vẻ không cần khách hàng (“take it or leave it”). Trong nền kinh tế thị trường như ngày nay nếu không thay đổi phong cách tiếp đãi, phục vụ khách hàng một cách tận tâm sẽ có lúc thất bại. Vì người tiêu thụ càng ngày càng khó tính và đòi hỏi sự tiếp đãi tốt hơn, trong khi đó người sản xuất nhiều hơn, nhiều loại sản phẩm được bày bán trên thị trường. Sự cạnh tranh sẽ khốc liệt và người sản xuất và cách bán hàng phải thay đổi là lẽ đương nhiên.

CHƢƠNG BỐN

CẤT CÁNH

Khi cơ sở thương mại của bạn đã hoạt động điều hoà, lợi tức sau khi trừ thuế lên đều. Đây là lúc bạn phải để thì giờ nghĩ một kế hoạch phát triển công ty. Nói một cách dân gian “đồng tiền trong nhà là tiền chửa và đồng tiền ra ngoài là tiền đẻ”. Nghĩa là khi có tiền dư dả sau khi thoả mãn nhu cấu cá nhân và gia đình bạn phải tái đầu tư vào thương mại của bạn nếu bạn thấy thị trường tiêu thụ sản phẫm do công ty bạn sản xuất ra còn nhiều tiềm năng. Tức là bạn tìm cách xoay vòng vốn để sinh thêm lợi tức. Giai đoạn đầu trong thương mại là tổ chức, giai đoạn hai là nỗ lực tồn tại, giai đoạn ba là củng cố và ổn định và giai đoạn bốn là cất cánh. Nhưng cất cánh thế nào để không bị ngã hay rớt xuống đất đó là đề tài tôi sẽ bàn với bạn sau đây.

I. Da dạng hoá sản phẩm và Da dạng hoá thương mại (diversification)

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 42

Nếu bạn thấy sản phẩm của bạn có thể đa dạng hoá. Có nghĩa là sản xuất thêm những mẫu mã khác nhau cho nhiều lứa tuổi, lợi tức, địa phương khác nhau thì bạn nên mở rộng sự sản xuất và tầm hoạt động để mở rộng thị phần trên thương trường, gây thương hiệu và ở thế thượng phong đối với các đối thủ cạnh tranh.

Nếu sản phẩm của bạn đã bão hoà về tất cả những yếu tố nói trên thì bạn nên đa dạng hoá thương mại của bạn. Bạn nên tìm xem có sản phẩm mới nào liên hệ tới sản phẩm công ty bạn đang sản xuất để bỏ vốn đầu tư vào sản phẩm này. Bạn đã có uy tín qua thương hiệu với khách hàng đã mua sản phẩm thứ nhất của bạn, sang đến sản phẩm thứ hai có thể dễ dàng hơn về tiếp thị.

Đa dạng hoá thương mại cũng có thể bạn ra nhập một thị trường hoàn toàn khác với thương mại bạn đang làm. Bạn nên cẩn thận khi kinh doanh sang một lãnh vực mới khi bạn chưa có kinh nghiệm và có tính cách “phong trào”, bất chắc rất là cao. Có thể bạn lại phải dùng kinh nghiệm sẵn có khi khởi nghiệp để áp dụng vào trường hợp này. Tuy nhiên khung cảnh kinh tế thương mại đã thay đổi. Bạn phải điều chỉnh về khoa học kỹ thuật. Có khi phải thay đổi cả tư duy thương mại nữa.

Tóm lại Đa Dạng Hoà Sản Phẩm hay Đa Dạng Hoá Thương Mại bạn nên lưu tâm đến những vấn đề sau đây:

1. Nghiên cứu thị trường: a. Kinh tế quốc gia b. Kinh tế tỉnh hoặc địa phương

2. Nghiên cứu phát minh khoa học kỹ thuật mới ứng dụng cho sản phẩm

3. Tìm hiểu về người tiêu thụ

a. Lợi tức b. Thị hiếu c. Tuổi tác

4. Tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh

a. Sản phẩm b. Giá cả c. Dịch vụ phục vụ khách hàng

Bốn vấn đề nêu trên tôi đã trình bày ở phần trên của cuốn sách này. Bạn có thể đọc lại để tham khảo.

II.Chiến lược bán hàng cho sản phẫm mới

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 43

Sau khi bạn nghiên cứu kỹ càng về thị trường, khoa học kỹ thuật, người tiêu thụ và đối thủ cạnh tranh và phải soạn thảo một chiến lược để xâm nhập thị trường đang có sẵn và dành lấy thị phần. Hoặc là bạn có thể có cả một kế hoạch tiếp thị và bán hàng để tạo một thị trường mới để bán sản phẩm mới của họ. Chiến lược để bán một món hàng mới có muôn hình vạn trạng. Tuy nhiên những điểm chính thường được các doanh nhân chú ý tới là: 1. Cân nhắc thời gian, không gian thuận tiện để giới thiệu và bán sản phẩm mới. 2. Tạo tâm lý người tiêu thụ cho sản phẩm mới là một nhu cầu cần thiết và tạo thói quen cho

người tiêu thụ dùng sản phẩm mới. 3. Cách tiếp thị mới lạ qua sự vận dụng tất cả phương tiện truyền thông và triển lãm, hội trợ...

để giới thiệu sản phẩm. 4. Chọn phân khúc thị trường có ưu điểm nhất.

Doanh nhân không thể tránh được giai đoạn cất cánh. Cũng như con người khôn lớn một cách tự nhiên qua chế độ ăn uống và dinh dưỡng. Nếu doanh nhân không sửa soạn cho giai đoạn cất cánh thì theo thời gian sẽ bị đào thải. Đó là một định luật. Công ty IBM từng là một thương mại lớn nhất thế giới về computer kể cả personal computer (desktop và laptop). Nhưng vì không có kế hoạch cất cánh nên bị các công ty Dell, Apple, H-P, Sony...cạnh tranh gắt gao. Cuối cùng IBM phải bán lại bộ phận này cho Trung Quốc và đổi tên là Lenovo. Vì vậy bạn cũng nên có sẵn một kế hoạch đa dạng hoá sản phẩm và đa dạng hoá thương mại sau giai đoạn công ty của bạn đã ổn định nếu không muốn bị đào thải.

CHƢƠNG NĂM

THOÁI LUI

Sau giai đoạn Cất Cánh thành công mà số tuổi bạn đã trên 45 tuổi bạn nên để ý về vấn đề sức khoẻ. Bạn nên giao việc cho những nhân viên giỏi, nhiều kinh nghiệm đã đi với bạn một đoạn đường dài trong đời kinh doanh của bạn. Nều đủ điều kiện bạn nên sửa soạn cho ra sàn chứng khoán công ty của bạn. Bạn nên bán một số lượng cổ phần cho nhân viên tài năng, trung thành và có công xây dựng, điều khiển và phát triển công ty. Khi họ nghĩ họ là sở hữu chủ một phần công ty họ sẽ có động lực mạnh hơn để cho công ty thăng tiến mạnh hơn nữa. Bạn cũng sẽ bán công khai cổ phần ra thị trường chứng khoán để thu một số vốn về làm của riêng và đầu tư vào những lãnh vực tôi sẽ nói dưới đây. Bạn nên giữ lại một số lượng cổ phần để bao giờ bạn cũng là cổ đông lớn nhất và đủ điều kiện là chủ tịch hội đồng quản trị chi phối các quyết định quan trọng của công ty.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 44

Sau đó bạn nên sửa soạn ra khỏi khu vực sản xuất và dùng kinh nghiêm, trí tuệ đầu tư vào những lãnh vực khác như Địa Ốc, Chứng Khoán, Quí Kim, Ngoại Tệ Mạnh.

Vì lạm phát là hiện tượng tự nhiên của nền kinh tế thị trường, thành ra nếu bạn tích luỹ tiền mặt không tái đầu tư vào những lãnh vực nói trên, số tiền mặt của bạn sẽ bị mất giá. Trong bốn sản phẩm nói trên chỉ có địa ốc (nếu mua đúng giá trị kinh tế không phải giá đầu cơ theo “phong trào”), và quí kim (mua vào lúc giá tương đối thấp) trong dài hạn không bị mất giá. Và như thế bạn có thể bảo vệ cơ nghiệp của bạn. Còn chứng khoán nếu bạn mua cổ phần của những công ty phát triển vững vàng (bluechip) với ý định đầu tư (không phải đầu cơ dựa trên lòng tham), theo thời gian giá cũng có thể đi lên. Giá ngoại tệ mạnh cũng có thể lên xuống nhưng không thất thường như những ngoại tệ yếu.

Điều cuối có một điều quan trọng nhưng doanh nhân không để ý là xuất hiện trước công chúng. Bạn có thể tham dự sự kiện gây quĩ từ thiện. Bạn có thể đi diễn thuyết để chia sẽ kinh nghiệm kinh doanh của bạn. Ông Bill Gates cựu Tổng Giám Đốc của công ty Microsoft và ông Steve Ballmer đương kim Tổng Giám Đốc của Microsoft, ông Steven Jobs nguyên Tổng Giám Đốc của Apple Computer (đã chết) và nhiều doanh nhân nổi tiếng khác trên thế giới xuất hiện trước công chúng liên tục dưới đủ mọi hình thức. Họ làm như vậy ngoài lý do “phước thiện”, họ còn có lý do khác là củng cố niềm tin quần chúng vào công ty của họ dù họ đã về hưu. Có như thế chứng khoán công ty họ giữ được giá hay tăng giá. Họ còn đang giữ một số lượng lớn chứng khoán công ty của họ, nếu giá lên bao nhiêu thì gia sản của tăng bấy nhiêu và không phải tốn thì giờ vào khâu sản xuất và quản trị.

LỜI KẾT

Ngay từ đầu của cuốn sách này tôi đã nói rõ ràng tôi muốn chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức của chính mình, bạn bè và những doanh nhân trên thế giới đến những bạn trẻ muốn khởi nghiệp kinh doanh. Tôi cố gắng đưa ra những ý tưởng tổng quát về thế nào là một “Doanh Nhân Hoàn Hảo”. “Nhân Vô Thập Toàn”. Đã là con người thì không có ai tự nhận mình là hoàn hảo cả. Nhưng tôi cố gắng tổng hợp những đức tính của các doanh nhân thành đạt trên thế giới và nhất là Việt Nam để bạn có hình ảnh về một doanh nhân gương mẫu tương đối. Người đó kinh doanh để có tiền giúp cho mình và gia đình có một đời sống sung túc; giúp cho những công nhân và nhân viên có việc làm; đóng thuế giúp cho quốc gia phát triển và giúp cho người tiêu thụ có sản phẫm tốt, giá phải chăng để sử dụng trong đời sống; chia sẻ với những người thiếu may mắn trong xã hội; tham gia và hỗ trợ tài chánh cho các tổ chức văn hoá, thể thao; đóng góp vào những cơ sở tôn giáo và từ thiện. Và sau cùng phát minh áp dụng trong sản phẩm doanh nhân sản xuất đóng góp vào văn minh của nhân loại.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 45

Người Doanh Nhân Hoàn Hảo tạo được Văn Hoá Thương Mại trong công ty của mình nếu làm cho mọi nhân viên nghĩ rằng ngoài làm việc để kiếm tiền mưu sinh, họ còn nghĩ đến sản phẩm của công ty đóng góp vào tiện ích của người tiêu thụ. Họ rất hãnh diện về sản phẩm và công ty của họ vì họ đã đóng góp vào sự thành công của công ty này.Một công ty có văn hoá thương mại sẽ tiến xa hơn các công ty khác và có khi doanh lợi lại nhiều hơn.

Hy vọng cuốn sách này sẽ gợi hứng cho người trẻ khởi nghiệp kinh doanh. Tôi đã đề cập đến hai phần “ Vận động chính mình làm thương mại”và “Thực hiện giấc mơ thương mại”. Trong phần hai tôi chú trọng đến chương “Làm kế hoạch”; “Tổ chức hệ thống”; “Vận hành hệ thống”. Riêng hai chương cuối “Cất cánh” và “Rút lui ra khỏi thị trường” rất phức tạp, tôi chỉ bàn tổng quát để các bạn có một tầm nhìn về tương lai của thương mại khi bạn bắt đầu khởi nghiệp. Hai đề tài này sẽ được bàn sâu hơn trong một cuốn sách khác.

Chúc các bạn Thành Công.

Doanh Nhân Hoàn Hảo Người Là Ai? 51

Bibliography

Last Name, F. (Date). Dolor Sit Amet. Lorem Ipsum, 1 - 10.

Last Name, F. (Date). Lorem Ipsum Dolor Sit Amet. City: Publisher.

Last Name, F. (Date). Lorem Ipsum Dolor Sit Amet. Duis sed elit ante, pp. 10-20.

TTU REVIEWr e v i e w. t t u . e d u . v n

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 1

Ý nghĩa nghệ thuật của các từ nối "thì, là, mà"trong Truyện Kiều của Nguyễn Du.Bùi Văn Năm1,*

1Phòng Đào Tạo, Trường Đại Học Tân Tạo, Tân Đức E.City, Đức Hòa, Long An, Việt Nam*Email: nam.bui@ttu.edu.vn

Online: Ngày 1 tháng 6 năm 2016

Theo quan niệm ngữ pháp truyền thống tiếngViệt và tiếng Anh, các từ "thì, là, mà" – lànhững hư từ, chỉ có giá trị ngữ pháp, không cógiá trị ngữ nghĩa – nhất là nghĩa nghệ thuật,và rất ít được dùng trong các tác phẩm nghệthuật, nhất là văn bản thơ ca. Với Truyện Kiều,một tuyệt tác văn học chữ Nôm thế kỷ XIX,Nguyễn Du đã thể hiện một tài năng ngôn ngữtiếng Việt xuất sắc. Ông đã sử dụng từ ngữ nóichung, rất điêu luyện, sắc sảo. Riêng những từ‘thì, là, mà’ còn được Nguyễn Du khai thác nhưnhững thủ pháp nghệ thuật đa dạng, tạo nênnhững sắc thái ngữ nghĩa phong phú, mới mẻ,thú vị trong nhiều câu thơ Kiều óng ả, mượtmà! Khi phân tích văn bản, lâu nay, người taít chú ý khai khác ý nghĩa các từ ngữ này mộtcách đầy đủ nhất. Chuyên luận này sẽ bướcđầu làm rõ giá trị ngữ nghĩa của các từ "thì, là,mà" như là những từ ngữ nghệ thuật.© 2016 Tan Tao University

Key words: Truyện Kiều; Nguyễn Du; Từ nối.

http://review.ttu.edu.vn/2016/010103

1. GIỚI THIỆU

Theo quan niệm ngữ pháp truyền thống, các từ ’ thì,là, mà’ – là những hư từ, chỉ có giá trị ngữ pháp,không có giá trị ngữ nghĩa – nhất là nghĩa tu từ, vàrất ít được dùng trong các văn bản thơ. Trong thơca cách luật thì chúng càng rất ít khi xuất hiện. Với

Truyện Kiều1 , một tuyệt tác văn học chữ Nôm thếkỷ XIX, Nguyễn Du đã thể hiện một tài năng ngônngữ tiếng Việt xuất sắc. Ông đã sử dụng từ ngữ nóichung, rất điêu luyện, sắc sảo. Riêng những từ ‘thì,là, mà’ còn được Nguyễn Du khai thác như nhữngthủ pháp nghệ thuật đa dạng, tạo nên những sắc tháingữ nghĩa phong phú, mới mẻ, thú vị trong nhiều câuthơ Kiều óng ả, mượt mà tính nghệ thuật! Khi phântích văn bản, lâu nay, người ta ít chú ý khai khác ýnghĩa các từ ngữ này một cách đầy đủ nhất.

Qua tìm hiểu nhiều chuyên luận về Truyện Kiều,khi các nhà nghiên cứu đánh giá về giá trị nghệ thuật,họ thường tập trung vào hệ thống từ lấp láy, cácbiện pháp tu từ ẩn dụ, hoán dụ, tượng hình, tượngthanh . . . Chưa thấy có tác giả nào đi sâu phân tíchgiá trị của các hư từ ‘thì, là, mà’, với chức năng lànhững từ ngữ nối (linking-word) nghệ thuật. Chuyênđề này không đề cập đến lý luận về phép nối liên kết(cohesion) và cũng không có điều kiện khảo sát tấtcả các trường hợp có dùng những từ ngữ ‘thì, là, mà’trong Truyện Kiều, mà chỉ đề cập đến những ý nghĩanghệ thuật của những từ này, ở một số câu thơ Kiềuđược chọn và những câu thơ Kiều trong các đoạntrích giảng của sách Ngữ văn lớp 10 nâng cao (cấptrung học phổ thông), nhằm giúp các học sinh hiểusâu hơn giá trị của các đoạn thơ này.

Phép nối liên kết [? ] trong văn bản sử dụng mộthệ thống từ ngữ nối rất phong phú. Phép nối liên kếtcó vai trò quan trọng trong việc diễn đạt các quan hệý nghĩa phức tạp giữa các sự vật và đối tượng tronghiện thực khách quan. Chính bằng các từ ngữ nối,văn bản (văn bản nghệ thuật) trở nên mạch lạc, có độ

1Truyện Kiều, Nhà xuất bản Trẻ, 2015

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 2

liên kết cao, đặc biệt là các quan hệ phức tạp, nhiềuchiều giữa các sự vật và đối tượng được thể hiện rõràng hơn.

Diệp Quang Ban [? ], trang 251, phân chia các kiểuquan hệ ý nghĩa thường gặp trong phép nối liên kếtlà: quan hệ giải thích, minh họa, bổ sung; quan hệthời gian, quan hệ nguyên nhân - hệ quả, quan hệmục đích, quan hệ điều kiện, quan hệ tương phản -nhượng bộ.

Hà Thúc Hoan [? ], trang 109 - 117, trong “TiếngViệt thực hành”, đã đưa ra một số quan hệ ý nghĩadễ nhận biết qua phép nối như: quan hệ thuyết minh(gồm các loại cụ thể như: bằng chứng, dẫn chứng, vídụ, định nghĩa, nguyên nhân), quan hệ phát triển(gồm các loại như: kết quả, suy luận, khái quát, tươngphản, tương đồng, song hành. . . )

M.A.K. Halliday và R.Hassan [? ], trang 238 - 239,trong công trình khoa học có tên là “Cohesion inEnglish”, đã viết: “We shall adopt a scheme of justfour categories: additive, adversative, causal, and tem-poral. Here is an example of each: (1) For the wholeday he climbed up the steep mountainside, almostwithout stopping.

a. And in all this time he met no one.b. Yet he was hardly aware of being tired.c. So by night time the valley was far below him.d. Then, as dusk fell, he sat down to rest.The words and, yet, so and then can be taken as

typifying these four very general conjunctive relations,which they express in their simplest form”.

(Xin tạm dịch: Chúng tôi sẽ đưa ra một sự sắp xếpchỉ có bốn loại quan hệ ý nghĩa: bổ sung, tương phản,nguyên nhân và thời gian . Dưới đây là một ví dụ củamỗi loại ý nghĩa trên: (1) Suốt cả ngày anh ta leo lênsườn núi dốc, hầu như không nghỉ. (. . . )

a. Và trong suốt thời gian này hình như anh takhông gặp ai.(Ý nghĩa bổ sung)

b. Nhưng anh ta không hề biết mệt. (Ý nghĩa tươngphản)

c. Vì vậy đến ban đêm, thung lũng thì nằm dướixa anh ta. (Ý nghĩa nguyên nhân)

d. Sau đó, khi hoàng hôn xuống, anh ta ngồi xuốngđể nghỉ. (Ý nghĩa thời gian)

Những từ và, nhưng, vì vậy và sau đó có thể đượchiểu là dùng để phân loại bốn kiểu phép nối rất tổngquát này, những gì mà chúng thể hiện bằng thể thứcđơn giản nhất). Theo trên đây, nếu chúng ta lấy phátngôn (1) lần lượt nối với phát ngôn (a), (b), (c), (d)ta sẽ có bốn quan hệ ý nghĩa khác nhau giữa các kếtngôn: (1) Suốt cả ngày anh ta leo lên sườn núi dốc,

hầu như không nghỉ.(a) Và trong suốt thời gian nàyhình như anh ta không gặp ai. (Ý nghĩa bổ sung) (1)Suốt cả ngày anh ta leo lên sườn núi dốc, hầu nhưkhông nghỉ. (b) Nhưng anh ta không hề biết mệt. (Ýnghĩa tương phản) . . .

2. PHÂN TÍCHTrong Truyện Kiều, Nguyễn Du đã sử dụng các từngữ ‘thì, là, mà’, với những dụng ý nghệ thuật khácnhau. Ở đó ý nghĩa liên kết giữa các câu thơ là nổibật nhất. Sau đây là một số quan hệ ý nghĩa của cáctừ ngữ nối này:

A. Quan hệ ý nghĩa về thời gian của từ ‘thì’Hai câu 527-528 trong Truyện Kiều:

Nàng thì vội trở buồng thêu,Sinh thì dạo gót sân đào bước ra.

‘Thì’ được dùng liên tiếp trong hai câu thơ, vừa cóý nghĩa liệt kê, vừa diễn đạt trình tự của sự việc.‘Thì’diễn tả ý nghĩa diễn tiến về thời gian: hành động củahai nhân vật Thuý Kiều và Kim Trọng diễn ra đồngthời và có quan hệ với nhau. Hai câu khác:

Thuyền tình vừa ghé tới nơiThì đà trâm gãy bình tan bao giờ!

Câu thơ chứa ‘thì’ diễn đạt sự việc diễn ra nối tiếp,có ý nghĩa quan hệ thời gia với sự kiện ở câu trên.

B. Quan hệ ý nghĩa thuyết minh, giải thích, liệt kêcủa từ ‘mà, thì’

Trong quan hệ này, phát ngôn kết ngôn mang nghĩagiải thích, làm rõ hoặc nhấn mạnh vào nghĩa của chủngôn. Những từ ngữ nối thường được dùng để nốikết các phát ngôn như: hơn nữa, thêm nữa, tức là, cónghĩa là, tức là, với lại, ví dụ, thêm vào đó, như thế,cũng vậy, thậm chí, nói cách khác, nói khác đi, mà,thì, hay là, thế là, có lẽ là . . . Hai câu 927-928 trongTruyện Kiều:

Bên thì mấy ả mày ngài,Bên thì ngồi bốn năm người làng chơi.

‘Thì’ diễn tả ý nghĩa liệt kê, thuyết minh về một góchình ảnh nhưng có ý nghĩa điển hình của chốn lầuxanh: khung cảnh nhộn nhịp, ồn ào bởi những kỹ nữvà khách mua hoa, khác làng chơi. Ngoài ra, với việcdùng từ ‘thì’ 2 lần lặp lại còn có ý nghĩa nhấn mạnhthái độ không hài lòng, không tôn trọng đối tượngđược đề cập đến.

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 3

Chiếc thoa nào của mấy mươi.(1)Mà sao trọng nghĩa khinh tài xiết bao! (2)

‘Mà’ đứng đầu câu (2), có ý nghĩa giải thích nội dungcâu (1).

C. Kiểu quan hệ ý nghĩa nguyên nhân – kết quảcủa từ ‘thì’, ‘mà’

Ý nghĩa nhân quả: kết ngôn là kết quả của sự việc,hành động của chủ ngôn. Có nhiều từ ngữ được dùng,thể hiện quan hệ ý nghĩa nguyên nhân – kết quả như: vì, vì rằng, thế nên, cho nên, nên, bởi vì, bởi vậy,hậu quả là, kết quả là, thì, vậy thì, thì ra, giá, mà,giá mà, hễ, để, để mà, . . . Hai câu 4-5 của TruyệnKiều, Nguyễn Du viết:

Trải qua một cuộc bể dâu,Những điều trông thấy (1) mà đau đớn lòng (2)

Từ ‘mà’ ở đây được dùng với ý nghĩa quan hệ nhân -quả. (1): Cuộc đời đầy gian truân, bất hạnh (bể dâu)được Nguyễn Du (tác giả) trải nghiệm qua thực tế vàđược khái quát, kết luận như là nguyên nhân nỗi đaucủa tác giả (2) đang có.

Trông ra ngọn cỏ lá cây,Thấy hiu hiu gió (1) thì hay chị về (2).

‘Thì’ được dùng để diễn đạt ý nghĩa nguyên nhân,điều kiện – kết quả. ‘Thấy hiu hiu gió (1) là điều kiệncủa ‘hay chị về’ (2). Hai câu 833-834:

“Đào tiên đã bén tay phàm, (1)Thì vin cành quít cho cam sự đời!” (2)

‘Thì’ được dùng để diễn đạt ý nghĩa điều kiện – kếtquả. “Đào tiên đã bén tay phàm, (1) là điều kiện của“vin cành quít cho cam sự đời!” (2)

Người đâu sâu sắc nước đờiMà chàng Thúc phải ra người bó tay!

Trước một đối tượng thông minh, sắc sảo, chàng Thúctỏ ra bối rối, ngạc nhiên là điều tất nhiên. Từ ‘mà’ở câu sau chỉ mối quan hệ nhân – quả với câu trước.Rõ ràng hai câu có liên kết với nhau.

D. Kiểu quan hệ ý nghĩa đối lập, tương phản củatừ ‘mà, là, thì’

‘Mà’ được dùng để thể hiện quan hệ mâu thuẫn giữakhả năng và thực tế. Hai câu 59-60 của Truyện Kiều:

Rằng: “ Sao trong tiết thanh minh”“Mà (1) đây hương khói vắng tanh thế mà (2)?”

‘Mà (1)’ được dùng với ý nghĩa đối lập giữa hai sựkiện: một bên là vui tươi nhộn nhịp, tấp nập ngườiđi lại và khói nhang nghi ngút tại hầu hết các phầnmộ của ngày lễ thanh minh. ’Mà’ chỉ riêng mộ ĐạmTiên thì không ai quan tâm hương khói! ‘mà (2)’ có ýnghĩa khẳng định, nhấn mạnh hình ảnh đối lập: mộtbên là lễ hội nhộn nhịp, khói nhang nghi ngút; mộtbên là vắng tanh, lạnh ngắt.

Trong bài ‘Nỗi thương mình’, [? ] SGK Ngữ vănL10 NC, Nxb GD, 2006, trang 142, có câu:

Vui là vui gượng kẻo là, (1)Ai tri âm đó mặn mà với ai? (2)

Từ ‘là’ được lặp lại hai lần. Ngoài nội dung ý nghĩamỉa mai, câu (1) còn hàm chứa ý nghĩa tương phản -nhượng bộ với ý nghĩa câu (2). Những biểu hiện vuivẻ của Thuý Kiều chỉ là hình thức miễn cưỡng, gượngép bề ngoài thôi. Tâm trạng thầm kín và tình cảmthật của nàng là nỗi buồn đau miên man, vô tận.

Rồi đây bèo hợp mây tan,Biết đâu hạc nội mây ngàn là đâu.

‘Là’ làm tăng sắc thái nhận định chủ quan về mộttương lai chóng vánh, mờ mịt của cuộc đời, của mốitình đầy lãng mạn. Hai câu 421-421 trong TruyệnKiều:

“Ví dù giải kết đến điều,Thì đem vàng đá mà liều với thân.”

‘Thì’ được dùng nhằm nối hai câu thơ với quan hệ ýnghĩa điều kiện - tương phản.

Thưa rằng: “Tiện kỹ sá chi,Đã lòng dạy đến dạy thì phải vâng”

‘Thì’ có ý nghĩa bác bỏ một cách mỉa mai và tỏ ýkhông đồng tình với điều người khác nhận định, đánhgiá, yêu cầu. Hai câu 855-856:

“Thôi còn chi nữa mà mongĐời người thôi thế là xong một đời”

‘Mà’ chỉ quan hệ ý nghĩa mục đích, có ý nghĩa biểucảm tuyệt vọng. ‘Là’ làm tăng sắc thái nhận định chủquan của tác giả. Hai câu 3123-3124:

“Hoa tàn mà lại thêm tươi,Trăng tàn mà lại hơn mười rằm xưa”

‘Mà’ được dùng ở 2 câu thơ thể hiện quan hệ nghĩađối lập và nhấn mạnh ý nghĩa đối lập này nhằm làmnổi bật và tôn vinh giá trị đẹp đẽ về phẩm hạnh củanhân vật.

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 4

E. Kiểu quan hệ ý nghĩa xác nhận, khẳng định củatừ ‘là, thì’

Những từ ngữ được dùng là: tuy vậy, dĩ nhiên là, cólẽ đó là, thật vậy, rõ ràng là, quả nhiên, nói cho cùng,là, thì . . . Trong bài ‘Trao duyên’, [? ] SGK Ngữ vănL10 NC, Nxb GD, 2006, trang 137, có câu:

Chiếc vành với bức tờ mây,Duyên này thì giữ (1), vật này của chung (2).

‘Thì’ ở đây có ý nghĩa như nhắc nhở, khẳng địnhmột điều kiện nào đó (1) trong mối quan hệ với phátngôn sau (2). Ở đây, nàng Kiều khẳng định chỉ trao‘duyên’ chứ không trao ‘nợ’, không muốn trao các kỷvật đầy ý nghĩa của mối tình đầu. Trong bài ‘Nỗithương mình’, [? ] SGK Ngữ văn L10 NC, Nxb GD,2006, trang 142, có câu:

Mặc người mưa Sở, mây Tần,Những mình nào biết có xuân là gì.

Từ ‘là’ được dùng với ý nghĩa nhấn mạnh, khẳng địnhtâm trạng cô đơn, sầu não, chán chường của ThuýKiều, đối lập với cảnh nhộn nhịp, tấp nập của cáckhách mua vui ăn chơi trác táng trong chốn lầu xanh.

Đầu lòng hai ả tố nga,Thuý Kiều là chị em là Thuý Vân.

Từ ‘là’ được dùng 2 lần trong câu thơ nhằm khẳngđịnh một quan hệ gia đình huyết thống giữa ThuýKiều và Thuý Vân. Hai câu 333-334 trong TruyệnKiều:

“Dù khi lá thắm chỉ hồng,Nên chăng thì cũng tại lòng mẹ cha”

Từ ‘thì’ trong câu 334 có ý nghĩa xác nhận và khẳngđịnh vai trò quyết định của bậc cha mẹ trong hônnhân phong kiến ngày xưa, mặc dù Kim – Kiều đã chủđộng đến với nhau và yêu nhau. Hai câu 3199-3200trong Truyện Kiều:

Khúc đâu đầm ấm dương hoà,Ấy là hồ điệp hay là Trang sinh”

‘Là’ được sử dụng lặp lại hai lần trong câu thơ cóý nghĩa quan hệ khẳng định nội dung ý nghĩa củacâu thơ thứ hai và còn mang sắc thái biểu cảm, nhấnmạnh nhận định chủ quan của nhân vật. Trên đâykhông phải là tất cả các kiểu quan hệ ý nghĩa củacác từ ‘thì, là, mà’ được thể hiện qua phép nối trongTruyện Kiều cũng như trong một số văn bản nghệthuật khác mà chỉ là những kiểu quan hệ ngữ nghĩaphổ biến, thường gặp trong phép nối.

Nguyễn Du là nhà ngôn ngữ bậc thầy. Ông đã thểhiện cách dùng các từ nối (hư từ) như : thì, mà, là, . . .rất tài tình, linh hoạt, sinh động và uyển chuyển, tạora những sắc thái biểu cảm phong phú trong nhữngcâu thơ Kiều đặc sắc. Chúng vừa có chức năng liênkết vừa có chức năng và biểu cảm. Tuy nhiên, ngônngữ học truyền thống không đánh giá cao về ý nghĩacác từ nối trong thơ ca. Dưới ánh sáng của ngôn ngữhọc hiện đại, vấn đề từ nối trong thơ ca, trở nên phứctạp hơn nhiều, có nghĩa là ngoài chức năng liên kết,từ nối còn có chức năng biểu cảm nữa, chức năng tutừ. Từ kết quả của chuyên đề này, chúng ta có thểvận dụng tìm hiểu ý nghĩa liên kết của những từ ngữnối khác, với những chuyên đề đối với các tác phẩmnghệ thuật khác.

3. KẾT LUẬNNhư trên đã trình bày, vấn đề quan hệ ý nghĩa đượctạo ra bởi phép nối, giữa các câu liên kết rất phongphú. Do vậy, chúng ta khó có thể trình bày đầy đủtất cả các quan hệ ý nghĩa đó. Để diễn đạt cùng mộtquan hệ ý nghĩa giữa các phát ngôn, người ta có thểsử dụng các từ ngữ nối khác nhau [? ]. Ngược lại,cùng một từ ngữ nối, nếu đặt trong ngữ cảnh nàythì nó thể hiện quan hệ ý nghĩa này, nhưng trongngữ cảnh khác thì chúng lại thể hiện quan hệ ý nghĩakhác (cách dùng các từ ngữ liên kết đồng nghĩa). Theochúng tôi, để có thể vận dụng tốt phép nối, chúng tacần nắm vững các kiểu quan hệ ý nghĩa thường gặpvà các từ ngữ nối liên kết phổ biến. Ngoài ra, chúngta cần rèn luyện kỹ năng sử dụng ngôn ngữ chínhxác, sáng tạo trong việc trong việc đọc hiểu và tạolập văn bản.

TS. Bùi Văn Năm là Giám đốcđào tạo và tuyển sinh ĐH TânTạo. Ông nguyên là Phó Chánhthanh tra Sở GD-ĐT tỉnh BếnTre và Nguyên Hiệu trưởng trườngTHPT chuyên Bến Tre. Ông nhậnbằng tiến sỹ về ngôn ngữ học năm2010 tại ĐH Sư Phạm, Tp, HCM.Ông nghiên cứu về phép nối trongtiếng Việt và tiếng Anh.

TTU REVIEWr e v i e w. t t u . e d u . v n

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 1

Đào Tạo Nhóm Ngành Máy Tính và Công NghệThông Tin Bậc Đại Học ở Việt NamNguyễn Đình QuyềnKhoa Kỹ Thuật, Trường Đại Học Tân Tạo, Tân Đức E.City, Đức Hòa, Long An, Việt Nam

Online: Ngày 1 tháng 6 năm 2016

Nhóm ngành Máy tính và Công nghệ thôngtin (Khoa học máy tính, Kỹ thuật phần mềm,Công nghệ thông tin,...) hiện đang là một trongít nhóm ngành đào tạo được mở ở nhiều trườngđại học ở Việt Nam. Kỹ sư, cử nhân tốt nghiệpnhóm ngành Máy tính và Công nghệ thông tinđược xem là có cơ hội việc làm và thu nhậpcao, đóng góp cho sự phát triển kinh tế củađất nước. Mặc dầu vậy, không ít sinh viên tốtnghiệp các ngành này không tìm được việc làmphù hợp do không đáp ứng được nhu cầu tuyểndụng của các công ty. Bài viết này trình bàymột góc nhìn về thực trạng đào tạo Máy tínhvà Công nghệ thông tin ở Việt Nam; từ đó nêulên một số nhận định cũng như vấn đề cần thảoluận cho việc phát triển các ngành học này. ©2016 Tan Tao University

Key words: Giáo dục đại học; Công nghệ thôngtin; Khoa học máy tính; Tin học

http://review.ttu.edu.vn/2016/010104

1. GIỚI THIỆUNhững năm gần đây chúng ta nói nhiều đến việc pháttriển một nền giáo dục bậc đại học có chất lượng ởViệt Nam. Để làm điều đó, các chiến lược phát triểngiáo dục, khoa học, và công nghệ đã được ban hànhvà triển khai [1]. Tuy vậy, giáo dục đại học của ViệtNam vẫn có vị trí khá thấp so với nhiều nước trongkhu vực như Singapore, Thái Lan, hay Malaysia, vàthậm chí rất thấp so với các nước tiên tiến như HoaKỳ, các nước Châu Âu, hay Nhật Bản.

Một trong các mục tiêu có thể giúp thay đổi và cải

thiện vị trí là tập trung vào phát triển các ngành đàotạo có tiềm năng. Nhóm ngành Máy tính và Côngnghệ thông tin (Khoa học máy tính, Kỹ thuật phầnmềm, Công nghệ thông tin,...) vì thế được xác địnhlà một trong các nhóm ngành đào tạo mà chúng tacó thể tập trung triển khai trong việc hướng đến mộtnền giáo dục có chất lượng. So với nhiều ngành nghềkhác, nhất là các ngành trong khối ngành khoa họckỹ thuật, việc xây dựng cơ sở hạ tầng, trang thiết bị,chương trình đào tạo, và nhân sự để mở ngành theoyêu cầu hiện nay của Bộ Giáo dục và Đào tạo [2] làtương đối dễ thực hiện. Trên cơ sở đó, nhiều trườngđại học đã mở các ngành đào tạo về Máy tính vàCông nghệ thông tin. Điều đó đã dẫn tới tình trạngđào tạo tràn lan sinh viên nhóm ngành Máy tính vàCông nghệ thông tin. Trong hoàn cảnh đó, đầu ra củasinh viên tốt nghiệp nhóm ngành này ở nhiều trườngđại học không bảo đảm; không ít sinh viên tốt nghiệpkhông tìm được việc làm phù hợp do không đáp ứngđược yêu cầu tuyển dụng, mặc dù nhu cầu nhân lựcnhóm ngành này là rất lớn [3].

Điều đó đặt ra thách thức cho chúng ta. Có lẽchúng ta cần phải xem xét lại thực trạng đào tạo vànhững nguyên nhân của nó? Bài viết này trình bàymột số thông tin liên quan về thực trạng đào tạonhóm ngành Máy tính và Công nghệ thông tin ở ViệtNam, nêu lên một số vấn đề cần xem xét, qua đó hyvọng cung cấp thêm các vấn đề để thảo luận, để tìmgiải pháp cho việc xây dựng và triển khai thành côngmục tiêu đào tạo đại học có chất lượng ở nhóm ngànhmà chúng ta có thể làm tốt được.

2. TÌNH HÌNHViệc nhận định và đưa ra giải pháp cho các vấn đề vềgiáo dục đại học có thể nói là một vấn đề rất phức

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 2

tạp với nhiều lý lẽ khác nhau. Tuy nhiên, việc xemxét quá trình phát triển của một ngành hay nhómngành đào tạo có thể giúp chúng ta nhận ra một sốvấn đề có liên quan từ đó có thể phân tích tìm giảipháp. Trong phần này, chúng tôi trình bày một sốthông tin về thực trạng đào tạo nhóm ngành Máytính và Công nghệ thông tin ở Việt Nam như: chúngta hiện đào tạo các ngành nào? các chương trình đàotạo được tổ chức giảng dạy thế nào? phân bổ tronghệ thống các trường đại học ra sao?

A. Nhóm ngành Máy tính và Công nghệ thông tinTheo thông tư số 15/VBHN-BGDĐT của Bộ Giáodục - Đào tạo ban hành năm 2014, danh mục đào tạođại học nhóm ngành Máy tính và Công nghệ thôngtin gồm có 5 ngành: Khoa học máy tính (D480101),Truyền thông và mạng máy tính (D480102), Kỹ thuậtphần mềm (D480103), Hệ thống thông tin (D480104),và Công nghệ thông tin (D480201)1.

Chúng ta có nhiều ngành đào tạo trong nhómngành Máy tính và Công nghệ thông tin như vậy từkhoảng năm 2005. Trước đó, ở các trường đại học điđầu về đào tạo các ngành Máy tính và Công nghệthông tin như Đại học Khoa học tự nhiên TP. Hồ ChíMinh, Đại học Bách Khoa TP. Hồ Chí Minh, Họcviện Công nghệ Bưu chính viễn thông, chúng ta chỉcó hai ngành là Tin học và Công nghệ thông tin (sinhviên tốt nghiệp ngành Công nghệ thông tin có thểtốt nghiệp với chuyên môn về Kỹ thuật phần mềm,Mạng máy tính, Công nghệ tri thức,...) [4].

B. Chương trình đào tạoTuy có nhiều ngành với tên gọi khác nhau, nhưngdo đều chung nhóm ngành, chương trình đào tạo cácngành này ở đa phần các trường đại học tại Việt Nam(xem thống kê về các cơ sở đào tạo ở phần 2C) thiếtkế có nhiều phần giống nhau. Các ngành có khá nhiềumôn chung, và khác nhau khi đi vào các môn chuyênngành. Một số môn học chuyên ngành ở các ngànhkhác nhau nhiều khi có phần giao nhau; nhiều môntrong số đó là môn bắt buộc ở ngành này lại là môntự chọn ở ngành khác. Điển hình có thể thấy trongthiết kế chương trình đào tạo ở Trường Đại học Côngnghệ thông tin - Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh[5], ngoài các môn khoa học cơ bản thì các môn họcvề máy tính và công nghệ thông tin được phân thành3 nhóm chính sau:

1Ngoài ra, chúng ta còn có ngành An ninh thông tin(D480299), Kỹ thuật máy tính (D520214),... cũng thuộc nhómnày trong dự thảo 2016.

• Các môn cơ sở nhóm ngành: Gồm các môn cungcấp các kiến thức nền tảng về cấu trúc và tổchức máy tính, ngôn ngữ lập trình và kỹ thuậtlập trình, tư duy thuật toán và cấu trúc dữ liệu,nguyên lý tổ chức triển khai hệ điều hành máytính, cấu trúc và cách vận hành hệ thống mạngmáy tính, cũng như kiến thức về tổ chức dữ liệuvà hệ thống thông tin.

• Các môn cơ sở ngành: Gồm các môn cung cấpkiến thức sâu hơn về các lĩnh vực con trong khoahọc về máy tính hay công nghệ của chúng. Vớicách tổ chức này thì Khoa học máy tính, Truyềnthông và mạng máy tính, Kỹ thuật phần mềm,Hệ thống thông tin, Công nghệ thông tin, và Anninh thông tin đang được xem là các ngành controng nhóm ngành về Máy tính và Công nghệthông tin.

• Các môn chuyên ngành: Chủ yếu là các mônchuyên sâu về ngành con của nhóm ngành. Cácmôn này ở khá nhiều nước - như sẽ thảo luậntiếp theo trong phần 3 - thường là môn chuyênsâu ở mức sau đại học, hoặc là các chuyên đềứng dụng gắn với nghiệp vụ lao động thực tế ởcác công ty, doanh nghiệp sau này.

C. Các cơ sở đào tạoHiện tại, chúng ta có rất nhiều trường đại học có đàotạo về nhóm ngành Máy tính và Công nghệ thôngtin. Chẳng hạn, trong tổng số 225 trường đại học vừacông bố thông tin tuyển sinh đại học năm 2016 [6], cóđến 123 trường có đào tạo nhóm ngành Máy tính vàCông nghệ thông tin, chiếm tỉ lệ 54.7% (60 trường ởkhu vực phía Bắc và 63 trường ở khu vực phía Nam).Điều đặc biệt là nếu có trường đại học nào không mởcác ngành này là vì do đặc thù chuyên về một nhómngành nào đó, ví dụ như Trường Đại học Khoa họcxã hội và nhân văn TP. Hồ Chí Minh, Đại học Ngoạingữ Hà Nội, Đại học Luật TP. Hồ Chí Minh, Họcviện Âm nhạc Quốc gia,... Trong số 52 trường đạihọc ngoài công lập (hầu hết là các trường mới đượcthành lập gần đây), chỉ có 3 trường không mở nhómngành đào tạo về Máy tính và Công nghệ thông tinlà Trường Đại học Tài chính - Ngân hàng Hà Nội(chuyên về nhóm ngành Kinh doanh quản lý), TrườngĐại học Buôn Ma Thuột (chuyên nhóm ngành Sứckhỏe), và Trường Đại học Công nghệ Miền Đông.

Tổng chỉ tiêu tuyển sinh cho khối ngành Máy tínhvà Công nghệ thông tin là khoảng 26.500 sinh viêntrên tổng số chừng 365.000 chỉ tiêu cho tất cả các

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 3

ngành, chiếm tỉ lệ khoảng 7.2% (tỉ lệ 1 : 13.8), một tỉlệ khá cao khi mà giáo dục đại học chúng ta hiện cóđến 23 nhóm ngành với trên 300 ngành đào tạo khácnhau.

3. NHẬN ĐỊNH VÀ ĐỀ XUẤTVới những số liệu như vừa nêu trên, có thể nói nhómngành Máy tính và Công nghệ thông tin được xem lànhóm ngành nổi bật trong giáo dục đại học tại ViệtNam hiện nay. Vì thế, với đặc thù là nhóm ngànhthuộc khối khoa học - kỹ thuật khá non trẻ nhưng dễphát triển và phát triển nhanh (ngay ở các nước pháttriển), chúng ta phải phát triển làm sao cho nhómngành này thật sự là điểm nhấn cho nền giáo dục cóchất lượng.

Tuy vậy, sau hơn 20 năm tồn tại, nếu so với bảnđồ giáo dục và khoa học của thế giới về máy tính vàcông nghệ thông tin, cũng như đánh giá chung từ thịtrường lao động, hiện tại chúng ta vẫn còn ở khá xaso với những gì chúng ta đáng ra có thể làm được.Vì thế, thiết nghĩ chúng ta cần thảo luận nhiều hơn,phân tích kỹ hơn để đưa giải pháp phát triển phùhợp cho việc đào tạo nhóm ngành Máy tính và Côngnghệ thông tin có chất lượng.

Trong phần này, chúng tôi nêu lên một số vấn đềsau: (1) Cần làm rõ lại các ngành trong bối cảnh giáodục đại học Việt Nam so với giáo dục thế giới; (2)Hướng tới việc đặt khoa học và nghiên cứu khoa họclàm trọng tâm cho việc giảng dạy - đào tạo; và (3)Đảm bảo đào tạo phù hợp với thị trường lao độnghiện nay.

A. Về các ngành và chương trình đào tạoVới hơn 5 ngành đào tạo thuộc nhóm ngành Máytính và Công nghệ thông tin ở 123 trường đại học,như thống kê trong phần 2, có đến 117 trường đàotạo ngành Công nghệ thông tin (D480201), trong khiđó chỉ có 24 trường có ngành Khoa học máy tính(D480101), 19 trường có ngành Kỹ thuật phần mềm(D480103), 16 trường có ngành Hệ thống thông tin(D480104), và 13 trường có ngành Truyền thông vàmạng máy tính (D480102). Nói một cách khác, gầnnhư các trường đều chỉ tập trung đào tạo ngành Côngnghệ thông tin. Vậy chúng ta nhìn nhận vấn đề nàynhư thế nào? Tại sao lại như vậy?

Do lịch sử phát triển, khi các trường đầu tiên ởViệt Nam có đào tạo nhóm ngành này, thì Công nghệthông tin gần như là ngành được mở. Với nhu cầu mởthêm các ngành có liên quan đến máy tính, các cơ sởđào tạo thường quản lý các ngành mới như Kỹ thuật

phần mềm, Mạng máy tính và truyền thông,... tại cáckhoa/trường về Công nghệ thông tin. Dần dà, trongcách nhìn của xã hội thì Công nghệ thông tin đượcxem như là nhóm ngành. Các trường đại học chuyênvề Máy tính và Công nghệ thông tin thường chọn têntrường là về Công nghệ thông tin, chẳng hạn TrườngĐại học Công nghệ thông tin thuộc Đại học Quốc giaTP. Hồ Chí Minh, Trường Đại học Công nghệ thôngtin và Truyền thông thuộc Đai học Thái Nguyên, hayTrường Đại học Công nghệ thông tin Gia Định; vàKhoa học máy tính, Kỹ thuật phần mềm,... là cácngành con - tương đương nhau - được quản lý bởi cáccơ sở đào tạo về Công nghệ thông tin.

Điều này khá khác so với các cơ sở đào tạo ở HoaKỳ hay Châu Âu. Ngành Khoa học máy tính là ngànhđược đào tạo chính ở các trường đại học đó từ nhữngthập niên 1960, và phát triển mạnh khoảng nhữngnăm 1990. Sau thập niên 1990, nhất là từ những năm2000, ngành Kỹ thuật phần mềm, Hệ thống thông tin,Công nghệ thông tin,... mới được đào tạo nhiều hơn.Do đó, hầu hết các đại học chỉ có các trường/khoa(school/faculty) về Máy tính (Computing), Khoa họcmáy tính (Computer Science), hay Khoa học và kỹthuật máy tính (Computer Science and Engineering)là chính. Ở đó, họ có các giáo sư chuyên nghiên cứuvà giảng dạy các bộ môn (departments/groups) khácnhau, chẳng hạn về thuật toán, trí tuệ nhân tạo, hệthống dữ liệu, mạng máy tính, đồ họa, kỹ thuật phầnmềm,... Và tùy theo đặc thù và tiêu chí đầu ra củasinh viên, mà họ tổ chức các chương trình giảng dạy(curricula) sao cho phù hợp.

Trong bối cảnh đó, các giáo sư ở trường đại học -nhất là ở Hoa Kỳ - đã cùng nhau xây dựng hướng dẫncho việc tổ chức các chương trình đào tạo, trong đóphải kể đến các bản hướng dẫn của ACM và IEEE-CS[7]. Hiện nay, họ có các bản hướng dẫn gần nhất chocác ngành Kỹ thuật máy tính (năm 2004, và đangsoạn thảo bản mới sẽ xuất bản năm 2016), Công nghệthông tin (năm 2008, và đang soạn thảo bản mới sẽxuất bản năm 2017), Hệ thống thông tin (năm 2010),Khoa học máy tính (năm 2013), và Kỹ thuật phầnmềm (năm 2014).

Nếu so sánh như thế, chúng ta cần nhìn lại để tiếptục triển khai và phát triển các chương trình đào tạocủa chúng ta sao cho phù hợp với tình hình chungcủa thế giới, nhưng vẫn dựa trên đặc thù thực tế giáodục đại học và nhu cầu việc làm ở Việt Nam. Ở đây,chúng tôi nêu ra 3 việc cần làm như sau:

1. Quản lý chặt chẽ các chương trình đào tạo: Muốncó chất lượng sinh viên đầu ra bảo đảm, chúng

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 4

ta cần bảo đảm họ được học những gì? được họcvới ai? và được học như thế nào?Chúng ta không thể nào đào tạo được nhân lựctốt nếu chương trình đào tạo đâu đó copy từtrường đại học này sang trường đại học khác khixin mở ngành; đội ngũ giảng viên chỉ cần tươngđương 1 tiến sĩ và 3 thạc sĩ đúng chuyên ngành,dạy học theo kiểu "lấy cơm nấu cháo" (giảng viênnhiều khi khác bộ môn vẫn có thể giảng dạy).Bởi thực tế, nhiều trường đại học ở Việt Namhiện nay vẫn đang làm như vậy, và chỉ một sốmới bắt đầu xem xét lại chương trình đào tạonhóm ngành Máy tính và Công nghệ thông tincủa mình chẳng hạn theo cách làm CDIO, cốgắng đạt chuẩn AUN, ABET,...Thay vào đó, chúng ta nên xây dựng đội ngũgiảng viên như ở các đại học ở nước ngoài (sẽthảo luận tiếp bên dưới); bảo đảm các chươngtrình đào tạo được xây dựng phù hợp, chẳng hạndựa trên hướng dẫn của ACM/IEEE-CS, và theođặc thù của Việt Nam (thậm chí cũng cần có tổchức tương tự để hướng dẫn, đánh giá về việcđào tạo nhóm ngành này).

2. Phát triển đào tạo định hướng khoa học (xemthêm ở mục 3B): Phát triển một số cơ sở đào tạovà chương trình đào tạo xoay quanh ngành Khoahọc và Kỹ thuật máy tính tương tự như ở các đạihọc Hoa Kỳ, Châu Âu, hay gần nhất là Singapore(chẳng hạn Đại học Quốc gia Singapore, hiện làtrường đại học hàng đầu thế giới theo đánh giácủa QS World University Rankings và TimesHigher Education).

3. Củng cố đào tạo định hướng ứng dụng (xem thêmở mục 3C): Tiếp tục củng cố các cơ sở đào tạohiện nay, thậm chí giảm thiểu lại, sao cho cáccơ sở này có thể đào tạo tốt nguồn nhân lực thịtrường công nghệ thông tin Việt Nam đang cần,với ngành chủ đạo là ngành Công nghệ phầnmềm và ngành Công nghệ thông tin.

B. Phát triển đào tạo định hướng khoa họcKhoa học máy tính – trong số các ngành mà chúngta đang quan tâm – với lịch sử của nó là ngành chínhtại các trường đại học lớn và được xếp hạng cao trênthế giới (chẳng hạn theo các tổ chức đánh giá nhưQS World University Rankings hay Times HigherEducation). Tại các trường này, đào tạo bậc đại họcvà sau đại học về Khoa học máy tính với mục tiêuđào tạo cho sinh viên tư duy giải quyết vấn đề trên

máy tính. Để làm điều này, chương trình đào tạo củahọ được thiết kế theo dạng phát triển năng lực tưduy của sinh viên xoay quanh việc nắm chắc kiếnthức nền tảng về máy tính và khả năng phân tích,lập luận, và tìm giải pháp dựa trên các kiến thức ấy.Sinh viên cần hiểu và có cách giải thích phù hợp cáckiến thức mình đang học (tất nhiên, tùy bậc đào tạomà yêu cầu khác nhau). Chẳng hạn, họ xây dựng môhình giáo dục khai phóng (liberal arts) để cung cấpkỹ năng để học và phát triển tư duy từ các môn khoahọc cơ bản tạo nền tảng để học môn về Khoa họcmáy tính.

Ở Việt Nam, Trường đại học Tân Tạo đang ápdụng chương trình đào tạo theo dạng giáo dục khaiphóng như vậy, dựa trên chương trình của Đại họcDuke và Đại học Rice, Hoa Kỳ. Hay như ở chươngtrình của Đại học Việt Đức, họ cũng thiết kế khá ítmôn học (chỉ khác là họ hướng đến cả đào tạo địnhhướng khoa học lẫn ứng dụng). Do đó, thiết nghĩchúng ta nên xem xét lại các chương trình đào tạoKhoa học máy tính của chúng ta, bởi ở các trường đạihọc ở Việt Nam hiện nay – xem mục 2B – chúng tavẫn cung cấp khá nhiều môn học, trong đó có nhiềumôn quá sâu so với mức đại học, hoặc lại là các mônkỹ năng nghề hơn là các môn giúp phát triển tư duykhoa học.

Mặc khác, cần xây dựng đội ngũ giảng viên phùhợp. Ở các nước phát triển, các phân khoa ở các đạihọc thường có nhiều giáo sư phụ trách (chair) chocác nhóm nghiên cứu khác nhau, và chính các giáosư ấy giảng dạy các môn học theo chuyên ngành củamình cho sinh viên (chẳng hạn về Kiến trúc máy tính,Mạng máy tính, Cơ sở dữ liệu,...). Chính các giáo sư,với kiến thức chuyên môn đầy đủ về lĩnh vực và mônhọc mới cung cấp kiến thức và tư duy cho sinh viêntốt nhất, nhất là các kiến thức cập nhật nhất. Chỉnhư thế, thay vì "lấy cơm nấu cháo" hay một giảngviên phải ôm đồm nhiều môn, trong đó có nhiều mônkhông đúng chuyên ngành của mình như chúng tađang làm, thì chúng ta mới có nền giáo dục có chấtlượng. Thiết nghĩ, chúng ta cần phải đổi mới trong đócó việc phát triển đội ngũ giảng dạy như cách trườngđại học Tôn Đức Thắng đang đặt ra, họ tuyển giáosư phụ trách các nhóm nghiên cứu và giảng dạy theocách các trường đại học phát triển ở nước ngoài làm.Nếu trường đại học Tôn Đức Thắng làm được nhưvậy, và nhiều trường khác cũng làm được như vậy,thì chúng ta mới hãy nghĩ đến việc nâng cao tầmmức giáo dục Việt Nam. Tất nhiên, đây là điều khôngđơn giản, vì nhiều lý do của nó, bởi có thể thấy, hiện

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 5

chúng ta gởi nhiều sinh viên đi học ở nước ngoài, quacác dự án như 322, 911,... thì bao nhiêu trong số đótrở về làm việc ở các trường đại học, và có làm đúngchuyên môn hay không? Đơn cử từ dữ liệu trên webVEF [8], chúng tôi thống kê được trong số 55 tiến sĩtốt nghiệp các ngành về máy tính từ Hoa Kỳ có cungcấp thông tin về nơi về làm việc, thì chỉ 3 người vềlàm việc cho các đại học Việt Nam (trong khi có đến41 người tiếp tục làm việc ở nước ngoài, còn lại 11người làm cho các công ty ở Việt Nam).

Hiện tại một số trường đại học ở nước ta có triểnkhai các chương trình cử nhân tài năng về Khoa họcmáy tính. Đây có thể xem là dạng đào tạo định hướngkhoa học, qua việc yêu cầu đầu vào của sinh viên phảitốt, và đội ngũ giảng dạy phải có trình độ và chuyênmôn cao. Chương trình này vì thế có sự phân biệtvới chương trình đại trà; nhưng nếu chúng ta muốnhệ thống đào tạo có chất lượng, chúng ta cần khôngcó sự phân biệt đó nữa. Các trường đại học cần đàotạo đại trà sinh viên Khoa học máy tính với đội ngũgiảng viên có chất lượng và với chương trình đào tạophù hợp. Và chúng ta cần làm sao mở chương trìnhđào tạo như thế về khoa học máy tính ở nhiều trườngđại học, so với việc chỉ tập trung đào tạo ngành Côngnghệ thông tin như hiện nay, vì đó là cách giúp chúngta bước đầu có nền giáo dục định hướng khoa học.

C. Củng cố đào tạo định hướng ứng dụngHệ thống giáo dục đại học của Đức phân biệt rõ hainhóm trường đại học chính với mục tiêu đào tạo khácnhau: nhóm trường đại học (Universitat) có mục tiêuđào tạo định hướng khoa học, và nhóm trường đạihọc ứng dụng (Fachhochschule) có mục tiêu đào tạođịnh hướng ứng dụng. Trong khi chương trình đàotạo ở các trường Universitat dạy tư duy nhiều hơn,thì các trường Fachhochschule hướng sinh viên vàophần thực hành và kỹ năng nghề nghiệp nhiều hơn.Các giáo sư ở các Fachhochschule thường làm nghiêncứu khoa học ít hơn nhưng lại đồng thời làm việc hayliên kết với các công ty/ doanh nghiệp về lĩnh vực màmình dạy.

Với đặc thù ở Việt Nam khi sinh viên đa số muốnchọn học đại học định hướng ứng dụng qua việc đăngký nhiều vào các ngành như Công nghệ thông tin, Kỹthuật phần mềm, hay Hệ thống thông tin, thì đây làhướng mà các trường đại học cần hướng đến. Cáchmà Trường Đại học FPT đang làm có thể xem là kháphù hợp, khi mà nhiều môn học được giảng dạy bởicác chuyên gia từ các công ty phần mềm. Chúng tacũng cần giảm thiểu các môn học chú trọng lý thuyết,

thay vào đó là tập trung các môn thực hành, và cậpnhật theo thực tế thị trường Công nghệ thông tinđang cần.

Để làm điều đó, chúng ta cũng cần kiểm tra chặtchẽ việc đào tạo, thay vì tràn lan như hiện nay ở cácđại học trong nước. Rất khó nếu cứ để bất cứ trườngđại học nào cũng đào tạo về Máy tính và Công nghệthông tin, với việc mỗi năm chỉ tuyển được vài bachục sinh viên hay ít hơn, và vì thế chỉ có đôi ba giảngviên chuyên ngành. Nên chăng chúng ta cần xem xétgộp lại và giao chỉ tiêu cho một số ít trường có độingũ và chương trình giảng dạy đạt chuẩn.

Một lần nữa, nếu so sánh với nước Đức – có dân sốvà diện tích khá gần với Việt Nam – nhưng có trìnhđộ khoa học và nền giáo dục chất lượng khác xa chúngta, thì họ cũng không có quá nhiều trường kiểu nhưchúng ta đang làm. Mỗi năm các đại học của Đức đàotạo khoảng 30000 tiến sĩ – còn nhiều hơn tổng số tiếnsĩ Việt Nam hiện đang làm việc trong nước (khoảng24000) – nhưng Đức chỉ có 106 trường Universitat và212 Fachhochschule (không phải trường nào cũng cóđào tạo về Máy tính và Công nghệ thông tin) [9]: consố không nhiều so với số trường đại học và cao đẳngcủa Việt Nam hiện nay!

4. KẾT LUẬNTrong bài viết này, chúng tôi đã trình bày một sốthông tin về hiện trạng đào tạo đại học về nhómngành Máy tính và Công nghệ thông tin ở Việt Nam:Với hơn 20 năm tồn tại và phát triển, hiện nay hầunhư các trường đại học ở Việt Nam – trừ các trườngcó đặc thù chuyên môn quá chuyên biệt – đều có đàotạo các ngành trong nhóm ngành này. Trong số đó,hầu hết các trường đều mở ngành Công nghệ thôngtin, trong khi các ngành khác, nhất là ngành Khoahọc máy tính thì chỉ một ít trường giảng dạy. Vàchương trình giảng dạy và đội ngũ giảng viên củachúng ta còn rất hạn chế. Những thông tin ấy chothấy sự khác biệt quá lớn so với các trường đại họchàng đầu thế giới về đào tạo Máy tính và Công nghệthông tin.

Với thực trạng đó, chúng tôi đã trình bày một sốvấn đề có thể xem xét và thảo luận trong việc tìm giảipháp nâng cao chất lượng đào tạo nhóm ngành Máytính và Công nghệ thông tin, góp phần vào việc pháttriển nền giáo dục có chất lượng ở Việt Nam. Cụ thể,chúng ta cần quản lý chặt chẽ các cơ sở đào tạo, nhấtlà đội ngũ giảng viên và chương trình đào tạo; hướngđến phát triển đào tạo định hướng nghiên cứu, tậptrung vào việc phát triển đào tạo ngành Khoa học

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 6

máy tính; và cũng cố đào tạo định hướng ứng dụngvới các ngành chính đang có như Công nghệ thôngtin hay Kỹ thuật phần mềm.

TÀI LIỆU1. Chính phủ, “Nghị quyết số 44/NQ-CP của Chính

phủ: Ban hành Chương trình hành động của Chínhphủ thực hiện Nghị quyết số 29-NQ/TW ngày 04tháng 11 năm 2013 Hội nghị lần thứ tám BanChấp hành Trung ương khóa XI về đổi mới cănbản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáp ứng yêucầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiệnkinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩavà hội nhập quốc tế,” (2014).

2. Bộ Giáo dục và Đào tạo, “Thông tư số08/2011/TT-BGDĐT: Quy định điều kiện, hồsơ, quy trình mở ngành đào tạo, đình chỉ tuyểnsinh, thu hồi quyết định mở ngành đào tạo trìnhđộ đại học, trình độ cao đẳng,” (2011).

3. Trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực và thôngtin thị trường lao động TP.HCM, “Tài liệu hướngnghiệp năm 2015 phát triển thị trường ngànhcông nghiệp Việt Nam - Dự báo nhu cầu nhân lựcthành phố Hồ Chí Minh năm 2015 đến năm 2020-2025 và dự báo ngành nghề hội nhập Cộng đồngkinh tế ASEAN sau 2015,” (2015).

4. Báo Tuổi Trẻ, “Tư liệu điểm chuẩn ĐH năm 2004,”online (2005).

5. Trường ĐH Công nghệ thông tin - ĐHQG-HCM,“Các chương trình đào tạo,” online. Truy cập04/2016.

6. Bộ Giáo Dục và Đào Tạo, “Những điều cần biết vềtuyển sinh Đại học, cao Đẳng năm 2016,” online(2016).

7. ACM and IEEE-CS, “Curricula recommenda-tions,” online. Truy cập 04/2016.

8. VEF, “Vef fellows, scholars, and alumni: Achieve-ments and directory,” online. Truy cập 04/2016.

9. DAAD, “Finding a university in germany,” online.Truy cập 04/2016.

TS. Nguyễn Đình Quyền làgiảng viên Khoa học máy tính tạiKhoa Kỹ thuật, Trường Đại họcTân Tạo. Ông tốt nghiệp tiến sĩchuyên ngành Đồ họa máy tínhtại Đại học Rostock, CHLB Đức,và thạc sĩ Trực quan máy tính tạiĐại học Magdeburg, CHLB Đức.Ông nghiên cứu về thiết kế giao

diện người dùng và trực quan hóa thông tin với dữliệu không - thời gian và dữ liệu đa phương tiện.

TTU REVIEWr e v i e w. t t u . e d u . v n

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 1

Brief overview of the development of nuclear powerH.N. TRAN1

1School of Engineering, Tan Tao University*Corresponding author: nam.tran@ttu.edu.vn

Online: June 1, 2016

Nuclear power is the technology involving the nu-clear fission reactions. The science of nuclear re-action was started in the late 19th century. How-ever, the nuclear power technology was only re-liable since 1942. Until present, the nuclear tech-nology has undergone three technological genera-tions and the generation IV is expected to be avail-able in 2040. Nuclear energy contributes to about11% of total world electricity production. In thisshort report we briefly look over the developmentand contribution of the nuclear power technology.© 2016 Tan Tao University

Key words: Nuclear power

http://review.ttu.edu.vn/2016/010105

1. INTRODUCTION

As early as 1896 the science of atomic radiation andnuclear reaction was started by Henri Becquerel,Pierre Curie and Marie Curie. A large fissile nu-clide such as U-235 or Pu-239 absorbs a neutron andundergoes a fission reactor to split into two lighterdaughter nuclei and release energy. A nuclear reac-tor is a system to initiate and control a nuclear chainreaction and make use of the released energy. Theage of nuclear power has only been initiated since1942 when Fermi and his group succeeded with thefirst nuclear reactor, Chicago Pile-1 at the Universityof Chicago [1]. The main technological evolutionof reliable nuclear power was started in 1956. Upto present, there are about 440 commercial nuclearpower reactors operable in 30 countries. The totalelectricity production from nuclear energy is about11% of the world’s total electricity production [2].

Nuclear technology is being applied in variousfields of life, science and technologies. In this shortreport we present briefly the development and contri-bution of nuclear power to the electricity productionover the world. Following this series reports on nu-clear energy, discussion on why nuclear energy ischosen as an alternative resource and the advantageof it compared to other resources will be mentionedin the future reports.

2. DEVELOPMENT OF NUCLEAR TECHNOL-OGY

The first commercial nuclear power stations startedoperation in the 1950s. After about 60 years of de-ployment the nuclear technology has gone througha long continuous evolutionary technological devel-opment with different design concepts and features.Figure 1 displays the evolution of the nuclear powertechnology. The evolutionary designs of nuclear re-actors are categorized by several generations, knownas Generation I, II, III, III+, and IV according to Gen-IV International Forum (GIF) [3]. Figure 2 displaysthe development of global nuclear energy capacity.

Fig. 1. Evolution of the nuclear technology. [3]

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 2

Generation I reactors such as Shippingport, Mag-nox, Fermi 1, and Dresden are the early prototypesof power reactors which were built and operated in1950s. Generation II reactors are commercial powerreactors in large scale, including boiling water reac-tors (BWR), pressurized water reactors (PWR), andCanada Deuterium Uranium Reactors (CANDU).Their construction and operation began in late 1960sand most of current Generation II reactors were builtbefore 1990s as shown in Fig. 1. Originally a reac-tor was designed for a life-time of about 30-40 years.However, many of them are then extended to 50-60years and even 80 years for economical purpose. Cur-rently, most of operating reactors are Generation IIreactors. For example, in the US about 3/4 of operat-ing reactors are Generation II reactors.

During the lifetime of the generation II reactor,research and technology have significant achieve-ment so that many improvements have been madeand incorporated. As a result, Generation III reac-tor is a development of Generation II nuclear reac-tor with significant improvements in design. Theimprovements include fuel technology, thermal effi-ciency, passive safety systems and maintenance costefficiency. The first Generation III reactor was ABWRat Kashiwazaki in Japan which began operation in1996.

While recent new built reactors are Generation IIIreactors. A Generation III+ reactor offers advancedsystem design to ensure the safety of the reactor oper-ation. They are more fuel efficient and are inherentlysafer with advanced passive safety system. Of coursethe construction cost is higher.

Fig. 2. History of nuclear development. [4]

In 2000, the Generation IV International Forum(GIF), collecting experts of 13 countries where nu-clear energy is significant, was initiated to formulatethe requirements for a fourth generation of nuclearsystems. Six nuclear reactor technologies have beenselected for further research and development as theGen-IV reactors. Goals for Gen-IV nuclear systemsare as follows:

• Meet the world’s future energy demand

• Reduce CO2 emissions

• Safety and Reliability

• Make efficient use of uranium natural resources

• Minimize waste production

• Proliferation Resistance.

3. CONTRIBUTION OF NUCLEAR ENERGY

Figure 3 displays the contribution of different energyresources to the world electricity production in 2012[5]. The energy demand is increasing greatly everyyear. The electricity demand is increasing even muchfaster. While new renewable energy sources suchas solar and wind are costly to supply in a largescale, nuclear energy is one of the proven technologywhich could supply energy in large scale with lowCO2 emission at competitive cost.

At present, among 30 countries where nuclear en-ergy is being deployed, 16 of them have the share ofthe nuclear power of at least 25% of the total electric-ity. France has the biggest share of around 80% of itspower from nuclear energy. Some other Europeancountries such as Belgium, Czech Republic, Finland,Hungary, Slovakia, Sweden, Switzerland, Sloveniaand Ukraine have about 30% or more. South Koreaget more than 30% of their power from nuclear en-ergy. In the US, UK, Spain, Romania and Russia itis almost 20% from nuclear. Before the Fukushimaaccident in 2011, Japan relied on nuclear power formore than 25% of its electricity [4].

According to the International Atomic EnergyAgency (IAEA), seven new countries is expectingto launch their nuclear programs in the near future.Among these countries Vietnam is being plannedto introduce two first nuclear power plants in nextdecade. The two nuclear power stations will beconstructed in Ninh Thuan Province. The first oneuses Russian technology and the second one uses

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 3

Fig. 3. World electricity production in 2012. Nu-clear energy contributes to about 11%. [5]

Japanese technology. Since nuclear technology isvery new in Vietnam, many factors need to be con-sidered, among them safety is the most important tobe considered for the introduction of nuclear powerplants in Vietnam.

REFERENCES

1. The History of Nuclear Energy, U.S. Departmentof Energy, Office of Nuclear Energy, Science andTechnology Washington, D.C. 20585.

2. http://www.world-nuclear.org/information-library/current-and-future-generation/nuclear-power-in-the-world-today.aspx

3. U.S. DOE Nuclear Energy Research AdvisoryCommittee and the Generation IV InternationalForum, A Technology Roadmap for GenerationIV Nuclear Energy Systems, (2002)

4. https://en.wikipedia.org/wiki/Nuclear_power5. Electricity information 2014

Dr. Nam Tran is a lecturer of schoolof Engineering. He graduated Phdin Nuclear Engineering in 2008 atTokyo Institute of Technology. Hisresearch interests focus on reactor de-sign and analysis.

TTU REVIEWr e v i e w. t t u . e d u . v n

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 1

What is new in Statistics?HIEN D. TRAN1

1School of Engineering, Tan Tao University, Long An, Vietnam

Online: June 1, 2016

The debate between two schools of thoughtabout statistical inference, namely frequentist andBayesian approach, has been taking for decades.It is unecessary to try to argue which one is bet-ter, simply since you can’t win!. It is not just amatter of taste. It is so since each approach hasadvantages and weaknesses. While you might getthe impression that Baysian statistics is gainingground in the 21st century, as testified by DavidDraper (2009) (see [1]). In addition, in view of theban of using p-values by the Basic and AppliedScocial Psychology (BASP) (see [2]) together withthe Statement by the American Statistical Associa-tion recently to warn statistical practitioners aboutusing p-values (see [3]), it is essential to have newstatistical methods to compromise disadvantagesof those two "traditional" approaches. The Infer-ential Model (IM) introduced by Ryan Martin andChuanhai Liu (see [4]) is a potentially candidate.© 2016 Tan Tao University

Key words: Confidence region, Inferential model, p-Value, Random sets, Statistical inference

http://review.ttu.edu.vn/2016/010106

1. INTRODUCTION

We are talking about using statistical science in mak-ing decisions under uncertainty.

To facilitate the discussions, let’s consider the sim-plest situation: we are uncertain about the probabilityof "success" θ ∈ (0, 1) of some operation, since we donot know its "true" value, say θo (in the "parameterspace" Θ = (0, 1)). Let X denote the outcome of theoperation, which could be only a "success" (that we

write X = 1) or a failure (that we write X = 0). Weare interested in P(X = 1) = θo.

Discovering θo is a problem of estimation, whereas"guessing" a future outcome of the operation is aproblem of prediction. A scientific theory for both iscalled statistical science.

At the turn of the century, we have two main ap-proaches to statistical science: the frequentist andBayesian schools.

In both approaches, we need data drawing fromthe population X, say, a (i.i.d.) random sampleX1, X2, ..., Xn, denoted by X. Based upon probabil-ity theory, we view the population X as a randomvariable, with probability density

fθ(x) = θx(1− θ)1−x

where x ∈ X = 0, 1, and θ ∈ Θ = (0, 1), or moregenerally with its distribution function

Fθ(.) : R→ [0, 1] :

Fθ(x) = P(X ≤ x) =

0 for x < 0

1− θ for 0 ≤ x < 1

1 for x ≥ 1

Let’s focus on the estimation of θo.Clearly the observation X should shed light on

the whereabouts of θo, i.e., provide a localization in-formation on it. How to quantify that information?That was Fisher’s concept of likelihood, suggestinga principle to estimate θo in a scientific way (at leastfor regular models). Of course, there are other esti-mation methods based only on the observed data.

The Bayesian approach is different. Its frameworkis this. A prior information about the whereaboutsof θo is postulated in the form of a probability, say,

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 2

distribution π(.) on Θ. Thus, viewing θo as a ran-dom variable (so that an epistemic uncertainty can be"converted" into a stochastic uncertainty where local-ization information is described by a probability dis-tribution). Second, viewing the sampling model as aconditional model, i.e., the density fθ(x) is the condi-tional density of X given θ, so that the joint densityof the random vector (X, θ) is f (x, θ) = fθ(x)π(θ).From this, all statistical inference about θo is carriedout by using the posterior distribution of θ given Xvia Bayes’ formula

f (θ|X) = fθ(x)π(θ)∫fθ(x)π(θ)dθ

Specifically, in a general decision framework, anoptimal estimator of θo is obtained as the posteriormean

∫Θ θ f (θ|X)dθ.

As far as inference about unknown parameters(in statistical models) is concerned, statisticians useobserved data to estimate them, together with quan-tified uncertainty about their estimators, resultingin confidence regions or plausible regions, depend-ing on which approach to statistics they take. Forthese outcomes to be "trusted", the meaning of "con-fidence", "plausibility" need to be "explained".

If they take the frequentist approach (i.e., usingprobability theory based on long run frequency inter-pretation of probability, as a measure of uncertainty),then the notion of "confidence" has a frequentist in-terpretation, and hence easy to understand and to beacceptable.

If they take the Bayesian approach where subjec-tive probability (not frequency-based) is used, at theprior level, then the "plausibility" (at the posterioranalysis) does not have a frequentist interpretation,but is interpreted as "degrees of belief".

It is unecessary to try to argue which interpretation(or school of thought) is better, simply since you can’twin! It is not just a matter of taste. It is so since eachapproach has advantages and weaknesses. Whileyou might get the impression that Baysian statisticsis gaining ground in the 21st century, as testified byDavid Draper (2009) in Bayesian statistical reasoning:an inferential, predictive and decision-making paradigmfor the 21st century (see [1]).

While the Bayesian approach seems more power-ful than the frequentist one, due to the umbrella ofdecision theory, statisticians are often uneasy withthe choices of prior distributions. Thus, the state-of-the-art of statistical science (as referred to its very

foundational basis) is like "a matter of taste"!Is there any reasonable "compromise"?, say, a

"prior-free" Bayesian approach which satisfies bothschools? for example, a data-based posterior analy-sis?

Several attempts in the last century seem to fail;And this seems to be the claim that the InferentialModel could provide a solution!

2. INFERENTIAL MODELS

Now is what you are waiting for! A new framework fordoing statistics. With the book

Inferential Models: Reasoning with UncertaintyR. Martin and C. Liu, Chapman and Hall/CRC Press,

2015

(see [4] )handy, containing history/motivation, various areas of

statistical applications, we choose to elaborate on it, at thefundamental level, to ease your reading of the entire book.This will consist of describing the framework in two basicareas: confidence region estimation (of parameters) andprediction (of future outcomes).

A. A prelude to inferential modelsA framework for a scientific study is a formulation ofthe study together with necessary ingredients to in-vestigate it. As we will see shortly, the IM frameworkis not quite a new "approach" to statistical inference,as you can figure out yourself by comparing it withthe frequentist and Bayesian approaches. That is whywe call it a "framework" rather an approach.

It consists of laying out the general statistical infer-ence problem in a "new" way, suitable for investiga-tion, different than traditional ones. It sits somewhatbetween classical and Bayesian frameworks: on onehand, it relies only on seen data, and on the otherhand, it introduces a "semi-data driven" as a "prior"before looking at the observed data. As such, theframework can still be termed "prior-free". The sub-sequent analysis is like a "posterior" one, but withoutpriors!

Inferential models? Models here do not mean"statistical models" in the usual sense (sampling mod-els are models of the distributions generating theobservations, e.g., normal models), but "models forconducting inference", as it will become clear shortly.This is so since, there are various ways (models) toconduct inference on a given sampling model. Thus,

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 3

an inferential model (for a given sampling model) isa specific way to conduct statistical inference. In asense, an inferential model is like a Bayesian frame-work with a chosen prior distribution. As we willsee, an inferential model is a specific link between thevariable (population) of interest with its distribution,where "specific" means "as an equation", rather thanjust a formal "description" of their relationship.

The following simple situation helps to start out.Let our variable of interest be a real-valued ran-dom variable X (defined on some probability space(Ω,A, P)). We observed data drawn from X, say,X = (X1, X2, ..., Xn), and wish, among other things,to discover the law governing its random evolution,and to predict its future values.

The distribution function of X is the function

F(.) : R→[0, 1], F(x) = P(X ≤ x)

The "relation" between X and its distribution F (orFX when needed) is just that!

A more "formal" relation between X and F is ob-tained via its quantile function F−1(.) : (0, 1) → R,which is defined as

F−1(α) = infx ∈ R : F(x) ≥ α

namely

X D= F−1(U)

where U is uniformly distributed on the interval(0, 1).

The point is this. There exist explicit "equations"relating X, its distribution F, and some "auxiliary"unobservable random variable U, where the above"canonical" one X = F−1(U) is an example, so thatstatistical inference could be based on them. For ex-ample, in parametric sampling models where thedistribution function of the observable X is Fθ(.),θ ∈ Θ, the above "canonical" equation take the formX = F−1

θ (U) = a(θ, U), where the function a(., .)("a" for association between three variables X, θ, U)is known, as well as the distribution of the unobserv-able U.

There are various "association" functions a(., .) fora given problem. For example, if we are investigatinga "model" such as the (sampling) normal N(µ, σ2) forX, we write

X = µ + σZ

with Z being N(0, 1) (a known distribution), thenX = a(θ, Z), where θ = (µ, σ)′.

As another example, the Bernoulli model can bewritten as X = a(θ, U) = 1[0,θ](U), with U beinguniformly distributed on [0, 1], since 1[0,θ](U) is equalto X in distribution:

P(1[0,θ](U) = 1) = P(0 ≤ U ≤ θ) = θ = P(X = 1)

P(1[0,θ](U) = 0) = P(U > θ) = 1− P(U ≤ θ) = 1− θ = P(X = 0)

How precisely to "base" statistical procedures onX = a(θ, U) is what the IM is all about.

Remarks(i) The "equation" X = F−1(U) was known since

the invention of computer simulation, for generatingsimulated data from known F′s. It is not systemati-cally used for developing statistical theory. The useof this equation for statistical inference in IM is akind of reverse problem. In Engineering terminology,it looks like an identification problem.

(ii) A "system" interpretation: When F(.) is known,say, as a model specified for a "stochastic system",then the above connection X = F−1(U) can beviewed as an input-output system: the (random) in-put U produces the output X via the "transfer" func-tion F−1(.). This is the essence of the Monte Carlomethod for creating simulated data from a knownsystem: imitating the way nature "draws" randomsamples.

A standard "identification" problem in system the-ory (a sort of regression in statistics) will consist ofhaving the observables as both input U and output Xto discover (identify) the unknown function F−1(.).

Another (more difficult) "identification" problemis this. While the function F (and hence F−1) is un-known, we can only observe the output X (the "in-put" U is unobservable), and the goal is the same:discover F

You recognize that, while the setting is exactlythat of a statistical inference one, it is not usuallyformulated this way, let alone deriving statisticalprocedures based on it.

This seems to be the motivation of the so-calledInferential Models. It remains of course to find outwhether this "new" way of formulating statisticalproblems together with its random set-based inferenceprocedures offers any improvements on contempo-rary statistical knowledge?

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 4

B. The IM frameworkWe start out by first looking closely at the IM frame-work for set estimation of parameters, as in the paper

Random sets and exact confidence regions by Martin,R., Sankhya, 76-A, 288-304 (2013) ( See [5] )

Consider the basic problem of parameter estima-tion in parametric models. Let X be a real-valuedrandom variable with distribution Fθ(.), θ ∈ Θ ⊆ R.Let X = (X1, X2, ..., Xn) denote our observed datafrom X. Usually, to construct confidence intervals forthe true (but unknown) θo, we could proceed as fol-lows. Let Gθ be the (sampling) distribution of a, say,sufficient statistic T. For α, β ∈ (0, 1), let u(θ) andv(θ), in the range T of T, such that Gθ(u(θ)) = α,and Gθ(v(θ)) = 1− β, so that

PT|θ(u(θ) ≤ T ≤ v(θ)) = 1− α− β

If we could "solve" for θ from

u(θ) ≤ T ≤ v(θ)

i.e., there exist a(T), b(T) such that

u(θ) ≤ T ≤ v(θ)⇔ a(T) ≤ θ ≤ b(T)

then clearly, [a(T), b(T)] is a confidence interval ofat 100(1− α− β)% level.

Note that the transformation is from the rangeof T to the parameter space Θ, that is the randomset [a(T), b(T)] in Θ is obtained as a "propagation"(an Engineering terminology for pushing uncertaintyfrom the inputs (one space) to the outputs (anotherspace) of systems) of uncertainty in T to Θ.

Confidence regions in inferential modelframework

Let X be a population with values in X with prob-ability law (measure) PX|θ on X , assuming to be aparametric model, θ ∈ Θ ⊆ Rd (or more generally, alocally compact, Hausdorff, second countable space).Let Y be a sample from X (to be an observed data)with corresponding law PY|θ . Let T(Y) be a sufficientstatistic for θ, with law PT|θ . We wish to constructa set-estimator for the true (unknown) parameterθo, i.e., a random set S(Y) on Θ, with some givenspecifications.

The following approach to achieve this goal is this.It is possible to express (write) T(Y) explicitly as afunction of θ and some auxiliary random element U:T(Y) = a(θ, U) where the function a : Θ×U → T is

specified, the random element U (with values in U )is unobservable, but having a known law PU , in sucha way that when U ∼ PU (distributed as), we haveT(Y) ∼ PT|θ .

A simple example will clarify what we have justsaid. Suppose X has a parametric distribution func-tion F(x|θ) on R, with Θ ⊆ R, where θ is the (un-known) mean of X. Let X1, X2, ..., Xn be a randomsample (i.i.d.) from X. Set Y = (X1, X2, ..., Xn) thesample to be observed. The distribution of Y is re-ferred to as the sampling model PY|θ which here isn− fold product of dF(x|θ). The sufficient statisticfor the mean is T(Y) = X1 + X2 + ...+ Xn having dis-tribution PT|θ obtained by convolution of the dF(x|θ).Let FT|θ(.) denote the distribution function of T, andits quantile function F−1

T|θ(.) : (0, 1)→ R, defined as

F−1T|θ(α) = infx ∈ R : Fθ|T(x) ≥ α

then, it is well known that T D= F−1

T|θ(U), whereU is uniformly distributed on (0, 1), a basic fact forsimulations.

The "auxiliary" random variable U here has aknown distribution, namely, uniform distributionon (0, 1). In simulation context, we known the dis-tribution of T, that is we know the true parameterθo, and we then create simulated data, e.g. a ran-dom sample from T, by simulating U and use the

relation T D= F−1

T|θ(U), in fact T = F−1T|θ(U) to obtain a

simulated sample. The situation here is the reverse:the true parameter is unknown, and we have realobserve data, say, T = t, and we wish to "infer" θfrom the observed t.

Thus, firstly, the inferential models came from theexploration of the reverse problem of simulations.Next, since U is unobservable (performed by nature),but having a known distribution, and is connectedto the observable X in some specific way (dependingon unknown parameters), it is possible to "guess"U (guessing, and not predicting, since the unknownvalues of U were already "realized"), how? Its answerseems to be the second "component" of the Inferen-tial Models: using random sets. But why do weneed to guess unobserved values of U? when ourgoal is to "guess" the correct population parameter?The connection X = F−1

θ (U) relates three quantitiesx, θ and u, with only x is observed. Thus, if U = uwere also observed (giving rise to the actual observedvalue X = x, regardless of the unknown, true param-eter), then clearly θ can be located, as solutions of

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 5

x = F−1θ (u). For this reason, it seems intuitive to try

first to guess the unobservable u (based on x and thesampling model) to arrive as an approximate "confi-dence set" for the realized (but unobservable) u fromwhich inference about θ can be initiated.

Here is how this procedure is carried out.

Guessing an unobservable

To be specific, consider U uniformly distributedon (0, 1), and the problem is to guess a realized value,say, U = uo ∈ (0, 1). Recall that uo is the realizedvalue of U giving rise to our actual observed valueof X = x, i.e., x = F−1

θ (uo).Remark. Once a value uo of a random variable U

is realized, it is fixed (no longer random). Thus, ifit is unobservable, we are uncertain about its where-abouts: It’s an epistemic uncertainty! However, thereis "something else" involved here: Yes, uo is an un-known value in (0, 1), but it came from a randomvariable U with a known distribution.

Should we try to guess uo by some value u ∈(0, 1)?

Here, by "guessing uo", we mean "locate uo in somesubset of (0, 1)".

This is precisely the spirit of coarsening (an intel-ligent attribute of humans): When we cannot guess avalue in a space, we coarsen that space, i.e., replacingthe space by some collection of its subsets and usethis coarsened space for guessing.

Clearly, for a coarsening scheme to be meaningful,it has to have some "fixed point" property! exactlylike the situation of coarse data (data with low qual-ity): Suppose we perform U but we cannot observethe value U = u, instead we observe a random setS on its domain, containing u, i.e., the random set Sis such that, for any u, S 3 u, with probability one,i.e., P(U ∈ S) = 1. Specifically, we wish to constructa random set S(U) on (0, 1) such that uo ∈ S(uo)(and use S(uo) as our guess about uo), but we don’tknow uo, so we require this fact to be true for all pos-sible u ∈ (0, 1), leading to the condition: for any u,S(u) 3 u.

A random set S(U) is called a coarsening of U ifP(U ∈ S(U)) = 1. Note that the distribution of therandom set S should be known from that of U. In thissense, the above in the reverse of coarse data setting:To guess a realized value of a random variable U, weseek a random set S such that S admits U as one ofits (a.s.) selection. Recall that, if S is a random setwith values in, say, 2U , then a measurable selection

of S is a random variable X with values in U , suchthat P(X ∈ S) = 1.

In coarse data analysis in statistics (see, e.g., [6]or [7]), the situation is different: The population Xhas an unknown distribution, and we observe only asample of sets (a sample from a random set) contain-ing the sample drawn from X. The goal is discover-ing the distribution of X.

When S is a coarsening of U, we can use S to "shedlight" on unseen values of U: without observing uo,we use a realization of S as our guess for uo, i.e.,uo is guessed to be in that realization (a subset of(0, 1)) of S). For that to be meaningful, S cannot bechosen arbitrarily, but instead, has to be related toU: Specifically, we need to create a random set S as afunction of U, denoted as S(U), noting that U has aknown distribution.

The "moral" is this. While nature performed U butdid not reveal its value uo to us, we create a randomset S(U) which is also performed by nature, but wecan observe S(uo) 3 uo.

In view of such property, S(U) is called a predic-tive random set in IM. It is a random set used toguess ("predict") the realizations of some randomvariable.

Here is an example:

S(U) = u ∈ (0, 1) : |u− 12| ≤ |U − 1

2|

Clearly, U ∈ S(U) (with probability one).As stated above, if uo were observed, then the

whereabouts of θo are in

Θx(uo) = θ ∈ Θ : x = a(θ, uo)

But uo is not observable, and we have a predictiverandom set S(U), we can consider the (larger) subsetof Θ

Θx(S) = ∪u∈SΘx(u)

which is a random set on Θ, noting that S(U) is arandom set on the range U of the auxiliary randomvariable U.

It is this random set Θx(S) (depending on the ob-served data x, the sampling model, and our choice ofa predictive random set S(U)) that we will consideras our "confidence region" for θo.

If Θx(S) is to be "considered" as a confidence re-gion for θo, we need to figure out its coverage prob-ability, i.e., Pθ(Θx(S) 3 θ), for any θ ∈ Θ. In fact,

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 6

since Θx(S) is a random set which is a "function" ofthe random set S(U), its "distribution" PΘx(S) on thepower set of Θ, is a function of the probability law ofthe random set S(U), denoted as PS, so that what weshould seek is PS(Θx(S) 3 θo).

Now Θx(S) is a 100(1− α)% confidence region forθ if

Pθ(Θx(S) 3 θ) ≥ 1− α

By fixing α ∈ (0, 1) in advance, clearly the aboveinequality is only possible if we can choose somepredictive random set Sα(U) appropriately, i.e., onesuch that

Pθ(Θx(Sα) 3 θ) ≥ 1− α

If that can be done, then

Θx(Sα) = ∪u∈Sαθ ∈ Θ : x = a(θ, u)

will be our exact confidence region at nominallevel 1− α.

Thus, the basic question is: What is Sα?Recall that the sampling model is written as X =

a(θ, U) for some known function a : Θ × U → X ,where the auxiliary (unobservable) random variableU : (Ω,A, P) → (U ,B(U ), PU) has a known lawPU . Let S(.) : (U ,B(U ), PU) → 2U be a predictiverandom set for U, with probability law PS. The cov-erage function of S is πS(.) : U → [0, 1], defined asπS(u) = PS(S 3 u). We write πS(U) for the randomvariable taking values in [0, 1]: u ∈ U → πS(u).

First, we need to choose S appropriately to obtainexact confidence levels. The random set S is saidto be valid if it dominates stochastically (first order)the uniform distribution on [0, 1] (see [8], for moredetails), i.e., FπS(U)

(α) ≤ FU(0,1)(α) = α; equivalently,1− FπS(U)

(α) ≥ 1− α, for any α ∈ [0, 1].A construction of valid random sets was suggested

in Martin’s ( see [5], pp. 294): If S is nested (withsupport S) such that for any u ∈ U ,

πS(u) = 1− supu/∈A∈S

PU(A)

then S is valid.Now, if the predictive random set S is valid, then

the associated random set ΘT(S) on Θ is also valid(see Martin, 2004, p. 297), i.e., its coverage function(as a random variable: T = t→ PS(Θt(S) 3 θ))

πΘT(S)(θ) = PS(ΘT(S) 3 θ)

is stochastically larger than the uniform distribu-tion on (0, 1).

A standard procedure is this. A 100(1− α)% con-fidence region based on the valid random set Θt(S)(depending on the data T = t) is obtained by takingthe α− level set of its coverage function

Cα = θ ∈ Θ : πΘt(S)(θ) ≥ α

since then, by validity, for any θ ∈ Θ,

PT|θ(Cα 3 θ) = PT|θ(πΘT(S)(θ) ≥ α) ≥ 1− α

You can obtain also a confidence region directlyfrom the random set ΘT(S) by choosing Aα ∈ S

(range of S) such that PU(Aα) ≥ 1 − α. Your100(1− α)% confidence region is then ΘT(Aα). In-deed,

PT|θ(ΘT(Aα) 3 θ) = PU(Aα) ≥ 1− α

and the uncertainty of an assertion A ⊆ Θ is quan-tified as

[P(ΘX(S) ⊆ A), P(ΘX(S) ∩ A 6= ∅)]

which are computed from the capacity functionalof ΘX(S).

An exampleLet X be N(θ, 1), and given X = x (for simplicity).Then, X = θ + Z, where Z is N(0, 1) with dis-

tribution function Φ. Thus, an association functioncould be a(θ, U) = θ + Φ−1(U) for the auxiliary (un-observable) random variable U which is uniformlydistributed on (0, 1). Set

Θx(u) = θ ∈ (0, 1) : θ = x−Φ−1(u)

Next, consider the valid predictive random set on(0, 1)

S(U) = u ∈ (0, 1) : |u− .5| ≤ |U − .5|

and set

Θx(S) = ∪u∈SΘx(u) = ∪u∈Sθ : θ = x−Φ−1(u)

= θ = x−Φ−1(u) : |u− .5| ≤ |U − .5|

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 7

= θ = x−Φ−1(u) : .5−|U− .5| ≤ u ≤ .5+ |U− .5|

= [x−Φ−1(.5+ |U− .5|), x−Φ−1(.5−|U− .5|)] = [Y∗, Y∗]

The coverage function of the random set Θx(S) onΘ = (0, 1) is

πΘx(S)(θ) = PU(Θx(S) 3 θ) =

PU(Y∗ ≤ θ ≤ Y∗)

Now, if we let A = ω : Y∗(ω) ≤ θ, B = ω :Y∗(ω) ≥ θ, then

ω : Y∗(ω) ≤ θ ≤ Y∗(ω) = A ∩ B

Thus,

P(A∩B) = 1− P(Ac∪Bc) = 1− P(Ac)− P(Bc)+ P(Ac∩Bc)

= 1− P(Ac)− P(Bc)

since Y∗ ≤ Y∗ =⇒ Ac ∩ Bc = ∅.Therefore,

πΘx(S)(θ) = 1− P(Y∗ > θ)− P(Y∗ < θ)

Now,

P(Y∗ > θ) = PU(x−Φ−1(.5 + |U − .5|) > θ) =

PU(Φ−1(.5+ |U− .5|) < x− θ) = PU(.5+ |U− .5|) < Φ(x− θ)) =

PU(.5−Φ(x− θ) < U − .5 < −.5 + Φ(x− θ)) =

PU(1−Φ(x− θ) < U < Φ(x− θ)) = 2Φ(x− θ)− 1

if 1−Φ(x− θ) < Φ(x− θ), i.e., if 2Φ(x− θ)− 1 >0; Otherwise, it is 0.

Similarly,

P(Y∗ < θ) = PU(x−Φ−1(.5−|U− .5|) < θ) = 1− 2Φ(x− θ)

if 2Φ(x− θ)− 1 < 0; Otherwise it is 0.Thus, when 2Φ(x− θ)− 1 > 0

πΘx(S)(θ) = 1− P(Y∗ > θ)− P(Y∗ < θ) = 1− (2Φ(x− θ)− 1)

Otherwise,

πΘx(S)(θ) = 1− (1− 2Φ(x− θ))

so that,

πΘx(S)(θ) = 1− |2Φ(x− θ)− 1|A (1− α)100% confidence interval for θ is

Cα = θ : πΘx(S)(θ) ≥ α = θ : 1−|2Φ(x− θ)− 1| ≥ α =

θ : |2Φ(x− θ)− 1| ≤ 1− α = θ : α− 1 ≤ 2Φ(x− θ)− 1 ≤ 1− α =

θ :α

2≤ Φ(x− θ) ≤ 1− α

2 = θ : Φ−1(

α

2) ≤ x− θ ≤ Φ−1(1− α

2) =

[x−Φ−1(1− α

2), x−Φ−1(

α

2)] = [[x−Φ−1(1− α

2), x+Φ−1(1− α

2)]

Remark. This example brings out the fact that theIM framework generalizes the approach to constructconfidence interval by pivoting the distribution func-tion of the sampling distribution of the (sufficient)statistics involved (when we can actually pivot it)(see [9], pp. 430-435)

3. COMMENTS ON IM

Before taking a closer look at the IM framework, let’ssummarize the essentials.

Philosophical issues aside, the technical stuff isthis. Writing the sampling model in a chosen formX = a(θ, U), the "new" step is the choice (or con-struction) of a random set S on the range space Uof the auxilary (unobservable) random variable U.That random set S is constructed from U which has aknown distribution. The choice of S(U) is important.It must be valid, i.e., having its (random) coveragefunction πS(U)(U) stochastically larger than the uni-formly distributed random variable on (0, 1).

After this essential step, the confidence regionsobtained are simply level sets of the "expended" ran-dom set ΘX(S(U)) on the parameter space Θ. Weget EXACT confidence regions, for ANY sample size.

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 8

A. What is new in IM?A beginning problem where we need statistics is this.We are "interested" in discovering the distributionF(.) of some random variable of interest X by look-ing at a random sample (observed data) X1, X2, ..., Xndrawn from it. What is unknown to us is the distri-bution function F(.), so that discovering F(.) couldbe viewed as estimating it.

How to proceed to estimating F(.) from observeddata?

Well, first, what we have is this.(a) X is distributed as F(.), observed data

X1, X2, ..., Xn. This is the natural "framework" of thefrequentist (standard, classical) approach to statis-tics (your well-known statistics).

(b) Another approach to do statistics is theBayesian approach to statistics where one addi-tional piece of information is provided (by the statis-tician): a prior distribution π(.) on the unknown F(.)(whether parametrically or nonparametrically), i.e., asubjective probability distribution (with no frequen-tist interpretation), noting that the uncertainty aboutF(.) is epistemic in nature. Thus, the famework ofBayesian statistics is:

X is distributed as F(.), observed dataX1, X2, ..., Xn, and π(.).

Now, the new IM framework is just like the "stan-dard" one, i.e., with

X is distributed as F(.), observed data X1, X2, ..., Xn

but specifying more about the "qualitative" infor-mation "X is distributed as F(.)", as an "quantitative"equation, e.g.,

X D= F−1(U)

Noting that, while such an "equation" (whereequality is in distribution sense) is familiar in MonteCarlo simulations (for producing simulated datafrom a known distribution), it was not used, in thereverse direction (i.e., from X to U) in statistical anal-ysis so far.

With this "inferential model" X D= F−1(U), the IM

framework adds to the standard framework, asX is distributed as F(.), observed data

X1, X2, ..., Xn, and U, an unobservable randomvariable, with known distribution.

You could view U (arising from the sampling

model as X D= F−1(U)) as the counterpart of the

Bayesian prior π(.) (in the sense that, like π(.), al-though unobserved, it provides (localization) infor-mation about the unknown parameter of interest,here F(.), since our observed X came from U. How-ever, the essential difference is that this additionalinformation (the known distribution PU of U) is nota subjective probability. The "additional" informa-tion (to do statistics) is from the sampling modelitself (just "objective"), and not from "outside" (likein Bayesian statistics).

Thus, the IM framework sits in between classicaland Bayesian approaches to statistical analysis, andcould provide a compromise between two schoolsof thought. Viewing PU as an objective prior (beforeseeing the data), the subsequent analysis (using theobserved data) is like a posterior analysis. Thus, theIM framework (not an "approach") is termed "poste-rior analysis without prior" or "prior-free" analysis!

B. What are the advantages of IM framework?(i) Avoiding the "dispute" between the classical andBayesian views of doing statistics,

(ii) Having almost all "convenient" stuff ofBayesian statistics (to be elaborating below), al-though an investigation into decision theory is needed.

What are the "convenient" stuffs of Bayesian statistics?

In a sense, Bayesian statistics concerns fixed sam-ples, and not asymptotics (e.g., not approximate in-ference). With a "available" prior, and treating theunkown population parameter as a random element(following that known distribution), the subsequentanalyses are soly based upon its posteritor distribu-tion (known through the sampling distribution anddata). Point estimators are taken simply as meansof the posterior distribution, set estimators are di-rectly based on the known posterior distribution (noneed of sampling distributions, i.e., distributions ofpoint estimators), and tests of hypotheses (based onBayes factors) are derived also from the posterior dis-tribution, given the observed data from the "postu-lated" sampling model. Of course, all these statisticalprocedures are "protected" (when "reasoning withuncertainty") under the umbrella of decision theory.

Without using a prior, you are in the realm of"standard" statistics, and you are surely familiar with"problems" such as : which estimation methods touse? and why? how to find sampling distributionsof statistics involved? how to find optimal tests?....

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 9

Appealing to limit theorems in probability the-ory, you only obtain approximate inference. Whena population is not normal and the sample size is"small", even inference about its mean is a big prob-lem, since we do know the (sampling) distribution ofthe sample mean. It is precisely here that a solutionwas proposed: the bootstrap (which still providesyou with approximate results, in view of its ownasymptotics).

Now, the IM framework, like Bayesian statistics,is systematic. For any sample sizes, it provides exactinference. It does not require sampling distributions.This IM framework could be used in help to resolvethe starting "crisis" on statistical methods in usingp-values for Null Hypothesis Significance Testing pro-cedure initially raised by BASP in 2015 and then offi-cially followed by ASA (the largest statistical society)in March 2016. (See [2] and [3])

ACKNOWLEDGMENTS

The author specially thanks Prof. Hung T. Nguyenfor technical supports, advices and comments.

REFERENCES

1. Draper, D., “Bayesian statistical reasoning:an inferential, predictive and decision-makingparadigm for the 21st century,” online (2009).TIAM-PIMS-MITACS Distinguished Colloquium-Bayesian Statistical Reasoning.

2. D. Trafimow and M. Marks, “Editorial,” Basicand Applied Social Psychology 37, 1–2 (2015).

3. R. L. Wasserstein and N. A. Lazar, “The asa’s state-ment on p-values: context, process, and purpose,”The American Statistician 0, 00–00 (0).

4. R. Martin and C. Liu, Inferential Models: Reasoningwith Uncertainty, Chapman & Hall/CRC Mono-graphs on Statistics & Applied Probability (CRCPress, 2015).

5. R. Martin, “Random sets and exact confidenceregions,” Sankhya A 76, 288–304 (2013).

6. H. Nguyen, An Introduction to Random Sets (CRCPress, 2006).

7. H. T. Nguyen, “On random sets and belief func-tions,” Journal of Mathematical Analysis and Ap-plications 65, 531 – 542 (1978).

8. S. Sriboonchita, W. Wong, S. Dhompongsa, andH. Nguyen, Stochastic Dominance and Applicationsto Finance, Risk and Economics (CRC Press, 2009).

9. G. Casella and R. Berger, Statistical Inference,

Duxbury advanced series in statistics and deci-sion sciences (Thomson Learning, 2002).

TTU REVIEWr e v i e w. t t u . e d u . v n

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 1

Mitochondrial reactive oxygen species, endoplasmicreticulum stress and phosphate toxicity inimpairment of pancreatic cellsTUYET T. NGUYEN1,*

1Department of Physiology, School of Medicine, Tan Tao University*Email: tuyet.nguyen@ttu.edu.vn

Online: June 1, 2016

Inorganic phosphate (Pi) is necessary for cellularstructure and energy metabolism. However, ex-cessive Pi causes harmful effects, including vas-cular calcification, cell death, defective insulin se-cretion and impaired insulin synthesis. Pi up-taken into mitochondria generates reactive oxy-gen species (ROS), which leads to reticulum endo-plasmic stress (ER stress) and mitochondrial dys-function via opening of mitochondrial permeabil-ity transition pore (mPT) pore. These two mainsequences of Pi overload have important rolesfor mentioned detrimental effects in hyperphos-phatemia. This review provides an insight intothe relationship of Pi overload, mPT pore and ERstress in pathologic conditions. © 2016 Tan TaoUniversity

Key words: Reactive oxygen species; Endoplasmicreticulum stress

http://review.ttu.edu.vn/2016/010107

1. PHOSPHATE HOMEOSTASIS AND ITSPATHOPHYSIOLOGICAL FUNCTIONS

Inorganic phosphate (Pi) plays a critical role for cellstructures and functions. It is an essential componentin bone metabolism [1], phospholipids in the plasmamembrane, cell signaling, and energy metabolism [2–4]. Plasma Pi level is tightly regulated in the range of2.5 4.5 mg/dl (0.8 1.5 mmol/L) [5, 6] by four main or-gans, including the gastrointestinal system, parathy-

roid glands, bone, and kidneys [7]. The Pi demandof body is recommended between 580-700 mg daily,which is mainly provided in diet [8]. About 85% oftotal Pi of the body is stored in the bone as hydrox-yapatite crystals [8, 9] and nearly 90% of filtered Piis excreted via kidneys [5]. Pi homeostasis balanceis maintained by the regulation of PTH, vitamin D,and FGF23. Increasing the Pi loading through diet ordecreasing Pi excretion leads to hyperphosphatemiawith many complications, including vascular calci-fication [6, 9], sudden cardiac death [6, 10], defec-tive insulin secretion, and aging [4, 11, 12]. Only1% of total Pi is present in the extracellular com-partment [5, 9]. From that 1%, 0.255% of Pi is cir-culating in the form of inorganic Pi. However, thistiny bioactive portion of Pi must be tightly regulatedotherwise cells would be exposed to high Pi condi-tions leading to Pi-induced toxicity even in the highrange of normophosphatemia [9]. Western diet sup-plies 1500 mg Pi daily [8], almost twice higher thandaily demand. In the researches of Shegal’s group,they found that in the 18- to 44-year-old hemodialy-sis patients, who consumed 0.75 fast food meal perday, had significantly higher plasma Pi level [13, 14].These results implicated that there is an easily ab-sorbed Pi form in the food additives or preservativesof processed foods and that the absorbed Pi is un-derestimated, leading to the fact that plasma Pi leveldoes not correctly reflect the total Pi level. A numberof prospective cohort studies showed that even inindividuals with non-chronic kidney disease, plasmaPi level in the high normal range (> 3.5 mg/dl) cor-

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 2

relates with cardio-vascular events or mortality [5].In addition, many reports stated that acute kidneyinjury (acute kidney nephropathy) follows use ofan oral sodium phosphate (OSP) bowel purgative[15–17]. The higher prevalence of acute nephropa-thy occurs in older people, whose kidney functionis slightly reduced, females, and those who havehypertension, chronic kidney disease, and diabetes[15]. In 1966, Goldsmith and his group reported thatpatients who were administered inorganic Pi in theform of disodium or dipotassium salt (Na2HPO4 orK2HPO4) either orally or intravenously to treat hy-percalcemia developed diarrhea, pulmonary edema,acute myocardial infarction, and ectopic calcification[18]. Those reports revealed the acute toxic effects ofPi. Chronic increase in plasma Pi level is observedin chronic kidney disease (CKD), when the excretoryfunction of the renal system is significantly reduced.Monckeberg’s sclerosis, the medial calcification ofarteries [19], which is different from atherosclerosisdue to the accumulation of lipids and inflammation,is often observed in CKD patients. Disturbance ofthe metabolizing of phosphate, calcium, and vitaminD have been suggested as the underlying mecha-nism for medial calcification [20]. However, ectopiccalcification observed in ob/ob-Klotho-/- mice withmarked hyperphosphatemia could be eliminated byreducing plasma Pi level even in the presence ofhigh calcium and vitamin D [12]. Another model,feeding FGF23 null mice with a vitamin D-deficientdiet could normalize plasma level of circulating vita-min D but could not ameliorate vascular calcificationor plasma Pi level. When these FGF23 null micewere fed with a Pi-restricted diet, ectopic calcifica-tion and mortality were reduced, even though theplasma level of vitamin D and calcium were high[21]. Similarly, when NaPi2a– / – /Klotho– / – doubleknockdown mice were fed with a high Pi diet, prema-ture aging phenotype including injury in the alveo-lar leading to emphysema, atrophy of intestinal walland skin, ectopic calcification reappeared [12]. Thoseexperiments implicate that Pi itself, not calcium orvitamin D, induced toxicity. The Klotho– / – mouse,whose significantly high plasma Pi level was accom-panied [10], showed a substantial insulin contentreduction [11] with ill-defined mechanism. Massrydescribed that reduced glucose-stimulated ATP con-tent and impaired insulin secretion were observed inpancreatic islets with chronic renal failure [22]. Takentogether, it implicates that both impaired insulin se-

cretion and attenuated insulin content exist when Pilevel is increased.

2. MITOCHONDRIAL PERMEABILITY TRANSI-TION (MPT) PORE OPENING AND APOP-TOTIC CELL DEATH

Mitochondrial permeability transition has been be-lieved as the critical role in apoptosis. The promptchanges in the inner mitochondrial membrane per-meability have been identified by the sudden loss ofmitochondrial membrane potential leading to equi-librate small molecules up to 1.5 kDa with cytosol[23–25]. Even though there have been intensive stud-ies on the regulation and genetic dissection of mPTpore, but the molecular identity of this pore is stillnot defined yet. Some proteins, like cyclophilinD (Cyp-D), adenine nucleotide translocator (ANT),VDAC, hexokinases, peripheral benzodiazepine re-ceptor (PBR), Bcl-2, and Bax, have shown their im-portant roles in the structure of mPT pore [25]. Mito-chondrial Ca2+ overload has been widely acceptedas the main trigger to increase mPT [23, 24, 26, 27]. Piwas proved to activate mPT pore opening by shrink-age and swelling assay [28]. Recently, PiC was re-ported to interact with Cyp-D in a CsA dependentmanner [28, 29]. This implicates that PiC may bea component of mPT. In β-cells, the phenomenon,known as phosphate flush, that stimulation of in-sulin secretion by high glucose is accompanied withreduction of 50% of cellular Pi level, has been ob-served. Koshkin et al. argued in his model for therole of mPT in β-cells that phosphate flush duringinsulin secretion helps to increase the free cytoso-lic Ca2+, which stimulates insulin secretion, but anincrease in free cytosolic Ca2+ also results in mito-chondrial Ca2+ overload leading to flickering openmPT [30]. However, prolonged mPT pore openingcauses mitochondrial dysfunction [31] leading to im-pair glucose-stimulated insulin secretion [32].

3. UNFOLDED PROTEIN RESPONSE AND DIA-BETES

β-cells are often suffering from the fluctuation ofblood glucose. When blood glucose level is increased,the demand for insulin (β-cell produces 1 millionproinsulin molecules/min in response to blood glu-cose stimulation) [33] poses a heavy burden on theendoplasmic reticulum (ER). Proinsulins synthesizedin the ER go into a process to produce active formand then stored in the granules. A huge proinsulin

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 3

mRNA (20% of total mRNA) level has been foundin the cytoplasm of β-cells [34]. Therefore, the trans-lation of proinsulin in response to glucose stimula-tion may cause an excessive protein folding load onER, resulting in ER stress, leading to activation ofsome signaling pathway though ER stress sensors,called unfolded protein response (UPR) [35]. A lineof evidence revealed the adaptive role of UPR to over-come ER stress [36] by enhancing the folding capacityvia increased chaperones and protein processing en-zymes [37]. If the UPR can clear misfolded/unfoldedproteins, ER homeostasis is restored; if not, it willswitch to programmed cell death, usually via apop-tosis [38]. Under ER stress condition, some β-cellsdie, and the remaining residual β-cell populationincrease ER workload. However, when ER stressprolongs, more β-cells die, leading to a decreasedβ-cell population and causing diabetes [37]. TheER transmembrane proteins, including protein ki-nase RNA (PKR)-like ER kinase (PERK), activatingtranscription factor-6 (ATF-6) and inositol-requiringenzyme-1 (IRE1), are activated [38, 39]. Recent ev-idence focused on the important role of PERK inthe phosphorylation of eukaryotic initiation factor2 Alpha-subunit (eIF2Alpha) in translation attenu-ation to prevent oxidative stress and maintain thefunction of β-cells [34]. In unstressed condition, thebinding of immunoglobulin proteins (BiPs) bind toPERK to prevent them from dimerization. Once mis-folded/unfolded proteins are accumulated in ER,BiPs are released allowing the dimerization of PERK,in turn, phosphorylates eIF2Alpha, results in transla-tional attenuation [39]. There are several causes thatinduce ER stress, including hypoxia, high glucose, ac-cumulation of free fatty acids and insulin mutations[37]. ROS is also suspected to cause ER stress and dis-rupt insulin production [35]. Taken together, theseimplicate that ROS may initiate ER stress, leadingto reduced translation of insulin. In addition, ROSmay affect cell death-related ER stress, resulting ina decreased β-cell population, and influence insulinsynthesis.

4. PHOSPHATE TOXICITY IN INSULIN SECRET-ING CELLS

Physiological intracellular Pi level in cardiac mus-cle detected by 31P−NMR was reported to be 0.8mM, but elevated under ischemic or hypoxic con-ditions [40]. In pancreatic -cells, intracellular Piis partially lost during nutrient stimulation, a phe-

nomenon which is referred to as ’phosphate flush’[41]. Total islet Pi was also shown to be reduced dur-ing glucose-stimulated insulin secretion [42]. Anal-ysis of the cytosolic and mitochondrial Pi contentin insulin-secreting cells revealed that the drop inmitochondrial Pi is lower than in the cytosol dueto Pi uptake during mitochondrial activation [43].The molecular mechanism and functional implica-tion of cellular Pi loss in response to nutrient stim-ulation in insulin-secreting cells remains to be in-vestigated. In contrast, excessive Pi load elicits cy-totoxicity in a number of cell types in vitro [44–46].Serum Pi levels are maintained at about 0.8 1.5 mM inhealthy individuals [47], but may increase to higherthan 2 mM in some pathogenic conditions, includ-ing chronic kidney disease [48, 49]. Elevated serumPi levels can lead to cellular Pi overload inducingosteogenic differentiation and calcification in vascu-lar smooth muscles. A strong positive correlationbetween serum Pi levels and cardiovascular mor-bidity and mortality has been reported [5, 6]. HighPi-induced vascular calcification was proposed to bemediated by oxidative stress. This is supported bydata showing that Pi increases the release of reactiveoxygen species (ROS) from isolated mitochondria[50]. Pancreatic -cells display low expression level ofantioxidant enzymes such as glutathione peroxidaseand superoxide dismutase [51]. Therefore, insulinsecreting cells are highly sensitive to oxidative stress[52], and elevated Pi may be particularly harmfulto the pancreatic -cells. Consistent with this possi-bility, in chronic kidney disease associated with hy-perphosphatemia, insulin secretion is impaired [53].An epidemiologic study also shows that individu-als with higher plasma level of Pi have an increasedrisk of developing Type 2 diabetes [54]. Intriguingly,in ’klotho’-deficient mice (kl/kl) with pronouncedhyperphosphatemia [11], insulin content of the pan-creas is significantly lowered compared to wild-typemice.

CONCLUSIONS

Appropriate provision of Pi for mitochondria isindispensable for energy homeostasis and -cellmetabolism-secretion coupling. However, Pi over-load causes oxidative stress and mitochondrial dys-function, which may be sequent in ER stress, finallyresult in impairment of -cell performance and viabil-ity. Controlling the Pi in the daily diet may help toprevent the developing of diabetes type 2 in western

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 4

diet.

REFERENCES

1. M. G. M. G. Penido and U. S. Alon, “Phosphatehomeostasis and its role in bone health,” Pedi-atric Nephrology 27, 2039–2048 (2012).

2. E. Takeda, Y. Taketani, N. Sawada, T. Sato, andH. Yamamoto, “The regulation and function ofphosphate in the human body,” BioFactors 21,345–355 (2004).

3. M. C. Hu, K. Shiizaki, M. Kuro-o, and O. W. Moe,“Fibroblast growth factor 23 and klotho: Physi-ology and pathophysiology of an endocrine net-work of mineral metabolism,” Annu Rev Physiol75, 503–533 (2013). 23398153[pmid].

4. M. Kuro-o, “Klotho, phosphate and fgf-23 inageing and disturbed mineral metabolism,” NatRev Nephrol 9, 650–660 (2013). Review.

5. E. Gonzalez-Parra, J. Tuñón, J. Egido, and A. Or-tiz, “Phosphate: a stealthier killer than previ-ously thought?” Cardiovascular Pathology 21,372 – 381 (2012).

6. M. S. Razzaque, “Phosphate toxicity: new in-sights into an old problem,” Clinical Science 120,91–97 (2011).

7. M. Gonzalez, R. Martinez, C. Amador,and L. Michea, “Regulation of the sodium-phosphate cotransporter pit-1 and its rolein vascular calcification,” Current VascularPharmacology 7, 506–512 (2009-10-01T00:00:00).

8. N. Jain and E. F. Elsayed, “Dietary phosphate:what do we know about its toxicity,” Journal ofnephrology 26, 856—864 (2013).

9. S. Osuka and M. S. Razzaque, “Can featuresof phosphate toxicity appear in normophos-phatemia?” Journal of Bone and MineralMetabolism 30, 10–18 (2012).

10. M. Kuro-o, “A phosphate-centric paradigm forpathophysiology and therapy of chronic kidneydisease,” Kidney International Supplements 3,420–426 (2013).

11. T. Utsugi, T. Ohno, Y. Ohyama, T. Uchiyama,Y. Saito, Y. Matsumura, H. Aizawa, H. Itoh,M. Kurabayashi, S. Kawazu, S. Tomono, Y. Oka,T. Suga, M. Kuro-o, Y. Nabeshima, and R. Na-gai, “Decreased insulin production and in-creased insulin sensitivity in the klotho mutantmouse, a novel animal model for human aging,”Metabolism 49, 1118 – 1123 (2000).

12. M. Ohnishi and M. S. Razzaque, “Dietary and

genetic evidence for phosphate toxicity acceler-ating mammalian aging,” The FASEB Journal 24,3562–3571 (2010).

13. S. Butt, J. B. Leon, C. L. David, H. Chang,S. Sidhu, and A. R. Sehgal, “The prevalenceand nutritional implications of fast food con-sumption among patients receiving hemodial-ysis,” Journal of Renal Nutrition 17, 264 – 268(2007).

14. S. Sarathy, C. Sullivan, J. B. Leon, and A. R. Se-hgal, “Fast food, phosphorus-containing addi-tives, and the renal diet,” Journal of Renal Nu-trition 18, 466 – 470 (2008).

15. G. S. Markowitz and M. A. Perazella, “Acutephosphate nephropathy,” Kidney International76, 1027 – 1034 (2009).

16. A. Connor, L. Sykes, I. S. D. Roberts, and C. We-ston, “[acute phosphate nephropathy after theuse of sodium phosphate preparation],” Praxis98, 608—611 (2009).

17. A. C. Mackey, L. Green, K. S. Amand, andM. Avigan, “Sodium phosphate tablets andacute phosphate nephropathy,” Am J Gastroen-terol 104, 1903–1906 (0000).

18. R. S. Goldsmith and S. H. Ingbar, “Inorganicphosphate treatment of hypercalcemia of di-verse etiologies,” New England Journal ofMedicine 274, 1–7 (1966). PMID: 5901867.

19. P. A. McCullough, V. Agrawal, E. Danielewicz,and G. S. Abela, “Accelerated atherosclerotic cal-cification and mönckeberg’s sclerosis: A contin-uum of advanced vascular pathology in chronickidney disease,” Clinical Journal of the Ameri-can Society of Nephrology 3, 1585–1598 (2008).

20. J. C. Kovacic, P. Moreno, E. G. Nabel, V. Hachin-ski, and V. Fuster, “Cellular senescence, vasculardisease, and aging: Part 2 of a 2-part review:Clinical vascular disease in the elderly,” Circula-tion 123, 1900–1910 (2011).

21. J. R. Stubbs, S. Liu, W. Tang, J. Zhou, Y. Wang,X. Yao, and L. D. Quarles, “Role of hyperphos-phatemia and 1,25-dihydroxyvitamin d in vas-cular calcification and mortality in fibroblasticgrowth factor 23 null mice,” Journal of the Amer-ican Society of Nephrology 18, 2116–2124 (2007).

22. S. G. Massry, “Insulin secretion in uremia,”American Journal of Kidney Diseases 38, S58–S62 (2001).

23. A. P. Halestrap, “What is the mitochondrial per-meability transition pore?” Journal of Molecular

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 5

and Cellular Cardiology 46, 821 – 831 (2009).Mitochondria Special Issue: From Basic Mito-chondrial Biology to Cardiovascular Disease.

24. A. P. Halestrap, G. P. McStay, and S. J. Clarke,“The permeability transition pore complex: an-other view,” Biochimie 84, 153 – 166 (2002).

25. D. B. Zorov, M. Juhaszova, Y. Yaniv, H. B. Nuss,S. Wang, and S. J. Sollott, “Regulation and phar-macology of the mitochondrial permeabilitytransition pore,” Cardiovascular Research 83,213–225 (2009).

26. M. Forte and P. Bernardi, “Genetic dissectionof the permeability transition pore,” Journal ofBioenergetics and Biomembranes 37, 121–128(2005).

27. G. Kroemer, L. Galluzzi, and C. Brenner, “Mi-tochondrial membrane permeabilization in celldeath,” Physiological Reviews 87, 99–163 (2007).

28. P. Varanyuwatana and A. P. Halestrap, “Theroles of phosphate and the phosphate carrier inthe mitochondrial permeability transition pore,”Mitochondrion 12, 120 – 125 (2012). 16th Eu-ropean Bioenergetics Conference, Warsaw 17-2July 2010, organized by the Nencki Institute ofExperimental Biology.

29. P. Varanyuwatana, A. W. Leung, and A. P.Halestrap, “S12.45 evidence that the mitochon-drial phosphate carrier is a key component ofthe mitochondrial permeability transition pore,”Biochimica et Biophysica Acta (BBA) - Bioen-ergetics 1777, Supplement, S87 – (2008). EBEC:2008 Abstract Book Supplement.

30. V. Koshkin, G. Bikopoulos, C. B. Chan, and M. B.Wheeler, “The characterization of mitochondrialpermeability transition in clonal pancreatic β-cells: Multiple modes and regulation,” Journalof Biological Chemistry 279, 41368–41376 (2004).

31. G. V. Dedoussis, S. Kanoni, D. B. Panagio-takos, E. Louizou, E. Grigoriou, C. Chrysohoou,C. Pitsavos, and C. Stefanadis, “Age-dependentdichotomous effect of superoxide dismutaseala16val polymorphism on oxidized ldl levels,”Exp Mol Med 40, 27–34 (2008).

32. S. Javadov, M. Karmazyn, and N. Escobales, “Mi-tochondrial permeability transition pore open-ing as a promising therapeutic target in cardiacdiseases,” Journal of Pharmacology and Experi-mental Therapeutics 330, 670–678 (2009).

33. S. H. Back and R. Kaufman, “Endoplasmic retic-ulum stress and type 2 diabetes,” Annual review

of biochemistry 81, 767–793 (2012).34. S. H. Back, D. Scheuner, J. Han, B. Song,

M. Ribick, J. Wang, R. D. Gildersleeve, S. Pen-nathur, and R. J. Kaufman, “Translation atten-uation through eif2α phosphorylation preventsoxidative stress and maintains the differentiatedstate in β cells,” Cell Metabolism 10, 13 – 26(2009).

35. D. Scheuner and R. J. Kaufman, “The unfoldedprotein response: A pathway that links in-sulin demand with β-cell failure and diabetes,”Endocrine Reviews 29, 317–333 (2008). PMID:18436705.

36. I. Kim, W. Xu, and J. C. Reed, “Cell death andendoplasmic reticulum stress: disease relevanceand therapeutic opportunities,” Nat Rev DrugDiscov 7, 1013–1030 (2008).

37. S. G. Fonseca, J. Gromada, and F. Urano,“Endoplasmic reticulum stress and pancreaticβ-cell death,” Trends in Endocrinology andMetabolism 22, 266 – 274 (2011).

38. F. R. Papa, “Endoplasmic reticulum stress, pan-creatic β-cell degeneration, and diabetes,” ColdSpring Harbor Perspectives in Medicine 2 (2012).

39. J. D. Malhotra and R. J. Kaufman, “Endoplasmicreticulum stress and oxidative stress: A viciouscycle or a double-edged sword?” Antioxidants& Redox Signaling 9, 2277–2294 (2007).

40. L. A. Katz, J. A. Swain, M. A. Portman, andR. S. Balaban, “Intracellular ph and inorganicphosphate content of heart in vivo: a 31P−NMRstudy,” American Journal of Physiology - Heartand Circulatory Physiology 255, H189–H196(1988).

41. N. Freinkel, C. El Younsi, J. Bonnar, and R. M. C.Dawson, “Rapid transient efflux of phosphateions from pancreatic islets as an early action ofinsulin secretagogues,” J Clin Invest 54, 1179–1189 (1974). 4607816[pmid].

42. M. Trus, H. Warner, and F. Matschinsky, “Effectsof glucose on insulin release and on intermedi-ary metabolism of isolated perifused pancreaticislets from fed and fasted rats,” Diabetes 29, 1–14(1980).

43. P. Huypens, R. Pillai, T. Sheinin, S. Schae-fer, M. Huang, M. L. Odegaard, S. M. Ron-nebaum, S. D. Wettig, and J. W. Joseph, “Thedicarboxylate carrier plays a role in mitochon-drial malate transport and in the regulation ofglucose-stimulated insulin secretion from rat

Review Article Vol. 1, No. 1 / April 2016 / TTU 6

pancreatic β cells,” Diabetologia 54, 135–145(2010).

44. S. Sekiguchi, A. Suzuki, S. Asano, K. Nishiwaki-Yasuda, M. Shibata, S. Nagao, N. Yamamoto,M. Matsuyama, Y. Sato, K. Yan, E. Yaoita, andM. Itoh, “Phosphate overload induces podocyteinjury via type iii na-dependent phosphate trans-porter,” American Journal of Physiology - RenalPhysiology 300, F848–F856 (2011).

45. G. S. Di Marco, M. Hausberg, U. Hillebrand,P. Rustemeyer, W. Wittkowski, D. Lang, andH. Pavenst, “Increased inorganic phosphate in-duces human endothelial cell apoptosis in vitro,”American Journal of Physiology - Renal Physiol-ogy 294, 1381–1387 (2008).

46. A. Bourgine, L. Beck, S. Khoshniat, F. Wauquier,L. Oliver, E. Hue, B. Alliot-Licht, P. Weiss,J. Guicheux, and Y. Wittrant, “Inorganic phos-phate stimulates apoptosis in murine mo6-g3odontoblast-like cells,” Archives of Oral Biology56, 977 – 983 (2011).

47. T. J. Ellam and T. J. Chico, “Phosphate: The newcholesterol? the role of the phosphate axis innon-uremic vascular disease,” Atherosclerosis220, 310 – 318 (2012).

48. J. Winchester, C. Rotellar, M. Goggins, D. Robino,T. Rakowski, and W. Argy, “Calcium and phos-phate balance in dialysis patients,” Kidney inter-national. Supplement 41, S174—8 (1993).

49. M.-M. Zhao, M.-J. Xu, Y. Cai, G. Zhao, Y. Guan,W. Kong, C. Tang, and X. Wang, “Mitochon-drial reactive oxygen species promote p65 nu-clear translocation mediating high-phosphate-induced vascular calcification in vitro and invivo,” Kidney International 79, 1071 – 1079(2011).

50. G. A. Oliveira and A. J. Kowaltowski, “Phos-phate increases mitochondrial reactive oxygenspecies release,” Free Radical Research 38, 1113–1118 (2004).

51. M. Tiedge, S. Lortz, J. Drinkgern, and S. Lenzen,“Relation between antioxidant enzyme gene ex-pression and antioxidative defense status ofinsulin-producing cells,” Diabetes 46, 1733–1742(1997).

52. P. Maechler, L. Jornot, and C. B. Wollheim, “Hy-drogen peroxide alters mitochondrial activationand insulin secretion in pancreatic β cells,” Jour-nal of Biological Chemistry 274, 27905–27913(1999).

53. G. Z. Fadda, S. M. Hajjar, A. F. Perna, X. J. Zhou,L. G. Lipson, and S. G. Massry, “On the mech-anism of impaired insulin secretion in chronicrenal failure.” J Clin Invest 87, 255–261 (1991).1985099.

54. C. Lorenzo, A. J. Hanley, M. J. Rewers, and S. M.Haffner, “Calcium and phosphate concentra-tions and future development of type 2 diabetes:the insulin resistance atherosclerosis study,” Di-abetologia 57, 1366–1374 (2014).

TTU REVIEWr e v i e w. t t u . e d u . v n

RESEARCH POSTER PRESENTATION DESIGN © 2012

www.PosterPresentations.com

(—THIS SIDEBAR DOES NOT PRINT—)

DESIGN GUIDE

This PowerPoint 2007 template produces an A0

presentation poster. You can use it to create your

research poster and save valuable time placing titles,

subtitles, text, and graphics.

We provide a series of online tutorials that will guide

you through the poster design process and answer your

poster production questions. To view our template

tutorials, go online to PosterPresentations.com and

click on HELP DESK.

When you are ready to print your poster, go online to

PosterPresentations.com

Need assistance? Call us at 1.510.649.3001

QUICK START

Zoom in and out As you work on your poster zoom in and out to

the level that is more comfortable to you. Go

to VIEW > ZOOM.

Title, Authors, and Affiliations Start designing your poster by adding the title, the names of

the authors, and the affiliated institutions. You can type or

paste text into the provided boxes. The template will

automatically adjust the size of your text to fit the title box.

You can manually override this feature and change the size of

your text.

TIP: The font size of your title should be bigger than your

name(s) and institution name(s).

Adding Logos / Seals Most often, logos are added on each side of the title. You can

insert a logo by dragging and dropping it from your desktop,

copy and paste or by going to INSERT > PICTURES. Logos

taken from web sites are likely to be low quality when

printed. Zoom it at 100% to see what the logo will look like

on the final poster and make any necessary adjustments.

TIP: See if your school’s logo is available on our free poster

templates page.

Photographs / Graphics You can add images by dragging and dropping from your

desktop, copy and paste, or by going to INSERT > PICTURES.

Resize images proportionally by holding down the SHIFT key

and dragging one of the corner handles. For a professional-

looking poster, do not distort your images by enlarging them

disproportionally.

Image Quality Check Zoom in and look at your images at 100% magnification. If

they look good they will print well.

ORIGINAL DISTORTED Corner handles

Go

od

pri

nti

ng

qu

alit

y

Bad

pri

nti

ng

qu

alit

y

QUICK START (cont. )

How to change the template color theme You can easily change the color theme of your poster by going

to the DESIGN menu, click on COLORS, and choose the color

theme of your choice. You can also create your own color

theme.

You can also manually change the color of your background by

going to VIEW > SLIDE MASTER. After you finish working on

the master be sure to go to VIEW > NORMAL to continue

working on your poster.

How to add Text The template comes with a number of pre-

formatted placeholders for headers and

text blocks. You can add more blocks by

copying and pasting the existing ones or by

adding a text box from the HOME menu.

Text size Adjust the size of your text based on how much content you

have to present.

The default template text offers a good starting point. Follow

the conference requirements.

How to add Tables To add a table from scratch go to the INSERT menu

and click on TABLE. A drop-down box will help you

select rows and columns.

You can also copy and a paste a table from Word or another

PowerPoint document. A pasted table may need to be re-

formatted by RIGHT-CLICK > FORMAT SHAPE, TEXT BOX,

Margins.

Graphs / Charts You can simply copy and paste charts and graphs from Excel

or Word. Some reformatting may be required depending on

how the original document has been created.

How to change the column configuration RIGHT-CLICK on the poster background and select LAYOUT to

see the column options available for this template. The

poster columns can also be customized on the Master. VIEW >

MASTER.

How to remove the info bars If you are working in PowerPoint for Windows and have

finished your poster, save as PDF and the bars will not be

included. You can also delete them by going to VIEW >

MASTER. On the Mac adjust the Page-Setup to match the

Page-Setup in PowerPoint before you create a PDF. You can

also delete them from the Slide Master.

Save your work Save your template as a PowerPoint document. For printing,

save as PowerPoint of “Print-quality” PDF.

Print your poster When you are ready to have your poster printed go online to

PosterPresentations.com and click on the “Order Your Poster”

button. Choose the poster type the best suits your needs and

submit your order. If you submit a PowerPoint document you

will be receiving a PDF proof for your approval prior to

printing. If your order is placed and paid for before noon,

Pacific, Monday through Friday, your order will ship out that

same day. Next day, Second day, Third day, and Free Ground

services are offered. Go to PosterPresentations.com for more

information.

Student discounts are available on our Facebook page.

Go to PosterPresentations.com and click on the FB icon.

© 2013 PosterPresentations.com 2117 Fourth Street , Unit C Berkeley CA 94710

posterpresenter@gmail.com

In developing countries, like Vietnam, it is vital to ensure high quality of grain with

traceable origins, because grain is of paramount importance for business and food

security purposes. However, it is very challenging to build information systems to

track, monitor, analyze and manage grain warehouses in scattered flood of Mekong

delta - Vietnam, given under developed physical and informational infrastructures. In

this paper, we analyze requirements and conceptualize monitoring and analytics as a

service for grain warehouses, with a focus on Vietnam's environment. We analyze

different stakeholders and their needs for monitoring and analytics features for grain

warehouses. Leveraging the cloud computing model, big data analytics and Internet of

Things (IoT), we design a conceptual framework to monitor various important

information for grain warehouses and present different data analytics services that

should be provided.

ABSTRACT

STAKEHOLDER ANALYSIS

CONCLUSIONS

Introduce a conceptual framework that enables the integration of various data,

including grain quality monitoring, grain expert knowledge, human inputs, etc. to

enable near-realtime monitoring and analytics for grain warehouses.

REFERENCES

1. Ruiz-Garcia, L., Lunadei, L., Barreiro, P., Robla, I.: A review of wireless sensor technologies and applications in

agriculture and food industry: state of the art and current trends. Sensors 9 (2009) 4728-4750

2. Wang, N., Zhang, N.,Wang, M.: Wireless sensors in agriculture and food industry recent development and future

perspective. Computers and Electronics in Agriculture 50(1) (2006) 1-14

3. Sugahara, K.: Traceability system for agricultural products based on RFID and mobile technology. Computer and

Computing Technologies in Agriculture II (2009) 2293-2301

4. Ko, D., Kwak, Y., Song, S.: Real time traceability and monitoring system for agricultural products based on wireless

sensor network. International Journal of Distributed Sensor Networks (2014)

5. Hwang, Y.M., Moon, J., Yoo, S.: Developing a RFID-based food traceability system in Korea ginseng industry: Focused

on the business process reengineering. International Journal of Control and Automation 8(4) (2015) 397-406

6. Borstell, H., Kluth, J., Jaeschke, M., Plate, C., Gebert, B.: Pallet monitoring system based on a heterogeneous

sensor network for transparent warehouse processes. In: Sensor Data Fusion: Trends, Solutions, Applications. (2014)

1-6

7. R• ohrig, C., Spieker, S.: Tracking of transport vehicles for warehouse management using a wireless sensor network.

In: IEEE/RSJ International Conference on Intelligent Robots and Systems. (2008)

8. Dutta, R., Li, C., Smith, D., Das, A., Aryal, J.: Big data architecture for environmental analytics. In: Environmental

Software Systems. Infrastructures, Services and Applications. IFIP Advances in Information and Communication

Technology (2015) 578-588

ACKNOWLEDGEMENTS

We thank Prof. Tong-Xuan Vo and the ITA-Rice company (http://tantaorice.com) for

fruitful discussion and useful knowledge on grain. We thank also Quang-Hieu Vu and

Tran-Vu Pham for their fruitful discussion on IoT and data analytics.

There are five groups of stakeholder including: provider (large enterprises and

government agencies), user (SMEs and farmers), scientist (domain expert),

government agencies and grain user.

• Large enterprises: are the providers who provide the warehouse for rent. It means

that they must: (i) define and manage warehouse renting contracts; (ii) operate

and monitor their warehouses to control the quality of grain; (iii) update

knowledge base, e.g., grain seed and its properties, weather, from different

sources. They also plays the role of consumer to use their warehouse to store their

grain;

• SMEs and Farmers: they need monitoring and analytics features for grain

information to monitor their grain and update their grain history.

• Government agencies: the government agencies do not only play the role of a

grain warehouse provider, but also use various types of information (e.g., the

quality and quantity of grain, and history of grain) to plan the use of the stored

grain, e.g., for the food security program, or to allocate the rice export quota. In

urgent cases (e.g., flooding), the government agencies can also make macro

decisions on distributing grains.

• Scientists: scientists play the role of domain expert who provides their knowledge

that helps the providers to operate the warehouse and the framework to produce

early warning about quality of grain.

• Potential rice customers: they need information of grain history to decide their

purchases of rice.

1School of Engineering - Tan Tao University, Vietnam. 2Distributed Systems Group, TU Wien, Austria.

Tien-Dung Cao1 and Hong-Linh Truong2

Analyzing and Conceptualizing Monitoring and Analytics as a Service for Grain Warehouses

IoT CLOUD BASED PLATFORM FOR THE GRAIN WAREHOUSE

DATA SOURCES

• Monitoring data which includes two types that need to be provisioned: (i) grain

warehouse monitoring data, e.g., temperature, air humidity, moistureand air

quality; (ii) external data services such as weather information, grain seeds and

rice knowledge bank.

• Warehouse information system which stores information about stakeholders,

volumes of grains, and number of bags of grains and containers of grains.

• Grain knowledge and expert inputs which have been collected over the time from

people during warehouse operations as well as from experts through internet.

SERVICES: we have three different service layers.

• Data as a service layer which has different services managing different types of

data and knowledge about.

Government

agencies

Scientists

Large

Enterprises

SMEs/

FarmersGrain Information Network

grain

Potential rice

customers

sensorsgrain

information

knowledge

base

analyticsget info

operate

monitor

grain

quality

get grain

history

update

warn

warn

Component Service

Contract

view

manage

update

update

grain

history

monitor

grain quality

update grain

history

• Core service layer include Analytics, Near-Realtime Quality Monitoring, Service

Contract Management, and Usage Monitoring and Payment.

• Customized services: based on the core services, a set of different customized

services is designed for different stakeholders.

Warehouse warning service: it can be used to provide warning information

related to the quality and quantity of grains.

Grain quality service: this provides regular quality analytics for grain to

support the logistics, purchase and recommendation for grains.

Logistics planning and recommendation: this service helps the grain owner to

make a plan on uses of grain based on information of analytics, storage

history and/or contract termination. It can also recommend the warehouse

providers how to govern the warehouse processes.

Warehouse usage scheduling: based on contract management, this service

helps the warehouse providers to make schedule to optimize the uses of

warehouse.

Grain history service: it provides the grain history to grain/rice consumers.

ARCHITECTURE

The architecture is followed the concept of IoT cloud systems in which we have

several IoT elements to provide monitoring data of grains and input/output flows and

monitoring data and analytics are provisioned as cloud services in data centers.

• The warehouse side: we have three different subsystems: IoT with sensors,

actuators, and gateways for monitoring grains and warehouse; the Grain

Input/Output Management System for managing grain owing in/out the warehouse;

and Human Sensing for getting knowledge about grain during the warehouse

operations (e.g., inspection, daily management).

• The cloud side: we implement the above services.

TTU REVIEW

r e v i e w. t t u . e d u . v n