Matriz de Kraljic y diseno de la estrategia con proveedores

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Aseguramiento del coste óptimo de compra

La Dirección de la empresa suele hacerse la siguiente pregunta: Cómo saber si estamos comprando al coste óptimo de compra,( este coste incluye precio de la mercancía, transporte, aranceles, calidad ,nivel de servicio, capacidad de desarrollo e innovación del proveedor,…)Para ello veremos como:

I. Asegurar que estamos aplicando a cada familia de producto y a cada grupo de proveedores el proceso y las herramientas de negociación adecuadas según su posicionamiento en la matriz de Kraljic.

II. Tener un un proceso continuo de análisis del mercado ,”marketresearch” que nos permita comparar con nuestro coste actual y descubrir nuevas oportunidades.

III. Dotar a la organización de los medios necesarios para llevar a cabo un plan de reducción de costes e integrarlo en el funcionamiento habitual de la compañía.


Matriz de Kraljic

•La matriz de Kraljic es un método que nos permite tener una foto de la complejidad de nuestras compras para poder tomar decisiones que tengan congruencia con el riesgo y la importancia de cada familia de compras y de cada proveedor.

•Consiste en una categorización de las familias de compras en función de su impacto económico versus su riesgo de suministro.

•Además es el documento inicial sobre el cual construir el mapa de nuestro productos de compra y proveedores que nos permita tomar acciones para:

I. Reducir el riesgo de suministro II. Definir el proceso y las herramientas de negociación para cada familiaIII. Es el inicio para construir un plan de reducción de costes

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Matriz de Kraljic

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•Commodity con una cantidad respetable de proveedores y/o productos sustitutivos•Producto semi-complejo•Compra rutinaria de coste elevado

•Especificaciones complejas•Pocas alternativas de producto•Número de proveedores muy limitado•Impacto directo en el negocio

•Muchos productos sustitutivos •Gran cantidad de proveedores•Producto o servicio con bajo impacto en el negocio•Elevado número de transacciones y gasto bajo

•Crítico para el negocio y su rentabilidad •Pocos proveedores cualificados y certificados•Muy Pocos productos alternativos

Impa

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s -a

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asto

(€)

Riesgo en la cadena de suministroMuchos Proveedores

Pocos Proveedores

Estratégicos

Cuello de BotellaNo críticos/Rutinarios

Palancas

Peter Kraljic , Harvard 1883


Movimientos en la Matriz de Kraljic

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Impa

cto

en b

enef

icio

s -a

lto g

asto

(€)

Riesgo en la cadena de suministro

Estratégicos

Cuello de BotellaNo críticos/Rutinarios

Palancas

7

9

8

32

1

4

5

Optimización del proceso administrativoAgrupar Proveedores

Mantener partenariadoestratégico

Aceptar partenariadoforzosoRuptura de la relación

Aceptar dependencia reduciendo riesgos

Desarrollar partnerestratégico

Explotar el poder de compra

Reducir dependencia (cambio en especif. o proveedor)


Organigrama IG 1º nivel CMM

Descripción de escenarios: Productos Estratégicos

1. Mantener Partenariado estratégico • Compromiso y Confianza mutua • Cooperación cercana Cliente-Proveedor:

produce mejoras en calidad , servicio , coste y desarrollo de productos.• La dependencia es mutua y en general alta

2. Aceptar Partenariado Forzoso• El cliente esta sujeto a condiciones desfavorables , patentes, monopolios.• El cliente acepta la situación pero no hay una relación de cooperación • La dependencia del Cliente de estos proveedores es alta.

3. Ruptura de Relación • El comportamiento del proveedor es inaceptable e incorregible.• El cliente trata de reducir su dependencia del proveedor ,cambio de

proveedor , integración vertical .

Estratégicos

32

1


4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos• Asegurar el suministro es la prioridad , incluso asumiendo costes .• Mantener Stocks altos y/o acordar contratos que generen

compromiso de suministro.• El cliente tiene una alta dependencia del proveedor.

5. Reducir riesgo y dependencia del proveedor • El cliente tiene la posibilidad de reducir el riesgo cambiando las

especificaciones , cambiando de proveedor ,comprando al proveedor .• La dependencia por parte del cliente es menor que en el caso 4 ya que existen

vías de reducción del riesgo y la alta dependencia del proveedor

Descripción de escenarios: Productos Cuello de Botella

Cuello de Botella

4

5


Descripción de escenarios: Productos de Apalancamiento

6. Explotar el poder de compra• El cliente busca ofertas competitivas aprovechando su fuerza.• No es necesario contratos a largo plazo con proveedores• La competitividad de los proveedores es analizada con alta frecuencia.• Es alta la dependencia del proveedor con el cliente

7. Desarrollar partner estratégico• El proveedor tiene una ventaja competitiva diferenciadora para ofrecer al

cliente .• Proveedor y Cliente se benefician mutuamente de la relación.• La dependencia es mutua.

6

Palancas

7


Descripción de escenarios: Productos No Críticos/Rutinarios

8 Agrupar proveedores• Agrupar proveedores pequeños en proveedores mayores para reducir

complejidad de gestión y mejorar coste.

9. Optimización del proceso administrativo• Cuando no es posible agrupar proveedores, los esfuerzos deben estar dirigidos

a reducir los procesos administrativos.• Normalmente la no dependencia es mutua.

No críticos/Rutinarios

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Resumen Estrategia/EscenariosCuadrante en la matriz de Kraljic

Escenario Descripción Escenario

1.Mantener Partenariado Estratégico

Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.El proveedor es considerado un partner importante.El desempeño del proveedor es muy bueno en todas las áreas, calidad , servicio, precio , diseño .Ambas partes tienen un interes mutuo en continuar con este tipo de relación.

2.Aceptar partenariado forzoso

Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.La relación con el proveedor ha sido creada por una necesidad forzosa y esta relación no se desarrolla correctamente entre ambas compañías.El cliente se esfuerza por mantener un vínculo con un proveedor no deseado pero necesario

3.Ruptura de la relación

Producto con alto riesgo de suministro y alto impacto económico.El comportamiento del proveedor no es correcto y pone en peligro serio una parte o todo el negocio de la compañía .El cambio a otro proveedor es difícil y un gran desafío pero imprescindible para la supervivencia del cliente

4.Aceptar dependencia reduciendo riesgo

Producto con un bajo impacto económico, pero con alto riesgo de suministro.El negocio del cliente puede verse afectado seriamente por fallos en el suministro o la calidad.El cliente decide trabajar con stocks altos y/o controlando la calidad al 100% en recepción para evitar daños mayores.

5.Reducir Dependencia (cambio en

especificaciones y/o proveedor)

Producto con un bajo impacto económico, pero con alto riesgo de suministro.El negocio del cliente puede verse afectado seriamente por fallos en el suministro o la calidad.El cliente decide modificar las especificaciones ampliando el abanico de poveedores posibles eliminando el cuello de botella

6.Explotar el poder de Compra

Producto con alto impacto económico y con bajo riesgo de suministro.El comprador focaliza su acción en exigir alto nivel de servicio y calidad a bajo precio.Se realizan contratos a corto plazo en el que el cliente no se comprometa .

7.Desarrollar partner estratégico

Producto con alto impacto económico, pero con bajo riesgo de suministro.El comprador advierte ventajas competitivas diferenciadoras en el proveedor .Proveedor y Cliente estan de acuerdo en desarrollar una relación de partenariado en la que el proveedor pone al servicio del cliente su Know-how y tecnología para beneficiarse mutuamente.

8.Agrupar proveedores

Producto con un bajo impacto económico y con bajo riesgo de suministro.El comprador agrupa cierto número de productos en un solo proveedor para reducir gestión y tiempo en productos de bajo coste.También un proveedor puede encargarse de la gestión de un grupo de proveedores

9.Optimizar proceso administrativo de

compras

Producto con bajo impacto económico, y bajo riesgo de suministro.No puede agruparse , se deben realizar pedidos individuales.Se recomienda la utilización de un sofware simple fuera del ERP .

Estratégicos

Cuello de Botella

Apalancamiento

No Críticos/Rutinarios


Procesos y Herramientas de negociación(Productos Estratégicos)

1. Mantener Partenariado estratégico • Definición de un contrato a medio-largo es importante (aseguramiento de

suministro)• Escandallo o fórmula abierta de coste debería poder conseguirse .• El proveedor propone nuevos materiales o aplicaciones de menor coste y/o

soluciones de innovación con mayor capacidad de venta para el cliente.

2. Aceptar Partenariado Forzoso• Definición de un contrato a medio-largo es imprescindible (asegur. de suministro)• Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las

conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado)• Es necesario tener un stock de seguridad

3. Ruptura de Relación • Se debe aprovechar el proceso de cambio para , además de asegurar la calidad y el

suministro , ahorrar en términos de “total cost”. Si se cambia de proveedor los precios deberían ser mas competitivos. Si se decide hacer “insourcing” , los costes totales de la integración deberían ser menores que el coste de compra.


Procesos y Herramientas de negociación(Productos Cuello de botella)

4. Aceptar dependencia reduciendo riesgos• Definición de un contrato es imprescindible (aseguramiento de suministro)• Se intenta negociar condiciones de precio que al menos no sean peores que las

conseguidas por los competidores (necesidad de tener info. Del mercado)• Mantener Stocks de seguridad• Es importante asegurar un Volumen al proveedor para asegurar un precio y un

suministro .

5. Reducir riesgo y dependencia del proveedor • Se debe aprovechar la posibilidad de cambio para reducir el coste total de la

compra, ya sea por apertura de especificaciones , ya sea por cambio a un proveedor de menor facturación o menores costes.


Procesos y Herramientas de negociación(Productos de apalancamiento)

6. Explotar el poder de compra• El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta .• El comprador analiza los mejores parámetros del escandallo de cada

proveedor para exigirlos al mas competitivo.• Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas

similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia.• Puede utilizarse la subasta Inversa como herramienta de negociación.• La búsqueda de un nuevo proveedor mas competitivos debe ser basada en

mejores parámetros del escandallo y no sólo en precio final .• Desarrollo de proveedores. Ayudar a los proveedores a ser mas competitivos.

7. Desarrollar partner estratégico• El precio se negocia con escandallo o fórmula abierta .• Los parámetros de los escandallos son fijados para situaciones de piezas

similares asegurando un nivel de precios coherente para una misma familia• Existe una nueva ventaja competitiva del proveedor que se traslada al

precio, ya sea por un inversión en tecnología de proceso o una innovación de producto. El Cliente puede conseguir una exclusividad temporal o permanente a cambio de un volumen


Procesos y Herramientas de negociación(Productos No Críticos/Rutinarios)

8 Agrupar proveedores• Se debe intentar conseguir una reducción de costes por un aumento de Volumen

de facturación • La reducción del número de proveedores ,y por lo tanto la simplificación en la

gestión , suele ser el beneficio mas importante

9. Optimización del proceso administrativo• La optimización del proceso administrativo es en este caso el ahorro generado .El

tiempo del personal liberado de estas tareas puede ser utilizado en otras de mayor valor agregado .


Procesos y Herramientas de negociación(Resumen)

Cuadrante en la matriz de Kraljic

Escenario

1.Mantener Partenariado Estratégico

Contrato a medio-largo Escandallo o Fórmula con Parámetros negociadosProveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor , Innovación)

2.Aceptar partenariado forzoso

Contrato a medio- largo Asegurar precios no peores que la competenciaStock de seguridad Facilitar las condiciones del proveedor

3.Ruptura de la relación

Analizar posibilidad de InsourcingAsegurar stocks que aseguren el transfer al nuevo proveedor .Auditoría nuevo proveedor ( comprobación de no caer en los mismos errores).Aprovechar el Cambio (Escandallo o fórmula abierta, condiciones de Pago , mejorar el precio si es posible,etc.).

4.Aceptar dependencia reduciendo riesgo

Contrato a medio-largo Precios no peores que la competenciaStock de seguridadAsegurar un Volumen al proveedor para cerrar un precio y condiciones

5.Reducir Dependencia (cambio en especificaciones

y/o proveedor)

Apertura de especificaciones (menos capacidad de negociación del proveedor)Desarrollo de otro proveedor mejor dimensionado respecto al clienteInsourcing

6.Explotar el poder de Compra

Escandallo o Fórmula con Parámetros negociadosSubasta InversaDesarrollo de proveedoresReducir Proveedores y Juntar Volúmenes

7.Desarrollar partner estratégico

Contrato a medio-largo Escandallo o Fórmula con Parámetros negociadosProveedor hace propuestas de mejora ( Análisis del Valor , Innovación)Ventaja competitiva producto /procesoExclusividad temporal o por zona geográfica

8.Agrupar proveedoresAhorros por aumento de facturación con proveedor( reducción de precios , Rappels)Ahorros de costes por simplificación de la gestión

9.Optimizar proceso administrativo de compras

Se recomienda la utilización de un software simple fuera del ERP para gestionar estos pedidos.Ahorros por optimización del proceso administrativo.

Herramientas de negociación

Estratégicos

Cuello de Botella

Apalancamiento

No Críticos/Rutinarios

Posib

ilida

d de

Com

pras

en

Paíse

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bajo

cost

eCo

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cal


COMPETITIVIDAD

ESTANDARIZACIÓN

ESTRATEGIA

ANÁLISIS INICIAL

• Recopilar, clasificar y ordenar los datos de compra, proveedores con mayor gasto.

• Esclarecimiento de las familias de compras y categorización de las familias . Visión preliminar de familias con ahorros potenciales (Kraljic)

• Comparativa de proveedores, materiales, calidad y análisis de la competitividad.

• Identificación de las oportunidades de reducción de coste encontradas

• Definición de la estrategia para un grupo de productos/proceso: negociación con los proveedores actuales , incorporación de nuevos proveedores , externalización de algún proceso, cambio de un material ,etc.

• Ejecución de la estrategia definida.

• Comprobación de resultados y selección de un nuevo grupo de productos/procesos para analizar.

• Clasificación o Reclasificación de las familias de productos/procesos y diseño de un plan para la estandarización de las soluciones aplicadas .

Análisis del Mercado (Ciclo Inicial)


ORD

ENAR

COMPARAR

IMPLEM

ENTAR

ESTANDARIZAR

• Cuatro etapas para el despliegue de laestrategia ,a través de la implementaciónde acciones para optimizar el coste de lascompras.

• OCIE es un camino para la reducción decostes, analizando los potenciales deahorro respecto al mercado global ydiseñando un nuevo escenario decompras de menor coste.

OCIE

Análisis del Mercado (Permanente)


Objetivo de esta fase

• Transformar los datos de compra en información• Priorizar los productos con volumen• Priorizar los proveedores de mayor volumen• Definir los productos y proveedores , sobre los que se iniciará el estudio

Ordenar la información disponible :•Pareto ABC•Distinguir proveedor de distribuidor•Ordenar volúmenes por familia y proveedor

Analizar la información:•Identificar familias con potencial de ahorro•Identificar proveedores con potencial de ahorro.

Crititicidad:•Requerimientos técnicos•Requerimientos de calidad•Dificultades logísticas•Restricciones de packaging•.Condiciones de pago

Productos clave

Medir

Analizar

Análisis del Mercado (Ordenar los datos de compra)


Objetivos de fase

• Comparar precios y costes• Identificar los gaps respecto al mercado• Definir la estrategia inicial

Causas yEstrategia

Estudiode mercado

Comparación precios-costes

Estudio de precios •RFI. Información proveedor•RFQ. Petición de ofertas •Determinar el precio de mercado

Analizar diferencias con el mercado.•Gaps positivos y negativos•Principales diferencias de coste, ordenar y priorizar.

Análisis de las causas•Mano de obra.•Gastos generales•Costes de compras•Definir las líneas estratégicas

Análisis del Mercado (Comparación con el mercado)


Objetivos de fase,

• Priorizar el plan de acción • Implementar plan • Analizar los resultados

Analizar resultados

Diseño plan de acción

Implementación

Definir ejes de actuación.•Ahorros a corto plazo •Mejoras en proveedores•Reingeniería •Integración de nuevos proveedores

Gestión del cambio.•Resistencia al cambio en la organización.•Resistencia al cambio por parte de los proveedores•Reconducción de una parte del plan de acción•Nuevas acciones

Comprobar resultados•Análisis de éxitos (things goright )•Rectificaciones (things gowrong)

Análisis del Mercado (Implementación de las acciones de ahorro)


Objetivos de fase

• Clasificar procesos/productos similares • Plan de estandarización por familias• Definir calendario, equipo y líderes para Implementación del plan de estandarización

Agrupar por familias•Clasificar por familias producto/procesos•Agrupar por grupos de acciones comunes

Plan de estandarización•Extender soluciones a productos y procesos similares •Contratos a largo plazo LTA•Inversiones compartidas para automatización y/o mejora de los procesos

Implementación del plan•Definir Equipo •Definir calendario por proyecto (talleres de trabajo)•Definir Leader de proyecto (Champion)

Implementación

Clasificación de productos

Plan de acción por familias

Análisis del Mercado (Estandarización)


Ahorros con proveedores actuales

Identificación del ABC

Preparación de la estrategia

Revisar especificaciones técnicas/calidad

Negociación Implementación de ahorros

Priorizar los productos con

mayor potencial

Análisis crítico de las prestaciones

Propuestas que reducen el coste del

producto

Validación técnica/calidad

Implementación de la reducción de coste

Búsqueda de proveedores

RFI/RFQ

Selección Proveedores potenciales

Auditoría de Calidad

Validación de muestras Arranque en serie

ABC proveedores con potencial de

mejora

Análisis de los procesos de los

proveedores

Identificación de oportunidades de

mejora

Proveedor lleva a cabo el proyecto de

mejora

Compartir ahorro identificado con el

proveedor

Sourcing nuevos proveedores

Reingeniería /Análisis del valor

Desarrollo de proveedores actuales

Ejes operativos de materialización de las acciones

Análisis del Mercado(Principales ejes de ahorro)


Las estadísticas nos muestran que las empresas con mayor potencial de ahorro tienen alguna de estas características:

La organización de compras no es clara “todo el mundo compra”

Alto número de proveedores por cada comprador.

Alto número de familias de compra por cada comprador.

Los compradores realizan otras actividades como logística ,reuniones, seguimiento de proyectos y pedidos, auditorías en proveedores que le impiden dedicar tiempo a ahorrar.

Alto % de compras a distribuidor y no a la fuente de producción.

Bajo % de internacionalización de las compras.

Baja influencia del personal de compras en la elección de proveedores .

Empresas con mayor Potencial

Organización(Empresas con mayor potencial de ahorro)


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100%

Implementación de ahorros

Estrategia/planes de ahorro

Negociación del precio

Contratos específicos

Condiciones de Embalaje

Condiciones logísticas

Condiciones de pago

Auditorías de proveedores

Reuniones de departamento

Reuniones de proyecto

Problemas de Calidad

Seguimiento de pedidos

Volumen de trabajo del comprador por tipo de tarea

Sólo una pequeña porción del tiempo total se destina a la implementación de ahorros

% d

eTi

empo

dis

poni

ble

Se debe liberar al comprador de las tareas del día a día

Organización (Distribución del tiempo de un comprador)


Importante

Urg

ente

Urgente e Importante

Importante y No urgente.

Plan de reducción de costes

Urgente pero no Importante

No Urgente y No importante

Gran parte de las empresas tienen sólotiempo para gestionar las urgencias, nopudiendo dedicar suficiente tiempo orecursos a los temas importantes pero nourgentes .Un plan de reducción de costesimplica una reflexión y un plan de trabajoespecífico en el que se han de liberarrecursos para darle carácter de proyecto,creando el equipo correspondiente y con elapoyo incondicional de la Dirección de laempresa.

Actividades de una empresa

Organización(Apoyo de la Dirección General)


Obtención de ahorros

Correcta categorización producto/proveedor

Matriz de Kraljic

Análisis permanente del mercado

Organización adecuada

La conjunción de estos tres factores permite la obtención de un coste de compras optimizado de manera continuada.


Anexo: Sistemas de negociación de precios

•Subasta Inversa o Electrónica •Escandallo de costes, Fórmula,cost model•Mercado de Futuros •Target Price ( precio objetivo)•Seguimiento de Índices•Otros

El sistema o método de negociación debe estar alineado con el posicionamiento del proveedor o la familia en la matriz de Kraljic ,la estrategia de la empresa y las características propias del producto/mercado.

Matriz de Kraljic y diseno de la estrategia con proveedores

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