SGBS Alumni-Jahrbuch - St. Galler Business School

St. GallerBusiness School

Prof. Dr. Dietrich Dörner • Master Han Shan • Anja Förster • Dr. Konrad Hummler • Lars Windhorst • Roger Köppel Dr. Joerg Dederichs • Prof. Dr. Thomas Straubhaar • Tomas Prenosil • Dr. Manfred Wittenstein Prof. Dr . Franz-Rudolph Esch • Robert Heinzer • Hendrik Hartje • Dr. Stephan Feige • Simone Zuberbühler

Dr. Christian Abegglen • Prof. Knut Bleicher • Jobst Siemer • Peter E. Zehnder • Ernst Wyrsch • Dr. Klaus Dohnanyi Prof. Dr. Hans A. Wüthrich • General Stephan Kretschmer Bettina Würth • Dr. Konrad Hummler Prof. Dr. Dres. Manuel R. Theisen • Prof. Dr. Wunderer • Karl-Heinz Grosse Peclum • Prof. Dr. Wilfried Krüger Otto Ineichen • Prof. Dr. Hans Jobst Pleitner • Dr. Eckart von Hirschhausen • Joachim Hunold Ole N. Nielsen • Felix Richterich • Andreas Schell • Peter Edelmann • Peter Zürn • Helmut Bührle

Prof. Dr. Manfred Spitzer • Prof. Dr. Mathias Binswanger • Christo Quiske • Dr. Gunter Frank • Dr. Maximilian Herzog Prof. Dr. Hans Eberspächer • Sören M. Slowak • Prof. Dr. Janus Teczke • Mark McGregor • Philipp Schwander Dr. Robert Neumann • Dr. Hermann Jung • Peter Rösler • Prof. Dr. Markus Schwaninger Torsten Oltmanns • Heinrich Villiger • Prof. Dr. Theo Wehner • Dr. Wolf Schumacher • Dr. Thilo Sarrazin Wolfram Hatz jun. • Felix Ahlers • Dr. Christian Lawrence • Christian Sagehorn • Arthur E. Darboven

Gas

tref

eren

ten

Man

agem

entk

ongr

esse

SG

BS

SGBSAlumni-Jahrbuch

2015

ST. GALLERBUSINESS BOOKS & TOOLS

Special 2015:

Asia-Week Shanghai

St. Galler Business School Master Diplome St. GallenRosenbergstrasse 36CH-9000 St. GallenTelefon 0041 (0)71 225 40 80Fax 0041 (0)71 225 40 89E-Mail [email protected] www.sgbs.ch/diplome

www.sgbs.ch/diplome

St. Galler Business School

Alumni-Jahrbuch 2015


.GENERAL MANAGEMENT SERIES.


2

Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme

Alumni-Jahrbuch 2015Herausgegeben von Christian AbegglenBusiness Books & Tools St. Gallen; St. Gallen 2015 (Edition Alumni-Club Series) 978-3-905379-44-0

Alle Rechte vorbehalten

© Verein Business Books & Tools St. Gallen, St. Galler Business School© SGBS Alumni-Club Das Werk einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ausserhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Ver-vielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Kontaktadresse St. Galler Business Books & Toolshttp://www.sgbbt.ch E-Mail: [email protected]

Kontaktadresse SGBS Alumni-Club http://www.sgbs-alumni.chE-Mail: [email protected]

Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Verbreitung unserer Werke wollen wir die Umwelt schonen. Dieses Buch ist deshalb auf säurefrei-em und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweissfolie besteht aus Polyäthylen und da-mit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei Verbrennung Schadstof-fe freisetzen.

Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, D-SchesslitzPrinted in Germany

ISBN 978-3-905379-44-0


3

Editorial

Nach mehreren Erholungsprognosen sowie deren Relativierungen haben wir uns mittlerweile an die Permanenz von Krisen gewöhnt. Wir entwickeln zunehmend hierfür passende Strategien. Von gros-ser Bedeutung ist dabei die eigene Positionierung sowohl als Führungskraft als auch des Unterneh-mens. Als aktueller Brennpunkt stand deshalb der 12. St. Galler Management-Kongress vom 19. – 20. September 2014 unter dem Motto:

«Wie wir uns als Marke positionieren – Das Branding von Unternehmen und Führungskräften.»

Ein einzigartiger Mix aus Praktikern und handver-lesener Institutionen vermittelte essentielles Know-how, wie sich Unternehmen auf teils hoch kompe-titiven Märkten positionieren und es schaffen sich als Marke zu etablieren. Nach der stimmungsvollen Begrüssung und Einführung in das Thema «Wie wir uns als Marke positionie-ren – Das Branding von Unternehmen und Führungskräften» durch Dr. Christian Abegglen, Verwaltungsratspräsident der St. Galler Business School, lieferten die Gast-Dozenten, Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Herr Robert Heinzer, Herr Dr. Hendrik Hartje, Dr. Stephan Feige und Frau Simone Zuberbühler, vielfältigste Einblicke in die Welt der starken Marken. Dieser einzigartige Mix aus Prakti-kern vermittelte den Teilnehmern essentielles Know-how, wie sich Unternehmen auf teils hoch kompetitiven Märkten positionieren und es schaffen, sich als Mar-ke zu etablieren.

Im dadurch entstanden Diskurs kristallisierte sich heraus, dass die Aussage «Mar-kenführung ist Chefsache», obwohl schon oft gehört, immer noch Gültigkeit be-sitzt – sowohl für Unternehmen als auch für individuelle Führungskräfte. Die spannenden Referate zeigten deutlich, dass sich die Unternehmensführung der Zusammenhänge zwischen Produkten/Dienstleistungen und Menschen sowie dem damit einhergehenden Kundenversprechen bewusst sein muss. Es gilt, diese Zusammenhänge immer wieder zu hinterfragen, «Sind wir mit dem eingeschla-genen strategischen Weg und der operativen Umsetzung noch auf Kurs? Können wir das abgegebene, bzw. vom Kunden wahrgenommene Kundenversprechen er-

Christian Abegglen Dr.oec.HSG Präsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business School


4

füllen? Wie werden wir wahrgenommen?». Können diese Fragen nicht eindeu-tig positiv beantwortet werden, so muss die Markenführung überdacht und die Kommunikation wieder in die richtigen und vor allem authentischen Bahnen ge-lenkt werden.

Ebenfalls nicht zu unterschätzen sind die möglichen negativen Auswirkungen auf Mitarbeitende. Ist die Markenführung inkonsistent und kann das Kundenverspre-chen nicht eingelöst werden, so werden sich auch die Mitarbeitenden nicht mehr vollends mit den Produkten oder Dienstleistungen identi�zieren können. Im Ge-genzug bedeutet eine starke Marke in der Regel auch höhere, am Markt zu erzie-lende Preise und somit eine verbesserte Unternehmensrentabilität, höhere Bör-senkurse, ein verbessertes Employer Branding etc.

Diese Beispiele ver-deutlichen erneut die Komplexität und die Zusammen-hänge innerhalb der unterschiedlichen Management Auf-gaben. Die St. Gal-ler Business School trägt diesen und vie-len weiteren Aspek-ten Rechnung im «Konzept Integrier-tes Management», auf welchem die Se-minare, Diplom- und MBA-Studiengänge der St. Galler Busi-ness School aufge-baut sind und sich in den vergangenen Jah-ren immer wieder als umsetzungs- und pra-xisorientiertes Ma-nagementmodell be-währt hat.


13. St. Galler Management-Kongress:18. – 19. September 2015 in St. Gallen

Heiko FischerResourceful Humans

Samy LiechtiBLACKSOCKS SA

Carolina Müller-MöhlMüller-Möhl Group

Dr. Bernhard KaumannsBaxter Healthcare SA

www.sgbs.ch

Der Weg zur optimalen Führungskräfte-Entwicklung

Müller-Möhl Group

Kim-Eva WempeGerhard D. Wempe KG

18.9.2015: Kongresstag

19.9.2015: Workshops


5

Weitere Impressionen zu Kongressen und Anlässen der St. Galler Business School �nden Sie unter anderem auf unseren Onlinepräsenzen wie beispielsweise www.sgbs.ch, www.sgbs-alumni.ch, www.xing.com (Alumni-Gruppe), www.youtube.com (sgbs), www.slideshare.net (sgbs), www.twitter.com (diplome_sgbs, seminare_sgbs), www.facebook.com (St. Galler Business School).

Wir hoffen, Ihnen mit vorliegendem Jahrbuch 2015 wiederum eine interessante Lektüre zu bieten und Sie damit zu Re�exionen und Gedanken anzuregen. Des Weiteren würden wir uns sehr freuen Sie zum diesjährigen Management- und Alumnikongress in St. Gallen (18. und 19. September 2015) unter dem Motto «Der Weg zur optimalen Führungskräfte-Entwicklung» willkommen heissen zu dürfen.

Christian AbegglenPräsident des VerwaltungsratesDr.oec.HSG


6


7

Inhalt

1. Die St. Galler Business School 9

– Die St. Galler Business School im Überblick 9 – Seminarübersicht 2015-2016 23 – MBA-, Master- und Diplomausbildungen 35 – Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 47 – Ein- und Ausblicke 51 ➢ Umschlaggestaltung Bände Meilensteine Der Lebenszyklus im St. Galler Konzept nach Sabeth Holland 53 ➢ Publikationen Referenten St. Galler Business School 65 – Diplomarbeiten, Interviews und Referenzen 66 – SGBS Inhouse-Seminare & Consulting 81 – Asia-Week Shanghai 2015: May 18 - 22, 2015 95

2. SGBS Alumni-Club 101

– SGBS Alumni-Club & Alumni-Beirat 101 – Rückblick Regionalanlässe 2014 105 – SGBS Alumni-Club-Aktivitäten 2015 111

3. Der SGBS Management- und Alumni-Kongress 2014 113

– Nachlese zum Alumni-Kongress 2014 in St. Gallen 113 – Referate und Gastredner ➢ Prof. Dr. Franz-Rudolph Esch, Esch Consulting 129 ➢ Robert Heinzer, Victorinox 141 ➢ Dr. Hendrik Hartje, Coca-Cola 167 ➢ Dr. Stephan Feige, htp St. Gallen 185 ➢ Simone Zuberbühler, Appenzeller Käse 205

Zum Herausgeber 230

Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress 2015 233



8


9

Die St. Galler Business School


• Die St. Galler Business School im Überblick 9

• Seminarübersicht 2015 – 2016 23

• MBA-, Master- und Diplomausbildungen 35

• Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 47

• Ein- und Ausblicke 51

➢ Umschlaggestaltung Bände Meilensteine – Der Lebens-

zyklus im St. Galler Konzept nach Sabeth Holland 53

➢ Publikationen Referenten St. Galler Business School 65

• Diplomarbeiten, Interviews und Referenzen 68

• SGBS Inhouse-Seminare & Consulting 81

• Asia-Week Shanghai 2015: May 18 - 22, 2015 95


10


11

Jedes Jahr besuchen einige Tausend Führungskräfte aus dem deutschsprachigen und zunehmend auch internationalen Raum die ausschliesslich praxisorien-tierten über- und innerbetrieblichen Veranstaltungen der St.Galler Business School, welche seit Jahren zu den renommiertesten Ausbildungsstätten im deut-schen Sprachraum zählt.

Der besondere Ehrgeiz der St.Galler Business School besteht darin, unseren Teil nehmerinnen und Teilneh-mern neueste Erkenntnisse aus Forschung und Lehre in sehr praxisgerechter und somit griffiger, umsetz-barer Form zu vermitteln. Erfahrungsaustausch, Training anhand von realen Situationen, Erlernen konkreter Managementtools und -methoden sollen einen hohen Umsetzungseffekt ermöglichen. Den rund 100 hoch qualifizierten eigenen und freien Dozenten, die sich als solide Praktiker, «Manager auf Zeit» und Unternehmensberater einen Namen geschaffen haben, ist gemeinsam, dass sie seit langem ihr Spezialgebiet pflegen und weiterentwi-ckeln. Sie verstehen sich auch als Mittler zwischen betriebswirtschaft licher Forschung und unternehme-rischer Praxis.

Dabei orientieren wir uns an der systemorientierten Managementlehre und dem von unserem ehemaligen Beiratsvorsitzenden, Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher, entwi ckelten St.Galler «Konzept Integriertes Management». Dieser heute zu einem Standard gewor-dene Ansatz ist Basis und Ausgangspunkt für unsere offenen Seminare, Inhouse-Veranstaltungen, Diplom-studiengänge und Consulting aktivitäten. Sämtliche Lehrinhalte folgen in ihrem Aufbau seinen Strukturen. Das Konzept ermöglicht uns, die Vielfalt betriebs-wirtschaftlichen Wissens in modular strukturierte Einheiten zu gliedern, ohne den Gesamtüberblick zu verlieren. So wird sichergestellt, dass wir uns jederzeit der Gesamtzusammenhänge bewusst sind. Dies erlaubt uns, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen. Das daraus vermit tel bare Wissen soll Führungskräfte befähigen, ihre eigene Managementleistung zu optimie-ren und Unternehmen zum Erfolg zu führen.


Swiridoff

Knut BleicherManagement im WandelMeilensteine der Entwicklung eines Integrierten ManagementsHerausgegeben von Christian Abegglen

1

St. Galler Business Books & Tools Wissenschaft

Swiridoff

Knut Bleicher

Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten ManagementsHerausgegeben von Christian Abegglen

2


Strukturen und Kulturen

Swiridoff

Knut Bleicher

Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements

Herausgegeben von Christian Abegglen

3

St. Galler Business Books & Tools tfahcsnessiW

Normatives und Strategisches Management

Swiridoff

Knut BleicherManagementsystemeMeilensteine der Entwicklung eines Integrierten ManagementsHerausgegeben von Christian Abegglen

4


Swirido�

Knut Bleicher


5


Human Resources Management

Das Werk «Das Konzept Integriertes Management» (Campus-Verlag, ISBN 978-3-593-39440-4, 8. Auflage 2011) bildet den Orientierungsrahmen sämtlicher Diplom- Studiengänge.

Knut Bleicher Management im WandelHrg. v. C. AbegglenBand 1

Knut Bleicher Strukturen und KulturenHrg. v. C. AbegglenBand 2

Knut Bleicher Normatives und Strategisches ManagementHrg. v. C. AbegglenBand 3

Knut Bleicher ManagementsystemeHrg. v. C. AbegglenBand 4

Knut Bleicher Human Resources ManagementHrg. v. C. AbegglenBand 5

Knut Bleicher Corporate DynamicsHrg. v. C. AbegglenBand 6Swirido�

Knut Bleicher


6


Corporate Dynamics


12

Zu den übergeordneten Ausbildungskategorien der St. Galler Business School gehören:

Executive Management SeminareSeminare für obere und oberste Führungskräfte, welche ihre

Leistungsbereitschaft und -fähig keit bereits unter Beweis

gestellt haben und sich weiter qualifizieren und ihr Know-

How aktualisieren wollen.

Junior Management SeminareSeminare für Nachwuchsführungskräfte ab ca. 28 Jahren

und Führungspersönlichkeiten im mittleren Management

oder Fachspezialisten ohne General Management-Wissen.

Spezialisten SeminareSeminare für Führungskräfte, Spezialisten und Stabsmitarbei-

ter, die sich in den Bereichen Finanzen, Controlling, Marke-

ting, Strategie, Führungsverhalten u.a.m. weiterbilden wollen.

Internationale AusbildungenViele klassische Managementseminare werden auch in eng-

lischer Sprache in der Schweiz durchgeführt. Zudem finden

Seminare zu den Themen Strategie, Leadership, Finanzen und

Marketing ebenfalls in englischer Sprache in Boston (Harvard

Club), London (LSE), Shanghai (SAIF) und Krakau unter Ein-

bezug lokaler Universitäten und Firmen statt.

Management-Kongress St. GallenJedes Jahr findet Mitte September unser St.Galler

Management-Kongress statt:

2015: 18. - 19. September 2015 in St. Gallen 2016: 23. -24. September 2016 in St. Gallen

Das Angebot der St. Galler Business School für Führungskräfte


13

13. Kongress:18. - 19. September 2015 in St. Gallen«Der Weg zur optimalen Führungskräfte-Entwicklung»

14. Kongress:23. - 24. September 2016 in St. Gallen«Geschäftsmodelle in der digitalen Welt: Konsequenzen und Handlungsbedarf»

13. Kongress:







www.sgbs.ch


Müller-Möhl Group




14. Kongress:

St.GallerBusiness School

Management-Kongress

St.Galler Business School

www.sgbs.ch

St.Gallen23.-24. Septemb er 2016

14. St.Galle r

MBA-, Master- & DiplomstudiengängeBerufsbegleitende Weiterbildungen, welche Fernstudienmodule mit dem

Besuch von Seminaren bzw. Kolloquien kombinieren und mit einem

Diplom, einem Master oder einem (akademischen) MBA abgeschlossen

werden können. Die MBA-, Master- & Diplomstudiengänge richten sich

an leistungsorientierte Führungspersönlichkeiten mit Erfahrung, die sich

Wissen aneignen wollen, welches deutlich über Besuche von Seminaren

hinausgeht, für die aber ein mehrjähriges Vollzeit studium aus zeitlichen

Gründen nicht in Frage kommt. Stattdessen entscheiden Sie sich für

eine berufsbegleitende, praxisnahe Ausbildung, die – in Abhängigkeit

Ihrer Ziele - bis zu einem akademischen MBA führen kann.

Innerbetriebliche AusbildungenEin stark wachsendes Tätigkeitsgebiet ist die innerbetriebliche Aus- und

Weiterbildung. Massgeschneiderte Seminare und Workshops, individuell

auf Kundenwünsche ausgerichtete Lehrgänge werden in deutscher, engli-

scher, französischer, spanischer und griechischer Sprache abgehalten.

Das Angebot der St. Galler Business School für Führungskräfte


14

Die SGBS: Kurz zusammengefasst

Forschung & PublikationenMeilensteine der Entwicklung eines

Integrierten Managements

Swiridoff

Knut Bleicher


2



Swiridoff

Knut Bleicher


3



Swiridoff


4


Swiridoff

Knut Bleicher


5



Swiridoff

Knut Bleicher


6


Corporate Dynamics

• Band 1: Management im Wandel

• Band 2: Strukturen und Kulturen derOrganisation im Umbruch

• Band 3: Normatives Management

• Band 4: Die strukturelle Gestaltung

• Band 5: Das Problemverhalten

• Band 6: Integriertes Management

SGBSSt.GallerBusiness School

SGBSAlumni-Jahrbuch2011

Ganzheitliches Management in der Praxis

Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School

Band 1:Ideen- und Innovationsmanagement

Christian AbegglenHerausgeber


GENERAL MANAGEMENT SERIES

BusinessBooks & Tools

P ERSONAL IM AG E Sprache – Kommunikation – Präsentation eine Short-Story für Führungskräfte und Manager von Uwe J. Hackbarth



Corporate DynamicsErfolgreiches Management von Wandelaus studentischer Sicht

Band 1

Christian AbegglenRobert NeumannHerausgeber

Stud

ieng

änge

Inho

use

Schu

lung

enCo

nsul

ting

Fina

nz-

Sem

inar

eLe

ader

ship

Sem

inar

eSt

rate

gie

&M

arke

ting

Sem

inar

eJu

nior

Sem

inar

eEx

ecut

ive

Sem

inar

eM

BA-

& D

iplo

m-


• Seminare & Lehrgänge• MBA- & Diplomstudiengänge• Inhouse-Seminare• Consulting• Management-Publikationen & Tools• Management-Kongress• Alumni-Club SGBS

St. Galler Business School • Rosenbergstrasse 36 • CH-9000 St. GallenTel. 0041 (0)71 225 40 80 • Fax 0041 (0)71 225 40 89

www.sgbs.ch • [email protected]

Management-Ausbildung

MBA- & Diplomstudiengänge SGBSUnser Angebot umfasst die folgenden Studiengänge:

MBA-, Master- & General Management-Diplomstudiengänge:• International Executive MBA• Master of Business Administration in

Integrated Management• SGBS Master of Management St. Gallen• Dipl. Betriebswirtschafter SGBS• General Management-Diplom SGBS• SGBS Junior Management-Zertifikat St. Gallen

«Wir arbeiten in Strukturen vongestern mit Ressourcen von Heutean Strategien für morgen vorwie-gend mit Menschen, die dieStrukturen von gestern geschaffenhaben und das Übermorgen inder Unternehmung nicht mehrerleben werden.»

8. Aufl age

2011(Knut Bleicher)

Fach- & Spezialisten-Diplomstudiengänge:• Dipl. Marketingleiter/in SGBS• Dipl. Verkaufsleiter/in SGBS• Dipl. Finanzleiter/in SGBS• Dipl. Controller/in SGBS• Leadership- & Human Resources

Management-Diplom SGBS• Dipl. Consultant SGBS

International Executive MBA


PRAXISARBEIT

2015-16


MBA

INTEGRIERTES MANAGEMENT

Master of Business Administration (MBA) in Integrated Management

Berufsbegleitende MBA-Ausbildung für Führungskräfte


SEMINARE

FERNSTUDIEN-MODULE

PRAXISARBEIT

2015-16

INTEGRIERTES MANAGEMENTINTEGRIERTES MANAGEMENTINTEGRIERTES MANAGEMENTINTEGRIERTES MANAGEMENTINTEGRIERTES MANAGEMENT

Berufsbegleitende MBA-Ausbildung für Führungskräfte

SEMINARESEMINARE

PRAXISARBEITPRAXISARBEITDipl. Betriebswirtschafter/in SGBS®

St. Gal ler Business SchoolDIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER/INNEN

Master Diplome St.Gallen

Nächste Studienbeginne:

Die Diplomlehrgänge der St.Galler Business School

– Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung– Diplomabschluss SGBS– Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-

Konzept– Unter Wissenschaftlicher Leitung der St.Galler Business School

2015-16

6. Juli 2015

5. Oktober 2015

4. Januar 2016

4. April 2016

Dipl. Marketingleiter/in SGBS®







Alternativ als Einstieg:

Marketing- und Vertriebs-

management-Zertifikat St. Gallen

2015-16

6. Juli 2015

5. Oktober 2015

4. Januar 2016

4. April 2016

Strategie und Marketing Seminare• St.Galler Marketing Programm 2x4 Tage

• St.Galler Verkaufs- & Vertriebsmanagement Programm 2x4 Tage

• Strategisches Management für Executives 2x4 Tage

• Strategie-Week Boston 5 Tage

Junior Management Seminare• St.Galler Junior Business School 11 Tage

• Management-Intensivkurs für Nicht-Betriebswirtschafter 7 Tage

• General Management Seminar für Juniors 5 Tage

• St.Galler Betriebswirtschaftslehrgang 3x4 Tage

Executive Management Seminare• International Senior Management Programm 3 Wochen

• General Management Seminar für Executives 4 Tage

• St.Galler Executive Business School 2x5 Tage

• Effective Management Programm für Executives 2x4 Tage

Finanzmanagement• St.Galler Finanzlehrgang 2x4 Tage

• St.Galler Controller Programm 3x4 Tage

• Grundlagen Finanz- und Rechnungswesen 4 Tage

• Finance-Week London 4 Tage

Leadership Seminare• Leadership - St. Galler Führungsprogramm 2x4 Tage

• Die eigene Management-Kraft steigern 2x4 Tage

• Leadership-Week Boston 5 Tage

• Persönliche Führungskompetenz 2x4 Tage

Management-Seminare

Präsident des Verwaltungsrates Wissenschaftliche Gesamtleitung Director Consulting Director Consulting

Christian AbegglenDr. oec. [email protected]

Robert NeumannProf. [email protected]

Peter Zehnderlic. rer. [email protected]

Andreas RippbergerDipl. [email protected]

Der Dozentenstab vereinigt Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Managementberatung und Praxis.


15


16

rehcielB lednaW mi tnemeganaM

rehcielB emetsystnemeganaM

6

5

4

3

2

enietsnelieM setreirgetnItnemeganaM 1TBBGS – ffodiriwS

TBBGS – ffodiriwS

TBBGS – ffodiriwS

TBBGS – ffodiriwS

TBBGS – ffodiriwS

TBBGS – ffodiriwS

enietsnelieM setreirgetnItnemeganaM





rehcielB tS nerutluK dnu nerutkur

cielB reh tnemeganaM sehcsigetartS dnu sevitamroN

rehcielB tnemeganaM secruoseR namuH

rehcielB scimanyD etaroproC

Swiridoff

Knut Bleicher

Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements

Herausgegeben von Christian Abegglen

3



Swiridoff


4


Swirido�

Knut Bleicher


5



Swirido�

Knut Bleicher


6


Corporate Dynamics

Band 3: Normatives und Strategisches ManagementISBN 3-89929-073-9

Band 4: Managementsysteme ISBN 3-89929-074-7

Band 5: Human Resources Management ISBN 978-3-89929-075-5

Band 6: Corporate Dynamics ISBN 3-89929-076-3

Swiridoff

Knut BleicherManagement im WandelMeilensteine der Entwicklung eines Integrierten ManagementsHerausgegeben von Christian Abegglen

1


Band 1: Management im Wandel von Gesellschaft und Wirtschaft ISBN 3-89929-052-6

Swiridoff

Knut Bleicher


2



Band 2: Strukturen und Kulturen ISBN 3-89929-055-0

Wissenschaftlicher Hintergrund der MBA-, Diplom- & Zertifikatsstudien gänge SGBS für Führungskräfte









Band 2:Ganzheitliche Unternehmensanalyse






Band 3:Erschliessung neuer Geschäftsfelder




Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Band 4





Band 4/2011

Integriertes Key-Account-Management

PublikationsreiheGanzheitliches Management in der Praxis Band 5





Band 5/2011

Produktmanagement im Einzelhandel und der Medienwelt

St. Galler Business SchoolSt. Galler Business School

Ideen- und InnovationsmanagementIdeen- und Innovationsmanagement

Christian AbegglenChristian Abegglen

BUSINESS BOOKS & TOOLSBUSINESS BOOKS & TOOLSGENERAL MANAGEMENT SERIESGENERAL MANAGEMENT SERIES


Band 2:Band 2:Ganzheitliche UnternehmensanalyseGanzheitliche Unternehmensanalyse

Christian AbegglenChristian AbegglenHerausgeberHerausgeber




Band 6/2011

Strategische Planung & Controlling





Ganzheitliche UnternehmensanalyseGanzheitliche Unternehmensanalyse




Band 3:Band 3:Erschliessung neuer GeschäftsfelderErschliessung neuer Geschäftsfelder


GENERAL MANAGEMENT SERIESGENERAL MANAGEMENT SERIES


Ganzheitliche UnternehmensanalyseGanzheitliche Unternehmensanalyse





Christian Abegglen Herausgeber

PublikationsreiheGanzheitliches Management in der Praxis

Planen & OptimierenBeiträge von Armin Hürlimann und Alexander Hust


Band 7/2012







Produkt & VermarktungBeiträge von Iris Maria Ziegler, Eva-Maria Tomic und Erwin Thom


Band 10/2013


Erschliessung neuer GeschäftsfelderErschliessung neuer Geschäftsfelder



Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business SchoolAusgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School




Erschliessung neuer GeschäftsfelderErschliessung neuer Geschäftsfelder







Transfer & AuslagerungBeiträge von Hagen Höhl und Thomas Gazlig


Band 8/2012

ST. GALLERST. GALLERBUSINESS BOOKS & TOOLSBUSINESS BOOKS & TOOLS







Projektmanagement & ProzessoptimierungBeiträge von Frank Weinfurth und Gabriel Alain Fechir


Band 11/2013ST. GALLERST. GALLER










Der Kunde im FokusBeiträge von Maura Carmelina Trumpp, Bernd Frühwald und Enrico Kehding


Band 13/2014















Wettbewerb & MarktbearbeitungBeiträge von Simone Bliem und Wolfgang Blender


Band 9/2012














General Management & StrategieBeiträge von Daniel L. Rüedi, Thomas Grün und Ingrid Schwaiger









Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business SchoolAusgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business SchoolAusgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School





Optimierung von Prozessen und ProjektenBeiträge von Kevin Schmidhauser und Armin Bredel















Analysieren, bewerten, kontrollierenBeiträge von Laurin David Friedrich, Anna Dirksen und Daniel Voss


Band 15/2014


17

Der Klassiker in der 8. Auflage

Der ganzheitliche Ansatz des St. Galler Management Konzepts hat das Denken und Handeln zahlrei-cher Manager nachhaltig beeinfl usst. Führungskräfte fi nden hier einen Gestaltungsrahmen für die Zukunftssicherung ihrer Firma, der sämtliche Unternehmensaktivitäten in ein stimmiges Gesamt-konzept integriert. Sie erhalten strategische Denkanstöße, die weit über das operative Geschäft hin-ausreichen. Die 8. Aufl age erscheint zum 20-jährigen Bestehen des Managementklassikers, welcher heute zu den unverzichtbaren und zeitlosen Standardwerken der Managementliteratur zählt.

In dieser Jubiläums-Neuaufl age erwartet Sie ein neues Vorwort mit Ratschlägen an Führungskräfte von Knut Bleicher, ein Geleitwort über die Weiterentwicklung der St. Galler Managementlehre in die Praxis von Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, sowie ein zusätzliches, neues Kapitel zur praktischen Umsetzung des Konzepts.

Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher war bis zu seiner Emeritierung 1995 Direktor des Instituts für Betriebswirt-schaftslehre der Universität St. Gallen. Er begleitete zahl-reiche Veränderungsprozesse großer internationaler Unter-nehmen und war Beiratsvor-sitzender und wissenschaft-licher Leiter der St. Galler Business School.

www.campus.de • http://www.facebook.com/campusverlag • http://twitter.com/Campusverlag

8. aktualisierte underweiterte Aufl age 2011, 728 SeitenD 59,90 €A 61,60 €CH 84,90 Fr.*ISBN 978-3-593-39440-4

2014: 23 Jahre

St. Galler Konzept2016: 25 Jahre

St. Galler Konzept


18

Die «St. Galler Schule» hat sich frühzeitig von rein ökonomistischen Vorstellungen der traditionellen Betriebswirtschaftslehre emanzipiert, indem sie ihren Schwerpunkt auf die Entwicklung einer Lehre von der Unternehmungsführung sozi aler Systeme legte. Ihr Be-gründer Hans Ulrich als Professor der damaligen Hochschule – jetzt «Universität St. Gallen (HSG)» genannt – erkannte die integrierende Kraft des Systemansatzes im Spannungsfeld von Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und erarbeitete mit Kollegen und Mitarbei-tern das sogenannte St. Galler Management-Modell als eine sich der Wirtschaftspraxis annähernde Ausformung einer Managementlehre. Es war Knut Bleicher anschliessend vergönnt, als Nachfolger Ulrichs dieses Werk zusammen mit befreundeten Kollegen und Mitarbeitern zum «St. Galler Management-Konzept» weiterzuentwickeln, welches nun-mehr unter dem Titel «Das Konzept Integriertes Management» bereits in der 8. Auflage beim Campus-Verlag Frankfurt/New York vorliegt (8. Auflage 2011).

Während dieses Werk in strukturierter Form die Grundlagen und Zusammenhänge des Konzeptes wiedergibt, sind im Umfeld seiner Erarbeitung und Weiterführung vielfältige vertiefende Beiträge von Knut Bleicher in Fachzeitschriften und Sammelwerken erschie-nen, die die Entwicklung des Managementkonzepts nachzeichnen, vertiefen und ergänzen, wobei vor allem auch tangenziale Bezüge zu angrenzenden Spezialfragen eröffnet wer-den. Im Rahmen des Projektes «Meilensteine auf dem Weg zu einem Integrierten Manage-ment» - unterstützt von der Gesellschaft für Integriertes Management St. Gallen (www.gimsg.ch) sowie der St. Galler Business School (www.sgbs.ch) sowie namhaften Praktikern und Wissenschaftern - hat Dr. Christian Abegglen, angeregt und unterstützt von Knut Bleicher, die aufwendige Arbeit übernommen, diese erwähnten, in den letzten 30 Jahren entstandenen Artikel, nun in der Reihe «Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements» einem interessierten Kreis von KollegInnen und vor allem Unternehmen und Führungskräften in der Praxis nahe zu bringen.Das umfangreiche Textmaterial wurde dabei zu sechs Bänden zusammengefasst und ge-ordnet, die sich jeweils mit zentralen Fragen des normativen, strategischen und operativen Managements auseinandersetzen.

Meilensteine der Entwicklung Integrierten Managements


19

Band 1: Management im Wandel von Gesellschaft und Wirtschaft

Der sich vollziehende Wandel in unseren gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen lässt eingangs die Frage nach den notwendigen Konsequenzen im Denken und Handeln des Managements stellen und verlangt andersartige Konzepte.

Band 2: Strukturen und Kulturen der Organisation im Umbruch

Der dargestellte Wandel von Gesellschaft und Wirtschaft bleibt nicht ohne gravierenden Einfluss auf Strukturen und Kulturen der Organisationen, die sich den neuen Rahmen-bedingungen anpassen müssen. Neue Organisationsformen sind erkennbar und stossen aber auch an Grenzen. Am Horizont zum Neuen eröffnen sich jedoch interessante Pers-pektiven einer systemischen Organisationsgestaltung und Führung für die Zukunft.

Band 3: Normatives und strategisches Management in der Unternehmungsentwicklung

In diesem Band wird die identitätsschaffende Rolle der Unternehmensphilosophie herausgearbeitet, die für die Anpassung der Neubewertung von Unternehmen konstitu-tiv ist. Das strategische Management ist anschliessend auf die Ausrichtung von Aktivitäten zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen programmatisch auszurichten und zu konzentrieren, was eine Konzentration verfügbarer Ressourcen und Kräfte im Wettbewerb am Markt erfordert.


20

Band 4: Managementsysteme: Die Flexibilisierung für virtuelle Öffnung der Unternehmung

Die strukturelle Gestaltung der Unternehmung hat den in der Vision und in den Missio-nen vorgegebenen Zukunftskurs der Unternehmung und die strategische Programmge-staltung zu unterstützen, in dem sie menschliches Verhalten bei der Problemerkenntnis und operativen Problemlösung in erfolgsversprechende geordnete Bahnen lenkt. In diesem Zusammenhang kommt der Ausgestaltung von Managementsystemen und der Verhaltenssteuerung zum Ausgleich eine besondere Bedeutung zu.

Band 5: Human Resource Management Unternehmenskultur im Spannungsfeld neuer Herausforderungen

Da dem Menschen im Übergang zur Wissens gesellschaft als treibender Potenzialfaktor die erfolgsentscheidende Rolle zukommen wird, gilt es die aus der Tradition erwachsene Unternehmungskultur näher auf ihre notwendige Fortschrittsfähigkeit hin zu über-prüfen. Unter dem Stichwort der Entwicklung einer «lernenden Organisation» sollten Möglichkeiten geprüft werden, den täglichen Arbeitsvollzug zugleich als ein Lernfeld zu begreifen.

Band 6: «Corporate Dynamics» Unternehmungsentwicklung verlangt ein bewusstes «Change Management»

In längerfristiger Perspektive geht es im Integrationsmanagement vor allem um die Pfle-ge und Entwicklung von Kernpotenzialen aus denen sich neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben. Neue Geschäftsmöglichkeiten bedeuten Wandel, welcher Veränderungen von Strukturen und Verhalten im Zeitablauf erfordert. Unternehmungen durchwandern in ihrer Entwicklung im Zeitablauf somit bestimmte Phasen, wobei bei Phasenübergängen jeweils typische Krisensymptome erkennbar werden, welche beachtet und konterkariert werden müssen. All dies setzt ein bewusstes «Change Management» voraus.

Das Sammelwerk, welches mit Band 1 bis Band 5 im Handel erschienen ist (Band 6 Frühjahr 2015), ist kein leichter Stoff für Ungeduldige, aber ein profunder für systema-tisch Denkende und zielstrebig Handelnde!

Dr. Christian Abegglen, Herausgeber


21

Das Diplomprogramm SGBS steht unter der wissenschaftlichen Gesamtleitung von Robert Neumann, ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. und basiert auf dem Werk St. Galler «Konzept Integrier-tes Management», welches von unserem ehemaligen Vorsitzenden des Beirates der St. Galler Business School, Herrn Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher – auf der Grund-lage der Werke von Prof. Dr. Dres. h.c. Hans Ulrich – massgeblich geprägt und entwickelt wurde. Dieses St. Galler Management-Konzept ist heute zu einem Standard der modernen Management-Lehre geworden.

Mit diesem Werk wird dem Manager, der Mana-gerin eine Denklandkarte und Steuerungshilfe zur Verfügung gestellt, welche gerade den heutigen, hochkom plexen, globalen Anforderun-gen an Unter nehmen gerecht wird. Allerdings vermittelt der von Professor Knut Bleicher weiterent wickelte St. Galler Ansatz bewusst keine Rezepte oder einfache Patentlösungen. Vielmehr bietet er einen Gestaltungs rahmen, ein «Leerstellengerüst für Sinnvolles» (nach Ulrich), mit dem Führungs kräfte dank besserer Kenntnis der Gesamt zusam menhänge Probleme selbst identifizieren und mögliche Lösungen finden können. Dazu werden dem praktizierenden erfahrenen Manager mittels eines spezifischen Bezugsrahmens und einem darauf abgestimmten Vorgehens konzept wesentliche Denkanstösse und Instrumente an die Hand gegeben wer-den, die es ihm ermöglichen, das ganzheitliche St. Galler Gedankengut auf das eigene Unter-nehmen bzw. spezifische Problemstellungen zu übertragen. Daraus resultieren Antworten und Kernaussagen zur Bewältigung des sich vollzie-henden Wandels.

Führungskräfte finden hier also einen Gestal-tungsrahmen für die Zukunftssicherung ihrer Firma, der sämtliche Unternehmensaktivitäten in ein stimmiges Gesamtkonzept integriert. Sie erhalten strategische Denkanstöße, die weit über das operative Geschäft hinausreichen.

Zum bereits 20-jährigen Bestehen des Manage-mentklassikers erschien die 8. Auflage im Mai

2011. In dieser Jubiläums-Neuauflage erwartet Sie ein neues Vorwort mit Ratschlägen an Führungskräfte von Knut Bleicher, ein Geleit-wort über die Weiterentwicklung der St. Galler Managementlehre in die Praxis von Christian Abegglen, sowie ein zusätzliches, neues Kapitel zur praktischen Umsetzung des Konzepts von Christian Abegglen, Peter Zehnder und Andreas Rippberger.

Das St. Galler Konzept

Stimmen zur 8. Auflage – Jubiläumsausgabe

«Der Orientierungsrahmen für ganzheitli-ches Management! Ein großer Wurf!»Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Peter Horváth, Universi-tät Stuttgart

«Knut Bleicher hat es wieder einmal ver-standen, die Praktiker, die über den Tag hinausdenken, anzusprechen und zu berei-chern.»Helmut O. Maucher, Ehrenpräsident Nestlé

«Ich freue mich, dass das Gedankengut rund um das Konzept Integriertes Manage-ment nun in aktualisierter und praxisnah ergänzter Form vorliegt: ein hervorragender Ansatz ganzheitlichen Managements, und dies nicht nur für Wirtschaftswissenschaft-lerInnen.»o. Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Heinrich C. Mayr, Rek-tor Alpen-Adria-Universität Klagenfurt

«Das wichtige Buch von Knut Bleicher wird ohne Zweifel in Wissenschaft und Praxis gleichermaßen Resonanz finden.»Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert (em.)

«Eine der grundlegenden Schriften der modernen Managementlehre. Ein zeitloser Ratgeber für die Praxis und Grundlage zur Entwicklung unternehmensindividueller und dauerhafter Strategien.»Dr. Ulf M. Schneider, Vorstandsvorsitzender Fresenius AG


22

«Ein Management-Leitfaden der besonderen Art – praxistaugliche Modelle und Konzepte werden prägnant und umfassend aufgezeigt. Eine wichtige Lektüre und ein Nachschlagewerk für Theorie und Praxis gleichermaßen.»Dr. Manfred Wittenstein, Vorstandsvorsitzender der WITTENSTEIN AG

«Integriertes Management – ein griffiges Kon-zept, das alltagstaugliche und praxisorientierte Denkanstöße liefert, wie Visionen und Strate-gien auch in komplexen Unternehmen erfolg-reich umgesetzt werden können.»Bettina Würth, Vorsitzende des Beirats der Würth-Gruppe

Das Werk «Das Konzept Integriertes Management» (Campus-Verlag, ISBN 978-3-593-39440-4, 8. Auflage) – zu beziehen in unserem Sekretariat oder in jeder Buchhandlung – bildet den Orientierungsrahmen sämtlicher Diplom- Studiengänge.


23















24

General Management für Executives International Senior Management Programm Luzern – London – Boston

Nr. 10115 1. Teil 15. – 18. Juni 2015 2. Teil 7. – 10. September 2015 3. Teil 9. – 13. November 2015 Luzern / London / Boston, USA

Nr. 10215 1. Teil 2. – 5. November 2015 2. Teil 14. – 17. März 2016 3. Teil 20. – 24. Juni 2016 Luzern (oder Boston, USA) / London / Boston, USA

Nr. 10116 1. Teil 13. – 16. Juni 2016 2. Teil 5. – 8. September 2016 3. Teil 14. – 18. November 2016 Luzern (or Boston USA) / London / Boston, USA

Nr. 10216 1. Teil 7. – 10. November 2016 2. Teil März 2017 3. Teil Juni 2017 Luzern (or Boston USA) / London / Boston, USA

Seminarorte:1. Teil: Luzern (in deutsch) oder Boston im November, USA (in englisch) 2. Teil: London (in englisch) 3. Teil: Boston, USA (in englisch)

General Management Seminar für Executives

Nr. 11115 19. – 22. Januar 2015, Luzern

Nr. 11215 9. – 12. März 2015, Luzern

Nr. 11315 18. – 21. Mai 2015, Davos

Nr. 11415 8. – 11. Juni 2015, Luzern

Nr. 11116 18. – 21. Januar 2016, Luzern

Nr. 11216 25. – 28. April 2016, Davos

Nr. 11316 15. – 18. August 2016, Davos

Nr. 11416 28. Nov. – 1. Dez. 2016, Luzern

St. Galler Executive Business School

Nr. 12115 1. Teil 4. – 8. Mai 2015 2. Teil 24. – 28. August 2015 Luzern / Stein am Rhein

Nr. 12215 1. Teil 19. – 23. Oktober 2015 2. Teil 18. – 22. Januar 2016 Luzern / Stein am Rhein

Nr. 12116 1. Teil 30. Mai – 3. Juni 2016 2. Teil 29. August – 2. Sept. 2016 Luzern / Stein am Rhein

Nr. 12216 1. Teil 24. – 28. Oktober 2016 2. Teil Januar 2017 Luzern /

Effective Management Programm für Executives

Nr. 13115 1. Teil 19. – 22. Januar 2015 2. Teil 9. – 12. März 2015 Luzern / Flims

Nr. 13215 1. Teil 18. – 21. Mai 2015 2. Teil 6. – 9. Juli 2015 Davos / Flims

Nr. 13315 1. Teil 24. – 27. August 2015 2. Teil 12. – 15. Oktober 2015 Davos / Flims

Nr. 13116 1. Teil 18. – 21. Januar 2016 2. Teil 7. – 10. März 2016 Luzern / Flims

Nr. 13216 1. Teil 25. – 28. April 2016 2. Teil 27. – 30. Juni 2016 Davos / Flims

Nr. 13316 1. Teil 15. – 18. August 2016 2. Teil 10. – 13. Oktober 2016 Davos / Flims

Seminarübersicht 2015–2016


25

General Management für Juniors St. Galler Junior Business School

Nr. 20115 15. – 26. Juni 2015, Arosa

Nr. 20215 23. Nov. – 4. Dez. 2015, Arosa

Nr. 20116 20. Juni – 1. Juli 2016, Arosa

Nr. 20216 21. Nov.– 2. Dez. 2016, Arosa

General Management Seminar für Juniors

Nr. 21115 13. – 17. April 2015, St. Gallen

Nr. 21215 31. Aug. - 4. Sept. 2015, Davos

Nr. 21315 7. – 11. Dezember 2015, Davos

Nr. 21116 11. – 15. April 2016, Horn

Nr. 21216 29. August – 2. Sept. 2016, Davos


Management-Intensivkurs für Nicht-Betriebs wirtschafter

Nr. 22115 16. – 22. Januar 2015 Flims

Nr. 22215 17. – 23. April 2015 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 22315 14. – 20. August 2015 Flims

Nr. 22415 6. – 12. November 2015 Stein am Rhein

Nr. 22116 15. – 21. Januar 2016 Flims

Nr. 22216 15. – 21. April 2016 Brunnen/Vierwaldstättersee

Nr. 22316 15. – 21. Juli 2016 Flims

Nr. 22416 21. – 27. Oktober 2016 Flims

St. Galler Betriebswirtschaftslehrgang

Nr. 23115 1. Teil 2. – 5. März 2015 2. Teil 20. – 23. April 2015 3. Teil 8. – 11. Juni 2015 Davos / Stein am Rhein / St. Gallen

Nr. 23215 1. Teil 14. – 17. September 2015 2. Teil 26. – 29. Oktober 2015 3. Teil 7. – 10. Dezember 2015 Davos / Stein am Rhein / St. Gallen

Nr. 23116 1. Teil 7. – 10. März 2016 2. Teil 25. – 28. April 2016 3. Teil 30. Mai – 2. Juni 2016 Davos / Stein am Rhein / St. Gallen

Nr. 23216 1. Teil 5. – 8. September 2016 2. Teil 10. – 13. Oktober 2016 3. Teil 14. – 17. November 2016 Davos / Stein am Rhein / St. Gallen

Strategie und Marketing für Nachwuchskräfte

Nr. 24115 2. – 5. März 2015, Davos

Nr. 24215 14. – 17. September 2015, Davos

Nr. 24116 7. – 10. März 2016, Davos


Strategisches Management Strategisches Management für Executives

Nr. 30115 1. Teil 20. – 23. April 2015, Luzern 2. Teil 8. – 11. Juni 2015, Davos

Nr. 30215 1. Teil 17. – 20. August 2015, Davos 2. Teil 26. – 29. Oktober 2015, Flims

Nr. 30315 1. Teil 16. – 19. Nov. 2015, Davos 2. Teil 11. – 14. Januar 2016, Flims

Nr. 30116 1. Teil 18. – 21. April 2016, Luzern 2. Teil 6. – 9. Juni 2016, Davos

Nr. 30216 1. Teil 22. – 25. August 2016, Davos 2. Teil 17. – 20. Oktober 2016, Flims


26

Strategisches Management in der Praxis

Nr. 31115 15. – 18. Juni 2015, Luzern

Nr. 31215 2. – 5. November 2015, Luzern

Nr. 31116 13. – 16. Juni 2016, Luzern

Nr. 31216 7. – 10. November 2016, Luzern

Hochleistungs-Organisation – World Class Company

Nr. 32115 9. – 12. März 2015, Flims

Nr. 32215 6. – 9. Juli 2015, Flims

Nr. 32315 12. – 15. Oktober 2015, Flims

Nr. 32116 18. – 21. Januar 2016, Luzern

Nr. 32216 25. – 28. April 2016, Davos

Nr. 32316 15. – 18. August 2016, Davos

St. Galler Consulting School

Nr. 35115 1. Teil 2. – 4. März 2015 2. Teil 23. – 26. März 2015 3. Teil 20. – 23. April 2015 4. Teil 29. Juni – 1. Juli 2015 Stein am Rhein / Arosa / Luzern / St. Gallen

Nr. 35215 1. Teil 17. – 20. August 2015 2. Teil 14. – 17. September 2015 3. Teil 21. – 23. September 2015 4. Teil 30. Nov. – 2. Dez. 2015 Davos / Arosa / Stein am Rhein / St. Gallen

Nr. 35116 1. Teil 7. – 10. März 2016 2. Teil 4. – 7. April 2016 3. Teil 18. – 21. April 2016 4. Teil 4. – 6. Juli 2016 Stein am Rhein / Arosa / Luzern / St. Gallen

Nr. 35216 1. Teil 22. – 25. August 2016 2. Teil 12. – 15. September 2016 3. Teil 19. – 21. September 2016 4. Teil 5. – 7. Dezember 2016 Davos / Arosa / Stein am Rhein / St. Gallen

Business Development

Nr. 33115 23. – 26. März 2015, Davos

Nr. 33215 28. Sept. – 1. Okt. 2015, Davos

Nr. 33116 4. – 7. April 2016, Flims


Marketing St. Galler Marketing Programm

Nr. 40115 1. Teil 16. – 19. März 2015 2. Teil 20. – 23. April 2015 Davos / Horn, Bodensee

Nr. 40215 1. Teil 6. – 9. Juli 2015 2. Teil 31. Aug. – 3. Sept. 2015 Davos / Brunnen

Nr. 40315 1. Teil 19. – 22. Oktober 2015 2. Teil 7. – 10. Dezember 2015 Davos / Horn, Bodensee

Nr. 40116 1. Teil 14. – 17. März 2016 2. Teil 18. – 21. April 2016 Davos / Horn

Nr. 40216 1. Teil 4. – 7. Juli 2016 2. Teil 22. – 25. August 2016 Davos / Horn

Nr. 40316 1. Teil 17. – 20. Oktober 2016 2. Teil 28. Nov. – 1. Dez. 2016 Davos / Horn

Strategisches Marketing: Die Weichen richtig stellen

Nr. 41115 16. – 19. März 2015, Davos

Nr. 41215 6. – 9. Juli 2015, Davos

Nr. 41315 19. – 22. Oktober 2015, Davos

Nr. 41116 14. – 17. März 2016, Davos

Nr. 41216 4. – 7. Juli 2016, Davos

Nr. 41316 17. – 20. Oktober 2016, Davos


27

Marketing operativ umgesetzt

Nr. 42115 20. – 23. April 2015 Horn, Bodensee

Nr. 42215 31. Aug. – 3. Sept. 2015 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 42315 7. – 10. Dezember 2015 Horn, Bodensee

Nr. 42115 18. – 21. April 2016 Horn, Bodensee

Nr. 42215 22. – 25. August 2016 Horn, Bodensee

Nr. 42315 28. Nov. – 1. Dez. 2016 Horn, Bodensee

Verkaufs- & Vertriebsmanagement St. Galler Verkaufs- & Vertriebs management Programm

Nr. 43115 1. Teil 4. – 7. Mai 2015 2. Teil 29. Juni – 2. Juli 2015 St. Gallen / Davos

Nr. 43215 1. Teil 5. – 8. Oktober 2015 2. Teil 9. – 12. November 2015 St. Gallen / Davos

Nr. 43116 1. Teil 11. – 14. April 2016 2. Teil 13. – 16. Juni 2016 St. Gallen / Davos

Nr. 43216 1. Teil 10. – 13. Oktober 2016 2. Teil 5. – 8. Dezember 2016 St. Gallen / Davos

Strategisches Verkaufsmanagement

Nr. 44115 4. – 7. Mai 2015 St. Gallen

Nr. 44215 5. – 8. Oktober 2015 St. Gallen

Nr. 44116 11. – 14. April 2016 St. Gallen

Nr. 44216 10. – 13. Oktober 2016 St. Gallen

Key Account Management

Nr. 45115 29. Juni – 2. Juli 2015 Davos

Nr. 45215 9. – 12. November 2015 Davos

Nr. 45116 13. – 16. Juni 2016 Davos

Nr. 45216 5. – 8. Dezember 2016 Davos

St. Galler Produktmanager Seminar

Nr. 46115 16. – 18. April 2015 Luzern (Do. bis Sa.)

Nr. 46215 8. – 10. Oktober 2015 Luzern (Do. bis Sa.)

Nr. 46116 14. – 16. April 2016 Luzern (Do. bis Sa.)

Nr. 46216 20. – 22. Oktober 2016 Luzern (Do. bis Sa.)


28

Finanzmanagement St. Galler Finanzlehrgang

Nr. 50115 1. Teil 12. – 15. Januar 2015 2. Teil 2. – 5. März 2015 Appenzell / Horn, Bodensee

Nr. 50215 1. Teil 4. – 7. Mai 2015 2. Teil 15. – 18. Juni 2015 Appenzell / Davos

Nr. 50315 1. Teil 14. – 17. September 2015 2. Teil 19. – 22. Oktober 2015 Davos / Appenzell

Nr. 50116 1. Teil 11. – 14. Januar 2016 2. Teil 29. Februar – 3. März 2016 Stein am Rhein / Horn

Nr. 50216 1. Teil 25. – 28. April 2016 2. Teil 6. – 9. Juni 2016 Horn / Davos

Nr. 50316 1. Teil 12. – 15. September 2016 2. Teil 24. – 27. Oktober 2016 Davos / Stein am Rhein

Finanzmanagement für Executives

Nr. 51115 22. – 25. Juni 2015, Davos

Nr. 51215 23. – 26. November 2015, Davos

Nr. 51116 27. – 30. Juni 2016, Davos


Finanz- & Rechnungswesen – Grundlagen

Nr. 53115 8. – 11. Juni 2015, St. Gallen

Nr. 53215 7. – 10. Dezember 2015, St. Gallen

Nr. 53116 30. Mai – 2. Juni 2016, St. Gallen

Nr. 53216 14. – 17. November 2016, St. Gallen

Controlling Betriebswirtschaftliches Planspiel

Nr. 57115 29. Juni – 1. Juli 2015, St. Gallen

Nr. 57215 30. Nov. – 2. Dez. 2015, St. Gallen

Nr. 57116 4. – 6. Juli 2016, St. Gallen

Nr. 57216 5. – 7. Dezember 2016, St. Gallen

St. Galler Controller Programm

Nr. 54115 1. Teil 12. – 15. Januar 2015 2. Teil 4. – 7. Mai 2015 3. Teil 29. Juni – 1. Juli 2015 Appenzell / Luzern / St. Gallen

Nr. 54215 1. Teil 14. - 17. September 2015 2. Teil 12. – 15. Oktober 2015 3. Teil 30. Nov. – 2. Dez. 2015 Davos / Luzern / St. Gallen

Nr. 54116 1. Teil 11. – 14. Januar 2016 2. Teil 29. Februar – 3. März 2016 3. Teil 4. – 6. Juli 2016 Stein am Rhein / Horn / St. Gallen

Nr. 54216 1. Teil 25. – 28. April 2016 2. Teil 6. – 9. Juni 2016 3. Teil 4. – 6. Juli 2016 Horn / Davos / St. Gallen

Nr. 54316 1. Teil 12. – 15. September 2016 2. Teil 24. – 27. Oktober 2016 3. Teil 5. – 7. Dezember 2016 Davos / Stein am Rhein / St. Gallen

Finanzielle Führung: Bilanz & Erfolgsrechnung souverän managen

Nr. 55115 12. – 15. Januar 2015, Appenzell

Nr. 55215 4. – 7. Mai 2015, Appenzell


Nr. 55116 11. – 14. Januar 2016, Stein am Rhein

Nr. 55216 25. – 28. April 2016, Horn



29

Operatives Controlling für Manager

Nr. 56115 4. – 7. Mai 2015, Luzern

Nr. 56215 12. – 15. Oktober 2015, Luzern

Nr. 56116 29. Februar – 3. März 2016, Horn

Nr. 56216 6. – 9. Juni 2016, Davos

Nr. 56316 24. – 27. Okt. 2016, Stein am Rhein

Persönlichkeitsmanagement

Persönliche Führungskompetenz

Nr. 60115 1. Teil 12. – 15. Januar 2015 2. Teil 9. – 12. März 2015 St. Gallen / Horn, Bodensee


Nr. 60315 1. Teil 6. – 9. Juli 2015 2. Teil 31. Aug. – 3. Sept. 2015 Davos / Flims

Nr. 60415 1. Teil 12. – 15. Oktober 2015 2. Teil 16. – 19. November 2015 Davos / Horn, Bodensee

Nr. 60116 1. Teil 11. – 14. Januar 2016 2. Teil 14. – 17. März 2016 St. Gallen / Horn


Nr. 60316 1. Teil 4. – 7. Juli 2016 2. Teil 29. Aug. – 1. Sept. 2016 Davos / Flims

Nr. 60416 1. Teil 17. – 20. Oktober 2016 2. Teil 28. Nov. – 1. Dez. 2016 Davos / Stein am Rhein

Management-Kraft steigern

Nr. 61115 1. Teil 23. – 26. März 2015 2. Teil 4. – 7. Mai 2015 Stein am Rhein / Brunnen

Nr. 61215 1. Teil 22. – 25. Juni 2015 2. Teil 17. – 20. August 2015 Stein am Rhein / Brunnen

Nr. 61315 1. Teil 7. – 10. September 2015 2. Teil 19. – 22. Oktober 2015 Stein am Rhein / Brunnen

Nr. 61415 1. Teil 30. Nov. – 3. Dez. 2015 2. Teil 11. – 14. Januar 2016 Stein am Rhein / Brunnen

Nr. 61116 1. Teil 14. – 17. März 2016 2. Teil 30. Mai – 2. Juni 2016 Stein am Rhein / Horn

Nr. 61216 1. Teil 13. – 16. Juni 2016 2. Teil 15. – 18. August 2016 Stein am Rhein / Brunnen

Nr. 61316 1. Teil 5. – 8. September 2016 2. Teil 7. – 10. November 2016 Stein am Rhein / Brunnen

Nr. 61416 4. Durchführung 2016 1. Teil 21. – 24. November 2016 2. Teil Januar 2017 Stein am Rhein /

Die effektive Führungspersönlichkeit

Nr. 62115 20. – 23. April 2015 Stein am Rhein

Nr. 62215 26. – 29. Oktober 2015 Stein am Rhein

Nr. 62116 25. – 28. April 2016 Stein am Rhein

Nr. 62216 10. – 13. Oktober 2016 Stein am Rhein


30

Medientraining

Nr. 63115 9. – 10. Juli 2015, München

Nr. 63215 10. – 11. Dezember 2015, München

Nr. 63116 7. – 8. Juli 2016, München

Nr. 63216 8. – 9. Dezember 2016, München

Leadership/Mitarbeiterführung Leadership – Führungsprogramm

Nr. 70115 1. Teil 26. – 29. Januar 2015 2. Teil 16. – 19. März 2015 St. Gallen / Luzern

Nr. 70215 1. Teil 4. – 7. Mai 2015 2. Teil 15. – 18. Juni 2015 Luzern / St. Gallen

Nr. 70315 1. Teil 24. – 27. August 2015 2. Teil 5. – 8. Oktober 2015 St. Gallen / Luzern

Nr. 70415 1. Teil 2. – 5. November 2015 2. Teil 7. – 10. Dezember 2015 St. Gallen / Luzern

Nr. 70116 1. Teil 25. – 28. Januar 2016 2. Teil 14. – 17. März 2016 St. Gallen / Luzern

Nr. 70216 1. Teil 30. Mai – 2. Juni 2016 2. Teil 11. – 14. Juli 2016 Luzern / St. Gallen

Nr. 70316 1. Teil 22. – 25. August 2016 2. Teil 26. – 29. September 2016 St. Gallen / Luzern

Nr. 70416 1. Teil 24. – 27. Oktober 2016 2. Teil 5. – 8. Dezember 2016 St. Gallen / Luzern

Rhetorik und Kommunikation

Nr. 71115 2. – 4. März 2015 Stein am Rhein

Nr. 71215 21. – 23. September 2015 Stein am Rhein



Change-Management

Nr. 73115 23. – 26. März 2015 Arosa

Nr. 73215 14. – 17. September 2015 Arosa

Nr. 73116 4. – 7. April 2016 Arosa

Nr. 73216 12. – 15. September 2016 Arosa


31

Leadership für Executives: Die Weichen in der Führung richtig stellen


Nr. 74215 22. – 25. Juni 2015 Stein am Rhein


Nr. 74415 30. Nov. – 3. Dez. 2015 Stein am Rhein


Nr. 74216 13. – 16. Juni 2016 Stein am Rhein


Nr. 74416 21. – 24. November 2016 Stein am Rhein

Leadership für Executives: Führung operativ erfolgreich umgesetzt

Nr. 75115 12. – 15. Januar 2015 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 75215 4. – 7. Mai 2015 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 75315 17. – 20. August 2015 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 75415 19. – 22. Oktober 2015 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 75116 11. – 14. Januar 2016 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 75216 30. Mai – 2. Juni 2016 Horn, Bodensee

Nr. 75316 15. – 18. August 2016 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 75416 7. – 10. November 2016 Brunnen, Vierwaldstättersee

St. Galler Projektleiter Seminar

Nr. 76115 19. – 21. März 2015 Stein am Rhein (jeweils Donnerstag bis Samstag)

Nr. 76215 24. – 26. September 2015 Stein am Rhein (jeweils Donnerstag bis Samstag)

Nr. 76116 7. – 9. April 2016 Stein am Rhein (jeweils Donnerstag bis Samstag)

Nr. 76216 13. – 15. Oktober 2016 Stein am Rhein (jeweils Donnerstag bis Samstag)

Inhouse:Alle Seminare können auch innerbetrieblich gebucht werden Tel. 0041(0)71 225 40 80

Detailprospekte bitte im Sekretariat bestellen oder downloaden im Internet. (www.sgbs.ch)


32

International Seminars in English 2015–2016

General Management Programs

International Senior Management Program

Lucerne – London – Boston

No. 10115 part 1 June 15 – 18, 2015 part 2 September 7 – 10, 2015 part 3 November 9 – 13, 2015 Lucerne / London / Boston, USA

No. 10215 part 1 November 2 – 5, 2015 part 2 March 14 – 17, 2016 part 3 June 20 – 24, 2016 Lucerne (or Boston USA) / London / Boston, USA

No. 10116 part 1 June 13 – 16, 2016 part 2 September 5 – 8, 2016 part 3 November 14 – 18, 2016 Lucerne / London / Boston, USA

No. 10216 part 1 November 7 – 10, 2016 part 2 March 2017 part 3 June 2017 Lucerne (or Boston USA) / London / Boston, USA

seminar language: Part 1: Lucerne (in German) or

Boston in Nov., USA (in English)Part 2: London (in English)Part 3: Boston, USA (in English)

International Junior Management

No. 25115 part 1 March 27 – 29, 2015 St. Gallen part 2 June 12 – 14, 2015 Flims part 3 Sept. 18 – 20, 2015 Lucerne part 4 Nov. 30 – Dec. 2, 2015 St. Gallen (or June 2016, Cracow)

No. 25215 part 1 Sept.4 – 6, 2015 St. Gallen part 2 Dec. 4 – 6, 2015 Stein am Rhein part 3 March 11 – 13, 2016 Lucerne part 4 July 4 – 6, 2016 St. Gallen (or June 2016, Cracow)

No. 25116 part 1 March 18 – 20, 2016 part 2 June 10 – 12, 2016 part 3 September 23 – 25, 2016 part 4 December 5 – 7, 2016 St. Gallen / Flims / Lucerne / St. Gallen or Cracow

No. 25216 part 1 September 2 – 4, 2016 part 2 December 2 – 4, 2016 part 3 March 2017 part 4 July 2017 St. Gallen / Stein am Rhein

Seminarsprache: part 1–3: in English part 4: in German or English

Strategy Programs

Strategy-Week Boston

No. 34115 1st Accomplishment 2015 November 2 – 6, 2015 Boston, USA, Harvard Club

No. 34116 1st Accomplishment 2016 November 7 – 10, 2016 Boston, USA, Harvard Club

Strategy Week, Harvard Club of Boston, Boston

Leadership Week, Harvard Club of Boston, Boston

Finance Week, London School of Economics (LSE), London

Asia Week, China Europe International Business School (CEIBS), Shanghai.

Detailprospekte bitte im Sekretariat bestellen oder downloaden im Internet. (www.sgbs.ch)


33

Asia-Week Shanghai

No. A1115 May 18 – 22, 2015 Shanghai

No. A1117 May 2017 Shanghai

Strategic & Marketing Management for Talents

No. 47115 March 27 – 29, 2015 St. Gallen (Friday to Sunday)

No. 47215 September 4 – 6, 2015 St. Gallen (Friday to Sunday)

No. 47116 March 18 – 20, 2016 St. Gallen (Friday to Sunday)

No. 47216 September 2 – 4, 2016 St. Gallen (Friday to Sunday)

Cracow University: European Integrated Management Program (MBA), Cracow

October 6, 2014 Cracow / St. Gallen

Financial Programs

Finance-Week London

No. 52115 March 23 - 26, 2015 London, School of Economics

No. 52215 September 7 – 10, 2015 London, School of Economics

No. 52116 March 14 – 17, 2016 London

No. 52216 September 5 – 8, 2016 London

Financial Management for Talents

No. 58115 March 13 – 15, 2015 Lucerne (Friday to Sunday)

No. 58215 September 18 – 20, 2015 Lucerne (Friday to Sunday)

No. 58116 March 11 – 13, 2016 Luzern (Friday to Sunday)

No. 58216 September 23 – 25, 2016 Luzern (Friday to Sunday)

Leadership Programs

Leadership-Week Boston

No. 72115 June 22 – 26, 2015 Boston, USA, Harvard Club

No. 72215 November 9 - 13, 2015 Boston, USA, Harvard Club

No. 72116 June 20 – 24, 2016 Boston, USA

No. 72216 November 14 – 18, 2016 Boston, USA

Leadership for Talents

No. 77115 June 12 – 14, 2015, Flims (Friday to Sunday)

No. 77215 Dec. 4 – 6, 2015, Stein am Rhein (in English, Friday to Sunday)

No. 77116 June 10 – 12, 2016, Flims (Friday to Sunday)

No. 77216 Dec. 2 – 4, 2016, Stein am Rhein (Friday to Sunday)


34


35















36

SGBS Ausbildungs-Pyramide

«Berufsbegleitende Diplomstudiengänge mit Abschluss innerhalb von 6-36 Monaten - anpassbar auf das individuelle Zeitbudget – ein einzigartiger Mix aus Seminarbesuchen, Kolloquien, Fernstudium und Projektarbeit. — Upgrade-Möglichkeit besuchter Seminare, Zertifi kats- oder Diplomstudiengänge bis hin zu einem akademischen Abschluss.»

offene, überbetriebliche Managementseminare

Management-Zertifi kate

SGBS International

Senior Management

Zertifi kat®

SGBS Junior

Management Zertifi katSt. Gallen®

SGBS Marketing &

Vertriebs-Zertifi kat St. Gallen®

SGBS Finanz-

management-Zertifi kat St. Gallen®

SGBS Produkt-


SGBS Projekt-


SGBS Leadership-Zertifi kat St. Gallen®

SGBS Entrepre-neurship-Zertifi kat St. Gallen®

Generalisten- & Spezialisten-Diplome

General Management Diplom SGBS®

Dipl. Marketing-

leiter/in SGBS®

Dipl. Verkaufslei-ter/in SGBS®

Dipl. Finanzleiter/

in SGBS®

Leadership- & HRM-

Diplom SGBS®

Dipl. Controller/in

SGBS®

Dipl. Consultant

SGBS®

Master- & Diplomstudienprogramme

SGBS Master of Management

St. Gallen®

Dipl. Betriebswirtschafter/in

SGBS®

SGBS Master of Entrepreneurship

St. Gallen®

Akademische MBA-Programme

MBA in Integrated Management

European Multicultural MBA


3 - 1

2 M

onat

e

24 -

36 M

onat

e

12 -

24 M

onat

e

6 - 1

2 M

onat

e

MBA-, Master- & DiplomausbildungenFür Führungskräfte mit Erfahrung


37

* Verlangen Sie die Detailprogramme oder das Gesamtprogramm zu unseren Diplomausbildungen.

2015

1. Studiengang 5. Januar 2015

2. Studiengang 6. April 2015

3. Studiengang 6. Juli 2015

4. Studiengang 5. Oktober 2015

2016 – 2017: Termine analog 2015

Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management *

International Executive MBA *

SGBS Master of Management St. Gallen® *

Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS® *

SGBS Master of Entrepreneurship® – St. Galler Nachfolger Programm *

General Management-Diplom SGBS® *

Dipl. Marketingleiter/in SGBS® *

Dipl. Verkaufsleiter/in SGBS® *

Dipl. Finanzleiter/in SGBS® *

Dipl. Controller/in SGBS® *

Leadership- & Human Resources Management Diplom SGBS® *

Dipl. Consultant SGBS® *

European Multicultural Integrated Management Program (MBA), Cracow *

Termine Diplomstudiengänge Übersicht Diplomstudiengänge

2015 - 2016

Nr. CA125 17. – 21. August 2015

Nr. CA116 15. – 19. Februar 2016

Nr. CA126 15. – 19. August 2016

2015 – 2016

Nr. P5025 22. August 2015

Nr. P5016 20. Februar 2016

Nr. P5026 20. August 2016

2015 – 2016

18. September 2015 St. Gallen

23. September 2016 St. Gallen

Studieneintrittstermine

20152015

StudieneintrittstermineStudieneintrittstermineStudieneintrittstermineStudieneintrittstermine

Prüfungsvorbereitungs-woche – Campus-Woche

20152015 20162016

Prüfungsvorbereitungs-Prüfungsvorbereitungs-woche – Campus-Wochewoche – Campus-Wochewoche – Campus-Wochewoche – Campus-Woche

Diplom-Prüfungstermine

20152015 20162016

Diplom-PrüfungstermineDiplom-Prüfungstermine

Diplomfeier – TermineDiplomfeier – TermineDiplomfeier – Termine


38

Telefon 0041 (0)71 225 40 80 Telefax 0041 (0)71 225 40 89 E-mail [email protected] Internet www.sgbs.ch

Upgrading: Für sämtliche Diplomstudien-gänge können bereits besuchte Seminare der SGBS angerechnet werden.

General Management-Diplom SGBS®




– Diplomabschluss SGBS–

Konzept

2015-16

5. Oktober 2015

6. Juli 2016

4. Januar 2016

4. April 2016

Dipl. Consultant SGBS®





Konzept

5. Oktober 2015

6. Juli 2015

4. Januar 2016

4. April 2016

2015-16

SGBS®





Konzept

2015-16

6. Juli 2015

5. Oktober 2015

4. Januar 2016

4. April 2016 SGBS®







2015-16

5. Oktober 2015

6. Juli 2015

4. Januar 2016

4. April 2016

Dipl. Consultant SGBS®

Master Diplome St.GallenMaster Diplome St.Gallen


St . Gal ler Business SchoolDIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER/INNEN


– Diplomabschluss SGBS

Konzept

2015-16

5. Oktober 2015

6. Juli 2015

4. Januar 2016

4. April 2016



– Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung

Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-

– Unter Wissenschaftlicher Leitung der St.Galler Business School

Leadership- & Human Resources Management-Diplom SGBS®







5. Oktober 2015

6. Juli 2015

4. Januar 2016

4. April 2016

2015-16

General Management-Diplom SGBS®

SGBS®






2015-16

6. Juli 2015

5. Oktober 2015

4. Januar 2016

4. April 2016


– Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung

Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-

– Unter Wissenschaftlicher Leitung der St.Galler Business School

SGBS Master of Management St.Gallen®







2015-16

5. Juli 2015

5. Oktoober 2015

4. Januar 2016

4. April 2016

SGBS Junior Management- Zertifikat St. Gallen® *

SGBS International Senior Management-Zertifikat St. Gallen® *

SGBS Finanzmanagement- & Controlling-Zertifikat St. Gallen® *

SGBS Marketing- & Vertriebsmanage-ment-Zertifikat St. Gallen® *

SGBS Produktmanagement- Zertifikat St. Gallen® *

SGBS Leadership-Zertifikat St. Gallen® *

SGBS Projektmanagement- Zertifikat St. Gallen® *

Übersicht Zertifikats-Studiengänge


2015-162015-16

Dipl. Controller/in SGBS®







Alternativ als Einstieg:

Finanzmanagement- & Controlling-

Zertifikat St. Gallen

5. Oktober 2015

6. Juli 2015

4. Januar 2016

4. April 2016

2015-16

* Verlangen Sie die Detailprogramme oder das Gesamtprogramm zu unseren Diplomausbildungen.


39

Master of Business Administration (MBA) –in Integrated Management

Konzeption

Zielsetzung des berufsbegleitenden MBA-Studienganges ist es, Führungs-kräften Management- und Betriebswirt-schaftswissen in konzentrierter Form zu vermitteln sowie die sozial-kommunika-tive Kompetenz und Umsetzungsfähig-keit für praktische Unternehmenssituati-onen zu stärken.

Zugelassen sind Kandidaten/innen mit einem postsekundären Bildungsabschluss oder gleichwertigen Qualifikationen aufgrund Praxiserfahrung bzw. einem Innehaben einer Position, in welcher üblicherweise ein akademischer Bil-dungsabschluss vorausgesetzt wird.

Der akademische Studiengang «Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management» wird von der Alpen-Adria Universität Klagenfurt in Zusammenarbeit und Kooperation mit der St. Galler Business School angeboten.

Das MBA Programm vermittelt innerhalb von 2 Jahren State-of-the-Art-Wissen über sämtliche relevanten und praktisch umsetzbaren Managementthemen wie Strategie, Marketing, Verkaufsmanage-ment, Controlling, Leadership, Change Management und Führungskompetenz. Das Programm konzentriert sich dabei inhaltlich auf eine integrative Darstellung der Wechselwirkungen im Management-gefüge und bezweckt insbesondere auch die Verbindung von Hard- und Softfacts.

Wichtigste Leitschnur hierfür ist das St. Galler Konzept «Integriertes Manage-ment».

UPGRADESYOUR PERSPECTIVE.

2015

Nr. 91315 3. Studiengang Studienbeginn: 6. Juli 2015

Nr. 91415 4. Studiengang Studienbeginn: 5. Oktober 2015

2016

Nr. 91116 1. Studiengang Studienbeginn: 4. Januar 2016

Nr. 91216 2. Studiengang Studienbeginn: 4. April 2016



Studiengebühr*: CHF 39 900.–

* zzgl. 8 % MwSt.


40

Der berufsbegleitende vornehmlich in deutsch gehaltene akademische Studiengang «Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management» richtet sich an Führungskräfte, die einen akademischen Abschluss anstreben.

Zielgruppe

Leistungsorientierte Führungskräfte, Spezialisten und Praktiker, die sich eine umfangreiche, fach-übergreifende, praxis- und managementorien-tierte integrative Betriebswirtschaftsausbildung aneignen wollen, um

den Voraussetzungen für die Ausübung anspruchsvoller unternehmerischer Auf-gaben gerecht zu werden und den Unter-nehmenserfolg durch fachliche Flexibilität abzusichern

Kernpotenziale zu entwickeln, aus denen sich neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben und mit Zahlen souverän so zu steuern, dass ein Unternehmen nachhaltig erfolg-reich ist

souveräne Führungskompetenzen und Qualifikationen zu entwickeln und so das persönliche Führungs- und Persönlichkeits-repertoire zu optimieren

schwierige Entscheidungssituationen in komplexen Situationen zu trainieren

die eigene Effektivität und Effizienz im operativen Tagesgeschäft zu optimieren

fundiertes Wissen über Gestaltung, Ent-wicklung und Veränderung von Unter-nehmen in Richtung Business Excellence und moderner Organisationskonzepte zu erlangen.

Etappenweise Studieren

Interessenten, welche sich erst zu einem spä-teren Zeitpunkt definitiv für die Teilnahme am Studiengang entscheiden wollen, ist auch ein etappenweises Vorgehen zur Erbringung der Stu-dienleistung offen – bedingt durch die Upgrade-Möglichkeit sämtlicher Zertifikate und Diplom-studiengänge der St. Galler Business School. Sie haben die Möglichkeit, in einem ersten Schritt und im Sinne eines Grundstudiums die Ausbil-dung «Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS» zu absolvieren und darauf aufbauend die weiteren notwendigen Studienleistungen zum «Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management» zu erbringen, wobei Ihnen 50% an die Gesamtstudienleistung angerechnet wird.

Auch ein «Studienstart» durch Besuch einzel-ner Seminare ist möglich – dies aufgrund der Anrechenbarkeit vieler Seminare der St. Galler Business School an dieses MBA Programm (bis zu max. 60 ECTS Punkte, 50% der Studienleistung).

Prüfungen

Die Teilnehmer/innen haben schriftliche Teil-Prüfungen sowie eine kommissionelle mündliche Schlussprüfung zu absolvieren. Darüber hinaus ist sowohl eine schriftliche Seminararbeit als auch eine Master Thesis zu verfassen, zu präsentieren und in einer Defensio fachlich zu verteidigen.

Networking

Im Rahmen der Teilnahme an den Seminarblöcken werden Sie eine Vielzahl von Studienteilnehmern kennen lernen. So haben Sie die Möglichkeit, ein sehr grosses, branchenübergreifendes Netzwerk aufzubauen.

Teilnehmer/innen – Zielsetzung


41

Zulassung

Voraussetzung für die Zulassung ist

(1) Hochschulabschluss bzw. postsekundärer Bildungsabschluss bzw.

(2) Gleichzuhaltende Qualifikationen können nur in Verbindung mit einem bestimm-ten Ausmass an Praxiserfahrung oder bei Innehaben einer Position, in der üblicher-weise ein akademischer Bildungsabschluss vorausgesetzt wird, anerkannt werden. Im Detail lauten die Regelungen wie folgt:

(2.1) Allgemeine Universitätsreife, der Nachweis von 3 Jahren Berufserfahrung und aktueller Führungsverantwortung oder

(2.2) eine abgeschlossene Berufsausbildung bzw. der Abschluss einer berufsbildenden mittleren Schule sowie Nachweis von mindes-tens fünf Jahren Berufserfahrung und aktueller Führungsverantwortung

Nach Eingang Ihrer Bewerbung zur Zulassung erfolgt ein Eintrittsgespräch mit dem Ziel, die fachlichen, erfahrungsmässigen und personalen Qualifikationen und persön-lichen Ausbildungsziele zu ermitteln. Die Diplomkommission entscheidet anschliessend über Ihre Zulassung. Die Erfüllung der genann-ten Eingangsvoraussetzungen, bereits besuchte Seminare oder Abschlüsse der St. Galler Business School begründen nicht das Recht, in den Studiengang tatsächlich aufgenommen zu wer-den.

Ein Studienbeginn ist jederzeit jeweils auf den Beginn eines Quartales möglich.

Anrechnungs-möglichkeitenBereits absolvierte Seminare und Studienleistungen (Zertifikatsprogramme, Diplomstudiengänge, Seminare) der St. Galler Business School können angerechnet wer-den (bis max. 50 % der zu erbringenden Gesamt-studienleistung).

Akademischer AbschlussAbsolventinnen und Absolventen des Universitätsstudienganges, wel-che die Ausbildung mit positiver Gesamtbewertung abgeschlos-sen haben, wird der akademi-sche Titel «Master of Business Administration (Integriertes Management)» / «MBA (Integriertes Management)» der Universität Klagenfurt verliehen.

Zulassung – Anrechnungsmöglichkeiten Zeitliche Dimension

Wissenschaftliche LeitungDer Studiengang steht unter der wissenschaftlichen Leitung von: Prof. Dr. Robert Neumann


42

Voraussetzung: Allgemeiner Bildungsnachweis & Praxis, bestehende SGBS-Diplome und Seminare werden angerechnet (bis zu max. 60 ECTS-Punkte). Insgesamt sind 120 ECTS-Punkte zu erbringen.

Beginn Oktober 2015(Beispiel)

Mt 9/10Sept/Okt

2015

Mt 11/12Nov/Dez

2015

Mt 1/2Jan/Feb2016

Mt 3/4Mär/Apr

2016

Mt 5/6Mai/Juni

2016

Mt 7/8Juli/Aug

2016

Mt 9/10Sept/Okt

2016

Mt 11/12Nov/Dez

2016

Mt 1/2Jan/Feb2017

Mt 3/4Mär/Apr

2017

Mt 5/6Mai/Juni

2017

Mt 7/8Juli/Aug

2017

Seminare

Strategische Unternehmensführung

4 Tage

Struktur- & Prozessmanagement 4 Tage

Marketing Management* (2 Teile) 8 Tage

St. Galler Finanzlehrgang* (2 Teile) 8 Tage

Change Management & HRM (2 Teile)

7 Tage

Leadership & Rhetorik (3 Teile) 11 Tage

Unternehmensplanspiel 3 Tage

Case Study Trip 3 Tage

Studienaufenthalt London 5 Tage

Fernstudienmodule* / Selbststudium

1 Allgemeines Management

2 Strategisches Management

3Struktur- und Prozessmanagement

4 Marketing Management

5 Verkaufserfolg

6 Financial Basics

7 Controlling

8 Effektive Mitarbeiterführung

9 Sich selbst managen

* u.a. im Rahmen der Ausbildung zum «Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS».

Kolloquien, jeweils Fr. / Sa. (3 x 2 Tage)

Management Kongresse

Master Thesis

Feedback – Zwischenprüfung20. August 2016

Defensio 19. August 2017

Diplomfeier 22. September 2017

Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management

Studienstart jeweils quartalsweise möglichBeispiel: Studienbeginn 5. Oktober 2015

Zeitliche Dimension

Leitung von: Prof. Dr. Robert Neumann Prof. Dr. Robert Neumann Dr. Christian Abegglen


43


Konzeption

Der postgraduale akademische Studi-engang «International Executive MBA» wird von der Alpen-Adria Universität Klagenfurt in Zusammenarbeit und Kooperation mit der St. Galler Business School angeboten.

Die auf 2 Jahre angelegte berufsbeglei-tende international orientierte Ausbil-dung – 120 ECTS Punkte, 4 Semes-ter – ist spezifisch auf die Situation von Führungskräften in höheren und ober-sten Positionen mit vorhandenem Hochschulabschluss zugeschnitten.

Die Ausbildung kann aufgrund des modularen Aufbaus des universitären Studiengangs (die ca. 20 zu besu-chenden Seminare werden pro Jahr i. d. R. 2-3mal angeboten) in zeitlicher Hinsicht sehr individuell ausgestaltet werden – die Dauer und die Themenab-folge Ihres Studiums bestimmen Sie in Absprache mit der Studienleitung somit weitgehend selbst.

Das akademische Studium umfasst insgesamt ca. 20 Seminare zu je 3-5 Tagen, Selbststudium, 4 Fernstudien-module, eine Projektarbeit sowie Master Thesis mit anschliessender Defensio.


2015



2016

Nr. 92116 1. Studiengang Studienbeginn: 4. Januar 2016

Nr. 92216 2. Studiengang Studienbeginn: 4. April 2016



Studiengebühr*: CHF 49 000.–

* zzgl. 8 % MwSt.


44

Das berufsbegleitende deutsch-englisch-sprachige «International Executive MBA» Programm richtet sich an obere und oberste Entscheidungsträger, High-Potentials, Future Leaders und höhere Stabsmitarbeiter/innen, welche sich eine fachübergreifende, manage-mentorientierte Betriebswirtschaftsausbildung mit dem Schwerpunkt «Internationales Management» aneignen wollen. Die Bewerber/innen legen dabei Wert auf eine Top-Managementausbildung auf höchstem Niveau und wissenschaftlicher Grundlage, welche zudem auch Ansätze US-amerikanischer und asiatischer Schulen mit dem renommierten St. Galler Ansatz kombiniert und neben fachli-chen auch soziale Kompetenzen bei maximaler Praxisnähe in den Vordergrund stellt.

Sie wollen dabei

den Herausforderungen von Management-positionen in einer vernetzten internatio-nalisierten Wirtschaft entsprechen

aus dem Wissen über Gesamtzusammen-hänge internationaler Geschäftstätigkeiten entsprechende Konzepte, Strategien und operative Umsetzungsmöglichkeiten zum Aufbau und zur Absicherung von Markt- und Gewinnpositionen simulieren, trainie-ren und anwenden

Kompetenzen der Betriebswirtschaft mit denen des Internationalen Managements vertiefen und Veränderungen im Umfeld von Markt, Wettbewerb und Technologie zur Umsetzung neuer Produkte, Dienstleis-tungen und Geschäftsprozesse im inter-nationalen Kontext nicht nur frühzeitig erkennen lernen, sondern auch Change Management bewusst einsetzen können

State-of-the-Art-Wissen im Cross Cultu-ral-Management und dem Management of Diversity konstruktiv kritisch hinterfragen und eigene Erfahrungen reflektieren

Erfolgskriterien internationaler «Merger and Acquisitions»-Aktivitäten kennen und über erprobtes Handwerkzeug des Finanz-managements und Controllings verfügen

eine Erweiterung Ihrer Fach- und Metho-den- sowie Ihrer sozial-kommunikativen Managementkompetenz erlangen.

Etappenweise Studieren

Interessenten, welche sich erst zu einem spä-teren Zeitpunkt definitiv für die Teilnahme am Studiengang entscheiden wollen, ist auch ein etappenweises Vorgehen zur Erbringung der Stu-dienleistung offen – bedingt durch die Upgrade-Möglichkeit sämtlicher Zertifikate und Diplom-studiengänge der St. Galler Business School. Sie haben die Möglichkeit, in einem ersten Schritt –und im Sinne eines Grundstudiums – die Ausbil-dung «SGBS International Senior Management Zertifikat» zu absolvieren und darauf aufbauend die weiteren notwendigen Studienleistungen zum «International Executive MBA» zu erbringen, wobei Ihnen 50% an die Gesamtstudienleistung angerechnet wird.

Auch ein «Studienstart» durch Besuch einzel-ner Seminare ist möglich – dies aufgrund der Anrechenbarkeit vieler Seminare der St. Galler Business School an dieses MBA Programm (bis zu max. 60 ECTS Punkte).

Teilnehmer/innen – Zielsetzung


45

Networking

Im Rahmen der Teilnahme an den Seminarblöcken werden Sie eine Vielzahl von Studienteilnehmern kennen lernen. So haben Sie die Möglichkeit, ein sehr grosses, branchenübergreifendes Netzwerk aufzubauen.

Ausbildungsstandorte

Der Studiengang wird an verschiedenen Ausbildungs-Standorten in Europa (St. Gallen, London, Wien, Klagenfurt), USA (Boston) und Asien (Shanghai) durchgeführt.

Maximaler Qualitätsanspruch

Eine maximale Aktualität, ein Höchstmass an Praxisnähe und wissenschaftliche Fundiertheit der Lehrinhalte stehen im Vordergrund. Höchste fachliche wie didaktische Qualität der Dozenten und strenge Auswahl der Studierenden gehören dazu.

Der Dozentenstab umfasst in Forschung und Lehre ausgewiesene Hochschullehrer/innen, Trainer/innen, Top-Führungskräfte aus der Wirtschaft, Fachexperten aus dem Consulting-Bereich und erfolgreiche Unternehmer/innen, die über eine langjährige Praxis- und Lehrerfahrung in der internationalen Management-Aus- und Weiterbildung verfügen.

Didaktik

Die Vermittlung der Lehrinhalte erfolgt zu grossem Teil in englischer Sprache in Form von internationalen Seminaren, Trainings, Workshops, Fernstudienmodulen, Kolloquien, Fallstudien, Simulationen, moderierten Diskussionsrunden und Managementforen. Die Studierenden haben schriftliche Teilprüfungen sowie eine kommissi-

onelle mündliche Schlussprüfung zu absolvieren (Deffensio). Darüber hinaus ist sowohl eine schriftliche Seminararbeit als auch eine Master Thesis zu verfassen, zu präsentieren und im Rahmen der Defensio fachlich zu verteidigen.

Management Seminare, Auslandseminare

Literatur-Inputs, Selbststudium, Fallbear-beitung und Case Studies

Umsetzungsvorbereitung im Rahmen von Workshops (Kolloquien)

Einzelarbeit und Gruppenübungen

Seminararbeit, Supervision, Master Thesis

Study Trips, Exkursionen

Zulassung

Die Eingangsvoraussetzungen zu diesem univer-sitären Studiengang sind wie folgt definiert:

(1) Abgeschlossener Hochschulabschluss bzw. postsekundärer Bildungsabschluss und

(2) Nachweis von 10 Jahren Berufserfahrung und aktueller Führungsverantwortung in einer höheren Führungsposition und

(3) Nachweis fundierter Englischkenntnisse.

Nach Eingang Ihrer Bewerbung zur Zulassung erfolgt ein Eintrittsgespräch mit dem Ziel, die fachlichen, erfahrungsmässigen und personalen Qualifikationen und persönlichen Ausbildungsziele zu ermitteln. Die Diplomkommission entscheidet anschliessend über Ihre Zulassung. Die Erfüllung der genannten Eingangsvoraussetzungen, bereits besuchte Seminare oder Abschlüsse der St. Galler Business School begründen nicht das Recht, in den Studiengang tatsächlich aufgenommen zu werden.

Zulassung – Anrechnungsmöglichkeiten


46

Ein Studienbeginn ist jederzeit jeweils auf den Beginn eines Quartales möglich.

AnrechnungsmöglichkeitenBereits absolvierte Seminare und Studienleistungen (Zertifikatsprogramme, Diplomstudiengänge, Seminare) der St. Galler Business School können angerech-net werden (bis max. 50 % der zu erbringen-den Studienleistung).

Master BetreuungSie werden während der gesamten Ausbildung von Ihrem persönlichen Tutor betreut.

Akademischer AbschlussAbsolventinnen und Absolventen des Universitätsstudienganges, welche den Studiengang «International Executive MBA» mit positiver Gesamtbewertung abgeschlossen haben, wird der akademische Titel «Master of Business Administration (International Executive)» / «MBA (International Executive)» der Universität Klagenfurt verliehen.

Voraussetzung: Hochschulstudium; bestehende SGBS-Diplome und Seminare werden angerechnet (bis zu max. 60 ECTS-Punkte).

Beginn Oktober 2015(Beispiel)

Mt 9/10Sept/Okt

2015

Mt 11/12Nov/Dez

2015

Mt 1/2Jan/Feb2016

Mt 3/4Mär/Apr

2016

Mt 5/6Mai/Juni

2016

Mt 7/8Juli/Aug

2016

Mt 9/10Sept/Okt

2016

Mt 11/12Nov/Dez

2016

Mt 1/2Jan/Feb2017

Mt 3/4Mär/Apr

2017

Mt 5/6Mai/Juni

2017

Mt 7/8Juli/Aug

2017

Seminare

Strategisches Management für Executives (2 Teile)

8 Tage

Strategy-Week Boston * 5 Tage

Leadership-Week Boston * 5 Tage

Finance-Week London * 5 Tage

Asia-Week Shanghai * 5 Tage

Finanzmanagement 4 Tage

Leadership Maturity (2 Teile) 7 Tage

Produkt- & Projektmgmt. (2 Teile) 6 Tage

Case Study Trip 3 Tage

Management-Simulator 3 Tage

Change Management & Orga- nizational Behaviour (2 Teile)

8 Tage

Fernstudienmodule* / Selbststudium

1 Integrated Management

2 Strategic Management

3 Marketing Management

4 International Management

Zusatzmodule als Alternative zu Seminaren

Modul 1 – 6Module Strategie/Marketing/Controlling

Kolloquien, jeweils Fr. / Sa. (3 x 2 Tage)

Projektarbeit

Management Kongresse

Master Thesis

Feedback – Zwischenprüfung20. August 2016

Defensio 19. August 2017

Diplomfeier 22. September 2017

* u.a. im Rahmen der Zertifi katsausbildung «SGBS International Senior Management Zertifi kat».

International Executive MBAStudienstart jeweils quartalsweise möglich

Beispiel: Studienbeginn 5. Oktober 2015

Zeitliche Dimension


47















48

Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 2014

Benjamin BalnikBostjan BesevicWalter BolenzDominic BoschertMichael BöttnerAlexander BroetzPatricia DallingerSalvatore De MasiHeike Dickgreber-FöllerThomas EutebachThomas FuchsMike GalicijaMarco GärtnerStephan GehlingChristian GrajekIngrid GregerThomas GroßThomas GrünDirk HaftHans-Georg HänigAndreas HardtPhilipp HartmannCarolin HellThomas JahnBernhard KaumannsMichael Klade

Alexander BroetzDirector Growth WIDIAKennametal Europe GmbHCH-Neuhausen

Heike Dickgreber-FoellerSenior Vice President Business Operations North East & South East Asia, Fresenius Kabi Asia Pacific Ltd.CN-Hong Kong

Walter Bolenz OPTIMA packaging group GmbHDE Schwäbisch Hall

Thomas Fuchs Group ControllerNorthrop Grumman Sperry Marine B.V.UK-New Malden

Salvatore De Masi Vertriebsleiter Geschäftskunden DeutschlandAVU AG DE-Gevelsberg


49

Bernd KnöchelThomas KöstersDirk KöttingCorinne MüllerLennart PetersenReinhard PfeiferThomas RichterHelmut RingdorferChristian SchatzFrédérique ScherrerMaiko SchmalbachJacob SchmidtWilfried StollPeter StübingJean-Pierre TrachselDavid TrudewindBernd UllrichOliver van RoyenAndrea WangenheimAnnamaria WeberMartin WildeggerChristian WolfsteinerIris Ziegler

Bernd Knöchel Knauf Gips KGLeitung Vertriebs-ServicesDE-Iphofen

Maiko SchmalbachWincor Nixdorf International GmbHAccount Manager NRW DE-Hilden

Thomas Kösterskaufmännischer Direktor/ProkuristGEISEL PRIVATHOTELSDE-München

Mike GalicijaAbteilungsleiter HR Competence CenterNord/LB DE-Hannover


50


51







• Ein- und Ausblicke 51 ➢ Umschlaggestaltung Bände Meilensteine – Der Lebens-







52


53

Ein- und Ausblicke


• Umschlaggestaltung Bände Meilensteine Der Lebenszyklus im St. Galler Konzept nach Sabeth Holland 53

• Publikationen Referenten St. Galler Business School 65


54

Wachsen und ChaosFelder und Samen

Reife und ZentrumBlüte und Ausblick

Anbrechender Winter und HoffnungErnte und Neues Saatkorn

Der Lebenszyklus im St. Galler Konzept nach Sabeth Holland


55

Die Umschlaggestaltung des vorliegendes Werkes – Gedankenund Reflexionen zur Bildfolge von Sabeth Holland

Betrachtet man eine Unternehmung als ein von Menschen geschaffenes, künstliches, soziales System mit ökonomischer Zielsetzung, so lassen sich vielfältige Gemeinsam-keiten zu biologischen Systemen erkennen: Beiden ist im Zeitablauf ein stetes Wie-derkehren von Entstehung, Wachstum, Vervollkommnung, Veränderung und Unter-gang gemeinsam mit der Faszination, dass auf der Grundlage des Vergehens Kraft für die Entwicklung von wiederum Ähnlichem, Verbessertem oder gar Neuem entsteht.

Diese gedanklich an einem Lebenszyklus orientierte Entwicklung von Systemen ist Ausdruck einer natürlichen Evolution, die im Wettbewerb der Arten eine Auslese der überlebensfähigeren Systeme vor dem Hintergrund sich ändernder Rahmen-bedingungen bewirkt. Sie strebt damit gleichsam einem gedachten Endziel einer Vervollkommnung entgegen, in dem sich aus Sicht einer Makroebene das System mit jedem neu beginnenden Zyklus auf eine nächsthöhere Stufe entwickeln kann.

Im Mikrozusammenhang biologischer Evolution vollzieht sich diese ständige Wie-derkehr des Gleichen – nein, des Ähnlichen – häufig in relativ kurzen periodischen Zyklen, wie zum Beispiel im Kontext der Jahreszeiten im Pflanzenbereich.

Ist es das genetisch programmierte Ringen um die Durchsetzung bestimmter Spe-zies und Formen im biologischen Bereich, so sorgt in sozialen Systemen das tägliche Handeln der einzelnen Akteure in einem sich wandelnden Umfeld für Wettbewerb untereinander – und im hiesigen Bezug zu Unternehmungen – mit der immer dro-henden Gefahr des Ausscheidens bei Fehlentscheidungen. Wettbewerb wird dadurch zum Regulativ für die Notwendigkeit der Anpassung an sich verändernde Umstände im Sinne eines survival of the fittest. Im Bestreben von Unternehmungen, das eigene Über-leben unter diesen Bedingungen sicherzustellen, erfolgt der Versuch, den eigenen Lebenszyklus durch Anpassung der jeweils vorherrschenden Geschäftsmodelle fort-laufend zu verlängern, wenn nicht gar zu überwinden, gleichsam zu einem «ewigen» Lebenszyklus zu gelangen.

Management of Change

Konsequenterweise resultiert daraus für die Unternehmungsführung die Aufgabe eines Management of Change, mit dem Resultat von sich wechselnden Gestaltungs-ergebnissen hinsichtlich Vorgaben, Strukturen, Verhalten und Aktivitäten, was der Unternehmung für den außenstehenden Betrachter ein immer wieder anders-artiges Aussehen verleiht, es gleichsam in sich abwechselnden Bildern erscheinen lässt. War es anfänglich vielleicht das Wachstum überhaupt erst ermöglichende


56

Potenzial ungestümer Kreativität, so sind es in einer späteren Phase möglicherweise eher rigide, zentrale, das Abschöpfen einer erfolgreich aufgebauten Marktposition bewirkende Strukturen. In Wissenschaft und Praxis werden diese phasenartig ablau-fenden Entwicklungssprünge unter vielfältigen Bezeichnungen und Überschriften wie Pionier-, Konsolidierungsphasen und dergleichen diskutiert.

Werden, Sein und Vergehen in der Natur

Genau diese Thematik hat auf Anregung im Zusammenhang mit den bleicherschen Schriften die renommierte, inzwischen über den deutschen Sprachraum hinaus bekannte St. Galler Künstlerin Sabeth Holland bei der Umschlaggestaltung dieser Buchreihe aufgegriffen: Sie setzt aus der Perspektive der biologischen Evolution mit ihrer Darstellung eines Werdens, Seins und Vergehens in einer beeindruckenden, intellektuell hinterlegten Farbgestaltung an. Am Beispiel des jahreszeitlichen Wech-sels in der Natur, und hier insbesondere am Kreislauf der Pflanzenwelt, gelingt es ihr in großartiger Weise, einen sechs Phasen umfassenden zyklischen Entwicklungs-verlauf aufzubauen und bildhaft darzustellen. Die einzelnen sechs Phasen dieser Bildreihe sind anschließend auf die Bände der «Gesammelte Schriften» aufgeschlüs-selt worden:

Phase 1: Felder und Samen

Phase 2: Wachsen und Chaos

Phase 3: Blüte und Ausblick

Phase 4: Reife und Zentrum

Phase 5: Ernte und Neues Saatkorn

Phase 6: Anbrechender Winter und Hoffnung

Augenfällig werden in den Darstellungen von Sabeth Holland die überschwängliche Vielfalt und Verschwendung der Natur am Anbeginn einer Entwicklung. Sie zeigt, dass sich im Chaos eines stetigen Ausprobierens, ständigen Wechsels und dem damit einhergehenden Widerstreit von Farben, Formen und Figuren durchsetzungsfähiges Neues herauskristallisieren kann.

Aus einem einst winzigen Samenkorn unter vielen wird eine allseits deutlich Res-pekt und Bewunderung erheischende Blüte, oftmals mit dem Effekt, dass die nun klar sichtbare Blume von vielen erst jetzt als solche überhaupt wahrgenommen wird.

Groteskerweise bleibt für den Beobachter aber unsichtbar, dass ab diesem Stadium je der weitere der Verbreitung und der Vervollkommnung dienende Schritt in Richtung Reife mit der darauffolgenden nahtlos anschließenden Erntezeit schon jetzt auf ein nahendes Ende hindeutet. Die aus der Perspektive eines sorglosen Betrachters gedachte Normalität eines ewigen Erntens – gleichsam als lustvolles aus dem Vollen schöpfendes


57

Leben im Zentrum eines Schlaraffenlandes – ist offensichtlich nur von kurzer Dauer. Ungeachtet der Turbulenzen eines einsetzenden Untergangs der einstmals frucht-

bringenden Felder sind die künftigen Auslöser eines nächsten Selektions- und damit Entwicklungsschubes auf einer hoffentlich höheren Ebene bereits wieder als Saat-körner verborgen und unsichtbar angelegt. Doch bis dahin ist ein schwieriger, mit einem strengen Winter vergleichbarer Transformationsprozess zu überstehen, des-sen Härte nur gemildert wird durch die häufig positiven verborgenen Effekte der ihm innewohnenden selektierenden Reinigungs- und Reduzierungsprozesse, verbun-den mit der Hoffnung eines dereinst auf dieser Grundlage geschaffenen, neu aufkei-menden Beginns unter der Voraussetzung adäquater Rahmenbedingungen.

Faszinierenderweise erschließen sich daraus bei einer vertieften Betrachtung der Bildreihe von Sabeth Holland einige zentrale Management-Erfolgsgrundsätze, welche zwar allgemein bekannt sind, doch nur zu leicht in Vergessenheit geraten beziehungs-weise vor dem Hintergrund des Faktischen häufig negiert werden.

Erfolgsgrundsätze der Natur

So fordert sie – um einige Punkte herauszugreifen – Wandel als einzige Normalität und zugleich den zyklischen Gedanken des Lebens von Systemen überhaupt zu ver-stehen. Nachhaltige Unternehmungsentwicklung wird in diesem Zusammenhang für die Unternehmungsführung zur höchsten Aufgabe, welche es sowohl erfordert, die Komplexität sich ändernder Rahmenbedingungen als Grundrhythmus zu begrei-fen, Entwicklungen zu antizipieren als auch heute noch nicht Sichtbares deutlich zu machen und mittels adäquater Investitionspolitik für die Sicherstellung von Zukunfts erträgen zu sorgen. Verzicht auf Gewinn von heute zugunsten der Zukunft meint damit auch Investitionen in eine anfänglich große Vielfalt, weil solche langfris-tig betrachtet vielleicht das einzige Prinzip und Erfolgsmodell für Neues und damit für Weiterentwicklung sind. Neues entsteht offenbar nie aus bloßer Reproduktion und Reduktion. Reduzieren allein wird zur Logik eines schleichenden Niederganges, wie viele Beispiele zeigen.

Gleichzeitig macht das Lebenszyklusmodell von Sabeth Holland auch sichtbar, dass Schaffung von Vielfalt und purer Verschwendung offenbar allein aber nicht aus-reicht, sondern nur unter der Prämisse eines «obersten Zieles» funktioniert, sei ein solches der genetische Code der Natur, sei es das menschliche Streben nach Höhe-rem. Die Vielzahl von Möglichkeiten bedingt entsprechend Fähigkeiten, mit dieser Fülle richtig umgehen, frühzeitig loslassen und sich auf das Wesentliche konzentrie-ren zu können. Veränderungen meistern heißt damit, sich auf eine anspruchsvolle Gratwanderung zwischen Reduktion und Ausdehnung, zwischen Minimalismus und Vielfalt, zwischen Kernfähigkeiten und Kompetenzerweiterung zu begeben.

Kumulativ zu den oben aufgeführten Herausforderungen muss die Unterneh-mungsführung den Blick für das Gesamtbild immer prägnant präsent haben, um


58

vor dessen Hintergrund das operative Tagesgeschehen richtig beurteilen und lenken zu können. Aus evolutionstheoretischer Sicht erfordert dies, die systemimmanenten Spielregeln und deren mögliche Veränderungen analytisch zu durchdringen, die

Entwicklung der Rahmenbedingungen komplexitätsadäquat zu antizipieren und beides in einer Synthese zur Abschätzung des Evolutions-Spielraums zu integrieren.

Umgesetzt auf soziale Systeme setzt mit diesem obigen nicht abschließenden Anforderungskatalog auf einer Makroebene der unmittelbare Einflussbereich des menschlichen Beitrags zu einer Systemgestaltung und -weiterentwicklung an. Die erforderliche Anpassung erfolgt schließlich im Mikrobereich einer Unternehmung durch viele einzelne, lenkende und gestaltende Eingriffe in ein System, die letztlich in der Summe zu einer Gesamtanpassung führen, in Unternehmungen etwa im Rah-men des Innovationsmanagements.

Mikro-Evolution erscheint in diesem Licht als der einzelfallbestimmte Beitrag eines Kompendiums von Maßnahmen durch das Management mit dem Ziel, antizipierbare Veränderungen des Umfelds als Regulativ für korrigierendes Handeln zu begreifen und umzusetzen – letztlich mit der Wirkung einer verstärkten Flexibilisierung.

Der persönliche Beitrag des Einzelnen

Der Hinweis auf notwendige Anpassungsprozesse zur Flexibilisierung von sozialen Systemen im Rahmen der Evolution von Natürlichem und Künstlichem, das quasi dem Konzept der vorliegenden Buchreihe zugrunde liegt, ist jedoch nicht nur als Erklärungsversuch zu sehen, sondern er verbindet sich vielmehr mit der Forderung, alles Denkbare in unserem Lebensraum zu tun, um durch das Management der uns anvertrauten sozialen Systeme für deren Erhaltung und Weiterentwicklung zu sorgen. Dies bedeutet, nicht nur ein Zutun zur Verbesserung unserer sozialen und ökonomischen Systeme unter sich erschwerenden Auslesebedingungen zu leisten, sondern auch unseren ganz persönlichen Beitrag zur Entwicklung der Menschheit im Rahmen unserer natürlichen Umweltbedingungen zu erbringen. Wir sind dabei nicht nur Beobachter auf evolutorischer Bühne, sondern als Führungskräfte Gestal-tende und Lenkende einer Entwicklung. Sind wir dabei nicht erfolgreich, verlieren wir die Möglichkeit, unseren professionellen Beitrag leisten zu können. Was jedoch weit mehr im Makrosystem zu beklagen wäre, dass wir ein mit hohem sozialem und ökonomischem Aufwand entwickeltes System als ein über Jahrzehnte geschaf-fenes Investment der Evolution zum Opfer bringen. Da mag es dann ein schwacher Trost sein, dass auf gleichsam höherer Ebene auf diesem Weg dem evolutorischen Wettbewerb sozialer Systeme – und damit dem Fortschritt – der Beweis anhaltender Gültigkeit erbracht hat.


59

Für die Zukunft reicht Evolution

Wenden wir daher den Blick von den Herausforderungen des Tagesgeschäfts auf diese großartige Perspektive des Lebens von Arten und Formen sozialer Systeme und stellen uns gelegentlich dabei auch die ewige und kaum gelöste Frage nach Ziel und Sinn des Entwicklungsgeschehens, um dies nicht nur als Auftrag zu sehen, son-dern auch als Möglichkeit, zur Positionierung der eigenen Mission im Geschehen zu gelangen. Halten wir uns gleichzeitig vor Augen, dass es die Vielfalt, ja, das Ver-schwenderische ist, welches uns vielfache Gestaltungsräume bietet: Noch nie waren für einen großen Teil der Menschheit so viele Optionen und Chancen vorhanden: Die hohe Kunst wird sein, daraus Neues, Lebensbejahendes zu schaffen und zur Blüte zu bringen. Sofern es uns gelingt, dabei immer das Gesamtbild im Auge zubehalten, wird uns die Natur dazu auch genügend Zeit lassen – in dem Sinne sollen obige Aussagen nicht als Aufforderung für hektische Aktionitis und Kurzfristvarianten gesehen werden oder, um es mit Niklas Luhmann zu formulieren: «Für die Zukunft reicht Evolution», die Welt muss glücklicherweise nicht laufend neu erfunden wer-den, zuallererst muss sie aber verstanden werden. Derartiges Wissen um die Gesamt-zusammenhänge wiederum verspricht – wie wir meinen – Lebensqualität oder, um es aus der Bildsprache von Sabeth Holland zu formulieren, schafft eine lebensbe-jahende Grundstimmung durch Kunst. Mit dem vorliegenden Werk «Gesammelte Schriften» war es unser Anliegen, solches Wissen zusammenzutragen und es mit zukunftsbejahender und lebensfroher Kunst zu kombinieren.

Auf diesem Weg mögen Sie daher die eigens für dieses Werk geschaffenen evoluti-onsorientierten Mosaiken auf den Buchumschlägen begleiten – mit dem Ziel, etwas zu Ihrem Survival über die Festigung Ihrer sozialen und unternehmerischen Basis, aber auch im Persönlichen beitragen zu können.

Dr. Christian Abegglen


60

Zur Künstlerin der Umschlaggestaltung, Sabeth Holland

Die 1959 in Altstätten geborene Sabeth Holland gehört zu den arrivierten, inter-national tätigen, Schweizer Künstlerin-nen. Sie schafft Plastiken aus Fiberglas, Bilder in Öl und bunte, märchenhafte Installationen, auch Wandbilder, Litho-grafien und Zeichnungen sowie Konzep-te. Die Autodidaktin entschied sich erst 1989 für ihren zweiten Werdegang als Künstlerin, welchen sie sich hart erar-beiten musste. Seit 1995 werden ihre Werke regelmäßig auf internationalen Kunstmessen und in renommierten Galerien in ganz Europa gezeigt. Sabeth Hollands Arbeiten bewegen sich auf der Grenze zwischen figurativer und abs-trakter Kunst. «Farbenspiele» hat man ihre Arbeiten genannt: Farben, die rät-selhafte Märchenepisoden zu erzählen scheinen, eine Bildsprache aus Formen und Symbolen, die immer wieder neu fasziniert – und entsprechend vom Pub-likum goutiert wird. Ihre Arbeiten – und dies ist vielleicht eine mögliche Erklä-rung für ihren großen Erfolg – evozie-ren eine positive, eine lebensbejahende Grundstimmung. «Märchenhaft und lustvoll bunt» hat man zu Recht ihre Arbeiten genannt. Daran hat sich nach wie vor nichts geändert: Gerade auch die erst ab 2006 entstandenen Fiberglas-kulpturen, ihre Glücksfische und Lovables, zeugen von Glück und sind zu Publi-kumslieblingen geworden.

Loveables im Schnee

Transformationen und Skulpturen

Light Park, 2008


61

Mit Intuition Komplexität bewältigen

Sabeth Holland erzählt Geschichten in einer Sprache ohne Worte. Sie spielt mit leuch-tenden, kräftigen Farben und reduzierten, zeichnerischen Elementen auf mehreren Bildebenen. Ihre Kunstwerke bilden eine Gegenwelt zum grauen Alltag, ohne jedoch pathetisch oder realitätsfremd zu wirken. Im Zentrum ihrer unverkennbaren Schaf-fensweise steht das Geheimnis der Intuition. Es geht ihr um Nähe, Verbundenheit, Zuversicht, Hoffnung. Sie macht sichtbar, was jeder von uns braucht, um mit der Komplexität und den Ansprüchen des täglichen Geschehens umgehen zu können.

Bearbeitung einer

Polyurethan skulptur

Doggy Dog Lovable

Poly urethan skulptur, 2010

Monkey Dog Loveable, 2011

Bemalung einer Fiberglasskulptur


62

Das Märchenhafte wird bei vertiefter Reflexion jedoch immer erschließbar. Es verlagert sich auf eine allgemein verständliche Ebene. In den Bildern gibt es viel zu entdecken. Es ist ein Erlebnis, wie unmittelbar die Kraft und Dynamik des Werkes von Sabeth Holland mit der ihr eigenen Schaffensweise verbunden ist. Wer dies einmal erfahren hat, wird ihren Werdegang mit großem Interesse weiterbegleiten.

Seit mehr als einem Dutzend Jahren arbeitet die Künstlerin intensiv an ihrem Aus druck. Sie setzt sich mit ausgewählten Themen ausein ander und sucht dabei das Tiefgründige, das Unmittelbare, das Echte. Obwohl auch sie sich immer wieder Vergleichen stellen muss, besticht sie mit Eigenständigkeit und Vertrauen auf die selbst errungenen Werke. Es erstaunt daher nicht, dass ihre Konzepte und Kunstwerke im öffentlichen Raum immer größere prominente Anerkennung und in Sammlungen Eingang finden.

2009 rangiert www.sabethholland.ch unter den Top 500 Websites der internationalen Ausgabe des New York Arts Magazine. Die Künstlerin kann auf mehrere Einzelaus-stellungen zurückblicken. Im wörtlichsten Sinne weit verbreitet wurde ihr Œuvre durch die Gestaltung zweier österreichischer 55-Cent-Briefmarken mit den Titeln «Kleiner als das hohe Gras» und «Flowerdream». Auch entstanden und entstehen in Kooperation mit Unter-nehmungen Kunstprojekte in Transformation. 2010 veröffentlichte Sabeth Holland zusammen mit Tammy Rühli das Kunstbuch «Collected Impossibilities» und eröffnete ein zusätzliches Atelier exklusiv für ihr plas-tisches Werk.

Das umfangreiche Œuvre der Künstlerin umfasst mittlerweile Konzepte mit Skulpturen, Transformatio-nen, Texten und Malerei.

Treasure Cat Lovable, 2011


63

Bahnhofskreisel in Wittenbach (St. Gallen): Installation mit 51 ca. 4 m hohen Buntsäulen nach

einem transformalen Konzept von Sabeth Holland, 2011–2013. Der Kreisel wurde schon als der

schönste in Europa bezeichnet. Der bunteste ist er auf jeden Fall

Aktuelle Arbeiten

In den letzten Jahren sorgte Sabeth Holland mit Ausstellungen und Präsenzen immer wieder von Neuem für Aufsehen. Während sie den traditionellen Aus-druck der bildhaften Darstellung über Malerei und Bildhauerei beibehält, rücken auch ihre Fertigkeiten im digitalen Bereich immer stärker in den Vordergrund. Die Künstlerin wird häufig eingeladen, sich bei öffentlichen Projekten und Wohl-tätigkeitsprojekten (zum Beispiel von Caritas Schweiz, UNICEF etc.) zu engagieren. Ihre Werke strahlen eine ganz eigene Energie aus und wirken auf viele Betrachter geradezu mit einer magnetischen Anziehungskraft. Es gelingt ihr immer wieder, ein inneres Zentrum voller Leichtigkeit, Sinnlichkeit und Lebensfreude zu erschaffen und mit der ihr eigenen, unverkennbaren Art weiterzugeben.

Kontakt:

Sabeth Holland

Atelier N1

9000 St. Gallen, Schweiz

[email protected]

www.sabethholland.ch


64


65


Ein- und Ausblicke

• Umschlaggestaltung Bände Meilensteine Der Lebenszyklus im St. Galler Konzept nach Sabeth Holland 53

• Publikationen Referenten St. Galler Business School 65


66

© Gunter Frank

Dr. med. Gunter Frank ist ärztlicher Leiter des Heidelberger Präventions- und Gesundheitsnetz sowie Dozent & Senior Projektmanager an der Business School St. Gallen. Als bekannter Autor, Forscher, Referent und Berater namhafter Unternehmen und Führungskräfte liegt sein Schwer-punkt in der Konzeption und Umsetzung qualitätsgesteuerter Präventions- und Gesundheitspro-gramme.

Die moderne Medizin kann Fantastisches leisten. Doch es exis-tiert auch eine riesige, kaum thematisierte Schattenseite. Nach Schätzungen der Johns Hopkins Universität, ist die ärztliche Behandlung die Todesursache Nr. 3, nach Herzkrankheiten und Krebs und vor Schlaganfällen, Diabetes oder Unfällen. Jährlich sterben ca. 450.000 Menschen (USA plus EU), weil sie unnöti-gen Therapien ausgesetzt werden. Wohlgemerkt beziehen sich diese Zahlen nicht auf die Nebenwirkungen einer verantwor-tungsvollen Medizin, die sich leider nie ganz verhindern lassen – nein, sie beziehen sich allein auf die Folgen unverantwortlicher Übertherapien, insbesondere auf die ernsten Nebenwirkungen unnötig verordneter Medikamente. Hauptgrund dieser Entwicklung ist eine überbordende Ökono-misierung des Gesundheitswesens, und deren Einfluß an den medizinischen Hochschulen. In Folge dessen zielen aktuelle

Behandlungsleitlinien häufig nicht auf ein optimales Behand-lungsergebnis, sondern auf die Interessen von Bilanzen und Karrieren. Jeden Tag werden Patienten übertherapiert, ohne erwiesenen Nutzen behandelt oder gar erst durch unnötige Medikamente sterbenskrank. Aber was kann der Einzelne tun? Gute Medizin braucht Patienten, die wissen wie sie von ihren Ärzten hochwertige Informationen einfordern können, um sich wirkungsvoll vor gefährlichen Übertherapien schützen zu kön-nen. Mit der «Gebrauchanweisung für Ihren Arzt» stellt der Heidelberger Arzt und Bestsellerautor Gunter Frank das erste wirkungsvolle Konzept zur Stärkung der Patienten vor. Denn starke Patienten bekommen nicht nur die richtige Behandlung für sich und ihre Angehörigen, starke Patienten machen Ärz-te stärker und die partnerschaftliche Arzt-Patienten-Beziehung macht unsere Medizin besser.

Gebrauchsanweisung für Ihren Arzt

Dr. med. Gunter FrankGebrauchsanweisung für Ihren Arzt.Was Patienten wissen müssenKnaus Verlag, 2014Hardcover, 304 SeitenISBN: 978-3-8135-0578-8€ 19,99 [D] | € 20,60 [A] | CHF 28,50* (* empf. VK-Preis)

Mit 10-Punkte-Checkliste und Praxis-Teil:

– Weiss ich genug über meine Behandlung?

– Wie werde ich ein selbstbewusster Patient?

– Welche Therapie ist gut für mich?

– Wie kann ich mich vor gefährlichen

Übertherapien schützen?


67

Chris Stern is a Swiss American dual national. He began his professional career at a small textile company and while working full-time went on to obtain various degrees in business administration. He later worked for two international consulting �rms where he helped major clients to signi�cant-ly improve productivity and strategic planning.In 1996 Chris founded IFEM, a small international boutique consulting �rm guiding midsize compa-nies towards sustainable strategic market posi-tions. At that time Chris started to teach business

management seminars for the St. Galler Business School. Through his consulting work, Chris has served in chief executive positions, and has held a number of board directorships. While continu-ing his work as a lecturer and consultant, Mr. Stern also pursues various entrepreneurial endeavors in aviation and consumer services. As a writer Stern has published Total Customer Focus (Xlibris, 2004), and numerous articles. Today Mr. Stern is a regular keynote speaker at corporate and public events.

Business Is Simple until Academics and Consultants make it Complicated!

Business is Simple until academics and consultants make it com-plicated. That holds true for many organizations until they intend to take the next step and grow. This is when businesses become prey to consultants small and large, or owners and managers get lost while reading semi-academic self-help books and articles about business management. Eventually a team gathers to coin a strategy and in the best case they meander and discuss in more or less cumbersome ways how their organization should tackle fu-ture challenges. In most cases the result is people stumbling through a maze of unrelated business terms and coming up with fuzzy, warm, and meaningless strategies.

This book builds on the author’s 35-year business background, and 17-year experience as a lecturer for strategic management at the St. Galler Business School. It provides a concise and simple roadmap to corporate strategy and discusses which business ad-ministration tools work, and most importantly which ones to avo-id. Business is Simple is based on the St. Gallen Management Mo-del and built around an eight-step �owchart, spiced with numerous real-life examples about organizations of all sizes and, while very structured, it is written in a refreshing and inspiring way.

Business is Simple is a pragmatic business book written by an en-trepreneur and business executive for fellow entrepreneurs and business executives. It’s base is solid theory, but its core message is the “how to” that traditional theory tends not to cover.

Business is Simple is the toolbox to business strategies that really work.

Chris SternBusiness Is Simple until Academics and Consultants make it Complicated! ISBN13 So�cover : 978-1-4990-3427-1ISBN13 Hardcover : 978-1-4990-3425-7ISBN13 eBook : 978-1-4990-3424-0Published by Xlibris

Available through your local bookstore’s order desk or at these online bookstores:Amazon.com, Barnesandnoble.com, Xlibris.com,

or by phone at +1-888-795-4274, Fax: 812-355-4079

AVAIL ABLE NOW! ! !

order online at

www.xlibris.com, www.amazon.com

or www.barnesandnoble.com

SGBS Senior Lecturer and Project Manager


68







• Ein- und Ausblicke ➢ Leben & Führen innerhalb �uider Strukturen 53

➢ Interview mit Christian Muntwiler, lic. oec. HSG 65


SGBS Inhouse-Seminare & Consulting 81



69

Band 14 setzt unternehmensinter-ne Abläufe und Projekte in den Fokus. Eine unübersichtliche Vielzahl unterschiedlicher Konzepte und Methoden stellt speziell kleinere und mittelständische Unternehmen vor die Herausforde-rung, Prozessmanagement gewinnbringend einsetzen zu können. Im ersten Beitrag erläutert Kevin Schmidhauser das «Prozessmanagement im Mittelstand. Theorie – Vorgehens-weisen und Fallstudien.» Dieser Beitrag setzt sich kritisch mit den theoretischen Grundlagen diverser Konzepte auseinander und erarbeitet eine zielgerichtete und ressourcenschonende Vorgehens-weise für ein Prozessmanagement-Projekt in einem KMU.

Armin Bredel nimmt in seinem Text «The Role of Institutional Investors in Financing Industrial Projects. Taking Project Financing to a new level?» eine eher finanzzent-rierte Perspektive ein. Sich entwickelnde Märkte sind für Investments durch Pensionsfonds von besonderem Interesse. Dabei suchen Pensionsfonds nach Investitionen die ein entsprechend niedriges Risiko in sich bergen. Somit spielt in der Finanzierung industrieller Projekte insbesondere der Ausgleich von Chancen und Risiken eine wesentliche Rolle. Bei einer ganzheitlich geplanten und umsichtigen Einbindung von Pensionsfonds in die Projektfinan-zierung grösserer Industrieprojekte wird deutlich, dass ein Benefit für sämtliche Stakeholder geschaffen werden kann.

Band 15 widmet sich unter dem Titel «Analysieren, bewerten, kontrollieren» typischen betriebswirtschaftlichen Fragenstel-lungen und zeigt, mit welchen Denkansätzen diese zu lösen sind. Im ersten Beitrag beschäftigt sich Laurin David Friedrich mit «Chancen und Risiken für Unternehmen der europäischen Rüstungsindustrie in Zeiten sinkender Budgets.» Umfassende Basisanalysen der Veränderungen von Märkten ergeben hierbei ein ganzheitliches Bild der wehrtechni-schen Industrie. Veränderungen zugunsten eines einheitlichen EU-Marktes würden eine Konsolidierung weniger grosser Player nach sich ziehen, die im Wettbewerb mit US-Rüstungsfirmen bestehen könnten.

Im Zentrum der Ausführungen von Anna Dirksen unter dem Titel «Branchenorientierte Unternehmensbewertung am Beispiel einer mittelständischen Unternehmung im Sondermaschinenbau» stehen industrieökono-mische Analysen von Branchen und Märkten, um die langfristige Entwicklung von Unternehmungen besser beurteilen und prognostizieren zu können. Untersucht wird, inwiefern die Darstellung und Analyse der Branche für die Bewertung eines Unterneh-mens notwendig sind.

Der Beitrag «Projektcontrolling – Theoretischer Ansatz und praktische Einführung bei der TUI Service AG» von Daniel Voss vervollständigt vorliegenden Band. Dabei wird Projektmanage-ment als Führungsaufgabe verstanden, in dessen Zentrum die Veränderung respektive Neuentwicklung von Prozessen, Systemen oder Problemlösungen stehen. Eine Möglichkeit zur Etablierung eines effektiven und effizienten Projektmanagements ist die Einführung und Verankerung eines entsprechenden Projekt- controllings, das Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrol-ling verbindet. Resümierend stellt sich heraus: «Projektcontrolling kostet Geld. Kein Projektcontrolling kostet noch mehr Geld!».

Publizierte Diplomarbeiten 2014 – 3 Bände

Band 13 befasst sich mit dem Themenspek-trum von Marketing und Verkauf. Unter dem Titel «Global Customer Satisfaction survey – Fresenius Kabi as Provider of Generic I. V. Drugs» widmet sich Maura Trumpp dem Bereich der Kundenbedürfnisse und -erwartungen. Innerhalb moderner strategischer Überlegungen zur Entwicklung der Unternehmung ist immer der Kunde in den Fokus sämtlicher Aktivitäten zu stellen. Die Autorin stellt nun die Kundenzufrieden-heit hinsichtlich Fresenius Kabi ins Zentrum der Ausführungen und erhebt, welche Anforderungen Kunden in Zukunft an Pharmazeutika stellen.

Im zweiten Beitrag behandelt Bernd Frühwald die «Analyse zur Effizienzsteige-rung des Produktentwicklungsprozesses und Umsetzungsplanung bei Bühler Motor GmbH». Dabei werden Vorgehensweisen der Effizienzanalyse des Produktentwick-lungsprozesses systematisch strukturiert abgearbeitet und fünf bereits abgeschlos-sene Entwicklungsprojekte analysiert. Auf Basis dieser Ergebnisse sowie Interviews mit internen Kunden und Lieferanten können kurz- und mittelfristige Massnahmen zur Effizienzsteigerung abgeleitet sowie langfristige Strategien erarbeitet werden.

Ein gesamtes Business Modell vor Augen behandelt Enrico Kehding das «Strategische Management als Instrument der Geschäftsmodellentwicklung zur Unternehmensgründung – alternative Vertriebsform für Baby und Kinderaustat-tung». Im Fokus steht die Untersuchung des Konsumverhaltens junger Eltern auf Basis einer Online-Befragung sowie zugänglicher Studien. Anschliessend werden auf Basis gewonnener Erkenntnis-se strategische Optionen zur Beantwor-tung einleitender Zielsetzungen entwickelt.







Band 13/2014







Band 14/2014







Band 15/2014

Band 14: Optimierung von Prozessen und Projekten

Band 13: Der Kunde im Fokus

Band 15: Analysieren, bewerten, kontrollieren


70

Beispiele von Diplomarbeiten 2014

Einführung eines hochspeziellen, in-novativen Nischen-Produktes für Forschung und Entwicklung in Deutschland

Positionierung und Entwicklung des Leistungsangebots sowie der Unter-nehmensstruktur im Hinblick auf die Branchenveränderung durch Online-Medienangebote

Aufbau eines Finanzvertriebes im Akademikermarkt

Market entry strategy for a new sa-fety and traceability system for drug administration and blood transfusion

Optimierung der Projektportfoliopla-nung am Beispiel der Sparkasse XY

Entwurf eines Service Portfolios für einen IT-Dienstleister der Bundes-wehr

Corporate Branding: Die Marke «Flughafen XY» wirksam und nach-haltig einführen

Die Neuausrichtung eines Unterneh-mens nach einem Management Buy Out

Die Matrixorganisation als Antwort auf veränderte Marktanforderungen

Strategische Analyse und Bewertung eines mobilen City Guides mit Aug-mented Reality für die Stadt XY

Analyse und Optimierung zur Steige-rung der Prozesseffizienz im Bereich Herstellung am Beispiel der XY Pharma AG

Defizitäre Versicherungsbereiche pro-fitabel ausrichten am Beispiel der Gebäudeversicherung für Eigentü-mergemeinschaften unter gewerbli-cher Verwaltung

Intelligentes Preismanagement – Ein theoretischeer Überblick über Inhalte und Instrumente in der Preispolitik

Intelligentes Preismanagement - Or-ganisation, Inhalte und Instrumente in der Theorie und Praxis am Beispiel von XY

Courses of Actions for the XY Port-folio

Sind wir noch Generation «Y»?

Vertriebssteuerung bei XY - Abgleich zwischen Theorie und Praxis mit an-schliessender Handlungsempfehlung

Unternehmenswertermittlung am Beispiel eines geplanten Verkaufs ei-ner Unternehmensbeteiligung


71

Strategische Analyse des XY e.V. zum Jahreswechsel 2013/2014

Strategische Neuausrichtung des Ho-tels XY - ganzheitliche und nachhal-tige Immobilienentwicklung für das Familienunternehmen in der 4. Ge-neration

Kundenservicemodelle für die Stahl-industrie: Entwicklung einer Vorge-hensweise zur kosten- und kunden-nutzenorientierten Segmentierung der Kunden

Change Management, als Schlüssel zum nachhaltigen Unternehmenser-folg

Erfolgsfaktoren für den Baustoff-Fachhandel der Zukunft am Beispiel der XY GmbH & Co. KG

Marktpositionierung und Einführung eines Start Up Unternehmens anhand des Beispiels der XY

Entwicklung einer Vorgehensweise zur unternehmensübergreifenden Planung und Steuerung der XY-Divi-sion

Customer Centricity in the Pharmaceutical Industry

Aufbau einer Kostenstellenrechnung in einem weltweit tätigen, funktional organisierten Unternehmen

Entwicklung eines Reporting Systems zur Steuerung der Instandhaltungs-kosten

Strategische Ausrichtung des Berei-ches Logistik für die XY Gruppe Deutschland

Produkt und Marktstrategie für XY

Markterfolgs-Konzeption am Beispiel der Einführung des tragbaren Sauer-stoffmessgerätes für Brauereien

Entwicklung einer Vertriebsstrategie für das Geschäftskunden-Segment eines deutschen Regionalenergiever-sorgers

Implementierung eines integrativen Ansatzes zur Steuerung von Perso-nalrisiken - dargestellt anhand aus-gewählter personalwirtschaftlicher Instrumente am Praxisbeispiel der XY-Bank

Strategy Building für Standard Solu-tions in the global Healthcare Indus-try - Intuitive vs. Evidence Based Ap-proach

Bewertung von verschiedenen Be-schaffungstools für einen mittelstän-dischen Hersteller gewerblicher Spül-technik in veränderten Unterneh-mens- und Konzernstrategien

Kundenbindungsmanagement auf Basis eines Kundenzufriedenheits-Tools

Mergers & Acquisitions - Acquisition criteria and Evaluation Model for the Fit Assessment in the Planning Phase


72

Erfolgsfaktoren für klein- und mit-telständische Unternehmen im Ar-chitekturbereich

Erfolgreiches Outsourcing (Transi-tion) von IT-Services

Entwicklung eines Business Plans für das Unternehmensgründungsprojekt XY

Dienstleistungsmarketing für Non-Profit-Organisationen am Beispiel ei-nes Pflegeunternehmens – sinnvolle Erweiterungen des klassischen 4-P-Marketing Mixes

Change Management im Vertrieb - Unternehmensentwicklung und Not-wendigkeit der Veränderung im Ver-trieb (am Beispiel XY International GmbH-Banking Vertrieb DACH)

Von der Unternehmensstrategie zur IT-Strategie: Strategieentwicklung am Beispiel der XY Lebensversiche-rungs AG


73

Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Band 4





Band 4/2011

Integriertes Key-Account-Management

Band 4Band 4








Band 5/2011

Produktmanagement im Einzelhandel und der Medienwelt

Band 5Band 5





Band 5/2011Band 5/2011



Band 6/2011

Strategische Planung & Controlling










Ganzheitliches Management Ganzheitliches Management in der Praxisin der Praxis

Ausgewählte Diplomarbeiten der Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business SchoolSt. Galler Business School

Band 1:Band 1:Ideen- und InnovationsmanagementIdeen- und Innovationsmanagement





Band 2:Ganzheitliche Unternehmensanalyse




Ganzheitliches Management Ganzheitliches Management in der Praxisin der Praxis

Ausgewählte Diplomarbeiten der Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business SchoolSt. Galler Business School

Band 2:Band 2:Ganzheitliche UnternehmensanalyseGanzheitliche Unternehmensanalyse






Band 3:Erschliessung neuer Geschäftsfelder










Band 7/2012



Ganzheitliches Management Ganzheitliches Management







Transfer & AuslagerungBeiträge von Hagen Höhl und Thomas Gazlig


Band 8/2012




Transfer & AuslagerungThomas Gazlig






Wettbewerb & MarktbearbeitungBeiträge von Simone Bliem und Wolfgang Blender


Band 9/2012





Produkt & VermarktungBeiträge von Iris Maria Ziegler, Eva-Maria Tomic und Erwin Thom


Band 10/2013


Produkt & Vermarktung



Iris Maria Ziegler, Eva-Maria Tomic und






Projektmanagement & ProzessoptimierungBeiträge von Frank Weinfurth und Gabriel Alain Fechir


Band 11/2013







Band 13/2014




Projektmanagement & Prozessoptimierung

Frank Weinfurth und Gabriel Alain Fechir






General Management & StrategieBeiträge von Daniel L. Rüedi, Thomas Grün und Ingrid Schwaiger


Band 12/2013







Band 14/2014







Band 15/2014


74

Interviews mit Studierenden

«Das Studium zum ‹General Management Diplom SGBS› ist eine sehr gute praxisnahe Weiterbildung auf hohem Niveau. Gerade der Mix aus Selbststudi-um, praxisorientierter Seminare mit erstklassigen Referenten und eingebrachte Erfahrungen des breit gestreuten Teilnehmerfeldes aus Handel und Indus-trie, haben mir persönlich sehr gute Impulse für meine zukünftige berufliche Laufbahn gegeben. In den 12 Monaten meines Studiums konnte ich mir vor allem neue Anwendungs- und Lösungs-Mecha-nismen, innerhalb des strategischen Managements für mein persönliches Key Account Management Konzept erarbeiten. Rückblickend kann ich die Konzeption aus Selbststu-dium, Fernunterricht und Praxisseminaren als ein gelungener Mix und als beste Voraussetzungen für ein erfolgreiches Studium bestätigen. Es hat mir sehr viel Freude gemacht und ich freue mich auf ein Wie-dersehen.»

Walter Bolenz OPTIMA packaging group GmbHDE Schwäbisch Hall

«Ich war lange auf der Suche nach einer nicht-aka-demischen Weiterbildung, die insbesondere den internationalen Aspekt des General Management behandelt. Das Konzept der SGBS, mit der Kombi-nation aus Selbststudium, vier Auslandseminaren in Shanghai, London und Boston sowie die Kollo-quien in St. Gallen hatten mich überzeugt, dass das ‹International Senior Management - Zertifikat› eine optimale Ergänzung zu meinem bisherigen Werde-gang darstellt. Die Vermittlung der Theorie in den Modulen, kombiniert mit den Erfahrungen der aus-gezeichneten Dozenten und der Austausch mit den anderen Teilnehmern in den einzelnen Seminaren ermöglicht es, alternative Sichtweisen auf alltägli-che Unternehmensherausforderungen zu erhalten. Trotz der hohen zeitlichen Belastung des Studiums aufgrund der gleichzeitigen beruflichen Herausfor-derungen war das 15-monatige Studium eine Erfah-rung, auf die ich nicht verzichten möchte.»

Thomas Fuchs Group ControllerNorthrop Grumman Sperry Marine B.V.UK-New Malden

«Die Entscheidung, bei der SGBS den Diplom Studi-engang ‹Diplom-Betriebswirtschafter/in› zu bele-gen, hat sich nach nun erfolgreichem Abschluss als optimal herausgestellt.Mein Ziel war es, die langjährige praktische Erfah-rung im Vertrieb von IT- und Bankenautomation durch theoretisches Managementwissen abzurun-den sowie neue Ideen und Gedankenansätze für den beruflichen Alltag zu gewinnen.Die Mischung aus Selbststudium und Seminaren vor Ort ist so abgestimmt, dass sowohl das intensi-ve Arbeitspensum im Unternehmen als auch das Lernen unter einen Hut gebracht werden können. Insbesondere die Seminare waren erfrischend, ga-ben einen Blick auf Neues und wurden durch die Dozenten sowie exklusiven Gastredner bestens zusammengestellt.Am Ende steht nicht nur das Diplom auf der Haben- Seite, auch das persönliche und berufliche Netz-werk ist um sehr viele interessante Persönlichkeiten aus den verschiedensten Unternehmungen und Industriezweigen erweitert worden, was den Studi-engang perfekt abrundet.»

Maiko SchmalbachWincor Nixdorf International GmbHAccount Manager NRW DE-Hilden

«Trotz langjähriger Berufserfahrung im operativen und strategischen Vertrieb hat mir der berufsbe-gleitende Diplom-Studiengang ‹Dipl.-Verkaufsleiter SGBS› sehr gute und weiterbringende Impulse für meine tägliche Arbeit geliefert. Darüber hinaus waren die sehr offenen und interdisziplinären Ge-spräche mit den ‹Kommilitonen› gewinnbringend. Die Mischung von theoretischen Studieninhalten und Referenten aus der Praxis hat mir sehr gefal-len.»

Salvatore De Masi Vertriebsleiter Geschäftskunden DeutschlandAVU AG DE-Gevelsberg


75

«Das Studium zum ‹General Management Diplom der SGBS› ist eine praxisorientierte Weiterbildung, deren Lerninhalte man in der täglichen Arbeit di-rekt umsetzen kann. Die gute Abstimmung zwi-schen Fernstudium und Präsenzmodulen ermög-licht es einem, die Lernziele und den Diplom-Abschluss, trotz der hohen zeitlichen Belas-tung neben einer fordernden Vollzeitbeschäftigung, zu erreichen, weshalb ich das GMD allen Führungs-persönlichkeiten empfehlen kann, die sich für eine weiterführende Aufgabe qualifizieren möchten. Die Campus-Woche bietet zudem eine gute Möglichkeit, der Arbeitswelt kurzzeitig zu entfliehen und den Fokus komplett auf das Studium zu richten – mit dem positiven Nebeneffekt von Erfahrungsaus-tausch mit den Mit-Studenten aus den unterschied-lichsten Branchen und Ländern.»

Alexander BroetzDirector Growth WIDIAKennametal Europe GmbHCH-Neuhausen

«Erfolgreich sein und dennoch im Wettbewerb ste-hen - das ist eine der Herausforderungen im heuti-gen Berufsleben. Eine gute Berufsausbildung er-möglichte mir vor vielen Jahren den Einstieg in die Arbeitswelt eines heute international erfolgreichen Konzerns. Über die Zeit sammelte ich Berufserfah-rung, vorwiegend in Marketing und Sales, und verlagerte meinen Lebensmittelpunkt nach Asien. Nach verschiedenen Management- und Finanz-Seminaren suchte ich einen Studiengang, der flexi-bel, praxisorientiert und renommiert ist. Das ‹Ge-neral Management Diplom der SGBS› bot eine attraktive Kombination aus Allgemeiner Manage-mentlehre, Geschäftsmodell-Entwicklung, Leader-ship und Controlling. Die Kombination von Prä-senztagen und Eigenstudium mit der Option, persönliche Schwerpunkte zu legen und zeitlich flexibel zu planen, hat mir gut gefallen und waren essentiell um Beruf, Familie und Studium zur glei-chen Zeit managen zu können. Durch das modulare System ist kein Klassenverbund gegeben - dennoch ‚trifft man‘ sich immer wieder und lernt interessan-te Menschen mit sehr vielfältigen beruflichen Hin-tergründen kennen. Neben dem Abschluss, habe ich eine Reihe von Konzepten mitgenommen, die meinen Arbeitsalltag unterstützen - auch die Auffrischung bereits be-kannter Themen war sehr hilfreich. Mein Ziel, im internationalen Wettbewerb weiterhin wettbe-werbsfähig zu bleiben, habe ich erreicht und bin froh darüber. Die Kombination von Berufserfah-rung und -ausbildung wird zunehmend wichtiger – insbesondere hier in Asien, wo ‚continuous lear-ning‘ Teil der Lebensphilosophie ist!»

Heike Dickgreber-FoellerSenior Vice President Business Operations North East & South East Asia, Fresenius Kabi Asia Pacific Ltd.CN-Hong Kong

«Nach einigen Jahren des praktischen Arbeitens war es wieder einmal Zeit, die theoretischen Kennt-nisse aufzufrischen und die Betriebsblindheit auf-zubrechen. Eine berufsbegleitende Weiterbildung mit einer flexiblen Gestaltung und einem hoch angesehenen Abschluss waren Voraussetzung für mich.Sehr schnell ist die Entscheidung auf das ‹General Management Diplom› der SGBS gefallen. Die ge-samtheitliche Betrachtung und der ideale Mix aus Theorie und Praxis haben diesen Entschluss bestä-tigt. Die Lerninhalte wurden von den Dozenten professionell und gut aufeinander abgestimmt ver-mittelt. Die Bearbeitung der Module erfordert ein hohes Maß an Disziplin und Eigeninitiative. Neben den Studieninhalten ist der Austausch mit den Studienkollegen interessant, informativ und wichtig. Die unterschiedliche Zusammensetzung der Lehrgänge ergibt ein breites Spektrum über Branchen und Tätigkeiten hinweg.Das Studium hat mir das Rüstzeug für neue Projek-te und unterschiedliche Methoden zur Lösung von anspruchsvollen Aufgaben gebracht. Die SGBS kann ich aus diesen Gründen nur weiter empfeh-len.»

Bernd Knöchel Knauf Gips KGLeitung Vertriebs-ServicesDE-Iphofen

Referenzen – Interviews – Teilnehmerstimmen –

Diplomarbeitenvon Absolventen/-innen der MBA, Master- & Diplomausbildungen SGBS

2003-2014 St. GallerBusiness School

MBA-, Master- & Diplomausbildungen SGBS

– Berufsbegleitend – für Führungskräfte

Master Diplome St. GallenVerlangen Sie die aktuelle Broschüre im Sekretariat.


76

Interviews mit Absolventen MBA-Studiengänge, Abschluss 2014

Wie sehen Sie die Frage nach Weiterbildung im oberen Management, speziell für Sie als kauf-männischer Direktor?Die Weiterbildung war in meiner bisherigen beruflichen Laufbahn ein ständiger Begleiter, daher war es für mich selbstverständlich, ein weiteres Studium zu absolvieren. Auf jeder Managementebene ist es empfehlenswert, sich weiterzubilden, seinen Horizont zu erweitern und sich unter Gleichgesinnten auszutauschen. Aufgrund der modularen Seminarangebote der SGBS besteht ein höchster Grad an Flexibilität für die Zeiteinteilung. Somit wird für jede Führungskraft das passende Seminar angeboten.

Inwiefern konnten Sie sich mit dem didaktischen Konzept der St. Galler Business School identifizieren?Das didaktische Konzept mit den umfassenden und lehrreichen Inhalten sowie den ergänzenden Studienunterlagen geben einen tiefen Einblick in die ganzheitliche Managementlehre. Man er-kennt bei den Dozenten sofort die Professionali-tät, das Engagement und die perfekte Organisati-on, was sicherlich an der langjährigen Zugehörigkeit der Referenten an der SGBS liegt. Die unterschiedlichen Referenten bereichern die vielfältigen Seminare und sorgen für Abwechs-lung. Die Inhalte werden praxisnah und kompe-tent vermittelt, auch mit einer Vielzahl an Praxisbeispielen, Vorortbesuchen bei renom-mierten Unternehmen und Workshops.

Wie konnten Sie das Fernstudium und die Master Thesis zeitlich mit Ihrer Arbeit kombinieren, war dies möglich ohne das eine oder andere stark zu vernachlässigen?Mit der Unterstützung meiner Vorgesetzten/Familie war die Vereinbarkeit von Arbeit, Fort-bildung, Sport und Familie jederzeit gegeben. Auch das flexible Angebot an Seminaren der SGBS trug dazu bei, das Studium innerhalb vom 30 Monaten zu beenden.

Welchen Nutzen in Ihrem Berufsleben konnten Sie aus dem Besuch des MBA-Lehrganges ziehen?Aus vielerlei Hinsicht kann ich das Programm «MBA in Integrated Management» nur empfeh-len: Zum einen erweitert man das Netzwerk und lernt branchenfremde Führungskräfte kennen und zum anderen erweitert sich der unternehme-rische Horizont. Und last but not least: Dieses Studium dient auch zur Steigerung des eigenen Marktwertes.

Thomas Kösterskaufmännischer Direktor/ProkuristGEISEL PRIVATHOTELSDE-München

Sie haben sich für einen Studiengang der St. Galler Business School entschieden, was war aus Ihrer Sicht dafür ausschlaggebend?Als ich mich mit dem Gedanken getragen habe, zusätzlich zu meinem Beruf noch einmal die „Schulbank“ zu besuchen, waren für mich die As-pekte „Flexibilität“ und „Internationalität“ des Studiengangs entscheidende Kriterien. Mir war von Anfang an sehr wohl bewusst, dass ein berufsbe-gleitendes EMBA-Studium eine grosse zusätzliche Belastung darstellt. Vor allem, wenn es der eigene Anspruch ist, eine renommierte und deutschland-weit anerkannte Business School zu besuchen.

Um die Belastung des EMBA-Studienganges für mein berufliches und privates Umfeld grund-sätzlich verträglich zu gestalten, ohne dabei meine eigene Leistungsfähigkeit im Beruf zu stark zu reduzieren, sollte die Struktur und die Elemente des EMBA-Studienganges

«Auf Belastungsspitzen variabel eingehen»

auf die Belastungsspitzen im Job, auf die Planung der „Familienzeit“ als auch auf die eigene Leis-tungsfähigkeit variabel eingehen. Diese Möglich-keiten sah ich im Aufbau des EMBA-Studiengan-ges bei der St. Galler Business School gegeben. Im Rückblick auf meine Studienzeit zeigte es sich als sehr gute Wahl, da sich die Lebensplanung stets unerwartet verändern kann und über die Anlage des Studiums eine flexible Reaktion auf diese Veränderungen machbar wurde.

Die Einflüsse der Globalisierung und der Digita-lisierung in meinen Lebensalltag wollte ich im Studium über die Internationalität des Lernange-botes abgedeckt wissen. Vor allem die Diskussion und Berücksichtigung von unterschiedlichen Lösungsansätzen und –varianten sind aus mei-ner Sicht im heutigen Arbeitsalltag unverzicht-bar. Gerade der Gedanke sich offen auf die Un-terschiedlichkeit der Welt einzulassen, kann meiner Meinung nach zu noch besseren Ergeb-nissen führen. Auch diesen Aspekt sah ich bei der Wahl meines Studienganges der St. Galler Business School im Nachgang bestätigt.

Mike GalicijaAbteilungsleiter HR Competence CenterNord/LB DE-Hannover


77

Wie konnten Sie zeitlich Fernstudium, Präsenz-studium, Seminararbeit/Master Thesis und Kolloquien mit Ihrem Beruf verbinden?Im Rahmen des Studiums sah ich meinen an-fänglichen Respekt, dass es sich um ein sehr zeitintensives Investment handelt, wirklich be-stätigt. Grundsätzlich kommen zu den Präsenz-zeiten des Studiums auch noch die Anreisezeiten hinzu, so dass sich die Abwesenheiten im Job

«Globalisierung und Digitalisierung»

entsprechend erhöht haben. Im Kern bedarf es im beruflichen Umfeld bei den Mitarbeitern als auch bei den Kollegen viel Verständnis dafür, dass die eigene Präsenz im Büro abnimmt und neue Wege der Abstimmung gefunden werden müssen. Hier hat es sich empfohlen, frühzeitig Klarheit und Verbindlichkeit zu schaffen. Dies ist mir darüber gelungen, in dem ich meine notwendigen Ab-stimmungszeiten in die Mittagszeit oder in die Abendstunden verlegt habe. Gleichzeitig stellte mir mein Arbeitgeber die notwendigen techni-schen Mittel zur Verfügung, um auch ohne Prä-senz einen hohen Wirkungsgrad in der Organisa-tion einzubringen.

Als anspruchsvollsten habe ich die Erstellung der Seminararbeit/Master Thesis empfunden, zumal meine Erfahrungen zur Erstellung wis-senschaftlicher Arbeiten schon einige Zeit her waren. Aus meiner Sicht sollten die Erstellung der Fernstudien und der Seminar-

«Master Thesis am anspruchsvollsten»

arbeit als Übungshilfen für die Erstellung der Master Thesis begriffen werden, dies erhöht zum einen die eigene Disziplin und zum anderen den Reiz, sich zu verbessern. Nichts desto trotz musste ich hier neben einigen Urlaubstagen auch viele Nächte investieren, um termingerecht die Ergebnisse abzuliefern. Vor diesem Hintergrund bin ich wirklich sehr stolz darauf, was ich in der EMBA-Studienzeit zusätzlich zum Beruf geleis-tet habe.

Als Student zum ‹International Executive MBA› waren Sie neben dem Fernstudium auch in zahlreichen offenen Seminaren mit Teilnehmern zusammen, welche kein Diplom absolvieren, ist dies nicht ein Nachteil?Nein, als Nachteil habe ich diesen Austausch nie empfunden. Vielmehr habe ich darüber viele unterschiedliche Sichtweisen kennen- und

schätzen gelernt. Es ist eher eine besondere Gele-genheit sich neben dem eigenen beruflichen Um-feld mit anderen Berufsbildern oder Unternehmensgründern/-eigentümern auszutau-schen. Oft habe ich einen merklichen Unter-schied in den Ansichten und Beweggründen zwischen Angestellten und Eigentümern von Unternehmen wahrnehmen können. Spannend wird dieser Aspekt, wenn das eigene Verhalten an dieser Erkenntnis reflektiert und adaptiert wird.

Welche Studieninhalte konnten Sie für sich persönlich am meisten in Ihre tägliche Arbeit umsetzen?Im Rahmen meines Arbeitsumfeldes habe ich bisher eine Menge der vermittelten Studienin-halte zur Anwendung bringen können. Aufgrund meines breiten Aufgabenspektrums von Perso-nalcontrolling über Personalentwicklung bis hin zum Personalmarketing

«Themen in den Arbeitsalltag integrieren»

habe ich als Leiter HR Compentence Center den Vorteil, vieler Facetten des Studiums aufgreifen zu können. Aus meiner Sicht ist dies ein grosser Vorteil. So konnte ich beispielsweise zum einen die Leadership-Bausteine des EMBA Studiengan-ges als wesentliche Erkenntnisse für das Coa-ching innerhalb der Organisation oder auch in meinen eigenen Arbeitsalltag integrieren. Darü-ber hinaus sind zum anderen die Bausteine des projekthaften Arbeitens oder die Kenntnis zu den Elementen des Change Managements stan-dardisiert in die Arbeitsweise und Haltung mei-ner Teams eingeflossen.

Abschliessend kann ich keine einheitliche Emp-fehlung geben, welche Inhalte des Studiums sich in die eigene tägliche Arbeit übertragen lassen. Am Ende kommt es auf jeden Teilnehmer selbst an, welche Instrumente/Inhalte oder Elemente des Studiums als interessant oder lohnenswert bewertet werden und ob diese zur Anwendung auf dem jeweiligen Arbeitsalltag kommen. Wer sich darauf einlässt, wird aus meiner Sicht auf jeden Fall positiv überrascht sein.


78

SAP

SCHOTT Glas

Sick

Spoerle Electronic

Thyssen Aufzüge

TLC – DB Systems

WaveLight Laser

Würth

Zellweger Luwa

Marketing Management

Alphasem

AOL

ATOMIC

Aventis

Berliner Verkehrsbetriebe

Black & Decker

Commerzbank

Deutsche Bahn

DYCONEX

EMI Recorded Music Austria

FIDUCIA

Heraeus Holding

Hewlett-Packard

Leybold

Mercedes-Benz Leasing GmbH

Novartis Consumer Health

Pfizer

Roche Diagnostics

Saint-Gobain Isover

Referenzen (Auswahl)General Management

BIPA Parfümerien

Cap Gemini Ernst & Young

Chiron Behring

Citiworks

Conrad Electronic

Coop

CSC

Daimler Chrysler

Dekra VR

Deutsche Börse

DG Bank

Dyckerhoff

Dywidag Systems International

EIBA «Eidgenössische Bank»

Helm

Helsana Versicherungen

IXTRA

Lafarge Gips

Lawson Mardon

Lindt & Sprüngli

Mettler-Toledo

Microsoft Deutschland

PerkinElmer

PricewaterhouseCoopers

Reebok Deutschland

Renault Zürich

Roland Berger

RWE Rheinbraun

Sachs


79

SAP

Schindler Aufzüge

Straumann

T-Systems

Techem

Technoplat

Thomas Cook

THOMSON multimedia Broadcast

UBS

Victoria Volksbanken

WILDEN Medizin- und Kunststofftechnik

Wiltronic

Strategisches Management

ABB

Atraxis

Bank Austria

Barmag

Credit Suisse

Daimler Chrysler

DB Systems

Deutsche Kreditbank

Die Schweizerische Post

FRIADENT

Herrenknecht

Holcim

HypoVereinsbank

John Vaillant GmbH

KPMG

MDG Medien-Dienstleistung GmbH

Münchner Rück

Novartis

Roche Diagnostics

SAP

Siebel Systems

T-Systems

UBS

Union IT – Services

Verwaltungs- und Privat-Bank

Voith

Volkswagen Transport

Wintershall

Winterthur Versicherung

Würth

Leadership / Führungskompetenz

A.C. Nielsen

ADVANCE Bank

Binding-Brauerei

Chiron Vaccines

Compaq Computer

DATEV

Deutsche Shell Chemie

Deutsche Telekom

EAOS Dornier

Equant Deutschland

Esso Deutschland

Faurecia Autositze

Ford Power Products

Fresenius Medical Care

GFT Technologies

Göhner Merkur

Herrenknecht AG

Hewlett Packard

Kleine Zeitung Österreich

KPMG Fides


80

Leipziger Verkehrsbetriebe

Liebherr

Mummert + Partner

Österreichische Bundesbahnen

Qiagen Instruments

Robert Bosch

SBB Schweizerische Bundesbahnen

Schoeller Bleckmann

Scintilla

SICK

Tchibo-Frisch-Röst-Kaffee

Tecan Schweiz

Finanzen / Controlling

ADA Das SystemHaus

Alstom (Schweiz) AG

Aventis Pharma

Baxter Deutschland

Bayer AG

Bayer Schweiz AG

Behr GmbH

Clariant (Schweiz)

CSC Ploenzke

Degussa

Der Club Bertelsmann

Diebold Business Solutions

Hiestand AG

Holtzbrinck Networks

John Deer Vertrieb

Kuoni Reisen

Lurgi Life Science

MCI Worldcom Deutschland

Microsoft

Neckermann Versand

Nordenia

Novartis

Rieter Automotive Management

SAI Automotive SAL

Semecs

Siemens

sunrise communications

T-Systems

TAB-AUSTRIA

UBS

VDO Automotive

Diplomstudiengang Betriebswirtschaft

ABB

ADA Das SystemHaus

Also-Gruppe

Berger Lahr

Bison

Cilag

Commerzbank Securities

Consors (Schweiz)

Credit Siusse

das werk

Deutsche Post AG

Haniel

Jyske Bank

Siemens Deutschland

Swisscom

Talkline

Telekurs

WGZ-Bank


81













82

Sämtliche offenen Ausbildungsprogramme führen wir auch als firmeninterne Veranstaltungen oder als Consultingleistungen für Unternehmer, ganze Führungsebenen, Teams oder Funktions-stufen durch. Daneben bieten wir zahlreiche weitere Themenbereiche firmenspezifisch an. Die Ausbildungsinhalte werden auf die Anforderungen und Bedürfnisse des Unternehmens ange-passt und abgestimmt. Schulungen und Projekte können in deutscher, englischer, französischer oder spanischer Sprache im gesamten internationalen Raum stattfinden.

Innerbetriebliche Aus- und Weiterbildung sowie Entwicklungsprogramme, die Unternehmen und Mitarbeitende dauerhaft weiterbringen, beste-hen in der Regel aus einer Vielzahl von Einzel-massnahmen, welche in ein griffiges Manage-ment Development-Konzept einzubetten sind.

Ein solches Konzept berücksichtigt unternehmeri-sche Strategien, die gewachsene Kultur und beste-hende Strukturen gleichermassen. Es definiert, welche Führungsqualitäten wann in welchem Umfang benötigt werden und sorgt für die Rah-menbedingungen, welche die Kraft des Human-Potentials wirkungsvoll zur Geltung bringen. So entstehen nachhaltige Management-Qualität und Management-Kompetenz.

Gemeinsam prüfen wir, wie die gesetzten Ziele und der angestrebte Nutzen am besten erreicht werden können, schlagen Ihnen ein entspre-chendes Förderungs- und Entwicklungskonzept vor und erarbeiten gemeinsam die geeigneten Schritte zur nachhaltigen Lösung Ihrer Aufgaben-stellungen und permanenten Weiterentwicklung des Unternehmens.

Ein Höchstmass an Qualität und Kundennut-zen ist uns immer Ansporn und Verpflich-tung zugleich. In jeder Aufgabenstellung

betrachten wir die Gesamtsituation, zeigen Zusammen hänge und Ursachen auf – unab-hängig davon, ob es sich um die kürzere Veranstaltung einer kleineren Unter nehmung oder um eine umfassende Weiterbildungsoffen-sive eines Gross unternehmens handelt. Unser gesammeltes Wissen und die Ergebnisse unse-rer Managementforschungs aktivitäten und -wei-terentwicklungen fliessen dabei kontinuierlich mit ein.

Dadurch bewirken wir dauerhafte und sichtbare Veränderungen und Ver besserungen, die Unter-nehmen erfolg reich machen.

Stück für Stück ist zu beobachten, dass sich Herangehensweisen unserer Führungskräfte im operativen Geschäft zum Positiven ändern.

Dr. Herbert Schlotter, Leiter KonzernpersonalWüstenrot & Württem-bergische AG, Stuttgart

Die Schulung vermittelte eine breite Grundlage, erhöht die Sicherheit im Umgang mit betriebswirtschaftlichen Fragen und kann bei Bedarf weiter vertieft werden.

Dr. Matthias L. WolfgruberVorstandsvorsitzender Altana Chemie

Bitte verlangen Sie unsere Broschüre «Inhouse & Consulting»: [email protected]

Inhouse – Innerbetriebliche Aus- und Weiterbildung


INHOUSE&

CONSULTING

Innerbetriebliche Schulungen & Consulting

Inhouse-Training - was wir bewirken wollen


83

Interne Durchführung von «offenen» Seminaren

Das überbetriebliche Seminar wird 1:1 als Inhouse Seminar für die Führungskräfte aus Ihrem Unter-nehmen durchgeführt. Dabei werden neben allgemeinen Beispielen (zur Wissensvermittlung) auch auf spezifische interne Herausforderungen eingegangen und diese anhand der St. Galler Methodik überprüft und hinterfragt. Der Konzep-tionsaufwand dieser Schulungsvariante hält sich dabei in Grenzen. Sämtliche der in dieser Broschü-re vorgestellten Ausbildungsprogramme führen wir auch als firmeninterne Veranstaltung durch.

Massgeschneiderte Inhouse Seminare

Die Seminarinhalte werden im Rahmen einer inten-siven Vorbereitungs- und Konzeptionsphase genau-estens auf Ihre Bedürfnisse und Ziele zugeschnitten. Dabei werden intensiv auch Aufgabenstellungen der Teilnehmenden berücksichtigt, so dass einzelne Seminartage einen workshopartigen Charakter aufweisen und dabei im Seminar bereits konkrete Umsetzungsergebnisse erarbeitet werden. Dabei können gezielt Inhalte unterschiedlicher überbe-trieblicher Seminare kombiniert und den Bedürfnis-sen Ihres Unternehmens angepasst werden.

Kombination über- und innerbetrieblich

Im Rahmen eines längerfristig angelegten Schu-lungskonzepts können Seminarblöcke aus dem überbetrieblichen Angebot mit massgeschneider-

Besonders hervorheben möchte ich dabei die konsequente Ausrichtung der Lehr- methoden an der Selbstbefähigung der Seminarteilnehmer. Meiner Er- fahrung nach trennt sich gerade dies- bezüglich die Spreu vom Weizen.

Dr. Manfred Wittenstein Vorstandsvorsitzender

ten internen Blöcken kombiniert werden. Dies ermöglicht einerseits den Teilnehmern einen Wis-sensaustausch mit anderen Branchen und Unter-nehmen (in den überbetrieblichen Seminaren) und andererseits den Aufbau eines Teamgedanken und des internen Austausches.

Einfaches Training oder komplexer Lehrgang?Die Gestaltungsmöglichkeiten für interne Schu-lungen lassen sowohl «einfache» Inputblöcke zu spezifischen Themen wie auch komplexe, auf län-gere Zeit ausgerichtete Lehrgänge zu. So können wir das optimale Weiterbildungsprogramm vor dem Hintergrund des engen Zeitbudgets heutiger Führungskräfte gemeinsam mit Ihnen entwickeln.

Durchführung – SeminarsprachenDie Schulungen können sowohl in firmeneigenen Schulungszentren, nahestehenden Seminarhotels oder in den bekannten Seminarzentren der St. Gal-ler Business School durchgeführt werden. Nach Wunsch erfolgt die gesamte Seminarorganisation (Ausschreibung, Anmeldung, Hotelreservation Nachbearbeitung, etc.) über die Administration der St. Galler Business School. Die Seminare können in Deutsch, Englisch, Französisch oder Spanisch durch-geführt werden.

Für Ihre Anfragen steht Ihnen unser Leiter der Inhouse Seminare, Herr Christian Muntwiler, lic. oec. HSG gerne jederzeit zur Verfügung.

Email: [email protected]: 0041 (0)71 225 40 80 / Fax: 0041 (0)71 225 40 89

Dr.-Ing. Volker Essmann, Geschäftsleitung Technik BJB GmbH & Co. KG

Christian Muntwiler

Möglichkeiten innerbetrieblicher Schulungen


84

Identifikation des Aus- und Weiterbildungs-bedarfs im eigenen Unternehmen

Unternehmenssicht

Kundensicht

GAP

GAP

GAP

GAP

GAP

GAP

Know-how Individuelle Bedürfnisse Bisherige Erfahrungen

Gewünschte Leistung

Erwartete Leistung

Erlebte Leistung

Erbrachte Leistung

Qualitätsnormen

Vorstellungen des Managements

Externe Kommunikation

Mitarbeiterentwicklungs-Gap-Analyse in Anlehnung an Parasuramen/Zeithaml/Berry

Heutige und zukünftige Lücken im «Corporate Know How» und bei Leistungsträgern aufgrund Änderungen des Unternehmensumfeldes, einer anderen Lebenszyklusphase des Unternehmens etc. sind permanent zu evaluieren und durch gezielte Aus- und Weiterbildung in Wettbewerbs-vorteile umzuwandeln. Wie?

Unter anderem mittels einer ganzheitlichen Gap-Analyse können Vorgesetzte und Mitarbeiter-verantwortliche präzise herausarbeiten, wo die Lücken zwischen erbrachter und auf Seite des externen und internen Kunden erlebter Leistung sind und wie diese durch gezielte Weiterent-wicklung der Mitarbeitenden reduziert bzw. nach dem Jiu-Jitsu-Prinzip gar in einen positiven Effekt («Begeisterungslücke») transformiert werden können. Merkmale für Entwicklungsbedarf sind unter anderem, wenn Ihre Mitarbeitenden:

• Die internen und externern Kundenwünsche und –erwartungen nur schwer benennen können • die Wertschöpfung des internen und externen Kunden nicht genügend verstehen• generell zu wenig Betriebswirtschafts-, Führungs- und Managementkompetenz aufweisen• Wissen über Strategie, Marketing, Verkauf, Organisation, Prozesse, Finanzen, Controlling,

Kommunikation und Führung häufig nicht präsent haben• zu wenig aktiv führen oder nicht geführt werden• an internen Prozessen und Strukturen scheitern

Diese Indikatoren weisen auf Fort- und Weiterbildungsbedarf der Mitarbeitenden hin und die zugrundeliegenden Herausforderungen können in gezielten Schulungsmassnahmen angegan-gen werden.


85

Wissen rasch und nachhaltig aufzubauen, zu erhalten, bei passender Gelegenheit konkret anzu-wenden, gleichzeitig aber auch das eigene Team, Vorgesetzte und Mitarbeitende vom eigenen Wissen und erarbeiteten Ideen zu überzeugen, fällt nicht immer leicht. Als Orientierungshilfe dient uns der sog. St.Galler Denk- und Wissensnavigator.

Prozesskompetenz:Der Weg, Wissen in Resultate zu überführen: Geförderter gemeinsamer Austausch von Erfahrungen zu unterschied-lichen Problemstellungen um Vorgehens- und Problem-lösungsverhaltenswissen zu generieren: – Wie gehen wir vor, um eine

Strategie zu entwickeln, anzupassen oder zu modi-fizieren?

– Verhalten und Vorgehen in Krisen?

– Welche Eskalationsstufen nutzen wir im Konfliktfall?

– Entwicklung möglicher Tools und «Problemlösungs-kulturen».

Umsetzungskompetenz:Gemeinsam gewonnenes inhaltliches Wissen zu Management, zum Unter-nehmen und zur Branche, im Team erarbeitete Vorgehens-weisen und Denkmuster, aus-diskutierte und akzeptierte Befunde und Einigkeit über die einzuschlagenden Wege:

Daraus erwachsen konkrete Masterpläne, die vom gesam-ten Unternehmen getragen werden, Mitarbeitende und letztlich auch Kunden über-zeugen und so Wissen in Geschäftserfolg überführen.

Themenkompetenz:Vermittlung von Manage-ment-Basis- und Vertie-fungswissen zu den wesent-lichen Bausteinen resultato-rientierter Führung, zu unse-rer Branche, zu unserem Unternehmen, z.B.: – Welche Formen der Füh-

rung stehen mir zur Verfü-gung?

– Wie vermittle ich mehr Kundennutzen?

– Welche Kommunikations-kanäle kann ich gezielt nutzen?

– Was bewegt meine Kunden?

– Was bringt mir ein CRM?

Vermittlungskompetenz:Festgestelltes und Entschie-denes kommunizieren: Nur einer Führungskraft, der es gelingt, in Worten die Zukunft des Unternehmens, eines Bereichs oder der eige-nen Abteilung plausibel und motivierend zu verdeutlichen, wird Akzeptanz in ihren Handlungen und damit letzt-lich Umsetzungskompetenz erlangen.

TRANSITION

PERFORMANCEOPTIMIERUNG

KONFIGURATIONIST

KONFIGURATIONSOLL

PROZESSKOMPETENZ(Synthetische & Analytische)

THEMEN-KOMPETENZ

VERMITTLUNGS-KOMPETENZ

UMSETZUNGS-KOMPETENZ

LEISTUNGS-KOMPETENZ

• INNEN• AUSSEN

KOMPETENZ

Normativ

INITIIERUNG

Strategisch

OperativAusgangslage

Sprung in die Zukunft

Optionen

* © C. Abegglen, in: Bleicher K. (Konzept Integriertes Management, S. 657ff.)

IntegrierteUnternehmens-

entwicklung

St.Galler Denk- & Wissens-Navigator *

Ganzheitliches Management 1:

Beispiel Strategieentwicklunsgprozess



86

Leadership – St. Galler Führungsprogramm mit der Firma Leopoöd KOSTAL GmbH & Co. KG

Kundensicht – Interview

Was gab den Ausschlag, die Schulung mit der St.Galler Business School durch-zuführen?Auf der Suche nach einem kompetenten Partner für einen Teambildungsprozess waren die guten Erfahrungen hilfreich, die wir bei Individualmassnahmen mit der St.Galler Business School bereits seit Jahren gemacht haben: Business-Kompetenz der Dozenten und fachlich exzellente Durchdringung der Themen.

Waren die vermittelten Inhalte optimal auf Ihre Unternehmenspraxis aufbereitet? Inwiefern gingen die Dozenten auf unternehmensspezifische Anforderungen ein?Im Vorfeld der Seminarreihe wurden die Anforderungen und Zielsetzungen gemein-sam abgestimmt. Die Dozenten waren aufgrund des breit angelegten Erfahrungs-rahmens in der Lage, sowohl generelle Themen als auch spezifische Unternehmens- oder Mitarbeiterprobleme umfassend zu bearbeiten.

Inwiefern vermag der vermittelte St.Galler Ansatz die Herausforderungen der täglichen Arbeit Ihrer Führungskräfte abzubilden und diese zu unterstützen?Wichtig war zunächst die gemeinsame Erkenntnis, dass ein Teambildungsprozess notwendig ist, um zu einer Synchronisation der unterschiedlichen Ziele zu gelangen. Viele Inhalte der Seminare können wegen des hohen Praxisbezugs sofort umgesetzt werden. Dieser Umstand und weitergehende Erkenntnisse unterstützen die globale Integration.

Welche Tipps für die Zusammenarbeit mit der SGBS würden Sie anderen Kun-den geben?Wichtig ist die passgenaue Zusammensetzung der Seminarmodule. Hier kann die SGBS aufgrund der Vielzahl hervorragender Dozenten auf die Wünsche der Unter-nehmen eingehen – nicht zuletzt auch im Hinblick auf die bei den hochbeschäftig-ten Managern schwierige Terminierung.

Wie können die Schulungsinhalte in die langfristige Planung aufgenommen werden?Ich denke, das umfassende Angebot der SGBS macht es möglich, Seminarreihen mit einem Managementteam mit individuellen Einzelmassnahmen zu verzahnen. Dieser Aufbau von generalistischen Fähigkeiten ist für unser Unternehmen besonders wichtig.


87

– Führen der eigenen Person als Voraussetzung zur Füh-rung von Mitarbeitern

– Die eigene Rolle und ihre Wirkung auf Unterstellte, Vorgesetzte und Kollegen

– Analyse der Persönlichkeits-struktur

– Das persönliche Potential aktivieren, soziale Kompetenz und persönliche Führungs-kraft entwickeln

– Analysen und Denkstil- diagnosen für den Alltag

– Dos & Don’ts im Umgang mit Anderen

– Was passt zu meiner Persön-lichkeit?

– Die Führungskraft als Coach– Leadership als Basis für

Spitzenleistungen– Professionelle Teamarbeit:

Gruppendynamische Prozesse steuern

– Eigenmotivation und Moti-vation der Mitarbeiter erfolg-reich lenken

– Hohe Mitarbeiterzufriedenheit bei hoher Leistung: Das Prin-zip «Selbstverantwortung»

– Mein Beitrag zum Unternehmenserfolg

– Typische Chef-Fehler und wie man sie vermeidet

– Dos & Don’ts von Vorge-setzten

– Führen mit Zielen als Kern-stück der Führung

– Ziele und Vorgaben stufenge-recht vereinbaren

– Führen in schwierigen Situ-ationen

– Strategien für die Bewälti-gung von Konflikten

– Umgang mit problematischen Mitarbeitern

– Managementpotential finden und aufbauen

– Das Potential bestehender Mitarbeiter abschätzen und nutzen

– Führungsmethoden für die Praxis

Modul 1Die eigene

Führungspersönlichkeit

Modul 2Coaching, Motivation

Modul 3Führungsverhalten

Leadership – St.Galler Führungsprogramm – Schulungsmodule (je 2 Tage)

Konzeption und Zielsetzung

Durchführung eines Führungstrainings für die oberste Führungsebene der Firma Leopold KOSTAL GmbH & Co. KG, aufbauend auf dem offenen Seminar «Leadership - St.Galler Führungsprogramm».

Inventur der eigenen Führungsleistung Führungsmethoden für die Praxis Führen in schwierigen Situationen Mehr Effizienz und Effektivität durch Fokussierung auf das Wesentliche Teammanagement: Effiziente Führung von Projektteams Managementpotential finden und aufbauen Eigenmotivation Dos & Don’ts in der Führung Leadership als Basis für Spitzenleistungen


88

© Dr. C. Abegglen

St.Galler Integrationspyramide

UNTERNEHMENSENTWICKLUNGSPFAD

UNTERNEHMENS-POLITIK

PROGRAMME

AUFTRÄGE

UNTERNEHMENS-

VERFASSUNG

ORGANISATION &

MANAGEMENT-

SYSTEME

PROZESSE &

DISPOSITION

UNTERNEHMENS-

KULTUR

PROBLEM-

VERHALTEN

LEISTUNG &

KOOPERATION

NORMATIV

STRATEGISCH

OPERATIV

sichtbareErgebnisse

Management Consulting St. Gallen –– Der ganzheitliche St. Galler Consulting-Ansatz

Unser Consulting- VerständnisErfolgreiche Beratung zeichnet sich durch die Wahrnehmung einer ganz-heitlichen Perspektive aus. Rezeptlö-sungen, kurzfristige Scheinoptimierun-gen, Schnellschüsse und die Vermitt-lung von Trendmassnahmen gehören nicht dazu. Vor dem Hintergrund des bekannten Integrierten St. Galler Management Ansatzes – wie er von unserem ehemaligen wissenschaftlichen Leiter, Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher entwickelt wurde – bearbei-ten die Senior-Berater der St. Galler Business School Ihre Fragestellungen. Damit Ihr Unternehmen den gewünsch-ten Erfolg umsetzen kann.

Umsetzen heisst für uns nicht eine 400-seitige Powerpoint-Präsentation abzuliefern, sondern aktiv mit den Führungskräften unserer Kunden zusammen zu arbeiten. Gemeinsam die Entwicklung von Handlungsalter-nativen aus einer perspektivenreichen Sichtweise zu generieren, diese in kon-krete und realistische Massnahmenplä-ne herunterzubrechen und vor allem die Umsetzung aktiv zu begleiten.

Dabei übernehmen wir unterschiedliche Rollen, die des Methodenlieferanten zur Moderation interner Prozesse, die des Coaches, der mit seinem Wissen und seiner Erfahrung die Führungskräfte begleitet, aber auch die des kritischen Geistes, welcher aktiv bestehende Lösungen hinterfragt und Ihrem Unter-nehmen neue Wege ermöglicht.

St. Galler Business School Rosenbergstrasse 36 CH-9000 St. Gallen

Telefon 0041 (0)71 225 40 80 Telefax 0041 (0)71 225 40 89 E-Mail [email protected] Internet www.sgbs.ch


89

Die St. Galler Business School verfügt über lang-jährige Expertise und Erfahrung in der Vermitt-lung und Beratung eines ganzheitlichen Vorgehens. Dabei verfügen die Bera-ter der St. Galler Business School über ein grosses Netzwerk, um die Frage-stellungen eines Unter-nehmens umfassend zu beantworten.

Fragestellungen, die häu-fig über die aufgrund von Finanzkennzahlen wahrgenommenen Probleme hinaus-gehen; Fragestellungen, die sich mit den effektiven Herausforderungen des Unternehmen auseinander setzen, z.B.:

Ist der Kunde von heute noch der Kunde von morgen? Kann ich mit meinen aktuellen Prozessen auch in Zukunft die gewünschte Leistung erbringen? Welchen Einfluss hat unsere heutige Unternehmenskultur auf den strategischen Prozess? Wie gelingt es die Mitarbeiter in die gewünschte Rich-tung zu entwickeln? Können wir auch, was wir wollen? Ist unsere Marktposi-tionierung nachhaltig und wie steuern wir den eigenen Lebenszyklus am Markt? Wie können wir die Ressourcen aufbauen, welche uns zukünftige Inno-vationen erlauben? Was sind die Dos & Don‘ts einer erfolgreichen Umsetzung eines Verkaufskonzepts?

Ganzheitliche Beratung heisst, sich mit den relevanten Fragen auseinander zu setzen und die Informationen richtig zu selektieren. Nur dann gelingt es, ganz-heitliche Lösungen in die Praxis über-zuführen und z.B. konkrete rentable Marktpositionen aufzubauen, welche das Unternehmen langfristig erhalten.

Gerne stehen Ihnen die Berater und Dozenten der St. Galler Business School zur Verfügung, um die wirklich richti-gen und entscheidenden Fragestellun-gen zu diskutieren, mögliche Varianten zu generieren und diese gemeinsam solange zu kneten, bis konkrete Lösun-gen deutlich werden, die Sie und Ihre Mitarbeitende überzeugen und diese mit Ihnen umzusetzen.

ISTKONFIGURATION

INITIIERUNG

TRANSITION

Stab

ilisi

erun

g de

r Ann

ahm

en ü

ber u

nser

Unt

erne

hmen

und

uns

er G

esch

äft

Unt

erne

hmen

sent

wic

klun

g al

s Er

folg

spot

enzi

al

UMSETZUNG

OPTIONEN

Ausgangslage

OPTIMIERUNG

SOLLKONFIGURATION

PERFORMANCE

Unt

erne

hmen

sent

wic

klun

g al

s Er

folg

spot

enzi

al

KONFIGURATION

KONFIGURATION

Um

feld

EIG

NER

Strategisch Verhalten

Struktur

Normativ

Operativ

Aktivitäten

Strukturen Finanzen

HRM

Programme

Produkt

Problemlösung

Markt Finanzen

HRM

Prozesse

Produkt

AUfträge

WS-Kette

Markt

Leistung

Sprung in die Zukunft • Was wollen wir sein – was nicht?Unternehmensphilosophie • Missionen • Vision

Umsetzung nach Innen & Aussen

Optimierung • Performance

IntegrierterUnternehmensentwicklungsprozess

Ergebnisse

Operative Ebene

Strategische Ebene

Normative Ebene

Synthese Analyse


90

statt dauerhafter Steigerung der Mar-keting- und Vertriebsorientierung.Voneinander getrenntes Agieren einzelner Kommunikations- und Ver-triebswege und fehlende Schnittstellen zwischen den einzelnen eingesetzten Kanälen statt klarer Positionierung sowie systematischer Anwendung des Marketing-Mix.Wenig steuerungswirksame Ansätze im Marketing- und Vertriebs-Controlling und insgesamt zu aufwendiges Be-richtswesen an Stelle eines zeitnahen, pragmatischen Controllings laufender Marketing- und Vertriebsaktivitäten so-wie effi zienter Marketingeinbindung der Vertriebsunterstützung.

Vor dem Hintergrund dieser Ausgangslage gilt es nun, die richtigen Fragen zu stellen, welche Ihnen helfen, Ihr Marketing und Ihren Vertrieb nachhaltig auf Kurs zu halten bzw. zu bringen.

Ergebnisse:

Der St. Galler Marketing- und Vertriebs-Check-up bedeutet für Sie:

Identifi zierung schnell wirksamer Ver-besserungsvorschläge («Quickwins») für die Umsetzung im Marketing und VertriebAbleitung und Defi nition von Hand-lungsoptionen zur nachhaltigen Opti-mierung der VerkaufsleistungPotentialabschätzung für auszuwäh-lende Fokusthemen

Der St. Galler Marketing- und Vertriebs-Check-up ist ein sehr bewährtes Instrument, welches dank eines spezifi schen Analysevor-gehens sehr rasch wirksame Verbesserungs-vorschläge für Marketing und Vertrieb gene-riert und die zukünftige Leistung der beiden Funktionen nachhaltig steigert.

Typische Ausgangslage im Unternehmen:

In der Vergangenheit wurden bereits zahlrei-che Projekte und Initiativen zur Steigerung und Verbesserung der eigenen Marketing- und Vertriebsleistung initiiert. Häufi g wa-ren dies aber isolierte Einzelmassnahmen («Strohfeuer-Effekt») ohne Integration in ein ganzheitliches Optimierungskonzept.

Bei der Konzeption und Umsetzung solcher Einzelmassnahmen werden vielfach folgende Schwachpunkte ersichtlich:

Kurzfristige aktionsorientierte Initiati-ven und produktorientierte Kampagnen

Dienstleistungen Consulting —Beispiel St. Galler Marketing- und Vertriebs-Check-up

3. Optionen & Wertschöpfung

1. Initiierung

4. Umsetzung

2. Analysen & Positionierung

Entwicklung – GestaltungKultur

Ergebnis

ProzessWie?

InhaltWas?


91

Analyseschwerpunkte Marketing-Vertriebs-Check-up

1. Marketing- und Vertriebsstrategie:– Welche grundsätzliche Stossrichtung

wird durch die Marketing- und Ver-triebsstrategie verfolgt?

– Wie ist das Management innerhalb und zwischen den einzelnen Ver-triebswegen (inklusive allfällige Kun-denüberleitungen) organisiert?

– Werden die Geschäftssysteme nach Kundengruppen differenziert?

– Erfolgt eine kundensegmentbezogene Defi nition von Produkt- und Leis-tungsportfolio sowie Preisgestaltung/Preisstrategie?

– Werden die einzelnen Segmente jeweils durch einen individuellen Marketing-Mix bearbeitet?

– Welche Kundenbedürfnisse stehen im Zentrum und wie ist die Marke-ting- und Verkaufsstrategie darauf abgestimmt?

2. Vorbereitung/Planung:– Wie erfolgen Jahresplanung und die

Ableitung der segmentbezogenen Marketing- und Vertriebsplanung?

– Inwieweit werden Potentialgrössen in der Marketing- und Vertriebsplanung bei den Massnahmen berücksichtigt (zum Beispiel ressourcenadäquater Personaleinsatz in Marketing, Vertrieb und Support)?

– Welche Planungsfrequenzen werden üblicherweise genutzt? Wie kann ge-sichert werden, dass die eigenen Res-sourcen nicht in Planungsaufgaben absorbiert werden?

3. Sales & Service:– Wie differenziert der Beratungs- und

Betreuungsansatz nach welchen Segmenten?

– Welche Massnahmen und Methoden zur Beratungs- und Verkaufsunter-stützung werden verwendet (z.B. Kampagnenmanagement)?

– Wie werden die Schlagzahl und die Schlagkraft des Vertriebs aktiv gemes-sen und nachhaltig gesteuert?

– Wie geht das Unternehmen mit Rekla-mationen um? Wird diese Chance des Kundenfeedbacks genutzt?

4. Steuerung, Controlling & Reporting:– Welche Kennzahlen werden für das

Controlling und die Steuerung der Mitarbeiter erhoben?

– In welchen Zyklen und nach welcher Systematik geschieht das Reporting?

– Inwiefern sind die Vergütungen der Mitarbeiter von Kennzahlen abhängig, von welchen und wie stark?

– Deckt sich die Auswahl der Kennzah-len mit den Zielsetzungen?

5. Instrumente, Methoden, Analysen:– Werden Kundenzufriedenheit und

Abwanderungswahrscheinlichkeit zielgerichtet gemessen?

– Werden zukunftsorientierte Kundensegmentierungskriterien genutzt (Lebenszyklen, Potential-orientierung)?

– Welche Prozesse unterstützen das Produktmanagement?

– Existieren Prozesssteuerungskennzah-len und wie werden diese erhoben?

6. IT-Unterstützung, Tools:– Werden Marketing- und Vertriebs-

unterstützungssysteme zur aktiven Kundenansprache eingesetzt?

– Welche Massnahmen zur Steigerung der Datenqualität werden durchge-führt?

– Wie werden interne Wissens-Schnitt-stellen gesteuert?

– Sind die verwendeten IT-Tools effi zient und effektiv eingesetzt?

– Werden die IT-Systeme zur Steigerung des Kundennutzen eingesetzt, oder um ihrer selbst Willen?


92

Ganzheitliche Managementprojekte(Beispiele aktueller Consultingprojekte)

Strategie-Review

Im Rahmen mehrerer Workshops wird die in den Vorjahren erarbeitete Unterneh-mensstrategie einer aktuellen Analyse unterzogen: Stimmen die normativen Voraussetzungen noch? Welche zukünf-tigen Entwicklungen sind zu erwarten? Was heisst dies für die Strategie? Welche Anpassungen sollten vorgenommen wer-den? Ziel ist es, die aktuelle Strategie zu hinterfragen und gezielt den zukünftigen Anforderungen anzupassen.

Change Management

Die Kultur eines Unternehmens verändern, bedeutet nicht nur Geduld, sondern ver-langt nach einem genau abgestimmten Umsetzungsplan. Diesen gilt es zu designen und im Sinne eines Coachings in die Um-setzung zu begleiten.

Verkaufs- und Vertriebskonzept

Im Rahmen einer gesetzten Unternehmens-strategie gilt es, die notwendige Vermark-tungsstärke über ein klares Verkaufs- und Vertriebskonzept umzusetzen.

Marketingkonzept

Der richtige Marketing-Mix ist entscheidend für den Erfolg eines Produktes oder einer Dienstleistung. Abhängig von der aktuellen Lebenszyklus-Phase wird ein Marketing-konzept ausgearbeitet, welches die unter-nehmerischen Rahmenbedingungen (Kultur, Finanzen, Fähigkeiten) berücksichtigt.

Ausbau der Innovationsfähigkeit

Um in Zukunft eine Differenzierungs-strategie erfolgreich weiterführen zu können, ist es notwendig, die eigene Innovationsfähigkeit gezielt auszu-bauen. Unterstützt durch methodi-sches Vorgehen und begleitet in der Implementierung.

Umsetzung-Check

Welche Hindernisse sind in der Um-setzung des geplanten Strategiekon-zeptes zu erwarten. Entwicklung von Umsetzungsalternativen und Beglei-tung der einzelnen Schritte.

Leadership Maturity

Bewerten Sie die Leadership Maturity der Führungskräfte eines Bereiches oder Ihres ganzen Unternehmens. Das Verfahren (2,5 Tage) zeigt Ihnen po-tenziellen Handlungsbedarf und nötige Korrekturmassnahmen.


93

Ihre Ansprechpartner für Consulting

Robert Neumann ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. [email protected] Wissenschaftliche Leitung der MBA-Studiengänge Spezialist für Leadership Maturity

Christian Abegglen Dr. oec. HSG [email protected] Geschäftsführender Direktor Präsident des Verwaltungs- rates

Peter Zehnder lic. rer.pol. [email protected] Director Consulting Spezialist für Strategie

Andreas Rippberger Dipl. Betr.-Wirt. [email protected] Director Consulting Spezialist für Marketing und Umsetzung

Beispiel eines Strategieentwicklungsprozesses:

Die Orientierungslandkarte


Die zentralen Analysen

Ganzheitliches Management 2: Ganzheitliches Management 2:

Strategieformulierung



94


95











• Asia-Week Shanghai 2015: May 18 – 22, 2015 95


96

China – Vergleiche

Bericht von Björn Heilhecker – Alumni-Beiratsmitglied

Viel wird in den Medien über China, das «Reich der Mitte» berichtet. Wirtschaft, Menschen, Skandale, Gutes, Schlechtes, Merkwürdiges und diese kleine wertefreie Geschichte lässt doch noch Raum für Details, die nicht berichtet oder überlesen werden.

Warum heisst es «Reich der Mitte»? Eine Weltkarte im Klassenzim-mer in Beijing zeigt China zentral in der Mitte des Globus. Der Rest der Welt entschwindet dem Blick nach links und rechts. Europa, darin Deutschland, Österreich, Schweiz in alphabetischer Reihenfolge sind nur schwer mit blossem Auge zu erkennen. Hängt also von der Position des Betrachters ab.

Das Land hat eine Geschichte die 5’000 Jahre zurückgeht und der Chinese kann seine Schrift von damals noch heute lesen, da kommt keiner so schnell mit.

Wer weiss schon, dass nur 86.7 Millionen Parteitmitglieder1) sind – der Aussenstehende, der diese Zahl nicht kennt gibt die wildesten Schätzungen ab. Nun, werte Leser, kennen sie diese Zahl, fragen sie bei nächster Gelegenheit in kleiner Runde nach. Deutschland hat im Vergleich etwa 1,28 Millionen Parteimitglieder jeglicher Couleur.

Schnell noch ein paar Zahlen hinterher: 221 Städte in China habe eine Million oder mehr Einwohner. Europa schafft ganze 35 Städte. Zusätzliche 40 Milliarden Quadratmeter Wohnfläche werden bis 2025 geplant und entsprechen fünf Millionen Gebäuden, wovon 50’000 Hochhäuser werden können2).

Mit erstaunlicher Geschwindigkeit wird die Infrastruktur entwickelt. Gigantisch die Schritte von Strassen, Flughäfen und Hochgeschwin-digkeits Eisenbahnnetz. Deutschland versinkt in Berliner Flughafen und «Stuttgart 21» Projekten, - Shanghai baut derweil das zweit-höchste Gebäude der Welt, welches beinahe fertig ist.

Björn Heilhecker, Director, New Business Development DIC (Shanghai)


97

In Amerika sind die Chinesen gut vertreten. Besitzen sie etwa 1,3 Trillionen (dies ist eine Zahl mit 15 Nullen) US-Dollar Schuldpapiere. Auf einen einfachen Nenner gebracht – je-der Chinese hat 1’000 US-Dollar in Amerika geparkt. Bei einem Median Einkommen von 2’993 USD auf dem Land und 4’412 USD in den Städten ist das eine solide Zahl. Man stelle sich vor, wenn die Chinesische Regierung dieses in Bargeld verteilen würde.

Zum Abschluss eine Bemerkung über Beziehungen (guanxi), die jeder Geschäftsreisende gebetsmühlenartig eingetrichtert bekommt und immer sehr hoch gepriesen werden. Ehrlich gesagt (und das bestätigt sich aus Gesprächen mit vielen Ausländern in China aus Amerika, Europa, Afrika und Asien) sind Beziehungen in allen Ländern und Kulturkreisen ein sehr wichtiges Mittel, damit Dinge bewältigt werden können. Egal, ob im persönli-chen, privaten, beruflichen, professionellen oder sportlichen Umgang. Die Chinesen sind ein sehr kommunikatives Volk und auch nicht die leisesten dabei. Schnell findet sich eine Gemeinsamkeit beim Zusammentreffen in der Warteschlange, dem Taxi oder in der Abflughalle – sei es Dorf, Stadt, Provinz, Schule, Universität, Kampfgrillen, Zuchtverein... und schon haben wir «guanxi».

1) http://www.china.org.cn/china/2014-06/30/content_32814079.htm 2) McKinsey Global Institute


98St. Galler Business School Rosenbergstrasse 36 CH 9000 St. Gallen Phone +41 (0)71 225 40 80 Fax +41 (0)71 225 40 89

!Asia&Week!Shanghai,!May!18!&!22,!2015!Program!Overview!!Program'Start:'Monday,'May'18th'2015,'08:00''Meeting'Point:'Reception/Lobby'Radisson'Blu'Hotel'Shanghai'New'World'88'Nanjing'Road'(W)'Shanghai'200003''''

Monday'May'18,'2015'(08:00J17:30)'Kick&off:! 08:00$Program$start$

Meeting$at$Radisson$Blu$Hotel$Shanghai$New$World$

Transfer$to$Jiao$Tong$University$

$

$

Location:!!!

Topics:!

Shanghai$Jiao$Tong$University$

(Downtown$Campus$$Shanghai)$

$

$

09:00$H$12:00$

Confucius!way!of!doing!business!in!China!Specific!challenges!of!running!a!business!in!China$Lecturer$Dr.$Kim$Kwong$Kwok$

$

$

$

13:30$H$17:00$

Chinese!culture!and!their!implications!on!business!Communication!in!Chinese!cultural!context$Lecturer$Ms.$Cuixian$Yang$

$

$

!Evening:!

15:00$H$15:30$Campus$Tour$Shanghai$Jiao$Tong$University$

!Welcome!drink$at$the$Radisson$Blu$Hotel$Shanghai$New$World$

Optional$

$

$'

Tuesday/Wednesday'May'19'J'20,'2015'(09:00J18:00)'Location:! Radisson$Blu$Hotel$Shanghai$New$World$

(88$Nanjing$Road$(W),!Shanghai$200003)$$

!

Topics:! 09:00$H$18:00$(both$days)$$

(lunch$break$12:30$H$14:00)$

Challenges!of!globalization,!global$integration$and$local$adoption!Importance!of!China’s!markets,!market$potentials$and$challenges$!Market!entry,!success$factors,$networks,$models!Wolfgang$Bierer,$Dipl.$Ing.$

St.$Galler$Business$School$

President$and$CEO$Endeavor$SBC$

$

!!


99

!!!

Thursday'May'21,'2015'(08:30J17:00)'Real&World!Cases!I:!

8:30$Departure$by$bus$

from$Radisson$Blu$Hotel$Shanghai$New$World$

$$

!

Company:! 10:00$H$17:00$

Bayer!Technology!Services!!Bayer!Integrated!Site!Shanghai!!Challenges$and$possible$successful$strategies$

in$the$Chinese$business,$$

Visit$of$the$Integrated$Production$Site$

Dr.$Yun$Chen$

Head$of$Bayer&Technology&and&Engineering&Services&(Shanghai)$!

$

! !$

$

$''

Friday'May'22,'2015'(08:00J18:30)'Real&World!Cases!II:!

8:00$Departure$by$bus$

from$Radisson$Blu$Hotel$Shanghai$New$World$

$$

!

Company!I:!!!!!

09:30$H$13:00$

DHL!Shanghai!Excellence!in!Logistics!in!China!General$Manager$

DHL$Shanghai$$

$

$

$

Company!II:! 14:00$–$17:00$

Shanghai!Tobacco!(Group)!Corp.!Chinese!tobacco!industry:!The!sales!perspective!Visit$of$the$cigarette$production,$cigarette$storage$$

and$printing$facilities$

General$Manager$

Shanghai$Tobacco$

!

$

Program'subject'to'alterations'

$

End'of'program'around'18:30'(Radisson'Blu'Hotel'Shanghai'New'World)'


100

Asia%Week)Shanghai)2015)


Asia%Week)Shanghai:)Doing)Business)in)China)May)18)–)22,)2015)


101

• SGBS Alumni-Club & Alumni-Beirat 101

• Rückblick Regionalanlässe 2014 105

• SGBS Alumni-Club-Aktivitäten 2015 111

Der SGBS Alumni-Club



102

Wir freuen uns, Sie als ehemalige/r Teilnehmer/in eines Seminares oder als Absolvent/in eines Studienganges der St. Galler Business School zur Mit-gliedschaft im SGBS Alumni-Club einladen zu dürfen.

Der SGBS Alumni-Club ermöglicht Ihnen, die in Seminaren und Lehr-gängen gewonnenen Kontakte weiter zu vertiefen und zu intensivieren. Die Pflege des gegenseitigen Wissens- und Erfahrungsaustausches sowie der beruflichen und soziale Kontakte wird durch die praxisbe-zogenen regionalen Management-Meetings des SGBS Alumni-Clubs in Deutschland, der Schweiz und in Österreich gezielt unterstützt. Der jährliche Alumni-Kongress im September eines jeden Jahres in St.Gallen fördert zudem die Auseinander setzung mit aktuellen Management-The-men zusammen mit namhaften Wissenschaftern und Unternehmern.

Der SGBS Alumni-Club verfolgt damit das Ziel, Impulse aus der Praxis für die Forschung und Lehre einer ganzheitlichen Unternehmens-führung auf der Grundlage des integrierten St.Galler Management Kon-zeptes zu vermitteln. Dieser Rückfluss von Erfahrungen der Alumni soll die von uns vermittelten Lehrinhalte so optimieren und dadurch einen wichtigen Qualitäts garanten darstellen.

Wir würden uns freuen, Sie in diesem Netzwerk begrüssen zu dürfen.

SGBS Alumni-ClubDas St. Galler Ehemaligen-Forum für ganzheitlichen Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch

Dr. C. AbegglenGeschäftsführender Direktor

R. Neumann, ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Wissenschaftliche Leitung

MBA-Studiengänge

S. SlowakPräsident Alumni-Club SGBS

GabrieleTrinker

Josef Stadtfeld

Karl Paukner

Christoph Schmitz

Beate Monastiridis

Sören Slowak, Präsident

Nicole-Monique Geissler

Ingo Kronenberg

Roland Kühne

Norbert Grund

Gerhard Lung

Michael Klauss

Edith Franc

Dr. Marion Eckert-Krause

Michael Beckmann

Björn Heilhecker


103

SGBS Alumni-MembershipDer SGBS Alumni-Club ist ausschliesslich ehemaligen Teilnehmern/innen von Seminaren sowie Absolventen/innen der Diplom-Studien gänge der St.Galler Business School zugänglich. Als Mitglied des Alumni-Clubs profitieren Sie von:

l Teilnahme an den regionalen SGBS-Management-Anlässen («zu Gast bei»).

l vergünstigte Teilnahme am jährlichen Management-Kongress

l der automatischen Zustellung des Alumni-Jahrbuches bzw. der Alumni-Kongress-DVD sowie der SGBS Alumni-Club Anstecknadel

l 20% Rabatt auf Publikationen und Software-Tools des Verlages Business Books & Tools St. Gallen

l einer regelmässigen Zusendung von spezifischen Club-Informationen rund um die SGBS und die Aktivitäten des SGBS Alumni-Clubs

l einer permanenten Zugriffsmöglichkeit auf die SGBS Internet-Plattform und auf die

-Gruppe «SGBS Alumni-Club» der St. Galler Business School.

Die Mitgliedschaftsgebühr beträgt CHF 150.– (ca. Euro 120.–) pro Person und gilt jeweils für 1 Kalenderjahr. Erfolgt der Eintritt nach dem 1. Oktober eines Jahres, so gilt die Mitgliedschaft auch bereits für das darauffolgende Kalenderjahr. Die Mitgliedschaft beim SGBS Alumni-Club kann mit dem auf der Rückseite aufgeführten Talon beantragt werden.

SGBS Alumni-RegionenDer SGBS Alumni-Club gliedert sich in 6 Regionen (Nordeuropa, Deutschland Nord; Deutschland Mitte; Deutschland West; Deutschland Süd; Österreich, Osteuropa; Schweiz, Südeuropa). Die Vertreter der jeweiligen Regionen führen regelmässig informelle Treffen durch. Zudem findet pro Region ein Management-Meeting «Zu Gast bei» statt. Die Veranstaltungen stehen dabei nur den Ehemaligen und Studienteilnehmern offen (Veranstaltungsdaten und -orte unter www.sgbs.ch/alumni). Ziel ist es, über regionale Wissens- und Netzwerkplattformen zu schaffen und einen intensiven Austausch der Mitglieder zu fördern.

Alumni-Regionalverantwortliche

Ziele SGBS Alumni-ClubDer SGBS Alumni-Club verfolgt die Ziele:

– wesentliche Impulse aus der Praxis für die Forschung, Lehre und Beratung einer ganzheitlichen Unternehmensfüh-rung auf der Grundlage des Integrierten St. Galler Management-Konzeptes zu schaffen und zu vermitteln,

– unter den Alumni-Clubmitgliedern den Wissens- und Erfahrungsaustausch zu fördern und sie in die wissen-schaftliche Forschung und Weiterbildung der St. Galler Business School und weiterer adäquater Ausbildungs-partner miteinzubeziehen (Think Tank),

– den Clubmitgliedern die Möglichkeit zu geben, soziale und berufliche Kontakte untereinander zu pflegen.

SGBS Alumni-Nord (DE-Nord, Nordeuropa):Sören Slowak, Capricorn UnternehmensberatungChristoph Schmitz, 3eins Kommunikation GmbH

SGBS Alumni-Mitte (DE-Mitte):Ingo Kronenberg, Dutch Real Estate InvestmentsJosef Stadtfeld, Deutsche Post DHL, forum gelb GmbHNorbert Grund, Aareal Valuation GmbHNicole-Monique Geissler, Interactive Data Corp.Michael Beckmann, DeKaBank

SGBS Alumni-Süd (DE-Süd): Beate Monastiridis-Dörr, Münchener Rück

SGBS Alumni-Ost (AT, Osteuropa):Edith Franc, Wiener Börse Karl Paukner, ÖBB-Holding AG Gabriele Trinker, Travel Charme Hotels & Resorts

SGBS Alumni-West (DE-West): Björn Heilhecker, DIC Asia Pacific PTE LTD Michael Klauss, TELBA AG

SGBS Alumni-Schweiz (CH, Südeuropa): Gerhard Lung, Swisscom AGRoland Kühne, Ringier AGDr. Marion Eckert-Krause, PGMM Schweiz AG

Die jeweiligen Regionalvertreter sind neben der eigenständigen Organisation der Veranstaltung darüber hinaus bereit, die Studien teilnehmer bei generellen Fragen der Studiengänge zu beraten.


104

SGBS Alumni-Club Beirat an der Beiratssitzung in Davos


105







106

Nachlese SGBS Regio Anlass «Zu Gast» bei «Aurubis AG» am 28. Januar 2014 in Hamburg

Andrang am Hauptsitz der Aurubis AG in Hamburg. Am Dienstag dem 28. Januar 2014 folgten ca. 20 Teilnehmende der Einladung der St. Galler Business School zur Regionalver-anstaltung der SGBS-Alumni Region Nord bei der «Aurubis AG», einem der grössten Kupfer-Produzenten weltweit.

Nach einer kurzen Begrüssung durch den Präsidenten des Alumni-Clubs der St. Galler Business School, Herrn Sören Slowak, MBA, stellte uns der Vicepresident Corporate Procurement, Herr Frank Osterhagen, MBA, prägnant die wesentlichen Zahlen, Daten, Fakten als auch Erfolgspotentiale und Strategien der Aurubis AG dar.

Der interaktive und kurzweilige Vortrag, der unter anderem Parallelen zum «St. Galler Konzept Integriertes Management» offenbarte, machte uns nachdrücklich mit den wesentliche Strategien und Zukunftszenarien der Aurubis AG vertraut. Dergestalt vorbereitet starteten wir eine höchst interessante Werkführung und durften das riesige Gelände der Aurubis AG bei Nacht erleben und dabei Interessantes zur Kupferherstellung im Allgemeinen und der Aurubis AG im Besonderen erfahren.

Daran anschliessend wurde in gemütlicher Atmosphäre bei einem reichhaltigen Apéro das Gehörte und Erlebte weiter vertieft, Prallelen zur eigenen Praxis gezogen und das persönliche Netzwerk gepflegt respektive gewinnbringend erweitert.

Die gewonnenen Eindrücke von einem der grössten Kupferproduzenten weltweit und dem weltweit grössten Kupferrecycler werden noch lange positiv in Erinnerung bleiben und neue Erkenntnisse und Überlegungen erfolgreich in die eigenen Praxis integriert werden.


107

Nachlese SGBS Regio Anlass «Zu Gast» bei «Geisel Privathotels» am 8. Juli 2014 in München

Ein überaus grosser Andrang am Hauptsitz der Geisel Privathotels in München am Dienstag, 8. Juli 2014. Dies obwohl an diesem Abend um 22.00 Uhr das WM Fussballspiel Deutschland gegen Brasilien stattfand. Es folgten ca. 35 Teilnehmende der Einladung der St. Galler Business School zur Regionalveranstaltung der SGBS-Alumni Süd bei «Geisel Privathotels».

Die Geisel Privathotels weisen zusammen 18 Sterne, 4 Hotels, 4 Restaurants aus und die Erfolgsgeschichte der Familie Geisel reicht bereits über 100 Jahre zurück. Sei 1900 ist die Familie Geisel stets mit leidenschaftlichem Engagement für das Wohl der Gäste aufs Engste verbunden mit einer individuellen Handschrift und dem Mut, Neues zu wagen. Diese stolze Tradition wird heute von den drei Brüdern Carl, Michael und Stephan Geisel in vierter Generation in die Zukunft geführt. Wir hatten die Ehre, dass Herr Carl Geisel und Herr Thomas Kösters sich an diesem Abend Zeit für uns nahmen.

Nach einer kurzen Begrüssung durch Herrn Dr. Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, stellte Frau Beate Monastiridis-Dörr, Beirätin des SGBS Alumni-Club und Regional-Verantwortliche Süd, den SGBS Alumni-Club und dessen Angebote und regelmässigen Events vor.

Anschliessend führten uns Herr Carl Geisel und Herr Thomas Kösters, mit Ihrem Team nicht nur durch die geschichtlichen Hintergründe dieses traditionsreichen Familien-unternehmens, sondern auch durch das renommierte Hotel Königshof.

Das Motto des Abends «Geisel Privathotels: Qualität auf höchstem Niveau – Wie führt man ein Hotel», durften die Teilnehmer bei einer Hotelbesichtigung persönlich erfahren und bei einem hervorragenden Abendessen auch «schmecken».


108

Die Ausführungen von Herrn Carl Geisel zeichneten sich durch jahrelange Praxiserfahrung aus, verbunden mit einer sympathischen «Bodenständigkeit», was das Zuhören, Lernen und Staunen zu einem Vergnügen machten.

Der interaktive und kurzweilige Austausch mit dem Management der Geisel Privathotels, offenbarte unter anderem Parallelen zum «St. Galler Konzept Integriertes Management». Wir durften uns nachdrücklich mit den wesentliche Strategien und Zukunftszenarien der Geisel Privatho-tels vertraut machen, in einer sicherlich sehr umkämpften Branche, in welcher langfristig nur die Besten erfolgreich sind, welche einen Blick für die ganzheitlichen Bedürfnisse der Kunden und den entsprechenden Dienstleistungsangeboten haben – eben «Geisel Privathotels: Qualität auf höchstem Niveau».

Beim bereits erwähnte Abendendessen wurden die Teilnehmer nach allen Regeln der Kunst in gemütlicher Atmosphäre kulinarisch verwöhnt, wo auch das Gehörte und Erlebte weiter vertieft, Prallelen zur eigenen Praxis gezogen und das persönliche Netzwerk gepflegt respektive gewinnbringend erweitert werden konnte.

Die gewonnenen Eindrücke werden noch lange positiv in Erinnerung bleiben und neue Erkenntnisse und Überlegungen erfolgreich in die eigenen Praxis integriert werden.


109

Nachlese SGBS Alumni Regionaltreffen Ringier Zürich am 28. Oktober 2014

BREAKING NEWS: Business School St. Gallen dringt in Newsroom von Blick ein. Alumnis von Eindrücken überwältigt

Dienstag 28. Oktober 2014 18:00 Uhr Hauptsitz Ringier AG Zürich. Über 25 ehemalige Studien- und Seminarteilnehmer folgten der Einladung des Alumni-Clubs «Alumni-Region Schweiz/Südeuropa» der St. Galler Business School.

Dr. Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, zeigte sehr anschaulich, inwiefern die Zusammenarbeit der St. Galler Business School mit führenden Mediengruppen bereits vor mehr als 20 Jahren begann und lieferte damit auch die Begrüdung des diesjährigen Alumni-Events bei Ringier in Zürich. Michael Voss, CEO Ringier Publishing & Entertainment, gewährte getreu dem Motto «Willkommen in der Welt der Medien» tiefe Einblicke in die Strategie und Positionierung der Blick-Gruppe. Der Umgang mit einem rasanten Wandel in der Medienwelt, Management -Entscheidungen wie die Expansion in neue Märkte sowie die Erhaltung journalistischer Qualität boten Stoff für höchst angeregte Diskussionen.

Eine eindrückliche Veranschaulichung in die Geschwindigkeit der Welt der Medien lieferte die anschliessende Besichtigung des Newsroom der Blick-Gruppe. Pascal Zemp, Redaktioneller Berater, führte die Teilnehmer durch die «Kommandozentrale», in welcher alle Neuigkeiten zusammentreffen und wichtige redaktionelle Entscheidungen im Sekundentakt für unterschiedliche Kanäle getroffen werden.

Beim abschliessende Apéro konnten die spannenden Diskussionen weiter vertieft und das Alumni-Networking in einem stimmigen Ambiente gepflegt werden.


110

Nachlese SGBS Regio Anlass «Zu Gast bei» am 2. Dezember 2014: am Vienna International Airport bei der Flughafen Wien AG

Auf Vorschlag und Vermittlung von SGBS Alumini-Beirat Karl Paukner trafen am 02.12.2014 im winterlichen Wien 23 Teilnehmer zum Regionaltreffen Ost im Foyer der Flughafen Wien AG zusammen.

COO Julian Jäger und Stephan Klasmann, Leiter Kommunikation des Vienna International Airports stellten in einem Tandem-Vortrag zentrale Key Facts zur Anlage, Fläche, Auslastung und Passagierzahlen des Flughafens vor, die als Basis für die gewohnt spannende Diskussion im Anschluss dienten. Wie in der Vergangenheit war es wieder einmal im Rahmen des persönlich gestalteten Alumni-Treffens möglich, auf pointiert gestellte Fragen z.B. zu den nötigen Skills für einen europäischen Flughafen ehrliche Antworten zu erhalten. Das mag an dem gegenseitigen Verständnis und an dem Wissen liegen, dass auch sensible Informationen den jeweiligen «Raum» nicht verlassen.

Im Anschluss an die Diskussion erwartete die Gruppe am späten Abend bei -1 Grad ein außergewöhnlicher Blick hinter die Kulissen des Flughafens sowie eine Tour auf dem Rollfeld mit Details zu Prozessen wie Abfertigung, Flugzeugwartung oder Sicherheitssys-temen – zwei Aktivitäten, die die zuvor genannten Zahlen-Daten-Fakten erlebbar machten.

Bei einer Stärkung ergab sich eine weitere Möglichkeit für eine wissensvertiefende Diskussion, die – wenn es nach den Teilnehmern gegangen wäre – auch bis in den späten Abend hätte dauern können.


111







112

SGBS Alumni-Club Aktivitäten 2015 Kongresse in St. Gallen

18. – 19. September 2015

23. – 24. September 2016

Firmenanlässe «Zu Gast bei...»Vierteljährliche Firmenanlässe des SGBS Alumni-Clubs.

Deutschland-Nord Gerhard D. Wempe KGSteinstrasse 23DE-20095 Hamburgwww.wempe.de

3. Februar 2015Zeit: 18.30 h

Bitte Anmeldung per E-Mail

Kontakt: Marco Camozzi, [email protected]

Deutschland-Mitte Leica Camera AGAm Leitz-Park 5DE – 35578 Wetzlarde.leica-camera.com

21. April 2015Zeit: 18.30 h



Deutschland-Süd ANTENNE BAYERN GmbH & Co. KG Münchener Strasse 101 c 85737 Ismaningwww.antenne.de

7. Juli 2015Zeit: 18.30 h



13. St. Galler Management-Kongress

18.-19. Sept 2015in St. Gallen

Der Weg zur optimalen Führungskräfteentwicklung

Schweiz Das Beste aus Reader’s Digest AGRäffelstrasse 8045 Zürichwww.readersdigest.ch

27. Oktober 2015Zeit: 18.30 h



Österreich/Osteuropa SCHEER GmbHBräunerstrasse 4AT–1010 Wienwww.scheer.at

8. Dezember 2015Zeit: 18.30 h



St.Galler Business Schoolwww.sgbs-alumni.chwww.sgbs.ch/alumni

www.facebook.com/sgbsbusinessschool twitter.com/#!/seminare_sgbs www.xing.com/net/alumni-club-sgbs/

angefragt


Management-Kongress

St.Galler Business Schoolwww.sgbs.ch

St.Gallen

18.-19. Septemb er 2015

13. St.Galle r


113

• Nachlese zum Alumni-Kongress 2014 in St. Gallen 113

• Referate der Gastredner

➢ Prof. Dr. Franz-Rudolph Esch, Esch Consulting 129 ➢ Robert Heinzer, Victorinox 141 ➢ Dr. Hendrik Hartje, Coca-Cola 167 ➢ Dr. Stephan Feige, htp St. Gallen 185 ➢ Simone Zuberbühler, Appenzeller Käse 205

Zum Herausgeber 230




Der SGBS Management- und Alumni-Kongress 2014


114

Hervorragende Redner, spannende Diskussionen, begeisterte Teilnehmende – so präsentierte sich auch in diesem Jahr der Management- & Alumni-Kongress der St. Galler Business School. Unter der Themenstellung «Wie wir uns als Marke positionieren – Das Branding von Unternehmen und Führungskräften» fanden sich am 19./20. Sept. ehemalige Seminarteilnehmende, Absol-vent/innen von MBA, Diplom- und Zertifikatsstudiengängen sowie Gäste im altehrwürdigen Kantonratssaal im Klosterviertel der Stadt St. Gallen ein, um inspiriert von hochkarätigen Rednern über erfolgreiches Management nachzudenken und Kontakte zu pflegen.

Traditionsgemäss stimmte Dr. Christian Abegglen, Verwaltungsrats-präsident der St. Galler Business School, die Teilnehmenden auf das Thema ein. Hierbei machte Herr Dr. Abegglen darauf aufmerksam, dass die allermeisten Besucher/innen das Thema des Kongresses offenbar bereits seit langem verinnerlicht haben - der Blick in die Runde zeige nämlich, dass die Anwesenden sehr wohl zum einen als Vertreter der Firmenmarke als auch als Vertreter der Marke «Ich» perfekte Figur machen möchten.

Nach der stimmungsvollen Einstimmung lieferte Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch von Esch Consulting faszinierende Einblicke in die Welt der starken Marken, nach dem Motto «Sich selbst treu bleiben in Zeiten des Umbruchs».Dabei kreiste das Referat um die Herausforderungen angesichts des anhaltenden rasanten Wandels von Märkten und Konsumentenver-halten. Prof. Dr. Esch nahm verschiedene Aspekte einer Marke unter die Lupe. Die Parallele zwischen Menschen und Marken liegt nahe: Grosse Persönlichkeiten bleiben sich selbst treu, grosse Marken auch. Mahatma Gandhi stand sein ganzes Leben lang für Wahrheit, Gewaltlosigkeit und Selbstbestimmung. Er hat danach gelebt und wurde deswegen verehrt.Man weiss, woran man bei solchen Menschen oder Marken ist, und was man an ihnen hat. Eine starke Marke braucht einen «Reason for Being». Warum gibt es mich?Mutter Teresa war beseelt von einer grossen Idee: dem Kampf gegen die Armut und der Hilfe für die Armen. 3M postuliert: We want to solve unsolved problems innovatively. Eine starke Marke hat eine klare Vision: Wo wollen wir hin?

Ansturm auf den 12. St.Ansturm auf den 12. St.Ansturm auf den 12. St.Ansturm auf den 12. St.Ansturm auf den 12. St.Galler Management- Galler Management- Galler Management- Galler Management- Galler Management- und Alumni-Kongress zum Thema «Branding» und Alumni-Kongress zum Thema «Branding» und Alumni-Kongress zum Thema «Branding» und Alumni-Kongress zum Thema «Branding» und Alumni-Kongress zum Thema «Branding»

der St.der St.der St.der St.der St.Galler Business SchoolGaller Business SchoolGaller Business SchoolGaller Business SchoolGaller Business School

Prof. Dr. Franz-Rudoph Esch

Dr. Christian Abegglen


115

27 lange Jahre sass Nelson Mandela im Gefängnis. Er hatte eine grosse Vision. Sein Ziel war ein rassismusfreies Südafrika. Eine starke Marke braucht ein klares Versprechen: Warum soll der Kunde uns kaufen?Bei Swarovski heisst dies: «Swarovski bringt mich zum Staunen und inspiriert.» Man kann es spüren, ob in den Kristallwelten in Wattens (Österreich), den Sammelfiguren oder bei der Inspiration von Mode-designern – das Versprechen wird immer erfüllt.Die einfachsten Fragen sind immer die besten. Wo stehen Sie denn mit Ihrer Marke?Eine starke Marke braucht Orchestrierung. Damit sich eine Marke in den Köpfen der Anspruchsgruppen festsetzen kann, muss diese klar und unmissverständlich ihre Positionierung vermitteln. Starke Marken wahren ihre Signale.Die Stärke von Milka ist die Farbe Lila, die lila Kuh und die Alpenwelt. Daran hat sich bis heute nichts geändert.

Herr Robert Heinzer brachte die traditionsreiche und weltweit bekannte und präsente Marke Victorinox und deren traditionelle, aber nicht minder moderne (Marken-)Werte zum Strahlen. Victorinox blickt auf eine lange und bewegte Geschichte zurück. Die wichtigsten Werte haben seit der Firmengründung im Jahr 1884 bis heute Bestand. Sämtliche Werte, welche die Unternehmenskultur von Victorinox prägen, sind ein Vermächtnis des Firmengründers Karl Elsener I. Er hatte nicht nur das legendäre Schweizer Taschenmesser erfunden. Er hatte mit seiner Haltung auch langfristige und humane Werte vorgelebt. Zu diesen Werten zählen Vertrauen, gegenseitiger Respekt, Verantwortung, Mut, Offenheit, Dankbarkeit sowie Beschei-denheit. Auch die heutigen Victorinox-Inhaber und -Führungskräfte halten – nach 130 Jahren – diese Werte hoch – mit dem Ziel, ein erfreuliches und leistungsförderndes Arbeitsklima im gesamten Unternehmen zu schaffen, gerade das macht die Marke Victorinox stark und ermöglicht langfristiges Gedeihen.

Dr. Hendrik Hartje, mehrfacher Seminar-Absolvent der St. Galler Business School, Chief Technology Officer Coca-Cola, entführte uns in die Welt von Coca-Cola, kurz Coke. Nach einem genüsslichen Schluck aus seiner eigens mit gebrachten Coca-Cola-Flasche startete Dr. Hartje auf eindrückliche Art seinen Input – zuerst mit Fakten: Coke wird durch das wohl bekannteste Markenzei chen der Welt und ein Symbol für den westlichen Lebens-stil präsentiert.

Nachlese zum 12. St.Nachlese zum 12. St.Nachlese zum 12. St.Nachlese zum 12. St.Nachlese zum 12. St.Galler Management-Kongress Galler Management-Kongress Galler Management-Kongress Galler Management-Kongress Galler Management-Kongress vom 19. September in St.vom 19. September in St.vom 19. September in St.vom 19. September in St.vom 19. September in St.GallenGallenGallenGallenGallen

Robert Heinzer

Dr. Hendrik Hartje


116

Weltweit werden über 3500 Produkte in etwa 200 Ländern vekauft. Einzig Nordkorea und Kuba werden nicht beliefert. Nebst Coca-Cola gehören auch Marken wie Fanta, Sprite, Nestea etc. etc. zum Kon-zern, hergestellt und vermarketet von weltweit rund 140 000 Mitar-beitern.Dann räumte er mit Missverständnissen auf, wie beispielsweise «che-mische Inhaltsstoffe» oder «zu viel Zucker» und zeigte dann, was es für ihn persönlich bedeutet, in einem so welt umspannenden Unter-nehmen tätig zu sein, sich ständig als Markenbotschafter (Ambassa-dor) einer omnipräsenten Marke zu sehen, z. B.: Was mache ich, wenn in meinem Lieblingslokal Coke nicht auf der Getränkekarte steht? Wie gehe ich mit negativen Äusserungen um?Vor allem interessierte die Frage, wie kann man 140 000 Mitarbei-tende zum überzeugten Markenbotschafter machen, was wird wie kommuniziert, wie gewinne ich echtes Interesse und wie schaffen wir es, den Spirit von Coke auch tatsächlich zu leben?

Wie wird die Marke Deutschland weltweit gesehen? Dr. Stephan Feige, Partner und Geschäftsführer htp St. Gallen, zeigte eindrückli-che Resultate. Anfang 2014 befragten das Institut für Marketing an der Universität St. Gallen und die htp St. Gallen Managementbera-tung AG weltweit 4041 Personen zur «Marke Deutschland». Wer sich als Manager oder Tourist im Ausland als Deutscher zu erkennen gibt, kennt die Klischees: Oktoberfest und Bier, danach folgen Autos, Würste, Fussball, Berlin und der Begriff Qualität. Die Studie belegt, dass Deutschland darauf aufbauend mit grossem Respekt begegnet wird. Grundsätzlich stelle sich die aus Marketing- und Marken-Sicht wich-tige Frage, welches Potenzial das «Made in Germany» für die Preis-gestaltung einzelner Produkte hat. Die Studie hat Indizien ermittelt, wonach es einen finanziellen Mehrwert von 10 bis 20% für Produkte «Made in Germany» gibt. Herr Dr. Feige zog als Fazit, dass die Marke Deutschland ein Power-brand ist, keine Produktmarke, sondern eine Wertemarke, deren Markenkern am ehesten mit hoher Qualität und Vertrauenswürdig-keit zu beschreiben ist. Dennoch gilt zu beachten, dass Kunden von Produkten mit dem Siegel «Made in Germany» die «landestypische Qualität» und die «Herstellung in Deutschland» erwarten. Bei der Herkunft der Rohstoffe sind Kunden hingegen nachsichtiger.

Frau Simone Zuberbühler von der Organisation Appenzeller Käse ent-führte die Teilnehmenden in die unverfälschte und traditionsreiche Region Appenzell. Die drei urchigen Appenzeller mit Uwe Ochsenknecht als Liebhaber des Appenzeller Käses und «Jäger nach der geheimnissvol-len Kräutersulze» sind sicherlich den meisten Leuten bekannt.Als der «würzigste Käse der Schweiz» ist der Appenzeller Käse eine der ganz grossen Schweizer Käsespezialitäten. Der würzigste Käse

Dr. Stephan Feige

Simone Zuberbühler


117

der Schweiz wird seit über 700 Jahren nach alter Tradition handwerklich hergestellt. Die sanfte Hügellandschaft zwischen Bodensee und Säntismassiv mit ihrem gesun-den, reichhaltigen Kräutergras liefert die optimale Basis für die naturbelassene Rohmilch, mit der Appenzeller Käse entsteht. Das traditionelle Käserhandwerk gehört im Appenzellerland genauso zum behüteten und gelebten Brauchtum wie die Streichmusik, das Talerschwingen und die Bauernmalerei.Das streng begrenzte Produktionsgebiet garantiert die Einzigartigkeit der würzigen Käsespezialität. Appenzeller Käse darf ausschliesslich in den Kantonen Appenzell Inner- und Ausserrhoden sowie in Teilen der Kantone St. Gallen und Thurgau nach überliefertem Rezept hergestellt werden. Seinen einzigartig würzigen Geschmack verdankt er der liebevollen, mindestens dreimonatigen Pflege mit der Kräutersulz, deren Zusammensetzung ein streng gehütetes Geheimnis ist. Genau diese erfrischende Authentizität und Liebe zur Tradition macht einerseits den Appenzeller Käse so einzigartig speziell, die Werbung so sympathisch und ermög-licht den Marken- und Produktverantwortlichen bei der Appenzeller Käse immer wieder mit kreativen, authentischen und liebenswerten Marketingaktivitäten aufzu-warten und die Marke Appenzeller Käse weiter zu festigen und den Bekanntheits-grad zu vergrössern. Zum stimmigen Abschluss konnten die Teilnehmenden an einer Degustation unter-schiedlicher Appenzeller Käsesorten selbst von der Qualität der Produkte überzeu-gen und sich mit den anderen Teilnehmern über die gelungenen Vorträge austau-schen. Die Degustation bildete zugleich den würdigen Abschluss des offiziellen Teils des Kongresses.

Den festlichen Ausklang des ersten Kongresstages bildete der Abend im Bankettsaal des Hotel Radisson Blu St. Gallen, wo auch die feierliche Diplomvergabe durch Dr. Christian Abegglen und Prof. Dr. Neumann an Absolvent/innen der Diplom- & MBA-Studiengänge stattfand. Einen weiteren krönenden Abschluss des Dinners bildete die Verköstigung von Delikatessen wie Nüssen und Kaffee aus dem Hause Seeberger durch Herrn Sören Slowak, Präsident des Alumni Clubs der St. Galler Business School.

Inspiriert von den spannenden Referaten des Kongresses fanden am zweiten Kon-gresstag im Hotel Radisson Blu in St. Gallen Workshops statt: Geleitet durch erfah-rene Dozenten der St. Galler Business School – namentlich Andreas Rippberger, Dipl. Betr.-Wirt, Daniel Gfeller, lic.rer.pol., Anton Schaller und Ernst Wyrsch – erarbeite-ten die Teilnehmenden wesentliche Erkenntnisse und in der Praxis direkt umsetzba-re Konzepte zu den Themenstellungen Geschäftsmodellentwicklung, Markenwerte, Wirkung nach aussen sowie Authenzität als Marke. Dabei wurde von den Teilneh-menden die gelungene Mischung aus theoretischer Entwicklung und praktischer Erfahrung in komprimierter Form hoch geschätzt.

Der nächste Kongress zum Thema «Der Weg zur optimalen Führungskräfte-entwicklung» findet am 18. und 19. September 2015 statt.


118

Impressionen Kongress 2014Impressionen Kongress 2014Impressionen Kongress 2014Impressionen Kongress 2014Impressionen Kongress 2014


119


120


121


122


123


124


125


126

Lessons Learnt am 12. St. Galler Management Kongress: Das Branding von Unternehmen und Führungskräften

Bericht von Annamaria Weber

Die rasante, globale Entwicklung der heutigen Zeit impliziert zunehmend die Generierung von prägenden Botschaften und unverwechselbaren Identitäten im Hinblick auf die Unternehmungen und insbesondere auf die einzelnen Akteure innerhalb des Unterneh-mens.

Die einzelnen Individuen, mit ihren eigenen Persönlichkeiten und Wahrnehmungen sind sowohl die Empfänger als auch die Sender dieser Informationen, je nachdem in welcher Rolle sie agieren, als Mitarbeiter oder Kunde.

Die Positionierung des unverkennbaren Stellenwertes eines Unternehmens oder einer Persönlichkeit erfordert ein erfolgreiches Branding. Bedingt durch die massive Präsenz des Wettbewerbes wird dieses Thema zunehmend zentraler, die Herausforderungen immer komplexer und vielfältiger.

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch stellt seine Ausführungen im Bezug auf erfolgreiches Branding unter dem Schwerpunkt: «Sich selbst treu bleiben in den Zeiten des Umbruchs» dar.

Seine Argumentationen umfassen die Tatsache, dass ausschliesslich klar definierte Werte und klare Visionen die Möglichkeit für die Positionierung einer starken Marke schaffen.

Die Übermittlung der Botschaft erfordert einen authentischen und ehrlichen Weg, denn die Unterschiede zwischen starken und schwachen Marken bestehen in der positiv ausgelösten Emotion.

Authentizität entsteht auf der Grundlage sich selbst treu zu bleiben, um die Werte, die Mission und somit auch die Vision ehrlich übermitteln zu können. Die Empfänger der Information besitzen eine hohe Empathie, die Aufrichtigkeit der Nachricht erkennen zu können.

Eine starke Marke braucht einen Grund des Vorhandenseins und vermittelt den Sinn für das Unternehmerische Tun, stellt das konkrete Nutzen heraus, vereinfacht die Entschei-dung für den Kunden, baut eine Beziehung und im Idealfall auch eine Bindung zu ihm auf.

Eine starke Marke gibt ein klares Versprechen und braucht eine gewisse Orchestrierung, denn Marken hinterlassen Spuren, ob bewusst oder unbewusst. Diese sind in ihrer Breite durchaus umfassend und nehmen oft unbekannte und somit unerwünschte Wege ein.

Eine starke Marke setzt einen hohen Identifikationsgrad des Einzelnen voraus, das Denken, Fühlen und Handeln der Akteure sollte sich in die Marke einfügen.


127

Die aktuellen Zahlen zeigen hohes Potenzial an dieser Stelle auf, denn 86% der Mitarbei-ter haben keine Bindung zu der Marke des Unternehmens. Diese Tatsache löst im Hinblick auf die erfolgreiche Positionierung der Marke eine hohe Fokussierung auf das erfolgreiche Einbinden der Mitarbeiter in die Mission und Vision des Unternehmens aus. Der Kontakt zum Kunden erfolgt über den Mitarbeiter, d.h. die Mitarbeiter müssen die Marke leben, eine schöne Hülle ohne Kern ist eine leere Hülle.

Den Blick aus der Praxis lieferten die Beiträge aus den Unternehmen Victorinox, Coca Cola und Appenzeller Käse.

Eine Marke steht stark in Zusammenhang mit den gelebten Werten, Visionen und der Führung eines Unternehmens. Dieses Bewusstsein ist ein oberstes Kredo bei Victorinox. Die Werte Respekt, Verantwortung und Vertrauen sind als Grundstein der Unternehmens-kultur gelegt worden und werden kontinuierlich gelebt. Die Führungskultur ist stark darauf ausgerichtet, die Wertevermittlung erfolgt somit durchgängig und laufend an dem Kunden.

Coca Cola als einer der erfolgreichsten Marken schlechthin , schaffte den Durchbruch durch die Vermittlung eines Lebensstils, insbesondere nach dem Krieg durch die starke Verbindung an die Freiheit und Unabhängigkeit. Der Schriftzug wurde seit 128 Jahren nicht verändert, eine Bindung erfolgte somit über die visuelle Kontinuität, aber auch durch die starke Anpassung an den Geist der Zeit bzw. den Lifestyle. Es ist eine der bekanntesten Marken weltweit, Coca Cola hat ihren Durchbruch bis in die engsten Kanäle der Zivilisation geschafft.

Eine Marke besteht allerdings nicht ewig, daher besteht die laufende Herausforderung darin, Coca Cola auch in die nächste Wachstumsperiode zu führen. Auch bei Coca Cola wird das Bewusstsein der Mitarbeiter stark mit den Werten Integrität, Verantwortung und Qualität verknüpft, so dass eine leidenschaftliche Identität entsteht, die die klare Botschaft der Marke an den Kunden transferiert.

Darüber hinaus entsteht durch eine starke Verankerung der sozialen Verantwortung eine Bindung zum Kunden, der Bekanntheitsgrad der Marke wird aufrechterhalten. Grundsätz-lich gilt bei Coca Cola das Kredo, handle so, als wäre es dein Geld bzw. dein eigenes Unternehmen.

Als abschliessende Krönung des Kongresses stellte sich der Vortrag des Unternehmens Appenzeller Käse heraus.

Die überragende Kunst der Platzierung einer Marke lieferte die Vorstellung des Unterneh-mens Appenzeller Käse. Hier war eindeutig der Mehrwert durch die Schaffung einer Plattform für die Ideengenerierung der jungen Generation zu erkennen. Das Vertrauen des Unternehmens in die Fähigkeiten und den Innovationsgeist der jungen Nachwuchskräfte stellt sich als grosses Novum dar.


128

Der sinnliche Genuss der Appenzeller Käse wurde insbesondere durch das Projekt die längste Bank der Welt impliziert. Das bereits bekannte Werbebild der Bank, eingebettet in die idyllische und saubere Naturlandschaft von Appenzell wurde durch den Bau der längsten Bank der Welt mehrfach vervielfältigt und in die Welt hinausgetragen. D.h. das bekannte Bild wurde als Grundmotiv weiterhin verwendet, die Nuancierung in der Platzierung der Marke hat durch die Anpassung an die neue, mediale Welt und den Lifestyle stattgefunden.

Virtuell wurde über Facebook bereits der Weltrekord, die längste Bank der Welt zu bauen, geschaffen, bis zu 5.000 Plätze für Teilnehmer aus 66 Ländern zugeteilt und in Anspruch genommen. Die Bank wurde zwischenzeitlich auch bereits aufgebaut und mit einer zeremoniellen und festlichen Ereignis publiziert.

Alle weiteren Ideen von Appenzell basieren zunächst auf einem unverkennbaren Vertrauen in die eigene Leistung. Weiterhin stark im Focus steht die Bewahrung der Tradition. Ausserdem findet eine hohe Anpassung beim Transport der Botschaft an die neue, medialen Welt statt. Auf diese Art und Weise wird die Authentizität bewahrt, die Mitarbeiter und das Unternehmen können sich selbst treu bleiben, der Stellenwert des Unternehmens wird langfristig gepflegt und stetig aufs Neue generiert.

Annamaria Weber


129




Zum Herausgeber 228






130


131


132


133


134

Yin und Yang in Einklang bringenEmployer Branding ist ein systematischer Prozess. Er umfasst sechs Schritte und sollte immer zunächst im Unternehmen selbst starten. Denn nur wer sich selbst kennt, kann nach außen einkonsistentes Bild vermitteln.

DIE RELEVANZ UND NOTWENDIGKEIT von Employer Branding ist inzwischen unumstritten. 82 Prozent der Unter-nehmen weisen dem Aufbau einer starken Arbeitge-bermarke im Rahmen der Personalrekrutierung sowie der Bindung bestehender Mitarbeiter eine Schlüssel-rolle zu – Tendenz steigend (StepStone Employer Bran-ding Report 2011). Leider lassen die wenigsten Un-ternehmen dieser Erkenntnis wirksame Taten folgen.

Stark zieht stark anFür starke Marken fallen die Konsequenzen einer feh-lenden beziehungsweise unausgegorenen Employer Branding-Strategie weniger ins Gewicht. Regelmäßig finden sich in deutschen Rankings unter den beliebtesten Arbeitgebern von High Potentials Marken, die Marken-wertmessungen zufolge zu den stärksten der Welt zählen. Sie profitieren von der Magie der starken Marke. Für Unternehmen, die keine starke Corporate Brand besit-zen, ist es dagegen schwierig, potenzielle Mitarbeiter an-zuziehen. Davon betroffen sind viele Unternehmen, die zwar gute Arbeit leisten und in ihren Bereichen zu den Hidden Champions zählen, aber weniger im Rampen-

licht stehen. Typischerweise schneiden solche Unterneh-men bei der affektiven und kognitiven Arbeitgeberbeur-teilung lediglich durchschnittlich oder sogar schlecht ab und gehören damit oft zu den letzten Stellen, bei denen sich High Potentials bewerben. Gerade hier sind Strate-gien zur Attraktion neuer Mitarbeiter essentiell. Leider zeigen die Erfahrungen, dass im Rahmen des Employer Brand-Prozesses vermeidbare Fehler gemacht werden, die die Wirkung der Maßnahmen einschränken oder gar zu Nichte machen. Employer Branding ist ein syste-matischer Prozess. Das schnelle Denken in schönen Bil-dern und konkreten Umsetzungsmaßnahmen mag zwar Spaß machen, aber es befreit nicht von der Notwen-digkeit einer analytischen und strategischen Vorarbeit. Ein professioneller Employer Branding-Prozess umfasst sechs Schritte:Schritt 1: Innen starten. Damit ist eine Erfassung der internen Rahmenbedingungen und der Einfluss-faktoren auf die Arbeitgebermarke gemeint. Um ei-ne spätere Glaubwürdigkeit der Employer Brand zu gewährleisten, ist es zudem wichtig, die bisher cha-rakteristischen Merkmale des Arbeitgebers aus inter-

Employer Branding ist ein systematischer Prozess. Zunächst gilt es, das eigene Arbeitgeberimage und das des Wettbewerbs genau zu analysie-

ren. Dann wird eine zum Unternehmen passende Strategie entwickelt, die intern und extern umgesetzt werden muss. Auch Kontrolle ist wichtig.

PROZESS ZUR ENTWICKLUNG DER EMPLOYER BRAND

Kontrolle

Controlling der Maßnahmen

Analyse

Status Quo aus Außensicht

Status Quo aus Innensicht

Strategie

Entwicklung der Employer Brand

Umsetzung

Umsetzung in Kommunikation

Interne Implementierung

Que

lle:

ESC

H. T

he B

rand

Con

sult

ants

, 201

2


135

Mensch

Marke

Wer bin ich?

Warum sollen (potentielle)

Arbeitnehmer mich wählen?

„Great Place to Work“-Botschaft

What‘s in it for me?

How do I feel about it?

Markennutzen und -tonalitäten

Die Employer Brand ist aus der Markenidentität der Unternehmensmarke zu entwickeln. Dabei ist das Yin und das Yang zu berücksichtigen. Poten-

zielle Mitarbeiter kann man nur begeistern, wenn man einerseits deren Bedürfnisse kennt und andererseits etwas Relevantes zur Marke sagen kann.

HINEINVERSETZEN IN DIE ZIELGRUPPE HILFT, DIE RICHTIGEN WORTE ZU FINDEN

Que

lle:

ESC

H. T

he B

rand

Con

sult

ants

, 201

2

nicht weniger. Entsprechend sind die Markeninhalte der Corporate Brand zielgruppenspezifisch zu inter-pretieren und zu deklinieren. Getrennte Entwicklungen sind nicht zielführend. Dies wäre bereits die erste Ver-wässerung der Marke. Deshalb empfiehlt es sich, die Verantwortlichen für die Unternehmens- sowie die Ar-beitgebermarke rechtzeitig an einen Tisch zu bringen und gemeinsam die Employer Brand zu entwickeln, frei nach dem Motto: So viel Abweichung und Verän-derung wie nötig und nicht wie möglich. Im Anschluss ist das Positionierungsversprechen zu entwickeln, also eine weitere Fokussierung vorzunehmen. Daraus resul-tiert die »Great Place to Work«-Botschaft. »Freiraum zum Denken und Gestalten – zum Lösen von ungelö-sten Problemen« könnte etwa die Botschaft von 3M lauten. Entscheidend für diesen Prozess ist, dass man nicht zu früh die Perspektive der Bewerber einnimmt und ausschließlich auf deren Wünsche schaut. Viel-mehr geht es darum, absolut ehrlich und von innen he-raus an den Stärken der Marke anzuknüpfen und diese in wertvolle Botschaften für (potenzielle) Mitarbeiter zu übersetzen. Die Marke muss sich selbst treu bleiben.

Yang ist der MenschUm attraktiv für Arbeitnehmer zu sein, ist zudem das Yang zu berücksichtigen. Man muss sich in die Per-spektive der Zielgruppe versetzen und aus Marken-sicht fragen: »What’s in it for me?« und »How do I feel about it?«. Die zentrale Herausforderung besteht darin, aus den Stärken der Marke relevanten Nutzen für Mitarbeiter zu entwickeln und dabei authentisch zu bleiben. Dies erfordert nicht nur einen Abgleich mit den gängigen Anforderungen an Arbeitgeber, sondern auch mit dem Bild, was Kandidaten von dem Unter-nehmen haben. Es gilt, die (potenziellen) Arbeitnehmer mit den richtigen Argumenten dort abzuholen, wo sie sind. Dass dies nicht nur rational erfolgen kann, liegt auf der Hand: Das »Wie« (emotionale Komponente) ist mindestens so wichtig wie das »Was« (rationale Kom-

ner Sicht zusammenzutragen. In diesen Prozess sollten möglichst viele Mitarbeiter involviert werden. Auf die-se Weise kann schon früh das Commitment mit der zukünftigen Employer Brand gestärkt und ein erster bedeutender Schritt zur Steigerung der Mitarbeiter-bindung gemacht werden.

Zielgruppen & Wettbewerb: Analyse ist wichtig Schritt 2: Das Spielfeld abgrenzen. Mit einer Zielgrup-penanalyse können deren Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen an Arbeitgeber aufgedeckt werden. Gleichzeitig sind eine Exploration des aktuellen Ar-beitgeberimages aus externer Perspektive sowie eine Spiegelung mit der internen Sicht möglich. Dies gibt Aufschluss über den Status quo und dient als fundierte Basis für die folgende Entwicklung einer authen-tischen und eigenständigen Employer Brand. Hierzu leistet auch eine Wettbewerbsanalyse einen wichtigen Beitrag. Sie zeigt Stoßrichtungen und Maßnahmen der Wettbewerber auf, die man enger oder weiter fassen kann. Auch Benchmarks anderer Branchen können in diesem Zusammenhang hilfreich sein.Schritt 3: Das Herzstück – die Employer Brand – ab-leiten. Die Employer Brand ist aus der Markenidenti-tät der Unternehmensmarke zu entwickeln. Dabei ist das Yin und das Yang zu berücksichtigen. Das eine geht nicht ohne das andere. So ist es auch im Employer Branding. Potenzielle Mitarbeiter kann man nur be-geistern, wenn man einerseits deren Bedürfnisse und Wünsche kennt und ernst nimmt und andererseits et-was Relevantes zur Marke sagen kann.

Yin ist die MarkeBei der Definition des Yin geht es darum, auf Basis der intern und extern generierten Insights festzulegen, wer die Marke ist, wofür sie steht und warum Arbeit-nehmer sie wählen sollen. Die Employer Brand ist da-bei eine Spezifikation der Inhalte der Corporate Brand für (potenzielle) Mitarbeiter – nicht mehr, aber auch


136

»WIE IKEA BIST DU?«: DAS MÖBELHAUS TESTET POTENZIELLE MITARBEITER

Auf der Karriereseite von Ikea können Bewerber testen, ob sie zum Unternehmen passen. Dabei zeigen die Schweden Konsequenz und raten potenziellen

Interessenten sogar von einer Bewerbung ab, wenn diese nicht zur Marke passen. So beugt man Enttäuschungen auf beiden Seiten von vornherein vor.

Que

lle:

Web

site

Ike

a, 2

012

ponente). Herz und Hirn müssen gleichzeitig angespro-chen werden. Erst dann wird man attraktiv.Schritt 4: Nach innen verankern. Eine wirksame Im-plementierung der Employer Brand setzt die Festle-gung klarer Verantwortlichkeiten voraus. Dabei ist die Einrichtung einer zentralen Schnittstelle zwischen Ge-schäftsführung, Human Ressources und Marketing be-ziehungsweise Corporate Communication erfolgskri-tisch. Häufig scheitern Employer Branding-Strategien an einer mangelnden Abstimmung zwischen diesen Be-reichen. Darüber hinaus ist die Initiierung konkreter Maßnahmen zur Attraktion von Bewerbern, Selektion der zur Marke passenden Kandidaten sowie zur Sozi-alisation und Bindung der Mitarbeiter ans Unterneh-men unerlässlich.

Konzept muss zur Marke passenSchritt 5: Die Employer Brand kommunikativ ver-mitteln. Es ist die Aufgabe des Employer Branding, Mensch und Marke an allen relevanten Rekruiting-kontaktpunkten zusammenzubringen. Um »Right Po-tentials« zu gewinnen, muss die Marke dort auftreten, wo sie die Zielgruppe erreichen kann und deren Be-dürfnisse ansprechen. Sie muss deutlich machen, wer sie ist und wofür sie steht – immer mit dem Ziel, zur Marke passende Bewerber ins Boot zu holen. Nadel-öhr ist hier die Sicherstellung der Wahrnehmbarkeit und Passung der Maßnahmen sowie die Entwicklung eines geschlossenen und differenzierenden Konzepts. Dabei gilt es, folgende Grundregeln zu beachten:- Originalität ist kein Selbstzweck. Sie muss der Mar-ke dienen. Um der Originalität willen nur das zu tun,

was der Zielgruppe gefällt, hieße, sich dieser anzubie-dern. In einem Video von Axel Springer sieht man bei-spielsweise einen Bewerber, der sich frech-forsch vor den Axel Springer-Vorstand stellt, erst zur Verwunde-rung des Vorstands in aller Seelenruhe ein Telefonat beendet und dann dem erstaunten Gremium diktiert, wie er sich gewisse Dinge vorstellt. Wen spricht der Verlag an? Kreative oder Aufschneider? Ist Narren-freiheit ein zentrales Bedürfnis der Zielgruppe? Und, wenn ja: Wird ihnen diese bei einer Anstellung tat-sächlich eingeräumt? Ob diese Kampagne das langfri-stige Ziel unterstützt, zur Marke passende und ihren Werten entsprechende Mitarbeiter zu finden, darf be-zweifelt werden. Wichtig ist, dass man ehrlich ist. Be-werbern etwas vorzuspielen, macht keinen Sinn.- Eine Marke ist nicht teilbar. Viele Arbeitnehmer kommen mit ihrem späteren Arbeitgeber schon vor einer Bewerbung in Kontakt. Ihr Markenbild ist ge-prägt durch die klassische Kundenansprache. Konzen-triert sich eine Marke bei der Ausgestaltung ihres Em-ployer Branding-Auftritts nur auf die Bedürfnisse der Zielgruppe Arbeitnehmer und widerspricht damit dem Auftritt im Markt, leiden die Klarheit und Attrakti-vität des Arbeitgeberimages. Der BMW Praktikum-Rap ist ein Beispiel, wie die Marke beim Employer Branding aus den Augen verloren werden kann. Einen Hersteller von dynamischen und sportlichen Premiu-mautos verbindet man nicht mit einem solchen Auf-tritt. Die Kommentare zum Video zeigen: Hier wurden Kandidaten eher abgeschreckt als angezogen. - Die Passung macht es. Es geht auch anders: Dies zeigt Audi mit der Employer Branding-Kampagne »Ma-


137

� Die internen Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren auf die Arbeitgebermarke sind umfassend analysiert.

� Die bisher charakteristischen Merkmale des Arbeitgebers wurden systematisch erfasst.

� In den Prozess der internen Bestandsaufnahme wurden möglichst viele Mitarbeiter involviert.

� Die Wettbewerber im Arbeitgebermarkt stehen fest.

� Die Zielgruppen sind definiert und priorisiert.

� Das aktuelle Image des Arbeitgebers aus Sicht der Zielgruppen wurde erhoben.

� Die Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen an einen Arbeitgeber der Zielgruppen wurden exploriert.

� Die Stärken und Schwächen des Arbeitgebers gegenüber dem Wettbewerb wurden herausgearbeitet.

� Die Corporate Brand diente als Ausgangsbasis der Employer Brand und wurde für (potenzielle) Mitarbeiter spezifiziert.

� Die Employer Brand gibt klare Antworten auf die Fragen »Wer bin ich?«, »What́ s in it for me?« und »How do I feel about it«.

� Die Ableitung einer für die Zielgruppen relevanten und differenzierenden »Great Place to Work«-Botschaft ist erfolgt.

� Die Verantwortung für die Employer Brand ist intern festgelegt und eine bereichsübergreifende Schnittstelle institutionalisiert.

� Im Unternehmen wurden Maßnahmen zur Attraktion, Selektion und Sozialisation (potenzieller) Mitarbeiter ergriffen.

� Die Kontaktpunkte der Employer Brand mit den Zielgruppen wurden identifiziert und priorisiert.

� Eine zur Marke und den Zielgruppen passende Kommunikationsstrategie wurde entwickelt.

� Die Kommunikationsmaßnahmen passen zur Marke und werden den Anforderungen an wirksame Kommunikation (Wahrnehmbarkeit,

Differenzierung, Integration) sowie den Regeln der Sozialtechnik gerecht.

� Die Employer Brand ist an allen relevanten Kontaktpunkten für die Zielgruppen erlebbar.

� Ein Ziel- und Steuerungssystem für die Employer Branding-Strategie mit validen Kennzahlen wurde entwickelt.

� Eine Nullmessung wurde durchgeführt und als Basis des Trackings genutzt.

� Die Employer Brand sowie ihre Ausgestaltung an zentralen Kontaktpunkten wird regelmäßig intern und extern gemessen.

CHECKLISTE ZUR ÜBERPRÜFUNG DER EMPLOYER BRANDING-STRATEGIE

Que

lle:

ESC

H. T

he B

rand

Con

sult

ants

, 201

2

gische Momente. Talente entfalten, Ideen einbringen, Innovationen verwirklichen«. Unter diesem Motto lässt der Autobauer seine Mitarbeiter von ihren »ma-gischen Momenten« berichten – vom Starten des selbst entwickelten Elektromotors bis zum tatsächlich umge-setzten Designvorschlag. Bedürfnisse der Zielgruppe, wie die Möglichkeit, eigene Ideen umzusetzen, werden angesprochen und glaubwürdig von den Mitarbeitern vermittelt. Audi schafft es, ein attraktives und authen-tisches Bild von sich zu kommunizieren.- Nur die richtigen Bewerber zählen. Modern, aktiv und anpackend – auch Ikea sendet eine klare Botschaft an potenzielle Mitarbeiter. Die Schweden gehen aber noch einen Schritt weiter. Auf der Karriereseite kön-nen Bewerber testen, ob sie zum Unternehmen passen. Dabei zeigt Ikea Konsequenz und rät potenziellen In-teressenten sogar von einer Bewerbung ab, wenn diese nicht zur Marke passen. So beugt man Enttäuschun-gen auf beiden Seiten von vornherein vor. Eine pro-fessionelle Employer Branding-Strategie ist somit auch eine Maßnahme, die Fluktuation im Unternehmen zu

senken, über die Passung zu den Werten der Marke das Commitment der Mitarbeiter sicherzustellen und am Ende des Tages Ressourcen zu sparen. Schritt 6: What gets measured gets done. Zur Gewähr-leistung einer wirksamen und nachhaltigen Employer Branding-Strategie ist die Implementierung eines Sys-tems zur Kontrolle unumgänglich. Hierzu sind quan-titative und qualitative Kennzahlen sowie Zielgrößen zu bestimmen und innerhalb sowie außerhalb des Un-ternehmens regelmäßig zu überprüfen. Vor der Um-setzung kann das Kontrollsystem einer Nullmessung dienen, um auf deren Basis die zu definierenden Fort-schritte im Zeitablauf zu messen. Der professionelle Aufbau einer attraktiven Employer Brand ist ein langfristiger Prozess – aber er lohnt sich. Mit der richtigen Strategie können Right Potentials, die nicht nur mit dem Kopf, sondern auch mit dem Herzen bei der Sache sind, gewonnen, das Commitment sowie die Bindung ans Unternehmen gesteigert und damit die Marke nachhaltig gestärkt werden.

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Mirjam Schmitt

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch ist

Direktor des Instituts für Marken-

und Kommunikationsforschung

sowie Academic Director des

Automotive Institute for Manage-

ment an der EBS Business School

in Oestrich-Winkel. Zudem ist

er Gründer von ESCH. The Brand

Consultants in Saarlouis.

Dipl.-Psych. Mirjam Schmitt ver-

antwortet als Senior Consultant

bei ESCH. The Brand Consultants

Projekte im Bereich Finanzdienst-

leistungen, Handel, B-to-B, Medien

und Entertainment sowie Hoch-

schul- und Standortmarketing.

Zudem ist sie für die Durchfüh-

rung von Studien zuständig.


138

«Sich selbst treu bleiben in Zeiten des Umbruchs», (Prof. Dr. Franz-Rudolph Esch)

Bericht von Sören M. Slowak

«Gestatten: Franz-Rudolf Esch, Brand Consultant.» – bereits nach der Vorstellung des Redners ging ein Raunen durch den Veranstaltungs-raum, hatten sich doch einige der Anwesenden während Ihrer akademischen Ausbildung mit Eschs Theorien befasst und konnten nun die Möglichkeit wahrnehmen, diesen live zu erleben.

«Erlauben Sie mir, dass ich zunächst meiner Freude Ausdruck verleihe, hier in St. Gallen, wo auch einer meiner Söhne studiert, sprechen zu dürfen.» Prof. Dr. Esch nutzte also gern die Möglichkeit, sich fachlich über Marken und Menschen auszutauschen und gleichzeitig die Familienbande zu pflegen. Anhand visueller Beispiele führte Esch zunächst aus, was Marken aus Menschen machen und wie Menschen ohne Marken wirken können. Die Parallele zwischen Menschen und Marken liegt nahe: Grosse Persönlichkeiten wie Mahatma Gandhi blieben oder bleiben sich selbst treu, grosse Marken tun dies auch. Darüber hinaus ging es im Vortrag darum, wie die Struktur eines Unternehmens, dargestellt am Beispiel BASF durch eine Markenarchitektur trotz Aufteilung in Divisionen, Länder und andere Konstrukte als Einheit wahrgenommen werden kann und Ausdruck bis ins Detail finden kann.

Wie bleibt man sich aber nun in Zeiten des Umbruchs treu? Die Antwort innerhalb des Vortrags war relativ eindeutig, da die Summe aller Einzelmassnahmen als Ergebnis hat, die eigenen Stärken zu stärken und nicht nur (wie zu Beginn des Vortrages angerissen) die Marken aus Menschen Persönlichkeiten machen. Auch die Personen, die sich mit Marken schmücken, positionieren diese. Wie wertvoll ist es also, wenn ein Vater seinem Sohn eine Patek Philippe überreicht und dies eine unterstrichene persönliche «Markenübertragung» ist, so Professor Esch.

Sören M. Slowak, MBA


139

Einen besonderen Fokus im Vortrag legte, in dem er auf das Beispiel Opel mit dem Claiming «Umparken im Kopf» oder Swarovski einging, um die Gegenwart zu dokumentieren.

Die stärkste Marke ist und bleibt der Mensch selbst, wenn er dies zu leisten und vor allen Dingen zu wertschätzen vermag. In diesem Sinne – bleiben Sie sich treu und danke für Ihre Lektüre.

Sören M. Slowak, MBA


140


141




Zum Herausgeber 228






142

SWISS ARMY KNIVES CUTLERY TIMEPIECES TRAVEL GEAR FASHION FRAGRANCES | WWW.VICTORINOX.COM

Victorinox AG

Victorinox – das legendäre Schweizer Taschenmesser: Was eine Marke mit gelebten Werten, Visionen und Führung zu tun hat

Robert Heinzer, Leiter Organisation & HR

19. September 2014

19. September 2014 Victorinox AG

AGENDA

Leitgedanke, Vision Wertesystem “Code of Conduct” Mitarbeiterstrategie Fairnesspreis 2009 Organisation der Zusammenarbeit


143



LEITGEDANKE

Das Bestreben, unseren Mitmenschen auf der ganzen Welt

mit praktischen, funktionstüchtigen und preiswerten Qualitätserzeugnissen zu dienen,

gibt unserem Leben einen tieferen Sinn sowie Freude und Befriedigung

bei der Arbeit.

.


144

VISION FIRMENGRÜNDER KARL ELSENER I 1884


•  Firmengründung

•  Schaffen von Arbeitsplätzen

•  Lieferant der Schweizer Armee

VISION CARL ELSENER II 1921


•  Höchste Qualität, rostfreier Stahl

•  Vertrieb ins benachbarte Ausland


145

VISION CARL ELSENER III 1950


•  Globaler Vertrieb

•  Automation

•  Diversifikation (1989)

VISION CARL ELSENER IV 2006


•  Multiproduct Brand

•  Markenbekanntheit

•  Eigener Retail


146

VICTORINOX CODE OF CONDUCT


CODE OF CONDUCT



147

WERTE



WERTEPYRAMIDE


148

VICTORINOX FÜHRUNGSHILFSMITTEL



360° FEEDBACK ZUM FÜHRUNGSKODEX

Entsprechend der Grundsätze führt mein Boss

Victorinox Führungsgrundsätze

immer (6)

meist (5)

oft (4)

Zeit-weise

(3)

selten (2)

nie (1)

1. Gemeinsame und persönliche Ziele

2. Kontrolle und Rückmeldung

2. Materielle und persönliche Anerkennung

4. Unterstützung und Entwick- lung

5. Teamleitung und – koodination

6. Information und Kommunikation

7. Gegenseitiges Vertrauen und persönliche Wertschätzung

4.8

5.3

4.9

4.3

5.0

4.9

5.5


149


DEAILLIERTES POFIL FÜR JEDE FÜHRUNGSKRAFT

Victorinox Führungsgrundsätze

always (6)

Mostly (5)

Often (4)

At time (3)

Seldom (2)

Never (1)

1. Gemeinsame und persönliche Ziele

1.1 ..definiert längerfristige Abteilungsziele

4 2 1

1.2 ..teilt mir Abteilungs- und Gruppenziele mit

1 4 2

1.3 ..erarbeitet Ziele, mit denen sich alle identifizieren

3 4

1.4 ..definiert meine eigenen Aufgaben + Ziele mit mir

3 2 2

1.5 ..motiviert und qualifiziert mich für neue Aufgaben

1 2 2 2

1.6 ..delegiert Aufgaben nach meinen Möglichkeiten

3 4

Mit Selbsteinschätzung

Mit Einschätzung des Vorgesetzten

Gemeinsame Einschätzung Entsprechend der Grundsätze führt die FK


Unsere Mitarbeiter •  Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen

auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. •  Menschliche und fachliche Qualitäten der

Mitarbeiter und deren Zufriedenheit prägen unsere Produkte und unser Ansehen.


150


MITARBEITERSTRATEGIE

Credo 1884 „Schaffen und Erhalten von

Arbeitsplätzen“

Integration Employability Gleichheit


INTEGRATION Faire Integrationspolitik im Rahmen der Personalpolitik

•  Integration junger Menschen (5% der Mitarbeitenden sind Auszubildende in vier verschiedenen Berufen)

•  Integration von Menschen mit eingeschränkten Ressourcen (2% der Mitarbeitenden beziehen eine Rente oder eine Teilrente von Sozialversicherungen, weitere 3-5% der Mitarbeitenden verfügen über eingeschränkte Ressourcen, jedoch über keine Rente)

•  Integration von Menschen anderer Kulturkreise durch Mitarbeiterfeiern, Jahresendfeiern, Sprachkurse, Stages bei Tochterfirmen

•  Integration über das aktive Erwerbsleben hinaus (Pensionierungs-vorbereitungskurse, Rentnerausflüge, Rentnerweihnachten)

•  Integration neuer Mitarbeitenden durch intensive Einführung •  Integration von Spezialwissen und -Können


151


FAIR EMPLOYABILITY Menschen langfristig arbeitsfähig erhalten

•  Ausbildungspolitik- und Weiterbildungspolitik; alle Mitarbeitenden haben das Recht, sich ein Leben lang aus- und weiterzubilden. Dies beginnt mit Schnupperlehren für mögliche Auszubildende und endet mit Rentner-Vorbereitungskursen für reife Mitarbeitende samt deren Partner; interne und externe Weiterbildungen stehen allen offen. Interne Sprachkurse in Spanisch, Deutsch und mehrere parallel laufende Englisch-Kurse werden derzeit durchgeführt. Die Kosten für vereinbarte externe Weiterbildungen werden bis zu 100% vom Unternehmen getragen

•  Gesundheitspolitik; seit 2001 das Gesundheitsmanagement im ganzen Betrieb implementiert. Betriebstherapeutin, Balance-time 3x pro Tag à 5 Minuten, Ergonomie haben Ausfallstunden um 35% reduziert.


GLEICHHEIT Chancengleichheit aller als Grundprinzip der Fairness •  Lohnpolitik; gleiche Arbeit = gleicher Lohn •  Gratifikationspolitik; Beteiligung am Unternehmenserfolg für alle

Mitarbeitenden, vom Lehrling bis zum Kader, vom Kollegen mit eingeschränkten Ressourcen bis zum Spitzenleister (seit mehr als 60 Jahren)

•  Beförderungspolitik; interne Kandidaturen werden bei gleicher Qualifikation externen Kandidaturen vorgezogen

•  Mitgestaltungspolitik; die Betriebskommission feierte 2008 ihr 50-jähriges Bestehen. Seit mehr als 80 Jahren keine Entlassungen aus wirtschaftlichen Gründen. Selbst Kurzarbeit konnte durch innovative Massnahmen und enge Zusammenarbeit mit BK abgewandt werden

•  Sozialpolitik; verdoppelte Sozialzulagen (Kinder- und Familienzulage), paritätischer Vaterschaftsurlaub bis 10 Tage, sozialer Wohnungsbau


152


PUBLIC VOTING: FAIRSTES UNTERNEHMEN DER SCHWEIZ 2009


THE VICTORINOX GROUP

Organisation und Struktur Zur Verstärkung der Zusammenarbeit


153


THE VICTORINOX GROUP OVERVIEW

GLOBAL HEAD OFFICE Carl Elsener

SAK / CUTLERY Carl Elsener

TIMEPIECES Alexandre Bennouna

TRAVEL GEAR Carsten Kulcke

FASHION Jason Gallen

FRAGRANCES Matthias Seyfang

VICTORINOX USA/CANADA

VICTORINOX JAPAN

VICTORINOX BRASIL

Victorinox AG, Ibach Victorinox Swiss Army Watch SA, Biel

Victorinox Travel Gear AG. Ibach

Victorinox SA Fashion, New York

Victorinox Swiss Army Fragrance AG

VICTORINOX CHINA / HK

VICTORINOX INDIA

VICTORINOX MEXICO

VICTORINOX POLAND

GLOBAL RETAIL Patrick Hardy

Victorinox Retail AG

PRODUCT DIVISIONS + WHOLESALE D2C

SUBSIDIARIES (MASTER DISTRIBUTOR)

VICTORINOX CHILI

BBM 5. Sept. 2012

THE VICTORINOX GROUP MATRIX

Group CEO

Carl Elsener

SAK/ CUTLERY

TIME- PIECES

TRAVEL GEAR

FASHION FRAGRAN-

CES

GLOBAL HEAD OFFICE

PRODUCT DIVISIONS & WHOLESALE SUBSIDIARIES

GLOBAL RETAIL

GLOBAL D2C

VSAi GC ETC.

FINANCE & CONTROLLING

HR & ORGANIZATION

BRAND

LOGISTICS & PROCESS MGMT

IT

24

LEGAL.


154

MATRIX ORGANIZATION VICTORINOX


•  Sichert die globale Zusammenarbeit •  Ermöglicht Konzentration auf Kerntätigkeiten jeder

Funktion (CEO, Functional Leaders, Division- und Subsidiary Heads)

•  Teilt «best practices» •  Kreiert globale Synergien •  Steuert Markenbildung •  Nutzt Ressourcen gezielter und besser •  Prägt die Gedankenhaltung zu kontinuierlicher

Verbesserung •  Globalisiert das Erbe von Ibach •  Bildet globale, funktionale Komitees


GESAMTAUSWERTUNG MITARBEITERZUFRIEDENEHEIT

Arbeitsklima

Firmenimage

Arbeitsplatzsicherheit

Zusammenarbeit

Lohn

Anerkennung

Arbeitsplatz, Einrichtung

Entwicklung, Unterstützung

-0.30 -0.20 -0.10 0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00

ja Zukunft gemeinsam?

Unzufriedenheit / Zufriedenheit Arbeit, Aufgaben, Selbständigkeit


155


„Die Zukunft ist nicht das, was geschehen wird, sondern das, was wir daraus machen.

Roger Garaudy


156

Rolle des HR im Unternehmen

«Arbeitsplätze schaffen und erhalten»Bei Victorinox hat die Corporate Social Responsibility seit den Gründerjahren Tradition.

Robert Heinzer, Leiter HR & Organisation, über die ganzheitliche Personal- und die aktive

Sozialpolitik des weltbekannten Taschenmesserherstellers.

Interview geführt von Wolf-Dietrich Zumach

personalSCHWEIZ: Herr Heinzer, welche Rolle sollte ein modern auf-gestelltes HRM im Unternehmen einnehmen und welche Ziele gilt es dabei zu verfolgen?Robert Heinzer: Ein zeitgemäss aufge-stelltes HRM nimmt die Rolle eines Busi-nesspartners der Geschäftsleitung ein. Die jeweiligen Ziele hängen aber stark von der Vision und der Situation einer Un-ternehmung ab. Für uns ist das primäre HR-Ziel die Entfaltung des gesamten Po-tenzials eines Mitarbeitenden. Hier helfen uns insbesondere die Kernprozesse «Füh-rung» und «Unterstützung» sowie das Beachten des Mitarbeitenden-Lebenszy-klus. Die Hauptaufgaben im HRM lassen sich nach unserem Verständnis in sieben Bereiche gliedern: Aufbau und Planung von Mitarbeiterpotenzialen, Mitarbeiter-gewinnung, Leistungserfüllung, Lernen

und Entwickeln, Nachfolgeplanung, Füh-rung und Entlöhnung.

Seit einigen Jahren ist Victorinox verstärkt im Ausland tätig. Welche Konsequenzen hatte dies für die Or-ganisation der Human Resources?Seit der Gründung der ersten Vertrieb-stochter im Jahr 1992 in Japan hat sich Victorinox zu einer global tätigen Unter-nehmung entwickelt. Mittlerweile sind wir mit unseren Divi sionen in sechs ver-schiedenen Industrien tätig und vertrei-ben unsere Produkte direkt über unsere Vertriebstöchter in neun Ländern. Dies er-fordert ein global aufgestelltes HR-Team. Zu meinem «Global HR Team» gehören daher neben der Personalabteilung am Hauptsitz in Ibach alle HR-Verantwort-lichen der Divisionen und der Vertriebs-töchter. Ich sehe unsere längerfristigen

«Wir stehen voll und ganz hinter dem dualen Ausbildungssystem der Schweiz. Die Berufslehre

ist für uns eine der wesentlichsten Errungen-schaften des Werkplatzes Schweiz.»


157

Hauptaufgaben, die wir als HR-Team glo-bal zu erfüllen haben, in den folgenden Punkten. Erstens: Wir wollen die richtigen Menschen mit der richtigen Haltung, also Mitarbeitende, die auch zu uns passen. Zweitens: Wir fördern und fordern unsere Mitarbeitenden – ihr ganzes Berufsleben lang. Drittens: Wir entwickeln unsere spe-zifi sche Unternehmenskultur mittels der ausgeprägten Victorinox-Werthaltungen global weiter. Und noch ein letzter Punkt: Wir fördern und erhalten die physische und psychische Gesundheit unserer Mit-arbeitenden.

wollen wir ein erfreuliches und leistungs-förderndes Arbeitsklima im gesamten Unternehmen schaffen, und dabei spielt die Werthaltung der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle.

sämtlichen Standorten unserer Unter-nehmung «Werte-Workshops» durch. Dadurch schaffen wir ein gemeinsames Verständnis – auch für kulturelle Un-terschiede. Des Weiteren werden diese Werte in den jährlichen Mitarbeiterge-sprächen thematisiert. Letztes Jahr hatten wir den Wert «Respekt» als thematischen Schwerpunkt gesetzt, dieses Jahr sind es «Mut» und «Verantwortung».

«Für uns ist das primäre HR-Ziel die Entfaltung des gesamten Potenzials eines Mitarbeitenden.»

Wie vermitteln Sie diese Werte Ihren Mitarbeitenden?Aufgrund der grossen Vielfalt im global tätigen Unternehmen sind gemeinsame geteilte Werte für uns von zentraler Be-deutung, da diese die Grundlage für den Aufbau und den Erhalt einer produkti-

Victorinox blickt auf eine lange Geschichte zurück. Welche Werte haben seit der Firmengründung im Jahr 1884 bis heute Bestand?Sämtliche Werte, welche die Unterneh-menskultur von Victorinox prägen, sind ein Vermächtnis unseres Firmengründers Karl Elsener I. Er hat ja nicht nur das le-gendäre Schweizer Taschenmesser erfun-den. Er hat mit seiner Haltung auch die Werte vorgelebt, die bei Victorinox in den 130 Jahren seit der Gründung über alle Generationen hinweg nachhaltig gelebt wurden. Zu diesen Werten zählen Ver-trauen, gegenseitiger Respekt, Verant-wortung, Mut, Offenheit, Dankbarkeit sowie Bescheidenheit. Grundsätzlich

ven, wertschätzenden Zusammenarbeit bilden. Diese Werte sollten aber natürlich nicht nur auf einem Papier stehen, son-dern auch gelebt werden. Wir realisieren dies durch Massnahmen auf verschiede-nen Ebenen. Zum einen führen wir an


158

jedoch über keine Rente. Darüber hinaus schaffen wir mit der Integration von neu-en Geschäftseinheiten und Industrien wie «Global Retail» oder «Parfüm» an unse-rem Hauptsitz in Ibach in der Innerschweiz ein weltoffeneres Klima, denn Fachkräfte in diesen Bereichen sind auf dem heimi-schen Markt teilweise nur äusserst schwer oder gar nicht zu fi nden. Dank dem Auf-bau von funktionalen Netzwerken am

Victorinox-Welt hinaus, schaffen trag-fähige und langjährige Verbindungen, ja teilweise sogar Freundschaften.

Der Umgang mit älteren Mitarbei-tenden wird für Unternehmen zu einer immer grösseren Herausforde-rung. Wie gehen Sie diese an?Integration verstehen wir auch als eine Aufgabe, die über das aktive Erwerbs-leben hinausführt. So führen wir zum Beispiel Pensionierungsvorbereitungs-kurse für angehende Rentner durch, wir unterstützen den Vertreter der Rentner in der Betriebskommission bei der Or-ganisation von Rentnerausfl ügen und laden sämtliche Rentner sowie deren Le-benspartner zu den Rentnerweihnachten ein. Selbstverständlich sind alle Rentner an sämtlichen Mitarbeiteranlässen wie Jubiläumsfeiern und Mitarbeiterverkaufs-tage miteingeladen.

Stichwort Employability: Wie er-halten Sie Ihre Mitarbeitenden langfristig arbeitsfähig?In erster Linie durch unsere Ausbil-dungs- und Weiterbildungspolitik: Alle Mitarbeitenden haben das Recht, sich ein Leben lang aus- und weiterzubilden. Dies beginnt mit Schnupperlehren für mögliche Auszubildende und endet mit Rentnervorbereitungskursen für reifere Mitarbeitende samt deren Partnern. Un-sere internen und externen Weiterbildun-gen stehen allen Mitarbeitenden offen. Derzeit werden interne Sprachkurse in Spanisch, Deutsch und mehrere parallel laufende Englischkurse durchgeführt.

Sie verfolgen eine ganzheitliche Per-sonalpolitik, die auf den Grundpfei-lern Integration, Employability und Gleichheit beruht. Welche Ziele ver-folgen Sie beim Thema Integration?Hier gibt es eine Vielzahl von Konzepten und Massnahmen, welche die Einbettung in die Organisation unterstützen. Zum ei-nen wollen wir ganz gezielt junge Men-schen integrieren. Wir stehen voll und ganz hinter dem dualen Ausbildungs-system der Schweiz. Die Berufslehre ist für uns eine der wesentlichsten Errun-genschaften des Werkplatzes Schweiz. Fünf Prozent unserer Mitarbeitenden sind Auszubildende in fünf verschiede-nen Berufen. Wir bilden Polymechaniker, Automatiker, Kaufl eute, Logistiker und Detailhandelsangestellte aus. Demnächst kommt mit IT ein weiterer, zeitgemässer Ausbildungsbereich hinzu. Zum anderen gehört die Integration von Menschen mit eingeschränkten Ressourcen für uns zu einer gesellschaftlichen Verpfl ichtung. Zwei Prozent der Mitarbeitenden bezie-hen eine Rente oder eine Teilrente von Sozialversicherungen, weitere drei bis fünf Prozent der Mitarbeitenden verfü-gen über eingeschränkte Ressourcen,

Hauptsitz reichen wir weit in die globale


159

Sozial engagiert: Robert Heinzer bleibt dem Credo von Victorinox-Gründer Karl Elsener I. treu.

Darüber hinaus werden die Kosten für vereinbarte externe Weiterbildungen bis zu 100 Prozent vom Unternehmen getra-gen. Ein weiterer Schwerpunkt ist unse-re Gesundheitspolitik. Seit 2001 ist ein Betriebliches Gesundheitsmanagement am Hauptsitz in Ibach implementiert. Seit Kurzem wird dieses Konzept auch auf die dezentralen Unternehmensbe-reiche in Biel, Porrentruy und Delémont übertragen. Dazu gehören eine eigene Betriebstherapeutin sowie unsere soge-nannte «Balance-Time». In dieser Auszeit lernen die Mitarbeitenden, sich zu ent-spannen, innezuhalten und sich auf ihr körperliches und geistiges Befi nden zu fokussieren. Diese 5-minütigen Entspan-nungsübungen fi nden dreimal täglich statt und werden von intern ausgebilde-ten Instruktoren begleitet. Dazu gehört auch das Thema Ergonomie in Bezug auf die Gestaltung der Arbeitsplätze.

Welches ist für Sie der wichtigste Faktor im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements?Die richtige Person am richtigen Arbeits-platz einzusetzen, ist vermutlich der we-sentlichste Faktor für einen gesunden Arbeitsplatz. Mitarbeitende, die fähig und motiviert sind, die gestellten Auf-gaben zu erfüllen, bilden die Basis für ein gesundes und leistungsfähiges Un-

«Integration verstehen wir als eine Aufgabe, die über das aktive Erwerbsleben hinausführt.»

Sozial engagiert: Robert Heinzer bleibt dem Credo von Victorinox-Gründer Karl Elsener I. treu.


160

«Durch verschiedenste Massnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement haben

wir unsere Ausfallstunden in drei Jahren nachhaltig um 35 Prozent reduziert.»

Inwiefern spiegeln sich diese Mass-nahmen in der Absenzquote und in der Fluktuationsrate?All diese Massnahmen haben unsere Ausfallstunden innert drei Jahren nach-haltig um 35 Prozent reduziert. Dieses tiefe Niveau konnten wir auch in den letzten Jahren halten. Dank unserem gu-

ternehmen. Neben der passenden tech-nischen Einrichtung, einer eingehenden Einführung ins Arbeitsgebiet und einer wertschätzenden Führung haben wir eine Reihe von Massnahmen entwickelt, die zur Erhaltung der Gesundheit unserer Mitarbeitenden beitragen. Die bereits er-wähnte «Balance-Time» zählt dazu, ge-nauso wie unsere regelmässig offerierten gesunden «Znüni», bei denen während mehrerer Wochen über das Jahr verteilt Äpfel und Orangen gratis abgegeben werden. Die Betriebskommission, unsere Mitarbeitervertretung, hat ebenfalls eine Rolle als Business Partner. Sie bestimmt die Ferien und die freien Tage und ist auch zuständig für die Organisation der Mitarbeiteranlässe, der Weihnachtsfei-ern und der Pausenverpfl egung. Ferner reservieren wir für Mitarbeitende Wie-dereinstiegs-, Trainings- und Schonar-beitsplätze, führen aber auch Kurse zur Brandbekämpfung im Unternehmen und zu Hause durch.

Wie funktioniert Ihr Absenzenmana-gement?Wir haben ein Gesundheitsmanagement-Team, das sich alle zwei Wochen trifft und sorgfältig alle krankheitsbedingten

und sorgfältig alle krankheitsbedingten Absenzen analysiert, Zeichen von ge-stiegenen Belastungen thematisiert und entsprechende Gegenmassnahmen in die Wege leitet. Unser primäres Ziel ist es, dass durch Vorbeugung erst gar keine Absenzen entstehen. Trotzdem kommt dies natürlich immer wieder ab und zu vor und dann ist es unser Ziel, mit den Abwesenden regelmässig in Kontakt zu bleiben und in Zusammenarbeit mit der Ärzteschaft die Absenzzeit möglichst kurz zu halten. Hierzu dienen auch unse-re Trainings- und Schonarbeitsplätze, wo Arbeit auch schon unter geringer Belas-tung geleistet werden kann.

ten Arbeitsklima, der wertschätzenden Führung, den sinnvollen Aufgabenzu-teilungen, dem Betrieblichen Gesund-heitsmanagement und bestimmt auch mit ein wenig Glück haben wir eine ver-


161

gleichsweise niedrige Fluktuationsrate. Im technisch-produktiven Teil der Unter-nehmung beträgt die Abgangsrate inklu-sive Pensionierungen weniger als 2 Pro-zent – und diese Zahl ist schon seit vielen Jahren stabil. Im administrativ-kaufmän-nischen Bereich ist diese Rate höher, ist aber mit rund 8 Prozent unserer Ansicht nach auch als gesund zu bezeichnen. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit unserer Mitarbeitenden ist sehr hoch; sie liegt aktuell bei 21,5 Jahren. Manchmal ist unsere niedrige Fluktuationsrate sogar eine Herausforderung, wenn es darum geht, neues Wissen und Können im Un-ternehmen aufzubauen oder zu integrie-ren (lacht).

Als stark exportorientierter Herstel-ler durchlief Victorinox bestimmt auch schon einige wirtschaftliche Krisen. Mussten Sie entgegen dem Credo des Firmengründers Karl Elsener I., Arbeitsplätze zu schaffen und zu erhalten, bereits Mitarbeitende aus wirtschaftlichen Gründen entlassen?Nein, wir mussten uns noch nie aus wirt-schaftlichen Gründen von Mitarbeiten-den trennen. Allerdings ist es eine grosse Herausforderung, dem Credo unseres Gründers nachzuleben. Gerade nach den Terroranschlägen vom 11. Septem-ber 2001 in New York waren wir aufs Höchste gefordert. Praktisch über Nacht erlitten wir einen Umsatzeinbruch von weit über 30 Prozent, weil an unsern damals traditionell besten Verkaufs-punkten, nämlich in den Flughäfen und im Onboard-Shopping, der Verkauf und

von Ferien und dem Verleih von Mitar-beitenden an benachbarte Unterneh-mungen, konnten wir Entlassungen, ja sogar Kurzarbeit vermeiden. So wurde aus der Krise 9/11 eine Chance, die wir in verschiedener Hinsicht genutzt haben: Das Unternehmen schärfte sein Profi l als sozialer Arbeitgeber, forcierte die Diver-sifi kation und leitete den Wandel von der produkte- und produktions orientierten Firma in eine eher marken- und marke-tingorientierte Unternehmung ein. So

das Mittragen von Taschenmessern strikt verboten wurden. Dank einer Vielzahl von Massnahmen, wie der damals be-reits sanft eingeleiteten Diversifi kation, dem Aufbau von Lagerkapazitäten, dem Abbau von Überstunden, dem Vorbezug

gesehen war 9/11 ein Lackmustest für die Unternehmung als Ganzes.

Ihr Unternehmen ist für seine aktive Sozialpolitik bekannt. Von welchen Angeboten und Leistungen profi tie-ren Ihre Mitarbeitenden?In erster Linie wollen wir unseren Mitar-beitenden Aufgaben anbieten, die Sinn machen und auf die sie stolz sein kön-nen. Zur Sozialpolitik zählen per se die Schaffung und der langfristige Erhalt von Arbeitsplätzen. Daneben haben wir eine Reihe von monetären und nicht monetä-ren Angeboten für unsere Mitarbeiten-den. Wir betreiben eine Lohnpolitik, bei der die Schere zwischen den Einstiegs-löhnen und den Kaderlöhnen nicht zu weit auseinanderklafft. Wir bekennen uns zu anständigen Grundlöhnen. Ne-ben einem Grundlohn werden sämtliche Mitarbeitende – vom Lehrling über tem-


162

gen stets in Einklang mit den Zielen des Unternehmens zu bringen. Wir als grosse Victori nox-Familie müssen uns insbeson-dere im Bereich des Wandels verbessern. Die entscheidenden Fragen sind nun: Wie leben wir als HR-Team diese Verände-rung? Auf welche Weise sollten wir daher mit unseren Businesspartnern anders als bisher umgehen? Welche Kompetenzen brauchen wir in Zukunft und welche müs-sen wir dem Unternehmen zur Verfügung stellen?

porär Mitarbeitende und Heimarbeitende

Mitarbeitende, die in fi nanzielle Schwie-rigkeiten geraten, erhalten eine Budget-beratung und gegebenenfalls einen Kre-dit für eine Entschuldung. Teilzeitpensen sind ebenfalls beliebt und ermöglichen Mitarbeitenden, sich neben einer beruf-lichen Tätigkeit auch um Familienaufga-ben, intensivere sportliche oder kulturelle Interessen zu kümmern.

Ist wirtschaftlicher Erfolg vor dem Hintergrund der anhaltenden Lohn-debatte nur noch mit einer fairen und sozialen Unternehmenspolitik möglich?Bekanntermassen führen viele Wege nach Rom. Wir alle wissen aber, dass

allergrösste wirtschaftliche Erfolge nicht mit einer besonders fairen und sozialen Unternehmenspolitik zustande kamen und kommen. Wirtschaftlicher Erfolg macht unserer Ansicht nach aber erst dann richtig Spass und verleiht nur dann eine tiefe Befriedigung, wenn er durch ein faires Arbeitgeberverhalten zustande kommt.

Worin sehen Sie die grössten Heraus-forderungen für die Zukunft?Wir möchten dem Credo unseres Fir-mengründers, Arbeitsplätze zu schaffen und zu erhalten, weiterhin treu bleiben. Dieses Vermächtnis spornt uns an, die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, poli-tischen und technologischen Entwicklun-

«Wir bekennen uns zu anständigen Grund-löhnen. Neben einem Grundlohn werden

sämtliche Mitarbeitende am Unternehmens-gewinn beteiligt.»

bis hin zu Kaderkräften – am Unterneh-mensgewinn beteiligt. Die kantonalen Kinderzulagen werden grosszügig aufge-rundet und sogar 14 Mal pro Jahr aus-bezahlt. Daneben gibt es auch noch eine Familien zulage. Auch der Bau von Woh-nungen in der Nachbarschaft des Haupt-sitzes hat verschiedene positive Aspekte: Mitarbeitende können dort vergünstigt wohnen, können die Mittagspause zu Hause verbringen und brauchen überdies kein Fahrzeug, um zur Arbeit zu fahren.


163

Robert Heinzer wurde als ältestem Sohn einer 10-köpfi gen Dachdeckerfa-milie seine erste Berufswahl in die Wiege gelegt. Nach einer Dachdeckerlehre und einer darauf folgenden kaufmännischen Ausbildung machte der leidenschaftli-che Leichtathlet sein Hobby zum Beruf, erwarb eine Diplomtrainerausbildung und war während sieben Jahren verant-wortlich für den Leistungssport bei Swiss-Athletics. Nach einer Weiterbildung zum dipl. Leiter HR erfolgte im Jahr 1993 die Berufung zur Victorinox AG. Seither ist Heinzer als Leiter HR & Organisationsent-wicklung tätig. Zudem war er während 10 Jahren als Dozent für Führung, Perso-nal und Organisation an einer Manage-mentfachschule in Bern und Luzern tätig.

Heute ist er ein gefragter Referent im In- und Ausland zu Themen der Unterneh-mens- und Führungskultur. Er ist Mitglied des VPA (Verband der Personalfachleute), Vizepräsident des Vereins für Arbeit im Kanton Schwyz und gewann mit Victo-rinox den Fairness-Preis 2009.

Der Name Victorinox ist eng verknüpft mit dem legendären «Original Swiss Army Knife», das seinen Ursprung im Schweizer «Offi ziers- und Sportmesser» aus dem Jahr 1897 hat. Der Hauptsitz des Unternehmens befi ndet sich in Ibach im Kanton Schwyz. Hier gründete Karl Else-ner im Jahre 1884 seine Messerschmiede und leitete damit eine beispiellose Er-folgsgeschichte ein. Millionen von Men-schen rund um den Globus verbinden mit Victorinox typisch schweizerische Werte wie Erfi ndergeist, Zuverlässigkeit, Funk-tionalität und Qualität. Heute produziert und vertreibt Victorinox weltweit eine Reihe von Qualitätsprodukten mit prak-tischem Nutzen in verschiedenen Lebens-bereichen: Taschenmesser, Haushalts- und Berufsmesser, Uhren, Reisegepäck, Bekleidung und Parfüm. Am Hauptsitz beschäftigt Victorinox rund 950 Mitar-beitende und in den Niederlassungen in der Westschweiz weitere 300. Im Ausland sind in den Vertriebstöchtern weitere 800 Mitarbeitende für den Vertrieb der Qualitätsprodukte zuständig.

Zur Person


164

«Zusammenfassung Referat Victorinox», (Robert Heinzer)

Bericht von Christian Muntwiler

Herr Robert Heinzer brachte die traditionsreiche und weltweit bekannte und präsente Marke Victorinox und deren traditionelle, aber nicht minder moderne (Marken-)Werte zum Strahlen.

Victorinox blickt auf eine lange und bewegte Geschichte zurück. Die wichtigsten menschlichen und unternehmerischen Werte haben seit der Firmengründung im Jahr 1884 bis heute Bestand. Sämtliche Werte, welche die Unternehmenskultur von Victorinox prägen, sind ein Vermächtnis des Firmengründers Carl Elsener I. Er hatte nicht nur das legendäre Schweizer Taschenmesser erfunden. Er hatte mit seiner Haltung auch langfristige und humane Werte vorgelebt.

Zu diesen Werten zählen Vertrauen, gegenseitiger Respekt, Verant-wortung, Mut, Offenheit, Dankbarkeit sowie Bescheidenheit. Auch die heutigen Victorinox- Inhaber und Führungskräfte halten – nach 130 Jahren – diese Werte hoch – mit dem Ziel, ein erfreuliches und leistungsförderndes Arbeitsklima im gesamten Unternehmen zu schaffen, gerade das macht die Marke Victorinox stark und ermög-licht langfristiges Gedeihen.

Anhand zahlreicher Beispiel zeigte Herr Heinzer, wie dies im Falle der Firma Victorinox nicht nur kommuniziert, sondern richtig gelebt wird. Einerseits beginnt dies mit der Tradition der Familie – von Carl Elsener I bis hin zu Carl Elsener IV – andererseits mit der Beständig-keit der Visionen in den einzelnen Generationen. Die oben erwähnten Kernwerte entwickelten sich über die letzten 130 Jahre und sind in der Unternehmenskultur und den Führungsgrundsätzen verankert. So bleibt das Ur-Credo von 1884 «Schaffen und Erhalten von Arbeits-plätzen» so stark, dass selbst in den Zeiten der internationalen Umsatzeinbrüche ab 2008 keine Entlassungen ausgesprochen wurden, sondern die eigenen Arbeitskräfte an Unternehmen in der Nähe «ausgeliehen» werden konnten. So gelang es Victorinox und der Familie Elsener ihr Credo weiterzuleben.

Christian Muntwiler, lic. oec. HSG


165

Die Mitarbeiterstrategie zum Erhalt der Arbeitsplätze hat 3 Kernele-mente: Integration, Employability, Gleichheit.

Integration bedeutet für Victorinox die Integration junger Menschen, alter Menschen, eingeschränkter Menschen und aus anderen Kulturkreisen – in grösseren globalen Unternehmen würde man hier von «diversity management» sprechen.

Employability meint die Menschen möglichst langfristig arbeitsfähig halten – also Ausbildung bis zum Schluss der Arbeitstätigkeit. Das geht bei Victorinox so weit, dass auch Mitarbeiterinnen noch wenige Tage vor der Pension eine Weiterbildung besuchen.

Gleichheit bedeutet die Chancengleichheit der Menschen bei Victorinox: Gleiche Beteiligung am Unternehmenserfolg für alle, soziale Lohnpolitik und die Förderung des internen Nachwuchs.

Mit diesen Werten gelingt es der Firma Victorinox hochmotivierte Arbeitskräfte zu bekommen, welche für das Unternehmen sprich-wörtlich «durch das Feuer gehen» – dies drückt sich auch in einer hohen Arbeitszufriedenheit als Resultat dieser bewusst geschaffenen Unternehmenskultur aus.

Christian Muntwiler, lic. oec. HSG


166


167




Zum Herausgeber 228






168

DR. HENDRIK HARTJECoca-Cola Erfrischungsgetränke AG, Berlin

19. September 2014

Mitarbeiter als Botschafter für Marke und Unternehmen


169

Ambassador?Fragen wir mal einen „echten“ Botschafter…

Our Mission

To refresh the world

To inspire moments of optimism and happiness

To create value and make a difference


170

Coca-Cola in Deutschland

Mehr als80 Produkte

Seit 1929

Rund 10.000 Mitarbeiter

3,8 Mrd. Liter Absatz(2013)

Kundenbetreuung & Belieferung in

7 Verkaufsgebieten

Abfüllung vor Ort in mehr als 20

Produktionsbetrieben

Das Konzessionärsprinzip (Franchise)

• Sitz: Atlanta, Georgia, USA

• Markenrechte der Getränkemarken

• Strategische Markenführung

• Marken-, Produkt- und

Packungsentwicklung

• Konzentrat

Der Konzessionär für Deutschland

• Abfüllung in über 20 Produktionsbetrieben

• Distribution über lokales Vertriebsnetzwerk

• Verkäuferische Betreuung von

Handels- & Gastronomiekunden

• Regionales Marketing

Die deutsche Tochter der TCCC

• 1929 in Essen gegründet

• Produkt- & Packungsentwicklung

• Strategische Markenführung

• Endverbraucher- Marketing

• Abfüllung und Vertrieb durch lokale Partner

• Start 1899: zwei Rechtsanwälte erwerben für 1$ Abfüllrechte für USA

• 1920er: mehr als 1000 Bottler in in den USA

• Ab 1920er: Aufbau internationales Geschäft über Konzessionäre

• Heute weltweit über 300 Bottler

Konzessionäre (Bottler)


171

Our heritage

1886Coca-Cola is created

1915Contour bottle is designed

1943Coca-Cola is available to U.S. troops

1969New graphic look is introduced

2011Coca-Cola celebrates 125th anniversary

How will you lead the next era of growth for Coca-Cola?

Zwei Aspekte des Botschafterprogramms

• Proaktiv über positive Dinge sprechen

• Aussagekräftig sein bei kritischen Themen


172

Kritik an Produkt und Unternehmen


173

Welches Produkt hat diese Inhaltsstoffe?

INGREDIENTS: WATER (75%), SUGARS (12%) (GLUCOSE (48%),FRUCTOSE (40%), SUCROSE (2%), MALTOSE (<1%)), STARCH(5%), FIBRE E460 (3%), AMINO ACIDS (<1%) (GLUTAMIC ACID(19%), ASPARTIC ACID (16%), HISTIDINE (11%), LEUCINE (7%),LYSINE (5%), PHENYLALANINE (4%), ARGININE (4%), VALINE(4%), ALANINE (4%), SERINE (4%), GLYCINE (3%), THREONINE(3%), ISOLEUCINE (3%), PROLINE (3%), TRYPTOPHAN (1%),CYSTINE (1%), TYROSINE (1%), METHIONINE (1%)), FATTYACIDS (1%) (PALMITIC ACID (30%), OMEGA-6 FATTY ACID:LINOLEIC ACID (14%), OMEGA-3 FATTY ACID: LINOLENIC ACID(8%), OLEIC ACID (7%), PALMITOLEIC ACID (3%), STEARIC ACID(2%), LAURIC ACID (1%), MYRISTIC ACID (1%), CAPRIC ACID(<1%)), ASH (<1%), PHYTOSTEROLS, E515, OXALIC ACID, E300,E306 (TOCOPHEROL), PHYLLOQUINONE, THIAMIN, COLOURS(YELLOW-ORANGE E101 (RIBOFLAVIN), YELLOW-BROWN E160a),FLAVOURS (3-METHYLBUT-1-YL ETHANOATE, 2-METHYLBUTYLETHANOATE, 2-METHYLPROPAN-1-OL, 3-METHYLBUTYL-1-OL, 2-HYDROXY-3-METHYLETHYL BUTANOATE, 3-METHYLBUTANAL,ETHYL HEXANOATE, ETHYL BUTANOATE, PENTYL ACETATE),1510, NATURAL RIPENING AGENT (ETHENE GAS).

INGREDIENTS: WATER (75%), SUGARS (12%) (GLUCOSE (48%),FRUCTOSE (40%), SUCROSE (2%), MALTOSE (<1%)), STARCH(5%), FIBRE E460 (3%), AMINO ACIDS (<1%) (GLUTAMIC ACID(19%), ASPARTIC ACID (16%), HISTIDINE (11%), LEUCINE (7%),LYSINE (5%), PHENYLALANINE (4%), ARGININE (4%), VALINE(4%), ALANINE (4%), SERINE (4%), GLYCINE (3%), THREONINE(3%), ISOLEUCINE (3%), PROLINE (3%), TRYPTOPHAN (1%),CYSTINE (1%), TYROSINE (1%), METHIONINE (1%)), FATTYACIDS (1%) (PALMITIC ACID (30%), OMEGA-6 FATTY ACID:LINOLEIC ACID (14%), OMEGA-3 FATTY ACID: LINOLENIC ACID(8%), OLEIC ACID (7%), PALMITOLEIC ACID (3%), STEARIC ACID(2%), LAURIC ACID (1%), MYRISTIC ACID (1%), CAPRIC ACID(<1%)), ASH (<1%), PHYTOSTEROLS, E515, OXALIC ACID, E300,E306 (TOCOPHEROL), PHYLLOQUINONE, THIAMIN, COLOURS(YELLOW-ORANGE E101 (RIBOFLAVIN), YELLOW-BROWN E160a),FLAVOURS (3-METHYLBUT-1-YL ETHANOATE, 2-METHYLBUTYLETHANOATE, 2-METHYLPROPAN-1-OL, 3-METHYLBUTYL-1-OL, 2-HYDROXY-3-METHYLETHYL BUTANOATE, 3-METHYLBUTANAL,ETHYL HEXANOATE, ETHYL BUTANOATE, PENTYL ACETATE),1510, NATURAL RIPENING AGENT (ETHENE GAS).

Welches Produkt ist das?


174

Alle unsere Inhaltsstoffe, Produkte und Packungen sind sicher.

Alle unsere Getränke tragen zum Flüssigkeitshaushalt bei.

Süßungsmittel mit wenig oder keinen Kalorien sind sicher und können nützlich sein für das Gewichtsmanagement.

Eine ausgewogene Energie-Bilanz ist wichtig für einen aktiven, gesunden Lebensstil. (so wie andere Verhaltensweisen und soziale Faktoren auch)

Alle Kalorien zählen, auch die in unseren Getränken(die nicht allein verantwortlich sind für Übergewicht, Fettleibigkeit oder damit verbundene nicht übertragbare Krankheiten)

1

2

3

4

5

Mit den richtigen Argumenten gegen Vorurteile

COCA-COLA AMBASSADOR IS …

• A mindset and way of doing business

• A systemwide, coordinated movement and call to action

• A connection among 700,000 like-minded people that also inspires our family and friends

COCA-COLA AMBASSADOR IS NOT …

• A short-term program or training initiative

• Just an identity system or campaign

Everyone. Everywhere. Every day.


175

Coca-Cola Ambassadorsustains action over time

CAMPAIGN

• Coca-Cola Ambassador• Leader of Leaders Handbook• Messaging Platform• Five-star Fact Sheets• Visual Identity System• Bottler Logos• Office and Facilities Activation Guide• Internal Communications Calendar• It’s Human Relations That Count• Collateral• Digital Assets• Videos

CURRICULUM

• Agenda/Session Flow• Workbook: Six Content Modules• Videos• Facilitators’ Guide• PowerPoint Presentation

Coke AmbassadorInhalt Canvas Beutel

INHALT CANVAS BEUTEL

• Pin

• Aufkleberset

• Magnetfolie

• 5 Sterne Informationsblatt Deutschland“

• Broschüre "Auf die zwischenmenschlichen Beziehungen kommt es an“

• Buch "Vorurteile über Cola“

• Handbuch "Coca-Cola Ambassador – Leader of Leaders"


176

Jeder ist einCoca-Cola Botschafter!

Coke Botschafter im Alltag

Cola? Es heißt Coca-Cola!

Durch kleines Handeln zum Botschafter werden!

Zssschhhh: Wann hatten Sie das letzte Mal eine eiskalte Coke?

Im Restaurant: „Ich hätte gerne eine Coca-Cola!“

Im Handel:Fremdprodukte in der CC-Platzierung? Out of Shelf?


177

Our messaging platform outlines specific actions

LIVE OUR VALUES

FOCUS ONTHE MARKET

WORK SMART

ACT LIKE OWNERS

BE THE BRAND

Coca-Cola Ambassadors deliver our 2020 Vision

DrinkYou drink our beverages.

You share them with others. And brand

love grows.

UpliftA conversation starts. A positive impression

is made. Belief in Coca-Cola strengthens.

RefreshYou recycle a bottle. You take the stairs.

You make a difference.

Our values

LEADERSHIP

PASSION

INTEGRITY

ACCOUNTABILITY

COLLABORATION

DIVERSITY

QUALITY


178

ERFRISCHEN

AUFBAUEN

Drei klare Botschaften

TRINKEN

Wir trinken unsere Getränke.

Wir teilen unsere Getränke mit Familie, Freunden

und Bekannten, um alle für unsere Marken zu

begeistern.

TRINKEN

TRINKEN


179

AUFBAUEN Wir nutzen alle Möglichkeiten, um positiv über

unser Unternehmen zu sprechen

Wir sprechen positiv über unsere Produkte

Wir stärken unsere Marken

AUFBAUEN

ERFRISCHEN Wir alle unternehmen kleine Schritte, um in

unserem beruflichen und privaten Umfeld

einen positiven Beitrag zu leisten.

ERFRISCHEN


180

We will be successfulas Coca-Cola Ambassadors

when each of us leads by example, every single day, and passionately takes action to promote our brands, the category and our system.


181


182

Marco Camozzi MBA

«Zusammenfassung Referat Coca-Cola Erfrischungsgetränke AG, Berlin», (Dr. Hendrik Hartje)

Bericht von Marco Camozzi

Dr. Hendrik Hartje, mehrfacher Seminar-Absolvent der St. Galler Business School, Chief Technology Officer Coca-Cola, entführte uns in die Welt von Coca-Cola, kurz Coke.

Nach einem genüsslichen Schluck aus seiner eigens mitgebrachten Coca-Cola-Flasche startete Dr. Hartje auf eindrückliche Art seinen Input – zuerst mit Fakten: Coke wird durch das wohl bekannteste Markenzeichen der Welt und ein Symbol für den westlichen Lebensstil präsentiert.

Weltweit werden über 3’500 Produkte in etwa 200 Ländern verkauft. Einzig Nordkorea und Kuba werden nicht beliefert. Nebst Coca-Cola gehören auch Marken wie Fanta, Sprite, Nestea etc. zum Konzern, hergestellt und vermarktet von weltweit rund 140’000 Mitarbeitern.

Dann räumte Dr. Hartje mit Missverständnissen auf, wie beispiels-weise «chemische Inhaltsstoffe» oder «zu viel Zucker» und zeigte dann, was es für ihn persönlich bedeutet, in einem so weltumspan-nenden Unternehmen tätig zu sein, sich ständig als Markenbotschaf-ter (Ambassador) einer omnipräsenten Marke zu sehen, z.B.: Was mache ich, wenn in meinem Lieblingslokal Coke nicht auf der Getränkekarte steht? Wie gehe ich mit negativen Äusserungen um?

Vor allem interessierte die Frage, wie kann man 140’000 Mitarbei-tende zum überzeugten Markenbotschafter machen, was wird wie kommuniziert, wie gewinne ich echtes Interesse und wie schaffen wir es, den Spirit von Coke auch tatsächlich zu leben?

Marco Camozzi, MBA


183




Zum Herausgeber 228






184

Marke Deutschland - Image und Mehrwert │ 1

Marke DeutschlandImage und Mehrwert im internationalen Marketing

St.Gallen, 19. September 2014

Kontakt:Dr. Stephan Feige ● htp St.Gallen ● Dufourstrasse 181 ●8008 Zürich ● [email protected] ● Tel.: +41 (0)44 542 49 97

Marke Deutschland - Image und Mehrwert │ 2htp St.Gallen │ Dufourstrasse 181 │ CH-8008 Zürich Tel. +41 (0)44 542 49 97 │ Fax +41 (0)44 542 49 97 │ www.htp-sg.ch

Studie aussagefähig für 14 Länder weltweit

Frankreich Schweiz

China

Deutschland

USA

Brasilien

Südkorea

Russland

Japan

Grossbritannien

Indien

ItalienSpanienÖsterreich


185


Spontane Assoziationen zu Deutschland

Das Bild von Deutschland wird ungestützt am stärksten geprägt von Oktoberfest und Fussball…

Frage: „Was fällt Ihnen spontan zu Deutschland ein?“ Drei Nennungen möglich

38%

16%

15%

11%

10%

6%

5%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Oktoberfest, Fussball etc.

Politik

industrielle Produkte

deutsche Eigenschaften

diverses

Orte / Tourismus

Industrie


Wahrnehmung Deutschland


186


Profil von Deutschland

0

2

4

6

8

10

ein Land mit einemhohen Level antechnologischer

Forschung

ein international sehrrespektiertes Land

eininnovatives/modernes

Land

ein Land mitreichhaltiger/starker

Tradition

ein Land mit viel Naturund schöner Landschaft

ein Land mit hoherLebensqualität

ein verlässliches undvertrauenswürdiges Landein weltoffenes Land

ein attraktives Land

ein gastfreundliches Land

ein sehr freundlichesLand

ein sympathisches Land

ein Land mit niedrigenPreisen

DeutschlandSchweiz

ChinaJapan

USA

Bitte geben Sie an, wie sehr Sie mit den folgenden Aussagen übereinstimmen. Dieses Land ist ...


Liebe und Respekt für Deutschland

Deutschland wird vor allem respektiert, bzgl. Sympathie liegt es nur im Mittelfeld…

8.17.7

7.57.2

5.9

7.4

6.4 6.3 6.4

5.1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Schweiz Deutschland USA Japan China

Respekt

Sympathie

1 Ich stimme überhaupt nicht zu10 Ich stimme voll und ganz zu


187


Gesamteindruck Deutsche Produkte und Dienstleistungen

4.9

4.9

5.2

5.5

5.8

6.3

6.7

7.1

7.1

7.1

7.5

7.5

8.1

8.2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Indien

China

Russland

Brasilien

Südkorea

Spanien

Italien

Frankreich

Österreich

Großbritann…

USA

Japan

Deutschland

Schweiz

sehr schlecht sehr gut

Was für einen Gesamteindruck haben Sie von Produkten und Dienstleistungen aus den folgenden Ländern?


Gesamteindruck Deutscher Produkte und Dienstleistungen in verschiedenen Ländern

7.4

7.6

7.6

7.7

7.8

7.8

8.0

8.0

8.1

8.3

8.3

8.5

8.7

8.8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

in den USA

in…

in Spanien

in Frankreich

in Italien

in Japan

in der Schweiz

in Brasilien

in Südkorea

in Indien

in Österreich

in Deutschland

in Russland

in China


Gesamteindruck von Produkten und Dienstleistungen aus Deutschland


188


Home-Country-Bias

Die Differenz zwischen selbst und Fremdwahrnehmung der Produkte und Dienstleistungen ist in Deutschland recht gering…

2.8

2.4

2.0

1.8

1.4

1.3

0.9

0.9

0.8

0.7

0.7

0.5

0.4

0.3

0 1 2 3

Indien

China

Südkorea

Österreich

Brasilien

Japan

Spanien

USA

Schweiz

Russland

Frankreich

Italien

Deutschland

Gro britannien

gering hoch

Umfang, in dem Produkte und Dienstleistungen durch die eigenen Bürger besser beurteilt werden als durch die aller Länder


Profil Deutsche Produkte und Dienstleistungen im Vergleich

1

2

3

4

5

... sind internationalsehr respektiert

... repräsentieren ein au ergewöhnliches Technologielevel

... repräsentierenhöchste

internationaleQualität

... sind besondersverlässlich/vertrauen

swürdig

... haben einenhohen Status

... werden gutvermarktet

... sindüberdurchschnittlich

innovativ... repräsentierenüberlegenes Design

... stehen fürTradition

... verkörpern Luxusund Exklusivität

... sind mir sehrsympathisch

... sind überausumweltfreundlichund ökologisch

... sind trendy

... haben günstigePreise

Deutschland

Schweiz

China

Japan

USA

Wie bewerten Sie Produkte und Dienstleistungen aus ... bezüglich folgender Aspekte?


189


Erwartungen an ein Produkt mit Country-of-Origin-Auszeichnung

5.9 6.0

5.4

1

2

3

4

5

6

7

Typische landesspezifischeQualität

Hergestellt im entsprechendenLand

Rohstoffe aus dem angegebenenLand

Was erwarten Sie von einem "Made in …" Produkt*Erwarte ich auf jeden

Fall

Erwarte ich überhaupt

nicht

Die Erwartungen an ein Produkt mit Herkunftsangabe sind eher hoch…


Messung des «Mehrwertes»: Die van-Westendorp-Methode

Zu welchem Preis würden Sie das Produkt einschätzen

... als günstig?

... als teuer, aber zumindest eine Überlegung wert?

... als zu billig, so dass die Qualität fragwürdig ist?

... als zu teuer, so dass Sie es nicht mehr kaufen würden?

Die vier Kernfragen der Van Westendorp-Analyse


190


Made in Germany Premium



Eine deutsche Uhr würde ein Preis Premium von ca. 12% erreichen…


191



Ein Staubsauger immer noch 10%…


Brand core: Wie lautet das Brand

Statement?

Consumer Insight:Was bewegt den Kunden, wenn er die Produktgattung kauft?

Discriminator / USP: Wie grenzt sich die Marke vom Wettbewerb ab?

Reason Why/Reason to Believe:Wie können dem Kunden glaubhaft Nutzen und

Personality vermittelt werden?

Welchen relevanten emotionalen und rationalen Nutzen soll die Marke haben?

Welche Brand Personality soll die Marke haben?

Nutzung der Herkunft in der Markenpositionierung

"Made in Germany" ist keine eigene Markenbotschaft, sondern ein Reason to believe für andere Markenversprechen…


192


Fazit

1. Deutschland ist international eine starke Marke.

2. Deutschland steht für Qualität und Vertrauenswürdigkeit.

3. Deutschland ist eine Wertmarke und hat ein breites Anwendungsfeld.

4. Deutsche Produkte realisieren ein attraktives Preis-Premium.

5. Die Nutzung ist aktuell eher dezent und hätte Intensivierungspotential.

6. Bestrebungen der EU, die Verwendung der Herkunftsbezeichnung sollte mit Vorsicht begegnet werden.

7. Im Sinne des Markenschutzes sind Verwendungsregeln wichtig.

8. Eine breite Anwendung der Herkunftsbezeichnung stärkt die Marke und ist daher anzustreben.


Marke DeutschlandImage und Mehrwert im internationalen Marketing

Stephan Feige, Peter M. Fischer, Peter John Mahrenholz, Sven Reinecke

ISBN 978-3-905819-25-0, 53 Seiten, Euro 190,-

Bestellmöglichkeit unter:

www.htp-sg.ch


193


• Berufserfahrung• seit Januar 1999 Partner und

Geschäftsführer der htp St.Gallen • Strategische Planung und Leiter

Zentraleinkauf Keramag AG, D• 1993 – 2008 Dozent für Marketing

an der FH St.Gallen• Projektleiter Universität St.Gallen• Werbeabteilung Lebensmitteldetailhandel

• Arbeitsschwerpunkte: Markenstrategie, Wachstumsstrategien, Kundenzufriedenheit

• Entwicklung von Marketingthemen wie Markenpositionierung, Swissness im Marketing, Markting 50 Plus, hierzu diverse Fachartikel und Vorträge

• Preis des Deutschen Markenverbandes 1996 für Buch „Handelsorientierte Markenführung“

• Email: [email protected]

Dr. Stephan FeigeGeschäftsführender Partner

Marketing Know-How aus St.Gallen• auf strategische Marketingberatung spezialisierter

Spin-Off der Universität St.Gallen und „Beratungs-arm“ der Forschungsstelle für Customer Insight.

• gegründet 1997 von Prof. Torsten Tomczak• Verbindung von universitärem Know how mit über

15-jähriger Beratungserfahrung zu „Marketing Know-How aus St.Gallen“.

• über 250 Marketingprojekte für namhafte Unternehmen

• Kunden: mittlere bis grosse Konsumgüter- und Industriegüterhersteller sowie Dienstleistungs- und Handelsunternehmen.


Publikationen (Auswahl)

Marketing und Branding Fachbücher

Marketing und Marken StudienMarken Veranstaltungen & Specials


194

Herkunft ist Trumpf von Stephan Feige, Peter John Mahrenholz, Sven Reinecke Hersteller setzen im Marketing oftmals auf das Thema Herkunft, da es Authentizität vermittelt und als Qualitätsmerkmal gesehen wird. Außerdem steigert ‚Made in Germany’ die Preisbereitschaft. Aktuell wirbt Apple mit dem Slogan 'Designed by Apple in California' um die Gunst des Publikums. Volkswagen hat bereits vor Jahren den Golf GTI prominent mit 'Pre-tuned by German engineers' promoted. Der Ansatz, die Herkunft von Produkten im Marketing zu nutzen, verfolgt zwei Ziele. Zum wird speziell 'Made in Germany' als ein Qualitätssiegel gesehen, das international geschätzt wird – vor allem in eher technischen Bereichen wie dem Maschinenbau oder der Automobilindustrie. Zum anderen, und das gilt übergreifend für verschiedenste Industrien, beruhen Country-of-Origin-Ansätze darauf, dass die Authentizität von Produkten ein großes und im Zeitalter der Globalisierung immer wichtiger werdendes Kundenbedürfnis ist. International steht dabei 'Made in Germany' im Wettbewerb mit italienischer 'Italianità', französischem 'Savoir-vivre' und der 'Swissness' Schweizer Hersteller.

Abb. 1: Tagcloud der Assoziationen zu Deutschland Der Wert von 'Made in Germany' ist implizit vielen Führungskräften bewusst. Allerdings gibt es bisher wenig fundierte Informationen bezüglich der exakten internationalen Wahrnehmung sowohl von Deutschland als Land an sich als auch von deutschen Produkten und Dienstleistungen. Nehmen Südamerikaner und Asiaten Deutschland so wahr wie vermutet? Können deutsche Unternehmen von einem etwaigen guten Ruf profitieren, indem sie höhere Preise erzielen oder größere Mengen absetzen? Eine Studie der Universität St. Gallen geht dieser Frage nach. Die Ergebnisse basieren auf einer Stichprobe (GfK-Panels) von 4.041 Teilnehmern aus 14 verschiedenen Ländern. Deutschland und seine Produkte Deutschland steht demnach im Ausland zunächst für 'Bier', 'Autos', 'Würste', 'Fußball' und 'Berlin'. Anschließend werden politische Assoziationen genannt, wobei neben Bundeskanzlerin Merkel auch das Dritte Reich und der zweite Weltkrieg erwähnt werden. Es folgen positive Eigenschaften wie 'Qualität, 'Technologie' und Attribute wie 'gut' oder 'schön'. Insgesamt können die Assoziationen als positiv bewertet werden.


195

Abb. 2: Bewertung von deutschen Produkten und Dienstleistungen Deutschland als Land ist recht klar positioniert. Sowohl touristische Stereotype als auch industrielle Bilder sind verankert. Im zweiten Schritt wurden die Images der Länder sowie der Produkte und Dienstleistungen gestützt abgefragt und das Image Deutschlands mit dem anderer Industrienationen verglichen. Es zeigt sich, dass riesige Produkte und Dienstleistungen generell sehr gut bewertet werden. Sie liefern sich ein Kopf-an-Kopf-Rennen mit solchen aus der Schweiz. Diese beiden Länder führen das Feld mit deutlichem Abstand vor Japan und den USA an. Auf den weiteren Plätzen folgen Großbritannien, Österreich und Frankreich vor Italien, Spanien, Südkorea und den BRIC-Staaten (Abb. 2). Auch bezüglich der Bewertung im Detail liegen deutsche Produkte und Dienstleistungen vorn – zumeist auf dem zweiten Platz hinter der Schweiz. Japanische und amerikanische Produkte belegen zumeist Platz drei und vier. Chinesische Produkte sind klar abgeschlagen auf Platz fünf und können nur wegen der günstigen Preise punkten (Abb. 3). Insgesamt positioniert sich Deutschland klar als Qualitätsanbieter. Hiesige Produkte sind nicht immer der letzte Schrei oder Leading Edge hinsichtlich der Technologie, aber sie sind sehr zuverlässig und entsprechen höchsten Qualitätsstandards. Pointiert könnte man formulieren, dass amerikanische Ingenieure ihre Angebote bereits mit einem Entwicklungsstand von 80 Prozent auf den Markt bringen, ihre deutschen Kollegen dagegen lieber ein 100-prozentiges Produkt etwas später lancieren. Deutschland steht demnach im Ausland zunächst einmal für Bier, Autos, Würste, Fußball und Berlin. Anschließend werden politische Assoziationen genannt, wobei neben Bundeskanzlerin Merkel auch das Dritte Reich und der zweite Weltkrieg erwähnt werden. Es folgen schließlich noch positive Eigenschaften wie Qualität, Technologie sowie Attribute wie gut oder schön (Abb. 1). Insgesamt können die Assoziationen als positiv werden. Deutschland als Land ist recht klar positioniert. Sowohl touristische Stereotype als auch industrielle Bilder sind dabei bei den Befragten verankert.

4,9

4,9

5,2

5,5

5,8

6,3

6,7

7,1

7,1

7,1

7,5

7,5

8,1

8,2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Indien

China

Russland

Brasilien

Südkorea

Spanien

Italien

Frankreich

Österreich

Großbritannien

USA

Japan

Deutschland

Schweiz

Was für einen Gesamteindruck haben Sie von Produkten und Dienstleistungen aus den folgenden Ländern?



196

Zahlungsbereitschaft für „Made in Germany“ In der Studie wurde auch untersucht, ob Konsumenten bereit sind, für deutsche Produkte mehr zu zahlen und wie viel teurer hiesige Produkte sein dürfen. Untersucht wurden die Produktkategorien Handwerk (Uhren) sowie Haushaltsgeräte (Staubsauger). Zur Ermittlung der Zahlungsbereitschaft wurde ein Quasiexperiment mit der Van-Westendorp-Methode durchgeführt. Die Befragung zeigt, dass die Kunden bereit sind, für deutsche Uhren und Staubsauger mehr zu zahlen als für Produkte ohne Herkunftsbezeichnung. 'Made in Germany' löst bei Kunden eine substanzielle Zahlungsbereitschaft aus, die durchaus zehn bis 20 Prozent höher sein kann als bei Produkten ohne deklarierte Herkunft. Die Zahlungsbereitschaft ist dabei bei Uhren höher als bei Waren des täglichen Bedarfs beziehungsweise Commoditys wie Staubsaugern. Sie ist gleichzeitig in den BRIC-Staaten sowie Japan höher als in den meisten westeuropäischen Ländern. Am wenigsten sind Österreicher und Schweizer bereit, für 'Made in Germany' einen Preisaufschlag zu zahlen. In diesen Ländern werden heimische Produkte bevorzugt. Allerdings muss man relativieren, dass in den einzelnen Ländern immer Sonderfaktoren existieren können, die eine Vergleichbarkeit erschweren. Als Beispiel seien hier nur Preisschwellen genannt, die aufgrund der unterschiedlichen Währungen in jedem Land anders liegen können.

Abb. 3: Images von deutschen Produkten und Dienstleistungen im Benchmarkvergleich Kundenerwartungen erfüllen Eine zentrale Frage war, welche Erwartungen ein Erzeugnis erfüllen muss, damit es aus Kundensicht glaubhaft als 'Made in …' vermarktet werden darf. Dies wurde zunächst für die Herkunft Schweiz untersucht. Es wurde gefragt, inwiefern die Kunden eine typische landesspezifische Qualität, Herstellung im entsprechenden Land sowie Rohstoffe aus dem angegebenen Land erwarten. Im Ergebnis legt der Großteil der Befragten großen Wert auf typische landesspezifische Qualität sowie die Herstellung im entsprechenden Land. Bei beiden Fragen wählten circa 70 Prozent der Personen die höchste oder zweithöchste Antwortkategorie (7er-Skala, Endpunkt:

1

2

3

4

5

… sind international sehr respektiert

… repräsentieren ein auβergewöhnliches

Technologielevel

… repräsentieren höchste internationale Qualität

.. sind besondersverlässlich/vertrauenswürdig

.. haben einen hohen Status

… werden gut vermarktet

… sind überdurchschnittlich innovativ

… repräsentieren überlegenes Design

… stehen für Tradition

… verkörpern Luxus und Exklusivität

… sind mir sehr sympathisch

… sind überaus umweltfreundlich und

ökologisch

… sind trendy

… haben günstige Preise

Deutschland

Schweiz

China

Japan

USA

Wie bewerten Sie Produkte und Dienstleistungen aus ... bezüglich folgender Aspekte?


197

Erwarte ich auf jeden Fall). Bei den Rohstoffen ist der Anspruch etwas geringer. Nur 53 Prozent der Befragten wählten eine der beiden höchsten Antwortkategorien. Bei vergleichbaren Befragungen war zu beobachten, dass die Erwartungen von Kunden an Produkte mit einer spezifischen Landesherkunft grundsätzlich eher hoch sind. Zumindest was den Rohstoffanteil angeht, relativiert sich dieser Anspruch etwas, wenn eine vertiefte Diskussion geführt wird und das Bewusstsein erwacht, dass es viele Rohstoffe nicht originär in allen Ländern gibt. Auch wird dann schnell erkannt, dass die regionale Herkunft eines Rohstoffs nicht immer das zentrale qualitätsbestimmende Merkmal ist. Beispielsweise sind die Herkunft des Stahls oder des Golds einer Uhr kaum für die Qualität bestimmend, sondern in aller Regel der Fertigungsprozess. Gleiches gilt für die Schokoladenherstellung, bei der für niemand erwartet, dass die Kakaobohnen bei einer deutschen, belgischen oder schweizerischen Schokolade auch aus diesen Ländern kommen. Dies ist aber nicht bei allen Rohstoffen so. Beispielsweise erwarten die Verbraucher, dass die Milch für holländischen, deutschen oder schweizerischen Käse auch aus dem jeweiligen Land kommt. Hinsichtlich Entwicklung und Herstellung gibt es aber wenige Kompromisse. Wenn ein deutsches, schweizerisches oder japanisches Produkt nur in dem jeweiligen Land entwickelt, aber in einem Niedriglohnland hergestellt würde, würde dies in aller Regel die Kundenerwartungen nicht erfüllen. Nutzung der Marke Deutschland im Marketing. Festhalten lässt sich zunächst einmal, das Herkunft einem Unternehmen, einer Marke und einem Produkt Authentizität verleiht und damit wertvoll ist. Im Zeitalter der Globalisierung und Anonymisierung vieler Produkte und Wertschöpfungsketten suchen Kunden Angebote von denen sie wissen, woher sie kommen und wer dahinter steht. Ein deutsches Produkt wird dabei bestimmte Attribute zugesprochen bekommen. Diese werden auf der Wahrnehmungs- und Erlebnisebene in Zusammenhang mit dem Produktnutzen gesetzt und können hier sinnvoll verstärkend wirken. Die Deutschland-Assoziationen sind dabei insbesondere in technischen, ingenieursbezogenen Bereichen hilfreich. Eine Nutzung im Produktzusammenhang ist hier in der Regel unkritisch und kann selbst bei bestehenden Ressentiments gegen Deutschland kaum kontraproduktiv wirken. Die Nutzung von Deutschland im Markenkontext ist vielschichtiger. Eine explizit deutsche Marke wird beispielsweise im technischen Bereich klare Wettbewerbsvorteile haben. Es können sich aber dort Sensibilitäten ergeben, wo eine Marke eine starke Außenwirkung hat und in ihrer Funktion als Ausdruck bestimmter Werte und Einstellungen genutzt wird. Eine deutsche Marke kann zumindest teilweise auch negativ besetzt sein, wenn Klischees auf die Beziehung durchschlagen. Präzision, Perfektion, Langlebigkeit Maschinen, Anlagenbau, Ingenieursprodukte sowie Autos können von 'Made in Germany' profitieren. Präzision, Perfektion, Langlebigkeit, Effizienz werden damit verknüpft. Solche Zuschreibungen helfen diesen technischen Produkten. Auch deutsches Design ist weltweit anerkannt. 2012 hat das Londoner Wallpaper Magazin Deutschland zur 'Design Superpower' erklärt. In der Verbindung von Perfektion in Gestalt und Funktion entsteht eine Substanz, die häufig als wettbewerbsüberlegen wahrgenommen wird. Die weltweit starke Position beispielsweise deutscher Küchengeräte und -einrichtungen zeugt davon. Weitere deutsche Attribute wie Zuverlässigkeit und Vertrauen erklären die in der Studie festgestellte positive Aufladung deutscher Finanzdienstleister. Ernsthaftigkeit macht nicht beliebt – und kann doch klarer Wettbewerbsvorteil sein. Vermittelte Werte müssen passen Unternehmen können also von der Marke Deutschland profitieren. In einer Branche tätig zu sein, die typisch deutsch ist, macht es naheliegend, diesen Vorteil im Wettbewerb zu nutzen. Die deutsche Herkunft hilft jedoch auch in anderen Branchen, wenn sich Unternehmen mit den beschriebenen Tugenden im Wettbewerb profilieren. Wichtig für Unternehmen, die die Marke Deutschland nutzen wollen, ist auf jeden Fall, dass es


198

einen Werte-Fit zwischen dieser und der eigenen Marke gibt. Ein deutsches Unternehmen hat einen Glaubwürdigkeitsvorsprung bei Attributen wie Zuverlässigkeit und Vertrauenswürdigkeit. Preiswürdigkeit und ausgeprägte Lebensfreude sind keine idealen Begleiter der deutschen Identität. Die Marke Deutschland hat bereits aus sich selbst einen belegbaren Wert. In der richtigen Verbindung dieses Wertes mit dem Profil der jeweils betreuten Marke liegt ein erhebliches weiteres Potential, dass durch die richtige Markenstrategie realisiert werden kann. Dr. Stephan Feige, ist Geschäftsführer der htp St.Gallen. Zuvor arbeitete er bei der Keramag (Sanitärkeramik) und im Einzelhandel bei Butter Lindner. Für sein Buch „Handelsorientierte Markenführung“ erhielt er 1996 den ersten Preis des deutschen Markenverbandes.

Peter John Mahrenholz verantwortet als Partner und Chefstratege das strategische Produkt der Jung von Matt-Gruppe. Er startete 1993 bei der Agentur und baute dort die Strategische Planung auf. Nach Zwischenstationen bei DDB International in London und Draftfcb ist er seit 2011 wieder bei Jung von Matt

Prof. Dr. Sven Reinecke ist Geschäftsführender Direktor des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen und leitet das Kompetenzzentrum Marketing Performance Management sowie das Forschungsprogramm Best Practice in Marketing. Er ist Autor und Herausgeber zahlreicher Fachbücher. Kontakt: Dr. Stephan Feige, htp St.Gallen, +41 44 542 49 97, [email protected]


199


200

«Marke Deutschland: Image und Mehrwert im inter-nationalen Marketing – Aktuelle Studienergebnisse», (Dr. Stephan Feige)

Bericht von Michael Beckmann

Herr Dr. Feige zeigte anhand einer aktuellen Studie auf, dass Produkte «Made in Germany» aus rein rationaler Sicht überaus attraktiv sind und Interessenten bereit sind, dafür erhöhte Zahlungen zu leisten; gleichzeitig müssen deutsche Manager auf vergleichswei-se schwächere Sympathiewerte für Deutschland achten.

Anfang 2014 befragten das Institut für Marketing an der Universität St. Gallen und die htp St. Gallen Managementberatung AG weltweit 4.041 Personen zur «Marke Deutschland». Wer sich als Manager oder Tourist im Ausland als Deutscher zu erkennen gibt, kennt die Klischees: Deutschland wird häufig zunächst mit dem Oktoberfest und Bier in Verbindung gebracht, danach folgen Autos, Würste, Fussball, Berlin und der Begriff Qualität. Die Studie belegt, dass Deutschland darauf aufbauend mit grossem Respekt begegnet wird, denn viele Produkte geniessen im Ausland eine hohe Wertschätzung.

Bei näherer Betrachtung fällt auf, dass in den von Herrn Dr. Feige gezeigten tagclouds der Assoziationen zu Deutschland auch die Worte Hitler, Weltkrieg oder Nazis Signifikanz besitzen. Damit wird deutlich, dass der Respekt für deutsche Produkte und Dienstleistun-gen nicht von ausgeprägter Sympathie für Deutschland begleitet wird. Während die Befragten hingegen für die Schweiz das kleinste gap zwischen (rationalem) Respekt und (emotionaler) Sympathie angeben, findet sich Deutschland mit seiner Lücke näher bei den USA. Dennoch ist die Bewertung deutscher und Schweizer Produkte führend gegenüber konkurrierenden Produkten aus z. B. Japan oder den USA. Auffällig ist hingegen, dass deutsche Produkte in den BRIC-Staaten stark positioniert sind, wohingegen sie von der westlichen Welt differenzierter wahrgenommen werden.

Interessant ist auch die Frage nach dem Umgang mit dem Home-Country-Bias, also bei der Frage nach dem Umfang, in dem Produkte

Michael Beckmann, MBA


201

und Dienstleistungen durch die eigenen Bürger besser beurteilt werden als durch die Bürger aus allen anderen befragten Ländern. Deutsche beurteilen deutsche Produkte real, was andererseits auf eine defensive Vermarktung deutscher Produkte schliessen lässt! Daraus ergibt sich die Frage, welches Potential die Marke «Made in Germany» für die Preisgestaltung einzelner Produkte hat. Mittels van-Westendorp-Methode hat die Studie Indizien ermittelt, wonach es einen finanziellen Mehrwert für Produkte «Made in Germany» gibt. Dieser äussert sich in einer erhöhten Zahlungsbereitschaft von bis zu 10 - 20 % gegenüber Produkten ohne diese Herkunftsbezeichnung. Diese Zahlungsbereitschaft variiert: so wurde z.B. für Uhren eine höhere Zahlungsbereitschaft als für Gebrauchsgüter, wie Staubsau-ger, deutscher Provenienz ermittelt.

Herr Dr. Feige zog das Fazit, dass die Marke Deutschland ein Powerbrand ist, keine Produktmarke, sondern eine Wertemarke, deren brand core am ehesten mit hoher Qualität und Vertrauenswür-digkeit zu beschreiben ist. Dennoch gilt zu beachten, dass Kunden von Produkten mit dem Siegel «Made in Germany» die «landestypi-sche Qualität» und die «Herstellung in Deutschland» erwarten. Bei der Herkunft der Rohstoffe sind Kunden hingegen nachsichtiger.

Für die Teilnehmer des Kongresses wurde anschaulich klar, dass die Marke Deutschland wertvoll ist, einen guten Ruf geniesst und förderlich für Absatz und Export ist, aber – wie jede Marke – eine behutsame Pflege und Behandlung erfordert.

Michael Beckmann, MBA


202


203




Zum Herausgeber 228






204

12. St. Galler Management-Kongress St. Gallen, 19. September 2014

2

Agenda.

Organisation. Die 6 Geheimnisse. Online Marketing. Appenzeller Talerschwingen. Die längste Bank. Online-Marketing zwischen Tradition und Moderne 6

4

3

2

1

5


205

3

Organisation.

Organisation.

4

Gesellschafterversammlung.

Ca. 1‘100 Milchproduzenten

58 Appenzeller Dorfkäsereien

5 Käsehändler / Affineure


206

5

Organisation.

Direktorin ad Interim Monika Walser

6

Kennzahlen I.


207

7

Kennzahlen II.

8

Das Rezept der Kräutersulz bleibt geheim.

Geheimnis Nr. 1: Dicht halten.


208

9

Geheimnis Nr. 1: Dicht halten.

Produktion in 58 familiären Käsereien.

Geheimnis Nr. 2: Handwerk.


209

Nachhaltigkeit als Verpflichtung.

Geheimnis Nr. 3: Natur pur.

Dokumentierte Markenwelt.

Geheimnis Nr. 4: Klare Haltung & Werte.


210

13

Historie Markenschutz.

1949 – 1998 Einfache Gesellschaft

1986 Kanton AI hinterlegt Marke

1998 Gründung Sortenorganisation und Schutz Wort- und Bildmarke APPENZELLER im In- und Ausland

Authentizität und Kontinuität.

Geheimnis Nr. 5: Echt bleiben.


211

Verbindung von Tradition und Moderne.

Geheimnis Nr. 6: Vorwärts schauen.

16

Eckpfeiler der Markenwelt..

•  Produkteigenschaften: USP einzigartig würzig

•  Genuss: sinnliches Geniessen.

•  Herkunft/Tradition: CH, Appenzell, Handwerk.

•  Natur: intakte Bergwelt, Naturparadies.


212

17

Hauptsortiment.

18

Projekt: Appenzeller Talerschwingen.


213

20

Talerschwingen auf App.

19

Idee.


214

21

Überraschungseffekte.

Klangerlebnis: Natur und Instrument

Dialekt: Appenzeller Sprecher & Texte

Anwendung: echte und natürliche Bewegung

Humor: Stadt / Land Challenge

22

Fakten.

Downloads 80’713

Spiele total 1’422’348

Bewertungen durch Nutzer 558

Durchschnittliche Bewertung 4.65 bis 5.0


215

24

Medienecho.

Anzahl PR Berichte Online 35

Anzahl PR Bericht Offline 17

TV Berichte 2

23

Kommunikation – Earned Media.

PR – Mediamitteilung Newsletter Partner.

Webseite.

Facebook.

Messe IGW Berlin und OLMA SG.


216

25

Fazit.

Die Idee soll mit den Kulturhütern abgesprochen sein, Experten werden von Anfang an involviert.

Die Tradition soll nicht zu Kommerzzwecken missbraucht, sondern bewahrt werden. Die Marke darf sich nicht in den Vordergrund stellen.

Beim Humor war die Unsicherheit am grössten. Schlussendlich

setzten wir auf Authentizität und den schönen Appenzeller Dialekt.

26

Projekt: Die längste Bank.


217

28

Facebook Idee.

•  Einzigartig & emotional.

•  Einbindung Markenwerte.

•  Viraler Effekt.

•  Realitätsbezogen.

•  Erwartungen übertreffen.

27

Projektschritte.

•  DIE Idee finden.

•  Standortbestimmung.

•  Mit den richtigen Partnern zusammen.

•  Benutzerfreundliche Umsetzung.


218

29

Fakten.

Engagement, Interaktion 8.9%

Wöchentliche Reichweite 33’285

Anzahl neue Fans ca. 6’000 (4 Wochen)

30

Standortbestimmung.

•  Schöne Aussicht für Fotos.

•  Touristenfreundlich.

•  Gute Infrastruktur.

•  Inmitten Appenzeller Landschaft.

Enge Zusammenarbeit mit Tourismus


219

32


- Plakat bei Luftseilbahn - Flyer vor Ort

•  PR – Mediamitteilung in 3 Stufen inkl. Bild- und Filmmaterial: Bau Bank, Rekord in Sicht, Rekord geschafft

•  Newsletter Partner •  Webseiten Partner •  Facebook-Seiten Partner

31

Zusammenarbeit Partner.

Bezirk Gonten Bezirk Schwende

Bodenbesitzer / Bewirtschafter


220

33

Medienecho.



TV Berichte 15

*********************************************

1 grosses Bank Fest mit rund 1’500 Besuchern

34

Fazit.

Auf die Natur wurde Sorge getragen. Es wurden einzig Lagerholz aus der Region verwendet. Das Holz wird Ende des Projekts für Brennholz an die Bewohner verteilt.

Die Werte der Marke und der Partner wurden über das ganze Projekt wiedergegeben und den Besuchern vor Ort wie auch den Fans über Facebook positiv vermittelt.

Beim Handwerk des Bankbaus war Präzision und Können gefragt. Obwohl die Bank über 1 Kilometer lang ist, wirkt sie wie aus einem Guss – ein richtiges Bijou. Nicht nur wir als Marke profitierten, sondern auch Kronbergbahn, Tourismus und der

Kanton aufgrund des hohen Sympathiewerts der Promotion.


221

36


•  PR – Mediamitteilung

•  Redaktioneller Beitrag von Blick

•  Newsletter Partner

•  Webseiten Partner

•  Facebook-Seiten Partner

35

Projekt: Online-Film ‘Sennsei’.


222

37

Kommunikation – Paid Media.

•  TV-Spots während Eidg. Schwingfest

•  Anzeige in Fachmagazin

•  Facebook

•  YouTube

38

Medienecho.



TV Berichte 3

*********************************************

239’000 Views auf YouTube


223

40

Projekt: Online-Film ‘Ice Bucked Challenge’.

39

Fazit.

Unsere Botschafter sollen auf natürliche Art zum Thema Schwingen inszeniert werden.

Die Tradition soll nicht zu Kommerzzwecken missbraucht, sondern bewahrt werden. Die Marke darf sich nicht in den Vordergrund stellen. Obwohl Appenzeller Käse nicht Hauptsponsor oder Co-Sponsor des

ESAFs war, konnte eine attraktive Reichweite der Marke erzielt werden.


224

41


•  Facebook

•  Twitter

•  G+

•  YouTube

42

Medienecho.

Anzahl FB Interaktionen 1023 Likes 834 Shares 43 Comments

Retweets auf Twitter 53 Retweets

Anzahl PR Berichte On-/Offline 16

*********************************************

33’668 Views auf YouTube seit 28.8.2014


225

43

Fazit.

Unsere Botschafter sollen auf natürliche Art zu einem aktuellen, neuzeitlichen Thema Stellung beziehen.

Die Tradition soll nicht zu Kommerzzwecken missbraucht, sondern bewahrt werden. Die Marke darf sich nicht in den Vordergrund stellen. Die grösste Unsicherheit war, dass die Reaktionen auf den Spot negativ ausfallen und wir einen Shit-Storm erzielen. Die grosse Anzahl Rückmeldungen zeigen, dass wir es geschafft haben mit

Appenzeller Witz den Nerv der Zeit zu treffen.


226

«Appenzeller Käse – ein geheimnisvolles Rezept», (Simone Zuberbühler)

Bericht von Josef Stadtfeld

Nach einem langen und auch anstrengenden Seminartag durfte sich das Auditorium nach einer kurzen Kaffeepause im Kantonatsratssaal in St. Gallen wieder einfinden. Es ging um das Thema «Käse»! Schon allein mit dem Produkt, also dem Namen, liessen sich eine Menge Wortspiele und Assoziationen verbinden - diese, sofern sie denn stattfanden, wurden schnell relativiert.

Frau Zuberbühler begann mit ihrem Vortrag - und es geschah etwas Besonderes in dem ehrwürdigen Raum der Kantonatsregierung. Was wir als Zuhörer im Laufe des Tages von guten, eloquenten, fachlich tiefgehenden Vortragenden vermittelt bekamen, verwandelte sich plötzlich in Realität. Wir hatten viel von Menschen gehört, wie sie wirken, arbeiten, geführt werden, man sie für Botschaften nutzen kann, welche gesellschaftlichen Besonderheiten in verschiedenen Ländern zu beachten sind und vieles mehr. Die Referentin zum Thema «Appenzeller Käse – ein geheimnisvolles Rezept» zeigte uns nun, wie das Gehörte plötzlich real wurde.

Mit ihrer freundlichen, geheimnisvollen, witzigen, einfühlsamen, emotionalen, ehrlichen, aber vor allem authentischen Vortragsart hat sie es geschafft, die Menschen, die vor ihr sassen, zu packen, zu berühren und damit das alles zu vermitteln, was vorher den Teilnehmern des 12. St.Galler Managementkongresses der St. Galler Business School präsentiert wurde.

Die entscheidende Botschaft für uns alle ist doch immer wieder, wie begeistern wir Menschen für das, was wir tun oder ihnen verkaufen wollen. In diesem letzten Vortrag des Kongresses der SGBS durften wir dieses erleben. Frau Zuberbühler sprach von Liebe zur Region, sie sprach von Geheimnissen und der Verbundenheit der Menschen, die im Appenzellerland leben, erklärte aber auch die moderne Welt des Marketing, hatte Zahlen, Daten und Fakten parat, die wir als Leitplanke brauchen. Das Besondere aber war, sie lebte uns all das

Josef Stadtfeld


227

vor und der berühmte Funke sprang auf uns Zuhörer über. Dafür vielen Dank von mir persönlich, der das miterleben durfte, sicher auch von den Veranstaltern und die Rückmeldungen aus dem Teilnehmerkreis haben ihr das hoffentlich auch direkt vermittelt. Das «i-Tüpfelchen» im Flur des Kantonatsratssaals war dann noch, die direkte Umsetzung ins vorgestellte Produkt selbst. Wir durften die Variationen des «Appenzeller Käses» dann auch testen, fühlen, schmecken, geniessen und es wurde reichlich Gebrauch davon gemacht. Hierbei konnten die Diskussionen vertieft, das Gehörte direkt reflektiert und auch für das eigene Business die eine oder andere Erkenntnis daraus gewonnen werden. Das war ein runder «Käse» bzw. ein sehr gelungener Vortrag.

Josef Stadtfeld


228

Zum Herausgeber, Christian Abegglen

Ausbildung

Tätigkeiten


229

Erfahrungsschwerpunkte

Kontakt:

E-Mail: [email protected]

St. Galler Konzepts. Dozent für Unternehmensführung an verschiedenen Institutio-nen und Corporate Universities u.a. 2008 bis 2012 Visiting Professor an der Universität Klagenfurt, Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen bis heute. Mitglied Harvard Club of Boston, Verfasser zahlreicher Beiträge im Bereich Integriertes Management, Strategie und Unternehmensentwicklung.


230


231

Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress 2015



232

13. St. Galler Management-Kongress18.-19. September 2015 in St. Gallen

«Der Weg zur optimalen Führungskräfte-Entwicklung»







www.sgbs.ch


Müller-Möhl Group




ab 9.00 Welcome Coffee, Staatskanzlei des Kantons St. Gallen, Regierungsgebäude

9.30

Offizieller ProgrammstartBegrüssung der Teilnehmer/innenDr. Christian Abegglen, Präsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business School

9.45Die optimale Führungskraft: Wahrheit und Dichtunga.o. Univ. Prof. Dr. Robert Neumann, Direktor M/O/T

10.30Führung im Familienunternehmen – wie entwickeln wir Führungskräfte?Kim-Eva Wempe, Gerhard D. Wempe KG

11.30BLACKSOCKS.COM 15 Jahre E-Commerce - Führung im permanenten WandelSamy Liechti, BLACKSOCKS SA

12.30Stehlunch im Pfalzkeller St. Gallen(vis-à-vis Staatskanzlei)

14.00Die optimale Führungskräfte-Entwicklung im medizi-nischen Umfeld – Was können andere davon lernen?Dr. Bernhard Kaumanns, Baxter Healthcare SA, Zürich

15.00Was eine gute Führungsperson ausmacht – Erfahrungen als Unternehmerin und VR-PräsidentinCarolina Müller-Möhl, Müller-Möhl Group

16.00 Kaffeepause

16.30Vom patriarchischen Führen zur UnternehmensdemokratieHeiko Fischer, Resourceful Humans

anschliessend Kongressapéro und 18.00 Ende offizieller Teil

19.30 Get-together AbendprogrammApéro im Hotel Radisson Blu

19.45

Offizielle Diplom- und SGBS-Awards-Verleihungan Absolventen/innen der Zertifikats-, Diplom- & Masterstudiengänge im Hotel Radisson BluDr. Christian Abegglen a.o. Univ. Prof. Dr. Robert NeumannPräsident des Verwaltungsrates Wissenschaftliche Leitungder St. Galler Business School MBA-Studiengänge

St. Galler-Abend im Bankettsaal des Hotel Radisson Blu

Programm 13. St. Galler Management-Kongress18. September 2015 in St. Gallen



233

Workshops 13. St. Galler Management-Kongress19. September 2015 in St. Gallen

Workshop-Programm im Hotel Radisson Blu, St. Gallen, vom Samstag, 19. September 2015 (9.30 – 15.30 Uhr)

9.30 – 12.00 Workshop Session 1Bitte wählen Sie aus Workshop A-C einen Workshop aus.

AWorkshop «Konfiguriere Dich neu – Leader-ship in anspruchsvollen Zeiten»Andreas Rippberger, Dipl.Betr.-Wirt. Director Consulting der SGBS

BWorkshop «Wie ich als Führungskraft nach Aussen wirke»Anton Schaller, Journalist, Dozent der SGBS

CWorkshop «Motivieren durch authentische Führung»Dr. Gunter Frank, Dozent der SGBS

Lunchbuffet

13.00 – 15.30 Workshop Session 2Bitte wählen Sie aus Workshop D-F einen Workshop aus.

DWorkshop «Konfiguriere Dich neu – Leader-ship in anspruchsvollen Zeiten»Andreas Rippberger, Dipl.Betr.-Wirt. Director Consulting der SGBS

EWorkshop «Wie ich als Führungskraft nach Aussen wirke»Anton Schaller, Journalist, Dozent der SGBS

FWorkshop «Motivieren durch authentische Führung»Dr. Gunter Frank, Dozent der SGBS

Workshop-Programm im Hotel Radisson Blu, St. Gallen

WorkshopsWorkshopsWorkshopsWorkshopsWorkshopsWorkshopsWorkshops 13. St. Galler Management-Kongress13. St. Galler Management-Kongress19. September 2019. September 20115 in St. Gallen5 in St. Gallen


234

Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress 2016



235


Management-Kongress

St.Galler Business School

www.sgbs.ch

St.Gallen23.-24. Septemb er 2016

14. St.Galle r

14. St. Galler Management-Kongress23.-24. September 2016 in St. Gallen

«Geschäftsmodelle in der digitalen Welt: Konsequenzen und Handlungsbedarf»


236


SGBSAlumni-Jahrbuch2009 – 2010

SGBSSt. Galler Business School








Dr. Christian Abegglen • Prof. Knut Bleicher • Jobst Siemer • Peter E. Zehnder • Ernst Wyrsch • Dr. Klaus Dohnanyi Prof. Dr. Hans A. Wüthrich • General Stephan Kretschmer Bettina Würth • Dr. Konrad Hummler • Prof. Dr. Dres. Manuel R. Theisen • Prof. Dr. Wunderer • Karl-Heinz Grosse Peclum • Prof. Dr. Wilfried Krüger • Otto Ineichen • Prof. Dr. Hans Jobst Pleitner • Dr. Eckart von Hirschhausen • Joachim Hunold • Ole N. Nielsen • Felix Richterich

Andreas Schell • Peter Edelmann • Peter Zürn • Helmut Bührle • Prof. Dr, Manfred Spitzer • Prof. Dr. Mathias Binswanger • Christo Quiske • Dr. Gunter Frank • Dr. Maximilian Herzog • Prof. Dr. Hans Eberspächer Sören M. Slowak • Prof. Dr. Janus Teczke • Mark McGregor • Philipp Schwander • Dr. Robert Neumann Dr. Hermann Jung • Peter Rösler • Prof. Dr. Markus Schwaninger • Torsten Oltmanns • Heinrich Villiger

Prof. Dr. Theo Wehner • Dr. Wolf Schumacher • Dr. Thilo Sarrazin • Wolfram Hatz jun. • Felix Ahlers • Dr. Christian Lawrence • Christian Sagehorn • Arthur E. Darboven • Prof. Dr. Dietrich Dörner • Master Han Shan

Gas

tref

eren

ten

Man

agem

entk

ongr

esse

SG

BS



Dr. Christian Abegglen • Prof. Knut Bleicher • Jobst Siemer • Peter E. Zehnder • Ernst Wyrsch • Dr. Klaus Dohnanyi Prof. Dr. Hans A. Wüthrich • General Stephan Kretschmer Bettina Würth • Dr. Konrad Hummler Prof. Dr. Dres. Manuel R. Theisen • Prof. Dr. Wunderer • Karl-Heinz Grosse Peclum • Prof. Dr. Wilfried Krüger Otto Ineichen • Prof. Dr. Hans Jobst Pleitner • Dr. Eckart von Hirschhausen • Joachim Hunold

Ole N. Nielsen • Felix Richterich • Andreas Schell • Peter Edelmann • Peter Zürn • Helmut Bührle Prof. Dr. Manfred Spitzer • Prof. Dr. Mathias Binswanger • Christo Quiske • Dr. Gunter Frank Dr. Maximilian Herzog • Prof. Dr. Hans Eberspächer • Sören M. Slowak • Prof. Dr. Janus Teczke Mark McGregor • Philipp Schwander • Dr. Robert Neumann • Dr. Hermann Jung

Peter Rösler • Prof. Dr. Markus Schwaninger • Torsten Oltmanns • Heinrich Villiger • Prof. Dr. Theo Wehner Dr. Wolf Schumacher • Dr. Thilo Sarrazin • Wolfram Hatz jun. • Felix Ahlers Dr. Christian Lawrence • Christian Sagehorn • Arthur E. Darboven • Prof. Dr. Dietrich Dörner • Master Han Shan Anja Förster • Dr. Konrad Hummler • Lars Windhorst • Roger Köppel

Gas

tref

eren

ten

Man

agem

entk

ongr

esse

SG

BS

SGBSAlumni-Jahrbuch

2013



Dr. Christian Abegglen • Prof. Knut Bleicher • Jobst Siemer • Peter E. Zehnder • Ernst Wyrsch • Dr. Klaus Dohnanyi Prof. Dr. Hans A. Wüthrich • General Stephan Kretschmer Bettina Würth • Dr. Konrad Hummler Prof. Dr. Dres. Manuel R. Theisen • Prof. Dr. Wunderer • Karl-Heinz Grosse Peclum • Prof. Dr. Wilfried Krüger Otto Ineichen • Prof. Dr. Hans Jobst Pleitner • Dr. Eckart von Hirschhausen • Joachim Hunold

Ole N. Nielsen • Felix Richterich • Andreas Schell • Peter Edelmann • Peter Zürn • Helmut Bührle Prof. Dr. Manfred Spitzer • Prof. Dr. Mathias Binswanger • Christo Quiske • Dr. Gunter Frank • Dr. Maximilian Herzog Prof. Dr. Hans Eberspächer • Sören M. Slowak • Prof. Dr. Janus Teczke • Mark McGregor • Philipp Schwander Dr. Robert Neumann • Dr. Hermann Jung • Peter Rösler • Prof. Dr. Markus Schwaninger

Torsten Oltmanns • Heinrich Villiger • Prof. Dr. Theo Wehner • Dr. Wolf Schumacher • Dr. Thilo Sarrazin Wolfram Hatz jun. • Felix Ahlers • Dr. Christian Lawrence • Christian Sagehorn • Arthur E. Darboven Prof. Dr. Dietrich Dörner • Master Han Shan • Anja Förster • Dr. Konrad Hummler • Lars Windhorst • Roger KöppelDr. Joerg Dederichs • Prof. Dr. Thomas Straubhaar • Tomas Prenosil • Dr. Manfred Wittenstein

Gas

tref

eren

ten

Man

agem

entk

ongr

esse

SG

BS

SGBSAlumni-Jahrbuch

2014St. GallerBusiness School

Prof. Dr. Dietrich Dörner • Master Han Shan • Anja Förster • Dr. Konrad Hummler • Lars Windhorst • Roger KöppelDr. Joerg Dederichs • Prof. Dr. Thomas Straubhaar • Tomas Prenosil • Dr. Manfred WittensteinProf. Dr . Franz-Rudolph Esch • Robert Heinzer • Hendrik Hartje • Dr. Stephan Feige • Simone Zuberbühler

Dr. Christian Abegglen • Prof. Knut Bleicher • Jobst Siemer • Peter E. Zehnder • Ernst Wyrsch • Dr. Klaus Dohnanyi Prof. Dr. Hans A. Wüthrich • General Stephan Kretschmer Bettina Würth • Dr. Konrad Hummler Prof. Dr. Dres. Manuel R. Theisen • Prof. Dr. Wunderer • Karl-Heinz Grosse Peclum • Prof. Dr. Wilfried Krüger Otto Ineichen • Prof. Dr. Hans Jobst Pleitner • Dr. Eckart von Hirschhausen • Joachim HunoldOle N. Nielsen • Felix Richterich • Andreas Schell • Peter Edelmann • Peter Zürn • Helmut Bührle

Prof. Dr. Manfred Spitzer • Prof. Dr. Mathias Binswanger • Christo Quiske • Dr. Gunter Frank • Dr. Maximilian Herzog Prof. Dr. Hans Eberspächer • Sören M. Slowak • Prof. Dr. Janus Teczke • Mark McGregor • Philipp Schwander Dr. Robert Neumann • Dr. Hermann Jung • Peter Rösler • Prof. Dr. Markus SchwaningerTorsten Oltmanns • Heinrich Villiger • Prof. Dr. Theo Wehner • Dr. Wolf Schumacher • Dr. Thilo Sarrazin Wolfram Hatz jun. • Felix Ahlers • Dr. Christian Lawrence • Christian Sagehorn • Arthur E. Darboven

Gas

tref

eren

ten

Man

agem

entk

ongr

esse

SG

BS

SGBSAlumni-Jahrbuch

2015


Special 2015:

Asia-Week Shanghai

Alumni-Jahrbücher 2001 – 2015












SGBSSGBSAlumni-JahrbuchAlumni-Jahrbuch2009 – 20102009 – 2010


SGBSAlumni-Jahrbücher2001-2005




SGBSAlumni-Jahrbücher2006 – 2010

St. Galler Business School Master Diplome St. GallenRosenbergstrasse 36CH-9000 St. GallenTelefon 0041 (0)71 225 40 80Fax 0041 (0)71 225 40 89E-Mail [email protected] www.sgbs.ch/diplome

www.sgbs.ch/diplome


ALUMNI-CLUB SERIES

SGBSAlumni-Jahrbuch

ISBN 978-3-905379-44-0Schutzgebühr SFr. 15.–/€10.–

2015

SGBS Alumni-Jahrbuch - St. Galler Business School

Documents

Transcript of SGBS Alumni-Jahrbuch - St. Galler Business School