ADNAN MENDERES ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ EĞİTİM BİLİMLERİ ANABİLİM DALI

EĞİTİM YÖNETİMİ, TEFTİŞİ, PLANLAMASI VE EKONOMİSİ

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS PRAGRAMI

ÖDEVİN KONUSU

ÇATIŞMA NEDENLERİ

Hazırlayanlar:

Işıl ÖZER

EYT 520 ÇATIŞMA

Yr. Doç. Dr. Erkal KRAL

AYDIN-2015

İÇİNDEKİLER

1-ÇATIŞMANIN TANIMI VE ÖNEMİ 4

2- ÇATIŞMANIN NEDENLERİ 6

2.1. ÖRGÜT İÇİ BAĞIMLILIKLANN ORTAYA ÇIKARDIĞI ÇATIŞMALAR 6

2.1.1 SINIRLI KAYNAKLARA KARŞILIKLI BAĞIMLILIKLAR 6 2.1.2. FAALİYETLERİN ZAMANLAMASINDA İÇ BAĞIMLIKLAR……………………………….6

2.1.3. ÖRGÜTSEL GÖREV VE SORUMLULUKLARDA KARIŞIKLIKLAR ……………………..7

2.2. AMAÇLARDA ORTAYA ÇIKAN FARKLILIKLARDAN KAYNAKLANAN ÇATIŞMALAR………………………………………………………………………………………..7

2.2.1. SINIRLI KAYNAKLARA BAĞLILIK……………………………………………………….…..7

2.2.2. REKABETÇİ ÖDÜLLENDİRME SİSTEMLERİ…………………………………………….…7

2.2.3. BİREYSEL AMAÇLARDAKİ FARLILIKLAR…………………………………………….…..8

2.2.4. ÖRGÜTSEL AMAÇLARIN SÜBJEKTİF ÇALIŞTIRILMASI…………………………….….8

2.3. ALGILAMA FARLILIKLARIN ORTAYA ÇIKARDIĞI ÇATIŞMALAR………….….8

2.3.1. BİLGİ EDİNME VE GÖNDERMEDEKİ FARLILIKLAR………………………………….…8 2.3.2. BİLGİ SAĞLAMADA BAĞIMSIZLIK……………………………………………………….…9

2.3.3. ZAMAN UFKUNDA FARKLILIKLAR………………………………………………………....9

2.3.4. BÖLÜM AMAÇLARINDA FARLILIKLAR …………………………………………………..9

2.3.5. YÖNETİCİLİK GÖRÜŞ VE UYGULAMALADINDAKİ FARLILIKLAR………………....9

2.3.6. YENİLİKLERİN GEREKTİRDİĞİ YENİ BİLGİ VE GÖRÜŞLERDEN DOĞAN ANLAŞMAZLIKLAR…………………………………………………………………………………………10

3- ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA TÜRLERİ…………………………………………….....10

3.1. BİREYLERARASI ÇATIŞMALAR………………………………………………………10

3.2. GRUPLARARASI ÇATIŞMALAR……………………………………………………….11

3.3. BÖLÜMLERARASI ÇATIŞMALAR………………………………………………….....11

3.4. ÖRGÜTLERARASI ÇATIŞMALAR…………………………………………………….11

4- ÇATIŞMALARIN ANALİZLERİNDE İZLENECEK YOLLAR…………………..11

5- ÇATIŞMANIN ÇÖZÜMLENMESİ…………………………………………………...12

5.1. ÇATIŞMANIN ÇÖZÜMÜNE İLİŞKİN YAKLAŞIMLAR……………………………..12 5.1.1. BİLMEMEZLİKTEN GELME VEYA KAYITSIZLIK YAKLAŞIMI…………………….14

5.1.2. GECİKTİRME YAKLAŞIMI………………………………………………………………….14

5.1.3. İNANDIRMA ( PERSUASİON ) YAKLAŞIMI……………………………………………….14

5.1.4. YUMUŞATMA ( SMOOTHİNG ) YAKLAŞIMI……………………………………………...14

5.1.5. KURA ÇEKME YAKLAŞIMI………………………………………………………………….15

5.1.6. SORUN ÇÖZME YAKLAŞIMI………………………………………………………………..15

5.1.7. ÜÇÜNCÜ BİR TARAFIN ( HAKEMİN ) YARGISI………………………………………….15

5.1.8. POLİTİK YAKLAŞIMLAR…………………………………………………………………....15

5.1.9. PAZARLIK ETME VE KARŞILIKLI ÖDÜN VERME……………………………………..15

5.1.10. OYLAMA ( REYE KOYMA ) YÖNTEMİ…………………………………………………..16

5.1.11. ÇATIŞMANIN ETKİLERİNİ DEĞERLENDİRME YÖNTEMİ…………………………16

5.1.12. MEŞGUL ETME YÖNTEMİ…………………………………………………………………16

5.1.13. YENİ OLANAKLARIN BULUNMASI…………………………………………………..…..16

5.1.14. ÖRGÜTSEL ÖNLEMLER ALMA…………………………………………………………...16

5.1.15. ÇATIŞMANIN OLUMSUZ SONUÇLARINI AZALTILMASI İÇİN DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN DİĞER HUSUSLAR…………………………………………………………………………….16

SONUÇ……………………………………………………………………………………..17

KAYNAKLAR……………………………………………………………………………………………………………….…18

GİRİŞ Örgütlerde farklı karakter, anlayış, değer yargısı,dünya görüşü ve amaçları bulunan kişilerin yer almasıçatışmayı kaçınılmaz kılmaktadır. Özellikle, örgütlerin çokuluslu hale gelmesi ve farklı milletten kişilerin aynı örgütteyer almaları da çatışmaya yeni bir boyut kazandırmıştır.Örgütlerde ortaya çıkan çatışmalar iyi yönetilmediği taktirdeörgüt üyelerinin motivasyonunu olumsuz etkileyecek vedolayısıyla verimlerinin azalmasına yol açacaktır. Bu nedenleyöneticilerin çatışmanın nedenleri hakkında bilgi sahibiolmaları ve çatışma yönetimi konusunda donatılmış bulunmalarıbir zorunluluktur. Çatışma yönetimi konusunda donanımlıyöneticiler çatışmanın olumlu yönlerini de değerlendirerekkontrol edilebilir bir çatışmanın örgüt içi rekabet vedinamizm için faydalı olabileceğini de göz önündebulunduracaklardır. Bu çalışmada çatışmanın tanımı yapılarak,önemi, nedenleri, yarar ve sakıncaları ile çatışmanınyönetimi konuları ele alınarak irdelenecektir.

1. ÇATIŞMANIN TANIMI VE ÖNEMİ

Bilim adamlarının çatışma kavramını farklı bakışaçıları ile farklı boyutlarda ele almış olmaları veçatışmaların çok değişik ortamlarda, düzeylerde ve şekillerdeortaya çıkması çatışma kavramının farklı şekillerdetanımlanmasına neden olmuştur. Çatışma kavramı genel olarak işletme içinde yaşananhuzursuzlukları, gerginlikleri, karasızlıkları, açık veyagizli karsı koymaları, bunlara yol açan etmenleri ve bunlardanetkilenen bireylerin tutum ve davranışlarını açıklamaktakullanılan bir kavramdır( Akt.Seval, H. Barutçugil, 1989:219).

Rahimden (1985,81) akt. Akt.Seval, H. çatışmayı,“birey ve grupların kendi içindeki veya arasındaki uyumsuzlukveya anlaşmazlık sonucu ortaya çıkan bir etkileşim” olaraktanımlamıştır. Thomas (1990:258) ise, çatışma konusunu dar biraçıdan süreç kapsamında ele almış ve çatışmanın “taraflardanbirinin diğeri tarafından engellendiği veya engelleneceğinihissettiği anda ortaya çıkan bir süreç” olduğunuvurgulamıştır. Çatışma ve çatışma yönetimi konularında önemliçalışmaları olan Koçel’den (2003:664) akt.Seval, H.’e göreçatışma, iki ve daha fazla kişi veya grup arasında çeşitlisebeplerden ortaya çıkan bir anlaşmazlık durumunu ifadeetmektedir.

Eren’den (2003:609) akt.Seval, H. çatışmayı, birörgütte bireylerin veya grupların birlikte çalışmasorunlarından kaynaklanan ve faaliyetlerin aksamasına nedenolan olaylar biçiminde tanımlamakta; çatışmanın genellikleişletme faaliyetlerini aksattığına dikkati çekmektedir.

Simsek(2002:285)den akt.Seval, H. ise, çatışmayıtanımlarken onun nedenlerine odaklanmakta ve çatışma kavramını“bir örgütte iki kişi yâda grup arasında kıt kaynaklarınpaylaşılması veya tahsisi ile yine bu kişi ya da gruplararasındaki statü, amaç, değer ya da algı farklılıklarındankaynaklanan anlaşmazlık ya da uyuşmazlık” olaraktanımlamaktadır.

Erdoğan (1999:146)’dan akt.Seval, H. çatışma konusunudaha çok bireye yönelik bir yaklaşımla ele almış ve çatışmayı“kişinin içinde bulunduğu sosyal ortam ve zaman dilimindeistemedikleri ile karsı karsıya kalması ve bir sonuç içinzorlanması halinde gerçekleştirdiği davranış, ulaştığıduygusal yapı” biçiminde ifade etmiştir.

Çatışma ile ilgili literatürde yer alan tanımlarincelenince, bu tanımların her birinin kavramın farklıyönlerine odaklandığı görülmektedir. Buna rağmen, tanımlardabazı ortak noktalar göze çarpmaktadır. Bu ortak notalar,çatışmaların “uyumsuzluk, anlaşmazlık, zıtlaşma, karşıtlık,birbirine ters düşme” gibi konuları içermesidir.

Çatışma sadece insanlara özgü bir olay değildir. Tümcanlılar yaşamlarını devam ettirebilmek için sürekli olarakçevreleri ile mücadele etmek ve yeri geldiğinde çatışmakzorundadırlar. Bir canlı organizma yaşamsal nitelikte birihtiyacını tatmin etmek istediği zaman bir engellekarşılaştığında sıkıntı ve bunun doğurduğu gerginlik vebozulma olayı meydana gelmektedir. İnsanlar bakımından daçatışma gerek fizyolojik ve gerekse de sosyo-psikolojikihtiyaçlarının tatminine engel olan sıkıntıların meydanagetirdiği gerginlik halleridir.

Çatışmayı bireysel bakımdan tanımladıktan sonra onunörgütlerde taşıdığı anlamının ne olduğunu ifade edebiliriz.Bir örgütte çatışma bireyler ve grupların birlikte çalışmasorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasınaveya karışmasına neden olan olaylar olarak tanımlanabilir.Örgütlerde tüm çabalara rağmen çatışmaların önüne geçmek kolaydeğildir. Herhangi bir örgütte bazı bireylerarası çatışmalarkaçınılmazdır. Çünkü bireylerin bilgi ve tecrübeleri, ilgialanları ve yetenekleri birbirlerinden oldukça farklıdır.

Buna karşılık, çok ender de olsa, bazı örgütlerdebireyler arası çatışmalara rastlanmamaktadır. Bu örgütlerdebireylerin birbirlerine çok benzer (homojen) nitelikte,kişisel özellikleri bakımından tam bir uyuşum içinde olduklarısöylenebilir. Şu halde, çatışmayı bireysel ve grupsalfarklılıkların kaçınılmaz ürünlerinden biri sayabiliriz. Ancakhemen şunu da belirtelim ki, çoğu çatışmalar iyi

yönetildikleri takdirde yıkıcı olmaktan çok örgütlerde çeşitlidavranış biçimleri ve karar alternatiflerinin ortayaçıkarılması açısından esneklik sağlar, bireylerin zihinselçabalarını artırarak yaratıcılığı güçlendirir, modernörgütlerin yaşaması için gerekli uzmanlık alanlarını artıpyayılmasına yardımcı olur. Bu nedenle biz çatışmanın tümüyleortadan kaldırılmasını yararlı bulmuyoruz. Hatta iyi yönetilipyönlendiren çatışmaların örgütler açısından öneminin çok büyükolduğunu ifade ediyoruz.

Çatışmanın önemini daha ayrıntılı olarak belirtmek içinçatışmanın örgütlere sağlayacağı olumlu sonuçlara da kısacadeğinmenin yararlı olduğuna inanıyoruz. Bu sonuçları şubiçimde açıklamak yararlı olacaktır;

1 - Çatışma sonucunda taraflar kendi görüşlerininhaklılığını kanıtlamak amacıyla tüm yaratıcılıklarını ortayakoyacaklar. orijinal ve iyi fikirler ortaya çıkacak vebunlardan örgüt yönetimi de yararlanma olanağı bulabilecektir.

2 - Sadece bireysel yaratıcılık değil. Aynı zamanda yenibuluş ve yaklaşımlar için araştırma yapma eğilimleri artacakve yeni yaklaşımları destekleyecek bulgular eldeedilebilecektir.

3 - Uzun süredir sürüncemede kalan ve bir türlü çözümekavuşturulamamış örgütsel ve bireysel sorunlar incelenip çözümiçin enerji ve dikkat bu sorunlar üzerine çekilerek sonuç eldeedilecek ve gerilim azalacaktır.

4 - Tarafsız kalmaya özen gösteren ve görüş bildirmeyeyanaşmayan bireylerin. Sorunların çözümünde düşünce vefikirlerini açıklamaya zorlanması sağlanacaktır.

5 - Örgütsel etkinliği ve verimliliği uzun süredirolumsuz ölçüde etkileyen veya tehdit eden birçok sorunlar suyüzüne çıkacak tansiyon, ilgi ve çözüm üçlüsü bir arayagelerek güdülemeyi artıracaktır. Böylece sıkıntı hallerindenkurtulmanın bireyleri harekete geçirici bir güç veya dürtüolması gerçekleşecektir.

6 - Çatışan bireyler veya taraflar çatışma ile kendibilgi, yetenek ve kapasitelerini değerleme şanslarına da sahipolabileceklerdir. Bu değerleme sonucu eksik yanlarını saptamave bunları gidermek için gerekli önlemleri alma fırsatlarınada kavuşacaklardır.

2. ÇATIŞMANIN NEDENLERİ

Örgütlerde çatışma nedenlerini analitik bakımdaninceleyen düşünürler modern örgüt kuramının öncüleri sayılanMarch ve Simon'dur. Düşünürlere göre. Örgütlerde çatışmakaynağı ve nedeni olan hususlar üç ana başlık altındatoplanabilir. Bunlar;

I - örgüt içi bağımlığımdan meydana getirdiği çatışmalar,

2 - amaçlarda ortaya çıkan farklılıkların doğurduğuçatışmalar,

3 - algılama fark1ılıklannın ortaya çıkardığı çatışmalar.Şimdi özet olarak bu çatışmaları gözden geçirelim.

2.1. ÖRGÜT İÇİ BAĞIMLILIKLANN ORTAYA ÇIKARDIĞI ÇATIŞMALAR

Bu çatışma nedenlerini de kendi içinde üç kısmaayırabiliriz. Bunlar;

1 - sınırlı kaynaklara karşılıklı bağımlılıklar.

2 - faaliyetlerin zamanlamasında iç bağımlılıklar.

3 - örgütsel görevlerde ve sorumluluklarda karışıklıklar.

2.1.1 SINIRLI KAYNAKLARA KARŞILIKLI BAĞIMLILIKLAR

Örgütler insan. makina. Materyal ve para kaynaklarındanmeydana gelmişlerdir. Bu kaynaklar belirli mal ve hizmetlerinüretilmesine tahsis edilmişlerdir. Çeşitli görevleri yerinegetirmek üzere bir araya gelmiş bulunan ve belirli alanlardauzmanlaşmış olan departmanlar görevlerini daha etkin yerinegetirmek ve hedeflerine eksiksiz biçimde ulaşabilmek için bukaynaklara ihtiyaç duyarlar. Kendilerine tahsis edilenkaynaklar aslında oldukça sınırlıdır. Amaç bu sınırlıkaynakların tahsisinden daha büyük bir pay alabilmektedir.Çoğu çatışmaların kaynağında bu temel neden mevcuttur. Dahaçok kaynağa (para materyal ve insan gücüne sahip olan bölümdaha güçlü ve yetkili bir duruma gelmektedir. Bazı çatışmalaraynı kaynağı iki departmanın birlikte kullanmak zorundaolmalarından doğmaktadır. Bir sekreteri iki bölümün veya ikiyöneticinin birlikte kullanmaları bu nitelikte bir çatışmanınkaynağı olabilir.

2.1.2 FAALİYETLERİN ZAMANLAMASINDA İÇ BAĞIMLILIKLAR

Örgütler yürütülen işler bakımından birbirleriylekarşılıklı olarak bağımlı olan bölüm ve kısımlardan meydanagelmişlerdir. Örneğin gereken zamanda yeterli kalite vemiktarda hammadde ve malzemenin tedarik bölümünce alınmamasıüretim işini aksatmakta ve üretim kalitesini düşürmektedir.Aynı şekilde bir üretim bölümü içinde atölyeler ve işlerbirbirleriyle otomatik olarak bağımlıdırlar. Zamanlamabakımından ortaya çıkan aksaklıklar hem bölümün tüm veriminietkilemekte hem de o bölüm içindeki bir kısım diğer kısımlarınverimlilik ve etkinliğini düşürebilmektedir. Eğer pazarlamabölümü üretimde meydana gelen aksamalar nedeniylemüşterilerine verdiği sözü tutamıyorsa bu iki bölüm arasındada çatışmalar meydana gelebilecektir.

2.1.3. ÖRGÜTSEL GÖREV VE SORUMLULUKLARDA KARIŞIKLIKLAR

Bir anlaşmazlığın kaynağında bazen iyi belirlenmemişörgütsel yapı, görev ve sorumluluklar yatar. Örgütlerde görevlerbirbirlerini mantıken izleyen ve tamamlayan bir yapıarz ederler. Bu yapı içinde çoğu kez her yönetici görev sınırlarının neler olduğunu,nerede başlayıp nere- de biteceğini bilemez. Çalışma alanları doğal olarakkarmaşıktır ve bir- birlerinin içine girmişlerdir. Bu durumda yapılmasıbirkaç bölüm tara- fandan benimsenen ve paylaşılamayan görevler olduğugibi, hiçbir bölümün veya kısmın sahip çıkmadığı veyayapmayı istemedikleri bazı işler ise ortada kalmakta ve çatışmalara nedenolmaktadır.

Örgüt yapılarında birden fazla yöneticiye sorumluolarak çalışma ve- ya birbirleriyle sıkı ilgisi olduğu halde iki kısımşefinin ayrı bölümlere bağlı çalışma zorunda kalmalarının ortaya çıkardığıçatışmalar da bölümlerin sorumluluklarınınbirbirlerine girmesinden kaynaklanmaktadırlar. Bazı

çatışmaların da yine örgütlerde görevli yöneticilerinkademe atlayarak kendilerine bağlı kısımlara emredecek yerdedaha alt kademelere emir vermeye yönelmelerindenortaya çıkmaktadır.

2.2. AMAÇLARDA ORTAYA ÇIKAN FARKLILIKLARDAN KAYNAKLANANÇATIŞMALAR

Bu çatışmaları da kendi içinde dört grup altındatoplayabiliriz. Bunlar;

1. Sınırlı kaynaklara bağımlılık, 2. Ödüllendirme sistemleri, 3. Bireysel amaçlardaki farklılıklar, 4. Örgütsel amaçların sübjektif biçimde

çalıştırılması.

2.2.1. SINIRLI KAYNAKLARA BAĞLILIK

Bireyler burada kendi kişisel istek vearzularını gerçekleştirmek için örgütsel olanak ve kaynaklara ihtiyaç duyarlar.Yeterli müşterisi olan ve kaynak olanakları bol firmalarda bu durum bir sorunteşkil etmeyecektir. Ancak kaynakların kuruması vedevamlılık arz etmemesi hallerin- de bu kaynaklara bağlılık artmış olacaktır. "Kim nekadar ücret, zam, ikramiye alacaktır, kadroazaltılması durumunda kim yerini koruyabilecektir?"gibi olguların ortaya çıkardığı sorunlar bu türçatışmalara örnek gösterilebilirler.

2.2.2. REKABETÇİ ÖDÜLLENDİRME SİSTEMLERİ Çoğu çatışmaların kökeninde bireyleringösterdikleri başarıların ölçüsünde ödüllendirilmeleriyatmaktadır. Ödüllerin gösterilecek başarıya bağlanması hatta eldeki örgütsel olanakların bubaşarılar ölçüsünde dağıtılması kişileri yarışma içinesokmaktadır. Bu yarışma havası duygusal açıdan bireyleridüşmanca bir tutum içine sokmakta, işin içine değerlendirmehataları, çeşitli hilelerin, kıskançlıkların girmesi ve örgütiçinde güç birliği yerine adeta birbirinin gücünü azaltan,

kötüleyen kişi ve grupların ortaya çıkmasına nedenolabilmektedir. Bu tür çatışmalar iyi bir çözümekavuşturulmadıkları zaman tüm örgütsel etkinliği ve işbirliğisistemini zayıflatacaktır.

2.2.3. BİREYSEL AMAÇLARDAKİ FARLILIKLAR Güdüleme konusunda değindiğimiz üzere örgütlerde bireyselarzu ve ihtiyaçlar kişiden kişiye farklılıklar göstermektedir.Bunun nedenini bireylerin değişik kültür yetişme tarzları,duyguları, zevkleri gibi kişilik farklılıklarında aramakgerekir. Her birey farklı amaçlara sahip oldukları içinolaylar karşısında davranış ve tutumları da değişiktir. Bazenbir bireyin amaç ve değerleri diğer bireylerin amaç vedeğerlerine ters düşebilir. Böylece sorunları, zevkleri veduyguları ortak olan bireyler bir araya gelerek birer klikoluştururlar. Bireyler arasındaki bu ayrılıklar örgüt içindeçatışmaları artıran önemli kaynaklardan biri sayılmaktadır.

2.2.4. ÖRGÜTSEL AMAÇLARIN SÜBJEKTİF ÇALIŞTIRILMASI Örgütlerde açık ve objektif biçimde belirlenmiş çalışmaamaçları gruplar arası çatışmaları azaltacaktır. Ancak, tümörgütlerde açık ve objektif amaçların belirlendiğini ifadeetmek yanlış olacaktır. Hatta bazen örgütün görevlerininkolayca belirlendiğini ifade etmek de mümkün değildir. Budurum amaçlar konusunda tam bir görüş birliğinin sağlanmasınıengellemektedir. Böylece örgütsel amaçların her bölüm, kısım,yönetici ve birey tarafından ayrı ayrı yorumlandıklarını ve bunedenle yapılan faaliyetlerde- ve uygulamalarda da büyükfarklılıkların ortaya çıktığını açıklamak yanlış olmayacaktır.Bu tür çatışmalar bölümler ve kısımlar arasındaki yetki vesorumluluk sınırların da yorumlanmalarında görüşayrılıklarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.

2.3. ALGILAMA FARLILIKLARIN ORTAYA ÇIKARDIĞI ÇATIŞMALAR Algılama farklılıklarından ortaya çıkan çatışmaları dayine kendi içinde altı kısımda incelemek olanaklıdır. Bunlar;

1 - Bilgi edinme ve göndermede farklılıklar,

2 - Bilgi sağlamada bağımsızlık,

3 - Zaman ufku farklılıkları,

4 - Bölüm amaçlarındaki farklılıklar,

5 - Yöneticilik görüş ve uygulamalarında farklılıklar,

6 - Yeniliklerin gerektirdiği yeni bilgi ve görüşlerden doğananlaşmazlıklar.

Algılama farklılıklarının ortaya çıkardığı bu altı türdençatışmayı teker teker ayrıntılı olarak açıklamadan önce buçatışmanın şematik olarak açıklaması aşağıdaki biçimdeyapılabilir 2.3.1. BİLGİ EDİNME VE GÖNDERMEDEKİ FARLILIKLAR

İşbölümü ve uzmanlaşma mal ve hizmet üretimindeverimliliğin sağlanmasında modern örgütlerin temel özelliğinioluştururlar. Çünkü her örgütsel birim özel bir işlevesahiptir ve sadece kendi faaliyetlerine uygun gelen bazıbilgileri örgüte sağlarlar. Ayrıca her birimin uyguladığıhaberleşme, bilgi edinme yol ve yöntemleri farklıdır.Verimliliğin sağlanması için, örgütler bölümlere ihtiyaçlarıolan bilgileri uygun bir kanalla gönderecek haberleşmesistemleri geliştirirler. Haberleşme ve bilgi göndermebölümler arasındaki algılama farklılıklarını doğurmaktadır.Örneğin bir tedarik bölümü sadece ilgili bulunduğu satıcılarpiyasasına ilişkin bilgileri temin etmek ve bunları örgütesevk etmek görevini yürütür. Ama kendi faaliyetini dolaylı daolsa tamamen etkileyecek olan pazarlama bölümünün alıcılarpiyasasına ilişkin bilgi edinme ve gönderme faaliyetiyle hiçilgili değildir. Her ikisinin uyguladıktan haberleşmeyöntemleri farklıdır ve kendi kısımları dışında ortaya çıkacakgelişmelere karşı algılayıcı değildirler ve kayıtsız kalırlar.Böylece haberleşme ve bilgi edinme eksiklikleri toplam örgütverimliliği ve etkinliği bazında yanlışlıklarakoordinasyonsuzluklara ve nihayet çeşitli suçlama veçatışmalara neden olurlar.

2.3.2. BİLGİ SAĞLAMADA BAĞIMSIZLIK Bölümsel uzmanlaşma ve teknik bilgi karmaşıklığıarttıkça bölümler biçimsel ve biçimsel olmayan kendibağımsız bilgi kaynaklarını geliştirirler. Örneğin buamaçla araştırma geliştirme bölümü bilim uzmanları ve

mühendisler istihdam eder ve kendine bağımsız bir bilgisağlama grubu kurarken. Pazarlama bölümünün pazararaştırmacıları tüketici davranışlarım analiz edenuzmanların bağımsız bilgi edinme gücünden yararlanır.Finans bölümü de aynı şekilde örgütün finansalçevresine ilişkin bilgileri sağlayacak vergi uzmanları,ekonomistler, finansal analizcilerden oluşan bağımsızbilgi sağlama birimini oluşturacaktır. Örneklerimizidiğer bölümler için de arttırabiliriz. Burada önemli olan her bir bölümün bağımsız olarak geliştirdiği bubilgi sağlama şebekelerinin birbirinden oldukça farklınitelik taşıdıklarıdır. Çünkü. Çalışma sistemleri herbirinden elde edilen bilgiler üzerine kurulmuştur. Herbölüm örgüte ne olup bittiği hakkında veya işlemingidişatı konusunda oldukça farklı görüş açılangeliştirirler. Bir bölüm işlerin iyi gideceğinden veörneğin yeni pazar ve müşteri olanaklarından sözederken diğer bölümler örneğin üretim bölümü yetersizteknik olanaklardan kapasite eksikliğinden ya dahammadde veya enerji kıtlığından söz edecektir. Buarada finans bölümü yöneticisi de bu sıradaborçlanmasının hayli maliyetli ve örgütün finansalyapısını bozabilecek özellik arz edeceğini ifadeedebilir. Bu hususların ortaya çıkardığı durumlar.bölümler arasında tüm örgütsel işlevlere ilişkin eksikbilgi sahibi olmanın doğurduğu çatışmaların nedeninioluştururlar.

2.3.3. ZAMAN UFKUNDA FARKLILIKLAR

Örgütlerde görevlerin yapısı veya niteliği farklı örgütbirimleri kısımları ve bölümlerinin zaman ufkundadeğişikliklere yol açar. Bazı görevlerin planlaması iki üç yılkadar geniş bir zaman ufkunu kapsar. Örneğin bir imalatfirmasından tepe yönetimi için zaman öngörüsü 5 yılı, aynıfirmanın araştırma ve geliştirme kısmı için 10 yılı, pazarlamabölümü için 1 ya da 2 yılı, üretim bölümü için 6 veya 8 ayı,ustabaşı için bir veya iki haftayı, işçi için ise bir veyabirkaç günü kapsamaktadır. Şu halde zaman ufku yata yolarakaynı hiyerarşik düzeylerde faaliyette bulunan bölüm vekısımlar için farklı olduğu kadar değişik hiyerarşikdüzeylerde bulunan birimler ve kişiler bakımından da

farklılıklar gösterebilmektedir. Geniş ölçüde yaygın zamanufuklarının bulunduğu örgütlerde bireyle kısımlar ve bölümlerbakımından öngörülerde ve planlamada görüş birliği sağlamakçok zordur. Söz konusu görüş farklılıkları ve erken veya geçöngörüler nedeniyle birbirine bağlı olan örgütsel kısım vebölümlerde anlaşmazlıklar ve çatışmalar artacaktır.

2.3.4. BÖLÜM AMAÇLARINDA FARLILIKLAR

Algılamalardaki farklılıkları doğuran dördüncü husushiç kuşkusuz her örgüt bölümünün farklı örgütselamaçlara sahip olmasıdır. Örneğin; Üretim, satışaraştırma ve geliştirme personel ve diğer bölümlerinamaçları birbirlerinden farklıdırlar ve bazen bufarklı amaçların birbirleriyle uyuşum içindebulunmadıkları ve ters düştüklerini ifade etmek yanlışolmayacaktır. Her örgütsel birim kendi hedef veamaçları maksimize edip başarılarını arttırmayaçalışırken birbirlerine zıt düşmekte veanlaşmazlıklara neden olmaktadırlar. Çünkü her bölümörgütsel başarıyı ancak kendi biriminin işlevlerininbaşarısına bağlamakta ve örgütü kendi görüş açılarındangörmekte ve algılamaktadırlar.

2.3.5. YÖNETİCİLİK GÖRÜŞ VE UYGULAMALADINDAKİ FARLILIKLAR

Daha önceki konularda çeşitli yönetsel sistem vebiçimlerinden söz etmiştik. Diğer bir deyimle her yönetici karar verme,planlama, bunları uygulatma bakımından, astlarınıharekete geçirme, güdüleme ve kontrol etme yönündendiğer yöneticilerden farklı yol ve yöntemleresahiptirler. Bunlar bazen örgütün genel personelpolitikasına ve planlarına ters düşebilir. Ayrıcaçeşitli bölümlerde farklı yönetim biçimlerininkullanılması ve sorunlara her yöneticinin kendialgılama biçimi ile bakması ve değerlemesi bazıanlaşmazlıkların ortaya çıkmasına neden olabilir.Diğer bir husus da bir yöneticinin uyguladığı yönetim biçiminin astlarınca benimsenmemesi durumudur ve bu birtakım anlaşmazlık ve çatışmalar doğurabilecektir. 2.3.6. YENİLİKLERİN GEREKTİRDİĞİ YENİ BİLGİ VE GÖRÜŞLERDEN DOĞANANLAŞMAZLIKLAR

Nihayet sonuncu bir husus da örgütlerin devamlıyeniliklere ve değişmelere açık olmasından doğan ve bu yenilik vedeğişmelerin gerektirdiği bilgi tecrübe ve esnekliğibazı eski yöneticilerin algılayamamadandın ve bunlarlailgili uygulamaları bir an önce yürürlüğekoyamamalarından dolayı ortaya çıkan anlaşmazlık veçatışmalardır.

3- ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA TÜRLERİ

Örgütlerde çatışma kuşkusuz insanlara özgü birolay olarak görülmektedir. Ancak örgütsel yapı sadeceonun içinde görevli olan bireylerden ibaret değildir.Ayrıca bireylerin oluşturdukları gruplar ve bölümler devardır. Bunun yanında bir bağımsız örgütün diğer örgütlerle deçatışmalarından söz edilebilir. Bu düşünceden hareketleörgütsel çatışmayı dört kısma ayırabiliriz. Bunlar;

1 – Bireyler arası çatışmalar,

2 – Gruplar arası çatışmalar,

3 – Bölümler arası çatışmalar,

4 – Örgütler arası çatışmalar. Şimdi kısaca bu çatışmatürlerini gözden geçirelim.

3.1. BİREYLERARASI ÇATIŞMALAR

Burada çatışmayı bir bireyin başka bir bireyle yapmışolduğu çatışma olarak almak istiyoruz. Aslında insanın kendifikirleri, duyguları ve zevkleri bakımından da çatışmayadüşmesi söz konusudur. Bu çatışma nedeniyle bireyler bazıkonularda karar veremezler dengesiz ve çelişkili davranışlariçinde bulunurlar. Bireylerarası çatışmalar ise iki bireyinbirbirleriyle çeşitli fikir, duygu ve görüş ayrılıklarınadüşmeleridir. Örgütlerde en çok rastlanan bireylerarasıçatışma türleri ast-üst çatışmaları ile kurmay-komutayöneticileri arasındaki kişisel anlaşmazlıklardan doğançatışmalardır. Buna ilave olarak aynı örgütsel düzeylerdebireysel farklılıklardan dolayı çatışmalara darastlanmaktadır. İşçiler arasındaki geçimsizlikler müdürler,

şefler ve memurlar arasındaki görüş fikir ve çıkar ayrılıklarıbireylerarası çatışma türlerine girmektedir. 3.2. GRUPLARARASI ÇATIŞMALAR

Burada çatışmayı iki grubun birbirleriyle anlaşmazlıklarıolarak ele alacağız. Ancak aynı grubun içindeki kişilerarasıçatışmaları bireysel çatışmalar olarak değerlendiriyoruz.Ayrıca bir bireyin bir grup üyelerinin tamamıyla görüşayrılığına düşmesi ve çatışması da ender olarak görülençatışma türlerindendir. Çoğu kez bu çatışmada grubun amacı venormlarını benimsemeyen kişiler çatışmayı kaybetmek zorundakalırlar. Gruplar arası çatışmalar ise, daha çok aynı bölümyöneticisine bağlı olan grupların birbirleriyle mücadeleyegirmelerinden doğar. Örgütlerde biçimsel olarak kısımlararasında düşünce planlama ve uygulama yolları bakımından veyabazen duygusal açıdan anlaşmazlıklar doğabilir. Ayrıca aynıbölümde çalışan personel kendi içlerinde çıkarlar zevkler veduygular bakımından küçük gruplara ve kliklere ayrılırlarbunun sonucunda klikler arası güç mücadelesi de biçimselolmayan gruplar arası çatışmalar niteliğindedir. Ayrıcaişletmelerde kurmay grupları ile komuta yöneticileri bazıplanlama ve uygulama açısından karşılıklı gruplar olarakanlaşmazlıklara düşebilir. 3.3. BÖLÜMLERARASI ÇATIŞMALAR Aynı örgüt içinde temel işlevleri yerine getirmek üzerebir arada bulunan ve her birinin görev, yetki vesorumlulukları farklı bulunan örgütsel bölümler arasındaönemli bazı çatışmalar meydana gelmektedir. Örneğin finansbölümü ile üretim bölümünün bazı yatırımlar için kaynak bulmave zamanlama yapma bakımından görüş ayrılıklarına düşmeleri,ya da personel bölümünün terfi plan ve uygulamalarının bazıbölümler tarafından, örneğin pazarlama bakımından uygunbulunmaması da bu tür çatışmaya örnek gösterilebilir. 3.4. ÖRGÜTLERARASI ÇATIŞMALAR Burada bir örgütün kendi dışında bulunan diğer örgütlerleolan çatışmalar söz konusudur. Örneğin iki rakip işletmeninbirbirleriyle çatışmaları veya bir işçi sendikası ile birişletmenin uygulanan çeşitli personel politikaları veuygulamaları bakımından görüş ayrılıklarına düşmeleri örgütlerarası çatışmalara örnek olarak gösterilebilir.

4- ÇATIŞMALARIN ANALİZLERİNDE İZLENECEK YOLLAR

Örgüt içindeki çatışmaları önlemek yönetiminkarşılaştığı en güç sorunların başında gelmektedir.Çatışmaların çözümünde birden fazla yöntem uygulanmaktadır.Ancak hangi çatışmada hangi yöntemin uygulanacağı söz konusuçatışmanın iyi bir şekilde analiz edilmesini gerektirecektir.Çatışmanın analiz edilmesinde ve çözüm yolunun tavsiyesindegörev alacak kimselerin sosyal bilimler alanında uzman,sabırlı, başka insanların tutum, davranış, çıkar veduygularını anlayabilen, bu konuda belirli süre çalışmış ve iştecrübesine sahip kişiler olmaları gereklidir. Bu kimselerörgüt içinden veya örgüt dışından bulunarakgörevlendirilebilirler. Çatışmanın yapısının ayrıntılı olarakanaliz edilmesinde aşağıdaki yöntem uygulanabilir.

I - çatışmanın nedeni olan anlaşmazlığın ortaya çıkış sebebinedir?

2 - Anlaşmazlığın kapsamına giren kişiler ve gruplar kimlerdirve çatışma nasıl bir gelişme göstermiştir?

3 - Anlaşmazlığı başlatan ve sürdüren görünürde olmayan gizlinedenler nelerdir?

4 - Anlaşmazlığın çözümü için tarafların takındıkları tutumlarnasıldır?

5 - Anlaşmazlığın büyümesi söz konusu ise buna ne gibihususlar sebep olmuştur?

6 - Muhtemel çözüm sonucunda hangi tarafın ne tür bir çıkar vegüç kaybı olabilecektir?

7 - Birden fazla çözüm var mıdır? Anlaşmayı kökünden çözmedengeçici çözümlerle durum kurtarılabilir mi?

8 - Örgüt dışı bir uzman veya tarafların hakem olarak kabuledebilecekleri örgüt içinde hatırlı bir kişinin anlaşmazlığıngiderilmesinde aktif rol oynaması mümkün müdür?

9 - Taraflar belirli bir süre sonra dışarıdan müdahaleetmeksizin kendi aralarında kabul edebilecekleri çözüm yollarıbulabilirler mi?

10 - Örgüt çözümün uygulanabileceği bir ortama sahip midir?Örgütsel koşullar hangi çözüm yöntemleri için uygundur?

11- çözümün etkinliği nasıl ve kim tarafından, ne zamandenetlenecektir?

5- ÇATIŞMANIN ÇÖZÜMLENMESİ

5.1. ÇATIŞMANIN ÇÖZÜMÜNE İLİŞKİN YAKLAŞIMLAR Çatışmayı analitik olarak inceledik, kaynaklarını türleriniele aldık. Ancak, bunlardan daha önemlisi çatışmanın yönetimi,diğer bir deyimle olumsuz etkilerinin ortadan kaldırılması veçözümüdür. Çözümü konusunda da birçok yöntemin ortayaatıldığını, her birinin aynı bir tekniğe sahip olduklarını veetkinliklerinin de farklılıklar gösterdiğini ifade etmekyanlış olmayacaktır. Çeşitli düşünürler tarafından ortayaatılan çatışma çözümü ile ilgili teknikleri ilk defasistematik ve analitik bir biçimde inceleyen düşünürler,Blake, Shepard ve Mouton'dur. Düşünürler, çatışma çözümlerini,gösterilen çabanın aktif ya da pasif olup olmamasına, çözümtekniğinin başarısının da şansa bağlılık derecesinin yüksek yada düşük bulunup bulunmamasına göre ele alıpincelemektedirler. Burada düşünürler Çözüm yollarınıönerirlerken çatışmanın niteliğine uygun bir yöntemgeliştirmeye özen göstermişlerdir. Ancak kendileri de buyöntemlerin bir çatışma durumunda sadece birininkullanılabileceği anlamına gelemeyeceğini vurgulamışlardır.Düşünürlere göre eğer çatışma ~açınılmaz ve taraflar arasındaanlaşma da mümkün değilse izlenecek üç seçenek aktiften pasifedoğru sıralanmaktadır. Bunlar;

1 - tarafları rekabete sevk etmek veya çatışmayı kızıştırarakkazanma kaybetme yarışına sokmak,

2 - üçüncü bir tarafın veya kişinin çözüm için devreyegirmesini sağlamak ve bu kişinin hakemlik etmesine razı olmak.

3 - taraflar arasında kura çekimine veya para atışına giderekkaybeden tarafı kaderine razı etmek, biçiminde açıklanabilir.

Çatışma KaçınılmazAnlaşma Mümkün

Değil

Çatışma MutlakDeğil

Ancak AnlaşmaDa

Mümkün Değil

Bir ÇatışmaOlsa Da

Anlaşma Mümkün

ŞansaBağlılı

kYüksek

ŞansaBağlılık OrtaÖlçüde

ŞansaBağlılık Düşük

Kazanma-KaybetmeGüç Mücadelesi

Çekilme(Küsme)

Sorun Çözme

Üçüncü Kişinin

Yargısı (Hakemliği)

Yalnız Bırakma Orta Bir YerdeAnlaşma (Ödün

Verme VePazarlık

MekanizmasınıÇalıştırma)

Kura Çekmek(Kadere Bırakma)

Kayıtsızlık YaDa

Bilememezlik

Yumuşatma VeOlduğundan

Dahaİyi Gösterme

Şekil 1 - Blake, Shepard ve Mouton'a göre çatışmanınçözümünde, çatışmanın niteliğine göre izlenecek yöntemler

Düşünürler, çatışmanın mutlaka meydana geleceğinin sözkonusu olmadığını ancak meydana geldiğinde de taraflararasında anlaşmanın mümkün olamayacağı durumları da yineaktiften pasife doğru üç çözüm seçeneği olaraksıralamaktadırlar. Bunlar;

1 - firmanın, grubun ya da bireyin kendi kabuğunaçekilmesi; başka firma. grup ya da bireylerle ilişkisinikesmesı, zorunlu olmadıkça onlarla ilişki kurmaktan kaçınması(böylece taraflar karşılaşmadıkları için çatışma olmamaktaancak anlaşmazlık mevcut bulunmaktadır);

2 - yalnız bırakma hali; yönetimin tarafların karşılıklıilişkilerini azaltmak için önlemler alması. (Örgütsel önlemlergörev bağlılıklarının azaltılması, merkezkaç yönetimegidilmesi ve ilişkilerin asgariye indirilmesi);

3 - yönetimle birlikte çatışmaya taraf olan grup veyakişilerin anlaşmazlık konularını bilmezlikten gelinenleri; bu

tarafların muhtemel bir çatışmayı alevlendirmemek içinkarşılıklı ilişkilerini asgariye indirmeye özen göstermelerihalidir.

Çatışmanın meydana gelmesi mümkün olsa dahi bunu çözecekanlaşmanın mümkün olduğu durumlar da yine aktiften pasif edoğru üç seçenek olarak sıralanmaktadır. Bunlar;

I - yöneticinin çatışan tarafları yüz yüze getirerektarafların açık bir anlaşmaya varmasına kadar tartışmaları vegörüşmeleri sürdürmesi olan sorun çözme yaklaşımı;

2 - tarafların orta bir yerde anlaşabilmeleri içinkarşılıklı pazarlığa oturmaları ve ödün vermeleri;

3 - çatışan tarafların müşterek çıkarları ortaya konarakçatışmanın her iki tarafa da getireceği işbirliğine çağırmakader birliğini ve bir arada yaşama ve mutluluğunu dilegetirme çabaları kısaca yumuşatma (smoothing over) halidir.

Görüleceği üzere çatışmanın çözümünde birbirinden çokfarklı yaklaşımlar mevcuttur. Bu yaklaşımlar daha sonraçeşitli düşünürler tarafından ayrı ayrı ele alınarakincelenmiştir. İlginç bir inceleme biçimi de Reitz tarafındanyapılanıdır. Düşünür çatışma çözümünde yönetimin tutumunukarışmama yaklaşımları ile müdahaleci yaklaşımlar olmak üzereiki ana gruba ayırmaktadır. Bizde çatışmanın çözümündekullanılan bu teknikleri karışmama tekniklerinden müdahalecitekniklere doğru sıra ile incelemeyi yararlı buluyoruz. 5.1.1. BİLMEMEZLİKTEN GELME VEYA KAYITSIZLIK YAKLAŞIMI Bu düşüncede olan yöneticiler herhangi bir doğrudanmüdahalenin mümkün sonuçlarının oldukça belirsiz ve riskliolduğundan hareket ederek çatışmanın varlığına ve ciddiyetinefazla önem vermezler ve ileride kendiliğinden çözümleneceğineinanırlar. Böylece örgüte bir çatışmanın olduğunu bilmezliktengelme bazen tarafların birbirlerine anlayış gösterereksorunları çözümlemesi ve zaman içeride anlaşmanıngerçekleşmesi ile sonuçlanacağı gibi. Sorunun çoğu hallerdekökleşmesine ve boyutlarının çok genişlemesine de yolaçabilir. Çatışan tarafların birbirlerini anlamaları veinatlaşmamaları halinde bu çözüm yararlı olabilir.

5.1.2 GECİKTİRME YAKLAŞIMI

Bu çözüm sorunu bilmezlikten gelme yaklaşımınınbenzeridir. Ancak yönetici bir anlaşmazlığın olduğunu bilmekteve bunun ciddiliğine inanmaktadır. Fakat taraflaraanlaşmazlığın ileride çözümleneceğini söylemekte onlarabelirli bir süre tanımaktadır. Böylece taraflar geçen süreiçinde durumlarına bir göz atma olanağınakavuşabilmektedir1er. Bu süre çoğu zaman yöneticinin ileridemüdahale ederse kendilerini cezalandıracağı düşüncesindenhareketle tarafları anlaşmaya götürücü bir yol almaktadır.Ancak bazı hallerde de bu süre içinde taraflar daha çokinatlaşmakta anlaşmazlık boyutları artmaktadır.

5.1.3 İNANDIRMA (PERSUASİON) YAKLAŞIMI

Çatışan tarafları kendi grup veya bireysel amaçlarınınötesinde daha üstün bir amaç etrafında toplayarak işbirliğinive fikir birliğini sağlayarak kişisel ve özel amaçlarınınsavunuculuğundan vazgeçirme çabalarına inandırma yaklaşımıadını veriyoruz. Örneğin birçok ülke iç kargaşa ve isyanlarınbaş gösterdiği dönemlerde ülkenin bir dış tehlike ile karşıkarşıya olduğunu ifade ederek ulusal bütünleşmeyi sağlamayaçalışır. Bu nedenle dış tehlikelerin ve savaşların başgösterdiği dönemlerde siyasal çekişmeler ve görüş ayrılıklarıikinci plana itilir.

Keza yatırımlarını çeşitlendirmiş ve kir merkezli mamulgrupları olarak çalışan işletmelerde ortaya çıkan içanlaşmazlıklarda yöneticiler önemli olanın genel işletmebaşarısı olduğunu vurgulamaları taraflar anlaşmayayöneltmektedir. Böylece taraflar birbirlerinin aynı yönlerinibilerek birbirlerine tahammül gösterirler. Bu yöntemde deanlaşmazlık ortadan kalkmamakta ancak baskı altına alınarak suyüzüne çıkması önlenmektedir. Haberleşme vardır ve işbirliğiteşvik edilmektedir. 5.1.4. YUMUŞATMA (SMOOTHİNG OVER) YAKLAŞIMI

Kısa vadeli çıkar hesaplan yerine uzun vadede işbirliğiihtiyacını ve bunun taraflara getireceği yararları vurgulamakve durumun vahim ve acil bir nitelik taşımadığını belirterekvaziyeti olduğundan daha iyi gösterme çabalarına yumuşatmayaklaşımı adını veriyoruz. Burada yönetici çatışmanınkaynaklarına inmemekte, analitik bir yaklaşımdabulunmamaktadır. Çabaları birleştirmeye çalışmak bozulupparçalanmanın sakıncalı olacağına işaret etmek, gerçek

nedenlere inmemek anlamına gelen bu tutum ancak geçici birbaskı niteliği taşıyacaktır ve ileride çatışmayı tekrargündeme getirecektir.

5.1.5. KURA ÇEKME YAKLAŞIMI

Yönetici tarafların hepsine hak veriyor ve onlarınbelirli bir konuda uzlaşmalarını gerekli görüyorsa bu takdirdesorunun çözümü için tarafların aralarında şanslarına veyakaderlerine razı olma yaklaşımını öne sürebilir. Bu takdirdekurada haklarını kaybeden taraf ya kaderine razı olacak ancakgüdülenmesi eksilerek örgütte kalmaya devam edecek ya daprestij ve öneminin azaldığını görerek örgütü terk edecektir.Bu nedenle kura çekme yaklaşımı sorunu çözerken bazı önemlikayıplara da neden olabilmektedir.

5.1.6. SORUN ÇÖZME YAKLAŞIMI

Yönetici çatışan tarafları karşı karşıya getirmekte vesorunu bütün yönleri ile tartıştıracak bir ortamhazırlamaktadır. Burada taraflar teker teker kendi görüşlerinigerekçeleriyle birlikte ortaya koyarken karşı tarafın görüş veiddialarını da cevaplandırmak için yoğun çaba harcarlar. Buçalışmalar taraflar belirli bir anlaşmaya varıncaya kadardevam eder ve bu nedenle oldukça uzun bir zaman alır. Taraflarinatlaşmaz ise ve iyi niyetlerle soruna yaklaşırlarsa,tartışmalar kendilerine birçok konularda yararlarsağlayacaktır. Bu yaklaşım özellikle tarafların yeterliverilere ve bilgilere sahip olmadıkları ve aralarında yoğun veetkin bir haberleşme olmadığı durumlarda sonuca götürücü veanlaşmayı gerçekleştirici bir yol almaktadır.

5.1.7. ÜÇÜNCÜ BİR TARAFIN (HAKEMİN) YARGISI

Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorlarsa ve yönetici deonları bir konuda ikna edemiyorsa bu takdirde nesnelliğine(objektifliğine) güvenilen bir üçüncü kişinin veya grubunhakemliğine başvurulabilir. Hakem olarak kullanılan kişinintarafların her ikisinin de güvenini kazanmış ve tarafsızolarak hareket edeceğine inanılmış bir kimse olmasıgereklidir. Hakemin kararı ne olursa olsun her iki tarafın dabunu saygı ile karşılaması çözümün etkinliğinde temelkoşuldur. Böylece hakem olarak tayin edilen kimse veya gruptarafları ayrı ayrı dinler, onlara çeşitli sorular sorar vesonunda kararını açıklar.

5.1.8. POLİTİK YAKLAŞIMLAR

Uzun vadeli ve etkili bir çözüm sağlayabilmek içinyönetici tarafların her ikisine de destek sağlayacağına sözverir. Taraflardan birinin vereceği ödün sonucunda kendisininyeni olanaklara kavuşacağına ve destekleneceğine yöneticigaranti vermektedir. Böylece, anlaşmazlığın çözümü sırasındakaybeden veya ödün veren tarafın başkaları tarafındanaşağılanmayacağı bir yol izlenmelidir. Bu takdirde, gülünçduruma sokulmamış ve gücünü kaybetmemiş veya başka bir biçimdesağlanmış birisi daha kolay anlaşmaya yanaşacaktır. Örneğinteknolojik değişimlerin durumunu sarstığı için bunlara karşıgelen yönetici ve işçiler kendilerine yeni olanak ve mevkilerkazandırdığı zaman anlaşmaya rıza gösterip direnişe sonvermektedirler. 5.1.9. PAZARLIK ETME VE KARŞILIKLI ÖDÜN VERME Bu yöntem tarafların her ikisinin de kendi görüşleri vefikirleri dışarıda karşı tarafın görüş ve düşüncelerine de hakvermeleri sonunda geçerlidir. Bu takdirde, anlaşmanın her ikitarafa da yarar sağlayacağının bilincinde oldukları içinkarşılıklı olarak her iki taraf da ya bir yöneticininbaşkanlığı altında veya sadece kendi aralarında yaptıklarıtoplantılarda ödün vermeye ve pazarlık yapmaya yanaşırlar.Karşılıklı ödünler (tavizler) sonucunda bir orta noktadaanlaşmaya varan taraflardan hiçbiri mağlup veya galipdeğildir. Ancak, her iki taraf da anlaşmadan hoşnutturlar.Örneğin işçi işveren ilişkilerinde toplu pazarlık görüşmeleri,işletmelerde satın alma ve satış görüşmeleri bu tür anlama vesorun çözme yöntemi olarak nitelendirilebilirler.

5.1.10.OYLAMA (REYE KOYMA) YÖNTEMİ Bazı anlaşmazlık ve çatışma konularının çözümündeizlenebilecek en uygun yöntemlerden biri, taraflara aynı ayrıbir topluluk önünde fikirlerini açıklama fırsatı verilmesi vebunun sonucunda anlaşmazlık konusunda belirli bir görüşe sahipolan bu topluluğun oyuna başvurularak çoğunluğun oyunu alantarafın lehine çatışmanın çözümlenmesi yoluna gidilmesidir.Ancak, oylamada görevli bulunan topluluk sorunların çözümündenesnel (objektif) davranamayacağı gibi söz konusu sorumlaragereken önemi de vermeyebilir ve duygusal davranabilir. Bunedenle, çözüm bazen kuruluşun yararına gerçekleşmeyebilir.

5.1.11.ÇATIŞMANIN ETKİLERİNİ DEĞERLEME YÖNTEMİ

Bu yöntem uygulamada güç kullanma yaklaşımı olarak dabilinmektedir. Yönetici kendine rağmen çatışmayı sürdürentaraflara otoritesini hissettirme davranışına yönelecektir. Buyöntem, çatışmanın daha başlangıcında yöneticinin bu anlamsızçekişmelerin örgüte olan maliyetini ortaya koyması ile başlar.Böylece çatışmanın devam etmesi halinde taraflarıcezalandıracağını açıkça bildirecektir. Ya da çatışmanın sonaermesi halinde tarafları uygun biçimde ödüllendireceğiniaçıklamaktadır. Taraflar yöneticinin gücünü kabul etmekzorunda kalacaklarından çatışmaya şeklen son verecekler amayöneticinin zayıf olduğu bir anda çatışma tekrarbaşlayabilecektir. Bunun yanında tarafların yenilik veyaratıcılık gücü ortadan kalkacağı gibi beşeri ilişkilerinzayıflaması personelin güdülemesinin ve moralinin düşmesindenkaynaklanan verimlilik azalması söz konusu olabilecektir.

5.1.12. MEŞGUL ETME YÖNTEMİ

Bu yöntem yöneticinin çatışan taraflara çok fazla işvermek ve onları meşgul etmek suretiyle çatışmaya zamanbırakmamasıdır. Bu yöntem geçici olarak çatışmayı azaltabilirancak, ortadan kaldıramaz. Taraflar iş dışında dabirbirleriyle çatışmalarını sürdürebilirler.

5.1.13. YENİ OLANAKLAR BULUNMASI

Bu yöntem, eğer çatışma örgütün kıt olan maddi ve beşerikaynaklarının azlığından kaynaklanıyorsa, bu olanaklarıartıracak çözüm yolları bulmaktır. Böylece finansalolanaklarını artıran, kadrolarını genişleten ve ihtiyaçlarıolan makina ve demirbaşlara kavuşan bölümler veya kişilerçatışmayı durduracak ve birbirleriyle anlaşabileceklerdir.

5.1.14. ÖRGÜTSEL ÖNLEMLER ALMA

Bu yöntemde ya çatışan tarafların görev yetki vesorumlulukları yeniden belirlenerek karşılıklı ilişkileriazaltılmakta ya da çatışan tarafların görev yerlerideğiştirilerek birbirlerini görme ve iş ilişkilerinde bulunmaolanakları ellerinden alınmaktadır. Birinci yöntemde görevtanımlarını gözden geçirme çatışmayı azaltacak nitelikte birreorganizasyona gitme söz konusudur. İkinci yöntemde iseçalışanların görev yerleri değiştirilmekte ve örgüt yapısında

herhangi bir değişiklik yapılmadan sadece kadrolamada görevveya rollerde değişmeler yapılmaktadır.

5.1.15. ÇATIŞMANIN OLUMSUZ SONUÇLANNIN AZALTILMASI İÇİNDİKKAT EDİLECEK DİĞER HUSUSLAR

Bazı çatışmaların insanların karşılıklı olarakbirbirlerini yeterince tanımamalarından doğduğu bilinmeyenhususlardan insanın daima korku ve endişe duyduğu ve en küçükbir olayın da kolayca çatışma biçimine dönüştüğünü ifade etmekyanlış olmayacaktır. Bu nedenle aralarında çatışmanın muhtemelolduğu bireylerin birbirlerini daha yakından tanımalarınaolanak verecek olan örgüt geliştirme tekniklerine başvurulmasıuygun olacaktır. Bunların başında duyarlılık eğitimi ve "T"grubu çalışmaları gelmektedir. Şu halde çatışmanın azaltılmasıiçin gerek bireylerin gerekse grupların birbirlerini dahayakından tanımalarına olanak verecek fırsatları değerlendirmekgerekmektedir. Öyleyse, bir yönetici gruplar arası,bireylerarası ilişkileri artırarak hiç olmazsa grupliderlerinin birbirleri ile görüşmelerde bulunmalarını teşvikederek sorunları çözmeye yönelmelidir. Çoğu kez personelinzihnini ve ilgilerini çatışma konularından ayırarak başkataraflara çekmek ve işbirliğinin yararlı olduğu ve çıkarlaroptimizasyonunun temelini oluşturduğunu belirtmeyeçalışmalıdır.

SONUÇGünümüz modern örgütlerinde çatışmadan kaçmak veya kaçınmakmümkün olmadığı gibi, çatışmanın örgütler için olumlutarafları da bulunmaktadır. Bu nedenle, yöneticiler yönetimalanlarındaki çatışmalara ön yargıdan uzak bir yaklaşımgöstererek çatışmayı kesin bir şekilde yok etmeye yönelmektendaha çok çatışmayı yönetmeyi amaç edinmelidirler. Kaynaklarıtespit edilen ve yönetilebilen bir çatışma örgüt gelişiminekatkıda bulunabilecek ve iş görenlerin motivasyonusağlanabilecektir. Sebepleri analiz edilmeden yok edilmeyeçalışılan bir çatışma ise, kısa bir süre için yok edilse dahidaha sonra daha şiddetli olarak ortaya çıkabilecektir.

KAYNAKÇA

Prof. Dr. Eren, E (2004). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolajisi.İstanbul. Seval, H. (2006). ÇATIŞMANIN ETKİLERİ VE YÖNETİMİ. Sosyal Bilimler DergisiSayı: 15 EREN Erol. Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 1993, s.409