Sytuacyjny sposób realizacji funkcji HR

NAUKI O ZARZ DZANIU MANAGEMENT SCIENCES 8 • 2011

ISSN 2080-6000

Witold SzumowskiUniwersytet Ekonomiczny we Wroc awiu

SYTUACYJNY SPOSÓB REALIZACJI FUNKCJI HR

Streszczenie: W niniejszym artykule autor podejmuje prób sytuacyjnego uj cia sposobów

realizacji funkcji HR. Autor przywo uje najnowsze trendy w zakresie zarz dzania zasobami

ludzkimi oraz dokonuje przegl du modeli sytuacyjnych realizacji funkcji personalnej. Arty-

ku jest zako czony w asn propozycj uzale nienia sposobu realizacji funkcji personalnej

od fazy wzrostu organizacji.

S owa kluczowe: podej cie sytuacyjne, organizacja funkcji personalnej, HR, rozwój organi-

zacji.

1. Wst p

Dominacja nowych trendów w zarz dzaniu zasobami ludzkimi jest widoczna

od pewnego czasu zarówno w praktyce, jak i teorii zarz dzania. Pojawiaj si nowe

postulaty, nowe recepty w zakresie organizacji funkcji personalnej. S one punktem

wyj cia do niniejszego artyku u. Autor stawia tez , i postulaty te nie zawsze znaj-

duj zastosowanie w przedsi biorstwach. Jest to uzasadnienie wyboru tematu podej-

cia sytuacyjnego, które kwestionuje uniwersalne recepty w zakresie zarz dzania.

Zatem celem niniejszego artyku u jest przegl d wybranych propozycji literaturo-

wych w zakresie podej cia sytuacyjnego, a nast pnie próba sformu owania w asne-

go podej cia do realizacji funkcji human relations (HR) zale nego od czynników

sytuacyjnych.

2. Nowe trendy w zakresie realizacji funkcji HR

Od pocz tku lat dziewi dziesi tych XX w. widoczna jest tendencja do nowego

spojrzenia na realizacj funkcji HR. Tendencja ta objawia si przede wszystkim

w poszerzaniu spektrum zada i odpowiedzialno ci s u b HR instytucji. Tradycyjne

uj cie funkcji, w którym dzia HR odpowiada za sprawy typowo operacyjne i po-

strzegany jest jako realizator wy cznie procesów wsparcia, coraz cz ciej jest kwe-

stionowane. Nie znaczy to, e zadania zwi zane ze wsparciem administracyjnym,

rekrutacj czy te inne procesy administracyjne nie s istotne z punktu widzenia in-

stytucji. Dzia ania te mog jednak by wydzielane (outsourcing) i nie s postrzegane

Sytuacyjny sposób realizacji funkcji HR 265

jako zapewniaj ce zdobycie przewagi konkurencyjnej. Nowe podej cie do HR roz-

szerza pole dzia ania specjalistów personalnych o tego typu dzia ania, które przy-

czyniaj si do wzrostu konkurencyjno ci przedsi biorstwa. Zwolennicy nowego

podej cia do zarz dzania personelem (np. D. Urlich czy R. Christensen) uwa aj ,

e dzia ania w obszarze HR powinny wnosi warto do przedsi biorstwa. Zatem

wed ug tych autorów procesy HR staj si w wi kszej mierze subprocesami w ra-

mach procesów g ównych i kluczowych ni procesami wsparcia. Cel ten, jakim jest

wnoszenie warto ci przez dzia HR, mo e by osi gni ty m.in. poprzez:

strategiczne uj cie funkcji, –

traktowanie procesów HR jako procesów dodaj cych warto , m.in. poprzez po- –

miar i powi zanie funkcji personalnej z efektywno ci organizacji,

bliski zwi zek funkcji personalnej z biznesem – specjali ci HR staj si partne- –

rami strategicznymi,

udzia mened erów personalnych w wyznaczaniu celów organizacji oraz wspo- –

maganie kierownictwa w ich realizacji poprzez przekszta canie systemów HR,

bezpo rednie powi zanie systemów HR z celami organizacji, –

wspomaganie procesów zmiany poprzez odpowiednie projektowanie i modyÞ - –

kacje systemów HR.

Wymienione postulaty s charakterystyczne dla nowego uj cia funkcji HR.

Trudno si z takim podej ciem spiera , bowiem wszystkie te postulaty wydaj si

wnosi pewn warto do organizacji. Jednak czy zawsze specjali ci personalni po-

winni realizowa zadania zwi zane z przedstawionymi postulatami? Czy stawiane

postulaty s uniwersaln recept dla ka dej organizacji, czy nie nale y uwzgl dni

jednak pewnych czynników sytuacyjnych? Czy postulaty te nie odnosz si do doj-

rza ych instytucji i mog nie znale zastosowania we wczesnych fazach rozwoju

przedsi biorstw? Czy nie jest tak, e funkcja HR podlega rozwojowi zbli onemu

do ewolucji podej cia do zarz dzania personelem w przestrzeni rozwoju poszcze-

gólnych koncepcji zarz dzania? Czy mo na zatem sformu owa propozycj opty-

malnego sposobu realizacji funkcji HR, zale nego od fazy wzrostu organizacji?

3. Modele sytuacyjne

Wydaje si , e autorzy zajmuj cy si nowymi trendami w zarz dzaniu zasobami

ludzkimi zapominaj o dorobku podej cia sytuacyjnego. Mo e to w jakiej mierze

wynika z pewnej krytyki podej cia sytuacyjnego przez zwolenników uj cia syste-

mowego, na które powo uj si zarówno D. Urlich, jak i R. Christiensen (autorzy ci

w swoich rozwa aniach cz sto przywo uj model gwiazdy J. Galbraitha czy te mo-

del 7S). Pomimo pewnych mankamentów zwi zanych z podej ciem sytuacyjnym

(problemy z okre leniem zmiennych zale nych i niezale nych przy relacjach wielo-

kierunkowych) warto si gn do dorobku podej cia sytuacyjnego, poniewa nie

ma uniwersalnych recept czy te teorii zarz dzania.

266 Witold Szumowski

Podej cie sytuacyjne w zarz dzaniu rozwija o si g ównie w latach siedemdzie-

si tych ubieg ego wieku, cho pewnych jego elementów mo na doszukiwa si

znacznie wcze niej, na przyk ad ju w pracach M. Webbera [Organizacja… 2003,

s. 375]. Natomiast najbardziej znanym modelem sytuacyjnym odnosz cym si

do rozwoju organizacji jest niew tpliwie model L. Greinera (1972).

Je eli chodzi o zagadnienie sytuacyjnych modeli realizacji funkcji HR, to doro-

bek nauki z tym zwi zany przypada na okres rozwoju koncepcji zarz dzania zaso-

bami ludzkimi, czyli g ównie na lata osiemdziesi te ubieg ego wieku. Zagadnieniem

sytuacyjnego sposobu realizacji funkcji HR zajmowali si m.in. R.H. Miles i C.C.

Snow, K. Ackerman, L. Baird i I. Meshoulam, C. Kidd i L. Oppenheim [Lundy,

Cowling 2000, s. 79].

Znany i szeroko opisywany w literaturze jest równie model harwardzki zarz -

dzania zasobami ludzkimi, w którym identyfikowany jest szereg czynników sytu-

acyjnych i zmiennych zale nych. W modelu tym, opracowanym przez M. Beera

i wspó pracowników, uznano, e presja ró nego typu czynników na organizacj

wymaga odmiennego spojrzenia na zasoby ludzkie z uwzgl dnieniem perspektywy

strategicznej [Zarz dzanie… 2010, s. 70]. Czynniki sytuacyjne, które s w modelu

uwzgl dniane, to: charakter zasobów pracy, strategia organizacji, filozofia zarz dza-

nia, rynek pracy, zwi zki zawodowe, technologia, prawo pracy i warto ci spo eczne.

Mi dzy innymi z perspektywy tych czynników sytuacyjnych rozpatrywane s takie

zmienne, jak: partycypacja pracowników, przep yw pracowników, system wynagro-

dze i system pracy.

Jednak analizuj c literatur z zakresu podej cia sytuacyjnego z perspektywy

celu niniejszego artyku u, niew tpliwie na uwag zas uguj trzy modele sytuacyjne.

Pierwszy z nich to model R.E. Quinna oraz K. Camerona [1983, s. 33], o tyle cie-

kawy, e b d cy syntez kilku modeli rozwoju organizacji (w tym i modelu L. Gre-

inera), w którym jako jeden z obszarów efektywno ci organizacji (b d cy w mode-

lu zmienn zale n ) autorzy wskazuj orientacj na relacje mi dzyludzkie. Drugi

model, opracowany przez I. Meshoulama i L. Bairda [1987], odnosi si ju bezpo-

rednio do rozwoju funkcji HR i uwzgl dnia dwa wymiary dostosowania elementów

funkcji HR, w zale no ci od fazy rozwoju organizacji. Trzeci i ostatni model, który

równie warto przytoczy , to rodzima propozycja opracowana przez A. Pocztow-

skiego [2003, s. 84], w której autor zwraca uwag na zagadnienie form organizacyj-

nych realizacji funkcji personalnej.

R.E. Quinn oraz K. Cameron na podstawie analizy literaturowej wyró niaj

cztery podstawowe stadia rozwoju organizacji:

faza przedsi biorcza (rozwój organizacji poprzez innowacyjno , kreatywno , –

formowanie niszy);

faza zespo owo ci (wysoki poziom spójno ci i zaanga owania); –

faza formalizacji i kontroli (stabilno i instytucjonalizacja); –

faza adaptacji i kszta towania struktury (ekspansja i decentralizacja). –


W zale no ci od fazy rozwoju organizacji okre lone s inne podstawowe kry-

teria efektywno ci organizacji. R.E. Quinn i K. Cameron [1983, s. 363] okre lili

cztery podstawowe obszary kryteriów efektywno ci. W zale no ci od fazy rozwoju

organizacji nacisk k adzie si na inny z obszarów (rys 1).

Elastyczno

Kontrola

Organizacja Otoczenie

Orientacja

na procesy wewn trzne

Orientacja

na relacje mi dzyludzkie

Organizacja

jako system otwarty

Orientacja

na cele

rodki:

planowanie ;ustalenie celów ;

ocena

rodki:zarz dzanie informacj ;

komunikacja

rodki:spójno

i motywacja

rodki:

elastycznogotowo

Wyniki:stabilizacja;

kontrola

Wyniki:

warto zasobów ludzkich

Wyniki:

pozyskiwanie zasobów

wzrost

Wyniki:

produktywno

efektywno

Elastyczno

Kontrola


Orientacja


Orientacja

na relacje mi dzyludzkie

Organizacja

jako system otwarty

Orientacja

na cele

rodki:

planowanie ;ustalenie celów;

ocena

rodki:zarz dzanie informacj ;

komunikacja

rodki:spójno

i motywacja

rodki:

elastycznogotowo

Wyniki:stabilizacja;

kontrola

Wyniki:

warto zasobów ludzkich

Wyniki:

pozyskiwanie zasobów

wzrost

Wyniki:

produktywno

efektywno

Elastyczno

Kontrola


Orientacja


Orientacja na relacje mi dzyludzkie

Organizacja jako system otwarty

Orientacja

na cele

rodki:

planowanie ;ustalenie celów ;

ocena

rodki:

zarz dzanie informacj ;komunikacja

rodki:

spójno i motywacja

rodki:

elastyczno

gotowo

Wyniki:

stabilizacja;kontrola

Wyniki:

warto zasobów

ludzkich

Wyniki:pozyskiwanie zasobów

wzrost

Wyniki:produktywno

efektywno

Elastyczno

Kontrola


Orientacja


Orientacja na relacje mi dzyludzkie

Organizacja jako system otwarty

Orientacja

na cele

rodki:

planowanie ;ustalenie celów;

ocena

rodki:

zarz dzanie informacj ;komunikacja

rodki:

spójno i motywacja

rodki:

elastyczno

gotowo

Wyniki:

stabilizacja;kontrola

Wyniki:

warto zasobów

ludzkich

Wyniki:pozyskiwanie zasobów

wzrost

Wyniki:produktywno

efektywno

Faza przedsi biorcza

Faza formalizacji i kontroli Faza adaptacji i kszta towania struktury

Faza zespo owo ci

Rys. 1. Obszary efektywno ci we wczesnych stadiach rozwoju organizacji

ród o: [Quinn, Cameron 1983, s. 43].

W pierwszej fazie rozwoju najwi kszy nacisk k adziony jest na kryteria zwi za-

ne z postrzeganiem organizacji jako systemu otwartego, czyli: elastyczno , wzrost,


pozyskiwanie zasobów oraz rozwój zewn trznego wsparcia. W drugiej fazie organi-

zacja jest opisywana i oceniana z punktu widzenia kryteriów zwi zanych z relacjami

mi dzyludzkimi. Dla tej fazy rozwoju typowa jest nieformalna komunikacja i struk-

tura, wysoki stopie zaanga owania pracowników oraz przywództwo lidera w orga-

nizacji. W tej fazie rozwoju nacisk k adzie si na rozwój zasobów ludzkich, morale

pracowników, ich potrzeby i satysfakcj . W fazie formalizacji organizacj charakte-

ryzuj stabilno , efektywno dzia ania, zasady i procedury. Nacisk jest tutaj k a-

dziony na kryteria zwi zane z wewn trznymi procesami i osi ganiem wymiernych

celów. Organizacje, które s postrzegane jako efektywne, w tej fazie wprowadzaj

m.in. takie metody, jak zarz dzanie przez cele, podnosz stopie formalizacji i kon-

troli, k ad nacisk na zarz dzanie informacj . W ostatniej fazie rozwoju organizacji,

okre lanej jako faza rozwoju i adaptacji struktury, efektywne organizacje aktywnie

monitoruj otoczenie w celu odnowy lub rozszerzenia domeny dzia ania. Nast puje

decentralizacja struktury, konieczny jest w a ciwy balans pomi dzy rozdrobnieniem

a integracj dzia ania. W tej fazie nacisk k adziony jest zarówno na kryteria zwi -

zane z dzia aniem organizacji jako systemu otwartego, jak i na kryteria zwi zane

z rozwojem zasobów ludzkich oraz efektywnym osi ganiem celów.

Istota opisanego modelu oraz jego g ówna warto polegaj przede wszystkim

na wskazaniu, i w poszczególnych fazach rozwoju organizacji g ówny nacisk k a-

dzie si na inne kryteria efektywno ci. Zatem aby organizacja mog a si rozwija ,

powinna umiej tnie zmienia podstawowe kryteria efektywno ci. W modelu tym ele-

ment zwi zany z realizacj funkcji personalnej traktowany jest jako jedna ze zmien-

nych zale nych, natomiast pozosta e propozycje, przytoczone w dalszej cz ci arty-

ku u, odnosz si ju bezpo rednio do sposobów realizacji funkcji personalnej.

L. Baird i I. Meshoulam [1988, s. 483-501], bazuj c na pracach R.H. Milesa i

K.S. Camerona [1982], R.H. Milesa i C.C. Snowa [1984] oraz L.E. Greinera [1972],

zaproponowali model zarz dzania zasobami ludzkimi obejmuj cy dwa podstawowe

wymiary dostosowania: zewn trzne oraz wewn trzne.

Dostosowanie zewn trzne oznacza konieczno dopasowania struktury organi-

zacyjnej, systemów zarz dzania oraz praktyki zarz dzania do aktualnej fazy rozwoju

organizacji. Natomiast dopasowanie wewn trzne zwi zane jest z komplementarno-

ci i wzajemnym wsparciem poszczególnych, wymienionych elementów organiza-

cji.

Oznacza to, e efektywno funkcji zarz dzania zasobami ludzkimi zale y od jej

dopasowania do odpowiedniej fazy wzrostu organizacji i wspó grania poszczegól-

nych elementów organizacyjnych wewn trz tej funkcji oraz wewn trz organizacji.

Wraz ze wzrostem organizacji i jej rozwojem programy, praktyki i procedury HR

musz si tak e rozwija , aby sprosta oczekiwaniom organizacji. Zatem zarz dza-

nie zasobami ludzkimi, na skutek przej cia przez poszczególne fazy rozwoju, staje

si coraz bardziej skomplikowane. Ponadto w ka dej fazie bazuje si w pewnym

stopniu na rozwi zaniach wypracowanych uprzednio.


L. Baird i I. Meshoulam w toku przeprowadzonych bada empirycznych wyró -

nili pi podstawowych faz wzrostu organizacji. S to nast puj ce fazy:

inicjacji, –

wzrostu funkcjonalnego, –

wzrostu kontrolowanego, –

integracji funkcjonalnej, –

integracji strategicznej. –

Autorzy omawianej koncepcji okre lili tzw. strategiczne sk adniki zarz dzania

zasobami ludzkimi, b d ce jednocze nie elementami wewn trznego dopasowania

organizacji HR. Nale do nich:

wiadomo kierownictwa obejmuj ca procesy od nacisku na potrzeby admini- •stracyjne a po pe n integracj i branie pod uwag aspektów personalnych przy

wszystkich podejmowanych decyzjach.

Zarz dzanie funkcj obejmuj ce jej struktur , planowanie, alokacj oraz kontro- •l zasobów. Struktura funkcji podlega rozwojowi od nieformalnej po macierzo-

w i zdecentralizowan .

Portfolio programów – obejmuj ce zakres od prostego zarz dzania kadrami •i p acami, do bardzo skomplikowanych i wyszukanych programów wynagro-

dze , monitorowania otoczenia i d ugookresowego planowania.

Umiej tno ci personelu – specjali ci personalni w miar rozwoju organizacji •musz nabywa nowe umiej tno ci. Podstawowe programy i proste systemy in-

formacyjne wymagaj umiej tno ci podstawowych, wzrost skomplikowania re-

alizowanej funkcji wymaga dodatkowych, zaawansowanych i wyspecjalizowa-

nych umiej tno ci.

Technologia informatyczna – systemy informatyczne rozwijaj si od prostych, •zwi zanych z ewidencj danych, po zaawansowane narz dzia informatyczne

umo liwiaj ce analiz i modelowanie przysz ych stanów organizacji.

wiadomo otoczenia – w pierwszej fazie rozwoju, w zwi zku z du ym zaab- •sorbowaniem uruchomieniem biznesu, mened erowie nie reaguj systematycz-

nie na sygna y p yn ce z otoczenia, wraz ze wzrostem organizacji wiadomo

otoczenia i jego wp ywu na organizacj znacz co wzrasta.

Autorzy stawiaj tez , e warunkiem sukcesu w realizacji funkcji HR oraz wa-

runkiem jej efektywno ci jest wzajemne dopasowanie przedstawionych elementów.

Oznacza to, e w poszczególnych fazach wzrostu elementy te powinny by na ade-

kwatnych, odpowiadaj cych im stadiach rozwoju.

L. Baird i I. Meshoulam, testuj c opracowany przez nich model, wykazali, e:

Dzia alno zwi zana z wykonywaniem funkcji personalnej przechodzi przez •pi wymienionych faz rozwoju.

Zmiany w sposobie wykonywania funkcji personalnej zwi zane s z odpowie- •dzi na wzrastaj c z o ono organizacyjn .

Efektywno realizacji funkcji personalnej jest najwy sza, je eli funkcja ta jest •na tym samym etapie rozwoju co organizacja.


W ka dej fazie funkcja i zwi zany z ni sposób organizacji oraz wykorzystywa- •nych narz dzi i praktyk budowane s na fundamentach fazy poprzedniej.

Rozwój funkcji personalnej powinien przebiega zgodnie z okre lonymi fazami •rozwoju, je eli jaka faza zostanie pomini ta, to funkcja personalna b dzie nie-

efektywna.

W poszczególnych fazach rozwoju wymagane s odmienne kompetencje mene- •d era HR, dlatego te konieczna mo e by zmiana przywództwa w tym obsza-

rze.

Model L. Bairda i I. Meshoulama wydaje si interesuj c propozycj , do rzad-

ko przytaczan w krajowej literaturze przedmiotu. Nale y jednak zaznaczy i mo-

del ten wydaje si cz ciowo nieaktualny. Mo na tu zwróci cho by uwag na ob-

szar informatyzacji czy te wiadomo ci otoczenia. Zmiany, które zasz y w zakresie

rozwoju technologii informatycznych, oraz wzrost wiadomo ci mened erów wyni-

kaj cy z coraz bardziej dynamicznego otoczenia powoduj , i te dwa przytoczone

elementy funkcji HR rozwija si mog w nieco odmienny sposób. Pewnym zarzu-

tem do przytaczanego modelu mo e by równie do lakoniczny opis poszczegól-

nych elementów sk adowych oraz brak uwzgl dnienia wymiaru instytucjonalnego

(por. [Baird, Meshoulam 1988, s. 483-501]).

Na zagadnienie form organizacyjnych realizacji funkcji personalnej zwraca uwa-

g A. Pocztowski [2003, s. 84]. Wskazuje on na wielko zatrudnienia jako na pod-

stawowy czynnik sytuacyjny wp ywaj cy na form organizacji s u b personalnych

w instytucji. Obok liczby zatrudnionych pracowników wskazuje on równie na takie

kryteria, jak: istniej ca struktura organizacyjna firmy, przestrzenne rozproszenie za-

trudnienia, centralizacja funkcji kierowniczych oraz wp yw czynników zewn trz-

nych na sfer zarz dzania zasobami ludzkimi. Niemniej jednak podstawowym

czynnikiem sytuacyjnym determinuj cym rozwi zania organizacyjne w sferze ZZL

jest w a nie wielko zatrudnienia, gdzie w zale no ci od niej wyró nione s cztery

podstawowe modele organizacji funkcji, pocz wszy od najprostszego:

model tradycyjny, –

model funkcjonalny, –

model dywizjonalny, –

model zintegrowany. –

Tradycyjny sposób organizacji funkcji mo na okre li jako najprostszy i cz sto

zwi zany z pierwsz faz rozwoju organizacji, w której to jedna osoba czy funkcje

w a cicielskie, zarz dcze i wykonawcze, sama podejmuje i realizuje decyzje perso-

nalne. Kolejne rozwi zania organizacyjne w obszarze ZZL pojawiaj si wraz z ko-

lejnymi etapami rozwoju organizacyjnego (tab. 1).

Przedstawiona propozycja jest ciekawa ze wzgl du na to, i pokazuje rozmiesz-

czenie odpowiedzialno ci za realizacj funkcji HR ze wzgl du na charakter przyj -

tego rozwi zania organizacyjnego. Natomiast nie jest w niej wskazany wp yw czyn-

ników sytuacyjnych na pozosta e kwestie zwi zane z realizacj funkcji personalnej.


Tabela 1. Ogólne modele organizacyjne w sferze zarz dzania zasobami ludzkimi

Model tradycyjny

Kierownik liniowy:

kierowanie lud mi –

zatrudnianie personelu –

wynagradzanie pracowników –

zwalnianie personelu –

Stanowisko pracy ds. personalnych:

obs uga administracyjna –

sprawy socjalne –

doradztwo prawne –

Model funkcjonalny

Kierownik liniowy:


wspó praca przy realizacji innych zada –

personalnych

Komórka personalna:

planowanie zasobów ludzkich –

zatrudnianie personelu –

wynagradzanie pracowników –

szkolenia personelu –

zwalnianie personelu –


Model dywizjonalny

Kierownik liniowy:


wspó praca przy realizacji –

innych zada personalnych

Komórka personalna w jednost-

ce organizacyjnej:

dobór, wynagradzanie, roz- –

wój, zwalnianie pracowników

wsparcie merytoryczne dla –

mened era liniowego

Sztabowa komórka personalna:

planowanie zasobów ludz- –

kich


sprawy socjalne –

Model zintegrowany

Kierownik liniowy:


samodzielno w podejmowaniu decyzji –

personalnych

partycypacja w kreowaniu polityki personalnej –

firmy

Centralna s u ba personalna:

polityka personalna –

controlling – personalny

rozwój kadry mened erskiej –

bank informacji personalnej –

doradztwo personalne –


ród o: [Pocztowski 2003, s. 85].

4. Realizacja funkcji HR – propozycja uj cia sytuacyjnego

Analiza przedstawionych propozycji sytuacyjnego podej cia do rozwoju funkcji

personalnej umo liwia podj cie próby syntezy mo liwych stanów rozwoju funkcji

personalnej, uzale nionych od fazy wzrostu organizacji. Przedstawiaj c niniejsz

syntetyczn propozycj , autor posi kowa si równie w asnym do wiadczeniem

konsultanckim, bowiem w trakcie realizowanych projektów mia okazj zetkn si

z powtarzalnymi problemami zwi zanymi zazwyczaj z niedostosowaniem rozwi -


za w obszarze HR do wielko ci organizacji oraz potencjalnej fazy wzrostu organi-

zacyjnego.

Bior c pod uwag proponowane przez autorów opisywanych uprzednio modeli

fazy rozwoju przedsi biorstwa, mo na je sprowadzi do pi ciu podstawowych:

przedsi biorczo ci,1)

formalizacji,2)

kontroli,3)

koordynacji,4)

integracji strategicznej.5)

Faza przedsi biorczo ci zwi zana jest z nowo powstaj cymi przedsi biorstwa-

mi. Faz t cechuje nastawienie na elastyczno , nacisk w a ciciela na poszukiwa-

nie nowych zasobów, bardzo cz sto funkcja w a cicielska czona jest z funkcj

zarz dcz . Struktura organizacyjna jest niesformalizowana, nieformalne s tak e

sposoby post powania oraz komunikacja w organizacji. Pracownicy s motywowani

do pracy poprzez obietnic wysokich zysków w przysz o ci, zazwyczaj nie istnieje

sformalizowany system premiowy, a wiadczenia przyznawane dodatkowo, ponad

wynagrodzenie zasadnicze, maj raczej charakter nagród, a nie premii. Komórka

personalna, o ile istnieje, zajmuje si g ównie sprawami zwi zanymi z administracj

kadrowo-p acow . Cz sto zadania te s wydzielane na zewn trz (outsourcing) lub

czone z innymi w ramach tego samego stanowiska. Wi kszo decyzji personal-

nych podejmuje w a ciciel przedsi biorca. Decyzje te dotycz zarówno zatrudnia-

nia i zwalniania, przyznawania okre lonej wysoko ci wynagrodzenia zasadniczego

na stanowiskach, jak i przyznawania premii oraz oceniania pracowników.

Faza formalizacji rozpoczyna si w momencie, kiedy w a ciciel zdaje sobie

spraw z potrzeby wprowadzenia sformalizowanych regu w organizacji. Wzrost

firmy cz sto powoduje, e w a ciciel nie jest ju w stanie samodzielnie sprawnie

ni zarz dza . Powstaje zatem potrzeba zatrudnienia dodatkowej kadry zarz dzaj -

cej oraz sformalizowania zasad funkcjonowania organizacji. Natomiast w obszarze

zwi zanym z zarz dzaniem zasobami ludzkimi cz sto spotyka si dwa zjawiska.

Po pierwsze dotychczasowy sposób motywowania, gdzie w a ciciel jest liderem

i motywuje swoich pracowników poprzez ustanawianie nowych, ambitnych celów

oraz obietnic przysz ych zysków, przestaje by skuteczny zw aszcza w odniesieniu

do nowo zatrudnianych pracowników. Po drugie, zwi kszaj ca si rotacja pracow-

ników u wiadamia zarz dzaj cym wag , jak powinni przywi zywa do zasobów

ludzkich. Wynika st d, opisane w modelu R.E. Quinna i K. Camerona, przesuni cie

nacisku w drugiej fazie rozwoju organizacji z orientacji na pozyskiwanie zasobów

na orientacj na rozwój funkcji personalnej. Prowadzi to do profesjonalizacji s u -

by personalnej wewn trz organizacji, która przyjmuje g ówn odpowiedzialno

za realizacj zada w obszarze personalnym. Pojawiaj si sformalizowane syste-

my wynagrodze zasadniczych oraz premiowania ( cz ce cele organizacji z celami

pracowników, przy du ym nacisku na rozwi zania samofinansuj ce si ), wprowa-

dzane s systemy oceny okresowej. W tej fazie rozwoju niezb dne mo e okaza si

równie wprowadzenie systematycznego badania opinii pracowniczych.


Tab

ela

2. F

azy r

ozw

oju

funkcj

i p

erso

nal

nej

Faz

a I

–

– p

rzed

sib

iorc

zoci

Faz

a II

– f

orm

aliz

acji

Faz

a II

I

– k

ontr

oli

Faz

a IV

– k

oord

ynac

ji

Faz

a V

– i

nte

gra

cji

stra

tegic

znej

Char

akte

ry-

styka

fazy

prz

edsi

bio

rczo

–

elas

tycz

no

, w

zrost

–

nac

isk na

pozy

skiw

anie

–za

sob

ów

czen

ie

funkcj

i w

a-

–ci

ciel

skic

h

z fu

nkcj

za

rzdcz

bra

k

form

aliz

acji

(n

ie-

–

form

alna

kom

unik

acja

i

stru

ktu

ra)

zaan

ga

ow

anie

pra

cow

-

–nik

ów

ora

z m

oty

wac

ja

osi

gan

e dzi

ki

prz

y-

wództ

wu

lider

a/w

aci

-ci

ela

wp

row

adze

nie

pro

cedur

–

spec

jali

zacj

a i

form

aliz

acja

–

nac

isk

na

kom

unik

acj

w

e-

–w

ntr

znw

iadom

o i

stotn

oci

i w

agi

–

zaso

bów

lu

dzk

ich w

org

ani-

zacj

isp

adek

efe

kty

wno

ci

–

moty

wow

ania

pra

cow

ni-

ków

pop

rzez

prz

yw

ództ

wo

tran

sform

acyjn

enac

isk

na

rozw

ój

zaso

bów

–lu

dzk

ich,

mora

le

pra

cow

-nik

ów

, ic

h p

otr

zeb

y i

saty

s-fa

kcj

ori

enta

cja

na

cele

–

post

puj

ca

pro

fesj

onal

izac

ja

zarz

-

–dza

nia

ogra

nic

zone

zaso

by

–

now

e p

rzej

cia

–

post

puj

ca d

yw

ersy

fikac

ja

–ost

ra

konkure

ncj

a o z

asob

y,

pre

sja

–

na

kontr

ol

w

e w

szyst

kic

h

ob

szar

ach

dzi

aan

ia o

rgan

izac

jip

ost

puj

ce s

kom

pli

kow

anie

kom

uni-

–

kac

ji w

ewn

trzo

rgan

izac

yjn

ejzw

iksz

ona

potr

zeb

a p

om

iaru

i k

ont-

–

roli

akty

wne

monit

oro

wan

ie

–

oto

czen

ia w

cel

u o

dnow

y

lub

rozs

zerz

enia

dom

eny

dzi

aan

iazw

iksz

ona

dyw

ersy

fi-

–

kac

jadec

entr

aliz

acja

str

uktu

ry

–w

zras

ta

znac

zenie

za

-

–rz

dza

nia

p

roje

kta

mi

ora

z in

tegra

cji

wew

ntr

z fu

nkcj

i org

anic

znych

nac

isk

na

pla

now

anie

–i

kontr

ol

elas

tycz

no

–

szyb

kie

dost

oso

wyw

anie

si

–do o

tocz

enia

inte

gra

cja

w r

amac

h f

unkcj

i

–b

iznes

ow

ych

zarz

dza

nie

str

ateg

iczn

e

–si

lnie

rozw

ini

ty m

onit

ori

ng

–

oto

czen

iazd

oln

o d

o s

zyb

kie

j ad

apta

cji

–

do z

mie

nia

jcy

ch s

i w

arunków

oto

czen

iap

rzyw

izy

wan

ie b

ardzo

du

ej

–

wag

i do z

arz

dza

nia

zas

ob

ami

ludzk

imi

i je

go w

pyw

u n

a sy

tu-

acj

prz

edsi

bio

rstw

a

Ob

szar

HR

nac

isk

na

spra

wy

ad-

–

min

istr

acyjn

e zw

iza

ne

z kad

ram

i i

pac

ami

wsk

i za

kre

s za

da

ko-

–

mórk

i p

erso

nal

nej

(a

d-

min

istr

acja

)cz

ste

zlec

anie

sp

raw

–zw

iza

nych

z

adm

ini-

stra

cj p

erso

nal

n p

od-

mio

tom

zew

ntr

znym

znac

zce

ro

zsze

rzen

ie

pola

–dzi

aal

no

ci

kom

órk

i p

erso

-nal

nej

nac

isk na

tworz

enie

sf

orm

a-

–li

zow

anych

sy

stem

ów

H

R

(wynag

rodze

zas

adnic

zych

, p

rem

iow

ania

, oce

ny)

poja

wie

nie

si

syst

emów

HR

–odci

a w

aci

ciel

a i

men

e-d

erów

wzr

ost

st

op

nia

zr

ónic

ow

ania

za

wo-

–

dow

ego i

kom

pet

ency

jneg

o z

atru

dnio

-nych

pra

cow

nik

ów

zast

oso

wan

ie z

aaw

anso

wan

ych

nar

z-

–

dzi

an

alit

ycz

nych

w

ob

szar

ze

zarz

-dza

nia

zas

ob

ami

ludzk

imi

poja

wia

j

si

syst

emy

zarz

dza

nia

–kom

pet

encj

ami

zwi

ksz

ony

nac

isk

na

syst

em

oce

ny

–

pra

cow

nik

ów

ora

z kom

unik

acj

w

e-w

ntr

zn

koord

ynac

ja i

inte

gra

cj

–

posz

czeg

óln

ych

sub

-fu

nkcj

i p

erso

nal

nych

redukcj

a p

ow

iela

nia

–dzi

aa

i f

unkcj

inac

isk n

a in

tegra

cj,

–

podnosz

enie

pro

duk-

tyw

no

ci, p

lanow

anie

nas

tp

stw

op

raco

wyw

ane

s

cie

-

–ki

kar

iery

zarz

dza

nie

efe

kty

w-

–

no

ci

spra

wy

per

sonal

ne

ujm

ow

ane

–

s w

ka

dym

now

ym

p

oja

wia

j-

cym

si

pro

jekci

ekonse

kw

encj

e dla

ob

szar

u z

arz

-

–dza

nia

zas

ob

ami

ludzk

imi

rozp

a-tr

yw

ane

s p

rzed

podj

ciem

ka

-dej

wa

nej

dec

yzj

iro

zwój

nar

zdzi

anal

itycz

nych

–

pom

iar

efek

tyw

no

ci o

bsz

aru H

R

–dzi

a

HR

ak

tyw

nie

m

onit

oru

je

–

oto

czen

ie

Um

iejs

co-

wie

nie

odp

ow

ie-

dzi

alno

ci

za r

eali

zacj

za

da

HR

dec

yzj

e w

ob

szar

ze p

er-

–

sonal

nym

podej

mow

ane

s p

rzez

wa

cici

ela

wi

ksz

o

zada

zw

i-

–

zanych

z

real

izac

j

funkcj

i p

erso

nal

nej

sp

o-

czyw

a na

men

eder

ach

pie

rwsz

ej l

inii

ora

z w

a-ci

ciel

u

kom

órk

a p

erso

nal

na

w d

uej

–m

ierz

e odp

ow

iada

za r

eali

za-

cj f

unkcj

im

ened

erow

ie

odp

ow

iadaj

–za

kie

row

anie

lud

mi,

wsp

ó-

pra

cuj

z d

zia

em H

R

ze w

zgl

du

na

dyw

ersy

fikac

j

czst

o

–

nas

tp

uje

rozp

rosz

enie

rea

liza

cji

funk-

cji p

erso

nal

nej

w p

osz

czeg

óln

ych

pod-

mio

tach

fu

nkcj

onuj

cych

w

ram

ach

org

aniz

acji

(w

ice

j ni

jed

na

kom

órk

a p

erso

nal

na)

czst

o p

oja

wia

si

szt

abow

a kom

órk

a

–p

erso

nal

na

kom

órk

i p

erso

nal

ne

w d

uej

m

ierz

e

–odp

ow

iadaj

za

real

izac

j f

unkcj

i

nas

tp

uje

in

tegra

cja

–

funkcj

i p

erso

nal

nej

dzi

a p

erso

nal

ny w

du

ej

–

mie

rze

odp

ow

iada

za r

e-al

izac

j f

unkcj

i

prz

edst

awic

iel

su

b

HR

za

zwy-

–

czaj

jes

t cz

onkie

m z

arz

du

zwi

ksz

one

up

raw

nie

nia

ora

z

–odp

ow

iedzi

alno

m

ened

erów

w

ob

szar

ze r

eali

zacj

i fu

nkcj

i p

er-

sonal

nej

HR

jak

o p

artn

er b

iznes

ow

y

–

ród

o:

op

raco

wan

ie w

asne

na

podst

awie

: [Q

uin

n, C

amer

on 1

983, s.

43;

Pocz

tow

ski

2003, s.

85;

Mes

houla

m, B

aird

1987, s.

488].


W fazie kontroli nast puje dalsze skomplikowanie prowadzonej przez organi-

zacj dzia alno ci oraz dywersyfikacja. Powoduje to zwi kszenie nacisku na me-

chanizmy kontrolne w organizacji. W obszarze zwi zanym z realizacj funkcji

personalnej skomplikowanie i dywersyfikacja prowadz do wzrostu stopnia zró -

nicowania zawodowego i kompetencyjnego zatrudnionych pracowników. Pojawia

si zatem konieczno wprowadzenia systemów kompetencyjnych w przedsi bior-

stwie. Skomplikowanie oraz nacisk na rozwijanie narz dzi kontroli przyczyniaj si

do zastosowania zaawansowanych narz dzi analitycznych w obszarze zarz dzania

zasobami ludzkimi oraz zwi kszenia nacisku na system oceny pracowników oraz

komunikacj wewn trzn . W obszarze instytucjonalnym realizacji funkcji HR,

ze wzgl du na dywersyfikacj , cz sto nast puje rozproszenie realizacji funkcji

w poszczególnych podmiotach dzia aj cych w ramach organizacji (wi cej ni jedna

komórka personalna). Cz sto pojawia si te sztabowa komórka personalna, a po-

szczególne komórki personalne w du ej mierze odpowiadaj za realizacj funkcji.

Faza koordynacji zwi zana jest z aktywnym monitorowaniem otoczenia w celu

odnowy lub rozszerzenia domeny dzia ania, zwi kszon dywersyfikacj oraz decen-

tralizacj struktury. Nast puje zwi kszenie nacisku na planowanie. W obszarze perso-

nalnym nast puje koordynacja i integracja poszczególnych subfunkcji personalnych

oraz redukcja powielania dzia a i subfunkcji. Pojawia si nacisk na integracj , pod-

noszenie produktywno ci, planowanie nast pstw, opracowywane s cie ki kariery.

W ostatniej fazie – integracji strategicznej nast puje próba powrotu organiza-

cji do sposobów osi gania przewag w pocz tkowych fazach wzrostu. Zatem nacisk

k adzie si na elastyczno i szybkie dostosowywanie si do otoczenia, co wymusza

silnie rozwini ty jego monitoring. Nast puje integracja w ramach funkcji bizneso-

wych. Olbrzymi wag przywi zuje si do zarz dzania strategicznego. Nie mniejszy

nacisk k adziony jest na aspekty personalne w organizacji. Cz stym tego przejawem

jest uwzgl dnianie obecno ci mened era personalnego w sk adzie zarz du. Sprawy

personalne ujmowane s w ka dym nowym pojawiaj cym si projekcie, a konse-

kwencje dla obszaru zarz dzania zasobami ludzkimi rozpatruje si przed podj ciem

ka dej wa nej decyzji. Rozwijane s narz dzia analityczne, mierzona jest efektyw-

no realizacji funkcji personalnej. Dzia HR aktywnie monitoruje otoczenie. Cz -

sto zmienia si te sposób realizacji funkcji personalnej. Coraz wi ksz wag przy-

wi zuje si do odpowiedzialno ci kierowników pierwszej linii za rozwój personelu.

W takim uk adzie zintegrowana s u ba personalna staje si swego rodzaju doradc

i partnerem biznesowym wewn trz firmy.

5. Podsumowanie

Przyj cie sytuacyjnego punktu widzenia na sposób realizacji funkcji personalnej nie

jest zadaniem atwym. Przyj cie w a ciwych czynników sytuacyjnych oraz zmien-

nych zale nych mo e nastr cza wiele trudno ci. Jednak zastosowanie zabiegu, ja-


kim jest uzale nienie sposobu realizacji funkcji HR od fazy wzrostu organizacji,

prowadzi do pewnych konkluzji.

Przede wszystkim nale y zachowa pewn ostro no w zakresie formu owania

czy te stosowania postulatów zwi zanych z zastosowaniem tzw. nowoczesnego po-

dej cia do realizacji funkcji personalnej. W niniejszym artykule uda o si pokaza ,

e wiele spo ród postulatów zwolenników nowego podej cia do realizacji funkcji

personalnej odnosi si g ównie do fazy integracji. Oczywi cie powi zanie systemów

HR czy te wsparcie przez dzia personalny zarz dzania zmianami w organizacji

b dzie nast powa wcze niej (nawet ju od fazy formalizacji), nie zmienia to jed-

nak faktu, e w ró nym zakresie w ró nych fazach pojawia si konieczno realiza-

cji postulatów wymienianych przez zwolenników „nowego podej cia” do realizacji

funkcji HR.

Prowadzi to do drugiej konkluzji, wynikaj cej z bada przeprowadzonych przez

L. Bairda i I. Meshoulama, mianowicie: swego rodzaju przeinwestowanie poprzez

poszerzanie zakresu zada s u b personalnych i rozbudowywanie systemu HR b -

dzie nieefektywne. Stan zaawansowania realizacji funkcji personalnej powinien

odpowiada w a ciwej fazie wzrostu organizacji. Istotnym zatem zagadnieniem

badawczym i zarz dczym b dzie okre lenie momentów, kiedy powinni my wpro-

wadza i rozwija okre lone systemy HR tak, aby sposób realizacji funkcji HR nie

by przeszkod w jej rozwoju, lecz umo liwia dalszy wzrost organizacji

Literatura

Baird L., Meshoulam I., Managing Two Fits of Strategic Human Resource Management, “Academy of

Management Review” 1988, vol. 13, no 1.

Beer M., Spector B., Lawrence P.R., Mills D.Q., Walton R.E., A Conceptual View of HRM, [w:] Mana-

ging Human Assets, Free Press, New York 1984.

Christensen R., Roadmap to Strategic HR. Turning a great idea into a business reality, American Ma-

nagement Association, New York 2006.

Galbraith J.R., Designing Organizations. An executive guide to strategy, structure, and process, Jossey-

Bass, San Francisco 2002.

Greiner L.E., Evolution and revolution as organizations grow, “Harvard Business Review” 1972, July-

August.

Lundy O., Cowling A., Strategiczne zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków

2000.

Quinn R.E., Cameron K., Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: Some prelimi-

nary evidence, “Management Science” 1983, vol. 29, no 1 (October), pp 33-51.

Meshoulam I., Baird L., Proactive Human Resource Management, “Human Resource Management”

1987, vol. 26.

Miles R.H., Cameron K.S., Coffin Nails and Corporate Strategies, Englewood Cliffs, Prentice-Hall-

New York 1982.

Miles R.H., Snow C.C., Fit, failure, and the hall of fame, “California Management Review” 1984, vol.

26, no 3.

Sytuacyjny sposób realizacji funkcji HR

Documents

Transcript of Sytuacyjny sposób realizacji funkcji HR