A

bstract

Il tema centrale del nostro report è il binomio donna – crisi. Questo

argomento verrà introdotto attraverso ricerche empiriche che

dimostrano l’evoluzione del ruolo della donna nel sistema economico,

mostrando le variazioni della presenza di donne nei cda aziendali,

durante gli ultimi venti anni.

Nella letterature review riporteremo gli studi più importanti in

ambito accademico, sull’evoluzione del ruolo della donna

nell’economia, mettendo in risalto l’equivalenza tra leadership

femminile e leadership trasformazionale e della centralità che ha

acquisito durante la crisi.

Presenteremo tre aziende appartenenti a settori completamenti diversi

tra loro, ugualmente colpite dalla crisi e portate verso un

equilibrio economico da donne Ceo : Andrea Jung - Avon,; Indra Nooyi -

PepsiCo ; Patrizia Grieco – Olivetti.

Dopo una breve presentazione di ogni CEO, riporteremo le principali

problematiche che sono state affrontate, analizzando nello specifico

le strategia adottate e ,con il supporto di dati economici e

finanziari mostreremo i risultati ottenuti. Inoltre, metteremo in

evidenza con l’ausilio di interviste il punto di vista di ognuna

riguardo al ruolo della donna nel mondo del lavoro.

La nostra analisi terminerà con il sostegno di dati empirici che

supportano quanto da noi affermato nella literature review e

verificato nei casi aziendali.

Introduzione

Da qualche anno il tema della bassa presenza di donne nei consigli

d’amministrazione delle società è

fonte di un ampio dibattito in Italia e nel resto d’Europa, al punto

da aver portato ad introdurre importanti novità in ambito legislativo.

In base a una legge approvata nel giugno 2011, infatti il nostro Paese

ha introdotto una norma, che obbliga le società quotate in borsa a

riservare nei propri Cda un quinto delle poltrone alle donne a

partire dal 2012 e un terzo dal 2015. Nella composizione degli organi

di amministrazione e di controllo delle società  quotate sui mercati

regolamentati, al genere meno rappresentato dovrà  essere quindi

riconosciuta una presenza ben precisa. Sanzioni fino a un milione di

euro saranno erogate per chi non rispetta le regole.

I consigli di amministrazione italiani, infatti, sono stati per anni

dominati dal potere decisionale maschile. La legge sulle quote agisce

come una misura shock per scardinare questo equilibrio, consolidatosi

negli anni. Si tratta di una misura temporanea, pensata come un

elemento di rottura necessario in questo momento L’idea è infatti che,

una volta minato lo status quo alla radice, le quote non saranno più

necessarie.

La legge obbliga ad aprire le porte dei consigli a una platea più

ampia, non solo perché richiede di considerare le donne, tipicamente

escluse, ma anche perché rende conveniente un ripensamento

dei meccanismi di selezione per tutti, uomini e donne.

L’introduzione delle donne nei consigli di amministrazione infatti si

accompagna a una selezione più accurata, in cui tutti i talenti e le

competenze, maschili e femminili, hanno le stesse opportunità di

emergere e ricevono la stessa valutazione .

Come dimostrato da una serie di studi, infatti , una maggiore presenza

di donne all’interno dei Cda favorirebbe non solo le performance

aziendali riducendo il rischio di default, ma potrebbe incentivare una

maggiore presenza di donne nelle posizioni dirigenziali delle aziende

e, più in generale, promuovere un maggiore utilizzo della forza lavoro

femminile all’interno della nostra economia.

Un ulteriore elemento di riflessione riguarda la composizione del

gruppo di donne che sono entrate nei consigli a seguito della legge e

i potenziale cambiamenti nello “stile” manageriale. È probabile che le

donne, abbiano una maggiore considerazione per il welfare degli

impiegati. Finora ciò che è emerso dalla esperienza di altri paesi

che hanno un numero elevato di donne nei board è che queste siano,

rispetto agli uomini, più stakeholder-oriented piuttosto che

shareholder-oriented (come nel caso della Svezia) e che i board

influenzati dalle quote di genere abbiano licenziato meno lavoratori

(come è stato dimostrato per il caso della Norvegia).  Ad esempio per

la Norvegia, paese pioniere nell’introduzione delle quote, un recente

studio di Bertrand, Black, Lleras-Muney e Jensen mostra che le quote

possono avere anche effetti di ricaduta più ampi sull’intera società,

per esempio contribuendo ad aumentare l’occupazione femminile.

Per l’Italia è quindi giunto , sulla scia dei risultati positivi

ottenuti in Norvegia e in Svezia, il momento di sfruttare la

diversità tra uomini e donne come elemento chiave per realizzare un

processo di crescita.

Per troppo tempo il gentil sesso è stato escluso dalla sfera

economica, incontrando ostacoli difficili da superare, ostacoli che

posti in essere dalla società e dagli uomini stessi

Per questi motivi nel nostro report cercheremo di evidenziare i

benefici ottenuti dall’ utilizzo di donne alla guida di tre realtà

aziendali molto diverse tra loro , nei periodi di maggiore

difficoltà , ponendo l’accento sui risultati ottenuti.

Soprattutto in momenti come questi, l’importanza del ruolo della donna

all’interno dei contesti organizzativi viene ancor di più messa in

risalto. Infatti nei momenti di maggiore difficoltà la leadership

ancor più dell’innovazione ,viene vista come la più importante leva

per apportare cambiamenti radicali indispensabili per raggiungere un

nuovo equilibrio economico. Alla luce di questi elementi di interesse,

il nucleo del nostro report è costituito dall’analisi delle modalità

con cui queste donne hanno apportato cambiamenti e un contributo

sintetico riguardo al pensiero di ognuna circa il ruolo della donna

nei contesto organizzativi odierni e più in generale nell’economia

Literature Review

La presenza di donne ai vertici delle organizzazioni aziendali ha

attirato, a partire dagli anni 80’, l’attenzione degli studiosi

accademici sia in ambito strettamente economico sia in ambito sociale.

Molti studiosi di comportamento organizzativo e di sociologia del

lavoro hanno infatti iniziato a sviluppare una serie di teorie che

analizzano il tema della diversità di genere all’interno dei contesti

organizzativi moderni, concentrandosi in modo particolare sulle

principali problematiche che per anni hanno caratterizzato lo sviluppo

della carriera di ogni donna.

Per indicare la situazione di disparità uomo donna, si fa molto spesso

riferimento al termine “Glass Ceiling” metafora utilizzata per la

prima volta nel 1986 , da Hymowitz, giornalista del Wall Street

Journal , per descrivere un ostacolo invisibile, poiché non

immediatamente percepito, che preclude alle donne la possibilità di

accedere ai vertici aziendali.

La presenza di questi ostacoli fu confermata dallo studio condotto da

Powell (1989) che portò alla luce i dati allarmanti dell’economia

statunitense : nel ventennio che va dal 1968 al 1988 le donne

rappresentavano solo il 16 % dei top manager delle imprese americane

di varie dimensione e settori. Alla luce di questi dati, inizia così a

svilupparsi il filone di ricerca noto come “Gender Differences

Theories “ in cui la diversità di genere non viene trattata

esclusivamente come un problema da gestire per ogni azienda, ma

soprattutto come un’opportunità da sfruttare al meglio. Jan Grant ,

maggiore esponente delle differenze di genere stereotipate, individua

cinque dimensioni fondamentali in cui la donna si differenzia per il

suo stile di leadership : comunicazione, emotività , potere ,

affiliazione , cooperazione.

Nel 1990 , per la prima volta , sulla base di una studio condotto su

circa 200 aziende statunitensi, si propone una definizione ben precisa

di “leadership femminile “: una leadership basata sulla democrazia,

sull’orientamento alle persone e alle relazioni interpersonali, in cui

il principale motore del cambiamento è la motivazione e la

partecipazione del personale.

Tuttavia ai fini della nostra analisi , il lavoro più importante è

presentato da Bass e Avolio nel 1994 “Transformational leadership

development” : i due autori statunitensi, identificano per la prima

volta la leadership trasformazionale con quella femminile e la

leadership transazionale con quella maschile. Secondo questo studio

infatti, uno stile di leadership trasformazionale viene utilizzato in

casi di difficoltà aziendali ed è il miglior modo possibile per

effettuare un cambiamento ed ottenere risultati positivi. Il nucleo di

questa teoria si basa propria sulla convergenza tra gli elementi che

caratterizzano la leadership femminile e quella trasformazionale : per

spingere tutti gli attori organizzativi ad effettuare un cambiamento,

i meccanismi tradizionali basati sugli incentivi economici non

risultano più tanto efficaci come in passato, è necessario intervenire

sull’aspetto motivazionale, creando un sistema di valori che sia

condiviso da tutti e incrementando il senso di appartenenza e la

partecipazione di ogni lavoratore (Burns 1978) . Allo stesso modo ,

numerosi studi hanno individuato nella democrazia e nella capacità di

relazionarsi con le persone, stimolando la loro creatività e la loro

motivazione, la principale caratteristica della leadership femminile

(Klenke 1993). Bass e Avolio quindi spiegano come sia possibile

identificare la leadership femminile con quella trasformazionale ,

suggerendo quindi una maggiore considerazione delle capacità delle

donne di effettuare cambiamenti , soprattutto in contesti dinamici e

difficoltosi come quello dell’economia moderna.

Per concludere, lo studio più recente e più significativo degli ultimi

20 anni è senza dubbio quello condotto da Eagly e Carli , tra i più

noti esponenti delle teorie sulle diversità di genere. La loro opera

“Through the Labyrinth: the truth about how women become leaders” parte da una

premessa fondamentale : abbandonare l’idea del Glass Ceiling e prendere

coscienza della reale situazione in cui le donne agiscono, ossia un

labirinto. Numerose ricerche hanno infatti evidenziato che le barriere e

gli ostacoli che rallentano lo sviluppo della donna nei contesti

lavorativi, sono presenti a qualsiasi livello organizzativo e non solo

una volta raggiunto il vertice; le donne molto spesso vengono relegate

a mansioni di carattere amministrativo e tenute quindi fuori dai

processi decisionali e da ruoli di responsabilità. Partendo da questo

presupposto, l’analisi del ruolo che le donne ricoprono nel contesto

economico, si articola su due metodologie diverse : da una lato

ricerche statistiche, interviste, analisi economiche e finanziarie,

effettuate negli ultimi 20 anni su un campione di circa 700 aziende

statunitensi e nordeuropee, dall’altro l’analisi di 52 start up in cui

si indaga sui principali processi e meccanismi che permettono al

leader di emergere. Lo scopo è quello di determinare in che modo viene

percepito nei contesti organizzativi lo stile di leadership femminile

e se esistono evidenze empiriche che possono dimostrare una effettiva

correlazione tra questo stile e le perfomance aziendali. I risultati

di questo studio portano le due autrici a sviluppare la Social Role

Theory : le differenze di genere portano a mettere in atto

comportamenti diversi , le cui differenze sono ancora più evidenti in

situazioni di difficoltà, dove la figura del leader, di una guida,

assume un ruolo cruciale. Di conseguenza, vengono cosi confermate le

teorie precedenti : le donne , una volta raggiunte posizioni di top

management, mettono in atto una serie di comportamenti ,sintetizzabili

con il termine “leadership femminile”che permettono , soprattutto in

situazioni di difficoltà, di effettuare al meglio cambiamenti

radicali.

Infine, uno degli studi più recenti ( Galbraith 2011), suggerisce di

prendere coscienza delle potenzialità intrinseche in ogni azienda che

abbia una diversità di genere nella composizione del personale e

sperimentare board eterogenei arricchendo le tradizionali pratiche di

gestione con gli elementi che secondo gli studiosi , hanno da sempre

caratterizzato la leadership femminile.

Come vedremo in seguito, ognuna di queste teorie viene confutata

empiricamente con una ricerca effettuata dalla McKinsey&Company , la

quale dimostrerà la validità di questi contributi teorici sviluppati

nel tempo.

Bibliografia

Eagly, A.H., & Carli, L. L. (2007). Through the labyrinth: The truth about how women become

leaders. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Cann, A.; & Siegfried,W.D (1990) Gender stereotypes and dimensions of effective leader

behavior university of North Carolina at Charlotte

McKinsey&Company Women Matter 3 : Women leaders, a competitive edge in and after the crisis 2009

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness through

transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Galbreath, J. 2011. Are there gender related influences on corporate sustainability? A study of

women on boards of directors. Journal of management & organization

Jan Grant (1988) .Women as managers: What they can offer to organizations

CASE STUDY: INDRA NOOYI

Indra Nooyi attuale CEO della PepsiCo, incarna la figura della mamma-

dirigente e lei attraverso la sua storia e attraverso il caso

presentato, dimostra come la capacità di dirigere l’azienda non

appartiene solo a persone che rinunciano a tutto per la carriera, ma

anche a chi ha come “boss” più importante la propria famiglia.

Dopo aver studiato a Yale nel 1994 viene assunta alla PepsiCo, della

quale nel 2001 viene nominata presidente e direttore finanziario,

portando gli introiti ad aumentare del 72% da quando ha assunto questa

carica. .Questo successo l’ha portata ad essere inclusa dal TIME  fra

le 100 persone più influenti al mondo

Problematiche

La dirigente Indiana si è trovata ad affrontare sempre scenari

difficili, poiché le vendite nei maggiori mercati ovvero in America ed

in Europa sono nettamente al ribasso, mentre la situazione nei mercati

emergenti era molto volatile e poco stabile.

Le bollicine analcoliche sono infatti rincarate in maniera assai

pronunciata nel corso del 2011 in risposta all’aumento dei costi delle

materie prime. Al contempo però i volumi di smercio sono diminuiti in

maniera ancor più pronunciata: le vendite di “cola” sono calate fino a

toccare il – 2,8%. E’ l’apice di un declino iniziato già nel 1997,

dapprima con margini di crescita sempre più ristretti, poi con

continui cali delle vendite, eccezione fatta per alcuni anni.

 Il trend trova riscontro nei consumi pro-capite di Coca e Pepsi, in

costante calo dal 2005.

Secondo alcuni osservatori, invece, il tramonto dello strapotere di

Coca e Pepsi è il riflesso, o meglio un aspetto del più generale

declino dell’impero americano facilitato dall’inizio di una nuova fase

per il mercato delle bibite analcoliche: infatti i baby-boomer, ovvero

i nati durante il boom economico, iniziano a preferire alle bollicine

altri prodotti ovvero: caffè, té, acqua, succhi, frullati ed energy

drink[2].

Soluzioni

Trovandosi davanti a questi problemi Nooyi è intervenuta su più fronti

per garantire l’integrità e la solidità della sua impresa.

Innanzitutto cercando di ridurre nell’immediato futuro le calorie

della Pepsi del 20% e lanciando, inoltre, due nuovi prodotti a

ridotto contenuto calorico chiamati Pepsi True (venduta

esclusivamente su Amazon) e Pepsi Next , tuttavia questo

tentativo ha ottenuto scarsi risultati, infatti, questi prodotti

hanno conquistato meno dell’1% del mercato .

Un'altra manovra importante è stata quella di aumentare gli

investimenti in mercati emergenti attraverso acquisizioni mirate

volte ad incrementare il valore dell’azienda come in Cina, dove

PepsiCo ha annunciato che investirà 2,5 miliardi dollari nei

prossimi tre anni per espandere la propria presenza. In questo

mercato è in ritardo rispetto al suo rivale Coca-Cola, ma

l’azienda gestita da Nooyi non porta espsorta semplicemente i

propri prodotti, ma li adatta anche ai gusti locali .Anche in

Russia sono stati fatti progetti importanti, nel 2008 è stato

effettuato un investimento di circa un miliardo di dollari;

successivamente PepsiCo ha annunciato l’acquisto per 5,8 miliardi

di dollari del produttore di latticini e succhi di frutta russo

Wimm-Bill-Dann. L’operazione rappresenta uno dei più grossi

investimenti stranieri in Russia e la più grossa acquisizione

estera di Pepsi. “Aggiungere Wimm-Bill-Dann al nostro portfolio è

finanziariamente vantaggioso e ci dà grosse possibilità di

crescita nel settore dei latticini”, ha dichiarato la Nooyi ed

infatti dalla Russia oggi giunge il 7% degli utili totali di

PepsiCo

La diversificazione è un’altra arma importante utilizzata per

scongiurare la crisi. L’azienda nel tempo ha, infatti, iniziato a

distribuire non soltanto cola, ma anche tè (Lipton), energy drink

(Gatorade), succhi di frutta (Tropicana), snack (Pita Chips, Lay)

e tanti altri prodotti ed in ogni settore i prodotti che

appartengono al gruppo PepsiCo sono tra i più venduti, grazie a

una rete distributiva solida e flessibile

Intervista

Nonostante ciò, la dirigente Indiana nutre un certo scetticismo sul

ruolo della donna, infatti, nonostante essa sia una delle più

importanti ed influenti CEO dei nostri tempi ed abbia guidato uno dei

più grandi colossi mondiali a vele spiegate, in una mare sempre più

tempestoso qual è l’economia moderna, essa afferma in un’intervista

che “le donne non possano avere tutto (I think women cannot have it

all)”. La Nooyi racconta che il giorno in cui e’ diventata CEO di

PespiCo tornò a casa presto per dirlo alla famiglia. Sulla porta la

mamma le chiese di andare a prendere il latte “la tua buona notizia

può aspettare”. Al suo ritorno la mamma disse ad una Indra un po’

perplessa  “sarai anche il Presidente di PepsiCo. Ma quando entri in

casa sei una moglie, una madre, una figlia, una cognata. Sei tutto

cio’. Nessuno può’ prendere il tuo posto. Quindi lascia la corona nel

garage!”

“Essere madre e’ un lavoro a tempo pieno e fare il CEO sono tre lavori

a tempo pieno quindi e’ difficile far coincidere tutto. Per poter

avere una sorta di “functioning balance” le linee tra casa e lavoro

devono sovrapporsi un po”, continua Indra Nooyi. Ironicamente,

racconta, inoltre, che mentre la madre voleva farla sposare a 18 anni

(anche se l’ha anche sempre incoraggiata a ‘sognare in grande’), il

padre e il nonno si sono impuntati e hanno detto “non mi interessa se

e’ un bambino o una bambina. Entrambi devono avere la stessa

opportuna’ di essere cio’ che vogliono essere”

Nonostante quanto da lei espresso proprio il suo esempio può essere

fonte di forza ed ispirazione per tutte quelle donne che trovano molti

più ostacoli rispetto agli uomini.

2009 2010 2011 2012 2013Ricavi netti 43.322.000 57.838.000 66.504.000 65.492.000 66.415.00

0Reddito

operativo

8.480.000 9.140.000 9.633.000 9.112.000 9.705.000

Utile netto 5.142.000 5.946.000 6.443.000 6.178.000 6.740.000Equity 17.442.000 21.476.000 20.704.000 22.417.000 24.409.00

0

Fonti :

www.wikipedia.it

www.lastampa.it

www.huffingtonpost.it

www.panorama.it

www.milanofinanza.it

www.larepubblica.it

www.econ.uniurb.it

CASE STUDY – ANDREA JUNG Dal 1999 fino al 2012, Andrea Jung è stata la prima

donna Ceo e presidente di Avon . A differenza delle principali aziende

concorrenti, Avon non dispone dei tradizionali punti vendita in quanto

il core business è focalizzato sulla vendita porta-a- porta. I

principali settori in cui opera sono: Beauty( cosmetici, profumi,

prodotti per la cura della pelle e la cura personale ),

Faschion(abbigliamento, accessori e gioielli), Home ( prodotti per la

casa e oggetti decorativi ). Avon si è principalmente concentrata

sul primo settore, che rappresenta il 71 % del business. Inoltre

Andrea Jung è stata Presidente della Federazione Mondiale delle

Associazioni di Vendita Diretta ricevendo nel 2010 il premio Clinton

Global Citizen per avere diretto la fondazione dell’ azienda

Avon. Sotto la sua guida, la Fondazione Avon per le donne ha raccolto

quasi $ 1 miliardo per sostenere cause di salute e di

responsabilizzazione, diventando la più grande donna che si è occupata

della filantropia aziendale in tutto il mondo. 

Le sue responsabilità in quel momento si sono incentrate

principalmente attorno a ricerche di mercato, joint venture e alla

pianificazione strategica. Poi è diventata CEO, assumendo tutte le

responsabilità delle unità di business di Avon in tutto il

mondo. Andrea Jung è stato nominata una delle 100 donne più potenti

nel 2004 dalla rivista “Forbes”ed è stata fonte di ispirazione per le

donne di molte culture, la cui forza di vendita si è estesa da

Shanghai a San Paolo, da San Francisco a Sofia, e in più di 100 paesi.

Quando Andrea Jung divenne CEO dell’ Avon , il fatturato della società

era piatto, i profitti erano bassi e le sue vendite negli Stati Uniti

erano anemiche. L’azienda fu inidonea ad agire nei mercati all'estero

a causa della supremazia del dollaro. Per finanziare la sua prima

espansione a livello mondiale, la società con sede a New York ha

emesso una quantità enorme di debito, aumentando le sue passività di

prestito a $ 1 miliardo da circa $ 250 milioni. La crisi economica

mondiale ha spinto la disoccupazione e la sottoccupazione a livelli

quasi senza precedenti, con molte donne e famiglie in difficoltà

finanziarie impreviste comportando un calo drastico del fatturato. In

particolare le principali difficoltà erano presenti nel settore

“home”, il cui sostenimento nel tempo ha richiesto ingenti

investimenti per far fronte alle perdite economiche.

Andrea Jung si è affrettata a risolvere varie problematiche

dell’azienda, puntando in generale ad una strategia di modernizzazione

del modo di operare nell’azienda, così come sfruttare i vantaggi di

essere un società globale in settori come acquisti, produzione e

distribuzione. Le strategie adottate si focalizzano su due dimensioni

fondamentali: tecnologia (e-commerce) e internazionalizzazione. La

crisi economica iniziata nel 2008 ha portato un calo del fatturato in

ognuno dei 3 settori, di conseguenza Andrea Jung ha attuato a partire

dal 2009 strategie finalizzate ad effettuare cambiamenti radicali. Il

processo di cambiamento si articola in 4 fasi:

Riduzione dei costi : tagli al top management, outsourcing di

attività poco profittevoli, in particolare riducendo la gamma di

prodotti del settore “home”, ritenuti “dogs”, creazione di una

partnership con i fornitori, facendo leva su una maggior

collaborazione. Il CEO per ottenere una distribuzione piu’

efficiente dei prodotti, ha proposto di ridurre al minimo i costi

del carburante: ciò include il mantenimento di centri di

distribuzione in posizioni centrali rispetto all'azienda, per

semplificare il processo di inventario per i rappresentanti

commerciali. Inoltre, per ridurre i costi di imballaggio, ha

progettato articoli con dimensioni ridotte, in modo da poter

utilizzare imballaggi più piccoli.

Investimento in tecnologie:Avon ha fornito ai suoi rappresentanti

smartphone e tablet con l'accesso a Internet, sfruttando

l'opportunità di poter soddisfare sia i bisogni dei nuovi clienti

che quello di facilitare il processo di compravendita . In

precedenza il sito web Avon era attivo solo negli Stati Uniti. In

seguito all'espansione internazionale, il CEO ha esteso la rete

di e-commerce anche all'estero, avendo come principale paese

acquirente la Cina .

Internazionalizzazione . La conquista di nuovi mercati

esteri(Russia, Europa Orientale , India e Cina) è stata

realizzata creando una rete di networking e sfruttando l'assenza

di aziende concorrenti nella vendita porta-a-porta.

Responsabilità sociale: Avon è stata la prima azienda cosmetica

ad abolire i test sugli animali, e avviare iniziative di politica

ambientale e green economy, presentando sul mercato prodotti

realizzati con sostanze conformi alle nuove normative per il

rispetto dell'ambiente. Inoltre quest’ attività ha contribuito a

raccogliere più di $ 800 milioni per programmi di beneficenza

incentrata sulla ricerca sul cancro al seno e la lotta contro la

violenza sulle donne.

Nel corso del tempo,la strategia di ristrutturazione attuata nel 2009

ha salvato più di $ 500 milioni, che Jung ha reinvestito in azienda

per migliorare l'efficienza della forza vendite, calata a causa della

crisi economica-finanziaria.

2010 2009 2008 2007 2006Tot

fatturato

$

10,862.80

$10,205.2

0

$

8,571.00

$

9,759.30

$

10,507.5

0Profitto

operativo

$1,324.50 $1,005.60 $1,073.20 $

874.70

$757.70

Reddito al

netto delle

tasse

$882.50 $619.20 $595.20 $533.20 $473.10

Tot Asset $7,873.70 $6,823.40 $6,074.00 $5,716.2

0

$5,072.2

0Tot

passivita’

$2,445.00 $3,136.20 $2,486.70 $2,097.1

0

$1,786.0

0

Come si evince dalla tabella, le strategie adottate da Andrea Jung

hanno permesso il superamento della profonda crisi economica-

finanziaria, e in particolar modo hanno comportato un incremento

delle vendite e dei profitti operativi.

Intervista

in un’ intervista al “Newsweek”, il Ceo di avon, Andrea Jung ha

esposto il suo pensiero sul ruolo delle donne in periodi di recessione

globale. Essa ha dichiarato che l'empowerment economico delle donne è

cresciuto negli ultimi anni e che sempre più donne stanno emergendo

come capifamiglia in modo da divenire la “chiave” per superare la

recessione.Ora piu che mai l’ intera società beneficia del ruolo della

donna nell’ economia, in quanto il guadagno delle donne molto spesso,

viene investito per i propri figli, per la loro educazione,

l'assistenza sanitaria, e altre esigenze di base. Per il ceo è

importante che le donne assumano posizioni di alto livello, infatti ,

cinque membri del consiglio di amministrazione su undici sono donne, e

sei dirigenti di alto livello su tredici sono altrettanto donne.

Quindi Andrea Jung punta ad una concentrazione femminile in azienda

perchè hanno una forte capacita’ di reinventare se stesse, l azienda,

ed hanno prospettive di crescita diverse rispetto agli uomini. La

priorita’ dell’azienda è quello di offrire alle donne la capacità

socioeconomica di essere indipendenti in particolare nei mercati in

via di sviluppo, infatti Avon ha concesso piu credito alle donne

rispetto a qualsiasi altra azienda al mondo. Quindi in sostanza Avon

offre mini-prestiti in modo che le rappresentanti commerciali possono

avviare un ‘attivita in proprio. La fondazione Avon è servita a

rafforzare i legami delle donne con il marchio e l’obiettivo di lungo

termine è quello di generare fedeltà alla marca durante la guida al

cambiamento in tutto il mondo. In conclusione il suo stile di gestione

è stato quello di puntare sulla comunicazione aperta e sul feedback

della sua forza vendita.

Fonti

www.icmrindia.org

www.encyclopedia.com/topic/Andrea_Jung.aspx

fortune.com avon the rise and fall of a beauty icon

www.avoncompany.com

www.ibtimes.com andrea-jung-rise-and-fall-avons-first-lady

Avon_2010_Annual_Report.pdf

www.newsweek.com interview avon ceo andrea jung

CASE STUDY PATRIZIA

GRIECO

Patrizia Grieco, milanese classe 1952, laureata in legge

all’università Statale, ha iniziato la sua carriera nel 1977 a

Italtel, nel settore delle comunicazioni, alla direzione legale e

affari generali.

Nel 1994, diventa direttore di quello stesso reparto, proprio mentre

la Siemens sta acquisendo il controllo dell’azienda. Ma la carriera in

Italtel non si arresta: nel 1999 è direttore generale, nel 2002

amministratrice delegata. Il passaggio successivo è alla “casamadre”

Siemens: nel 2003 diventa ad di Siemens informatica, ruolo che ricopre

per tre anni. È il 2006 quando la Grieco lascia il posto manageriale

per passare al campo della consulenza, con Value partners.

Un paio di anni dopo viene chiamata alla Olivetti, ancora come

amministratrice delegata, e poi come presidente dal 2011. Il suo

bilancio alla guida dell’azienda viene considerato positivo.

Gli incarichi fioccano: nel 2012 diventa anche consigliere

indipendente di Fiat industrial, nel 2013 entra nel consiglio di

amministrazione di Italgas. Infine nel 2014 diventa presidente

dell’Enel.

Problematiche

Nel 2012 la Olivetti,anch’essa colpita dalla crisi mondiale,si ritrova

con:ricavi in calo di quasi il 20% da 343 a 280 milioni, il margine

lordo che peggiora di 21 milioni,i conti appesantiti da 30 milioni di

costi di ristrutturazione e un ebitda negativo.

Soluzioni

Per cercare di risolvere questi danni economici,la Grieco ha deciso di

tagliare tutto ciò che non andava e concentrarsi sugli assets dove

invece c’è un futuro.

Pertanto nel 2013 i mercati giusti che rientrano nel portafoglio

attività della società che fa capo a Telecom Italia sono ben tre:

applicazioni per la mobilità, dematerializzazione dei documenti e

cloud . Per arrivare a focalizzare Olivetti su questi comparti Grieco

ha chiuso tutto ciò che poteva sottrarre energie e risorse.

E il 2012 è stato così l’anno delle grandi pulizie. Inizialmente viene

chiuso l’ultimo stabilimento rimasto in Italia;poi dal primo gennaio

attività e risorse del call center sono state passate a un’altra

società del gruppo Telecom, la Telecontact Center. Da giugno è stata

decisa la messa in liquidazione della Olivetti I-Jet, che produceva le

ultime stampanti a getto di inchiostro su tecnologia proprietaria di

Ivrea.Sono state tagliate linee di ricavi in America Latina che davano

marginalità insufficienti. Infine l’azienda ha ormai definitivamente

detto addio al segmento consumer: pc, notebook e tavolette, tutti

rebranding di prodotti asiatici, che sono fuori dagli scaffali di

grande distribuzione e catene specializzate. Ce ne saranno ancora, ma

esclusivamente al servizio dei contratti con le aziende. Infatti il

settore R&D sforna idee, tecnologie e brevetti,che vengono poi

realizzati in Asia per ragioni di costi.Quindi oggi i campi di azione

di Oivetti sono tre:

Soluzioni per la mobilità: piattaforme e applicazioni. La strada

qui è quella segnata dal contratto con le Ferrovie dello Stato:

piattaforma e terminali mobili, tavolette e smartphone, per le

esigenze di flotte e personale viaggiante.

Dematerializzazione dei documenti e quindi piattaforme per

uffici, nelle quali rientra anche il nuovo settore della firma

digitale grafometrica. Con questa innovazione l’azienda ha già

una posizione di peso europeo,avendo realizzato l’applicazione

per le maggiori banche italiane ed attivando già 50 mila

sportelli, con applicazioni, software e anche le apposite

lavagnette digitali per rilevare la firma degli utenti.

Terminali di pagamento,su cui Patrizia Grieco punta di più per

consolidare una duratura fase di ripresa,in quanto il mondo

bancario resta uno dei punti di forza del gruppo, con i suoi

sistemi di stampa. I cash register digitali e di ultima

generazione sono il centro di un’intera famiglia di nuove

applicazioni ,che vanno dal mobile payment, ossia hardware e

software in grado di dialogare con gli smartphone degli utenti,

fino alla gestione di qualsiasi sistema di pagamento digitale. A

testimonianza di ciò,la collaborazione con Qui Group, una delle

maggiori realtà italiane nel settore dei buoni pasto, per passare

dai buoni cartacei ai digitali, il che comporta attrezzare tutti

i punti vendita che dovranno ricevere i pagamenti

Il 2013 di Olivetti sarà un anno di transizione,con l’obiettivo

di crescere molto anche all’estero,

Intervista

In un’intervista del 2014 Patrizia Grieco ha esposto il suo pensiero

sulla donna manager.

“Promuovere la presenza delle donne nel mercato del lavoro non è solo

una quesitone di equità, ma di crescita: un investimento sul futuro di

tutti noi.

Personalmente, avendo vissuto da donna una carriera professionale nel

mondo dell’industria a forte prevalenza maschile, posso dire per certo

che non è stato facile. Così come non è facile in generale per le

donne inserirsi nel mondo del lavoro e aspirare a ruoli dirigenziali.

La crescita delle donne nelle posizioni di vertice è, sia in economia

che in politica, portatore del cambiamento culturale necessario per

far progredire il Paese.

Una recente ricerca di Goldman Sachs ha dimostrato che il PIL mondiale

sarebbe del 13% più elevato se davvero si raggiungesse la parità di

genere nel mondo del lavoro.

E' stato dimostrato inoltre che l'equilibrio di genere è correlato con

una migliore performance aziendale.

E’ necessaria una partecipazione attiva e una rappresentatività

elevata delle donne sia nel settore pubblico che privato, naturalmente

per meriti sul campo. Il fatto è che non basta creare un sostegno

all’occupazione femminile: bisogna anche creare le condizioni per cui

le donne possano rimanere nel mercato del lavoro.

Le aziende devono premiare il merito e non valutare il genere. La

selezione del personale meritevole non si può basare sul sesso.

Nell’essere umano bisogna apprezzare le competenze, l’impegno, la

determinazione e il merito. Noi donne siamo prima di tutto madri di

figli che faticano a entrare nel mondo del lavoro. La politica ha un

ruolo essenziale in questo contesto e mi auguro che il nuovo governo

puntando sul rinnovamento riesca a realizzare il progetto di rendere

l’Italia un Paese moderno, dinamico e giusto. In Italia poi il

problema riguarda la meritocrazia in generale. Credo che oggi tutte

noi dobbiamo impegnarci a favorire l’inserimento di giovani, uomini o

donne che siano, nel mercato del lavoro.

Il merito è lo strumento più democratico che ci sia e l’unico che

bisogna adottare. E’ questa la vera sfida dell’Italia di oggi.

2008 2009 2010 2011 2012Ricavi 352 350 391 343EBITDA -30 -14 -19 -35EBIT -37 -19 -24 -41

Fonti

http://www.europaquotidiano.it chi è patrizia grieco nuovo presidente di enel

http://www.repubblica.it/economia

www.affariefinanz /news olivetti_un_futuro da manifattura virtuale

www.telecomitlaia.it Olivetti Annual Report

MATRICE DI CONFRONTOProblematicheaffrontate

Soluzioni adottate Principali leveutilizzate.

Visione sul ruolodelle donne nellasocietà.

Patri

zia

Ricavi in calo

20% e conseguente

Concentrazione su

determinati

Collaborazione con

investitori

Giudizio in base

alla

Griec

o

calo delle

vendite;ebitda

negativo;

ingenti costi di

ristrutturazione.

assets :dematerializ

zazione documenti,

soluzioni

per mobilità,

innoviazioni per

i terminali di

pagamento.

nazionali

(Banche e

Istituzioni)

ed esteri (Asia)

con

l’obiettivo di

realizzare

innovazioni .

meritocrazia;donna

vista come

portatrice di

cambiamento

culturale;partecipaz

ione attiva delle

donne sia nel

settore

pubblico che

privato.Andre

a

jung

Forte

indebitamento;

rapporto di

cambio

svantaggioso

rispetto ai Paesi

dell’Est;

calo delle dei

profitti e

vendite.

Riduzione dei costi;

investimento in

nuove tecnologie;

intenalizzazione;

responsabilità

sociale.

Partnership con

fornitori;

empowerment delle

rappresentanti

commerciali.

Forte capacita’ di

reinventare se

stesse e l’azienda

ed hanno prospettive

di crescita

migliori.

Maggior apporto

all’economia in

quanto tutto il

guadagno è

reinvestito.Indra

Nooyi

Vendite nei

maggiori mercati

in calo, mentre

nei mercati

emergenti poco

stabili e

volatili;

aumento costi

materie prime;i

consumatori nati

durante il boom

economico

preferiscono

altre bevande.

Ricerche per ridurre

del 20% le calorie e

lancio di prodotti a

ridotto contenuto

calorico,

investimenti in

mercati esteri con

acquisizioni mirate,

diversificazione

prodotti.

Rete distributiva

solida e

flessibile, .

Le donne hanno

difficoltà a far

coincidere lavoro e

famiglia, poiché

quest’ultima tende

ad avere il

predominio

sull’altra.

Women Matter : Donne Ceo , un vantaggio competitivo contro la crisi

La correlazione tra leadership femminile e leadership

trasformazionale, ciò che più interessa ai fini del nostro report, è

stata verificata empiricamente verificata dalla nota società

multinazionale di consulenza manageriale “McKinsey&Company” che, a

partire dal 2008 ha condotto una indagine su circa 800 aziende

dislocate in paese europei , asiatici e statunitensi, di svariati

settori e di dimensioni eterogenee

Il principale scopo di questa ricerca è quello di studiare e

analizzare le varie strategie adottate per reagire alla crisi

economica e verificare se esiste una correlazione tra il tipo di

leadership utilizzato e le perfomance aziendali ottenute.

L’aspetto più interessante di questa indagine riguarda la concezione

che gli attori organizzativi hanno del ruolo del leader: più del 40 %

degli intervistati ha infatti individuato nella “leadership team”,

intesa come l’abilità del leader di guidare il gruppo, la principale

dimensione organizzativa su cui fare leva per affrontare e superare

con successo la crisi economica. Inoltre , a supporto dell’ipotesi

iniziale, l’indagine ha individuato nell’ispirazione, nel senso di

appartenenza e nella condivisione di valori , il motore principale

del cambiamento, a discapito di aumenti salariali e sistemi di

ricompensa innovativi, considerati strumenti utili per migliorare le

perfomance aziendali ma poco incisivi ed efficaci quando le imprese

attraversano un periodo di crisi economica .I dati raccolti ,

evidenziano come questi valori siano stati ritenuti di fondamentale

importanza in imprese con donne Ceo, supportando quindi l’ipotesi di

una netta differenziazione tra leadership femminile e maschile. Non

solo, la maggior parte delle imprese che hanno effettuato cambiamenti

radicali ,sono governate da donne, ponendo in luce quindi la diretta

connessione che esiste tra lo stile di leadership e le perfomance

aziendali. Molte imprese inoltre, hanno dichiarato di voler

sperimentare nuove soluzioni , tra cui appunto, la possibilità di

affidare l’impresa a una donna Ceo, sulla scia dei risultati positivi

ottenuti durante la crisi economica da imprese di settori simili .

Conclusione

Alla luce delle ricerche e degli studi effettuati sulla leadership

femminile e sulla valorizzazione delle qualità e dell’apporto della

donna alla vita sociale, professionale e culturale, è emerso che la

competenza in particolari stili di gestione , basati sulle relazioni

interpersonali e sulla meritocrazia rimane la strategia privilegiata

su cui le donne vogliono poter puntare in una logica di pari

opportunità fra generi per farsi strada tra i più alti livelli

decisionali dei vari mondi professionali. E’ in questo modo che sempre

più la donna è in grado di dimostrare il proprio valore, esprimere

la propria creatività, e concretizzare le proprie idee in ambito

manageriale. Sulla base di quanto analizzato, risulta evidente che

tale soluzione possa portare, soprattutto in contesti turbolenti come

quella della crisi economica, vantaggi competitivi duraturi nel tempo.

E’ auspicabile, quindi, per il futuro che sempre più aziende

replichino tale modello organizzativo per migliorare le performance

aziendali, non lasciando che la diversità di genere resti un problema

da gestire, ma sfruttando invece tutta la sua potenzialità,

sperimentando quindi board eterogenei e nuove soluzioni strategiche

arricchendo ogni processo decisionale con l’apporto di valori diversi

provenienti da diversi stili di gestione .