MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA II

“MANAJEMEN KINERJA”

ADE ASNANDAR

MEDILLA LAILA

AMALIAH MAGFIRAH

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR

BAB I

PENDAHULUAN

Alasan utama kegagalan untuk bersaing dengan kompetitor

kelas dunia adalah ketidakmampuan untuk memanfaatkan potensi

tenaga kerja kita. Salah satu kegiatan yang paling penting dari

seorang manajer SDM adalah menjaga dan meningkatkan tenaga kerja.

Dengan upaya dan pemberian biaya yang terlibat dalam proses

perekrutan dan seleksi, penting untuk pengembangkan karyawan.

Karyawan menggunakan kemampuan mereka sepenuhnya, sehingga

meningkatkan efektivitas organisasi.

Kinerja manajemen adalah proses yang berkelanjutan

mengevaluasi dan meningkatkan kinerja karyawan. Oleh karena itu,

penting bahwa organisasi mengembangkan prosedur dan kebijakan

yang sesuai dengan hukum. Di masa depan, satu-satunya perusahaan

yang sukses akan menjadi orang yang mampu meningkatkan

produktivitas melalui peningkatan kinerja sumber daya manusia.

Lebih dari 95 persen dari organisasi telah melaporkan penggunaan

sistem penilaian kinerja, tetapi sebagian besar telah menyatakan

beberapa ketidakpuasan dengan proses penilaian terdapat berbagai

masalah dengan penilaian. Mempersiapkan manajer untuk mengatasi

keragaman tenaga kerja saat ini dalam manajemen dan penilaian

kinerja adalah pusat perhatian dari bab ini. Manajer harus

menilai tidak hanya fleksibel dan adaptif dalam lingkungan yang

berubah, tetapi juga harus mampu mengenali dan mematuhi semua

persyaratan hukum. Tujuan bab ini adalah untuk memberikan

pemahaman tentang tahap pengelolaan dan penilaian proses Sukses.

Model Sistem ini: deskripsi dari proses manajemen kinerja dan

penilaian. Ini termasuk membahas teknik penilaian utama dan

berbagai metode rating dan mengidentifikasi beberapa masalah

evaluasi kinerja.

BAB II

PEMBAHASAN

Setiap individu harus diberikan pengakuan dan penguatan

penting untuk mengembangkan kinerja mereka. Dimana prestasi kerja

yang baik dapat meningkatkan kinerja lebih tinggi dan membantu

meningkatkan jenjang karier mereka, karena prestasi kerja adalah

suatu hasil kerja yang dicapai dalam melaksanakan tugas dan

kewajiban yang di berikan didasarkan atas kecakapan, pengalaman

dan kesungguhan serta bagaimana memanfaatkan waktu yang diberikan

dengan tepat. Tinjauan formal dan evaluasi kinerja individu atau

tugas tim sekalipun merupakan penilaian kinerja, dengan

mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan atau di masa

lalu terhadap standar prestasinya. Secara mendasar, manajemen

kinerja merupakan rangkaian kegiatan yang dimulai dari

perencanaan kinerja, pemantauan / peninjauan kinerja, penilaian

kinerja dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan

hukuman. Rangkaian kegiatan tersebut haruslah dijalankan secara

berkelanjutan.

Menurut Baird (1986) definisi Manajemen Kinerja adalah suatu

proses kerja dari kumpulan orang- orang untuk mencapai tujuan

yang telah ditetapkan, dimana proses kerja ini berlangsung secara

berkelanjutan dan terus- menerus.

Menurut Dessler (2003:322) definisi Manajemen Kinerja adalah

Proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan

pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang

bertujuan memastikan kinerja karyawan mendukung tujuan strategis

perusahaan.

SISTEM MANAJEMEN KINERJA

Setiap individu harus diberikan pengakuan dan penguatan

penting untuk mengembangkan kinerja mereka. Dimana prestasi kerja

yang baik dapat meningkatkan kinerja lebih tinggi dan membantu

meningkatkan jenjang karier mereka, karena prestasi kerja adalah

suatu hasil kerja yang dicapai dalam melaksanakan tugas dan

kewajiban yang di berikan didasarkan atas kecakapan, pengalaman

dan kesungguhan serta bagaimana memanfaatkan waktu yang diberikan

dengan tepat. Tinjauan formal dan evaluasi kinerja individu atau

tugas tim sekalipun merupakan penilaian kinerja, dengan

mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan atau di masa

lalu terhadap standar prestasinya.

Menurut Bacal (1998) mengungkapkan lima pandangan dasar

dalam sistem manajemen kinerja.

1. Model integratif untuk kinerja organisasi. Pada pandangan ini,

manajemen kinerja sebagai suatu struktur sistem integratif yang

saling berkesinambungan antar aspek. Sehingga, keberhasilan

manajemen kinerja ditentukan oleh keseluruhan aspek yang ada

dalam suatu organisasi, tidak ditentukan bagian per bagian.

2. Fokus pada proses dan hasil. Manajemen kinerja menjadi suatu

sistem yang tidak hanya berorientasi pada hasil (pandangan

tradisional). Proses menjadi salah satu aspek penunjang yang

penting dalam penentuan hasil yang baik.

3. Keterlibatan pihak yang berkaitan dalam pencapaian tujuan.

Pekerja sebagai subyek utama yang melakukan proses bisnis

organisasi secara langsung. Maka dari itu, keterlibatan pihak

yang berkaitan (pekerja) menjadi penunjang dalam pencapaian

tujuan organisasi.

4. Penilaian kinerja objektif dan mengena pada sasaran. Manajemen

kinerja mencakup penilaian kinerja objektif dan sesuai dengan

sasaran tiap bagian organisasi yang berkaitan. Akhirnya, hal ini

berpotensi pada dampak positif dari penilaian kinerja yang sukses

dan terstruktur.

5. Evaluasi dan pembelajaran antara atasan dan bawahan. Manajemen

kinerja yang baik mampu menyediakan suatu hasil evaluasi kinerja

terukur. Hasil evaluasi dapat memberikan informasi pada pihak

terkait (atasan maupun bawahan). Informasi mengenai hasil

evaluasi dapat menjadi sarana pembelajaran dan penentu tindakan

perbaikan di masa mendatang.

Sistem Manajemen Kinerja yang Efektif

Sistem Manajemen Kinerja yang efektif adalah sebuah proses

yang membantu organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang dan

jangka pendeknya, dengan membantu manajer dan karyawan melakukan

pekerjaannya dengan cara yang semakin baik.Cascio (1992: 270)

menyarankan bahwa agar sebuah program Manajemen Kinerja yang

efektif hendaknya memenuhi syarat-syarat berikut ;

1. Relevance : hal-hal atau faktor yang diukur adalah yang relevan

(terkait) dengan pekerjaannya, apakah itu out-put, proses atau

in-putnya.

2. Sensitivity : sistem yang digunakan harus cukup peka untuk

membedakan antara karyawan yang berprestasi dan tidak

berprestasi.

3. Reliability : sistem yang digunakan harus dapat diandalkan,

dipercaya bahwa menggunakan tolak ukur yang obyektif, shahih,

akurat, konsisten dan stabil.

4. Acceptability : sistem yang digunakan harus dapat dimengerti oleh

karyawan yang menjadi penilai maupun yang dinilai dan

menfasilitasi komunikasi aktif

dan konstruktif antara keduanya.

5. Practicality : semua instrumen, misalnya formulir yang digunakan

harus mudah digunakan oleh kedua pihak.

Manajemen kinerja adalah merupakan hal untuk memastikan

bahwa sasaran organisasi telah dicapai secara konsisten dalam

cara-cara yang efektif dan efisien, serta berfokus pada suatu

organisasi, departemen, karyawan, atau bahkan dalam menghasilkan

produk atau layanan. Tujuan utama dari penilaian yang digunakan

pada sebuah kinerja dilakukan untuk berbagai tujuan, demi

meningkatkan kinerja organisasi dan meminimalkan kerugian atas

kegagalan yang mungkin atau telah terjadi.

Kompensasi

Salah satu yang paling sering digunakan manajemen kinerja

menyangkut kompensasi menentukan peningkatan upah, bonus, dan

yang berhubungan dengan upah.

Peningkatan kinerja.

Sejumlah perusahaan, telah menginstal sistem penilaian yang

link perbaikan kinerja dengan membayar termasuk westinghouse dan

lainnya.

Penilaian Internal

Informasi penilaian kinerja juga digunakan untuk menentukan

promosi, transfer, downsizing, dan untuk mengidentifikasi

kemungkinan PHK.

Evaluasi

Informasi penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk

mengevaluasi efektivitas cruitment, untuk memvalidasi kriteria

seleksi, atau prediksi-prediksi lainnya dari kinerja kerja.

Alat Pengembangan

Penilaian kinerja juga dapat digunakan sebagai alat

perkembangan untuk individu karyawan, memberikan kesempatan untuk

umpan balik, pengakuan, dan penguatan. Penilaian kinerja ini juga

menyediakan karyawan dengan tujuan karir dan arah untuk kinerja

masa depan. Penilaian ini memungkinkan organisasi untuk memilih

orang-orang terbaik yang memenuhi syarat untuk promosi,

menyarankan daerah di mana pelatihan mungkin efektif, dan

membantu meningkatkan kinerja individu, sehingga meningkatkan

produktivitas bottom-line. Penilaian kinerja memungkinkan

organisasi untuk memenuhi persyaratan undang-undang kesempatan

kerja yang sama dan untuk mempertahankan catatan kinerja relatif

terhadap promosi, kompensasi, pelatihan, dan pembuangan akurat

dan obyektif.

Dari sudut pandang individu, penilaian kinerja harus

memberikan pengakuan atas kontribusi seseorang, perasaan dukungan

dari seseorang atasan langsung, dan rasa aman dari mengetahui

seseorang melakukan memuaskan. Ketika memberikan umpan balik

kepada karyawan dalam penilaian, pewawancara harus memiliki

informasi yang diperlukan untuk membuat evaluasi kinerja dan

menyajikan sejumlah mation informasi tersebut. Pada titik ini,

sesi umpan balik harus beralih ke diskusi tentang pengembangan

kekuatan, sehingga, bergeser ke sesi konseling. Disarankan bahwa

pengawas menyimpan file pada setiap pekerja mencatat prestasi

yang signifikan atau kemunduran dan melakukan penilaian sebagai

proses yang berkelanjutan.

PROSES REVIEW KINERJA

Proses penilaian kinerja atau peninjauan adalah elemen

penting dalam pengembangan sumber daya khususnya karyawan yang

merupakan bagian berharga suatu organisasi

Mengidentifikasi Standar Kinerja

Standar kinerja menspesifikasikan apa yang akan diselesaikan

dan beberapa pengukuran tentang seberapa baik hal itu

terselesaikan. Standar kinerja terbaik adalah komunikasi dengan

seluruh karyawan, dengan kata lain baiknya kita terjun langsung

ke lapangan.

Penilai

Penilaian biasanya dilakukan oleh supervisor. Setiap

individu ini memiliki banyak kesempatan untuk mengamati karyawan,

harus memiliki pemahaman yang lebih baik dari pekerjaan yang

dilakukan, dan termotivasi untuk mengoptimalkan penilaian kinerja

karyawan lain karena pembimbing di masa depan terhubung ke unit

organisasi profitabilitas

Self-Appraisal

Sumber penilaian kinerja lainnya termasuk penilaian diri

sendiri dari bawahan yang diselesaikan sebelum sesi review dan

kemudian digunakan sebagai agenda untuk sesi tersebut.

Efektifitas dari self-appraisal bergantung dari hubungan

kepercayaan antara atasan dan bawahan.

Peer Apprasial or Multipel Appraisal

Banyak organisasi menemukan bahwa beberapa penilai menambah

efektifitas system penilaian yang dikumpulkan dari beberapa

sumber cenderung lebih akurat dan memiliki bias yang lebih

banyak. Bentuk lainnya adalah peer appraisal (penilaian dari rekan)

dimana rekan sekerja menilai satu sama lain.

Pelanggan memiliki pengetahuan yang lebih baik tentang

aspek-aspek tertentu dari kinerja karyawan. Metode ini sering

menempatkan penekanan lebih besar pada performa dan imbalan tim.

Subordinate Rating

Bentuk lain adalah prosedur dari bawahan mengevaluasi

atasan. Ini mungkin menempatkan beban yang tidak adil atas

bawahan, atasan yang diharapkan untuk melakukan pekerjaan mereka

secara memuaskan. Sekarang ditempatkan dibawah tekanan tambahan

dari mengevaluasi seseorang yang akan mengevaluasi mereka nanti.

Hal ini mengasumsikan kriteria bawahan mirip dengan tujuan dan

sasaran organisasi. Banyak organisasi menggunakan penilaian

konprehensif dengan menilai sendiri, bawahan, rekan, dan

pengawas. Sementara sumber-sumber evaluasi yang inovatif dan

merangsang pemikiran, mereka tidak berlaku umum di kebanyakan

organisasi saat ini. 

METODE PENILAIAN KINERJA

Metode penilaian kinerja yang tampaknya digunakan lebih umum

termasuk skala penilaian, peringkat, daftar periksa, distribusi

paksa, perbandingan berpasangan, esai, insiden kritis, dan

manajemen berdasarkan sasaran. Banyaknya metode penilaian kinerja

yang tercantum adalah indikasi pentingnya ditempatkan pada proses

ini dengan manajemen. Faktor lainnya adalah validitas tes. Metode

penilaian kinerja yang tampaknya lebih umum digunakan yaitu :

Types of Validity

Tes dikatakan valid untuk tujuan seleksi jika ada hubungan

yang signifikan antara kinerja pada tes dan kinerja pada saat

bekerja. Ada 4 tipe dasar dari validity adalah

1. Predictive validity

Metode ini memvalidasi praktek kerja dihitung dengan

memberikan tes dan kemudian membandingkan hasil tes dengan

prestasi kerja mereka diuji. Ada beberapa masalah dengan

menggunakan validitas prediktif, meskipun dianggap suara

dalam arti statistik.

2. Concurrent validity

Dasarnya berarti concurrent validity adalah pada waktu

yang sama. Dengan menggunakan validitas bersamaan, karyawan

(bukan orang-orang yang baru direkrut) yang digunakan untuk

memvalidasi tes. Tes ini diberikan kepada karyawan saat ini,

dan kemudian skor yang berkorelasi dengan penilaian kinerja

mereka. Sebuah tinggi korelasi menunjukkan bahwa tes dapat

membedakan antara baik dan karyawan berkinerja rendah

3. Content validity

Jenis validitas menggunakan pendekatan logis dan kurang

statistik. Dalam validitas ini, seseorang akan melakukan tes

yang merupakan sampel yang sebenarnya dari pekerjaan yang

dilakukan pada pekerjaan. Dengan demikian, tes aritmatika

untuk kasir akan berisi beberapa perhitungan yang kasir

harus membuat pada pekerjaan. Validitas isi ini sangat

berguna jika tenaga kerja tidak cukup besar untuk menampung

desain statistik yang lebih baik.

4. Construct validity

Jenis validitas agak lebih sulit untuk menangani dari yang lain. Validitas

konstruk lebih mungkin untuk mengalami kesulitan dengan mengukur orang

secara abstrak dibanding tiga lainnya validitas.

Rating Scales

Peringkat timbangan biasanya termasuk grafik, berbobot, dan

perilaku berlabuh kriteria. Skala rating grafis yang paling sederhana

dan paling umum digunakan. Sebuah daftar variabel kinerja ditentukan

untuk pekerjaan tertentu seperti kehadiran, kerjasama, dan produksi,

sebagainya. Untuk setiap variabel kinerja, ada daftar dari tingkat

kinerja mulai dari yang luar biasa untuk di bawah normal. Individu

hanya melingkari tingkat kinerja yang diyakini telah dicapai. Scoring

dilakukan dengan hanya menambahkan nilai-nilai jumlah ditugaskan untuk

setiap tingkat kinerja, dari yang luar biasa untuk di bawah normal.

Rating scales biasanya termasuk :

1. The graphic rating

Skala Peringkat grafis adalah jenis yang paling banyak

digunakan format penilaian. Metode ini mudah dipelajari baik

dari sudut pandang penilai dan ratee tersebut. Namun,

masalah serius adalah bahwa hal itu mungkin tidak

mengevaluasi kinerja pekerjaan yang sebenarnya. Hal ini

menyebabkan penilai cenderung jatuh ke dalam masalah

"tendensi sentral" dan "halo" tingkat kesalahan.

2. The weighted scale

Peringkat biasanya dapat dilihat dengan beberapa cara

termasuk grafik, berbobot, dan perilaku berlabuh kriteria.

Skala Peringkat grafis paling sederhana dan paling umum

digunakan. Sebuah daftar variabel kinerja ditentukan untuk

kerja seperti kehadiran, produksi, kerjasama tertentu, dan,

sebagainya. Untuk setiap variabel kinerja, ada daftar

tingkat kinerja mulai dari pengecualian di bawah normal.

Individu hanya mengelilingi tingkat kinerja yang diyakini

telah dicapai. Scoring dilakukan dengan hanya menambahkan

nilai-nilai jumlah ditugasi untuk setiap tingkat kinerja,

dari biasa sampai di bawah normal.

Ciri dari model Graphic Rating Scale adalah penilaian

kinerja dengan membuat indikator kinerja karyawan beserta

definisi singkat. Selain itu, deskriptor level kinerja

dikemukakan dalam bentuk skala yang masing-masing mempunyai

nilai angka. Dalam metode ini, penilai mengobservasi

indikator kinerja karyawan ternilai dan memberi tanda

centang atau silang pada skala.

Behaviorally anchored rating scales (BARS)

BARS dibangun untuk setiap kategori pekerjaan, bukan

untuk posisi individu dalam kategori pekerjaan tersebut.

Hasil ini adalah BARS yang luas deskriptif untuk menutupi

posisi dalam kategori pekerjaan. Alasan untuk ini adalah

bahwa membangun BARS yang sangat memakan waktu, sangat

mahal, dan sangat sering perlu diperbarui. Hal ini sering

tidak praktis untuk melakukan hal ini untuk setiap posisi

individu. Hal ini terbukti ketika kita menganggap langkah

pertama dalam membangun BARS, yang membutuhkan analisis

pekerjaan baru-baru ini dalam menyusun deskripsi pekerjaan

yang komprehensif.

Sistem penilaian kinerja model BARS merupakan sistem

penilaian yang menggunakan pendekatan perilaku kerja yang

menggabungkan pendekatan perilaku kerja yang sering

digabungkan dengan sifat pribadi. BARS terdiri atas suatu

seri, 5- 10 skala perilaku vertikal untuk setiap indikator

kinerja. Untuk setiap dimensi, disusun 5 – 10 anchor, yaitu

berupa perilaku yang menunjukkan kinerja untuk setiap

dimensi. Anchor- anchor tersebut disusun dari yang nilainya

tinggi sampai yang nilainya rendah. Anchor tersebut dapat

berupa critical incident yang diperoleh melalui analisa

jabatan. Model BARS umumnya disusun oleh suatu tim yang

terdiri atas spesialis SDM, manajer, dan pegawai. Tim

bertugas mengidentifikasi karakteristik dimensi kinerja dan

mengidentifikasi 5 – 10 kejadian khusus untuk setiap

dimensi. Kemudian, kejadian khusus tersebut ditelaah dan

dinilai oleh anggota tim. Kejadian khusus yang terpilih

kemudian ditempatkan dalam skala tinggi sampai skala rendah.

Ranking

Metode ranking yaitu mengurutkan pegawai yang nilainya

tertinggi sampai yang paling rendah. Metode ini dimulai dengan

mengobservasi dan menilai kinerja para karyawan, kemudian

merangking kinerja mereka. Individu dievaluasi dari yang terbaik

hingga terburuk dari beberapa kriteria. Prosedur ini bisa diganti

dengan rengking alternative terbaik dan terburuk diikuti dengan

terbaik kedua dan terburuk kedua sampai semua individu sudah

memiliki rengking.

Period Comparison

Period comparison membutuhkan penilai untuk membandingkan

beberapa pasang tingkat kinerja dimana dua orang dibandingkan

pada waktu tertentu untuk menentukan karyawan mana yang lebih

baik. Kemudian, dua nama lainnya dibandingkan sampai setiap

individu telah dipasangkan dengan individu lainnya.

Behavioral Checklist

Checklist adalah metode penilaian lain, baik itu basic,

berbobot, atau pilihan yang dipaksakan. Daftar periksa yang mudah

seperti menggunakan sistem skor, meski memakan waktu dan mahal

untuk membangun data. Daftar periksa tersebut cenderung luas dan

untuk membuat mereka lebih pekerjaan meningkat tertentu biaya.

Juga, daftar periksa dasar menetapkan bobot yang sama untuk

setiap item mengabaikan perbedaan kontribusi variabel kinerja.

Namun, daftar periksa tertimbang mengatasi masalah ini. Penilaian

kinerja model checklist berisi daftar indikator-indikator hasil

kerja, perilaku kerja, atau sifat pribadi yang diperlukan dalam

melaksanakan pekerjaan. Dalam metode evaluasi kinerja checklist,

penilai mengobservasi kinerja ternilai, kemudian memilih

indikator yang melukiskan kinerja atau karakteristik ternilai dan

memberikan tanda checklist. Bentuk instrumen checklist beragam.

Ada instrumen checklist berbobot, yaitu metode checklist yang

mencantumkan bobot nilai untuk setiap indikator kinerja. Proses

penilaian metode ini adalah penilai mengobservasi, kemudian

memberikan tanda checklist di indikator kinerja yang ada di

instrumen. Setiap indikator mempunyai bobot dan jumlah bobot,

kemudian dijumlahkan.

Forced Choice

Teknik forced choice adalah metode penilaian yang mengharuskan

penilai untuk membuat pilihan diantara kalimat deskriptif. Forced

choice adalah metode yang memakan waktu karena memerlukan

pengembangan beberapa kalimat mulai dari level kinerja tertinggi

untuk sebuah variable seperti usaha, ke level terrendah dari

kinerja yang dapat diterima. Dalam model ini, penilai dipaksa

memilih beberapa perilaku,, perilaku mana yang paling baik

melukiskan ternilai dan mana yang paling tidak melukiskan

perilakunya. Model forched choices terdiri atas 15 – 50 tetrad

bergantung pada level pekerjaan yang dievaluasi dan kompleksitas

dan tugas-tugas.

Forced Distribution

Metode lain dari penilaian kinerja adalah forced distribution

yang menyajikan penilai sebuah angka yang terbatas dari sejumlah

kategori dan membutuhkan bagian yang ditunjuk dari setiap

kategori. Model penilaian kinerja forced distribution adalah sistem

penilaian kinerja yang mengklasifikasikan karyawan menjadi 5

sampai 10 kelompok kurva normal dari yang sangat rendah sampai

yang sangat tinggi. Penilai semula mengobservasi kinerja

ternilai, kemudian memasukkannya ke dalam kelompok karyawan dalam

klasifikasi karyawan.

Managerial

Metode penilaian kinerja yang tampaknya paling tepat untuk

manajerial dan top level white collar job yang termasuk essay, critical

insiden, dan MBO.

Essay, Esai penilaian terdiri dari beberapa paragraf narasi

tertulis yang menggambarkan kekuatan individu dan kelemahan

relatif terhadap pekerjaan mereka dan rekomendasi untuk

pembangunan masa depan. Format penilaian ini memungkinkan

mengomentari karakteristik unik karyawan. Hal ini lebih

efektif bila contoh spesifik dari perilaku karyawan yang

dikutip, bersama dengan fakta-fakta objektif didukung oleh

informasi kuantitatif apapun. Beberapa masalah dengan

evaluasi esai termasuk bahwa hal itu dapat menjadi memakan

waktu saat menjelaskan semua karakteristik individu, dan

bahwa hal itu mungkin tidak adil karena kualitas mungkin

tergantung pada keterampilan menulis evaluator yang berbeda.

Kejadian – kejadian kritis (Critical Incidents) pengamatan

yang dilakukan atas perilaku karyawan dalam melakukan

pekerjaannya. Metode ini meminta orang-orang yang memiliki

pengetahuan yang memahami pengetahuan atas pekerjaan untuk

menggambarkan bagaimana kinerja yang efektif dan tidak

efektif.

Management by objective (MBO), adalah metode menetapkan

tujuan atau sasaran yang ingin dicapai, kemudian menentukan

strategi dan langkah-langkah untuk mencapai sasaran yang

akan mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif guna

mencapai hasil yang diinginkan. Ada emoat proses penilaian

melalui metode MBO yaitu,

- Analisis pekerjaan, para bawahan dan atasan bersama-sama

melakukan peninjauan atas deskripsi pekerjaan.

- Menetapkan standar kinerja,berdasarkan deskripsi

pekerjaan dapat melakukan penentuan secara jelas dan

terukur terhadap tugas dan tanggung jawab suatu

pekerjaan.

- Penetapan sasaran, dilakukan agar dapat menentukan

sasaran secara realistic terhadap yang ingin dicapai.

- Penilain Kinerja, kemudian sasaran tersebut dijadikan

standar atas penilaian kinerja.

Manfaat Penilaian Kinerja (Performance Appraisal)

Menurut Riva’i dan Basri (2005 : 51), kegunaan atau manfaat

hasil penilaian kinerja adalah:

1. Performance Improvement yaitu berbicara mengenai umpan balik atas

kinerja yang bermanfaat bagi karyawan, manajer, supervisor, dan

spesialis SDM dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki

kinerja pada waktu yang akan datang.

2. Compensation Adjustment adalah penilaian kinerja membantu dalam

pengambilan keputusan siapa yang seharusnya menerima kenaikan

pembayaran dalam bentuk upah, bonus ataupun bentuk lainnya yang

didasarkan pada suatu sistem tertentu.

3. Placement Decision yaitu kegiatan promosi, atau demosi jabatan

dapat didasarkan pada kinerja masa lalu dan bersifat antisipatif,

seperti dalam bentuk penghargaan terhadap karyawan yang memiliki

hasil kinerja baik pada tugas-tugas sebelumnya.

4. Training and Development Needs merupakan kinerja yang buruk

mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan

kembali sehingga setiap karyawan hendaknya selalu memiliki

kemampuan untuk mengembangkan diri agar sesuai dengan tuntutan

jabatan saat ini.

5. Career Planing n Development adalah umpan balik kinerja sangat

membantu dalam proses pengambilan keputusan utamanya tentang

karir spesifik dari karyawan, sebagai tahapan untuk pengembangan

diri karyawan tersebut.

6. Staffing Process Deficiencies yaitu baik buruknya kinerja berimplikasi

dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan di

departemen SDM.

7. Informational Inaccuracies merupakan kinerja yang buruk dapat

mengindikasikan adanya kesalahan dalam informasi analisis

pekerjaan, perencanaan SDM, atau hal lain dari sistem manajemen

SDM. Hal demikian akan mengarah pada ketidaktepatan dalam

keputusan mempekerjakan karyawan, pelatihan dan keputusan

konseling.

8. Job Design Error adalah kinerja yang buruk mungkin sebagai suatu

gejala dari rancangan pekerjaan yang salah atau kurang tepat.

Melalui penilaian kinerja dapat didiagnosis kesalahan-kesalahan

tersebut.

9. Feedback to Human Resourches yaitu kinerja yang baik dan buruk di

seluruh perusahaan mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi

departmen SDM yang diterapkan.

PERMASALAHAN DALAM MANAJEMEN KINERJA

Penilaian kinerja kadang mengalami kegagalan. Ketika hal

ini terjadi, ada beberapa penjelasan yang mungkin atau masalah

daerah. Kadang-kadang rencana ini tidak hanya berusaha untuk

memotivasi individu untuk meningkatkan efektivitas tetapi juga

langsung menghubungkan kenaikan gaji dan promosi. Ketika ini

terjadi selama sesi umpan balik evaluasi, karyawan lebih tertarik

pada hasil akhir, yaitu akan mereka terima kenaikan gaji atau

promosi. Sesi umpan balik tidak harus mencakup kenaikan gaji atau

promosi keputusan, jika motivasi karyawan di masa depan adalah

salah satu hasil yang diharapkan. Kenaikan gaji dan promosi harus

didiskusikan pada sesi selanjutnya. Penyebab lain dari masalah

adalah kurangnya dukungan manajemen puncak. Hasil dari proses

evaluasi, sehingga mereka hanya pergi melalui gerakan, sering

membuang-buang waktu yang berharga dan energi. Adapun beberapa

penyebab kesalahan dalam penilaian kinerja yaitu,

- Halo Effect, suatu kesalahan yang dilakukan manajer kerena

melakukan penilaian hanya dengan satu faktor ketika

melakukan penilaian kinerja karyawan.

- Kecendrungan penilaian terpusat, dimana penilai enggan

memberikan penilaian yang baik ataupun buruk, dan mengaju

pada hasil yang normal atau rata-rata meskipun kinerja

sebenarnya bervariasi. Kesalahan seperti ini sering terjadi

karena banyak faktor misalnya faktor budaya, ataupun

kurangnya informasi, pengetahuan, dan waktu penilai.

- Bias terlalu lunak dan keras, biasanya penilai mememberikan

penilaian yang tidak semestinya karena penilai kurangnya

pengalaman atau menghindari konflik

- Pengaruh kesan terakhir, penilaian berdasarkan perlakuan

terakhir yang memberikan kesan baik atau buruk yang mudah

diingat oleh penilai.

- Prasangka pribadi, dimana penilai melakukan penilaian

berdasarkan faktor tertentu seperi jender, ras, agama, dan

kebangsaan.

- Kesalahan kontras, penilai menggunakan penilaian kepada

perbandingan kinerja seorang karyawan ke atas karyawan

lainya yang tidak berdasarkan pada standar kinerja.

- Kesalahan serupa saya, kesalahan yang juga dapat terjadi

karena penilai terpengaruh pada sifat-sifat yang serupa atau

mirip dengan dirinya. Hal tersebut menyebabkan penilaian

tidak objektif.

Mengatasi Kesalahan Penilaian

Berbagai kesalahan mungkin terjadi pada penilaian

kinerja yang dilakukan oleh penilai. Untuk mengatasinya

dapat dilakukan pemastian dengan benar kesalahan, memahami

metode penilaian kinerja, dan umpan balik atas hasil

penilaian.

INTERVIEW PENILAIAN

Interview penilain memberikan manajer kesempatan untuk

mendiskusikan catatan kinerja bawahan dan untuk memeriksa area

yang dimungkinkan untuk peningkatan dan pertumbuhan.

Area Penekanan.

Tujuan utama dari wawancara penilaian adalah untuk membuat

rencana untuk perbaikan, penting untuk memusatkan perhatian

wawancara pada masa depan daripada masa lalu.

Meningkatkan Kinerja.

Penilaian akan memberikan dasar untuk mencatat kekurangan

dalam kinerja dan untuk membuat rencana untuk perbaikan. Kecuali

kekurangan-kekurangan ini karyawan yang dibawa ke perhatian

karyawan, mereka kemungkinan akan berlanjut sampai mereka menjadi

cukup serius. Kadang-kadang, underperformers mungkin tidak

mengerti apa yang diharapkan dari mereka. Namun, setelah tanggung

jawab mereka diklarifikasi, mereka berada dalam posisi untuk

mengambil tindakan korektif yang diperlukan untuk meningkatkan

kinerja mereka.

Sumber Kinerja Efektif

Ada banyak alasan mengapa kinerja karyawan mungkin tidak

memenuhi standar. Setiap individu memiliki pola yang unik dari

kekuatan dan kelemahan yang memainkan bagian. Selain itu, faktor

lain seperti lingkungan kerja, lingkungan eksternal termasuk

rumah dan masyarakat, dan masalah pribadi berdampak pada prestasi

kerja.

Meningkatkan Kinerja efektif

Langkah dalam meningkatkan kinerja efektif adalah untuk

menentukan penyebabnya. Setelah penyebabnya diketahui, suatu

tindakan dapat direncanakan. Tindakan ini mungkin termasuk

memberikan pelatihan, atau meningkatkan keterampilan yang

dibutuhkan untuk kinerja yang efektif. Sebuah transfer ke

pekerjaan lain atau departemen dapat memberikan karyawan dengan

kesempatan untuk menjadi ber mem lebih efektif organisasi. Dalam

situasi lain, perhatian yang lebih besar mungkin harus insentif

difokuskan untuk memotivasi karyawan.

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Suatu ukuran untuk menentukan keberhasilan organisasi dalam

mencapai tujuannya adalah kinerja. Berkaitan dengan kinerja, ada

dua konsep penting yang perlu dipahami disini,  antara lain

sistem manajemen kinerja dan penilaian kinerja.  Sistem manajemen

kinerja (performance management system) mengacu pada proses untuk

mengidentifikasi,  mengukur, mengevaluasi kinerja karyawan dalam

perusahaan.  Pengelola perusahaan perlu menerapkan sistem

manajemen kinerja yang baik agar para karyawan merasa nyaman

dalam melaksanakan pekerjaannya. Kinerja (performance)  mengacu

pada hasil pekerjaan yang dicapai seseorang berdasar berdasarkan

persyaratan pekerjaan.  Ada dua unsur yang terkandung dalam

penilaian kinerja yaitu pencapaian hasil pekerjaan dan standar

pekerjaan,  di mana untuk mengetahui kinerja kedua unsur itu

diperbandingkan.  Bila hasil pekerjaan melebihi standar pekerjaan

dapat dikatakan kinerja baik.  Sebaliknya,  bila hasil kerja yang

dicapai lebih rendah dari standar pekerjaan,  maka kinerja rendah

atau kurang baik.  Berbagai ukuran dan kinerja antara lain jumlah

pekerjaan,  kualitas pekerjaan,  ketepatan waktu,  kehadiran,dan

kemampuan kerjasama.  Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh

berbagai pihak yang mengetahui kinerja karyawan secara

individual,  antara lain,  karyawan itu sendiri,  rekan sekerja,

atasan atau supervisor,  para bawahan,  dan para pelanggan. 

Berbagai metode dapat digunakan untuk menilai kinerja

karyawan,  secara umum dapat menjadi tiga,  antara lain dengan

penilaian yang mengacu pada dikelompokkan norma(metode ranking

langsung,  ranking alternatif,  perbandingan berpasangan,  dan

distribusi paksaan).  2)  penilaian standar absolut(skala

grafik,  dan la penilaian berdasarka perilaku),  dan 3) 

penilaian berdasarka output(management by objeciw MBO), 

pendekatan standar kinerja pendekatan indeks langsung,  dan

catatan prestasi. Tidaklah dapat dipungkiri,  kesalahan dalam

melakukan penilaian oleh sekalipun.  Ada berbagai kemungkinan

para penilai yang sudah berpengalaman kesalahan atau distorsi

yang dapat terjadi antara lain,  halo efek kecenderungan

penilaian terpusat,  bias terlalu lunak dan keras, pengaruh kesan

terakhir,  dan prasangka pribadi. Untuk mengatasi permasalahan

ini,  ada beberapa cara yang biasa dilakukan pimpinan

perusahaan,  antara lain, 1)  memastikan dengan benar bentuk

kesalahan yang dilakukan dalam penilaian,2)  memahami kepada

penilai atas hasil-hasil penilaian kinerja,  3)  perlu diberikan

umpan balik secara jelas metode-metode penilaiannya di masa

lalu.  Suatu cara penting lainnya dapat dilakukan untuk mengatasi

kesalahan penilaian kinerja adalah memberikan pelatihan kepada

penilai.

DAFTAR PUSTAKA

Bangun, Prof.Dr.Wilson.2012.Manajemen Sumber Daya

Manusia.Jakarta:Erlangga

Dessler,Gary.2010.Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta Barat:PT

Indeks.