UNIVERSITATEA “SPIRU HAET”FACULTATEA DE MANAGEMENT

MASTERAT: DIMENSIUNEA EUROPEANĂ A MANAGEMENTULUIORGANIZAŢIEI

Disciplina: Profesiunea de manager în viziunea europeană

RAPORT DE CERCETARECU TEMA:

Stilul de muncă al managerului european

Conducător ştiinţific:Lect. Univ. dr. Arisanu Aurel

Masterand: Rössler Dan LudovicLocul de muncă: SC PolisanoSRL Funcţia: reprezentant vânzăriMail:_______________________Telefon:_____________________

2013

CUPRINS

Introducere 3Capitolul I 4Analiza teoretică a profesiuni si stilului de munca a managerului european

4

Profesiune şi stil de comportament 4Profesiune şi stil 4Conţinutul stilului de muncă al managerului european 5Esenţa stilului de muncă al managerului european 7Stilul de muncă al managerului european între angajare şi eficienţă

8

Factorii de influenţă a stilului de muncă al managerului european

9

Modalităţi de apreciere a stilului de muncă al manageruluieuropean

10

Posibilităţi de perfecţionare a stilului de muncă al managerului european

10

Capitoul II 12Prezentarea generala a societăţii SC Polisano SRL 12Principii, valori 12Evolutie 13Import, Depozitare, Distributie 13Marketing si promovare 14Import, Depozitare, Distributie Logistica 15Furnizori 16Clienti 16Cariere 16Capitolul III 17Stilul de conducere a managerului european 17

2

Stiluri de conducere. Tipuri de manageri 17Lider sau manager 17Stiluri de conducere şi comunicare managerială 20Legătura intre stilul de conducere şi eficienţă 20Marketingul într-o instituţie 21Promovarea şi politica de promovare 23Cum sa iesi in evidenta, in fata sefului 27Concluzii şi propuneri 29Bibliografie 31

INTRODUCERE

Profesionalizarea managementului organizaţiei, indiferent despecificul acesteia presupune, în special, ridicarea nivelului depregătire în domeniu, însuşirea principiilor managementuluimodern, perfecţionarea stilului şi metodelor de muncă cusalariaţii, cultivarea receptivităţii faţă de nou şi nu în ultimulrând ridicarea nivelului de conştiinţă profesională şi civică amanagerilor.

Pentru studierea comportamentului si modului de dezvoltării aactivităţii de munca al managerului european in mediul economicprin stilul de munca s-a ales tema „Stilul de muncă a manageruluieuropean”.

3

Astfel s-a propus cercetarea prin observaţie a stilului demuncă din cadrul firmei SC Polisano având în vedere identificareapunctelor forte cât şi cele slabe pentru a îmbunătăţii activitateaşi pentru obţinerea unor rezultate mai bune.

Scopul cercetării fiind realizarea de o abordare ştiinţificămodernă a managementului în domeniu, vizându-se totodată,obţinerea performanţei la toate nivelurile de activitate.Această lucrare subliniază importanţa luării deciziilor pecriterii etice, atât pe plan personal cât şi pentru firmă, şi săclarifice rolul important pe care îl are managerul în crearea unuimediu etic de lucru.

Punctele de plecare în abordarea temei au fost următoarele:- Rezultatele muncii unui manager sunt determinate de fiecare datăde stilul său de muncă şi de relaţiile sale cu angajaţii;- Stilul de muncă al unui manager din Polisano este bazat peelementele practice, concrete specifice activităţii ;- Strategia managerială adoptată este permanent perfecţionată şiadaptată la cerinţele dinamicii vieţii sociale din ţara noastră şila mutaţiile care au loc pe plan european şi internaţional.

POLISANO este o companie românească, cu capital integralprivat, constituita juridic sub forma de societate cu răspunderelimitata cu asociat unic.

Activitatea economica a S.C. POLISANO cuprinde import,depozitare/antrepozitare si distribuite de medicamente, suplimentealimentare si nutritive, cosmetice, aparatura,dispozitive siconsumabile medicale.

Polisano importa si distribuie pe întreg teritoriul României,produse farmaceutice si parafarmaceutice, aparatura, dispozitivesi consumabile medicale din tari de pe 4 continente: Europa,America, Africa si Asia.

Strategia companiei vizează dezvoltarea parteneriatelor cufurnizorii: interni si internaţionali si, in acelaşi timp, cuclienţii: farmacii cu circuit închis, farmacii cu circuit deschissi cabinete medicale.

Misiunea firmei consta in oferirea de bunuri diversificate lanivelul standardelor profesionale si etice internaţionale, prinadaptarea noastră la cerinţele in continua schimbare aleclienţilor.Obiectivele firmei sunt:

Menţinerea si consolidarea poziţiei in topul primelorcompanii de distribuţie farmaceutica din România.

Dezvoltarea si extinderea companiei pe noi segmente depiaţa si diversificarea portofoliului de produse.

4

Încurajarea dezvoltării personale si profesionale aangajaţilor si partenerilor.

Instrumentarul metodologic utilizat: metode de cercetare utilizateîn lucrare: Observaţie

Capitolul IAnaliza teoretică a profesiuni si stilului de munca a

managerului european

Profesiune şi stil de comportament1

Fiecărui manager european îi este caracteristic un mod de aacţiona în anumite împrejurări sau situaţii, un anumitcomportament. Totalitatea particularităţilor caracteristicecomportamentale ale unui manager, în exercitarea profesiunii sale,definesc stilul său de conducere.

Ştiinţa şi practica, deopotrivă, confirmă, fără putinţă detăgadă, că orice manager are stilul său propriu de lucru. Aceststil depinde, pe de o parte, de caracteristicile individuale alemanagerului, iar pe de altă parte de trăsăturile specifice alefirmei respective şi ale obiectivelor ei.

Profesiune şi stil

Stilul de muncă al managerului european este strâns legat decalităţile şi personalitatea celui ce îl exercită şi de modul încare foloseşte timpul. Acestea din urmă exercită o influenţăasupra profesiunii şi stabilesc elementele de legătură şiinterinfluenţare dintre profesiune şi stil. În lume, noţiunea destil de muncă are concepţii multiple şi se referă la diferitesfere ale activităţii umane. De regulă, se atribuie omului un stilnumai atunci când are o personalitate bine definită şi cândreuşeşte să o realizeze în atitudine şi în activitate.

Definirea conceptului de stil de muncă implică, înainte detoate, delimitarea acestuia în raport cu o serie de alte conceptestrâns legate între ele.

Astfel, metoda managerială este modul sau maniera în careconducerea (colectivă sau individuală) desfăşoară procesul de

1 Arisanu Aurel -Suport curs Profesiunea de manager in viziunea europeana

5

conducere pentru a pune în acţiune factorii umani şi materiali,coordonaţi în vederea obţinerii anumitor rezultate.

Tehnica managerială reprezintă modul de a acţiona alpersonalului de conducere în cadrul unei metode de conducereacceptate; prin tehnica de conducere se îmbină cunoştinţele cumăiestria personală a cadrelor de conducere în aplicareaprincipiilor şi utilizarea procedeelor şi instrumentelor deconducere.

Ştiinţa europeană a managementului, care, pe lângă ştiinţapsihologiei conducerii, a dezvoltat aşa-numitele instrumente deconducere, deosebeşte şase domenii distincte ale tehniciimanageriale, şi anume:

sistemele de planificare; sistemele de organizare; sistemele de decizie; sistemele de control; climatul întreprinderii; măiestria conducerii.

Prin stil de muncă, se înţelege totalitatea comportamentuluişi particularităţilor psihofiziologice ale unui manager înacţiunile sale desfăşurate în cadrul procesului de conducere (deexemplu stil autoritar, cooperant, stil mobilizator etc.).

Tehnica şi stilul de muncă sunt legate în mare măsură demăiestria şi personalitatea managerilor, iar acestea - la rândullor - sunt determinate de pregătirea, cunoştinţele şicomportamentul managerilor. În condiţiile organizării moderne a întreprinderilor europene,stilul de muncă propriu-zis reprezintă o sinteză a cel puţinurmătoarelor componente:

metode de stabilire a criteriilor de apreciere aperformanţelor;

tactici de delegare; metode de punere de acord a necesităţilor personalului

cu realizările lor; metode de realizare în practică a rolului de manager

european. Stilul de muncă nu reprezintă o noţiune abstractă. Stilul

este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metodă sauo manieră de lucru, de interpretare, un mod sau altul de a fi, dea acţiona. Stilul de muncă al managerului european este un anumitmod de influenţare practică asupra salariaţilor pe bazastatutului, a principiilor şi normelor activităţii în firmarespectivă.

6

Prin stil de muncă se înţelege modul personal specific de agândi, de a acţiona şi de a se comporta al managerului în procesulde conducere a firmei. Stilul de muncă exprimă o mulţime demetode, modalităţi de a acţiona pe care managerul european ştie săle aplice la specificul firmei. În acest scop managerul europeanapelează uneori la fermitate, alteori la flexibilitate şimotivaţie.

În recomandările sale referitoare la manager şi lamodalităţile prin care acesta să devină o personalitate de succes,M. Morris21 consideră că stilul de management este un termenfolosit pentru a desemna calea aleasă de un manager în scopuladucerii la îndeplinire a rolului de conducător.

Managerii sunt oameni ca toţi ceilalţi, cu propriile lorpersonalităţi, experienţe şi credinţe. Cu toate acestea, potexista persoane care să nu aibă stilul de comportament pe caretoţi ceilalţi l-au observat, respectiv să prezinte un anumit tipde caracter forţat. Dacă aceste persoane au fost într-atât deneinspirate încât să încerce un astfel de comportament, se vorvedea puse în situaţia de a plăti costul unei deghizări de succes.

Nu există nici o contradicţie între această afirmaţie şi ceadinainte, care se referă la existenţa anumitor tipuricorespunzătoare de comportament. În timp ce diversele abordări alefuncţiei se dovedesc mai mult sau mai puţin eficiente, modul încare acestea sunt puse în valoare variază destul de mult, înfuncţie de persoană. De exemplu, cineva care zâmbeşte destul derar nu este neapărat o persoană supărată, ci doar una ne-demonstrativă. Când o astfel de persoană este admirată pentruîndeplinirea corespunzătoare a atribuţiilor de serviciu, esteposibil ca acest lucru să sune un pic artificial, comparativ cucazul în care o persoană mai deschisă ar primi laude. Acesta nueste însă cel mai important aspect. Ceea ce contează într-adevăreste să vă aduceţi aminte că trebuie să faceţi acest lucru. Modulîn care o veţi face va reflecta, şi aşa şi trebuie, personalitateaunică a persoanei respective.

Astfel, stilul de conducere nu reprezintă ceva sintetic, caresă vi se poată livra la pachet. Este vorba chiar de dumneavoastrăînşivă, de tot ceea ce aţi acumulat până în prezent, decunoştinţele pe care le aveţi despre modul în care puteţi obţinemaximum de performanţe de la personalul dumneavoastră.

Conţinutul stilului de muncă al managerului european

2 Morris, M., Cum să devii manager de success, Ed. All Beck, Bucureşti, 2002, p. 65 – 66

7

Din punctul de vedere al conţinutului, stilul de muncăexprimă un mod propriu, particular de a gândi şi de a acţiona,bazat pe un fond de cunoştinţe şi pe o structură psihică amanagerului şi a salariaţilor.

O dată cu modificările ce apar în viaţa firmei se schimbă şiexigenţele managerului şi ale stilului său de muncă.

Contactul dintre manager şi salariaţii firmei are un caracterfuncţional, în sensul că fiecare trebuie să-şi îndeplineascăatribuţiile şi rolul său. Pe acest plan apar mai mult ca oameni,care au obligativitatea statutară de a se influenţa reciproc înscopul dezvoltării firmei din care fac parte, unii ca salariaţi,altul ca manager. În acest proces apare necesitatea social-umană,etică, ca managerul să asculte cu solicitudine şi atenţie pesalariaţi şi de a face efortul sincer de a soluţiona cererileacestora, iar atunci când lucrul acesta nu este posibil, să leexplice cu răbdare şi bunăvoinţă motivul, adică nu este îngăduitde lege sau de regulamentele interne, că nu are dreptate, calcădreptul altora şi aşa mai departe.

În întreaga muncă, managerul trebuie să ţină seama de dorinţafiecărui salariat de a i se recunoaşte personalitatea sau de a-şirezolva anumite interese.

Aşa cum am arătat mai devreme, conţinutul stilului de muncăal managerului european este în funcţie atât de caracteristicileindividuale ale acestuia, cât şi de trăsăturile specifice alefirmei şi ale obiectivelor ei.

Calităţile personale ale managerului constituie factorulhotărâtor în conturarea stilului său de muncă. Fiecare managereste o entitate alcătuită din diferite aptitudini, talente,temperament şi pregătire profesională. Dacă un individ este dotatcu asemenea calităţi cum sunt flexibilitatea, hotărârea, energiaşi inteligenţa şi are la bază o bună pregătire, el dispune detoată "materia primă" a personalităţii, necesară pentru creareaunui stil adecvat de conducere.

Aşadar, indiferent de poziţia lui ierarhică, pentru a putearăspunde exigenţelor determinate de caracteristicile munciimanageriale, este necesară o serie de calităţi cumulate sub formaunor trăsături de profil pe care trebuie să le întruneascăpersoanele care îndeplinesc o funcţie de conducere. Aceste cerinţese referă atât la calificarea profesională, cât şi la uneletrăsături individuale de ordin biologic-social.

Calificarea profesională a managerilor constă într-un vastdiapazon de cunoştinţe, în comparaţie cu calificareaspecialiştilor.

8

Fiecare manager deţine o specialitate care îi influenţeazăcomportamentul şi care-i îngustează într-o anumită măsură sfera depreocupări.

Diferitele cunoştinţe de specialitate (de inginerie,economie, ştiinţe juridice etc.) trebuie să se integreze îndeciziile strategice ale managerilor.

Se observă că în cadrul structurii cunoştinţelor unui managerponderea predominantă a cunoştinţelor de specialitate este inversproporţională cu eficienţa activităţii manageriale. Pondereascăzută a cunoştinţelor în domeniul managementului contribuie la oeficienţă scăzută în activitatea managerială.

Aceasta înseamnă că, pe lângă faptul că posedă cunoştinţe deordin tehnic - de producţie, un manager trebuie să fie şi unspecialist în probleme de management, să cunoască teoriile şiprincipiile ştiinţei manageriale, să stăpânească şi să aplicemetodele şi tehnicile oferite de această ştiinţă. Este vorba maiales de: teoria generală a managementului, a psihologieimanageriale, teoria luării deciziilor, cibernetică, metode modernede management şi organizare a întreprinderii, producţiei şi amuncii. Managerul dobândeşte astfel deprinderea de a aplica înpractică teoria managerială, de a analiza judicios informaţiileprimite, de a aprecia cu obiectivitate noul şi progresivul înactivitatea colectivului, de a controla activitatea, de a indicametode clare şi concrete în rezolvarea deciziilor, de a-şiorganiza ştiinţific munca proprie. În literatura de specialitate3 se reliefează următoarelecaracteristici esenţiale ale unui manager european, careinfluenţează în sens pozitiv stilul său de muncă:

are o personalitate evidentă ce se manifestă în relaţiilesale şi care se sprijină pe elemente psihologice ca:aptitudini, temperament şi caracter (componente de bază alepersonalităţii) susţinute de aspecte afectiv-voliţionale(curaj, cinste);

îşi motivează acţiunile pe bază de obiective clare; are putere de concentrare asupra rezultatelor, îşi

mobilizează voinţa, are tactul şi calmul necesare pentrurezolvarea problemelor, nu demobilizează;

are întotdeauna o poziţie participativă în rezolvareaproblemelor. Ştie să lucreze în colectiv, antrenează şiutilizează colectivitatea în mod corespunzător. Foloseşte totceea ce este bun în altă parte, în propriile sale acţiuni;

3 Boulanger-Balleyguien, G., La recherche en sciences humaines,Ed. Universitaires, Paris, 1995, p. 136 - 138

9

are simţul esenţialului, al sintezei. Se ocupă de aspectelegenerale, fără a neglija detaliile. Rezolvă problemele dupăpriorităţile impuse de rezultate. Se concentrează asupra unuisingur ţel, făcând un singur lucru;

este în general simplu şi modest; are un comportament bazat pe cunoaşterea principiilor de psihosociologia muncii; îşi organizează propria activitate, locul său de muncă,

resursele sale personale; foloseşte metode şi tehnici adecvate pentru creşterea

eficienţei sale personale; este preocupat continuu de autoperfecţionare, precum şi de

perfecţionarea acelora pe care îi conduce. La rândul lor, trăsăturile specifice ale firmei şi obiectivele

ei reprezintă un alt factor în conturare a stilului de lucru almanagerului european.

Alegerea de către fiecare manager a stilului său de muncătrebuie determinată şi în funcţie de situaţia concretă în care seaflă întreprinderea respectivă. Mediul în care îşi desfăşoară activitatea întreprindereaconstituie un alt factor care influenţează stilul de muncă.Referindu-ne la mediul exterior al întreprinderii, trebuiesubliniat - ca un element deosebit de relevant - ritmul rapid alschimbărilor. Aceasta implică folosirea unui stil cât mai dinamic,întrucât solicitările noi la care trebuie să răspundăîntreprinderea sunt radical diferite faţă de cele anterioare.

Esenţa stilului de muncă al managerului european

În stilul de muncă al managerului european se manifestăîntreaga sa linie de conducere şi activitate. El este organiclegat de metodele şi mijloacele pe care managerul european lefoloseşte în toate etapele procesului managerial. Stilulmanagerului european se regăseşte în procesul de adoptare adeciziilor, în planificarea strategiei şi politicii de dezvoltarea firmei, în organizarea managerială, în controlul activităţii deaprovizionare, de producţie, desfacere, precum şi în ceafinanciar-contabilă.

Pentru a putea să exercite în mod eficace managementulfirmei, managerul european dispune de o gamă întreagă de mijloaceeconomice, juridice, morale, precum şi de un sistem de metode deconvingere sau de constrângere. Folosirea diferită a acestorapentru funcţionarea normală a firmei depinde printre altele şi destilul de muncă al managerului.

10

B.L. Belker4, preocupat de "pecetea stilului", îl abordează ca"eleganţă în comportamentul cuiva" şi face câteva recomandăriesenţiale, dintre care am reţinut ca deosebit de utileurmătoarele:

să ai stil înseamnă să respecţi demnitatea oamenilor aşa cummerită şi să nu-i tratezi ca pe nişte unelte de producţie;

stilul nu are nimic de-a face cu statutul social, ci ţine decomportament;

stilul înseamnă să nu foloseşti un limbaj grosolan, chiardacă eşti iritat. Mai înseamnă să ai un vocabular suficientde bogat care să evite folosirea unor cuvinte ireverenţioase;

să fii stilat înseamnă să nu monopolizezi atenţia. Poţipermite altora să se încălzească la razele gloriei fără să-ţisimţi poziţia slăbită în vreun fel;

să te comporţi elegant înseamnă să nu faci glume degradantepe teme rasiale;

stil sau eleganţă înseamnă şi separarea oricăror dorinţesexuale de locul de muncă, precum şi evitarea oricărorremarci la adresa unei persoane de sex opus care să nu poatăfi spuse în faţa unei doamne care ar fi prin apropiere;

este elegant, de asemenea, să nu spui nimic defavorabil laadresa organizaţiei din care faci parte, indiferent cât dejustificat crezi că ar fi acest lucru într-un moment dedezamăgire;

eleganţa nu permite fapte reprobabile sau cuvinte urâte caresă-i târască pe alţii în noroi;

a avea stil înseamnă să nu-ţi pierzi cumpătul niciodată şi sănu-ţi distrugi relaţiile;

stil înseamnă şi să nu încerci să-ţi justifici greşelile, cisă înveţi din ele şi să mergi mai departe;

comportamentul stilat al unui manager pune accentul pe noi şiminimizează rolul lui eu;

stil înseamnă bune maniere; stil mai înseamnă respect pentru sine ca bază pentru

respectul faţă de alţii; când eşti stilat nu vei face niciodată o remarcă jignitoare

la adresa soţiei, respectiv a soţului. Asemenea remarci spunmai multe despre vorbitor decât despre consoarta sa;

comportamentul elegant al unui manager include loialitateafaţă de subordonaţii săi;

4 Belker, B.L., Sunt manager, Ed, Teora, Bucureşti, 2002, p. 140 -141

11

să ai stil înseamnă să nu te crezi superior altor angajaţi;pur şi simplu fiecare are îndatoririle lui;

eleganţa nu se poate manifesta când eşti mânios. Trebuie săaştepţi să-ţi recapeţi cumpătul. Comportamentul elegant nueste impulsiv;

individul stilat recunoaşte că cea mai bună cale de a seîmplini pe el însuşi este să-i ajute pe alţii să seîmplinească;

o persoană stilată nu se preocupă excesiv de obţinereaîncrederii celorlalţi. Ea înţelege că, uneori, cineva sebucură de mai multă încredere decât merită. Aceasta ajută laechilibrarea acelor vremuri când nu trebuie să te aştepţi lavreo răsplată;

individul stilat munceşte din greu ca faptele să sepotrivească cu cuvintele sale;

el nu-şi construieşte succesul pe insuccesul altora; persoana stilată conduce prin puterea exemplului; o persoană stilată înţelege valoarea şi importanţa unui

zâmbet cald. În legătură cu cele de mai sus este necesar să reţinem faptul

că pentru funcţionarea optimă a firmei prezintă o semnificaţiedeosebită calităţile managerului. Aici trebuie incluse calităţilepsihologice individuale ale managerului, interesele, sentimentele,agerimea inteligenţei, temperamentul, caracterul, voin ţa, şi totaici se vor avea în vedere şi particularităţile comportăriiacestuia în procesul managerial, în relaţiile cu ajutoarele şi curestul salariaţilor.

Stilul de muncă al managerului european trebuie să fiediferenţiat în raport cu condiţiile şi sarcinile respective,precum şi în funcţie de gradul de dezvoltare a grupului de lucru.Comportamentul managerului are o importanţă deosebită pentruformarea unei atitudini normale şi a unei atmosferecorespunzătoare în firmă.

Stilul de muncă al managerului european între angajare şieficienţă

Stilul de muncă al managerului european rezultă din îmbinareaa două atitudini fundamentale pe care le manifestă în mod diferit:

angajarea personală faţă de obiectivele firmei; cooperarea care se stabileşte cu salariaţii şi cu ajutoarele

directe.

12

Angajarea personală a managerului european se referă lapreocuparea pentru îndeplinirea atribuţiilor şi sarcinilor,ambiţia de a obţine rezultate superioare. Cooperarea se exprimă în preocuparea managerului pentrufuncţionarea optimă a firmei, cu accent deosebit pe cunoaşterea şisoluţionarea problemelor umane. Managerul european este, în acelaşi timp, preocupat şi deeficienţa muncii pe care o desfăşoară, de eficienţa stilului săude muncă. În realizarea unui stil personal eficient ascultarea reprezintă,după M. Morris, "elementul crucial"5. Consideraţiile şirecomandările sale pot fi grupate după cum urmează: - ascultarea necesită concentrare şi senzitivitate. Aceasta se varealiza destul de greu, dacă ascultătorul este: obosit; furios;emoţionat; îngrijorat; preocupat; suspicios; distrat; dacă nu se simte bine; dacă doreşte să spună ceva; - există numeroase probleme comunicaţionale, care necesită a firezolvate.

Dintre acestea mai importante, potrivit lui M. Morris, sunturmătoarele:

oamenii "aud" mai bine complimentele decât criticile; prejudecăţile şi valorile influenţează percepţiile; reticenţa; gânditul la ceea ce s-a spus afectează gânditul la ceea ce

se spune; în spatele cuvintelor se află sentimente pe care doar

cuvintele le pot răni; nu oricine ascultă atent, în conformitate cu regulile de

bază ale unei bune ascultări; - convins că regulile unei bune ascultări sunt foarte importante,în sensul că ele ajută pe manager să-şi înţeleagă mai bine colegiişi să-şi îmbunătăţească performanţele manageriale.

Succesul managementului firmei nu depinde numai decapacităţile strict profesionale ale managerului, de cunoştinţeletehnice sau tehnologice ale acestuia, ci şi de capacitatea şiexperienţa lui în a şti cum să le pună în aplicare în mod practic.Personalitatea şi modul specific de muncă al managerului europeanîşi lasă amprenta pe întregul act de conducere, putând să-iamplifice sau să-i diminueze rezultatele.

Stilul de muncă al managerului imprimă climatul care sedezvoltă în firmă, ca rezultat al modului specific în care sepractică comunicarea şi informaţia, organizarea şi transmiterea5 Morris, M., Op. cit., p. 43

13

deciziilor sau controlului, deci toate elementele constitutive aleprocesului managerial.

În procesul managerial pot să apară dificultăţi cauzate dediverşi factori situaţionali perturbatori. În această situaţie,managerul, în calitate de promotor al stilului de muncă, trebuiesă fie în stare să asigure colectivului un comportament ataşat şicoerent, să-i insufle încrederea necesară confruntării cu acestegreutăţi. În asemenea situaţii, un stil neadecvat de muncă duce lainhibarea iniţiativei, la fuga de răspundere, la scădereacapacităţii generale de acţiune.

Problemele îmbunătăţirii stilului de muncă al manageruluieuropean, ale sporirii eficienţei acestuia fac parte componentădin preocupările actuale ale ştiinţei managementului european,care îşi propune optimizarea în general a întregii activităţimanageriale. Sub acest aspect, ştiinţa managementului europeaneste chemată să analizeze mecanismele sociale şi psihologice careconstituie baza desfăşurării unui stil eficient şi să înarmeze petoţi managerii cu aceste mijloace metodologice de comportament, depracticare personală a principiilor de conducere, mijloace caresă-i ajute pe aceştia să-şi construiască un stil corespunzătorunei activităţi eficiente.

Factorii de influenţă a stilului de muncă al managerului european6

Specialiştii în materie1 în ceea ce priveşte stilul de muncăal managerului european consideră că factorii de influenţă pot fisistematizaţi după cum urmează:

personalitatea managerului; calitatea ajutoarelor directe; calitatea salariaţilor; mediul şi condiţiile în care se desfăşoară activitatea

managerială. Personalitatea managerului european influenţează stilul de

muncă prin nivelul de pregătire, experienţa, aptitudinile,trăsăturile de temperament, voinţa, atitudinile şi motivaţiaproprie. Managerul cult, matur, cu experienţă, cu o pregătiremereu în creştere se preocupă de problemele de conţinut,prioritare ale firmei, cu scopul spre inovare în metode şipractici, antrenându-şi salariaţii în acest sens.

La rândul lor, salariaţii pot influenţa stilul de muncă almanagerului european. Această influenţă se poate exercita de către6 Ehrenberg, A., La culte de la performance, Edition Calman Levy, Paris, 1991, p. 81 - 84

14

fiecare în parte, prin pregătirea, atitudinile sale, cât şi în modparticipativ, prin coeziunea şi solidaritatea personalului, princurentele de opinii majoritare în firmă.

Stilul de muncă al managerului european este influenţat directde propriul temperament. Este ştiut că fiecare tip de temperamenttinde în mod natural către un anumit tip de conducere. De exemplu,colericul este predispus către metode autoritare, în timp cemelancolicul tinde spre cele tolerante. În afară de temperament,pregătirea managerului exercită o influenţă însemnată asuprastilului de muncă. Cu cât nivelul de pregătire este mai ridicat,sunt mai accesibile metodele participative manageriale. Însfârşit, altă influenţă este determinată de motivaţie, adică deinteresul managerului pentru activitatea unităţii respective.

Stilul de muncă al managerului se vădeşte din comportamentulgeneral al acestuia. El este organic legat de metodele şimijloacele care se utilizează în întregul proces managerial.

Modalităţi de apreciere a stilului de muncă al manageruluieuropean

Metodologia în vederea măsurării variabilei stilului de muncăal managerului european cuprinde următoarele faze:

definirea variabilei; inventarierea caracteristicilor; proiectarea instrumentului de măsură (chestionar); precizarea regulilor de efectuare a calculelor. Stilul de muncă al managerului european se cunoaşte şi se

apreciază prin anumite instrumente de diagnostic-chestionare, ceeace permite managerului să se încadreze în normele şi criteriileverificate de eficienţă în conducerea firmei.

Foarte importantă pentru munca managerului european esterecunoaşterea rezultatelor şi meritelor De aceea, atunci când unsalariat se achită în mod excepţional de o sarcină, manageruleuropean arată că a prestat o activitate remarcabilă. Acest faptare o mare importanţă şi influenţă pentru ridicarea moraluluisalariatului.

Există şi alte criterii pentru aprecierea stilului de muncăal managerului european. Ne vom referi la început laatitudinea managerului faţă de nou. Din acest punct de vedereputem avea de-a face cu un stil conservator şi un stilnovator. Primul se caracterizează prin rutină şiconservatorism. pentru descoperirea şi introducerea noului,pentru îndeplinirea sarcinilor la un nivel optim.

15

Efectuarea măsurătorilor stilului de muncă al manageruluieuropean prezintă câteva trăsături specifice:

variabilele care formează obiectivul măsurătorii nu au uncaracter concret, ele sunt de natură complexă şi măsurarealor implică adoptarea unor instrumente speciale;

precizarea conţinutului variabilelor trebuie făcută în moddiferenţiat;

variabilele din domeniul managerial trebuie puse în legăturăcu variabilele firmei;

pentru a asigura utilitate concluziilor ce urmează a fitrase, este necesar să se lucreze cu eşantioanereprezentative.

În acest scop au fost elaborate instrumente obiective dediagnostic (chestionare, teste) pentru a permite managerilor să seîncadreze în raport cu normele şi criteriile verificate deeficacitate în domeniul stilului de muncă. Aceste instrumente suntfolosite în cursul studiilor individuale pe care le efectueazămanagerii la diferite cursuri de perfecţionare. Ele suntutilizate, de asemenea, în timpul şedinţelor de lucru formate dealţi manageri prezenţi la cursuri. Fiecare din participanţi areastfel posibilitatea de a-şi examina propriul stil de muncă, prinprisma reacţiilor şi părerilor exprimate de partenerii săi.

Posibilităţi de perfecţionare a stilului de muncă al manageruluieuropean

Modificarea stilului de muncă al managerului european, însensul perfecţionării lui, devine o necesitate determinată decaracteristicile procesului managerial. De la identificareanecesităţii de schimbare la realizarea efectivă a acesteia seivesc numeroase probleme, dintre care esenţiale ne aparurmătoarele:

posibilitatea realizării schimbării; necesitatea intervenţiei din exterior pentru realizarea

perfecţionării; procesul de perfecţionare apare drept continuare sau cu

intermitenţe; se pune problema schimbării stilului de muncă sau a omului. Pentru perfecţionarea stilului de muncă al managerului european

apare necesar să se organizeze seminarii speciale. În acest cadru,aplicând diferite instrumente de măsurare, se poate determinastilul de muncă practicat de către manager. Prin aplicaţii sepoate interveni la modificarea stilului respectiv şi precizarezultatele obţinute.

16

17

Capitolul II

Prezentarea generala a societăţii Polisano 7

POLISANO este o companie romaneasca, cu capital integralprivat, constituita juridic sub forma de societate cu raspunderelimitata cu asociat unic.Activitatea economica a S.C. POLISANO S.R.L. cuprinde import,depozitare/antrepozitare si distribuite de medicamente, suplimentealimentare si nutritive, cosmetice, aparatura,dispozitive siconsumabile medicale.

Polisano importa si distribuie pe intreg teritoriul Romaniei,produse farmaceutice si parafarmaceutice, aparatura, dispozitivesi consumabile medicale din tari de pe 4 continente: Europa,America, Africa si Asia.

Strategia companiei vizeaza dezvoltarea parteneriatelor cufurnizorii: interni si internationali si, in a celasi timp, cuclientii: farmacii cu circuit inchis, farmacii cu circuit deschissi cabinete medicale. MISIUNEA firmei consta in oferirea de bunuridiversificate la nivelul standardelor profesionale si eticeinternationale, prin adaptarea noastra la cerintele in continuaschimbare ale clientilor.OBIECTIVELE firmei sunt:

Mentinerea si consolidarea pozitiei in topul primelorcompanii de distributie farmaceutica din Romania.

Dezvoltarea si extinderea companiei pe noi segmente depiata si diversificarea portofoliului de produse.

Incurajarea dezvoltarii personale si profesionale aangajatilor si partenerilor.

Principii, valori

Promovam inovatia si profesionalismul in relatia cu clientiisi furnizorii pentru o viata mai buna si mai sanatoasa.

Ne pregatim continuu pentru a face "totul pentru viata".Valorile si principiile companiei: 1.Profesionalism - cunoasterea produselor si indeplinireacerintelor la cele mai inalte standard de calitate.7 http://www.polisano.ro/

18

2.Promptitudine - intotdeauna la timp, intotdeauna pentrupartener. 3.Loialitate - cautam intotdeauna cu onestitate cele mai bunesolutii pentru partenerii nostri. 4.Cerintele clientilor - anticiparea nevoilor clientilorpentru indeplinirea cerintelor lor poate face diferenta. 5.Munca in echipa - dezvoltam relatiile cu colegii, impartimechitabil, oferim ajutor si suport, in drumul spre succes.

Polisano este puternic angajata in furnizarea de produse caresa satisfaca cerintele clientilor, in conformitate cu asteptarileproducatorilor respectand angajamentele asumate prin certificarilenationale si internationale obtinute.

Astfel, politica si obiectivele companiei, sunt in accord cucele mai inalte grade si distinctii din domeniul asigurariicalitatii: 1. Sistemul de management al calitatii: EN ISO 9001:2008Nr.73 100 2083 TUV HESSEN Germany 2. Autorizatie de distributie en-gros: Nr. 18D/09.08.2010 3. Autorizatia pentru Activitate cu Stupefiante si PsihotropeNr.14 - DM/2010 actualizata in 01.03.2011

Evoluţie

Polisano a fost infiintata in 1993 si isi desfasoaraactivitatea in domeniul importului si distributiei de produsefarmaceutice,parafarmaceutice, cosmetice si aparatura medicala ,avand sediul in municipul Sibiu. Dl. Dr. Ilie Vonica este fondatorul si actionarulunic al Companiei.Momente importante din istoria companiei: 1993 Polisano debuteaza pe piata farmaceutica incepandu-siactivitatea ca distribuitor regional de produse farmaceutice. 1996 Polisano este prima companie care implementeaza unsistem organizat de distributie produse termosensibile catrespitale asigurand livrarea directa catre acestea. 1998 Polisano isi deschide un nou depozit in Bucuresti,acesta devenind al doilea depozit central al companiei. Polisano are acoperire nationala. 2003 Polisano implementeaza Sistemul International deManagement al Calitatii si obtine certificarea ISO 9001:2000 TUVHESSEN Germania.Polisano atinge 50 milioane $ vanzari. 2004 Polisano depaseste 70 milioane euro Cifra de Afaceri.Polisano primeste distinctia "Cel mai bun distribuitor de produse

19

farmaceutice" oferita de Consiliul National al intreprinderilorPrivate Mici si Mijlocii din Romania (CNIPMMR). Polisano este in top 3 distribuitori de produsefarmaceutice din Romania. 2005 Polisano implementeaza o noua orientare strategica,vizand segmentul de piata al farmaciilor cu circuit deschis: • Compania isi diversifica portofoliul de produseadaugand noi furnizori. • Polisano isi reinnoieste flota de vehicule utilitare side persoane. • Polisano atinge 100 milioane de euro vanzari si isiconsolideaza a 3-a pozitie in topul national al distribuitorilorde produse farmaceutice. 2006 Polisano implementeaza programul "New corporateidentity" si isi intensifica activitatea de marketing pentruimbunatatirea performantei de vanzari si depaseste 150 mil euro. 2007 Polisano implementeaza Sistemul de Management Logisticcu monitorizare prin GPS (Global Positioning System) 2010 Recertificare Europeana a sistemului de management alcalitatii EN ISO 9001:2008 TUF HESSEN Germania. Polisano depaseste240 milioane EURO 2011 Polisano depaseste 280 milioane EURO consolidandu-sipozitia in topul distribuitorilor de produse farmaceutice.

Import, Depozitare, Distributie

Activititati autorizate de Ministerul Sanatatii - pentru Polisano: • Activitati de procurare/comercializare • Activitati de detinere (depozitare)/manipulare • Activitati de livrare/transport sub contract Categorii de produse manipulate: • Medicamente care se elibereaza pe baza de prescriptie medicala. • Medicamente care se elibereaza fara prescriptie medicala. • Medicamente biologice. • Medicamente din plante medicinale cu utilizare traditionala • Altele: dispozitive medicale, suplimente alimentare, cosmeticeClase de medicamente: Medicamente sterile: • Forme dozate lichide volume mari (solutii perfuzabile) • Forme dozate lichide volume mici (solutii injectabile, suspensii injectabile, picaturi pentru ochi)

20

• Forme dozate semisolide (unguente sterile) • Forme dozate solide (pulberi pentru solutii injectabile) • Alte produse sterile (seringi preumplute) Medicamente nesterile: • Forme dozate lichide (solutii, siropuri, suspensii) • Forme dozate semisolide (creme, unguente, geluri) • Forme dozate solide (comprimate, comprimate filmate, capsule,supozitoare) • Alte produse nesterile (pulberi suspendabile cu antibiotice, spray-uri nazale, suspensii inhalatorii presurizate, pulberi, plasturi transdermici)Autorizatie pentru activitati cu stupefiante si psihotrope

Printre avantajele de care beneficiem sunt si: • Expertiza dobandita privind manipularea (import, depozitare,distributie) produselor farmaceutice termosensibile. • Tehnologia Global Positioning System (GPS) ON-LINE,folosind astfel satelitii din spatiu ca puncte de referinta pentrulocalizarea on-line la sol a vehiculelor de transport. dateletransmise de catre emitatorii montati pe fiecare vehicul suntintegrate in Sistemul Computerizat de Management Logistic. • Sistem de monitorizare a temperaturii si umiditatii, inconformitate cu reglementarile nationale si internationale de bunapractica in distributia de produse farmaceutice. Sistemulmonitorizeaza automat, continuu, temperatura si umiditateamicromediului de transport si depozitare al produselor pe totparcursul lantului logistic: de la preluarea produselor de lafurnizor pana la predarea catre client.

Datele despre temperatura si umiditate sunt colectate siarhivate automat, continuu in Sistemul Computerizat de ManagementLogistic prin sistemul TAC-VISTA.

POLISANO detine noua depozite zonale si doua depozitecentrale avand suprafata totala de depozitare de 10.100 m² sicapacitatea totala de stocare marfuri de 35.500 m³, din care 2.400m³ de spatii speciale pentru depozitarea produselor din lantul defrig (2°C -8°C). Depozite Zonale: Iasi,Cluj,Timisoara, Sibiu,Craiova, Bucuresti,Bacau, Galati, Constanta Depozite Centrale: Sibiu, Bucuresti Din cele noua depozite zonale, Polisano serveste clientii de peintreg teritoriul Romaniei cu ajutorul flotei logistice, astfel: • Polisano livreaza produsele catre orice client din Romaniade doua pana la cinci ori pe zi. La aceasta se adauga livrarile inregim de urgenta, atunci cand clientul solicita livrarea imediata. • Polisano livreaza zilnic un volum de produse mediu de

21

aproximativ 850 m³ (300 m³ de produse din lantul de frig: 2°C to8°C) (medie realizata in anul 2011). • Polisano are peste 150 de rute zilnice preprogramatepentru livrarile catre clienti. Traseul logistic al intregii flotede transport Polisano a insumat aproximativ 12 milioane deKilometri in anul 2011.

Marketing si Promovare

Cu o puternica echipa de vanzari , o echipa dedicata de marketing si o logistica completa, Polisano acopera la nivel national mix-ul de marketing pentru produsele din portofoliu.

In cadrul acordurilor de prestare de servicii de marketing, Polisano sustine activitatile de inregistrare de produse si promovarea acestora catre farmacistii din farmaciile cucircuit deschis si inchis, si catre medicii din spitale, cabinete medicale, clinici si policlinici. Activitatile de promovare medicala ce vizeaza mediciisi farmacistii, beneficiaza de sustinerea echipelor proprii de reprezentanti medicali: - Divizia de promovare aparatura si dispozitive medicale:

• 1 Coordonator National de Promovare: Aparatura si dispozitive medicale. • 10 reprezentanti medicali (acoperire national

- Divizia de promovare produse farmaceutice: •1 Coordonator National de Promovare: Produsefarmaceutice. • 10 reprezentanti medicali (acoperire nationala)

22

Polisano sustine renovarea si modernizarea spatiilor dedesfasurare a activitatii partenerilor, si incurajeaza dezvoltareaprofesionala a medicilor si farmacistilor, precum si aasistentilor medicali si asistentilor farmacisti din Romania.

Import, Depozitare, Distributie

In cadrul acordurilor de prestare de servicii logistice: • Polisano presteaza servicii logistice de transport pentruproduse farmaceutice, si parafarmaceutice in conditiilerespectarii reglementarilor interne si internationale in privintatransportului. • Polisano presteaza servicii logistice dedepozitare/antrepozitare pentru produse farmaceutice siparafarmaceutice in conditiile respectarii reglementarilor internesi internationale in privinta depozitarii. Antrepozitarea se facein regim de antrepozit dedicat producatorului si cu sustinereacoordonarii transportului international detinand: suprafata dedepozitare 10.100 m², volum de depozitare 35.500 m³, capacitateade stocare in conditii de frig (2°C-8°C) 2.400 m³. • Polisano desfasoara proceduri vamale in numeleproducatorilor internationali care doresc sa isi externalizezeaceste activitati.

La asigurarea promptitudinii si profesionalismuluiprestarilor logistice participa si: • Expertiza dobandita. • Tehnologia Global Positioning System (GPS) ON-LINE,folosind astfel satelitii din spatiu ca puncte de referinta pentrulocalizarea on-line la sol a vehiculelor de transport. Dateletransmise de catre emitatorii montati pe fiecare vehicul suntintegrate in Sistemul Computerizat de Management Logistic. • Sistem de monitorizare a temperaturii si umiditatii, inconformitate cu reglementarile nationale si internationale de bunapractica in distributia de produse farmaceutice. Sistemulmonitorizeaza automat, continuu, temperatura si umiditateamicromediului de transport si depozitare al produselor pe totparcursul lantului logistic: de la preluarea produselor de lafurnizor pana la predarea catre client. Datele despre temperatura si umiditate sunt colectatesi arhivate automat, continuu in Sistemul Computerizat deManagement Logistic.

Furnizori

23

Datorata politicii companiei orientata catre devoltarearelatiilor, Polisano a realizat si consolidat parteneriate cuaproape toti producatorii de produse farmaceutice siparafarmaceutice prezenti in Romania.

Polisano se afla intr-o continua devoltare a relatilor si cuproducatorii de aparatura si consumabile medicale.

Scopul dezvoltarii relatiilor pana la nivel de parteneriat,este de a creste disponibilitatea produselor la nivel national,facandu-le astfel accesibile pacientilor.

Ponderea furnizorilor externi a reprezentat 87% din cifra deafaceri a companiei in anul 2011. Printre furnizorii Polisano se afla: Lista furnizori –anexa nr. 1 Portofoliul Polisano se afla intr-o continuacompletare si dezvoltare, Compania promovand consolidareaparteneriatelor cu actualii furnizori interni si internationalisi, in acelasi timp, stabilirea si dezvoltarea relatiilor cu noiproducatori, in beneficiul pacientilor

Clienti

Forta de vanzari Polisano are acoperire nationala sivizeaza atat farmaciile cu circuit deschis cat si farmaciile cucircuit inchis. Polisano promoveaza produse farmaceutice siparafarmaceutice, aparatura, echipamente si consumabile medicalesi catre furnizorii de servicii medicale: Cabinete MedicaleIndividuale sau Grupate, Clinici si Policlinici Medicale. Catre farmacii, Polisano, asigura livrari de 3 ori/ziin orasele cu depozite zonale Polisano si de 2 ori/zi in restulteritoriului Romaniei. In caz de urgenta, produsele se pot livra in maxim 3 orede la comanda, in functie de distanta depozit-client.

Cariere

Polisano este una dintre cele mai mari companii ce activeaza indomeniul farmaceutic din Romania. In anul 2007, POLISANO s-a clasat intre primele 80 companii dinRomania in "Top 100 cele mai bune Companii pentru care salucrezi".In anul 2008, POLISANO s-a clasat intre primele 50 companii dinRomania in "Top 100 cele mai bune Companii pentru care salucrezi".

24

Capitolul IIIStilul de conducere a managerului european

Stiluri de conducere. Tipuri de manageri89

Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul deluare a deciziilor in cadrul unei organizaţii, se poate spune căstilul de conducere are următoarele dimensiuni : Modul in care se ia decizia . Liderul poate să ia deciziile deunul singur, sau poate avea un grup restrâns de consilieri. Dacătotuşi ii consultă pe angajaţi, poate face şedinţe in care li secere angajaţilor părerea despre deciziile importante, după cumpoate să le ceară părerea şi prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie. Competenţa - care poate fi abordată in mai multe sensuri: Competenţa profesională – se referă strict la competenţamanagerului (liderului) in domeniul de specialitate; Competenţa organizatorică – se referă la calităţile managerului(liderului) in privinţa formării de echipe adecvate (selectarea şimotivarea angajaţilor, formarea unei structuri in care să fieplasat „omul potrivit la locul potrivit”); Competenţa social-umană – capacitatea liderului de a întreţine oatmosferă colegială, de a preveni şi rezolva conflictele de muncă;Felul in care liderul priveşte obiectivele grupului . Aici se potînregistra mai multe poziţii posibile, de la liderul care seidentifică total cu scopurile organizaţiei pană la cel carefoloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentrurealizarea intereselor proprii; Strategiile de motivare . După cum s-a văzut in capitoleleanterioare, acestea pot fi extrinseci, intrinseci, sau se potrealiza diverse combinaţii intre cele două tipuri de factori.

8 http://conspecte.com/Management/stiluri-de-conducere.html

9 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm

25

Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie intr-o gamădiversă de posibilităţi, de la liderul intransigent (care cereangajaţilor să-şi lase probleme personale la poarta întreprinderi)pană la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă deoameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact intre „şefulînţelegător” şi „angajatul conştiincios”) – şi in fine, pană laliderul centrat necondiţionat pe om.

Lider sau manager

Liderii – au rolul esenţial de influenţare umană directă, incadrul grupurilor de activitate (liderul este strâns asociat cuactivitatea grupului); Managerii sunt prezenţi la nivelul intermediar, ei se ocupă mai mult de gestionarea structurilor organizaţiei şi de amănuntele „tehnice” decât de angajaţi;

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfăşurarea procesului de management îndeplinind funcţii manageriale şi de execuţie.Managerul diferă de leader prin poziţia şi autoritatea oficială decare dispune. Managerul prezintă câteva trăsături şi anume:ˇ are o dublă profesionalizare;ˇ dispune de autoritate şi răspundere;ˇ influenţează comportamentul salariaţilor;ˇ dispune de cunoştinţe necesare eficientizării relaţieicu salariaţii;ˇ suportă solicitările şi stresul funcţiei de conducere,etc.Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului organizaţiei şi poziţiei ierarhice pe care oocupă având caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un stil propriu de conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc.

Conducătorul este cel care are in vedere scopul general alorganizaţiei, precum şi legăturile cu exteriorul. In practică, adesea conducătorul este vizibil drept preşedinte saudirector general intr-o organizaţie. In suficiente situaţii şiposturile manageriale pot avea titulatura de director. Pe bazastudiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unororganizaţii, Mintzberg va clasifica activităţile esenţiale alemanagerilor de vârf. Munca managerului poate fi corect prezentatăin termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul „roluri”se referă aici la atribuţiile managerului şi nu se este folosit

26

aici in sensul din capitolul anterior când era vorba despremanagementul timpului.) Rolurile interpersonale reprezintă relaţiile managerului cuceilalţi, ca efect al autorităţii şi poziţiei sale in organizaţie.Rolul de reprezentare este cel mai de bază şi simplu dintrerolurile manageriale. Managerul este un simbol şi reprezintăorganizaţia la nivel oficial. El este implicat in situaţiile cucaracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea ladiferite acţiuni ca necesitate socială, el este cel care trebuiesă-şi găsească timp şi pentru persoanele străine care au problemede discutat cu conducerea. Rolul de lider se numără printre cele mai importante şi seregăseşte la toate nivelurile activităţilor manageriale. Invirtutea autorităţii pe care o are, managerul este responsabilpentru selecţionarea angajaţilor, pentru motivarea şi îndrumarealor. Rolul de legătură presupune relaţiile managerului cu indivizi saugrupuri care nu fac parte din organizaţie, deşi au legătură cuaceasta. O parte importantă din activitatea managerului estestabilirea de legături intre organizaţie şi exterior. Rolurile informaţionale sunt legate de rolurile interpersonale alemanagerului. Rolul de monitorizare - managerul caută şi primeşte informaţii(oficiale sau neoficiale, din surse externe sau interne) in bazacărora el apreciază modul de funcţionare a organizaţiei şi stareamediului in care işi desfăşoară activitatea. Rolul de diseminator – managerul transmite informaţii cătreexterior (prin rolul de legătură) şi spre interior (in bazarolului de lider). Informaţia poate să fie obiectivă sau să serefere la judecăţi de valoare. Rolul de purtător de cuvânt – managerul este persoana recunoscutăin cazul transmiterii de informaţii către exterior, fie că estevorba despre consiliul de directori sau alţi superiori, fie că arede-a face cu publicul larg (furnizori, clienţi, guvern, presă). Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotărâri strategicepentru organizaţie, in baza autorităţii, poziţiei şi accesului lainformaţii al managerului. Rolul antreprenorial – managerul planifică schimbarea atunci cânde cazul prin exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelorşi acţionează in sensul ameliorării situaţiei deja existente. Rolul de îndepărtare a tensiunilor – managerul reacţionează dacăapar situaţii nedorite sau evenimente neprevăzute. Rolul de alocare a resurselor – managerul hotărăşte unde estenevoie de efort suplimentar şi in ce mod vor fi distribuite

27

resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupraprogramului de lucru şi autorizează hotărârile subordonaţilorînainte de aplicare. Rolul de negociator – presupune participarea la activităţile denegociere cu alţi indivizi sau organizaţii, in baza autorităţii,credibilităţii, accesului la informaţii şi responsabilităţiialocării resurselor, specifice managerului. Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu sunt uşor de identificat in practică, ele formând un tot unitar. Dacă unul dintre roluri este afectat, întreaga performanţă a managerului are de suferit. Leadershipul exprimă:

abilitatea unui individ de a-i determina pe alţii să participe într-o anumită direcţie;

un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare şi convingere;

un complex de elemente care vizează încrederea în persoaneleantrenate într-o anumită direcţie, misiunea sistemului analizat, decizia colectivă şi motivarea resurselor umane.

Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complexădecât acesta din urmă care este limitat şi determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunoştinţele acestuia, climatul din organizaţie şi mediul de afaceri.Puterea pe care o exercită leaderul poate fi:

legitimă, consfinţită de poziţia oficială pe care o ocupă în organizaţie;

de recompensare, determinată de capacitatea leaderului de a răsplăti salariaţii potrivit contribuţiei lor la derularea activităţii;

coercitivă, bazată pe folosirea unor elemente motivaţionale extrinseci negative, tip constrângere;

a exemplului personal, atunci când leaderul reuşeşte să genereze încredere în rândul salariaţilor;

informaţională, când există controlul asupra deţinerii şi furnizării unei informaţii;

profesională, distanţă de abilităţile fizice şi intelectuale pe care le pune în valoare în procesul muncii.

Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de manager.Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie, cel puţin din următoarele considerente:

influenţează relaţiile interpersonale dintre manager şi salariaţi;

28

are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;

influenţează climatul organizaţional; determină metodele de management ce vor fi folosite.

În practica managerială se cunosc mai multe stiluri de conducere:a) -autoritar care impune centralizarea autorităţii şi dictează salariaţilor decizii la adoptarea cărora nu au contribuit;- democratic care se bazează pe încrederea managerului în subalternii pe care îi implică în adoptarea deciziilor;- liber care se bazează pe lipsa de implicare a managerului în derularea activităţilor, care funcţionează aproape automat, în sistem de autoreglare şi influenţare reciprocă.b) - stilul organizatorului, care acţionează pe considerente de raţionalitate economică;-stilul participativului, care are în esenţă preocuparea pentru desfăşurarea muncii în echipă;-stilul întreprinzătorului care urmăreşte înregistrarea celui mai bun efect;-stilul realistului care se bazează pe încredere şi respect faţă de salariaţi;-stilul maximalistului, care presupune orientarea activităţilor înfuncţie de obiectivele urmărite;-stilul birocratului, care pune accent pe grade şi titluri dobândite;-stilul paternalistului, care exagerează şi vorbeşte mai mult decât este necesar;-stilul tehnocratului care urmăreşte menţinerea poziţiei de conducere.Stilurile de conducere sunt influenţate de factori:

fizici, bilogici; psihologici; psihosociali.

Scheme şi corelaţii

Stiluri de conducere şi comunicare managerială

29

Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvântul cheie estesupunerea; liderul poate avea o competenţă profesională scăzută indomeniul respectiv. Liderul e înconjurat de un cerc de şefi dedepartament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, esteinflexibil in legătură cu programul şi cu alte detalii, şi aplicăsancţiuni dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar.Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus in jos.In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficială intre angajaţi,cu rolul de „sabotare“ a şefului autoritar.

Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvântul-cheieeste competenţa. Liderul nu are disponibilitate pentru relaţiipersonale; el priveşte rezultatele in mod obiectiv şi organizeazăcu precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implicăextrem de mult in activitate şi de aceea nu deleagă autoritatea.Se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vorstabili relaţii separate conducător - fiecare membru al echipei;această caracteristică se completează cu faptul că ii priveşte peangajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea managerială sedesfăşoară tot de sus in jos, dar nu mai există atmosfera deostilitate din cazul anterior.

Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiileumane. In acest caz, funcţia de conducere se îmbină cu funcţia deexecuţie; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice(deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţimotivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intrinseci), iarautoritatea se deleagă intr-un mod cunoscut de către angajaţi.Este un lider raţional, care insă nu pune accentul pe coeziuneagrupului de angajaţi. Fluxul comunicării manageriale are şi sensulde jos in sus iar angajaţii participă parţial la decizie. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţăde organizaţie. Liderul e mai curând un mediator-organizator algrupului de muncă şi al procesului de discuţie⁄decizie; de fapt,echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc.Predomină relaţiile şi comunicarea neoficială; liderul intervinecând apar conflicte, pentru a împacă părţile adverse. Se folosescmotivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi deceilalţi angajaţi să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea,nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare managerială cel maigeneros, insă comunicarea in acest caz se poate transforma inhandicap pentru colectiv (pierderea de timp in discuţii inutile).

Legătura intre stilul de conducere şi eficienţă

30

Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere are treicomponente: stilul de conducere autoritar, stilul de conduceredemocratic şi stilul de conducere permisiv. Stilul autoritar este cel in care angajaţii nu sunt consultaţiaproape in nici o privinţă la luarea hotărârilor, iar in cazul incare li se dă o sarcină nu sunt întrebaţi cu cine ar dori sălucreze; Stilul democratic este cel in care angajaţii sunt consultaţi inluarea hotărârilor, iar dacă li se dă o sarcină li se permite să-şi aleagă colaboratorii; Stilul permisiv este cel in care predomină rutina, angajaţii nusunt consultaţi dar nici nu se iau hotărâri importante, iaractivităţile „merg de la sine”; Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuride stiluri. pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conduceredemocratic sau autoritar au obţinut o productivitate bună de laangajaţi, pe când liderii cu stil permisiv au obţinut oproductivitate slabă. satisfacţia angajaţilor este mai ridicată in cazul stiluluidemocratic, angajaţii fiind mai prietenoşi şi mai orientaţi spregrup; in cazul stilului de conducere autoritar, se înregistreazăconflicte in colectivul de lucru şi un stres mai pronunţat( agresivitate ascunsă); eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e completată cuun control sever; atunci când liderul autoritar părăseşte locul demuncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întâmplat cu grupurileexperimentale conduse democratic sau laissez-faire.

Managerul are mai multe roluri pe care trebuie să leîndeplinească: interpersonale, informaţionale şi decizionale.Stilul de conducere autoritar dă rezultate numai pe termen scurtşi datorită unui control sever. Stilul de conducere democratic dărezultate mai bune pe termen lung. Stilul permisiv funcţioneazădoar de la caz la caz, atunci când predomină rutina şi nu estenevoie de hotărari importante. Stilul de conducere trebuie să fieadaptat la „vârsta” şi caracteristicile grupului de lucru.

Astfel, putem considera două stiluri, orientat spre sarcină(liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitivsituaţia, de a stabili şi formula obiective credibile, de asintetiza problemele ivite in cursul procesului de lucru); şiorientat spre relaţii (liderul constituie un liant pentrugrupurile informale de angajaţi, este un factor cheie inprevenirea eventualelor conflicte). In această ordine de idei,

31

Blanchard şi Hersey sugerează că acordul dintre stilul deconducere şi nevoile grupului este determinat de gradul dematuritate al respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imaturvor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină. Pemăsură ce grupul se maturizează liderul poate să adopte un stilcaracterizat simultan de ambele orientări. In grupurile cu omaturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaţii, intimp ce pentru grupurile „îmbătrânite” cel mai potrivit estestilul laissez-faire (sau stilul cu scor scăzut la ambeleorientări.) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă, esteindicat ca liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive,caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare şidelegare.

Marketingul într-o instituţie10

Marketingul este o ştiinţă economică care pune în centrulproblematicii sale clientul, şi necesităţile sale. De aceea, toateaspectele abordate în viziunea de marketing tratează direct sauindirect piaţa, respectiv adaptarea ofertei la cerere. Schimbul,consumatorul, cererea, nevoile economice, produsul sunt câtevaelemente care fac obiectul analizei de marketing într-o manierăspecifică, plecându-se de la conţinutul lor economic care esteîmbogăţit în sensul noii optici de marketing.

Astfel, clientul, în abordarea acestei ştiinţe desemneazăorice individ sau grup de indivizi, persoană fizică sau juridicăcare beneficiază de un bun sau serviciu şi este parte într-orelaţie de schimb. Acesta poate fi cumpărător, consumator,utilizator, solicitant, pacient, contractor, distribuitor, agent,detailist, angrosist, sponsor, ascultător, pasager, turist,votant, etc.

Relaţia de schimb constă în raportul care se naşte între unpotenţial cumpărător şi un potenţial vânzător atunci când suntîndeplinite următoarele condiţii:

fiecare parte are ceva de valoare pentru cealaltă parte; fiecare participant la relaţia de schimb dispune de

libertatea de a accepta sau respinge tranzacţia; între cele două părţi există posibilitatea de comunicare.Nevoile economice reprezintă cerinţe obiectiv necesare pentru

dezvoltarea personalităţii umane. Marketingul interpretează

10 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm

32

nevoile umane într-un sens mai flexibil decât economia. Astfel, sepot identifica: - nevoi exprimate, atunci când clientul îşi transformănecesităţile în cerere pentru un anumit bun sau serviciu;- nevoi reale, care vizează necesităţile urmărite deconsumator a fi satisfăcute în mod ascuns, nedeclarat;- nevoi neexprimate, care includ trebuinţele urmărite deconsumator în mod implicit adică aşteptările acestuia privindprodusul achiziţionat;- nevoi de satisfacţie, sub forma necesităţilor unorfacilităţi, acordate de ofertant cu ocazia desfacerii produsului;- nevoi secrete, care îşi propun să cuprindă cerinţeleindivizilor de a căpăta o anumită apreciere socială, de a fiîncadraţi într-un anume grup.

Cererea exprimă în general cantităţile de bunuri ce suntsolicitate la un moment dat, pe piaţă, la diferite preţuri. Înoptica marketingului, aceasta capătă noi sensuri şi anume:

cerere negativă, ce se manifestă atunci când cea mai mareparte a consumatorilor nu acceptă produsul;

cerere absentă, ce se remarcă sub forma indiferenţei faţă deprodus;

cerere latentă, sub forma unei nevoi încă nesatisfăcute; cerere în scădere, dacă vânzările se află în declin; cerere fluctuantă, atunci când este influenţată de factorii

sezonieri; cerere completă, care este exprimată de firme mulţumite de

activitatea desfăşurată; supra-cerere, atunci când cererea depăşeşte capacitatea de

satisfacere din partea ofertanţilor; cerere pentru produse contraindicate.Marketingul nu se confundă cu vânzarea. El pune accent pe

preferinţele cumpărătorilor potenţiali. Marketingul reprezintă o ştiinţă de firmă care abordează piaţa

şi comportamentul agenţilor economici într-o nouă optică, setranspune într-un set de activităţi practice în centrul cărora seaflă necesităţile consumatorilor şi utilizează un ansamblu deinstrumente economice prin care oferta se adaptează la cerere.Marketingul, prin valorificarea aspectelor de conţinut alevariabilelor economice în activitatea practică reprezintă un neo-factor de producţie care îmbracă forma instrumentelor de adaptarea ofertei la piaţă. El generează modificări în sistemul deorganizare şi management a activităţii întreprinderii.În lumina acestei orientări, întreprinderea elaborează planuri deacţiune, strategii de piaţă pornind de la preocupări privind:

33

starea în care se află; scopul pe care îl urmăreşte; modalităţile de atingere a scopului; identificarea clienţilor actuali şi potenţiali; determinarea nevoilor prezente şi viitoare; posibilităţile ofertei; capacitatea de comunicare; alternativele de livrare.

Marketingul îndeplineşte mai multe funcţii. Funcţiilemarketingului vizează un ansamblu de activităţi pe care ledesfăşoară un agent economic complex, care realizează multipleacţiuni în afara celor de bază în vederea apropierii de client, şia potenţării rezultatelor sale. În mod concret, funcţiilemarketingului vizează următoarele activităţi:

cumpărarea, prin care întreprinderea se aprovizionează cufactorii de producţie necesari;

transportul, care presupune operaţiuni de deplasare a materiilor prime şi mărfurilor;

stocare, sub forma păstrării unor resurse sau materii prime în vederea evitării unor perturbări în procesul producţiei sau al comercializării;

finanţare, prin care se urmăresc resursele băneşti necesare producţiei, transportului, depozitării, etc.;

cercetarea pieţei, prin analiza oportunităţilor pe care aceasta le oferă de valorificare a producţiei;

asigurare, împotriva apariţiei unor riscuri; vânzare, prin identificarea cotei de piaţă şi promovarea

vânzărilor.Toate aceste activităţi se desfăşoară cu scopul de a se

satisface nevoile consumatorilor cât mai bine în spaţiu şitimp. Altfel spus, ofertantul analizează utilitatea pe care oprezintă produsul său în timp şi spaţiu consumatoruluipotenţial. Se distinge din acest punct de vedere utilitatea detimp a produselor disponibile consumatorului în orice moment (estecazul produselor oferite non-stop) de utilitatea de loc amărfurilor la care consumatorul are acces oriunde s-ar afla (estesituaţia mărfurilor distribuite în nenumărate puncte de desfacere,cum ar fi ziarele, ţigările, băuturile răcoritoare). Atunci cândun bun prezintă utilitate mixtă, adică şi în timp şi în spaţiu,consumatorul recepţionează o satisfacţie de posesie princumpărarea mărfurilor disponibile atunci când doreşte. Prin urmare, marketingul îndeplineşte următoarele funcţii:

1. cunoaşterea cerinţelor pieţei;

34

2. conectarea dinamică a întreprinderii la mediul economico social;3. satisfacerea cerinţelor pieţei la un nivelsuperior;4. obţinerea unei eficienţe maxime.

Pornind de la cercetarea pieţei şi a componentelor şimecanismelor sale, întreprinderea care foloseşte strategii demarketing reuşeşte să se raporteze la mediul de afaceri în vedereasatisfacerii superioare a necesităţilor de consum şi obţinereaunui maxim de profit. Astfel, prima funcţie este consideratăpremisă a activităţii întreprinderii, cea de-a doua mijloc derealizare a ultimelor două care sunt obiectivele urmărite îngeneral de orice agent economic. Aplicarea marketingului în practica economică permiteidentificarea variantelor sale. Există astfel, marketingindustrial, agricol, etc., intern şi internaţional, politic,societal, al instituţiilor nonprofit etc.

Marketingul este o ştiinţă şi o practică a perioadei de după1950 când întreprinderile moderne au pus accent pe cunoaşterea şisatisfacerea preferinţelor consumatorilor potenţiali. Desigur,satisfacerea nevoilor a fost şi este un obiectiv al politicii demarketing paralel cu eficienţa economică, respectiv maximizareaprofitului, care nu se neglijează sub nici o formă.Mai simplu spus, dacă era vânzării din perioada 1900-1949caracterizată prin recunoaşterea nevoilor în scopul vânzării demasă a pus accent pe nevoile vânzătorilor, marketingul se bazeazăpe elaborarea acţiunilor economice având ca premisă şi rezultatnevoile consumatorilor. Acestea sunt premisă, deoarece suntpunctul de plecare în elaborarea strategiilor de acţiune, dar suntşi rezultat, având în vedere că finalitatea activităţii estedeterminată de satisfacerea nevoilor de consum. Scheme şi corelaţii

Elementele viziunii de marketing a întreprinderii

Promovarea şi politica de promovare

35

Politica promoţională cuprinde în general, ansamblulacţiunilor prin care se realizează un flux de informaţii, idei,mesaje între întreprindere şi mediul extern acesteia cu scopulimpulsionării vânzărilor pe piaţă.

Promovarea este o componentă a mixului de marketing prinrolul pe care îl are activitatea publicitară în procesulrealizării mărfurilor şi în procesul de informare a întreprinderiicu privire la cerinţele consumatorilor.

Sistemul de comunicaţii întreprindere-mediu extern cuprindecâteva elemente:

sursa de informare (întreprinderea); mesajul; ideea, informaţia de transmis; suportul mesajului (film publicitar, reclamă, anunţ în presă,

etc.); destinatar.În general comunicarea întreprindere-mediu extern se desfăşoară

în dublu sens. Politica promoţională cuprinde următoarele forme:

publicitatea; publicitatea la locul vânzării; merchandisingul; promovarea vânzărilor; relaţiile publice; alte forme de promovare.

a) Publicitatea constă în totalitatea acţiunilor şimijloacelor folosite pentru a aduce la cunoştinţa publiculuidiverse produse, idei, atitudini, etc.Publicitatea urmăreşte să se asigure consumatorului o informarecuprinzătoare în legătură cu o activitate, produs sau serviciu, săconvingă şi să determine consumatorul să acţioneze favorabilîntreprinderii. Ea vizează modificarea pe termen lung acomportamentului diferiţilor consumatori şi desigur păstrareafidelităţii faţă de o întreprindere, marcă, produs, etc. Obiectievele publicităţii pot fi diverse şi anume:

crearea unei noi pieţe; extinderea pieţei; corelarea cererii sezoniere cu oferta permanentă; ridicarea calităţii produselor.

Publicitatea cunoaşte mai multe forme: ˇ după obiectul publicităţii se identifică:

- publicitatea de produs;- publicitatea instituţională;

ˇ după aria teritorială de răspândire a mesajului, există:

36

- publicitate locală;- publicitate naţională;- publicitate internaţională;

ˇ după natura pieţei pe care se manifestă, respectivdestinatarul mesajului, există:

- publicitate adresată utilizatorilor industriali;- publicitate pentru intermediari;- publicitate adresată consumatorilor finali.

Publicitatea de produs este cea mai răspândită formă depublicitate în plan internaţional în procesul stimulării cereriide anumite produse şi formarea fidelităţii consumatorilor şiconstă în acţiunile de promovare a caracteristicilor unui produsşi efectelor şi utilităţii acestuia. Aceasta poate fi: ˇde informare, atunci când se urmăreşte informarea publicului înlegătură cu apariţia unor noi produse pe piaţă;ˇde condiţionare, atunci când se urmăreşte stimularea cereriipentru un produs sau marcă în condiţiile existenţei unor produsesimilare sau substituibile pe piaţă şi este folosită în perioadelede creştere şi maturitate din viaţa unui produs;ˇcomparativă, atunci când se realizează o politică promoţionalăfaţă de o marcă concurentă;ˇde reamintire, atunci când se urmăreşte relansarea unui produscare a intrat în perioada de declin.

Publicitatea instituţională presupune instaurarea în rândulpublicului a unei atitudini favorabile şi de ataşament faţă deîntreprindere şi oferta sa.

Publicitatea locală este realizată de către detailişti careau o piaţă de desfacere identificată şi pe care se adresează prinacţiuni de promovare.

Publicitatea naţională se realizează de către întreprinderilecare au o rază de acţiune naţională şi poate viza numai producţia,numai desfacerea, sau atât producţia cât şi comercializarea unuiprodus.

Publicitatea internaţională se manifestă sub forma uneipropagande generale, internaţionale cu privire la o anumităatitudine, produs, marcă etc.

Publicitatea adresată utilizatorilor industriali esterestrânsă în general şi vizează influenţarea deciziei de fabricaresau achiziţionare a întreprinderilor cu diverşi factori deproducţie.

Publicitatea pentru intermediari este de asemenea, restrânsăşi constă în acţiunile de informare a agenţilor de distribuţie cuprivire la caracteristicile unui produs şi a cereriiconsumatorilor pentru acestea.

37

Publicitatea adresată consumatorilor finali este cea maifrecventă formă publicitară şi constă în ansamblul acţiunilor deinformare şi influenţare a comportamentului consumatorului decumpărare şi de consum.Există mai multe tehnici (mijloace) de comunicare folosite înpublicitate:

presa; radioul; televiziunea; cinematograful; publicitatea externă; publicitatea gratuită; cataloagele, pliantele, prospectele.

Presa poate fi cotidiană sau periodică. Presa cotidiană prezintă avantajele:

- flexibilitate (anunţurile diferă de la o zonă laalta);

- prestigiul ziarului;- aria vastă de difuzare;- posibilitate mare de divizare a mesajului;

şi dezavantajele:- durată de viaţă scurtă;- prezentare mediocră a anunţului publicitar.

Presa periodică (revistele) prezintă avantajele: - selectivitatea socio-profesională ridicată;- receptivitatea destinatarilor;- actualitatea mesajului este de durată mai mare;

şi dezavantajele: - flexibilitate scăzută; - perioadă mare de timp necesară pentru

difuzarea mesajului.Anunţul publicitar cuprinde o ilustraţie, un text şi un slogan şidepinde sub aspectul eficienţei de câţiva factori şi anume:

- mărimea anunţului;- amplasarea anunţului în pagină, ziar sau revistă;- frecvenţa de apariţie.

Radioul reprezintă un mediu publicitar care se adresează rapid şicu regularitate unei mari părţi din consumatorii unui produs. Prezintă avantajele:

-flexibilitate;-costuri relativ scăzute;- mobilitate mare;

şi dezavantajele:

38

- mesajul pote fi doar auditiv ceea ce înseamnă oimagine parţială şi de moment cu privire la produsul respectiv.Televiziunea este un suport publicitar cu cea mai mare expansiunedeoarece combină sunetul, cu imaginea şi mişcare şi oferă oinformaţie cât mai completă destinatarului. Prezintă avantajele:

- impresia de contact direct cu produsul respectiv;- flexibilitate satisfăcătoare;- difuzare rapidă şi repetată;

şi dezavantajele:- costuri ridicate;- selectivitate redusă a segmentelor de consumatori.

Cinematograful este o tehnică publicitară costisitoare care nu îşipoate identifica bine subiecţii cărora se adresează. Există douăcategorii de filem cu caracter publicitar: dilmul de documentare(durează aproximativ 30 minute) şi filmul publicitar propriu-zis(durează 5 minute). Publicitatea externă cuprinde afişele, panourile publice şiînsemnele luminoase şi prezintă avantajul transmiterii unor ideisimple şi concise menite să impulsioneze vânzările unui produs şidezavantajul unui mesaj prea concis care nu furnizează suficienteinformaţii destinatarului. Afişele se diferenţiază în funcţie demodul de prezentare a informaţiei, locul de expunere şidurataexpunerii.Publicitatea gratuită se concretizează în orice formă de noutateîn legătură cu un produs sau serviciu (de exemplu, realizarea unuiinterviu unui preşedinte de bancă).Cataloagele, pliantele, prospectele sunt instrumente de prezentarea unui produs sau întreprindere într-o formă de prospectare, delucru, sau de lux.Acţiunile publicitare se desfăşoară în mod eficient dacă serespectă următoarele principii:ˇ principiul selecţiei argumentelor prin care efectul unei acţiunipublicitare este condiţionat de alegerea acelei caracteristici aprodusului care se consideră a fi cea mai convingătoare;ˇ principiul convergenţei mijloacelor prin care se urmăreştecombinarea armonioasă a mai multor mijloace posibile de promovarepentru a se asigura cea mai bună punere în valoare a argumentelorpublicitare;ˇ principiul uniformităţii publicităţii care are în vedere faptulcă piaţa cuprinde consumatori tipici şi nontipici şi pentru a serealiza o campanie publicitară eficientă va trebui să se acţionezeasupra consumatorilor tipici.

39

b)Publicitatea la locul vânzării reprezintă o fomră de promovare aproduselor prin tehnici de informare şi influenţare aconsumatorilor specifici magazinului. Cu alte cuvinte, se încearcătransformarea motivaţiei de cumpărare în actul de cumpărarepropriu-zis folosindu-se:- informarea la locul vânzării;- expunerea deschisă a unor produse;- promovare prin marcă, ambalaj, etc.c) Merchandising-ul este o formă de promovare care a generatprofesii distincte:- merchandisingul producătorului care se referă la design,estetica produsului, ambalaj şi vizează realizarea unui produs câtmai atractiv;- merchandisingul distribuitorului, care cuprinde toateoperaţiunile de etalare a produsului, de asociere în vânzare aproduselor şi se manifestă în practică sub forma demonstraţiilortehnice.d) Promovarea vânzărilor reprezintă un ansamblu de metode carevizează accelerarea vânzărilor, prevenirea sau lichidareastocurilor mari, etc. accentul cade pe acordarea unor avantajecumpărătorilor, prin diverse facilităţi oferite în procesul decumpărare:- reduceri de preţ;- vânzări grupate;- concursuri.Reducerile de preţ se acordă în scopul contracarării concurenţei,sau când preţul prea mare reprezintă unobstacol în calea vânzăriiprodusului, sau atunci când se observă o descreştere a vânzărilor.Vânzările grupate se referă la vânzarea simultană sau succesivă adouă sau mai multe produse la un preţ total inferior sumeipreţurilor produselor individuale.Concursurile sunt o metodă atractivă de promovare prin atmosferade interes pe care o creează în rândurile consumatorilorpotenţiali.e) Relaţiile publice implică din partea întreprinderii cultivareaunor contacte directe realizate sistematic cu diferite categoriide consumatori, cu persoane influente din conducerile altorinstituţii, cu lideri de opinie în scopul obţinerii sprijinuluiacestora în comercializarea produselor.Relaţiile publice se regăsesc sub forma unor tehnici de primire,tehnici utilizate în relaţiile cu presa şi tehnici legate deevocarea unor evenimente speciale. f) Alte manifestări promoţionale înseamnă:

40

1) expoziţii, târguri, saloane internaţionale şi urmărescatragerea de noi consumatori;2) utilizarea mărcilor care prezintă avantaje atât pentruproducător (controlul pieţei, lansarea de noi produse, repetareavânzărilor) cât şi pentru consumator prin facilităţile acordate laalegerea produsului;3) ponsorizări care asigură o importantă susţinere financiară aunor manifestări, cel mai adesea culturale sau sportive cu scopulde a se face cunoscute publicului mărcile şi produsele.Strategiile de promovare urmăresc crearea unie atitudinifavorabile faţă de un produs, marcă sau întreprindere.Determinarea acestora se face prin identificarea unei direcţii deacţiune potrivit fiecărui criteriu de clasificare, astfel: a) după rolul atribuit activităţii promoţionale există:

ˇ strategie ofensivă (urmăreşte cucerirea unei pieţe,înlăturarea concurenţei);

ˇ strategie defensivă (presupune menţinerea poziţiei pepiaţă);b) după obiectul activităţii promoţionale, se identifică:

ˇ strategie de produs sau serviciu (urmăreşte crearea uneiatitudini favorabile produsului);

ˇ strategie de firmă (vizează imaginea întreprinderii);c)după natura argumentului susţinut de activitatea de promovare,există:

ˇ strategie informaţională (urmăreşte transmiterea demesaje);

ˇ strategie materială (pune accent pe avantajele materialeoferite clientului potenţial);d) după diversitatea activităţii promoţionale se cunosc:

ˇ strategie diversificată (vizează toate componenteleactivităţii promoţionale);

ˇ strategie restrânsă (se referă la unele componente aleactivităţii de promovare);e) după continuitatea activităţii promoţionale există:

ˇ strategie continuă (nu există întreruperi în acţiunilepromoţionale);

ˇ strategie concentrată (se manifestă în perioade sau momentesub forma campaniilor publicitare);f) după sediul conceperii şi organizării activităţii promoţionaleexistă:

ˇ strategie prin întreprindere (se desfăşoară princompartimentul de marketing propriu);

ˇ strategie prin agenţii şi instituţii specializate (serealizează la comanda întreprinderii).

41

Cum sa ieşi în evidenta, în fata sefului11

Intr-o perioada in care piaţa muncii se afla in declin, mulţiangajaţi încearcă să iasă din vizorul sefului, de teama de a nu seafla pe lista celor disponibilizaţi. Specialiştii in resurse umanesusţin insa ca o mişcare mai înţeleaptă ar fi atitudinea totalopusa.

Acum, mai mult ca niciodată, este important sa fii observatpentru cat mai multe motive avantajoase pentru tine.

Când companiile fac concedieri, ele nu vor renunţa niciodatăla persoanele care ies in evidenta, întrucât acestea ştiu cum sase facă indispensabile pentru manageri.In loc sa fii un simplu membru al echipei al cărui nume nureprezintă nimic pentru sef, aplica aceste trucuri pentru a fiobservat de seful tău si pentru a deveni indispensabil.Empatizează cu şeful tău

Pentru a reusi sa atingi succesul trebuie sa fii capabil savezi lumea din perspectiva managerului tau. In loc sa te simtifrustrat de seful tau, incearca sa observi stilul sau de munca sipreferintele de comunicare, apoi adapteaza-te ritmului sau. Eposibil ca tu sa iti coplesesti seful cu mailuri, in timp ce elprefera sa rezolve lucrurile prin telefon.Cateva ajustari subtiledin partea ta vor usura munca sefului tau iar imaginea ta se vaimbunatati in fata sa. Expertii in HR te mai sfatuiesc sa invetisa “citesti” reactiile managerului tau la modalitatea in careprezinti informatiile.Spre exemplu, daca seful tau este o persoana care prefera saprimeasca mai multe cifre in raport, poti prezenta o analizacantitativa si abia apoi sa explici succint care ar putea fiimpactul lor.Fii mereu cu un pas inainte

Angajatii care anticipeaza nevoile sefilor isi vor pune inevidenta abilitatile de lider care rezolva orice problema. Inmomentul in care iti intelegi seful si incepi sa gandesti ca el,vei fi capabil sa iei initiativa. Pentru fiecare actiune existaconsecinte si apoi alte actiuni care urmeaza in mod logic.Specialistii in HR sunt de parere ca daca reusesti sa anticipezi

11 http://www.business24.ro/impact/stiri-impact/cum-sa-iesi-in-evidenta-in-fata-sefului-1479056

42

si sa rezolvi intrebarile sau cerintele care pot aparea in plus,sansele tale de a fi apreciat de seful tau devin tot mai mari.Completeaza-ti seful

Poti deveni indispensabil descoperind slabiciunile sefuluitau si completandu-le cu punctele tale forte. Daca seful tau esteare idei extraordinare dar este foarte dezorganizat, incearca saocupi rolul organizatorului si sa cuprinzi toate detaliile, in locsa te plangi despre cat de greu este sa lucrezi cu el.Sugereazatermene-limita, aminteste-i despre intalniri si ocupa-te deactiunile care urmeaza dupa diferite proiecte despre care acestapare sa fi uitat. Pe langa increderea pe care o vei castiga, veideveni in acest mod unul dintre cei mai valorosi membri aiechipei.Nu-ti fie teama sa iti exprimi parerea

Majoritatea angajatilor se tem sa poarte discutii cu sefiilor atunci cand exista o problema in stilul de munca abordat.Sondajele realizate in Statele Unite arata ca 50% din angajatisustin ca au parasit ultima companie din cauza relatiei cu sefulsi doar unul din cinci angajati si-a permis sa discute aceastaproblema cu acesta. Cele mai comune frustrari pentru angajatiprovin de la sefii care incearca sa ii controleze excesiv dar side la cei care sunt sunt mereu cu gandul in alta parte. Angajatiiconsidera ca este riscant sa abordezi aceste probleme, insa dacadeschizi subiectul intr-un mod profesionist, vei reusi saimbunatatesti parerea sefului despre tine, sunt de parere expertiiin resurse umane. Cand te angajezi intr-o discutie cu greutate,cel mai indicat este sa oferi drept exemplu un anumitcomportament, sa explici in ce mod te-a afectat si apoi sa ceripunctul sau de vedere. Expertii insista pe ideea de exemplu decomportament si nu caracteristici ale managerului, pentru a fisigur ca nu il ofensezi in vreun mod pe acesta.Cere responsabilitati mai mari

Daca vrei sa iti faci un drum catre o pozitie mai inalta, vatrebui sa faci o impresie buna chiar si superiorilor manageruluitau. Permite-ti sa iesi in evidenta, dar nu iti intrece propriilelimite, te sfatuiesc expertii in HR. Seful tau direct detinecontrolul proiectelor si promovarilor, asa ca este necesar sa iimentii increderea. O modalitate excelenta de a intra in legaturadirecta cu liderii din companie este sa ceri responsabilitati maimari. Identifica un proiect mare pe care consideri ca esti capabilsa il indeplinesti si apoi prezinta-te intr-o lumina buna pentru ademonstra ca esti capabil sa faci asta. Ofera-te sa organizezievenimentele care vor urma si vei vedea ca tot mai multi oameni

43

vor veni la tine cu intrebari pentru ca te vor vedea ca pe unuldintre conducatori.Cel mai important este sa pui in valoare propria ta persoana.

Pe langa respectul pe care il vei primi, iti maresti sansele de a fi adaugat pe lista celor care ar putea primi o marire.

Concluzii şi propuneri

Managerul prezentului şi, cu deosebire, cei ai viitorului,trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici:

- gândire sistematică: stabilirea direcţiei generale, darşi a fiecărei activităţi, capacitatea de conceptualizare,combinarea analizei cu intuiţia, responsabilitatea socială,orientarea către client, inteligenţa socială;

- competenţe interculturale: capacitatea de a înţelege alteculturi, înţelegerea profundă a istoriei şi religiei alte popoare,cunoaşterea de limbi străine, sensibilitatea intelectuală,empatia;

- pregătire continuă: dezvoltarea unei gândiri globale,educaţia continuă, învăţarea rapidă a ceea ce este nou şi uitareaşi mai rapidă a ceea ce este vechi, capacitatea de a colabora cuopinia publică.

- standarde personale şi de comportament: stabilirea unuisistem de valori şi de comportament pentru organizaţie,îndeplinirea standardelor personale de profesionalism,sensibilitate interpersonală.

În urma studiului şi cercetării efectuate a rezultat că,societatea a cunoscut în ultima perioadă ample modificări destructură şi fond, în ceea ce priveşte domeniile de activitate. Pede o parte, datorită faptului că societatea a devenit mai complexăprin extinderea activităţii.

Sub aspectul activităţii profesionale, acest fapt presupuneo specializare a muncii pe domenii. Astfel şi în ceea ce priveşteactivitatea a adoptat o nouă perspectivă şi sau

44

implementat concepte inexistente anterior, fie după modelul altorstate, fie proprii, specifice, situaţiei operative, în funcţie deraza de competenţă a societăţii. Demersurile amintite nu au avutloc în mod abstract doar în ceea ce priveşte, structura, ci scopuldeclarat a fost acela de a modifica atât percepţia opiniei publiceasupra societăţii

O schimbare de perspectivă sa impus şi în rândul angajaţilordin societate, în sensul că aceştia vor trebui să atingă un optimcomportamental şi profesional care să le permită desfăşurareaactivităţii profesionale la standarde cât mai ridicate.

Concluzia ce se poate trage este aceea că modificările auavut ca centru de interes tocmai individul, omul, (managerul),care este implicat în activitate, căci fără aplicarea în practicăprin intermediul acestora, demersurile amintite ar rămâne în fazade concept sau teorie.

Sa remarcat astfel faptul că un manager care adoptă un stilde conducere în care se înrâuresc atitudini comportamentaleorientate atât înspre rezolvarea corectă şi completă a tuturorsarcinilor de serviciu, cât şi spre problemele subordonaţilor,este un manager care exprimă eficienţă în exercitarea actului deconducere, aspect cu influenţe pozitive de necontestat înrealizarea unui grad de coeziune cât mai înalt în cadrul secţiuniipe care îl are în subordine. Pe de altă parte, managerul cu uncomportament centrat în mod excesiv pe îndeplinirea riguroasă, întermen şi la timp a sarcinilor ce se impun, este în defavoareabunului mers al societăţii, cu influenţe negative în dinamicagrupului. Comparativ cu atitudinile manifestate de acest manager,cel care adoptă un comportament centrat în mod excesiv peproblematica umană, este un manager care reuşeşte să se impună nuprintr-o autoritate forţată, ci indirect, prin obţinereacomplianţei, printr-o bună relaţionare cu subordonaţii săi.

Am putut constata, de asemenea, diferenţe între propriapercepţie asupra stilului de conducere şi percepţiasubordonaţilor, aspect cu implicaţii practice, pentru că, cel maiadesea, angajaţii acţionează în virtutea unui model perceput alstilului de conducere al şefului, care nu întotdeauna coincide cuimaginea obiectivă a acestuia. Managerul care în actul conduceriiîmbinaîntr-un mod armonios atât aspecte legate de îndeplinireasarcinilor de serviciu, cât şi pe cele referitoare la problemelesubordonaţilor, manifestând astfel eficienţă, denota o percepţieadecvată despre manifestarea propriilor comportamente. Cel carereflectă atitudini centrate în mod excesiv pe executareasarcinilor de serviciu, în reliefarea propriei percepţii a

45

comportamentul său conturează imaginea unui lider eficient, spredeosebire de subordonaţii săi, care îl văd ca fiind inconsecvent,rigid, fără să ţină cont de problemele acestora. Liderul centratîn mod excesiv pe problematica umană se apreciază ca prezentândanumite imperfecţiuni, aspect ce denotă faptul că tocmai aceastăorientare spre problematica umană denotă faptul că acest liderposedă bune capacităţi de cunoaştere a oamenilor şi poate să-şisesizeze micile defecte, fiind preocupat de a se perfecţiona.Subordonaţii săi îl apreciază ca fiind un şef eficient, careadoptă un comportament flexibil, adaptat diverselor situaţii.Din studiul şi cercetarea executată a mai rezultat că toateipotezele sau confirmat. Astfel, se confirmă faptul că rezultatelemuncii uni manager sunt determinate de fiecare dată şi de stilulsău de muncă şi de relaţiile sale cu subordonaţii. De asemenea,stilul de muncă al unui manager din domeniul serviciului publictrebuie să se reflecte şi în opinia populaţiei faţă de domeniul pecare leconduce.

Analizând activitatea de manager, pentru perfecţionareamanagementului activităţii acestuia propun unele măsuri, cum arfi:

- realizarea de întâlniri de afacere, de cunoaştere si dedezbatere deschisa - programe de perfecţionare- întocmirea instrucţiuni proprii - îmbunătăţirea condiţiilor de acces şi de lucru la celesubunităţi teritoriale, - exercitării permanente a tuturor funcţiilormanagementului la toate nivelurile, fără a diminua rolulvreuneia dintre ele;- evitarea dialogurilor fugitive, reduse cu oamenii; - încurajarea subordonaţilor să-şi exprime propriile opiniişi sugestii, chiar daca nu concorda cu cele proprii;- enunţarea la ameninţări şi aplicarea cu mult discernământa sistemului de pedepse;- să se facă apel la motivarea subordonaţilor prinaprecieri pozitive, laude, recompense, recunoscând promptşi deschis faptele meritorii ale acestora;- să fie distribuite echitabil sarcinile de serviciu;- managerii să adopte permanent o poziţie corectă înrelaţiile cu salariaţii, să nu tratezepreferenţial anumite persoane;- timpul de muncă să fie mai bine organizat, pentru a seevita rezolvarea în grabă a sarcinilor de serviciu ş.a.

46

Aspectele teoretice şi practice prezentate în acest referatde cercetare au oferit o serie de elemente ce sau constituit încontribuţii personale, unele dintre ele fiind prezentate laînceput:

- reliefarea principalelor aspecte manageriale alestrategiei în corelare cu stilul de munca eficient în asigurareaactivităţii în societatea ; - preocupările manageriale pentru implementarea unui stil delucru activ, participativ almanagerilor ;

- conceptualizarea termenului de stil de muncă;- implicarea managerială în perfecţionarea stilului de muncă - identificarea şi analiza caracteristicilor esenţiale ale

unui management performant - tratarea condiţiilor, criteriilor, proceselor în

complexitatea lor, necesar a fi parcurse pentru perfecţionareastilului şi metodelor de muncă ale managerilor cu subordonaţii;

- utilizând instrumentarul clasic şi modern de analiză şiprezentare am încercat să venim în întâmpinarea unor necesităţicare se vădesc a fi noi direcţii de acţiune pentru elaboratele cevor urma cu surprinderea aspectelor legate de restructurareasistemului

Putem concluziona că, perfecţionarea stilului şi metodelor demuncă ale salariaţilor si a stilului de conduceri va asiguraobţinerea performanţei în profesionalizarea echipei managerialesi obţineri rezultatelor dorite atât pe plan profesional cat sipersonal.

De asemenea, perfecţionarea stilului şi metodelor de muncăale managerilor în domeniu poate fi considerată ca un procescontinuu.

Bibliografie

47

1. Arisanu Aurel -Suport curs Profesiunea de manager in viziuneaeuropeana

2. Belker, B.L., Sunt manager, Ed, Teora, Bucureşti, 2002, p. 140 – 141

3. Boulanger-Balleyguien, G., La recherche en sciences humaines,Ed. Universitaires, Paris, 1995, p. 136 - 138

4. Ehrenberg, A., La culte de la performance, Edition CalmanLevy, Paris, 1991, p. 81 – 84

5. Petrescu I. – Management european, Editura Expert, Bucureşti,2004

6. Petrescu I. – Profesiunea de maneger în viziunea europeană, EdituraLux Libris, Braşov, 2005;

7. Morris, M., Cum să devii manager de success, Ed. All Beck, Bucureşti, 2002, p. 65 – 66

8. http://www.polisano.ro9. http://conspecte.com/Management/stiluri-de-conducere.html10. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm 11. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-5.htm 12. http://www.business24.ro/impact/stiri-impact/cum-sa-

iesi-in-evidenta-in-fata-sefului-147905613. http://trateaza-te.ro/serban/

Managerul_Romaniei_europene.pdf

48