PRACTICILE DE LUCRU DE ÎNALTĂ PERFORMANŢĂ ÎNFIRMELE MICI: INSUFICIENTA PERSPECTIVELOR DECIZIONALE

ŞI STRATEGICE

DOCTORAND: ȚUȚUEANU (NICULAE) GABRIELAAria tematică: Guvernanța integrativă a societății în contextul

globalizăriiInstituția: Academia de Studii Economice

Email: gabitutueanu@yahoo.com

REZUMAT

Practicile de înaltă performanță in munca (PIPM) suntpracticile de management al resurselor umane care vizeazăstimularea angajaților şi performanța organizațională. AplicareaPIPM nu este larg răspândită în organizațiile mici. Vom examinadacă implementarea de metode si tehnici coerente legate de PIPM(care vizeaza capacitatea angajatilor, motivația angajaților sauoportunitatea de a executa) depinde de raritatea resurselor, aşacum se reflectă în mărimea companiei şi luarea deciziilorstrategice în firmele mici, corelate cu nivelul de pregatireprecum şi atitudinea antreprenorului. În cercetarea noastră, amabordat un total de 211 angajațil din 45 organizații mici.Acestia au fost rugați să catalogheze nivelul PIPM însocietatile lor. Aceste percepții medii au fost corelate cuinformațiile furnizate de antreprenor/administratori privinddimensiunea firmei bazata pe propria expertiză. Rezultatele vinin sprijinul, unor caracteristici mai mici, dar coerente de PIPMintalnite în organizații mici şi că punerea în aplicare aacestor caracteristici depinde de resursele disponibile, luareadeciziilor strategice şi combinația dintre cele două. Acesteconstatări subliniază necesitatea integrarii noțiunilor deresurse-insuficiente si strategii de luare a deciziilor pentru a

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

înțelege absorbtia de caracteristici ale PIPM in societatilemici.

INTRODUCERE

Cercetarile efectuate în managementul resurselor umane (MRU)şi performanța firmelor mici au fost subliniate intr-o anchetace urmeaza sa evidentieze nivelul prezenței practicilor deînaltă performanță in munca (PIPM). PIPM sunt practici alemanagementului modern in ceea ce priveste coordonareaangajatilor care adopta programe adecvate de instruire, niveluriridicate de remunerare, remunerari pe bază nivelului deperformanță şi echipele auto-coordonate. Se pretinde căimplementarea de PIPM aduce rezultate progresive organizatieidin punct de vedere financiar direct proportionale cu nivelul deremunerare a angajat pe baza rezultatelor. Totuşi, absorbția dePIPM s-a constatat a fi destul de redusa în firmele mici. Unadintre problemele nerezolvate este intrebarea dacă aceastăabsorbție scăzuta are ca si cauza pur şi simplu faptul casocietatea este mica, are o activitate restransa, coordonataprintr-o manieră mai puțin sofisticată decât in firmele mari,sau ca firmele mai mici adopta în mod deliberat mai putinecategorii de practici interconectate generatoare de performanta.Aceasta ipoteza nu a fost explorată prea mult pana acum.

Pentru a înțelege in profunzime această problemă, neîntoarcem la fundamentul teoretic al PIPM. Appelbaum a susținutcă o combinație de trei pachete de practici in resursele umaneeste teoretic implicata în construirea unui sistem de PIPM.Aceste caracteristici sunt: abilitatea angajatului de a sedezvolta pe plan profesional (A), motivarea angajatului indesfasurarea activitatii (inclusiv remuneratia crescuta,dezvoltarea in cariera şi transmiterea informațiilor de sus înjos pe cale ierarhica) (M) şi practici care ofera salariatialor

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

oportunitatea de a dezvolta activitati profesionale suplimentare(implicarea accentuata a salariatilor, munca în echipă) (O).Împreună, aceste aspecte sunt menționate ca modelul AMO de PIPM.Deşi nu se face nicio distincție între aceste elemente în celemai multe cercetari, Boxall şi Marton au teoretizat recent căfiecare componentă a modelului AMO vizează scopuri diferite,care la rândul lor ne arata că este posibil sa găsim organizațiiîn care domina numai una din componente: abilitatea angajatului,motivația sau oportunitatea de a dezvolta activitatiprofesionale suplimentare. Acest concept de caracteristiciconcentrate ale PIPM ar putea avansa dezbaterea MRU inactivitatile generatoare de performanță în firmele mici.Comparativ cu firmele mai mari, firmele mici sunt mai constrânsede limitarea resurselor. Abordand capacitatea financiara,absorbția redusă a PIPM în firmele mici este cauzata decosturile ridicate pt implementarea si aplicarea practicilor deinalta performanta in munca. În plus, structura simpla aorganizațiilor mici permite modalitati de comunicare rapida insafoarte permisiva, ceea ce poate intra în conflict cumodalitatile de comunicare intalnite in societatile mari, undese acorda timp special pt comunicarea informatiei, sunt facutedezbateri pentru cizelarea si modelarea acesteia astfel incat safie bine inteleasa si perceputa de fiecare angajat in parte. Oalta abordare şi mult mai aprofundata teoretic din punct devedere a perspectivelor privita din diverse considerentestrategice, adopta mai putine strategii de PIPM, insa mai usoraplicabile. Astfel ne întoarcem la noțiunea de alegerestrategică şi efectul capitalului uman in luarea deciziilorstrategice de catre micii antreprenori. Având în vedere căsocietatile mici nu folosesc un specialist RU, luarea deciziilorprivind MRU revine in totalitate in sarcina antreprenorului.Prin urmare, adoptarea de PIPM, depinde de convingerile

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

antreprenorului cu privire la beneficiile intervențiilor legatede MRU ca o soluție pentru problemele in afaceri. Acest lucrueste scos in relief prin faptul că micii antreprenori considerca deciziile luate de RU trebuie sa se muleze intru totul cuobiectivele societatii. Pentru a investiga în continuare acestaspect, lucrare mea se bazează pe modele decizionale propuse decercetatori care susțin că deciziile managementului uneisocietati mici care convertesc o problemă a companie într-oactivitate a RU depinde de capacitatea antreprenorului saumanagerului de a face fata problemei si de aborda o alegerestrategică pentru a aplica resursele disponibile (timp si bani).În aceasta lucrare, voi examina deasemnea impactul orientariiantreprenoriale, activitatea RU precum şi PIPM de conştientizarea antreprenorului ca si consecinta a ponderii cu care fiecaredintre caracteristicile AMO sunt implementate in firma lor. Prinintegrarea acestor perspective teoretice privind asimilarea deconexiuni ale PIPM în firmele mici, şi anume, deficitul deresurse privit prin perspectiva luarii deciziilor strategice,scopul nostru este de a avansa dezbaterea privind utilizarea şimodelarea metodelor de PIPM în firme mici. Acest studiuimbogateste practicile existente pe RU în firmele mici în treimoduri. In primul rand, am ignorat in mare parte obiectiveledistincte de performanță interconectate cu cele treicaracteristici AMO şi în schimb a examinat impactul unei singurecaracteristici, atotcuprinzătoare in sistemul de PIPM. Printr-oabordare intermediara, m-am concentrat pe caracteristici demanagement mai putin importante, care ar putea contribui laînțelegerea noastră in ceea ce priveste prezența practicilormoderne de management intalnite în firmele mici. În al doilearând, susțin că alegerea strategică şi disponibilitatearesurselor diferă considerabil chiar şi pentru un numar redus desalariati asa cum se regasesc in microintreprinderi, contribuind

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

astfel la explicarea potențialei variații în absorbția de PIPMîn societate. În cele din urmă, o contribuție in ceea cepriveste metodologia o reprezinta si faptul că am implicat atâtantreprenorii cat ci şi angajații lor în acest studiu.Antreprenorul furnizează informații privind orientareadecizionala, viziunea lor in ceea ce priveste RU potrivitepentru propria companie şi conştientizarea PIPM, în timp ceangajații au furnizat informatii privind gradul de utilizare aPIPM în firmă. Studiul a fost realizat după cum urmează. Înprimul rând, am conturat teoretic PIPM şi am introdus modelulAMO ca structura de bază. Apoi, am introdus ipoteze de cercetarebazate pe insuficienta resurselor şi perspective strategicedecizionale, urmate de metoda de cercetare adoptata. Aceastaeste urmată de secțiunea de rezultate şi concluzii siconstatări.

Revizuirea 2

În această secțiune, voi oferi o imagine de ansamblu ateoriei PIPM pentru a demonstra cum modelul AMO care stă la bazaPIPM poate fi folosit pentru a genera trei caracteristici maimici, dar coerente de practici in RU. Acest ansamblu este urmatde o revizuire a literaturii de specialitate din (1) perspectivaresurselor insuficiente şi a (2) modelelor de deciziistrategice, ceea ce duce la generarea de ipoteze.

2.1 PIPM şi modelul AMO

Un sistem PIPM este definit ca aplicarea aprofundată a celormai bune practici pentru MRU, care au fost pe larg cercetate şiau aratat că contribuie la angajamentele angajaților de adesfasura activitate performanta. De exemplu, utilizareaprocedurilor restrictive de selecție ajută la crearea de forțăde muncă cu angajați care dau rezultate in munca peste medie,

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

indiferent de domeniul in care activeaza societatea, performantain munca fiind evidenta. Alte cercetari aprofundate in ceea cepriveste cele mai bune practici sunt: echipele auto-gestionate,continua instruire, implicarea lucrătorilor în strategiaorganizaționale, echipa axata pe performanta si remuneratacorespunzator şi plata unor salarii direct proportionale cu ratade performanta inregistrata in munca.

Mai mult, o combinație a impactului creat de aplicarea celormai bune practici de MRU asupra angajatului şi performanțeiorganizațională devine comparabila cu suma efectelorinregistrate individual pe fiecare model de practica deperformanta in parte. Astfel, aflam ca există un efect degrupare sau de sinergie. De exemplu, introducerea unor echipe delucru auto-gestionate fără instruirea corespunzătoare şi fărăsprijinul echipei stimulente ar reduce creşterea performanțeiangajaților, care în mod fitresc este generata de munca înechipă.

Abordări sistematice au fost mult mai dezbatute in teoria despecialitate pentru a stimula utilizarea acestora in detrimentulabordarilor individuale. Cu toate acestea, observam cu atentiecercetările PIPM efectuate în ultimul deceniu regasim mai multeprobleme. În primul rând, nu multe organizatii au adoptatsisteme de PIPM asa cum s-au asteptat cercetatorii, chiar dacaacestia au subliniat in nenumarate randuri avantajul susținut.Acest lucru s-a conturat cu preponderenta în cazulorganizațiilor mici. În al doilea rând, abordarile teoreticereleva faptul ca PIPM variază de la un proiect la altul,conducand la observația că puține practici par să fie în modconstant o parte a 'sistemului' PIPM măsurat de cercetători: (1)de formare şi dezvoltare profesionala (2) plati contingente şisisteme de a recompensa (3) managementul performantei (inclusiv

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

evaluarea) şi (4) recrutare si selectie efectuata extrem deatent. Astfel este generata întrebarea: Ce este de fapt unpachet PIPM?. În continuare, am efectuat dezbateri pe bazasinergiilor între cele mai bune practici în acest domeniu si s-aremarcat faptul ca nu întotdeauna acestea sunt găsite, ceea cegenereaza un semn de întrebare asupra dovezilor existenteiefectelor sinergice în sistemele de PIPM. În realitate,sinergiile pot lua mai multe forme, iar bazele teoretice privindsinergiile nu au fost încă foarte mult explorate. O mai bunăînțelegere privind efectele sinergice a conexiunilor dintrediversele paractici de RU, practici ce reies printr-o inspecțiemai atentă a factorilor generatori de sinergie. Un fundamentteoretic pentru această sinergie apare in modelul AMO.

Angajații care au autonomie in a lua decizii referitoare laactivitatea desfasurata la locul de munca, care lucreazăîmpreună şi genereaza un feedback substanțial in legaturaobiectivele in munca şi care au posibilitatea de a influențarezultatele afacerii, experimenteaza sentimentul de auto-controlsi valorificare a activitatii desfasurate. Practicile carecontribuie la posibilitatea de a desfasura activitatiperformante in munca sunt: întâlnirile de lucru, implicareasalariaților în elaborarea politicilor, autonomia de lucru şimunca în echipă. Împreună, componentele AMO pot stimulaperformanța individuala a angajatului. La nivel organizațional,PIPM genereaza un sistem managerial ce vizează consolidarea siorganizarea forței de muncă, capacitatea forței de muncă şiatitudinea forței de muncă acestea împreună contribuind larezultate in performanta organizationala. Reflectând asupradiverselor abordari teoretice, care au contribuit la dezvoltareaAMO pe baza modelului PIPM, PIPM se referă la diferite tipuri deperformanță. Ca atare, este posibil să introducă practicile deangajare cum ar fi formarea profesionala, salarizare

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

corespunzatoare şi oferirea posibilități de a dezvolta o carierăfără a schimba sistemul de lucru. Toh, un mare cercetator indomeniu, a găsit variații între inspiratiile in decizii incadrul organizațiilor fiind generate astfel seturi diferite depractici din sistemul de PIPM. Absorbția variaza de laorganizațiile care nu au abordat nicio practica de tip PIPM(axate pe minimizarea costurilor), la organizațiile careutilizează doar practica cresterii capacitatii in munca, cum arfi instruire profesionala şi selecția restrictiva ("factorii deresurse"), sau numai de practicile de stimulare si motivareprintr-un pachet salarial adecvat şi alte stimulente("cumparatori de resurse"), la organizațiile care au optatpentru toate practicile PIPM ("maximizarea angajamentelor").Gibson a comparat efectele diferențiate de diferite practiciconstatand inevitabil diferite tipuri de performanță şi în modsimilar a constatat că nu toate practicile contribuie laaceleaşi obiective.

Efectele de sinergie combinate cu practicilor in RU aparnumai atunci când aceste practici servesc un scop comun. Princombinarea activitatii teoretice cu abordarile empirice, putemconcluziona că fiecare element al modelului AMO serveşte scopuridistincte: angajat cu activitate de înaltă performanță (A),angajament sustinut al angajatului (M) sau forța de muncă foarteputernica (O). Deşi aceste tipuri diferite de performanță pot ficombinate într-un sistem global de performanță si stimulare,aceasta nu va neapărat adecvata nevoilor şi circumstanțelorspecifice firmei şi, în special, nu va corespunde cu nevoile şicircumstanțele intalnite la firmele mici.

Ipoteza 1 Angajații în organizațiile mici vor percepe maipuține practici de motivare și abilitare decât cei înorganizații mai mari.

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

2.3 Strategia de luare a deciziilor

Deşi resursele necesare pentru a implementacaracteristicilor mai costisitoare de PIPM sunt restricționatede marimea firmei, dimensiunea în sine este insuficienta pentrua explica existența unor configurații diferite de PIPM înfirmele comparabile. Am concentrat atentia pe alegere strategicăa antreprenorului. În firmele mici, responsabil pentru cele maimulte dintre deciziile referitoare la MRU este în primul rândantreprenorul. De fapt, departamentul RU este adesea ultimapoziție pe care o creeaza un manager activ intr-o societatecomerciala de mici dimensiuni. Prin urmare, opțiunile strategicedespre PIPM sunt direct afectate de cunoştințele şi atitudineaunui antreprenor. Alegerea strategica se referă la procesul princare antreprenorul decide asupra unei modalitati specifice deacțiune, decizie luata pentru firma, ca răspuns la mediul(competitiv), resursele disponibile, design-ul si structuraafacerii, regulile organizației. Într-adevăr, atunci când suntintrebati, micii întreprinzători ne fac sa intelegem frecvent capracticile RU nu sunt intotdeauna in concordanta cu nevoilefirmei lor. Împreună, aceste argumente ilustreaza că decizia dea pune în aplicare sau nu a PIPM nu este o alegere strategică carezultat al constrângerilor legate de resurse. Pe scurt,procesul decizional care conduce la punerea în aplicare a PIPMpare să se bazeze pe două elemente: primul, o evaluare aproblemei legata de RU şi, al doilea, evaluarea resurselornecesare care tin de implementarea PIPM.

Primul element include diagnosticul managementului firmei oproblemă organizatorică si o problemă demn de o intervenție deHR. Un alt element ne direcționează atenția asupra faptului că,atunci când antreprenorul este în favoarea unei intervenții

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

legate de HR, o evaluare a resurselor disponibile pentru punereaîn aplicare a intervenției HR, devine importantă.

2.3.1 Orientarea antreprenorială

Orientarea se referă la orientarea strategică a firmei. Înfirmele mici, antreprenorul este persoana care conduce aceastăorientare.

Ipoteza 2 în societățile în care managerii au o mai mareorientare antreprenoriala, angajații vor percepe mai multepractici legate de stimularea capacitatii angajaților.

2.3.2 bune practici de conştientizare

Aceste argumente ne duce la a treia pereche de ipoteze:

ipoteza 3A în firmele unde antreprenorii sunt conștienți debeneficiile celor mai bune practici, se va percepe o implicaremai mare a angajaților in practicile de oportunitate.

Ipoteza 3B In firmele mici dar cu o activitate ampla si ocifra de afaceri ridicata, relația între a bunele practiciaplicate de antreprenori si conștientizarea oportunitatilorgenerate de acestea este mai puternică decat in firmele foartemici.

2.3.3 viziune inovatoare RU

Ipoteza 4A In firmele unde proprietarii exercita o formăinovatoare a MRU, angajații vor percepe mai multe practicilegate de toate elementele de PIPM: abilitate, motivare șioportunitate.

Ipoteza 4B Relația dintre forma inovatoare a MRU și toateelementele de PIPM va fi mai puternică în firmele mai mici decatfirmele mai mari.

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

3 metoda

3.1 procedură şi baza de calcul

Conform UE, o microintreprindere sau o intreprindere micaeste clasificate astfel atunci când are mai puțin de 50 deangajati si cifra sa de afaceri anuală este mai mică de 10milioane €. Folosind aceste criterii, au fost abordate 48organizații din diverse regiuni ale tarii, dintre care doar 45au fost deacord să participe, rata de răspuns fiind de 94%.

Aproximativ jumătate dintre organizațiile abordate activeazaîn sectorul serviciilor (de exemplu, ca consilieri financiari,agentii de publicitate sau profilate pe servicii de copiereadocumentelor); altele au fost în industria construcțiilor (deexemplu, în constructii, instalatii sanitare,). Aceste societatiau in medie un numar de 26 angajati. [deviația standard (DS)14.80; gama 6-52].

Datele au fost obținute prin intermediul chestionarelorcreate pentru a testa cele patru ipoteze. Cele mai multe studiiMRU utilizeaza managerii RU in selectia respondenților, dar,având în vedere efectele create de evaluarea efectuata de unsingur evaluator si că in organizațiile mici antreprenorul areun rol important în modelarea MRU, s-a considerat important caipotezele sa fie testate cu date obtinute de la antreprenori şiangajații organizațiilor mici. Din aceste motive, au fostelaborate două chestionare: unul pentru antreprenori şi unulpentru angajații lor. Antreprenorii au fost rugați să ofereinformații despre cele mai bune practici de sensibilizare,practici inovatoare in MRU, orientarea antreprenorială şi despre

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

sectorul in care activeaza, vechimea şi dimensiuneaorganizației. Odată ce am obtinut acordul antreprenorului de latoate companiile identificate, chestionarele pentru antreprenoriau fost distribuite prin email utilizand comunicarea telefonicca si mijloc de urmărire a gradului de finalizare. Prinintermediul unei scrisori de intentie, s-a cerut antreprenoruluisă distribuie chestionarul destinat angajatilor la cinci dintreangajații societatii considerati reprezentantivi pentruorganizației. Prin intermediul formularului acestia au fostrugați să furnizeze date despre felul in care au perceput PIPM.

În total, au fost colectate prin sondaj date de la 211angajati de a celor 45 antreprenori care au fost de acord săparticipe la sondaj. Aproximativ 82% dintre antreprenori sunt degen masculin, iar media de vârsta a fost de 44 de ani (DS8.37). Majoritatea antreprenorilor au avut cel puțin o diplomăde studii. Angajații au avut o vârstă medie de 38 de ani (DS10.50) şi au fost predominant de sex masculin (64%). În ceea cepriveste nivelul educației la angajati, 39% dintre acestia auavut cel puțin o diplomă.

3.2 măsurile

3.2.1 orientarea antreprenoriala

Cele nouă elemente din scara orientarii antreprenoriale alui Covin şi Slevin (1989) au fost modificate pentru a le facecat mai adecvate contextului antreprenorial din prezentulstudiu. Având în vedere că am fost interesata de orientareaantreprenorului, am solicitat gradul in care sunt aplicate indiferite situații precum si modul lor de gestionare inorganizație. Această scară conține repere ale elementelorinovatoare, precum şi a asumarii de riscuri. Fata de lucrarealui Lumpkin şi Dess (2001), am inlocuit abordarea inițială care

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

întreba dacă o organizație preferă să "anuleze concurenții" sauaplica formula "actioneaza si lasa sa se actioneze", cu unelement care analizeaza organizația in ceea ce priveste "tendință puternică de a urma liderul" sau "să fie înaintea altorconcurenți" prin introducerea unor noi produse şi servicii, ca omodalitate de măsurare a capacitatii, ignorand agresivitateacompetitivitatii. Toate intrebarile din chestionar au fostcompuse din perechi de raspunsuri in antiteza, cu o scară deşapte puncte de răspuns între aceste două extreme. IndiceleCronbach alfa (gradul de consistenta interna) pentru aceastăscară de nouă elemente a fost de 0.84.

Acesta a fost calculat pe baza formulei:

3.2.2 Conştientizarea bunelor practici

Constientizarea bunelor practici a fost măsurată princalcularea unui raport de cunoştințe. Gradul in careantreprenorii au fost de acord cu rezultatele cercetarilor in RUa fost evaluat folosind 12 intrebari cu variante de raspunsadevărat/fals, întrebări concepute astfel incat să fiecompatibile cu rezultatele cercetăriilor efectuate pe diverseactivități ale MRU (management, personal, participarea la luareadeciziilor, evaluarea performanțelor, munca în echipă,compensare). Am ales aceste 12 intrebari (din 35 disponibile)pentru că acestea au fost cele mai aplicabile în contextul decercetare şi pentru că ne-am aşteptat ca antreprenorii să aibădiferite niveluri de cunoştințe. Reflectând asupra coponentelorcercetarii, a fost necesara reformularea unui element. Aminlocuit elementul original, care atesta faptul că: "Pentru a fievaluate favorabil de catre managerii de linie, una dintre cele

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

mai importante competente ale managerilor RU este capacitatea dea gestiona schimbarea" cu "Una din cele mai importantecompetente de antreprenorilor este capacitatea de a gestionaschimbarea". Un raport de cunoştințe a fost calculat pentrufiecare antreprenor.

3.2.3 inovarea in RU

Pentru a măsura gradul de inovare în strategiile RU dincadrul organizației, am utilizat doua repere inspirate dinlucrarea lui Colbert et al. (2005). Primul element reflectă oabordare a analizatorului: "Vom adopta noi practici de resurseumane imediat ce acestea vor fi testate de alte companii". Aldoilea element reflectă o abordare de prospectare: "Suntemprimii in a adopta practici noi sau inovatoare de RU".Antreprenorii au fost rugați să bifeze rata aplicabilitatiistrategiilor de resurse umane, pe o scară de cinci puncte (1 ="dezacord", 5 = "absolut de acord"). Utilizand acelasi mod deinterpretare, a fost calculata o medie a răspunsurilor la celedouă abordari care sa reflecte gradul de inovare şi prospectareîn strategia de RU o organizației.

3.2.4 dimensiunea organizatiei

Ca indicator in ceea ce priveste dimensiunea organizației,am folosit numărul de angajați din întreprinderea.

3.2.5 Conexiuni ale PIPM

Practicile de lucru de înaltă performanță au fost măsurateprin intermediul chestionarului aplicat angajatilor. A fostabordata o listă de practici RU care acoperă cele trei domeniilargi sau "caracteristici" AMO (capacitatea, motivația şiabilitatea).

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

Ies in relief cinci elemente au fost dezbatute pentru amăsura PIPM acestea concentrandu-se pe abilitățile angajaților.Primul element reflectă dorința antreprenorilor de a dezvoltaprofesional angajații, urmatoarele trei elemente s-au axat pevaloarea pachetului de formare profesionala oferit de cătreorganizație şi elementul final, il constituie dorințaorganizației de a dezvolta abilitățile salariatilor. RezultatulCronbach alfa (gradul consistenta interna) pentru această scarăa fost 0.80.

Măsura noastră de PIPM legate de motivația angajaților ainclus şase articole. Două elemente concentrate pe recompensepentru a măsura gradul la care organizația plăteste salariipeste medie şi existența unor beneficii extrasalariale, a fostinclus un element care măsoară planurile de cariera pentruangajați şi, ca un indicator final, am introdus trei articolecare au vizat gradul de informare si partajarea în cadrulcompaniei.

Scara a arătat o bună fiabilitate.

Am abordat în continuare cinci elemente care reflecta acelePIPM care se concentrează pe furnizarea de oportunitati pentruangajați. Primele două elemente au vizat autonomia salariatilorîn procesul decizional la locul de muncă şi s-au axat peautonomia în activitatea de planificare şi pe gradul deinvestire în noi materiale şi tehnologii. Următoarele douăelemente au indicat gradului de participare la şedințele delucru şi în elaborarea politicilor. Un element final a fostadresat muncii în echipă. Indicele Cronbach alpha pentru aceastăscară a fost 0.67.

Un factor de confirmare a acestei analize ne arata cămodelul ipotezei trifactoriale (capacitatea, motivația şi

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

oportunitatea) genereaza date în mod semnificativ mai bune decâtun model axat pe o ipoteza monofactoriala factor de un model încare toate elementele au fost încărcate pe un singur factor[A^2(3) = 78.74; p \ 0.05].

Pentru a sprijini agregarea percepțiile individuale a PIPMîn organizarea la nivel scoruri, am examinat anumite statisticide agregare: Indicele de acord inter¬rater [Rwg(j); James et al.1984] şi doi indici interrater fiabilitate (ICC1 şi ICC2;). Cucondiția ca valorile Rwg(j) şi ICC2 sunt mai sus 0.70, esteconsiderat o justificare suficientă pentru agregarea. ValorileICC2 pentru trei caracteristici HRM 0.84, 0.82 şi 0.80,respectiv, iar valorile corespunzătoare Rwg(j) au fost 0.84,0.83 şi 0.81. Valorile ICC1 pentru baloti HRM au fost 0.51(capacitatea), 0.49 (motivație) şi 0.46 (ocazia), indicând înfiecare caz că aproximativ jumătate din variația în PIPM esteimputabilă organizatorice de membru. Aceste statistici sprijinagregarea HRM caracteristici la nivel organizațional şi eisugerează că percepțiile au fost larg împărtăşite în cadrulorganizațiilor şi, de asemenea, în mod credibil diferite înorganizații. 3.2.6 controlul variabilelor am controlat pentruorganizarea de vârstă (numărul de ani de la start-up) şiindustrie (sectorul serviciilor vs. industria construcțiilor) înanalizele deoarece acestea controlul variabilelor pot influențarelațiile dintre Agenția factori, mărimea şi PIPM.

O constatare remarcabila a fost că atunci când antreprenoriiau avut o mai bună conştientizare a celor mai bune practici,angajații adopta o atitudine plina de interes asupra practicilorde oportunitate, sprijinind astfel ipoteza 3A.

RECUNOAŞTERE „Această lucrare a fost cofinanțată din Fondul Social

European, prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală și

postdoctorală,în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”

Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907

Resurselor Umane 2007-2013, proiect numărulPOSDRU/159/1.5/S/138907„Excelență în Cercetarea Ştiințifică,Interdisciplinară, Doctorală şi Postdoctorală, în DomeniileEconomic, Social şi Medical - EXCELIS”, coordonator Academia deStudii Economice din Bucureşti”

„Excelență în cercetarea științifică, interdisciplinară, doctorală șipostdoctorală,

în domeniile Economic, Social și Medical - EXCELIS”Proiect implementat de Academia de Studii Economice din Bucureşti în parteneriatcu Universitatea din Bucureşti şi Universitatea de Medicină şi Farmacie „Carol

Davila” BucureştiProiect cofinanțat din Fondul Social European prin

Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013Contract POSDRU/159/1.5/S/138907