Safra / 2021-2022 - Mziq

Relatório Anual

e de Sustentabilidade

Safra / 2021-2022

Sumário4 Sobre o relatório6 Nossos temas materiais9 Matriz de Materialidade Jalles Machado10 Alinhamento com os compromissos ESG 2030 Jalles Machado14 Registro e priorização dos stakeholders

16 Nossos públicos de relacionamento22 Nossos impactos 26 Indicadores-chave de desempenho ESG 203028 Panorama geral da empresa29 Mensagem do diretor-presidente32 Destaques da safra40 Quem somos46 Nossa estrutura50 Nossa atuação - portfólio diversificado e mercado pulverizado

64 Como geramos e compartilhamos valor68 Nossas contribuições aos ODS83 Reconhecimento e certificações89 RenovaBio

94 Ética e governança106 Gestão de riscos118 Nossos capitais119 Capital manufaturado124 Capital humano136 Capital intelectual144 Capital natural170 Capital social e de relacionamento178 Capital financeiro

192 Estratégia de crescimento194 Carta de Asseguração198 Anexos199 Índice de conteúdo GRI Standards218 SASB AG PRODUTOS AGRÍCOLAS, SASB RR BIOCOMBUSTÍVEIS E TCFD

219 Expediente

Sobre o relatórioGRI-102-1, GRI-102-45, GRI 102-50, GRI 102-51, GRI 102-52, GRI 102-53, GRI 102-54, GRI 102-56

Com o objetivo de fortalecer a relação de confiança com nossos stakeholders, pela quinta vez consecutiva lançamos o nosso Relatório Anual de Sustentabilidade, consolidando de maneira objetiva, conci-sa, multidisciplinar e integrada, as infor-mações sobre nossas principais ações, forma de atuação e, consequentemente, os impactos positivos e negativos no meio em que estamos inseridos, contem-plando o período de 1º abril de 2021 a 31 de março de 2022.

As informações abrangem os dados con-solidados das unidades Jalles Machado (matriz, UJM) e Otávio Lage (filial, UOL), da Companhia Jalles Machado SA., exceto quando explicitado diferente. Prioriza-mos, ainda, as informações relacionadas aos temas percebidos como os mais significativos para nós e para os nossos públicos de relacionamento, apontados em nossa matriz de materialidade (vide detalhes na página 8), que foi revisada em 2021 por uma consultoria externa in-dependente. As informações financeiras foram asseguradas pela auditoria externa independente KPMG e as informações não financeiras foram auditadas pela BVQI.

O conteúdo foi elaborado com base nas normas do Global Reporting Initiative (GRI), na versão GRI Standards, opção Essencial, e nas premissas do relato inte-

grado proposto pelo International Sustai-nability Standards Board (ISSB), criado pelo International Financial Reporting Standards Foundation (IFRS Foundation), por meio da integração do Climate Disclo-sure Standards Board (CDSB) e do Value Reporting Foundation (VRF). Pela primei-ra vez, também seguimos as recomenda-ções sobre estratégia, governança, gestão de risco, metas e métricas climáticas da Task Force on Climate Related Financial Disclosures (TCFD).

Considerando a importância dos aspec-tos ambientais, sociais e de governança (ESG), que estão entre os fatores mais significativos de mudança no mundo de hoje, fizemos um exercício de com-preender nossos tópicos materiais sob essa perspectiva, tendo inclusive dado o primeiro passo para a construção dos nossos compromissos e metas – o es-tabelecimento dos indicadores-chave de desempenho (KPIs) ESG 2030, que trazem de forma objetiva os indicadores que passaremos a monitorar sistemati-camente. Paralelamente, também rela-cionamos nossos temas materiais aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentá-vel (ODS) 2030 - publicados em setembro de 2015 pela Organização das Nações Unidas (ONU), de forma a avaliar como podemos e já vimos contribuindo para o pacto global.

Para tornar a leitura mais agradável e dinâmica, esse relatório conta com um menu interativo localizado na parte inferior das páginas.

Para quaisquer comentários, dúvidas ou sugestões sobre este relatório, fale conosco pelo e-mail: [email protected]

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Relatório Anual e de Sustentabilidade - Safra 2021/2022

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mailto:sac%40jallesmachado.com?subject=Relat%C3%B3rio%20de%20Sustentabilidade%20Jalles%20Machado%202021

Nossos temas materiaisGRI 102-21, GRI-102-42, GRI-102-44, GRI-102-46, GRI-102-47, GRI-102-49 e 103-1 (Correlação dos temas materiais com os Indicadores GRI, SASB, TCFD)

Em 2021, nossa matriz de materialidade passou por um processo de revisão, para que pudéssemos capturar mudanças potenciais como resultado de nossa aber-tura de capital e mudanças nas expecta-tivas das partes interessadas, incluindo o Acordo Global do Clima de Paris COP21 e as diversas certificações socioambientais e de qualidade do nosso produto.

Para garantir uma abordagem robusta nesse processo, conduzimos a avaliação com uma consultoria externa indepen-dente, seguindo as melhores práticas internacionais e as Diretrizes para Re-latórios de Sustentabilidade do Global Reporting Initiative.

Para que a nossa matriz de materialida-de pudesse refletir uma visão global da sociedade, foram consultados diferentes públicos de interesse ao longo do pro-cesso, identificados por meio da meto-

dologia de mapeamento de stakeholders AA 1000 AccountAbility Principles 2018 e AA1000 AccountAbility Stakeholder En-gagement Standard 2015. Nesse processo de revisão, foram consultados, através de entrevistas presenciais, a diretoria e presidência da Jalles Machado, assim como stakeholders externos, totalizando mais de 20 pessoas consultadas. Assim, nossa Matriz de Materialidade traz os te-mas e focos de atuação percebidos como os mais significativos para nós e para os nossos públicos de relacionamento. Após as entrevistas e priorização dos temas materiais os mesmos foram aprovados no comitê executivo da empresa.

Uma variedade de processos internos e externos também foi utilizada para identificar as questões ESG (do inglês, Environmental, Social and Governance – ambiental, social e de governança corpo-rativa) que são relevantes para o nosso negócio, sociedade e principais partes interessadas. Isso inclui relatórios anuais de sustentabilidade, revisão de questões levantadas por meio de processos de ava-liação de riscos de negócio, estratégia da empresa e revisões regulares da avaliação da materialidade.

Assim, chegamos a 22 tópicos materiais. Dessa lista, elencamos cinco como priori-tários. Na agenda ambiental (E), estão a

produção orgânica e a gestão de recursos hídricos; Na agenda social (S), a gestão do capital humano é o tema prioritário; e na agenda econômica e de governan-ça (G), inovação, tecnologia e revolução digital, bem como gestão de riscos e oportunidades de negócios foram os des-taques. O número de temas resultante da revisão aumentou significativamente em relação à materialidade de 2019 devido, principalmente, à ampla consulta aos stakeholders externos, novas diretrizes relacionadas à empresa de capital aberto e ao aumento da relevância do tema ESG no pós-pandemia.

O processo também permitiu identificar 14 dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas (ODS) com os quais nossas ações de sustenta-bilidade estão mais alinhadas, conside-rando o nosso modelo de negócio. Confira a seguir a Matriz de Materialidade com-pleta, com destaque para os cinco temas prioritários que estão presentes ao longo deste relatório.


6 7

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TEMAS PRIORIZADOS PELA JALLES MACHADO E PELOS STAKEHOLDERS EXTERNOS

GERAÇÃO DE VALOR PARA O NEGÓCIO E PARA A SOCIEDADE

Gestão de riscos e oportunidades de

negócios

Inovação,tecnologia e

revolução digital

Satisfação dos clientes

Relacionamento B2C e força da marca

Transparência e governança

Ética e integridade nos negócios

Produçãoorgânica

Gestão derecursoshídricos

Produtos sustentáveis e

saudáveis

Biodiversidade e serviços

ecossistêmicos

Estratégiaclimática

Economia circular e gestão de resíduos

Desempenho econômico

Certificações socioambientais e de qualidade do produto

Segurança dealimentos

Cadeia de valor sustentável e

práticas de compra

Prevenção e combate àcorrupção

Gestão docapital humano

Saúde, segurança e bem-estar doscolaboradores

Engajamento erelacionamento com as

partes interessadas

Comunidades einvestimento social

AGENDAECONÔMICA E DE GOVERNANÇA

AGENDAAMBIENTAL

AGENDA SOCIAL

Matriz de Materialidade Jalles Machado


8 9

TemasPor que este tema é relevante para a Jalles Machado? (GRI-103-1)

Alinhamento com os compromissosIndicadores ESG 2030 Jalles Machado

Limites ODS relacionados

Direitos HumanosA importância dos direitos humanos consta basicamente em seu potencial em propiciar vida digna a todas as pessoas, indistintamente, e combater práticas inadequadas na cadeia de valor da empresa.

Dentro da empresa, fornecedores, clientes e sociedade.

1,4

Gestão do capital humano A importância do capital humano e do conhecimento é um fator crítico para a Jalles Machado, gerando equipes engajadas e que geram valor para o negócio e para a sociedade. Expressão do Líder 3D.

Meta #20- Mulheres em cargos de liderança Meta #21-Resultado do clima organizacional GPTW Meta #22-Média de horas de treinamento Meta #23-Investimento direto em treinamento Meta #24-Taxa de rotatividade (turnover) Meta #25-Investimento SHESG


3,5 e 8

Saúde, segurança e bem-estar dos colaboradores Segurança é um valor fundamental para a Jalles Machado. Meta #26-Taxa de frequência de acidentes

Meta #27-Taxa de gravidade de acidentes


3, 8

Comunidades e investimento socialSoluções que melhorem a qualidade de vida de famílias em condições vulneráveis, aumento da participação de fornecedores locais, impulsionamento de negócios locais e engajamento social.

Meta #28-Investimento total na área social Dentro da empresa, fornecedores e sociedade. 2, 8, 11

Engajamento e relacionamento com as partes interessadas

Para manter a transparência e ética na conduta dos relacionamentos com todas as partes interessadas, demonstrando total compromisso de alinhamento dos valores da empresa com as partes interessadas.


16, 17

Produção orgânica A empresa está atuando fortemente para sair da área de commodities e trabalhando em desenvolver produtos de alto valor agregado. Ganho de novos nichos de mercados. Meta #1- Produção certificada no programa orgânico


2, 12, 13 e 15

Gestão de recursos hídricos A disponibilidade de recursos hídricos é fundamental para a manutenção da produtividade das culturas. Meta #2- Água total consumida Dentro da empresa,

fornecedores e sociedade. 2, 6 e 12

Produtos sustentáveis e saudáveis

A produção de produto orgânico e a produção de etanol e bioeletricidade constituem a base de produtos sustentáveis e saudáveis da Jalles Machado. Produzimos um combustível limpo, o etanol, que evita 90% das emissões de gases de efeito estufa quando comparado com a gasolina. Fomos pioneiros na venda de créditos de carbono através da cogeração de energia limpa com a utilização do bagaço de cana.

Dentro da empresa, clientes e sociedade. 2, 7, 12, 13, 15

Biodiversidade e serviços ecossistêmicos

Contribuimos para a preservação da biodiversidade e serviços ecossitêmicos através do Programa Ame a Ema e outras iniciativas.

Meta #3- Áreas de preservação permanente e reserva legal protegidas Meta #4- Recuperação de áreas com plantio de mudas nativas Meta #5- Quantidade de mudas nativas plantadas

Dentro da empresa, fornecedores e sociedade. 13, 15

Estratégia climáticaO setor sucroenergético contribui positivamente na mitigação das mudanças climáticas ao produzir produtos que reduzem as emissões de gases de efeito estufa quando da sua utilização.

Meta #6- Emissões de GEE - Escopo 1 Meta #7- Emissões de GEE - Escopo 2 Meta #8- Emissões de GEE - Escopo 3 Meta #9- Emissões de CO2 evitadas pela empresa Meta #10- Energia consumida dentro da organização Meta #11- Produção certificada no programa Renovabio Meta #12- CBios Escriturados


12, 13 e 15

Alinhamento com os compromissos ESG 2030 Jalles Machado


10 11

TemasPor que este tema é relevante para a Jalles Machado? (GRI-103-1)

Alinhamento com os compromissosIndicadores ESG 2030 Jalles Machado

Limites ODS relacionados

Economia circular & gestão de resíduos

A economia circular maximiza a eficiência das cadeias produtivas, a redução do volume de dejetos e da contaminação dos ecossistemas e do meio ambiente. Reaproveitamento de 100% da vinhaça, torta de filtro e cinzas das caldeiras em nossos processos agrícolas, contribuindo para a circularidade do planeta.

Meta #13- Total de resíduos gerados Meta #14- Total de resíduos evitados (não destinados para disposição final) Meta #15- Total de resíduos gerados reaproveitados pela empresa


2 e 12

Gestão de riscos e oportunidades de negócios

Para poder fazer a mitigação, eliminação ou até mesmo definir o apetite do risco a ser definido pela alta direção. É uma questão de perenidade do negócio.


3,7, 8, 9 e 12

Inovação, tecnologia e revolução digital Agricultura e Indústria 4.0 como alavancas de geração de valorDentro da empresa, fornecedores, clientes e sociedade.

2 e 9

Satisfação dos clientes A empresa está assiduamente trabalhando a qualidade de seus produtos e a maneira de saber se este objetivo está sendo alcançado, a premissa maior é o indice de satisfação do cliente.

Meta #29- Satisfação dos clientes de mercado internos Meta #30- Satisfação dos clientes de mercado externos

Dentro da empresa e clientes. 3,7 e 8

Relacionamento B2C e força da marcaÉ estratégico para ganhar novos mercados, sair da área de commodities, valorizar a marca e firmar-se no mercado de varejo. Reconhecimento da marca no mercado nacional. Ganho de novos nichos de mercados.

Dentro da empresa, clientes e sociedade. 3,7 e 8

Transparência e governança A empresa tem o compromisso junto à sociedade, stakholders, partes interessadas, comunidades e seus colaboradores de atuar de maneira ética e transparente em todas as suas atividades.


16 e 17

Ética e integridade nos negócios Código de conduta da Jalles Machado. Meta #19- Casos registrados no canal de integridadeDentro da empresa, fornecedores, clientes e sociedade.

16 e 17

Desempenho econômico Para dar perenidade ao negócio, aplicando o conceito de sustentabilidade.

Meta #16- Produtividade Agrícola - TCH Meta #17- Açúcar Total Recuperado - ATR Meta #18- Produtividade de açúcar na cana - TPH Meta #31- Gastos com insumos químicos Meta #32-Bônus pagos aos colaboradores


8


A importância dos direitos humanos consta basicamente em seu potencial em propiciar vida digna a todas as pessoas, indistintamente, e combater práticas inadequadas na cadeia de valor da empresa, valorizando cada vez mais as pessoas.


2, 3 e 8

Segurança de alimentos Garantir a confiabilidade e fidelidade do consumidor final. Ampliar o mercado.Dentro da empresa, fornecedores, clientes e sociedade.

3 e 8

Cadeia de valor sustentável e práticas de compra

Demonstrar a transparência e a ética no relacionamento das negociações com terceiros. Manter a continuidade dos serviços e o fornecimento contínuo, mantendo todas as atividades e as operações.


2, 8, 16 e 17

Prevenção e combate à corrupção Código de conduta da Jalles Machado Meta #19- Casos registrados no canal de integridadeDentro da empresa, fornecedores, clientes e sociedade.

16 e 17


12 13

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Agenda Social, Agenda Ambiental e Agenda Econômica e de GovernançaDireitos humanos

Agenda SocialGestão do capital humano

Saúde, segurança e bem-estar dos colaboradores

Comunidades e investimento social


Agenda AmbientalProdução orgânica

Gestão de recursos hídricos

Produtos sustentáveis e saudáveis


Estratégia climática


Agenda Econômica e de GovernançaGestão de riscos e oportunidades de negócios

Inovação, tecnologia e revolução digital

Satisfação dos clientes


Transparência e governança

Ética e integridade nos negócios

Desempenho econômico


Segurança de alimentos


Prevenção e combate à corrupção

Registro e priorização dos stakeholders


14 15

Nossos públicos de relacionamentoGRI-102-40, GRI-102-43

Os públicos com os quais nos engajamos foram definidos a partir da análise de im-pactos econômicos, sociais e ambientais, reais ou potenciais, que nossos negó-cios causam sobre indivíduos, grupos de indivíduos e/ ou organizações. Ao mesmo tempo, avaliamos como esses públicos podem afetar nossas atividades a partir de suas demandas e percepções.

Grupo de stakeholders Formas e canais de engajamento Frequência Principais ações no período do relatoTendência e

resultado das ações

Diretores • Instagram

• Linkedin

• e-mail

• Relações Institucionais

Permanente • Presidente da Jalles Machado, eleito como uma das 100 personalidades mais influente da ener-gia dos últimos 10 anos no Brasil pela revista Full Energy;

• Participação no movimento unidos pela vacina da Covid;

• Reunião com o Ministro da Economia, Paulo Guedes, sobre reforma tributária;

• Reunião com a Ministra da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Tereza Cristina, sobre as dificuldades e oportunidades das exportações de açúcar orgânico;

• Presidente da Jalles Machado, eleito uma das 500 pessoas influentes da América Latina, de acordo com a lista Bloomberg Linea;

• Presidente da Associação Pró-desenvolvimento Industrial do Estado de Goiás (ADIAL GOIÁS);

• Diretor da Federação das Indústrias do Estado de Goiás (FIEG);

• Eleito uma das personlidades mais influentes do setor bioenergético nacional pelo Jornal Cana;

• Homenageado pela EY no programa empreendedor do ano Brasil;

• Participação da Jalles Machado na abertura da safra da cana-de-açúcar 2022 no Brasil.

•

Legenda: • Positiva - • Negativa - • Neutra


16 17



Colaboradores • Diálogos de Saúde e Segurança;

• Diálago de segurança do alimento;

• Rede de comunicação interna via TV;

• Canal Fale Conosco;

• Campanhas motivacionais e de segurança e medicina;

• Reuniões periódicas;

• Relatório de Sustentabilidade e Inventário de GEE;

• Website: www.jallesmachado.com;

• Treinamentos internos;

• Comemorações de finais de ano;

• Curso de idiomas;

• Programas sociais;

• Comitê social.

Permanente • Programa de Desenvolvimento de Líderes (PDL);

• Pesquisa salarial junto ao mercado;

• Comemoração das datas relevantes em comemoração ao Dia da Mulher, Outubro Rosa, No-vembro Azul, Maio Amarelo;

• Participação no programa GPTW;

• Fundação Jalles Machado de ensino, que oferece estudo subsidiado aos flhos dos colaborado-res;

• Clube recreativo subsidiado aos colaboradores e seus familiares, com escolinha de futebol, natação, entre outros.

•

Clientes • Instagram;

• Site: www.jallesmachado.com;

• Intranet;

• SAC - Atendimento ao consumidor;

• Assessoria técnica.

Permanente • Participação em congresso de vendas;

• Qualificação de fornecedores;

• Apresentação de novos produtos ao mercado varejista;

• Realização de pesquisa de satisfação de clientes nacionais e internacionais.

•

Comunidades • Site: www.jallesmachado.com;

• Jornal Folha da Cana;

• Instagram;

• Canal Fale Conosco;

• Canal de Integridade.

Permanente • Doações de insumos de combate à Covid-19;

• Doações de aparelhos respiratórios;

• Doações de grandes quantidades de álcool 70, tanto na forma líquida como na forma gel.

•

Governos • Associação Pró-desenvolvimento Industrial do Estado de Goiás (ADIAL GOIÁS);

• Federação das Indústrias do Estado de Goiás (FIEG);

• Sindicato da Fabricação de Açúcar e Álcool do Estado de Goiás (SIFAEG-Goiás);

• Prefeituras.

Permanente • Reuniões com o Comitê do SIFAEG;

• Reuniões com os representantes da ADIAL;

• Reuniões com o Governo do Estado;

• Reuniões locais com as Prefeituras.

•


18 19



Investidores • Site do RI: www.ri.jallesmachado.com;

• Reportes financeiros;

• Reportes contábeis.

Permanente • Divulgação dos resultados;

• Divulgação do relatório anual (Global) da avaliação financeira;

• Projeções de investimentos futuros;

• Divulgação do relatório integrado.

•

Bancos • Site do RI: www.ri.jallesmachado.com;

• Reportes financeiros;

• Reportes contábeis;

• Relatório financeiro auditado.

Permanente • Divulgação dos resultados;

• Divulgação do relatório anual (Global) da avaliação financeira;

• Projeções de investimentos futuros;

• Divulgação do relatório integrado.

•

Formadores de opinião • Área comercial mercado interno;

• Área comercial mercado externo;

• Marketing.

Permanente • Contratação de consultoria B2C;

• Parcerias para lançamento de novos produtos alinhados às tendências inovadoras dos novos mercados.

•

Acionistas e membros do conselho de ademi-nistração

• Reuniões de conselho;

• Reuniões de resultados.

Mensal • Demonstração dos resultados apurados;

• Validação do Capex. •

Mídia • Clipping;

• Envio de releases;

• Media Training;

• Definição de porta vozes da companhia.

Diário / sob demanda

• Inserção espontânea da marca nas midias nacional e regional. •

Academia e universi-dades

• Programas de estagiários;

• Programas de trainee;

• Projetos de desenvolvimento em várias áreas.

Permanente • Projetos de desenvolvimento de variedades de cana-de-açúcar;

• Consultorias no desenvolvimento de processos;

• Projetos de mapeamentos de fluxos de processos;

• Desenvolvimento de treinamentos de liderança.

•


20 21

Nossos impactos GRI-102-15, GRI-304-2 e GRI-413-2

Como parte da gestão junto à comuni-dade, mapeamos os impactos gerados por nossas atividades, conscientes de que eles envolvem aspectos positivos e potenciais aspectos negativos, tanto do ponto de vista econômico, como social e

DENTRO DA EMPRESAFORNECE-

DORESCLIENTES SOCIEDADE

Impactos por atividade

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Agenda social

Geração de emprego e renda + + + + + + + + + + + + + + + +Modernização da gestão pública + +Sobrecarga da infraestrutura local -Trânsito de caminhões -Educação de qualidade + + + + + + + + + + + + +Acidentes e doenças do trabalho - - - - - - - - - - - - - -Agenda ambiental

Execução das edificações de administração, armazenamento, galpão industrial, oficina, laboratório, vestiário, refeitório, depósito, lava jato e troca de óleo

-Execução das vias e trevo de acesso -Operações unitárias dentro da indústria - - - - -Aquisição da área de lavoura - - - -Terraplenagem e abertura de vias de acesso às lavouras - - - -Execução das obras de transposição e drenagem - - - -

ambiental. Nessa análise, consideramos atividades-chave ao longo da nossa ca-deia descrita nos nossos estudos de im-pacto ambiental, conforme demonstrado a seguir, onde “+” representa o impacto positivo, e “-”, o negativo.


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DENTRO DA EMPRESAFORNECE-

DORESCLIENTES SOCIEDADE

Impactos por atividade

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Preparo mecânico do solo (aragem, gradagem e subsolagem) + + + +Preparo químico do solo + + - -Execução da infra-estrutura de irrigação (represas, canalizações, direcionamento da vinha-ça, instalação de canhões, aspersores e pivot)

- - - -Produção de mudas em viveiros + + + +Plantio da cana + + - -Funcionamento do sistema de fertirrigação + + + +Tratos culturais (análises laboratoriais, defensivos agrícolas, utilização da agricultura de precisão)

+ + - -Colheita mecanizada (colhedeira, captação por transbordo e maquinários de apoio) + -Transporte da cana (transporte por treminhão) - - -Educação sócioambiental + + + + + + + + + + + + + + + +Recuperação de áreas degradadas + + + + + +Plantio de mudas nativas e áreas protegidas + + + + + +Supressão da vegetação - - - - - -Ruído - - - - - - - - - - -Gestão da biodiversidade + + + + + +Agricultura circular e aproveitamento de resíduos + + + + + +Geração de resíduos - - - - - -Emissão de CO2 - - - - - + + + - - - - - +Agenda econômica e de governança

Impostos por contratação de serviços + + + +Impostos por aquisição de produtos e serviços +Impostos por venda de produtos e serviços +Receitas com geração de CBios + + + + + + + + + + + + + +Receitas com a vendas de produtos sustentáveis e saudáveis (etanol, bioeletricidade e açúcar orgânico)

+ + + + + + +


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Indicadores-chave de desempenho ESG 2030A sustentabilidade é uma jornada que tem início, mas não tem fim, pois os esforços para minimizar os impactos negativos e ampliar os positivos devem fazer parte do nosso dia a dia e da nossa estratégia de forma contínua e transversal, visando à perenidade e a sustentabilidade do negócio a curto, médio e longo prazos.

Na safra 2021/22 demos um im-portante passo nessa trajetória. A partir da nossa matriz de materia-lidade, estabelecemos os indica-dores-chave de desempenho ESG 2030 para cada um dos tópicos materiais identificados – um im-portante passo para a construção da nossa agenda estratégica de sustentabilidade para os próxi-mos anos. Já neste relatório, serão reportados tais indicadores, sendo alguns acompanhados mensal-mente e, outros, anualmente.

Assim, trazemos mais clareza e objetividade para que toda a com-panhia esteja focada e engajada em monitorar essas informações de forma sistemática e padroniza-da para avançarmos nessa jornada sustentável. Todos os indicado-res chaves de desempenho ESG 2030 foram auditados pela BVQI, incluindo os indicadores internos definidos pela organização.

Pilar Descrição Safra 2019/2020 Safra 2020/2021 Safra 2021/2022 Tendência

E (Econômico) Métrica de atividade (t de cana moida - tcm) 5.109.400 5.295.700 5.341.432 •Satisfação dos clientes de mercado interno (%) 95 80 70 •Satisfação dos clientes de mercado externo (%) NA 86 86 •Gastos com insumos químicos (R$/tcm) 3,2 4,77 8,4 •Bônus pagos aos colaboradores (R$ mil) 10181,65 13826,86 11155,92 •

E (Ambiental) Produção certificada no programa orgânico (%) 21,01 21,86 25,51 •Água total consumida (ML/tcm) 0,0062 0,0118 0,0134 •Áreas de preservação permanente e reserva legal protegidas (ha) 41.638 •Recuperação de áreas com plantio de mudas nativas (ha) 41,77 30,48 42,85 •Quantidade de mudas nativas plantadas (número) 21.399 17.874 21.201 •Emissões de GEE - Escopo 1 (t CO2e/tcm) 0,0280 0,0239 0,0267 •Emissões de GEE - Escopo 2 (t CO2e/tcm) 0,0003 0,0026 0,0001 •Emissões de GEE - Escopo 3 (t CO2e/tcm) 0,0025 0,0104 0,0174 •*Emissões de CO2 evitadas pela empresa (t CO2) 577.541 502.997 511.285 •Energia consumida dentro da organização (GJ/tcm) 2,22 Produção certificada no programa RenovaBio (%) 100 100 100 •CBios escriturados (número) - 143.516 284.967 •Total de resíduos gerados t/tcm 0,88 •Total de resíduos evitados - não destinados para disposição final (t/tcm) 0,88 •Total de resíduos gerados reaproveitados pela empresa (%) 96,61 99,85 99,98 •Produtividade agrícola - TCH (tc/ha) 95,92 95,41 93,36 •Açúcar total recuperado - ATR (kg/tcm) 136,4 137,7 138 •Produtividade de açúcar na cana - TPH (t pol/ha) 12,99 12,38 12,31 •

G (Governança) Casos registrados no canal de integridade (número) 94 117 133 •

S (Social) Mulheres em cargos de liderança** (%) 25 21,05 20,4 •Resultado do clima organizacional GPTW (%) 80 83 84 •Média de horas de treinamento (h/n colaboradores) 64 8 31 •Investimento direto em treinamento (R$ mil) 982,44 366,84 758,43 •Taxa de rotatividade - turnover (taxa) 0,36 3,69 3,61 •Investimento em SHESG (R$ mil) 15037,77 18181,08 26888,33 •Taxa de frequência de acidentes (taxa) 7,3 4,8 3,6 •Taxa de gravidade de acidentes (taxa) 275,8 226,1 258,7 •Investimento total na área social (R$ mil) 121,86 776,64 575,71 •

* Outras categorias foram incluidas no inventário** Considerados gerentes e acima

Legenda: • Positiva - • Negativa - • Neutra


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Panorama geral da empresa

Mensagem do diretor-presidenteGRI-102-14

É com muita satisfação que apresenta-mos nosso Relatório de Sustentabilidade, que marca o fim de mais uma safra e o início de uma nova, sempre tendo como ponto de partida a nossa história e quem nós somos, mas com foco em sermos cada dia mais eficientes e, consequen-temente, mais sustentáveis. Ao mesmo tempo em que adicionamos valor aos nossos acionistas e à sociedade como um todo, agregando a expertise de nos-sas equipes, tecnologia, inovação e uma estrutura de governança que pavimenta essa trajetória com ética e integridade.

Os nossos resultados financeiro e ope-racional evidenciam o sucesso de nossa estratégia. Mais uma vez, batemos recor-de de moagem chegando a 5.357,4 tone-ladas, conseguindo manter nossa alta produtividade agrícola, acima da média nacional, apesar das condições climáti-cas desfavoráveis em alguns momentos. Com uma estratégia assertiva comercial, que soube aproveitar as oscilações de preço, também conseguimos crescimen-tos significativos em lucro bruto e lucro líquido, respectivamente, em 24,4% e 127,6%, em relação à safra anterior, mes-mo tendo enfrentado um grande desafio nas exportações, devido à falta de frete internacional.

São nesses momentos de desafio que se destacam a resiliência e o comprometi-mento de nossa equipe, o que se refletiu no índice de satisfação do nosso cliente do mercado externo que, mais uma vez, ficou em 86%, com aumento da pontua-ção em relação aos serviços e logística.

Acreditamos que esse comprometimento seja fruto da sinergia das pessoas com os nossos valores, dentre os quais estão a segurança e desenvolvimento das pesso-as, senso de dono e transparência. Como evidência dessa relação, a aderência de nossa cultura entre nossos colaborado-res é de 82%, considerada “muito forte” pela escala da Hewitt Associates em um estudo feito por empresa especializada. Além disso, sermos certificados pelo Great Place to Work, estando mais uma vez como uma das melhores empresas de grande porte para se trabalhar, é um sinal de que estamos no caminho certo.

Nosso comprometimento com as pessoas também está presente em nossa rela-ção com a comunidade. Temos orgulho de sermos mantenedores da Fundação Jalles Machado, que mantém a Escola Luiz Cesar de Siqueira Melo. A instituição oferece ensino de referência aos filhos de colaboradores e à comunidade,

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uma consultoria externa independente, entre outras medidas de aperfeiçoamento. Como premissa, seguimos nesse cami-nho de melhoria contínua também nesse aspecto.

Como parte do fruto desse trabalho temos como incentivo as 33 certificações e re-conhecimentos que recebemos de dife-rentes públicos e renomadas instituições nacionais e internacionais, a conquista da melhor nota de eficiência energética e conversão do programa RenovaBio e a primeira emissão de debênture verde, no valor de R$ 451 milhões, certificada pela Sitawi, seguindo os Green Bond Principles.

Fazendo esse exercício de olhar toda a nossa trajetória, desde o início, há mais de 40 anos, a evolução de nosso desempenho em vários aspectos, que vimos monitoran-do de forma mais sistemática nos últimos anos com a ajuda deste relatório, e o nos-so planejamento para os próximos anos, podemos afirmar, com certeza, que toda a busca por um desenvolvimento sus-tentável, muito pautado nos pilares ESG, sempre esteve presente e, portanto, está entrelaçada à nossa cultura. Mas, de for-ma alguma, isso é o suficiente. Queremos avançar sempre. E, nesse sentido, demos mais um passo importante – a definição dos indicadores-chave de desempenho ESG 2030, que viabilizará a construção do plano ESG 2030, englobando todas as atividades que serão executadas nos pró-

ximos 2 anos relacionadas à sustentabili-dade, com definição das metas para cada um dos indicadores e a inclusão de tais indicadores na remuneração dos executi-vos a partir da Safra 2023/2024.

Nosso plano de expansão segue as mes-mas diretrizes a exemplo da aquisição da totalidade das quotas da Santa Vitória Açúcar e Álcool Ltda. E, dentro do âmbito da mesma operação, a aquisição, pela Santa Vitória, da totalidade das ações da ERB MG Energias S.A. - unidade de co-geração anexa à planta da Santa Vitória, anunciada em maio de 2022.

Otávio Lage de Siqueira Filho

sendo, inclusive, onde os filhos dos sócios estudaram e filhos de diretores até hoje estudam. Da mesma forma, sermos certi-ficados como comércio justo nos permite captar e gerenciar recursos em prol da co-munidade em diferentes projetos sociais.

No âmbito ambiental, a própria natureza das nossas atividades nos permite termos uma relação diferenciada. A partir da pro-dução de biocombustível 100% de fontes renováveis contribuímos para a posição de destaque do Brasil como um dos países com a matriz energética mais limpa do mundo. Nossa cana orgânica – um dos nos-sos focos estratégicos, cuja área foi amplia-da em 12,2% na safra 2021/22 – é plantada e cultivada sem nenhum tipo de agrotóxico ou adubo químico, com controle biológico de pragas, sendo, portanto, uma produção de baixo impacto ambiental que dá origem a um produto e mais benéfico à saúde das pessoas.

E ainda queremos ir além com o projeto de fertirrigação, que vem sendo implantado gradativamente com resultados importan-tes a cada ano, e a implementação de um projeto alternativo de geração de energia com biogás, que agregará maior capacidade de cogeração de energia.

A colheita mecanizada, a adoção de boas práticas de manejo e conservação do solo, a gestão de recursos hídricos, com cons-trução de barragens, recuperação de áreas com mais de 5 milhões de mudas nativas plantadas em 42,85 hectares e diversas outras práticas são exemplos que compar-tilhamos nesse relato, demonstrando nos-so profundo respeito aos recursos naturais.

Na indústria, totalmente integrada à área agrícola, seguimos os mesmos princípios de eficiência e sustentabilidade. Nessa safra, por exemplo, investimos em uma peneira molecular que visa aumentar a capacidade de produção de etanol anidro e substitui a realização do processo com produto químico por um processo natural, além de ser mais eficiente, consumindo menos água.

Nossa governança, que já era estrutu-rada, chegou a um novo patamar com a realização do IPO em fevereiro de 2020. Estamos hoje em linha com as regras do Novo Mercado, que tem o mais alto nível de governança corporativa da B3, inclusi-ve, com ações negociadas na Bolsa. Des-tacamos o Conselho composto por três membros externos e independentes, entre eles, o presidente, e a adesão voluntária a várias práticas de governança corporativa recomendadas pelo Código Brasileiro de Governança Corporativa (CBGC). Aprimo-ramos nosso processo de mapeamento e gestão de riscos com a colaboração de

“Mais uma vez, batemos recorde de moagem chegando a um total de 5.357 toneladas de cana-de-açúcar moída”


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Destaques da safraGRI-102-7

• Atingimos as metas do nosso plano de crescimento: anúncio de inves-timento de R$ 517 milhões para aumento de capacidade de moa-gem em 1 milhão de toneladas e aquisição da terceira unidade.

• Novo recorde de moagem: 5.357,4 toneladas, o equivalente ao cres-cimento de 1,2% em comparação à safra anterior, que já havia sido recorde.

• Produtividade agrícola de 93,36 toneladas de cana por hectare, 21,81 toneladas acima da média nacional, segundo relatório do Pro-grama de Educação Continuada em Economia e Gestão de Empresas (PECEGE).

• 57,4 mil hectares de área colhida, 3% superior à safra anterior.

• Implementação da peneira mole-cular para desidratação do etanol anidro, que substitui a realização do processo com produto químico por um processo natural, além de ser mais eficiente, consumindo menos água.

• Ganho de performance com relação à quantidade de cana-de-açúcar colhida por dia por equipamento, de 7,8% e 13,4%, respectivamente, nas usinas Jalles Machado e Otávio Lage, a partir do monitoramento e gestão da Torre de Controle Agroin-dustrial.

• Implementação da torre de refrige-ração e recirculação de água para otimizar o consumo de água da usina Jalles Machado, o que permite aproveitar mais o vapor do processo industrial, reduzindo o uso de água dos mananciais em 200m³ por hora.

• Com a La Terre, lançamos uma nova linha de produtos orgânicos.

• Geramos 3.917 empregos diretos.

• 21,3% de participação feminina no quadro de colaboradores, um au-mento de 1,24 ponto percentual em relação a 2020, e acima da média do setor.

• Realização da nova etapa do progra-ma Líder Inova, focado no desenvolvi-mento de 330 líderes.

• Aumento de 7,9% de investimento em Capex voltado à saúde e seguran-ça dos colaboradores e aspectos ESG.

• Redução de 19% no número de aci-dentes com afastamento.

• Redução de 25% na Taxa de Frequên-cia dos Acidentes.

Capital manufaturado Capital humano


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• Investimos em diversas ações de economia circular, como produção de orgânicos, planta de biogás, adubação verde e orgânica e colhei-ta 100% mecanizada.

• Manutenção de três polos de desen-volvimento de cana, onde são es-tudadas cerca de 70 sementes, em parceria com as instituições mais respeitadas do segmento no País.

• Conclusão de um experimento durante todo o ciclo da cana, reali-zado em parceria com a Embrapa, que nos permitiu identificar de 12 e 14 variedades de cana mais res-ponsivas à irrigação, o que impacta em não apenas mais produtividade, mas também menos utilização do recurso hídrico.

• Produção de 739,5 mil toneladas de ATR (açúcar e etanol), volume 1,4% superior ao da safra anterior.

• Crescimento de 90% na receita do açúcar orgânico no varejo, em fun-ção da nossa estratégia de acesso ao mercado.

• Estabelecimento dos indicadores--chave de desempenho ESG 2030, um importante passo para a cons-trução da agenda estratégica de sustentabilidade.

• Criação do Comitê de Inovação, con-solidando de forma estruturada e objetiva o processo de inovação.

• Conquista do Prêmio MasterCana Centro-Sul 2021 (categoria Adminis-tração e Finanças, vertente Gestão), que homenageia usinas e personali-dades do setor sucroenergético que se destacaram nos investimentos em tecnologia e inovação.

• Empregamos as melhores práticas de gestão socioambiental e de recursos, seguindo os Green Bond Principles (GBT).

• Primeira emissão de títulos verdes (green bonds), no valor de R$ 451 milhões, a partir da análise da Sitawi - organização social de interesse público (OSCIP), responsável pelo desenvolvi-mento de Impact Bonds Social (CIS) no Brasil – com base no Green Bond Princi-ples (GBP).

• Em 2021 mantivemos a nossa posição de empresa com a menor pegada de carbono do Brasil do produto etanol (certificado pelo Programa RenovaBio).

• Produzimos 240,7 mil m³ litros de eta-nol — um combustível obtido de fontes 100% renováveis, que contribuiu para que 510.954 toneladas de CO2 deixas-sem de ser emitidas.

• Contribuímos com a descarbonização também por meio do plantio de árvores nativas em uma área correspondente a 52 campos de futebol.

• Plantação de 21.201 mudas nativas na safra 2021/22, 18,61% a mais que na safra anterior, como parte do progra-ma de recuperação de áreas, em 42,85 hectares.

• Preservamos 41.637 hectares de ma-tas nativas em Áreas de Preservação Permanente e reservas legais.

• Promovemos a biodiversidade do Cerrado, criando condições favoráveis para o aumento e diversificação das espécies da fauna nativa, a exemplo dos 25km de corredores ecológicos que criamos.

• Metas de redução de consumo hídrico superadas na indústria - 0,76 m3/ton cana moída na UJM (28,30% a menos que a meta) e 0,86 m3/ton cana moída na UOL (57% a menos que a meta).

• 98% dos resíduos de produção recicla-dos, dois pontos percentuais acima da meta.

• Conquista da maior nota RenovaBio para o etanol anidro para combustível de primeira geração produzido com cana-de-açúcar na Unidade Jalles Ma-chado, ficando 32% acima da média nacional.

• Conquista da segunda maior nota no etanol hidratado para combustível de primeira geração na Unidade Jalles Machado, ficando 29% acima da mé-dia nacional.

Capital intelectual Capital natural


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• Nossas ações são reconhecidas por 31 certificações nacionais e interna-cionais, garantindo produtos ecolo-gicamente corretos e produzidos de forma justa, transparente e ética.

• R$ 1,45 milhões investidos em pro-jetos e ações junto à comunidade, e na Fundação Jalles Machado, entre recursos geridos pelo Comitê So-cial, oriundos do fundo do comércio justo, e recursos próprios.

• Aprimoramento da nossa estrutu-ra de Governança, em linha com o Novo Mercado – o mais alto nível de governança da B3.

• Adoção voluntária a várias práticas de governança corporativa reco-mendadas pelo Código Brasileiro de Governança Corporativa (CBGC).

Capital social e de relacionamento

• Receita líquida de R$ 1,449 bilhões, 33,5% acima da safra anterior.

• Margem Ebitda Ajustado de 75,8%, um aumento de 10,4 pon-tos percentuais em relação à safra 2020/21, com um montante de R$ 1,098 bilhão.

• Ebit maior em 44,7% (R$ 751,9 mi-lhões) – uma margem de 51,9%.

• Alavancagem de 0,10x em reais, frente a 0,30x da safra 2020/21.

• Geração de caixa livre de R$ 673,2 milhões, o que representa um au-mento de 80,2% em relação à safra anterior.

• Lucro líquido de R$ 387,9 milhões – um aumento de 127,6%.

• 86% de satisfação dos clientes externos em relação aos nossos produtos, considerado padrão de excelência.

• Aumento no percentual de fornece-dores homologados, de 50,34% na safra anterior, para 100% na safra atual.

• Conquista do Prêmio Visão Agro Brasil (nas categorias Gestão Co-mercial e Melhores Usinas do Bra-sil), que homenageia os profissio-nais que se destacaram dentro da cadeia agroenergética.

Capital financeiro

• Aumento de 35,5% na receita bruta, em comparação à safra anterior.

• Evolução de 24,4% no lucro bruto, que foi de R$ 755,3 milhões.

• Aumento de 64% na receita bruta do etanol, somando R$ 756,7 mi-lhões.

• Aumento de 47,3% na receita bru-ta do açúcar branco, somando R$ 580,9 milhões.

• 332,8 mil unidades de CBios comer-cializados.

• Aumento de 120% no valor de Capex investido, totalizando R$ 310 mi-lhões.


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Como parte do nosso plano de expansão, iniciado com o IPO realizado em fevereiro de 2021, anunciamos em 4 de maio de 2022 a aquisição da totalidade das quotas da Santa Vitória Açúcar e Álcool Ltda. E, dentro do âmbito da mesma operação, a aquisi-ção, pela Santa Vitória, da totalidade das ações da ERB MG Energias S.A. - unidade de cogeração anexa à planta da Santa Vitó-ria - ambas controladas pelo Grupo Geribá Investimentos, por um montante total de R$ 704,86 milhões.

Inaugurada em 2015 e localizada na cidade de Santa Vitória, na região do Pontal do Triângulo Mineiro, estado de Minas Gerais, a Santa Vitória possui um parque industrial moderno, em uma área de 210 hectares, com somente 7 anos de operação. Conta com capacidade de moagem de 2,7 milhões de toneladas de cana-de-açúcar e de produ-ção de mais de 240 milhões de litros de eta-nol hidratado por safra. Na safra 2022/23, a área cultivada da Santa Vitória será de 37,6 mil hectares, com uma moagem planeja-da de 2 milhões de toneladas (100% cana própria). Atualmente, é uma das maiores empregadoras da região, com cerca de 1,4 mil colaboradores diretos.

Já a Cogen ERB conta com um parque de geração em alta pressão (100 bar) e uma ca-pacidade instalada de geração de 41,4 MW, dos quais 30,9 MW foram contratados no 21° Leilão de Energia Nova A-5, com prazo de vigência até 2044, ao preço atualizado (novembro/2021) de R$ 438,20/MWh.

A construção da Santa Vitória foi original-mente concebida para a produção de plásti-cos verdes derivados de etanol, iniciativa da

multinacional norte-americana Dow Chemi-cal, que contou também com a participação da multinacional japonesa Mitsui. A Santa Vitória apresentou sucessivos prejuízos contábeis desde a concepção até a aquisição pela Geribá (setembro de 2020), que ge-raram prejuízos fiscais acumulados tota-lizando, aproximadamente, R$ 1,6 bilhão. Adicionalmente, detém, aproximadamente, R$ 87,8 milhões de créditos acumulados de PIS e COFINS. Nesse processo de turnarou-nd, sob a gestão da Geribá, a Santa Vitória registrou seu primeiro ano de lucro em 2021.

Após a consumação da transação, passare-mos a contar com três unidades industriais, com capacidade combinada para processar 8,5 milhões de toneladas de cana-de-açúcar por safra, o que representa um aumento de 46% sobre a capacidade das plantas atuais (5,8 milhões de toneladas). Além disso, a Santa Vitória está localizada em uma região com grande disponibilidade de água para irrigação (atualmente possui capacidade de irrigação de 40% da área cultivada) e terras para futuras expansões em um ambiente multimodal (com acesso a hidrovias, rodo-vias e ferrovias), estando a 840 km do Porto de Santos, em São Paulo.

Valer destacar, no entanto, que o fecha-mento da transação depende da imple-mentação de condições precedentes usuais para transações desta natureza, conforme estabelecidas nos Contratos, incluindo, dentre outras, a aprovação de financiadores, a realização de assembleia geral de acio-nistas, nos termos do artigo 256 da Lei das S.A., bem como a obtenção de aprovação pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) e órgãos reguladores.

Eventos subsequentes

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Quem somosCom a liderança de Otávio Lage de Si-queira e a participação dos fazendeiros da região de Goianésia/GO, foi instituída, em 16 de julho de 1980, a Cooperativa dos Produtores de Cana de Goianésia Ltda (Cooperálcool), para produção do etanol a partir da cana-de-açúcar, marcando o início da nossa história com pioneirismo, propósito e a forte relação com os aspec-tos sociais e ambientais.

Pioneirismo e propósito em ajudar o Brasil a superar a Crise do Petróleo com um combustível alternativo e limpo e, ao mesmo tempo, ampliar a vocação econô-mica e criar uma fonte de empregos para a cidade, até então restrita à pecuária,

dando início a uma relação de reciproci-dade com a comunidade, inclusive, pela própria maneira que o negócio foi institu-ído, por meio de cooperativa.

Foi a partir dos princípios que marcam essa relação, por exemplo, que trans-formamos em oportunidade o risco de desemprego devido à mecanização da colheita da cana, por meio da abertu-ra de uma nova frente econômica – os seringais, que ainda hoje têm papel de destaque na economia local. Juntamente ao desenvolvimento da mão de obra para absorção no próprio crescimento da em-presa, foi possível manter os empregos e ir além.

Como parte das articulações do empre-endedor vanguardista Otávio Lage para a criação da Cooperálcool, ele destinou quase 50 hectares da própria terra para constituição da indústria - a Destilaria Goianésia Álcool S/A, pedindo cerca de mais 10 hectares para os demais mem-bros, para que fosse feita a captação de água para a indústria. Começou, desde então, a sinergia entre as áreas agrícola e industrial que, hoje, temos como um importante diferencial competitivo da nossa atuação.

Na década de 1990, um importante passo nesse sentido: a Goianésia Álcool S/A adquiriu o canavial da Cooperálcool, pas-sando a fazer também toda a gestão da matéria-prima, ou seja, passou a ser res-ponsável pela parte industrial e agrícola - todos os processos da atividade econô-mica. Estava, então, sendo pavimentado o caminho para a Jalles Machado S/A Açúcar e Álcool, constituída em 1993 com o início da produção do açúcar cristal e criação da marca Itajá.

Hoje, mais de 4 décadas depois, temos orgulho de ter contribuído para a evo-lução do Brasil, que chegou à posição de segundo lugar na geração global de etanol, e do desenvolvimento de Goiané-sia, na região central do Estado de Goiás, gerando emprego, renda e uma nova cultura que até hoje subsidia a cidade e se tornou a principal atividade econômica do município.

Da mesma forma, é com muita satisfação que olhamos para o quanto evoluímos como empresa, com uma governança bem estruturada, pautada pela ética, transparência e compliance, e com uma visão estratégica de curto, médio e longo prazos, que tem nos permitido cresci-mentos sucessivos qualitativos e quanti-tativos, agregando novos segmentos de produtos e mercados de atuação, sempre tendo como base nossa história e a cul-tura que se formou ao longo desses anos, conforme resumimos a seguir em nossa linha do tempo.


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2022Início do processo de aquisição da Santa Vitória Açúcar e Álcool Ltda. e da ERB MG Energias S.A. - unidade de cogeração anexa à planta da Santa Vitória - ambas controladas pelo Grupo Geribá Investimen-tos, pelo montante de R$ 704,86 milhões.

2021Listagem no segmento do Novo Mercado da B3, com o ticker JALL3. A Jalles Macha-do foi a primeira empresa Goiana a ser listada na Bolsa de Valores, na primeira operação do setor sucroenergético ocor-rida após um hiato de 8 anos. O total das ofertas primária e secundária foi de R$ 691 milhões. Primeira emissão de debêntu-res verdes não conversíveis em ações, no montante total de R$ 451 milhões.

1980Constituição da Cooperativa dos Produto-res de Cana de Goianésia Ltda. (Cooperál-cool), em 16 de julho; e da Destilaria Goia-nésia Álcool S/A, em 14 de novembro.

Linha do tempo

2020Lançamento da nova linha de produtos orgânicos, a La Terre, e ampliação da linha de saneantes.

2017Inauguração da Fábrica de Açúcar e do Centro de Distribuição e Armazenamento da Unidade Otávio Lage.

2015Venda de 65% da Codora Energia para a francesa Albioma Participações do Brasil, especializada em alta performance na cogeração de energia elétrica a partir da biomassa da cana; início do processo de recolhimento da palha para incrementar a cogeração.

2014Entrada no mercado de capitais com emis-sões, por meio de um agente securitizador, de Certificados de Recebíveis do Agrone-gócio (“CRAs”) e Certificados de Recebíveis Imobiliários (“CRIs”), com esforços restri-tos de distribuição; a Unidade Otávio Lage figura entre as dez usinas campeãs de produtividade agrícola do Centro-Sul.

2011Inauguração da Unidade Otávio Lage e da Codora Energia, no dia 2 de setembro, frutos de um investimento de R$ 410 mi-lhões. Localizada há aproximadamente 40 km de distância da matriz, a unidade for-ma um cluster na região, gerando sinergias entre as duas plantas.

2009Início da fábrica de levedura seca.

2003Início da produção orgânica, um dos maiores diferenciais da empresa até hoje; inauguração da fábrica de saneantes e; expansão da cogeração de energia.

2001A Jalles Machado se torna a primeira em-presa do setor sucroenergético nacional a efetivar a venda de créditos de carbono, por meio do Mecanismo de Desenvolvi-mento Limpo (MDL) – Protocolo de Kyoto; implantação de uma central elétrica, tor-nando-se pioneira em Goiás na cogeração de energia a partir do bagaço da cana-de--açúcar, com capacidade instalada de 10 MW; implantação da fábrica de saneantes, dando início à produção de álcool hospita-lar, álcool para limpeza doméstica e álcool em gel.

2000A empresa se torna pioneira em Goiás na cogeração de energia a partir do bagaço da cana com a implantação da Central Ter-melétrica, já como Jalles Machado S/A

1996Início das exportações do açúcar.

1998Primeira certificação de qualidadeISO 9001

1994Criação da Fundação Jalles Machado, man-tenedora da Escola Luiz César de Siqueira Melo e da rádio educativa Itajá FM; con-quista do selo da Fundação Abrinq, como Empresa Amiga da Criança.

1993Com o início da produção do açúcar cristal, já sob a marca Itajá, a empresa passa a se chamar Jalles Machado S/A Açúcar e Ál-cool - uma homenagem dos acionistas da empresa a Otávio Lage, colocando o nome de seu pai.

1986Início do primeiro programa de conscienti-zação ambiental: o Ame a Ema.

1985Criação da Associação Esportiva Jalles Machado (então, Associação Cooperga-sa) – um clube recreativo que hoje oferece estrutura para lazer, aulas de natação, quadras poliesportivas, campo e escolinha de futebol.


42 43

MissãoOferecer soluções de energia, alimentos e higiene para promover o bem-estar das pessoas.

Nossa missão, visão e valoresGRI-102-16

Nossa missão, visão e valores sintetizam a nossa identidade corporativa, resumin-do a nossa razão de existir, a nossa busca e o que guia as nossas práticas diárias e nossas relações.

Valores• Segurança e desenvolvimento das pessoas; • Senso de dono;• Transparência; • Inovação; • Responsabilidade socioambiental; • Foco no cliente.

VisãoMaximizar a geração de valor, atingindo 8,5 milhões de processamento de cana-de-açúcar na safra 2024/25 e com foco crescente no varejo, por meio de soluções sustentáveis e inovadoras.

45


44

Nossa estruturaGRI-102-2, GRI-102-4 eGRI-102-5

Nossa estrutura compreende substan-cialmente as seguintes operações:

Jalles Machado S.A. Empresa de capital aberto, com ações listadas no segmento do Novo Mercado da B3, negociadas sob o ticker B3: JALL3. Tem como atividade preponderante a industrialização e a comercialização, no País e no exterior, de açúcar, etanol, ener-gia elétrica e demais produtos derivados da cana-de-açúcar.

Possuímos duas unidades industriais lo-calizadas em Goianésia/GO, que somam uma capacidade de processamento de 5,3 milhões de toneladas de cana por ano/safra – a Unidade Jalles Machado (UJM), junto da qual também está a sede admi-nistrativa, e a Unidade Otávio Lage (UOL). A apenas 40 km de distância uma da outra, a sinergia entre as plantas possibi-lita maior eficiência logística, redução de despesas administrativas e otimização dos custos, das vendas, do uso de equi-pamentos agrícolas e da própria utiliza-ção da cana. Além disso, a região conta com uma vasta disponibilidade hídrica e terras agricultáveis, que possibilitam alto índice de mecanização, além de incenti-vos do governo estadual, por meio de pro-gramas como o Fomentar e Produzir, que incentivam o investimento na melhoria constante da produtividade.

A UOL produz açúcar e etanol anidro (também chamado de etanol puro ou absoluto) e hidratado (mistura hidroal-cóolica, com concentração de álcool entre 95,1% e 96%), tendo uma capacidade de moagem de 2,3 milhões de tone-ladas/ano em cana equivalente. Com capacidade de moagem de 3 milhões de toneladas/ ano em cana equivalente, a UJM, além desses dois produtos, fabrica açúcar orgânico, levedura, energia elétri-ca e produtos de higiene e limpeza – os sanitizantes.

No campo, contamos com uma área de colheita de 53 mil hectares, com 100% do canavial próprio, ou seja, produzi-mos 100% da matéria-prima necessária para nossas unidades industriais, o que acreditamos resultar em mitigação do risco de suprimento, garantia de produ-tividade acima da média e redução dos custos da empresa como um todo, dado que 74% dos custos de produção estão relacionados à área agrícola. Além disso, um dos principais drivers de rentabilidade das usinas é a utilização da capacidade de moagem de suas plantas industriais visando obter maior eficiência (sistema operacional com verticalização e baixo custo por tonelada de cana processada). Atualmente, possuímos matéria-prima suficiente para 100% de uso da capaci-dade, otimizando o aproveitamento dos ativos industriais a um custo de produção

de cana-de-açúcar de R$ 114/ton. Par-cialmente responsável por isso é o cana-vial, que possui raio médio de 20 km de distância das plantas industriais, redu-zindo consideravelmente o custo do CTT (Corte, Transbordo e Transporte), um dos principais custos de produção do setor. À frente dessa estrutura, contamos com 3.917 colaboradores.

Usina Jalles Machado Usina Otávio Laje

Fundação 1980 2011

Capacidade de moagem (mm/t) 3,0 2,3

Capacidade de cogeração de energia elétrica (MW) 65* 48**

Capacidade de estocagem de etanol (mil m3) 65,6 77,0

Capacidade de estocagem de açúcar (mil sacos) 2.200 850

Área de colheita (mil ha) 32 21

Raio médio (km) 20 20

* Albioma Esplanada Energia, da qual a Jalles Machado é proprietária de 40% da Companhia.**Albioma Codora Energia, da qual a Jalles Machado é proprietária de 35% da Companhia).

GOIÁS

1

1

2

2

40km


46 47

Jalles Machado Empreendimentos Imobiliários S.A. A controlada também está sediada na cidade de Goianésia/GO e tem como objeto social a compra e venda de bens imóveis, a locação de bens imóveis e a administração de bens próprios por tem-po indeterminado. Possui instrumento particular de locação de bem imóvel para fins não residenciais e equipamentos no valor mensal de R$ 2,286 milhões ajusta-do anualmente pelo IGP-M até junho de 2024 com a Controladora Jalles Machado S.A., que, para fins de demonstrações fi-nanceiras consolidadas, está classificada como ativo imobilizado.

Albioma Participações do Brasil Ltda. Atualmente, a Companhia é sócia mino-ritária da Albioma Participações do Brasil Ltda. em ambas as plantas de cogeração de energia elétrica localizadas nas unida-des Jalles Machado (Albioma Esplanada Energia S.A.) e Otávio Lage (Albioma Codora Energia S.A.), detendo ações representativas de 40% do capital social da Esplanada e de 35% do capital social da Codora.

Albioma Codora Energia S.A. Localização: Rodovia GO 338, km 33, à esquerda km 4, zona rural, no município de Goianésia – GO.

Atividade: produção e comercialização de energia elétrica e a vapor, além de todos os derivados provenientes da cogeração de energia elétrica.

Participação societária: 35%.

Albioma Esplanada Energia S.A.Localização: Rodovia GO 080, km 185, zona rural, no município de Goianésia - GO.

Atividade: cogeração e comercialização de energia elétrica e a vapor de água, gerados a partir da fonte de biomassa de cana-de-açú-car e matérias-primas complementares, po-dendo, ainda, praticar outros atos correlatos e afins ao seu objeto social, como a comerciali-zação de “créditos de carbono”.

Participação societária: 40%.


48 49

263

1.810 - 1.450

- 167

456

Exportação Consumo Produção JallesMachado

Déficitregional

5.806

- 1.885

- 250

3.671

Exportação Consumo Produção JallesMachado

Déficitregional

Nossa atuação - portfólio diversificado e mercado pulverizado

Por meio de nossas operações atuamos no segmento sucroenergético, que con-templa açúcar, etanol e derivados do pro-cesso agroindustrial da cana-de-açúcar - responsável pela maior parte da nossa geração de caixa.

O setor sucroenergético se resume à diversidade produtiva do uso da cana como insumo, compreendendo tanto as atividades agrícolas, quanto industriais, responsáveis por produzir, principalmen-te, bioenergia, biocombustível e açúcar, além de outros produtos, como itens de higiene e limpeza e levedura, frentes que compõem nosso portfólio de produtos.

Com uso da tecnologia e da ciência, o Brasil é o maior produtor global de cana--de-açúcar. Segundo dados da Empresa de Pesquisa Energética (EPE), são 370 usinas sucroenergéticas em operação com capacidade efetiva de moagem de 745 milhões de t/ano.

Nesse segmento, nosso portfólio de produtos diferenciados e com alto valor agregado são considerados um de nossos grandes diferenciais competitivos, nos colocando em posição de destaque como uma das empresas mais diversificadas, com presença em segmentos chave. Tal fato nos permite obter uma rentabilidade acima da média, além de trazer resiliên-cia para geração de caixa, através da me-

A maior proximidade do consumidor local em relação às demais plantas de açúcar e etanol do Centro-Sul é outro diferencial competitivo, pois nos permite reduzir os custos de frete. As principais regiões nas quais focamos a comercialização, consi-derando os Estados de Goiás (com exce-ção da região do Sul e Sudoeste Goiano), Bahia, Tocantins, Ceará, Piauí, Maranhão, Pará e Pernambuco, produzem um volu-

Receita bruta (R$ milhões)

Mercado potencial região Jalles Machado

Açúcar (‘000 t) Etanol (‘000 m3)

me de açúcar e etanol inferior ao volume consumido, incorrendo em situação de “déficit regional”, o que implica em ne-cessidade de importação de produtos de outras regiões. Esse déficit é uma opor-tunidade para crescimento e obtenção de melhores preços, conforme pode ser visualizado no gráfico a seguir, na coluna “Déficit Regional”.

nor volatilidade de preços proporcionada pelos produtos não-commodities. Essa rentabilidade superior é um diferencial competitivo, pois o resultado gerado com produtos de maior valor agregado reduz o breakeven (i.e., montante de vendas necessárias para atingir o ponto de equi-líbrio que cobre os custos fixos e variá-veis) para produção de açúcar e etanol, nos permitindo navegar de forma mais estável pelos diferentes ciclos de preço, comportamento típico das commodities agrícolas.

Desde 2019, temos ampliado gradativa-mente a participação dos produtos não commodities em nossa receita, o que possibilita também pulverizar nossa carteira de clientes. Em 2021, os produtos não-commodities, que exclui o açúcar branco e o etanol, representaram 21,2% da receita bruta total.

Comprovando nossa representatividade nos produtos de maior valor agregado, somos a maior produtora e exportadora brasileira de açúcar orgânico em esca-la mundial. No mercado local, temos a produção e comercialização de sanean-tes (álcool em gel, álcool para limpeza e álcool industrial) por meio da marca própria Itajá e Allgel, produto cuja receita se tornou ainda mais relevante em 2021, com crescimento de 23,1% ante o exercí-cio social anterior.

931,1

1.523,5

343,9

204,4 1.275,0

1.727,9

abr-mar/21 abr-mar/22

Mercado interno Mercado externo

Fonte: Gráfico elaborado pela Companhia com o auxílio da firma de consultoria especializada FG/A, utilizando dados da UNICA - União da Indústria de Cana-de-Açúcar e da ANP (Agência Nacional do Petróleo, Gás natural e Biocombustíveis)


50 51

Adicionalmente aos produtos não-commodities, figuramos como importante produtor de etanol (anidro, hidratado e orgânico), açúcar (branco e VHP) e energia elétrica, conforme detalharemos a seguir.

Principais linhas de produtos GRI 102- 2

Principais linhas de produtos por participação no faturamento

• Linha de orgânicos completa e nova marca para o segmento

Fonte: Informações da Companhia | Notas: (1) Anidro-UJM

• Suplemento nutritivo (alto grau proteico) em formulações de ração animal

• Produtos para uso doméstico e profissional: álcool gel, etílico, absoluto, desinfetante hospitalar, entre outros

• Principalmente ACR• Gerado a partir do bagaço

e da palha da cana

• Hidratado, Anidro, Industrial e Orgânico

• Renovavio: melhor nota de eficiência(1), 32% acima da média nacional

• Branco (% alto em varejo) e CHP (Baixo %)

• Vendido principalmente nas regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste

88%

12%

Mercado Interno

Mercado Externo

11%

2%

9%

44%

34%

Mercado interno

Merado externo

Share dos mercados internos e externos no faturamento

% Receita LTM set21 Não-Commodity


52 53

-

10,00

20,00

30,00

40,00

-

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar

Mil t 20/21 Mil t 21/22 R$/t 20/21 R$/t 21/22

R$ / L mil m3

-

20,00

40,00

60,00

80,00

-

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00


Mil t 20/21 Mil t 21/22 R$/t 20/21 R$/t 21/22

R$ / L mil m3

178,4 164,9

19,7 43,0

198,1 207,9

2,33

3,64

-3,00

-2,00

-1,00

-

1,00

2,00

3,00

4,00

-

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

300,0

350,0

400,0

Safra 2020/21 Safra 2021/22

Hidratado Anidro Preço R$/litro

EtanolA produção do etanol carburante é divi-dida em etanol anidro, que possui maior valor agregado e é utilizado para mistura na gasolina (atualmente, no limite de 27%) e etanol hidratado, para uso direto nos veículos com motores de tecnologia flex ou movidos exclusivamente a etanol. Há, ainda, a produção do etanol orgâni-co, de alto valor agregado e utilizado nas indústrias farmacêutica, alcoolquímica, de bebidas, cosméticos e alimentícia. Na safra 2021/22 produzimos 240,7 mil m3 de etanol (1,7% a mais que na safra an-terior), um combustível obtido de fontes 100% renováveis.

O produto representou cerca de 43,8% da nossa receita bruta, sendo 35,3% na versão hidratada e 8,5% na versão anidro, com 207,9 mil m³ de etanol comercializa-dos (anidro/hidratado carburante).

Com esse produto atendemos o mercado local, que representa cerca de 70% do total comercializado, ficando o restan-te dividido entre o Norte e o Nordeste. A receita proveniente do etanol anidro foi 227% superior ao montante da safra anterior, enquanto do etanol hidratado foi de 46,3%. Juntas, as comercializações do etanol anidro e do hidratado soma-ram R$ 756,7 milhões de receita bruta na safra 2021/22, comparado a R$ 461,4 mi-lhões da safra 2020/21, o que representa uma evolução de 64%.

Etanol comercializado - Safra 2020/21 x 2021/22

Preço do etanol hidratado

Preço do etanol anidro

Foi com a produção de etanol que co-meçamos nossa história atendendo a um chamado público para ajudar o País a superar a crise do petróleo. De lá para cá, o combustível vem crescendo, prin-cipalmente, diante da necessidade de uma matriz energética mais limpa e, consequentemente, em resposta à busca

mundial para combater o aquecimento global, devido aos seus baixos índices de emissão de Gases do Efeito Estufa (GEE) quando em comparação à gasolina (cerca de 90% a menos), ao diesel, tipos de motorização e regiões, inclusive, quando comparado com os motores elétricos.


54 55

145

92

65 58

29

Gasolina pura 2017 Elétrico europeu2017

Elétrico Brasil 2017 Flex 2017 Híbrido etanol 2019

Além do fator ambiental, o etanol tem como indutor de demanda o aumento de frota e migração da mesma para con-sumo flex. Segundo dados Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA), em 2006 a fro-ta de veículos flex representava apenas 11% da frota total de veículos. Em 2020 esse número já tinha avançado para 78%. Quando analisamos a frota em números absolutos e a evolução desses valores, dado a meta do RenovaBio, tem-se uma frota de 43 milhões de veículos flex em

É, portanto, uma fonte de energia natu-ral, limpa, renovável, sustentável e mais democrática do que os combustíveis fós-seis, que gera mais de 1 milhão de empre-gos. No balanço energético, cada unidade de energia fóssil (gasolina, diesel) usada em sua produção gera 9,3 unidades de energia renovável - quase sete vezes mais que a obtida pelo etanol de milho e quatro vezes acima que o da beterraba ou o do trigo (produzidos na Europa).

De acordo com a Agência de Proteção Ambiental dos Estados Unidos, as mistu-ras de etanol também reduzem as emis-

sões de hidrocarbonetos, um dos maiores contribuidores para o desgaste da cama-da de ozônio. Adicionalmente, como um incrementador da octanagem, o etanol também reduz as emissões cancerígenas de benzeno e butano.

Outra vantagem é que a cana, comparada com outras culturas, requer uma quan-tidade pequena de defensivos agrícolas. Várias pragas são combatidas sem agro-tóxicos, por meio de controle biológico, e a erosão é pequena, uma vez que o solo fica coberto na maior parte do tempo.

2030. Com a popularização dos veículos flex ao longo dos anos, a produção de etanol hidratado saltou de 5.608 milhões de litros em 2002 para 24.713 milhões de litros em 2019, tornando o etanol um pro-duto de maior importância para a matriz energética brasileira.

Atualmente, conforme dados da United States Department of Agriculture (USDA), o Brasil é o segundo maior produtor e consumidor de etanol, atrás apenas dos Estados Unidos.

Comparativo de emissão de GEE por tipo de combustível (gCO2e/km)


56 57

-

20,00

40,00

60,00

80,00

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000


Mil t 20/21 Mil t 21/22 R$/t 20/21 R$/t 21/22

R$/t MIl t

212,6 224,7

80,0 55,1 33,1 15,2

325,8 295,0

2.050,6

2.615,2

-700,0

-200,0

300,0

800,0

1.300,0

1.800,0

2.300,0

2.800,0

-

100,0

200,0

300,0

400,0

500,0

Safra 2020/21 Safra 2021/22

Branco Org. VHP R$/t

Açúcar branco e VHP

Comercializado sob a marca Itajá, nosso açúcar branco está em constante apri-moramento e atende a padrões interna-cionais de qualidade. Todo o processo de fabricação, do plantio da cana-de-açúcar ao empacotamento, é acompanhado por profissionais treinados e qualificados. A produção do açúcar VHP (Very High Pola-rization), ainda que represente uma par-cela pequena da produção, em função da preferência por produtos com maior valor agregado, é exportada para países como Estados Unidos, Canadá, Rússia, Emira-dos Árabes, Nigéria, Indonésia, Bangla-desh e Índia em embalagens de 50kg. No Brasil é vendido, principalmente, nas regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste em embalagens de 1kg, 2kg e 5kg.

Sendo um elemento importante na cadeia alimentícia da população global, o açúcar é um produto tradicional produzi-do em mais de 120 países, de acordo com dados da USDA.

Embora haja uma tendência em reduzir o consumo diário per capita de açúcar em função da busca por uma alimentação mais equilibrada, ainda há uma tendên-cia de crescimento. Baseado em dados históricos, a projeção da The Food and Agriculture Organization of the United

Na safra 2021/22, produzimos 227,5 mil toneladas de açúcar branco e VHP, volu-me 0,2% superior ao registrado na safra anterior. No mesmo período de compara-ção, a receita bruta do açúcar convencio-nal foi 47,3% maior, somando R$ 580,9 milhões na safra, ante R$ 394,3 milhões da safra 2020/2021, devido ao preço que se manteve em patamar superior ao re-gistrado na safra anterior, demonstrando, inclusive, que os preços devem se manter fortes ao longo dos períodos seguintes, principalmente por reflexo da quebra de safra ocorrida na região centro-sul do País devido às condições climáticas. Preço do açúcar branco

Açúcar comercializado

Nations (FAO) é que o consumo mundial de açúcar tenha uma evolução média de 1,3% ao ano, entre 2009 e 2030, atingindo a marca de 196 milhões de toneladas consu-midas.

Nesse cenário, o Brasil tem posição de des-taque, como o maior produtor do mundo pelo terceiro ano consecutivo, apesar da queda de 15% em relação ao volume produ-zido na safra 2020/21, estimado em 35,05 milhões de toneladas, devido às questões climáticas adversas, que, por sua vez, não afetaram a Jalles Machado.

59


58

52%

17%

8%

4%

4%3%

3%3%2%

Estados Unidos França

Canadá República Tchecha

Coréia do Sul Bélgica

Dinamarca Espanha

Holanda Filipinas

Austrália Inglaterra

Israel Itália

Alemanha Noruega

Ilhas Canárias

Distribuição do açúcar orgânico no mercado externo

Açúcar orgânicoSomos uma das maiores exportadoras e a segunda maior produtora de açúcar or-gânico do mundo. Cerca de 85% da nossa produção vai para o mercado externo. Os demais 15% ficam no mercado interno, distribuídos, principalmente, em grandes redes nacionais de São Paulo, Brasília e Rio de Janeiro.

Produzido de acordo com a filosofia da alimentação natural, nosso açúcar orgânico é comercializado por meio da marca própria certificada pelo Instituto Biodinâmico (IBD) e obedece a rígidas normas internacionais de certificação de qualidade impostas em todas as etapas do processo do plantio ao produto fi-nal, desde as lavouras de cana orgânica, plantadas e cultivadas sem nenhum tipo de agrotóxico ou adubo químico, com controle de pragas feito de forma bio-lógica, até o empacotamento, no qual não utilizamos componentes químicos.

Graças a esse cuidado dedicado em cada etapa do processo de produção, temos ao todo 31 certificações (vide pág. 84), que comprovam a qualidade do nosso produ-to e do nosso processo de produção, que alia preservação ambiental e responsabi-lidade social.

Ou seja, além de ser uma forma de ofe-recermos a nossos clientes um produto natural e saudável e, ao mesmo tempo, contribuirmos para a preservação am-biental, já que a agricultura orgânica elimina o uso de fertilizantes, pesticidas e reguladores de crescimento produzidos sinteticamente. Seu sistema de produ-ção se baseia na rotação de culturas, esterco de animais, leguminosas, aduba-ção verde, cultivos mecânicos, minerais naturais e controle biológico de pragas para manter a estrutura do solo, forne-cer nutrientes para as plantas, controlar insetos, ervas daninhas e outras pragas.

Nas áreas de produção de cana orgânica, a adubação orgânica é feita com a utilização da torta de filtro, um resíduo do processo industrial proveniente da filtração do caldo, rica em fósforo, cálcio e outros micronu-trientes, que garantem uma boa brotação da cana, podendo ser utilizada como um composto orgânico, onde são incorporados outros materiais orgânicos, melhorando a sua concentração em nutrientes. Com essa prática, damos destinação a um resíduo e fazemos uma adubação mais barata se comparada ao uso de fertilizantes químicos, além de ser mais vantajosa ambientalmen-te, pois favorece a atividade biológica.

Na safra 2021/22, a menor disponibilidade momentânea de navios e contêineres devi-do à retomada da economia pós-pandemia, fez com que parte dos clientes solicitassem a postergação de embarques de mercado-rias já contratadas para os Estados Unidos, até a normalização no preço dos fretes. O cenário é o mesmo para as demais commo-dities exportadas pelo Brasil, principalmente para os Estados Unidos. Embora no terceiro trimestre tenhamos conseguido aumentar o número de embarques por meio de uma alteração pontual na política comercial deste produto, esse cenário resultou em um declínio de 27,6% na comercialização de açúcar orgânico em comparação à safra an-terior, somando R$ 198,2 milhões (mercados interno e externo). O produto não escoado está vendido e com preço já determinado em dólar, porém ainda não foi faturado, pois permanece em estoque.

Apesar desse cenário desafiador por conta do frete, trata-se de um segmento em forte

expansão, estando o Brasil estrategi-camente posicionado para suprir essa demanda. Segundo o Research Institute of Organic Agriculture (FiBL), de 2000 a 2017, a área agricultável mundial destina-da a cultivos orgânicos aumentou 365%, quase 10% ao ano. Em termos absolu-tos, segundo tal instituto, a agricultura orgânica saltou de 15 milhões de hectares de terras para 69,8 milhões de hectares. Além disso, o volume de consumo se-guiu o crescimento da área agricultável e tem tido um apelo ainda maior dado à mudança de hábito de consumo de parte da população. Segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), só no ano de 2017 foram mais de US$ 104,1 bilhões em volume de vendas de produ-tos orgânicos no varejo mundial (€ 92,1 bilhões), com um aumento médio do se-tor de, aproximadamente, 12,6% ao ano, desde 2000.

No Brasil, os dados também retratam um mercado em ascensão. Segundo a Associação de Promoção dos Orgânicos (Organis), no ano de 2019 foram cerca de R$ 4,5 bilhões movimentados no setor de orgânicos, com evolução estimada de 10% a 15% de 2018 para 2019, quando um em cada cinco brasileiros consumiram produtos orgânicos. No primeiro semes-tre de 2020, a venda de produtos orgâni-cos teve um aumento de mais de 50%. Assim sendo, observa-se um crescimento expressivo na área orgânica plantada em território brasileiro desde 2013, refletindo que, embora incipiente, é um mercado promissor.


60 61

Derivados de leveduraAs leveduras são microrganismos que crescem e se reproduzem rapidamen-te, fazendo a fermentação alcoólica, ou seja, transformando o açúcar da cana em etanol. O excedente de levedura dessa produção é enviado para a Fábrica de Levedura, onde é produzida a levedura seca. Por possuir alto conteúdo proteico, elevada concentração de vitaminas do Complexo B e balanço de aminoácidos, ela é comercializada como suplemento nutritivo na formulação de ração animal. Além disso, é um agente palatabilizante (melhora o sabor da ração) e apresenta efeitos profiláticos (age como antibiótico natural), sendo, portanto, indicada para uso em rações de aves, suínos, bovinos, caprinos, peixes, camarões, equinos, cães, gatos e outros, com índices de in-clusões específicos, recomendados para cada caso. A levedura seca é vendida no Brasil, já os tipos Hidrolisada e Autolisa-da são para exportação.

Na safra 2021/22, tivemos uma redu-ção na produção e na comercialização desses produtos, respectivamente, de 9,1% e 30,1%, em comparação à safra anterior, devido ao favoreci-mento ao mercado açucareiro.

EnergiaParticipamos do processo de cogeração e exportação de energia por meio das empresas investidas em conjunto com a Albioma.

A equivalência patrimonial reflete o re-sultado dessa participação, apresentando um saldo positivo de R$ 16,5 milhões, o equivalente a um crescimento de 47,9% em comparação à safra anterior.

Produtos orgânicosCom o intuito de diversificar ainda mais nosso portfólio e como parte da nossa estratégia de acessar o mercado B2C (Bu-siness to Client), lançamos, em dezembro de 2020, a marca La Terre - uma nova linha de orgânicos com marca exclusiva. Em 2021 lançamos o açúcar light, o acho-colatado em pó e três sabores de café em cápsula. Atualmente são cerca de 14 produtos, com previsão de aumentar gradativamente o mix.

Com a marca La Terre também demos início a um novo modelo de negócio, que contempla a parceria com fornecedores terceirizados. O objetivo é concentrar em nossos produtos mais saudáveis orgâni-cos e que possuem público-alvo e estra-tégias de marketing e comercialização diferenciadas. Assim, aproveitamos toda a infraestrutura e expertise já existen-tes somando-as a nossa experiência em auditorias de qualidade e certificações orgânicas para abrir um novo mercado, sem investimento de Capex.

SaneantesIdealizada para agregar valor ao etanol produzido, a linha de saneante está dividida entre produtos de limpeza doméstica e de uso profissional, que vão desde álcool líquido e gel, até desinfetantes hospitalares.

Considerando o cenário mundial atual de maior atenção à higiene básica e a neces-sidade de os estabelecimentos oferecerem insumos de limpezas para seus usuários em função da Covid-19, lançamos novos produtos com a linha Allgel, para os produtos em gel, e ampliamos a produção, incluindo a marca Itajá com o álcool líquido, tendo como resul-tado um crescimento significativo no fatu-ramento desse segmento em 2021. Atual-mente, contamos com as duas marcas, tendo no portfólio produtos para a marca Allgel, voltado para o varejo na área de cosméticos, e produtos para a marca Itajá, com opções para o mercado de saneantes.

No entanto, com a abrandamento da pan-demia, a demanda arrefeceu, resultando em uma comercialização 9,7% menor na safra 2021/22 em termos de caixa, em comparação à safra anterior. A comercialização de álcool gel, álcool 70º e outros seguiu a tendência de queda, com um total de 3 milhões de caixas ante os 3,4 milhões.

Segundo dados da Associação Brasileira das Indústrias de Produtos de Higiene, Limpeza e Saneantes (ABIPLA), o mercado de produtos para cuidados domésticos é bastante diver-sificado, com crescimento constante de 2014 a 2019, com CAGR de 3,6% (termos reais), incluindo os produtos à base de álcool no segmento da linha de limpeza de superfícies.

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Maximizar a geração de valor faz parte da nossa visão. Assim, por meio do nosso modelo operacional e orga-nizacional, gerimos nossos capitais de forma a gerar e compartilhar valor com nossos stakeholders e a socie-dade em geral, conforme demonstrado a seguir:

Capital humano: É o que dá vida ao nosso negócio e nos ajuda a criar e materializar a geração de valor para a sociedade.

Capital natural: investimento em tecnologia, inovação e no fortalecimento de uma cultura de sustentabili-dade pautada na valorização e no uso inteligente dos recursos naturais.

Capital social e de relacionamento: Faz parte do nosso DNA, desde a nossa origem. É a nossa razão de ser, fazer e nosso motor em direção ao desenvolvimento sustentável.

Capital intelectual: Fruto da nossa prática pela me-lhoria contínua e pela busca da inovação - sermos hoje melhor que ontem e amanhã melhor que hoje.

Capital manufaturado: Infraestrutura pautada em eficiência e inovação para fazer cada vez mais, melhor, com maior impacto positivo na vida das pessoas e me-nor impacto negativo possível ao meio ambiente.

Capital financeiro: olhar estratégico, inteligência apli-cada e confiabilidade para geração de riqueza e prospe-ridade para todos os stakeholders.

Como geramos e compartilhamos valor


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Planeta Planeta

Prosperidade Prosperidade

Pessoas Pessoas

• Gestão do capital humano.• Treinamento e desenvolvimento.• Engajamento e relacionamento com as partes

interessadas.• Comunidades e investimento social.

• Saúde, segurança e bem-estar dos colaboradores.• Engajamento dos colaboradores.• Habilidades & empregabilidade dos colaboradores.• Benefícios fornecidos aos colaboradores.• Desenvolvimento das comunidades onde atuamos.

• Água.• Utilização de recursos naturais.• Utilização de matérias-primas.

• Redução da nossa pegada ambiental com a produção orgânica.• Produtos sustentáveis e saudáveis.• Gestão ecoeficiente dos recursos hídricos.• Preservação da biodiversidade e dos serviços ecossistêmicos.• Contribuição para a transição de economia de baixo carbono.• Contribuição para a transição de economia mais circular.

• Base de ativos manufaturados. • Empréstimos. • Parcerias. • Aquisição de produtos e serviços. • Princípios de governança. • Equidade shareholder.

• Desempenho econômico.• Contribuição para o sucesso dos negócios dos nossos clientes. • Contribuição para o sucesso dos negócios dos nossos fornecedores.• Contribuição para a sociedade civil por meio dos impostos.• Contribuição para a agricultura e indústria 4.0.• Certificações socioambientais e de qualidade do produto.• Distribuição de dividendos.

Capitais Modelo de Negócios Geração de Valor

Missão

Estratégia

Modelo operacional e organizacional


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Nossas contribuições aos ODSComo parte desse processo de geração de valor para a sociedade e com o objeti-vo de avançar nessa trajetória, em 2021 investigamos como as nossas operações se relacionam com os ODS, com base em análises de materialidade, nosso modelo de negócio, avaliações de risco e oportu-nidades de negócios e consultas às partes interessadas. Conduzimos a avaliação com uma consultoria externa indepen-dente para garantir uma abordagem robusta, seguindo as melhores práticas internacionais.

Assim, identificamos 14 dos 17 ODS com os quais o nosso negócio contribui de al-guma forma, mas identificamos onze que são mais estratégicos e, portanto, estão refletidos em nossos cinco temas mate-riais prioritários e, consequentemente, nos indicadores-chave de desempenho ESG 2030, já demonstrados anteriormen-te. Segue a análise de como nosso negó-cio contribui para tais ODS.


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ODS 2 e 3 - Produtos saudáveis e sustentáveis

Nossas contribuições ao longo da cadeia

MELHORAMOS Através de um ambiente seguro e saudá-vel para os nossos colaboradores, de uma produção de baixo impacto ambiental (produção orgânica) e de certificações in-ternacionais e nacionais que atestam de forma independente as nossas práticas.

HABILITAMOS Fornecemos produtos mais saudáveis para as pessoas através da nossa produ-ção orgânica.

INFLUENCIAMOS A adoção de práticas de sustentabilidade que visa preparar a empresa para atender às demandas da sociedade no futuro. A partir de uma abordagem sistêmica e de um conjunto de metas e indicado-res, esse modelo contribui para tornar a empresa apta a atuar em um futuro com maiores pressões sociais, recursos finitos e reduzida pegada de carbono.

Metas com as quais contribuímos

Temos a produção orgânica como um dos nossos focos estratégicos. Com uma produção de baixo impacto ambiental, contribuímos com a preservação do pla-neta e com a saúde das pessoas através do consumo diário dos nossos produtos orgânicos.

META 2.3Até 2030, dobrar a produtividade agrícola e a renda dos pequenos produtores de alimentos, particularmente das mulhe-res, povos indígenas, agricultores fami-liares, pastores e pescadores, inclusive por meio de acesso seguro e igual à terra, outros recursos produtivos e insumos, conhecimento, serviços financeiros, mer-cados e oportunidades de agregação de valor e de emprego não agrícola.

META 2.4Até 2030, garantir sistemas sustentáveis de produção de alimentos e implementar práticas agrícolas resilientes, que aumen-tem a produtividade e a produção, que ajudem a manter os ecossistemas, que fortaleçam a capacidade de adaptação às mudanças climáticas, às condições meteorológicas extremas, secas, inunda-ções e outros desastres, e que melhorem, progressivamente, a qualidade da terra e do solo.

META 3.9Até 2030, reduzir substancialmente o número de mortes e doenças por produ-tos químicos perigosos, contaminação e poluição do ar, da água e do solo.


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ODS 7 e 13 - Energia limpa e combate às mudanças climáticas

MELHORAMOS Através de processos energéticos eficientes nas nossas operações industriais e agrícolas, principalmente, no que tange ao consumo energético dentro da organização, que envol-ve a utilização de diesel e intensidade ener-gética. Também contamos com a produção orgânica que reduz de maneira significativa a utilização de fertilizantes nitrogenados sintéticos, outra importante alavanca nas emissões de Gases de Efeito Estufa dentro das nossas operações.

HABILITAMOS A utilização de etanol por nossos clientes e consumidores reduz em 90% as emissões de Gases de Efeito Estufa quando comparados à gasolina. E a exportação de energia através de nosso parceiro Albioma contribui com o fornecimento de energia limpa para a rede.

INFLUENCIAMOSNossa história começou com um propósito em benefício do País e a partir de uma parce-ria com produtores locais: ajudar o Brasil a enfrentar a Crise do Petróleo. Assim, passa-mos a produzir um combustível limpo para que o País alcançasse sua autossuficiência e melhorasse sua relação de dependência com o mercado externo, em uma época em que 70% do petróleo era importado. Hoje, como sabemos, o País é o segundo maior produtor de etanol do mundo, atrás apenas dos Esta-dos Unidos.

Produzimos um combustível limpo, o etanol, que evita 90% das emissões de Gases de Efeito Estufa quando compa-rado com a gasolina. Fomos pioneiros na venda de créditos de carbono através da cogeração de energia limpa com a utiliza-ção do bagaço de cana.



META 7.2

Até 2030, aumentar substancialmente a participação de energias renováveis na matriz energética global.

META 7.3

Até 2030, dobrar a taxa global de melho-ria da eficiência energética.

META 13.2

Integrar medidas da mudança do clima nas políticas, estratégias e planejamen-tos nacionais.

META 13.3

Melhorar a educação, aumentar a cons-cientização e a capacidade humana, bem como institucional sobre mitigação, adaptação, redução de impacto e alerta precoce da mudança do clima.


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MELHORAMOS A qualidade da educação com a criação da Fundação Jalles Machado, mantenedora da Escola Luiz César de Siqueira Melo e da rádio educativa Itajá FM. Somos reconhecidos com o selo da Fundação Abrinq, como Empresa Amiga da Criança. A empregabilidade dos nossos colaboradores - um exemplo emblemático aconteceu quando mecaniza-mos a colheita da cana. Diante do desafio de recolocar 1,2 mil trabalhadores do campo, criamos um progra-ma de desenvolvimento e capacitação, que permitiu a realocação da mão de obra na própria empresa. E ainda criamos mais uma frente de atuação, com os seringais, que se tornaram uma importante atividade econômica para o município de Goianésia/GO.

HABILITAMOS Nossos colaboradores e a comunidade por meio de uma educação formal de qualidade, para que eles se tornem agentes de transformação e prosperidade, mais conscientes de seus direitos, deveres e dos prin-cípios de sustentabilidade. Ao mesmo tempo, de-senvolvemos talentos e mão de obra qualificada para atender às demandas e aos desafios futuros.

INFLUENCIAMOS Nossa rede de fornecedores e parceiros a promoverem o desenvolvimento sustentável por meio da educação continuada de seus colaboradores. Atuamos junto às instituições de ensino e capacitação profissional de maneira a ampliar o alcance e o impacto de suas ações junto aos públicos relacionados. E trabalhamos na disseminação de informação e conhecimento para geração de emprego de qualidade e renda por meio de ações e programas sociais.

ODS 4 e 8- Desenvolvimento dos nossos colaboradores e das comunidades onde atuamos

META 4.1Até 2030, garantir que todas as meninas e meninos completem o ensino primário e secundário livre, equitativo e de quali-dade, que conduza a resultados de apren-dizagem relevantes e eficazes.

META 4.2Até 2030, garantir que todos as meninas e meninos tenham acesso a um desen-volvimento de qualidade na primeira in-fância, cuidados e educação pré-escolar, de modo que eles estejam prontos para o ensino primário.

META 4.3Até 2030, assegurar a igualdade de aces-so para todos os homens e mulheres à educação técnica, profissional e superior de qualidade, a preços acessíveis, incluin-do universidade.

META 4.4Até 2030, aumentar substancialmente o número de jovens e adultos que tenham habilidades relevantes, inclusive com-petências técnicas e profissionais, para emprego, trabalho decente e empreende-dorismo.

Acreditamos que a educação é a base para o desenvolvimento do capital huma-no e das comunidades onde atuamos.




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META 12.2Até 2030, alcançar a gestão sustentável e o uso eficiente dos recursos naturais.

META 12.4Até 2020, alcançar o manejo ambiental-mente saudável dos produtos químicos e todos os resíduos, ao longo de todo o ciclo de vida destes, de acordo com os marcos internacionais acordados, e redu-zir significativamente a liberação destes para o ar, água e solo, para minimizar seus impactos negativos sobre a saúde humana e o meio ambiente.

META 12.5Até 2030, reduzir substancialmente a ge-ração de resíduos por meio da prevenção, redução, reciclagem e reuso.

ODS 6, 12 e 15 - Água potável e saneamento, utilização responsável dos recursos naturais e circularidade e vida terrestre

MELHORAMOS Contribuímos para a preservação da biodiversidade e serviços ecossistêmi-cos através do Programa Ame a Ema e outras iniciativas. Utilizamos de forma responsável os recursos hídricos por meio das seguintes iniciativas: construções de barragens; irrigação por gotejamento; manejo do solo para evitar assoreamen-tos e erosões com carreamento aos ma-nanciais; modernização de equipamentos industriais no sentido de economizar o uso de água no processo; reuso de água na indústria através de circuitos fecha-dos, além do reaproveitamento de 100% da vinhaça, torta de filtro e cinzas das caldeiras em nossos processos agríco-las, contribuindo para a circularidade do planeta.

HABILITAMOS Os nossos produtos são de origem biogê-nicas, contribuindo, dessa forma, para a circularidade do planeta.

INFLUENCIAMOS Através da certificação independente das nossas práticas socioambientais nos tor-namos referência para outras empresas e negócios.

Redução de nossa pegada ambiental com a produção orgânica, gestão eficiente dos recursos hídricos e reutilização de subpro-dutos no nosso processo produtivo.




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ODS 5- Igualdade de gênero

MELHORAMOSO equilíbrio por meio do esforço contínuo em disseminar a diversidade. Atualmen-te, a participação feminina no quadro de colaboradores é de 21,34%, acima da média de mercado e que vem crescendo gradativamente.

HABILITAMOSMulheres que atuam na agroindústria ca-navieira, sendo assinantes dos Princípios do Empoderamento Feminino, desen-volvido pela ONU Mulheres, com parti-cipações no Encontro Cana Substantivo Feminino, que tem o objetivo de debater ações para aumentar a presença feminina no setor e abrir espaço para as mulheres apresentarem suas experiências e suges-tões para a sustentabilidade.

INFLUENCIAMOSNossos colaboradores por meio do pro-jeto “Lugar de Mulher é onde ela quiser”, que promove a conscientização sobre a importância da mulher estar inserida em qualquer área que ela desejar trabalhar. Influenciamos também nossos líderes, por meio do programa Líder Inova, prepa-rando-os para processos seletivos justos e quebrando paradigmas relacionados ao tema.

Acreditamos que a igualdade de gênero é premissa para uma sociedade mais justa e equilibrada, além de ter a diversidade como um instrumento para o crescimento da empresa, a partir da multiplicidade de visão e mão de obra selecionada de acor-do com critérios profissionais.

META 5.1Acabar com todas as formas de discrimi-nação contra todas as mulheres e meni-nas em todas as partes.

META 5.5Garantir a participação plena e efetiva das mulheres e a igualdade de oportuni-dades para a liderança em todos os níveis de tomada de decisão na vida política, econômica e pública.

META 5cAdotar e fortalecer políticas sólidas e legislação aplicável para a promoção da igualdade de gênero e o empoderamen-to de todas as mulheres e meninas em todos os níveis.




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META 9.2Promover a industrialização inclusiva e sustentável e, até 2030, aumentar signi-ficativamente a participação da indústria no emprego e no produto interno bruto, de acordo com as circunstâncias nacio-nais, e dobrar sua participação nos países de menor desenvolvimento relativo.

META 9.4Até 2030, modernizar a infraestrutura e reabilitar as indústrias para torná-las sustentáveis, com eficiência aumentada no uso de recursos e maior adoção de tec-nologias e processos industriais limpos e ambientalmente adequados; com todos os países atuando de acordo com suas respectivas capacidades.

META 9.BApoiar o desenvolvimento tecnológico, a pesquisa e a inovação nacionais nos países em desenvolvimento, inclusive garantindo um ambiente político propício para, entre outras coisas, diversificação industrial e agregação de valor às com-modities.

ODS 9 - Indústria, inovação e infraestrutura

MELHORAMOSA matriz energética do País, com produ-ção de combustível de fonte renovável, o processo produtivo por meio de adoção de tecnologias que reduzem o consumo de água, a produção de alimentos com a opção orgânica, que, ainda, oferece menos impacto ao meio ambiente devido à sua forma de cultivo livre de produtos químicos e agrega valor às commodities.

HABILITAMOSOs consumidores a reduzirem suas pegadas de carbono por meio do uso de combustível limpo, a se alimentarem com mais equilíbrio e sustentabilidade por meio dos produtos orgânicos, e o País a ter uma das matrizes energéticas mais limpas do mundo.

INFLUENCIAMOSA indústria sustentável por meio do uso de novas tecnologias, nossos colaborado-res a pensarem e atuarem com foco em eficiência, trazendo soluções para me-lhorar a performance operacional, maxi-mizar o impacto positivo na sociedade e minimizar o impacto negativo no meio ambiente.

Por meio de inovação e da nossa infra-estrutura, produzimos produtos biogê-nicos, que contribuem para uma matriz energética mais limpa e para a redução da pegada de carbono, além de produtos alimentícios e higiênicos que promovem o bem-estar.




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Reconhecimento e certificaçõesComo validação desse processo de geração e compartilhamento de valor, temos os reconhecimentos e certificações.

Nenhuma usina do mundo tem tantas certificações como as nossas. Na safra 2021/22 já são 33, entre nacionais e inter-nacionais, totalizando 38 reconhecimentos e premiações. Motivo de orgulho, mais ainda, de termos conseguido a renovação de todas. Isso porque, elas expressam os nossos valores e o nosso comprometimen-to com nossos públicos, agregam valor aos nossos produtos e à nossa imagem, dão diferenciais competitivos para a área co-mercial e abrem as portas de novos merca-dos, onde só é possível entrar aqueles que cumprem determinados pré-requisitos, a exemplo dos países árabes e do Japão.

São 21 certificações na Usina Jalles Ma-chado e 12 na Usina Otávio Lage, seja na retaguarda dos processos de base ou mais na ponta, junto ao consumidor final, mas todas com sua importância, que, integra-das, contribuem significativamente para o fortalecimento da empresa. E não quere-mos parar por aí. Atingimos a nossa meta de levar para a UOL todas as certificações já conquistadas na UJM, começando pelas de responsabilidade socioambiental, como as de fair trade, fair for life, vegano, nonogm, orgânica, Halal e Kosher. Dessa forma, no nosso plano de ação para a próxima safra já está a obtenção da ISO 45000 para UJM.


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Resumo das certificações

14001ISO 14001: Gestão Ambiental: a empresa adota um conjunto de práticas para minimizar impactos que imponham riscos à preservação da biodiversidade, con-tribuindo com o equilíbrio ambiental e a qualidade de vida da população.

ISO 9001: Gestão da Qualidade: evidencia a preocupação com a melhoria contí-nua dos produtos e serviços fornecidos, atendendo a padrões internacionais de qualidade e gestão.

9001

FSSC 22000: Sistema de Gestão da Segurança do Alimento. Trata-se de um esquema de certificação acreditado e reconhecido internacionalmente, com o objetivo de monitorar e garantir a produção dos alimentos com segurança e qualidade.

Fair Trade IBD: Aplica-se a empresas que visam desencadear um processo in-terno de desenvolvimento social e ambiental fomentado por relações comerciais baseadas nos princípios do comércio justo.

Kosher: Atesta que o açúcar Itajá está de acordo com as normas específicas que regem a dieta judaica ortodoxa, podendo ser consumido por judeus. É mundialmente reconhecido e atribuído como sinônimo de controle máximo de qualidade.

Sedex/S-meta: Garante que a Jalles Machado trabalha os três pilares da sus-tentabilidade: o econômico, o social e o ambiental, praticando a ética e o comér-cio justo.

Bonsucro: Assegura que a empresa cumpre a legislação, respeita os direitos humanos e trabalhistas, preserva o meio ambiente e possui ações sociais que beneficiam a comunidade.

Fundação Abrinq: Reconhece que a Jalles Machado é comprometida com a defesa dos direitos das crianças e adolescentes do Brasil.

Halal: Indica que o açúcar Itajá atende às normas de qualidade da comunidade islâmica.

JAS: Certifica que o nosso açúcar orgânico está de acordo com o padrão japonês de qualidade.

USDA Organic: Emitido pelo Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA), indica que o açúcar orgânico pode ser comercializado no país e também no Canadá.

Produção orgânica: A produção de açúcar orgânico atende aos requisitos da Legislação Brasileira de Orgânicos e também às legislações internas de cada país comprador.

Agricultura na UE: Atende a todas as certificações feitas para o Mercado Co-mum Europeu.

Great Place to Work: Garante que a Jalles Machado é uma ótima empresa para se trabalhar, com políticas e benefícios que contribuem para um ambiente de trabalho pautado pelo respeito, confiança e orgulho em fazer parte da equipe.


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PremiaçõesPara nós, as premiações que recebemos ao longo dos anos também são um importante reconhe-cimento da nossa geração de valor, motivo de orgulho e um incentivo para seguirmos nessa trajetória continuamente. A seguir, elencamos as principais deles.

Prêmio MasterCana Centro-Sul 2021 (cate-goria Administração e Finanças, vertente Gestão): A premiação, promovida pela ProCana Brasil, homenageia usinas e personalidades do setor sucroenergético que se destacaram nos investimentos em tecnologia e inovação e que apresentam alta performance nas diversas áreas de produção e administração.

Prêmio Visão Agro Brasil (nas categorias Gestão Comercial e Melhores Usinas do Brasil): Consagrada como uma das maiores e mais significativas premiações do agronegócio, o Prêmio Visão Agro Brasil chegou em sua 18° edi-ção com intuito de homenagear os profissionais que se destacaram dentro da cadeia agroenergé-tica do País.

Chinês: Atesta que o açúcar orgânico atende aos padrões chineses de qualidade.

Coreano: O açúcar orgânico atende aos padrões coreanos de qualidade.

NON GMO Project: Garante que os produtos da Jalles Machado são produzidos a partir de matérias-primas não transgênicas ou de organismos geneticamente modificados.

Fair for Life: Emitido pela Ecocert, a certificação garante que o açúcar orgâni-co que é produzido e comercializado pela Jalles Machado segue os princípios do comércio justo, sendo que o prêmio gerado permite o financiamento/desenvolvi-mento de projetos que impactam no desenvolvimento local.

Vegano: São produtos finais gerados ou fabricados sem substâncias de animais vertebrados ou invertebrados inclusive adjuvantes, aditivos, catalizadores coran-tes, edulcorantes, estabilizantes, emulsificantes, e que estes últimos também não tenham sido gerados com produtos animais.

Fair trade USA: emitido pela Control Union, indica que normas rigorosas foram cumpridas na produção, comércio e promoção de produtos do comércio justo, sendo que o prêmio gerado permite o financiamento/desenvolvimento de proje-tos que impactam no desenvolvimento local.

Europeu: Indica no mercado europeu que o produto foi fabricado a partir de um conjunto de práticas agrícolas sustentáveis.


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RenovaBioCriado a partir da Lei nº 13.546/2017, o RenovaBio é a nova Política Nacional dos Biocombustíveis, que tem como princi-pal objetivo aumentar a participação de biocombustíveis na matriz energética brasileira, alavancando o papel ambiental, econômico e socialmente sustentável dos biocombustíveis. Emitido pela Agência Nacional de Petróleo (ANP), a certificação RenovaBio demonstra nosso compromisso com esse objetivo.

A mecânica do RenovaBio consiste na criação de um mercado de Crédito de Descarbonização (CBio) e um conjunto de metas que regula sua execução. Resumi-damente, produtores de biocombustíveis, após certificados, têm o direito de solici-tarem emissão de CBios, que devem ser adquiridos por distribuidores de combus-tíveis de acordo com metas compulsórias estabelecidas. Os CBios são lastreados nas notas fiscais emitidas por produtores e negociados na bolsa de valores brasileira (“B3”). Assim, pode-se dividir o RenovaBio em três grandes frentes:

1) Certificação dos produtores de biocom-bustíveis por empresas certificadoras;

2) Definição e individualização de metas de redução de Gases de Efeito Estufa para distribuidoras de combustíveis e;

3)Negociação dos CBios na B3.

De acordo com dados divulgados pela ANP, desde 2018 mantemos a maior nota do etanol anidro para combustível de primeira geração produzido com cana-de-açúcar na Unidade Jalles Machado, ficando 32% acima da média nacional do RenovaBio, e segunda maior nota no etanol hidratado para rota combustível de primeira geração na Unidade Jalles Machado, ficando 29% acima da média nacional do RenovaBio.

Na safra 2021/22, comercializamos 332,8 mil unidades de CBios, sendo que na safra anterior alcançamos um volume de 153,9 mil unidades, representando um aumento de 116,2%.

Vislumbrando um cenário de melhores preços nos anos seguintes, devido ao aumento da meta das distribuidoras, a estratégia adotada tem sido manter par-te relevante dos CBios escriturados para venda futura.


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Crédito de descarbonização CBios.O Crédito de Descarbonização (CBio) é um dos instrumentos adotados pela RenovaBio como fer-ramenta para o atingimento desta meta. Ele será emitido por produtores e importadores de biocom-bustíveis, devidamente certificados pela Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombus-tíveis (ANP), com base em suas notas fiscais de compra e venda. Em contrapartida, os distribui-dores de combustíveis fósseis possuirão metas anuais de descarbonização calculadas pela ANP, com base na proporção de combustíveis fósseis que comercializam. Adquirir CBios é a única forma de atingimento das metas.Cada CBio corresponderá a uma tonelada de CO2 evitado, sem data de vencimento e será retirado de circulação somente quando for solicitada sua aposentadoria. A cada ano, os distribuidores de combustíveis deverão solicitar a aposentadoria de CBios de sua titularidade em quantidade equiva-lente às metas de descarbonização que lhe foram estabelecidas.

Anualmente, os distribuidores de combustíveis solicitam a aposentadoria de CBios de sua titularidade em quanti-dade equivalente às metas de descarbo-nização que lhes foram estabelecidas.

A Jalles Machado emite os CBios em função da sua produção de etanol e a sua nota de eficiência energética. Desde 2018 a Jalles Machado possui a melhor nota de eficiência energética do setor para o etanol.

A produção certificada no programa orgânico é uma das alavancas de redu-ção das emissões. A Jalles Machado tem 25,51% da produção certificada, aumen-to de 3.65 pontos percentuais em relação à safra anterior. A produção de bioeletricidade para a rede em função da utilização do bagaço de cana-de-açúcar nas caldeiras fornece energia renovável para o abastecimento das cidades.

Desta forma, a Jalles Machado contribui com a redução das emissões de Gases de Efeito Estufa através do forne-cimento de produtos de baixo carbono: etanol anidro e hidratado, com a melhor nota de eficiência energética do setor, açúcar orgânico com menor intensidade de carbono e bioeletricidade renovável.

“Na safra 2021/22 comercializamos 332,8 mil unidades de CBios, um aumen-to de 116,2% em rela-ção à safra anterior, que foi de 153,9 mil”

Pioneirismo no crédito de carbonoFomos pioneiros no mercado de carbono (de 2001 a 2006) e a única do setor sucroenergético no mundo a conseguir a renovação no segundo e último período do protocolo (de 2007 a 2012). Durante todo o período, comercializamos créditos de carbono com o governo da Holanda, gerando uma receita de 5 euros por tonelada de CO2 deixado de emitir.

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1

2

3

4

2

4

3

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90

PRODUÇÃO ORGÂNICA

Redução de Agroquímicos

Atividade comsustentabilidade

Utilização da cadeia de recursos naturais de

maneira mais consciente

Atividade demaior cunho

social

Originamprodutos mais

saudáveis

Maior diversidade daMicrobiota do solo

Preservação deinsetos sociais

Preservação dafauna e da flora

em seus ambientesnaturais


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Ética egovernançaGRI-102-17

Nosso comprometimento com a ética e a governança faz parte de nossa trajetória, avançando gradativamente em termos de estrutura e mecanismos de monito-ramento e controle, pavimentando um crescimento sólido e sustentável. Dessa forma, desde 1987 somos auditados por uma das “Big Four”. Desde 2014, além de contar com um time de gestão qualifica-do e reconhecido pelo mercado, possuí-mos um departamento de Relações com Investidores, entregando transparência e credibilidade ao mercado estruturado e, desde 2016, apresentamos balancetes trimestrais.

Com a realização do IPO, essa estrutura foi mais uma vez aprimorada, no início de 2021, com o ingresso no Novo Mer-cado – segmento especial de listagem da B3, que reúne empresas com os mais elevados padrões de governança corpo-rativa, que tem como objetivo conceder transparência com relação às atividades e situação econômica das companhias ao mercado, bem como maiores poderes para os acionistas minoritários de partici-pação na administração das companhias, entre outros direitos.

Além disso, aderimos voluntariamente a várias práticas de governança corporativa recomendadas pelo Código Brasileiro de Governança Corporativa (CBGC), publica-

do pelo Grupo de Trabalho Interagentes em 2016 e, e desde 2020, passamos a divulgar anualmente o Informe sobre o CBGC instituído pela Instrução CVM nº 586, de 8 de junho de 2017. Dentre essas práticas, sendo algumas delas exigência do Regulamento do Novo Mercado, des-tacam-se:• As funções de Presidente do Conselho

de Administração e do Diretor não são acumuladas pela mesma pessoa;

• Aderimos à Câmara de Arbitragem do Mercado para a resolução de litígios en-volvendo a Companhia e nossos admi-nistradores e acionistas;

• Possuímos apenas ações ordinárias, sendo que cada ação ordinária de emis-são da Companhia corresponde a um voto nas Assembleias Gerais;

• Nossos acionistas têm direito de alie-nar as ações ordinárias de emissão da Companhia, nas mesmas condições as-seguradas aos acionistas controladores, no caso de alienação, direta ou indireta, a título oneroso do controle da Com-panhia, tanto por meio de uma única operação, como por meio de operações sucessivas, observadas as condições e os prazos previstos na legislação vigen-te e no Regulamento do Novo Mercado, de forma a lhes assegurar tratamento igualitário àquele dado aos acionistas controladores (tag-along).


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Comitê de auditoria interna: tem como função ser um órgão controlador atuante na supervisão de processos de auditoria e prestação de contas a fim de garantir credibilidade e segurança, apoiando e subsidiando o Conselho de Administração em suas decisões.

Apoiando essa estrutura, contamos, ain-da, com um suporte documental aprova-do pelo Conselho, composto por:

• Código de Conduta;

• Política de Gerenciamento de Riscos;

• Política de Divulgação de Informações e de Negociação de Valores Mobiliários;

• Política de Transações com Partes Rela-cionadas e Administração de Conflitos de Interesses;

• Política de Parcerias Agrícolas;

• Política de Indicação de Administrado-res;

• Política de Remuneração de Adminis-tradores;

• Regimento Interno do Conselho de Ad-ministração e;

• Regimento Interno do Comitê de Audi-toria Estatutário.

Estrutura de governançaGRI-102-18, GRI 102-22, GRI 102-23, GRI 102-26

Nossa estrutura de governança está definida em Estatuto Social e é composta pelo Conselho de Administração com pre-sidente e vice-presidente independentes, respaldado pela Diretoria-Executiva e os seguintes comitês:

Comitês comercial e de finanças: reú-nem-se mensalmente para traçar estra-tégias e contam com assessorias exter-nas de renome nacional e internacional.

Comitê social: representando os cola-boradores da empresa, têm autonomia para decidir e realizar os investimentos direcionadas pelo pilar social da sus-tentabilidade, tendo como premissa o contexto organizacional - inclusão social, envolvimento em comunidade, saúde e segurança, aspectos culturais, qualidade de vida, direitos humanos, direito dos trabalhadores, transparência, ética etc. De acordo com os critérios pré-estabeleci-dos dentro dos programas de cada fundo, desde que sejam atendidas as diretrizes das normas certificadas, cabe à comissão apesentar estes investimentos na forma de um plano de ação.

Comitê de integridade: caberá ao comitê defender os interesses da organização, concentrando-se na mitigação de ris-cos de compliance. Entende-se como integridade o cumprimento do conjunto de normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as atividades, bem como, evitar, detectar e tratar qualquer desvio ou inconformidade que possa ocorrer, promovendo a ética e a integri-dade e agregando valores aos negócios, às pessoas, às partes interessadas e à sociedade.

Comitê de inovação: grupo heterogêneo cujo objetivo é construir novas soluções para os problemas, entregando valor para todos os envolvidos e gerando resultados reais para a empresa. Tem, portanto, o papel de apoiar e incentivar atividades que abram caminho para pensamentos e atitudes inovadoras, promovendo o inter-câmbio de ideias e o debate de assuntos de interesse da Companhia, que promo-vam a busca por inovação tecnológica, novos negócios e expansão.


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Conselho de AdministraçãoCabe ao Conselho de Administração definir as políticas e diretrizes gerais da Companhia, avaliando planos e projetos propostos pela Diretoria-Executiva, além dos resultados de cada período.

Atualmente, é composto por quatro acionis-tas majoritários e minoritários, dois mem-bros externos e independentes de relevante reputação no mercado e um membro exter-no, que, inclusive, é o presidente.

Presidente - Oscar Bernardes (membro ex-terno e independente)

Graduado em Engenharia Química pela Uni-versidade Federal do Rio de Janeiro, foi só-cio-senior da Booz-Allen & Hamilton e atuou como CEO da Bunge International. Conse-lheiro independente, eleito de acordo com os critérios de independências estabelecidos no Regulamento de Listagem do Novo Mercado da B3, no Regimento Interno do Conselho de Administração e no Estatuto Social, tem em sua trajetória diversas atuações como presidente e membro do Conselho de Admi-nistração de grandes corporações nacionais e internacionais de diversos segmentos, participação em Conselhos Consultivos e em comitês, totalizando 16 companhias, além de ter sido consultor sênior do CEO da John-son Electric Holdings Limited.

Vice-Presidente - Alexandre Lahóz Mendonça de Barros (membro externo e independente)

Graduado em Engenharia Agronômica e doutor em Economia Aplicada pela ESALQ/USP, atuou como professor no Departamen-to de Economia, Administração e Sociologia da mesma instituição, nas áreas de Macro-economia, Desenvolvimento Econômico e

Economia Agrícola, e na Fundação Getúlio Vargas (FGV), na área de Economia Agrícola. Foi membro do Conselho de Administra-ção da Fosfértil e, atualmente, é membro dos Conselhos de Administração do Grupo Schoenmaker/Terra Viva e do Grupo Otávio Lage, do Comitê de Assessoria Externa da Embrapa Pecuária Sudeste e do Conselho Superior do Agronegócio da Federação das Indústria do Estado de São Paulo (Fiesp). Em seu currículo constam, ainda, os papéis de sócio-consultor da MB Agro e da Rural-con Consultoria em Gestão Agropecuária. Na Jalles Machado é conselheiro independente, eleito de acordo com os critérios de inde-pendência estabelecidos no Regulamento de Listagem do Novo Mercado da B3, no Regimento Interno do Conselho de Adminis-tração e no Estatuto Social.

Membro externo - Plínio Nastari

Graduado em administração de empresas, é mestre e Ph.D. em Economia Agrícola, pela Universidade Estadual de Iowa. Por 22 anos foi professor de Economia da Funda-ção Getúlio Vargas (FGV), em São Paulo, na graduação e pós-graduação (MBA, mes-trado e doutorado). Com vasta experiência em negociações e disputas comerciais na International Trade Commission (ITC) e na Organização Mundial do Comércio (OMC), atuou pelo governo brasileiro como Eco-nomista-Chefe nas disputas comerciais envolvendo exportações de etanol para os Estados Unidos, exportações de açú-car subsidiado da União Europeia, regime comum de importação de bananas na União Europeia, e regime brasileiro para a impor-tação de pneus usados e recauchutados. Atualmente é membro do Comitê Mundial de Açúcar na ICE Futures (Intercontinental Exchange), em Nova Iorque, onde são feitas

recomendações para melhorias nas regras de contratos e outros assuntos relacionados com o comércio mundial de açúcar. Na Jalles Ma-chado é conselheiro externo, sem vínculo atual comercial, empregatício ou de direção, não sendo, contudo, conselheiro independente.

Membro - Gibrail Kanjo Esber Brahin

Há 30 anos atua como diretor-executivo da empresa Gissara Agropecuária Ltda, é conse-lheiro e vice-presidente da Coopercred – Co-operativa de Crédito do Vale São Patrício e conselheiro efetivo da Jalles Machado S.A.

Membro acionista - Otávio Lage de Siqueira Filho

Graduado em Engenharia Civil e Administra-ção, foi diretor presidente da Jalles Machado de 1981 a 2000, exercendo o cargo desde 2009. Foi presidente do Conselho Deliberativo do Sindicato da Indústria de Fabricação de Etanol do Estado de Goiás (Sifaeg), de 2014 a 2017, é presidente da Associação PróDesenvolvimento Industrial do Estado de Goiás (Adial), diretor da Federação das Indústrias do Estado de Goiás (Fieg), conselheiro da Fundação Abrinq e membro do Conselho de Administração do Centro de Tecnologia Canavieira (CTC). Sua carreira também inclui atuação política, como prefeito de Goianésia por dois mandatos con-secutivos, entre 2001 e 2008.

Membro acionista - Sílvia Regina Fontoura de Siqueira

Graduada em Psicologia pela Universidade Católica de Goiás, atuou como psicóloga na Clínica Santa Mônica em Goiânia/GO. Ao longo de sua trajetória profissional, já foi diretora--presidente, membro do Conselho Deliberativo e diretora financeira da Associação Alphaville, e sócia do Centro de Psicologia da Pessoa. Atualmente é sócia proprietária da empresa

LS Agropecuária e atua como vice-presiden-te do Conselho de Administração do Grupo Otávio Lage, membro do Conselho de Admi-nistração da Jalles Machado S/A e membro do Conselho Deliberativo da Fundação Jalles Machado.

Membro acionista - Clovis Ferreira de Morais

Engenheiro Civil, formado pela Escola Poli-técnica da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC/RJ), onde fez, em paralelo, curso de Engenharia de Produção. Foi engenheiro civil da Construtora Chica-go Bridght S/A, engenheiro da Construtora Concisa S/A, sócio, fundador e engenheiro responsável pela Construtora Morais Ferrari Ltda., desde 1967. Empreendedor nos seto-res de incorporações imobiliárias, sucroe-nergético e agropecuária desde a década de 1970, colaborou, juntamente com equipe de catedráticos da Universidade Mackenzie de São Paulo, na implantação da Faculdade de Engenharia de Barretos (FEB), hoje Uni-versidade de Barretos. Desde o início teve participação no Grupo Otávio Lage, no setor sucroenergético, implantando na região de Goianésia/GO o primeiro experimento de irrigação da cultura da cana-de-açúcar, e a técnica para o controle de irrigação por Ten-siometria Hídrica na cultura de seringueiras, hoje, usada, inclusive, na cultura da cana. É sócio, fundador e conselheiro da Jalles Machado S/A desde sua fundação.


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Diretoria-executivaÉ responsável pela elaboração de planos e projetos e desempenho operacional e fi-nanceiro, somada à execução das estraté-gias definidas pelo Conselho de Adminis-tração. É composta por quatro membros:

Presidente - Otávio Lage de Siqueira Filho

Graduado em Engenharia Civil e Admi-nistração, foi diretor presidente da Jalles Machado de 1981 a 2000, exercendo o cargo desde 2009. Foi presidente do Con-selho Deliberativo do Sindicato da Indús-tria de Fabricação de Etanol do Estado de Goiás (Sifaeg), de 2014 a 2017, é presi-dente da Associação PróDesenvolvimento Industrial do Estado de Goiás (Adial), diretor da Federação das Indústrias do Estado de Goiás (Fieg), conselheiro da Fundação Abrinq e membro do Conselho de Administração do Centro de Tecnolo-gia Canavieira (CTC). Sua carreira também inclui atuação política, como prefeito de Goianésia por dois mandatos consecuti-vos, entre 2001 e 2008.

Diretor financeiro - Rodrigo Penna de Siqueira

Engenheiro Civil pela Poli/USP, com pósgraduação em Derivativos (FEA/USP) e Gestão de Finanças (FIA/USP), atuou na Tesouraria do Banco CCF Brasil S.A. e na empresa de consultoria e gestão Booz Allen Hamilton Inc. Foi Conselheiro da Associação Brasileira das Indústrias Ex-portadoras de Carnes (ABIEC), Presidente do Conselho Temático do Agronegócio da Federação das Indústrias do Estado de Goiás (FIEG), vice-presidente da Associa-ção Nacional dos Confinadores (Assocon), vice-presidente financeiro da Associação Pró-Desenvolvimento Industrial do Esta-do de Goiás (ADIAL) e conselheiro con-sultivo da Phibro Animal Health Corpo-ration - multinacional americana da área de nutrição animal. Desde 2001 atua no Grupo Otávio Lage, com a seguinte traje-tória: diretor-superintendente do Goiás Carne S.A.; atualmente, diretor-executivo da Vera Cruz Agropecuária Ltda, Planagri S.A. e diretor financeiro da Jalles Macha-do S.A. Atua também como Presidente do Conselho da Cooperativa de Crédito do Vale São Patrício (Coopercred) e como Conselheiro Deliberativo da Associação dos Produtores de Borracha Natural de Goiás e Tocantins (APROB-GO/TO).

Diretor comercial - Henrique Penna de Siqueira

Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR), com MBA na Fuqua School of Business (Duke University), ocupa o cargo de diretor comercial desde 2013, após ter atuado como diretor de operações por 5 anos. Foi membro do Conselho de Admi-nistração do CTC e trabalhou no Banco Itaú e na consultoria norte-americana AT Kearney.

Diretor de operações - Joel Soares Alves da Silva

Executivo com mais de 30 anos de expe-riência no setor sucroenergético, é Con-tabilista e Administrador de Empresas pela Unitoledo (SP), com especialização em gestão financeira e MBA em gestão estratégica de agribusiness pela FGV, com módulo internacional pela Universidade da Califórnia, e MBA em gerenciamento de projetos, também pela FGV. Ocupou cargos de gerente geral e diretor regional no grupo João Lyra (AL/MG), diretor-exe-cutivo e CEO na Unialco (SP) e, desde 2011, é diretor de operações da Jalles Machado.


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Integridade e complianceGRI-102-17

Temos como principais compromissos a atuação de forma ética, transparente e o respeito à legalidade na condução de nossas atividades, protegendo o patrimô-nio, mantendo boas práticas de gover-nança corporativa e atuando, sempre, em estreita conformidade com a legislação aplicável. Para tanto, possuímos regras e procedimentos bem claros, em especial no tocante a interações com a Adminis-tração Pública, tendo o Programa de Inte-gridade como principal instrumento. Seu objetivo é reforçar o nosso compromisso em atuar conforme o mais alto padrão ético, buscando assegurar a aplicação efetiva do Código de Conduta por meio de procedimentos internos de integridade, auditorias e denúncias de irregularidades.

Em 24 de novembro de 2020, o Conselho de Administração aprovou a atualização do Código de Conduta Empresarial, que estabelece uma série de diretrizes que visam nortear a conduta de todos os empregados e dirigentes no exercício de suas responsabilidades, seja em ambien-te interno ou externo. Na ocasião, a nova versão do documento foi amplamente divulgada em campanhas internas de comunicação.

O Código de Conduta veda expressamen-te qualquer ato, seja de colaboradores ou terceiros representantes, que envolva o oferecimento de pagamentos, doações ou privilégios a pessoas ligadas à Admi-nistração Pública, a fim de manter ou assegurar vantagem indevida, que possa caracterizar suborno ou pagamento de propina, nos termos da legislação vigen-te. São proibidos, ainda, empréstimos ou tratamento preferencial de clientes e parceiros em troca de qualquer tipo de benefício existente ou futuro com relação à Companhia.

A orientação é que os colaboradores atuem de forma transparente e idônea, cumpram todas as leis, regras e regula-mentações aplicáveis e que todas as suas interações com a Administração Pública ocorram formalmente, sejam amplamen-te documentadas e pautadas nas seguin-tes diretrizes:

• Observância ao Código de Conduta, bem como, de suas políticas referentes;

• Éticas empresarial e profissional;

• Conhecimento e irrestrito cumprimen-to às políticas, normativos internos, legislação e regulamentação aplicável às atividades da Companhia;

• Esforço para a mitigação de quaisquer riscos que possam expor colaboradores e a Companhia a investigações perante ordens judiciais ou administrativas.

Ademais, o Código de Conduta traz dispo-sições sobre:

1. cumprimento de leis e regulamentos aplicáveis;

2. práticas comercias e financeiras;

3. gestão de recursos;

4. relacionamento interno e ambiente de trabalho;

5. discriminação e preconceito;

6. assédio e abuso de poder;

7. uso de álcool, drogas e porte de ar-mas;

8. princípios básicos de segurança do trabalho;

9. conflito de interesses;

10. segurança da informação e proprieda-de intelectual;

11. relacionamento com clientes, acionis-tas, fornecedores;

12. relacionamento com administração pública;

13. corrupção e pagamentos ilícitos;

14. brindes e convites;

15. treinamentos;

16. canal de denúncias; e

17. medidas disciplinares aplicáveis.

Ter as regras explícitas de forma clara e objetiva, dando acesso a todos os colabo-


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radores e terceiros que nos representam é de extrema importância, mas manter essas regras vivas no dia a dia de cada um requer um esforço contínuo para criar, manter e fortalecer essa cultura. Com a finalidade de que todos os colaboradores tenham amplo e pleno conhecimento sobre as disposições do Código de Con-duta, das nossas políticas e de quaisquer outras normas e legislações aplicáveis aos negócios, a Comissão de Integridade promove e coordena, pelo menos uma vez por ano, treinamentos próprios e cur-sos de atualização, gratuitos e obrigató-rios para todos os colaboradores. Na safra 2021/22 foram realizados treinamentos aplicados a 100% de nossos colaborado-res. Também faz parte do processo de integração dos novos colaboradores a entrega do Código de Conduta.

Diante desse cenário, nossa expectativa e de que não haja qualquer desvio, mas com o objetivo de prevenir, detectar, sanar e remediar desvios, fraudes, irre-gularidades e atos ilícitos que possam vir a ocorrer, contamos com um canal de denúncias externo e independente, geri-do pela empresa ICTS Global Brasil, para a realização de denúncias de condutas que violem o Código de Conduta Empresarial, as demais políticas da Companhia ou a legislação vigente, assegurando que o de-nunciante seja ouvido de forma sigilosa e tenha o seu anonimato preservado.

Uma vez iniciada uma denúncia é gerado um número de protocolo anonimizado e designado um relator, membro da Comis-são de Integridade, para dar seguimento à apuração do incidente relatado. Uma vez apurados os fatos, o relator apresen-tará seu parecer sobre o incidente aos demais membros da Comissão de Inte-gridade que deliberarão, por maioria, a respeito do arquivamento da denúncia ou pela eventual aplicação de ações correti-vas e medidas disciplinares.

Cabe ainda destacar que a Comissão de Integridade é um órgão imparcial e inde-pendente, subordinado à Alta Diretoria, a quem deve reportar suas atividades, e in-cumbido da proteção dos princípios éticos e pela integridade da Companhia, focado na mitigação dos riscos de compliance. Ela é composta por um corpo multidisci-plinar de cinco membros, contando com pelo menos um membro do Departamen-to Jurídico e um membro do Departamen-to de Recursos Humanos.

De modo a evitar conflitos de interesses nas etapas de apuração e aplicação de medidas disciplinares, o Canal de Inte-gridade redirecionará qualquer denúncia que envolva membros da Comissão de Integridade ou da alta diretoria executiva para o Comitê de Auditoria. Assim, ga-rante-se imparcialidade e autonomia no processo de apuração das denúncias.

O Canal de Integridade pode ser acessado por qualquer pessoa, inclusive membros da comunidade, nos seguin-tes canais:

[email protected]

https://canaldeintegridade.com.br/jallesmachado/

0800 591 4168, de segunda a sábado, das 7h às 19h


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mailto:jallesmachado%40canaldeintegridade.com.br?subject=Relat%C3%B3rio%20Anual%20e%20de%20Sustentabilidade%20Safra%202021/2022

https://canaldeintegridade.com.br/jallesmachado/

Gestão de riscos é um dos cinco tópicos materiais estratégicos, conforme de-monstrado em nossa matriz de mate-rialidade. É, portanto, parte integrante e fundamental das nossas atividades organizacionais, contribuindo para a evolução estruturada e sustentável dos resultados financeiros e rentabilidade, além de contribuir para a consolidação da nossa solidez, eficiência e responsabili-dade social.

Por isso, esse é um processo em constan-te melhoria. No final de 2020, com o ob-jetivo de estabelecer princípios, diretrizes e responsabilidades a serem observados nesse processo, bem como controlar ou mitigar riscos operacionais, estratégicos e regulatórios, adotamos uma Política de Gerenciamento de Riscos, que permeia toda a empresa e deve ser colocada em prática sob a responsabilidade dos órgãos de governança, gestores e responsáveis diretos pelos processos.

A metodologia é baseada em normas e frameworks internacionalmente re-conhecidos, à luz do disposto no “ISO 31000:2009 – Princípios e Diretrizes da Gestão de Riscos” e “COSO - Commit-tee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission”, utilizando-se critérios quantitativos e qualitativos para mensuração de impacto e probabilidade de materialização, a fim de determinar o nível de exposição a riscos.

Gestão deriscosGRI-102-15, GRI-201-2


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Além disso, o modelo contempla três li-nhas de defesa e conta com um processo estruturado de identificação dos riscos, de acompanhamento da sua evolução e de monitoração dos principais eventos que afetam a Companhia por meio de

indicadores. Adicionalmente, a estrutura estatutária e não-estatutária de gover-nança se reúne pelo menos a cada dois meses, por meio do Comitê de Auditoria, para analisar e avaliar os riscos em quatro etapas. A saber:

1) Avaliação: os cenários de risco são iden-tificados e discutidos com determinados colaboradores, inclusive mediante ciclos de entrevistas, cujos resultados são documen-tados. É realizada, principalmente, de acor-do com a identificação dos fatores (cau-sas) de riscos e implicações nos objetivos (metas e resultados) projetados, análise dos principais riscos suscetíveis de afetar os seus objetivos, por meio da determina-ção do grau de impacto e probabilidade de ocorrência, priorização e definição do limite (ou apetite) de cada risco que a Companhia e seus acionistas estão dispostos a correr na busca pelo retorno e geração de valor, classificando os riscos de acordo com a ma-triz de priorização de riscos e as definições, indo de risco crítico, em uma extremidade, a risco baixo, na extremidade oposta.

2) Tratamento: após a avaliação, os riscos devem ser tratados por meio de iniciativas aprovadas pela Diretoria, com auxílio da área de controles internos, se operacional, ou da Gestão de Riscos, se estratégico, de forma a adequar nossa exposição aos limites do risco aprovados. Dessa forma, a área de controles internos ou da Gestão de Riscos auxiliam a administração na resposta a ser dada aos riscos detectados, entre aceitar, evitar/reduzir ou comparti-lhar. O acompanhamento da implantação das ações aprovadas é realizado através do sistema Qualyteam. Nele, são inseridas as ações/iniciativas, os responsáveis e os pra-zos. Caso a ação não seja realizada do prazo pactuado, o superior imediato do responsá-vel é notificado. Havendo a reincidência, a notificação é escalada para o nível superior e assim por diante até chegar à Diretoria.

1) riscos estratégicos - associados às decisões estratégicas da Companhia para atingir os objetivos de negócios e/ou decorrentes da falta de capacidade ou habilidade para proteger-se ou adaptar--se a mudanças no ambiente; além dos riscos relacionados à atuação da concor-rência e o risco de imagem, que podem vir a causar danos à reputação, credibilidade ou marca.

Conformidade Riscos decorrentes da falta de aderência ou relacionados ao não cumpri-mento de normas e legislação.

Socioambientais Riscos de perdas em consequência de efeitos negativos no meio ambiente e na sociedade decorrentes de impacto ambiental, impactos em povos e comunidades nativas e proteção da saúde humana, de propriedades cultu-rais e da biodiversidade.

Imagem e reputação

Riscos decorrentes da exposição negativa a níveis internacional, nacional, estadual ou municipal perante os órgãos reguladores, instituições financei-ras, sociedade, formadores de opiniões, mercado, cliente e mídia.

Saúde e segurança Riscos decorrentes da perda de vida humana, invalidez/deficiência perma-nente, empregados afastados, ferimentos graves ou doenças ocupacionais.

Segurança do alimento

Riscos decorrentes do não atendimento aos parâmetros de segurança ali-mentar exigidos pelos órgãos reguladores e/ou clientes.

Operação Decorrente de interrupção não programada das atividades agrícolas, indus-triais ou administrativas, sendo eles parciais ou total.

Continuidade e perenidade

Continuidade do negócio afetada por perda de acionistas, de matéria-prima ou de capacidade/concessão para exportar produto orgânico.

2) riscos operacionais - decorrentes da falta de consistência e adequação dos sistemas de informação, processamento e controle de operações, bem como de fa-lhas no gerenciamento de recursos e nos controles internos ou fraudes que tornem impróprio o exercício das atividades. Es-ses dois tipos de riscos são avaliados com base na Régua de Impacto, onde estão relacionados a avaliação do impacto do risco e os vetores, sendo eles:

Para permitir análises específicas, a metodologia segrega os riscos em dois vetores: 3) Comunicação e consulta: A comunicação e a consulta entre os colaboradores sobre riscos e seu gerenciamento deve ocorrer de forma contínua, visando o compartilhamen-to de informações e melhorias nos proces-sos de gerenciamento. Tais consultas são realizadas mediante ciclos de entrevistas, cujos resultados são documentados como parte da avaliação. Comunicações de riscos também podem ser feitas através do canal integridade. O processo de gerenciamento de riscos deve ser observado em todos os processos de tomada de decisão, incluindo o planejamento estratégico, as decisões de investimento e a gestão de projetos, desde o momento em que são criados e ao longo de todo o seu desenvolvimento.

4) Monitoramento: após a identificação, os riscos deverão ser monitorados de for-ma contínua, de acordo com a divisão de responsabilidades descrita na Política de Gerenciamento de Riscos. A Auditoria Inter-na é responsável por monitorar a qualidade e a efetividade dos processos de gerencia-mento, fornecendo relatórios periódicos ao Comitê de Auditoria, a fim de garantir que a cultura de transparência, responsabilização e conscientização seja devidamente imple-mentada. Mensalmente, circulamos para o Comitê de Auditoria, Diretoria e responsá-veis dos riscos um quadro com os indica-dores de riscos (KRIs – Key Risk Index), que monitoram mudanças nos níveis de expo-sição a riscos e agem como sinais de alerta com foco na prevenção de crises. Alguns exemplos de KRIs adotados são: índice de liquidez corrente, número de não conformi-dades, quantidade de reclamações, qualida-de da cana-de-açúcar, entre outros.


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Além da Política de Gerenciamento de Risco, adotamos também políticas for-mais complementares, como Código de Conduta Empresarial, Política de Doa-ções, Contribuições e Patrocínios, Política de Gestão de Risco Cambial, Commodities e de Liquidez, Política de Transações com Partes Relacionadas, Política de Parcerias Rurais e o Regimento Interno do Comitê de Auditoria.

Responsável por essa gestão, temos a seguinte estrutura que, a cada ano, faz uma análise dos riscos e sua relação com nossas atividades, assim como os contro-les internos estabelecidos são testados para certificar que as operações ocorre-ram corretamente, que os riscos identifi-cados foram mitigados e que a legislação aplicável foi atendida.

A partir desse processo foram mapea-dos 34 riscos, classificados em crítico, significativo, moderado e baixo. Entre os principais riscos mapeados estão os relacionados à perda de receita, ao não cumprimento de requisitos regulatórios e contratuais, à perda de competitivi-dade, a irregularidades no produto e ao não atendimento da demanda. Para cada risco são identificados os fatores que podem levar à sua materialização e, assim, capturadas ações e controles que os mitiguem.


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Vulnerabilidade

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1 Aderência às políticas 18 Satisfação dos clientes

2 Estrutura de governança 19 Mudança governamental

3 Relacionamento com acionistas 20 Cenário macroeconômico

4 Comunicação e divulgação 21 Preço commodities

5 Reputação e imagem 22 Acordo comerciais e cotas internacionais

6 Estrutura organizacional 23 Pandemia

7 Sucessão 24 Acidentes ambientais

8 Fraude/ética 25 Ambiental e gestão de resíduos

9 Continuidade dos negócios 26 Alavancagem

10 Relatórios e indicadores de gestão 27 Rentabilidade

11 Concorrência e mercado 28 Disponibilidade de cana-de-açúcar

12 Inovação 29 Armazenagem

13 Marcas e patentes 30 Garantia da qualidade e certificações

14 Disponibilidade de terras 31 Atração e retenção de talentos

15 Fusão e aquisição 32 Mundanças climáticas

16 Concentração de negócios 33 Escassez de recursos naturais

17 Crescimento 34 Estratégia comercial

Categorias de riscos Matriz de riscos


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Temas Materiais CapitaisRiscos de negócios

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Direitos humanos Capital humano, capital social e de relacionamento

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Gestão do capital humano Capital humano e capital intelectual

R1, R31 S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+)

Saúde, segurança e bem-estar dos colaboradores

Capital humano R1 S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-)

Comunidades e investimento social Capital social e de relacionamento

S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+)



R19 S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+)

Produção orgânica Capital natural E (+) E (+) E (+) S (-)

Gestão de recursos hídricos Capital natural R33 E (-) E (-) E (-) E (-) E (-) E (+) E (+) E (+) E (-) E (-) E (-)

Produtos sustentáveis e saudáveis Capital natural E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+)


Capital natural R14, R24 E (+) E (+) E (+) E (-) E (-) E (-)

Estratégia climática Capital natural R32 S (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (-) E (-) E (-) E (-)


Capital natural R26 E (-) E (-) E (-) E (-) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (-)

Gestão de riscos e oportunidades de negócios

Capital financeiro e capital manufaturado

R1, R9, R10, R11, R14, R15, R16, R23, R25, R28

G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+)

Inovação, tecnologia e revolução digital

Capital intelectual, capital financeiro e capital manufaturado

R9, R12 G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+)

Relacionamento temas materiais, capitais, riscos de negócios e nossos impactos


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Temas Materiais CapitaisRiscos de negócios

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ão d

e pl

anti

o

Ope

raçã

o- a

gric

ultu

ra

conv

enci

onal

não

org

ânic

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impl

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ção

da

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Ope

raçã

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gric

ultu

ra

conv

enci

onal

não

org

ânic

a-

fase

de

oper

ação

e c

olhe

ita

Vend

a e

logí

stic

a de

di

strib

uiçã

o do

s pr

odut

os

Satisfação dos clientes Capital social e de relacionamento

R18, R34 S (+)



R13, R34 S (+)

Transparência e governança Capital social e de relacionamento

R1, R2, R3, R7 G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+)

Ética e integridade nos negócios Capital social e de relacionamento

R1, R4, R8 G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+)

Desempenho econômico Capital intelectual, capital financeiro e capital manufaturado

R11, R17, R20, R21, R22, R26, R27, R29, R34

G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+)



R18, R30 E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+) E (+)

Segurança de alimentos Capital intelectual, capital financeiro e capital manufaturado

R18 S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+) S (+)



R1 S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-) S (-)

Prevenção e combate à corrupção Capital social e de relacionamento

R1, R8 G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+) G (+)

Relacionamento temas materiais, capitais, riscos de negócios e nossos impactos


116 117

Nosso capital manufaturado é direciona-do pela busca contínua por inovação, com foco em eficiência, o que se reflete em um modelo de negócio sustentável, cujo princípio é fazer cada vez mais, melhor, com maior impacto positivo e minimi-zando possíveis impactos negativos. Está intrinsecamente relacionado a um dos nossos cinco temas materiais prioritários – inovação, tecnologia e revolução digital, refletido em importantes diferenciais competitivos tanto na indústria, como no campo.

A integração entre essas duas frentes, inclusive, que marca nossa história desde o início, é outro ponto que favorece nossa evolução, pioneirismo na adoção de diversas inovações e, consequentemente, uma produtividade acima da média. Um exemplo disso, que consideramos uma vantagem competitiva, é a utilização de irrigação controlada eletronicamente via Centro de Inteligência e Controle Inte-grado (Torre de Controle Agroindustrial), com 100% da área crítica irrigada. Sinal 4G instalado em torres no campo garante conectividade entre todos os sistemas e dispositivos, que conseguem monito-rar o ciclo logístico e operacional, com informações online das áreas industrial e agrícola, por uma extensão de apro-ximadamente 65 mil hectares, ou seja, maior que a área urbana de Brasília/DF.

A utilização da Torre de Controle Agroin-dustrial resultou em um ganho relevante de performance com relação à quantidade de cana-de-açúcar colhida por dia por equipamento, de 12,3% e 6,6%, respec-tivamente, nas usinas Jalles Machado e Otávio Lage, conforme demonstrado a seguir. Na próxima etapa do projeto, nosso foco será gerenciar todos os ativos de irrigação também de forma ativa por meio da tecnologia.

Nossos capitais

Capital manufaturado

522

566

610

set/19

set/20

set/21

Performancet / dia / colhedora

Usina Jalles Machado

Usina Otavio Jage

511

598

678

set/19

set/20

set/21

+7,8%

+13,4%


118 119

91,8 88,6100,8 100,4

95,4 93,4

20/21 21/22

UJM UOL Média

137,7

138,0

20/21

21/22

5.295,7

5.357,4

20/21

21/22

Na indústria, ativos industriais moder-nos, com elevados índices de eficiência e localizados em um cluster estratégico dentro do setor sucroenergético nacional é uma das nossas principais vantagens competitivas. Em 2021, avançamos nesse sentido ao investirmos em uma peneira molecular para desidratação do etanol anidro, que substitui a realização do processo com produto químico por um processo natural, consequentemente, tiramos um produto químico da nossa planta e tivemos ganho energético, já que esse processo consome menos vapor.

Dessa forma, na safra 2021/22 batemos um novo recorde de moagem: 5.357,4 toneladas, o equivalente a um cresci-mento de 1,2% em comparação à safra anterior, que já havia sido recorde. Com área colhida total de 57,4 mil hectares, 3% superior à safra anterior, a produtivi-dade média foi ligeiramente inferior em relação à safra anterior, em 2,15%, devido às condições climáticas menos favorá-veis, com o TCH (tonelada de cana por hectare) atingindo 93,4 t/há, ante 95,4t/ha na safra 2020/21, porém em linha

com o estimado para o período e ainda 21,81 toneladas acima da média nacional, segundo relatório do Programa de Edu-cação Continuada em Economia e Gestão de Empresas (PECEGE). O ATR (Açúcar Total Recuperável), por sua vez, foi de 138 kg/t, no mesmo patamar do registrado no mesmo período da safra anterior, que foi de 137,7 kg/t (uma pequena variação positiva de 0,22%).

Outra forma de aprimorar nossas ativi-dades é a flexibilidade do nosso capital manufaturado, que nos permite variar a produção de açúcar e etanol, no intuito de obter maior adequação de acordo com os preços de mercado dessas commodi-ties e se beneficiar do prêmio pago por cada produto. Adicionalmente, temos alta capacidade de armazenagem de açú-car e etanol, o que também contribui para melhores condições de comercialização, considerando que os produtos podem ser estocados para venda na entressafra, pe-ríodo entre dezembro e março, os quais, historicamente, possuem preços acima da média.

Moagem (mil t)

Produtividade (t/ha)

ATR Produto (kg/t)


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Na área agrícola, buscamos produtivida-de, redução nos custos e sustentabilida-de, trabalhando sempre com alternativas que acreditamos serem inovadoras e adequadas para a nossa área de atua-ção. Contamos com um canavial 100% próprio, cultivado em terras em relação às quais temos contrato de parceria agrícola, com prazo médio equivalente a um ciclo de cana-de-açúcar (6 anos), ficando sob nossa responsabilidade o preparo da terra, plantio, tratos culturais da lavoura, corte, transbordo e transporte até as plantas industriais, sendo 100% do plantio e corte realizados de forma mecanizada, utilizando-se de plantado-ras automatizadas, reduzindo custos e impactos ambientais.

Dos 60 mil hectares de cana cultivada, 38% são de cana orgânica – um cresci-mento de 12,2% em relação aos 20,6 mil hectares de 2020. O cultivo desse tipo de cana substitui a utilização de agrotóxicos e adubos químicos por outras técnicas, como plantio direto, rodízio de culturas,

controle biológico, entre outros, favore-cendo drasticamente a redução da polui-ção ambiental.

Visando melhorar ainda mais nossa pro-dutividade, está em fase experimental a técnica de irrigação por gotejamento em parte de nossa área agrícola, em comple-mento às práticas convencionais (carre-tel e pivô), garantindo aumento perene da produtividade. Atualmente 100% da nossa área crítica da empresa é irrigada. A área crítica consiste no perímetro onde a cana- de-açúcar é colhida em meses em que não há precipitação pluviométrica su-ficiente para a rebrota da soqueira. A irri-gação suplementar e/ou plena aumenta a produtividade do canavial e a vida média da planta, diluindo o custo de plantio em um período maior. A produtividade de uma área irrigada (suplementar ou plena) pode superar, em um único ano-safra, mais de 30 toneladas de cana-de-açúcar por hectare, ou seja, 35% da produtivi-dade esperada de uma área de sequeiro, onde não há irrigação.

Em 2021 já tivemos um avanço significa-tivo no sistema de irrigação, com reflexo positivo em eficiência, custo e redução de impacto no meio ambiente: reduzimos pela metade a quantidade de motores a diesel, substituindo por equipamentos de tecnologias mais avançadas, ampliamos a nossa irrigação com pivôs elétricos e agora estamos avançando para automa-tizar os carreteis.

Comparativo de produtividade por corte (TCH): Irrigação vs. Convencional

A redução de equipamentos viabilizada por uma maior eficiência também foi possível na quantidade de colhedeiras e tratores, o que resultou em uma redução no custo de Corte, Carregamento e Transporte.

Além da produtividade, a diversidade de técnicas de irrigação serve como instrumen-to para mitigação do risco climático, en-quanto os reservatórios ajudam a abastecer os rios na seca.

129,7

136,2

118,6

103,1

86,6 84,493

112 109

88 88 79 75

46

141,1

130,4

144,3

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º

Suplementar Sequeiro Plena


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Capital humanoGestão do capital humano está no topo da lista dos cinco tópicos materiais mais relevantes da nossa materialidade e está presente nos nossos valores – em segu-rança e desenvolvimento das pessoas - refletindo o que temos como princípio desde o início, afinal, são as pessoas que dão vida ao nosso negócio e que materia-lizam o valor que geramos para a socie-dade.

Sermos, desde 2018, certificadas como uma das melhores empresas de grande porte para se trabalhar do Centro-Oeste, pelo Great Place to Work (GPTW), mostra que estamos no caminho certo.

Essa relação se reflete na aderência de nossa cultura entre nossos colaborado-res. Em conjunto com uma empresa foca-da em coaching e soluções de produtivi-dade, avaliamos a saúde e força da nossa cultura pelo método Barrett Values Centre (BVC) e recebemos nota 82, considera-da “muito forte” pela escala da Hewitt Associates. Como referência, as médias globais, regionais e industriais são 49, 56 e 58, respectivamente.

BenefíciosNa safra 2021/22, nosso quadro de colaboradores teve um pequeno acrésci-mo de 1,6%, totalizando 3.917 pessoas, 100% delas cobertas por acordos de negociação coletiva, desfrutando dos seguintes benefícios:

• Escola Luiz César;

• Programa de Participação nos Resulta-dos (PPR);

• Gratificação de safra;

• Vale-alimentação;

• Vale-transporte (desconto de apenas 3% enquanto a previsão legal é de 6% do salário base);

• Restaurantes (um em cada unidade);

• Plano de saúde subsidiado;

• Plano odontológico subsidiado;

• Subsídio farmácia;

• Seguro de vida;

• Clubes (Associação Esportiva Jalles Machado, em Goianésia/GO, e Clube Recanto do Lago, às margens do Lago Serra da Mesa);

• Assistência social.

O menor salário que praticamos está de acordo com piso negociado na conven-ção coletiva que, por sua vez, é maior que o salário-mínimo vigente no País.


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Diversidade e inclusãoA participação feminina no nosso qua-dro de colaboradores esteve em 2021 em 21,34%, o que representa um aumento de 1,24 ponto percentual em relação a 2020, e acima da média do setor, sendo 21,05% em cargos de gerência e diretoria. Embora a variação seja pequena e a participação feminina não esteja dentro do desejado, acreditamos que a diversidade está in-trinsecamente ligada a questões socio-culturais e que, portanto, demanda um trabalho contínuo e integrado entre todas as esferas sociais.

Como parte desse esforço, somos assi-nantes dos Princípios do Empoderamento Feminino, desenvolvido pela ONU Mulhe-res, com participações no Encontro Cana Substantivo Feminino - evento anual que reúne mais de 300 mulheres que atuam na agroindústria canavieira com o obje-tivo de debater ações para aumentar a presença feminina no setor e abrir espa-ço para as mulheres apresentarem suas experiências e sugestões para a susten-tabilidade.

O projeto “Lugar de Mulher é onde ela quiser”, criado em 2018, é outra iniciativa nesse sentido. Com o objetivo de cons-cientizar a empresa e gestores de áreas majoritariamente de público masculino, que a mulher pode e deve ser inserida em qualquer área que ela desejar trabalhar, o projeto abordou a importância do apoio desses gestores na avaliação e capacida-de da mulher em desempenhar determi-nadas funções sem que ideias pré-conce-bidas façam parte dessa avaliação.

O tema também integra um dos módulos do nosso programa de desenvolvimento de lideranças (Líder Inova), preparando os líderes para processos seletivos justos e quebrando paradigmas relacionados ao tema. Ele também faz parte do Código de Conduta e do Programa Integridade, que orientam os colaboradores sobre as con-dutas adequadas com todos os colegas de trabalho.

Além dos programas voltados para mu-lheres, temos ações voltadas a Pessoas com Deficiência, com intuito de estimular a inserção delas no mercado de trabalho e aumentarmos o atual número de con-tratados. Um deles é o Programa Somos todos iguais na diferença, cujo objetivo é promover a inserção de pessoas portado-ras de deficiência no mercado de trabalho por meio de parceria com as Instituições das Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais (APAE’s) de Goianésia e região.

Fazem parte das ações constantes:

• Convênio com instituições que atendem a este público em Goianésia.

• Convênio com Ministério do Trabalho e INSS para divulgação de vagas para pessoas reabilitadas.

• Divulgação permanente de vagas para pessoas com deficiência.

• Treinamentos para lideranças sobre a importância da inclusão e, principalmen-te, como receber e tratar o novo cola-borador, fomentando a inclusão junto à equipe.

• Cursos de qualificação profissional oferecidos para pessoas com deficiên-cia, incluindo ajuda de custo durante as aulas e contratação ao final.

Em 2021 consideramos um importante avanço na temática da diversidade a contratação de pessoas trans e de outras nacionalidades, o que nos motiva a se-guirmos na construção de uma empresa mais diversa e equilibrada, o que reflete em multiplicidade de visões, soluções e, consequentemente, crescimento susten-tável.


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DesenvolvimentoO nosso compromisso com a formação e o desenvolvimento das pessoas, ma-nifestado como um de nossos valores, começa mesmo antes da relação colabo-rador x empresa, a exemplo do Programa Jovem Aprendiz, realizado em parceria com o Senai, que oferece cursos profis-sionalizantes a jovens de até 24 anos de idade.

O desenvolvimento de cada um tem como base a Matriz de Treinamento ou Trilha de Carreiras, que traz, de forma personalizada, a indicação dos cursos ou treinamentos que cada um necessi-ta para se desenvolver e alcançar novas conquistas ou mesmo os que são obriga-tórios de acordo com sua função. A partir daí, tem-se os programas, os treina-mentos e os subsídios para que cada um possa atingir o seu objetivo, desempe-nhando um papel de protagonismo em sua própria evolução.

De forma complementar, o desenvol-vimento também se dá por meio das avaliações de desempenho aplicadas anualmente. Na safra 2121/22, imple-mentamos uma nova etapa no processo de avaliação aplicado a partir do cargo de coordenador – a calibração, em que as equipes são avaliadas pelos seus superio-res imediatos juntamente com gerentes e diretores. No período, 100% dos colabo-radores foram avaliados, dos quais vários foram reconhecidos com promoção e/ou mérito salarial.

Em 2022 tivemos diversos programas ati-vos, além dos treinamentos. No período foram treinados os colaboradores (entre efetivos e safristas), com uma média de 270 horas de treinamento por colaborador – um aumento exponencial de 3.300% em relação à safra anterior, a partir do aumento de 106,75% no valor investido com essa finalidade.

Conheça nossos principais programas

Programa Jovem Aprendiz

Jovens de até 24 anos participaram do programa na safra 2021/22, dos quais 10% foram efetivados. Os demais foram absor-vidos pelo mercado da cidade, inclusive, por empresas prestadoras de serviço para a Jalles Machado. Em 2022, 104 jovens estão no curso de manutenção agrícola. As formações são selecionadas de acordo com a demanda da região, o que contribui efetivamente para o desenvolvimento local e facilitando a contratação dos jovens.

Programa TransformaRH - LMS

Implantado em 2019, passou a funcionar integralmente em 2020, disponibilizando aos colaboradores 28 treinamentos online e híbridos. O programa também possibilita uma gestão mais eficaz da trilha de desen-volvimento, uma vez que todos os treina-mentos que os colaboradores já possuem ou realizam e os treinamentos que eles precisam realizar ou trilhar estão mapea-dos na plataforma, com acesso rápido até mesmo através do crachá de identificação.

Para democratizar o acesso à plataforma, também dispomos de três salas de Ensino à Distância (EaD), com 12 computadores com acesso à internet para proporcionar o ambiente propício para o desenvolvimento.

Jornada Jalles+

Em 2021 demos início à jornada Jalles+, com o apoio da UniEvangélica. Volta-do para desenvolver os conhecimentos gerais e técnicos de 155 profissionais dos cargos de mecânico/mecânico motorista, eletricista, soldador, caldeireiro, borra-cheiro e lubrificador, são oferecidas 200 horas de treinamento híbrido (que mescla aulas virtuais e presenciais), divididas por módulos.

Ao final de cada módulo, o participante faz uma avaliação presencial. Se obtiver mais de 80% de acerto, tem o módulo concluído e está pronto para continuar a jornada de desenvolvimento. Entre os be-nefícios para quem concluir o curso, além do crescimento pessoal e a possibilidade de evolução profissional, estão bolsas de estudo.


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Programa Líder Inova

Com foco em desenvolver nossos líderes, o programa contemplou 330 profissionais de todos os níveis de liderança da empre-sa, que têm à disposição 24 módulos de treinamento compostos por temas que vão desde a Liderança Básica até mais amplos, como Cultura Organizacional e Sucessão de Carreira. Na segunda etapa do programa, iniciada em 2021, esses treinamentos passaram a ter formatos diversos, como presencial, online, salas de aula invertidas e Ciclos de Aprendiza-gens Vivenciais (CAVs).

O nome é um acróstico dos cinco pilares que acreditamos serem estratégicos para a sustentabilidade do nosso negócio:

“I”, de inspirador. É o líder apaixonado pelo que faz e encantado com a equipe.

“N”, de natural. Líder da sua felicidade e que sabe cuidar naturalmente de si e dos outros).

“O”, de orquestrador. É o que orquestra um ambiente cheio de mudanças.

“V”, de visionário. Pautado por uma atuação que vislumbra as mudanças do futuro nos próximos cinco a dez anos.

“A”, de antenado. Aquele que dialoga com todas as gerações, com todas as plataformas e avanços tecnológicos.

O programa é composto por oito etapas:

1. levantamento do histórico de todos os colaboradores que ocupam cargo de liderança na empresa;

2. pesquisa para externalização das expectativas sobre liderança;

3. sensibilização;

4. conscientização sobre o Papel do Líder na Era da Tecnologia e/ou Papel do Ser Humano como diferencial com-petitivo;

5. a importância do programa e dos líderes para a perpetuação da empre-sa, juntamente com o papel social que cada um possui para a empresa e para a sociedade;

6. inventário de personalidade que engloba técnicas, como DISC, MBTI, Motivadores e Valores;

7. devolutiva do perfil do colaborador com consultora especialista e;

8. construção do próprio perfil com a ajuda da consultora com base no com-portamento e nos valores, a fim de ressaltar os pontos fortes e os pontos a serem desenvolvidos para potencia-lizar o trabalho e a vida pessoal.

Na segunda etapa, iniciada com uma palestra sobre “O propósito da liderança na empresa”, as lideranças foram dividi-das em duas Trilhas de Desenvolvimento, conforme as necessidades levantadas na primeira etapa do programa.

Programa de Liderança F5

Diante das transformações no formato e nas relações de trabalho, aceleradas pela pandemia, um dos grandes desafios que as equipes de liderança já estão enfren-tando é equilibrar o momento presente, repensar o negócio e as estratégias para sua condução. Para superar esse desafio, inteligência emocional e competência de pensar estrategicamente são essenciais e, por isso, são os pilares do programa “F5 Atualize-se para o novo normal”, de-senvolvido em parceria com a Fundação Dom Cabral. São 10 encontros, sendo sete virtuais e três presenciais, perfazendo 30 horas por ano, com grande destaque para a prática.

Programa de estágio

Na safra relatada foram 60 estagiários, dois quais três foram efetivados após o término dos contratos, em dois anos.

Bolsa de estudos

Subsídios de 50% a 70% do valor de cursos técnicos, superiores, pós-gradua-ção, mestrado e doutorado, que somam R$ 100 mil por ano, distribuídos entre 21 colaboradores.

Projeto Dia de Campo

Visa apresentar as melhores práticas da empresa provenientes de Pesquisa e De-senvolvimento, como o desenvolvimento de novas variedades da cana-de-açúcar e manejos culturais orgânicos. Mais de 100 pessoas participaram da ação no período compreendido pela safra 2021/22


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Saúde e segurançaGRI-403-1, GRI-403-2, GRI-403-3, GRI-403-4, GRI-403-5, GRI-403-6, GRI-403-7, GRI-403-8 e GRI-403-9

Segurança é uma premissa em nossa ges-tão, que entendemos como uma jornada permanente que deve nos levar sempre à melhoria. Portanto, 100% dos nossos colaboradores, atividades e ambientes de trabalho são abrangidos pelo sistema de gerenciamento da segurança e saúde ocupacional, que respeita todas as normas e legislação vigente.

Como meios de orientar e facilitar o processo de identificação de perigos, avaliação e controle de riscos, incluindo aqueles ocorridos nas vizinhanças do local de trabalho, que podem ser afetadas pelas atividades da organização, contamos com um Manual do Sistema de Gestão Inte-grada da Jalles Machado e Otávio Lage e a certificação ISO 45001:18 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacio-nal. Possuímos, ainda, um Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), um Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e um Plano de Atendimento à Emergência para toda a corporação, a fim de propiciar um am-biente de trabalho saudável e seguro. Para isso, realizamos treinamentos obrigató-rios e implementamos fichas de EPI com recomendações de saúde e segurança.

Conforme a NR 04, atendendo tanto a funcionários, quanto terceirizados, con-tamos com os Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Me-dicina do Trabalho (SEESMT), composto por engenheiro de segurança do trabalho, médico do trabalho, enfermeira do traba-

lho, auxiliares de enfermagem do traba-lho e técnicos de segurança do trabalho. Seguindo a NR 05, também contamos com a Comissão Interna de Prevenção de Acidente (CIPA) nas duas unidades, com reuniões mensais e participação ativa na gestão de segurança. As unidades, con-tam, ainda, com ambulatórios médicos completos, com enfermagem, ambulân-cia e infraestrutura para pronto-atendi-mento.

O processo de gestão engloba a pesquisa e o mapeamos de riscos, investimentos em infraestrutura para que o ambiente ofereça condições seguras de trabalho, além de comunicação e treinamentos para disseminar o conhecimento e cons-cientizar a todos sobre a importância de um comportamento seguro, preventivo e responsável, tornando-os parte da ma-nutenção e consolidação de uma cultura pautada pela segurança.

O levantamento de perigos e riscos, rea-lizado por uma consultoria especializada, consiste em identificar as atividades e tarefas, considerando os controles exis-tentes, números de expostos, probabili-dade de exposição e histórico de aciden-tes. Uma vez identificados, os perigos e riscos são tratados em um plano de ação, que é acompanhado mensalmente em reunião com as áreas. Como importan-te instrumento nesse eixo de atuação, podemos citar também as blitzes, que, inclusive, estão atreladas ao nosso Pro-grama de Participação de Resultados.


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O cuidado com a infraestrutura se re-flete no nosso Capex de segurança. Em 2021, foram investidos R$ 26.888.327,23, 47,89% a mais que na safra anterior, des-tinados para as áreas social, ambiental e segurança e medicina do trabalho, entre outros.

Para disseminar informações relevantes e o conhecimento necessário para um tra-balho seguro, contamos com uma grade de treinamento focado em saúde e segu-rança de acordo com as funções e ativi-dades desempenhadas. Na safra 2021/22 foram 41.618 horas de treinamento com esse fim, incluindo os obrigatórios em atendimento às Normas Regulamenta-doras.

Paralelamente, com objetivo de engajar todos no mesmo propósito não só com foco em segurança, mas também na saúde e bem-estar de forma geral, já que

os três pilares são indissociáveis, temos as campanhas de comunicação e incen-tivo. As Regras de Ouro, que resumem de forma clara e objetiva as 10 regras inegociáveis para uma atividade segura adaptadas ao nosso negócio, assim como o Sinal Cipa – campanha de prevenção de acidentes que ajudou a aguçar os olha-res em relação aos riscos, são exemplos de ativações que vêm contribuindo para o amadurecimento do comportamento seguro. Enquanto as campanhas temá-ticas, como Maio Amarelo (prevenção a acidente de trânsito), Outubro Rosa (câncer de mama) e Novembro Azul (cân-cer de próstata) chamam atenção para os cuidados com a saúde, sempre indicando a prevenção como o melhor caminho.

A Saúde também está representada no Departamento de Responsabilidade e Assistência Social, que conta com ampla estrutura de suporte aos colaboradores e suas famílias, com aprimorando a sua qualidade de vida e reforçando o compro-metimento com o seu bem-estar. Desde 1995, por exemplo, oferece atendimentos médico e odontológico completos e, com foco em proporcionar melhor qualidade de vida para colaboradores e seus fami-liares, desde 1985 temos um clube recre-ativo.

Junto aos terceiros, atuamos na avaliação do ambiente de trabalho e no monito-ramento do cumprimento às normas e regras. Contudo, no período relatado, co-meçamos a analisar também os aciden-tes de terceiros, a fim de ampliar nossa sólida gestão de segurança também a esses profissionais.

A partir desse trabalho contínuo e gra-dativo, conquistamos avanços impor-tantes, reduzindo significativamente as ocorrências ocupacionais. A Taxa de Gravidade vem caindo gradativamente - de 2017 até 2021 houve uma queda de 87,25% na quantidade de acidentes com afastamento. No entanto, na sa-fra 2021/22 em comparação à safra an-terior, houve um aumento de 14,42%, justificado pela relação com a redução na Taxa de Frequência em 33%.

Dos fatores contribuintes para a melhora nos indicadores, podemos destacar o maior envolvimento das lideranças, que acompanham mensal-mente os dados monitorados, melhora no comportamento dos funcionários, desenvolvimento da cultura prevencio-nista em relação à segurança e saúde, além dos investimentos nos postos de trabalho e em treinamentos.


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Capital intelectual

Nosso capital intelectual é fruto de uma administração experiente e com histórico de sucesso no setor e de uma equipe que está em constante processo de formação e desenvolvimento como demonstrando na seção anterior. Com uma média de mais de 20 anos de experiência no setor, a equipe de liderança foi parte atuante do nosso crescimento, promovendo soluções no setor sucroenergético nacional, estan-do na vanguarda do agronegócio brasi-leiro e realizando investimentos como a construção do greenfield da UOL, de 2009 a 2011, e a implantação da fábrica de açúcar nessa mesma usina, em 2017, em apenas 9 meses, aproveitando o ciclo de preços. Em conjunto à tradição, cultura corporativa e relação de respeito constru-ídas após décadas de trabalho, tal equipe atuou solidificando o crescimento, espíri-to empreendedor e relacionamento com a comunidade.

É, também, fruto das parcerias que es-tabelecemos com instituições de ensino, centros de pesquisa, inovação e startups, além de benchmarking em diferentes setores do Brasil ou fora dele, que abrem nossos horizontes. Um conjunto integra-do que fomenta o desenvolvimento de novas técnicas, metodologias e a adoção de tecnologia em prol de mais eficiência, o que, consequentemente, resulta em melhores resultados, ou seja, possibilita o crescimento sustentável.

Elencado como um dos cinco tópicos ma-teriais prioritários, inovação, tecnologia e revolução digital vêm sendo dissemi-nadas transversalmente. Com o objetivo de fomentar esse processo de criação, inovação, pesquisa e desenvolvimento, disseminando a cultura de inovação de cima para baixo, já na safra passada demos início a um projeto junto a uma consultoria externa.

Como fruto desse trabalho, na safra 2021/22 criamos o Comitê de Inovação. Composto por sete membros, ele tem como objetivo criar projetos e propor so-luções inovadoras. Após equalização das propostas compiladas junto às equipes e levadas ao comitê pelos seus membros, os projetos são encaminhados à Contro-ladoria, responsável por fazer a análise de viabilidade econômica, estudo de efici-ência e de sustentabilidade, priorizando aqueles que oferecem a melhor relação entre retorno e impacto positivo.

Para manter o processo ativo e as pesso-as engajadas, do projeto à sua materiali-zação, o comitê se reúne periodicamente e o critério inovação já faz parte do Plano de Remuneração Variável. Quando um projeto é aprovado, ele entra na análise da remuneração variável de quem o pro-pôs, atrelado à sua real implementação dentro do prazo estabelecido.

Na safra 2021/22, destacamos entre os projetos a implementação da peneira molecular (descrita na página 118) para tornar mais eficiente e sustentável o pro-cesso de desidratação do etanol anidro e a implementação de uma torre de refrige-ração e recirculação de água para otimi-zar o consumo de água da usina Jalles Machado. Com o equipamento, é possí-vel aproveitar mais o vapor do processo industrial, o que permite reduzir o uso de água dos mananciais em 200 m³/h. Juntamente aos investimentos realizados na usina Otávio Lage, conseguimos deixar de utilizar 14.312.690,33 m³ de água, de 2020 a 2021.

É o nosso capital intelectual que também está à frente de importantes vantagens competitivas. Uma delas é o planejamen-to diferenciado do cultivo, com a utiliza-ção de técnicas avançadas para manejo adequado, conservação e preservação do solo. Utilizamos tecnologias que ma-peiam a área, o relevo, a localização das soqueiras, determinam a distância entre as linhas de cana-de-açúcar, indicam o melhor trajeto para a colheita, o alinha-mento para piloto automático e o manejo adequado para conservação e preserva-ção do solo. O uso dessas tecnologias contribuem para a nossa alta eficiência operacional, com redução de gastos com trato cultural e possibilitando o correto manejo e aumento de eficiência.


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No entanto, acreditamos que a produtivida-de também é fortemente influenciada pela qualidade da cana. Por isso, investimos no desenvolvimento de variedades adaptadas às condições edafoclimáticas da região. Temos internamente, três polos de desenvolvimento de cana, onde são estudadas cerca de 70 se-mentes, em parceria com as instituições mais respeitadas no segmento no País – o Centro de Tecnologia Canavieira, de Piracicaba/SP, considerado o maior centro de pesquisa da cana-de-açúcar do mundo; o Instituo Agronô-mico de Campinas (IAC), órgão de pesquisa da Agência Paulista de Tecnologia dos Agronegó-cios, da Secretaria de Agricultura e Abasteci-mento do Estado de São Paulo, localizado em Campinas/SP; e a Rede Interuniversitária para o Desenvolvimento do Setor Sucroenergético (Ridesa).

Adicionalmente, na safra 2021/22 concluímos um experimento durante todo o ciclo da cana, que é de 6 anos. Realizado em parceria com a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), vinculada ao Ministério da Agri-cultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) do Brasil, o estudo nos permitiu identificar de 12 a 14 variedades de cana mais responsivas à irrigação, o que impacta em não apenas mais produtividade, mas também uma menor utili-zação do recurso hídrico.

Além disso, contamos com plantio mecaniza-do direto e monitoramento agrícola e opera-cional ímpar, incluindo a utilização de drones e GPS. Trata-se de uma série de aplicativos e softwares de gestão para garantir o controle de processos internos, gestão operacional e da força de vendas, ajudando no monitoramento agrícola do plantio e da colheita e operacional das unidades produtivas em tempo real.

Como exemplo desses recursos podemos citar o uso de drones e VANTs para ter maior conhecimento do relevo e das particularida-des, reduzir perdas, acompanhar a evolução do plantio, economizar insumos e estimar mais precisamente a produtividade da área, e aplicativos móveis desenvolvidos interna-mente, que gerenciam processos agrícolas. Esse conjunto de fatores é responsável pelo nosso alto índice de produtividade agrícola, que está entre os 10 maiores do Brasil. Os indicadores de desempenho e do impacto do uso de tecnologias estão na seção “Capital Manufaturado”.

O uso de tecnologia não se limita ao campo e à indústria. Outros exemplos são: o aplicativo JallesApp, que possibilita um acompanha-mento online dos dados agroindustriais, com foco na gestão da companhia; o aplicativo Minha Jalles, um hub de serviços para os colaboradores, que possibilita acesso aos seus dados da empresa, folhas de pagamen-to, controle de ponto, férias, atendimento automatizado inteligente, entre outros; além de outras ferramentas de mercado, como os aplicativos móveis SAP para aprovações gerais (workflows), acompanhamentos de processos de negócio, controle e aprovação de vendas etc. Implantamos ainda, em 2021, o Banco de Talentos - um portal online para a divulgação de vagas e o recebimento de can-didaturas para Recrutamento e Seleção.


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ComercializaçãoGRI 102-6

Na safra 2021/22 foram comercializa-das 664,1 mil toneladas de ATR (açúcar e etanol), volume 1,7% inferior ao total comercializado na safra anterior. Foram 207,9 mil m³ de etanol comercializados, o que representa crescimento de 4,9%. Já o volume de açúcar comercializado foi 8,6% menor (297,9 mil toneladas), comparado com a safra passada, em função da redu-ção nas exportações do açúcar orgânico. Este, por sua vez, teve sua comercializa-

O preço do açúcar branco se manteve em patamar superior ao registrado na safra anterior, demonstrando inclusive que os preços devem se manter fortes ao longo dos períodos seguintes, principalmente por reflexo da quebra de safra ocorrida na região centro-sul do País devido às condi-ções climáticas. Contudo, o preço médio total do nosso é superior ao registrado no mercado em razão de comercializarmos açúcar branco e açúcar orgânico, parcial-mente sob a marca própria Itajá, com margens superiores ao preço da commo-dity VHP. O prêmio do açúcar branco no mercado interno em relação ao VHP teve média de 15% nos últimos sete anos.

Já o preço do etanol hidratado, após a tendência de forte alta nos dois primeiros trimestres da safra, registrou leve recuo,

Indicador 2021/22 2020/21 Var % Var #

Cana processada (mil t) 5.357,4 5.295,7 1,2% 61,7

ATR Comercializado* (mil t) 664,1 675,3 -1,7% (11,2)

Etanol (mil m3) 207,9 198,1 4,9% 9,8

Hirdatado e Orgânico 164,9 178,4 -7,6% (13,5)

Anidro 43,0 19,7 118,3% 23,3

Açúcar 297,9 325,8 -8,6% (27,9)

Branco 224,7 212,6 5,7% 12,1

Orgânico 58,0 80,0 -27,5% (22,0)

VHP 15,2 33,1 -54,1% (17,9)

Saneantes (mil caixas) 3.032,5 3.358,0 -9,7% (325,5)

Levedura (mil t) 1,9 2,7 -29,6% (0,8)

ção reduzida em 27,6%, devido à menor disponibilidade dos fretes internacionais.

No período relatado, também demos início à comercialização de CBios, soman-do 332,8 mil unidades de CBios comer-cializados (Vide mais sobre os CBios na página 90).

Já a comercialização de saneantes teve uma redução de 3,5% em função da me-nor demanda do terceiro trimestre.

mas se manteve 25% acima da safra anterior.

Tirar o melhor proveito das variações de preços faz parte da nossa estratégia, viabilizada pela integração entre as áreas agrícola, industrial e comercial, e nossa alta capacidade de estocagem, além da diversidade de nosso portfólio com a par-ticipação de produtos não-commodities, o que nos permite ter maior valor agre-gado, a exemplo do preço total do açúcar mencionado anteriormente.

Paralelamente, nossa estratégia está pautada pela pulverização de clientes. No mercado externo, por exemplo, a partici-pação de novos clientes no faturamento da safra 2021/22 foi de 2.379 toneladas (açúcar orgânico), aproximadamente 5% do faturamento.


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Acesso ao mercado B2C, mais diversificaçãoA ampliação da linha de produtos orgâni-cos, com itens voltados ao público final, é uma demonstração de uma importante estratégia de crescimento, que visa à diversificação de mercado, pulveriza-ção de clientes e mais uma frente para consolidar a participação de produtos de maior valor agregado ao nosso portfólio, minimizando a exposição ao mercado de commodities.

Temos, atualmente, acesso a duas gran-des redes varejistas nacionais com nosso açúcar convencional, que pode auxiliar no processo de entrada de outros produtos. Por outro lado, estamos fortalecendo a linha de açúcar orgânico nacionalmente por meio do modelo de marca própria, em que nós fornecemos o produto que é as-sinado com a marca do varejista. A partir desse trabalho, tivemos na safra 2021/22 um crescimento de 90% na receita do açúcar orgânico no varejo.

Embora já estejamos atuando no merca-do varejista, na safra 2021/22 tornamos esse processo mais estruturado com a contratação de uma consultoria especiali-zada em acesso a esse mercado.

A primeira etapa do trabalho consistiu em uma análise transversal da empresa, do mercado e de onde queremos chegar. A partir dessa análise foi elaborado um diagnóstico, com nove pilares estratégi-cos, que permeiam toda a Companhia.

A partir desses pilares, criamos um road map para implementação do projeto, a partir de junho de 2022, com um plano de ação para cada área, a fim de que todos possam caminhar na mesma direção e contribuir para a conquista desse objetivo de caráter transformacional. Agora, cada área é responsável por estruturar seus próprios planos de ação, com base nos pilares definidos, tendo o apoio de um comitê, responsável por ser disseminador da cultura e guardião do projeto, compos-to pelos diretores, quatro gerentes, um gestor e um coordenador.


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Capital naturalNa safra2021/22 nosso Sistema de Ges-tão Integrada (SGI), que fica dentro do Departamento de Sustentabilidade, atin-giu a maioridade, o que já demonstra que nossa preocupação com o meio ambiente não é um tema novo na nossa gestão.

O SGI é baseado em diversas leis, normas e diretrizes, como a NBR ISO 9001 - Sis-tema de Gestão da Qualidade – Requisi-tos, a FSSC 22000 - Sistema de Gestão de Segurança de Alimento, o Sistema de Produção Orgânica, seguindo os Prin-cípios do Comércio Justo - Diretrizes do Instituto Biodinâmico, Sistema de Produ-ção Orgânica – Diretrizes da Comunidade Europeia e a Bonsucro, tendo também como referência nossa Política de Gestão Integrada - Qualidade, Meio Ambiente, Comércio Justo, Segurança de Alimentos, de Logística, do Trabalho e Saúde Ocu-pacional. Sua responsabilidade é gerir as questões ambientais visando a:

• Oferecer qualidade e segurança nos produtos, com responsabilidade socio-ambiental;

• Assegurar a satisfação dos acionistas e dos clientes;

• Valorizar as pessoas, promovendo-as e integrando-as;

• Respeitar o meio ambiente, prevenir a poluição;

• Atender a legislação vigente e os requi-sitos regulamentares aplicáveis;

• Buscar a melhoria contínua de desem-penho.

Para isso, cabe ao SGI colocar em prática o Procedimento de Gestão Ambiental, que visa identificar e monitorar o impacto das atividades sobre o meio ambiente, propor e gerenciar um conjunto de ações voltadas para a mitigação e/ou elimina-ção dos impactos negativos (adversos) e o fortalecimento dos impactos positivos (benéficos) para todas as atividades e processos desenvolvidos nas unidades. Esse procedimento implementa o Plano de Gestão Ambiental, em observância ao cumprimento da Política de Sustentabi-lidade.

Paralelamente, ele deve seguir o procedi-mento de controle e acesso à legislação que visa definir as ações necessárias para identificação, análise, acesso e atualiza-ção das licenças, legislação e requisitos aplicáveis ao meio ambiente, saúde e segurança do trabalho, segurança do alimento, produtos e serviços da em-presa. Como evidência das nossas boas práticas na gestão ambiental e na cadeia de produção dos produtos derivados da cana, destacamos as 33 certificações/selos/normas, nacionais e internacionais (detalhadas na página 84 deste relató-rio). Além disso, destacamos a ampliação da área de cultivo da cana orgânica em 12,2% que, como já demonstrado, tem menor impacto no meio ambiente, junta-mente a um aumento da área certificada, de 21,86%, em 2020, para 25,51%, em 2021.


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Nosso trabalho nessa frente também se dá por meio da Comissão Interna de Meio Ambiente (Cima), formada por membros de diversas áreas da empresa, responsá-vel por realizar ações de educação am-biental com os colaboradores e a comu-nidade local. São realizadas campanhas e palestras para conscientização sobre a importância da preservação dos recursos naturais para as futuras gerações. Além disso, trazemos estudantes da comuni-dade para conhecer o viveiro de mudas, o programa de reflorestamento e os outros projetos ambientais que desenvolvemos.

Em Goianésia, temos o Projeto Horta Escolar. Com a finalidade de realizar edu-cação ambiental com crianças da pré-es-cola, os alunos aprendem o processo de cultivo de alimentos orgânicos, desde o preparo da terra, o plantio das sementes e o crescimento da planta. Eles também participam da colheita e levam os ali-mentos para a creche ou escola, onde irão consumi-los na merenda.

Os fornecedores também fazem parte dessa cadeia de valor. Portanto, temos um processo de avaliação de fornecedo-res críticos que é feita anualmente, atra-vés do sistema Qualyteam Buy, conforme procedimento P-SUP-01-C. Em 2021, foram selecionados 16 novos fornecedo-res com base em critérios ambientais.

Tanto as análises quanto o monitora-mento são atualizados mensalmente e levados em consideração na definição dos objetivos e metas, o que favorece o monitoramento dos impactos e riscos as-sociados aos projetos elegíveis e servem de base para a definição e/ou revisão de objetivos e metas por meio de indicado-res-chave de desempenho.

Com esse modelo, conquistamos impor-tantes reconhecimentos que atestam o nosso comprometimento. Um deles é a cerificação Bonsucro para a cana produzi-da em 100% das áreas (próprias e de par-ceiros agrícolas). A verificação foi realiza-da pela Société Générale de Surveillance (SGS), empresa suíça de inspeção, verifi-cação, teste e certificação, e indicou que a produção e cadeia de custódia atendem a uma série de boas práticas socioam-bientais na produção de biocombustíveis, como o cumprimento da legislação, o respeito aos direitos humanos e traba-lhistas, a garantia da sustentabilidade na produção, a preservação da biodiversida-de e dos serviços ecossistêmicos, além da produtividade e da melhoria contínua dos processos de produção. A primeira certi-ficação foi concedida em 2018 e a atual é válida até julho de 2024.

O reconhecimento do RenovaBio, por sua vez, garante que nossas atividades forneçam uma importante contribuição para o cumprimento dos compromissos

determinados pelo Brasil no âmbito do Acordo de Paris, promovendo a adequada expansão dos biocombustíveis na matriz energética, com ênfase na regularidade do abastecimento de combustíveis, além de assegurar previsibilidade para o mer-cado de combustíveis, induzindo ganhos de eficiência energética e de redução de emissões de gases causadores do efeito estufa na produção, comercialização e uso de biocombustíveis. Nossas pontu-ações nas certificações ficaram acima da média nacional em 32% e 29%, respecti-vamente, na produção do etanol anidro e no etanol hidratado.

Na safra 2021/22 também tivemos nossa primeira emissão de títulos verdes (gre-en bonds), no valor de R$ 451 milhões, a partir da análise da Sitawi - organiza-ção social de interesse público (OSCIP) responsável pelo desenvolvimento de Impact Bonds Social (CIS) no Brasil – com base no Green Bond Principles (GBP).

Na unidade Jalles Machado possuímos, ainda, a certificação ISO 14001:2015, com escopo para cultivo de cana-de-açúcar, produção de etanol etílico anidro, pro-dução de etanol etílico hidratado, etanol etílico, álcool orgânico, açúcar cristal, açúcar cristal vhp, vvhp e demerara, açú-car orgânico, leveduras, saneantes, álcool em gel, produção de mudas nativas e de cotésia.


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Gestão de recursos hídricos e efluentes GRI-303-1, GRI-303-2 e GRI 303-4

A gestão de recursos hídricos figura entre os nossos tópicos materiais prioritários, pois sabemos da importância desse re-curso natural para a sustentabilidade do planeta e, no âmbito do nosso negócio, para o desempenho de nossas atividades.

Sempre procuramos investir em tecno-logias sustentáveis e realizar ações para garantir a conservação e a qualidade da água, com iniciativas que vão muito além de atender aos requisitos legais, tanto que a nossa Gestão de Recursos Hídricos já foi premiada pela Agência Nacional de Águas, com o Prêmio ANA de Conserva-ção e Uso Racional da Água.

A gestão contempla um processo com-pleto, que vai desde o mapeamento e gerenciamento de indicadores relaciona-dos ao tema, gestão para atendimento integral dos requisitos legais vigentes, metas definidas para o consumo de água tanto na área industrial como na área agrícola, alinhadas aos valores outorga-dos, como inclui também planos de ações com o objetivo de reduzir o consumo e minimizar o impacto de nossa operação sobre esse recurso.

Em ambas as unidades, os consumos industriais estão bem abaixo do valor outorgado. Em relação à meta, na safra 2021/22, o consumo industrial da UJM foi de 0,76 m3/ton cana moída, quando a meta era 1,06, ou seja, uma redução de 28,30%. Na UOL o consumo foi de 0,86 m3/ton cana moída, quando a meta era 2,00, ou seja, uma redução de 57%. No entanto, devido ao período de extrema estiagem, que demandou uso de maior tempo e quantidade de água na irrigação, ambas as metas da área agrícola não foram atingidas. Na UJM o consumo ficou em 10,20 m3/ton cana moída, 15,25% acima da meta, que era 8,85 m3/ton e, na UOL, o consumo foi de 15,62 m3/ton cana moída, um acréscimo de 48,05% em relação à meta. No total, o consumo de água na safra 2021/22 foi 14,17% superior ao da safra anterior.

Em março de 2021 atualizamos o Mo-nitoramento da Qualidade de Água e Efluentes (RO-SGA-01/005-J), válido por 2 anos, que tem por objetivo estabelecer as diretrizes para o monitoramento da qualidade de água e efluentes relaciona-dos às atividades realizadas na área de influência industrial e operação do aterro controlado. As diretrizes estabelecidas foram referentes às águas superficiais do córrego Manuel Alves, à água subterrânea do aterro controlado e aos efluentes das caixas Separadoras de Água e Óleo – SÃO, tendo sido definidas as seguintes ques-tões: agendamento, coleta e análise dos resultados.

O monitoramento é feito por meio do sistema GAtec - Gestão de Processos Industriais (GPI), que absorve os dados e realiza os cálculos de volume de irrigação mensal, sendo possível a comparação entre volume outorgado e volume cap-tado, com dados mensurados e tratados no departamento de planejamento de controle agrícola - PCA. O Relatório de Auditoria, por sua vez, compila as infor-mações das análises e todo o processo do uso e impacto.

Devido a essa gestão ativa, identificamos que o controle de captação de águas su-perficiais para abastecimento de cami-nhão-pipa em pontos outorgados não era verificado, retratando a ausência de documentação comprobatória de que o volume captado era insignificante. Dessa forma, foi implementada uma sistemá-tica de monitoramento diário do abas-tecimento dos caminhões-pipa em abril de 2021 que, por ser recente, ainda não apresentou resultados concretos.

No campo, usamos técnicas e tecnolo-gias que ajudam a otimizar o consumo de água. As metodologias e técnicas de conservação de solo para que os recursos hídricos não sofram as consequências do manejo inadequado, propondo principal-mente o controle da erosão é um exem-plo. Isso inclui atividades de manejo e conservação de solo para evitar o assore-amento dos corpos d’água nas áreas de plantio de cana-de-açúcar.

Desde o início de nossas atividades, não lançamos qualquer tipo de efluentes em mananciais e fazemos uso da fertirriga-ção através do processo Landfarming. As águas residuárias, advindas dos processos de resfriamento, sanitização e limpeza são direcionadas para o Sistema de Tratamento de Águas Residuárias, enquanto o efluente doméstico é enviado para a Estação de Tratamento de Esgoto. Uma vez tratados, ambos são reutiliza-dos na fertirrigação. Devido ao aproveita-mento de 100% dos efluentes na fertirri-gação o Descarte é igual a zero.

A utilização de vinhaça e da torta de filtro na fertirrigação e adubação orgânica do canavial seguem o mesmo princípio, pois, ao mesmo tempo, faz com que plantação demande menos produtos químicos, pois a vinhaça é rica em Potássio e Nitrogênio, e menos água para a irrigação, resultando em uma economia de até 25% de água e redução de custos, além de aumentar a longevidade do canavial e o teor de maté-ria orgânica no solo.


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Na safra 2020/21 foi ampliada a área de utilização da vinhaça, de tal modo que passamos a aplicá-la de forma mais racional, somente na linha da cana. Os efluentes gerados no processo industrial são encaminhados para uma lagoa e, posteriormente, misturados à vinhaça para fertirrigação (para produzir um litro de etanol são gerados 13 litros de vinha-ça, que tem destinação estratégica e pro-porciona ganhos ambientais e econômi-cos para a empresa). Não há lançamento de efluentes tratados em corpo hídrico.

O controle biológico de pragas também pode ser citado como um instrumento que minimiza o impacto sobre a água, pois ele evita a contaminação do ambien-te com defensivos agrícolas, que pode-riam ser carreados para os cursos d’água.

A irrigação, por sua vez, nos traz mais oportunidades de evolução. Em parce-ria com uma startup, temos um Plano Diretor com as ações de otimização para os próximos 5 anos. Entre elas, podemos citar o monitoramento automatizado dos nossos pivôs de irrigação, que já tiveram impacto positivo e nos permitiu ganhos em eficiência, além da técnica de irriga-ção por gotejamento, em fase experimen-tal – ambos detalhados na página 122 deste relatório.

Também realizamos a recuperação de áreas de preservação permanente, evi-tando o assoreamento dos mananciais em períodos chuvosos e a manutenção do fluxo da água mesmo em períodos de es-tiagem, além de contribuir para a recupe-ração de áreas degradadas. Já plantamos mais de 5 milhões de árvores, a partir de um viveiro próprio de mudas nativas da região e um banco de sementes de todas as espécies nativas, com capacidade para 150 mil mudas. Na safra 2021/22 foram 21.201 mudas nativas plantadas, 18,61% a mais que a quantidade de mudas planta-das na safra 2020/21, em 42,85 hectares, o que representa um aumento de 40,58% de áreas recuperadas com a plantação de mudas nativas, em comparação à safra anterior.

Quando necessário, o uso de água lim-pa através de captações em mananciais e em barragens é feito através de uma política consciente e utilizando equipa-mentos de última geração.

Na indústria, o abastecimento de água potável vem por meio de poços arte-sianos, e a cloração da água é realizada internamente. A limpeza dos reservató-rios é semestral, assim como a análise de água (laudo de potabilidade).

Na safra 2021/22, conforme detalhado na página 137, implementamos a Torre de Refrigeração e Recirculação que conse-gue aproveitar melhor o vapor gerado no processo industrial, permitindo uma redução 200m³ por hora no uso de água

dos mananciais. A novidade faz parte de um projeto em curso na indústria desde a safra anterior, inspirado em um projeto que conhecemos em Israel a partir de uma de nossas expedições de benchmarking. Em uma das plantas visitadas, 100% da água era tratada e reutilizada. A partir da decantação do sólido da água, eles geram adubo, biogás e energia.

Para a mitigação do impacto de uso da água, adotamos a política de construção de barragens para realizar o armazena-mento de água no período chuvoso e fazer o seu uso durante a estiagem. Dessa forma, mitigamos o impacto adverso em período de estiagem, quando o manancial tem o seu nível mais baixo, pois, deixamos de captar diretamente no manancial para captar no barramento, fazendo com que o fluxo do manancial permaneça constante a jusante ao barramento. Na safra atual já conseguimos reduzir 16.802.208,05 m3, resultando 44,51% do volume captado.


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Energia

Enquanto o Brasil tem matriz energética composta por mais de 48% de fontes renováveis, a média mundial é de 14%.

Por um lado, com a produção do etanol e de energia elé-trica a partir do bagaço da cana, colaboramos para que o Brasil tenha uma matriz energética limpa, considerada uma das mais renováveis dentre todas as grandes eco-nomias mundiais, o que nos permitiu até sermos certi-ficados e comercializar os créditos de carbono CBios.

Por outro, nossa gestão pautada pela eficiência traz em seu escopo a otimização do consumo de energia em nossas usinas. Para isso, tínhamos como meta na safra 2021/22 consumir no máximo 35 kwh/ton cana moí-da na UJM e 33 kwh/ton cana moída na UOL. Na Jalles Machado o consumo foi de 32,71 kw/ton cana moída, ou seja, uma redução de 6,54% devido à otimização do processo e à redução do consumo de vapor. Já na Otávio Lage, o consumo foi de 36,30, ou seja, um acréscimo de 9,09%, devido à ampliação da fábrica de açúcar, o que levou a consumir maior quantidade de vapor, mas que tende a normalizar nas próximas safras.

Em 2021, 97% da energia consumida dentro da organi-zação foram de fontes renováveis, o que representa um aumento de dois pontos percentuais em relação à safra anterior. Vale destacar que, na safra 2020/21, já havía-mos conquistado uma redução de três pontos percen-tuais em relação à safra anterior, demonstrando nosso esforço contínuo rumo à economia de baixo carbono.

Podemos citar como exemplo o uso do bagaço da cana e de palha nas caldeiras e, mesmo no início da safra ou após as paradas das usinas, quando pode ocorrer de não haver esses resíduos em quantidades suficientes, usa-mos madeira de eucalipto proveniente dos 85 hectares de plantação dessa espécie de árvore que possuímos, evitando o uso de madeira nativa do Cerrado.


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Na indústria, os fardos são triturados e misturado ao bagaço.

Essa mistura abastece a caldeira para geraçâo de vapor.

O vapor movimenta as turbinas dos geradores de energia.

A energia produzida é exportada para o Sistema Interligado Nacional.

Pioneirismo na geração de energia limpa e renovável a partir do baga-ço da cana

O bagaço da cana, proveniente do pro-cesso de moagem, chegou a ser um problema para as usinas, pois não tinha uma destinação adequada. Com uma visão empreendedora, enxergamos novas possibilidades e hoje a biomassa da cana proporciona ganhos ambientais e econô-micos para a empresa.

O início desse processo foi em 2000, com a instalação de uma central termelétrica, o que nos tornou pioneira em Goiás na cogeração de energia a partir do bagaço de cana. Além de suprir o consumo de energia elétrica da própria usina, o ex-cedente da produção é comercializado, gerando uma receita adicional para a empresa.

Nos últimos anos, com a crise energética nacional, a cogeração de energia pro-veniente da biomassa da cana ganhou notoriedade e se tornou uma excelente alternativa, além de ser uma energia limpa e renovável. A capacidade de co-geração da Jalles Machado é de 40 MW e a da Unidade Otávio Lage é de 48 MW, suficientes para abastecer uma cidade de cerca de 300 mil habitantes.

Na Safra 2015/16, fomos uma das primei-ras empresas em Goiás a iniciar o projeto de recolhimento da palha da cana na Unidade Otávio Lage para incrementar a cogeração de energia elétrica. Assim, a palha proveniente da colheita mecaniza-da também é incorporada ao bagaço, pos-sibilitando produzir eletricidade por um

período maior, inclusive na entressafra. Esse projeto é desenvolvido pela empresa francesa Albioma, detentora de 65% da Codora Energia, que tem como especiali-dade a alta performance na cogeração de energia a partir da biomassa da cana.

Paralelamente, a cogeração de energia elétrica a partir do bagaço da cana é considerada uma tecnologia limpa, que emite menos gases causadores do efeito estufa quando comparada às termoelétri-cas a gás natural ou a óleo. Essa redução pode ser mensurada e, a cada tonelada de CO2 que deixa de ser emitida, ge-ra-se um crédito de Carbono que pode ser comercializado com países que têm atividades mais poluentes. Esse Projeto de Redução de Gases do Efeito Estufa (GEE) está enquadrado nas normas do Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL), integrado ao Protocolo de Kyoto, e é certificado pela DNV, única empresa credenciada pela ONU a certificar projetos de MDL no Brasil para comercialização de créditos de Carbono.

Futuramente, pretendemos aumentar a produção de energia elétrica. Em parce-ria com o Governo de Goiás, o Sindicato das Indústrias de Fabricação de Etanol, a Universidade de Brasília e uma empre-sa de tecnologia espanhola, realizamos estudos de viabilidade para geração de energia solar. A intenção é aproveitar a luz do sol para a geração de vapor e utili-zar geradores e outros equipamentos já existentes na central termelétrica, for-mando um processo híbrido de produção biomassa-energia solar.

No campo, são recolhidos 60% da palha. Os outros 40% ficam na lavoura para proteger o solo. Após a colheita é realizado o enleiramento da palha.

As enfardadoras recolhem a palha.

Cada fardo possui aproximadamente 400kg.

Os fardos são recolhidos e transportados para a indústria.

Entenda o Processo


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ResíduosPara a redução da geração upstream a UJM e UOL buscam formas de melhorar e atualizar o processo produtivo em todas as áreas, de forma a eliminar, reduzir e/ou otimizar o uso de insumos, reduzindo a geração de resíduos associados à gera-ção destes.

Contamos com um Programa de Geren-ciamento de Resíduos único, que abrange a gestão de 100% de todos os resíduos gerados em nossa atividade, sejam sóli-dos, líquidos ou hospitalar, tendo como objetivo orientar o reuso e o uso cons-ciente pautados por normas de referên-cia, legislações, boas práticas, a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) e nossos princípios. Para isso, são propos-tos indicadores e metas de desempenho. Conforme consta no documento “Pro-cedimento de Gestão Ambiental”, cabe ao programa monitorar mensalmente a coleta e as ações no caso de ocorrências que não atenderem ao que é estabelecido internamente.

A própria certificação ISO 14001 exige toda uma formalização através de proce-dimentos e rotinas operacionais no que dizem respeito à gestão dos resíduos, desde a sua geração, armazenamento e disposição final, indicadores para o controle da geração e metas para serem cumpridas.

Em linha com o conceito de economia circular, 100% dos resíduos gerados no processo industrial são utilizados na

lavoura: a vinhaça, a fuligem e a torta de filtro são utilizadas na fertirrigação e adubação orgânica do canavial, devido ao seu teor de fósforo. Os demais, como pallet, papelão, plásticos, metais e óleo lubrificante usado, resíduos gerados na produção, são quase que integralmen-te reciclados. Em 2021, reciclamos 98% deles, dois pontos percentuais acima da meta que era de 96%.

Tanto os resíduos não perigosos quanto os perigosos gerados pelas usinas são acondicionados, transportados, tratados e destinados de forma correta, de acordo com as características de cada um. No caso dos não perigosos, os domésticos e de construção civil (provenientes das atividades de manutenção e reforma das estruturas internas), que não são pas-síveis de reutilização ou reciclagem, são encaminhados para o aterro sanitário da indústria. Já os resíduos passíveis de reciclagem são vendidos para terceiros, devidamente capacitados e licenciados, onde são encaminhados ao devido tra-tamento e/ou destinação final, sempre acompanhados pelo manifesto de trans-porte de resíduos emitidos pelo sistema nacional de informações sobre a gestão dos resíduos sólidos. Antes do encami-nhamento para o tratamento/destinação final, a quantidade de resíduo gerada é devidamente registrada, o que nos permi-te termos e monitoramos os indicadores relacionados ao tema.

GRI-306-3

Resíduos gerados Toneladas

Resíduos não perigosos 4.691.627,81

02 04 04 Vinhaça 3.071.651,99

02 04 05 Bagaço de cana-de-açúcar 1.356.007,72

02 04 99 Outros resíduos não anteriormente especificados 176.303,70

15 01 02 Embalagens de plástico 259,00

15 02 03 Absorventes, materiais filtrantes, panos de limpeza e vestuário de proteção não abrangidos em 15 02 02

198,96

16 01 24 Pneus inservíveis/usados de automóveis 2,69

16 01 26 Pneus inservíveis/usados de caminhões/ônibus 34,10

16 01 27 Pneus inservíveis/usados de motocicletas 0,08

16 01 28 Pneus inservíveis/usados de tratores 15,12

16 01 29 Pneus inservíveis/usados outras aplicações 15,30

17 04 01 Cobre, bronze e latão 4,15

17 04 02 Alumínio 8,47

17 04 04 Zinco (Classe B conforme Resolução CONAMA 307/02) 0,00

17 04 05 Ferro e aço 1.142,47

20 01 01 Papel e cartão 226,43

20 01 08 Resíduos biodegradáveis de cozinhas e cantinas 48,68

20 01 99 Outras frações não anteriormente especificadas 225,06

Cinzas e fuligem 85.483,91

Resíduos perigosos 644,80

02 01 08 Resíduos agrotóxicos e afins (agro-químicos) contendo substâncias perigosas

0,00

13 02 01 Óleos de motores, transmissões e lubrificação usados 143,18

13 05 08 Misturas de resíduos provenientes de desarenadores 478,28

16 06 01 Bateria e acumuladores elétricos à base de chumbo e seus resíduos, incluindo os plásticos provenientes da carcaça externa da bateria

22,83

20 01 21 Lâmpadas fluorescentes, de vapor de sódio e mercúrio 0,50

Total 4.692.272,61


156 157

GRI-306-4

Resíduos não destinados para disposição final em toneladas

Dentro da organização

Fora da organização

Total

Resíduos não perigosos 4.689.447,32 1.906,76 4.691.354,07Outras operações de recuperação 198,96 198,96

15 02 03 Absorventes, materiais filtrantes, panos de limpeza e vestuário de proteção não abrangidos em 15 02 02

198,96 198,96

Reciclagem 4.689.447,32 1.707,80 4.691.155,11

02 04 04 Vinhaça 3.071.651,99 3.071.651,99

02 04 05 Bagaço de cana-de-açúcar 1.356.007,72 1.356.007,72

02 04 99 Outros resíduos não anteriormente especificados

176.303,70 176.303,70

15 01 02 Embalagens de plástico 259,00 259,00

16 01 24 Pneus inservíveis/usados de automóveis 2,69 2,69

16 01 26 Pneus inservíveis/usados de caminhões/ônibus

34,10 34,10

16 01 27 Pneus inservíveis/usados de motocicletas 0,08 0,08

16 01 28 Pneus inservíveis/usados de tratores 15,12 15,12

16 01 29 Pneus inservíveis/usados outras aplicações 15,30 15,30

17 04 01 Cobre, bronze e latão 4,15 4,15

17 04 02 Alumínio 8,47 8,47

17 04 04 Zinco (Classe B conforme Resolução CONAMA 307/02)

0,00 0,00

17 04 05 Ferro e aço 1.142,47 1.142,47

20 01 01 Papel e cartão 226,43 226,43

Cinzas e fuligem 85.483,91 85.483,91

Resíduos perigosos 166,02 166,02Outras operações de recuperação 143,18 143,18

13 02 01 Óleos de motores, transmissões e lubrificação usados

143,18 143,18

Reciclagem 22,83 22,83

02 01 08 Resíduos agrotóxicos e afins (agro-químicos) contendo substâncias perigosas

0,00 0,00

16 06 01 Bateria e acumuladores elétricos à base de chumbo e seus resíduos, incluindo os plásticos provenientes da carcaça externa da bateria

22,83 22,83

Total 4.689.447,32 2.072,77 4.691.520,09

Resíduos destinados para disposição final em toneladas

Dentro da organização

Fora da organização

Total

Resíduos não perigosos 273,74 273,74Confinamento em aterro 273,74 273,74

20 01 08 Resíduos biodegradáveis de cozinhas e cantinas

48,68 48,68

20 01 99 Outras frações não anteriormente especificadas

225,06 225,06

Resíduos perigosos 478,78 478,78Outras operações de disposição 478,78 478,78

13 05 08 Misturas de resíduos provenientes de desarenadores

478,28 478,28

20 01 21 Lâmpadas fluorescentes, de vapor de sódio e mercúrio

0,50 0,50

Total 273,74 478,78 752,52

GRI-306-5

Os resíduos perigosos são acondicionados internamente de forma a impedir que eles ofereçam risco à saúde dos colabo-radores e prevenir que aconteça algum tipo de contaminação direta ao meio ambiente ou contaminação de outros resíduos não perigosos. No momento de encaminhar os resíduos para tratamento/destinação final os resíduos são pesados e registrados, por cada área responsável, de forma que possamos manter o contro-le de geração destes resíduos. Todos os resíduos perigosos que são transportados por vias públicas, rumo ao tratamento e/ou destinação final, possuem o certifica-do de destinação de resíduos especiais

emitido pelo estado e sempre vão acom-panhados pelo manifesto de transporte de resíduos emitidos pelo sistema nacio-nal de informações sobre a gestão dos resíduos sólidos.

Os resíduos gerados pelos ambulatórios, que oferecem risco químico ou biológi-co, são destinados para o próprio aterro sanitário da empresa (apropriado para esta destinação) e depois são transporta-dos, tratados e destinados por empresa terceirizada especializada, devidamente licenciada e capacitada. O controle e a rastreabilidade dos resíduos levados para fora da empresa são mantidos através do certificado de destinação final.


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Com o objetivo de mitigar possíveis im-pactos provenientes de resíduos gerados na cadeia upstream, a seleção de par-ceiros é condicionada àqueles que estão devidamente legalizados pelos órgãos ambientais e aprovados por instituições certificadoras. Impactos downstream na cadeia de valor estão relacionados às em-balagens plásticas de alguns dos produ-tos finais. Neste caso, as embalagens são recicláveis e estão devidamente identi-ficadas como tal, para que o consumidor final possa proceder com a forma correta de descarte e destinação.

Além de focar na correta destinação, nosso trabalho também visa tratar o problema na fonte, reduzindo a geração de resíduos. Nesse sentido, o programa 5S tem importante contribuição, estan-do, inclusive, entre as metas do Progra-ma de Remuneração Variável. Assim, a cada ano, temos reduzido a geração de resíduos. Um exemplo que ilustra bem essa evolução é o aterro sanitário para onde são destinados resíduos domésticos

não perigosos, que não são passíveis de reuso, resíduos do ambulatório médico e resíduos de construção civil. Antes da im-plantação da gestão, sua capacidade era atingida em um prazo de 5 anos. Agora, a estimativa é que ele atinja seu volume máximo em apenas 15 anos.

Nesta safra, conseguimos reaproveitar 99,98% dos resíduos gerados, aumentan-do o percentual de resíduos não desti-nados à disposição final em 0,96%, no entanto, o volume de resíduos gerados ficou 34,91% acima do volume gerado na safra 2020/21, o que pode ser justificado por três razões: o dimensionamento equi-vocado do real consumo a ser empregado ao longo do ano, ano atípico no uso dos insumos relacionados à geração dos resí-duos (resíduos de baterias) e necessidade de melhoria no controle de geração do resíduo (resíduos domésticos). A Unidade Otávio Lage iniciará nesta próxima safra o primeiro ano de monitoramento, com metas estabelecidas.

Gestão de emissão de GEEsGRI-305-1, 305-2

A própria natureza de nossa atuação tem um impacto positivo na redução das emissões devido à produção de combus-tível limpo. De acordo com a ferramenta RenovaCalc, do Programa Nacional de Biocombustíveis, o etanol de cana pro-duzido pela Jalles Machado contribui com uma redução 79% das emissões de Gases de Efeito Estufa no transporte em comparação com a gasolina, consideran-do uma análise de ciclo de vida. Na safra 2021/22 foram produzidos 232.251.854 litros de etanol, que contribuiu para que 510.954 toneladas de CO2 deixassem de ser emitidas.

Ainda assim, seguimos contínua e grada-tivamente aprimorando nossos proces-sos e métodos de monitoramento para

ampliarmos cada vez mais nossa contri-buição para a redução das emissões dos GEEs. Foi com esse objetivo que inicia-mos há 4 anos nosso inventário, que vem sendo aperfeiçoado a cada ano, com as entradas de dados.

Os documentos são desenvolvidos de acordo com os critérios da NBR ISO 14064-1, com as premissas do GHG Protocol, tendo métodos de referência o Intergovernamental Panel on Climate Change (IPCC), além de dados da literatu-ra específica. A partir dele, mensalmente, monitoramos a categoria do escopo 1 e, com isto, podemos tomar decisões no sentido de reduzir as emissões e aumen-tar as emissões biogênicas.


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Na safra 2021/22 nossa emissão específi-ca de escopo 1 ficou em 0,026 (tCO2e/ton cana colhida),10,78% acima do volume da safra anterior. Pelo acompanhamento mensal, podemos verificar que, em razão da fase de expansão das áreas agrícolas nas duas usinas, as emissões deste esco-po não estão estabilizadas.

No entanto, a substituição de produtos oriundos de fontes fósseis por fontes renováveis, a realização do manejo de plantio de forma direta, a exclusão da queima da cana e a realização anual de plantio de mudas nativas da região, vi-sam a melhora desse indicador. Na safra 2021/22, avançamos a área orgânica em 12,2%, o que nos leva em direção a esse objetivo, já que o cultivo desse tipo de cana substitui a utilização de agrotóxicos e adubos químicos por outras técnicas, como plantio direto, rodízio de culturas, controle biológico, além de demanda-rem menos o uso de diesel, pelo fato de serem desenvolvidas por muitas ativida-des manuais. Foi esse tipo de manejo no campo, inclusive, o principal fator para a nota acima da média na certificação RenovaBio.

Também podemos elencar diversas ações locais com efeito global, no que tange às ações climáticas, como a geração de energia elétrica a partir de bagaço de cana, que é uma fonte renovável, uso de adubação verde em substituição aos fertilizantes químicos, colheita 100% mecanizada, plantio constante de mudas nativas, com o enriquecimento da fauna e flora, plantio direto e uso de adubos orgânicos, entre outros.

Para minimizar as emissões de escopo 2 substituímos a energia de concessionária pela energia gerada na própria unidade. As usinas produzem energia elétrica a partir da biomassa, uma fonte renovável obtida após a moagem para a produção de açúcar e de etanol. Estima-se, em média, 12.708.119,168 tCO2e de emissões evitadas decorrentes da exportação de energia renovável gerada pela produção de etanol.

Além disso, estamos implantando cinco unidades fotovoltaicas para substituir todo o consumo de energia elétrica da irrigação pela energia da concessionária. Na safra 2021/22 conseguimos reduzir nossa emissão específica de GEE do escopo 2 em 97,74%, chegando a 0,0006 (tCO2e/ton cana colhida), mas, assim como nas emissões de escopo 1, os dados estão oscilantes em função da expansão das usinas.

Nas emissões indiretas nossos esfor-ços estão concentrados na busca de alternativas de transporte, migrando do transporte rodoviário para o ferroviário. No período relatado, o valor obtido foi de 0,0155 (tCO2e/ton cana colhida), 49,03% maior que na safra anterior, devido às expansões das áreas de cana-de-açúcar, o que tem implicação direta no aumento da produção que, consequentemente, demanda mais logística de transporte do produto final, necessitando mais de transporte rodoviário e de transporte via navios.

Nosso Inventário de GEE 2021 foi auditado pela BVQI com um nível de confiança razoável o que garante que o mesmo é preciso, confi-ável e livre de discrepância material, erro ou distorção e é uma representação equitativa dos dados de GEE para período. inventariado.

Balanço de carbono 2021. O Inventário com-pleto de GEE 2021 (escopo 1, 2 e 3) da Jalles Machado encontra-se no caderno de indicado-res de Divulgação padrão GRI, SASB e TCFD.

CategoriaEmissões(t CO2 e)

Estoque de Carbono (t CO2 e)

Escopo 1 (E1) 142.421,46 Remoções de Carbono - Plantio de Mudas Nativas 2.929,98 Estoque de carbono- Áreas protegidas 6.632.980,37 Total Escopo 1 139.491,48 Escopo 2 (E2) 314,53 Aquisição de energia elétrica 314,53 Total Escopo 2 314,53 Balanço Total (E1 + E2) 139.806,02 Emissões Biogênicas (E1 + E2) 2.405.704,43

Para calcular a intensidade de emissões de GEEs utilizamos a ferramenta RenovaCalc, desenvolvida pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária, apoiada por diversos corpos técnicos e universidades e que vem sendo utilizada para implementação do Re-

Unidade: Jalles Machado Otávio Lage

Tipo de etanol: Anidro Hidratado HidratadoAgrícola 12,60 12,60 16,17Industrial 1,12 1,12 1,23Transporte 1,80 1,93 1,93Uso 0,44 0,66 0,66Total 15,96 16,31 19,99Redução de emissões de GEE em comparação com a gasolina (%)

81,74 81,34 77,13

Intensidade de emissões de Carbono (gCO2eq/MJ) da produção de etanol anidro e hidratado

Balanço de carbono

novaBio. De acordo com a avaliação, a unidade Jalles Machado apresentou uma intensidade de emissões da produção de 17,3 gCO2eq/MJ para etanol hidratado, e de 16,9 gCO2eq/MJ para etanol anidro. Na unidade Otávio Lage a intensidade equivaleu a 25,7 gCO2eq/MJ.

Estoque de 6.632.980,37 t CO2

devido à preservação de 41.637,86 hectares de áreas protegidas da empresa.


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Preservação da biodiversidadeGRI-304-2, GRI-304-3 e GRI-304-4

A terra, assim como a água, é fonte de vida e, para o nosso negócio, recurso indispensável, de onde colhemos a nossa principal matéria-prima. Portanto, é fruto de toda atenção da nossa gestão no intuito de respeitá-la, preservá-la e re-cuperá-la. O uso do controle biológico via predador natural no lugar de agroquími-cos é um dos mecanismos que utilizamos para evitar o desgaste e a contaminação do solo e, consequentemente, de seres humanos, além de impulsionar a produ-tividade agrícola. Com a já mencionada ampliação do cultivo da cana orgânica, esses benefícios estão sendo gradativa-mente ampliados.

Além disso, aplicamos a rotação de cul-turas, que promove a disponibilidade de nutrientes, manutenção e conservação da umidade do solo, controle de nema-toides, supressão de plantas daninhas e produtividade de colmos, além de auxiliar na aeração do solo e manutenção do teor de matéria orgânica, regenerando o solo no longo prazo.

Tanto o plantio quanto a colheita de cana-de-açúcar é 100% mecanizada, atendendo a todos os requisitos da Lei nº 15.834/2006 do Estado de Goiás, que dispõe sobre a eliminação do uso do fogo como método despalhador e facilitador do corte da cana-de-açúcar, e estabelece um cronograma segundo o qual a queima deve ser definitivamente eliminada até o ano de 2028 para áreas em que a mecani-

zação é possível, sendo que as áreas onde a mecanização não é viável, em virtude do declive, não estarão sujeitas à redução gradativa do emprego do fogo.

O uso do controle biológico de pragas é outra forma de preservar a biodiver-sidade. A técnica consiste em diminuir a população de organismos considera-dos pragas, através de meios naturais, como a inserção, em determinada área, de predadores naturais dos insetos que causam danos econômicos às lavouras. Um exemplo é a broca. Principal praga da cana-de-açúcar, a lagarta jovem se alimenta das folhas e penetra as partes mais moles do colmo, perfurando a cana e abrindo galerias, que servem de entrada para outros microrganismos (bactérias, fungos etc) que causam o apodrecimento (podridão vermelha). Para o controle da broca, o agente biológico é uma vespa – Cotesia flavipes – que a ataca ainda na fase de lagarta, se alimentando das reservas (gordura) da broca, enfraquecen-do-a e levando-a à morte. Assim, não há impacto ambiental ou perigo para a saú-de do trabalhador rural, nem para quem consumir o alimento, pois não há resídu-os. A técnica ainda não acarreta morte de outros animais, sendo, portanto, mais barata e eficiente que outras.


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Para controle da broca da cana-de-açúcar do canavial orgânico, desde 1999 temos um La-boratório de Controle Biológico, com capa-cidade para produzir 35 milhões de cotésias por mês, gerando emprego para 35 funcio-nárias da comunidade. Como a cotésia é um parasita da lagarta da broca, temos que produzir primeiro a praga (lagarta da broca) para que, a partir desta, a vespa (cotésia) possa se alimentar e gerar novos indivíduos na lavoura de cana-de-açúcar. A cotésia é distribuída prioritariamente na lavoura or-gânica, mas também pode ser liberada nas áreas de cana convencional, com índices de infestação mais altos. Este controle, aliado a outras práticas agrícolas, tem apresentado sucesso ao longo dos anos, de modo que, atualmente, a organização se considera em nível “Confortável” (abaixo de 3%) em rela-ção ao ataque desta praga.

Paralelamente, desde 1992 adotamos o ma-nejo integrado de pragas em parceria com a Escola de Agronomia da Universidade Fede-ral de Goiás, o que possibilitou ganharmos o Prêmio CREA-GO de Meio Ambiente. Trata--se de uma forma de controle de pragas que proporciona ganhos ambientais e econômi-cos para a empresa, que consiste em estu-dar a dinâmica populacional de insetos nas lavouras de cana para saber quais dessas espécies podem causar danos ao canavial. Esse monitoramento faz com que ocorra a racionalização na aplicação de inseticidas, ou seja, apenas os insetos que prejudicam as lavouras são eliminados. Dessa forma, diminuímos o uso de agrotóxicos e preser-vamos as espécies que não causam danos à cana. Dentre as 15 espécies de cupins detec-tadas na região, apenas três podem causar prejuízos para as lavouras de cana-de-açú-

car e soja. Assim, apenas na área territorial onde elas ocorrem serão usados inseticidas, diminuindo consideravelmente o uso de reagente, protegendo colônias de insetos, principalmente os animais polinizadores, como as abelhas.

Temos também a meta de realizar a recu-peração de áreas degradadas, com o plantio de mudas nativas da região, inclusive, de espécies frutíferas, o que serve também para a atração da fauna e enriquecimento da flora, contribuindo com o habitat natural. Para isso, contamos com um viveiro próprio de mudas nativas da região e um banco de sementes de todas as espécies nativas, dentre os quais temos espécies da lista vermelha do International Union for Con-servation of Nature (IUNC). No viveiro, são produzidas cerca de 100 mil mudas por ano de aproximadamente 90 espécies do Cer-rado, inclusive árvores cujo corte é proibido por Lei na região, como ipê, angico, aroeira e pequizeiro.

Até 2020, já haviam sido plantadas 5 mi-lhões de árvores. Na safra 2021/22, 21.201 mudas nativas foram plantadas. Além do reflorestamento e do viveiro de muda, tam-bém contamos com uma Reserva Natural de mais de 16 mil hectares de mata nativa do bioma Cerrado, localizada em Cavalcante--GO, município que abrange cerca de 60% da área do Parque Nacional da Chapada dos Ve-adeiros. Com 16.374 hectares de mata nativa do bioma Cerrado, a região abriga inúmeras espécies de plantas e animais, contribuin-do para preservação da biodiversidade. Os cursos d’água existentes na Reserva fazem parte da Bacia do Rio Tocantins, a mesma que o município de Goianésia compõe.


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Assim, preservamos 41.637 hectares de matas nativas em Áreas de Preservação Ambiental (APPs) e reservas legais. Para todo empreendimento de construção de barragens, é realizado o plantio de mudas nativas listadas na IUNC na recomposi-ção da APP. Vale destacar, ainda, que a recuperação das áreas não se limita ao plantio: durante três anos fazemos o mo-nitoramento para acompanhar a evolução das intervenções.

Ainda com esse foco em recuperação, fazemos uso da técnica de rotação de cul-turas, que consiste em alternar o plantio de espécies vegetais gramíneas e legumi-nosas em uma mesma área para devolver os nutrientes do solo. Nas áreas de cana,

é plantada a crotalária, uma leguminosa que é incorporada à terra, o que evita o uso de adubos químicos e proporciona ganhos ambientais. A adubação verde é realizada principalmente nas áreas orgânicas e, além de melhorar as carac-terísticas do solo, também contribui para o controle natural de pragas. Além disso, também é feita a rotação de culturas com o plantio de soja orgânica em áreas de produção orgânica de cana.

Com foco na fauna, também podemos mencionar os 25 km de corredores ecoló-gicos criados para melhor deslocamento dos animais e o programa Ame a Ema, que mostra o pioneirismo do nosso

comprometimento com o meio ambiente. Criado em 1986, ele conseguiu aumentar consideravelmente o número de emas na região por meio da conscientização da comunidade. Hoje, podemos notar até a presença de onças, que é o topo da cadeia alimentar, demonstrando o equilíbrio da biodiversidade.

Essas e outras questões referentes à bio-diversidade local são devidamente acom-panhadas pelo Plano de Gerenciamento Ambiental, que traz o acompanhamento, o monitoramento e as metas anuais. Os

Planos de Gestão Ambientais (PGAs), por sua vez, destacam que, dentro do tema de serviços ecossistêmicos, a meta é a adoção de boas práticas de manejo e con-servação do solo em 100% das fazendas. As ações propostas são: fazer medidas de contenção, curvas de nível, vírgulas e de-senvolver atividades georreferenciadas.


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Capital social e de relacionamentoGRI-102-12 e GRI-413-1

Assim como a valorização do meio ambien-te, a valorização do ser humano é um dos nossos pilares estratégicos, pois já nas-cemos com uma função social: gerar mais empregos para o município de Goianésia/GO, onde até hoje estão nossas operações. Um exemplo histórico foi o início da produ-ção do látex, que possibilitou a realocação da mão de obra dispensada com a evolução da colheita mecanizada.

Assim, a história da Jalles Machado tam-bém faz parte da história de muitas pes-soas que, através da empresa, tiveram a oportunidade de crescer, ter uma profissão, estudar e melhorar a sua renda. Ao longo dos anos, temos reforçado esse compro-misso com a sustentabilidade, valorizando os colaboradores, adotando práticas para mitigar os impactos da atividade econômi-ca, preservando o meio ambiente e contri-buindo para o desenvolvimento das comu-nidades.

Até hoje, promover o desenvolvimento sus-tentável deixando um legado positivo nas comunidades é um dos nossos principais compromissos, a exemplo do programa de desenvolvimento de jovens, realizado em parceria com o Senai (detalhado na página 128), que busca atender não só a uma de-manda nossa por mão de obra, mas de toda a região, focando em atividades em que há lacunas de profissionais. A composição de 75% da nossa Diretoria-Executiva por ta-lentos da comunidade local é uma demons-tração dessa relação e motivo de orgulho.

Motivo de orgulho é também a Fundação Jalles Machado. Entidade de utilidade pú-blica criada pela Lei Estadual Nº 12.883, de 17/06/1996, que é mantida pela Jalles Machado S/A e o Grupo Otávio Lage, com o objetivo de oferecer um bom nível de ensino para os colaboradores, seus fami-liares e demais crianças da comunidade, bem como, inseri-los na sociedade por meio da disseminação do conhecimento e da cidadania através de ações educa-cionais e culturais. A fundação mantém a Escola Luiz Cesar de Siqueira Melo, que oferece vagas de Ensino Fundamental a 460 alunos, com bolsas de 20% a 80% para os filhos de colaboradores, de acordo com uma tabela regressiva elaborada a partir dos cargos. Foi na escola, inclusi-ve, que os filhos dos sócios estudaram e filhos de diretores até hoje estudam.

Contamos, ainda, com um Comitê Social, que estabelece as diretrizes necessárias para o gerenciamento dos fundos sociais obtidos pela comercialização do açúcar orgânico, aplicando os conceitos de trans-parência, comércio justo, responsabili-dade social e respeito ao meio ambiente, com o objetivo de fomentar ações sociais e desenvolvimento da comunidade local e disseminar essa cultura dentro e fora do horário de trabalho.

Formado por colaboradores de todas as áreas da empresa, o Comitê representa todas as fazendas, independentemente de serem próprias ou arrendadas, visto que todas são de responsabilidade da

empresa e a gestão é única. Conforme consta na Política e Gestão dos Projetos e Programas Socioambientais, os membros eleitos de acordo com a representativida-de de cada setor macro, passam a tomar ações e decisões quanto a aprovação e/ou desaprovação de projetos apresentados durante as reuniões mensais realizadas pelo Comitê Social.

Na safra 2021/22 o comitê fechou o caixa em 3 de março de 2022 com R$ 919.249,89, 0,77% a menos que a safra anterior devido ao menor volume de produto exportado. Desse valor, R$ 494.271,71 foram utilizados em 17 iniciativas, beneficiando projetos e entidades locais. Ao todo foram R$ 575 mil investidos na comunidade, além de mais R$ 882 mil investidos na Fundação Jalles Machado:

Esporte: patrocínio ao Goianésia Espor-te Clube, manutenção de infraestrutura desportiva e escolas de futebol para fo-mentar a prática do esporte nas crianças e adolescentes.

Cultura: apoio às festas tradicionais e religiosas do munícipio de Goianésia e do estado de Goiás, além de incentivo aos eventos culturais locais.

Apoio a instituições filantrópicas e iniciativas socioambientais: projeto Sa-bores da Terra, que fabrica derivados de cana-de-açúcar, para o qual provemos a matéria-prima, além de já ter doado uma moenda elétrica e outros equipamentos para incentivar as atividades da organi-zação.

Conheça alguns projetos.


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Projetos com foco no desenvolvimento e empoderamento da população localProjeto Empreendedorismo e Geração de Renda: treinamentos voltados para cônjuges de colaboradores e pessoas da comunidade que se encontram desempregadas, com o objetivo de oferecer conhecimento e prática do empreendedorismo em atividades manu-ais, como artesanato, que possam contribuir no aumento da renda familiar.

Programa Encadeamento Produtivo: con-sultoria e treinamento com foco em desen-volver micro e pequenas empresas de Goia-nésia e região, realizado em parceria com o SEBRAE-GO.

Projeto Saberes: programa de educação de jovens e adultos em parceria com o SESI/SENAI e campanha de conscientização a res-peito da importância dos estudos. Na safra 2020/21 tivemos 90% das vagas preenchidas - mais de 200 colaboradores se dispuseram a voltar aos estudos. Nossa meta é que todos os colaboradores tenham o Ensino Médio Completo até 2025, melhorando a qualidade de vida e as oportunidades de carreira.

Projeto Irriga Sonhos: busca desenvolver profissionais da irrigação para a comunida-de, por meio dos cursos de Operador de Mo-tobomba e Operador de Pivot (instrumentos utilizados na área agrícola), em parceria com o Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (SENAR). No período da safra 2020/21, 1.288 pessoas da comunidade tiveram a possibi-lidade de fazer os cursos, das quais muitas foram contratadas.

Projetos solidáriosProjeto Horta Solidária: fornece alimentos locais a asilos, Casa de Apoio aos Pacien-tes de Hemodiálise, Escola Luiz Cesar e Creches da região. Na safra relatada fo-ram investidos R$ 15 mil na ampliação da produtividade e, consequentemente, das doações.

Projetos de promoção à saúde e ao bem-estar Programa Instituto Dante de Voleibol: na safra 2021/22 foi dado início a uma parce-ria para criação do Instituto Dante de Volei-bol em Goianésia/GO, que oferecerá aulas gratuitas de voleibol a cerca de 120 alunos da Escola Luiz César de Siqueira Melo, mantida pela Fundação Jalles Machado, e para crianças da comunidade. O instituto é liderado pelo ex-jogador da seleção brasi-leira de voleibol, Dante Guimarães Santos do Amaral, que dedicou mais de 20 anos da sua vida ao esporte. Com três medalhas olímpicas (uma de ouro e duas de prata), três campeonatos mundiais, duas copas do mundo e sete ligas mundiais, esse ex-joga-dor se propôs a criar o instituto visando en-sinar, por meio do esporte, conceitos como disciplina e dedicação, e encontrar jovens talentos que se interessam em brilhar pelos caminhos do voleibol.

Programa Atleta do Futuro: oferecimento de aulas de diferentes modalidades espor-tivas, como natação, basquete e futebol no contraturno das aulas regulares aos 463 alunos da Escola Luiz César, em parceria com o Serviço Social da Indústria.


172 173

Relacionamento com clientesFoco no cliente está entre nossos valores. Por isso, destacamos as importantes va-lidações e reconhecimentos externos que a qualidade e a segurança dos produtos que chegam até os nossos clientes têm, a exemplo da certificação FSSC22000, específica para a segurança do alimento, bioterrorismo, infraestrutura física das instalações, food defense e food fraud, além do mapeamento e análise de peri-gos e pontos críticos de controle (APPCC).

Essa percepção de qualidade também está presente entre os nossos colabo-radores, conforme mostrou a pesquisa realizado pelo Great Place to Work em que a afirmativa com melhor resultado em relação ao benchmark foi “nossos clientes classificam nossos serviços e/ou produtos como excelentes”. E, o mais im-portante: a opinião dos próprios clientes confirma essa percepção interna.

Na pesquisa de satisfação com os clien-tes do mercado varejistas nacional, te-mos 70% de percepção positiva, 12,50% a menos na safra anterior, devido ao ganho de novos clientes, aumentando assim o tamanho da amostra, e à demanda inesperada do mercado pós pandemia, causando transtornos de logística na en-trega dos produtos. Com a normalização da oferta de transportes este impacto foi mitigado.

Na apuração feita junto aos clientes B2B, também tivemos 70% de satisfação, apu-rada a partir de uma nova metodologia, o que nos impossibilita de ter um parâ-

metro comparativo em relação à safra anterior.

O levantamento também é feito junto aos clientes do mercado internacional, que apresentou resultados positivos: 86% de satisfação média, sendo a qualidade do produto o item com maior pontuação (89%), embora tenha tido uma queda em relação à safra anterior, compensada pela maior pontuação em relação aos serviços e logística, em função de toda a assistên-cia e empenho de nossa equipe em ajudar os clientes diante do cenário desafiador do tráfego internacional que sofreu um déficit devido à alta da demanda com a retomada das operações pós-pandemia. Assim, conseguimos manter o mesmo índice de satisfação apurado na safra anterior.

A relevância da qualidade de nosso produto na avaliação é reflexo do nosso rigoroso sistema de controle de qualida-de, através do qual são analisados diver-sos parâmetros, tendo como responsável o setor de Garantia da Qualidade, que conta com pessoas dedicadas em garantir que todo o processo de produção até o produto final esteja dentro dos mais altos padrões de exigência dos consumidores nacional e internacional.

O processo é mapeado e monitorado através das avaliações periódicas de Boas Práticas de Fabricação (BPF) e da Análise dos Pontos de Perigos e Controles Críticos (APPCC), garantido um produto seguro para o consumo humano.

Ainda sob a gestão da qualidade, há dois anos implementamos o sistema de acom-panhamento de reclamações, com moni-toramento dos principais fatores de ava-liação, evolução do índice e dados gerais. Como próximo passo para a maturação desse sistema, está em curso o processo de associação desses indicadores ao Plano de Remuneração Variável.

Na safra 2021/22 também avançamos com a implementação de Setor de Aten-dimento ao Cliente (SAC) de maneira es-truturada, com um atendimento bilingue exclusivamente dedicado ao atendimen-to e encaminhamento das demandas.


174 175

Relacionamento com os fornecedoresGRI-102-9, GRI-102-10, GRI 308-1, GRI-408-1 e GRI 409-1

Contamos hoje com 2,4 mil fornecedores, dos quais 100% são submetidos a avalia-ção de impactos sociais, sendo nenhum deles identificado como causador de impacto negativo significativo. Na safra anterior o percentual de avaliados era de 50,34%, o que mostra o nosso com-prometimento com a melhoria contínua. Essa avaliação é feita por meio de um processo de homologação, cujos critérios variam de acordo com a classificação de cada quanto ao seu nível de criticidade. Em 2021, todos passaram a ser cadastra-dos no sistema de gestão pelo qual são reunidos toda documentação, avaliações, nível de criticidade e checklist, de forma prática e simples, de acordo com as dire-trizes definidas na Política de Compra e Relação com os Fornecedores, que orien-ta o processo de seleção, homologação, aprovação da compra, monitoramento, avaliação e reavaliação de fornecedores e levam em conta as premissas definidas em nossas certificações.

O princípio dessa relação é o de que os fornecedores, parceiros e empresas con-tratadas tenham os mesmos valores que os nossos no que diz respeito às relações com colaboradores, isto é, não toleran-do trabalho escravo, infantil, tráfico humano ou qualquer prática abusiva e exploratória. Portanto, o desrespeito a esses valores constitui impedimento à manutenção das relações comerciais com

a companhia. Da mesma forma, assim como respeitamos a livre associação e reconhecemos os sindicatos como repre-sentantes legais de nossos colaborado-res, orientamos que nossos fornecedores e prestadores de serviços igualmente respeitem o direito de todos os seus empregados de se organizarem por meio de associações ou sindicatos, em confor-midade com as leis vigentes na localidade onde atuam, e que mantenham o diálogo constante com tais organizações.

Temos, ainda, um processo de avaliação de fornecedores críticos que é feita anu-almente, através do sistema Qualyteam Buy, conforme procedimento P-SUP-01-C. Em 2021, foram selecionados 16 novos fornecedores com base em critérios am-bientais.

Nessa relação com os fornecedores também está inserida nosso forte rela-cionamento com a comunidade na qual estamos inseridos, a exemplo do projeto de encadeamento produtivo com foco em desenvolver micro e pequenas empresas. Uma evidência dessa relação é o nosso índice de compras realizadas junto a for-necedores locais pela oficina mecânica: 40%, assim como 90% dos equipamen-tos locados pela área agrícola, que tam-bém são da cidade. No computo geral, esse índice é de 12,01%.


176 177

1.275,0

1.727,9


170,4

387,9


Capital financeiroTemos nosso rating corporativo publicado por duas das principais agências de risco mundiais. Em 2021, o da Fitch Ratings foi elevado de ‘A+(bra)’ para ‘AA-(bra)’, com uma perspectiva estável. Além da liqui-dez alcançada com o IPO, em fevereiro de 2021, a agência destacou em seu relató-rio que a elevação do rating incorpora a expectativa de fortalecimento da gera-ção de caixa por meio de investimentos em eficiência operacional e aumento da capacidade de moagem. Nesse sentido, investimos R$ 141 milhões, em linha com o anúncio realizado em 21 de julho de 2021, da aprovação de investimentos para expansão do volume de moagem em 1 milhão de toneladas, esperado em sua totalidade na safra 2024/25.

Também no período, em novembro de 2021, realizamos nossa primeira emissão de debêntures verdes, não conversíveis em ações, da espécie quirografária, emi-tida em duas séries. O volume inicial da oferta foi de R$ 400 milhões e, devido à maior demanda do mercado, foi exercido parcialmente o lote adicional, perfazendo o montante total de R$ 451 milhões. A operação teve rating AAA (bra) atribuído pela Standard & Poor’s Ratings do Brasil Ltda.

Na safra 2021/22, mais uma vez batemos nosso recorde de moagem, com 5.357,4 toneladas de cana moída. Juntamente a uma estratégia comercial assertiva, combinada com a solidez financeira e o comprometimento dos nossos colabora-

dores, tivemos um crescimento de 35,5% na receita bruta, em comparação à safra anterior, com um lucro bruto de R$ 755,3 mi – uma evolução de 24,4%. A receita lí-quida ficou em R$ 1.449,1 milhões, 33,5% acima da safra passada. O lucro líquido ficou em R$ 387,9 milhões – um aumento de 127,6%

Embora observemos uma redução de 3,8 pontos percentuais na margem bruta, quando comparado com a safra 2020/21, o EBIT, importante indicador para o nosso setor, foi de R$ 751,9 mi, 44,7% maior que a safra anterior.

A alta é reflexo, principalmente, do cres-cimento da receita operacional, devido aos melhores preços tanto para o açúcar quanto para o etanol, além do maior volume de comercialização, e da variação no valor justo do ativo biológico, visto que o crescimento do Custos dos Produ-tos Vendidos (CPV) e da Despesas com Vendas, Gerais e Administrativas (SG&A, na sigla em inglês) foram inferiores ao incremento da receita. A geração de caixa livre ficou em R$ 673,2 milhões (EBITDA – CAPEX recorrente), o que representa um aumento de 80,2% em relação à safra anterior.

Faturamento bruto (R$ milhões)

Lucro líquido (R$ milhões)Geração de Caixa Operacional (EBITDA-

Capex Recorrente)- (R$ Milhões)

373,6

673,2



178 179

282,8 333,2

300,4 317,0

72,3 79,0

655,5 729,3


Etanol Açúcar Outros

Custo dos produtos vendidos (CPV)Na safra 2021/22 o custo dos produtos vendidos foi 11,2% superior no comparativo com o mesmo período da safra anterior, que alcançou R$ 729,3 milhões ante R$ 655,5 milhões.

Outras receitas operacionais e equivalência patrimonial

Outras receitas operacionais somaram R$ 172,6 milhões ante R$ 85,4 milhões no mesmo período da safra 2021, aumen-to de 102,2%. Tal resultado é oriundo, principalmente, dos incentivos fiscais que gozamos por estarmos localizados no Estado de Goiás, onde a alíquota nominal dos produtos é maior que a do Estado de São Paulo (maior produtor). O aumento em relação ao mesmo período do ano an-terior se deve à maior receita com vendas no mercado interno, principalmente de etanol, que são responsáveis por gerar os créditos fiscais mencionados.

Custo dos produtos vendidos - CPV(sem feito do IFRS16) (R$ milhões)

Custo dos produtos vendidos - CPV(R$ milhões)

A equivalência patrimonial reflete o re-sultado das participações nas empresas coligadas Albioma Esplanada e Albioma Codora, responsáveis pela comercialização de energia elétrica. Na safra 2021/22 a conta apresentou resultado positivo de R$ 16,5 milhões, ante saldo positivo de R$ 11,1 milhões (+47,9%) na safra anterior.

IndicadoresSafra

2021/22Safra

2020/21

Deságio Fomentar 48,0 27,3

Deságio Produzir 82,0 44,0

Crédito outorgado sobre etanol anidro 23,3 6,1

Outras rec. op. - Incent. fiscais 153,2 77,4

Avaliação de créditos de descarbonatação 14,9 7,3

Alienação bens ativo imob. 7,5 3,7

Outras receitas operacionais 4,1 3,8

Sinistro 1,9 1,1

(-) Outras despesas (0,2) (1,9)

(-) Baixa dos bens alienados (8,7) (6,1)

Outros 19,4 8,0

Outras receitas operacionais 172,6 85,4

Outras receitas operacionais

283,0 338,9

301,4 321,0

72,3 79,0

656,8 739,0


Etanol Açúcar Outros


180 181

709,9

1.098,3

65,4% 75,8%

-200,0%

-150,0%

-100,0%

-50,0%

0,0%

50,0%

100,0%

-

200,0

400,0

600,0

800,0

1.000,0

1.200,0

1.400,0

1.600,0

1.800,0

LTM 2020/21 LTM 2021/22

Ebitda Ajustado Margem Ebitda Ajustada

Despesas operacionais (SG&A)

O total das despesas operacionais na safra 2021/22 foi de R$ 200,1 milhões, superando em 13,6% o registrado no exercício anterior. O desempenho está relacionado principalmente à evolu-ção das despesas administrativas, que apresentaram alta de 38,7% no período, totalizando R$ 100,9 milhões (50,4% do SG&A). O aumento está relacionado, em grande parte, ao crescimento de despe-sas tributárias e serviços de terceiros. O acréscimo nas vendas no mercado inter-no em comparação com a safra anterior resultou em maior pagamento da taxa de “Antecipação” e do Protege sobre os incentivos fiscais Produzir e Fomentar.

Os gastos em serviços com terceiros foram substancialmente acrescidos por renovações de licenças de softwares e gastos com consultorias e licenciamen-tos ambientais em áreas de expansão de lavoura de cana-de-açúcar e áreas de irrigação.

As despesas de vendas na safra 2021/22 somaram R$ 99,3 milhões, representan-do 49,6% do total das despesas opera-cionais e tiveram redução de 4,1% em relação ao registrado na safra anterior. A redução é explicada pelo menor volume exportado, o que reduziu as despesas de frete.

Ebitda LTM ajustado

Excluímos o valor referente ao valor justo do ativo biológico, pois consideramos que, dessa forma, o indicador proporciona melhor avaliação da geração operacional de caixa efetiva. Devido às sazonalidades do negócio, considerando, por exemplo, períodos de maior estocagem, recomen-da-se sempre a análise do Ebitda dos últimos 12 meses (LTM). Com o aumento da receita, redução do CPV na participa-ção da receita líquida e crescimento do lucro bruto, o Ebitda LTM ajustado atin-giu R$ 1,098 bilhão, superando em 54,7% o registrado na safra anterior.

Excluindo o resultado da variação cambial e das operações de hedge, o resultado fi-nanceiro da Companhia na safra 2021/22 foi a despesa líquida de R$ 121,9 milhões, aumento de R$ 24,6 milhões em relação à despesa líquida de R$ 97,3 milhões apurada na safra anterior, em grande parte explicado pela maior taxa de juros na safra 2021/22.

As variações cambiais responderam por resultado financeiro positivo de R$ 24,5 milhões, R$ 48,2 milhões superior ao resultado negativo de R$ 23,7 milhões do exercício anterior. O desempenho está relacionado ao volume das exportações, com o ganho cambial obtido na conversão dessas vendas em moeda nacional, além

EBITDA ajustado e margem EBITDA

da maior variação na taxa de câmbio no decorrer da última safra em relação ao registrado no exercício 2020/21.

As fixações do preço do açúcar no mer-cado futuro impactaram o resultado das operações de hedge, que levaram ao registro de despesas líquida de R$ 187,8 milhões (liquidação) e R$ 13 milhões (MTM) na safra 2021/22, ante resultado líquido negativo de R$ 55 milhões (liqui-dação) e R$ 130,9 milhões (MTM) no exer-cício anterior.

No total, o resultado financeiro geral do exercício encerrado em março de 2022 foi negativo em R$ 298,3 milhões, 2,8% acima do resultado negativo de R$ 306,9 milhões da safra 2020/21.


182 183

38,4 67,9

38,0

63,4 76,4

131,4

mar/21 mar/22Produtos acabados Almoxarifado e outros

Estoques

Os estoques de produtos acabados encer-raram a safra somando R$ 67,9 milhões, aumento de 76,8% em relação à safra anterior. O aumento do estoque de pro-dutos acabados está concentrado, prin-cipalmente, no açúcar orgânico (R$ 40,1 milhões) e também etanol anidro (R$ 18 milhões) com consequente redução no etanol hidratado. O crescimento nos estoques de açúcar orgânico é reflexo da dificuldade de escoamento do produto, mencionada anteriormente.

R$ Milhões mar/22 mar/21 Var. (%) Var. #

Açúcar 43,1 20,6 109,7% 22,6

Branco 2,9 5,1 -43,3% (2,2)

Orgânico 40,1 14,4 178,7% 25,7

VHP 0,1 1,1 -87,5% (1,0)

Etanol 24,8 17,9 39,0% 7,0

Anidro 18,0 11,7 53,8% 6,3

Hidratado 6,9 6,2 11,0% 0,7

Outros produtos acabados 1,6 1,6 -0,4% (0,0)

Estoque em almoxarifado 62,1 36,4 70,3% 25,6

Total 131,6 76,4 72,3% 55,1

O estoque de almoxarifado totalizou R$ 62,1 milhões representando um alta de 70,3%. A alta nos estoques de almoxa-rifado é parte estratégica e vem sendo adotada desde o início da pandemia da Covid-19, buscando mitigar riscos de alta de preços e desabastecimento de insu-mos essenciais, além da sensível alta no preço unitário dos itens estocados, prin-cipalmente insumos como fertilizantes, defensivos e embalagens.

Estoques de produtos acabados


184 185

1.222,41.301,5

mar-21 mar-22

HedgeA empresa possui uma política de gestão de risco de commodities e câmbio que estabele os produtos, os volumes e os prazos que podem ou devem ser execu-tados. A Jalles Machado não faz o uso de Hedge Accounting.

Ao fim de março de 2022, possuíamos o montante de US$ 45,7 milhões a vencer com vencimentos entre as safras 2022/23

CaixaNa safra 2021/22 a Jalles Machado cap-tou R$ 451 milhões por meio de emissão de debêntures incentivadas divididas em duas tranches, sendo a primeira com vencimento de 7 anos, e a segunda de 10 anos, com vencimento no 8º, 9º e 10º anos. Com isso, o caixa e equivalentes da Jalles Machado somou R$ 1,301 bilhão ao final do exercício social findo em 31 de março de 2022. Tal montante represen-tava 4,4x os vencimentos de curto prazo, mantendo assim a alta liquidez.

CapexO Capex total foi de R$ 495,2 milhões, o que representa avanço de 99% na com-paração com o valor dispendido na safra anterior. Os investimentos em plantio totalizaram R$ 116,4 milhões, enquanto com a manutenção de entressafra e imo-bilizado somaram, respectivamente, R$ 137,1 milhões e R$ 241,7 milhões. Do total de investimentos em imobilizado, R$ 141 milhões são investimentos em expansão, principalmente para o projeto de cresci-mento de 1 milhão de toneladas nas duas unidades industriais, como a nova penei-ra molecular na UJM, que visa aumentar a capacidade de produção de etanol anidro, e o início das obras de terraplanagem na UOL para a construção do novo arma-zém de açúcar (CDA) e tanque de etanol, além da nova caldeira para cogeração de energia.

e 2025/26. Os ativos totais de US$ 30,7 milhões, contemplam saldo de caixa em dólar, NDFs de dólar e açúcar e contratos de açúcar orgânico com preço fixado em dólar. Desta forma, a exposição cambial, vendida em dólar americano, ao final do exercício, era de US$ 15 milhões.

Caixa e equivalentes de caixa

-

22,3

- - -8,4

8,4

---

34,1

5,2 4,8 1,6

8,4 -3,4 -8,6 -13,4 -15,0

-100,0

-80,0

-60,0

-40,0

-20,0

-

20,0

-

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

21/22 22/23 23/24 24/25 25/26

Ativo - Açúcar Ativo - USD Moeda/NDF Passivo - Princ. + Juros Passivo - NDF USD Exp. Acum.

85,5 98,2 9,9 18,2

93,6 137,1

59,9

241,7

248,9

495,2

mar-21 mar-22

Plantio Renovação Plantio Expansão

Man. Entressafra Imobilizado


186 187

296,5

1.152,0 1.448,6

147,0

1.301,5

Curto prazo Longo prazo Dívida Bruta Caixas eequivalentes

Dívida Líquida

20%

80%

198,3

147,0

mar-21 mar-22

Endividamento

Somada a geração de Fluxo de Caixa Livre e a entrada dos recursos da emissão de debêntures, a dívida líquida passou de R$ 198,3 milhões em 31 de março de 2021 para R$ 147 milhões em 31 de março de 2022. Com o Ebitda recorde registrado na safra 2021/22, o índice Dívida Líquida/Ebitda Ajustado alcançou 0,1x, versus 0,3x no encerramento do exercício social anterior. As captações de recursos soma-ram R$ 434,2 milhões.

A emissão de debêntures proporcionou alongamento do endividamento da dívida da Companhia. Ao final de março de 2021, 69,9% da dívida bruta da Jalles Machado estava concentrada no longo prazo e pas-sou para 79,5% em 31 de março de 2022. Do total da dívida, 86,3% estão denomi-nados em moeda local e 13,7% em dólar norte-americano.

A estratégia de captação e alocação em moeda nacional e/ou estrangeira leva em

consideração o cenário do fluxo de caixa planejado para os próximos cinco anos, além dos contratos de comercialização de açúcar, etanol e energia.

Quanto ao cronograma de amortização, o gráfico a seguir demonstra que a Com-panhia tem tranquilidade de caixa para os vencimentos das safras seguintes, mesmo considerando os investimentos previstos para aumentar a capacidade de moagem. A Jalles Machado possui exce-lente bancabilidade, rating brAAA pela S&P e AA- pela Fitch Ratings e passa por um momento extremamente favorável do setor em que atua.

As operações no mercado de capitais representavam 51,8% do montante da dívida em 31 de março de 2022, enquanto operações de capital de giro de longo pra-zo e financiamento a investimentos eram equivalentes a 24,2% e 24,0%, respecti-vamente.

Perfil da dívida (R$ milhões)

Dívida líquida (R$ milhões)


188 189

DVA – Demonstração de Valor AdicionadoGRI-201-1

Ampliamos nosso valor adicionado distribuído em 55% em comparação à safra anterior, chegando ao final da safra 2021/22 em R$ 1.758.483, distribuídos entre os funcionários (na forma de sa-lários, benefícios e FGTS), às esferas governamentais (na forma de impostos e taxas), terceiros (na forma de dividendos e juros), comunidade (na forma de ações sociais e projetos incentivados) e acio-nistas (na forma de dividendos e lucros retidos no Grupo).

DVA – Demonstração de Valor Adicionado Controladora Consolidado

2022 2021 2022 2021Receitas 1.886.648 1.335.343 1.886.557 1.334.824 Vendas de mercadorias, produtos e serviços 1.728.123 1.275.506 1.727.948 1.274.987 Outras Receitas 157.640 78.124 157.724 78.124 Devolução de Vendas (6.758) (10.619) (6.758) (10.619)Reversão (constituição) líquida de provisão para perdas de crédito esperadas

7.643 (7.668) 7.643 (7.668)

Insumos adquiridos de terceiros (409.681) (194.500) (399.983) (194.775)Custos dos produtos, das mercadorias e dos serviços vendidos (319.359) (258.224) (309.567) (258.164)Materiais, energia, serviços de terceiros e outros (128.695) (111.983) (128.789) (112.318)Ganho (perda) líquido decorrente mudança de valor justo e realização da mais ou menos valia dos ativos biológicos

35.530 177.184 35.530 177.184

Reconhecimento (baixa) de valor justo de CBIOS (165) 3.090 (165) 3.090 Perda/recuperação de valores ativos 3.008 (4.567) 3.008 (4.567)

Valor adicionado bruto 1.476.967 1.140.843 1.486.574 1.140.049

Depreciação, amortização e exaustão (416.925) (396.262) (398.083) (377.940)

Valor adicionado líquido produzido pela entidade 1.060.042 744.581 1.088.491 762.109 Valor adicionado recebido em transferência 699.688 384.303 675.784 369.241 Resultado de equivalência patrimonial 41.295 27.086 16.454 11.126 Resultado de operações descontinuadas - - - 534 Receitas financeiras 73.239 43.468 74.176 43.832 Ganho com variações cambiais 80.087 115.584 80.087 115.584 Ganho em operações com derivativos 505.067 198.165 505.067 198.165

Valor adicionado total a distribuir 1.759.730 1.128.884 1.764.275 1.131.350

Distribuição do valor adicionado 1.759.730 1.128.884 1.764.275 1.131.350

Pessoal 90.567 87.778 90.567 87.630 Remuneração direta (custo) 66.890 67.304 66.890 67.226 Benefícios 18.342 15.058 18.342 15.079 F.G.T.S. 5.335 5.416 5.335 5.325

Impostos, taxas e contribuições 327.285 201.544 332.986 205.585 Federais 104.062 66.072 109.692 70.127 Estaduais 223.199 135.418 223.270 135.404 Municipais 24 54 24 54

Remuneração de Capitais de Terceiros 908.260 669.113 907.104 667.686 Despesas financeiras 96.894 117.181 95.738 115.754 Perdas com variações cambiais 55.580 139.247 55.580 139.247 Perda em operações com derivativos 705.928 384.090 705.928 384.090 Despesas financeiras IFRS 16 49.858 28.595 49.858 28.595 Aluguéis e arrendamentos

Remuneração de Capitais Próprios 433.618 170.449 433.618 170.449 Lucros retidos 335.479 129.576 335.479 129.576 Juros sobre o capital próprio 45.711 - 45.711 - Distribuição de dividendos 52.428 40.873 52.428 40.873


190 191

Estratégia de crescimentoSeguindo o princípio de melhoria con-tínua e crescimento sustentável, capi-talizados pelo IPO, nossa estratégia de crescimento integra nossa expertise e vantagens competitivas às oportunida-des de mercado, sendo sustentado por alguns pilares. A saber:

Aumento da moagem via estratégia de crescimento orgânico de baixo risco em conjunto com a aquisição de ativos in-dustriais para incremento da produção

Temos como meta incrementar a moa-gem em 1 milhão de toneladas pela im-plementação de processos como plantio de expansão, substituição da caldeira da UJM por uma caldeira de alta pressão com maior cogeração de energia, utilização da peneira molecular para produção de etanol anidro, aumento da armazenagem e irrigação, todas iniciativas de baixo risco e com elevado potencial de retorno. Por estar posicionada em um mercado pulverizado, acreditamos ser uma conso-lidadora natural do setor com estratégias bem definidas para potenciais aquisições, buscando uma possibilidade de cresci-mento acelerado aproveitando-se do bom momento de preços do setor.

Utilização de tecnologias pioneiras den-tro do setor sucroenergético para incre-mento da produtividade dos ativos

Além dos benefícios reconhecidos da intensificação da irrigação para aumento da produtividade e mitigação de riscos climáticos, temos o plano de implemen-tar a iniciativa de utilização de energia solar para irrigação, um projeto pioneiro de 5MW já autorizado pela ENEL e que ocupará uma área de 10 hectares, permi-tindo a redução de custos. Desta forma, além de suprir todo o autoconsumo in-dustrial por meio da cogeração de energia nas plantas, também pretendemos suprir o autoconsumo agrícola, dos equipa-mentos de irrigação, com a geração de energia solar. Por meio de parcerias com consultorias, startups e treinamento agro tecnológico, buscamos continuar nosso foco em projetos na moenda e fermenta-ção, etapas com maior possibilidade de redução de perdas, aumentando o con-trole e eficiência do processo produtivo.

Implementação de um projeto alternati-vo de geração de energia com biogás, que agregará maior capacidade de cogeração de energia

O projeto alternativo de geração de Bio-gás através dos resíduos do processo da cana-de-açúcar está inserido na estratégia de geração de valor na cadeia produtiva de açúcar e etanol. Com este projeto, pre-tendemos agregar maior capacidade de cogeração de energia, com investimento previsto de R$ 95 milhões e 79MW de potencial de cogeração, reforçando o ali-nhamento ambiental existente em nossa prática cotidiana.

Solidificação e expansão da posição de li-derança dentro do segmento de orgânicos

O segmento de orgânicos possibilita ga-nhos significativos de margem via prêmio de preço e menor custo de cana-de-açúcar versus a agricultura canavieira convencio-nal. Por isso, buscamos solidificar nossa posição de liderança, passando por um reposicionamento de marca, lançamentos de novas linhas de produtos e ampliação via parcerias com mais redes varejistas e expansão dos canais de vendas.

Utilização do modal logístico ferroviário para escoamento de produtos orgânicos via Ferrovia Norte-Sul com destino ao mercado global

Em julho de 2019 foi assinado o contrato de concessão para operação dos ramos Porto Nacional (TO) – Anápolis (GO) e Ouro Verde (GO) – Estrela D’Oeste (SP) da Ferrovia Norte-Sul. Com a concessão, abriu-se a possibilidade de utilização de um novo modal de escoamento, em trecho próximo ao nosso cluster (a UOL está há 1 km do traçado da Ferrovia Nor-te-Sul). Portanto, pretendemos utilizar tal modal logístico para escoamento dos produtos orgânicos, visando a uma di-minuição de custos logísticos e a prática de preços mais competitivos versus os principais comparáveis.


192 193

Carta de AsseguraçãoGRI-102-56


194 195


196 197

Anexos

Índice de conteúdo GRI StandardsGRI 102-55

GRI StandardPágina de referência ou divulgação

Omis-sões

ODS UNGC

Conteúdo padrãoGRI 101: Fundamentos 2016

Perfil Organizacional

GRI 102: Conteúdo padrão 2016

GRI 102-1 Nome da organização Jalles Machado S.A.

GRI 102-2 Atividades, marcas, produtos e serviços

Tem como atividade pre-ponderante a industriali-zação e a comercialização, no País e no exterior, de açúcar, etanol, energia elétrica e demais produtos derivados da cana-de--açúcar. Principais marcas: Itajá e La Terre.

GRI 102-3 Localização da sede da organização

Cidade de Goianésia, Esta-do de Goiás.

GRI 102-4 Local de operações Usina Jalles Machado e Usina Otávio Laje- Goia-nésia-GO.

GRI 102-5 Natureza da propriedade e forma jurídica

Sociedade anônima de capital aberto.

GRI 102-6 Mercados atendidos Pulverização de clientes (mercado nacional) e mer-cado internacional.

GRI 102-7 Porte da organização Página 32 à 37 e Caderno de indicadores de Divul-gação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

GRI 102-8 Informações sobre empregados e outros trabalhadores

Caderno de indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

8.8, 10.3 6

GRI 102-9 Cadeia de fornecedores Página 177 3


198 199


Omis-sões

ODS UNGC

GovernançaGRI 102: Conteúdo padrão 2016GRI 102-18 Estrutura de governança Página 96GRI 102-22 Composição do mais

alto órgão de governan-ça e de seus comitês

Página 96

GRI-102-23 Presidente do mais alto órgão de governança

Página 96

GRI-102-26 Papel do mais alto órgão de governança na defini-ção de propósito, valores e estratégia

Página 26

Engajamento com as partes interessadasGRI 102: Conteúdo padrão 2016GRI 102-40 Lista de grupos de

stakeholders Página 16 e Caderno de indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

GRI 102-41 Acordos de negociação coletiva


8.8, 8.8.2

GRI 102-42 Identificação e seleção de stakeholders

Página 6

GRI 102-43 Abordagem para engaja-mento de stakeholders

Página 16

GRI 102-44 Principais preocupações e tópicos levantados

Página 46

Práticas de relatoGRI 102: Conteúdo padrão 2016GRI 102-45 Entidades incluídas nas

demonstrações finan-ceiras consolidadas

Página 4

GRI 102-46 Definição do conteúdo do relatório e dos Limi-tes de tópicos

Página 6

GRI 102-47 Lista de tópicos mate-riais

Página 6

GRI 102-48 Reformulações de infor-mações

Não houve reformulações de informações


Omis-sões

ODS UNGC

GRI 102-10 Mudanças significativas na organização e em sua cadeia de fornecedores

Página 177

GRI 102-11 Princípio ou abordagem da precaução

A empresa possui um processo robusto de análise de riscos estraté-gicos onde são definidos os fatores de riscos e as medidas mitigadoras com planos de ação bem de-finidos. Desta forma não utilizada a falta de certeza científica total como razão para o adiamento de me-didas eficazes para evitar a degradação ambiental onde existam ameaças de riscos sérios ou irreversí-veis.

GRI 102-12 Iniciativas externas Páginas 170-173GRI 102-13 Participação em asso-

ciaçõesCaderno de indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

EstratégiaGRI 102: Conteúdo padrão 2016GRI 102-14 Declaração do mais alto

executivo Página 29

GRI 102-15 Principais impactos, riscos e oportunidades

Páginas 22 à 25 e Pági-nas 106-117 e Caderno de indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

Ética e integridadeGRI 102: Conteúdo padrão 2016GRI 102-16 Valores, princípios, nor-

mas e códigos de com-portamento

Página 45 16.3 10

GRI 102-17 Mecanismos para orien-tações e preocupações referentes à ética

Página 94 16.3 10


200 201


Omis-sões

ODS UNGC

GRI 102-49 Alterações no relato Não houve alterações em escopo e limites

GRI 102-50 Período coberto pelo relatório

Safra 2021/2022: 01 de abril de 2021 à 31 de março de 2022

GRI 102-51 Data do relatório mais recente

Safra 2020/2021

GRI 102-52 Ciclo de emissão de relatórios

Anual

GRI 102-53 Contato para perguntas sobre o relatório

[email protected]

GRI 102-54 Declarações de relato em conformidade com as Normas GRI

Página 4

GRI 102-55 Sumário de conteúdo da GRI

Página 199

GRI 102-56 Verificação externa Página 194 à 197

Tópico EconômicoTópico material: Desempenho econômico

GRI 103: Forma de gestão 2016

GRI 103-1 Explicação do tópico material e seu Limite

Páginas 178 à 191 7

GRI 103-2 Forma de gestão e seus componentes

Páginas 178 à 191

GRI 103-3 Avaliação da forma de gestão

Páginas 178 à 191

GRI 201: Desempenho econômico 2016

GRI 201-1 Valor econômico direto gerado e distribuído

Página 191 8.1, 8.2, 8.2.1, 9.1, 9.4, 9.4.1, 9.5, 17.1.2

GRI 201-2 Implicações financeiras e outros riscos e oportu-nidades decorrentes de mudanças climáticas

Página 106 e Caderno de indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

13.1 7


Omis-sões

ODS UNGC

Tópico material: Práticas de Suprimentos








GRI 204: Práticas de suprimentos 2016

GRI 204-1 Proporção de gastos com fornecedores locais


8.3, 9.3.1

Tópico material: Anticorrupção








GRI 205: Anticorrupção 2016

GRI 205-1 Operações avaliadas quanto a riscos relacio-nados à corrupção


16.5.2 10


202 203


Omis-sões

ODS UNGC

GRI 205-2 Comunicação e capaci-tação em políticas e pro-cedimentos de combate à corrupção


16.5.2 10

GRI 205-3 Casos confirmados de corrupção e medidas tomadas


16.5.2 10

Tópico material: Concorrência desleal








GRI 206: Concorrência desleal 2016

GRI 206-1 Ações judiciais por concorrência desleal, práticas de truste e mo-nopólio


16.3


Omis-sões

ODS UNGC

Tópicos AmbientaisTópico material: Materiais








GRI 301: Materiais

GRI 301-1 Materiais usados por peso ou volume


Tópico material: Energia








GRI 302: Energia

GRI-302-1 Consumo de energia dentro da organização



204 205


Omis-sões

ODS UNGC

GRI-302-2 Consumo de energia fora da organização


GRI-302-3 Intensidade energética Caderno de indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

Tópico material: Água e efluentes








GRI 303: Água e efluentes 2018

GRI 303-1 Interações com a água como um recurso com-partilhado


6.4 8

GRI 303-2 Gestão de impactos relacionados ao descarte de água


6.5, 14.2, 15.1, 15.5

8

GRI 303-3 Captação de água Página 148 e Caderno de indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

6.4, 6.4.2 7,8

GRI 303-4 Descarte de água Página 148 e Caderno de indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

3.9, 6.3, 6.4, 12.4, 14.1

8


Omis-sões

ODS UNGC

GRI 303-5 Consumo de água Página 148 e Caderno de indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

6.3, 6.4.1, 8.4, 12

8

Tópico material: Biodiversidade



Páginas 22 e 148


Páginas 22 e 148 9.4, 12.4, 12.5, 13.1, 13.3, 14.2, 14.3, 15.1

7, 8, 9


Páginas 22 e 148

GRI 304: Biodiversidade 2016

GRI-304-2 Impactos significativos de atividades, produtos e serviços sobre biodi-versidade

Páginas 22 e 148

GRI-304-3 Habitats protegidos ou restaurados

Páginas 22 e 148

GRI-304-4 Espécies incluídas na lista vermelha da IUCN e em listas nacionais de conservação com habi-tats em áreas afetadas por operações da organi-zação

Páginas 22 e 148

Tópico material: Emissões



Página 161 e Caderno de Indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022



9.4, 12.4, 12.5, 13.1, 13.3, 14.2, 14.3, 15.1

7, 8, 9


206 207


Omis-sões

ODS UNGC



GRI 305: Emissõess 2016

GRI 305-1 Emissões diretas (Esco-po 1) de gases de efeito estufa (GEE)


3.9, 9.4.1, 12.4, 14.3, 15.2

7, 8

GRI 305-2 Emissões indiretas (Escopo 2) de gases de efeito estufa (GEE) pro-venientes da aquisição de energia


3.9, 9.4.1, 12.4,13.1, 14.3, 15.2

7, 8

GRI 305-3 Outras emissões indire-tas (Escopo 3) de gases de efeito estufa (GEE)


3.9, 12.4, 13.1,14.3, 15

7, 8

GRI 305-4 Intensidade de emis-sões de gases de efeito estufa (GEE)


13.1,14.3, 15.2 8

Tópico material: Resíduos



Páginas 156 à 160 e Ca-derno de Indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022



9.4, 12.4, 12.5, 13.1, 13.3, 12.2, 14.3, 15.1




Omis-sões

ODS UNGC

GRI 306: Resíduos

GRI-306-1 Geração de resíduos e impactos significativos relacionados a resíduos


GRI-306-2 Gestão de impactos sig-nificativos relacionados a resíduos


GRI-306-3 Resíduos gerados Páginas 156 à 160 e Ca-derno de Indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

GRI-306-4 Resíduos não destina-dos para disposição final


GRI-306-5 Resíduos destinados para disposição final


Tópico material: Conformidade ambiental



Páginas 94 à 105


Páginas 94 à 105 9.4, 12.4, 12.5, 13.1, 13.3, 12.2, 14.3, 15.1


Páginas 94 à 105


208 209


Omis-sões

ODS UNGC

GRI 307: Conformidade ambiental 2016

GRI 307-1 Não conformidade com leis e regulamentos ambientais

Caderno de Indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

16.3 8

Tópico material: Avaliação ambiental de fornecedores








GRI 308: Avaliação ambiental de fornecedores 2016

GRI 308-1 Novos fornecedores se-lecionados com base em critérios ambientais


8

Tópicos SociaisTópico material: Emprego







Omis-sões

ODS UNGC



GRI 401: Emprego 2016

GRI 401-1 Novas contratações e rotatividade de empre-gados


5.1, 8.5, 8.6, 10.3

6

GRI 401-2 Benefícios oferecidos a empregados em tempo integral que não são oferecidos a emprega-dos temporários ou de período parcial


3, 5.4, 8.5

GRI 401-3 Licença maternidade/paternidade


5.1, 5.4, 8.5 6

Tópico material: Saúde e Segurança ocupacional









210 211


Omis-sões

ODS UNGC

GRI 403: Saúde e Segurança ocupacional 2018

GRI 403-1 Sistema de gestão de saúde e segurança do trabalho


3.8, 8,8 6

GRI 403-2 Identificação de pericu-losidade, avaliação de riscos e investigação de incidentes


3.8, 8,8 6

GRI 403-3 Serviços de saúde do trabalho


3.8, 8,8 6

GRI 403-4 Participação dos tra-balhadores, consulta e comunicação aos tra-balhadores referentes a saúde e segurança do trabalho


3.8, 8,8 6

GRI 403-5 Capacitação de traba-lhadores em saúde e segurança do trabalho


3.8, 8,8 6

GRI 403-6 Promoção da saúde do trabalhador


3.8, 8,8 6

GRI 403-7 Prevenção e mitigação de impactos de saúde e segurança do trabalho diretamente vinculados com relações de negó-cios


3.8, 8,8 6


Omis-sões

ODS UNGC

GRI 403-8 Trabalhadores cobertos por um sistema de ges-tão de saúde e seguran-ça do trabalho


3.8, 8,8 6

GRI 403-9 Acidentes de trabalho Páginas 132 à 135 e Ca-derno de Indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

3.8, 8,8, 8.8.1

6

GRI 403-10 Doenças profissionais Páginas 132 à 135 e Ca-derno de Indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022

3.8, 8,8 6

Tópico material: Treinamento e educação








GRI 404: Treinamento e educação 2016

GRI 404-1 Média de horas de ca-pacitação por ano, por empregado


4.3, 4.3.1, 4.4, 4.5, 5.1, 8.2, 8.5, 10.3

6


212 213


Omis-sões

ODS UNGC

GRI 404-2 Programas para o aper-feiçoamento de compe-tências dos empregados e de assistência para transição de carreira


8.2, 8.5

GRI 404-3 Percentual de empre-gados que recebem avaliações regulares de desempenho e de desenvolvimento de carreira


5.1, 8.5, 10.3 6

Tópico material: Diversidade e igualdade de oportunidades








GRI 405: Diversidade e igualdade de oportunidades 2016

GRI 405-1 Diversidade em órgãos de governança e empre-gados

Páginas 124 à 131 5.5.2, 8.5, 16.7.1

6

GRI 405-2 Proporção entre o salário-base e a remu-neração recebidos pelas mulheres e aqueles recebidos pelos homens


8.5, 10.3 6


Omis-sões

ODS UNGC

Tópico material: Trabalho infantil



Página 177


Página 177


Página 177

GRI 408: Trabalho infantil 2016

GRI 408-1 Operações e fornecedo-res com risco significati-vo de casos de trabalho infantil

Página 177 8.7, 16.2 5

Tópico material: Trabalho forçado ou análogo à escravo



Página 177


Página 177 1


Página 177

GRI 409: Trabalho forçado ou análogo à escravo 2016

GRI 409-1 Operações e fornecedo-res com risco significati-vo de casos de trabalho forçado ou análogo ao escravo

Página 177 8.7 4

Tópico material: Avaliação em direitos humanosGRI 103: Forma de gestão 2016GRI 103-1 Explicação do tópico

material e seu LimiteRazão de Omissão: Dados não disponíveis


Razão de Omissão: Dados não disponíveis




214 215


Omis-sões

ODS UNGC

GRI 412: Avaliação em direitos humanos 2016GRI 412-1 Operações submetidas

a avaliações de direitos humanos ou de impacto nos direitos humanos


5, 10, 16 1

GRI 412-2 Capacitação de empre-gados em políticas ou procedimentos de direi-tos humanos


1

GRI 412-3 Acordos e contratos de investimentos signi-ficativos que incluem cláusulas sobre direitos humanos ou que foram submetidos a avaliação de direitos humanos


2

Tópico material: Comunidades locais



Páginas 22 à 25 e Páginas 170 à 173 e Caderno de Indicadores de Divulgação Padrão GRI, SASB e TCFD Safra 2021/2022



1




Omis-sões

ODS UNGC

GRI 413: Comunidades locais 2016

GRI 413-1 Operações com enga-jamento, avaliações de impacto e programas de desenvolvimento volta-dos à comunidade local


1

GRI 413-2 Operações com impac-tos negativos significa-tivos – reais e potenciais – nas comunidades locais


1.4, 2.3 1

Tópico material: Conformidade socioeconômica








GRI 419: Conformidade socioeconômica 2016

GRI 419-1 Não conformidade com leis e regulamentos na área socioeconômica


16.3, 16.5.2


216 217

SASB AG PRODUTOS AGRÍCOLAS, SASB RR BIOCOMBUSTÍVEIS E TCFD

As tabelas de indicadores SASB AG PRODUTOS AGRÍCOLAS, SASB RR BIOCOMBUSTÍVEIS e TCFD podem ser consultadas no Caderno de Indicadores Jalles Machado Safra 2021/2022, que é parte integrante deste Relatório.

ExpedienteSEDEGRI-102-3

Cidade de Goianésia, Estado de Goiás, na Fazenda São Pedro s/n, Rodovia GO 080, Km 185, Zona Rural, CEP: 76.388-899

DIRETOR RESPONSÁVELOTÁVIO LAGE DE SIQUEIRA FILHO

COORDENAÇÃO GERALIVAN CESAR ZANATTA

EQUIPEDANIELA RODRIGUES DE SOUSAMARCOS HISSASHI IGUTIMARIA CAROLINA SILVA PIRES REGINA CARLA MENDES

GESTÃO DO PROJETO, EDIÇÃO, CONSULTORIA GRI, IIRC, ODS, SASB, TCFD E INVENTÁRIO GEE E AVALIAÇÃO DE ESTRESSE HÍDRICOCOMBUSTECH TECNOLOGIA DA COMBUSTÃO

CONTEÚDOPAULA CAIRES COMUNIÇÃO

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃORENER CANÇADO / RODRIGO CRONWELL

MATERIALIDADECOMBUSTECH TECNOLOGIA DA COMBUSTÃO

VERSÃO EM INGLÊSLATAM TRADUÇÕES

FOTOGRAFIABANCO DE IMAGENS DA JALLES MACHADO

TODOS OS INDICADORES GRI, SASB, TCFD E INVENTÁRIO DE GEE FORAM COLETADOS UTILIZANDO O SISTEMA DA COMBUSTECH DE GESTÃO DE INDICADORES ESG.

Agradecemos o apoio e a dedicação das áreas corporativas,agrícolas e industriais da Jalles Machado na construção deste relatório.


218 219

Safra / 2021-2022 - Mziq

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