ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Бюджетування на підприємстві: сутність, мета

і особливості.

1.1 Сутність і функції бюджетування.

1.2 Класифікація та призначення бюджетів на

підприємстві.

РОЗДІЛ 2. Система бюджетування як елемент системи

управлінняна підприємстві

2.1 Основні етапи бюджетування.

2.2. Бюджетування у системі фінансового планування

підприємства.

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ВСТУП

В умовах планової економіки бюджетування складало

основу всієї сфери управління, виробництва і розподілу

продукції, активно застосовувалося в діяльності

переважної більшості суб'єктів господарювання. В

сучасних умовах господарювання для ефективного

управління бізнесом, необхідно використовувати всі

сучасні технології управління, однією з яких виступає

бюджетування.

Поняття “бюджет” на рівні підприємства ще й досі

лишається не зовсім зрозумілим і по-різному трактується

як зарубіжними, так і вітчизняними вченими. Поява

поняття "бюджет" на рівні підприємства пов'язана зі

зростанням ролі оперативного фінансового планування та

управлінського обліку. В цій самостійній підсистемі

обліку у західних країнах термін “бюджет”

використовується у іншому розумінні, яке ближче до

нашого терміну “кошторис” (наприклад, кошторис доходів

і витрат). Це зумовлює забезпечення ефективної

діяльності кожним підрозділом підприємства, а,

відповідно, потребує і розроблення для них бюджетів.

Бюджет при його грамотному використанні може стати

ефективним інструментом управління організацією,

оскільки дозволяє істотно збільшити як прозорість

організації для менеджменту, так і ступінь контролю над

витрачанням коштів і досягненням запланованих

результатів роботи.

Сьогодні в умовах нестабільної економічної ситуації

у будь-якого підприємства гостро постає потреба

контролювати власні доходи та витрати, рух грошових

коштів, розрахунковий баланс тощо. Саме з такою метою

керівництво підприємств впроваджує бюджетування.

Проблема впровадження бюджетування на підприємствах

України є актуальною. Подальші зволікання менеджерів у

цій галузі загрожують значно більшими проблемами, ніж

неплатежі або поганий фінансовий стан усе більшої

кількості підприємств (що, крім іншого, робить їх

непривабливими для інвесторів і тому ще більше підриває

основу подальшого розвитку). Дедалі серйознішою є

небезпека відставання українського менеджменту від

менеджменту провідних країн світу, що наочно

проявляється й у сфері управління фінансами.

Управління фінансами починається з бюджетування.

Досвід показує, що через відсутність точної і

систематичної інформації про фінанси українські

підприємства втрачають близько п’ятої частини своїх

доходів. Сьогодні бюджетування на вітчизняних

підприємствах в кращому випадку використовується для

контролю окремих показників, наприклад, обсягів

дебіторської і кредиторської заборгованості, або для

того, щоб встановити рівень витрат в окремих

структурних підрозділах, але зовсім не для того, аби

управляти активами компанії, капіталізацією чи надійно

визначати інвестиційну привабливість окремих напрямків

господарської діяльності.

Тобто, значення бюджетування на вітчизняних

підприємствах недооцінюється. Варто зазначити, що в

останні роки значна кількість вітчизняних вчених

присвячують свої роботи саме важливості та особливостям

бюджетування, а щодо бюджетування в умовах ведення чи

започаткування зовнішньоекономічної діяльності, то у

літературних джерелах цей процес практично не

висвітлюється, що і зумовлює актуальність дослідження.

РОЗДІЛ 1. Бюджетування на підприємстві: сутність, мета

і особливості

1.1 Сутність і функції бюджетування.

Термін «бюджет» походить від французького слова

«bougett» – означає «шкіряна сумка». Термін «бюджет»

в Англії з 1870 року використовувався як назва

документу, що включав у собі затверджений парламентом

план доходів і витрат держави [1, с 208]. Відповідно

до окремого економічного суб’єкту «бюджет»

розглядається як метод обліку, що дозволяє порівнювати

фактичні результати з плановими показниками, а також

як ефективний інструмент для прийняття рішень, за

допомогою якого адміністрація підприємства (ринку)

забезпечує найбільш раціональне використання майна.

За визначенням Інституту дипломованих керуючих

бухгалтерів з управлінського обліку (США) бюджет - це

“кількісний план у грошовому вираженні, підготовлений

і прийнятий до певного періоду, зазвичай показує

плановану величину доходу, який повинен бути

досягнутий, і (або) витрати, які повинні бути понесені

протягом цього періоду, і капітал, який необхідно

залучити для досягнення даної мети” [13, с. 86].

Не менш точне визначення подають англійські

економісти Дж. К. Шим і Дж. Г. Сігел, пояснюючи термін

“бюджет” як “... кількісний план діяльності

підприємства і виконання програм, що представляє собою

пов'язаний набір фінансових (активи, власний капітал,

доходи та витрати і т. д.) і (або) натуральних (обсяг

виробленої продукції і наданих послуг та ін.)

економічних показників діяльності компанії ... ”. На

їхню думку, бюджет описує “... цілі компанії в термінах

виконання конкретних фінансових і операційних

завдань ... ”. [14, с.456] і є “... набір фінансових

прогнозів або фінансових планів ...” [14, с.459].

Сутність бюджетування полягає, насамперед, у тому,

що воно являє собою механізм, за допомогою якого

відбувається управління поточними (короткостроковими)

цілями підприємства, а реалізація процесу бюджетування

є повсякденна діяльність підприємства.

При розгляді бюджетування як процесу важливо

вибрати об'єкти бюджетування. Це можуть бути і компанія

в цілому, і центри відповідальності, і окремі

господарські операції або групи операцій, і окремі

проекти, і т.п. Необхідно мати на увазі, що

бюджетування - це замкнутий, взаємопов'язаний процес,

що має свої специфічні входи і виходи, а також

механізми, інструменти, за допомогою яких він

регулюється [12].

Бюджетування як інтегрована система оперативного

планування, контролю та аналізу фінансово-господарської

діяльності компанії, перш за все, повинна визначати

основні вартісні параметри ведення бізнесу, а саме:

потреба компанії у фінансових ресурсах, що забезпечують

її платоспроможність; наявність вільних фінансових

ресурсів протягом планованого періоду; розміри

передбачуваного прибутку, склад і структуру капіталу.

Ступінь же деталізації, рівень точностіпрогнозних

значень вартісних показників, складу бюджетів повинні

визначатися на основі співвідношення "витрат і вигод"

від постановки конкретної системи бюджетування [5,

с.157].

Функції, що виконує бюджетування є наступними:

– функція регулювання фінансових компетенцій

(визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних

для досягнення поставлених цілей окремими підрозділами

підприємства);

– функція прогнозування (в бюджетах знаходять своє

фінансове відображення майбутні операції підприємства);

– функція координації (наявні та мобілізовані

фінансові ресурси повинні спрямовуватися на досягнення

цілей, що визначені стратегією розвитку підприємства);

– функція мотивації (виконання бюджетних показників

є критерієм ефективності діяльності окремих осіб,

структурних підрозділів тощо).

Процес бюджетування на майбутній рік починається з

вибірки та розрахунку основних цільових показників

монетарного характеру, які випливають зі стратегічного

плану підприємства. Після цього готується так звана

бюджетна резолюція або лист з планування, в якому

окреслюються основні орієнтири діяльності підприємства

в бюджетному році в розрізі окремих сфер і параметрів

діяльності. В листі з планування акцентується увага на

основних факторах зовнішнього впливу, доводяться

монетарні цілі на бюджетний рік та загальні

рекомендації щодо їх досягнення.

Процес бюджетування здійснюється на підприємствах

на основі дії наступних принципів: повноти,

координації,  централізації,  спеціалізації,

періодичності,прозорості,  точності, декомпозиції

(інтегрованості), гнучкості, економічності, реальності.

 Принципи бюджетного планування діяльності

структурних підрозділів і всього підприємства необхідно

впроваджувати з метою економії фінансових ресурсів,

скорочення непродуктивних витрат, більшої гнучкості в

управлінні і контролі за собівартістю продукції, а

також для підвищення точності заданих бюджетних

показників.

Бюджетування, як один із видів фінансового

планування, вдало поєднує інтереси підрозділів і

підприємства в цілому, а також враховує особливості

кожного з них через систему витрат і доходів,

притаманних тільки даному підприємству.

1.2 Класифікація та призначення бюджетів на

підприємстві.

Бюджетування створює передумови для зростання

ефективності використання ресурсів фірми і являє

високотехнологічне засіб операційно-фінансового

планування,забезпечує оперативну оцінку результатів

діяльності фірми і при необхідності можливість

своєчасно коригувати плани; воно сприяє об'єднанню

зусиль усіх підрозділів фірми для досягнення

поставлених цілей.

Оскільки на підприємствах різних форм власності та

профілю діяльності формуються різні бюджети, то немає

однозначності і щодо їх класифікації. У табл. 1

запропоновано комплексну класифікацію бюджетів

підприємства та охарактеризовано їх зміст.

Продовження таблиці 1

Закінчення таблиці 1

Необхідно зазначити, що кількість, види та форму

бюджетів кожна організація обирає для себе

самостійно, залежно від типу внутрішньої

організації, профілю та видів діяльності, форми

власності, спеціалізації, розміру, етапу життєвого

циклу, особливостей середовища функціонування,

стадії впровадження та застосування бюджетної системи

та інших чинників. На відміну від фінансової

звітності, форма, види бюджетів та терміни їх

формування і звітування не регламентуються

законодавчо, а обираються організацією залежно від

наявних потреб та умов діяльності. При цьому

основними користувачами бюджетної інформації

організацій є спеціальні органи управління, керівники

усіх рівнів, інші управлінці, фінансово- кредитні

установи та організації, інвестори тощо [ 3, c.430].

РОЗДІЛ 2. Система бюджетування як елемент системи

управлінняна підприємстві

2.1 Основні етапи бюджетування.

Проблеми побудови та впровадження бюджетування в

організаціях багатьох країн світу були вирішені ще 20-

25 років тому. За оцінками експертів в Україні та інших

країнах колишнього СРСР немає повного розуміння того,

що більшість проблем на підприємствах виникають через

невміння управляти ресурсами і застосовувати сучасні

управлінські технології [11].

Оскільки бюджетування – чітко визначений процес, що

розроблений підприємством для досягнення поставлених

цілей, він базується на наступних вимогах:

– складання бюджетів усіма структурними

підрозділами;

– забезпечення єдиних вимог до підготовки, аналізу

і затвердження бюджетів;

– координація діяльності підрозділів підприємства у

процесі складання бюджетів;

– структурованість бюджетів;

– обґрунтованість показників бюджетів;

– готовність бюджетів до змін;

– участь у процесі всіх керівників, відповідальних

за результат діяльності підприємства.

Виділимо основні етапи бюджетування і коротко

охарактеризуємо їх з точки зору обробки інформації.

Першим етапом є складання бюджету. У загальному

випадку в процесі складання бюджету до служб і

підрозділів організації доводяться контрольні цифри

передбачуваного розподілу ресурсів на період, який

розглядається. Ці структури формують свої власні

бюджети (первинні бюджети), виходячи з поставлених

цілей (наприклад, збільшення кредитного портфеля на

20%) і наявних ресурсів, після чого подають їх на

погодження та затвердження. Даний етап характеризується

наступними ознаками:

- наявна велика кількість нової інформації;

- джерела інформації можуть бути територіально

рознесені і

незалежні;

- основний потік інформації рухається в одному

напрямку – від

функціональних структур до менеджменту;

- процес має збірний, консолідуючий характер.

Наступним етапом виступає затвердження бюджету, у

процесі якого відбувається врегулювання окремих статей

і перерозподіл акцентів. Зовнішній вигляд проекту

бюджету може істотно змінитися в порівнянні з вихідним.

Остаточний його варіант залежить від безлічі

різнорідних факторів, у тому числі від кон'юнктури

ринку, стабільності соціально-економічної ситуації,

навіть від майбутніх відпусток співробітників і т.д.

Результат цієї стадії – бюджет організації, прийнятий

за період, який розглядається. Даний етап

характеризується тим, що проект бюджету, локалізований

в одному місці, піддається різним структурним і

кількісним перетворенням, які покликані привести його

показники в стан, який найбільшим чином відповідає

оптимальному розподілу наявних ресурсів [9].

Після затвердження проекту бюджету необхідно

повідомити про всі зміни укладачам первинних бюджетів,

тобто довести до них затверджені контрольні цифри, а

при необхідності дати їм можливість скоригувати вихідні

бюджети. Сутність цього процесу полягає у виділенні

фрагментів бюджету (за своєю структурою і суті вони є

первинними бюджетами) і доведення їх до нижчестоящих

структур. На цьому етапі процес бюджетування

характеризується великою кількістю операцій, пов'язаних

з виділенням підсхем для автономної роботи і подальшої

їх консолідацією з метою перевірки на цілісність і

достовірність даних. За своїм призначенням це – процес

розподілу.

Наступним етапом є безпосереднє виконання бюджету –

найбільш тривала і відповідальна з усіх стадій

бюджетування. Тут бюджет може зазнавати різні корективи

залежно від змінених зовнішніх умов або внутрішніх

потреб: ресурси перерозподіляються і скорочуються,

статті бюджету пропорційно зменшуються, бюджет

змінюється за спеціально описаним алгоритмам і т.д.

Фактично це – редагування локалізованої в одному місці

інформації та доведення результатів корекції до

зацікавлених сторін.

Заключним етапом виступає контроль виконання

бюджету, який фактично починається з моменту

затвердження бюджету. Оскільки його тривалість не

визначається календарним терміном бюджету, він може

тривати досить довго. Тут виробляється аналіз

результатів діяльності організації та причини відхилень

реального виконання бюджету від запланованого. На

підставі підсумків цього етапу можуть змінитися не

тільки хід виконання бюджету або бізнес-модель, але й

напрямки бізнесу всієї організації [7, c.112].

Ефективність процедури бюджетування значно

підвищується при впровадженні комплексної

автоматизованої системи бюджетного планування

діяльності підприємства (на базі комп'ютерної локальної

мережі), що дозволяє максимально оперативно (щодня)

одержувати інформацію про виконання бюджету і,

відповідно, вносити необхідні корективи до бюджетів з

метою підвищення ефективності оперативного управління

фінансовими ресурсами підприємства.

Коли в організації налагоджено управлінський облік,

відпрацьовано процедури складання бюджету,

підготовленого й затвердженого на певний період, постає

питання про ефективне використання цього бюджету для

підтримки прийняття управлінських рішень. Тому в

організації повинна бути чітко прописана ще одна

процедура – аналіз бюджету. Він має на увазі

ітераційний (багатоступінчастий) процес контролю над

виконанням бюджету і відхиленнями плановихпоказників

від фактичних. Аналіз може проводитися як одноразово –

після закінчення планового періоду, так і з

випередженням (за допомогою прогнозування остаточних

значень параметрів з використанням економіко-

математичних методів). В останньому випадку ступінь

недостовірності даних, звичайно ж, вище, але коригуючий

управлінський вплив можна здійснити заздалегідь.

Результатом бюджетування є отримані методи

менеджменту (різноманітні бюджети, положення про

бюджетний комітет, бюджетний регламент, положення про

стимулювання працівників за виконання бюджетних

показників тощо), які після трансформації в

управлінські рішення стають способами впливу керуючої

системипідприємства на керовану [6, c.263].

2.2 Бюджетування у системі фінансового планування

підприємства.

Складання бюджетів є невід’ємною складовою

загального процесу планування на підприємстві. Механізм

бюджетного планування доходів та витрат слід

впроваджувати для забезпечення економії грошових

коштів, більшої оперативності в управлінні цими

коштами, зниження непрямих витрат і втрат, а також для

збільшення достовірності планових показників. Бюджети

складаються на рік, переважно з поквартальною

розбивкою.

Для складання бюджетних планів використовують такі

інформаційні джерела [2, c.190]:

– дані фінансової звітності і показники виконання

фінансового плану за минулий період;

– договори, що укладаються із споживачами продукції

та постачальниками матеріально технічних ресурсів;

– прогнозні розрахунки обсягу реалізації

продукції або плани збуту продукції, які складені на

основі замовлень, попиту, рівня цін і інших умов

ринкового середовища;

– економічні нормативи затверджені законодавством

(ставки оподаткування, норми амортизаційних

відрахувань, облікова ставка банківських кредитів,

мінімальна заробітна плата і ін.)

– затверджена облікова політика підприємства.

Складання бюджетів здійснюють “знизу догори” і

“згори донизу”. Бюджетування “знизу догори”

здійснюється із з” сформований бюджет передається

керівництвом менеджерам структурних підрозділів для

його деталізації та розроблення рекомендацій.

Взаємозв’язок та взаємозалежність бюджетів структурних

підрозділів зумовлює таку послідовність їх складання:

1) прогнозування обсягів продажу та складання

бюджету продаж;

2) визначення необхідного обсягу виробництва;

3) виручка від реалізованої продукції;

4) розробка і складання фінансових планів;

5) розрахунки і аналіз грошових потоків

підприємства.

Операційний бюджет – це бюджет, що характеризує

доходи та видатки за операціями або окремими функціями

підприємства. Він складається з: бюджету продаж,

бюджету виробництва, бюджету витрат за видами, бюджету

фінансових результатів.

Фінансовий бюджет – це план у якому відображені

обсяг та структура грошових коштів, їх використання.

Дуже часто бюджети не мають стандартизованих форм і

є проблеми із забезпеченням для їхньої розробки. Дуже

часто підприємства використовують бюджет витрат, але

найефективнішим буде використання повної системи, яка

включає в себе зведений бюджет.

Складання бюджету починається з операційного

бюджету, в якому діяльність підприємства відображається

через систему спеціальних техніко-економічних

показників, що характеризують окремі напрями та стадії

операційної діяльності (див. рисунок 2.1).

Рис 2.1. Процес операційного бюджетування

У процесі підготовки операційного бюджету прогнози

продаж та виробництва знаходять своє відображення у

кількісних оцінках доходів та витрат кожного із

структурних підрозділів підприємства. Від обсягу

реалізації залежать обсяг виробництва, собівартість,

отриманий прибуток. Тому першочерговим етапом

бюджетування виступає бюджет продаж. Розробка бюджету

продаж є складним процесом, оскільки обсяги реалізації

обмежені не тільки виробничими потужностями

підприємства, але й ринковою кон’юнктурою.

Бюджет продаж – це основа для розроблення інших

бюджетів, що враховує конкурентну позицію підприємства

та можливі її зміни. Він містить інформацію про

плановий обсяг продаж, ціни і очікувану виручку кожного

виду продукції.

Оскільки важливим є також час надходження коштів до

бюджету продаж слід також врахувати погашення

дебіторської заборгованості. Прогноз продажу є основою

плану виробництва, а бюджет продажу – основою складання

бюджету виробництва.

Бюджет виробництва відображає кількість продукції,

яку слід виробляти, для забезпечення запланованого

рівня продаж і запасів. Він складається у натуральних

одиницях, враховуючи виробничі потужності, запаси,

закупівлі. На основі бюджету виробництва складають

бюджет сировини та матеріалів.

Бюджет прямих витрат на матеріали складається на

основі бюджету виробництва і бюджету продаж й визначає

кількість сировини і матеріалів, необхідних для

виробництва, а також обсяг їхніх закупівель. У бюджеті

зазначають строки закупівлі і кількість сировини,

матеріалів, які необхідно придбати для виконання

виробничих планів. Використання матеріалів визначається

бюджетом виробництва та запропонованими змінами рівня

матеріальних запасів. Оскільки під час складання

бюджету сировини та матеріалів слід враховувати терміни

погашення кредиторської заборгованості, то додатково на

підприємстві має бути складений відповідний розрахунок

[5, c.157].

Основною метою бюджету оплати праці є визначення

трудових ресурсів, що зайняті безпосередньо у

виробництві. Даний бюджет складають на основі бюджету

виробництва. Алгоритм розрахунку показників даного

бюджету залежить від системи оплати праці, що діє на

підприємстві, систем нормування праці. Якщо на

підприємстві встановлені часові норми праці виробництва

і тарифні ставки за годину праці, то можна розрахувати

прямі затрати на оплату праці.

Бюджет, загальновиробничих накладних витрат – це

деталізований план непрямих виробничих витрат, які

необхідні для виконання плану виробництва. В цьому

бюджеті мають бути інтегровані всі бюджети

загальновиробничих витрат, що розроблені менеджерами з

виробництва, та

сформована інформація для розрахунку виробничих

нормативів цих витрат на плановий період.

Бюджет адміністративних накладних витрат – це

деталізований план поточних витрат, що безпосередньо не

пов’язані з виробництвом і збутом, але необхідних для

підтримки діяльності підприємства. Велику частку цього

бюджету складають постійні витрати.

У бюджеті витрат на збут знаходить своє місце

деталізація всіх планових витрат, що пов’язані зі

збутом продукції та послуг, окремі з яких є змінними,

інші постійними.

Бюджети розробляють менеджери усіх підрозділів

підприємства, але головну роль в консолідації та

аналізі цих розробок відіграє фінансова служба. Вона

визначає напрями вдосконалення розрахунків, для

забезпечення необхідного фінансового результату.

У процесі бюджетування здійснюють аналіз, який дає

змогу визначити можливості для зростання прибутку. Що

нижча точка беззбитковості, то більший прибуток і

менший ризик. У спрощеному вигляді бюджет фінансових

результатів може бути саме таким. Кошти, які

підприємство отримує від продажу товарів (робіт,

послуг) використовуються підприємством і, відповідно,

відображають їхні витрати. Розпис цих витрат

використовують для прогнозу суми чистих грошових

потоків, а також складання бюджету доходів і витрат на

кожний місяць.

Для підтримання ліквідності підприємство може

залучати зовнішні джерела фінансування. Покрити дефіцит

коштів підприємство може за рахунок короткострокового

кредиту, відстрочити капітальні витрати або продати

частину своїх активів. За надмірних залишків грошових

коштів та існування можливостей до інвестування, ці

залишки можна спрямувати на купівлю цінних паперів [9].

Складання бюджету грошових надходжень, витрат

підприємства допомагає запобігти можливим неплатежам

покупців продукції. Бюджет капітальних інвестицій на

основі вибраного критерію рентабельності інвестицій

дозволяє передбачити, які активи слід купити, або

створити.

Бюджет капітальних витрат знаходить своє

відображення в бюджеті руху грошових коштів, бюджеті

про фінансові результати, бухгалтерському балансі. При

бюджетуванні капіталовкладень слід враховувати

показники економічної ефективності: період окупності,

чисту теперішню вартістю, ставку дохідності.

Важливу роль у бюджету ванні слід надати контролю

його виконання. Ієрархія бюджетування дозволяє

ефективно контролювати надходження та витрачання

коштів, створити реальні умови для реалізації

ефективної стратегії фінансування. Аналіз відхилень

фактичних показників від бюджетних та визначення причин

цих відхилень дає змогу здійснювати постійний

періодичний контроль. Така інформація є базою для

здійснення впливу з боку керівництва на зміну способу

виконання бюджетів та перевірки правильності дій

керівників окремих структурних підрозділів. Аналіз цих

відхилень дозволяє:

1. Ідентифікувати проблемні сфери, що потребують

першочергової уваги;

2. Вдосконалити методичні підходи розроблення

бюджету;

3. Підвищити рівень реальності прийнятого бюджету.

Фактичний рівень цих відхилень від бюджету

встановлює практика. За невідповідності бюджету вимогам

реальності він перестає бути управлінським

інструментом, в нього слід внести зміни. Прийняття

управлінських рішень повинно бути побудоване на

результатах аналізу виконання бюджетів.

ВИСНОВКИ

Отже, викладене вище дає підстави зробити висновок

про те, що система бюджетування займає важливе місце в

тактичному та стратегічному управлінні. Воно включає

розроблення бюджетів на рівні окремих структурних

підрозділів, на основі яких здійснюють контроль за

центрами витрат і центрами відповідальності. З цією

метою доцільно забезпечувати стратегічну гнучкість та

здатність підприємства до формування управлінських

заходів і швидко реагувати на зовнішні зміни для

отримання конкурентних переваг у своїй діяльності.

Бюджетування, на відміну від традиційних способів

управління, може ефективно впливати на формування

фінансових ресурсів, рух коштів та на фінансово-

економічні результати діяльності, оптимізувати

відхилення план/факт і коригувати діяльність шляхом

прийняття відповідних управлінських рішень. На

початковому етапі підприємства можуть впровадити тільки

окремі елементи системи бюджетування, а в подальшому,

при поступовому зміцненні стабільності зовнішнього

середовища, потреба в середньостроковому та

короткостроковому фінансовому плануванні діяльності

відчуватиметься дедалі більше і щоразу більшою

кількістю підприємств. Тоді повномасштабна система

бюджетування зможе посісти гідне місце в практичній

діяльності підприємств України.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Балабанов І.Т. Фінансовий аналіз і планування

господарюючого суб’єкта [навч. посібник] / Балабанов І.

Т. – [2-е вид., перераб. і доп.] – М.:. Фінанси і

статистика, 2010. – 208 с.

2. Грачов А.В. Фінансова стійкість підприємства:

аналіз, оцінка та управління:Учеб.-практ. посібник /А.

У. Грачов. - М.: Річ навіть і сервіс, 2007.- 190, з.

3. Дугельний О.П. Бюджетне управління

підприємством /А. П.Дугельний, У. Ф. Комаров. - [2-ге

вид.]. - М.: Річ, 2007.- 430, з.

4. Єрмакова Н.А. Бюджетування у системі

управлінського обліку /М. А. Єрмакова. - М.:Экономистъ,

2006.- 187 з.

5. КотлярЭ.А. Мистецтво й ефективні методи

фінансового аналізу та планування / Еге. А. Котляр, Л.

Л. Самойлов, Про. Про. Лактіонова. - М.: ІНЕК, 2004.-

157 з.

6. Ліхачова О.Н. Фінансове планування для

підприємства:Учеб.-практ. посібник /Ліхачова Про. М.. -

М.: Проспекта, 2013.- 263 з.

7. Панков В.А. Контролінг і бюджетування

фінансово-господарської діяльності підприємства / В.А.

Панков, С.Я. Єлецьких, Н.М. Михайличенко. – К.: Центр

навч. Літ-ри, 2007. – 112 с.

8. Поліщук Н.В. Планування результативності

діяльності підприємства // Фінанси України. – 2003. – №

4. – С. 39

9. Самочкіна В.М. Гнучкий розвиток підприємства:

ефективність і бюджетування [навч. посібник] /

Самочкіна В.М., Пронін Ю.Б., Логачова Є.М. та др. – М.:

Справа, 2011. – 352 с.

10. Стоянова Є.С. Фінансовий менеджмент: теорія і

практика [підручник] / [Стоянова Є.С., Балабанов І.Т.,

Бланк І.А. та ін.] [за ред. Є.С. Стоянової]. – [5-е

вид., перероб. і доп.] – М.: Изд-во “Перспектива”,

2000. – 656 с.

11. Треньов М.М. Управління фінансами [навч.

посібник] / Треньов М.М. – М.: Фінанси і статистика,

1999. – 496 с.

12. Фінансовий менеджмент / Керів. авт. колек.

авторів і наук. ред., проф. А.М. Поддєрьогін. – К.:

КНЕУ, 2005. – 536 с.

13. Шеремет А.Д. Управлінський облік [навч.

посібник] / А.Д. Шеремет, І.М. Волков, С.М. Шапігузов

та ін. [за ред. А.Д. Шеремета]. – М.: ФБК-ПРЕС, 2005.

– 512 с.

14. Шим Дж. К. Основи комерційного бюджетування

[навч. посібник] / Шим Дж. К., Сігел Дж. Г. [пер. з

англ.] – СПб.: Пергамент, 2009. – 496 с.