sec-firm_15_210408.pdf - Секрет фирмы

частная практикаЛЕЧЕБНЫЙ КУРС «Аптечная сеть 36,6» сбрасывает

балласт, чтобы остаться на плаву. Интенсивный рост за счет M&A, бла-годаря которому компания превратилась в крупнейшего фармритейле-ра России, оказался для нее слишком обременительным c. 20

«НАМ НУЖНО ПЯТЬ КВАРТАЛОВ, ЧТОБЫ СТАТЬПРИБЫЛЬНЫМИ» Президент «Ситроникса» Сергей Асланян расска-зал «Секрету фирмы», зачем концерн в третий раз пересматриваетстратегию c. 26

ДЫМОВАЯ ЗАВЕСА Небольшая Новосибирская компания«Виртекс-food» производит странные продукты: жидкий дым, марина-ды для шашлыков и заправки для корейских салатов. Но благодаря имзанимаем место на полках крупнейших сетей c. 31

БРЭНДОВАЯ ЗАТЕЯ Намереваясь покорить столицу, ро-стовская сеть «Косметичка» заказала ребрэндинг у британского агент-ства Wolff Olins. С Москвой не получилось. Теперь новая концепциядолжна помочь сети удержаться в своем регионе c. 36

СТРАТЕГИЯ

ИННОВАЦИИ

СМЕНА КУРСА

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

конкуренцияПРОВИНИЛИСЬ Молдавские виноделы возвращаются. Го-

лодные и изрядно подорожавшие. Коронный сегмент молдаван — винадо 100 руб. за бутылку — сегодня уже занят. Причем занят на 80% рос-сийскими производителями. Однако молдаване на него и не претенду-ют — влиться в эту нишу им вряд ли удалось бы даже при большом жела-нии. Теперь их продукция окажется в одном ряду с недорогими винамииз Чили, Аргентины, ЮАР и др. по 120–150 руб. за бутылку. Как разв этом заключается шанс для молдаван c. 40

ЗАКОН БРЕВНА Россия заполняется дешевым лесом, ко-торый должен похоронить немалую часть его добытчиков и даже кое-кого из переработчиков. Тех, кто выплывет, ожидает награда: дешевоесырье. И наказание — иностранные концерны, строящие в России соб-ственные производства. Стоимость бизнеса малых лесозаготовитель-ных предприятий будет опускаться вместе со стоимостью кругляка.У них лишь два пути — объединение в холдинги или вымирание c. 48

ПРАВИЛА ИГРЫ

ТОЧКИ РОСТА

принципы c. 88

Бизнес — это игра вродешахмат. Только фигурбольше, и игра оченьсерьезная: я переставляючасти бизнеса по игрово-му полю и получаю от это-го занятия удовольствиеТомодзо Мацумото

идеиВСТРЕТИМСЯ ЧЕРЕЗ 20 ЛЕТ «Секрет фирмы» загля-

нул на два десятка лет вперед и выяснил, какие бизнесы умрут и какиепоявятся через пару десятков лет c. 52

«БИЗНЕС ВЫБИРАЮТ ЛЮБИТЕЛИ ЗАТАИТЬ ОБИДУ» Сек-реты консультанта по разрешению конфликтов Марка Герзона c. 58

wow Фоторамкам — широкоформатную смерть / Протовогазы состразами / Мобильник для запястья / Детский труд по франшизе c. 62

ЧЕРНЫЙ ПОИСК Проект RushmoreDrive готов покончитьс гегемонией интернета «только для белых» c. 66

ПЧЕЛИНАЯ КАРМА Закоренелый фрилансер АлександрЮркин и его партнер Алексей Родин открыли в Киеве первый на терри-тории СНГ коворкинг-центр «Улей» c. 67

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

ГУРУ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневник наблюдений c. 08

Очередь создает иллю-зию востребованности.Но готовность ждать в ли-нии говорит о низкой са-мооценке человека. Пяти-летнее ожидание сумкиДжейн Биркин от Her-mes — самая большаяфуфлолажа на светеЕвгений Чичваркин

в колонках c. 65

Кто больше проиграет от разво-да «Марты» и Rewe Group / Чемроссийский кофейный рынокманит иностранцев / Кому нуженчерный список страховщиков /Почему Сбербанку все равно,когда запускать новые проекты /Найдет ли СПАП управу на татар-ских водочников / Сколько будетстоить подъем «Флагмана» содна рынка / Почему Fox опозда-ла с охотой / Куда переезжаетглава ТПГ «Кристалл» Сергей Зи-венко / Что получилось из скре-щивания Renault с АвтоВАЗом /Как «Глобус гурмэ» с «Азбукойвкуса» разошлись / До чего до-игралась «Бука» / Когда хорошозабытое старое лучше неизвест-ного нового

Секрет фирмы 21.04____

27.04.2008____

№15 (247)№15

лабораторияПОКАЗАТЕЛЬНЫЙ УРОК Школа, работающая

в России, впервые попала в сотню лучших мировых. Правда, россий-ская она лишь по прописке, а по национальности бельгийская c. 68

ДЬЯВОЛЫ В ДЕТАЛЯХ На российском рынке труданачинается тихая революция. На место руководителей-полководцевприходят бухгалтеры c. 73

ГАДЯ БУДУ Orion Choco-Pie уходит от образа чистодетского брэнда. Новое лицо марки — Гадя Петрович Хренова — должензавоевать подростковую аудиторию, не оттолкнув при этом лояльныхпотребителей — мам и детей c. 77

ЛУЧШИЕ СОВЕТЫ автору мартовского кейса «Секретафирмы» и новый кейс для читателей журнала c. 80

ПОСЛЕДНЯЯ ОСЕНЬ Мало кто знает, кто такой ЮджинО’Келли и что он сделал для KPMG. Но его последний аудиторский отчетпрочитали сотни тысяч людей c. 87

РЕЦЕНЗИЯ

БАНК РЕШЕНИЙ

РЕКЛАМНАЯ КАМПАНИЯ

БОРЬБА С ИЗДЕРЖКАМИ

БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ

почта c. 06

спроси c. 86Секрет фирмы

в блогах c. 64

Майк Аррингтон за три года пе-ред монитором набрал 30 фун-тов веса. Блоггерство за деньгипахнет смертью. Кое-кто забыл,что идея блоггинга— произво-дить смысл, ане трафикДок Серлз

Перспектива активной столет-ней жизни бьет под дых сего-дняшние карьерные каноны:работать до седьмого пота, про-двигаясь кспокойной дряхлостиТом Асакер

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:Лучшие менеджеры. Рейтинг 19 мая iOne. Информационные технологии 26 маяСамые открытые компании 1 июняПриглашаем к сотрудничеству компании, заинтересованные в размещении рекламных материалов.Телефоны для справок: (495) 921-2353, (499) 943-9112, 943-9110, 943-9108

c04

c06

почта [email protected]

«Недавно видел по телевизорувыступление Андрея Ко-валева, насколько я понял, во время турне в поддержку альбома „Слава России!“.Особого впечатления не произвело. Подростков, конечно, заводит, но больно мно-го пафоса, а исполнение посредственное. То же ощущение остается и после прочте-ния статьи про его макаронный бизнес. Вроде планы грандиозные: и с „Алтаном“он сливается, и сырьевую базу формирует, и даже итальянцев готов своей пастойкормить. А на деле пока одни слова. Стала при нем „Первая макаронная компания“8 тыс. тонн макарон в месяц выпускать? Так в хорошие времена при „Агросе“ онастолько же выпускала. Доля брэндовой продукции увеличилась? Это тоже заслуга„Агроса“ — он до сделки с Ковалевым запустил рекламу „Знатных“. В общем, покаединственное реальное достижение в том, что Ковалев не закрыл макаронные фа-брики и на их месте бизнес-центры не понастроил».

Илья Бурыкин, Москва«Пастная диета»СФ №14(246) 14.04.2008

«Оказывается, во многих крупных компанияхобычные дизайнеры решают настоящие маркетинговые задачи и применяют дляэтого собственные дизайнерские методы. Они погружаются в жизнь целевыхаудиторий и потом выдают полноценные маркетинговые стратегии. Очень заин-тересовало описание методики „телесного штурма“, которую уже оценили такиегиганты, как „Вымпелком“. Единственное, с чем хочется поспорить,— так это с ут-верждением о том, что дизайнеры полностью заменят маркетологов. Мне кажет-ся, что в России еще долго будут господствовать более традиционные подходык общению с потребителем, и замена маркетолога на дизайнера если и произой-дет, то нескоро».

Светлана Мелешко, дизайнер, МоскваСФ №14(246) 14.04.2008

«Складывается впечатление, что многие лица в россий-ских компаниях, ответственные за маркетинг, не удосужились прочитать даже своюбиблию. А именно труды Траута. И что мы видим?„Балтимор“ долгое время пытается стать то консервированным овощем, то овощ-ным соком. Хотя в сознании потребителя „Балтимор“ — прежде всего кетчуп. Еслимне нужен консервированный горошек или кукуруза, то на ум не приходит ничего,кроме „Бондюэль“. А перспективы овощных соков в нашей стране считаю в принци-пе нерадужными.Читаю последние новости от производителя соков „Моя семья“. И те туда же. Рас-суждают о вероятности выпуска под этой маркой товаров, не относящихся к сокам.В примечании к статье комментарий маркетолога о силе торговой марки и о том,что приклей ее хоть на испорченную колбасу — с руками оторвут. В моей потреби-тельской голове нет места для „Моя семья — не сок“.Все это уже проходили, и господин Траут доходчиво об этом написал. Нельзя торго-вать своим именем направо и налево ради сиюминутной выгоды. Почему этогоне понимают владельцы успешных (пока) бизнесов?»

Александр Кульпин, предприниматель, Нижний Новгород«„Моя семья“ полюбила квас»СФ №12(244) 31.03.2008

21.04____

27.04.2008____

№15 (247) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 15 (247) 21.04 — 27.04.2008

Редакция журналаГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН,ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, НИКОЛАЙ ГРИШИН, ДМИТРИЙ КРЮКОВ, ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

СПЕЦИАЛЬНЫЕ КОРРЕСПОНДЕНТЫ КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ, СЕРГЕЙ КАШИН,МАКСИМ КОТИН

ОБОЗРЕВАТЕЛИ ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН, ИВАН МАРЧУК, ЮЛИАНА ПЕТРОВА, ИНА СЕЛИВАНОВА

КОРРЕСПОНДЕНТЫ МИХАИЛ БЕЛЯНИН, СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, НИНА ДАНИЛИНА, АНАСТАСИЯ ДЖМУХАДЗЕ,ТАТЬЯНA КОМАРОВA, ПОЛИНА РУСЯЕВА,ЕКАТЕРИНА ТРОФИМОВА, АЛЕКСАНДРА УБОЖЕНКО,ДМИТРИЙ ЧЕРНИКОВ

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),АЛЕКСАНДР ВАСИН (ХУДОЖНИК),НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службыГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

БИЛЬД-РЕДАКТОР ИРИНА МАЙОРОВА

ФОТОРЕДАКТОР ОЛЬГА ЕПЛОВА

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ МИХАИЛ БОДЕ,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовых коммуникацийи охране культурного наследия. Свидетельство ПИ№ФС77–27323 от 26,02.2007

ИздательЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ЕКАТЕРИНА КУЗНЕЦОВА; тел. (499)943–9110, 943–9108; (495)921–2353ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (499)943–9784ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУЗАО «Коммерсантъ. Пресс»; тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, КоуволаТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯАДРЕС РЕДАКЦИИ125080, Москва, ул. Врубеля, 4, стр. 1Тел.: (499) 943-9709, (499) 797-6996 E-mail: [email protected]ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: SF.KOMMERSANT.RUРедакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификацииПерепечатка материалов, опубликованных в журнале«Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru,допускается только с разрешения авторов (издателя)и с письменного разрешения редакции® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2008

21.04____

27.04.2008____

№15 (247) Секрет фирмыc08

дневник наблюденийзолотые слова➔ c10 кто кого ➔ c11три вопроса ➔ c14продолжение следует ➔ c16пять примеров ➔ c18

REWE Group отказалась от покупки сети«Гроссмарт».Стартовал один из самых громкихразводов вроссийском розничном бизнесе.Причина извечная — алчность. ТЕКСТ: полина русяева

Прожорливая «Марта»Российский многопрофильный холдинг «Марта» и не-мецкий продовольственный ритейлер REWE Group по-роднились в 2004 году. Они узаконили свои отноше-ния, создав совместную «дочку» ООО «Билла Раша»,которое взялось за развитие розничной сети под брен-дом Billa. Доля немецкого «супруга» в «Билле» составляет 75% акций, россий-ской стороны — 25%. Был и второй плод совместных усилий REWEи «Марты» — компания ReMa Immobilian, владеющая 18 объектами тор-говой недвижимости. Эти площади сейчас арендует Billa.

REWE была довольна партнером — «Марта» занималась всей девело-перской стороной бизнеса, а немецкий концерн мог заботиться лишьо том, что связано непосредственно с ритейлом. Знакомый с деятель-ностью «Марты» бизнесмен рассказал СФ, что немцы заглотили на-живку российского холдинга — все совместные магазины развивалисьна площадках, принадлежащих российской стороне. И, видимо, в слу-чае серьезных разногласий немецкая сторона осталась бы с носом.

Но вышло по-другому — «Марта» стала жертвой собственного бурногороста. Холдинг с 2001 по 2006 год увеличил свою выручку до 14,6 млрдруб. Среднегодовой прирост впечатляет: 170%. Но, наращивая выручку,холдинг рыл себе долговую яму. В 2006 году соотношение долга к EBITDAу «Марты» держалось на уровне около 6,4, а в 2007-м — 7,2 (критиче-ским порогом считается мультипликатор 4). Наступал февраль 2008-го —время для исполнения оферты по облигациям в размере около $2 млрд.Для начала основной акционер «Марты» Геогрий Трефилов и совладелецБорис Васильев продали принадлежащий им пакет в девелоперскойдочке «Марты» РТМ Эдуарду Вырыпаеву. Однако денег для решения фи-нансовых проблем по-прежнему не хватало. Настал черед «Гроссмарта».

Трефилов и Васильев покупателя долго не искали — представители RE-WE не раз заявляли, что заинтересованы в приобретении части магази-

нов «Гроссмарта» для развития сети Billa. Нокогда дело дошло до дела, REWE пошла на по-пятную и заявила, что поглощение компании«Гроссмарт» не представляет никакого инте-реса. Аргументация — недостаточное присутст-вие «Гроссмарта» в регионах — мягко говоря,малоубедительная, как никак сеть работаетв 26 субъектах федерации. Очевидно, причинав другом: REWE уже соскочила с крючка «Мар-ты» — ведь недвижимость их дочки осталась заРТМ, к которой Трефилов и Васильев уже неимеют отношения.

Что же не поделили партнеры? «Между ком-паниями пробежала всем давно известнаябизнес-кошка — они банально не сошлисьв цене»,— уверен управляющий партнер сетей«Гастрономчикъ» и «Продэко» Дмитрий Пота-пенко. Стоимость 100% «Гроссмарта» акцио-неры «Марты» оценили в $750 млн (в сделкудолжны были войти 170 магазинов сети из220 имеющихся). Причем без учета долга(только по облигационным займам он соста-вил $154 млн в 2007 году). «Это слишком мно-го! Мягко говоря, реальная цена „Гроссмар-та“ — $400–500 млн, включая долг»,— считаетДмитрий Потапенко.

Впрочем, REWE была готова и переплатить.По словам источника СФ, знакомого с ходомпереговоров, немецкий концерн соглашалсяна сделку за почти $600 млн. Но, видимо, Тре-филов твердо стоял на своем. И достоялся.

Развод проживших вместе четыре года ком-паний происходит на повышенных тонах. Пи-тер Дитенбергер, глава представительстваREWE Group в России, убеждает обществен-ность в том, что доля «Марты» в «Билла Раша»уже продана полгода назад, а от оперативногоуправления СП российский холдинг отошели того раньше.

Георгий Трефилов уверяет, что никому25-процентную долю не продавал. Он объя-вил, что холдинг решил отказаться от экстен-сивного развития и сконцентрировался «наоптимизации издержек и повышении уровнярентабельности существующих активов». А дляускорения продажи «Гроссмарта» Трефиловнанял консультантом «КИТ финанс». Однако нефакт, что покупателя удастся найти быстро.Ведь исходя из соотношения капитализациик выручке, например, «Седьмого континента»,«Гроссмарт» стоит около $450 млн — что почтив два раза меньше той цены, которую заломилТрефилов.

Покорять российский ритейлREWE сподручнее без «Гроссмарта»

DP

A/

PH

OTA

S

деловой еженедельник

21.04____

27.04.2008____


c09

дневник наблюдений

Один из лидеров рынка обжаренного и молотого кофев Центральной и Восточной Европе Strauss Group (вы-ручка в 2007 году $1,65 млрд) купила брэнды «Чернаякарта» и «Каффа» у российской Cosant Enterprises. Ком-пания входит в холдинг «Золотые купола», который так-же производит орехи и ореховые смеси. Сумма сделкисоставила $93 млн, эксперты называют ее адекватной.Израильтяне выкупили только сами брэнды, которые по-прежнему бу-дут фасоваться на фабрике «Золотых куполов» в Одинцове, несмотряна то что у Strauss Group есть фасовочный завод тоже в Московской об-ласти, где производится их марка «Элит».

Эту покупку многие называют знаковой для российского кофейногорынка. «Впервые прошла столь серьезная сделка по покупке брэндов,и это показательно»,— считает Рамаз Чантурия, генеральный директорассоциации «Росчайкофе».

Strauss Group — не единственный охотник на российские марки.На отечественном кофейном рынке начался этап слияний и поглоще-ний. В прошлом году крупнейший мировой кофейный трейдер Neu-mann Gruppe купил российского трейдера «КЛД кофе». Затем об инте-ресе к российскому рынку заявила индийская Tata. «По авторитетнымслухам, индийцами ведутся переговоры с разными участниками рын-ка, но пока дальше слов дело не пошло»,— рассказывает Рамаз Чанту-рия. Израильтяне не делали громких заявлений, но оказались провор-нее, получив карт-бланш.

Российский рынок кофе привлекателен дляиностранцев за счет больших объемов про-даж. Он оценивается в 115 тыс. тонн, или$1,4 млрд, и входит в пятерку крупнейшихв мире. 80% рынка в количественном выра-жении занимает растворимый кофе. «Чернаякарта» и «Каффа» вместе контролируют всего3% российского рынка. Но при этом они отно-сятся к сегменту сублимированного раствори-мого кофе, который является самым «деньго-емким»: по данным Nielsen, он занимает 26%рынка в натуральном выражении, или 53%в деньгах. Этот же сегмент называют самымактивно развивающимся, но и наименее окку-пированным крупными международными иг-роками — FES Industries, Kraft Foods, Nestle,Tchibo, которые в целом продают до 60% кофев России, но большие доли занимают в другихсегментах растворимого кофе. «В своем сег-менте „Черная карта“ была одним из наиболеевидных российских игроков. Это правильное,интересное с точки зрения рынка приобрете-ние»,— уверен Рамаз Чантурия.

А вот оставшимся отечественным игрокам —«Гранд», «Куппо», «Продукт сервис» и др.— бу-дет несладко. Рост кофейного рынка в Россиипришелся на 1990-е годы, когда продажи уве-личивались на 20–25% в год и компании моглиразвиваться лишь за счет общего тренда. Сей-час ситуация изменилась. Рынок кофе находит-ся в состоянии стабильности, если не стагна-ции: за прошлый год, по статистике Nielsen,продажи в денежном выражении выросли все-го на 2%, а в натуральном остались прежними.Заработки у компаний прогнозируемые, и рез-ких изменений уже не происходит.

Все это приводит к тому, что соперничествомежду кофейными игроками переходит на ка-чественно новый уровень, требуя серьезныхинвестиций. Побороться с международнымиграндами отечественным игрокам не под си-лу. «Многим российским компаниям сейчассложно понять, что делать дальше, потому чтодля развития нужны достаточно большие день-ги, а привлекать их сложно, особенно в ны-нешних условиях»,— отмечает Рамаз Чантурия.Бизнес укрупняется, и небольшие отечествен-ные компании рискуют оказаться «вымытыми»с рынка. Теперь им нужно либо продаваться,привлекая инвесторов, либо уходить и осваи-вать другие сегменты. «Небольшим компани-ям срочно необходимо искать способы длядальнейшего выживания»,— советует РамазЧантурия.

В таких условиях продажа Cosant Enterprisesвыглядит логичным шагом. Не за горами и дру-гие сделки: чтобы войти на огромный россий-ский рынок, иностранцы пока готовы раско-шеливаться.

Израильская компания Strauss Group купила двароссийских кофейных брэнда. Похоже, рынок кофеперешел на новую ступень развития: местныммаркам придется либо продаваться, либо умирать.ТЕКСТ: татьяна комарова

Кофейный пасьянс

Отечественный рынок ко-фе привлекает инвесторовсвоими масштабами

RE

UTE

RS

21.04____

27.04.2008____


О назначении Штефана Фандерля президентом по развиваю-щимся рынкам на восточном направлении говорится в офици-альном сообщении Wal-Mart. До мая 2007 года Фандерль возглавлял на-правление гипермаркетов и супермаркетов в немецкой REWE Group и знакомс Россией не понаслышке. Именно он договаривался о создании СП Rewe с рос-сийской сетью «Гроссмарт», контролируемой холдингом «Марта». Слияние таки не состоялось (см. материал на стр. 08), зато Штефан Фандерль набрался опыта.

Wal-Mart запрягал более шести лет, но нельзя сказать, что упустил свой шанс.«Обеспеченность торговыми площадями в России отстает от общемирового уровня.Сейчас у нас это около 23 кв. м на 1000 человек, в то время как в Турции — 37 кв. м,в Чехии — 176 кв. м, а в Швейцарии и вовсе 405 кв. м»,— утверждает аналитик ИК«Антанта Пиоглобал» Андрей Верхоланцев.

Американский ритейлер пока не раскрывает стратегию вхождения на россий-ский рынок. Но вряд ли он сразу начнет строить собственные магазины. «Сети тако-го уровня заходить в регионы с несколькими магазинами неоправданно»,— уверенаналитик «Финама» Сергей Фильченков.

Покупка местного игрока — тоже не панацея. «Готовых сетей с прозрачным биз-несом мало. Характер торговых объектов зачастую не соответствует принятым стан-дартам западной сети. Плюс к тому — завышенная стоимость местных игроков»,—считает Денис Шириков, руководитель по работе с предприятиями розничной тор-говли Nielsen.

Так что, по единодушным прогнозам аналитиков, Wal-Mart, скорее всего, пойдетпо знакомому Фандерлю пути, то есть выкупит долю в бизнесе местных игроков,чья бизнес-платформа пригодна для бурного роста.

Wal-Mart сватают «О’Кей», «Ленту» и «Седьмой континент». Но в качестве основногопретендента на совместное предприятие аналитики называют крупнейшего в странеритейлера Х5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток»). Гендиректор Х5 Лев Ха-сис не раз признавался, что не исключает партнерства с какой-нибудь крупной за-падной сетью. «По масштабу партнерство было бы выгодно и тем и другим. Но вот пой-дут ли на это акционеры Х5 — большой вопрос»,— размышляет Андрей Верхоланцев.Ужиться двум амбициозным гигантам вместе будет явно непросто.

В список попалигендиректора и главные

бухгалтеры компанийс давно отозванными

лицензиями,,Вслед за перечнем банкиров-неплательщиков, приведен-ном на сайте ЦБ, появилсяи шорт-лист «черных» страхов-щиков на портале ФССН. Этостраховщики, которые лиши-лись лицензии, но так и несдали ее оригинал и балансы.Правда, не совсем понятно,для кого список предназна-чен. Вряд ли несданные ба-лансы говорят о некомпетент-ности менеджмента.

Мачо в фильме играетили бандита, или героя.

Он обязательнокурит — это стиль

русской жизни,,Госдума ратифицировала ра-мочную конвенцию Всемир-ной организации здравоохра-нения (ВОЗ) по борьбе с таба-кокурением. Это отличный по-вод повысить налоги на сига-реты, заделать последние ла-зейки для табачной рекламыи запретить курение в общест-венных местах. Впрочем, та-бачникам не привыкать: боль-шинство рекомендаций ВОЗуже учтено российским зако-нодательством.

,,

,,

Владимир Ионкин,заместитель главы Федеральной службыстрахового надзора

Николай Герасименко,зампредседателякомитета Госдумы по охране здоровья

золотые слова


Чтобы затащить Wal-Mart в Россию, шесть лет не срок

Wal-Mart вышел на финишную прямую.Вкомпании появился топ-менеджер, хорошознакомый с российскими реалиями. Не ис-ключено, что крупнейший в мире ритейлерзаймется нашим рынком уже в этом году. ТЕКСТ: нина данилина

Долгие сборы

RE

UTE

RS


21.04____

27.04.2008____

№15 (247) Секрет фирмы дневник наблюдений

Зарплатная кредиткаЗа два года Герман Греф обещает сделать Сбер-банк лидером рынка кредитных карт. Для запу-ска проекта он выбрал не самое удачное время,но вряд ли банковский монстр это заметит.ТЕКСТ: юлия гордиенкоНачать Сбербанк собирается с малого — до конца 2008 года выпус-тить 300 тыс. кредитных карт. Но на этом его амбиции, разумеется,не заканчиваются. По словам президента и председателя правле-ния Сбербанка России Германа Грефа, потенциальная клиентскаябаза пользователей кредиток этого финансового учреждения соста-вляет 20 млн человек, и к 2010-му банк рассчитывает стать лидеромна этом рынке.Сейчас Сбербанк лидирует по объему выпуска дебетовых карт. На1 января 2008 года он эмитировал их в количестве 23,3 млн. Одна-ко на рынок кредиток Сбербанк пришел с опозданием. «Серьезнаячасть карточных заемщиков уже определилась с банками-партнера-ми»,— считает начальник аналитического управления ФК «Откры-тие» Халиль Шехмаметьев. Львиную долю их подмял под себя «Рус-ский стандарт», который, по оценкам ХКФ-банка, контролирует око-ло 60% рынка кредиток.

Сбербанк рассчитывает на лояльность своих зарплатных клиентов,которым с 1 июня начнет рассылать по почте кредитки с уже одоб-ренным лимитом. Ставку на «зарплатников» на рынке считают сом-нительной. «Тот факт, что клиенту начисляется 5–10 тыс. руб.на зарплатную карту Сбербанка, еще не означает, что у него нет50–100 тыс. долга на картах других банков»,— объясняет зампред-правления банка «Авангард» Валерий Торхов.Время Сбербанк выбрал не самое удачное. «Процентные ставки по-вышаются, и это сказывается на качестве заемщиков — на такие ус-ловия приходят самые рискованные клиенты»,— говорит главныйэкономист Альфа-банка Наталия Орлова. Однако, по мнению ХалиляШехмаметьева, неблагоприятная конъюнктура может сыграть и наруку Сбербанку. Нынешние лидеры рынка кредиток могут сократитьсвои программы, ведь они развиваются в основном за счет привле-ченных средств, которые из-за финансового кризиса все дороже.К примеру, «Русскому стандарту» на прошлой неделе агентство Stan-dard & Poor’s понизило рейтинг со «стабильного» на «негативный».В активе Сбербанка — крупнейшая на рынке филиальная сеть, в пас-сиве — опоздание с выходом на рынок и серьезные претензии к ка-честву обслуживания. Шансы стать крупнейшим игроком на рынкекредиток есть, однако для этого команде Германа Грефа придетсяздорово попотеть.

кто кого

Новый собственник «Флагмана» ТД МВЗ обещает не пожалеть $10 млн, чтобывдохнуть новую жизнь в бывалый водочный брэнд. ТЕКСТ: александра убоженко

Буксир для «Флагмана»Прошлым летом ТД МВЗ купилбрэнд «Флагман», по оценкам,за $40–50 млн, а теперь еще и вло-жит за 2008 год $10 млн в реани-мацию марки. «Жизненный цикл „Флаг-мана“ не закончен»,— убежден СтаниславКауфман, вице-президент по маркетингукомпании «Винэксим». Он опирается на соб-ственный опыт. Когда в конце 2005 годамаркетолог взялся за возрождение водки«Столичная», в эту затею никто не верил.Участники рынка полагали, что имидж «Сто-личной» в глазах покупателей безвозвратноутерян. В самые горячие предновогодниеденьки, когда с прилавков сметался весьалкоголь, удавалось продать всего лишь8 тыс. дал «Столичной» в месяц. Сейчас Ста-нислав Кауфман утверждает, что ежемесяч-ный объем продаж — 50 тыс. дал. До попу-лярности былых времен, когда влет уходило140 тыс. дал, конечно, далеко, но это все желучше чем ничего.

ТД МВЗ столь скромные результаты не уст-роят. К концу 2008 года компания собирает-ся поднять продажи с 360 тыс. дал в год до1,1 млн дал, а затем и до результата 2003 го-да — 3 млн дал. «Это утопия,— убежден Алек-сей Мустяца, финансовый директор группы

предприятий ОСТ.— Максимум, что им удаст-ся за год,— увеличить объемы на 30%. Рынокподзабыл марку, два года в нее никто не ин-вестировал, сразу выйти на такие объемы не-реально».

Между тем ТД МВЗ уже создал основу для бу-дущего роста — холдинг вкладывает $35 млнв модернизацию своего Наро-ФоминскогоЛВЗ. Теперь осталось всего ничего — спихнутьконкурентов с полок магазинов. «Флагман»со средней ценой в рознице 125–140 руб.за бутылку заплывает на очень конкурентноеполе, где обитают лидеры нынешнего рынка —«Путинка» и «Зеленая марка».

Очевидно, большую часть инвестируемыхсредств ТД МВЗ потратит именно на листинг«Флагмана», может быть, немного останет-ся на BTL-акции. «Для утроения продаж этихденег явно недостаточно»,— считает Стани-слав Кауфман. К тому же, по данным агентст-ва ЦИФРРА, уже почти пять лет в России ры-нок водки не растет, оставаясь на уровне135 млн дал в год.

Похоже, что $10 млн — первый, но далеконе последний транш. ТД МВЗ достался леген-дарный брэнд, но чтобы вернуть ему преж-нюю популярность, придется потратитьсяне меньше, чем на создание марки с нуля.

«Флагман» вновь отправят брать штурмом вершиныводочного рынка

RE

UTE

RS

21.04____

27.04.2008____



Владелец ТПГ «Кристалл» Сергей Зивенко может продать основное предприятиекомпании — Калужский ЛВЗ, но с любимыми брэндами расстатьсяне готов. ТЕКСТ: александра убоженко

Сообразили на троихСергей Зивенко признался, что ве-дет переговоры с тремя потенциаль-ными покупателями, однако оконча-тельное решение еще не принял. Среди переговорщиков — алкогольный хол-динг Belvedere SA, инвесткомпания А1 и некая«темная лошадка». До сего момента господинЗивенко предпочитал не продавать, а покупать— как заводы, так и марки. «Я уж и не помню,по какой цене купил калужский завод, у меняот этого вопроса амнезия наступает»,— ирони-зирует Зивенко. Другие игроки считают, чтобизнесмен «запамятовал» о сумме, не превы-шающей $7–10 млн. Выгодная покупка, дажедля начала 2000-х. Сейчас контроль надпредприятием оценивается в $25–30 млн.

Это была не единственная дешевое приоб-ретение Зивенко. В 2002 году, когда он поки-нул пост главы Росспиртпрома и создал ТПГ«Кристалл», московский ЛВЗ «Кристалл» «усту-пил» бизнесмену свою ведущую марку «Гжел-ка» за 131 млн руб. В те времена она давала

столичному предприятию более 50% объемапроизводства и 550 млн руб. дохода в год.Один из участников рынка на условиях ано-нимности высказал предположение, что под-контрольный госструктуре московский «Кри-сталл» таким образом выплатил отступные быв-шему гендиректору Росспиртпрома. Впрочем,судьба обретенного брэнда не была легкой.В 2004-м владелец питерского «Ливиза» Алек-сандр Сабадаш купил производителя фарфора«Гжелка», которому принадлежали права на ос-новной визуальный элемент марки — птицуГжель — и затеял судебные тяжбы за брэнд.Осенью 2007-го ТПГ «Кристалл» с помощьюВысшего арбитражного суда удалось вернутьмарку под свое крыло, но за два года доля«Гжелки» на рынке упала с 5,5% до 0,6%.

Сейчас Зивенко утверждает, что не собира-ется расставаться ни с вновь обретенной«Гжелкой», ни с другими марками («Олигарх»,«Белое Золото» и др.). А вот где именно они бу-дут разливаться, ему глубоко безразлично.

20th Century Fox подала всуд на российского партнера «Гемини фильминтернациональ». Голливудский мейджор уверяет, что шесть лет не получалденег за прокат своих картин вСНГ. ТЕКСТ: екатерина трофимова

Fox вышел на охотуОкружной суд Лос-Анджелеса дол-жен рассмотреть иск 20th CenturyFox Film Corp., входящей в империюРуперта Мердока, к российскойкомпании «Гемини фильм интерна-циональ» (ГФИ). В 2000-м она заключила с 20th Century Foxконтракт на эксклюзивный прокат фильмов натерритории СНГ. Фильмы ГФИ прокатывала,и вполне успешно. А деньги, как уверяет истец,за 2000–2006 годы заплатить забыла.

Между тем именно в этот период в кинотеат-рах шли самые кассовые картины мейджора:три эпизода «Звездных войн», «Люди Икс»,«Бойцовский клуб», «Ледниковый период».По оценкам журнала «Кинобизнес сегодня»,с 2003-го по 2005 год общие сборы от картин,дистрибуцией которых занималась ГФИ, со-ставили более $150 млн. Обычно производи-

телю достается 10–15% этой суммы. Таким об-разом, только за три года из шести недополу-ченная прибыль Fox могла составить около$65 млн. Правда, взыскать эти средства те-перь вряд ли удастся: 21 марта «Гемини» объя-вила себя банкротом.

Участники рынка не могут понять, почемумейджор столь долго поставлял фильмы,не получая взамен ни копейки, и как могла ра-зориться компания, оперирующая такими кар-тинами. «Этот бизнес не мог быть убыточ-ным,— считает генеральный директор „Сине-ма парка“ Сергей Китин.— Фильмы успешные.На их продвижение „Гемини“ тратила не боль-ше, чем остальные дистрибуторы».

Наконец, генеральный директор и совла-делец ГФИ Михаэль Шлихт одновременно ру-ководит официальным представительствомFox в России, открытом в апреле 2006 года,

и является партнером мейджора в тогда жесозданном СП «Гемини энтертеймент». Впро-чем, по данным газеты «Коммерсантъ», глав-ным ответчиком в суде выступает основнойакционер ГФИ — немецкий медиамагнатБодо Скриба.

Очевидно одно: Fox освоилась на россий-ском рынке и в местных партнерах больше ненуждается. Это не первый мейджор, отказав-шийся от услуг официальных дистрибуторов.С 1 января 2007 года Sony Pictures и Disneyпрокатывают свои фильмы через собственноеСП Buena Vista Sony Pictures Releasing Interna-tional CIS (ранее их интересы в СНГ представ-ляла компания «Каскад»). Официальное пред-ставительство в России имеет также UniversalPictures International. По мнению экспертов,со временем к этому придут все крупные кино-компании.

Сергей Зивенко еще не готов указать на покупателякалужского «Кристалла»

ДМ

ИТР

ИЙ

ЛЕ

КА

Й

21.04____

27.04.2008____



«Секрет фирмы»: Почему СПАП направил в ФАС жа-лобу на Госалкогольин-спекцию Татарии?Дмитрий Добров: В Татарии раз-ные подходы к контролю за мест-ной и привозной алкогольнойпродукцией. Местные произво-дители получают очевидные пре-имущества. Между тем в Россиивсе-таки единое экономическоепространство, и правила продви-жения товара должны быть еди-ными независимо от места про-исхождения товара.СФ: Но ситуация в Татарии не единичная, похожая система действует в со-седней Башкирии…ДД: У нас есть целый список регио-нов, где власти активно строятпрепоны для производителей ал-коголя из других областей. Простов Татарии «региональный сепара-тизм» принял наиболее яркуюформу. Если ФАС вынесет положи-тельное решение, это будет сигналдля властей из других регионов.СФ: Водочный сепаратизмпроцветает с 1990-х го-дов. С чего вдруг СПАП вспомнил о нем именно сейчас?ДД: Когда-то же надо начинать.От ограничения доступа на реги-ональные рынки страдают всекомпании, стремящиеся постав-лять свою продукцию по всейРоссии. Вот мы и выступили об-щим фронтом.

3три вопроса

Представитель СПАПДмитрий Добров пояс-нил СФ, зачем ассоци-ация водочников нача-ла «крестный поход»на Татарию.

АвтоВАЗ нашел способ выпустить совместносRenault новую модель, но при этом не перейтидорогу собственным маркам. ТЕКСТ: павел куликов

Народный минивэнАвтоВАЗ больше года не увеличивал отпускных цен на свои авто-мобили, после того как повышение 2006 года вызвало резкийспад продаж. С 1 мая Волжский автозавод решился снова под-нять цены на весь модельный ряд Lada. Сильнее всего подоро-жают внедорожник «Нива» — на 7–10 тыс. руб. За остальныеавтомобили придется платить больше на 2–3 тыс. руб.Доход от этого повышения будет направлен на индексацию зарплат рабочим, выз-ванную инфляцией. АвтоВАЗ получил нового акционера в лице Renault и в будущемстанет сборщиком иномарок. Чтобы избежать кадровых проблем, в свое время по-стигших Ford, АвтоВАЗу придется исполнять обещание гендиректора Бориса Але-шина повысить зарплаты на 19,9%.

Повышение цен неспроста стало таким избирательным. В российских регионахавтомобили «Нива» сейчас в дефиците, и подъем цен им не во вред, на прочие жемодели спрос примерно соответствует предложению. По стоимости они уже вплот-ную приблизились к бюджетным иномаркам. Например, цены на Chevrolet Lanosначинаются с $10,8 тыс., а цена произведенной на Волжском автозаводе Lada Kali-na после повышения составит $10,3 тыс. И это еще полбеды. После покупки блок-пакета АвтоВАЗа концерном Renault может обостриться внутренняя конкуренциямежду моделями ВАЗа и французов. Но, похоже, партнеры нашли изящный, хотьи рискованный выход из ситуации.

Первой моделью под маркой Волжского автозавода уже до конца 2008 года ста-нет не обыкновенный Renault Logan, а семиместный минивэн Renault Logan MCV.Несколько лет назад концерн Renault вел переговоры с заводом о производстве нанем своей модели. Переговоры сорвались на том, что АвтоВАЗ хотел производитьее под брэндом Lada, по аналогии с Румынией, где машина называется Dacia Lo-gan. Теперь руководство Renault удалось переубедить: слово Lada в названии авто-мобиля присутствовать будет.

АвтоВАЗ уже производил собственный семиместный минивэн «Надежда», кото-рый был снят с конвейера в 2006 году из-за недостатка спроса. Минивэны вооб-ще не слишком популярны в России: в 2007 году их было продано лишь 36 тыс. из2,4 млн всех новых автомобилей. Предполагаемый же объем производства RenaultLogan MCV — 90 тыс. машин в год, так что АвтоВАЗу, в сущности, придется развиватьновый сегмент авторынка. Хорошим подспорьем станет цена: в Европе Logan MCVстоит от $14 тыс., АвтоВАЗ же за счет работы в режиме промсборки может удеше-вить машину на $1–2 тыс. Сейчас самый недорогой минивэн на российском рын-ке — Opel Zafira, который продается за $23 тыс.

АвтоВАЗ рвется заполнить Россию дешевыми Renault

ИТА

Р-Т

АС

С


21.04____

27.04.2008____


c15


«Глобус гурмэ» собирается в ближайшие месяцы привлечь акционерныйкапитал для расширения своей сети. Компания боится отстать отбыстрорастущего рынка премиального ритейла. ТЕКСТ: иван марчук

Питер преткновенияОсновные владельцы компанииSTK Globus Gourmet Holdings Ltd.,контролирующей «Глобус гурмэ»,Лев Хасис и Евгений Бернштамготовы в ближайшее время про-дать до 25% допэмиссии акцийкомпании портфельному инвесто-ру. Как пояснил глава управляющей сетьюСтоличной торговой компании (СТК) АндрейЯковлев, за блокпакет предприятия с обо-ротом в прошлом году около $150 млн акци-онеры хотят выручить примерно $30–40 млн,сделка может быть закрыта в течение трех-четырех месяцев. Похоже, компания опре-делилась с покупателем, хотя имени егоне раскрывает.

Деньги нужны для развития бизнеса.«В ближайшие два года мы собираемся отк-рыть пять-шесть магазинов в Москве и ещедва-три в Санкт-Петербурге. А в других регио-

нах будем развивать магазины только по прог-рамме франчайзинга»,— обещает Яковлев.

Ускориться СТК не помешает. «По количест-ву точек компания существенно отстает от дру-гих игроков, а конкуренция в столицах тольковозрастает»,— говорит аналитик «Тройки Диа-лог» Виктория Гранкина. Действительно, у«Глобус гурмэ» девять магазинов, а, к приме-ру, у основного игрока на этом рынке — «Азбу-ки вкуса» — уже 23 магазина. Совсем недавноо планах по созданию продуктовых бутиков«Зеленый перекресток» заявил и лидер рос-сийской продуктовой розницы — X5 Retail Gro-up (ее возглавляет все тот же Лев Хасис). По-вышенный интерес к сегменту понятен: пре-миальный рынок в 2007 году вырос на 40%,в то время как вся продуктовая розница —менее чем на 30%.

Правда, с экспансией в Питер конкурентырекомендуют не спешить. «Согласно нашим

исследованиям, в этом городе люди дажес серьезным достатком предпочитают поку-пать продукты в магазинах класса дискаунтерили в гипермаркетах»,— утверждает гендирек-тор «Азбуки вкуса» Владимир Садовин. Егокомпания создала филиал в Питере, но послеисследования рынка открыть там магазинытак и не решилась. Да и сам «Глобус гурмэ»в прошлом году был вынужден закрыть дветорговые точки в Санкт-Петербурге. ТеперьАндрей Яковлев утверждает, что во второйраз не ошибется.

Между тем, по мнению Владимира Садови-на, рынок Москвы пока заполнен не болеечем на 70%, и «Глобус гурмэ» было бы разум-нее развиваться именно здесь. Похоже, клю-чевые игроки премиального рынка пойдутразными путями: пока «Азбука вкуса» будетпокорять Москву, «Глобус гурме» станет разы-скивать гурманов в регионах.

c16 21.04____

27.04.2008____


Слухи о продаже «Буки» появились еще в начале 2008 года. Сей-час, по информации газеты «Коммерсантъ», компания близкак продаже контрольного пакета акций. Среди возможных поку-пателей российские ИТ-компании IBS и 1С, а также холдингAstrum, объединяющий четырех разработчиков онлайновыхигр — Nival Online, IT Territory, TimeZero и Nikita.Online.

Три года назад «Бука» уже нашла двух стратегических инвесто-ров в лице ИК «Финам» и принадлежащего ЕБРР фонда Norum.После вхождения в уставной капитал «Буки» их совместная долясоставила 52,9% (оставшиеся 47,1% принадлежат основателям«Буки» Игорю Устинову, Андрею Антонову, Олег Белобородовуи Марине Равун). После сделки представители «Финама» сооб-щили, что планируют выйти из проекта через 2,5–3,5 года.

Между тем рынок компьютерных игр преподнес «Буке» не-приятный сюрприз: владельцы лицензий на западные игры(80% игр на рынке — переводы западных продуктов) взвинтилицены. Быстрее всего дорожают лицензии на хитовые игры,на которые всегда делала ставку «Бука». Возможно, поэтомув 2007 году «Бука» открыла два новых направления бизнеса —выпуск мультимедийных программ и кино на DVD.

Анонсированный «Финамом» срок выхода из проекта на исхо-де, но факт переговоров о продаже «Буки» инвесторы прямоне подтверждают. «„Бука“ достигла той степени зрелости, когдабыло бы логично подумать о сотрудничестве со стратегическимпартнером,— говорит управляющий фонда „Финам — инфор-мационные технологии“ Алексей Басов.— Впрочем, мы можемпродержать „Буку“ в своем портфеле еще хоть десять лет». Хотявряд ли переговоры так затянутся. Один из источников СФ при-знался, что «дыма без огня не бывает».

Версия, что «Бука» можетбыть куплена холдингом Ast-rum, звучит неубедительно.Четверка входящих в Astrumкомпаний контролирует око-ло половины сегмента онлай-новых игр, объем которо-го в 2006 году iKS-Consultingоценивала в $55 млн. Междутем EBITDA «Буки», по даннымNorum, в 2007 году достигла$10 млн (при обороте $36,3млн). По словам генеральногодиректора компании «Новыйдиск» Бориса Гершуни, вся «Бу-ка» стоит не меньше 5–6 EBIT-DA. Выходит, что «Бука» Astrumне по зубам. Да и неясно, зачемона вообще холдингу. «Онлай-новые игры — совершеннодругой бизнес,— недоумевает

Гершуни.— Никакой синергииони от сделки не получат».

IBS же еще дальше от рынкакомпьютерных игр, чемAstrum. Пресс-секретарь ком-пании Лада Щербакова отри-цает интерес компании к «Бу-ке». На роль стратега, о кото-ром подумывает «Финам», луч-ше всего подходит 1С. Рыноч-ная доля компании в игровомсегменте сокращается, а, по не-которым данным, лидеромрынка уже стал «Новый диск».В то же время проблем с фи-нансирование подобной сдел-ки у 1С точно не возникнет: заспиной ее «игрового» подразде-ления стоит успешный бизнеспо производству программ дляавтоматизации бизнеса. СФ

«„Бука“ сумела убедить инве-сторов, что компьютерныеигры могут стать серьезнымбизнесом»

СФ№13/2007, стр. 38–41

дневник наблюдений продолжение следует

Контрольный пакет крупного российского производителя компьютерных игркомпании «Бука» может быть продан в ближайшее время. Самый вероятныйпретендент — прямой конкурент «Буки» фирма 1С. ТЕКСТ: михаил белянин

Игры кончились

ИСТОРИЯ ВОПРОСА Компания «Бука» создана в 1993 году. Входитв четверку крупнейших игроков на российском рынке компьютерныхигр. В прошлом году, по данным iKS-consulting, его объем выросна 24% и достиг $466 млн. Из них на PC-игры пришлось $300 млн,остальное — на программы для игровых консолей и онлайновые игры.В 2006 году доля «Буки» на рынке (если исключить из расчета пират-ский сегмент) составляла 13%. От конкурентов «Буку» отличает узкийассортимент, состоящий при этом из игр-хитов. Популярность выпу-скаемых игр обеспечила компании 75-процентный прирост выручкив 2006 году.

Покупка «Буки» поможет 1С расправиться с конкурентами на рынке компьютерных игр

RE

UTE

RS

c18 21.04____

27.04.2008____


Зачем компании берутся за староеПотребители интересуются винтажнымивещами. Это подстегивает компаниивозобновлять производство давно забытыхпродуктов или хотя бы выпускать ихвколлекционных сериях.

2№

3№

4№

№

Кола ради бутылкиКомпания Coca-Cola поставила в магазиныСША ограниченную партию напитка в старо-модной таре 1906 Diamond Label. Бутылка имеетнехарактерную гладкую форму и этикетку в форме ромба(что и объясняет название серии). На самом деле компа-ния использовала ее еще в 1900-1916 годах, пока не раз-работала хорошо известную рифленую бутылку. Это не пер-вый исторический эксперимент Coca-Cola. В прошлом годукорпорация представила серию Hutchinson, также рассчи-танную скорее на коллекционеров, чем на простых потре-

бителей. Дизайн бутылки Hutchinson был создан еще в 1894 году, таким образом,она является предшественницей всех бутылок Coca-Cola. Тогда поклонники маркив одночасье раскупили коллекционную партию. Сегодня бутылки Hutchinson совре-менного производства продаются на сайте компании за $10. А вот 1906 DiamondLabel пока можно купить только вместе с напитком.

№

Заморская редкость.В 2004 году итальянский производи-тель скутеров Piaggio выпустил на американский рынок ретромодельVespa PX 150. Ее производство началось в Италии в 1977 году, а заверши-лось в 2007-м. Но в США история модели оказалась гораздо короче: по-ставки прекратились еще в 1981 году, поскольку скутеры Piaggio не отве-чали местным эконормам. Компания вернулась лишь спустя 20 лет. А рет-росерия, очевидно, попытка заработать на тех американцах, которые недокатали на Vespa PX 150 в прошлом веке. Тираж был лимитирован всего500 скутерами. Стоили они по $5 тыс. Для сравнения: в 1977 году их мож-но было купить по $450 (около $1,4 тыс. в ценах 2004 года).

Изобретая велосипед.БританскаяRaleigh решила заработать на ностальгии к дет-скому велосипеду Chopper. В 1969–1979 годахона продала около 1,5 млн этих велосипедов,но в начале 1980-х продажи пошли на спад,и компания сняла модель с производства. Но-вые «чопперы» появились в 2004 году. От пред-шественников их отличали разве что более со-временные материалы и усовершенствованныйрычаг переключения передач. Кроме того, пер-вые 2 тыс. «чопперов» образца 2000-х имели се-рийные номера, выгравированные на дисках.Стоили они 250 фунтов стерлингов — на 50 фун-тов дороже, чем последующие экземпляры.

Время назад. На свое 140-летие швей-царская мануфактура IWC, основанная в 1868году, выпустила 140 коллекционных сетов,каждый из которых объединял по шесть часовв платиновых корпусах: Portuguese, Big PilotWatch, Ingenieur, Da Vinci, Aquatimer и Porto-fino. Все эти модели были популярны в про-шлом: первые две выпускались еще в 1930-хгодах, последняя — в 1980-х. Цена сета состав-ляла свыше 100 тыс. евро. Насколько хорошоразошлась коллекционная партия, неизвест-но, однако компания решила на этом не огра-ничиваться и вернуть в производство болеепростые стальные копии старых часов.

5Вечный фасон. Винтажное платье«с запахом», которое Диана фон Фюрстен-берг (на фото) придумала в 1973 году, помог-ло ей вернуться в фэшн-индустрию. Платье от-личал силуэт в форме песочных часов и отсут-ствие застежек, благодаря чему оно легко на-девалось и не мялось. Фюрстенберг продалаболее 5 млн этих моделей. В 1985 году она уш-ла из модельного бизнеса, чтобы вернутьсяв середине 1990-х. Но оказалось, что ее имязабыто, хотя платье по-прежнему пользова-лось спросом. Тогда дизайнер выпустила егообновленную версию и не прогадала. Сегоднясеть Diane von Furstenberg насчитывает 34 бу-тика в 11 странах мира.

дневник наблюдений пять примеровA

P

RE

UTE

RS

21.04____

27.04.2008____


РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ

c21


РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯчастная практика

смена курса ➔ c26 инновации ➔c31

стратегия ➔c36

«АПТЕЧНАЯ СЕТЬ 36,6» СБРАСЫВАЕТ БАЛЛАСТ, ЧТОБЫОСТАТЬСЯ НА ПЛАВУ. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ ЗА СЧЕТ M&A,

БЛАГОДАРЯ КОТОРОМУ КОМПАНИЯ ПРЕВРАТИЛАСЬВ КРУПНЕЙШЕГО ФАРМРИТЕЙЛЕРА РОССИИ, ОКАЗАЛСЯ

ДЛЯ НЕЕ СЛИШКОМ ОБРЕМЕНИТЕЛЬНЫМ.

Лечебный курс

текст:

дмитрий крюков

Оговорка Калмиса весьма красноречива.За последние три года количество аптекв сети «36,6» выросло в 4,8 раза: в концепрошлого года их насчитывалось 1224(см. график на стр. 25). У ближайшего кон-курента «Риглы» — вдвое меньше. И хотя«36,6» покупала в целом успешные сети,в нагрузку доставались аптеки, требую-щие оптимизации. Возглавивший компа-нию в декабре прошлого года ДжерриКалмис должен их излечить.

О повышении эффективности бизнесакрупнейший фармритейлер в России за-думался весьма своевременно, если несказать — запоздало. На конец 2007 годасовокупный чистый долг группы компа-ний «36,6» достиг $271 млн — в 11 разбольше, чем ее EBITDA, тогда как крити-ческим для ритейла считается уже соот-ношение 1:5.

Формат «36,6» ее создатели — Артем Бек-темиров и Сергей Кривошеев — разрабо-

тали, используя западный опыт. В 1990-хгодах они купили фармацевтические заво-ды в Белгороде и Воронеже, которыев 1997 году были объединены в компанию«Верофарм», а спустя год решили разви-вать собственную розницу. Первая аптекапод вывеской «36,6», открывшаяся в цент-ре Москвы, позиционировалась как мес-то, где можно купить не только лекарства,но и сопутствующие товары, например ко-сметику и средства гигиены. Посколькупоследние, в отличие от медикаментов,являлись товарами импульсного спросав полной мере, аптека начала работать посистеме открытой выкладки.

Сейчас все это кажется тривиальным.Большинство аптек со сравнительно боль-шой площадью (от 100 кв. м) дают покупа-телю доступ к полкам. А доля парафарма-ции у крупных фармритейлеров в сред-нем достигает 40% от оборота. Однако де-сять лет назад «36,6» была пионером. Кон-

21.04____

27.04.2008____


В мае 2008 года старейшей аптеке в Перми исполнится125 лет — на 115 больше, чем «Аптечной сети 36,6», под брэн-дом которой она работает сегодня. «Эта аптека в центре горо-да очень прибыльная,— говорит президент компании ДжерриКалмис.— Если бы для ее покупки нам пришлось приобрестиеще три менее эффективные, мы могли бы так поступить.Хотя и не скажу, что это правильно».

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c22

частная практика

куренты по формату появились в начале2000-х. Так, в 2001 году крупнейший рос-сийский фармдистрибутор «Протек»стал развивать аптечную сеть «Ригла»,а в 2002-м компания «Эркафарм» объеди-нила свои разрозненные аптеки под брэн-дом «Доктор Столетов».

Плохая фишкаВ 2003 ГОДУ «Аптечная сеть 36,6» однойиз первых на российском рынке прове-ла IPO, пусть оно далось компании нелег-ко: 20% акций были проданы за$14,4 млн, тогда как изначально за нихпредполагалось выручить около $25млн. А в 2005-м она первой в фармрозни-це разместила облигационный заем —на сумму 3 млрд руб. под 9,89% годовых(ставка очень выгодная). Средства этибыли пущены на агрессивную регио-нальную экспансию.

Бурный рост обернулся для компаниипотерями. В 2005 году чистый убыток еерозничного направления составил$16,4 млн, в 2006-м — уже $26,9 млн. А за-тем разразился глобальный финансовыйкризис. «Это не ошибка менеджмента,—констатирует генеральный директор DSMGroup Александр Кузин.— Просто фишкалегла так, что все стало плохо».

Плохо стало потому, что в эпоху недове-рия инвесторов обремененная долгамии демонстрирующая убытки «36,6» оказа-лась слишком непривлекательным заем-щиком. В частности, чтобы одолжить$85 млн, весной 2007 года она была вы-нуждена создать СП с возглавляемымStandard Bank консорциумом банкови внесла в учрежденную компанию около25% акций своего самого ликвидного ак-тива — «Верофарма». В октябре компаниязаявила, что намерена рефинансироватьдолги с помощью второго займа (в разме-ре 1 млрд руб.), но затем отложила идеюна неопределенный срок из-за неблаго-приятной ситуации на рынке.

К тому времени объем краткосрочныхкредитов «Аптечной сети 36,6» увеличил-ся до $308,7 млн. Это почти в пять разбольше, чем было в октябре 2006 года.«В здравом уме и твердой памяти „длин-ных“ денег им никто не дает. Дают „ко-роткие“, и задорого. А оборотный капи-тал как-то финансировать надо»,— объ-ясняет сложившуюся ситуацию анали-тик «Ренессанс Капитала» Наталья За-гвоздина. По словам одного из игроковрынка, сейчас инвесторы готовы креди-товать сеть лишь под 20% годовых. Для

21.04____

27.04.2008____


Джерри Кал-мису предсто-ит навестипорядок в раз-розненныхаптеках «36,6»ЕВГЕНИЙ ДУДИН

c23



сравнения: «Доктор Столетов» в про-шлом году для финансирования покупкикраснодарской «Сетевой аптеки» при-влек краткосрочный кредит под 12,5% го-довых. Положение «36,6» усугубляетсятем, что в июне следующего года компа-нии предстоит погасить первый заем —трехмиллиардный.

Неудивительно, что Бектемиров и Кри-вошеев решили отложить сделки по по-купке региональных сетей, намеченныена четвертый квартал 2007 года (соглас-но изначальным планам, «36,6» должнабыла закончить год с 1450 аптеками,между тем получилось примерно на 220меньше), и пригласили в команду Джер-ри Калмиса.

Лечить и ампутироватьКАБИНЕТ Джерри Калмиса находится напоследнем этаже ультрасовременногоофиса «36,6». Из огромных, от пола до по-толка, окон открывается вид на окраиныМосквы и дымящие заводские трубы.«У нас нет секретов, мы очень прозрач-ные. Видите, даже стены, к сожалению,прозрачные,— улыбается Калмис.— Немогу вечеринку устроить».

38-летний топ-менеджер, некогда вы-ступавший за американскую лыжнуюсборную, пришел в «36,6» из итальянскоготелекоммуникационного оператора WindTelecomunicazioni, а до того пять лет рабо-тал в «Вымпелкоме». Что общего у телеко-ма и фармритейла? Когда Калмис толькостал вице-президентом «Вымпелкома», со-товый оператор болел той же болезнью,что и «36,6», то есть развивался активно,но в минус (в 2001 году его убыток достиг$40 млн). После реструктуризации за ка-кой-то год «Вымпелком» вышел на поло-жительный уровень EBITDA.

Сегодня Калмис обещает «Аптечной се-ти 36,6» столь же быстрое выздоровление:через год компания должна выйти наприбыль, а затем продолжить активныйрост. В ближайшие три-пять лет «36,6»рассчитывает увеличить свою рыночнуюдолю с нынешних 6% до 10–15% в денеж-ном выражении. Если, конечно, много-численные кредиторы компании поверятв предложенный рецепт.

Концепция Калмиса такова: оптими-зировать бизнес-процессы, использо-вать эффект масштаба, расширятьспектр услуг и делать ассортимент раз-нообразнее. В перспективе все это долж-но привести к уменьшению администра-тивных расходов, снижению закупоч-ных цен и увеличению числа покупате-лей, а значит, к росту прибыли, после че-го станет возможной дальнейшая экс-пансия сети.

До сих пор у менеджмента «36,6», заня-того сделками M&A, не хватало сил на то,чтобы привести активы в порядок. «Ин-теграция аптек должна быть не простоболее тесной. Главное, что она вообщедолжна быть. У „36,6“ сейчас очень боль-шая разрозненность»,— констатируетНаталья Загвоздина. Больше половиныаптек под управлением «36,6» на самомделе работает не под ее вывеской. Конеч-но, в среднесрочной перспективе компа-ния собирается решить эту проблему.Ведь, как утверждает Калмис, спустя годпосле ребрэндинга некоторые точкиспособны принести на 40% больше вы-ручки, чем небрэндовые. Этому способ-ствуют известность марки «36,6» и от-крытая выкладка, побуждающая людейк импульсным покупкам. Однако принынешних масштабах сети на приведе-ние ее к единому стандарту понадобит-ся свыше $30 млн. Кроме того, некото-рые региональные аптеки вообще невписываются в формат «36,6». «Иногдаони покупали аптеки, которые не моглипохвастаться жестким контролем надиздержками. А если отдельные бизнес-единицы показывают низкую рента-бельность, то и вся сеть в целом тоже»,—замечает аналитик ФК «Открытие» Ири-на Яроцкая. Текущая задача командыКалмиса — поставить таким бизнес-еди-ницам диагноз и решить: либо лечить,либо ампутировать.

В 2007 году компания уже закрыла73 аптеки и примерно столько же убы-точных точек закроет в 2008-м. Вместес тем «36,6» сократит бэк-офисы погло-щенных ею региональных сетей, кото-рые в настоящее время фактически дуб-лируют функции головной управляю-

21.04____

27.04.2008____


«В здравом уме и твердой памяти „длинных“ денег им никто не дает. Дают „короткие“, и задорого. А оборотный капитал как-то финансировать надо»

ДОСЬЕ

«АПТЕЧНАЯ СЕТЬ 36,6» была создана в 2002 годув результате реструктуризации фармацевтиче-ских активов Артема Бектемирова и Сергея Кри-вошеева. В нее вошли сеть аптек, развиваемаяпод брэндом «36,6», и производственная компа-ния «Верофарм».В настоящее время сеть «36,6» объединяет свыше1200 аптек и является лидером российскогофармритейла. Ее оборот по предварительным ито-гам 2007 года составил $871,9 млн. «Верофарм»(выручка за девять месяцев прошлого года —$92,1 млн) входит в пятерку крупнейших россий-ских производителей лекарственных препаратов.Основными владельцами «Аптечной сети 36,6»остаются Бектемиров и Кривошеев. Им принад-лежит около 70% акций компании.

Чтобы снизить долговую нагрузку,«Аптечная сеть 36,6»:

на время отказалась от стратегии активногороста;сокращает региональные бэк-офисы, зак-рывает убыточные аптеки и оптимизируетработу оставшихся с помощью ERP-системы;увеличивает закупки продукции напрямуюу производителей, минуя дистрибуторов;развивает направление private label;продает непрофильные активы.

НОУ-ХАУ

ОБЩАЯ ЕМКОСТЬ российского фармацевтиче-ского рынка в 2007 году, по данным DSM Gro-up, составила $14,3 млрд, из них $10,5 млрдпришлось на коммерческий сегмент, осталь-ное — на государственный, в частности напрограмму ДЛО.Фармацевтическая розница до сих пор сильносегментирована. Сегодня в России, по разнымоценкам, работает 60–70 аптечных сетей, несчитая огромного количества отдельных торго-вых точек. При этом доля сетевых игроков неук-лонно растет: в 2007 году она составила 28%рынка против 20% годом ранее. Лидер — «Ап-течная сеть 36,6». За ней с большим отставани-ем идут «Ригла», «Фармакор», «Имплозия», «Сто-личные аптеки», «Радуга» и «Доктор Столетов».Впрочем, темпы роста постепенно замедляются.Например, как отмечают аналитики DSM Group,наиболее динамично первая десятка фармритей-леров развивалась в 2004 году. Тогда суммарныеобороты входящих в нее компаний увеличилисьна 76%. Этот показатель неуклонно снижается:в 2007 году он составил уже 46%, а в текущем, попрогнозам, упадет до 34%.

РЫНОК

c24


щей компании (закупают у поставщиковтовары, ведут свою бухгалтерию, реша-ют юридические вопросы и т. д.).

Контроль из центра осуществляетсяс помощью ERP-системы на базе OracleRetail. Интересно, что «Аптечная сеть36,6» первой на российском рынке зака-зала этот программный продукт и свои-ми нынешними убытками отчасти обяза-на проблемам с его внедрением.

Обкатывать систему начали в Москве.Посетители, заглянувшие летом про-шлого года во флагманские аптеки«36,6» на Кутузовском проспекте и Твер-ской, вряд ли заподозрили неладное.А вот в некоторых менее пафосных сто-личных аптеках бывало, что из 8 тыс. то-варных позиций недоставало половины.Дело в том, что при наладке ERP-системадавала сбои. «Я не сказал бы, что сейчасвсе исправлено. У нас еще есть что улуч-шать. Но все уже под контролем,— гово-рит Джерри Калмис.— Вот в чем главноедостоинство системы: она позволяет уз-нать, что и где у нас находится, и еслив аптеке мало наименований, оператив-но их заказать». По его словам, наладить

систему по всей России будет проще наоснове московского опыта.

Всего в ближайшие три года компанияпланирует инвестировать в развитие ERP-системы и создание логистической ин-фраструктуры (у нее 13 складов по Рос-сии) $25 млн. Так что сегодня Калмис рас-считывает не только увеличить оператив-ность поставок, но и зарабатывать на них.

Новый бизнес «королей»ЛИДЕРУ российского фармритейла не да-ют покоя лавры «Риглы» и «Старого Лека-ря». Обе эти сети развиваются крупнымидистрибуторами — «Протеком» и «Моро-ном» соответственно (последний былкуплен в марте нынешнего года финскойOriola-KD), а значит, маржа дистрибуто-ров — это фактически их маржа. «36,6»также хочет повысить рентабельность,самостоятельно занявшись дистрибуци-ей. В настоящее время доля продукции,которую сеть закупает напрямую у про-изводителей, составляет около 3%. Че-рез три года компания намерена нарас-тить ее до 40%. Если бы она достигла сво-ей задачи уже сегодня, то при обороте

в $871,9 млн (по предварительным ито-гам 2007 года), учитывая, что наценкадистрибуторов составляет в среднем 4%,«36,6» могла бы выгадать около $14 млндополнительного дохода.

«Производители встречают идею оченьхорошо. Они получают возможностьиметь дело с полками, то есть через насполучают выход на конечного покупате-ля»,— говорит Джерри Калмис. Интереск прямому взаимодействию с фармацев-тической розницей выказывает и главапредставительства компании Pfizer в Рос-сии Режис Ломм: «Это позволяет сокра-тить логистические и прочие издержки,а также обеспечить присутствие лекарст-венных средств во всех регионах, где ра-ботают аптеки сети».

Впрочем, некоторым производителямпартнерство с «36,6» принесло не сокра-щение издержек, а головную боль. Как со-общил СФ представитель одной из компа-ний, ритейлер нарушал график выплат.В результате сегодня договор действуеттолько на бумаге, а «36,6» покупает лекар-ства через дистрибуторов, в отношенияхс которыми, очевидно, соблюдает болеестрогую финансовую дисциплину.

Кроме того, хоть дистрибуторы и дер-жатся на плаву, но зачастую выживают засчет мелких сетей и независимых аптек,а с крупными игроками иногда вынужде-ны работать себе в убыток. То есть, будучифармритейлером номер один, «36,6» и такможет получать скидки более высокие,чем предоставляемые дистрибуторам.«Сейчас „36,6“ как короли: постучали постолу — им дали скидку,— говорит Алек-сандр Кузин.— Если же они займутся дис-трибуцией, к ним будут приходить руко-водители подразделений и жаловаться:„Мы не можем набрать водителей“, „Надозарплаты увеличивать“. Пока им не уда-лось сделать прибыльной розницу, и не-понятно, зачем они занялись совершенноиным бизнесом».

Впрочем, дистрибуция — не единствен-ное сопутствующее направление, на кото-рое рассчитывают нынешние «короли».

Своя витринаЧТО ОБЩЕГО между «36,6», Natura 36,6,MED response 36,6 и «Доброй заботой36,6»? Все это марки, под которыми выпу-скается парафармацевтическая продук-ция и косметика «Аптечной сети 36,6». По-мимо родственного «Верофарма», по зака-зу сети их изготавливают десятки различ-ных производителей.

21.04____

27.04.2008____


2005 2006 2007*

КОЛИЧЕСТВО АПТЕК

*данные за первые пять месяцевИсточник: RMBC

«Аптечная сеть 36,6» «Доктор Столетов»«Ригла» «Биотэк»«Имплозия»

Аптекарь-форварддинамика развития топ-5 российских фармритейлеров

1000

800

600

400

200

Сегодня Калмис обещает «Аптечной сети 36,6»столь же быстрое выздоровление: через год компания должна выйти на прибыль, а затем продолжить активный рост

c25



Проект private label был запущен«36,6» задолго до прихода Джерри Калми-са в компанию — еще летом 2005 года.Однако нынешний президент собирает-ся существенно увеличить его удельныйвес в обороте сети. В конце прошлого го-да на собственные марки приходилось2,8% выручки «36,6», сейчас уже 4%, а че-рез пару лет, судя по прогнозам, будети вовсе 10%. Витрина с образцами передвходом в кабинет Калмиса, по-видимому,призвана подчеркнуть неоспоримостьэтого заявления.

«Собственная торговая марка — это хо-роший способ увеличить рентабельностьи маржинальность, а также повысить ло-яльность покупателей»,— свидетельству-ет Алексей Батулин, генеральный дирек-тор сети «Здоровые люди», которая недав-но также выпустила линию товаров подсвоим брэндом. Сколько именно можетвыгадать «36,6»? В книге «Марки торговыхсетей. Новые конкуренты традиционныхбрэндов» Нирмалья Кумар и Ян-БенедиктСтенкамп утверждают, что за счет болееудачного соотношения цены и качества(к слову, продукция бюджетной линииvalue line под маркой «36,6» как минимумна 15–20% дешевле, а более дорогие ли-нии Natura, MED response и «Добрая забо-та» за сопоставимые деньги предлагаютболее высокое качество), приоритетнойвыкладки и быстрой оборачиваемостисобственные марки приносят ритейле-рам обычно на 25–30% больше выручки,чем товары под брэндами традиционныхпроизводителей. Если это так, то уже сего-дня «родные» марки в совокупности даютаптечной сети около 1% дополнительнойвыручки.

Одно но: вводить private label имеетсмысл в том случае, если сама сеть являет-ся достаточно узнаваемой. «Около года на-зад мы проводили исследование и выяс-нили, что в регионах люди не делают раз-

личия между аптекой „36,6“ и, скажем,аптекой №5,— констатирует генераль-ный директор маркетинговой компанииRMBC Мария Денисова.— Они идут в ап-теку, которая либо ближе, либо находитсяпо дороге». Иными словами, чтобы на-брать плановые 10%, столичной сети, оче-видно, понадобится активнее занятьсяребрэндингом имеющихся у нее точеки продвижением в регионах.

Непрофильные инъекцииТАК ИЛИ ИНАЧЕ, при текущей долговойнагрузке оптимизация одного только роз-ничного направления «36,6» не спасет.Компания уже объявила о распродаже не-профильных активов. Первый — этогруппа компаний European Medical Center(EMC), объединяющая две клиники (од-на — широкого профиля, другая — стома-тологическая), а также строящийся мно-гопрофильный стационар площадью бо-лее 5 тыс. кв. м.

EMC была куплена полтора года назад(по оценкам экспертов, за $18–21 млн),когда руководство «36,6» всерьез задумы-валось о создании медицинского холдингаполного цикла. Да и сейчас, несмотря нато что клиники с учетом недвижимостимогут стоить уже $70–80 млн, компаниярасстается с ними не без сожаления. «Этостабильный, привлекательный бизнес.У нас сейчас такой поток клиентов, что ка-бинетов не хватает»,— говорит Калмис.

Распродает «36,6» и площади, на кото-рых расположены розничные точки: 12%недвижимости сети находится в ее собст-венности. В настоящий момент она вло-

жила 11 объектов недвижимости (де-сять аптек в Москве и одну в Екатерин-бурге) общей площадью 3,2 тыс. кв. ми стоимостью чуть более 1 млрд руб. (око-ло $42,5 млн) в закрытый паевой инвес-тиционный фонд «Ренессанс бизнес-не-движимость».

Наконец, в запасе остается сильнодей-ствующее средство — контрольный пакет«Верофарма», который оцениваетсяв $170 млн. В отличие от захлебывающей-ся на высоких оборотах розницы, произ-водственное подразделение «Аптечной се-ти 36,6» показывает завидные результаты.В частности, по итогам девяти месяцевпрошлого года его чистая прибыль посравнению с аналогичным периодом2006-го повысилась на 33,4% — до $16млн. Причем аналитики прочат «Верофар-му» блестящее будущее: по прогнозам«Тройки Диалог», в 2008 году он принесетвладельцам уже $37,7 млн чистой прибы-ли. И именно поэтому, избавься «Аптеч-ная сеть 36,6» от производственного акти-ва сейчас, ее финансовые показателипредстали бы перед инвесторами в сов-сем невыгодном свете. «„Верофарм“ явля-ется спасательным кругом, который под-держивает „Аптечную сеть 36,6“ на плаву.Конечно, компания работает с чистымубытком, но без „Верофарма“ он был быгораздо больше,— рассуждает ИринаЯроцкая.— Не думаю, что они продадутего в текущем году, потому что это оченьхороший генератор выручки». По ее мне-нию, более логична продажа «Верофарма»в 2009–2010 годах, когда «36,6» обещаетпродолжить расширение.

Справится ли компания с проблемамиза год? Генеральный директор аптечнойсети «А5» Владимир Кинцурашвили счита-ет, что это реально: «По количеству аптеки обороту „36,6“ — номер один в России.За год их все равно никто не догонит,а они смогут убыточные аптеки закрыть,те, которые работают не на полную мощ-ность, довести до ума, провести чисткув офисе». Если же чистка затянется и все-таки не принесет ожидаемых результа-тов, деньги, вырученные за «Верофарм»,станут той инъекцией, которая приведет«36,6» в чувство. СФ

21.04____

27.04.2008____


Агрессивная поступьдинамика роста «Аптечной сети 36,6»

Источник: «Аптечная сеть 36,6»

КОЛИЧЕСТВО АПТЕК

51

63

253

445

838

1224

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Избавься «Аптечная сеть 36,6» от производствен-ного актива сейчас, ее финансовые показателипредстали бы перед инвесторами в совсем невыгодном свете

c26 21.04____

27.04.2008____


частная практика СМЕНА КУРСА

«Ситроникс» в третий раз пересмотрел стратегию. Его президент Сергей Асланян уверен, что сумеет не только разобраться с убытками, но и превратить компанию в концерн мирового уровня.

«Нам нужно пять кварталов, чтобы стать прибыльными»

Символ компании «Ситроникс» — ярко-желтый лимон. «Ситроникс — цитрон».Не улавливаете связи?» — спрашивает Сер-гей Асланян. Господин Асланян — относи-тельно новый президент компании. Насвой пост он пришел всего полгода назад,в октябре 2007-го сменив Евгения Уткина.

Помимо ярко-желтого лимона Асланя-ну досталось непростое хозяйство. Убыт-ки «Ситроникса» к его приходу составля-ли $188 млн (при выручке $1,01 млрд задевять месяцев 2007 года). Дважды поме-няв стратегию, компания попробовала се-бя в качестве игрока на рынке потреби-тельской электроники, экспортировав от-туда название и корпоративный символна все остальные активы. Компания так-же работала в секторе b2b — в сфере теле-коммуникаций — и объявляла себя си-стемным интегратором.

Финансовые неуспехи и спорность выб-ранных стратегий стоили места прежне-му президенту, а Сергею Асланяну приш-лось перейти с поста вице-президента потехнике и ИТ в компании «Мобильные те-лесистемы» (как и «Ситроникс», входитв АФК «Система») на «аварийный участок».Картина с доставшимися ему активамичем-то напоминала комбинацию из тогосамого лимона и микросхемы. Компания

текст:

константин бочарский

фото:

евгений дудин

c27

21.04____

27.04.2008____




представляла собой холдинг, где каждое подразделение обла-дало относительной свободой в определении бизнес-целейи средств их достижения, искомой синергии не достигалось,а активы были рассредоточены по самым разным направлени-ям, лишь формально объединенным под аббревиатурой ИТ. 45%выручки компании обеспечивал ИT-сектор, 35% — телекомму-никации, 17% — микроэлектроника, около 4% приходилось надолю потребительской электроники.

Метафорой новой стратегии стал кристалл. Четыре его гранисимволизируют ставку на разработку и производство собствен-ных продуктов; крепкие связи в мире ИТ и телекома, которыедолжны помочь в реализации проектов в сфере интеграции;партнерство с государством; а также проекты в сфере потреби-тельской электроники, которые компания теперь называет вен-чурными. По мнению Асланяна, такая конструкция создаст ком-панию с уникальным набором технологий. Холдинг превратит-ся в концерн с единой системой управления и целями. Тактиче-ская задача — избавиться от убытков, нервирующих акционе-ров и инвесторов, во многом будет достигнута за счет сниженияоперационных издержек и кадровых сокращений.

Компания сделает ставку на крупные проекты. Так, в строи-тельство к 2010 году завода по производству интегральных мик-росхем по технологии 65–45 нм в Зеленограде «Ситроникс» вло-жит 1 млрд евро. Для снижения издержек производство значи-тельной части телекомоборудования, а также потребительскойэлектроники будет переведено в Китай, на завод одного из круп-нейших производителей телекомоборудования ZTE (сейчас «Сит-роникс» завершает сделку по приобретению пакета его акций).Компания планирует активно играть на рынках развивающихсястран, в частности в Индии, где займется поставкой оборудова-ния для индийского оператора связи Shyam Telelink, 51% которо-го недавно приобрела АФК «Система». Предположительно произ-водство этого заказа и будет размещено на мощностях ZTE.

Итак, с непрофильной вроде бы потребительской электрони-кой в компании расставаться не собираются. Как она впишетсяв кристаллическую решетку «Ситроникса», Сергей Асланян рас-сказал «Секрету фирмы».

«Это хай-тек, я вам точно говорю»«Секрет фирмы»: Каждая прошлая стратегия «Ситроникса»по-своему понятна. Ее всегда можно было описать однойфразой. Сначала «потребительская электроника», по-том — «интегратор». Как бы вы сейчас назвали все это?Сергей Асланян: Продуктовый концерн.СФ: И что это значит?СА: Централизация управления, разработка новых продуктови производство.СФ: А зачем потребовалась третья стратегия после двухпредыдущих?СА: Ни то, ни другое не позволяло нам стать уникальными и вый-ти на мировой рынок. Интегратор — довольно узкий бизнес.Потребительская электроника — бизнес хороший, но тяжелыйи низкомаржинальный.СФ: Тем не менее вы с ним не расстаетесь и анонсируе-те выпуск новых товаров.СА: На рынке масса игроков. Но российских практически нет.Из отечественных компаний высокоинтеллектуальные продук-ты не производит никто. Вот, например, российский телефонкогда-нибудь видели? А российские коммутаторы?

СФ: Но и с российскими телевизорами есть большаяпроблема, и с российскими теннисными ракетками.Это же не значит, что нужно взять и заняться теннисны-ми ракетками или телевизорами.СА: Мы больше и не занимаемся телевизорами.СФ: Ну и правильно.СА: Конечно, правильно.СФ: А почему фокусироваться не хотите? «Потребитель-ская электроника» и «телекоммуникационное оборудо-вание» — слишком далекие друг от друга области. Век-тор вы обозначили: собственный R&D, заводы, круп-ные проекты. И вдруг снова «гаджеты».СА: Мнение акционеров и мое: мы не можем строить полноцен-ный продуктовый концерн, не имея в том числе потребительскойлинейки. Посмотрите на других. Посмотрите на китайцев — наZTE, на те же Ericsson, Nokia… У всех такой подход. Телекомобору-дование, а к нему — продукция для потребительского рынка.СФ: Как вы этот подход объясняете? Почему нельзястроить продуктовый концерн, который бы наращивалкомпетенции в технологиях и не занимался бы «потре-биловкой»?СА: Подобная модель более устойчива. Глупо иметь такой потен-циал, как у нас,— создать производство в Китае — и не наладитьна этих мощностях выпуск массового продукта. При том что ниу одной российской компании нет подобной возможности орга-низовать свое производство в Китае.СФ: Мне кажется, организовать производство в Китаеможет любая компания.СА: А почему тогда не организуют?СФ: Почему?

ДОСЬЕ

СЕРГЕЙ АСЛАНЯН родился в 1973 году. В 1996-м окончил факультет вычис-лительной математики и кибернетики МГУ имени Ломоносова. C 1997-гопо 2001 год работал в компании PricewaterhouseCoopers (до 1999-го —Coopers & Lybrand). С 2001 года занимал должность заместителя руководи-теля блока информационных технологий в ОАО «ТНК-BP менеджмент».В 2003-м был назначен вице-президентом по информационным техноло-гиям компании МТС, с 2006 года — вице-президент по технике и ИТ. Руково-дил переходом МТС на новую биллинговую систему, внедрением ERP-си-стемы Oracle и системы документооборота на 20 тыс. номеров. Также Асла-нян отвечал за интеграцию в сеть МТС всех новоприобретенных сотовыхкомпаний. С октября 2007 года — президент ОАО «Ситроникс».

КОМПАНИЯ

«СИТРОНИКС» — компания, работающая в секторе информационных техно-логий, телекоммуникаций, микроэлектроники и потребительской электро-ники. Основной акционер АФК «Система» (64,4%). 17,55% обращается наЛондонской фондовой бирже (IPO проведено в феврале 2007 года), МФБи РТС. Клиентская база — более 3,5 тыс. компаний. Имеет представительст-ва и филиалы в 32 странах, осуществляет экспорт более чем в 60 стран ми-ра. Общая численность сотрудников — свыше 10 тыс. человек, из них бо-лее 4,5 тыс. заняты в НИОКР. «Ситроникс» был основан в Зеленоградев 1997 году как концерн «Научный центр», объединивший зеленоградскиепредприятия, принадлежащие АФК «Система». Оборот за 2007 год соста-вит около $1,6 млрд, убыток — $150–160 млн (официальные данные за годкомпания объявит 29 апреля).

c28 21.04____

27.04.2008____



СА: Не готовы. Чтобы производить серьезный продукт, ну-жен большой объем R&D. Тому, кто сейчас решит выйти наэтот рынок, придется развивать свой продукт. На это нужнамасса времени, без гарантий успеха. А мы уже договорилисьс лидерами этой индустрии — ZTE. Это был, конечно, непро-стой путь, но мы договорились. Они передадут нам часть сво-их технологий и знаний в сфере разработки продукции, мыим — выход на новые перспективные рынки и клиентскуюбазу. В частности, мы рассчитываем, что телекомоборудо-вание, выпускаемое этим СП, будет поставляться операто-ру Shyam Telelink в Индии (принадлежит АФК «Система», не-давно получил лицензии на частоты на всю страну — СФ).Так что это взаимовыгодное сотрудничество. И вряд ли какая-то другая российская компания может им что-то подобноепредложить.СФ: Мне кажется, компании не идут в потребительскуюэлектронику еще и потому, что там уже давно правятбал азиаты.СА: Знаете, у кого самые большие объемы производства в Китаепосле ZTE и Huawei?СФ: У кого?СА: У Alcatel-Lucent. Заметьте — это западная компания.

СФ: Мне вот какой вопрос покоя не дает: когда плани-ровался выход на рынок потребэлектроники, вы жепро все проблемы знали и все равно решились. Какэто решение принималось?СА: По понятным причинам мне сложно говорить о том, как этобыло три года назад.СФ: По каким понятным причинам? Этическим?СА: Нет, я просто не знаю. Хотя могу предположить. Телевизорына тот момент неплохо продавались, направление потребэлект-роники приносило $130 млн выручки в год. Но со временем ры-нок стал низкомаржинальным.СФ: Тогда не могли предположить, что это с рынком про-изойдет?СА: Не хочу на эту тему фантазировать. Понимаете, за три годамного чего случилось. В том числе сильно выросла себестои-мость продукции. Москва, мягко говоря, не самый дешевый го-род, Зеленоград (там находится завод «Квант», где производи-лись телевизоры.— СФ) как город-сателлит — тоже. И себестои-мость производства там также достаточно высока.

В Китае — другая ситуация. Мы планируем строительство за-вода площадью до 200 тыс. кв. м. На первом этапе загружаем егочасть для производства телекомоборудования, в том числе и длясетей Shyam Telelink. Далее расширяем свое присутствие наэтих мощностях за счет потребительской электроники. Мы не-давно выпустили телефон с двумя SIM-картами под нашим брэн-дом. Скоро он поступит в продажу, и мы получим обратнуюсвязь от рынка. Но мы уже сегодня уверены: идея создания мас-сового высокотехнологичного российского брэнда — правиль-ная. Телевизоры — это не хай-тек. Они 50 лет назад были хай-тек.А телефон — хай-тек.

ТЕЛЕВИЗОРЫ НА ТОТ МОМЕНТ неплохо про-давались, направление потребэлектроникиприносило выручки на $130 млн в год.Но со временем рынок стал низкомаржинальным

c29


СФ: Телефон сейчас тоже уже не хай-тек.СА: Да? Вот сейчас на рынке появился телефон семи стандартов:две GSM-частоты, две CDMA-частоты, Wi-Fi, Wi-Max. Это — хай-тек, я вам точно говорю. Что касается остального, я не имею в ви-ду, что мы наводним рынок простейшей электронной продукци-ей. Задача — найти новые гаджеты, которые смогут завоеватьрынок. Надеемся, что партнерство с ZTE нам в этом поможет.С Китаем как? Там надо находиться. Жить там и держать нос поветру. Потому что они все равно впереди планеты всей. У них са-мые передовые технологии, самый передовой дизайн, самый ко-роткий time to market и почти самая низкая себестоимость. Ни-же только во Вьетнаме, но туда еще не многие добрались.СФ: Свои компетенции в сфере разработки потреб-электроники станете развивать?СА: Анализом спроса, поведенческих моделей займемся будем.А весь R&D потребительской электроники будет в Китае. В этойсфере разработки — не наш хлеб. Представляете, сколько време-ни и сил уйдет, чтобы создать свою разработку потребительскиххай-тек товаров на мировом уровне?

«Могут быть проблемы с американским рынком»СФ: Мое сугубо субъективное мнение, что символ ком-пании, лимон, больше подошел бы игроку в сектореb2c. Например, производителю телевизоров. Но вотхорош ли он для компании, которая сильна в разработ-ке технологий? При этом именно лимон вы планируетесделать символом концерна.СА: Чисто экономическое обоснование перехода на единыйбрэнд заключается в том, что несколько брэндов поддерживатьдорого. Мое личное ощущение: нет препятствий для продвиже-ния существующего брэнда в b2b. Думаю, могут быть опреде-ленные проблемы с американским рынком — для них лимонимеет не очень хорошую коннотацию. Но у нас есть идеи, какрешить эту проблему. У нас же символ — простой и понятный.Его можно даже потрогать. А успех в промотировании наb2b-сегмент в первую очередь зависит от качества продукта.СФ: Многие маркетологи тут с вами поспорили бы.СА: Может быть.СФ: Рестайлинг марки «Ситроникс» не планируете припереходе компании на единый символ?СА: Нет. Вы имеете в виду, будем ли делать его серьезней?СФ: Просто для меня лимон имеет такую же негативнуюконнотацию, как для тех же американцев. Да и не по-нимаю я сообщения, которое он несет. А набор цветовв логотипе напоминает радугу.СА: Давайте я объясню про радугу. Каждый цвет символизируетсвое направление. Например, в логотипе продукции, относящей-ся к микроэлектронике, будет использован только голубой цвет.Поэтому, скажем, метрополитен в качестве нашего клиента не бу-дет видеть весь спектр. Для него в лого останется голубой цвет,символизирующий микроэлектронику и брэнд «Ситроникс».Компания МТС, например, увидит два цвета: telecom solutions —зеленый и ИT — синий. Далее для всех единый символ — лимон.И подпись — «коммуникационные решения». Чем не b2b?СФ: Может быть. Просто очевидно, что логотип созда-вался под потребрынок. И когда компания меняет нап-равление развития, логично предположить, что сменабрэнда будет символизировать изменение стратегии.

А получается, что символом компании становится знакдалеко не приоритетного направления.СА: Обещаю подумать на эту тему.

«Круче, чем в Сан-Хосе»СФ: Вы уверенно заявляете, что ориентируетесьна партнерство с государством…СА: Да. И этот заказчик уже понимает, как выбирать исполните-лей.СФ: Как?СА: Вы вспомните историю с ЕГАИС. Помните, какая была ката-строфа? Люди не могли купить бутылку водки, отрасль парали-зовало. Кто был исполнитель? Небольшая ИТ-компания, кото-рой поручили за три месяца выполнить автоматизацию огром-ной отрасли. Она просто не обладала такими возможностями,у нее не было своих продуктов. У нас же — если проводить па-раллели — есть и возможности выполнения проектов на феде-ральном уровне, и свои продукты. Дальше: микроэлектрони-ка — стратегическая отрасль, так? Спорить не будете?СФ: Не буду.

С КИТАЕМ КАК: там надо находиться. Жить там и держать нос по ветру. Потому что они все равно впереди планеты всей

21.04____

27.04.2008____


c30 21.04____

27.04.2008____


СА: Многие страны мира не могут себе позволить заниматьсямикроэлектроникой. Это дорогой бизнес, требующий постоян-ных инвестиций. Возьмем наших уважаемых соседей, коллег —Белоруссию. В Советском Союзе это был центр производстваэлектроники мирового уровня. Теперь его надо модернизиро-вать. Но они не могут себе этого позволить.СФ: Белоруссия много чего не может себе позволить.СА: А вы были в Белоруссии?СФ: Нет.СА: Слушайте, там просто шикарно. Чисто, порядок…СФ: Наверное, пробок нет.СА: Пробок нет. Все замечательно. Так вот, у них есть завод «Ин-теграл». Хороший завод. Сильный R&D. Исторически хорошаякомпонентная база. Но техпроцесс — 0,35 микрон (для сравне-ния: на заводе «Микрон» в Зеленограде, принадлежащем «Сит-рониксу», в прошлом году было установлено оборудование0,18 микрон.— СФ). И они говорят: мы понимаем, что должныпереходить на следующую технологию, но сами не можем — до-рого. И вот мы с ними ищем возможности создать совместныйпроект. К чему это я: многие компании не могут себе позволитьработать с передовыми технологиями. А мы можем. Никтов России не смог восстановить микроэлектронное производст-во на нашем уровне.

Далее: никто не ставит под сомнение тот факт, что стратегиче-ские вещи, связанные с вопросами национальной безопасно-сти, не будут делаться на базе зарубежных технологий. Потомучто чип — это черный ящик. В нем зашит какой-то код. Что закод, неизвестно. У нас же есть собственные чипы и технология.Как минимум, они станут использоваться. Как максимум —на их базе будут создаваться новые продукты. СФ: А государство посылает какие-нибудь сигналы —это я без конспирологии спрашиваю — сигналы требо-ваний к компании, которая может стать ее партнером?Обычно заказчик так или иначе объявляет, с кем он го-тов работать.СА: Посылает. Возьмем завод по строительству микросхемс уровнем 65–45 нм. Государство предлагает: «Мы вложим мил-лиард евро, но и вы вложите». Вот вам и сигнал. И «Система», об-ладая финансовыми возможностями, опытом и лоббистскимресурсом, готова вложить. Кто еще в состоянии такой проектвыполнить? Возьмите крупнейшего российского или западногоинтегратора, ИТ-компанию и скажите ей: давайте построим за-вод за 2 млрд евро. Ну, хорошо, найдут они деньги. А дальше?У них что, есть материальная база? Опыт, люди? Что они будутделать с продукцией? Государство готово тратить деньги, нона паритетных основаниях.

Проект по 65 нм вынесен на самый верх. Государство говорит:«Да, мы хотим эту отрасль возрождать». Да, это мегапроект.Но ведь уже есть и более мелкие проекты — особые экономиче-ские зоны. Дубна, Саров… Вы в Сарове были? Очень рекомен-дую, съездите. Впечатление покруче, чем в Сан-Хосе. Так вот, выберете у государства то, что оно может предоставить,— инфра-

структуру. То, что оно не может сделать, делаете сами. Это и естьпринцип частно-государственного партнерства. Этим мы и за-нимаемся. Мы можем создать ресурсный центр, собрать там раз-работчиков, наполнить его интеллектуальным потенциалом,производить инновационный продукт. Государство может про-ложить к центру дорогу, мы — нет. Хотя можем, конечно, но этоне наш бизнес. Вот, например, мы сейчас в Зеленограде собира-емся строить московский экономический кластер.СФ: Что там будет?СА: На базе нашего предприятия и других предприятий, находя-щихся в Зеленограде, мы создаем базу производства и разработ-ки высокотехнологичной продукции, вместе с Москвой и Зеле-ноградом строим жилье, даем его по низким ценам молодымпрограммистам, разработчикам, технологам. Помните академ-городки? Научный потенциал есть, а вот инфраструктура послераспада СССР пришла в упадок. Мне, например, вот за что обид-но. Я за этим столом вел переговоры с несколькими индийски-ми компаниями, которые говорили: ну что вы там этими разра-ботками занимаетесь? Есть мы. У нас много специалистов, у наскачество, дешево. Отдайте нам разработку. Мы будем все для васделать, вы — платить нам деньги. Звучит хорошо. На самом делеэто означает, что мы растеряем свой интеллектуальный потен-циал. Немного компаний у нас этой проблемой озабочены.СФ: Какова стоимость проекта? И в какой фазе он сей-час находится?СА: Мы ведем переговоры с правительством Москвы о формеучастия. Общая стоимость проекта, учитывая инвестиции всехучастников,— около $100 млн. Это будет первое подобное обра-зование в стране.

«Нужны ли нам эти активы? Ответ — „да“ »СФ: Ваши зарубежные активы в Греции, Румынии, Сло-вении формируют какую-то уж очень хаотичную карти-ну. Ясно, что было время M&A. Но сейчас не очень по-нятно, зачем нужно иметь R&D в Греции.СА: Потому что греческий Intracom Telecom силен в разработкебеспроводных систем. При этом у них неплохие торговые связи,в том числе в США и Канаде. Компания существует 30 лет, у неемножество своих клиентов. С ее помощью мы получили доступна Ближний Восток, в Азию, Африку.

Чехия — наша историческая база, там разрабатывался бил-линг. Это самый сложный софт, который можно придумать, по-тому что при колоссальных нагрузках он работает абсолютнов реальном времени.

Поэтому если вы хотите спросить, нужны ли нам эти активы,ответ — «да». Мы должны их интегрировать между собой. Есливопрос, нужны ли нам еще активы, ответ тоже «да», но нише-вые, небольшие компании или команды разработчиков, обла-дающие уникальным опытом и знаниями. У нас уже есть доста-точно активов, на базе которых можно выстроить заметногомирового игрока. Если — подчеркну — будет успешен наш про-ект в Китае. Потому что дешевое и эффективное производст-во — фундамент нашего будущего развития на мировом рынке.СФ: Когда компания планирует ликвидировать убыткии стать прибыльной?СА: Нам нужно пять кварталов, чтобы решить эту задачу. Начи-ная с четвертого квартала 2007 года и весь 2008-й у нас будет по-ложительная EBITDA. С 2009 года мы планируем стать прибыль-ными по net income. СФ

Я ЗА ЭТИМ СТОЛОМ вел переговоры с несколькими индийскими компаниями,которые говорили: мы будем все делать, вы платить нам деньги

21.04____

27.04.2008____


c31


ИННОВАЦИИ частная практика

Чтобы не стать кормом для хищных рыб,«Виртекс-food» создает новые рынки:жидкого дыма, маринадов и заправок длякорейских салатов. Крупным игрокамони еще не интересны — обороты невели-ки, а мелким дорого с нуля разрабатыватьрецептуру и строить производство. Воти плавает рыбка, вызывая любопытствоу дистрибуторов и розничных сетей. У не-которых любопытство оказалось стольсильно, что они практически безвозмезд-но впустили регионального производите-ля в свои магазины.

Вместо чуркиНА ВОПРОС малознакомых людей о егороде занятий Владимир Лим отвечает ук-лончиво: так, менеджер в одной компа-нии. О том, что компания занимаетсяпроизводством жидкого дыма, он в такихслучаях предпочитает не распространять-ся. «Стоит произнести магическое „жид-кий дым“, и разговор будет как минимумна полчаса»,— усмехается он.

Все проще, чем кажется: жидкие дымы(еще их называют коптильными препара-тами или ароматизаторами) — это дымы,

НЕБОЛЬШАЯ НОВОСИБИРСКАЯ КОМПАНИЯ «ВИРТЕКС-FOOD» ПРОИЗВОДИТСТРАННЫЕ ПРОДУКТЫ: ЖИДКИЙ ДЫМ, МАРИНАДЫ ДЛЯ ШАШЛЫКОВИ ЗАПРАВКИ ДЛЯ КОРЕЙСКИХ САЛАТОВ. НО БЛАГОДАРЯ ЭТОМУ КОМПАНИИУДАЛОСЬ ЗАНЯТЬ МЕСТО НА ПОЛКАХ В КРУПНЕЙШИХ СЕТЯХ. текст: юлия гордиенко

Дымовая завеса

Генеральный директор и сов-ладелец компании «Виртекс-food» Владимир Лим считаетсвой бизнес маленькой юр-кой рыбкой, которой удаетсялавировать среди хищников.«Какая рыба боится щуки?» —спрашивает он и тут же отве-чает: «Та, на которую щукаохотится». А потому, чтобывыживать там, где водятсящуки, нужно быть для них не-съедобным.

Нынешние заводские мощности, где производится 3 млн буты-лок маринада в год, работают почти на пределе возможностей

АЛ

ЕК

СА

НД

Р К

РЯ

ЖЕ

В

c32

растворенные в воде. На вид — коричне-ватая жидкость. Если добавить ее в пищу,у еды появится выраженный копченыйпривкус.

— Можно коптить мясо, рыбу илисыр,— перечисляет Владимир Лим, выру-ливая на «Хонде» к своему заводу в Бердске,городе в 10 км от Новосибирска.— А если яхочу получить копченый суп? Или чай, какв котелке на костре?

В Казахстане, рассказывает он, чтобыприготовить на кухне солянку или горо-ховый суп с копченым привкусом, обыч-но поджигают деревянную чурку и тушатее в кастрюле с супом. В Новосибирскеили Москве сложно представить себе хо-зяйку, держащую среди кухонной утварикусок полена. «Чтобы донести дым до по-требителя, нужно было переложить егона какой-нибудь носитель,— рассуждаетВладимир Лим.— Сделать это в его газо-образном состоянии мы не можем.Но стоит растворить дым в воде — и про-блема решена».

Когда в 2000 году Владимир Лим вме-сте со своим партнером и исполнитель-ным директором «Виртекс-food» СергеемМалковым взялся за производство коп-тильных ароматизаторов, он мало думало нуждах домохозяек. Жидкий дым дос-

тался им в наследство от работавшейв новосибирском академгородке научно-производственной компании «Вихревыетехнологии», занимавшейся коммерциа-лизацией разработок местных ученых.Туда выпускники экономфака Новоси-бирского университета пришли, успевпоработать трейдерами в местных бан-ках и решив подыскать себе бизнес, сво-бодный от конкурентных войн. «Вихре-вые технологии» были готовы делитьсяразработками, за что глава компании Ви-ктор Деревенчук получил долю в создава-емом друзьями бизнесе. Отказавшись отвихревых мельниц и холодильников,а также от лазерного измерительногооборудования для металлургии, партне-ры решили остановиться на жидком ды-ме. Для «Вихревых технологий» направ-ление было побочным, однако примерамериканской Red Arrow, сумевшей настоль узком рынке стать международнойкомпанией с почти $450 млн годовогооборота и 65 представительствами повсему миру, доказал: коптильные арома-тизаторы можно превратить в прибыль-ный бизнес. Друзья почувствовали: ко-пать нужно здесь.

На рыбоперерабатывающем заводе за10 тыс. руб. они купили бывший в упот-

реблении дымогенератор, восстановилипо нему чертежи и с помощью друзей изакадемгородка собрали собственную, бо-лее мощную, чем доставшаяся от «Вихре-вых технологий», установку, способнуювырабатывать 30 тонн жидкого дымав месяц. Работало устройство так: черезнасос в предназначенную для перемеши-вания барботажную систему подаваласьвода, туда же из коробки дымогенераторапоступал и дым от сжигаемой щепы из де-ревьев любых ценных пород. Мощныевентиляторы ускоряли процесс растворе-ния дыма в воде. Прокопченная жидкостьзаливалась в цистерну, а потом обогаща-лась новой порцией дыма, пока растворне достигал нужной концентрации. Затемон проходил через фильтры, на которыхоседали канцерогенные смолы, выделяе-мые при сгорании. Всего на строительст-во завода, куда входил еще и фасовочныйцех, в 2002 году партнеры потратили$400 тыс.

— Потрогай! Это хороший дым, березо-вый — вкусный и наваристый,— Влади-мир Лим сует руку в дымогенератор, напо-минающий печь с томящимися однав другой огромными кастрюлями, и пред-лагает мне сделать то же самое. Дым мяг-кий, практически ватный: кажется, его

21.04____

27.04.2008____


Совладельцы компании «Виртекс-food» Владимир Лим(слева) и Сергей Малков умеют создавать новые рынки

АЛ

ЕК

СА

НД

Р К

РЯ

ЖЕ

В

c33



запросто можно набрать в горсть и поло-жить в карман.

Однако самим партнерам хотелось по-ложить в карман нечто менее эфемерное.Для того чтобы сделать деньги в прямомсмысле из дыма, нужно было научитьсяего продавать.

Доходный дым«МЫ ПОНЯЛИ СРАЗУ: чтобы продажи жид-кого дыма пошли, нужно не заботитьсяо максимальном числе покупателей,а найти как можно больше продавцов»,—вспоминает Владимир Лим.

В 2002 году компания заключила конт-ракт с крупными производителями при-прав, занимающимися также и дистрибу-цией,— московской «Колви-продукт», но-восибирскими «Проксимой» и «Новоси-бирск-бакалеей» и аффилированнойс «Новосибирск-бакалеей» компанией«Трапеза-М», занимающейся дистрибуци-ей ее продукции в столице. Компанииимели разветвленные сети: от 500 до1000 оптовых и мелкооптовых клиентову каждой и покрывали фактически всюРоссию и несколько стран СНГ. «Мы полу-чили доступ ко всем артериям бакалейно-го рынка»,— с гордостью говорит Влади-мир Лим. Владельцы компании решили,что не станут тратиться на рекламу: луч-ший способ продвижения — максималь-ная представленность в рознице, к кото-рой и вели «бакалейные артерии».

«Продукция показалась нам интерес-ной: на тот момент коптильные аромати-заторы не производил никто»,— вспоми-нает Андрей Гришин, директор по прода-жам оптового дистрибутора «Форт трейд»,с которым «Виртекс-food», носивший тог-да название «Русский дым», заключилконтракт чуть позднее.

Впрочем, партнеры осознавали: доляпродаж жидкого дыма у дистрибуторовбудет невелика, а потому они вряд ли ста-нут уделять его продвижению серьезноевнимание. Между тем, клиенты дистрибу-торов, мелкие оптовики, продававшиесвою продукцию открытым рынкам, не-обычный товар покупать опасались.Пришлось браться за продвижение жид-кого дыма самим. Владимир Лим и СергейМалков потратили немало усилий, чтобывойти в доверие к каждому из жестко кон-курирующих между собой дистрибуторови убедить их открыть доступ к своим кли-ентским базам. Затем менеджерам «Вир-текс-food» пришлось исколесить всю Рос-сию, чтобы показать жидкие дымы опто-

викам и убедить их, что на продукцию бу-дет спрос. «С нами разговаривали простопотому, что хотели посмотреть в глаза темсумасшедшим ребятам, которые вышлина рынок с таким странным товаром»,—улыбается Владимир Лим.

Постепенно сформировался пул лояль-ных покупателей продукции «Виртекс-fo-od»: любители походной романтики, кото-рым нравилось готовить дома пищус привкусом костра, сегмент HoReCa —шашлычники, гриль-бары и даже сеть«Ростикс». Хорошо шли продажи и в «мяс-ных» регионах — Черноземье, Казахстане,Белоруссии и на Украине, где всплескипотребления коптильного ароматизаторасовпадали с сезонами забоя скота. В итогев 2003 году продажи жидкого дыма вы-росли в 20 раз, достигнув $500 тыс. Произ-водимые компанией ежемесячно50–80 тыс. бутылок емкостью 0,33 л и 0,5 луходили по 20–25 руб. за штуку. Еще черезгод компания ежемесячно продавала уже100–150 тыс. бутылок, 10 тонн концентри-рованного дыма для мясо- и рыбоперера-батывающих предприятий и имела годо-вой оборот $1,5 млн. Тем временем нарынке стали появляться и новые игроки:компания «Береза» с маркой «Березовыйтуман», «ТЭТ» («Ольховый дым») и другие.Впрочем, по оценке «Виртекс-food», долякаждого из них, за исключением играю-щего на промышленном рынке амери-канского гиганта Red Arrow (25%) не пре-вышает 5–10%: компании так и не сумеливыстроить разветвленную систему дист-рибуции.

Чепуха на копченом масле— РАССКАЗАТЬ историю про копченоемасло? — спрашивает Владимир Лим.—Нам казалось, что это еще более перспек-тивный продукт, чем жидкий дым. Я лич-но рассуждал: уж если такую непонятнуюштуку покупают, то копченое масло купяттем более, это же масло, а не вода!

В 2003 году, разработав с учеными изакадемгородка технологию и оборудова-ние, партнеры создали цех по производст-ву растительного масла со вкусом копче-ния. Выпустив около 200 тыс. бутылок,компания расставила их по всей дистри-буторской сети. Однако войти в ту же ре-ку дважды не удалось. Один за другим ди-стрибуторы стали возвращать масло про-изводителям: продажи катастрофическине шли.

«Копченое масло ничем принципиаль-но не отличалось от жидкого дыма, кроме

21.04____

27.04.2008____


ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ «ВИРТЕКС-FOOD» была созданав 2000 году для производства и продвиженияжидкого дыма под брэндом «Костровок». Совла-дельцы компании — Владимир Лим, Сергей Мал-ков и Виктор Деревенчук. В 2005 году компаниязапустила новое производство — маринадов дляшашлыка под той же маркой, что и жидкий дым.Сейчас, по собственным оценкам, «Виртекс-fo-od» контролирует примерно 60% рынка коптиль-ных приправ и 40% — потребительских марина-дов. Кроме того, компания — пионер в производ-стве дрессингов (заправок) для корейских сала-тов, которые создает с середины 2007 года подбрэндом «Чим-чим». Выпускает также маринадыи жидкие дымы для рыбных, мясных производстви сегмента HoReCa под брэндом «Гурмикс».По итогам 2007 года оборот составил $5 млн.К 2010 году, как обещает Владимир Лим, компа-ния выйдет на оборот $20 млн. Рентабельностьпо EBITDA, по его прогнозам, составит 25%.В планах компании — строительство в ближай-шие два-три года нового завода.

НОУ-ХАУ

ПО ОЦЕНКАМ КОМПАНИИ «ВИРТЕКС-FOOD»,с 2004-го по 2007 годы объем рынка жидкогодыма вырос на 85,2% — до 244,5 млн руб. Приэтом его потенциальная емкость — 800–950млн руб. Сейчас на рынке, где «Виртекс-food»контролирует около 60%, работают шесть рос-сийских производителей. В сегменте промыш-ленных коптильных ароматизаторов безуслов-ный лидер — американский гигант Red Arrow.Сегмент маринадов, по подсчетам компании«Балтимор», весьма невелик: менее 0,5% рын-ка соусов и кетчупов, что не превышает 1 тыс.тонн в год. Первым игроком на нем стала швед-ская Santa Maria, работающая в премиальномсегменте. В 2005-м сюда вышел «Виртекс-fo-od», а еще через год маринады запустила ком-пания «Балтимор». Западным игрокам россий-ский рынок маринадов пока не слишком инте-ресен по причине своей микроскопичности,и вряд ли такие компании, как Heinz и Kraft Fo-ods, выйдут на него в ближайшие годы.

РЫНОК

Компания «Виртекс-food»:создала рынок коптильных ароматизато-ров — жидких дымов;диверсифицировала бизнес, запустив ли-нейку маринадов для шашлыков, и сумелавойти в крупные ритейловые сети на льгот-ных условиях;разработала инновационный продукт —жидкую заправку для корейских салатов.

c34


масляной основы и концентрации»,—объясняет неудачу Андрей Гришин. Каки жидкий дым, его можно было добавлятьв мясо, рыбу или суп. Да, еще на нем мож-но пожарить яичницу. «Но кому нужнакопченая яичница?»— признает ошибкуВладимир Лим. Кроме того, себестоимостьпроизводства масла получалась выше, чему жидкого дыма, соответственно, вышебыли и розничные цены. А платить боль-ше за аналогичный в использовании про-дукт потребитель оказался не готов. Тра-тить средства на продвижение масла «Вир-текс-food» не захотел. Равно как и ждатьнесколько лет, прежде чем продажи набе-рут оборот.

Потратив год на создание копченогомасла, еще столько же компания разбира-лась с возвратами: большую часть продук-та пришлось попросту утилизировать.В итоге убытки от проекта составили око-ло $300 тыс.

Под маринадомСЕРГЕЙ МАЛКОВ сидит за столом и увле-ченно строит пирамидку из плоскихнамагниченных железных человечков.Она рассыпается. Малков собирает чело-вечков в горсть и, перегруппировав их,возводит конструкцию заново. Пере-группировка сил была нужна и «Вир-текс-food» после неудачи с копченыммаслом, которая, к слову, было не един-ственной свалившейся на компанию не-приятностью.

Примерно с 2005 года открытые рынки,где в основном распространялась продук-ция компании, стали испытывать давле-ние со стороны сетевых ритейлеров. Кро-ме того, продажи жидкого дыма, показавпервоначальный всплеск, теперь рослихоть и стабильно, но без особого энтузиаз-ма. «Если мы однажды выпустили жид-кий дым, разве теперь нельзя отойти отдымогенератора на три шага?» — спроси-

ли себя друзья и решили: нужно шагатьна новые рынки.

Рынки в их представлении должны бы-ли быть хоть и новыми, но жидкому дымуродственные. Он, в свою очередь, прочноассоциировался с шашлыками. «Мы сталиразминать шашлычную тему и переби-рать все, что с ней связано,— вспоминаетСергей Малков.— Мясо, мангал, шампу-ры, маринад… О, маринад!».

На Западе маринады весьма популяр-ны: их выпускают около 200 производи-телей, включая транснационалов — He-inz и Kraft Foods. В России жидкими мари-надами с 2002 года занимался один-един-ственный игрок — шведская компанияSanta Maria (входит в международныйконцерн Paulig). Владельцы «Виртекс-fo-od» не сразу поняли, во что ввязались.Варка жидкого дыма особых хлопот недоставляла. Теперь же пришлось вникатьв массу производственных вопросов.То насосы, перекачивающие маринадыиз емкости в емкость, не работали, то чес-нок размокал, то цвет и текстура подво-дили, то маринад расслаивался. Но в ре-зультате все получилось, и компания за-пустила линейку из шести маринадов подбрэндом «Костровок» — для шашлыка,рыбы, курицы и др.

C Santa Maria «Костровку» избежать бит-вы за потребителя удалось. «Российскихпроизводителей как конкурентов мы во-обще не рассматриваем,— признаетсяглава российского представительства San-ta Maria Марико Юдинцева.— Они рабо-тают в совершенно другой ценовой кате-гории». «Да, Santa Maria — раскрученнаямарка, но они игроки высокой кухни,—подтверждает директор по продажам ди-стрибутора „Концепция вкуса“ КириллБогданов.— Их 75-граммовый пакетикстоит столько же, сколько 300-граммоваябутылка маринада „Костровок“ (около40 руб.— СФ)».

Однако в 2006 году на рынок маринадоввышел крупный российский игрок —«Балтимор». Пока у «Балтимора» лишь двавида жидких маринадов: для шашлыковс хмели-сунели и на томатной основе.В компании уверяют, что в планах — рас-ширение ассортимента.

Но для конкурента «Виртекс-food» мари-нады — товар не профильный. «„Балти-мор“ продвигает одноименную марку, ко-торая ассоциируется прежде всего с кет-чупами, а мы продвигаем сами марина-ды»,— обозначает разницу Лим. В «Балти-море» в рынок маринадов и впрямь верят

21.04____

27.04.2008____


Приправа для носаинформированность потребителей о жидком дыме*

%

Источник: «Виртекс-food»

Никогда не слышали

Слышали, но не пробовали

Пробовали один раз

Постоянно покупаем

45

36

11

8

* результаты анкетирования 1500 респондентов в Москве, Новосибирске, Екатеринбурге, Самаре и Владивостоке

Чтобы донести дым до потребителей, нужно растворитьего в воде и разлить по бутылкам

АЛ

ЕК

СА

НД

Р К

РЯ

ЖЕ

В

c35



не очень-то. «Интенсивного развития ка-тегории ожидать не приходится,— про-гнозирует менеджер по исследованиямкомпании Антон Бурлов.— Скорее всего,продукт останется нишевым, хотя коли-чество игроков увеличится».

Такие настроения на руку ВладимируЛиму. Сейчас он запускает новую сериюмаринадов в пакетиках для домашнейкухни — не на водной, как те, что в бутыл-ках, а на масляной основе: «Пока крупныеигроки не распробовали маринады, мыбудем потихоньку заходить в федераль-ные сети. Когда они опомнятся, мы будемуже везде».

Дистрибутор для ЗолушкиЗАХОДИТЬ в федеральные сети компаниястала еще в 2005-м — с помощью «Концеп-ции вкуса», занимающейся в основномдистрибуцией товаров производителейиз Германии. «Концепция вкуса» как разсобиралась расширять портфель брэндови подыскивала интересного российскогопроизводителя, которого она бы моглапродвигать в федеральных розничных се-тях на эксклюзивных условиях (откры-тые рынки и региональные сети остава-лись за прежними дистрибуторами «Вир-текс-food»).

Натренированные продажами жидкогодыма сотрудники «Виртекс-food» показа-ли сетям «товар лицом»: замариновалимясо, рыбу, курицу, превратив презента-цию продуктов в их дегустацию. В итоге,по словам Кирилла Богданова, вхождениемаринадов и жидкого дыма (на который,по словам Лима, эксклюзив, впрочем,

не распространялся) в сети было «легкими непринужденным». На фоне многочис-ленных рассказов о запредельных расцен-ках за место на полках ритейлеров, исто-рия «Виртекс-food» кажется сказкой о Зо-лушке.

«Если бы мы применили к компаниистандартный листинг (плату за вхожде-ние в сети.— СФ), она ушла бы ни с чем:таких денег у нее попросту не было»,—продолжает Кирилл Богданов. Так, по под-счетам Владимира Лима, затраты на при-сутствие продуктов «Виртекса» во всех40 магазинах «Метро» обошлись бы ейв 300 тыс. евро — больше, чем компанияпотратила на организацию производствамаринадов.

Сети снижали входные пороги или неиспользовали их вовсе, желая расширитьассортимент за счет неординарной про-дукции. Кроме того, «Концепция вкуса»предлагала им продукты «Виртекс-food»для пробной продажи. Убедившись, чтона товар есть спрос, сети оставляли егов своем ассортименте. Достаточно быстромаринады и жидкие дымы стали прода-вать «Мосмарт», «Патэрсон», «Седьмойконтинент» и «Рамстор». Потом — «Ашан»и «Метро». За 2007 год, уверяет ВладимирЛим, только продажи в «Метро» составили$250 тыс.

Настоящий кореец— ОДИН СИЛЕН в маркетинге, другой —в дистрибуции. Наше преимуществов том, что мы умеем создавать новые про-дукты,— уверен Владимир Лим.

Пока умение создавать Владимира Лимане подводит: недавно компания запустилаеще один, не имеющий, по его словам,аналогов на мировом рынке, продукт —жидкую заправку для корейских салатовпод маркой «Чим-чим». «Корейские салатылюбят многие, а готовить их умеют едини-цы. Идея состоит в том, чтобы любой чело-век, взяв нашу заправку, сумел пригото-вить морковку, капусту, „хе“ из рыбы иликурицы так же, как настоящий кореец»,—рассчитывает Владимир Лим, кстати, на-половину кореец. Он прогнозирует, чтокорейская заправка может оказаться какминимум в пять раз более востребован-ной, чем маринады. В планах компании —сделать из «Чим-чима» брэнд, ассоциирую-щийся с корейской кухней, и запускатьпод ним линейки национальных продук-тов — от соусов до перечной пасты.

Для этого, равно как и для начала актив-ных продаж корейских заправок в сетях,компании необходимо в ближайшие два-три года построить новый завод: нынеш-ние мощности, производящие 3 млн бу-тылок маринадов, столько же жидкогодыма и 5 млн пакетиков заправок для са-латов в год, работают почти на пределе.Возможности будущего завода, на строи-тельство которого компания собираетсявзять кредит, должны быть как минимумв 10 раз больше.

Впрочем, иногда создается ощущение,что «Виртекс-food», как сказочный геройПитер Пэн, опасается расти. Большиекомпании, полагает Владимир Лим, боль-ше подвержены власти стереотипов. На-пример, что создавать новые продукты —это дорого, или что выстреливает одна но-винка из десяти. Что упаковка синего цве-та (как у маринадов «Костровок») на про-довольственном рынке продаваться небудет, или что запуск продукта немыслимбез фокус-групп. Маленькой и юркой рыб-ке, такой как «Виртекс-food», проще, чемнеповоротливой и большой, ломать сте-реотипы. СФ

21.04____

27.04.2008____


Дымные перспективыдинамика продаж на рынке коптильных приправ (жидких дымов)

МЛН РУБ.

потребительский рынокпромышленный рынок

Источник: «Виртекс-food»

78

54

2004

122

71,3

2006

159

85,5

2007

94

59,4

2005

«Пока крупные игроки не распробовали маринады, мы будем потихоньку заходить в федеральные сети. Когда они опомнятся, мы будем уже везде»

c36 21.04____

27.04.2008____


Мы стоим в просторном магазине, оформ-ленном в сдержанной черно-белой гамме.Назвать его древним и в самом деле нель-зя. В центре — подставка причудливойформы с углублениями, так называемаяmake-up jacuzzi. Эта «ванна» должна бытьнаполнена всевозможными косметичес-кими пробниками, позволяющими любой

посетительнице с помощью визажистов-консультантов примерить новый образ.Напротив — непосредственная визуализа-ция образов: целая стена магазина отданапод огромную фотографию с моделями.

Все это должно играть на ключевуюидею обновленного брэнда «Косметич-ки» — покупать, развлекаясь. Придумать

образ ростовской сети помогло нанятоев 2006 году именитое британское консал-тинговое агентство Wolff Olins, на счетукоторого такие клиенты, как Unilever,Indesit, Tesco, «Вымпелком» и МТС (по-следние две компании потратили на услу-ги Wolff Olins $2 млн и $4 млн соответст-венно). «Косметичке» ребрэндинг обошел-ся намного дешевле — по сведениям СФ,примерно в $250 тыс. Но для ростовскойкомпании и эта сумма весьма значитель-на: ее оборот в 2006 году составил$6,3 млн (в 2007-м — около $8 млн).

Британские консультанты разработалидля «Косметички» не только новый лого-тип и дизайн магазинов с зоной make-up,но и методы стимулирования персонала.Переменная часть зарплаты продавцовбыла увеличена и поставлена в жесткуюзависимость от объема продаж и наличияу сотрудника «уникального стиля обще-ния» с покупателем. По словам директорапо рекламе и маркетингу «Косметички»Натальи Эстерлейн, продавцы-консуль-танты должны общаться с покупателямине в назидательной форме, как эксперты,а как подруги, предлагая свою помощь не-навязчиво. Но, по правде сказать, со сто-роны различие практически незаметно.Так, вместо традиционной фразы «чемя могу вам помочь?» продавцы «Косметич-ки» говорят: «Давайте я вам посоветую».

Планируется, что все эти меры сдела-ют сеть привлекательной для люксовыхмарок. «Сейчас мы ничем не уступаемфедеральным игрокам,— убеждает Алек-сей Полубояров.— Просто у нас другоймасштаб». Масштаб «Косметички» — это16 торговых точек, шесть из которых на-ходятся в Ростове-на-Дону, а остальные —в Таганроге, Геленджике, Новороссий-

НАМЕРЕВАЯСЬ ПОКОРИТЬ СТОЛИЦУ, РОСТОВСКАЯ СЕТЬ «КОСМЕТИЧКА»ЗАКАЗАЛА РЕБРЭНДИНГ У БРИТАНСКОГО АГЕНТСТВА WOLFF OLINS. С МОСКВОЙНЕ ПОЛУЧИЛОСЬ. ТЕПЕРЬ НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ ДОЛЖНА ПОМОЧЬ СЕТИУДЕРЖАТЬСЯ В СВОЕМ РЕГИОНЕ. текст: екатерина трофимова

Брэндовая затея

частная практика СТРАТЕГИЯ

«Мы попали в струю. По крайней мере наши магазины несмотрятся древними»,— уверен генеральный директор рос-товской парфюмерно-косметической сети «Косметичка»Алексей Полубояров.

Алексей Полубояров с надеждой смотритна высокий ценовой сегмент

ВА

СИ

ЛИ

Й Д

ЕР

ЮГИ

Н

21.04____

27.04.2008____


c37


ске, Краснодаре и других городах Южно-го федерального округа (ЮФО).

Впрочем, далеко не все британскиеидеи приживаются на российской почве.А амбиции «Косметички», с тех пор какона заказала ребрэндинг «мирового клас-са», заметно поубавились. Тогда компа-ния заявляла о намерении открыть 70 ма-газинов на европейской территории Рос-сии к концу 2008 года. Сегодня Полубоя-ров гораздо осторожнее в прогнозах: онобещает 19–20 магазинов, и за единствен-ным исключением все они будут сосредо-точены в ЮФО.

Выжить красивоПЕРВЫЙ МАГАЗИН «Косметичка» появил-ся в Ростове-на-Дону в июле 2004 года набазе дистрибутора «ААА косметика», с се-редины 1990-х поставлявшего в ЮФО кос-метику массового сегмента. Буквально задва года сеть разрослась до 11 торговыхточек, став крупнейшей в своем городе(федеральные игроки — «Л’Этуаль», «Ильде Боте» и «Дуглас Риволи» — в тот моментимели в Ростове-на-Дону по одному-двамагазина). Параллельно компания сталаприсматриваться к Липецку, Воронежу,Волгограду и, наконец, к самому желанно-му рынку — Москве. Здесь «Косметичка»в июне 2006 года даже открыла офис. В за-дачи столичного представительства вхо-дили продвижение сети (маркетинг, PR),а также закупки, 70% которых сейчас идутиз Москвы. Одновременно акционерыусилили менеджерскую команду, пригла-сив в проект Алексея Полубоярова, кото-рый имел большой опыт в региональнойрознице, в частности возглавлял филиал«Патэрсона» в Казани.

За динамичным стартапом стояли инве-стиции ростовской группы «ААА», чьи ин-тересы выходят далеко за рамки космети-ки. В частности, она также является офи-циальным дилером Audi и Mazda, занима-ется строительством коммерческой недви-жимости, ювелирным и медиабизнесом.Однако раньше «ААА» не выходила за пре-делы родного региона. На столичном уров-не все оказалось значительно сложнее.

80% продаж в Москве контролируюткрупные столичные сети («Арбат пре-стиж», «Л’Этуаль», «Иль де Боте» и другие).

«Косметичка» до недавнего времени спе-циализировалась на массмаркете — деше-вой и среднеценовой косметике. В этомсегменте также активно работает лидерроссийского рынка «Арбат престиж». Од-нако и сети, сделавшие ставку на люксо-вые брэнды — например, «Л’Этуаль», «Ильде Боте» и «Дуглас Риволи»,— впоследст-вии также стали проявлять интерес ксреднему сегменту. По оценке самой «Кос-метички», если пару лет назад на долю не-дорогих марок у конкурентов приходи-лось 10% ассортимента, то сегодня — око-ло 40%. Таким образом, они постепеннозаходят на ту же делянку, которую возде-лывает «Косметичка».

Прорываться на столичный рынок дем-пингуя ростовская сеть была не в состоя-нии, поскольку в отличие от федеральныхигроков не могла сэкономить на масшта-бе. «Все федеральные сети так или иначеаффилированы с крупнейшими в Россиидистрибуторами, и у них априори усло-вия ведения бизнеса более выгодны. Бытьочередным не совсем удачным проектоммы не хотели»,— выражает Алексей Полу-бояров позицию акционеров.

В итоге ни одного магазина в Москветак и не было открыто, а местный офиссосредоточился лишь на закупках. Его со-держание обходится компании в $10 тыс.ежемесячно. Отказалась «Косметичка»и от Липецка, Воронежа и Волгограда.Компанию интересовали магазины толь-ко в торговых центрах, но в Липецке, на-пример, подходящих комплексов не на-шлось. В Волгограде, наоборот, наблюдал-ся их избыток, но не было точек, собира-ющих покупателей со всего города. Нако-нец, в Воронеже доминировали «Арбатпрестиж» и местные игроки.

Перемене настроения поспособствова-ло и еще одно обстоятельство: пока компа-ния заглядывалась на другие регионы, ту-чи начали сгущаться над ее собственнойвотчиной. В общей сложности за 2007 годторговые площади конкурентов в ЮФОвыросли в четыре раза. В частности,«Л’Этуаль» в 2007-м увеличила число мага-зинов в Ростове до восьми. Кроме того,в прошлом году в Ростове-на-Дону появил-ся «Арбат престиж» (сегодня у него в горо-де четыре магазина). Там, где их магазины

Цены у ростовской сети были выше, посколькув отличие от федеральных игроков она не могласэкономить на масштабе


ДОСЬЕ

СЕТЬ «КОСМЕТИЧКА» появилась в 2004 году на ба-зе дистрибутора «ААА косметика», входящегов многопрофильный холдинг «ААА» (имена вла-дельцев не разглашаются). Сегодня сеть насчиты-вает 16 магазинов в Ростове-на-Дону, Таганроге,Новочеркасске, Шахтах, Волгодонске, Геленджике,Новороссийске и Краснодаре. В 2008-м планиру-ется открыть флагманский трехэтажный магазинв Ростове. Помимо парфюмерии и косметикив нем разместится клуб постоянных покупателей«Косметички». Кроме того, компания должна по-полниться еще двумя магазинами, которые разме-стятся в ТРЦ «Мега» в Самаре и под Краснодаром.Средняя площадь магазинов — 120–150 кв. м.Оборот сети по итогам 2007 года составил $8 млн.

Сеть «Косметичка»:отказалась от федеральной экспансии,сосредоточившись на родном регионе —Ростовской области;заказала разработку новой концепциии визуального образа брэнда у британскогоконсалтингового агентства Wolff Olins;благодаря ребрэндингу рассчитывает уве-личить долю марок класса «люкс» в ассор-тименте.

НОУ-ХАУ

ОБЪЕМ РЫНКА косметики и парфюмериив России в 2007-м, по оценкам экспомедиаг-руппы «Старая крепость», составил $8,6 млрд,увеличившись по сравнению с предыдущимгодом на 10,4%. На специализированную роз-ницу пришлось около 30% против 24,1% го-дом ранее. Около 65% этого сегмента контро-лируют крупные сети, в основном столичные —«Арбат престиж», «Л’Этуаль», Sephora, «Иль деБоте», «Дуглас Риволи».При этом в целом российский рынок парфю-мерии и косметики, входящий в пятерку круп-нейших в Европе, все еще далек от насыще-ния. Если в Европе на каждые 20 тыс. человекприходится по одному парфюмерному магази-ну, то в России этот показатель в пять с лиш-ним раз меньше. Неудивительно, что феде-ральные игроки все активнее осуществляютрегиональную экспансию. Так, самая большаяпо количеству точек сеть «Л’Этуаль» имеет ужеболее 500 магазинов в 120 российских горо-дах. Во многих крупных региональных центрахсформировались заметные местные сети, но,как правило, они развиваются лишь в преде-лах своего региона, имеют небольшие по пло-щади магазины и невысокие объемы продаж.

РЫНОК

c38


оказались по соседству, «Косметичка» бы-ла вынуждена даже снять с полок некото-рые позиции, по которым разница в ценебыла разительно не в ее пользу.

Вместе с тем, еще готовясь к федераль-ной экспансии, «Косметичка» решилакардинально изменить концепцию свое-го брэнда. Но теперь разработки WolffOlins должны помочь компании сохра-нить позиции хотя бы на родном рынке.

Капризный люксВЫХОД БЫЛ ОЧЕВИДНЫМ. «У нас среднийчек только за 2007 год вырос с $16 до $25,и именно за счет покупки более дорогихтоваров»,— поясняет гендиректор «Косме-тички». Компания начала работать с доро-гими марками в 2006-м, чтобы увеличитьрентабельность благодаря их высокоймаржинальности. Сейчас «люкс» в прода-жах сети занимает 6–10%, к концу года до-лю дорогих брэндов в выручке планирует-ся довести до 20–25%. В будущем на нихдолжно приходиться не менее половинывсего ассортимента, согласно концепцииангличан. Пока «Косметичка» не можетпохвастаться здесь большими успехами.Названия Gucci и Prada можно прочитатьтолько в парфюмерных отделах. Другиедорогие брэнды, представленные в сети(например, Cefine, Creom, Collistar), менееизвестны российскому потребителю.

Чтобы привлечь раскрученные преми-альные брэнды, необходимо пройти так

называемую авторизацию, то есть дока-зать, что магазины соответствуют усло-виям, которые диктуют владельцыи официальные представители марок.А люксовые брэнды крайне капризны.Например, торговая площадь магазинадолжна составлять не менее 100 кв. м(сейчас «Косметичка» выбирает помеще-ния от 120 до 150 кв. м). Выдвигаютсятакже определенные требования к под-светке торгового оборудования и квали-фикации персонала. Даже выкладка то-варов должна быть строго регламентиро-вана. «Доходит до того, что в требованияхуказывается, какая конкурирующая мар-ка должна стоять слева, а какая — спра-

ва»,— говорит вице-президент экспоме-диагруппы «Старая крепость» Анна Ды-чева-Смирнова. При этом продукция бо-лее низких ценовых сегментов обязананаходиться на приличном расстоянии отвысококлассных брэндов.

Прежние магазины «Косметички» былине способны пройти испытание. Выпол-ненные в провинциальном ярком сти-ле — вывеска с пухлыми алыми губками,стены, окрашенные насыщенной розо-вой краской, помещение квартирного ти-па, по которому покупатели ходят словноиз комнаты в комнату,— они явно не со-здавали ощущения премиальности. И по-ка еще таких магазинов в сети большин-ство. Полный ребрэндинг «Косметички»планировалось завершить к октябрю2007 года. Но сейчас в «английском» стилеоткрываются лишь новые магазины. Се-годня их пять, в 2008-м должно приба-виться еще три-четыре.

Подсчитав предполагаемые расходы наребрэндинг (примерно $600 тыс. толькона смену вывесок и частичное переобору-дование магазинов), руководство и собст-венники «Косметички» решили, что фи-нансы компании не позволяют одновре-менно расширять сеть и менять ее облик.В итоге приоритет был отдан экспансии.Старые же магазины будут преображать-ся постепенно.

Смена вывесок и переоборудование по-мещений предполагают временное за-крытие магазинов, следовательно, поте-рю части доходов. По словам Полубояро-ва, на точку безубыточности новый мага-зин выходит за год. Ровно столько испол-нилось недавно первой торговой точке,открытой в новом формате. Но этот блинвышел комом.

21.04____

27.04.2008____


Цивилизация наступаетструктура рынка парфюмерии и косметики по каналам дистрибуции*

%

Источник: ЭМГ «Старая крепость»* данные за 2006 год

Супермаркеты

Аптеки

Специализированная розница

Универмаги

Прямые продажи

Открытые рынки

2,9

24,1

8,3

29,0

21,5

14,2

«Косметичка» меняет пухлые губки на замысловатые вензеля

ВА

СИ

ЛИ

Й Д

ЕР

ЮГИ

Н

c39



Побег из «холодильника»«ПОЛУЧИЛАСЬ АПТЕКА — без живости,изюминки, без блеска в глазах»,— вспо-минает Наталья Эстерлейн открытиепервого обновленного магазина в марте2007 года в Краснодаре (там уже былоарендовано подходящее помещение).В компании его прозвали «холодильни-ком». «Даже девушки-модели на фотогра-фиях, оформляющих стены, были слиш-ком выхолощенные, холодные»,— до-бавляет Полубояров. По результатам оп-роса первых посетителей восприятиемагазина было не таким, как ожидалив «Косметичке»,— просто очередной ма-газин «без лица».

Московское агентство Direct Design,занимавшееся реализацией проекта,строго следовало концепции, придуман-ной англичанами: прозрачные стелла-жи, рассеянный общий свет. Но в итогеруководству «Косметички» пришлосьсрочно принимать меры по реанимациимагазина. Ростовское архитектурное бю-ро «Проект» разработало новые эскизыдля торгового оборудования, котороеподсветили специально направленнымсветом. Гламурных моделей заменилиболее земные девушки.

Концепция «покупать, развлекаясь»также работает не в полную силу. Из пятиновых магазинов make-up jacuzzi обеспе-чены мастерами-визажистами тольков трех (два в Краснодаре и один в Ново-российске — по одному мастеру на точ-ку). Ростовские «джакузи» до сих пор про-стаивают, выполняя функцию обычныхторговых стендов. Найти в южной столи-це мастеров-визажистов, которые бы«развлекали» клиенток, одновременновыполняя функции продавцов-консуль-

тантов за приемлемую для компании зар-плату, оказалось не так-то просто. Первая«джакузи» здесь заработает в конце апре-ля, а полностью решить проблему обеспе-чения магазинов нужными специалиста-ми «Косметичка» будет в состоянии толь-ко к сентябрю 2008 года, самостоятельноих обучив.

Анна Дычева-Смирнова не сомневает-ся, что обновленный имидж «Косметич-ки» поможет ей привлечь вожделенныедорогие марки. Директор же сети «ДугласРиволи» в Ростове-на-Дону Юрий Гладковв этом сомневается: «Трудно сейчас угово-рить Chanel работать с новым розничнымпартнером, когда старые активно расши-ряются. Думаю, ей проще дать свою про-дукцию, например, „Л’Этуаль“, чем „Кос-метичке“». И все же в «Косметичке» рас-считывают на успех. «Я общался с первы-ми лицами Chanel и Lancome,— уверяетПолубояров.— Им нравится то, что мысделали. И они в принципе согласны с на-ми работать. С той „Косметичкой“, кото-рая была, не хотели».

Правда, маржа с люксовых мароку компании будет все же ниже, чем у фе-деральных сетей, которые за счет своихоборотов могут получить у поставщиковболее выгодные закупочные цены. Роз-ничная цена дорогих брэндов в ростов-ской сети, по словам ее руководителя,будет такой же, как у конкурентов. Ведь

если продавать товар дороже, покупа-тель уйдет к ним.

На переговорном поприще у «Косметич-ки» уже есть одно крупное достижение.«„Мега“ попала в наши сети,— улыбаетсяАлексей Полубояров.— Мы просилисьдолго, и в конце концов они согласились,после того как мы начали ребрэндинг».Презентацию ростовской сети в «Мегу»Полубояров послал сразу, как только на-чал работать в компании — в апреле2006 года. Но тогдашняя «Косметичка» ри-тейл-гиганта не заинтересовала. «Катего-рического „нет“ в „Меге“ никогда не гово-рят и конкретных причин отказа не назы-вают. Они просто сослались на отсутствиесвободных мест и поставили нас наhold»,— вспоминает топ-менеджер. Черезгод, получив разработки англичан и адап-тировав их к местным условиям, Полубоя-ров повторил попытку. И на этот раз мес-та нашлись сразу в четырех строящихсякомплексах — в Ростове, Самаре, Новоси-бирске и под Краснодаром.

«Косметичка» разместилась в ростов-ской «Меге» в ноябре 2007-го. По словамПолубоярова, выручка здесь растет быст-рее, чем в другой новой точке, открыв-шейся почти одновременно с «Мегой»в отдельно стоящем здании в центре горо-да. От Новосибирска ростовчане отказа-лись, открытие «Меги» в Самаре и подКраснодаром планируется в этом году.Кстати, Самара станет единственным го-родом в сети за пределами ЮФО, и другихне предвидится.

Компания намеренно отказалась от фе-деральной экспансии. Аналитик «Антан-ты капитал» Андрей Верхоланцев нахо-дит это решение правильным: «Большаясеть, лучше обеспеченная ресурсами, лег-ко переиграет более мелкого конкурен-та — это лишь вопрос времени. Но в лю-бом случае крупные федеральные игрокиначнут покупать наиболее заметные и ин-тересные сети».

Акционеры не против подобного вари-анта. Похорошевшая после ребрэндинга«Косметичка» может быть весьма привле-кательной в глазах потенциальных поку-пателей. СФ

21.04____

27.04.2008____


Косметический ростдинамика российского парфюмерно-косметического рынка

Источник: ЭМГ «Старая крепость»

6,9

13,1

2005

7,8

11,7

2006

8,6

10,4

2007

объем рынка, $ млрдприрост за год, %

Найти в южной столице мастеров-визажистов,которые бы «развлекали» клиенток и выполнялифункции продавцов-консультантов за приемлемую для компании зарплату, оказалось не так-то просто

c40

конкуренцияправила игры ➔ c48

Молдавские виноделы возвращаются. Голодные и изрядноподорожавшие. Российские компании серьезного конкурентав них не видят — и совершенно напрасно.

Провинились

текст:

полина русяева

Мы входим в винохранилище. Справа и слеваодинаковые отсеки с ровненько лежащими бу-тылками. У некоторых привилегированное по-ложение: есть отсеки, в которых одна-три бу-тылки, и у каждой — табличка с биографичес-кой справкой, как у людей.

«Хотите подержать? Только аккуратно!» —хранитель неожиданно вкладывает мне в рукипыльную бутылку. Это еврейское пасхальноевино из Иерусалима, 1902 год. Чувствую прият-ную тяжесть $430 тыс., в которые, по словамхранителя, оценивается это дитя подземелья.«С каждым годом нам предлагают за эту бутыл-ку все больше и больше, но мы не продаемее»,— говорит хранитель. Как выясняется поз-же, эта история о непрестанно дорожающемэкспонате — одна из самых знаменитых совре-менных баек молдавских виноделов.

Так или иначе, еще три года назад молда-ване могли отказываться от таких денегне задумываясь. Их подпитывал стабиль-ный денежный поток из России, где импринадлежала почти половина рынка вина.

Но сегодня отказ от $430 тыс.— особый шик.С 2006 года российский рынок оказалсядля Молдавии недоступен: в марте Роспотреб-надзор объявил о вредоносности молдавскоговина и указал ему на дверь. Если исходитьиз совокупной выручки молдавских произво-дителей в 2005 году, то их потери от эмбаргодостигают $500 млн. Теперь молдаван не уз-нать. Например, один из крупнейших молдав-ских производителей Acorex Wine Holdingв 2005 году произвел 14 млн бутылок,а в 2007-м s— лишь 4,3 млн.

Молдавские виноделы уверены: причина эм-барго — чисто политическая. «Пока Россияи Молдова решали вопрос с Приднестровьем,ключевая отрасль Молдовы оказалась близкак клинической смерти. Молдавскому красномувину российские госорганы предпочли молдав-скую кровь»,— вздыхает генеральный дирек-тор одной из крупнейших винодельческих ком-паний республики.

Но «бог взял — бог дал». В ноябре 2007 годароссийские власти соизволили отменить за-

ТОЧКИ РОСТА

50 метров под землей. Длинный, мрачный, сырой коридор. Мы нахо-димся в винном сердце Молдавии — Криковских подвалах. С точкизрения любителя выпить здесь мало полезного — большая частьиз 700 тыс. бутылок уже превратились в музейные экспонаты. Затона каком-нибудь аукционе за них можно выручить, наверное, годо-вой бюджет республики.

AP

прет на импорт молдавских вин. По по-следним данным Роспотребнадзора, с техпор молдавские предприятия ввезли натерриторию России около 340 тыс. дал ви-на. Эта цифра сопоставима, например,с месячным объемом продаж любого рос-сийского предприятия из пятерки лиде-ров. Тем не менее перед чуть живымимолдавскими виноделами приоткрыласьдверь назад в будущее, а перед российски-ми производителями замаячил не самыйприятный призрак прошлого.

Окольными путямиЧТОБЫ ПОПАСТЬ на завод Cricova,мы едем не по отремонтированной в про-шлом году прямой дороге, а по привыч-ной для местных жителей объездной —через поселок Криково. Я интересуюсь,почему главная дорога закрыта. «Ее от-крывают только в особенных случаях,во время визитов официальных делега-ций,— объясняет Сорин Масло, дирек-тор по маркетингу Cricova.— Ведь когдадорога открыта, по ней ездят все комувздумается».

Примерно так же выглядит сегодняпуть молдаван в Россию. «Бюрократияи в Молдове, и в России — это отврати-тельно. Это как будто специально сдела-но, чтобы угробить все, что еще оста-лось»,— говорит заместитель генерально-го директора Cricova Валерий Цыра.

В результате многочисленных прове-рок команда главного российского сан-врача Геннадия Онищенко пока допусти-ла до тела российского потребителя25 молдавских производителей. 17 из нихуже начали поставки. Передовик отгру-зок —Lion-Gri, которая, по признаниювице-президента компании Нелли Соник,с момента снятия запрета поставилав Россию более 187 тыс. дал — 55% всегомолдавского импорта.

Казалось бы, молдаванам остается толь-ко возобновить прежние связи — и нетпроблем. Но они есть.

Одна из них — утяжелившийся процесспоставок. Во-первых, контроль в самойМолдавии. С 1 января прошлого годав Молдавии действует ЕГАИС местного по-шиба: специально созданный националь-ный центр по контролю качества алко-гольной продукции выдает единый сер-тификат соответствия качества,а на всю экспортируемую продукцию кле-ится государственная торговая марка.

Во-вторых, контроль в России. Все вво-зимое вино идет через один терминалЦентральной акцизной таможни (ЦАТ),находящийся в московском районе Солн-цево. Молдаване на принцип единого ок-на жалуются, ведь до эмбарго подобных«окон» было около десятка. «Молдаванежалуются, говорите? — реагирует источ-ник СФ в ЦАТ.— А они не сказали,что уже были обнаружены не соответст-вующие качеству бутылки? На самом де-ле все это, скорее, временная процедурадля выявления недоброкачественноготовара».

Впрочем, подозревать молдаван в жела-нии слить в Россию нечто второсортноестранно, ведь они знают, что не имеютправа даже на малую оплошность, и сту-пают через российскую границу как сапе-ры по минному полю. Страховаться мол-давские производители начинают ужена этапе разлива. «Видите вон там в углуаппарат? — указывает на новенькийфильтр один из рабочих Acorex .— Он до-рогой и мощный, используется после всехфильтров — для итоговой обработки».Когда, например, разливается винодля клиентов из Германии, они разреша-ют не пользоваться этим фильтром, по-скольку аппарат сильный, а лишняя обра-ботка вовсе не способствует улучшению

вина. «Однако для России мы пропускаемчерез все возможные фильтры — малоли к чему могут придраться, оценивая„профпригодность“ нашего вина»,— рас-сказывает сотрудник Acorex.

Отсель грозить мы будем русскимЗА СТЕНАМИ ЦАТ молдавскому винутакже предстоит пройти через немалоеколичество фильтров. «Российский ры-нок не ждет Молдавию. Как только воз-никла проблема, освободившаяся нишабыстро заполнилась»,— объясняет пред-седатель совета директоров ГК «Вестер»Олег Болычев.

Отечественные виноделы считают самфакт возвращения молдаван, еще два годаназад контролировавших 35–50% продажвина в России, значимым событиемдля рынка в целом, но дрожи в их голосесей факт не вызывает.

c42

конкуренция

21.04____

27.04.2008____


1960-е годы 01.05 01.06 03.06 05.06 07.06 09.06 11.0603.05 05.05 07.05 09.05 11.05

$5млрд

млн дал

0

8

16

24

32

40

27,9

37,7

12,9

–2004 2005 2006 2007

26 марта 2006 года молдавское вино перестало поступать в Россию

Такую сумму (по нынешнему курсу) направил СССР на закладку 280 тыс. га молдавских виноградников

1960-е годы46% российского рынка принадлежало молдавским виноделам до введения эмбарго

2005 год

Семь крупных молдавских производителей объединились в Молдавскую винную гильдию, чтобы выступать единым фронтом при покорении зарубежных рынков

Сентябрь 2006 года%

$200–250 млнВ 2005 ГОДУ СОСТАВИЛА СОВОКУПНАЯ ВЫРУЧКАмолдавских производителей от реализации про-дукции в России. Это около 10% ВВП республики

RE

UTE

RS

Действительно, коронный сегментмолдаван — вина до 100 руб. за бутыл-ку — сегодня уже занят. Причем занятна 80% российскими производителями.Но вот что интересно: молдаване на негои не претендуют. Влиться в эту нишу имвряд ли удалось бы даже при большомжелании. За каждый шаг виноделы из не-когда братской республики теперь вы-нуждены будут платить — за марку каче-ства на этикетке, за появление на полкахмагазинов. Так что теперь их продукцияокажется в одном ряду с недорогими ви-нами из Чили, Аргентины, ЮАР и др.(виноделы называют их винами Нового

Света) по 120–150 руб. за бутылку. Как разв этом заключается шанс для молдаван.

Три года назад, по данным агентстваЦИФРРА, в дешевой нише продавалось77% вина. Однако к 2007-му сегмент усохдо 67% и останавливаться на этом не соби-рается. Вряд ли российским производите-лям стоит радоваться такому трофею.

С другой стороны, продажи вин ценой100–180 руб. за бутылку демонстрируютзавидный рост (за минувшие два года егодоля увеличилась с 22% до 32%) и явно пре-тендуют на роль локомотива российскоговинного рынка. Этому будет способство-вать, с одной стороны, рост благосостоя-

ния населения, который, например, на та-бачном рынке уже убил дешевые сигаре-ты без фильтра, а с другой — рост культу-ры потребления вина.

«Никто из крупных российских произ-водителей сейчас на высокоценовойи премиум-сегмент серьезно не смотрити полностью своей стратегии на нем невыстраивает,— объясняет директор помаркетингу и продажам Gerrus Group Ки-рилл Бутко.— Никто и не ожидает от негоотдачи в этом или в следующем году. Какчасть бизнеса — да, но не как основноенаправление».

Отсутствие ярко выраженного интере-са у российских компаний к более дорого-му вину понятно. Их шансы распростра-нить влияние на средний ценовой сег-мент довольно скромны. Дело в том, чтороссийский потребитель априори болеелоялен к вину импортного производства.Согласно данным прошлогоднего опросаRomir Monitoring, на вопрос «Вина какойстраны вы предпочитаете?» 6% отвечав-ших упомянули молдавские — и это чет-вертая строка после французских, грузин-ских и испанских производителей. Рос-сия в этом списке не значится вовсе.В 2003 году российская «Шато ле ГрандВосток» решила поиграть в производите-ля дорогих вин. Компания назначила от-пускные цены от 200 руб. за бутылку, од-нако вскоре из-за низкой реализации бы-ла вынуждена снизить их в два раза.

Каковы шансы молдаван закрепитьсяв сегменте? Опрошенные СФ сети не вы-казывают предвзятости к молдавскойпродукции. «Если с законодательнойточки зрения все будет урегулировано,а качество молдавской продукции будетотвечать всем санитарным требовани-ям, то мы, конечно, постараемся нала-дить ее продажи,— разъясняет ОлегБолычев.— Главное, чтобы



01.07 01.08 03.08 05.08 07.08 09.08 11.08 01.0903.07 05.07 07.07 09.07 11.0711.06

24 %Март 2007 года

Первые четыре вагона с молдавским вином прибыли на подмосковный таможенный терминал после полуторагодового запрета

Ноябрь 2007 годаВ Молдавии началась выдача государственной торговой марки, без которой компании не могут экспортировать продукцию в Россию

Январь 2007 года

15% российского винного рынкапо самым смелым прогнозам, смогут отвоевать себе молдавские виноделы

Конец 2008 года

Такой процент опрошенных Romir российских потребителей сожалеет о том, что молдавское вино возвращается подорожавшим

%

95% ПРОИЗВОДИМОЙВ МОЛДАВИИ продук-ции экспортируется.Из них 85% — пример-но 22,5–25 млн дал —в 2005 году приходи-лось на российскийрынок

2,3% МИРОВЫХ ПЛОЩАДЕЙ ВИНОГРАДНИКОВ находятся в Мол-давии. Ее виноградники произрастают на одной широтес лучшими винными районами Франции — от Бордо доШампани. Но, к сожалению, на другой долготе

Перед чуть живыми молдавскими виноделамиприоткрылась дверь назад в будущее, а передроссийскими производителями замаячил несамый приятный призрак прошлого

RE

UTE

RS

ALA

MY

/P

HO

TAS

ПРОДОЛЖЕНИЕ НА СТР. 46

c43

c44 21.04____

27.04.2008____


расклад силконкуренция

c45


конкуренция21.04____

27.04.2008____


c46


конкурентоспособность продукции бы-ла очевидна».

«Лента» уже начала продажи молдав-ских вин. По словам менеджера направле-ния «Напитки» Антона Панина, компа-ния, несмотря на временное отсутствиевин Молдавии в продаже, верит, что«они будут востребованы. Хотя далеконе в том объеме, как ранее».

Евгений Назаров, руководитель служ-бы маркетинга УК «Квартал / Дешево», го-ворит, что вопрос, вместо кого сеть будетставить молдаван, решается предельнопросто: «Никто ведь не задается вопро-сом, кого подвинуть, если завтра на рын-ке возникнет новая перспективная смета-на. Двигать будем аутсайдеров». А по-скольку сегмент, в который стучатся мол-даване, будет только расти, аутсайдерамирискуют стать производители дешевоговина. Главным образом российские. Наи-более уязвимыми, уверен директорпо маркетингу компании «Исток» Влади-мир Михневич, окажутся те, кто не имеетсобственной сырьевой и производствен-ной базы. К слову, подобной роскошьюобладают лишь пять компаний из двад-цатки крупнейших по объему производ-ства: «Фанагория», Детчинский завод,«Кубань-вино», «ЦПИ-Ариант» и ММВЗ.

Владимир Михневич убежден, чток концу 2008 года молдаване смогут «от-пить» не более 5–7% российского рынкатихих вин. Молдавская же сторона наст-роена оптимистичнее и рассчитываетотвоевать себе примерно 10–15% рынка.В планах молдаван значится через два-тригода восстановить долю в 30–40%.

Пир во время чумыГЕНЕРАЛЬНЫЙ директор Dionysos-MereniSA Дмитрий Фока признается, что при пе-реписке с европейскими партнерамиприходится просить, чтобы название рес-публики на конверте указывали какRepublic of Moldova. Потому что если пи-сать, например, Moldavian Republic, то всяпочта уходит на Мальдивы.

Конечно, в России у молдаван с узнавае-мостью все не так катастрофично, однакоони осознают, что у наших потребителейесть некоторые вопросы, на которые при-

дется дать ответ. Например, почему деше-вое молдавское вино теперь стоит так до-рого? Или какова концентрация пестици-дов в молдавском вине?

Часть молдавских виноделов решила,что создать имидж своей продукциив одиночку им не под силу. Полтора годаназад семь компаний объединилисьв гильдию — Moldavian Wine Guild. Доляэтих предприятий в общем экспорте стра-ны — свыше 35%.

«Первопричина объединения — реше-ние выходить на экспортные рынки,в том числе и на российский, единымфронтом под брэндом „Сделано в Молдо-ве“»,— рассказывает исполнительный ди-ректор ассоциации Moldova Wine GuildВероника Руссу.— Мы понимаем,что в условиях жесткой конкуренциибыть заметными сможем только сообща.Первое, что воспринимается потребите-лем,— страна-производитель, уже следомвыбираются регионы, компании илибрэнды». Сейчас гильдия разрабатываетсвой логотип, наличие которого на бутыл-ке будет служить знаком качества.

«На месте маркетологов молдавскихпроизводителей я уделил бы вниманиеPR-коммуникации с российским потреби-телем,— советует Евгений Назаров.—Нужно дать четкие объяснения относи-тельно отсутствия вредных примесейи системы контроля качества вина».

Молдаване и сами могут поучить росси-ян маркетингу — правда, пока на своей тер-ритории. Брэнд-менеджер ориентирован-ной на элитные вина компании ChateauVartely Алена Рянина говорит: «Вино —это такой продукт, который нереально про-дать, прежде не познакомив потребителяс ним. Пришел человек в магазин, а на пол-ке стоит 10 видов мерло и 10 каберне.Вот он и выбирает по цене и по этикетке».Chateau Vartely нашла свой путь просвеще-ния потребителя. Зайдя в любую крупнуюсеть в Кишеневе, где продаются винаChateau, можно увидеть у полок дежуря-щих девушек-промоутеров в одежде корпо-ративных цветов. Задача промоутеров —по набору продуктов в корзинах покупате-лей посоветовать соответствующее ситуа-ции вино от Chateau Vartely.

Однако для просушки изрядно подмо-ченной Роспотребнадзором репутациимолдаванам потребуется изрядный мар-кетинговый бюджет. Единственная воз-можность нормального существованиядля молдавских виноделов, по мнениюгенерального директора одного из веду-щих молдавских винодельческих пред-приятий Acorex Wine Holding СергяБорца — привлечение инвестиций(Acorex, например, нуждается в 50 млневро, чтобы просто «встать с колен»).Сергей Борец утверждает, что к молдав-ским активам приглядываются чилий-ские, австралийские, итальянские и ки-тайские инвесторы. Сам Борец обеща-ет вложить в продвижение на террито-рии России 5–8 млн евро. Если, конечно,найдет их.

Инвестиции в молдавских виноделовуже пошли. Vinaria Bostavan в февралеэтого года, по неофициальным данным,получила $20 млн от американского фон-да IFC. Условия сделки не разглашаются.

В отличие от молдаван российские ви-ноделы подобным интересом со стороныинвесторов похвастаться пока не могут.«Если в водке хотя бы крутятся серьезныеденьги, то в вине все гораздо скромнее.Поэтому иностранные инвесторы задума-ются: а есть ли ради чего идти на риск? —объясняет Кирилл Бутко.— В российскойводке есть сильные брэнды, в которыевложены серьезные деньги,— там естьчто покупать и за что бороться».

Бог винаКОГДА ПРОЕЗЖАЕШЬ по поселку Крико-во, в глаза бросается масса недостроен-ных домов. У одного из таких недокоттед-жей по моей просьбе мы останавливаем-ся. Нас встречает мужчина лет шестидеся-ти, седеющий, но энергичный. Представ-ляется дядей Богданом. В свободное от ра-боты на виноградниках время он помога-ет обустраивать быт своим друзьям.

Виноград для молдаванина, по убеж-дению дяди Богдана, все равно что кар-тошка для русских. «Каждый настоящийжитель Молдовы знает, как обращатьсяс виноградом, и может сотворить боже-ственное вино в своем гараже»,— гордосообщает он.

Если так, молдаванам осталась самаямалость: научиться творить божествен-ное вино в промышленных масштабах.И главное — рассказывать об этом рос-сийскому потребителю с вдохновениемдяди Богдана.

21.04____

27.04.2008____


Подозревать молдаван в желании слить в Россиюнечто второсортное странно: они знают, что неимеют права на оплошность и ступают через гра-ницу как саперы по минному полю

Молдавское вино придется в России к месту. К 2011 году оно будет экспортироваться к нам в достаточно больших количествах — около10млндалежегодно.

Вакханалия — вот что с 70-процентной ве-роятностью будет твориться на россий-ском винном рынке до 2020 года. И явит-ся она следствием того, что сегодня алко-гольный бизнес в России остается марио-неткой в руках государства.

Присоединение России к ВТО в 2009–2010 годах не даст расти рынку вина.До 2012 года, то есть до следующих пре-зидентских выборов, государство не смо-жет ничего поделать с нелегальным ал-коголем. В 2012–2013 годах начнется ак-тивное строительство государственно-алкогольного капитализма. К 2015 годукаждый производитель алкоголя на 51%будет принадлежать госорганизациям.Остальные 49% отойдут совместным рос-сийско-западным компаниям — толькодля вида.

Объем рынка виноградного вина к 2018году достигнет лишь 120–125 млн дал(то есть за 10 лет рынок вырастет всего на70%). Причина в том, что уже в 2006 годуболее или менее хорошее вино стало неп-рилично дорогим — от 100 руб. за бутыл-ку, в то время как нормальное отечествен-ное вино, равно как и столовое импорт-ное, в России должно стоить не более50 руб. Молдавское вино придется в Рос-сии к месту и сохранится здесь и через10 лет, причем во всех сегментах — отбюджетного до премиального. К 2011 годумолдаване будут экспортировать егов Россию около 10 млн дал ежегодно.

После того как даже в самых что ни наесть винных странах страсть к крови ло-зы ослабла, в мире родилась легенда о ви-нах Нового Света. Однако за последнеедесятилетие тот регион почти отработалсвою «рекламную мульку», и экспертырынка, недолго думая, провозгласили бу-дущий Новый Свет: Грузия, Украина, Бол-гария, Румыния, Венгрия, Бразилия, Уруг-вай… Вероятно, в этой группе через10 лет будет и Молдавия. СФ

c47


сценарии конкуренция

Третья волна

21.04____

27.04.2008____


Вадим Дробиз,директор Центра исследований федерального и региональных рынков алкоголя (ЦИФРРА)

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c48 21.04____

27.04.2008____



Постановление правительства №75, по-явившееся год спустя, предписывало по-этапно повышать пошлины на «круглый»лес с тогдашних 5% до 80% к началу 2009года. Также с марта 2008-го количество та-моженных пунктов, занимающихся экс-портным оформлением древесины, со-кратилось в пять раз — до 128.

Фактически речь идет о запрете экспор-та. Уже с введением 25-процентных пош-лин, по словам Александра Красавина,председателя комитета по лесу и лесопе-реработке организации «ОПОРА России»,вывоз кругляка за границу оказался награни рентабельности. На первых порахроссийским лесным компаниям придет-ся несладко.

Лесные монстрыНА РЫНКЕ подозревают, что постановле-ние о повышении экспортных пошлинлоббировали крупные лесопромышлен-ные компании, которые традиционноуспешно взаимодействуют с властью.«Почему, например, в течение одной не-дели „Илим Палп“ подписал договорс International Paper (мировой гигант ку-пил 50% российского холдинга.— СФ)и были введены пошлины? Навернякапотому, что „Илим“ гарантировал, что сы-рье для объединенного предприятия бу-

Россия заполняется дешевым лесом, который должен похоронить немалую часть егодобытчиков и даже кое-кого из переработчиков. Тех, кто выплывет, ожидает награда:обилие дешевого сырья. И наказание — иностранные концерны, строящие в Россиисобственные производства. текст: Татьяна Комарова

Закон бревна

правила игры

«Если будем сопли жевать годами, тоничего не изменим»,— решительнозаявил министрам президент Влади-мир Путин в марте 2006-го, требуя пере-стать «гнать кругляк за границу». Ми-нистры сглотнули и спешно приня-лись разрабатывать проект повыше-ния пошлин, препятствующий экс-порту необработанного леса.

В марте этогогода круглякстоил уже на20% меньше,чем в январе

ИТА

Р-Т

АС

С

c49


дет»,— рассуждает один из топ-менедже-ров зарубежной лесопромышленной ком-пании, работающей в России. Среди круп-ных игроков, которым выгодно повыше-ние пошлин, называют АрхангельскийЦБК, «Монди бизнес пейпа Сыктывкар-ский ЛПК», «Инвестлеспром».

Действительно, экспортный поток дре-весины (треть всего экспорта лесопромы-шленной продукции, или 52 млн куб. м)теперь хлынет на внутренний рынок, чтонеизбежно приведет к обвалу цен. Ужепри 25-процентной пошлине, по сведени-ям аналитика компании «Леспром индас-три консалтинг» Анастасии Копыловой,в марте стоимость круглой древесиныупала на 20% по сравнению с январем.«Большинство российских предприятийсегодня не испытывают такого дефицитасырья, как год назад»,— признает АнтонЛойтер, директор по маркетингу и сбытуАрхангельского ЦБК.

Такое выгодное положение делаеткрупные лесопромышленные корпора-ции привлекательными для инвесторов.Вышеупомянутая сделка InternationalPaper с группой «Илим» пока остается еди-ничной, но явно не последней.

Резня бензопилойЛЕС РУБЯТ — щепки летят. «Щепки» от по-вышения пошлин попадут главным обра-зом в малые и средние предприятия, ко-торых в России, по разным подсчетам, от12 до 15 тыс.— они заготавливают околополовины всей древесины в стране.

«Есть мнение, что лесная отрасль какнефтянка. Взял в руки топор, арендовал100 тыс. куб. м «расчетки» (расчетной ле-сосеки, то есть участка, с которого аренда-тор имеет право вывезти 100 тыс. куб. м

леса.— СФ), и ты уже миллионер. Это нетак. У лучших предприятий в отраслирентабельность мизерная — 9–10%»,—говорит Красавин.

Низкая рентабельность не позволиламелким «лесорубам» стать лесопереработ-чиками, ведь эта метаморфоза, по словамАлександра Красавина, обходится компа-нии в $10–12 млн для расчетной лесосеки300 тыс. куб. м леса в год. Эта сумма необ-ходима для закупки лесопильного обору-дования. А окупятся такие инвестициив лучшем случае через пять лет. Лесопере-работка дешевле: техника для нее обхо-дится примерно в $1,5 млн, вложения оку-паются года за полтора-два. Но организа-ция лесопереработки без лесопиления неимеет экономического смысла.

Теперь стоимость бизнеса малых «лесо-рубов» будет дешеветь вместе со стоимос-тью кругляка. Фактически у них остаетсятолько два пути — объединение в холдин-ги или вымирание. «В лесной отрасли та-кого понятия, как «отдельный лесозагото-витель», уже не существует. Небольшиепроизводства либо вообще прекратилилесозаготовку и теперь держат лесфонди платят попёнку (арендную плату за лес),ожидая, когда придет какой-нибудь круп-ный ЦБК и будет скупать все лесосеки, ли-бо консолидированы в холдинги»,— пояс-няет Красавин.

То, что плохо малым «лесорубам», на рукукрупным холдингам. Чтобы получить но-вый лесной участок под заготовку в долго-срочную аренду, нужна сложная аукцион-ная процедура, да и найти подходящий уча-сток поблизости от производства довольносложно. Скупить дешевеющие мелкиепредприятия с уже арендованным лесомгораздо проще. Так ведет себя, например,

один из новых гигантов лесной индуст-рии — «Инвестлеспром», который скупаетнебольших лесозаготовителей и лесопере-работчиков: «Каргопольлес», «Ярнемалес»,«Онегалес», Онежское ЛСП и других на Се-веро-Западе. В Иркутской области такойскупкой занимается Russian Timber Group.

Примером мимикрии под новое законо-дательство для русских могут служить ки-тайские предприятия на территории Рос-сии. Китайские рабочие, которых активнопривлекают к заготовке леса за Уралом, ча-сто получают зарплату спиленными брев-нами, которые беспрепятственно вывозятна родину. Есть и другой более продвину-тый способ обойти пошлины. «Ставят при-митивное оборудование, обрезают круг-лое сырье с двух сторон и экспортируюткак пиломатериалы, беспошлинно. Китай-цы очень быстро соображают»,— усмехает-ся Лойтер. На европейской части Россиипредприниматели дробят бревна на щепудля целлюлозно-бумажной промышленно-сти и гонят в Финляндию беспошлинно.Правда, пока объемы такого «серого» экс-порта невелики и могут быть легко устра-нены корректировкой кодов ВЭД.

Заграница им поможетЕЩЕ ОДНУ мощную щепу от рубки экс-порта получат скандинавские лесопро-мышленники, прежде всего финские.Финляндия, по данным финской Ассоциа-ции лесной промышленности, импорти-рует 25% сырья, из которых 78% — рос-сийская древесина. Stora Enso планируетзакрыть три фабрики и уволить около1,4 тыс. работников. Норвежский бумаго-делательный гигант Norske Skog и вовсенаходится на грани банкротства. Частич-но скандинавские предприятия переори-

21.04____

27.04.2008____

№15 (247) Секрет фирмы конкуренция

Правительство повышает экспортные пошлины на необработанный лес. Экспорт падает. На внутреннем рынке растет количество дешевеющей древесины

Скандинавские компании испытывают недостаток сырья. ЦБК сокращают производство, закрываются, переходят на лес из Южной Америки или вкладывают деньги в Россию

Крупные игроки постепенно скупают мелких по невысокой цене, чтобы получить их лесные участки и обеспечить себя сырьем

Крупные холдинги, особенно с собственной лесозаготовкой, увеличивают доходность; они привлекают крупных инвесторов

Инвесторы вкладываются в строительство новых лесопильных, деревообрабатывающих и целлюлозно-бумажных предприятий

Лидеры отрасли укрепляют позиции; лесоперерабатывающие холдинги укрупняются; появляются новые холдинги

Малый и средний бизнес теряет рентабельность. Компании разоряются или сливаются в холдинги, развивают обработку древесины

Куда заведут экспортные пошлины

c50 21.04____

27.04.2008____


ентируются на сырье из далекой ЮжнойАмерики — лесозаготовительные мощно-сти в Уругвае и Парагвае уже есть у кон-цернов UPM Kymmene, Metsa-Botnia.

Наиболее финансово устойчивые фин-ские концерны вкладывают в строитель-ство заводов внутри России. «У Скандина-вии, по сути, нет альтернатив»,— полага-ет Антон Лойтер. Так же думают и в МЭРТ,где готовилось постановление №75. Нонелегкая это работа — возведение в Рос-сии целлюлозно-бумажных комбинатов,которое наиболее целесообразно дляфиннов с экономической точки зрения,обходится как минимум в 1 млрд евро.Строить лесопильные предприятия длябудущих комбинатов уже начали Metsa-Botnia, Ruukki Group (правда, где послед-ние будут реализовывать проект, пока не-понятно: из Костромской области фин-нам пришлось уйти из-за разногласийс губернатором). Соглашения о намере-ниях построить лесоперерабатывающиепроизводства с региональными властя-ми заключили Stora Enso и Swedwood(«дочка» IKEA).

Огромный поток иностранных инвес-тиций в российскую лесопереработкусдерживает только смутная надежда скан-динавов добиться отмены экспортных по-шлин в обмен на допуск России в ВТО.

Пессимистичный сценарийВЗЛЕТ пошлин ударит и по крупным пере-работчикам — это признают все участникирынка. Рынок просто не переварит то ко-личество древесины, которое будет срубле-но в ближайшие три-четыре года,— боль-шинство заводов и так работают на полнуюмощность и расшириться не успеют.

«Заводы-потребители будут давить внизцены, месяцев шесть-девять продлитсяигра на понижение, дальше — либо мас-совое банкротство независимых лесозаго-товителей и неэффективных переработ-чиков, либо резкий, в несколько раз, ска-чок цен на древесину после угрозы оста-новки крупных перерабатывающих пред-приятий,— прогнозирует Сергей Коль-цов, директор по развитию подразделе-ния по лесообеспечению и лесозаготовке

UPM.— Откуда кризис? А не будет сырья,потому что его станет невыгодно заготав-ливать из-за низких цен». Такие прецеден-ты уже имели место. В 2006 году Светогор-ский комбинат опустил закупочную ценуна сырье до $15,5 за 1 куб. м, остался безсырья, потому что лесозаготовители пере-ориентировались на других покупателей,и поднял закупочную цену до $28.

Конечно, такой сценарий возможентолько в тех регионах, где на экспортидет значительная часть сырья и переиз-быток предложения будет существен-ным (например, в западной Карелии).«Мы тоже рискуем оказаться в зоне де-фицита сырья»,— полагает Кольцов.UPM прорабатывает несколько вариан-тов действий в таких условиях, вплотьдо крайних мер: «Возьмем портфелии уедем в Финляндию — вот вам вари-ант». На уточняющий вопрос «это самыйпессимистичный сценарий?» Кольцов,работающий в подразделении лесозаго-товки, отвечает: «Это самый реалистич-ный сценарий». С другой стороны, Рос-сия стратегически важный рынок дляUPM, и компания, даже свернув бизнеспо лесозаготовке, будет развивать здесьдругие направления.

Впрочем, топ-менеджеры крупныхпредприятий рассчитывают на достой-ную награду по окончании смутных вре-мен: дешевое сырье в изобилии и ростстоимости компаний. «Допустим, в конце2008-го — начале 2009 года сырья будетпереизбыток, потому что российскиепредприятия такие объемы не смогут пе-реработать и будут проблемы в какой-точасти производств с заготовками. В прин-ципе, если пережить этот переходный пе-риод, тенденция снижения экспортакругляка правильная, и это стоило сде-лать еще много лет назад»,— уверен Ан-тон Лойтер. Очередная задача, поставлен-ная президентом,— повысить доходностьс 1 куб. м древесины для государства — бу-дет торжественно решена за счет созда-ния новых перерабатывающих предприя-тий. А существующие и формирующиесялесные холдинги смогут упрочить своеположение, мотивируя это вполне патри-отическими соображениями. СФ

за

Антон Лойтер, директор по маркетингуи продажам Архангельского ЦБК:

— К повышению пошлин я отно-шусь очень положительно. У насв прошлом году — в январе-февра-ле — был дефицит балансов, и мыснижали производительность.Да и не только мы, но и практиче-ски все ЦБК испытывали дефицитсырья. А сейчас все нормально,все заводы работают на полнуюмощность — уже чувствуется вве-дение этих пошлин. А если братьболее долгосрочную перспективу,то какой смысл был поддерживатькитайскую, скандинавскую цел-люлозно-бумажную промышлен-ность, давать им возможность соз-дать добавленную стоимость, ес-ли все предпосылки для организа-ции такого производства есть у насв России?

против

Сергей Кольцов, директор подразделенияпо лесообеспечению и лесозаготовке UPM:

— Каждая страна защищает своиинтересы, и это правильно. Воп-рос, как это делается. Если гра-мотно, аккуратно, с финансовыми маркетинговым анализом, с уче-том глобализации рынков и всегоостального — разумеется, я за это.Но пока это осуществляется грубои топорно. Просто говорят: лес.А что такое лес, никто из тех, ктопринимает решение, не знает.В краткосрочной перспективе мырискуем столкнуться с серьезнымкризисом в сфере лесозаготовок,и только в среднесрочной — три-семь лет — ситуация должна вып-равиться, ведь многие компанииуже заявляют новые проекты,серьезные исследования. А даль-ше все зависит от рынка.

2,6%составляет доля России в мировом объеме производства лесопромышленнойпродукции, хотя на территории страны находятся 20%мировых запасов леса и 50% хвойных лесов планеты

c52

то-то из гуру, кажется, Том Питерс, сказал: чтобы приду-мать хороший продукт, нужно как следует рассердиться.То же самое нужно сделать, чтобы избавиться наконец отнадоевших вам продуктов. Вот однажды люди рассерди-лись — и не стало ни банков, ни гипермаркетов, ни тур-фирм.Турфирмы надоели первыми, ведь еще в начале 2000-х россий-ские туристы поняли, что так называемые турпродукты (оформ-ление виз, страховка, чартерные перевозки, бронирование оте-

лей, организация индивидуальных туров и прочее) — это полная ерунда. Между темеще в начале тех же 2000-х российские турфирмы имели наглость рекламировать ту-ры в Таиланд (включая «визовую поддержку»), при том что в эту страну никто в миречерез турфирмы не ездит. И не только потому, что визы там ставят прямо в аэропорту(это все равно что продавать визы в Турцию). Просто Таиланд — центр «дикого» отды-ха, и там нет проблемы найти отели и пляжи самостоятельно и по копеечной цене.

Еще в 90-е годы прошлого века интернет предоставил огромные возможности по са-мостоятельному бронированию отелей. И по таким ценам, что разница в стоимостимежду регулярными и чартерными рейсами в общей цене отдыха становилась несу-щественной. Но россияне этими возможностями не пользовались — из-за недостаточ-ной информированности, из-за недоверия к интернету, из-за привычки вверять своюсудьбу организациям, из-за неумения экономить деньги.

Но в середине 2010-х годов информация о реальной стоимости отелей стала настолькообщедоступной, что для турфирм места на рынке не осталось. Самые умные из них пе-реключились на креатив — создание экзотических турпродуктов. Например, обустрой-ство этнических деревень в Новой Гвинее и проведение воспитательной работы с тузем-цами, чтобы те не ели туристов, а вместо этого что-нибудь им продали. Перестав воспри-нимать белых людей как закуску, местные дикари смогли заработать на выпивку.

Похожие вещи стали происходить и с другими услугами. Доконали вконец банки,особенно их розничные отделения. Долгие очереди; ленивые, бестолковые и нелюбез-ные операционисты; рутинные бумажные процедуры, несовместимые с современны-

Встретимсячерез 20 леттекст:владимир гендлиниллюстрация:cutter

wow ➔ c62мысли ➔ c64деньги под ногами➔ c65методы ➔ c66своя игра➔ c67

к

Сегодня мало кто отдает себе отчет в том, что пере-плачивает неразумные деньги за ненужные, в сущ-ности, товары и услуги. «Секрет фирмы» заглянул в бу-дущее и выяснил, какие бизнесы умрут и какие поя-вятся через пару десятков лет.

идеизаявка на будущее

21.04____

27.04.2008____


идеи

ми информационными технологиями,— все это вызвало в кон-це концов понятные вопросы у клиентов. На эти вопросы былинайдены понятные ответы. Большинство банков ныне с успе-хом заменяют платежные терминалы.

Добрались потребители и до розничной торговли. Экстре-мальная езда на корзинах по коридорам «Ашана» порядком под-надоела клиентам, добиравшимся до гипермаркета через такиеже экстремальные пробки Москвы. Долгий и тяжелый физиче-ский труд по добыванию продуктов питания люди в конце кон-цов догадались заменить простой доставкой продовольствия надом. Поэтому сегодня нет ни «Ашанов», ни «Пятерочек», ни «Вол-мартов» — все эти когда-то громкие имена ушли в историю по-добно динозаврам.

Равно как и большинство других продуктов и услуг, пожирав-ших наше время и деньги. Но прежде следует рассказать о но-вых технологиях, подготовивших эти изменения.

БиометрияПРЕДПОСЫЛКИ для радикального изменения бизнес-среды соз-дала революция в области денежных расчетов. В свою очередьэта революция стала возможной с внедрением новых системидентификации личности.

Начиналось все, как мы помним, с введения биометрическихпаспортов, на которых все данные о человеке записывались начип. Постепенно эти данные стали включать не только фотогра-фию и сведения о рождении и прописке, но и отпечатки паль-цев, скан радужной оболочки глаз, биометрию лица и другиеантропометрические данные. Оставалось лишь решиться на

последний шаг: отказаться от паспортоввовсе.

В самом деле, отпечатки пальцев чело-век всегда носит с собой, равно как и своиглаза (за редким исключением). Микро-чип же легко вживляется под кожу в лю-бое удобное место на теле его носителя.Информация на вживленном чипе вместес отпечатками пальцев и другими биомет-рическими данными образует систему,хорошо защищенную от подделок: ины-ми словами, отличить одного человека отдругого стало возможно с гораздо боль-шей точностью, чем прежде, в эпоху пас-портов.

Наибольшей трудностью было преодо-леть консерватизм законодателей и вне-сти соответствующие изменения в норма-тивные акты, связанные с осуществлени-ем платежей. К середине 2020-х рацио-нальные доводы победили — и отныневзаиморасчеты между физическимии юридическими лицами стало возмож-ным осуществлять практически без ис-пользования наличных денег и даже безпластиковых карточек. Их роль стали иг-рать те же отпечатки пальцев: скажем,при оплате коммунальных услуг через

Гипермаркеты исчезнут, но фан от удовлетворения потребностей останется на все времена

RE

UTE

RS


21.04____

27.04.2008____


c55

идеи

платежный терминал вы набираете сумму и реквизиты получа-теля, после чего «показываете» терминалу свои пальчики. Сум-ма в режиме онлайн отправляется на счет получателя плате-жа — и аналогичная сумма в том же онлайн-режиме списывает-ся с вашего счета. Точно так же — путем предоставления своихбиометрических данных — происходят расчеты клиентов напредприятиях торговли, общепита, бытовых услуг и т. п.

Наличные деньги хотя и утратили свою роль, но сохранилихождение. Их используют теперь в тех случаях, когда рядом нетнеобходимого оборудования для передачи информации (этокрайне редкие случаи, так как передать отпечатки пальцев се-годня возможно даже по мобильному телефону). Но при этомналичные легко получить в любой организации, например в ма-газине — опять же по предоставлению биометрических дан-ных. Конечно, в начале 2000-х это вызвало бы смех — приходитевы в ларек с пивом и сигаретами и берете у гостя с юга, заведую-щего ларьком, немного наличных, оставив взамен свои отпечат-ки пальцев. Но сегодня это уже не смешно.

Что же касается собственно банков, то они по-прежнему суще-ствуют и продолжают конкурировать друг с другом — с по-мощью процентных ставок, льготных кредитов, предложенийпо вкладам и т. п. Но все это происходит в виртуальном прост-ранстве, где всем бизнесом банка управляет компактный отрядспециалистов.

ИзображенияДРУГУЮ революцию произвели устройства отображения ин-формации.

Процесс вытеснения с рынка традиционных печатных СМИинтернет-ресурсами начался еще в начале 2000-х и окончатель-но завершился к 2020 году. Это произошло бы раньше, если быне вопросы к мониторам. В отличие от журнала или газеты с но-утбуком не развалишься на диванчике или в шезлонге, его несложишь в карман и не свернешь в трубочку. Наконец, им про-сто неудобно бить мух.

Все изменилось с приходом гибких эк-ранов. Их первые разработки появилисьеще в начале века. Благодаря новым тех-нологиям ноутбук превратился в легкийпланшет, который можно свернуть до раз-мера, умещающегося в нагрудный кар-ман. Для тех, кто ностальгирует по ста-рым добрым глянцевым журналам, пре-доставлена возможность «перелистыватьстраницы» пальцем на сенсорном экране(технология Multi Touch известна еще современ допотопного Apple iPhone).

Гибкие экраны, казавшиеся поначалупоследним писком техники, существеннорасширили возможности компьютерови телевидения. Когда появились дисплеибольшого размера с отличным разрешени-ем, их стали вешать на стену наподобиековра или, чаще, на окно вроде занавески(системный блок выполняет роль карни-за). Вы теперь можете забыть про надоев-ший вид на новостройки и наслаждатьсявидами на прибой, горы, сосновый бор,кратер вулкана. Нужные виды можно выб-рать в меню: видеоизображение поставля-ется в режиме реального времени по спут-никовой связи специальными службами,устанавливающими видеокамеры в са-мых причудливых уголках мира. А можнозаказать в тех же службах трансляцию изполюбившегося региона — например,с курорта, на котором вы отдыхали минув-шим летом, или из дома ваших родителей.

Тот же экран в другое время может пе-редавать телепрограммы, демонстриро-

В начале 2000-х это вызвало бы смех — приходите вы в ларек спивом и сигаретами и берете угостя с юга, заведующего ларьком,немного наличных, оставив взамен свои отпечатки пальцев. Но сегодня это уже не смешно

рекл

ам

а

21.04____

27.04.2008____


идеи

вать фильмы и видеоигры. Большой экран создал новые воз-можности для передачи изображения. В былые времена техно-логия Imax, где главную роль играл огромный экран, позволя-ла смотреть фильмы в объемном трехмерном измерении (3D).Дополнительный эффект создавали движущиеся кресла, синх-ронизированные с кадрами фильма,— благодаря имитации пе-регрузок зритель мог испытать чувство полета, падения, скоро-сти, удара и т. д. Эта категория фильмов под общим наименова-нием Dynamic демонстрировалась в специализированных ки-нотеатрах (например, в парке оптических иллюзий Futuroscopeвблизи французского города Пуатье). В начале века таких филь-мов насчитывалась всего пара сотен — они были дороги в про-изводстве, для создания 3D-измерения требовалось сниматьобъект с нескольких точек, особые требования были к мастер-ству оператора и т. д. Но с появлением больших экранов возникспрос на такие фильмы для домашнего просмотра, и вотуже несколько лет объемное изображение доступно в каждойквартире.

Современное программное обеспечение позволяет быстропровести автоматическую синхронизацию домашнего креслас кадрами фильма. И теперь в домашних условиях можно насла-диться чувством полета или падения, скорости или ужаса. При-чем это выходит дешевле и полезнее для здоровья, чем тот жеэффект, но только с помощью, допустим, таблеток.

Объемное изображение вкупе с видеотелефонией дало толчокновому виду бизнеса — виртуальным путешествиям. Если у вас нехватает денег или времени на поездку в какую-то страну, вы може-те отправиться туда виртуально. То есть запустить свое изображе-ние (или аватар) в лондонский паб, или в мексиканский ресторан,или в венецианскую пиццерию — и общаться там с посетителямив свое удовольствие. Правда, никто не гарантирует, что эти посети-

тели присутствуют там в реале — это тожемогут быть лишь их аватары. Впрочем, ка-кая вам, в сущности, разница.

Вскоре гибкие экраны уступили местоновому виду отображения информа-ции — в виде проекции. Сегодня каждыйвладелец мобильного телефона может вы-вести изображение интернет-сайта нару-жу — картинка появляется буквальнов воздухе. Такой образ мобильной связив 2008 году рекламировала компания «Ме-гафон».

Занятно видеть людей в метро, окру-женных голубыми облаками проекцион-ных мониторов. Еще забавнее наблюдать,как трехмерные изображения идут вме-сте с владельцами телефонов. Главная но-вость 2028 года — системный блок теперьбудет умещаться не просто в телефоне,но даже в брелоке или в кольце на пальце.

Сегодня специалисты рассуждаюто том, что проекции в воздухе можно уве-личивать до размера щитов наружнойрекламы. Проекционные изображенияв наружной рекламе известны еще с нача-ла 2000-х. Однако теперь любой индивидможет разместить свое сообщение боль-шого размера в любой точке города. Этоне радует местные власти, поэтому ис-пользование видеопроекций регламенти-руется путем лицензирования.

Даже через 3D-оптику трудноотличить реального собесед-ника от виртуального

RE

UTE

RS


21.04____

27.04.2008____


c57

идеи

МагазиныЛЮДИ наконец поняли, что походы в гипермаркеты — полнаяглупость. Там огромные очереди, толкотня и плохой сервис.

80–85% ассортимента любого гипермаркета — упакованные(приготовленные) продукты. Остальное — продукты, продаю-щиеся на развес (мясо, овощи-фрукты и т. п.). Ради этих продук-тов нет смысла строить гипермаркеты. А все остальное (упако-ванное) можно спокойно доставлять на дом потребителям. Бла-го в конструкцию домов стали закладывать обустройство под-валов, где каждой квартире наряду с почтовым ящиком при-надлежит холодильная камера, куда специальные службы(бывшие ритейлеры) доставляют продукты на заранее огово-ренную сумму.

Естественно, это касается только рутинного шопинга (обычносвязанного с продуктами). Все магазины завели сайты в интер-нете, где покупатель может в привычном режиме 3D извлечьс полок товары, поговорить с продавцом, проверить срок годно-сти и заказать, допустим, соки, пиво, молоко, пельмени, чипсы,соусы, сыры, колбасы, супы и т. д.

Но есть еще шопинг в стиле фан — это когда дама лично про-бегает десяток магазинов молла, ощупывает и примеряет все насвоем пути (сумочки, одежду, обувь, мебель, подарки), затем по-купает брошку и исчезает в кофейне Starbucks или в мультип-лексе. Безусловно, такой вид шопинга нельзя выводить в вирту-альное пространство.

Другой вид покупательского фана — покупка развесных то-варов. Их намного интереснее покупать прямо на ферме. Для

этого можно всей семьей отправитьсяна выходные в сельскую местность,где детишки могут приобщитьсяк крестьянскому труду — постегать пру-тиком свинку, вскопать грядку и нако-пать картошку (все это за небольшиеденьги). В награду семья получает нату-ральное сало, копчености и солености,парное мясо и молоко, творог, сыр, ово-щи и фрукты.

Главная суть изменений в том, что на-конец-то люди перестали тратить своевремя и деньги на посредников и без-дельников. С другой стороны, продавцытоваров и услуг избавились от ненужнойи дорогостоящей инфраструктуры. За-чем, в самом деле, строить ангар гипер-маркета стоимостью $20 млн, если мож-но культурно доставить товары клиентудомой? СФ

Наконец люди поняли, что похо-ды в гипермаркеты — полная глу-пость. Там огромные очереди,толкотня и плохой сервис

21.04____

27.04.2008____


идеи гуру

Марк Герзон(Mark Gerzon) — американский социо-лог, консультант в обла-сти конфликтологии. Окончил Кембридж.Президент и основа-тель некоммерческойкомпании MediatorsFoundation (учрежденав 1987 году), котораяспециализируется наразрешении политиче-ских, экономическихи культурных конфлик-тов, а также на социаль-ных исследованиях.Консультировал фир-мы из сегментов FMCGи хай-тек. Больше всегоизвестен коммуника-ционными проектами:встречами конгрессме-нов от республикан-ской и демократиче-ской партий (в 1997и 1999 годах), диало-гом между участникамиДавосского экономиче-ского форумом и Все-мирного социальногофорума в Порту-Алегри.В мае текущего годаожидается выход нарусском его главной ра-боты «Leading ThroughConflict. How SuccessfulLeaders Transform Diffe-rences into Opportuniti-es» (бестселлер2006 года).


21.04____

27.04.2008____


c59

Поселившийся в глуши конфликтолог очень любит кулинарныекниги, а свои управленческие рецепты иллюстрирует способомприготовления борща. Еще Герзон неравнодушен к греческомуфилософу Гераклиту, сказавшему: «Война — отец всего». Десят-ки лет улаживая конфликты в политике и бизнесе, Марк Герзонв конце концов заключил, что традиционный менеджменти подпирающая его теория лидерства постепенно умирают.Корни их недуга — в полном игнорировании естественной чело-веческой тяги к распре. Герзон предлагает исходить из кон-фликтной природы практически всех наших коммуникаций,и будущее, по его мнению, за менеджментом конфликтов —тонкой модерацией негативных эмоций сотрудников.

«Самое лучшее — раздутьмаксимально громкий конфликт»«Секрет фирмы»: Почему вы считаете, что менеджерыдолжны конфликтовать?Марк Герзон: Конфликт выводит отношения на новый уро-вень. Тибетцы правильно сделали, бросив вызов политике Ки-тая. Этим шагом они привлекли внимание всего мира к наруше-нию прав человека Пекином. То же правило годится для бизне-са. Неслучайно в передовице бизнес-раздела New York Times на-писала об акции защитников свободы Тибета как о медийномпроекте. Если конкурент намного превосходит вас в силе, при-чем пользуется нечестными методами, то самое лучшее — раз-дуть максимально громкий конфликт, дабы привлечь общест-венность на свою сторону.СФ: А если обратиться к конфликтам внутри компании?МГ: Неуправляемые конфликты опасны для организации, по-этому их надо модерировать. Когда конфликт становится слиш-ком острым, люди срываются на крик и едва ли не бросаютсяс кулаками друг на друга. Эта стадия разногласий «сжигает» уча-

стников противостояния и бизнес вместе с ними. Но частенькомне говорят: «У нас отличная атмосфера, никто никого не прес-сингует, все друг друга любят. У нас нет конфликтов». Скореевсего, дело плохо — много «холодных» конфликтов. И действи-тельно, когда я описываю собеседникам признаки «холодного»конфликта, то слышу в ответ: «А-а-а… Это у нас есть». «Это» — ко-гда люди, понижая голос, мило сплетничают о коллегах или рас-сказывают друзьям о том, какая плохая и скучная у них компа-ния. Во время тренинга для топ-менеджеров (а я провожу такиезанятия уже более 20 лет) я попросил аудиторию: «Поднимитеруки те, у кого сейчас в компании „горячий“ конфликт». Рукуподнял только один. «А теперь те, у кого „холодный“». Руки под-няли 18 из 20 человек. Не во всех культурах наблюдается такоесоотношение конфликтов. Например, в Аргентине, где я рабо-тал, сотрудники предпочитают выплескивать эмоции сразу.СФ: Какие психологические мотивы движут людьмив разных конфликтах?МГ: «Горячий» конфликт — способ выразить страх, в то времякак «холодный» направлен на его подавление. Каждый из нассклонен реагировать на страх определенным образом. Те, ктолюбит покричать и поскандалить, идут в политику, в общест-венную сферу. А вот бизнес выбирают любители затаить обидуи, может быть, при случае расплатиться в подковерной игре.Когда я беседую с участниками «холодного» конфликта, онипризнаются, что открытая ссора пугает их риском потерять ра-боту, отношения, возможности. В общем, они боятся приобре-сти репутацию забияк. К сожалению, большинство компанийне занимается разрешением своих «холодных» конфликтов.Я их не обвиняю. Конфликтность заложена в природе челове-ка, и снять противоречия в его отношениях с ему подобныминевозможно. Но в чем компании должны быть более продук-тивными, так это в регулировании конфликтов. Они должны

Бизнес выбираютлюбители затаить обиду,,

«а

текст: Дмитрий Черников, Дмитрий Лисицин

нтихрист» — так Фил Кубета, крайне правый американский моралист и предприниматель, заклеймилМарка Герзона в своем блоге. Американские правые ненавидят Марка за излишнее миролюбиеи призывы отказаться от диктата США. Менеджеры старой школы, напротив, считают его провокато-ром и разжигателем конфликтов. Между тем современный «антихрист» Марк Герзон спокойно живетс семьей на берегу озера в штате Колорадо — вдали от больших городов.

Менеджеров-демагогов скоро вытеснят менеджеры-повара. Своими фирменны-ми рецептами с «Секретом фирмы» поделился известный консультант по разре-шению конфликтов Марк Герзон.

идеи

21.04____

27.04.2008____


научить менеджеров, особенно старших, не наблюдать за тем,как «холодный» конфликт снижает продуктивность сотрудни-ка, и следить, чтобы противостояние не разогрелось и не за-кончилось эксцессом.

«В бизнесе приказы не работают»СФ: С чем связано нынешнее возрождение интересак теории конфликта и ее прикладному значению длябизнеса?МГ: Уильям Ури (автор бестселлера «Как получить „да“».— СФ)в предисловии к моей книге заметил, что корпоративнаяжизнь еще поколением раньше была простой: люди наверхуприказывали, а люди внизу приказам подчинялись. В некото-рых областях госуправления или в армии приказы отдаютсядо сих пор, но в бизнесе они сегодня не работают. Вы не можетеподчинить себе волю десяти, ста или тем более тысячи лично-стей. Нынешние сотрудники с меньшим уважением, чем рань-ше, смотрят на таблички на кабинетах. Все перемешалось: в со-временной американской школе учатся Джон, Павел, Абдул.Мы уже не можем приказывать дочерней компании из другойчасти света. Вернее, могли бы, но она сделает дело настолькокриво, что лучше было бы вообще не отдавать никаких распо-ряжений. Наши отношения с филиалами сложнее, чем господ-ство-подчинение. Скорее речь идет о партнерстве. Произошел

сдвиг от иерархической модели «я твой босс, выполняй приказ»к коммуникативному взаимодействию, а оно обнажило кон-фликтную природу общества. Поэтому сегодня актуален новыйвзгляд на природу конфликта, совершенно противоположныйукоренившемуся.СФ: Почему вам кажется, что глобальной компаниине под силу управлять «дочкой» с помощью приказов?МГ: Приведу простой пример. Будучи в Веллингтоне (Новая Зе-ландия), я остановился в Holiday Inn. За пять минут оформле-ния у регистрационный стойки я понял, что в компании не вселадно с диалогом культур. Менеджером отеля был немец поимени Карл, а за стойкой стояли румын и новозеландец. Мнехватило пяти минут, чтобы почувствовать, что сотрудники во-влечены в конфликт. Так и оказалось: через некоторое времямне удалось поговорить с румыном и новозеландцем, и оба ска-зали: «Нам не нравится стиль руководства Карла». В Германиив затруднительных случаях всегда обращаются к боссу, тогдакак его коллег — румына и новозеландца — явно раздражалаэта чисто немецкая привычка. Карл не понимал всех этих тон-костей, он не был готов к управлению конфликтами. Поэтомучтобы называться глобальной компанией, недостаточно при-гласить немца в Новую Зеландию или европейца с азиатомв Америку. Нужно привить сотрудникам или хотя бы менедж-менту навыки управления конфликтом.

Если сотрудники говорят, что в компании отличная атмосфера, это можетозначать, что «холодных» конфликтов здесь больше, чем «горячих»

идеиA

LAM

Y/

PH

OTA

S


21.04____

27.04.2008____


c61

«Нужно выявить подспудныедрязги и стрессы»СФ: И что же вы предлагаете делать с конфликтами,особенно с «холодными»?МГ: Я пользуюсь кулинарной метафорой и пытаюсь приготовитьиз конфликтов борщ. Предположим, работаю с московской ком-панией, где люди кричат на коллег, грозятся разукрасить другдругу физиономии. «Стоя у плиты», я понимаю, что нужно пере-ключить пару тумблеров, отрегулировать температуру, чтобыостудить пыл. Но мне кажется, «холодные» конфликты в России,с ее загадочной душой, более распространены. На замерзшейконфорке обед не приготовишь. Нужно поднять температуру,выявить подспудные дрязги и стрессы. То есть спровоцироватьнедовольных на изложение их обид и замечаний. Это не разо-вый, а непрерывно модерируемый процесс. Вы должны постоян-но наблюдать за своей организацией, проверять, не слишком лихолодно в ней, не слишком ли жаркоСФ: Может быть, поделитесь «кулинарными рецептами»из реальной практики?МГ: Перед ежегодной встречей топ-менеджмента крупнойстраховой компании ее CEO признался мне, что сильно обес-покоен. Он хотел любыми способами избежать разговорао том, что евро-азиатские офисы раздражает североамерикан-ское руководство. Как быть? По его мнению, если конфликтперейдет в открытую форму, то вся компания может разва-литься на части. Тогда я спросил, какие последствия ждут фир-му, если он по-прежнему будет избегать открытого обсужде-ния проблемы? «Мы станем терять бизнес, потому что людиначнут покидать компанию» — вот что он мне ответил. Ины-ми словами, возникла альтернатива: либо потенциальныйразвал компании, либо развал неотвратимый. Уже во времяразговора мой собеседник осознал, какой путь более продук-тивен. На той встрече руководители региональных подразде-лений выявили разногласия между собой и теперь работаютнамного эффективнее, чем прежде. Потому что они научи-лись обращаться с объективно существующим конфликтомсвоих интересов.

«Страх повсюду»СФ: Вы часто критикуете менеджеров старой школы. По-чему прежний менеджмент не годится в новых условиях?МГ: Менеджеры старой школы думают, что конфликтов можноизбежать, а когда конфликт все же возникает, они его игнориру-ют. Их идеал — бесконфликтная организация. С моей точки зре-ния, отсутствие конфликтов — признак нездоровья. Если вседруг друга любят, значит, в организации что-то не в порядке.СФ: И какие же типы лидерства отправляются на свалку?МГ: Типичный лидер старой школы при столкновении с кон-фликтом часто уклоняется от его разрешения. Так поступают

лидеры, которых я называю «менеджерами». Другие — «демаго-ги» — авторитарны и пытаются погасить волну: «Мы основаликомпанию. Мы заложили традиции. Мы здесь правим. Что ещене ясно?» Последствия обеих стратегий известны: люди либоуходят из компании, либо остаются, но работают на порядокменее продуктивно, без какого бы то ни было эмоциональногововлечения.СФ: Вы можете подробнее описать признаки «демагога»?МГ: Показательный экземпляр «демагогического» лидерстваесть у нас благодаря корпорации Enron. Это культивация атмо-сферы страха. Тысячи людей видели проблемы и были не со-гласны с топ-менеджментом, но молчали годами! Страх повсю-ду — и в душе самого «демагога» тоже. Он боится потерятьвласть после того, как вследствие открытого конфликта станетпонятно, насколько трагичны неудачи компании.СФ: Но почему «демагог» — неудачник?МГ: Пресекая творческие конфликты, он выключает интеллектсотрудника и низводит его до занятия ручным трудом. Страхубивает креативность.СФ: А «менеджер» лучше «демагога»?МГ: Пожалуй. Хотя бы потому, что не насаждает страх, не делаетего средой обитания. Но у «менеджера» есть большой недоста-ток: его ящик для инструментов набит одними молотками. Та-кой пример я привожу часто: приношу на лекцию ящик с инст-рументами, а когда открываю его, выясняется, что там толькомолотки разных видов. Одними молотками дом не построишь.Так же и в управлении оказывается недостаточно одного-един-ственного навыка — гасить конфликты. Будучи замкнутымв своей компетенции, «менеджер» теряется в нестандартной си-туации, когда нужно видеть общую картинку. Я как-то побывалв офисе одного из лидеров мирового хай-тека. Топ-менеджментбыл чрезвычайно впечатлен моей книгой, и я понял, что кон-фликтология им близка неспроста. Оказалось, все дело в струк-туре организации, которая устроена как венок автономныхбрэнд-направлений. Каждый бизнес успешен, и друг с другомони не пересекаются. Но в итоге между кураторами брэндов всеравно возникло соперничество за рекордные бонусы и прода-жи. У компании возникли серьезные проблемы с получениемсинергии от своих бизнесов.СФ: А как определить, к какому типу лидеров относитсятвой начальник? И кто ты сам?МГ: Умеет ли ваш начальник слушать? Или только делает вид?Если второе, тогда он, конечно, «демагог». Понаблюдайте и за со-бой. Спросите у друзей, считают ли они вас внимательным собе-седником. Я всегда интересуюсь у друзей тремя вещами. Задаюли я вопросы, на которые люди дают честные ответы? Насколь-ко внимательно слушаю эти ответы? Действую ли в соответст-вии с полученной информацией? Регулярная проверка на дема-гогию полезна для всех. СФ

Одними молотками дом не построишь.Так же и в управлении оказывается недостаточно одного-единственного навыка — гасить конфликты,,

идеи

21.04____

27.04.2008____


wow

аким бы многофункциональным и технически наво-роченным ни был телевизор, в выключенном состоя-нии он все равно безликий серый прямоугольник.Разрушить стереотип решили разработчики модель-ного ряда Sony E4000 TV: сделав свое устройство непросто ультратонким, но и добавив функцию PictureFrame Mode, они превратили его в арт-объект.

Толщина жидкокристаллического экрана — около 2 см. Цвет наружной ра-мы переключается (можно выбрать один из четырех вариантов — от цвета«полуночного неба» до алюминиевого или жемчужно-белого). На экран за-гружается любой цифровой снимок или даже меняющиеся фотографии,так что телевизор становится неотличим от обычных аналоговых рамок. Ку-пить такую гигантскую фоторамку в странах Евросоюза можно будет с ию-ня. Точная цена пока не сообщается, но, по оценкам экспертов, за экран диа-гональю 36 и 40 дюймов придется выложить от 1,3 тыс. до 1,7 тыс. евро. Те-левизор в рамке доступен в трех размерах — 26, 32 и 40 дюймов. 40-дюймо-вая версия поддерживает формат PhotoTV HD, что позволяет просматри-вать неподвижные картинки в высоком разрешении.

Нишу похожих на картины телевизоров стремятся занять и производи-тели фоторамок. Так, компания Zen разработала рамку, не только поддер-живающую показ видео и проигрывание аудиоформатов, но и транслиру-ющую телепередачи. Стоимость новинки — $160, в продаже она должна по-явиться в ближайшие месяцы. Единственный недостаток — небольшойформат экрана. «Это подойдет для новостных передач,— считает обозрева-тель сайта Ideentower,— но фильмы теряют зрелищность». Экспертыполагают, что уже в ближайшие годы телевизоры и цифровые рамки пере-станут существовать как два разных устройства, совместив обе функции.Вопрос в том, кто из компаний победит в борьбе за покупателей.

Прирученный телефонВ магазинах Нидерландов появилсямобильный телефон в форме наруч-ных часов.Гаджет будет на связи в любой стране, где ис-пользуется GSM-диапазон. Выглядит он какобычные часы, но под циферблатом скрываетсяполноценный мобильный телефон с камерой,Bluetooth-модулем, картой памяти, возможнос-тью отправки MMS, доступом в интернет и т. д.Вот только разговаривать придется с помощьюгарнитуры. Новинку выпустила голландскаяфирма Van Der Led. Модель MW2 стоит около300 евро. Среди 11 поддерживаемых языковесть и русский, так что не исключено скорое по-явление устройства в российских салонах связи.

Эффектная защитаАнтитеррористическую опасностьможно превратить в бизнес-площадку.Разговоры о терактах, «красных» и «оранже-вых» уровнях опасности — прекрасная рекламадля средств личной защиты. Извлечь выгоду изэтой тенденции решили в компании DesignerGas Masks: обычный противогаз здесь превра-щают в произведение моды. Даже в критичес-кой ситуации люди хотят выглядеть красиво,уверены пионеры рынка «гламурного антитер-рора». Дизайнерские противогазы, украшен-ные стразами или логотипами известных ма-рок, делаются на заказ. Они могут послужитьотличной рекламой или украсить собой витри-ну магазина средств спецзащиты. В компанииподумывает начать со временем выпуск и про-тивогазов прет-а-порте.

идеи

к

Цифровые фоторамкискороисчезнут: им на сменупридут «рамочные»телевизоры. текст: Анастасия Джмухадзе

WW

W.S

ON

Y-E

UR

OP

E.C

OM

WW

W.E

NG

AD

GE

T.C

OM

WW

W.D

ES

IGN

ER

GA

SM

AS

KS

.CO

M


21.04____

27.04.2008____


c63

идеиwow

карточек, инструкцию по продажами маркетингу, доступ к закрытой базеноу-хау портала по маркетингу, а такжескидку на поставляемые товары. За $2 до-полнительной платы в месяц «минипре-неры» получают возможность создатьи поддерживать собственный сайт.

Обслуживанием детского бизнеса заин-тересовались не только в США. Ещев 2006 году голландский Postbank учредилдля малолетних предпринимателей акка-унт Easy Blue. Помимо обычных банков-ских услуг его обладатели получают блан-ки счетов-фактур, а в качестве бонуса —индивидуальную рекламно-деловую атри-бутику: футболки, стикеры, флаеры, ви-

зитки и т. д. Для этого на специальном пор-тале bizznizz.postbank.nl подросткам пред-лагается выбрать одно из пяти занятий:мытье машин, выгуливание собак, стриж-ку газонов, работу по дому или анимацию.

Вокруг детского бизнеса постепенновыстраивается медиапространство. В ав-густе 2006 года вышел первый номерMillionaire Blueprints Jr — журнала дляюных предпринимателей и карьеристов.Главный редактор и основатель материн-ского Millionaire Blueprints Том Спинкс за-явил, что в нынешнюю эру карьерных пе-реходов каждый должен еще в детствевоспитать в себе широкий взгляд на дело-вой мир. Козырь издания, которое рас-пространяется в школах по подписке,—истории успеха школьников-предприни-мателей. Начав в 2007-м выходить два ра-за в месяц, Millionaire Blueprints Jr вскорестал ежемесячником, а его тираж, состав-лявший поначалу 10 тыс. экземпляров,вырос почти вдвое.

Вокруг детского труда плодятся «взрослые» бизнесы иуслуги. Больше всегорынок услуг для юных предпринимателей вдохновляет сторонников семейных ценностей. текст: Дмитрий Черников

Крепче лимонада

лавная американская школа предпринимательства —торговля лимонадом. За лотком с газировкой в детствеуспела постоять вся американская элита от ЭлизабетТейлор до Дональда Трампа, припечатавшего этот риту-ал взросления крылатой фразой: «Даже если вы продае-те лимонад, вы должны это любить». Но если раньше пред-приимчивые школьники зарабатывали за счет поощряющих

их инициативу взрослых, то сейчас все перевернулось с ног на голову,и уже «серьезные дяди» не прочь заработать на традиции детского предпри-нимательства.«Самое прекрасное в этой идее то, что вы не будете тратить кучу временина своих детей, позволяя им обогащаться»,— обращается к родителямв своем блоге основатель сети детского франчайзинга FranChild Ральф Уи-льямс. Сначала Ральф вместе со своими сыновьями, восьмилетним Патри-ком и шестилетним Джо, торговал свечами во флоридском городке Форт-Майерс. Дела пошли лучше, когда Патрик и Джо стали предлагать мест-ным лавкам мыло, украшения и футболки, получая в месяц до $1 тыс. чис-той прибыли. Невинный вопрос Патрика: «Отец, а почему бы нам не по-мочь остальным детям в Америке?» — навел Уильямса на мысль всерьезвложиться в «детский труд». С конца 2007 года FranChild привлекла к со-трудничеству тысячи американцев в возрасте от 5 до 15 лет. «Входной би-лет» в сеть мини-франчайзинга стоит $25. За эти деньги ребенок получаетсертификат FranChild на право торговли ее товарами, пачку визитных

гРынок детского труда тоже сталкиваетсяс переизбытком предложения

«Входной билет» в мини-франчайзинг стоит $25.За эти деньги ребенок получает сертификатFranChild на право торго-вать ее товарами

GE

TTY

IMA

GE

S/

FO

TOB

AN

K

21.04____

27.04.2008____


Док Серлз,старший редактор Linux JournalБлоггинг за деньги пахнет смер-тью. Физический и эмоциональ-ный стресс недавно свел в могилуМарка Орчана и Рассела Шоу,а Ом Малик еле выжил после сер-дечного приступа. Майк Арринг-тон за три года перед мониторомнабрал 30 фунтов веса из-за бес-порядочного питания и сна урыв-ками. Он на грани нервного сры-ва. Кое-кто забыл, что идея блог-гинга — производить смысл, а нетрафик.BLOG: Doc Searles Webloghttp://blogs.law.harvard.edu

Бен Казноча,автор бестселлера «Моя жизнь в стартапе»У современных 20-летних естьшансы дожить до 100. Благодарядостижениям науки вы и в 70,и в 90 лет сохраните трезвость мы-шления. Перспектива активнойстолетней жизни бьет под дых сего-дняшние карьерные каноны: рабо-тать до седьмого пота, продвига-ясь к спокойной дряхлости. Мирмаленький, а жизнь длинная. Нуж-но с самого начала готовить себяк разнообразной деятельностии уж точно хотя бы разок сменитьпрофессию.BLOG: Ben Casnocha: The Bloghttp://ben.casnocha.com

Том Асакер,экс-управляющий GEApple требует убрать яблоко с лого-типа службы туризма Нью-Йорка.Там явно не читали исследованиеЙонаха Бергера из Вартона. Когдаучастникам эксперимента показы-вали изображения собак, они ча-ще узнавали брэнд Puma и относи-лись к нему лучше, чем те, кому со-бак не показывали. Ведь собакаассоциируется с кошкой, а кош-ка — с пумой. Продажи Mars взле-тели после посадки аппарата наМарсе. Так что яблоко на символеНью-Йорка — на пользу Apple. За-ставьте мир работать на себя!BLOG: A Clear Eyehttp://www.acleareye.com/sandbox wisdom

мысли идеи

Пытаясь проникнуть в подсознаниепотребителей, компании в ходемаркетинговых исследований всечаще прибегают к гипнозу.текст: Алексей Гостев

olvo — машина для старичков». Эту неожидан-ную сторону известного шведского брэнда мар-кетологам компании помог открыть гипнотизер.На обычных фокус-группах потребители исправноповторяли мантру, вбитую в их голову рекламнымироликами: «Volvo — значит безопасность». А на гип-нотическом сеансе вместо всеобщей веры в безопас-

ность шведской марки те же самые участники фокус-группы раскрыли не-приглядные стороны брэнда. Оказалось, что Volvo ассоциируется у нихс маленькими лысыми старичками, комфортно восседающими за рулемнекрасивых и нестильных машин. «Гипноз помог нам преодолеть кли-ше»,— рассказывает глава департамента планирования компании RSCGМишель Фануэле.

«Гипноз превратился в „секретное оружие“ крупнейших транснацио-нальных корпораций»,— утверждает Сьюзен Шпигель, владелица амери-канской маркетинговой компании Brandvisioning. По ее словам, среди кли-ентов Brandvisioning — крупнейшие производители пива и некий гиганттелекоммуникационной индустрии.

«А нас не заставят крякать, как уток?» — с таким вопросом чаще всего об-ращаются к Сьюзен Шпигель участники исследований. Негативный образгипнотических сеансов, возникший под влиянием телепередач, у публикинастолько силен, что первые 25 минут каждой сессии приходится посвя-щать рассказу о том, что такое «настоящий гипноз». Когда испытуемыевходят в гипнотический транс, гипнотизер расспрашивает каждого из нихоб отношении к исследуемому брэнду. По мнению Шпигель, гипноз эф-фективен, если у потребителей нет сильных негативных эмоцией к брэн-ду, но они не расположены покупать его. Тогда в дело вступают подсозна-тельные «оттенки».

В принципе в использовании гипноза маркетологами нет ничего нового.Агентство Leo Burnett, не афишируя этот метод, применяет гипноз в иссле-дованиях рынка уже 35 лет. Несмотря на сомнения скептиков, адепты гип-ноза убеждены в его эффективности: в эпоху, когда все транслируют гото-вые клише, у компаний остается не так много способов узнать, что же по-требители думают о них на самом деле.

«v

лучшее из блоговР

ОМ

АН

ГО

ДУ

НО

В


21.04____

27.04.2008____


c65

деньги под ногами идеи

Когда я далеко от Москвы и мне надо быстро поесть, я могу зайтивMcDonald’s. Купив три филе-о-фиш и вытащив оттуда одну рыбу, апо-том добавив три салата, можно сделать съедобное блюдо. Но частоостанавливает одно: очередь из трех человек. Я ненавижу очереди.Не понимаю людей в Лондоне, которые стоят в очереди в элитный клуб.Мало того что в этом клубе накурено, шумно и дорого (чай, по слухам, стоит$30 и дороже, особенно там, где продают наркотики). Так еще и попасть ту-да можно, только отстояв очередь, в конце которой злобный мутант будетоценивать, подходишь ты или нет. В американской очереди люди стоят да-леко друг от друга — сохраняют дистанцию. Улыбаются друг другу однимизубами, демонстрируя прекрасную работу стоматологов. Но так как глазане улыбаются, а улыбается только рот, вид получается страшноватый.А очередь остается очередью.

Возможно, очередь создает иллюзию востребованности. Но для меня го-товность человека ждать в линии говорит о его низкой самооценке. Пяти-летнее ожидание сумки Джейн Биркин от Hermes — самая большая фуфло-лажа на свете. По-моему, она придумана для людей, которые заработалиденьги только вчера и не знают, как их тратить. Как будто нельзя расши-рить производство, чтобы сделать какую-то сумочку. Мне не нужен такоймаркетинг. Не нужны такие покупатели. Если человек получает удовольст-вие, когда стоит в очереди, он мазохист.

В нашей стране отношение к очередям вообще особенное. Мы помнимочереди за окорочками. За колбасой. За водкой. В первую Pizza Hut. Уже за-канчивается польский ликер, который ты принес с собой, чтобы распитьего, закусывая пиццей. А ты еще до дверей не дошел…

Поэтому я не понимаю, какие нужно иметь мозги на ржавых рельсах,чтобы в стране с такой историей позволять торговать другим людям очере-дью за твоим товаром (как это делают в России с местами в очередях за по-пулярными иномарками). Этими же машинами в Штатах завалены все сто-янки, и там их не знают куда девать. Дорого везти? Подними цену, пустьочередь будет не полтора года, а неделю.

Очередь — это вред. Идеальная ситуация в торговле сегодня выглядиттак: товар всегда есть в наличии, а количество покупателей и продавцовравно. Если продавцов меньше, ты теряешь деньги на продажах, причем,как правило, самых дорогих товаров. Когда продавцов больше, ты попада-ешь на фонд оплаты труда и демотивируешь людей — у них падает ЖАДОР.

Чтобы сохранять баланс, нужно работать. А часто не делается даже то,что можно было б. Вот все знают, что каждый раз Новый год наступаетв ночь с 31 декабря на 1 января — не раньше и не позже. И все равно в мага-зинах очереди. Так же как утром восьмого марта за цветами. Календаремпользоваться все умеют — не хватает нетерпимости к очередям.

оПятилетнее ожидание сумкиДжейнБиркин от Hermes — самая большая фуфлолажа на свете. Как будто нельзя расширить производство, чтобы сделать какую-то сумочку,,

чередной вопрос

ЕВГЕНИЯ чичваркина

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» sf.kommersant.ru

21.04____

27.04.2008____


идеиметоды

культура попросту потеря-лась». RushmoreDrive рассчи-тан прежде всего на 25 млнтемнокожих американцев —регулярных пользователей се-ти. Зарабатывать сайт плани-рует на контекстной и баннер-ной рекламе.

Помимо поиска сайт предо-ставляет возможность создатьMyNews — собственную кол-лекцию ссылок на «черные» но-вости, которыми можно поде-литься с друзьями. Также онпредлагает завести аккаунтв сети деловых контактов, ком-бинирующей Monster и Lin-kedIn, что даст RushmoreDriveвозможность выйти на рынокинтернет-рекрутмента. В поис-тине «гугловских» планах Бар-ри Диллера — выстроить во-круг нового поисковика це-лый сегмент «черного» веба,вовлекая в свою орбиту веду-щие онлайн-комьюнити вро-де Blackplanet.com или Black-voices.com. «Я чувствую, что этопотенциальная золотая жилаинтернета»,— говорит Диллер.

Начальные инвестициив RushmoreDrive невелики:они едва превысили $10 млн,поскольку разработки новогопоискового движка велисьна базе обычного «белого» ана-лога Ask.com, принадлежаще-го IAC. Барри Диллер уверен,что в будущем созданную тех-нологию смогут использоватьи другие меньшинства, так чтоRushmoreDrive станет пионе-ром новой индустрии поиско-виков с этнографическимуклоном.

осетителей сайта RushmoreDrive.com приветствуетролик с оживленно жестикулирующим афроамери-канцем средних лет в главной роли. С характернымпроизношением он выговаривает: «Это первая поис-ковая платформа для темнокожих — таких как вы!»Почти год бывший эйчар медиахолдинга IAC ДжонниТейлор работал над проектом поисковика для афроа-

мериканцев, который стартовал две недели назад. Ему активно по-кровительствовал 66-летний председатель совета директоров IACБарри Диллер.В отличие от обычных поисковиков RushmoreDrive ищет информациюв афроамериканском культурном контексте. Перед запуском сайта его со-здатели пять лет анализировали сетевое поведение афроамериканцев,пытаясь определить, какие сайты для них наиболее интересны.

Слово «бомж» на языке футбольных фанатов обозначает поклонника пи-терского «Зенита». Тем не менее «Яндекс» на запрос «бомж», сделанный фа-натом, наверняка выдаст какую-нибудь скучную справку о «лице без опре-деленного места жительства». Проект Тейлора — одна из первых попыток«научить» интернет-поиск понимать язык культурных меньшинств. Прав-да, еще в конце 1990-х возник аналогичный ресурс для латиноамериканцевQuepasa. Набрав кредитов на $100 млн, он одним из первых пал жертвойкризиса доткомов. «Мы создали технологию не только для „черных“,ее можно применить для любых сообществ»,— говорит создательRushmoreDrive.

Если в окне поиска RushmoreDrive набрать «Джордж Буш», то перваяссылка отправит пользователя не на страницу Белого дома, а к посланиюпрезидента США в адрес Национальной ассоциации защиты прав «цвет-ных» граждан. Диллер и Тейлор заявляют, что RushmoreDrive призван по-кончить с безраздельной гегемонией «белого» интернета: «Facebook и блог-гинг превратились в белые материки, где своеобразная афроамериканская

Черный поисктекст: Дмитрий Черников

Барри Диллер — американскиймедиамагнат. Родился в 1942годувБеверли-Хиллз.В2005-м доходыДиллера как главы IAC /Interactive составили$295 млн,он былпризнан самым высо-кооплачиваемым CEOвмире. Несмотря на не-довольство обществен-ности «переоценкой»топ-менеджера,в2007–2008годахIAC занимала первуюстрочку в списке самыхпривлекательных интер-нет-компаний по вер-сии Fortune. Ее доходыза 2007год достигли$1,86 млрд, в штатекомпании было 20 тыс.человек. В 2008-мДиллер стал однимизсоздателей Rush-moreDrive, в которойзанял пост председате-ля совета директоров.

п

Мы создалитехнологиюне толькодля «черных»,ее можноприменитьдля любыхсообществ ,,

PH

OTO

XP

RE

SS

Поисковик RushmoreDrive призван покончитьс безраздельной гегемонией «белого» интернета

21.04____

27.04.2008____


c67

идеисвоя игра

столы с внешним вайфаем»,—хвастается Александр. В интер-вью СФ он рассказал, что парт-неры уже потратили $30 тыс.,главным образом на арендуи мебель. «Мы отчасти энтузиа-сты, но сюжет с коворкингомрассматриваем как коммерчес-кий. Вложения планируем вер-нуть к началу 2009-го»,— наде-ется на ложку меда от «пчел»партнер Александра ЮркинаАлексей Родин. Сейчас за пер-спективу сотворчества придет-ся заплатить от $100 (недель-ный абонемент без закреплен-ного места) до $300 (одиночныйVIP-стол). Пока реализовано 35абонементов, и премиум-местапопулярнее общих столов. В тоже время главными плюсамизападных коворкингов счита-ются креативная среда и раз-ветвленная социальная сеть.«Чтобы поощрить коммуника-тивность посетителей, в буду-щем мы введем нечто вродекармы. Получил пять негатив-ных баллов за антисоциальноеповедение — возвращаем оста-ток денег и разрываем дого-вор»,— делится планами Алек-сандр Юркин.

Новоявленные партнерыне прочь охватить коворкинга-ми под единым брэндом и дру-гие крупные города. Тем болеечто не дремлют и потенциаль-ные конкуренты: в ближай-шие недели стартуют анало-гичные проекты в Петербургеи Екатеринбурге. «Думаю,у российских проектов боль-шие перспективы. В том жеПитере народ более открытыйи контактный, чем в Киеве, по-этому новый формат работывоспримет „на ура“»,— не со-мневается Юркин.

тащусь от офисов Google. Но приходить на ра-боту по звонку — не мое. Даже если звонокв 12 дня, как у „Яндекса“»,— признается24-летний киевлянин, менеджер интернет-проектов и закоренелый фрилансер Алек-сандр Юркин. 30 марта вместе со своимприятелем Алексеем Родиным он открыл

в Киеве первый на территории СНГ коворкинг-центр «Вулык»,что в переводе с украинского означает «улей». «Пчелы могут вестикак уединенный образ жизни, так и общественный»,— с энциклопе-дизмом завзятого пчеловода формулирует Александр.«Вулык» — рабочая коммуна для фрилансеров и компактных предприни-мательских команд, расположенная на проспекте 40-летия Октября, в пятиминутах от центрального автовокзала Киева. «Последние три года я рабо-тал дома,— объясняет Александр.— Сначала все было классно, но потомстали копиться негативные нюансы». Жена, маленькая дочка, мягкий ди-ван и ванная — все отвлекало Александра. К тому же хотелось живого обще-ния на профессиональные темы.

В 2005 году молодой калифорнийский программист Брэд Ньюберг ре-шил, что не нужно выбирать между свободой фриланса и социальностьюофиса. Сняв большое помещение, Брэд по системе месячных клубных картстал сдавать рабочие места таким же неприкаянным айтишникам и дизай-нерам. В любое время в офис можно было зайти со своим ноутбуком, сестьна свободное место, воспользоваться интернетом, выпить кофе. Возник ко-стяк посетителей, которые, во-первых, коллективно решали все вопросысовместного быта — от приобретения чайника до фейс-контроля новыхчленов, а во-вторых, частенько комбинировались в проектные команды.Пример коворкинга оказался настолько заразителен, что сегодня от СШАдо Австралии действуют сотни таких «рабочих коммун».

О победном шествии идеи Ньюберга Александр и Алексей узнали от своихзападных коллег. Долго киевляне не раздумывали. За две недели они подыс-кали помещение площадью 120 кв. м с двумя рабочими комнатами, кухон-ным уголком, переговорной и комнатой отдыха. «Вот и курительный балкон-чик с кальянчиком. А во дворике поставим стол для пинг-понга и рабочие

Пчелиная карматекст: Дмитрий Черников

«яплан действий

снять помещение для офиса, обуст-роить его в стиле нью-эйдж: общиестолы, мягкие диванчики, кальян,пинг-понгпровести рекламную кампаниюв сообществах фрилансеровзаняться брэндированием ковор-кинг-центров с целью быстрогорасширения сети

Алексей Родин надеетсяотучить фрилансеров работать дома

АЛ

ЕК

СА

НД

Р Т

ЕЧ

ИН

СК

ИЙ

21.04____

27.04.2008____



c69



лабораторияборьба с издержками ➔ c73 рекламная кампания ➔c77

банк решений ➔c80

УНИКАЛЬНЫЙ СЛУЧАЙ: В ЭТОМ ГОДУ ШКОЛА,РАБОТАЮЩАЯ В РОССИИ, ВПЕРВЫЕ ПОПАЛА В СОТНЮ

ЛУЧШИХ МИРОВЫХ. ПРАВДА, РОССИЙСКАЯ ОНА ЛИШЬ ПОПРОПИСКЕ, А ПО НАЦИОНАЛЬНОСТИ ДВА ГОДА КАК

БЕЛЬГИЙСКАЯ. ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ, КАК ОТЕЧЕСТВЕННАЯШКОЛА СТАЛА ЕВРОПЕЙСКОЙ, КОРРЕСПОНДЕНТ «СЕКРЕТА

ФИРМЫ» ОТПРАВИЛСЯ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГ.

Показательный уроктекст:

юлия фуколова

Как у людей — это когда студенты учатсяв вечерней или заочной форме, на рус-ском языке и в соответствии с государст-венным стандартом МВА.

У Янчевского же западные профессорапреподают на английском, а курс MBAдо нынешнего года был рассчитан надневное обучение (full time). Кроме того,школа выдает настоящий западный дип-лом, без всяких приставок «совместный».

«Многие бизнес-школы любят хвалить-ся: у нас двойной диплом, тройной.И лишь у Янчевского продукт первичный,а не вторичный,— говорит ректор санкт-петербургской бизнес-школы ИМИСПСергей Мордовин.— Фактически этоединственная европейская программаMBA, которая есть в России».

Школа, которая учит по единственнойв стране европейской программе МВА,за 17 лет трижды меняла название и учре-дителей. Итог пертурбаций — статус пи-терского кампуса бельгийской VlerickLeuven Gent Management School (VLGMS).До сих пор ни одна из российских бизнес-школ не становилась полноценной

частью зарубежной. Для этого потребова-лось бы как минимум привести учебныйпроцесс в соответствие с западными стан-дартами. Но школе Янчевского не соста-вило особого труда сменить «националь-ность» — ведь «не как у людей» у него бы-ло с самого начала.

Былое и бизнесВ ХОЛЛЕ питерского кампуса VLGMS ви-сит корабельный колокол — рында. Ви-сит больше для красоты, потому что ис-пользуется лишь раз в год — во времявстречи выпускников (Alumni Reunion).Желающий взять слово просто подходити бьет рынду, чтобы привлечь к себе вни-мание.

Alumni Reunion — традиция западная.Немногие российские бизнес-школы со-бирают своих выпускников и устраиваютдля них вечеринки. Между тем в фойе Ho-liday Club начинает собираться публика.За 17 лет школу закончили около 600 че-ловек, на встречу пришло более ста, в томчисле из первых выпусков. Например,дипломник 1992 года Сергей Ниров — он

21.04____

27.04.2008____


Прозвище «белая ворона» к Александру Янчевскому прицепи-лось давно и, видимо, прочно. А все потому, что в основан-ной им школе все не как у людей.

ЛЕ

ОН

ИД

ФИ

РС

ОВ

c70

когда-то имел свой бизнес, а сейчас рабо-тает в строительной компании ЛЭК. Илидиректор по маркетингу Colgate-Palmoli-ve Николай Рассудов, который получилMBA в 1993 году и давно перебрался из Пе-тербурга в Москву.

Александр Янчевский, высокий седов-ласый мужчина, может без устали сыпатьименами, фамилиями, названиями ком-паний — кажется, он в курсе дел всех сво-их выпускников. Каждый класс, по егословам, чем-то выделялся. Например, сту-денты первого выпуска давали друг другупрозвища — «экскаватор», «гуру» и др. Вы-пускники 1997 года очень боялись экзаме-на по макроэкономике, зато потом гуляливсю ночь. Другие студенты охарактеризо-вали себя сами: «Мы были психами, а не-которые ими и остались», «Курс, где никтони с кем не соглашался».

В школе считают, что выпускникидолжны приходить не только для встречис друзьями, но и заводить новые связи.«А если человек собрал за вечер меньше20 визиток, значит, он пришел просто по-есть и выпить»,— рассуждает Янчевский.Хотя с некоторых пор на Alumni Reunionбольше не заказывают водку — ее никтоне пьет; на столы ставят только вино.

Между тостами выпускники успеваютзаниматься рекрутингом. Например,Юрий Уткин на прошлогодней встречепознакомился с владельцем компанииООО «Торговые технологии» и очень бы-стро вышел к нему на работу менедже-ром по лизингу. Финансовый директорРаменского ГОКа Андрей Солдатов тожеприсматривает людей для новых проек-тов и за вечер провел несколько перего-воров.

Спасение утопающихВ ЭТОМ ГОДУ Vlerick Leuven Gent Manage-ment School впервые попала в сотню луч-ших MBA-программ, который публикуетFinancial Times. Место ей досталось всеголишь 97-е, но с учетом того, что в мире не-сколько тысяч программ MBA, это дости-жение. И хотя отношение к событию име-ли только бельгийские кампусы (россий-ских выпускников пока никто не опра-шивал), плодами будет пользоваться всяшкола.

Однако директор российского кампуса,похоже, этому не рад. «Для нас это жуткообидно,— признается Янчевский.— Вотв рейтинге журнала The Economist в 2006году Vlerick занимал 12-е место». Что ж,каждому декану милее тот рейтинг, гдепорядковый номер его школы выше.

Зато Янчевский с удовольствием пока-зывает свой кампус, хотя хозяйство, надосказать, невелико: несколько комнат,библиотека и лекционная аудитория.

В школе, например, нет компьютерногокласса — а зачем, если для экономии ме-ста можно поставить компьютеры прямов лекционной аудитории? Впрочем,компьютеры в аудитории не только помо-гают, но иногда и вредят учебе. Сидя наверхнем ряду, можно подглядывать, чемстуденты занимаются на уроке — кто-топишет письма, ищет в интернете ново-сти, а кто-то изучает ЖЖ.

На Западе у бизнес-школ есть специаль-ные кьюбиклы, где группы могут уеди-ниться для решения кейса. В питерскомVLGMS ничего такого нет, поэтому студен-ты совещаются где придется. В холле, нап-ример, сидят три молодых человека, что-то пишут на маленьких бумажках и вее-ром расклеивают их на стеклянном столе.«Это пиво вряд ли пойдет»,— доказываетодин другому. Собеседник объясняет емучто-то про «дистрибуцию» и «продакшн».У вымышленной пивной компании Uni-brew назрели проблемы: рост рынка за-медлился, нужно как-то подстегнуть пот-ребителей. Задача — разработать дляUnibrew новую стратегию.

Преподаватель Барт Кларисс, которыйведет курс innovation management, прогу-ливается по коридору, ожидая, когда егоподопечные разберутся с кейсом. Он выг-лядит очень молодо, и поначалу я прини-маю его за студента. Потом выясняется,что профессор раньше работал в MIT Slo-an, а сейчас помимо Vlerick читает курспредпринимательства в Tanaka BusinessSchool (Лондон).

21.04____

27.04.2008____


В школе нет компьютерного класса. А зачем, если для экономии места можно поставитькомпьютеры прямо в лекционной аудитории?

Александру Янчевскому удалось пересадить западноебизнес-образование на российскую почву

НИ

КИ

ТА И

НФ

АН

ТЬЕ

В

c71


лаборатория

Наконец, группы договорились, какспасать бизнес Unibrew. Одна из нихпредложила вывести на рынок детскоепиво, другая — использовать пиво и егоингредиенты в индустрии красоты. Не за-были и про растущий китайский рынок,посоветовав компании купить местногоигрока. Возможно, какие-то идеи подстег-нут потребителей, хотя не все из них мож-но считать инновационными.

Заход по-английскиАЛЕКСАНДР Янчевский любит рассказы-вать про свою школу, но начинает издале-ка, отвлекаясь на детали. А спохватив-шись, оправдывается: «Знаете, западныйчеловек четко отвечает на поставленныйвопрос. А русский обязательно расскажетпредысторию, ему важно, чтобы собесед-ник видел картину в целом». Картина, на-до сказать, получилась занятная.

Бизнес-школа «ЛЭТИ-Лованиум» начи-налась как совместный проект Ленинг-радского электротехнического института(ЛЭТИ) с Lovanium International Manage-ment Center (Объединенный центр ме-неджмента Католического университетав городе Левене и Католического универ-ситета города Лувен-ла-Нев, Бельгия).В 1990 году Александр Янчевский былпроректором ЛЭТИ по международнымсвязям и на каком-то мероприятии позна-комился с проректором Левенского уни-верситета. Стороны быстро договорилисьо сотрудничестве, и бельгийцы убедиликрупных промышленников своей странывыделить деньги на подготовку кадровв России. «Они видели Россию как перс-пективный рынок для собственных инве-стиций»,— объясняет Янчевский. Решилисовместными усилиями запустить годо-вую программу профессиональной пере-подготовки для управленцев — аналог оч-ной программы MBA.

Из Бельгии даже прислали «гуманитар-ную помощь» — три фуры, в которых бы-ло все: оборудование для локальнойкомпьютерной сети, копировальный ап-парат и даже кофеварка. Разве что унита-зов не заказали. «А что вы смеетесь?— по-жимает плечами директор.— Это быласложнейшая задача: сделать туалеты ев-ропейскими в плане чистоты. Потомк нам комиссия из министерства приез-жала, говорили: ну можно же сделать!».

Первые 50 студентов пришли по нап-равлению промышленных предприятийПетербурга. Несмотря на то что програм-ма была дневная, людей охотно отпуска-

ли, да еще и с сохранением зарплаты. Всеобъяснялось просто — в то время каждыйруководитель обязан был готовить кадро-вый резерв, иначе мог получить «строга-ча». Как вспоминает Валерия Каткова,выпускница 1992 года, «предприятию бы-ло выгоднее вложить деньги в полноцен-ное обучение одного сотрудника, чем по-немногу обучать целый коллектив, да ещеиз-под палки».

Стоимость обучения составляла12,6 тыс. руб. (для сравнения: «Жигули»стоили 9 тыс. руб.). Директор одного заво-да потом признавался Янчевскому: «Надобыло 20 тыс. просить. Мы бы заплатили».Но поиск заказчиков не был главнойсложностью для молодой школы. Болеесерьезная проблема — как тогда, таки сейчас — найти студентов, готовых обу-чаться на английском.

Янчевский изначально хотел работатьпо западным стандартам и сделал ставкуна западных преподавателей. А это зна-чит, что учиться нужно на неродном язы-ке. «Один из наших профессоров в своевремя сказал: если человек не может выу-чить английский, то его нельзя научитьменеджменту»,— говорит Александр Ян-чевский.

Первых слушателей «подтягивали» натрехмесячных курсах, да еще и нанялидля них двух психолингвистов. «Поначалубыло трудно, особенно без разговорныхнавыков,— рассказывает Валерия Катко-ва.— Кроме того, чтобы нормально учить-ся, нужно не только понимать англий-ский, но и суть вопроса».

VLGMS до сих пор каждый год набирает30–40 англоговорящих студентов. Похоже,этот опыт так и остается в России исклю-чением из правил — большинство бизнес-школ скептически относятся к подобнойпрактике. Помимо Vlerick, на английскомучатся слушатели EMBA Стокгольмскойшколы экономики, а в школах, реализую-щих совместные программы с западнымивузами, как правило, двуязычное обуче-ние. В остальных максимум читают от-дельные курсы. В ИМИСП, например, по-началу тоже вели занятия на английском,поскольку на русском не было даже учеб-ников. Но скоро поняли, что на рынке та-

кие программы не пользуются спросом —слишком мала потенциальная аудитория.«Я недавно на программе EMBA в Екате-ринбурге использовал несколько англоя-зычных терминов,— признался СергейМордовин.— На что слушатели, вполне ус-пешные менеджеры, мне заявили: нам,мол, по-английски не нужно».

Жизнь по кризисуНЕСМОТРЯ НА успешный старт и расту-щую популярность, школа то и дело стал-кивалась с кризисами. Первый удар на-стиг ее в 1992 году: занятия начались ле-том, а после того как в стране отпустилицены и резко выросла инфляция, деньгибыстро закончились. Но директор чудомвыкрутился — попросил денег у Мини-стерства образования, чтобы доучить лю-дей. И ему, что интересно, помогли. «Ян-чевскому надо просто поставить памят-ник за то, что школа выжила»,— говоритМордовин.

А в 1999 году школу ждало еще одно ис-пытание. На этот раз удар пришел с Запа-да. У партнеров началась реорганиза-ция — программу МВА университета го-рода Левена передали в Школу менедж-мента Vlerick, созданную в Гентском уни-верситете. Новое учебное заведение наз-вали Vlerick Leuven Gent ManagementSchool — по имени профессора и баронаАндре Влерика, основателя школы, кото-рый пожертвовал в фонд школы50 млн евро. В общем, бельгийцам былоне до россиян.

«Немое кино закончилось, а звуковоееще не началось»,— шутит Янчевский,вспоминая тот переходный период. Шко-ле пришлось искать новых учредите-лей — в частности, ими стали центр стра-тегических разработок «Северо-Запад»и Российская ассоциация венчурного ин-вестирования. Немалых усилий стоилосохранить и преподавательский костяк —в Санкт-Петербург по-прежнему приезжа-ли профессора из Бельгии, но появилисьи новые, из других западных школ.

После того как в Бельгии закончиласьреорганизация, школы решили возобно-вить альянс, но уже на более высокомуровне — подписали договор об интегра-

21.04____

27.04.2008____


«Я недавно на программе EMBA в Екатеринбургеиспользовал несколько англоязычных терминов.На что слушатели, вполне успешные менеджеры,мне заявили: нам по-английски не нужно»

c72

ции. Он предусматривал синхронизациюпрограмм и прочих процедур, а такжеюридическое оформление партнерства.Так в 2006 года российская школа превра-тилась в международную, в Санкт-Петер-бурге появился новый кампус Vlerick Leu-ven Gent Management School, а выпускни-кам стали выдавать полноценный дип-лом VLGMS.

Но тут назрела еще одна проблема, са-мая, пожалуй, серьезная. В отличие отдругих бизнес-школ, работающих в Рос-сии, Vlerick единственная все эти годышла против течения, сделав ставку на fulltime MBA (в глазах многих специалистовдневное обучение считается наиболее ка-чественным). «Один очник равен десятивечерникам, один вечерник — десяти за-очникам»,— любит говорить АлександрЯнчевский. До сих пор школа без проблемнабирала людей, причем некоторые изних вообще не хотели рассматривать ни-какой другой формат, кроме дневного.«После работы труднее переключаться научебу, да и от семьи надо отрывать вре-мя,— рассказал Андрей Солдатов.— А по-скольку я был предпринимателем, мне непришлось уходить с работы, просто дого-ворились с партнерами».

И вдруг в прошлом году возникла ситуа-ция, как в той задачке с бассейном: из од-ной трубы вливается, из двух выливается.Начались массовые отказы слушателей,причем последний отказ пришел за двадня до начала программы. Когда зарпла-ты растут как на дрожжах, full time MBAперестает пользоваться спросом. «Какая-

то сумасшедшая ситуация на рынке тру-да — скоро слепых будут брать водителя-ми»,— разводит руками директор. Руково-дители VLGMS, конечно, подстраховалисьи пару лет назад открыли вечернюю прог-рамму part time MBA. А набор на full timeрешили пока приостановить.

Подобный исход никого на рынке неудивляет. Так, в ИМИСП в начале 1990-хтоже думали про full time, но за три года,пока готовили программу, поняли, чтоспроса на нее не будет. Сегодня учитьсяднем менеджеры могут лишь в москов-ской Высшей школе международного биз-неса (ВШМБ). По словам директора этойпрограммы Ахмеда Шамова, школа еже-годно набирает 20–30 человек. Правда,в Москве в целом спрос на MBA больше,да и обучение в ВШМБ ведут на русскомязыке.

В общем, Vlerick Leuven Gent Manage-ment School была вынуждена свернутьс инновационной тропы и пойти тради-ционным курсом. Но в остальном она сох-ранила свое лицо.

Технологический рай«„MBA ФИНАНС“ и тому подобное — всенеправильно. MBA — это стратегия в пер-вую очередь»,— обозначает Янчевскийсвои приоритеты. Так что VLGMS узкихспециализаций не имеет. Кроме, пожа-луй, одной — школа исторически завяза-на на индустрию с высокой добавленнойстоимостью — высокотехнологичное про-изводство, электронная техника, химияи т. п.

ЛЭТИ всегда имел тесные связи с про-мышленными предприятиями, а бель-гийские партнеры умеют превращать тех-нологические новации в деньги. Дажеописывая модель своей бизнес-школы,Янчевский вдруг находит неожиданный,но емкий образ — «Московский физтех».Там, по его словам, преподаватели актив-но занимаются и наукой, и прикладнымивещами, а потом делятся со студентамисвоими знаниями.

Конечно, западные профессора малознают о российском рынке, тем не менеестуденты применяют полученные знанияна практике, разрабатывая проекты длякомпаний. Школа сама находит заказчи-ков, которые готовы послужить учебнымполигоном. Несмотря на то что для компа-ний эти услуги платные (6–9 тыс. евро),от желающих нет отбоя.

Все проекты так или иначе связаныс рынком b2b. Правда, был период, когдапоявились FMCG-компании, «всякие тамшампуни и полироли». Но теперь все вер-нулось на круги своя. В прошлом году,например, группа из четырех студентоввыполнила проект для «Российскойэлектроники» — они изучали перспекти-вы производства в России вакуумныхстеклопакетов. «Вот,— Янчевский достаетиз шкафа пухлый отчет и бросает настол.— Они доказали, что все это возмож-но, выгодно и технологично. Я бы такиена даче поставил».

Деньги и счетХОТЯ Vlerick Leuven Gent ManagementSchool — западная школа, стоимость обу-чения здесь ниже, чем в ряде других круп-ных школ, работающих в России. Так,программа MBA part time в VLGMS стоит15 тыс. евро (практически столько же онастоит и в Бельгии), в то время как обуче-ние в ИМИСП обойдется в 18,8 тыс. евро,а EMBA в Стокгольмской школе экономи-ки (программы MBA у нее нет) — почтив 25 тыс. евро.

Тем не менее многие на российскомрынке считают, что Vlerick — школане первой десятки, и если уж получать за-падный диплом, то лучше ехать в болеерейтинговые учебные заведения. Да и не-которые выпускники признавались, чтокамерность питерской школы — это ско-рее недостаток, «бизнес-тусовка» должнабыть пошире. Но в Holiday Club на сделан-ной «на коленке» стенгазете я увиделаприписку красным фломастером: «FT2008 — мы еще покажем!» СФ

21.04____

27.04.2008____


Между тостами выпускники успеваютзаниматься рекрутингом

НИ

КИ

ТА И

НФ

АН

ТЬЕ

В

21.04____

27.04.2008____


c73


БОРЬБА С ИЗДЕРЖКАМИ лаборатория

Черная полоса«ЛЮДИ словно на ките плыли и не знали,как выглядит плохой мир», — так характе-ризует управленцев многих российскихкомпаний председатель правления бан-ка «Дельтакредит» Игорь Кузин. Он име-ет в виду, что фирмы жили на кредиты,а руководители высшего звена совсемне думали об издержках: их больше вол-новало, как нарастить темпы роста бизне-са. Востребованы были преимущественноменеджеры-полководцы, способные от-крыть за год сотню магазинов или закре-питься в неосвоенной рыночной нише.

Сейчас, как считает Кузин, в бизнесе на-чинается переоценка управленческих на-выков. Во многих компаниях на места пол-ководцев приходят завхозы — специалистыпо снижению издержек. «Спрос на людей,профессионально занимающихся сокраще-нием издержек, устойчиво растет»,— под-тверждает существование тенденции парт-нер компании TopContact Артур Шамилов.Например, по словам управляющего парт-нера Transearch Russia Станислава Алексе-ева, директор по операциям в крупнойкомпании, в обязанности которого входитуправление издержками, может рассчиты-вать на зарплату $500 тыс. в год.

Интерес к менеджерам-экономам растеткак минимум по двум причинам. Преждевсего кризис ликвидности больно ударилпо быстрорастущим фирмам, которыестроили бизнес на заемные деньги. «Компа-нии, имеющие большие долги, не только за-мораживают проекты, но и отказываютсяот людей, ориентированных на быстрыйрост бизнеса»,— говорит Артур Шамилов.Так, в ноябре прошлого года из «Аптечнойсети 36,6» ушел исполнительный директорАнтон Парканский, под руководством ко-

Менеджер-эконом всегданайдет сла-бое звенокомпании

ALA

MY

/P

HO

TAS

НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ТРУДА НАЧИНАЕТСЯ ТИХАЯ РЕВОЛЮЦИЯ. НА МЕСТО РУКОВОДИТЕЛЕЙ-ПОЛКОВОДЦЕВ ПРИХОДЯТ БУХГАЛТЕРЫ.текст: дмитрий лисицин

Дьяволы в деталях

c74

торого компания показывала хорошийрост, однако ее долговая нагрузка увеличи-валась (см. материал на стр. 20). Повышатьэффективность сети позвали новых менед-жеров: в декабре 2007 года на место Паркан-ского был назначен Джерри Калмес (в своевремя он возглавлял московское подразде-ление «Вымпелкома»), а месяц назад в по-мощь ему компания наняла главного фи-нансового директора Дмитрия Анисимова.

Кроме того, секторы рынка, которыееще недавно росли бешеными темпами,показывают заметное снижение динами-ки. Например, проблемой сокращенияиздержек сейчас озабочены производите-ли пива, мороженого, телекоммуникаци-онные компании. Так, в апреле 2006 годаМТС возглавил Леонид Меламед, кото-рый начал освобождать компанию отлишних трат — и от лишних людей.

Через несколько месяцев «Вымпелком»объявил, что вводит новую должность ви-це-президента по операциям. Ее занял Пи-тер Ковелл, бывший морской офицер, со-кративший на 25% расходы своего преды-дущего работодателя — «Болгарской теле-коммуникационной компании». «Вряд лимы найдем большие куски, с которых мож-но будет сразу срезать жирок,— сказал тог-да генеральный директор „Вымпелкома“

Александр Изосимов.— Наша цель — сде-лать компанию более защищенной и из-бежать скачкообразного роста затрат».

Долой расходы«БЫЛИ УРЕЗАНЫ ДЕНЬГИ на питание,пропали булочки, возникли проблемыс бумагой и картриджами в принтерахи ксероксах, кончилась вода в кулерах» —так описывает последствия операции поснижению издержек в одной интернет-компании Игорь Ашманов, автор книги«Жизнь внутри пузыря».

Профессиональных борцов с издержка-ми традиционно воспринимают как жал-ких крохоборов, которые только портятжизнь другим сотрудникам. Но, лишив лю-дей бумаги, булочек и горшков с цветами,серьезно расходы не сократишь. «Все этонужно лишь для того, чтобы создать иллю-зию огромной работы»,— говорит управ-ляющий партнер компании Most Marke-ting Виктор Ларионов. В фирмах, ставшихжертвами кредитного кризиса, менедже-рам-«интендантам» предстоит боротьсяс издержками совсем иного рода.

В первую очередь подразумевается из-бавление от лишних людей и лишнихфункций. Не так давно одна из рознич-ных сетей, которая не могла рассчиты-

вать на новые кредиты, сумела за пятьмесяцев вдвое сократить свои расходына персонал. Просто потому, что раньшене следила, кого набирает и зачем. Ком-пания, по сути, представляла собой хол-динг, региональные филиалы которогочасто выполняли ту же самую работу, чтои штаб-квартира. Владельцы уволили бо-лее сотни высокооплачиваемых менедже-ров и понизили постоянную часть зарпла-ты топов, увеличив их бонусы.

Есть и более изощренные способы. «Ок-руглив цены на товары, можно на 70% со-кратить время, которое покупатель прово-дит на кассе,— рассуждает консультант ГК„Институт тренинга — АРБ Про“ ДемидГоликов.— Это не только сделает жизньпокупателя более комфортной, но и поз-волит убрать каждую четвертую кассу».

Другой инструмент борца с издержка-ми — балансировка кредитного портфеля.«Сократить объем заемных средств на 1%можно в 95% случаев,— считает Виктор Ла-рионов.— Если размер долга составляет$300 млн, это даст экономию $3 млн». Сутьоперации состоит в замещении дорогих де-нег более дешевыми. «Когда компании бра-ли кредит, они рассчитывали на сумасшед-ший рост бизнеса, и для них не имело боль-шого значения, какова ставка — 13% или17%,— поясняет Ларионов.— В некоторыхситуациях застарелые долги удается заме-нить кредитами под более низкие ставкилибо оборотными средствами». Например,одна из крупных оптово-розничных компа-ний при помощи Most Marketing смогла пе-рекредитоваться на 3% дешевле.

21.04____

27.04.2008____


«Мне всегда очень нравилось тратить деньги не считая. Эту привычку я перенес в бизнес.Деньги тратились на что попало без контроля и учета»

Сокращая издержки, первым делом избавляются от лишних людей

ALA

MY

/P

HO

TAS


В общем, менеджер-эконом найдет чтосократить. Другой вопрос, нужно ли егонанимать или можно переучить управ-ленца-полководца.

Воспитание экономаГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР и владелец аст-раханской ИТ-компании «Пилот» Ренат Ба-тыров страдает одной вредной для руково-дителя привычкой. «Мне всегда очень нра-вилось тратить деньги не считая,— призна-ется Батыров.— Эту привычку я перенесв бизнес. Деньги тратились на что попалобез контроля и учета». Зато Батыров оченьамбициозен: под его руководством «Пилот»всегда рос гораздо быстрее конкурентов.

Батырова вполне устраивало такое по-ложение дел, до тех пор пока в 2003 году«Пилот» едва не стал банкротом (см.СФ №45/2005). «Компания дошла до точ-ки,— вспоминает Батыров.— Мы не смог-ли из собственных средств начислять зар-платы и оплачивать аренду». Чтобы побо-роть свою страсть к расточительству, Ре-нат решил учиться и принял участиев программе MBA Высшей школы между-народного бизнеса (ВШМБ). Он специаль-но выбрал финансовую специализацию,хотя маркетинг был для него гораздо ин-тереснее. В бизнес-школе Батырова отучи-ли смотреть на бизнес-план сквозь паль-цы. «Теперь я умею просчитывать финан-совую эффективность не только уже запу-щенных, но и будущих проектов»,— при-знается предприниматель.

Ренат попытался установить контрольи над своими личными расходами. «Я сталучитывать домашние траты с помощьюпрограммы „1С: деньги“ и узнал о себемного нового,— говорит Батыров.— Ока-залось, что больше всего денег у меня ухо-дит не на продукты, квартиру и машину,а на развлечения».

Тот же метод он применил и в отноше-нии своего бизнеса. Сначала Батыров про-вел аудит организационных процессов

и определил, какие отделы выполняют на-иболее важную для компании работу. За-тем, исходя из степени важности работы,он ввел лимит на траты. Например, транс-портные расходы не должны превышать2% оборота компании, а расходы на марке-тинг — 15%. Деятельность менеджеров, рас-поряжающихся бюджетами, Батыров огра-ничил жестким правилом: никаких расхо-дов сверх нормы. В результате компания су-мела справиться с финансовыми пробле-мами, выкупила офис и ускорила темпыроста. В 2006 году оборот «Пилота» вырос на74%, а в 2007-м — на 85%, достигнув $8 млн.

По сути, Ренат Батыров — классическийменеджер-полководец. Но, даже сделавнад собой усилие, он лишь ограничилсвою страсть к расточительству, но никакне превратился в мастера снижения издер-жек. От склонности к трате денег Батыров,по его признанию, так и не избавился.«Я принимаю участие в обсуждении расхо-дов на уровне бюджетов, а как они распре-деляются внутри, не знаю и знать не хо-чу»,— говорит предприниматель.

Чтобы обезопасить бизнес от рисков,контроль над издержками нужно братьзадолго до наступления кризисного мо-мента. Компаниям стоит заранее занятьсяпоиском людей-экономов.

Другая сторона таланта«СДЕЛАВ ИЗДЕРЖКИ управляемыми, ме-неджер становится похож на врача, кото-рый добился нормализации давленияу пациента»,— говорит директор по эко-номике и финансам нефтесервисной ком-пании «Геотек» Илона Петрова.

Петрову, пожалуй, можно назвать клас-сическим менеджером-экономом. Напри-

21.04____

27.04.2008____


«Сделав издержки управляемыми, менеджер становится похож на врача, который добилсянормализации давления у пациента»

classified

Рекл

ама

юридические услугиРегистрация, ликвидация фирм 544-7932Регистрация и перерегистрация юр.лиц т.542-84-64

продаемБанк 4119476

услугиУчредители/ участники/акционеры для банков 4119476

покупаемБанк 4119476

недвижимостьСдаю офис т.637-3681

по вопросам размещения в рубрике classifiedобращайтесь по тел.:(499) 943-9125, 943-9108

На Западе борьба с издержками традицион-но ассоциируется с именем бывшего CEOкомпании General Electric Джека Уэлча. Ка-жется, что одним из самых главных слов в еголексиконе является прилагательное «жир-ный». Во всяком случае, встречаясь в про-шлом году с представителями российскогобизнеса, он употребил его несколько разв двух контекстах: «жирная компания»и «большой жирный бюрократ». В этом эпите-те отражается суть подхода Уэлча к менедж-менту. С 1981 по 2001 год он возглавлял GEи в течение 20 лет яростно боролся за избав-ление компании от всего лишнего. В первуюочередь от ненужных уровней иерархии. Уэлчполностью раздробил пирамидальную струк-туру управления GE, разделив всю компаниюнатрое. Уничтожив старую GE и создав на об-ломках новую, Уэлч добился повышения еекапитализации с $14 млрд до $410 млрд.Вообще, многое из сделанного Уэлчем впос-ледствии стало образцом эффективного ме-неджмента. Например, чтобы снизить из-держки, Уэлч уволил 150 тыс. человек, чтотогда казалось диким проявлением бесчело-вечности. Именно за это Уэлч получил про-звище Нейтронный Джек: здания оставались,а люди исчезали.Сейчас у Уэлча много последователей. По-жалуй, самый знаменитый из них — главаальянса Renault-Nissan Карлос Гон. За спасе-ние компании Nissan его прозвали «убийцейиздержек». А третьего знаменитого борцаза сокращение расходов — генеральногодиректора Morgan Stanley Джона Мэка —прозвали Мэкки Нож (Mack the Knife, в честьгероя «Трехгрошовой оперы» БертольдаБрехта).

Борцы с лишним весом

c76


мер, в свое время Красноярский алюми-ниевый завод пригласил ее для того, что-бы она помогла в выработке новой стра-тегии. Однако Петрова предложила плансокращения издержек. «Некоторые под-разделения пришлось закрыть, некото-рые объединить, а кое-какие, наоборот,нужно было создать, поскольку аутсор-синг был неэффективным»,— рассказы-вает менеджер. Потом она боролась с из-держками алюминиевого бизнеса «Руса-ла», а также компаний «Еврохим» и «Агро-маш-холдинг». «Я не креативщик, достичьрезультата за счет создания новых продук-тов не могу,— признается Илона Петро-ва.— Зато могу понять, из-за кого компа-ния теряет особенно много денег».

Экономы — особая каста менеджеров:их работа предполагает своеобразный на-бор личных качеств, в первую очередь по-вышенное внимание к деталям. «Главное,что мне интересно в работе,— возмож-ность посидеть, покопаться в деталяхи составить программу оптимизации»,—объясняет Илона Петрова.

Полководцы иногда посмеиваются наддотошностью своих антиподов, которая

проявляется даже в мелочах. Действи-тельно, трудно удержаться от улыбки,когда видишь, например, как генераль-ный директор холдинга «Савва» ДмитрийРоманцов лезет на башенный кран, что-бы посмотреть, насколько эффективноработает крановщик. Но Сергей Литти,директор по внедрению системы эффек-тивного производства группы «Савва»,восхищается своим боссом: «„Боги“ идутв цеха, и это создает особую атмосферув компании».

Ответственным за эффективность Литтистал в начале апреля и сразу пообещал со-кратить расходы строительного направле-ния «Саввы» на $0,6 млн в течение двух ме-сяцев. «У меня выработался особый навыкопределять, сколько реально можно сэко-номить,— говорит Литти.— Пока у менянет плана, как снизить издержки на 15 млнруб., но, проработав неделю, я уже понял,как сразу сохранить треть этой суммы».

Как и всякий эконом, Литти в первуюочередь анализирует не сильные стороныбизнеса, а слабые. Однажды, проходя по од-ной из стройплощадок, менеджер краемглаза заметил, что строители стоят и курят.Как выяснилось, они ждали, когда кран за-кончит разгружать машины и подниметнаверх бетон. Литти показалось, что про-стоя можно избежать. «Основная функциябашенного крана — подавать груз строите-лям наверх,— рассуждает менеджер.— Ког-да он разгружает машину, а парни ждут бе-тона — это непроизводительно. Возможно,для разгрузки лучше подогнать автокран».

Полководец получает удовольствие отувеличения масштабов бизнеса, которымон руководит, а эконом больше похож наремесленника и готов радоваться даже са-мым маленьким результатам.

«Доходы могут расти и сами по себе,без особых усилий менеджера, напримеркогда рынок на подъеме,— говорит ИлонаПетрова.— Если же ничего не делать с за-тратами, то они сами собой не исчезнут».

Менеджеры, умеющие экономить, сего-дня нужны многим компаниям. Но поискэкономов, скорее всего, тоже будет связанс немалыми издержками, ведь таких спе-циалистов на всех не хватает. Недавно Ило-не Петровой позвонил ее бывший руково-дитель, ныне глава крупного холдинга. «Го-рю! Дай специалистов по управлению из-держками»,— выпалил он. «Для себя найтине можем»,— ответила Петрова. СФ

21.04____

27.04.2008____


Главное достоинство Сергея Литти (слева) — умение копаться в деталях

21.04____

27.04.2008____


c77


Максим Шеховцов с января в кур-се жизни героев «Наша Russia».Он руководит направлениемв отделе маркетинга компа-нии «Орион интернейшнл Ев-ро», и ему небезразлично, чтовытворяет в очередной сериипередачи лицо Choco-Pie —Гадя Петрович Хренова.В новом ролике Orion чудаковатый тре-нер женской сборной по футболу Гадя ста-новится душой компании. Под воздейст-вием Choco-Pie он вдохновляет своих по-допечных «порвать и съесть» команду со-

перников. То же самое планирует сделатьсо своими конкурентами и Orion. А в свя-зи с репозиционированием марки и вы-ходом на новую аудиторию у корейскогобрэнда соперников прибавилось.

Мамы делают кассуС ПРИХОДОМ в Россию в 1993 году биск-вит в шоколаде Orion Choco-Pie позицио-нировался как продукт, который своимдетям покупают родители. На них быларассчитана и коммуникация брэнда —теплые чувства к ребенку. «В большинст-ве случаев решение о покупке сладкого

снека своим детям от 7 до 12 лет принима-ют мамы. Мы говорили, что покупкойChoco-Pie они демонстрируют свою забо-ту»,— рассказывает Максим Шеховцов.

Сейчас детям, которым пять лет назадродители покупали Choco-Pie, ужепо 12–17 лет. У них появились собствен-ные карманные деньги, и значит, они безпосредников могут голосовать за брэндрублем. Маркетологи Choco-Pie рынокприметили и решили расти вместе с поко-лением новых покупателей.

Не в последнюю очередь это решениесвязано с подготовкой к выводу новых ма-

лаборатория РЕКЛАМНАЯ КАМПАНИЯ

ORION CHOCO-PIE УХОДИТ ОТ ОБРАЗА ЧИСТО ДЕТСКОГО БРЭНДА. НОВОЕ ЛИЦОМАРКИ — ГАДЯ ПЕТРОВИЧ ХРЕНОВА — ДОЛЖЕН ЗАВОЕВАТЬ ПОДРОСТКОВУЮ АУДИТОРИЮ, НЕ ОТТОЛКНУВ ПРИ ЭТОМ ЛОЯЛЬНЫХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ — МАМ И ДЕТЕЙ. текст: нина данилина

Гадя буду

Алекс Мун (слева) и Максим Шеховцов уверены, что нашли удачный образ для своего брэнда

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c78


рок, рассчитанных на детскую и подрост-ковую аудитории. «Мы не исключаем, чтотот же Kraft Foods придет в Россию с мар-кой Nabisco. У этого брэнда сильнейшиепозиции на мировом кондитерском рын-ке»,— говорит Алекс Мун, директор помаркетингу компании «Орион интер-нейшнл Евро». Захват аудитории до при-хода сильного конкурента, также претен-дующего на лакомый кусок,— шаг предус-мотрительный.

В числе других причин репозициониро-вания эксперты называют намечающуюсяв России, пусть и робко, моду на здоровоепитание. Схема, при которой родители по-купали детям снеки, в условиях этой модыпостепенно перестает работать. «Думаю,Choco-Pie столкнулся с проблемой воспри-ятия снеков с длительным сроком хране-ния как не самого здорового продукта пи-тания. Убеждать родителей покупать ихс каждым годом становится все труднее,—размышляет Олег Ткачев, директор ком-муникационного агентства Soldis.— Брэн-ду вряд ли стоит претендовать на млад-ших школьников — там родители строгоотносятся к питанию. Следовательно, ло-гично выходить на старших детей, кото-рые сами принимают решения».

Тем не менее брэнд явно не собираетсяотказываться от аудитории взрослых,подчеркивая в своих POS-материалах, чтопродукт «без консервантов». Для подрост-ков это не слишком актуально: в 12–17 летконсервантами мало кто озабочен, а вотлишний раз напомнить родителям о безо-пасности брэнда не повредит. Тем болеечто лояльную аудиторию родителей норо-вит увести конкурент Choсo-Pie по семей-ному потреблению — брэнд «Причуда»(компания «Большевик»).

Перед командой Orion Choco-Pie стоя-ла двойная задача — завоевать подрост-ков и не упустить лояльных к марке ро-дителей.

Шоколад молодеетДВА ГОДА назад Orion уже попытался за-цепить молодежную аудиторию. Но тогдаподростки оказались брэнду не по зубам.Ролик с модным диджеем, подросткамина танцполе и слоганом «Всегда и везде

Choсo-Pie. Это круто» 12–17-летних не за-цепил. После кампании «Всегда и везде»объем продаж Choсo-Pie в России увели-чился по сравнению с предыдущим годомна 25% (согласно годовой отчетности Ori-on Group, в 2006 году он составил около$35 млн). Однако рост происходил в ос-новном за счет проникновения в регио-нальные сети, признаются в компании.«Тогда мы не достучались до основныхпотребителей. Большинство покупателейпомнили рекламу про „теплые чувства“и не поняли слишком жесткого переходаот „теплых чувств“ к танцам на дискоте-ке»,— подытоживает Максим Шеховцов.

В этот раз Choсo-Pie рискует не меньше.«Не покупайте чипсы, покупайте слад-кое — таков подтекст новой коммуника-ции Choсo-Pie»,— уверена Ирина Яроц-кая, аналитик финансовой корпорации«Открытие». Ролик с Гадей Петровичем де-монстрирует явное желание Orion Choсo-Pie ступить на территорию снеков. Впол-не логично ловить подростковую аудито-рию сейчас, а не переманивать ее потому тех же снеков.

«Если раньше продукт был ориентиро-ван на потребление в домашних условияхи акцент делался на его полезных свойст-вах (дети могли есть его с молоком и т. д.),то теперь он позиционируется как энерге-тически ценный продукт — очень акту-альное сегодня направление»,— утвержда-ет Алексей Ражба, коммерческий дирек-тор компании «Ай-Си-Эс» (один из круп-нейших дистрибуторов на кондитерскомрынке). В то же время сегмент сладкихснеков плотно оккупирован популярны-ми у подростков батончиками Snickers,Mars, Picnic и Twix. Но лакомый кусокрынка уже невозможно игнорировать.

По данным аудита розничных продажкомпании Nielsen, с декабря 2006 года поноябрь 2007-го самой быстрорастущей ка-тегорией шоколадного рынка стали шоко-ладные батончики. По сравнению с 2006годом их продажи в городах с населениембольше 10 тыс. человек увеличились на 21%в стоимостном выражении и на 13% в нату-ральном. В то время как весь рынок шоко-ладных изделий рос на 11% по стоимостии на 3% — в натуральном выражении.

21.04____

27.04.2008____


«Не покупайте чипсы, покупайте сладкое — таков подтекст новой коммуникации Choсo-Pie».Бисквит в шоколаде явно желает ступить на территорию снеков

В новом ролике тренер женской сборной по футболу вдохновляет подопечных, чтобы те «порвали и съели» конкурирующую команду

«ОР

ИО

Н И

НТЕ

РН

ЕЙ

ШН

Л Е

ВР

О»

c79



В борьбе за подростков у Choco-Pie естьвесомое преимущество: цена продуктав индивидуальной упаковке — 7–10 руб.,в то время как батончики-конкурентыстоят в рознице свыше 15 руб.

Вычислить душу компании— ЧТО произойдет, если Snickers заявит-ся в школу и предложит отправиться натусовку?

— Тусовка может окончиться в опор-ном пункте, потому что это, скорее всего,экстремальный отдых.

— Что будет, если в школу придет Cho-сo-Pie?

— Сядем на скамейку, будем щелкатьсемечки и ржать.

Это выдержка из фокус-групп, на кото-рых отдел маркетинга Orion искал инсай-ты для новых роликов. Choсo-Pie воспри-нимается подростками как нечто доброеи веселое и ассоциируется с образамимультипликационных героев — Карлсо-на, Винни-Пуха и даже Шрека. «Следова-тельно, и с душой компании»,— сделаливывод маркетологи Choco-Pie, которыесоздавали креатив in-house, то есть прак-тически без помощи рекламных агентств.

Оставалось найти героя ролика, кото-рый стал бы душой компании как дляподростков, так и для взрослых.

В результате опроса целевой аудиториии консультаций с агентством Sorec Mediaсформировался рейтинг лучших россий-ских «душек», среди которых — Иван Ур-гант, Антон Комолов, резиденты ComedyClub Гарик Бульдог Харламов и герой пе-редачи ТНТ «Наша Russia» Гадя ПетровичХренова в исполнении Михаила Галустя-на. Но Ургант — лицо Actimel, Комолов —Nescafe, Харламов засвечен в рекламе 2Bio(«Вимм-Билль-Данн»). Галустян, несмотряна популярность, оказался с точки зрениязасвеченности в рекламе почти девствен-но чист. Он фигурировал лишь на единст-венном билборде с рекламой агентстванедвижимости в родном Сочи.

По расчетам Леонида Тюленева, медиа-директора агентства коммуникаций MagicBox, новая рекламная кампания на ТВобошлась Orion в $2,5 млн. С января роли-ки с Михаилом Галустяном выходят в эфирна СТС, «Первом», «России» и ТНТ в прог-раммах для семейного просмотра — сериа-лах ТНТ и СТС, «Наша Russia», «Дом-2», Co-medy Club, «Кто умнее пятиклассника».«Мы выбирали программы, которые смот-рят подростки и их родители»,— поясняет

Мария Василенко, руководитель медиаг-руппы агентства Sorec Media.

Мария Василенко убеждена, что времядля смены позиционирования брэндавыбрано удачно: «С момента последнеговыхода в эфир с промокампанией для де-тей („Собери фестивали мира“) прошелгод. Период, достаточный для того, чтобыстарый креатив стерся из памяти телезри-телей и новый образ не вызывал отторже-ния у лояльных потребителей продукта».

В Orion перепозиционированием до-вольны и утверждают, что продажи Cho-co-Pie с начала рекламной кампании (ян-варь 2008-го) уже на 20% превысили ожи-даемый результат. Изначально компанияожидала 30-процентного роста продаж.

Рискованные метаморфозыБОЛЬШИНСТВО опрошенных СФ рекла-мистов сходятся во мнении, что Choco-Pieпосле нескольких лет метаний удалосьнайти наконец заметный образ.

«Такая тоска эти нежные милые роликидля клишированных домохозяек, что наих фоне новая коммуникация Choco-Pieхоть какой-то драйв придает брэнду»,—соглашается Наталья Меш, управляющийдиректор брэндингового агентства TNCCreative Services. С ее точки зрения, чтобывыделиться среди моря шоколадных ру-летиков и печений, стоит эксперименти-ровать с тоном обращения к своей целе-вой аудитории. Подростки «прикольный»брэнд заметят, как пару лет назад замети-ли «Скелетонов» от Danone. Наталья Мешвспоминает, как исследования детскихпродуктов из раза в раз демонстрировали:«Скелетоны» ужасают взрослых, но обо-жаемы детьми. «Родители покупали „Ске-летонов“, потому что дети хотели»,—объясняет она.

Однако в сегменте шоколадных снековChoco-Pie закрепиться будет трудно. Ры-нок плотно занят такими конкурентами,как Mars (батончики Mars, Snickers, Twix,Bounty) и Dirol Cadbury (батончик Picnic),потратившими в 2006 году на телевизион-ную рекламу, по данным OMD Media Di-rection, $53,2 млн и $26,5 млн соответст-венно. С шоколадными «монстрами» Cho-

co-Pie тягаться тяжело. По данным груп-пы компаний «TNS Россия», в январе—марте 2008 года ролики Snickers выходи-ли в эфир по Москве 3850 раз, Choco-Pie —863 раза. Так что пытаться выбить батон-чики, и прежде всего Snickers, с террито-рии «быстрого перекуса» и «энергетиче-ской подзарядки» будет сложно.

«Этим роликом Choco-Pie перешел изсемейного потребления в снекинг дляподзарядки в компании друзей. Тинейд-жеров, покупающих в ларьке коробкуChoco-Pie, я представить себе не могу:в этой ситуации они совершают индиви-дуальную покупку, да и сам формат про-дукта, коробка, явно не для перекуса находу,— рассуждает Даниил Лентин, дирек-тор по стратегическому планированиюLowe Adventa.— А дома ребята едят то, чтопоставит на стол мама». Так что сама идеяпрямого выхода на тинейджеров проти-воречит формату продукта, которыйвесь — «про семейное потребление».

В случае с Choco-Pie также неясно, с кемиз героев ролика должен ассоциироватьсебя тинейджер. По мнению Олега Ткаче-ва, ассоциативные цепочки могут быть до-статочно жесткие: «Галустян по этим сю-жетам садист-полудурок. А маленький ду-рачок — не очень удачное позиционирова-ние в классе или в тусовке с точки зренияподростка со всеми его комплексами. Такчто школьник сто раз подумает, преждечем заявиться в компанию с Choco-Pie».

Тем не менее Choсo-Pie уже подвинул навторую позицию брэнд «Причуда» — свое-го главного конкурента по домашнемупотреблению. Пока на ограниченной тер-ритории — в городах с населением свыше10 тыс. человек. Как сообщает Orion соссылкой на данные Nielsen, в феврале2008 года доля Choсo-Pie в натуральномвыражении в категории упакованного пе-ченья, покрытого шоколадом, составила40,6% против 35,6% у «Большевика». В товремя как полгода назад расстановка силбыла прямо противоположной.

Порвет ли Гадя Петрович Хренова кон-курентов в сегменте сладких снеков и ста-нет ли душой компании среди подрост-ков, станет ясно лишь осенью, после пов-торного флайта в регионах. СФ

21.04____

27.04.2008____


«Такая тоска эти нежные милые ролики для клишированных домохозяек, что на их фоне новый ролик Choco-Pie хоть какой-то драйв придает»

c80 21.04____

27.04.2008____


банк решенийСОВЕТЫ

Единственному в России производителюсублимированных продуктов «Галактикаинк» не удается наладить продажи. Основнаядоля уникальной продукции поставляетсяв качестве ингредиентов для продуктовбыстрого приготовления.

Ниша кашитекст: ина селиванова

Сублимированные продукты весят в шесть-семь раз меньше,чем исходные, и хранятся в среднем три-пять лет. Зато и себесто-имость их производства выше, чем у традиционных продуктовбыстрого приготовления.

За восемь лет работы в «Галактике» научились готовить десяткинаименований продуктов: от ингредиентов до сложных блюд.Правда, этот ассортимент остается невостребованным. Подавля-ющая доля продукции «Галактики» (70%) поставляется в качествесырья для производителей традиционных продуктов быстрогоприготовления, еще 25% уходит на армейские заказы. Оставшие-ся 5% — тот самый уникальный ассортимент, который реализует-ся под торговой маркой «Гала-Гала» в московском торговом цент-ре товаров для туристов и экстремального спорта «Экстрим» и че-рез нескольких региональных дистрибуторов. В 2004 году «Галак-тика» попыталась выйти в розничные сети, но продержалась тамвсего два года: высокая стоимость «входных билетов» и навязан-ные жесткие условия работы оказались компании не под силу.

Как же «Галактике» все-таки использовать наработанный опытдля продвижения собственных торговых марок и перестатьбыть просто поставщиком сырья для других производителей?

С этим вопросом директор компании Лев Загойти обратилсяв «Банк решений» — совместный проект «Секрета фирмы» и сооб-щества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru. Из 41 при-сланного решения члены жюри отобрали пять лучших.

Автор проблемыЛев Загойти, директор компа-нии «Галактика»:— Должен сказать, что читате-ли прислали много достаточ-но логичных предложений,что-то из предложенного мыуже делаем. Например, частовстречались идеи о сегмента-ции потенциальной аудито-рии и о том, как разнообра-зить места продаж. На самомделе наша продукция уже про-дается в аптеках, в магазинахдля детей — правда, в качест-ве ингредиентов к продукциидругих торговых марок.

Булат Галяутлинов предлага-ет использовать наши техно-логии в производстве кормовдля животных. Мы прораба-тывали такие идеи, однакоони не выросли в отдельноенаправление. Возможно, пото-му что это дорого. Галяутли-нов также советует выстав-лять продукцию в продоволь-ственных бутиках. Я бы повер-нул эту тему по-другому: естьмагазины, которые позицио-нируются как торговцы нату-ральными продуктами,— воттуда, мне кажется, нам имеетсмысл выходить.

Мне очень понравилисьидеи Андрея Пятышина. Он ме-ня приятно удивил помимопрочего еще и тем, что интуи-тивно понял, какие ошибкимы допустили, и указал на них.У нас на осознание этого ушломного времени, а он сумел быс-тро разобраться.

Хотелось бы поблагодаритьАндрея Петросяна за интерес-ное, подробное решение. С егопредложениями трудно спо-рить. Его идеи, в частности,натолкнули меня на мысль,что можно позиционировать-ся и как альтернатива заморо-женным фруктам и ягодам.Ведь из замороженных про-дуктов при размораживаниивместе с водой уходит боль-шое количество полезных ве-ществ. А при сублимации это-го не происходит.

Ежемесячный оборот компании «Галактикаинк» — около 10 млн руб., объем производст-ва — 20 тонн в месяц. Технология сублимациив отличие от обычной сушки позволяет сохра-нить в продукте до 95% полезных веществ.

Как оценивалисьбизнес-решенияЧлены жюри выбралинесколько наиболеепонравившихся им ре-шений, которые далееобсуждались более де-тально. Затем экспертыоценили каждое реше-ние по одному интег-ральному показателю,в качестве которого бы-ла выбрана эффектив-ность рекомендацийпо решению проблемы,описанной в кейсе.По этому параметрутри эксперта независи-мо друг от друга оцени-вают решения в бал-лах (от 1 до 10). Далеевычисляется среднееарифметическое отпроставленных экспер-тами баллов для каждо-го решения. Победите-лем становится то изних, которое получаетмаксимальный итого-вый балл.

банк решений

c81

21.04____

27.04.2008____



Татьяна Максимова застави-ла меня задуматься. Она пи-шет, что наши попытки загру-зить 30% неиспользуемых мощ-ностей, производя продуктыдля розницы, ударили по рен-табельности компании, и пред-лагает оставить эти мощностивообще недогруженными. Воз-можно, в этом есть здравое зер-но. Но мне не понравилисьее рассуждения о бизнес-лан-чах и вендинговых автоматах.Мне кажется, это нежизнеспо-собная идея для нас.

Считаю перспективнымпредложение Булата Галяутди-нова и Алексея Недобоевао создании книги рецептовс использованием нашей про-дукции.

Насколько я понимаю, Сер-гей Володько хорошо разбира-ется в этой теме. Так, он напо-минает, что в Россию завозит-ся довольно много сублиматов(что правда) и предлагает, еслиу нас не получается развивать-ся самостоятельно, задуматьсяо производстве для западных

коллег. Однако эти идеи не сов-сем жизнеспособны. Западныекомпании работают с прове-ренными поставщиками, с от-лаженной логистикой — онине хотят ничего менять. К намза все время работы никтоне обращался.

И я полностью согласен с Ев-гением Мельниковым, что намнадо запастись терпением.

ТеоретикАртем Белов, партнер и заме-ститель директора компании«Альт»:— В присланных решенияхочень много похожих предло-жений, которые проистекают

из общей логики развития это-го бизнеса и здравого смысла.Я бы разделил все присланныекейсы на две категории: «кейс-идея» и «кейс-инструкция».Первые — результат мозговогоштурма и попытки сформиро-вать стратегическую идеюдля бизнеса, часто они черес-чур общие. Вторые — попыткасформировать план действий,и они излишне детальные. Най-ти золотую середину не удалосьпрактически никому.

Мне кажется, продукция дол-жна быть направлена на оченьузкий рынок. Во всей России —десятки, от силы сотни тысяччеловек, которые будут потреб-

лять эти продукты. Может,MLM-маркетинг, как предлага-ли Сергей Володько, АндрейПетросян, Матвей Пустыльни-ков, Алексей Тарбеев — это непуть для «Галактики», но про-двигать продукты через раз-личные ассоциации, туристи-ческие структуры и так далееочень разумно.

Многие авторы решений со-ветовали делать упор на полез-ности сублимированных про-дуктов для здоровья и продви-гать их соответствующим обра-зом: в магазинах здорового пи-тания, фитнес-центрах и т. п.Подобные предложения естьу Фарида Гулиева, Антона

Лев ЗАГОЙТИ Артем БЕЛОВ Антон КОРОЛЕВ

«Если потребители не воспринимают сублиматы как здоровые продук-ты, то переубеждать их бессмысленно — это все равно что бороться с вет-ряными мельницами. Особенно при не очень большом бюджете»

Авторы самых интересных решений

МЕСТО БАЛЛ АВТОР КОМПАНИЯ ДОЛЖНОСТЬ ГОРОД

1 28 АНДРЕЙ ПЯТЫШИН БРЕНД-МАСТЕРСКАЯ IDEABOX ИДЕЙНЫЙ ВДОХНОВИТЕЛЬ МОСКВА

2 27 ВАДИМ ВОЛОХОВСКИЙ ООО «КОМПАНИЯ „ЭЛЬФ“» СОТРУДНИК ОТДЕЛА РЕКЛАМЫ ТУЛА

3 26 ВАСИЛЬ ЗАКИЕВ КИТ ФИНАНС НПФ АГЕНТ КАЗАНЬ

4 25 АНДРЕЙ ПЕТРОСЯН ОАО «РОСАГРОЛИЗИНГ» НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА МОСКВА

5 24 АЛЕКСАНДР РОДИОНОВ РЕКЛАМНАЯ ГРУППА «БИЗНЕС ПРОФИ» ЭКСПЕРТ ПО РАБОТЕ СО СМИ МОСКВА

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c82

Моргунова, Павла Плясенкои других авторов решений.Но мне кажется, что если по-требители не воспринимаютсублиматы как здоровые про-дукты, то переубеждать их бес-смысленно — это все равно чтобороться с ветряными мельни-цами. Особенно если речь идето компании с не очень боль-шим бюджетом.

Вадим Волоховский пишето работе с МВД и РЖД — но ведьэто сферы, где многое зависитот административного сегмен-та, работой с которым сложноуправлять. С другой стороны,он предлагает поставлять про-дукцию в пенитенциарныеи детские учреждения. Но в та-ких заведениях очень важнацена продукта — и я не уверен,что они будут закупать продуктдостаточно высокой стоимос-ти даже при условии его хоро-шего качества.

Идея Сергея Данилина статьконтрактным производителемдля какой-либо иностраннойкомпании в принципе хоро-ша — это все вопрос приорите-тов собственника. Более того,я бы всерьез рассматривал во-прос об изучении западного

рынка и выхода на него, как со-ветуют Сергей Володько, Дмит-рий Тихонов и Сергей Амелин.Низкая стоимость ресурсовпри высоком качестве продук-та может стать хорошей базойдля экспортной стратегии. Со-здать же масштабный бизнесна нишевом продукте толькона национальном рынке —идея довольно утопичная.

С моей точки зрения, идеяСергея Вязьмина производитьсублимированные соки обре-чена на провал. В России четы-ре крупных производителя со-ков, два из них — иностран-ные компании, с огромнымимаркетинговыми бюджетами.Я даже не знаю, как можно до-нести до потребителя самуидею сублимированного сока.

Мне кажется, в решенииВасиля Закиева содержитсяочень четко структурирован-ное видение существующегорынка. Мне, в частности, нра-вится его идея делать питаниедля авиа- и железнодорожныхперевозок именно в качестведополнительных линеек,а не отдельного подразделе-ния. В разделе «место» он при-водит конкретные примеры

с цифрами — такого в прислан-ных решениях было немного.

Думаю, советовать карди-нально менять стратегию ру-ководству «Галактики» бес-смысленно. Возможно, стоилобы более глубоко проработатьнесколько тем: экспорт про-дукции, создание частных ма-рок для розничных сетей, раз-витие продаж в специализиро-ванной рознице и продвиже-ние продукции в узких груп-пах: например, среди турис-тов, рыболовов и т. п.

ПрактикАнтон Королев, генеральныйдиректор ООО «Кинг Лион»,ТМ «Бизнес меню»:

— Решений, где рассмотренвесь комплекс маркетинговыхмер, миссия компаниии ее стратегическая задача, не-много. По присланным текс-там было понятно, какуюдолжность занимают авторы.Например, специалисты фоку-сировались на каких-то узко-специальных вещах, а гене-ральные директора рассужда-ли о проблеме бизнеса в це-лом, о том, где брать деньги,во что их инвестироватьи во что это может вылиться.

В присланных решениях бы-ли такие креативные идеи,за которые компания моглабы заплатить немалые деньги,если бы она обратилась за по-мощью к специалистам. На-пример, мне очень понрави-лась идея Андрея Петросянасоздать брэнд «95%» — я бы ре-комендовал «Галактике» ее ис-пользовать.

Думаю, Александр Цветкови другие авторы, призываю-щие максимально сегментиро-вать продукцию, были воспита-ны на Трауте и его лозунге «По-зиционируйся или умри». Сей-час другой тренд. Если мы бу-дем для каждой группы потре-бителей делать отдельный про-дукт и отдельный брэнд, мы невыживем. Российским реали-ям ближе лозунг «один бюд-жет — один брэнд».

Многие говорили о перспек-тивности позиционированияпродуктов как натуральных.Я бы не стал заблуждаться отно-сительно перспективности это-го направления. Есть попыткизападных компаний позицио-нироваться на нашем рынкев качестве продавцов «органи-ческих продуктов». Их успехибыли скромными. Похожийпродукт есть у нас, но без опове-щения об уникальных свойст-вах нашего супа сам себя он непродает. Хотя у нас есть извест-ная марка и налаженная дис-трибуция. Потребители долж-ны понимать разницу междунашим натуральным продук-том и более дешевыми супамибыстрого приготовления.

Сергей Вязьмин предлагаетпроизводить сублимирован-ный сок. Для меня эта тема ненова, по-моему, это очень пер-спективное направление. Ры-нок соков в России оценивает-ся в $5 млрд, и «отъесть» от не-го даже небольшой кусок —уже хорошие деньги.

Я бы советовал «Галактике»задуматься о том, как строитсябизнес инновационных ком-паний. Обычно их либо поку-пают более крупные компа-нии, либо они начинают про-изводить так называемый ре-перный товар, пользующийсянаибольшим спросом, за счеткоторого поддерживается всеостальное производство. У «Га-лактики» такого товара поканет — поэтому компании труд-но развиваться. СФ


«Что делать? Принять во внима-ние тренды, в рамках которыхможно создавать сублимирован-ные продукты:Тренд 1_Всеобщее похудение,диеты.Тренд 2_Забота о здоровье и здо-ровое питание.Тренд 3_Забота о здоровье де-тей.Тренд 4_Развитие активного об-раза жизни, путешествия, туризм.Тренд 5_Экономия времени наприготовлении пищи.Тренд 6_Косметика из натураль-ных ингредиентов.Как делать?

Задуматься о торговых марках:сколько их должно быть? Должныли они быть зонтичными, чем бу-дут отличаться друг от друга.Как показывают исследования,75% россиян читают информа-цию на этикетках. Значит, упаков-ка должна простым и доступнымязыком информировать о досто-инствах продукта.Задуматься о местах продаж: судяпо предыдущему опыту, в тради-ционной сетевой рознице потен-циальных потребителей мало. Ис-кать другие места продаж; воз-можно, отработать все тренды,чтобы охватить как можно большепотенциальных потребителей».С полным вариантом решения выможете ознакомиться на сайтеsf.kommersant.ru

ПОБЕДИТЕЛЬ

Андрей Пятышин, брэнд-мастерская Ideabox,Москва

Ценные советы по сложным проблемамВ своей бизнес-практике вы навер-няка сталкиваетесь с проблемами,которые по тем или иным причинамне можете решить самостоятельно.Помочь найти выход из сложных си-туаций или просто дать совет могутдругие практики или консультантыв рамках нашего проекта «Банк ре-шений». Чтобы получить помощьпредставителей делового мира, вамдостаточно прислать краткое описа-ние своей проблемы в редакцию«Секрета фирмы» по электроннойпочте [email protected].

21.04____

27.04.2008____


c84 21.04____

27.04.2008____


Компания Online System Group разработалатехнологию для управления интернет-магази-ном непосредственно из учетной системы 1С.Руководство фирмы рассчитывало на то, чтолидерские позиции 1С на российском рынкеавтоматизации малого и среднего бизнесапозволят OSG успешно продвигать продукт,но пока надежды не оправдались.

Зацепиться за лидератекст: ина селиванова

Разработчики программногообеспечения из Online SystemGroup (OSG) исходили именноиз таких предпосылок и при-думали технологию для созда-ния интернет-магазина OSGWebShop, не только интегри-рованную с 1С, но и позволяю-щую управлять сайтом напря-мую из учетной системы.

Вообще-то функции обменаданными с 1С сейчас естьу многих программ для созда-ния интернет-магазинов.Но в большинстве случаев бездополнительной работы поинтеграции такое ПО поддер-живает перенос данных прак-тически в ручном режиме. На-до отслеживать соответствиеполей и справочников: базы

1С и веб-сайта могут разли-чаться по структуре, клиентыобычно ведут БД так, как имудобно, а не так, как того тре-бует управление сайтом. По-этому для организации работыс ресурсом непосредственноиз 1С, как правило, требуетсядопрограммировать ряд функ-ций, добавить дополнитель-ные характеристики товаров,элементы маркетинговых ак-ций или данные о специаль-ных предложениях — в об-щем, что нужно опубликоватьна сайте.

В OSG сделали специальнуюнадстройку (конфигурацию)для 1С, которая не только поз-воляет гибко настраивать вза-имосвязь полей данных

для корректного обмена ин-формацией между сайтоми учетной системой, но и обес-печивает добавление необхо-димых данных в 1С для их за-грузки на сайт, а также выбо-рочную загрузку данных. Та-ким образом, решение от OSGделало возможным полное уп-равление интернет-магазиномиз 1С. Притом это только над-стройка: технология не затра-гивает саму учетную системуклиента, и он может развиватьее самостоятельно.

Раскинулись сети широкоДЛЯ НЕБОЛЬШОЙ компании,которая создала продукт, свя-занный с продуктом лидерарынка, разумно продвигатьего при помощи этого лидера.Вот и Online System Group ре-шила распространять своюсистему через партнерскуюсеть 1С — и натолкнулась нанеожиданные препятствия.«Оказалось, что далеко не всефранчайзи 1С знакомы с тех-

нологией работы интернет-магазина,— рассказываетАндрей Милованов, замести-тель генерального директораOnline System Group.— Чтобыпродвигать наш продукт, имбыло бы нужно нанимать спе-циалистов по интернет-тех-нологиям».

Потерпев неудачу с партнер-ской сетью 1С, OSG решилаподойти к решению вопросас другой стороны — обратить-ся в компании, которые спе-циализируются именно на со-здании интернет-магазинов.Программу от OSG стали пред-лагать веб-студиям, чтобы тепродвигали ее среди своихклиентов. «В веб-студиях об-ратная ситуация: у них нетспециалистов по 1С,— с грус-тью отмечает Милованов.—Получается, что на стыке двухтехнологий — интернет-мага-зина и 1С — практически ни-кто не работает».

Впрочем, в 1С все-таки обра-тили внимание на перспек-тивность интернета: на рынкепоявился совместный про-дукт от 1С и компании «Бит-рикс» — «1С-Битрикс: управле-ние сайтом». «1С выбрала в ка-честве партнера „Битрикс“,так как у него куда более ши-рокая, чем у нас, партнерскаясеть,— объясняет Милова-нов.— Мы изначально пред-лагали полноценные реше-ния для интернет-магазинов,а „Битрикс“ — более универ-сальные системы управлениясайтом, так называемыедвижки. Благодаря универ-сальности продукта „Битрик-су“ и удалось создать мощнуюпартнерскую сеть».

Семинары и сарафанное радиоКОМПАНИЙ, которые произ-водят ПО для интернет-мага-зинов, интегрированное с 1С,Милованов насчитал немно-го — десятка полтора по стра-не. OSG сегодня продает пять-шесть проектов в месяц: выхо-

банк решений ПРОБЛЕМА

Интернет-магазин — это, конечно же,не только сайт. Если в ассортименте несколь-ко сотен товаров, то, как и любой розничнойточке в офлайне, интернет-магазину необхо-дима учетная система. А абсолютное боль-шинство учетных систем для малого и сред-него бизнеса в России (70%) — софт на основетехнологий 1С.

c85


дит по 60–70 проектов в год.В общей сложности за все вре-мя работы компании быловнедрено около 500 проектов,примерно 300 из них находит-ся на техническом обслужива-нии в OSG.

Однако потенциальных кли-ентов в сотни раз больше. «Тео-ретически использовать нашпродукт могли бы все торго-вые организации, работающиес 1С,— рассуждает Андрей Ми-лованов.— Ведь все они раноили поздно могут задуматьсяо том, чтобы торговать не толь-ко в офлайне, но и в интерне-те — и для создания интернет-магазинов им пригодятся на-ши технологии». Он ссылаетсяна справочник «Желтые стра-ницы», согласно которому в од-ной только Москве больше100 тыс. торговых предприя-тий. Учетные системы 1С, поее собственной официальнойстатистике, используют 70%предприятий малого и средне-го бизнеса. А значит, сегодняколичество потенциальных

покупателей ПО раз в сто пре-вышает число клиентов OSG.

OSG не только продает про-дукт, но и оказывает своимклиентам сервисную поддерж-ку, а также занимается CEO-оп-тимизацией («раскруткой» сай-та в поисковых системах). Этотсервис компания используети в собственных интересах,чтобы поднять упоминаемостьсвоего сайта. Такая методикаприносит плоды: по запросам«создание и разработка интер-нет-магазинов», а также «интег-рация с 1С» Online SystemGroup — один из лидеров.Именно через сайт в компа-нию приходит до 90% клиен-тов. Остальные — через сара-фанное радио. Хотя работатьс франчайзи 1С и веб-студиямиOSG не перестала, клиентовэто партнерство почти не при-носит.

В течение двух лет, в 2006–2007 годах, OSG в качестве мар-кетинговой акции проводилабесплатные ежемесячные се-минары по созданию интернет-

магазинов. Запись на них ве-лась на сайте компании, каж-дый месяц набирались группыпо десять человек. Лекции про-ходили в офисе OSG, и на нихизлагались базовые принципыфункционирования интернет-магазина. Слушателям, разуме-ется, предлагали приобрестипрограммное обеспечениеу фирмы, но из 240 человек, ко-торые за это время посетиликурсы, клиентами компаниистало не более 5%. Сам по себепоказатель неплохой, но в абсо-лютных цифрах это все-такимало — 12 человек за два года.«Вероятно, надо было организо-вывать семинары по-другому,стремиться собрать более мно-гочисленную аудиторию,— рас-суждает Милованов.— А зна-чит, и каналы привлечения ау-дитории должны быть иными:ограничиваться объявлениемна сайте неправильно, нужнамасштабная информационнаякампания».

Проведение семинаров былоприостановлено в связи с ухо-

дом лектора. В ближайшее вре-мя компания собирается возоб-новить их. Правда, на новый,более масштабный форматмаркетингового бюджета по-прежнему не хватает: на орга-низацию одного семинара, поподсчетам Милованова, будетпотрачено до 50 тыс. руб. (безучета оплаты труда лектора).Пока же на маркетинг компа-ния выделяет 90 тыс. руб. в ме-сяц. Эта сумма уходит на зар-плату двух CEO-оптимизаторови двух маркетологов, которыепросчитывают стратегию про-движения товара. Собственно,маркетологи в компании по-явились только в новом году,и весомых результатов их рабо-ты в OSG пока не заметили.

Против увеличения марке-тингового бюджета в компа-нии не возражают, хотя и же-лания существенно повыситьпродажи малобюджетнымиспособами не скрывают. «Мыпопытались работать с компа-ниями, которые казались намочевидными партнерами,—рассуждает Милованов.— Ока-залось, что идеальных партне-ров на рынке нет. Или, может,нужно искать их как-то по-другому?»

Как же все-таки OSG исполь-зовать потенциал созданнойею технологии и существенноувеличить продажи? Где про-должить поиск потенциаль-ных партнеров по продвиже-нию продукции? СФ

Слово для печатиСвои решения данной проблемы вы можете присылать в редакцию«Секрета фирмы» ([email protected]), а также оставлять на сайтеи интернет-ресурсе www.e-xecutive.ru(раздел «Мастерская») до 09.05.08.Указывайте, пожалуйста, свои имяи фамилию, место жительстваи компанию, в которой вы работаете,а также свою должность.Присланные решения будутопубликованы на нашем сайте.О лучших решениях, выбранныхнезависимым жюри, «Секретфирмы» и www.e-xecutive.ru сообщат19.05.08, тогда же мы объявими победителя конкурса.


Заместитель генерального директора OSG Андрей Милованов ищет,как повысить продажи малобюджетным способом

«Мы попытались работать с компаниями, которыеказались нам очевидными партнерами. Но оказалось,что идеальных партнеров на рынке нет. Или нужноискать их как-то по-другому?»

21.04____

27.04.2008____

№15 (247) Секрет фирмыЕ

ВГЕ

НИ

Й Д

УДИ

Н

c86 21.04____

27.04.2008____


Алексей ЗАРАЙСКИЙ

Зона комфортаХотим открыть продуктовый магазин классапремиум. Что надо учитывать при планирова-нии торгового пространства?Приходя в магазин премиального класса, покупатели гото-вы платить больше, чем в магазинах формата эконом. Вза-мен они рассчитывают окунуться в атмосферу, недостижи-мую в большинстве торговых точек, получить новые впечат-ления. Это достигается в том числе правильным планиро-ванием торгового пространства. Один из основных при-знаков, отличающих магазин премиального формата отэкономичного,— большие площади, наличие свободногопространства. Посетители должны чувствовать себя ком-фортно, свободно, а не зажатыми среди торговых витрин.Товары должны быть разложены таким образом, чтобы онирекламировали сами себя, а у покупателей возникал со-блазн рассмотреть их поближе. Используйте невысокиеполки, на открытых витринах раскладывайте продукцию,привлекающую внимание: мясную гастрономию, сыры,овощи и фрукты.Дополняющие друг друга товары должны быть расположе-ны рядом. При этом надо учитывать, что покупателей при-дется обучать, указывая на сочетания вкусов, которые дляних пока неочевидны: например, рядом с дорогими сорта-ми сыра раскладывайте бутылки вина, рекомендованныесомелье именно к этому вкусу.Предусмотрите возможность организации собственноймини-пекарни. Запах свежего хлеба, во-первых, привле-кает покупателей, а во-вторых, свежая фирменная выпеч-ка стала в сознании покупателей неотъемлемой частью до-рогого продуктового магазина.Хороший элемент привлечения покупателей — дегустации.Ведь покупатели часто не готовы приобрести дорогой то-вар «на пробу», но решаются заплатить за него, распробо-вав на дегустации. Эти акции, кроме того, повышают инте-рес к магазину и привлекают покупателей.

Юрий

Квартирный вопросНаша дизайн-студия развивается, и приглашать клиен-тов в подвал на окраине стало неприлично. Нужен офис,но как найти помещение на 10 человек?

Ольга ОЛЬШАНСКАЯ

Запах без примесейМного пишут о том, что такое аромамаркетинг. А на-сколько он на самом деле эффективен?

спроси cекрет фирмы

С хорошими небольшими офиса-ми действительно проблема: в но-вых бизнес-центрах площади сда-ются большими блоками. К поис-ку помещений лучше привлекатьи агентства, и независимых риэл-теров, и знакомых. Как правило,последний вариант оказываетсянаиболее эффективным. Имеетсмысл самостоятельно обзвонитьдевелоперов строящихся бизнес-центров: маленькие офисы, еслиони предусмотрены (иногда ихрасполагают на первом этаже),просто не доходят до брокеровв силу большого спроса на них.Иногда маленькие помещениясдаются на верхних этажах торго-вых центров.

К сожалению, вы не указали го-род. Если вы работаете в Москвеили Санкт-Петербурге, то можетепопробовать арендовать сразуоборудованные рабочие местав любом количестве. Ряд компа-ний — Regus, Central Offices, «Да-ев плаза» — выкупают у девело-перов несколько этажей совре-менных бизнес-центров, обстав-ляют их и сдают небольшимиблоками.Можно решить «квартирный во-прос» совместно с партнерами.Или попытаться снять офис у сво-их ключевых заказчиков. Такаясхема выгодна всем: работатьс подрядчиком, сидящим за сте-ной, гораздо удобнее.

Рассчитать эффективность арома-маркетинга в конкретных цифрахвряд ли возможно. Можно со-слаться на недавнее исследова-ние Capital Research Group, со-гласно которому, например, мага-зины, где в предновогоднее вре-мя распыляли аромат хвои и ман-даринов, показывали увеличениепродаж на 22%, а газетные ларь-ки, пахнущие свежей типограф-ской краской,— более чем на30%. Однако к чистому запахупримешивается масса другихфакторов: начиная от того, прово-дились ли в это время в магази-нах какие-либо BTL-акции, и за-канчивая тем, какая погода стоя-ла на улице,— ведь это тоже влия-ет на трафик посетителей.

С другой стороны, как один измаркетинговых инструментоваромамаркетинг представляетсявесьма полезным. Неслучайноего активно используют рестора-торы, ритейлеры и даже произ-водственные компании. Напри-мер, Coca-Cola и Unilever для со-здания приятного запаха вокругполок со своей продукцией илиавтомобильные концерны вродеBMV и Daimler-Benz. Главное —подобрать подходящий аромат(вряд ли это правильно, еслив аптеке будет пахнуть выпечкой),а кроме того, не переборщитьс его интенсивностью. Ароматдолжен создавать атмосферу, со-ответственно, быть едва улови-мым, а не бить в нос.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

ИР

ИН

А Д

ЕШ

АЛ

ЫТ

c87


НАВЕРНОЕ, МАЛО КТО ЗНАЕТ, КТО ТАКОЙ ЮДЖИН О’КЕЛЛИ И ЧТО ОН СДЕЛАЛДЛЯ КОМПАНИИ KPMG. НО ЕГО АУДИТОРСКИЙ ОТЧЕТ О ТОМ, КАК ОН ПРОВЕЛПОСЛЕДНИЕ МЕСЯЦЫ СВОЕЙ ЖИЗНИ И КАКИЕ УРОКИ ИЗВЛЕК ПЕРЕД ЛИЦОМНАДВИГАЮЩЕЙСЯ СМЕРТИ, ПРОЧИТАЛИ СОТНИ ТЫСЯЧ ЛЮДЕЙ. текст: юлия фуколова

Последняя осень

Руководитель американскогоотделения аудиторской компа-нии KPMG Юджин О’Келлив 53 года узнал о своем смер-тельном диагнозе: неопера-бельный рак мозга. В каком-тосмысле ему повезло, если таквообще можно говорить. Егосмерть не стала внезапной,а последние отпущенные емумесяцы О’Келли не ощущал бо-ли — болезнь точила силы не-заметно, не превращая челове-ка в растение. Судьба подари-ла ему примерно сто дней, что-бы привести свои дела поря-док и достойно распрощатьсяс этим миром.

Аудит был настоящей страс-тью Юджина О’Келли. За 33 го-да, проведенных в KPMG, онподнялся до самого верха слу-жебной лестницы. Постояннов делах, даже пообедать с женойудалось лишь один раз за десятьлет. Но эта жизнь ему нрави-лась. «Люди не просто приходятна руководящие посты. Их тудапритягивает»,— пишет О’Келлив своей книге «В погоне за ус-кользающим светом». И вот пре-успевающий менеджер вынуж-ден дернуть свой личный стоп-кран и перейти с бега на шаг,а потом совершить над собой

усилие и научиться ценить каж-дый момент.

Когда-то Юджин О’Келлиучился управлять компанией,а теперь нужно было сделатьто же самое с самим собой.И он повел себя как настоящийаудитор — взял оставшуюсяжизнь под контроль и даже по-пробовал применить к смертиконструктивный подход. В ча-стности, поставил перед со-бой три задачи. Решить вопросс преемником и уйти с рабо-ты. Выбрать лечение (которое,впрочем, не помогло). Но самоеглавное — сделать оставшиесядни лучшими не только для се-бя, но и для всех близких.

О’Келли пишет откровеннои эмоционально, но без над-рыва. О том, например, какпопробовал медитировать.И понял, что осознание — таже мышца, ее можно трени-ровать. Как решил, что былобы неправильно уйти простотак — отношения с людьминужно обязательно завер-шить. И лучше это сделать накакой-то высокой волне, что-бы в прощании было большерадости, чем горя.

Начав вспоминать всех, с кемон когда-либо соприкасался,

Юджин О’Келли очень удивил-ся, обнаружив у себя болеетысячи друзей и знакомых.Для удобства он нарисовал схе-му своих отношений в видеконцентрических кругов.В центре — жена, дети, родст-венники, потом деловые зна-комые, товарищи по колледжуи т. д. С какого круга начинатьпрощания, вопрос не празд-ный. Автор решил двигатьсяс внешнего круга, потому чтопрощаться с семьей труднеевсего. Но позже сменил такти-ку, когда понял, что на близкихвремени может не хватить, какего не хватало всегда. Может,круги надо начинать рисоватьраньше, когда впереди ещецелая жизнь?

В конце концов бывший топ-менеджер научился наслаж-даться каждой минутой, слов-но буддийский монах. «Я от-лично справлялся с работой,пока был здоров. Но если быв то время знал то, что знаюсейчас, руководил бы гораздоэффективнее»,— пишет онв заключительной главе своейкниги.

А последний совет ЮджинаО’Келли простой. Многие лю-ди понимают: откладыватьденьги на старость надо, покаона далеко, чтобы успела ско-питься определенная сумма.Так почему бы заодно не поза-ботиться и о том, что важнееденег,— о душе? СФ

Жить настоящим трудно. Фантазии и мечтывсегда утягивают нас в будущее — через день,через месяц, через год. Но что делать, еслитвердо знаешь, что это самое «через год» ненаступит никогда?

В погонеза ускользающим светом.Как грядущая смертьизменила мою жизньО’КЕЛЛИ Ю.

М.: ДОБРАЯ КНИГА, 2007ПЕРЕПЛЕТ / ПЕР. С АНГЛ. / 176 С.

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

21.04____

27.04.2008____


Россияотличается тем, что здесьнужно подписывать огромное коли-чество документов. Если меня нетв офисе хотя бы один день, у меня на сто-ле появляется вот такая стопка докумен-тов. Приходится сидеть и подписывать ихнесколько часов. Больше я нигде не стал-кивался с подобным.

Самое главное правило в бизне-се: никогда не думай о собственныхвыгодах, принимая решения. Думай о компании.

Будет ли успешным новый про-дукт на мировом рынке, решает це-лая команда маркетологов, дизайне-ров, консультантов. А в каждой кон-кретной стране запуск нового продукта —это коллегиальное решение топ-менедж-мента. Я по большей части полагаюсь в ре-шении на свой опыт. С вероятностьюв 80% он меня не подводит, а на 100% опре-делить ничего нельзя.

У человека появляется про-звище, если он специфический,особенный. К сожалению, в россий-ском Panasonic у меня прозвища нети меня называют просто Мацумото-сан.В университетские времена меня звалиМаттян. В японском языке, как и в рус-ском, уменьшительные формы именобразуются при помощи суффиксов.«Тян» — это суффикс, который означаетласковое отношение старшего к младше-му или отношения между близкими дру-зьями.

Наверное,бизнес — это игра,которую можно сравнить с шахмата-ми. Только фигур гораздо больше, и играочень серьезная. Я планирую использова-ние ресурсов, разрабатываю стратегию.Как будто бы по игровому полю я пере-ставляю какие-то части бизнеса, и полу-чаю от этого занятия удовольствие. А в не-рабочее время я не играю в игры, хотякогда-то любил игровую приставкуNintendo.

Вы можетепосоветовать, чтомне делать, если не хочется рабо-тать? Нет, кататься на сноуборде я не мо-гу. Да и вообще не могу просто взять и непойти на работу. На мне лежит слишкомбольшая ответственность.

В Россииесть «Японский бизнес-клуб». Это сообщество японцев, которыездесь живут и работают в самых разныхсферах — банковской, страховой, произ-водственной. Меня удивляет, что у всех со-вершенно разный способ мышленияи свой взгляд на вещи. Общение с этимилюдьми вдохновляет меня на новые идеи.

Я ценю в людях сильную волю,решимость, энтузиазм. А раздражаетбольше всего, когда человек не учится насвоих ошибках, а повторяет их снова и сно-ва. Этому человеку я уже не скажу: «Ну лад-но, ничего страшного». Вряд ли я смогу этопростить. И даже могу за это наказать.

Если бы мнебыло 20 лет, тоя бы всерьез думал о том, где хотелбы работать, если бы не Panasonic. Ношансов перейти в другую компанию у ме-ня нет — в Японии это достаточно сложнов моем возрасте. Поэтому на этот счет у ме-ня даже не возникает никаких идей.

Существуетяпонский тип ме-неджмента. Несмотря на то, что занимаютакую высокую позицию, я не могу выби-рать и резко менять профиль деятельнос-ти даже в рамках компании Panasonic.Сейчас я управляю бизнесом в России истранах СНГ, а через десять лет, возможно,возглавлю представительство в другойстране. Все решает головной офис.

Коносукэ Мацусита— гениальный бизнесмен. Он создал ком-панию Panasonic 90 лет назад, но егопринципы ведения бизнеса до сих пор ак-туальны. Он написал много книг, по кото-рым я учусь до сих пор. Думаю, что мно-гим российским бизнесменам эти знаниятоже бы пригодились.

Все бизнес-ресурсы— людей, информацию, сырье, землю—компании дает общество.Моя задачаорганизовать работу так, чтобы все эти ре-сурсы принесли обществу же наибольшуюпользу. Это и есть менеджмент. записал Павел Куликов

СФ

В 2007 году продажи телевизоров Viera вырослив России более чем в два раза, про-дажи фотокамер Lumix — на 70%. Неизвестно,смогло бы российское представительствоPanasonicв прошлом году установить для себя рекорд продаж, если бы не команда мене-джеров во главе с Томодзо Мацумото.

Томодзо Мацумото

принципы

Какой курс лечения прописали акционеры «Аптечной сетЗачем компания «Ситроникс» в очередной раз меняет стГде в России дают настоящее западное бизнес-образова

технологии ус

№15(24

читайте в следующем номере(в продаже с 28 апреля)

а также каждую неделю:главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

частная практикаРаньше основатель «Северо-Западной неруднойкомпании» Юрий Рафальский запускал в космосракеты, а теперь запускает в Москве бетономе-шалки с шашечками

идеиКомпании начинают осваивать географическоепространство на все более детальном уровне,так что появляются брэнды, «локализованные»до уровня улицы или квартала

лабораторияУспешные российские предприниматели созда-ют новые компании, не связанные с их основны-ми сферами деятельности. Что влечет бизнесме-нов на рынки, где они никогда не работали?

sec-firm_15_210408.pdf - Секрет фирмы

Documents

Transcript of sec-firm_15_210408.pdf - Секрет фирмы