1

Abordagem Probabilística do Impacto do Programa de Demissão Voluntária Sobre a Gestão do Capital Humano

Autoria: Rosely Sobral da Silva, Jercemil Roberto Ribeiro, João Ricardo Carmargo, Marcus Cirilo de Oliveira, Fernando José C. Bastos, Fernando de Menezes da Silva

RESUMO O estudo apresenta uma contribuição para os gestores avaliarem o risco associado ao desligamento antecipado dos empregados em vias de aposentadoria na Itaipu, que podem ocorrer com antecipação de até quatro anos da data estipulada pela área de Recursos Humanos e com isso, melhorar a gestão sobre a reposição da força de trabalho. O risco mencionado é resultante do método probabilístico que permite levar em consideração as probabilidades associadas às distintas possibilidades de desligamentos do empregado no horizonte, constituindo num diferencial sobre a atual análise que contempla apenas uma data que é 100% (cem por cento) previsível. A possibilidade de aposentadoria antecipada é estimulada pelo atual Programa Permanente de Desligamento Voluntário que prevê incentivos adicionais para a adesão, tais como: pagamento de vantagens rescisórias, benefícios em condições de aposentadoria proporcionais e inferiores a 100% das carências cumpridas. Para a adoção do método probabilístico utilizou-se da distribuição de freqüência obtida com o tratamento do histórico de desligamentos para fins de aposentadoria, a partir de 2006. Para demonstrar a potencialidade do método realizou-se simulação para amostra de dez empregados lotados na Superintendência de Operação, considerando o horizonte de dez anos e as informações de percentual estimado de benefício de suplementação em função das carências, para cada empregado. Os resultados demonstraram que a metodologia é factível e poderá ser utilizada para qualquer área da empresa, auxiliando assim a gestão do capital humano no que tange a reposição da força de trabalho. 1 INTRODUÇÃO

A finalidade básica de um sistema elétrico deve ser o atendimento aos consumidores, dentro de padrões de continuidade, adequação e segurança aceitáveis e ao menor custo global possível. Ao governo cumpre, no entanto, buscar a utilização adequada, racional e otimizada dos recursos naturais nacionais, em especial o hídrico, como previsto na Constituição Brasileira. Isto exige um cuidadoso planejamento da expansão do parque gerador de energia elétrica, o qual deve considerar não apenas as diversas opções de fontes geradoras disponíveis, mas também as interligações elétricas existentes e potenciais entre as diferentes bacias hidrográficas sul-americanas, visando o aproveitamento da diversidade hidrológica existente. Na atual conjuntura, o sistema brasileiro é constituído basicamente de hidrelétricas, energia limpa, renovável e ambientalmente menos ofensiva, ao contrário do parque energético mundial, baseado em termelétricas altamente prejudiciais ao meio ambiente pela emissão de gases tóxicos e de efeito estufa. A experiência brasileira na operação de usinas hidrelétricas de grande porte remonta ao inicio da década de 1960, quando entrou em operação a Usina Hidrelétrica de Furnas sendo a primeira usina construída pela Empresa, da qual herdou o nome. Na época a capacidade instalada na usina correspondia a 34% de toda capacidade instalada no Brasil, o que demonstra a importância da decisão tomada pelo governo federal. No entanto, o grande marco do desenvolvimento e aquisição de experiência na construção e operação do sistema elétrico brasileiro se deu a partir da criação das Centrais Elétricas Brasileiras S/A – Eletrobrás, em 1961 e constituída em 1962 para coordenar técnica, financeira e administrativamente o setor de energia elétrica do Brasil. A usina hidrelétrica de Itaipu embora seja Binacional, é um empreendimento que se beneficiou da tecnologia e experiência brasileira, cujo índice de nacionalização foi superior a 80%. Para garantir o desempenho dos equipamentos e os padrões de continuidade, adequação

2

e segurança na produção de energia, a partir do início da operação da usina em maio de 1984, a Itaipu previamente já havia contratado e treinado seu corpo técnico em outras usinas existentes no sistema brasileiro, além de contar com profissionais altamente qualificados e experientes que haviam sidos requisitados de outras empresas, como por exemplo: Furnas Centrais Elétricas S.A, Eletrosul Centrais Elétricas S.A, CESP (Companhia Energética de São Paulo), entre outras. Nas últimas décadas, o Brasil passou por uma total reformulação do setor elétrico, abrindo o mercado para a iniciativa privada. Tudo começou com a falta da capacidade governamental de investir no setor, que é essencial para o desenvolvimento econômico. No bojo dessa transformação e como forma de garantir o sucesso das privatizações, houve a necessidade de se prover o saneamento das empresas como forma de torná-las atrativas sob o ponto de vista do investidor privado. Neste ínterim, um dos meios utilizados para reduzir os custos foi a adequação da força de trabalho, ou seja, saneamento do capital humano. O primeiro programa de adequação do quadro de empregados da Itaipu Binacional foi aprovado em Junho de 1994 e teve como objetivo criar mecanismos permanentes que possibilitasse a renovação do quadro de pessoal da Itaipu Binacional, estabelecendo condições que, além das prescrições legais, incentivasse o desligamento de empregados para fins de aposentadoria. O objetivo foi atingido e o quadro de empregados brasileiros se estabilizou na final daquela década. Mesmo assim, outras edições de programas similares foram lançadas e aperfeiçoadas, e em 2005 lançou-se uma nova versão do PDI (Programa de Demissão Incentivada), diante da necessidade de estabelecer ações graduais e progressivas para a renovação e adequação da força de trabalho, levando em consideração a atual fase operativa da Usina Hidrelétrica e os objetivos estratégicos da empresa. Com este programa um grande contingente de empregados especializados se desligou da empresa, sendo a reposição a partir de então feita por empregados contratados por exames seletivos a semelhança dos concursos públicos, ou seja, sem experiência na área de atuação. Neste ínterim constatou-se que algumas áreas sofreram impactos não programados, haja vista o tempo que decorre para treinamento e capacitação dos novos empregados. Diante deste fato e considerando ainda a nova versão PPDV (Programa Permanente de Desligamento Voluntário) em vigor a partir de janeiro de 2008, o qual pela sua particularidade e pelos incentivos com pagamento de vantagens rescisórias e benefícios em condições de aposentadoria proporcionais e inferiores a 100% (cem por cento) das carências cumpridas, é que se pretende avaliar os possíveis impactos não previstos e/ou programados sobre a gestão do capital humano na Itaipu Binacional. A partir destes pressupostos e considerando o grande contingente de empregados em vias de aposentadoria, acrescentando ainda caráter permanente e a possibilidade de adesão antecipada, antes mesmo de completar 100% (cem por cento) de todas as carências é que se propõe conceber uma metodologia inovadora de análise para auxiliar os gestores no planejamento da reposição da força de trabalho, antevendo e precavendo-se quanto às lacunas que poderão surgir com os desligamentos voluntários de empregados antes da data documental conhecida pela área de Recursos Humanos. Neste aspecto, insere-se o seguinte questionamento para análise e investigação: Qual a melhor técnica de avaliar o impacto do PPDV na gestão de capital humano da Itaipu Binacional, levando-se em conta a possibilidade de adesão voluntária e antecipada por parte dos empregados, num horizonte de pelo menos 10 anos? O objetivo geral da pesquisa é propor uma metodologia para avaliar o impacto sobre a gestão de capital humano do Programa Permanente de Demissão Voluntário para empregados da Itaipu contratados no Brasil, identificando o risco associado à adesão antecipada dos empregados ao programa, a partir da modelagem estocástica que leva em consideração o

3

percentual estimado de benefício de suplementação em função das carências previstas no regulamento da Fundação de Previdência e Assistência Social. Os objetivos específicos procuram: a) Identificar no histórico de desligamentos dos empregados para fins de aposentadoria o percentual de benefício de suplementação da Fundação de Previdência e Assistência Social e as freqüências de adesão, constituindo assim a “função densidade de probabilidade da variável aleatória percentual de benefício de suplementação da Fundação de Previdência e Assistência Social”; b) Identificar os empregados com direito à aposentadoria no horizonte de 10 anos e levantar os percentuais estimados de benefício de suplementação e os correspondentes períodos de antecipação da aposentadoria; c) Conceber o modelo estocástico, validar a abordagem proposta e ajustá-la de acordo com as necessidades do estudo; d) Realizar simulações, avaliar os resultados e propor uma sistemática de análise e interpretação frente os pressupostos da gestão do capital humano.

2 REVISÃO DA LITERATURA

Neste item procura-se apresentar o referencial teórico associado ao tema objeto de

estudo. Inicialmente apresenta os conceitos envolvidos na gestão do capital humano e também de forma específica na área de gestão de pessoas. Mostra ainda os conceitos envolvidos nos programas de desligamento ou demissões incentivadas, caracterizando as regras associadas para ter o direito a aposentadoria e também considerando as normas associadas à previdência oficial e a privada, que no caso de Itaipu é a Fundação de Previdência e Assistência Social. E por fim apresenta uma breve conceituação sobre as técnicas probabilísticas.

2.1 Gestão do Capital Humano

A Gestão do Capital Humano passa pelo levantamento do potencial humano, pela identificação das potencialidades estratégicas a desenvolver e pela capacitação necessária. No processo de produção de energia na usina de Itaipu esta atividade é uma prioridade de todos os gestores, haja vista a tecnologia envolvida e eficácia a ser mantida nas distintas frentes de trabalho e a área de conhecimento. O capital humano da Itaipu está associado ao conhecimento acumulado, à habilidade e as experiências dos empregados para realizar as tarefas do dia-a-dia, além dos valores, cultura Binacional, a filosofia da empresa, e as próprias pessoas envolvidas nas atividades. Como estratégia a Itaipu tem procurado, atrair, reter, desenvolver e aproveitar ao máximo o talento humano, pois este tem sido o principal vetor que coloca Itaipu no topo da eficiência no que tange a capacidade de produção e desempenho dos equipamentos. Segundo Duffy (2000), capital humano é o valor acumulado de investimentos em treinamento, competência e futuro de um empregado. Em Itaipu essa prática tem sido uma realidade ao longo dos anos e, além disso, as habilidades de relacionamento também têm sido trabalhadas em face de cultura binacional da empresa. Para desenvolver a real gestão do capital humano, Silva (2002) diz que é preciso investir em “expertise” na empresa, de alto valor, em áreas como definição de fronteiras e habilidades de competência, promovendo a fertilização cruzada entre os gestores e especialistas, de alto potencial em tecnologias vitais e desenvolvendo sistemas de remuneração que recompensem a melhoria de processos e disciplinas que fazem parte do capital intelectual da empresa.

2.1.1 Gestão de Pessoas

O sucesso de toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau do desempenho humano. Por esse motivo é que se desenvolveu e organizou uma forma de atuação sobre o

4

comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas, ou seja, modelo caracterizado por fatores internos e externos à própria organização. Assim, são encontradas distintas modalidades de gestão ao se observarem os diferentes contextos históricos ou setoriais. O que se distingue um modelo de outro são características dos elementos que se compõem e sua capacidade de interferir na vida organizacional, dando-lhe identidade própria. O modelo de gestão deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para fixação de sua imagem e sua competitividade. (FISCHER, 2002, p.11) Complementando, Fischer (2002) entende que o modelo de gestão de pessoas é a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa se estrutura definindo estratégias, princípios, políticas e práticas ou processos de gestão. A partir dessas definições é que são estabelecidos os estilos de atuação dos gestores que orientam a relação da organização com aqueles que nela trabalham. Os fatores internos e externos ao contexto organizacional são determinantes para estabelecer os modelos de gestão correspondentes e o desempenho que se espera das pessoas no trabalho. Dentre os fatores internos de Itaipu citam-se o produto final que a produção de energia elétrica, a tecnologia adotada, as ações socioambientais, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Quanto aos fatores externos, os limites nos quais os modelos de gestão de pessoas poderão atuar são estabelecidos pela cultura do trabalho da sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalhos. (FISCHER, 2002, p. 11). As organizações vêm passando por grandes transformações em função de pressões que recebem tanto do contexto externo quanto do contexto interno. As mudanças por que passam as organizações não estão limitadas as suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou relações internas e externas de poder. Essas mudanças não são de natureza episódica, mas processos contínuos na vida das empresas (FISCHER, 1992, apud DUTRA, 2002, p. 23). De acordo com Dutra (2002), o modelo de gestão é uma lente que ajuda a enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisível, ou seja, as relações ou situações que transcendem a nossa compreensão, das quais se tem notícias apenas por seus efeitos. Quando se fala de gestão de pessoas, verifica-se que muitas empresas tratam essa questão com base em premissas equivocadas sobre a realidade organizacional, gerando efeitos não desejados e obstruindo a análise das causas do insucesso.

2.2 Programa de Demissão Voluntária A globalização da economia, o neoliberalismo e o acelerado desenvolvimento da tecnologia levaram a uma mudança profunda no mundo do trabalho fazendo com que as organizações experimentassem novos modelos e/ou ferramentas de gestão, tais como downsizing, reengenharia e terceirização, as quais trazem, como conseqüência a redução do número de empregos formais. Segundo Caldas (1999) a década de 1980 foi caracterizada pela prática crescente de redução de pessoal nas organizações como forma de se prover o enxugamentos de quadros no mundo empresarial. Essa prática foi muito adotada no Brasil no período que antecedeu as privatizações do governo de Fernando Henrique Cardoso. A partir das privatizações e das reestruturações implantadas naquela época, têm sido freqüentes, tanto no setor público, quanto no privado, os processos de demissão coletiva mediante os Programas de Demissões Voluntárias.

5

Segundo Paes Leme e Mazzilli (2001) os PDVs podem ser definidos como sendo uma forma de desligamento concebido que possa interessar um número expressivo e específico de pessoas que, em troca de um conjunto de incentivos financeiros e não-financeiros, se demitem das organizações. Nestas circunstâncias, constata-se que o PDV de fato é uma estratégia adotada para reduzir o quadro de empregados atendendo os objetivos das organizações, porém de uma forma menos traumática diante dos benefícios sociais e pecuniários oferecidos aos empregados, como forma de incentivar aqueles que se propõem a serem desligados. As razões alegadas pelas organizações para implantarem o PDV são as mais distintas, entre as quais se citam: necessidade de aumentar os lucros; readequação do quadro de empregados em áreas específicas; automação e modernização de processos e por fim a própria renovação do quadro de empregados, mediante incentivo a aposentadoria. É de se esperar que diante da atual crise bancária iniciada nos Estados Unidos da América, cujo cume se deu em 2008, haja uma reestruturação das instituições financeiras e por conseqüência redução de quadro de pessoal, sendo o PDV uma ferramenta que potencialmente poderá ser utilizada no processo. Zanini (1996, apud GUEDES, CALADO; VIEIRA, 1998) afirma que o processo de PDV, no Brasil, ocorreu com freqüência nos últimos anos – década de 1990, tanto no serviço público quanto no setor privado. Em ambos os setores os processos adotados para a implantação desse tipo de programa possuíam as mesmas características. Em geral a empresa abre o programa, fixa o número de empregados a serem desligados e determina um prazo final para sua conclusão – essa técnica foi utilizada por Itaipu quando da implantação do PDV em 2005. Os pacotes de benefícios oferecidos pelas empresas, em troca do pedido de desligamento voluntário, também se assemelham. Constam de indenizações que variam de forma diretamente proporcional ao tempo trabalhado, além dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso prévio, multa por rescisão de contrato, férias, fundo de garantia) e prorrogação do convênio médico. Na Itaipu Binacional encontra-se em vigor, desde dezembro de 2007, o Programa Permanente de Demissão Voluntário – PPDV, que estabelece normas para que empregados da Itaipu Binacional contratados no Brasil, possam se desligar da Entidade mediante compensação indenizatória. Na 786ª Reunião Ordinária da Diretoria Executiva da ITAIPU Binacional foi aprovada a RDE-183/07 – que regulamenta o Programa Permanente de Desligamento Voluntário - PPDV, para empregados da Itaipu contratados no Brasil. 2.3 Teoria das Probabilidades O ser humano traz consigo a idéia de “chance” desde os mais remotos tempos. Evidências estão nos jogos de aposta, referenciados em toda a história da humanidade, e nos “instrumentos da sorte”, encontrados em sítios arqueológicos de grande antiguidade. Imagina-se que a noção intuitiva de probabilidade estaria presente no curso dos jogos, influenciando o apostador nas suas estratégias e decisões (DAVIS, 1955). Aristóteles identificava “chance” como “a classe de tudo que é indefinido, inescrutável ao intelecto humano”. Na mesma linha de pensamento, séculos mais tarde, o mistério da “chance” ainda era explicado como uma deficiência de nosso conhecimento, que, limitado pela inteligência, era incapaz de apreender todas as causas de ocorrência dos eventos e suas possíveis interações simultâneas (NEUTS, 1973). No período da Renascença surgiram os primeiros problemas de probabilidade relacionados apenas aos jogos de azar. As soluções da “geometria do dado” são apresentadas por matemáticos franceses no século XVII, destacando-se particularmente Blaise Pascal e Pierre Fermat (DAVIS, 1955; KENDALL, 1956). Jakob Bernouilli deu continuidade a esses estudos

6

utilizando elementos de análise combinatória no cálculo de probabilidades. Entre suas contribuições destacam-se a distribuição que leva seu nome e a “lei fraca dos grandes números”, conhecida como “tentativas independentes de Bernouilli” (NEUTS, 1973). O desenvolvimento do pensamento probabilístico moderno esta relacionado à ascensão do método empírico nas pesquisas científicas. No que diz respeito às aplicações práticas, aos poucos os modelos determinísticos foram substituídos pelos probabilísticos e tornaram-se habituais no estudo de diferentes fenômenos. Introduzida inicialmente na teoria da dinâmica dos gases, a teoria das probabilidades desempenha, hoje, papel importante na física quântica e invade os domínios da teoria atômica (NEUTS, 1973). Em anos mais recentes, a pesquisa na área de probabilidades tem se concentrado no estudo da dependência. A generalização dos processos de Poisson e das cadeias de Markov deu origem à teoria dos processos estocásticos, cuja amplitude e variedade de aplicações são inesgotáveis (BHAT, 1972). A teoria da probabilidade permite que se calcule a chance de ocorrência de um número em um experimento aleatório. Desta forma, alguns conceitos se fazem necessários para melhor fundamentação da técnica utilizada no estudo. Entre eles destacam-se os fenômenos determinísticos e aleatórios e o conceito de probabilidades, quer sejam: a) Fenômenos determinísticos são aqueles que invariavelmente dão o mesmo resultado se repetidos sob condições específicas, como por exemplo, aceleração da gravidade no vácuo; b) Fenômenos ou Experimentos Aleatórios ou estocásticos (incerto, fortuito) são aqueles que, mesmo realizados sob as mesmas condições, apresentam variações nos resultados de diferentes observações, como por exemplo, lançar uma moeda. No entanto, são nos fenômenos aleatórios que a teoria das probabilidades auxilia na análise e previsão de um resultado futuro. Embora não se possa prever com certeza o resultado de um experimento aleatório E, os seus possíveis resultados podem ser identificados previamente. Ao conjunto de todos os resultados possíveis de um experimento aleatório é chamado de espaço amostral; c) Conceito de probabilidade - se em um fenômeno aleatório as possibilidades são igualmente prováveis, então a probabilidade de ocorrer um evento A é:

issospossívenúmerodecaeissosfavorávnúmerodecaAP =)(

Por exemplo, no lançamento de um dado, um número par pode ocorrer de três maneiras diferentes dentre 6 igualmente prováveis, portanto, P = 3/6= 1/2 = 50%. Dizemos que um espaço amostral S (finito) é equiprovável quando seus eventos elementares têm probabilidades iguais de ocorrência. Num espaço amostral equiprovável S (finito), a probabilidade de ocorrência de um evento A é sempre:

)()()(

SnAn

SdeelementosdenúmeroAdeelementosdenúmeroAP ==

As probabilidades dos Eventos independentes, ou seja, dizemos que E1 e E2 e... e En são eventos independentes quando a probabilidade de ocorrer um deles não depende do fato de os outros terem ou não terem ocorrido, é dada por:

)(...)2()1()....21( EnPEPEPEneEeEP ×=

2.4 Conceito de Convolução Convolução é um operador que, a partir de duas funções, produz uma terceira. O conceito de convolução está ligado ao de média móvel, e é crucial no estudo de sistemas lineares invariantes no tempo. A notação para a convolução de f e g é f * g. Ela é definida como a integral do produto de uma das funções com uma cópia revertida e deslocada da outra. A

7

função resultante depende do valor deste deslocamento e a formulação matemática é dada por dttgftgf t )()())(( 0 ττ −∫=∗ .

Na fórmula acima, f seria a função de ponderação, enquanto que cópias revertidas de g estariam sendo deslocadas e somadas ao resultado. Entretanto, a convolução não depende da ordem das funções, ou seja, a função de ponderação pode ser tanto f quanto g, produzindo o mesmo resultado. Existe ainda uma definição de convolução para funções de domínio discreto, dada por [ ] [ ] [ ]nmgnfmgf

n−=∗ ∑)( .

A técnica de convolução é utilizada em muitos casos da ciência, como por exemplo, para encontrar a resposta de um sistema linear de equações diferenciais. Em estatística, a função de densidade de probabilidade da soma de duas variáveis aleatórias X e Y é dada pela convolução das respectivas funções de densidade de probabilidade. A seguir é demonstrada a convolução )()()( kzkykx =∗ .

2.5 Caracterização de Risco Pode-se definir o risco como uma medida da possibilidade de alguma coisa inesperada acontecer de maneira diferente do desejado. Já que esta possibilidade existe, há incerteza quanto ao que vai acontecer. Desta forma, é possível estabelecer uma disciplina para gerenciar e tratar essas incertezas. Assim, o conceito da gestão dos riscos para um indivíduo ou para uma empresa está associado a arte de tratar com as incertezas que lhes são inerentes em nosso meio. Por exemplo, quando saímos de casa para ir a algum local que fica a apenas uma quadra de distância, sempre existe uma possibilidade de que não voltemos, por diversos motivos, tão criativos quanto se queira. Alguns com mais possibilidade, como ser atropelado, ser atacado com uma arma, ser atacado por um cachorro, receber uma descarga atmosférica; outros com menos possibilidades, como ser atingido por uma aeronave. Cabe observar que todas as possibilidades mencionadas já ocorreram com pessoas caminhando pela rua – basta ler os conteúdos das matérias publicadas nos principais jornais. O fato é que quando tomamos a decisão de deslocamento ou de fazer algo, indiretamente estamos gerenciando o nosso risco, ou seja, estamos considerando que o risco de algo desagradável acontecer é pequeno e que pode ser aceito. Para uma empresa o gerenciamento do risco é uma necessidade até mesmo para sua sobrevivência no mercado. Todas as organizações estão sujeitas, querendo ou não, a uma quantidade de riscos não desprezíveis. Gerenciando o risco estará preservando as ameaças para suas finanças, para o seu pessoal, para o seu patrimônio, entre outras. Portanto, administrar estes riscos de maneira lógica, racional e profissional diminui todo o tipo de perdas e beneficia a gestão do patrimônio e do pessoal. No caso de Itaipu o gerenciamento de risco é de primordial importância dada a sua área de atuação e também a dependência que os países sócios têm em relação ao produto final que é a energia elétrica.

=*1A 2A

1p 2p)(kx )(ky

3p 4p

A3 A4 (A1+A3) (A1+A4) (A2+A3) (A2+A4)

31 pp × 41 pp × 32 pp × 42 pp ×)(kz

8

3 METODOLOGIA 3.1 Perspectiva do Estudo

O estudo enquadra-se num estudo de caso, no qual se procura identificar o risco associado à adesão antecipada dos empregados ao programa de demissão voluntária, a partir da modelagem estocástica que leva em consideração o percentual estimado de suplementação de aposentadoria em função das carências previstas no regulamento da Fundação de Previdência e Assistência Social. Gil (1999, p.72) afirma que o estudo de caso “é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado”. E de acordo com Yin (apud GIL, 1999, p. 72) “o estudo de caso é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade”. Por outro lado, Lakatos (1986, p. 41), identifica o método como sendo: “o conjunto coerente de procedimentos racionais ou práticos racionais que orienta o pensamento para serem alcançados conhecimentos válidos”, ou seja, “o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando decisões”. A decisão para o tratamento estocástico neste estudo se deu pelo fato de existir a opção por parte do empregado em desligar-se da empresa em função dos incentivos associado ao pagamento de vantagens rescisórias e benefícios em condições de aposentadoria proporcionais e inferiores à 100% (cem por cento) das carências cumpridas. Toda opção envolve incerteza e havendo incerteza, a exemplos de outros fenômenos aleatórios na natureza, o mais adequado é o tratamento estocástico das informações, ou seja, é o método cientifico que melhor representa a “não certeza” de um evento. Richardson (1999, p.22) afirma que “a metodologia são as regras estabelecidas para o método científico”. Nesta linha, a experiência prática demonstra que em qualquer estudo de caso ou investigação que se pretenda fazer é de fundamental importância estabelecer o método a ser utilizado, pois é através dele que se obtém resposta as questão formulada e/ou possibilita representar adequadamente as variáveis de estudo. Além disso, propicia a obtenção de respostas às questões como? Com que? Onde? Quanto? De que forma? Os dados dos empregados que aderiram o programa de demissão voluntária e também as informações dos percentuais estimado dos benefícios de suplementação da Fundação de Previdência e Assistência Social em função das carências cumpridas, para o horizonte de dez anos, foram levantados junto a Fundação de Previdência e Assistência Social. A partir do tratamento estatístico das informações do histórico - dados de desligamento dos empregados que aderiram ao programa de demissão incentivada nos últimos dois anos, obteve-se a função de distribuição de freqüência cumulativa percentual dos índices de suplementação da Fundação de Previdência e Assistência Social. Utilizando-se do método qualitativo, obtive-se a probabilidade associada ao percentual de adesão dos empregados ao Programa Permanente de Demissão Voluntária, com base na distribuição de freqüência cumulativa. Easterby-Smith (1999), afirma que o método qualitativo, é uma série de técnicas interpretativas que procuram descrever, decodificar, traduzir e, de alguma forma, chegar a um acordo com o significado, não a freqüência, de certos fenômenos que ocorrem de forma mais ou menos natural no mundo social. O próximo passo foi atribuir probabilidades às distintas opções de desligamento antecipado do empregado ao longo do período de análise em função dos percentuais de benéficos de suplementação Fundação de Previdência e Assistência Social, obtendo assim a função distribuição de probabilidade dos períodos de antecipação ao PPDV a ser utilizada nas

9

simulações. Para obter a função densidade de probabilidade resultante dos períodos de antecipação ao PPDV no horizonte de estudo foi utilizado à técnica de convolução e desenvolvido o modelo computacional. Sob a óptica da gestão do capital humano e como forma de se precaver e antecipar ações gerenciais no sentido de resguardar a retenção de conhecimento técnico e a adequada reposição da força de trabalho nos distintos cargos da ITAIPU Binacional é necessário que haja uma análise adequada dos riscos envolvidos quanto à adesão antecipada dos empregados em vias de aposentadoria ao programa de demissão voluntário e, portanto é necessário que se façam os questionamentos a seguir. a. É factível conceber um modelo estocástico para incorporar as incertezas de adesão por parte dos empregados ao programa de demissão voluntário, antecipando-se a data documental de conhecimento da área de recursos humanos? b. Como incorporar probabilidade à variável aleatória denominada de “adesão antecipada do empregado ao programa permanente de desligamento voluntário”? Como atribuir probabilidade a decisão? c. Quais são e como identificar os indicadores probabilísticos obtidos a partir dos resultados de simulação? d. O modelo a ser concebido poderá ser adotado para outras áreas da empresa? e. Como conciliar os resultados obtidos e criar indicadores que auxiliem a gestão do capital humano na Superintendência de Operação da Itaipu Binacional? Por fim, realizou-se o estudo de caso e os resultados foram tratados e analisados de acordo com os objetivos propostos. 3.2 Delimitação do Estudo O estudo foi realizado a partir dos dados e informações disponíveis na Superintendência de Operação da Diretoria Técnica. Na atual conjuntura a Superintendência de Operação possui um quadro de 118 empregados, sendo que no horizonte de dez anos 55 empregados já poderiam adquirir o direito ao benefício – 13 empregados com 100% dos benefícios de suplementação da Fundação de Previdência e Assistência Social e 42 empregados com os percentuais de benefícios variando entre 20% e 96%. As informações utilizadas no estudo referem-se aos dados de desligamentos dos empregados nos últimos dois anos e também os percentuais estimados de suplementação da Fundação de Previdência e Assistência Social em função das carências para o universo dos empregados da Superintendência de Operação. O modelo de análise a ser concebido permitirá a simulação para o horizonte futuro de no máximo dez anos e os indicadores a serem obtidos referem-se à Função Distribuição de Probabilidades do Tempo de adesão antecipada ao PPDV.

3.3 Limitações do Estudo

A qualidade dos resultados obtidos com a técnica proposta está diretamente associada à representatividade da variável aleatória que associa probabilidades aos percentuais de suplementação da Fundação de Previdência e Assistência Social, em função das ocorrências levantadas no histórico de desligamentos. Portanto, quanto maior a amostra dos dados de desligamentos verificados, mais eficiente serão os resultados obtidos. O estudo de caso é uma proposta inovadora e, portanto não permite comparações com análises neste escopo devido à ausência de literatura e de artigos na óptica proposta. No entanto, a técnica é eficiente para tratar as incertezas e encontra-se respaldo técnico na área de ciência e engenharia.

10

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

75,0% 77,5% 80,0% 82,5% 85,0% 87,5% 90,0% 92,5% 95,0% 97,5% 100,0%

Variável Aleatória X (% complemetação Fibra)

P(X<

x) -

prob

abili

dade

4 RESULTADOS DO ESTUDO 4.1 Histórico e Estimativa de Complementação Fundação de Previdência e Assistência

Social

A Tabela 1 apresenta o tratamento dos dados históricos dos desligamentos para fins de aposentadoria ocorridos na Superintendência de Operação – OP.DT. O Gráfico 1 apresenta a curva ajustada da distribuição de freqüência acumulada em %.

TABELA 1 – Distribuição de freqüência das aposentadorias em função dos percentuais de complementação Fundação de Previdência e Assistência Social na OP.DT.

Aposentadorias Percentual de Complementação

Fundação de Previdência e Assistência Social

Freqüência Absoluta Freqüência Acumulada Freqüência Acumulada %

75% 3 3 17,65%

85% 1 4 23,53%

90% 2 6 35,29%

92% 1 7 41,18%

94% 1 8 47,06%

96% 2 10 58,82%

97% 2 12 70,59%

100% 5 17 100,00%

TOTAL 17 17 100,00% Fonte: Fundação de Previdência e Assistência Social, 2008. GRÁFICO 1: Função Distribuição de Probabilidade ajustada para opção de adesão antecipada à aposentadoria.

Cabe observar que para maior precisão da função apresentada na Figura 1 seria necessário utilizar todo histórico de desligamentos ocorridos em Itaipu para fins de aposentadoria, em decorrências dos programas implantados no passado. A função ajustada neste trabalho não é representativa por contemplar somente o histórico de desligamentos ocorridos na Superintendência de Operação a partir de 2006, porém será adotada como modelo para testar a metodologia proposta neste estudo. O ajuste da curva com

11

1 1 12

4

21

6

32

6

2 23

4

2

13

0

2

4

6

8

10

12

14

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

% suplementação Fibra - 1a opção

Freq

uênc

iamaior precisão será realizado tão logo a Fundação disponibilize os dados solicitados. Alternativas também poderiam ser avaliadas, como por exemplo, verificar o histórico e verificar a possibilidade de ajustar curvas específicas por diretoria. O Gráfico 2 apresenta a distribuição dos empregados da OP.DT, que nos próximo dez anos já apresentam possibilidade de aposentadoria proporcional ao percentual da carência cumprida, ou seja, 47% do quadro de empregados conforme dados disponibilizados pela Fundação.

GRÁFICO 2: Empregados da OP.DT com previsão de suplementação inicial Fundação de Previdência e

Assistência Socials proporcioanal as carencias cumpridas no período de 01.11.2008 a 01.11.2018.

O Gráfico 3 demonstra que 37 empregados, ou seja, 67% daqueles que de alguma forma já poderia se aposentar possui como primeira estimativa de percentual de complementação da Fundação acima de 75%.

GRÁFICO 3: Percentual inicial de aposentadoria dos Empregados da OP.DT para o período de 01.11.2008 a

01.11.2018.

De acordo com as probabilidades da Tabela 1, há o risco de 70% de 24 empregados anteciparem o desligamento da empresa com percentual inferior a 90% dos benéficos de complementação Fundação de Previdência e Assistência Social.

out/06

jul/09

abr/12

dez/14

set/17

jun/20

mar/23

dez/25

20%

48%

60%

66%

70%

70%

75%

76%

80%

80%

85%

88%

95%

95%

100%

100%

100%

100%

100%

ano que inicia a complementação Fibra ano com 100% complementação Fibra

12

1

6

2

6

7

6

5

8

5

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

nº d

e ap

osen

tado

rias

O Gráfico 4 os empregados da OP.DT possuem opções de antecipar a aposentadoria em até oito anos percebendo benefícios proporcionais as carências cumpridas que variem de 20% a 96% conforme Gráfico 3.

GRÁFICO 4: Tempo decorrido entre a suplementação inicial da Fundação até cumprimento de 100% das

carências para os empregados da OP.DT até 01.11.2018.

O Gráfico 5 apresenta a previsão de aposentadoria com 100% das complementações Fundação de Previdência e Assistência Social, no período de 01.11.2008 a 01.11.2018, no âmbito da OP.DT. Esta tem sidos as informações com 100% de certeza dos desligamentos. Com a proposta desenvolvida neste estudo será ampliada a visão sobre os possíveis desligamentos que poderão ocorrer de forma antecipada a previsão.

GRÁFICO 5: Aposentadorias com 100% de complemtação da Fundação no âmbito da OP.DT

4.2 Modelos e Tipo de Dados para Simulação Os dados considerados para a simulação são aqueles disponibilizados pela Fundação de Previdência e Assistência Social, para cada empregado, que constam dos percentuais estimados de suplementação em função das carências, exemplificado na Tabela 2.

13

6

8

4 45

9

4

2

0

2

4

6

8

10

12

14

0 1 2 3 4 5 6 7 8Nº de anos

Freq

üênc

ia

13

TABELA 2 – Exemplo de percentual estimado de suplementação Fundação de Previdência e Assistência Social em função das carências.

Tempo Posição no Mês

Serviço

Fundação de Previdência e

Assistência Social

Idade Previdência

% Contribuição Fundação de Previdência e

Assistência Social

ago/14 100 100 95 100 95,0%

ago/15 100 100 100 100 100,0%

O modelo estocástico concebido consistiu em associar probabilidades aos percentuais de contribuição Fundação de Previdência e Assistência Social e os respectivos anos de antecipação da aposentadoria, a partir da Função Distribuição de Probabilidades ajustada na Figura 1, criando desta forma uma nova função distribuição de probabilidades para cada empregado. A Tabela 3 exemplifica a nova função obtida para o empregado que dispõem dos percentuais estimados apresentados na Tabela 2.

TABELA 3 – Definição da Função Distribuição de Probabilidades de adesão ao PPDV.

Fev/2012 Ago/2012 Ago/2013 Ago/2014 Ago/2015 Adesão ao PPDV em função % benefícios 80% 85% 90% 95% c 100%

Probabilidade % 20,59% 23,53% 35,29% 52,94% 100% Nova Variável Aleatória Anos antecipação 4 3 2 1 0

A Tabela 4 apresenta a amostra utilizada na simulação para testar a metodologia proposta neste estudo.

TABELA 4 – Amostra de Tempo de adesão antecipada ao PPDV em função dos porcentuais de

complementação Fundação de Previdência e Assistência Social. Nº DE EMPREGADOS DA AMOSTRA Estados 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º

TA 3 5 - - - 1 2 - - - S1 C% 74,8 42,0 - - - 94 86,4 - - - TA 2 4 - - - 0 1 2 - - S2 C% 82,8 52,8 - - - 100 96 92 - - TA 1 3 - 2 - - 0 1 - 6 S3 C% 91,2 64,4 - 86,4 - - 100 96 - 65,8 TA 0 2 - 1 - - - 0 3 5 S4 C% 100 76,8 95 100 85 75 TA - 1 - 0 1 - - - 2 4 S5 C% - 90 - 100 96 - - - 90 80 TA - 0 - - 0 - - - 1 3 S6 C% - 100 - - 100 - - - 95 85 TA - - 0 - - - - - 0 2 S7 C% - - 100 - - - - - 100 90 TA - - - - - - - - - 1 S8 C% - - - - - - - - - 95 TA - - - - - - - - - 0 S9 C% - - - - - - - - - 100

TA – Tempo de antecipação de aposentadoria; C – Complementação Fundação de Previdência e Assistência Social em % salário

A Tabela 5 apresenta a amostra dos dados considerados na simulação após tratamento das informações apresentadas na Tabela 4.

14

TABELA 5 – Função Distribuição de Probabilidades do Tempo de adesão antecipada ao PPDV ajustada para amostra.

Nº DE EMPREGADOS DA AMOSTRA Estados 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 10º TA 3 5 - - - 1 2 - - S1 P% 10 5 10 25 TA 2 4 - - - 0 1 2 - - S2 P% 30 5 90 25 20 TA 1 3 - 2 - - 0 1 - 6 S3 P% 20 10 30 50 20 5 TA 0 2 - 1 - - - 0 3 5 S4 P% 40 10 20 60 25 5 TA - 1 - 0 1 - - - 2 4 S5 P% 20 50 50 25 10 TA - 0 - - 0 - - - 1 3 S6 P% 50 50 10 10 TA - - 0 - - - - - 0 2 S7 P% 100 40 10 TA - - - - - - - - - 1 S8 P% 10 TA - - - - - - - - - 0 S9 P% 50

TA – Tempo de antecipação de aposentadoria; P – Probabilidade associada 4.3 Resultados das Simulações e Análises Os resultados da simulação referem-se aos dados da Função Distribuição de Probabilidades do Tempo de adesão antecipada ao PPDV que representa a amostra de dez empregados da Superintendência de Operação. Os dados obtidos foram tratados e agrupados e são apresentados no Gráfico 6 e Tabela 6.

GRÁFICO 6: Função Distribuição de Probabilidade de adesão antecipada ao PPDV obtida para amostra de dez

empregados da OP.DT no horizonte de dez anos.

O Gráfico 6 demonstra os riscos associados aos desligamentos antecipados para aposentadoria para o grupo de dez empregados. Como por exemplo, há um risco de 83,51% dos empregados anteciparem a aposentadoria em mais de um ano. É um indicador importante do ponto de vista gerencial, pois com este tipo de informação pode-se planejar a reposição da força de trabalho com base no risco em que se esteja propenso a incorrer.

Risco de 59,45% > 1,5 anos

Risco de 10,14% >2,4 anos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

Prob

abili

dade

(%)

Adesão Antecipada (anos)

15

A Tabela 6 apresenta um resumo gerencial dos resultados apresentados no Gráfico 6, para cada intervalo de seis meses, ou seja, meio ano de adesão antecipada à aposentadoria. TABELA 6 – Risco obtido de aposentadoria antecipada em função da adesão ao PPDV antes de cumprir 100%

das carências.

ADESÃO ANTECIPADA AO PPDV

ANOS > 0,5 > 1,0 > 1,5 > 2,0 > 2,5 > 3,0

PROBABILIDADE OU RISCO (%) 97,01% 83,51% 59,45% 27,90% 8,82% 1,58%

Os resultados apresentados devem ser analisados em termos qualitativos, pois para uma análise em termos quantitativos seria necessário utilizar todo universo de empregados lotados na Superintendência de operação. Portanto, mesmo assim, os resultados a partir da aplicação da metodologia probabilística demonstram que o gestor teria que antecipar a reposição da força de trabalho em pelos menos dois anos em relação à análise determinística, ou seja, aquela que leva em consideração o desligamento do empregado com 100% das carências cumpridas. Por fim, a aplicação gerencial dos indicadores obtidos a partir do tratamento estocástico dos desligamentos antecipados de empregados para fins de aposentadoria deve estar procedida de análise de risco, ou seja, o gestor deverá planejar a reposição da força de trabalho a partir de um índice de risco a ser estabelecido e assumido para cada caso, em função de prioridade empresarial e também da experiência a ser adquirida com o uso dessa metodologia. Para maior robustez da modelagem estocástica da adesão antecipada dos empregados em vias de aposentadoria e também adquirir experiência na aplicação da metodologia na área de gestão no que tange a reposição da força de trabalho, recomenda-se prosseguir o estudo considerando os seguintes aspectos: a) resgatar o histórico de desligamentos de empregados da Itaipu Binacional que de alguma forma usufruíram de complementação de benéficos pela Fundação de Previdência e Assistência Social e também colher informações dos empregados quando de futuras adesões ao PPDV como forma de se obter maior precisão no ajuste da Função Distribuição de Probabilidade que contempla a adesão antecipada à aposentadoria; b) avaliar a Função Distribuição de Probabilidade que contempla a adesão à aposentadoria, por diretoria e se possível segmentando por cargo funcional; c) aplicar, em forma de teste, a metodologia para todo quadro de empregados da Superintendência de Operação e posteriormente para a Diretoria Técnica; d) aplicar a metodologia para o horizonte de pelo menos cinco anos; e) desenvolver uma ferramenta computacional de apóio gerencial que contempla a metodologia proposta. 5 CONCLUSÕES Diante dos resultados conclui-se que a modelagem estocástica é adequada para avaliar o impacto do Programa Permanente de Demissão Voluntário sobre a gestão de capital humano na Itaipu. No entanto para maior precisão dos resultados é necessário que se utilize um maior conjunto de dados do histórico para ajustar a função de distribuição de probabilidade, que contempla a adesão antecipada à aposentadoria. Os resultados apresentados neste estudo, para a amostra de dez empregados do quadro da Superintendência de Operação, demonstrou a robustez da metodologia. Embora a amostra não seja representativa, a qualidade da informação é sem duvida alguma um diferencial que irá

16

auxiliar a gestão do capital humano, dado que o gestor poderá decidir por antecipar ou não a reposição da força de trabalho, porém com base em indicadores de risco e não em subjetividade e percepção individual como tem sido feito até agora. Como por exemplo, cita-se que na análise efetuada o risco do empregado em antecipar em pelo menos um ano a aposentadoria é da ordem de 83% - índice bastante representativo. Assim, este estudo apresentou a preocupação que os funcionários da Itaipu Binacional têm com o capital intelectual destes que estão prestes a se aposentarem. Sem um planejamento adequado das possibilidades de aposentadoria fica difícil, muitas vezes, conseguir com que o conhecimento seja repassado para novos funcionários, principalmente àqueles que assumem cargos de chefia, gerência ou diretoria. Este estudo é o início de uma discussão muito necessária em uma empresa do porte da Itaipu Binacional, e que o uso desta metodologia poderá auxiliar na discussão do melhor momento para a aposentadoria e na preparação de novos quadros de funcionários para preencher estas vagas. 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABRUCIO, Fernando Luiz e COSTA, Valeriano Mende F. Reforma do Estado e contexto federativo brasileiro. Adenauer – Stiftung. Centro de Estudos, pesquisas, nº 12, 1998. ANDERSON, T. W. An Introduction to Multivariate Statistical Analysis. New York: John Wiley & Sons, 1958. BARROS, Aidil Jesus Paes de. Um guia para inicialização científica. 1. Edição. São Paulo: McGraw-Hill, 1986. DUFFY, Daintry. Uma idéia capital. HSM Management. Revista de Informação Conhecimentos para Gestão Empresarial. São Paulo – SP: ano 4, nº 22, p.72-78, set/out/2000. DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002 EASTERBY-SMITH, Mark. Pesquisa Gerencial em Administração: um guia para monografias, Dissertações, Pesquisa Internas e Trabalhos em consultoria. São Paulo: Pioneira, 1999 INVERNIZZI, N. Novos rumos do trabalho: mudanças nas formas de controle e qualificação da força de trabalho brasileira. Tese (Doutorado em Política Científica e Tecnológica) – Instituto de Geociências, Universidade Estadual de Campinas. Campinas, 2000. 470 f. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Científica. 1. Edição. São Paulo: Atlas, 1986 LOSICER, Eduardo. A procura da subjetividade: a organização pede análise. In. DAVEL, Eduardo e VASCONCELOS, João (org.). Recursos humanos e subjetividade. Petrópolis, Rio de Janeiro: Vozes, 1996. PAES LEME, P. R. S; MAZZILLI, C. Análise do Programa de Demissões Voluntárias do Banco do Brasil. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 25, Campinas, 2001. Anais. Campinas: ANPAD, 2001. Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho – GRT 714. PEREIRA, L.C. B. Da administração pública burocrática à gerencial. Revista do Serviço Público. a. 47.v.120.n.1 jan./abr.,1996. SILVA, Mariana Maciel da FILHO. Mauro Gonçalves de Oliveira. Capital intelectual. http://www.dep.ufscar.br/pet/kintelec.htm. Acesso em: 02 set.2008. TOJAL, Flavio e CARVALHO, Wagner. Teoria e prática da burocracia estatal. In: Revista de Administração Pública v.1.n.1, 1996.