Donne al vertice - CEO
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A
bstract
Il tema centrale del nostro report è il binomio donna – crisi. Questo
argomento verrà introdotto attraverso ricerche empiriche che
dimostrano l’evoluzione del ruolo della donna nel sistema economico,
mostrando le variazioni della presenza di donne nei cda aziendali,
durante gli ultimi venti anni.
Nella letterature review riporteremo gli studi più importanti in
ambito accademico, sull’evoluzione del ruolo della donna
nell’economia, mettendo in risalto l’equivalenza tra leadership
femminile e leadership trasformazionale e della centralità che ha
acquisito durante la crisi.
Presenteremo tre aziende appartenenti a settori completamenti diversi
tra loro, ugualmente colpite dalla crisi e portate verso un
equilibrio economico da donne Ceo : Andrea Jung - Avon,; Indra Nooyi -
PepsiCo ; Patrizia Grieco – Olivetti.
Dopo una breve presentazione di ogni CEO, riporteremo le principali
problematiche che sono state affrontate, analizzando nello specifico
le strategia adottate e ,con il supporto di dati economici e
finanziari mostreremo i risultati ottenuti. Inoltre, metteremo in
evidenza con l’ausilio di interviste il punto di vista di ognuna
riguardo al ruolo della donna nel mondo del lavoro.
La nostra analisi terminerà con il sostegno di dati empirici che
supportano quanto da noi affermato nella literature review e
verificato nei casi aziendali.
Introduzione
Da qualche anno il tema della bassa presenza di donne nei consigli
d’amministrazione delle società è
fonte di un ampio dibattito in Italia e nel resto d’Europa, al punto
da aver portato ad introdurre importanti novità in ambito legislativo.
In base a una legge approvata nel giugno 2011, infatti il nostro Paese
ha introdotto una norma, che obbliga le società quotate in borsa a
riservare nei propri Cda un quinto delle poltrone alle donne a
partire dal 2012 e un terzo dal 2015. Nella composizione degli organi
di amministrazione e di controllo delle società quotate sui mercati
regolamentati, al genere meno rappresentato dovrà essere quindi
riconosciuta una presenza ben precisa. Sanzioni fino a un milione di
euro saranno erogate per chi non rispetta le regole.
I consigli di amministrazione italiani, infatti, sono stati per anni
dominati dal potere decisionale maschile. La legge sulle quote agisce
come una misura shock per scardinare questo equilibrio, consolidatosi
negli anni. Si tratta di una misura temporanea, pensata come un
elemento di rottura necessario in questo momento L’idea è infatti che,
una volta minato lo status quo alla radice, le quote non saranno più
necessarie.
La legge obbliga ad aprire le porte dei consigli a una platea più
ampia, non solo perché richiede di considerare le donne, tipicamente
escluse, ma anche perché rende conveniente un ripensamento
dei meccanismi di selezione per tutti, uomini e donne.
L’introduzione delle donne nei consigli di amministrazione infatti si
accompagna a una selezione più accurata, in cui tutti i talenti e le
competenze, maschili e femminili, hanno le stesse opportunità di
emergere e ricevono la stessa valutazione .
Come dimostrato da una serie di studi, infatti , una maggiore presenza
di donne all’interno dei Cda favorirebbe non solo le performance
aziendali riducendo il rischio di default, ma potrebbe incentivare una
maggiore presenza di donne nelle posizioni dirigenziali delle aziende
e, più in generale, promuovere un maggiore utilizzo della forza lavoro
femminile all’interno della nostra economia.
Un ulteriore elemento di riflessione riguarda la composizione del
gruppo di donne che sono entrate nei consigli a seguito della legge e
i potenziale cambiamenti nello “stile” manageriale. È probabile che le
donne, abbiano una maggiore considerazione per il welfare degli
impiegati. Finora ciò che è emerso dalla esperienza di altri paesi
che hanno un numero elevato di donne nei board è che queste siano,
rispetto agli uomini, più stakeholder-oriented piuttosto che
shareholder-oriented (come nel caso della Svezia) e che i board
influenzati dalle quote di genere abbiano licenziato meno lavoratori
(come è stato dimostrato per il caso della Norvegia). Ad esempio per
la Norvegia, paese pioniere nell’introduzione delle quote, un recente
studio di Bertrand, Black, Lleras-Muney e Jensen mostra che le quote
possono avere anche effetti di ricaduta più ampi sull’intera società,
per esempio contribuendo ad aumentare l’occupazione femminile.
Per l’Italia è quindi giunto , sulla scia dei risultati positivi
ottenuti in Norvegia e in Svezia, il momento di sfruttare la
diversità tra uomini e donne come elemento chiave per realizzare un
processo di crescita.
Per troppo tempo il gentil sesso è stato escluso dalla sfera
economica, incontrando ostacoli difficili da superare, ostacoli che
posti in essere dalla società e dagli uomini stessi
Per questi motivi nel nostro report cercheremo di evidenziare i
benefici ottenuti dall’ utilizzo di donne alla guida di tre realtà
aziendali molto diverse tra loro , nei periodi di maggiore
difficoltà , ponendo l’accento sui risultati ottenuti.
Soprattutto in momenti come questi, l’importanza del ruolo della donna
all’interno dei contesti organizzativi viene ancor di più messa in
risalto. Infatti nei momenti di maggiore difficoltà la leadership
ancor più dell’innovazione ,viene vista come la più importante leva
per apportare cambiamenti radicali indispensabili per raggiungere un
nuovo equilibrio economico. Alla luce di questi elementi di interesse,
il nucleo del nostro report è costituito dall’analisi delle modalità
con cui queste donne hanno apportato cambiamenti e un contributo
sintetico riguardo al pensiero di ognuna circa il ruolo della donna
nei contesto organizzativi odierni e più in generale nell’economia
Literature Review
La presenza di donne ai vertici delle organizzazioni aziendali ha
attirato, a partire dagli anni 80’, l’attenzione degli studiosi
accademici sia in ambito strettamente economico sia in ambito sociale.
Molti studiosi di comportamento organizzativo e di sociologia del
lavoro hanno infatti iniziato a sviluppare una serie di teorie che
analizzano il tema della diversità di genere all’interno dei contesti
organizzativi moderni, concentrandosi in modo particolare sulle
principali problematiche che per anni hanno caratterizzato lo sviluppo
della carriera di ogni donna.
Per indicare la situazione di disparità uomo donna, si fa molto spesso
riferimento al termine “Glass Ceiling” metafora utilizzata per la
prima volta nel 1986 , da Hymowitz, giornalista del Wall Street
Journal , per descrivere un ostacolo invisibile, poiché non
immediatamente percepito, che preclude alle donne la possibilità di
accedere ai vertici aziendali.
La presenza di questi ostacoli fu confermata dallo studio condotto da
Powell (1989) che portò alla luce i dati allarmanti dell’economia
statunitense : nel ventennio che va dal 1968 al 1988 le donne
rappresentavano solo il 16 % dei top manager delle imprese americane
di varie dimensione e settori. Alla luce di questi dati, inizia così a
svilupparsi il filone di ricerca noto come “Gender Differences
Theories “ in cui la diversità di genere non viene trattata
esclusivamente come un problema da gestire per ogni azienda, ma
soprattutto come un’opportunità da sfruttare al meglio. Jan Grant ,
maggiore esponente delle differenze di genere stereotipate, individua
cinque dimensioni fondamentali in cui la donna si differenzia per il
suo stile di leadership : comunicazione, emotività , potere ,
affiliazione , cooperazione.
Nel 1990 , per la prima volta , sulla base di una studio condotto su
circa 200 aziende statunitensi, si propone una definizione ben precisa
di “leadership femminile “: una leadership basata sulla democrazia,
sull’orientamento alle persone e alle relazioni interpersonali, in cui
il principale motore del cambiamento è la motivazione e la
partecipazione del personale.
Tuttavia ai fini della nostra analisi , il lavoro più importante è
presentato da Bass e Avolio nel 1994 “Transformational leadership
development” : i due autori statunitensi, identificano per la prima
volta la leadership trasformazionale con quella femminile e la
leadership transazionale con quella maschile. Secondo questo studio
infatti, uno stile di leadership trasformazionale viene utilizzato in
casi di difficoltà aziendali ed è il miglior modo possibile per
effettuare un cambiamento ed ottenere risultati positivi. Il nucleo di
questa teoria si basa propria sulla convergenza tra gli elementi che
caratterizzano la leadership femminile e quella trasformazionale : per
spingere tutti gli attori organizzativi ad effettuare un cambiamento,
i meccanismi tradizionali basati sugli incentivi economici non
risultano più tanto efficaci come in passato, è necessario intervenire
sull’aspetto motivazionale, creando un sistema di valori che sia
condiviso da tutti e incrementando il senso di appartenenza e la
partecipazione di ogni lavoratore (Burns 1978) . Allo stesso modo ,
numerosi studi hanno individuato nella democrazia e nella capacità di
relazionarsi con le persone, stimolando la loro creatività e la loro
motivazione, la principale caratteristica della leadership femminile
(Klenke 1993). Bass e Avolio quindi spiegano come sia possibile
identificare la leadership femminile con quella trasformazionale ,
suggerendo quindi una maggiore considerazione delle capacità delle
donne di effettuare cambiamenti , soprattutto in contesti dinamici e
difficoltosi come quello dell’economia moderna.
Per concludere, lo studio più recente e più significativo degli ultimi
20 anni è senza dubbio quello condotto da Eagly e Carli , tra i più
noti esponenti delle teorie sulle diversità di genere. La loro opera
“Through the Labyrinth: the truth about how women become leaders” parte da una
premessa fondamentale : abbandonare l’idea del Glass Ceiling e prendere
coscienza della reale situazione in cui le donne agiscono, ossia un
labirinto. Numerose ricerche hanno infatti evidenziato che le barriere e
gli ostacoli che rallentano lo sviluppo della donna nei contesti
lavorativi, sono presenti a qualsiasi livello organizzativo e non solo
una volta raggiunto il vertice; le donne molto spesso vengono relegate
a mansioni di carattere amministrativo e tenute quindi fuori dai
processi decisionali e da ruoli di responsabilità. Partendo da questo
presupposto, l’analisi del ruolo che le donne ricoprono nel contesto
economico, si articola su due metodologie diverse : da una lato
ricerche statistiche, interviste, analisi economiche e finanziarie,
effettuate negli ultimi 20 anni su un campione di circa 700 aziende
statunitensi e nordeuropee, dall’altro l’analisi di 52 start up in cui
si indaga sui principali processi e meccanismi che permettono al
leader di emergere. Lo scopo è quello di determinare in che modo viene
percepito nei contesti organizzativi lo stile di leadership femminile
e se esistono evidenze empiriche che possono dimostrare una effettiva
correlazione tra questo stile e le perfomance aziendali. I risultati
di questo studio portano le due autrici a sviluppare la Social Role
Theory : le differenze di genere portano a mettere in atto
comportamenti diversi , le cui differenze sono ancora più evidenti in
situazioni di difficoltà, dove la figura del leader, di una guida,
assume un ruolo cruciale. Di conseguenza, vengono cosi confermate le
teorie precedenti : le donne , una volta raggiunte posizioni di top
management, mettono in atto una serie di comportamenti ,sintetizzabili
con il termine “leadership femminile”che permettono , soprattutto in
situazioni di difficoltà, di effettuare al meglio cambiamenti
radicali.
Infine, uno degli studi più recenti ( Galbraith 2011), suggerisce di
prendere coscienza delle potenzialità intrinseche in ogni azienda che
abbia una diversità di genere nella composizione del personale e
sperimentare board eterogenei arricchendo le tradizionali pratiche di
gestione con gli elementi che secondo gli studiosi , hanno da sempre
caratterizzato la leadership femminile.
Come vedremo in seguito, ognuna di queste teorie viene confutata
empiricamente con una ricerca effettuata dalla McKinsey&Company , la
quale dimostrerà la validità di questi contributi teorici sviluppati
nel tempo.
Bibliografia
Eagly, A.H., & Carli, L. L. (2007). Through the labyrinth: The truth about how women become
leaders. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Cann, A.; & Siegfried,W.D (1990) Gender stereotypes and dimensions of effective leader
behavior university of North Carolina at Charlotte
McKinsey&Company Women Matter 3 : Women leaders, a competitive edge in and after the crisis 2009
Bass, B.M. & Avolio, B.J. (Eds.). (1994). Improving organizational effectiveness through
transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Galbreath, J. 2011. Are there gender related influences on corporate sustainability? A study of
women on boards of directors. Journal of management & organization
Jan Grant (1988) .Women as managers: What they can offer to organizations
CASE STUDY: INDRA NOOYI
Indra Nooyi attuale CEO della PepsiCo, incarna la figura della mamma-
dirigente e lei attraverso la sua storia e attraverso il caso
presentato, dimostra come la capacità di dirigere l’azienda non
appartiene solo a persone che rinunciano a tutto per la carriera, ma
anche a chi ha come “boss” più importante la propria famiglia.
Dopo aver studiato a Yale nel 1994 viene assunta alla PepsiCo, della
quale nel 2001 viene nominata presidente e direttore finanziario,
portando gli introiti ad aumentare del 72% da quando ha assunto questa
carica. .Questo successo l’ha portata ad essere inclusa dal TIME fra
le 100 persone più influenti al mondo
Problematiche
La dirigente Indiana si è trovata ad affrontare sempre scenari
difficili, poiché le vendite nei maggiori mercati ovvero in America ed
in Europa sono nettamente al ribasso, mentre la situazione nei mercati
emergenti era molto volatile e poco stabile.
Le bollicine analcoliche sono infatti rincarate in maniera assai
pronunciata nel corso del 2011 in risposta all’aumento dei costi delle
materie prime. Al contempo però i volumi di smercio sono diminuiti in
maniera ancor più pronunciata: le vendite di “cola” sono calate fino a
toccare il – 2,8%. E’ l’apice di un declino iniziato già nel 1997,
dapprima con margini di crescita sempre più ristretti, poi con
continui cali delle vendite, eccezione fatta per alcuni anni.
Il trend trova riscontro nei consumi pro-capite di Coca e Pepsi, in
costante calo dal 2005.
Secondo alcuni osservatori, invece, il tramonto dello strapotere di
Coca e Pepsi è il riflesso, o meglio un aspetto del più generale
declino dell’impero americano facilitato dall’inizio di una nuova fase
per il mercato delle bibite analcoliche: infatti i baby-boomer, ovvero
i nati durante il boom economico, iniziano a preferire alle bollicine
altri prodotti ovvero: caffè, té, acqua, succhi, frullati ed energy
drink[2].
Soluzioni
Trovandosi davanti a questi problemi Nooyi è intervenuta su più fronti
per garantire l’integrità e la solidità della sua impresa.
Innanzitutto cercando di ridurre nell’immediato futuro le calorie
della Pepsi del 20% e lanciando, inoltre, due nuovi prodotti a
ridotto contenuto calorico chiamati Pepsi True (venduta
esclusivamente su Amazon) e Pepsi Next , tuttavia questo
tentativo ha ottenuto scarsi risultati, infatti, questi prodotti
hanno conquistato meno dell’1% del mercato .
Un'altra manovra importante è stata quella di aumentare gli
investimenti in mercati emergenti attraverso acquisizioni mirate
volte ad incrementare il valore dell’azienda come in Cina, dove
PepsiCo ha annunciato che investirà 2,5 miliardi dollari nei
prossimi tre anni per espandere la propria presenza. In questo
mercato è in ritardo rispetto al suo rivale Coca-Cola, ma
l’azienda gestita da Nooyi non porta espsorta semplicemente i
propri prodotti, ma li adatta anche ai gusti locali .Anche in
Russia sono stati fatti progetti importanti, nel 2008 è stato
effettuato un investimento di circa un miliardo di dollari;
successivamente PepsiCo ha annunciato l’acquisto per 5,8 miliardi
di dollari del produttore di latticini e succhi di frutta russo
Wimm-Bill-Dann. L’operazione rappresenta uno dei più grossi
investimenti stranieri in Russia e la più grossa acquisizione
estera di Pepsi. “Aggiungere Wimm-Bill-Dann al nostro portfolio è
finanziariamente vantaggioso e ci dà grosse possibilità di
crescita nel settore dei latticini”, ha dichiarato la Nooyi ed
infatti dalla Russia oggi giunge il 7% degli utili totali di
PepsiCo
La diversificazione è un’altra arma importante utilizzata per
scongiurare la crisi. L’azienda nel tempo ha, infatti, iniziato a
distribuire non soltanto cola, ma anche tè (Lipton), energy drink
(Gatorade), succhi di frutta (Tropicana), snack (Pita Chips, Lay)
e tanti altri prodotti ed in ogni settore i prodotti che
appartengono al gruppo PepsiCo sono tra i più venduti, grazie a
una rete distributiva solida e flessibile
Intervista
Nonostante ciò, la dirigente Indiana nutre un certo scetticismo sul
ruolo della donna, infatti, nonostante essa sia una delle più
importanti ed influenti CEO dei nostri tempi ed abbia guidato uno dei
più grandi colossi mondiali a vele spiegate, in una mare sempre più
tempestoso qual è l’economia moderna, essa afferma in un’intervista
che “le donne non possano avere tutto (I think women cannot have it
all)”. La Nooyi racconta che il giorno in cui e’ diventata CEO di
PespiCo tornò a casa presto per dirlo alla famiglia. Sulla porta la
mamma le chiese di andare a prendere il latte “la tua buona notizia
può aspettare”. Al suo ritorno la mamma disse ad una Indra un po’
perplessa “sarai anche il Presidente di PepsiCo. Ma quando entri in
casa sei una moglie, una madre, una figlia, una cognata. Sei tutto
cio’. Nessuno può’ prendere il tuo posto. Quindi lascia la corona nel
garage!”
“Essere madre e’ un lavoro a tempo pieno e fare il CEO sono tre lavori
a tempo pieno quindi e’ difficile far coincidere tutto. Per poter
avere una sorta di “functioning balance” le linee tra casa e lavoro
devono sovrapporsi un po”, continua Indra Nooyi. Ironicamente,
racconta, inoltre, che mentre la madre voleva farla sposare a 18 anni
(anche se l’ha anche sempre incoraggiata a ‘sognare in grande’), il
padre e il nonno si sono impuntati e hanno detto “non mi interessa se
e’ un bambino o una bambina. Entrambi devono avere la stessa
opportuna’ di essere cio’ che vogliono essere”
Nonostante quanto da lei espresso proprio il suo esempio può essere
fonte di forza ed ispirazione per tutte quelle donne che trovano molti
più ostacoli rispetto agli uomini.
2009 2010 2011 2012 2013Ricavi netti 43.322.000 57.838.000 66.504.000 65.492.000 66.415.00
0Reddito
operativo
8.480.000 9.140.000 9.633.000 9.112.000 9.705.000
Utile netto 5.142.000 5.946.000 6.443.000 6.178.000 6.740.000Equity 17.442.000 21.476.000 20.704.000 22.417.000 24.409.00
0
Fonti :
www.wikipedia.it
www.lastampa.it
www.huffingtonpost.it
www.panorama.it
www.milanofinanza.it
www.larepubblica.it
www.econ.uniurb.it
CASE STUDY – ANDREA JUNG Dal 1999 fino al 2012, Andrea Jung è stata la prima
donna Ceo e presidente di Avon . A differenza delle principali aziende
concorrenti, Avon non dispone dei tradizionali punti vendita in quanto
il core business è focalizzato sulla vendita porta-a- porta. I
principali settori in cui opera sono: Beauty( cosmetici, profumi,
prodotti per la cura della pelle e la cura personale ),
Faschion(abbigliamento, accessori e gioielli), Home ( prodotti per la
casa e oggetti decorativi ). Avon si è principalmente concentrata
sul primo settore, che rappresenta il 71 % del business. Inoltre
Andrea Jung è stata Presidente della Federazione Mondiale delle
Associazioni di Vendita Diretta ricevendo nel 2010 il premio Clinton
Global Citizen per avere diretto la fondazione dell’ azienda
Avon. Sotto la sua guida, la Fondazione Avon per le donne ha raccolto
quasi $ 1 miliardo per sostenere cause di salute e di
responsabilizzazione, diventando la più grande donna che si è occupata
della filantropia aziendale in tutto il mondo.
Le sue responsabilità in quel momento si sono incentrate
principalmente attorno a ricerche di mercato, joint venture e alla
pianificazione strategica. Poi è diventata CEO, assumendo tutte le
responsabilità delle unità di business di Avon in tutto il
mondo. Andrea Jung è stato nominata una delle 100 donne più potenti
nel 2004 dalla rivista “Forbes”ed è stata fonte di ispirazione per le
donne di molte culture, la cui forza di vendita si è estesa da
Shanghai a San Paolo, da San Francisco a Sofia, e in più di 100 paesi.
Quando Andrea Jung divenne CEO dell’ Avon , il fatturato della società
era piatto, i profitti erano bassi e le sue vendite negli Stati Uniti
erano anemiche. L’azienda fu inidonea ad agire nei mercati all'estero
a causa della supremazia del dollaro. Per finanziare la sua prima
espansione a livello mondiale, la società con sede a New York ha
emesso una quantità enorme di debito, aumentando le sue passività di
prestito a $ 1 miliardo da circa $ 250 milioni. La crisi economica
mondiale ha spinto la disoccupazione e la sottoccupazione a livelli
quasi senza precedenti, con molte donne e famiglie in difficoltà
finanziarie impreviste comportando un calo drastico del fatturato. In
particolare le principali difficoltà erano presenti nel settore
“home”, il cui sostenimento nel tempo ha richiesto ingenti
investimenti per far fronte alle perdite economiche.
Andrea Jung si è affrettata a risolvere varie problematiche
dell’azienda, puntando in generale ad una strategia di modernizzazione
del modo di operare nell’azienda, così come sfruttare i vantaggi di
essere un società globale in settori come acquisti, produzione e
distribuzione. Le strategie adottate si focalizzano su due dimensioni
fondamentali: tecnologia (e-commerce) e internazionalizzazione. La
crisi economica iniziata nel 2008 ha portato un calo del fatturato in
ognuno dei 3 settori, di conseguenza Andrea Jung ha attuato a partire
dal 2009 strategie finalizzate ad effettuare cambiamenti radicali. Il
processo di cambiamento si articola in 4 fasi:
Riduzione dei costi : tagli al top management, outsourcing di
attività poco profittevoli, in particolare riducendo la gamma di
prodotti del settore “home”, ritenuti “dogs”, creazione di una
partnership con i fornitori, facendo leva su una maggior
collaborazione. Il CEO per ottenere una distribuzione piu’
efficiente dei prodotti, ha proposto di ridurre al minimo i costi
del carburante: ciò include il mantenimento di centri di
distribuzione in posizioni centrali rispetto all'azienda, per
semplificare il processo di inventario per i rappresentanti
commerciali. Inoltre, per ridurre i costi di imballaggio, ha
progettato articoli con dimensioni ridotte, in modo da poter
utilizzare imballaggi più piccoli.
Investimento in tecnologie:Avon ha fornito ai suoi rappresentanti
smartphone e tablet con l'accesso a Internet, sfruttando
l'opportunità di poter soddisfare sia i bisogni dei nuovi clienti
che quello di facilitare il processo di compravendita . In
precedenza il sito web Avon era attivo solo negli Stati Uniti. In
seguito all'espansione internazionale, il CEO ha esteso la rete
di e-commerce anche all'estero, avendo come principale paese
acquirente la Cina .
Internazionalizzazione . La conquista di nuovi mercati
esteri(Russia, Europa Orientale , India e Cina) è stata
realizzata creando una rete di networking e sfruttando l'assenza
di aziende concorrenti nella vendita porta-a-porta.
Responsabilità sociale: Avon è stata la prima azienda cosmetica
ad abolire i test sugli animali, e avviare iniziative di politica
ambientale e green economy, presentando sul mercato prodotti
realizzati con sostanze conformi alle nuove normative per il
rispetto dell'ambiente. Inoltre quest’ attività ha contribuito a
raccogliere più di $ 800 milioni per programmi di beneficenza
incentrata sulla ricerca sul cancro al seno e la lotta contro la
violenza sulle donne.
Nel corso del tempo,la strategia di ristrutturazione attuata nel 2009
ha salvato più di $ 500 milioni, che Jung ha reinvestito in azienda
per migliorare l'efficienza della forza vendite, calata a causa della
crisi economica-finanziaria.
2010 2009 2008 2007 2006Tot
fatturato
$
10,862.80
$10,205.2
0
$
8,571.00
$
9,759.30
$
10,507.5
0Profitto
operativo
$1,324.50 $1,005.60 $1,073.20 $
874.70
$757.70
Reddito al
netto delle
tasse
$882.50 $619.20 $595.20 $533.20 $473.10
Tot Asset $7,873.70 $6,823.40 $6,074.00 $5,716.2
0
$5,072.2
0Tot
passivita’
$2,445.00 $3,136.20 $2,486.70 $2,097.1
0
$1,786.0
0
Come si evince dalla tabella, le strategie adottate da Andrea Jung
hanno permesso il superamento della profonda crisi economica-
finanziaria, e in particolar modo hanno comportato un incremento
delle vendite e dei profitti operativi.
Intervista
in un’ intervista al “Newsweek”, il Ceo di avon, Andrea Jung ha
esposto il suo pensiero sul ruolo delle donne in periodi di recessione
globale. Essa ha dichiarato che l'empowerment economico delle donne è
cresciuto negli ultimi anni e che sempre più donne stanno emergendo
come capifamiglia in modo da divenire la “chiave” per superare la
recessione.Ora piu che mai l’ intera società beneficia del ruolo della
donna nell’ economia, in quanto il guadagno delle donne molto spesso,
viene investito per i propri figli, per la loro educazione,
l'assistenza sanitaria, e altre esigenze di base. Per il ceo è
importante che le donne assumano posizioni di alto livello, infatti ,
cinque membri del consiglio di amministrazione su undici sono donne, e
sei dirigenti di alto livello su tredici sono altrettanto donne.
Quindi Andrea Jung punta ad una concentrazione femminile in azienda
perchè hanno una forte capacita’ di reinventare se stesse, l azienda,
ed hanno prospettive di crescita diverse rispetto agli uomini. La
priorita’ dell’azienda è quello di offrire alle donne la capacità
socioeconomica di essere indipendenti in particolare nei mercati in
via di sviluppo, infatti Avon ha concesso piu credito alle donne
rispetto a qualsiasi altra azienda al mondo. Quindi in sostanza Avon
offre mini-prestiti in modo che le rappresentanti commerciali possono
avviare un ‘attivita in proprio. La fondazione Avon è servita a
rafforzare i legami delle donne con il marchio e l’obiettivo di lungo
termine è quello di generare fedeltà alla marca durante la guida al
cambiamento in tutto il mondo. In conclusione il suo stile di gestione
è stato quello di puntare sulla comunicazione aperta e sul feedback
della sua forza vendita.
Fonti
www.icmrindia.org
www.encyclopedia.com/topic/Andrea_Jung.aspx
fortune.com avon the rise and fall of a beauty icon
www.avoncompany.com
www.ibtimes.com andrea-jung-rise-and-fall-avons-first-lady
Avon_2010_Annual_Report.pdf
www.newsweek.com interview avon ceo andrea jung
CASE STUDY PATRIZIA
GRIECO
Patrizia Grieco, milanese classe 1952, laureata in legge
all’università Statale, ha iniziato la sua carriera nel 1977 a
Italtel, nel settore delle comunicazioni, alla direzione legale e
affari generali.
Nel 1994, diventa direttore di quello stesso reparto, proprio mentre
la Siemens sta acquisendo il controllo dell’azienda. Ma la carriera in
Italtel non si arresta: nel 1999 è direttore generale, nel 2002
amministratrice delegata. Il passaggio successivo è alla “casamadre”
Siemens: nel 2003 diventa ad di Siemens informatica, ruolo che ricopre
per tre anni. È il 2006 quando la Grieco lascia il posto manageriale
per passare al campo della consulenza, con Value partners.
Un paio di anni dopo viene chiamata alla Olivetti, ancora come
amministratrice delegata, e poi come presidente dal 2011. Il suo
bilancio alla guida dell’azienda viene considerato positivo.
Gli incarichi fioccano: nel 2012 diventa anche consigliere
indipendente di Fiat industrial, nel 2013 entra nel consiglio di
amministrazione di Italgas. Infine nel 2014 diventa presidente
dell’Enel.
Problematiche
Nel 2012 la Olivetti,anch’essa colpita dalla crisi mondiale,si ritrova
con:ricavi in calo di quasi il 20% da 343 a 280 milioni, il margine
lordo che peggiora di 21 milioni,i conti appesantiti da 30 milioni di
costi di ristrutturazione e un ebitda negativo.
Soluzioni
Per cercare di risolvere questi danni economici,la Grieco ha deciso di
tagliare tutto ciò che non andava e concentrarsi sugli assets dove
invece c’è un futuro.
Pertanto nel 2013 i mercati giusti che rientrano nel portafoglio
attività della società che fa capo a Telecom Italia sono ben tre:
applicazioni per la mobilità, dematerializzazione dei documenti e
cloud . Per arrivare a focalizzare Olivetti su questi comparti Grieco
ha chiuso tutto ciò che poteva sottrarre energie e risorse.
E il 2012 è stato così l’anno delle grandi pulizie. Inizialmente viene
chiuso l’ultimo stabilimento rimasto in Italia;poi dal primo gennaio
attività e risorse del call center sono state passate a un’altra
società del gruppo Telecom, la Telecontact Center. Da giugno è stata
decisa la messa in liquidazione della Olivetti I-Jet, che produceva le
ultime stampanti a getto di inchiostro su tecnologia proprietaria di
Ivrea.Sono state tagliate linee di ricavi in America Latina che davano
marginalità insufficienti. Infine l’azienda ha ormai definitivamente
detto addio al segmento consumer: pc, notebook e tavolette, tutti
rebranding di prodotti asiatici, che sono fuori dagli scaffali di
grande distribuzione e catene specializzate. Ce ne saranno ancora, ma
esclusivamente al servizio dei contratti con le aziende. Infatti il
settore R&D sforna idee, tecnologie e brevetti,che vengono poi
realizzati in Asia per ragioni di costi.Quindi oggi i campi di azione
di Oivetti sono tre:
Soluzioni per la mobilità: piattaforme e applicazioni. La strada
qui è quella segnata dal contratto con le Ferrovie dello Stato:
piattaforma e terminali mobili, tavolette e smartphone, per le
esigenze di flotte e personale viaggiante.
Dematerializzazione dei documenti e quindi piattaforme per
uffici, nelle quali rientra anche il nuovo settore della firma
digitale grafometrica. Con questa innovazione l’azienda ha già
una posizione di peso europeo,avendo realizzato l’applicazione
per le maggiori banche italiane ed attivando già 50 mila
sportelli, con applicazioni, software e anche le apposite
lavagnette digitali per rilevare la firma degli utenti.
Terminali di pagamento,su cui Patrizia Grieco punta di più per
consolidare una duratura fase di ripresa,in quanto il mondo
bancario resta uno dei punti di forza del gruppo, con i suoi
sistemi di stampa. I cash register digitali e di ultima
generazione sono il centro di un’intera famiglia di nuove
applicazioni ,che vanno dal mobile payment, ossia hardware e
software in grado di dialogare con gli smartphone degli utenti,
fino alla gestione di qualsiasi sistema di pagamento digitale. A
testimonianza di ciò,la collaborazione con Qui Group, una delle
maggiori realtà italiane nel settore dei buoni pasto, per passare
dai buoni cartacei ai digitali, il che comporta attrezzare tutti
i punti vendita che dovranno ricevere i pagamenti
Il 2013 di Olivetti sarà un anno di transizione,con l’obiettivo
di crescere molto anche all’estero,
Intervista
In un’intervista del 2014 Patrizia Grieco ha esposto il suo pensiero
sulla donna manager.
“Promuovere la presenza delle donne nel mercato del lavoro non è solo
una quesitone di equità, ma di crescita: un investimento sul futuro di
tutti noi.
Personalmente, avendo vissuto da donna una carriera professionale nel
mondo dell’industria a forte prevalenza maschile, posso dire per certo
che non è stato facile. Così come non è facile in generale per le
donne inserirsi nel mondo del lavoro e aspirare a ruoli dirigenziali.
La crescita delle donne nelle posizioni di vertice è, sia in economia
che in politica, portatore del cambiamento culturale necessario per
far progredire il Paese.
Una recente ricerca di Goldman Sachs ha dimostrato che il PIL mondiale
sarebbe del 13% più elevato se davvero si raggiungesse la parità di
genere nel mondo del lavoro.
E' stato dimostrato inoltre che l'equilibrio di genere è correlato con
una migliore performance aziendale.
E’ necessaria una partecipazione attiva e una rappresentatività
elevata delle donne sia nel settore pubblico che privato, naturalmente
per meriti sul campo. Il fatto è che non basta creare un sostegno
all’occupazione femminile: bisogna anche creare le condizioni per cui
le donne possano rimanere nel mercato del lavoro.
Le aziende devono premiare il merito e non valutare il genere. La
selezione del personale meritevole non si può basare sul sesso.
Nell’essere umano bisogna apprezzare le competenze, l’impegno, la
determinazione e il merito. Noi donne siamo prima di tutto madri di
figli che faticano a entrare nel mondo del lavoro. La politica ha un
ruolo essenziale in questo contesto e mi auguro che il nuovo governo
puntando sul rinnovamento riesca a realizzare il progetto di rendere
l’Italia un Paese moderno, dinamico e giusto. In Italia poi il
problema riguarda la meritocrazia in generale. Credo che oggi tutte
noi dobbiamo impegnarci a favorire l’inserimento di giovani, uomini o
donne che siano, nel mercato del lavoro.
Il merito è lo strumento più democratico che ci sia e l’unico che
bisogna adottare. E’ questa la vera sfida dell’Italia di oggi.
2008 2009 2010 2011 2012Ricavi 352 350 391 343EBITDA -30 -14 -19 -35EBIT -37 -19 -24 -41
Fonti
http://www.europaquotidiano.it chi è patrizia grieco nuovo presidente di enel
http://www.repubblica.it/economia
www.affariefinanz /news olivetti_un_futuro da manifattura virtuale
www.telecomitlaia.it Olivetti Annual Report
MATRICE DI CONFRONTOProblematicheaffrontate
Soluzioni adottate Principali leveutilizzate.
Visione sul ruolodelle donne nellasocietà.
Patri
zia
Ricavi in calo
20% e conseguente
Concentrazione su
determinati
Collaborazione con
investitori
Giudizio in base
alla
Griec
o
calo delle
vendite;ebitda
negativo;
ingenti costi di
ristrutturazione.
assets :dematerializ
zazione documenti,
soluzioni
per mobilità,
innoviazioni per
i terminali di
pagamento.
nazionali
(Banche e
Istituzioni)
ed esteri (Asia)
con
l’obiettivo di
realizzare
innovazioni .
meritocrazia;donna
vista come
portatrice di
cambiamento
culturale;partecipaz
ione attiva delle
donne sia nel
settore
pubblico che
privato.Andre
a
jung
Forte
indebitamento;
rapporto di
cambio
svantaggioso
rispetto ai Paesi
dell’Est;
calo delle dei
profitti e
vendite.
Riduzione dei costi;
investimento in
nuove tecnologie;
intenalizzazione;
responsabilità
sociale.
Partnership con
fornitori;
empowerment delle
rappresentanti
commerciali.
Forte capacita’ di
reinventare se
stesse e l’azienda
ed hanno prospettive
di crescita
migliori.
Maggior apporto
all’economia in
quanto tutto il
guadagno è
reinvestito.Indra
Nooyi
Vendite nei
maggiori mercati
in calo, mentre
nei mercati
emergenti poco
stabili e
volatili;
aumento costi
materie prime;i
consumatori nati
durante il boom
economico
preferiscono
altre bevande.
Ricerche per ridurre
del 20% le calorie e
lancio di prodotti a
ridotto contenuto
calorico,
investimenti in
mercati esteri con
acquisizioni mirate,
diversificazione
prodotti.
Rete distributiva
solida e
flessibile, .
Le donne hanno
difficoltà a far
coincidere lavoro e
famiglia, poiché
quest’ultima tende
ad avere il
predominio
sull’altra.
Women Matter : Donne Ceo , un vantaggio competitivo contro la crisi
La correlazione tra leadership femminile e leadership
trasformazionale, ciò che più interessa ai fini del nostro report, è
stata verificata empiricamente verificata dalla nota società
multinazionale di consulenza manageriale “McKinsey&Company” che, a
partire dal 2008 ha condotto una indagine su circa 800 aziende
dislocate in paese europei , asiatici e statunitensi, di svariati
settori e di dimensioni eterogenee
Il principale scopo di questa ricerca è quello di studiare e
analizzare le varie strategie adottate per reagire alla crisi
economica e verificare se esiste una correlazione tra il tipo di
leadership utilizzato e le perfomance aziendali ottenute.
L’aspetto più interessante di questa indagine riguarda la concezione
che gli attori organizzativi hanno del ruolo del leader: più del 40 %
degli intervistati ha infatti individuato nella “leadership team”,
intesa come l’abilità del leader di guidare il gruppo, la principale
dimensione organizzativa su cui fare leva per affrontare e superare
con successo la crisi economica. Inoltre , a supporto dell’ipotesi
iniziale, l’indagine ha individuato nell’ispirazione, nel senso di
appartenenza e nella condivisione di valori , il motore principale
del cambiamento, a discapito di aumenti salariali e sistemi di
ricompensa innovativi, considerati strumenti utili per migliorare le
perfomance aziendali ma poco incisivi ed efficaci quando le imprese
attraversano un periodo di crisi economica .I dati raccolti ,
evidenziano come questi valori siano stati ritenuti di fondamentale
importanza in imprese con donne Ceo, supportando quindi l’ipotesi di
una netta differenziazione tra leadership femminile e maschile. Non
solo, la maggior parte delle imprese che hanno effettuato cambiamenti
radicali ,sono governate da donne, ponendo in luce quindi la diretta
connessione che esiste tra lo stile di leadership e le perfomance
aziendali. Molte imprese inoltre, hanno dichiarato di voler
sperimentare nuove soluzioni , tra cui appunto, la possibilità di
affidare l’impresa a una donna Ceo, sulla scia dei risultati positivi
ottenuti durante la crisi economica da imprese di settori simili .
Conclusione
Alla luce delle ricerche e degli studi effettuati sulla leadership
femminile e sulla valorizzazione delle qualità e dell’apporto della
donna alla vita sociale, professionale e culturale, è emerso che la
competenza in particolari stili di gestione , basati sulle relazioni
interpersonali e sulla meritocrazia rimane la strategia privilegiata
su cui le donne vogliono poter puntare in una logica di pari
opportunità fra generi per farsi strada tra i più alti livelli
decisionali dei vari mondi professionali. E’ in questo modo che sempre
più la donna è in grado di dimostrare il proprio valore, esprimere
la propria creatività, e concretizzare le proprie idee in ambito
manageriale. Sulla base di quanto analizzato, risulta evidente che
tale soluzione possa portare, soprattutto in contesti turbolenti come
quella della crisi economica, vantaggi competitivi duraturi nel tempo.
E’ auspicabile, quindi, per il futuro che sempre più aziende
replichino tale modello organizzativo per migliorare le performance
aziendali, non lasciando che la diversità di genere resti un problema
da gestire, ma sfruttando invece tutta la sua potenzialità,
sperimentando quindi board eterogenei e nuove soluzioni strategiche
arricchendo ogni processo decisionale con l’apporto di valori diversi
provenienti da diversi stili di gestione .