wmv kmkpoaian-mks.orE

"Pengembangan Daya lnovatif melaluiPembelajaran dan Manajemen perubahan,'

d U RNALAdministrasi Puhlik

Jurnal Administrasi Pubtik, Volume Vl I Nomor 4 | Desember ZOt O I tSStl 1858 - 2'1 68

DAFTAR ISI

Hal

r Daftar isio Pengantar Redaksi

. Rancang Bangun Sistem lnformasi Penanganan Kasus Ketenagakerjaan Pada 1

Dinas Tenaga Kerja Dan Transmigrasi Provinsi Sulawesi Selatan

Ahmad

o Advokasi : Pendekatan Menuju Perubahan 15

Abdul nahman

4V-e; #. MODEL CITIZENS'CHARTER DALAM INOVASI PELAYANAN PUBLIK 2?

(Suatu Perspektif New Public Management)Muh,Tang Abdullah

. Strategi Dan Pendekatan Pengembangan Sistem lnformasi

Muhammad Fhdaus

r Resensi BukuHaryanto

37

49

JURNALAdministrasi Publik

MODEL CITIZENS? CHARTER DALAM INOVASI PELAYANAN PUBLIK(Suatu Perspektif New Public Management)

PKPzA II LAN fiAKAsSAR

ABSTRACT

krnovation in public services is a manifestation of a strong desire to continue to develop thepublic service function to society for the better. One of policy innovations in the practice ofprblic service is a Citizen's Charter Model. Characteristics of this model is very New PublicManagement perspective nuanced, that puts the customer as the subjects of service. Theapplication of this of Citizen's Charter Model has several benefits and advantages, includingencouraging bureaucratic mindset change and eliminate discriminatory service cu ltu re.

IeyWords: innovation in public service, new public management, citizen charter model

LPendahuluanSalah satu fungsi dan tugas utama

png harus dilakukan oleh birokrasi adalahrnenyediakan dan menyelenggarakanpelayanan publik (public services delivery)begi masyarakat. Sebagai warga negara,stiap individu mempunyai hak yang samauntuk menerima pelayanan dari birokrasi.flamun realitasnya, hal tersebut seringkalitilak dapat terpenuhi sesuai harapan.Penyedia laya nan (services deliver)seringkali rnasih cenderung berperilakutibk adil dan tidak profesional. Hal inilahFng menjadikan isu pelayanan publikmenjadi salah satu pokok bahasan yangreringkali muncul, baik dalam berbagait lisan maupun penelitian saat ini.

Fakta bahwa pelayanan publik

(public servicesi di lndonesia belummenunjukkan kinerja yang efektif danbelum memenuhi tuntatan dan harapanmasyarakat. Masalah pelayanan publikyang belum efektif ini dipicu oleh berbagaihal yang kompleks, mulai dari budayabirokrasi yang masih bersifat faternalisitik,lingkungan kerja yang tidak kondunsifuntuk perubahan zaman, rendahnya sistemrewa rd dalam birokrasi, lemahnyamekanisme pu nishment bagi aparat,rendahnya kemampuan aparat birokrasiuntuk melakukan diskresi, sertakelangkaaan komitmen pimpinan politikuntuk menciptakan pelayanan publik yangresponsif, akuntabel, dan transparan.

Menurut Kusumasari (2005:87),bahwa kegagalan birokrasi pemerintah

Jumal Administrasi Publik, Volume Vt I tlomor I j Desember 2010 | tSSru r ese - Zr Oe

te rse but dalam menyelenggarakanpelayana n publik tidak hanya melemahkanlegitimasi pemerintah di mata publiknya.Tetapijuga berdampak pada hal yang lebihluas, yaitu ketidakpercayaan pihak swastadan pihak asing untuk menanamkaninvestasinya di suatu daerah karenaketidakpastian pelayanan pu blik. Efeknegatifnya t€ntu saja akan berdampakpada ketidakmampuan daerah dalammendapatkan penghasilan asli daera h(PAD) apabila investasi yang diharapkanmenggerakkan perekonomian daerahtidak terjadi. Selain itu, kegagalan birokrasidalam pelayanan publik juga akanberdampak pada rerjadinya d iskriminasipelayanan dan praktek rente yangmenggurita dalam setiap bentukpelayanan.

Sebagai justifikasi atas fakta diatas, dapat dikemukakan hasil penelitianGDS (Governance and DecentralizationSurvey) pada tahun 2004, yangmenemukan adanya ketidak mampuansebagian wa rga masyarakat untukmemenuhi "aturan main" yang dibuat olehb iro kra si ketika mengurus suatupelayanan. Aturan main dalam pemberianpelayanan publik bisa berbentuk padatidak adanya kepastian waktu dan biaya,prosedur yang rumit, ketida kjelasaninformasi layanan, dan sebagainya. Karenawarga tidak mampu memenuhi "aturanmain", maka mereka kemudianmenggunakan jasa perantara (calo) ketikaberhubungan dengan pejabat birokrasi{Partini & Wicakson o2OO4:2-31.

Dapat pula dilihat hasil penelitianyang dilakukan oleh PSKK-UGM tentangpelayanan publik di lndonesia (Dwiyanto,

dkk. 2002). Diperoleh kesimpulan bahwapenyelenggaraan pelayanan publik masihmenunjukkan adanya praktek pelayananyang diskriminatif. Bagi warga penggunayang kebetulan mempunyai kenalansebagal kerabat, saudara, orang kaya danmereka yang memilikl status sosial yangt€rpandang di masyarakat, biasanya akanmemperoleh perlakuan khusus daribirokrasi. Temuan lain dari penelitian ini,adalah sulitnya menemui pejabat birokrasiyang memiliki otoritas pelayanan.Akibatnya tentu saja, warga penggunapelayanan harus menghabiskan waktuyang lebih banyak sehingga ketepatanwaktu tidak da pat dipenuhi.

Banyak pula pendapat yangmengatakan bahwa pelayanan publik dilndonesia dinilai belum partisipatif. Wargasebagai pengguna pelayanan belumdilibatkan dalam merumuskan kebijakanpelayanan. Contoh dibeberapa daerahyang menaikkan tarif Puskesmas secarasepihak oleh pemerintah daerah, hanyadengan alasan untuk menaikkanpendapatan asli daerah {PAD), tanpamendengarka n aspirasi dan suaramasyarakat sebagai penerima dampakkebijakan pelayana n.

Era reformasi dan otonomisekarang memunculkan adanya kesadarandari warga pengguna pelayanan akanpentingnya kinerja pelayanan yang tidakdiskriminatif dan menghargai martabatserta hak pengguna layanan. Wargapengguna mulai menginginkan adanyakemudahan pelayanan, baik dalam halpersyaratan, prosedur, kepastian waktu,maupun transparansi biaya yangdikeluarkan. Hal ini, karena praktek

JumalAdministrasi Publik, Volume Vl I Nomor + j OesemOer ZO1O I ISSN 1858 - 2168

Fmberian layanan selama ini tidaklansparan, kurang responsif terhadapbbutuhan pengguna, serta rendahnya&ntabilitas pelayanan.

Pemikiran yang dikembangkan di-as menjadi dasa. betapa pentingnyal'ttuk tetap mengkaji isu pelayanan publikd lndoensia, terutama yang berkaitandengan inovasi dan pendekatan yangdigunakan dalam pe rba ika n prosespelayanan publik. Llntuk itu, tulisan iniltlencoba men da la minya dengangembahasan dalam bebeIapa bagian.Bagian pertama sebagaimana pa dapendahuluan ini, yakni mem berikangambaran tentang fenomena dan faktaetas permasalahan pelayanan publik yangdihadapi. Bagian kedua, membahasbnteks makro yakni pergeseran pemikiranadministrasi publik yang me mbawakonsekuensi terhadap reformasi b;rokrasipelaya na n publik. Bagian ketiga,nr€mbahas konteks mikro yakni konsepinovasi dalam pelayanan publik denganmodel Citizens' Charter gagian akhirmemberikan kesimPulan dankemungkinannya untuk konteks pelayananpublikdi tingkat lokal.

B. Perspektif New Publi€ Managementdalam Pelayanan Publik

Perspektif ad ministrasi publik yangdikenal dengan new public managementapproach pada dasarnya berusa hamenggunakan pendekatan sektor swastadan bisnis ke dalam sektor publik.Perspektif "new public management(NPM)" ini berbasis pada teori pilihanpublik (public choice theory), dukunganintelektual bagi perspektif ini berasal dari

tA r t. L: sr t'. et' ; i it !'

aliran kebijakan publik {public policysch ools) dan gerakan manajerialis(ma nagerialism movement). Alira n

kebijakan publik dalam beberapa dekadememiliki akar yang cukup kuat dalam ilmuekonomi, sehingga analisis kebijakan danpara ahli yang menggeluri evalua5ikebiiakan terlatih dengan konsep ma.keteconomics, costs and benefit, dan rationalmodels ot choice. SelanjuLnya al;ran i.:mulai mengalihkan perhatiannya padaimplementasi kebijakan, yang selanjutnyamereka sebut publlc management, yangse be na rnya sinonim dengan publicadministration (Denhardt & Denhardt2OO3t72-23) .

Dukungan intelektual darimanagerialism movemenl berakar daripandangan bahwa keberhasilan sektorbisnis dan publik bergantung pada kualitasdan prgfesionalisme para manajernya.Kemudian dapat dicapai melaluiproduktivitas yang lebih besar, danproduktivitas ini dapat ditingkatkan melaluldisiplin yan ditegakkan oleh para manajerVang berorientasi efisiensi danproduktivitas. lJntuk memainkan peranpenting ini, manajer harus diberi "thefreedomto manage" dan bahkan "the rightto manage" {Denhardt & Denhardt, 2003).

Menurut Sumartono (2007:10),perspektif NPM dalam prakteknya, gerakanmanajerialis memperoleh pengaruh besardalam reformasi administrasi publik diberbagai negara maju, seperti SelandiaBaru, Australia, lnggris, dan Amerikaserikat. Di lnggris, reformasi administrasipublik dijalankan sejak masa PM MargaretThatcher Di A.nerila Serikat, gerakan in'm€ndapat dukungan dan komitmen dari Al

Jlmal Adminislrasi Publik, Volume Vl Nomor 4 | Desember 2o1o lsSN 1858-2168

**t. f*jir:] Ag*at;+&

Gore, wakil presiden Amerika Serjkat padatahun 1993, dengan konsepnya "workbetter and cost less" sebagaimana dikutipoleh Alasdair Roberts dalam (5hah,2005:1). Kemud ian dipopulerkan olehDavid Osborne & Ted Gaebler (1999)melalui ka rya n ya RelnventingGovernment. Gerakan ini me nVe ba rkeseluruh dunia sehrngga menjadi inspiras;utama di banyak negara dalammereformasi administrasi publik ba ikdengan melakukan privatisasi gaya lnggrisataupun gerakan mewirausahakanbirokrasi gaya Amerika Serikat.

Terdapat sejumlah faktor yangmenyebabkan lahirnya perspektif NPM ini(lihat Larbi dalam Prasojo,2008), antaralain: pertama, munculnya krisi5 ekonomidan keuangan yang dialami negara-negaramaju. Hal inijuga diakui oleh Anwar Shah(2005:1) yang mengatakan terjadinyapengeluaran pemerintahan yang terlalubesa r terutama dalam penyediaanpelayanan publik, sehingga munculintervensi Iembaga internasional sepertiIMF dan Bank Dunia. Kedua, menguatnyapengaruh ide neoliberal dan kritikterhadap ukuran, biaya dan peran daripemerintah dan sekaligus meragukankapasitas pemerintah untuk memperbaikipermasalahan ekonomi karena adanyapraktek monopoli oleh negara. Ketiga,perkembangan teknologi rnformasi(information technology) yang sanBatmembanLu dalam membuat retormasimanajerial sektor publik untuk melakukandesentralisasi manajemen danakuntabilitas. Keempat, pertumbu han danperanan konsultan manajemen secaraglobal menjadi agen perubahan. Para

inst itusl dan konsultan mana.iemenmemperkenalkan teknik manajemen barusektor privat ke sektor publil! sepertitotalquality management, performance basedbudgetting, kontrak kinerja, balance scorecard dan lain-lain.

Perspektif NpM ini meneka nkanpada penggunaan mekanisme danterminologi pasar (market based) yangmemandang hubungan antara badan-badan publik (pusat dan daerah) denganpelanggannya (masya ra kat) sebagailayaknya transaksi yang terjadi antarapenjual dan pembeli. Warga masyarakatasebagai penerima manfaat ditempatkansebagai costumer atau consumen. Peranmanajer publik berubah karena ditantanguntuk selalu menemukan cara-cara barudan inovat;f dalam mencapai tujuan ataumenswa sta ka n berbagai fungsi yangsemula dijalankan ole h pemerintahtermasu k penyediaan barang publik(public goods) dan pelayanan publik(public services).

Fungsi ma najer publik untukmengarahkan b u ka nnya mengayuh(steering not rowing), yang bermaknabahwa beban pelayanan publik tidakdijalankan sendiri tetapi sebisa mungkindidorong untuk dijalankan oleh pihak lainmela lu i mekanisme pasar. Dengandemikian manajer publik memusatkanperh atia n pada akuntabilitas padapelanggan dan kinerja tinggi,rest ru ktu risa si badan-badan publik,mendefinisi ulang misi organtsasi,menyederhanakan proses administrasi,dan mendesentralisasikan pembuatankeputusan.

Gambaran yang lebih utuh tentarB

Jurnal Administrasi Publik, Voturne Vt | ruomor 4 | Desember 2OtO I tSSl t eSa - Zr Oe

perspektif NPM ini dapat dilihat daripengala man Amerika Serikat sebagaimanatertuang dalam sepuluh prinsip'reinventing government", karya Osborne& Gaebler {1999). lnti dari prinsip-prins;pte6ebut sebagai berikut:a. Catalystic government: steering rather

than rowing;b. Community-owned government;

empowering rather than serving;c. Competitive government: injecting

competition into service delivery;d- Mission-driven government:

t r a n s f o r m in g r u le - d r iv e norganizatitions;

e- Result orient€d government: fundingoutcome, not inputs;

f. Cu sto me r-driven: meeting the needsof customer, not the burea ucracy;

g. Enterpr ising government: earningratherthan spending;

h- Anticipatory government: prevention.atherthan cure;

i- Decentra lized government: fromhierarchy to participation and teamwork;

i- . Market oriented government;leveraging change through the market.

Konteks administrasi publiklndo nesia rupanya telah sedangmenerapkan beberapa prinsip NPN{ ini.Misa lnya penerapan model LaporanAku nta b ilit a s dan Kinerja lnstansiPeme rinta h (LA(lP) untuk menjaminadanya akuntabilitas dan kinerja dalamp€nyelenggaran pemerintahan. KebijakanPP No. 41 tahun 2007 tentang OrganisasiPerangkat Daerah yang dimaksudkan untukmenata ulang birokrasi daerah danmenyederhanakan badan publik sesuai

:;"' =caI' .r,..

dengan kebutuhan. Selain itu, beberapamanajer publik (gubernur, bupati/walikota)telah berani membuat terobosan baruberupa kebijakan dan program yanginovatif seperti di corontalo denganpenerapan nilai-nilai enterpreneurshipdalam birokrasi dan kabupaten JembranaBali, terkenal dengan kebijakan efisiensianggarannya melalui program inovasi dibidang pendidikan dan kesehatan.

Meskipun demikian, seperti halnyaperspektif old pu blic administration,perspektif ini pun tak luput dari berbagaikritikan. Denhardt & Denhardt (2003)memandang bahwa perspektif NPM tidakhanya mem bawa teknik-teknikadministrasi baru namun juga seperangkatnilai-nilai tertentu. Misalnya terdapat nilai-nilai yang dikedepankan seperti efisiensi,rasionalitas, produktivitas dan bis niskarena dapat bertentangan dengan nilai,nilai kepentingan publik dan demokrasi.Jika pemerintahan dijalankan sepertihalnya bisnis dan pemerintah berperanmengarahkan tujuan pelayanan publik,maka pertanyaannya adalah siapakahsebenarnya pemilik dari kepentinga npublik dan pelayanan publik? Atas dasarpemikiran tersebut Denhardt & Denhardtmemberi kritik terhadap perspektif NPMsebagaimana yang tertuang dalam kalimat"in our rush to steer, perhaps we areforgetting who owns the boat".Menurut Denhardt & Denhardt, karenap em ilik k€pentingan publik yangsebenarnya adalah masyarakat ma kaadministrasi publik seharusnyamemusatkan perhatiannya pada tanggungjawa b melayani dan memberdayakanwa rga negara melalui pengelolaan

JumalAdministrasi Publ'k, Volume Vl I Nomor 4 | Desember 2010 I |SSN 1858 - 2168

.iiri. i*q g .4*f ;,rr'J';L

organisasi publik dan implementasikebiiakan publik. Perubahan orientasitentang posisj warga negara, nilai yangdikedepankan dan peran pemerintah inimemunculkan persp€ktif baru ad ministrasipublik yanB disebuI new public service.Warga negara seharusnya ditempatkan didepan, dan penekanan tidak seharusnyamembedakan antara mengarahkan danmengayuh tetapi lebih pada bagaimanamembangun institusi publik yangdidasarkan pad a integritas danresponsivitas.

C. lnovasi dalam Pelayanan PublikDalam perspektif new p u blic

manag€ment, dianjurkan agar mengadopsinilai kompetisi dari sektor bisnis ke dalammanajemen sektor publik. Salah satukonsep ya ng berbasis keunggulanberkompetisi adalah konsep inovasi, dimana konsep'lni lebih akrab dibahas dandikembangkan di sektor bisnis. Konsepinovasi dalam sektor publik rupanya belumsepopuler di sektor bisnis. Padahal kajianinovasi dikembangkan seiring denganu paya menjaga dan bahkanm e nge m b a n g ka n ke m a m pu a nberkompetisi (bersaing) atau competitiveadvantage sebuah organisasi. Kemampuanini dianggap penting untuk menjagakelangsungan hidup organisasi. Dalamsituasi organisasi yang hidup denganmengandalkan semata co m pa rativeadvantage dan pada saat yang sama situasikompetisi kurang tampak maka konsepinovasi kurang berkembang dengan baik.Hal yang sama juga terjadi pada organ;sasipublik yang tidak mengkhawatirkan samasekali masalah kelangsungan hidupnya(Muluk, 2008:37).

Kebanyakan organisasi sektorpublik kurang tertantang karena beradadalam iklim yang nonkompetitif danbahkan tidak merasa bermasalah dalamhal kelangsungan hidupnya. Maka wajarjika konsep inovasi kurang berkembangdalam sektor publik. Namun demikian,perubahan yang terjadi dalam prosesadministrasi publik menuntut banyak hallain juga turut berubah. Perubahanpa rad igma administrasi publik dalambentuk desentralisasi telah mendorongsemakin kuatnya otonomi daerah sehinggakeanekaragaman dalam pelayanan publik

. dan pembangunan menjadi keniscayaan.Bahkan menurut Supriyono

(2007), bahwa otonomi yang luas telahmemberikan kewenangan yang sangatbesar kepada pemerintah daerah(kabupaten/kota) untuk mengatur danmengurus pemberian pe\ayanan pub\iksesuai dengan local choice dan local voicemasyarakatnya. Pe me rinta h daerahmemiliki peran besar (strong public sector)di bidang pelayanan publik, termasukdalam mengatur berperannya kelompokmasyarakat dan pihak swasta. Oleh karenaitu, kondisi ini kiranya mendorongpemerintah daerah untuk selalu mencariteknik dan strategi yang efektif untukmenjala nka n fungsi pelayanan publikmemalui kebijakan dan program yanginovatil1. lnovasi sebagai basis keunggulan

bersaingMenurut Muluk (2008:38-41) bahwa

untuk meningkatkan keunggulan bersaingsebagai organisasi, secara teoritis telah adakajian yang cukup panjang yang dimulaisejak berdirinya administrasi sebagai iln

Jurnal Administrasi Publik, Votume Vt I ltomor+ | Desember 2010 | |SSN ig58 - 216S

Awalnya diyakini bahwa organisasi yang&n memenangkan persaingan adalahcganisasi yang mampu menjamin efisiensiadministrasi. Konsep efisiensi ini semuladipahami di sektor publik adalah upayanuntuk mencapai tujuan (efektivitas)dengan memanfaatkan sumber daya yangErbatas. Di sektor bisnis, efisiensi justerudijadikan nilai strategis untukmemenangkan persaingan agarperusahaan yang satu lebih unggul darip€rusahaan lainnya. Namun demikian,g€rjalanan waktu menunjukkan bahwaperlombaan memajukan efisiensi semata$dak menjamin keunggulan bersa inglarena masa selanjutnya dimenangkanoleh perusahaan yang mampumenampilkan produktivitas yang lebihbaik.

Era berikutnya menurut Muluk(2008), menunjukkan bahwa produktivitassemata tida k menjamin keunggulanbersaing. Para praktisi dan teoritisiadministrasi publik harus mengalihkanp€rhatian terhadap kualitas tidak sekedarefisiensi dan produktivita5. Produksidengan skala besartidak menjamin kualitasyang terkendali sehingga gerakan ke arahkualitas prima dari produk dan jasa menjadiperhatian besar pada tahun 1970-1980an.Perhatian ini ditandai denganberkembangnya konsep Total QualityManagement (TQM), Kaizen, GembaKaizan, dan lainnya. Tokoh utamanya yakniJuran, Deming, dan lmai, yang sangatpopuler dala m mendorong gerakankualitas ini. secara khusus merambah kesektor lasa dan diadaptasi di sektor publikmeniadi total quality service, dan yangterakhir dikenal dengan label service

r,1," jr. i,.,; r;.,,1:".'. , :

quality (servqual) yang dikembangkan olehZeithaml.

Di era 1980-1990an menandaiberkembangnya kemampuan organisasiberadaptasi dengan lingkungan organisasidianggap sebagai kunci ke la ngsunganhidup organisasi sekaligus basiskeunggulan bersaing. Tokoh-tokoh kunciyang mempopulerkan konsep adaptasiorganisasi adalah Geert Hofstede danEdgar M. Schein. Pa ra ahli inimengembangkan teori budaya organisasisebagai dasar utama mengembangkankemampuan adaptasi organisasi. MenurutHofstede semua pihak harus sadar bahwaorganisasi transnasional harus melakukanadaptasi terhadap budaya yang hidup disebuah negara. Karena hanya dengandemikian organisasi akan mampuberadaptasi dengan perubahan,kebutuhan, dan kecenderungan di tempattersebut hingga akan memenangkanpersaingan. Kemudian Schein,mengembangkan kemampuan adaptasiyang berbasis internal organisasi tersebut.Kemampuan tersebut berasal dari budayaorganisasi itu sendiri yang harus diperkuatsehingga memiliki kemampuanmenyesuaikan dengan lingkungannya danmampu menimbulkan sinergi kekuataninternal dala m berinteraksi denganlingkungan luarnya.

Pada era berikutnya a da ptasidianggap juga tidak memadai dalammengembangkan keunggulan bersaingkarena menempatkan posisi organisasiuntuk sekadar menyesuaikan diri denganlingkungan dan tidak mengambil langkahproaktif untuk membentuk lingkungan"Kemampuan membentuk lingku nga n

Jurnal Administrasi Publik. Volume vl I Nomor 4 | Desember 2010 i lssN 1s58 - 2168

iJ;r*. i**r; A*J*ii*,fo

didasarkan pada kemampuan organisasidalam melakukan inovasi sehingga produkdan jasa yang dihasilkan sebuah organisasidapat diterima oleh lingkungan. Banyakkebutuhan manusia yang belum terpenuhioleh penawaran yang ada sekarang, danpada saat yang sama kebutuhan manusiabukanlah hal yang statis namun bersifatd inam is. Dinamika kebutuhan manusiainiiah yang terus dibentuk oleh produkinovatif organisasi.

Era 1990-2000an ini ditandaidengan berkembangnya kajian knowledgemanagement (manajemen pengetahuan)yang mengedepa nka n pengelolaanpengetahuan sebagai dasar pembentukancore comptetence (kompetensi inti)sehingga organisasi dapatmengembangkan daya inovasinva yangsulit ditiru oleh organisasi lainnya. Jika initerjadi maka bisa dipastikan bahwaorganisasi tersebut memiliki keunggulanbersaing. Tokoh-tokoh uta ma dalamgerakan ini adalah Peter M. Senge denganbukunya (the Fifth Discipline), tkujiroNonaka dan Hirotaka Takeuchi (KnowledgeCreating Company), dan masih banyakla in nya.

Agar lebih terarah dan memilikibatasan yang jelas dalam memahami danmengembangkan konsep inovasi makapenting mem berika n definisi tentanginovasi. Juga agar tidak tumpang tindihdengan pengertian kreasi (creation). Dalamkamus Oxford dijelaskan bahwa createadalah cause (something) to exist; make(something new or orginal); bring toexistence. Sementara itu, innovate berartimake change; introduce n€w things ataudengan kata lain bring in novelties or bring

changes. Dengan demikian perbedaanantara kreasi dan inovasi terletak padamakna kreasi yang berarti bahwa sesuatuyang semula tjdak ada menjadi ada,sementara inovasi berarti mengu ba hsesuatu halsehlngga menjadi sesuatu yangbaru. lnti dari inovasi adalah perubahanmenuju hal-hal baru (lihat Muluk,2008:44).

Menurut Mulgan & Albury, sepertiyang dikutip oleh Muluk (2008)mengatakan bahwa inovasi yang suksesadalah merupakan kreasi danimplementasi dari proses, produk, Iayanan,dan metode pelayanan baru yangmerupakan hasil pengembangan nyatadalam efisiensi, efel(tivitas atau kualitashasil. Hai ini membuktikan bahwa inovasitelah berkembang jauh dari pemahamanawal yang hanya mencakup inovasi dalamproduk (products & services) dan prosessemata. lnovasi produk atau layananberasal dari perubahan bentuk dan desainproduk atau layanan, sementara iaovasiprbses berasal dari gerakan pembaruankualitas yang berkelanjutan dan mengacupada kombinasi perubahan orga.risasi,prosedur, dan kebijakan yang dibutuhkanuntuk berinovasi.

Kemudia n menurut Baker, dalamMuluk (2008), bahwa perkembangan baruyang mencakup inovasi dalam hal metodepe laya na n ternyata juga masihberkembang menjadi inovasi strategi attu l

kebijakan. Di mana dikatakan bah*inovasi dalam metode pelayanan adalCr,perubahan baru dalam hal berinterabidengan pelanggan atau cara baru dalanmemberikan pelayanan. lnovasi dabrlstrategi ataL kebijakan mengacu pada *L

f. trnn oo*'",strasi Pub,ik, Votume Vt Inomorl loesemnerzoro lrssr.: tasa-ztee

misi, tujuan dan strategi baru besertaalasannya yang berangkat dari realitas yangada. Jenis lain yang kini juga berkembangadalah inovasidalam interaksi sistem Vang

2. lnovasi disektor publikDi era reformasi sekarang, sektor

publik hidup dalam sistem yang sangatterbuka dan lebih komplek. Sehinggainovasi di sektor publik menjadi pentingkarena adanya peluang kompetisi antardaerah dan antar lembaga publik, dankemungkinan ancaman kela ngsunganhidup organisasi. lnovasi di sektor publiksedang dijalankan oleh beberapa daerahuntuk menyelesaikan berbagai persoalanpelavanan dan pembangunan. Propinsi

i?*1. ?ir;: d-*Jefloir

mencakup cara baru atau yang diperbaruidalam berinteraksi dengan aktor-aktor lainatau dengan kata lain adanya perubahandalam tata kelola pemerintahan {changesin governance).

Gambar: Tipologi lnovasi Sektor Publik (Mulub 2008:45)

Jawa Timur pernah menjalankan GerakanKembali ke Desa (cKD) dengan berupayamencapai "one village one product"unggulan. Sragen berkembang denganprogram "electronic government", danSolok berupaya melibatkan masyarakatdengan mengembangkan model "citizencharter", {lihat Muluk, 2008:42-43) danmodel 'tontracting out" yang diterapkanpada beberapa institusi publik, sepertiya ng akan dibahas pada bagianselanjutnya.

INOVASIPRODUKLAYANAN

INOVASIPROSES

PELAYANAN

INOVASISEKTORPUBLIK

TNOVASIMETODE

PELAYANAN

INOVASIKEBIIAKAN

Jurnal Adrninistrasi Publik, Volume Vl Nomor 4 | Desember 2010 | ISSN 1858 - 2168

t.*. I,,.t,- ".r

Se la nj ut nya Muluk (2008)mensinyalir keberania n para pejabat publikuntuk melakukan inovasi masih rendahdalam menyiasati banyaknya persoalanyang dihadapi. Mungkin hal ini terjadikarena masih rendahnya insentif yangdiperoleh dari inovasinya dan jugaketakutan terhadap resiko kegagalan dalamberinovasi. Namun demikian, inovasi tetaprelevan digunakan di sektor publik karenafungsi alternatifnya untuk mencari solusibaru atas persoalan lama yang tak kunjungtuntas (new solutions to old problem).lnovasi juga dapat menjadi instrumenuntuk mengembangkan ca ra-cara barudalam menggunakan sumber daya danmemenuhi kebutuhan secara efektif danuntuk mengembangkan strategi dantindakan dalam pelayanan Publik.

lnovasi dl sektor publik dibutuhkanuntuk memberikan layanan publik yanglebih mencerminkan ketersediaan bagipilihan-pilihan pu blik dan menciptakankeanekaragaman rn etod e pelayanan.lnovasi d i sektor publik dilaksanakan dalamrangka meningkatkan efisiensi danmengurangi biaya mengingat Padada sa rnya organisasi sektor publiksena ntiasa menghadapi ke la ngka a n

sumber daya dan keterbatasan anggaran.Selain itu, inovasi dapat pula digunakanuntuk optimalisasi penggunaanlnformation and CommunicationTechnology (lCT) untuk meningkatka n

kualitas pelayanan publik, partisipasimasyarakat, serta tranSparansi.

Muluk (2008:49) jugamengemukakan adanya faktor kritis dalammengembangkan inovasi sektor publik.lnovasi sektor publik bukanlah sebuah

kondisi yang dapat sukses dijalankandengan sebatas niat saja apalagi t€rjadidengan sendirinya. Namun, dibutuhkanbeberapa fa ktor untuk menjaminkeberhasilannya. Tanpa kehadiran faktorfaktor ini maka terjadinya inovasipemerintahan akan menjadi sulitter€alisasi. Oleh karena itu, perludiidentifikasi faktor-faktor tersebut danperlu pu la dijamin ketersediaannya.Beberapa faktor kritis tersebut antaralaian: (1) kepemimpinan yang mendukunginovasi; {2) pegawai yang terdidik danterlatih; (3) budaya organisasi; (4)pengembangan tim dan kemitraan; dan (5)orientasi kinerja ya ng teru ku r.

D. Model Citizens' charter dalam lnovasiPelayanan Publik

Pada pertengahan tahun 1980an,birokrasi pelayanan publik New zealandmulai memperkenalkan suatu "kontrakkerja pelayanan", antara pemerinta h

dengan badan/instansi penyedia layanan(providers). Pemerintah me nera pka n

kontrak pelayanan kepada badan pemberilayanan agar dapat memenuhi kinerjapelayanan yang telah ditetapkan dalamkontrak tersebut. Kepala badan atauinstansi pelayanan (kepala dinas/badan dilndonesia) dapat menegosiasikan kontrakpelayanan ini kepada para aparaturbirokrasi g.rna mencapai kesamaan visipelayanan. Birokrasi juga diperkenalkanpada sistem anBgaran yanB difokuskanpada pencapaian kinerja pegawai dalammemberikan pe laya na n. ArtinYapemberian insentif akan diberikan padapegawal birokrasi yang memiliki kinerFpelayanan yang baik, yang dinilai dari

Jumal Administrasi Publr(. volume vl I Nomor e I Desembe' zot o I tsst't 185s - 2168

indikator-indikator kinerja yang telahditetapkan. Penerapan model pelayananbaru ini rupanya membawa perubahanbesar dalam birokrasi pelayanan di NewZealand {Partini & Wicaksono, 2004}.

Hal yang sama juga diterapkan dlAustralia dan lnggris. PemerintahanAustralia dibawah PM Robert Hawke padatahun 1983 menggulirkan program baruyang disebut dengan "managing for result",yang rupanya telah banyak merubahkiherja birokrasi pemerintah. Para pejabatbirokrasi didorong untuk menggunakanproses perencanaan yang mengadopsimodel "corporate style" untukmengidentif ikasi prioritas, tujuan/ sasaran,dan perbaikan manajemen anggarandalam menyelenggaran pelayanan pu blik.

Demikian pula di lnggris, melalu!PM Margaret Thatcher yang menerapkanpendekatan "Citizens' Charter".Pendekatan ini dilakukan sebagai bentukresponsibilitas pe me rinta h sebagaipenyedia layanan untuk menyusun stdndarpemberian pelayanan yang sesuai dengankebutu han masyarakat pengguna layanan,Asumsi dasar pendekatan ini mengikutiperspektif ekonomi, bahwa buru knyakinerja pelayanan publik karena adanyamonopoli pelayanan ole h birokrasi,transaksi biaya tinggi dalam birokrasi, danmasalah distorsi informasi yang turutmemperburuk terjadi inefisiensi dalampenyelenggaraan pelayanan publik.

Pemerintah ketiga negara di atasNew Zealand, Australia, dan lnggrismemiliki pandangan yang sama, bahwabetapa pentingnya melakukan terobosanbaru dan kebijakan yang inovatif dalampenyelenggaran pelayana n publik. Kinerja

i"f a*, iir;:#,$*d;f!**

birokrasi pelayanan publik hanya dapatdiperbaiki jika melakukan inovasi baikdalam produk, proses, metode, kebijakan,maupun sistem pelayanan publik kepadamasyarakat.

Terkait dengan hal tersebut, makauntuk konteks reformasi pelayanan publikdi Indonesia perlu pelembagaan dari salahsatu model reformasi manajemenpelayanan publik, yaitu pendekatan"Citizens' Charter". Pelembagaan modelini, sebetulnya pernah dilakukan olehPusat Studi Kependudukan dan Kebijakan(PSKK)-UGM bekerjasama dengan FordFoundation melakukan eksperimentasipelembagaan ditiga kota dengan tiga kasuspelayanan yang berbeda, yaitu kota Blitar(pelayanan Puskesmas), kota Yogyakarta(pelayanan akta kelahiran), dan kotaAmbarawa (pelayanan KTP dan HQ). Ketigalokasi eksperimentasi model citizens'Charter tersebut ditentukan atas dasaradanya komitmen dan dukungan yangtinggi dari pimpinan daerah, seperi bupatidan walikota setempat. Mengingat karenalingkungan birokrasi tempat pelembagaanCitizens' Charter sangat dipengaruhi olehbudaya birokrasi patrilineal. Olehkarenanya, tanpa dukungan yang kuat daripimpinan birokrasi, kegiatan ini meniadikeniscayaan (lihat Partini & Wicaksono,?004).

Model Citizens'Charte4 jika dilndonesiakan berarti "kontrak pelayanan",ya itu suatu pendekatan dalampenyelenggaraan pelayanan publik ya ngmenempatka n pengguna layanan(customers) sebagai pusat perhatian.Artinya, kebutuhan dan kepentinganpenggu na layanan harus menjadi

Jurnal Administrasi Publik, Volume Vl I Nomor * | oesember 201o I ISSN 1s58 - 216s

l!',1&{r" I #S,{ ..l.S$Liilir;:

pertimbangan utama dalam keseluruhanproses penyelenggaraan pelayanan pu blik.Untuk mencapai maksud tersebut, kontrakpelayanan mendorong penyedia layananbersama-sama dengan pengguna layanandan pihak-pihak yang berkepentinganuntuk menyepa kati jen is, prosedur, waktu,biaya, serta cara pelayanan. Kesepakatante rse b ut harus mempertimbangkankeseimbangan hak dan kewajiban antarapenyedia layanan, ser.a stakeholders.Kesepakatan inilah nantinya menjadi dasarpraktik penyelenggaraan pelavanan publik(lihat Kusumasari 2005, Partlni &Wicaksono 2004).

Dengan demikia n model Citizens'Charter diperlukan karena beberapa hal,yakni: (1) untuk memberikan kepastianpelayanan yang meliputi waktu, biava,prosedur, dan cara pelayanan; (2)pemberian informasi mengenai hak dankewajiban pengguna layanan, penyedialayanan, dan stakeholders lainnya dalamkeseluruahan proses penyelenggaraanpelayanan publik; (3) untukmempermudah pengguna layanan, warga,dan stakeholders lainnya dalammengontrol praktik penye lengga raa npelayanan publik; (4) untukmempermudah manajemen pelayananmemperbaiki kinerja pelayanan; (5) untukmembantu manajemen pelayana nmengidentifikasi kebutuhan, harapan, danaspirasi pengguna layanan sertastakeholders lainnya.

Dalam konteks prosespelembagaan.model Citizens' Chartersecara teknis terdapat empat fasekegiatan, yakni:(1) Fase promosi, kegiatan utama

yang dilakukan adalah mengenalkankepada publik tentang pendekatanCitizens' Charter dan membangunkesepakatan pelayana n antarapenyedia, pengguna danstakeholders pelayanan lainnya,serta pembentukan forum Citizens'Charter ditia p-tiap kota.

Fase formulasi, kegiatan utamayang dilakukan adalahmem persra p ka n instrumen bagikeperluan survei pengguna jasa,menganalisis data hasil survei, sertamenyusun draft kesepakatan berupa"Konrra k Pelayanan" ya ng berisijanjiperbaikan pelayanan ke depan olehbirokrasi.

Fase implementasi, kegiata nutama yang d ila kukan adalahmenerapkan "Kontrak pelayana n"yang telah disepakati ini dalampenyelenggaraan pelayanan sehari-hari. Terdapat beberapa kegiatanyang menyertainya, seperti adanyauji publik terhadap "KontrakPelayanan", talkshoW dialog denganpejabat birokrasi, anggota DPRDserta penerbitan semacam bulletintentang "Kontrak Pelayanan".

Fase evaluasi, kegiatan utama yangdilakukan adalah melihat sejauhmana perubahan cara pelayananyang telah dilakukan setelahditerapkannya "Kontrak Pelayanan".Perubahan pelayanan te ruta madilihat dari aspek keramahan atauetika pelayanan, kepastian dantransparansi biaya, kepastian waktupelayanan, kepastian prosedur,respon petugas terhadap keluhan

(2)

(3)

(4)

!,*", oor,n,"u.si Pubtik, Volume Vt ] uomor + | oesemuer 2010 | tssN 1Bs8 - 216s

warga pengguna, dukungan saranaprasarana pelayanan, sertamengide ntifikasi berbagai bentu kpelanggaran dari "KontrakPelayanan".

Pengalama n selama prosespelembagaan model Cltizens' Charter ditiga kota tersebut di atas, menurut Partini& Wicaksono {2004}, ada beberapakeu ntu ngan yang diperoleh antara lain:* Mendorong peruba ha n struktur

birokrasi seperti perubahan prosedurpe laya nan dan posisi pengguna jasa;* Pengguna jasa pelayanan, civil societyorganization (SCO) dan media massadapat melakukan peran kontrol dalampenyelenggaraan pelayanan pu blikkarena adanya mekanisme komplainapabila pelayanan tidak sesuai dengansti{ ndar;* Mendorong perubahan mindset danprilaku aparat birokrasi menjadi lebihbero rientasi pada kepentingan publik;* Fisibilitas politik tinggi karenamelibatkan partisipasi dan aspirasimasyarakat, LSM, dan DPRD dalammenyusun prosedur, peraturan dansta ndar kinerja pelayana n;* Melindungi masyarakat dari prilakubirokrasi yang sewena ng-wena ngmaupun sikap arogansi aparatbirokrasi terhad ap pengguna jasa;* Adanya transparasi waktu, biaya, danprosedur pelayanan;* Adanya kejelasan SDM yangmenangani suatu pelayanan dankualitas SDM yang lebih baik;* Menciptakan budaya dan etikapelayanan baru yang menempatkanpenggunan ja sa sebagai subyek

;$iJt . tr#i?#,4**ffji*i

pelayanan (lihat juga Kusu masa ri,200s).

Meskipun te rda pat banyakmanfaat dan keuntungan yang dltemukanketika mene ra pka n model Citizens'Charter, namun tetap memiliki kelemahandalam proses pelembagaannya. MenurutKusumasari (2005:92), kelemahantersebut terkait dengan anggaran yangcukup besar yang dibutuhkan untukmelakukan survei pengguna jasa layanan.Tetapi bila disadari akan manfaat dankeuntu nga n yang diperoleh, makakelemahan semacam ini dapat denganmudah diatasi oleh setiap pemerintahkabupaten/kota yang memiliki komitmenya ng tinggi akan ha Itersebut.

E. Penutuplnovasi dala m administrasi

pelayanan publik merupakan wujud dari. adanya keinginan yang kuat untuk terus

mengembangkan fungsi pelayanan publikkepada masyarakat agar menjadi lebihbaik. Salah satu inovasi kebijakan dalampraktik pelayanan publik adalah denganpendekatan model Citizens' Charter. Jikadilihat dari karakteristik pendekatan modelCitizens' Charter ini sangat bernuansa newpu blic management yang menempatkanpelanggan (customer) sebagai su bye kpelayanan dan menjadi pusatperhatiannya.

Dalam penerapannya,pendekatan model Citizens' Chartermemiliki beberapa manfaat dankeuntungan, di antaranya adalahmendorong birokrasi melakukanperubahan mindset dan kultur pelayananyang diskriminatif. Melalui penciptaan

Jurnal Administrasi Publik, Votume VI l Nomor 4 l Desember zOr o l tssN 1Bs8 - 2168

!,.i i, t#{{ .4 i"{i*j":*i

kulturpelayanan(culturofservinglpraktik pejabat birokrasi akan menempatkan diripelayanan yang merugikan customers sebagai "service provider", bukannyaseperti kolusi, korupsi, uang suap, dan sebagai penguasa' Juga akan akansebagainyaakandapatdikurangi. memperkuatakuntabilitaskepadawarga

Aparatur birokrasi juga akan pengguna layanan (customers), karenadidorong untuk profesional, mampu adanya forum multistakeholders yang

mengembangkan nilai-nilai partisipasi berfungsi untuk mengawasi kinerjadalam penyelenggaraan pelayanan publik, birokrasi, sekaligus menjadimitra birokrasimengurangi sifat arogansi birokrasi karena bagiperbaikan kualitas pelayanan'

Daftar PustakaDenhardt,lv & Denhardt, R,B.2004. "The New Publicservice: Serving Not Steering"' New

York: M.E. sharpe.Dwiyanto, Agus. et al. 2002. "Reformasi Birokrasi Publik di lndoensia". Yogyakarta: PSKK-

U€ M,Kusumasari, Bevaola. 2005. "Kontrak Pelayanan dalam Reformasi Pelayanan Publik di

Indonesia". Dalam Agus, Erwan P & Kumorotomo, W (Eds.) "Birokrasi Publik Dalam

Sistem PolitikSemi-Parlementer. Yogyakarta: Gava Media.MuluK M.R. Khairul.2008. "Knowledge Management; Kunci Sukses lnovasi Pemerintahan

Daerah". Malang: Bayu Media.osborne, David & Ted Gaebler. 1999. "Mewirausahakan Birokrasi (Reinventing

Government): Mentransformasi Semangat Wirausaha ke Dalam Sektor Publik"'Penerjemah Abdul Rosyid. Jakarta: PPM

Prasojo, Eko. et al. 2008. "Penataan Sistem Pengaturan Pelayanan Perizinan Bidang

Perekonomian". Laporan Pendahuluan. Kerjasama Menpan dengan PKADK-Fisip UI'

Jakarta. Melalui: http://pustakaonline.wordoress com (09/11/2008).prasojo, Eko. 2003. ?genda Politik dan Pemerintahan di lndonesia: Desentralisasi Politik,

Reformasi Birokrasi & Good Governance". Dalam Bisnis & Birokrasi, Vol Xl No- 1

Januari.Roberts, Alasdair. 2005. "lssues Associated with The lmplementation Qf Governmentwide

Performance Monitoring". Dalam Anwar Shah {Ed.). 2005. "Public Sector Delivery"'Washington DC. World Bank

Shah, Anwar {Ed.}. 2005. "Public Sector Delivery". washington DC WorldBank-Sumartono, (2007). "ReformasiAdministrasi Pelayanan Publik". Naskah Pidato Pengukuhan

Guru Besar FIA Unibraw Malang.Partini & Wicaksono, Bambang. 2004. "Citizens'Charter: Terobosan Baru Penyelenggaraan

Pelayanan Pu blik di lndonesia". Makalah Seminar Bula nan PSKK UGM'Supriyono, Bambang. 2007. "Kompetensi di Tingkat Operasional Dalam Pelayanan Publik di

Perkotaan". Melalui: http://pustakaonline.wordPress.com (20 / LLI 2A07\'

Jurnal Administrasi Publik, Volume Vl I uomor + | Desemoer 2010 | ISSN 1858 - 2168