Fuentes y métodos para la recuperación patrimonial de la colección paleontológica Rodrigo Botet
Cómo generar su propia recuperación
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Cómo generar su propia recuperación Verizon libera el poder de la analítica para transformar las relaciones con clientes y lograr el crecimiento. Corría el año 2009 – en medio de la peor recesión en 50 años – cuando el mercado de empresas medianas de Verizon obtuvo un año magnífico. Y, gracias en parte a las soluciones analíticas desarrolladas con SAS y Accenture, los años venideros prometían más de lo mismo. "Creemos en generar nuestra propia recuperación", comenta Carrie Gray, director ejecutivo de mercadotecnia para empresas medianas de Verizon. "Antes de la depresión económica, percibimos a las empresas medianas como un área de crecimiento, por lo que invertimos en iniciativas de analítica que nos posicionaran mejor para servir y desarrollar a estos importantes clientes". La transformación de Verizon empezó a finales de 2007. Dado que enfrentaba la dura competencia de proveedores de cable y de los nuevos participantes basados en IP (protocolo de Internet), Verizon sabía que era necesario dar un giro completo a sus gestiones de ventas y mercadotecnia. En colaboración con Accenture, Verizon desarrolló una estrategia dirigida a las necesidades de clientes diferenciados con soluciones de valor agregado. De ninguna manera se trataba de una labor menor. El segmento de empresas medianas de la compañía constituye un mercado complejo y muy fragmentado de 175,000 clientes, que va desde consultorios regionales de médicos hasta compañías de alta tecnología con múltiples sitios. Muchos clientes estaban administrados activamente, traslapados por una cobertura de canales y las listas de prospectos eran imprecisas y se elaboraban con mucha lentitud. LA CLAVE: Visión de 360 grados del cliente Con el propósito de contender con la fuerte competencia y alcanzar el crecimiento, Verizon necesitaba una profunda penetración y concentración en clientes junto con una mejor alineación y desarrollo de canales. Gracias a la analítica de negocios de SAS, Verizon tuvo la capacidad de redefinir al cliente de empresa mediana en menos de tres meses por medio de la agregación de una variedad de fuentes de datos externas y de Verizon en una visión de 360 grados del cliente. El nuevo enfoque permitió a Verizon entender qué clientes de empresas medianas excedían por mucho los códigos de su industria – proporcionando lo que Accenture denomina una visión completa centrada en los clientes. ¿Dónde está ubicado el cliente, incluyendo sus oficinas generales y sucursales? ¿Cuál es la estructura corporativa? ¿Cuántos empleados tiene? ¿Con cuántos servicios por medio de voz, datos, protocolo de Internet y servicios administrados de Verizon cuenta y de qué tipo? Armada con esta visión de 360 grados, Verizon podía segmentar en términos estadísticos sus clientes principales y premium en microsegmentos, agrupando los diversos negocios de formas novedosas e inesperadas. A su vez, esto permitió a Verizon determinar el tratamiento adecuado de canales y las soluciones para cada segmento de clientes.
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Cómo generar su propia recuperaciónVerizon libera el poder de la analítica para transformar las relaciones con clientes y lograr el crecimiento.
Corría el año 2009 – en medio de la peor recesión en 50 años – cuando el mercado de empresas medianas de Verizon obtuvo un año magnífico. Y, gracias en parte a las soluciones analíticas desarrolladas con SAS y Accenture, los años venideros prometían más de lo mismo.
"Creemos en generar nuestra propia recuperación", comenta Carrie Gray, director ejecutivo de mercadotecnia para empresas medianas de Verizon. "Antes de la depresión económica, percibimos a las empresas medianas como un área de crecimiento, por lo que invertimos en iniciativas de analítica que nos posicionaran mejor para servir y desarrollar a estos importantes clientes".
La transformación de Verizon empezó a finales de 2007. Dado que enfrentabala dura competencia de proveedores de cable y de los nuevos participantes basados en IP (protocolo de Internet), Verizon sabía que era necesario darun giro completo a sus gestiones de ventas y mercadotecnia.
En colaboración con Accenture, Verizon desarrolló una estrategia dirigida a las necesidades de clientes diferenciados con soluciones de valor agregado. De ninguna manera se trataba de una labor menor. El segmento de empresas medianas de la compañía constituye un mercado complejo y muy fragmentado de 175,000 clientes, que va desde consultorios regionales de médicos hasta compañías de alta tecnología con múltiples sitios. Muchos clientes estaban administrados activamente, traslapados por una cobertura de canales y las listas de prospectos eran imprecisas y se elaboraban con mucha lentitud.
LA CLAVE: Visión de 360 grados del clienteCon el propósito de contender con la fuerte competencia y alcanzar el crecimiento, Verizon necesitaba una profunda penetración y concentración en clientes junto con una mejor alineación y desarrollo de canales. Gracias a la analítica de negocios de SAS, Verizon tuvo la capacidad de redefinir al cliente de empresa mediana en menos de tres meses por medio de la agregación de una variedad de fuentes de datos externas y de Verizonen una visión de 360 grados del cliente.
El nuevo enfoque permitió a Verizon entender qué clientes de empresas medianas excedían por mucho los códigos de su industria – proporcionando lo que Accenture denomina una visión completa centrada en los clientes. ¿Dónde está ubicado el cliente, incluyendo sus oficinas generales y sucursales? ¿Cuál es la estructura corporativa? ¿Cuántos empleados tiene? ¿Con cuántos servicios por medio de voz, datos, protocolo de Internet y servicios administrados de Verizon cuenta y de qué tipo?
Armada con esta visión de 360 grados, Verizon podía segmentar en términos estadísticos sus clientes principales y premium en microsegmentos, agrupando los diversos negocios de formas novedosas e inesperadas. A su vez, esto permitió a Verizon determinar el tratamiento adecuado de canalesy las soluciones para cada segmento de clientes.
"En la actualidad, Verizon puede diseñar soluciones, paquetes y ofertas que se ajustan de manera adecuada, tienen la correcta propuesta de precio – valor y se sirven mediante el canal correspondiente", afirma Diane Brown, directora de mercadotecnia y estrategia de canales de empresas medianas. Los clientes más grandes y complejos con recursos internos de ITtrabajan con los representantes en campo de Verizon. Los clientes principales más pequeños con necesidades menos complejas trabajan con representantes de centros de datos.
Brown añade: "Con una visión de 360 grados, podemos determinar cuáles clientes requieren de cierta cobertura determinada puesto que sabemos mucho sobre ellos. Tenemos la capacidad de reducir a la mitad el número declientes que cada representante atiende y, ahora, ofrecemos un mejor servicio dirigido a los clientes precisos con las soluciones correctas".
Los representantes de ventas trabajan con los datos de los clientes justo en sus computadoras, incorporadas en herramientas de escritorio de ventas pre-existentes, a fin de mejorar su productividad. Los equipos de Verizon y Accenture entrevistaron a los representantes en campo para asegurarse deque las herramientas de escritorio contuvieran todos los datos pertinentesy, posteriormente, modelaran el producto terminado de acuerdo con las estrategias de ventas de los representantes más exitosos.
LA PRUEBA: Más de 250 por ciento de mejora en las tasas de cierre de campaña"Ahora contamos con una práctica líder en la industria", asevera Gray. "Las campañas microsegmentadas generan 25 por ciento más de ingresos en promedio con respecto a las campañas no dirigidas. Hemos reducido en dos tercios (de tres semanas a una) el tiempo que se necesita para identificaruna lista dirigida. Además, la precisión de esa lista se ha mejorado significativamente, lo que nos permite llegar más rápido a los clientes. Las campañas que usualmente precisaban de un mes ahora pueden realizarse en un día. En 2009, mejoramos nuestras tasas de cierre de campaña (ventas)en más de 250 por ciento con respecto a 2008 gracias a la microsegmentación".
SAS y Accenture añadieron otro beneficio en mayo, cuando Verizon automatizó las campañas en tiempo real. "Esta herramienta basada en Internet nos permite crear las campañas y conducirlas al canal de ventas y, posteriormente, dar seguimiento a su rendimiento de manera inmediata", añade Gray. "El hecho de que los representantes de ventas y los gerentes tengan acceso en tiempo real también libera recursos para elaborar modelospredictivos vanguardistas, como la identificación de clientes en riesgo decolapso, el desarrollo de intervenciones adecuadas y la búsqueda de oportunidades de mayores ventas". A fin de incrementar la rentabilidad, lasolución analítica está integrada en la infraestructura de IT de Verizon.
LAS CAMPAÑAS: La microsegmentación ayuda a incrementar las ventasGracias a la solución enfocada en clientes y a la generación continua de nuevos modelos analíticos y microsegmentos, los resultados de las campañashan resultado impresionantes.
Una campaña de IP privada en el primer trimestre de 2009 incrementó las ventas en comparación con el cuarto trimestre de 2008. En vez de limitarsea un solo criterio, como el tamaño de empleados o de rama, Verizon analizómúltiples variables, como la ubicación de sitios de los clientes y tipo denegocio. Entonces, la campaña realizó la concordancia de esa información con las soluciones de Verizon a fin de adaptar los precios por mercado.
"Ahora que contamos con una base de clientes que adquirieron nuestra red de IP privada, podemos expandir esa solución", señala Gray. "¿Qué otras aplicaciones sería razonable ejecutar en esa red? Conforme las necesidadesde nuestros clientes crezcan, nosotros creceremos con ellas, algo que en el pasado no podíamos hacer".
Una campaña de la industria dirigida al mercado de atención médica siguió una ruta similar. Debido a la microsegmentación, las tasas de cierre fueron tres veces mayores que las de campañas no verticales.
"Analizamos las necesidades únicas de los consultorios médicos desde una perspectiva de la industria de tal forma que pudiéramos hablar sobre requisitos comerciales, no sobre productos", afirma. "Conversamos sobre lareducción de costos de programación y administrativos, así como sobre el costo de mantenimiento. Así mismo, tratamos otras necesidades sobre riesgo, seguridad y cumplimiento de tal modo que pudiéramos diseñar soluciones para los proveedores de atención médica".
EL FUTURO: Un salto cuántico en soluciones personalizadasLa microsegmentación brinda a Verizon "un salto cuántico en nuestra capacidad de personalizar soluciones", comenta Brown. "Podemos modificar constantemente nuestra cartera y cobertura de canales a fin de crecer con nuestros clientes conforme se amplían". En un negocio competitivo muy dinámico, estas nuevas capacidades, desarrolladas con Accenture y SAS y acopladas con otras asociaciones, "nos permiten convertirnos en un CIO virtual para nuestros clientes. Podemos ofrecer soluciones que permitan a los clientes cumplir con sus objetivos comerciales. Contamos con la capacidad de desarrollar estrategias de contactos de canales que expandan las relaciones de nuestros clientes. Además, podemos impulsar la innovación dentro de la experiencia del cliente".
Añade Gray, "Accenture y SAS son alianzas estratégicas de Verizon en la medida en que trazamos una nueva trayectoria en el territorio de empresas medianas. Accenture posee una extensa experiencia en la industria, así como conocimientos técnicos sobre segmentación de clientes y administración de relaciones con clientes; por su parte, SAS aporta décadas de experiencia en analítica de negocios y administración de datos.Los conocimientos derivados de nuestras nuevas capacidades analíticas nos permiten detectar los puntos benéficos que continuarán impulsando la lealtad, la rentabilidad y el crecimiento sustentable".
http://www.academia.edu/7758623/VERIZON_O_AT_and_T_CUAL_COMPA%C3%91%C3%8DA_TIENE_LA_MEJOR_ESTRATEGIA_DIGITAL
http://www.academia.edu/7758623/VERIZON_O_AT_and_T_CUAL_COMPA%C3%91%C3%8DA_TIENE_LA_MEJOR_ESTRATEGIA_DIGITAL
muchos habitantes de áreas urbanas densas, comoNueva York ySan
Francisco, con un servicio lento o llamadas perdidas. Para lidiar con el repentino
aumento en la demanda AT&T podía actualizar su red inalámbrica,pero eso paralizaría las
ganancias. Los expertossostienen que AT&T hubiera tenido que gastar de $5A $7 mil millones
para poner su red a la par con la calidad de Verizon. Para frenar el uso excesivo, AT&T cambió
a un modelo de precios en niveles para los nuevos usuarios de iPhones, en donde los cargos por
transmisión de datos se basaban en la cantidad real de información que usaban los clientes.
Para aumentar la aflicción deAT&T, es probable quesu monopoliosobre el iPhone estépor
terminar. Apple llegó a un acuerdocon Verizon en 2010 paracrear un iPhone que sea compatible
con la red de Verizon. Al permitir que Verizon ofrezca servicio para el iPhone, Apple
aumentará a más del doble su mercado paraeste dispositivo,pero sin duda algunosclientes de
iPhone de AT&T se cambiarán a Verizon con la esperanzade obtener un mejor servicio de red. Verizon
está apostando aún más al ofrecer teléfonos inteligentesde vanguardia basados en
el sistema operativo Android de Google, que compiten bien contra el iPhone. Con o sin eliPhone, si
las ventas de teléfonoscon Android de Verizon continúan enaumento, el balance competitivo se inclinará
de nuevo. (Laundon) I. INTRODUCCIÒN: La historia de Verizon y
AT&T ilustraalgunas de las formas en que los sistemas de información ayudan a lasempresas a competir: y
también los desafíos de sostener unaventaja competitiva.La industriade las telecomunicaciones en
donde ambas compañías operan está muy atestadade competidores, ya que lascompañías detelecomunica
ciones rivalizan con las de cable, con empresas recién creadas y entre ellas mismas para
proveer una amplia gama de serviciosdigitales, así como de transmisión de voz. Parahacer frentea los retos
de sobrevivir yprosperar eneste entorno, cada una de estas compañías seenfocó en
una estrategia competitiva diferente mediante el uso de la tecnología de la información.
El diagrama de apertura del capítulodirige la atención a los puntos importantes generadospor este
caso y este capítulo. Ambas compañías identificaron oportunidades de usar latecnología
de información para ofrecernuevos productos y servicios. AT&T ofrecióservicios inalámbricos
mejorados para el iPhone, mientras queVerizon en un principiose concentróen los servicios de
red de capacidad y calidad altas. La estrategia de AT&T se enfocó en mantener loscostos bajos
y capitalizar al mismo tiempo las innovacionesde otros distribuidores de tecnología.
La de Verizon implicó costos altosiniciales para crear una infraestructura de red
de alta capacidad, ytambién se enfocó en proveer un alto nivel de confiabilidad en la red
y de servicio al cliente. Este caso deestudio muestra con claridad lo difícil que es sostener
una ventaja competitiva.Gracias a los derechosexclusivos de utilizar el muy popular iPhone en su
red,AT&T obtuvo millones de nuevos clientes y mejoró su posición competitiva.Sin embargo,
es probable que pierda su ventaja competitiva si se ve obligada a invertir sumas considerable
s para actualizar sus redes, si Apple permite a Verizon ofrecer una versión del iPhone o si
los teléfonos inteligentesde Verizon compiten conel iPhone. Los cambios en los precios de
los planes de servicio también pueden afectar el balance competitivo entre las diversas
operadoras de telefoníainalámbrica.(Laundon)
II. METODOLOGÌA:
A) VERIZON O AT&T: ¿Cuál COMPAÑÍA TIENE LA MEJOR
ESTRATEGIADIGITAL? Verizon y AT&T son lasdos compañías detelecomunicaciones más
grandes de Estados Unidos. Además de lacomunicaciónde voz, sus clientes usan sus redes para
navegar por internet; enviar mensajes de correo electrónico,texto y video; compartir
fotos; ver videos y TV de alta definición, y realizar videoconferencias por todo el mundo. Todos
estos productos y servicios son digitales. B) ¿
CÒMO SE ENCUENTRA LA COMPETENCIA EN ESA INDUSTRIA? La competencia
en esta industria esmuy intensa y cambio conmucha rapidez. Ambas compañías tratan de
superarse una a la otra al refinar sus redes inalámbricas, fijas y deinternet de alta
velocidad, ytambién al expandir la gama de productos, aplicacionesy servicios disponibles para los
clientes. Los servicios inalámbricosson los más rentables. AT&T está arriesgando su
crecimiento en el mercado inalámbrico al comercializar de manera agresiva ciertos
dispositivosvanguardistas de gama alta, tales como el iPhone, Verizon le apostó a la confiabilida
d, potencia y rango de sus redes inalámbricasy fijas, además de suservicio al cliente de renombre. C)
¿QUÈ COMPAÑÌA HA INTENTADO VENCER A LA OTRA?
Durante varios años,Verizon ha intentado vencer a la competencia mediante inversiones considerable
s en tecnología, tanto en susredes fijas como inalámbricas. Su red inalámbrica se considera
la más confiable y extensa en Estados Unidos. Ahora Verizon estáinvirtiendo miles de
millones de dólares en un despliegue de tecnología celular de cuarta Tecnología
(4G) capaz de dar soporte a las aplicacionescon uso muy intensivo dedatos, como la descarga
de grandes flujos de video y música a través de teléfonos inteligentesy otros dispositivos
de red. Los rendimientosde la inversión enla Tecnología 4G de Verizon aún son
inciertos. (Castelli, 2014) III. RESULTADOSOBTENIDOS:
En un principio AT&T tenía como ventajafrente a Verizon un contrato exclusivo con Apple
computing, al cual le permitió abarcar grancantidad de mercado con respecto a su competencia
gracias al posicionamiento con el que Apple contaba. Porotro lado Verizon aposto a la confidencial
idad, potencia y rango de susredes inalámbricasfijas, invirtiendo miles de millones de
dólares en tecnología (4G) para soportar el uso intensivo dedatos. Con el tiempo eliPhone se
hizo tan popular que los usuariosde AT&T saturaron las redes dejando a muchos habitantes y
áreas urbanas con un servicio ineficiente.
Para frenar el uso de las redes AT&T opto
por cobrar según la cantidad de información y datos que realmente usaban los usuarios. Esto causo
que clientesde esta compañía se volcaran hacia Verizon. Debido a esto Apple llego a un
acuerdo con Verizon paracrear un iPhone compatible con la red de ellos. Esto ocasiono que
AT&T perdiera el monopolio que poseían como una gran ventajacompetitiva.(Focco, 2013)
IV. CONCLUSIONES: También Verizon al ofrecer su servicio en
Smartphones basados en Android abarcan masparte del mercado balanceando la competitivid
ad con respecto a AT&T. En conclusión AT&T perdió su ventaja competitiva y parte de sus clientes
mientras queVerizon alcanzo a sucompetencia con la implementación de tecnología más avanzada
y su expansión hacia otros teléfonos inteligentes. El veredicto esunánime: la red
inalámbrica de Verizon es más lenta, pero casi nunca se caen las llamadas. Los pedidos para el
nuevo iPhonedel operadorde telefoníamóvil Verizon comenzaron arecibirse elmiércoles y los envíos
se harán la semana próxima. Pero Apple hizo llegar a la prensaalgunos dispositivospara que los
probaran antes de quela red de Verizon sufra, como le pasó a AT&T, la sobrecarga de varios
millones de teléfonos ensu ancho de banda. V. BIBLIOGRAFÌA:
Castelli, G. A.-M. (05 de 2014). Compañías Telefónicas. Obtenido de http://www.buenastareas.com/ensayos/Compa%C3%B1ias-
Telef%C3%B3nicas/51401819.html Focco, J. (31 de 10 de 2013). FSI TRABAJOS EN GRUPO. Obtenido de sites.google.c
om/site/fsitrabajosengrupo/home/at-t-vs-verizon Laundon. (s.f.). Sistemas de Informaciòn Gerencial.
Obtenido de www.FreeLibros.me
